Решение организационных вопросов. Организация выполнения решения

Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация его выполнения, который, в свою очередь, состоит из этапов, представленных на рис. 6.6.

Рис. 6.6.

Очень важным моментом успешной реализации решения является доведение задания до исполнителей и всех заинтересованных лиц. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.

Организационный план выполнения решения предусматривает необходимое материально-техническое обеспечение, подготовку и переподготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. Объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач.

Разработка плана реализации решения должна удовлетворять следующим требованиям: практическая применимость, экономичность, точность (обеспечение соответствия результата плану), надежность (отсутствие ситуаций с повышенным риском), простота (доступность для понимания исполнителей).

В практике работы организаций успех в реализации принятого решения часто обусловлен тремя группами факторов.

• 1. Организационные факторы :
  • – характер и масштабы проблемы (чем проще характер и меньше масштабы, тем вероятность успеха выше);
  • – способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями;
  • – своевременность обнаружения и решения проблемы;
  • – своевременность доведения соответствующего задания до исполнителя (преждевременное доведение часто бывает ошибочным и персонал реагирует па любое решение так: "Подожди выполнять приказ: его могут отменить!", позднее доведение задания всегда трудно реализуется из-за нехватки времени);
  • – ожидаемые последствия (при хорошем прогнозе персонал работает эффективно и результат часто лучше запланированного, при плохом – все наоборот: работа "спустя рукава" ухудшает и без того неблагоприятный прогноз);

использование прогрессивного опыта (собственного и других организаций);

• – степень научной обоснованности решения.
• 2. Материальные факторы :
  • – наличие необходимых ресурсов (финансовых, материальных, кадровых, информационных);
  • – возможность маневрирования ресурсами (как правило, доля собственных для этого должна быть больше доли заемных).
• 3. Личные факторы.
• – высокий уровень квалификации и опыта управленческого и производственного персонала;
• – индивидуальные особенности руководителя и персонала (добросовестность, интерес к работе и др.);
• – ожидаемое вознаграждение за успех (или боязнь возможного наказания в случае неудачи);
• – стиль руководства;
• – морально-психологический климат в организации.

Существует ряд обстоятельств, снижающих эффективность реализации решения:

• – ориентация на краткосрочный экономический результат;
• – стремление к неоправданному риску;
• – недооценка возможных последствий;
• – непоследовательность процесса подготовки и реализации решения;
• – субъективизм разработчиков вариантов решений;
• – неоправданное разделение между несколькими лицами принятия и реализации решения;
• – отсутствие психологической готовности исполнителей к восприятию решения;
• – неорганизованность коллектива.

Неудачные решения могут привести к негативным результатам и ухудшить стабильность организации в настоящем и будущем. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия решения или сопоставляются фактические результаты с теми, которые предполагалось получить.

Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться из-за непрерывного развития хозяйственной системы.

Систематическая проверка исполнения решений является нормальным методом работы, однако не следует превращать контроль в мелочную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоятельности у подчиненных. Контролируя их работу, руководитель должен оказывать им постоянную и действенную помощь. Отсутствие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так как, во-первых, команды руководства могут быть не выполнены в срок и, следовательно, произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей; в-третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполнения решения и не принимает соответствующие меры.

Добросовестно проделов первую часть подготовительной работы, можно приступать ко второму этапу – решению организационных вопросов. К организационным вопросам относится определение времени, места встречи, состава участников команды, регламента переговоров. Решение организационных вопросов должно приблизить вас к намеченной цели и помочь решить поставленные задачи.

Разумеется, решение этих вопросов требует согласованности действий участвующих сторон. Однако тут можно сэкономить усилия всей команды: от каждой стороны выделить опытных уполномоченных, которые и возьмут на себя ответственность за проведение этого подготовительного этапа. Руководителю делегации советуем все-таки не упускать из виду некоторые нюансы организационных вопросов, от которых в дальнейшем может зависеть ход проведения самих переговоров.

Место проведения

Выбор места проведения переговоров – значимый вопрос. Во-первых, с ним связана проблема конфиденциальности, во-вторых, правильно организованная пространственная среда поможет расставить нужные смысловые акценты в ходе переговоров, в-третьих, многое определит и то, где вы предпочтете провести переговоры – в своем офисе или на территории оппонента.

Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества. Например, при проведении переговоров на своей территории :

Преимущества «игры на чужом поле»:

Если вас не устраивает ни один из вариантов – встречайтесь на нейтральной территории!

Состав делегации

При подготовке к переговорам важно решить вопрос о полномочиях тех, кто в них участвует. В состав делегации должны входить компетентные в рассматриваемых вопросах люди. Возглавляет делегацию человек, способный успешно провести стратегическую линию организации и своевременно решить оперативные проблемы. Как правило, это руководитель организации. Подбирая людей в команду для переговоров, обращайте внимание на их способности к коммуникативному взаимодействию, на стремление к слаженности в работе во имя достижения общей цели. У членов вашей команды обязательно должно быть «чувство локтя», которое не раз поможет им в стрессовых ситуациях. Заранее распределите роли в команде: лидер (официальный руководитель), эксперт (специалист по существу обсуждаемой проблемы), спикер-ведущий (специалист по процедуре) и др. Предварительно согласуйте эти роли внутри команды для выработки единого видения проблемы и процедуры переговоров. Заранее продумайте систему невербальных знаков, которые будут являться своеобразным сигналом. Например, ваша просьба о стакане воды – сигнал для одного из членов вашей команды применить заранее оговоренный тактический ход в обсуждения с вашими оппонентами. Как вы поняли, в идеале за стол переговоров должна сесть «сыгранная» команда, где каждый игрок хорошо знает свою роль, видит свое место и предназначение в команде, а также хорошо представляет себе тот вклад, который он должен внести в работу команды для достижения общей цели.

Переговоры можно поручить провести и одному специалисту. Принимая решение о составе делегации, взвесьте все за и против.

Преимущества проведения переговороводним человеком:

Решение организационных вопросов

Добросовестно проделов первую часть подготовительной работы, можно приступать ко второму этапу - решению организационных вопросов. К организационным вопросам относится определение времени, места встречи, состава участников команды, регламента переговоров. Решение организационных вопросов должно приблизить вас к намеченной цели и помочь решить поставленные задачи. Разумеется, решение этих вопросов требует согласованности действий участвующих сторон. Однако тут можно сэкономить усилия всей команды: от каждой стороны выделить опытных уполномоченных, которые и возьмут на себя ответственность за проведение этого подготовительного этапа. Руководителю делегации советуем все-таки не упускать из виду некоторые нюансы организационных вопросов, от которых в дальнейшем может зависеть ход проведения самих переговоров.

Различные подходы к проведению переговоров

Под подходом к переговорам понимается основной принцип, из которого исходят участники: рассматривают они переговоры как продолжение борьбы или как процесс решения проблемы, предполагающий совместные усилия. Выделяются два основных подхода или две стратегии переговоров: конфронтационный подход (торг) и партнерский подход, основанный на поиске совместного решения проблемы.

Позиционные переговоры

В основе конфронтационного подхода лежит идея противостояния сторон. Иногда переговоры, в основе которых лежит конфронтационный подход, называют позиционными, поскольку они основаны на отстаивании собеседниками своей позиции. Стол позиционных переговоров - своеобразное поле битвы. Участники, как отважные солдаты, готовые сражаться за каждое положение своей позиции, руководствуются девизом: "чтобы я победил, ты должен проиграть". Они уверены, что цель переговоров - безоговорочная победа, а отказ от полной победы означает поражение. Как вы понимаете, при подобном переговорном сценарии дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. "Выигрыш" на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера "взять реванш" на других. Конфронтационный подход вы можете выбрать только тогда, когда преимущество вашей позиции очевидно и вам нечего терять. Однако прежде чем вы решите биться до конца, продумайте и взвесьте все последствия вашей победы. В этом вам помогут ответы на следующие вопросы: Что случится, если я не выиграю Что случится, если я выиграю Чего не случится, если я не выиграю Чего не случится, если я выиграю.

Основные недостатки позиционных переговоров:

* Даже при стремлении обеих сторон переговоры могут вообще не привести к соглашению. Защищая свою позицию, человек начинает отождествлять себя с ней, и ему трудно бывает хоть сколько-нибудь отойти от нее, потому что ему будет казаться, что он предает себя;

* Позиционные переговоры создают благоприятную почву для уловок: каждый занимает жесткую позицию в надежде получить больший кусок "пирога" и идет на уступки только при возникновении угрозы срыва переговоров;

* Позиционный торг может закончиться ссорой сторон, так как каждая из них старается силой навязать свои условия.

Принципиальные переговоры

Другая концепция лежит в основе так называемого метода принципиальных переговоров, разработанного в Гарвардском университете США и подробно описанного в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри "Путь к согласию, или переговоры без поражения". Метод заключается в требовании решения проблемы исходя из ее качественных признаков, т. е. из существа дела. Партнеры стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно. А там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами. В литературе данный подход получил название партнерский. Он основан на понимании необходимости поиска взаимоприемлемого решения, иными словами. При этом подходе партнеры по переговорам вместе анализируют проблему и ищут взаимоприемлемое решение, которое в максимальной степени будет отвечать интересам обеих сторон. Почти все авторы книг об искусстве ведения переговоров подчеркивают одну простую мысль: если стороны настроены на сотрудничество, есть вероятность, что они добьются обоюдного выигрыша.

В стратегии принципиальных переговоров существуют четыре базовые рекомендации:

* Отделяйте людей от проблем. Вас не должны волновать личные качества участников переговоров, помните: вы обсуждаете проблему;

* Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях;

* Разработайте взаимовыгодные варианты;

* Используйте объективные критерии.

Разумеется, самый конструктивный вариант межличностного взаимодействия - сотрудничество, но он и самый сложный. В основе партнерского подхода к переговорам лежат:

* конструктивный диалог;

* поиск совместных путей решения проблемы;

* совместный анализ вариантов решений;

* желание и умение видеть проблему с позиции другой стороны.

Таким образом, при партнерском подходе разумное соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон, быть справедливым с точки зрения каждой из них, быть долговременным и не заключать в себе основы для возникновения разногласий в будущем. На практике трудно встретить "чистые" варианты рассмотренных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников на один из них. Выбирать тактику поведения и стиль переговоров, конечно же, вам. Хотелось, чтобы вы помнили, что современный деловой мир, совершенствуясь и изменяясь, движется по пути развития партнерских отношений.

Арендный блок

Организация маркетинга – процесс решения организационных вопросов осуществления маркетинговой деятельности. Характеристика процессов управления маркетингом. Этапы развития отделов маркетинга. Способы организации деятельности отделов маркетинга.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Экономическая сущность, функции бюджета и его роль в социально-экономических процессах

Курсовая работа по дисциплине «Финансы». Теоретические основы бюджета. Понятие, функции и экономическая сущность бюджета. Роль бюджета в социально- экономических процессах. Анализ бюджетов отдельных уровней бюджетной системы РФ и ее совершенствование. Анализ федерального бюджета. Анализ бюджета субъекта РФ на примере бюджета Краснодарского Края. Анализ местного бюджета на примере бюджета муниципального образования города Сочи. Основные направления совершенствования бюджетной системы и бюджетного процесса. Проблемы и перспективы современной бюджетной системы. Предложения и рекомендации по совершенствованию бюджетной системы и бюджетного процесса в Российской Федерации

Основы безопасности жизнедеятельности

Основы безопасности жизнедеятельности Республики Казахстан РК. Культура безопасности жизнедеятельности. Обеспечения безопасности человека в отношении любого вида человеческой деятельности. Контроль за деятельностью по борьбе с терроризмом в РК.

Экономической теория

Ответы по экономической теории. Денежные и банковские системы, Место и роль государства определяются функциями, прибыль и понимание природы издержек. Образование цены в экономике.

Общая характеристика историко-литературного процесса. Литература «серебряного века» в контексте культурной и социальной жизни

Литературные группы «серебряного века». Человек, природа, общество: диалог А. Куприна с Н. Карамзиным в повести «Олеся». Интертекстуальный анализ рассказа Ивана Бунина «Легкое дыхание». Утопическое жизнетворчество Николая Гумилёва. Анализ стихотворения Н. Гумилёва «Баллада» («Пять коней подарил...»).

Словарик паронимов ЕГЭ. Русский язык

Словарик паронимов ЕГЭ. Русский язык. 2016 год. Единый государственный экзамен.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

Управление деятельностью фирмы;

Управление людьми (персоналом).

Управленческая деятельность предполагает не только принятие решения, но и проведение комплекса мероприятий по его осуществлению, выполнению. Этой цели служит организационно-распорядительная деятельность персонала управления, которая представляет собой форму осуществления принятых управленческих решений.

Организационно-распорядительная деятельность персонала управления осуществляется с помощью организационно-управленческих методов. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

Организационное проектирование;

Регламентирование;

Нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа; постановления; распоряжения; инструктажа; команды; рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

72. Планирование рабочего времени руководителя (специалиста) и делегирование полномочий

Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зайверт разработал определенные правила планирования рабочего времени:

1. Планировать рабочий день на 60%, оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

3. Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго-, средне- и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.

4. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

5. Составлять гибкие планы.

6. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.

7. Использовать для планирования времени специальные бланки и карточки.

8. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

9. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

10. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

11. Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.

12. Определять приоритеты в делах.

Как показывает практика, главными причинами потерь рабочего времени являются: 1) отсутствие четкости в постановке целей и определении приоритетов; 2) отсутствие планирования рабочего времени или его слабая организация; 3) низкий уровень дисциплины подчиненных; 4) слабое руководство, неумение работать с подчиненными, партнерами, посетителями.

Планирование рабочего времени является одной из главных задач руководителя, так же как и осуществление планирования деятельности организации в целом. В нашей стране менеджеры еще не научились этим заниматься и уделяют данному процессу в 4 раза меньше времени, чем американские коллеги.

Как отмечают западные экономисты, начинать планирование необходимо с четкой постановки задач. Для этого составляется перечень дел и возможных препятствий, которые потребуют отдельного времени на их преодоление. Анализ этого перечня в дальнейшем позволит скорректировать план и исключить несущественные моменты. Кроме того, планирование времени позволяет руководству критически осмысливать собственные идеи и находить эффективные способы их решения вовремя, создавая определенный резерв времени. Планирование позволяет руководителю сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач. В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает возможность составления расписания.

План предусматривает решение стоящих проблем в рациональной очередности. В первую очередь планируются работы с фиксированным сроком исполнения или наиболее трудоемкие, требующие больших затрат времени. Нежелательно откладывать и неприятные дела, лучше их сделать раньше других. Далее планируется рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей. Последними в плане значатся второстепенные и эпизодические дела, не требующие много времени (чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест). Главное - в процессе планирования устанавливается точный срок окончания дел.

Но случается, что предстоящий запланированный объем работ не может быть выполнен в заданное время и тогда требуется перенесение их на более поздний срок.

Тщательное документирование времени и контроль за его использованием служат предпосылкой планирования. Различают несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

С помощью долгосрочных планов определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных целей, рассчитанных на многие годы, порой на десятилетия. Это может быть работа, связанная с получением образования, продвижением по службе и т.

п. Среднесрочные планы - годовые, в которых осуществляется распределение времени для решения крупных конкретных задач производственного характера.

Краткосрочные - включают разбивку времени для решения задач, конкретизирующих средне- и долгосрочные планы. К ним относятся: квартальные, месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет времени идет уже в часах. Среди краткосрочных планов важнейшим является дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть - главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные принято планировать на первую половину дня (с утра). Это позволяет к вечеру их завершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что значительно экономит время и позволяет не перескакивать с одной задачи на другую.

Учитываются в дневном плане и перерывы. Они определяются исходя из работоспособности человека и времени, прошедшего с начала рабочего дня. Усталость нарастает с увеличением промежутка времени от начала рабочего дня, естественно, это снижает производительность труда менеджера или специалиста.

В современном мире при разработке дневных планов учитываются особенности индивидуальных биоритмов. Необходимо планировать рабочий день так, чтобы наиболее трудные часы попадали на «пик работоспособности». Этот «пик» у «жаворонков» - утренние часы, «голуби» наиболее активны в середине рабочего дня, а «совы» - к вечеру.

Знание всех приемов и методов планирования позволяет правильно распределять задания в зависимости от их сложности, трудности, ответственности, напряженности в рамках рабочего дня и оптимально их чередовать.

Лучшим вариантом фиксации дневного плана служит письменное его изложение. Это не позволяет игнорировать заложенные в него дела, разгружает память, дисциплинирует, делает работу более целенаправленной. Анализ выполнения плана также легче провести по записи.

Разработка (составление) плана происходит накануне вечером в несколько этапов: формулируются задачи (перенесенные из месячного или декадного плана, переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему времени), определяются необходимые на их решение затраты рабочего времени, оставляются «окна» на случай необходимости решить срочные проблемы, планируются 5-10-минутные перерывы после каждого часа работы, выделяются приоритетные задачи.

План работы менеджера уточняется утром совместно с секретарем, учитывая внезапно возникшие новые обстоятельства. В целом дневной план должен быть гибким, одновременно в нем должен четко выдерживаться регламент, связанный с приглашением людей (посетители, проведение совещаний и т. д.).

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.