Профессиональные компетенции.

Очень часто в обычной жизни встречается множество слов, значения которых, казалось бы, понятны всем. Однако это не всегда так. Порой человек не может дать определение даже самому обычному понятию. Компетентность - это довольно простое слово, но многие ли смогут дать ему верное определение? Что в него входит и о чём вообще говорит наличие или отсутствие компетентности? Данная статья ответит на эти вопросы.

Понятие компетентности

На самом деле ответы на данные вопросы очень просты. Они не содержат каких-либо специфических объяснений. Компетентность - это знания, умения, навыки, которыми обладает человек в какой-либо конкретной сфере. Все эти знания нужны человеку, чтобы добиться успешных результатов в своей работе. Стоит понимать, что само наличие компетентности — это лишь одна из составляющих на пути к благополучной работе. Все эти знания и навыки необходимо не только иметь, но и поддерживать их на должном уровне или обновлять, совершенствовать.

Безусловно, если человек некомпетентен в своей деятельности, то достичь высоких целей невозможно. Недостаток знаний скажется на всём процессе работы и, как следствие, на итоговом результате. Профессиональная компетентность достигается путём личностного изучения, познания и развития человека. И без собственного желания человек никогда не станет профессионалом в своём деле.

Передача опыта

Каким же образом можно судить о компетентности человека? Как понять, что он вообще компетентен в определённой сфере деятельности? Это довольно просто. Компетентность - определение, которое доказывается с помощью результатов, достигающихся человеком. К его мнению прислушиваются при решении важных вопросов, с ним советуются, у него учатся. Но достигались эти результаты не быстро, много времени уходит на данный процесс. И, как правило, любой человек сначала не силён в знаниях той или иной деятельности, но он приложил массу усилий, времени и сил для достижения своих целей.

Не стоит пренебрегать рекомендациями такой личности, зачастую подобный способ помогает узнать и понять очень многое в работе. Это своеобразный процесс передачи опыта от одного лица к другому. Опять же, необходимо не только воспринимать чужие знания, но и самостоятельно изучать специфические особенности деятельности, в которой хочется добиться профессионализма.

Конкуренция на рынке труда

Профессиональная компетентность выражается в количестве всех тех теоретических и практических знаний, умений и опыта, которые нужны для успешного осуществления профессиональной деятельности. Любая фирма, компания или работодатель предъявляют ряд требований к потенциальному работнику, и наличие базового уровня компетентности играет огромную роль.

Одно дело, когда на работу устраивается специалист, получивший специальное образование, но не имеющий опыта, и совсем другое - когда человек имеет огромный опыт в данной сфере. Да, наличие образования играет не последнюю роль в трудоустройстве, а где-то и вовсе невозможно трудоустройство без его наличия, но масса работодателей готовы пойти навстречу работнику, имеющему реальный опыт. И, конечно же, конкуренцию составит тот работник, у которого имеется и специальное образование, и практический опыт в нужной отрасли.

Различия понятий

Профессионализм и компетентность часто замещают друг друга, используются как синонимы. Но действительно ли верно такое замещение? Стоит понимать, что это немного разные по своему значению понятия. Под профессионализмом понимается не только наличие определённых знаний, но и само отношение к деятельности, специфике работы.

Профессионал всячески развивает свои умения, способствует достижению определённых результатов и целей, дорожит своим делом и местом в нём. Такие люди, как правило, отдают долгие годы своей жизни одному делу. Компетентность - это наличие определённых знаний и способность применить их таким образом, чтобы добиться нужного решения поставленных задач. В реальной жизни профессионала видно сразу, а вот компетентность нужно будет ещё подтвердить. Хоть и кажется, что данные понятия взаимозаменяемы, это совсем не так.

Поддержка уровня компетентности

Каким же образом развивать компетентность? Как применять свои знания с учётом постоянных изменений в трудовой деятельности? Уровень компетентности поддерживается не только исходя из личностных качеств и стремлений работника, но и с помощью службы персонала. В нынешнее время всё больше фирм и компаний создают дополнительные службы для решения многих важных задач.

Служба персонала, в свою очередь, не только раскрывает широкий спектр мотиваций, но и проводит различные бизнес-тренинги, информирует о нововведениях или изменениях в конкретной сфере деятельности. Естественно, что для каждого работника той или иной должности нужны индивидуальные подходы. Информация предоставляется и обсуждается отдельными блоками для определённой группы работников. Простой пример: бухгалтеру не станут рассказывать о том, как правильно отмыть территорию офиса, а уборщице не станут сообщать о том, как пользоваться программой 1С.

Руководящий пост

Необходимо понимать, что критерии компетентности разнятся для работников различных областей, но не столько в определениях, сколько в индивидуальной специфике профессии. Работник должен иметь знания техник и принципов, специфических стандартов, целей и задач, а также обладать знаниями по использованию конкретных методов воздействия на трудовой процесс. Если человек занимает руководящий пост, то его набор знаний и навыков должен быть намного обширнее, чем у его подчинённых.

Если простой работник должен понимать свои обязанности и находить пути для их выполнения, то руководитель - выполнять обширный список задач. В его компетенции находится и подборка персонала, и умение поддерживать дисциплину в коллективе, и координацию рабочего процесса, отстаивать интересы компании и дела. На руководящих должностях уровень ответственности намного выше, поэтому огромную роль играют личностные качества человека, его уровень стрессоустойчивости и взаимодействие с другими людьми.

Плюсы компетентности

Компетентность работника играет огромную роль во многих смыслах. Конечно, компетентный сотрудник всегда ценится выше тех, кто не обладает такими навыками. Однако возможно получить не только признание и уважение к своей личности, но и финансовое вознаграждение, которое подчас становится прекрасным способом мотивации. В современном обществе трудно жить, имея небольшой доход, трудно позволить себе какие-то дорогие вещи или услуги. И наверняка никто не захочет отказываться от хорошей жизни, поэтому люди сознательно и добровольно стараются повышать уровень своих знаний и навыков.

Оценка компетентности работника определяется с помощью разнообразных методов и осуществляется либо HR-специалистом, либо руководителем определённого подразделения. Компетентность работника зачастую заметна даже без специального тестирования или мониторинга. Опытный представитель службы подбора кадров способен довольно легко определить необходимые задатки человека ещё на первичных этапах устройства работника.

Знание дела

Существует немало видов деятельности, в которых некомпетентный сотрудник может избежать ответственности или не нанести особого вреда компании. Но некоторые сферы деятельности требуют абсолютного знания дела и его специфики. Компетентность специалистов в таких учреждениях, фирмах, предприятиях играет огромную роль как для самого предприятия, так и для людей, пользующихся его услугами.

Примечательно то, что специалист не должен полагаться только на наличие профессиональных знаний, навыков и опытов, он должен также уметь самостоятельно анализировать свою деятельность и видеть её итоги. Личностные и профессиональные качества должны сочетаться в общую структуру, которая приведёт к положительным результатам, а не навредит. Умение правильно спрогнозировать итоги, разработать конкретный план по их достижению - главнейшая задача в любой деятельности.

Отсутствие компетентности

Компетентность - это важнейшее требование к деятельности педагогов. Данная профессия не допускает отсутствия этого компонента, оно невозможно. К работникам сферы образования выдвигаются конкретные и важные требования, в силу того, что они не только контролируют процесс получения новых знаний учениками, но и являются примером поведения и взаимодействия.

Некомпетентный педагог может обеспечить школьнику очень серьёзные проблемы: уничтожить тягу к знаниям и образованию, навредить качеству получения этих знаний, расстроить психическое здоровье ученика. На самом деле негативных последствий, которые могут образоваться из-за отсутствия компетентности педагога, гораздо больше. Для системы образования подобные итоги абсолютно недопустимы. Поэтому компетентность педагога в данной деятельности играет огромную роль.

Компетентность в образовании

Как и любая другая сфера деятельности, образование претерпевает постоянные изменения. Это связывается с тем, что ежегодно общество требует новых специалистов, расширяет возможности. Государство контролирует процесс обучения и тоже влияет на его структуру. В связи с этим педагоги должны подстраиваться под нововведения или коррекции в образовании.

Компетентность педагога в такой ситуации принесёт успех. Умение подстраиваться под изменения, разрабатывать план обучения и достигать с его помощью нужных результатов - бесспорный признак компетентности. Конечно, существует и ряд мероприятий, направленных на повышение компетентности педагогов: курсы повышения квалификации, аттестации, педсоветы, семинары, конференции, а также личное саморазвитие. Благодаря всем этим составляющим ученики могут рассчитывать на получение качественного образования и успешное становление личности.

Профессионал своего дела

Всякий ученик может назвать педагога, который запомнился ему. Кого-то он опишет как профессионала своего дела, кем-то будет недоволен. От чего это может зависеть? Компетентность педагога ученики рассматривают со своей точки зрения и каждый даст своё объяснение данному термину. Однако конечным итогом являются именно знания, полученные в ходе обучения, и воспитательный процесс, его результаты.

Очень часто встречаются дети, которые изначально не понимали или не принимали какой-либо учебный предмет, но со временем усвоили его и стали хорошо в нём разбираться. В этом случае стоит сказать об индивидуальном подходе учителя. Значит, он смог создать ту атмосферу и тот план обучения, который дал такой результат. Это огромный труд, требующий как профессиональных навыков, так и времени, и личного упорства педагога. Несомненно, такого учителя можно назвать профессионалом своего дела.

Во благо обществу

Исходя из всех перечисленных ситуаций, можно сделать вывод: компетентность - это важнейший фактор, влияющий на качество работы и её результаты. Во всех сферах деятельности всегда будут ценны сотрудники, обладающие данным качеством. Их будут ставить в пример, учиться у них, прислушиваться к их советам и рекомендациям. Многие профессионалы своего дела годами трудились для этого, тратили огромное количество времени и собственных сил.

Такие люди быстро принимают решения, находят выход из любых ситуаций, решают сложнейшие задачи, которыми перед ними ставятся. Для достижения такой высокой планки потребуется также немало терпения и выдержки. Общество всегда будет нуждаться в подобных рабочих кадрах и именно поэтому будет создавать новые учреждения для их получения. Самое главное - пусть это будет во благо обществу, во благо стране.

Своих сотрудников. Что обозначает это понятие?

Это сумма накопленного опыта и полученных знаний, позволяющих человеку быстро решать поставленные задачи в профессиональной области.

Компетентность, говоря научно, складывается из совокупности компетенций. А этот термин многозначный.

Компетенция, во-первых, обозначает личную способность работника решать производственные вопросы. Иногда случается так, что компетенция человека, не имеющего образования, но проработавшего в отрасли много лет, превышает компетенцию Она состоит из теоретического знания объекта (деятельности) и навыков практической работы с ним.

Кроме этого термин «компетенция» обозначает сумму требований, которые предъявляются к конкретному специалисту. Обычно в этом значении термин используют при найме на работу или аттестации специалистов. Сумма всех компетенций как раз и представляет собой понятие «профессиональная компетентность». Другими словами, это понятие можно рассматривать как суммарную характеристику личности, которая отражает полученное образование, накопленный опыт и ряд личностных качеств, позволяющих справляться с профессиональными обязанностями.

Структура профессиональной компетентности расчленяется на:

• Профессиональную квалификацию.
• Личностные особенности, важные для выполнения профессиональных обязанностей.
• Социально-профессиональный статус.

Разделение понятия «профессиональная компетентность» на теоретические представления и практические составляющих позволяет составить более детальное представление об нем.

Теоретические знания об объекте деятельности или круге обязанностей включают:

• Теоретические представления о том, что значит конкретная профессиональная квалификация.
• Теоретические представления о профессиональном статусе.
• Представления о профессиональных особенностях.

Способы работы с объектами тоже можно структурировать.

• Методы организации профессиональной специализации.
• Способы реализации статуса.
• Способы реализации профессиональных особенностей.

Однако нельзя сказать, что понятие «профессиональная компетентность» однозначно. Разные специалисты, изучающие педагогику, психологию, социологию, трактуют его по-разному.

Одни из них считают, что термин обозначает сумму познавательной активности и активности профессиональной. Высокий уровень развития этих факторов снижает психическую напряженность специалиста, повышает эго эмоциональное состояние, помогает накапливать опыт и успешно проходить цепочку «студент (ученик, стажер) - молодой специалист - профессионал - профессионал высокого уровня».

Другие специалисты пытаются распознать понятие «профессиональная компетентность» как способность в любой ситуации, связанной с профессией, действовать адекватно, самостоятельно. Это, в свою очередь, обязательно требует готовности к самосовершенствованию не только в профессиональной, но и в смежных областях.

Большая часть специалистов сходятся на том, что профессиональная компетенция включает в свою структуру следующий ряд составляющих:

• Гностические (профессиональные качества).
• Ценностно-смысловые (к ним относятся установки специалиста).
• Деятельностные (профессиональные умения).
• Личностные (особенности характера, помогающие

Профессиональная компетенция в сумме с технологичностью, навыками, общей и инновационным подходом к деятельности является составной частью профессионализма.

В настоящий момент разрыв между знаниями, получаемыми студентами в институте и реальными знаниями и навыками, которые требуются на предприятии, по-прежнему велик. Это связано не только с уровнем образования, но и проблемами на предприятиях. Редкий HR специалист может сформулировать профиль профессиональных компетенций для той или иной должности. Именно спрос рождает предложение, именно предприятия должны формировать набор требуемых знаний и навыков, которыми должен обладать сотрудник при поступлении на работу.

Что же такое профессиональные компетенции? Как осуществляется разработка и формирование профессиональных компетенций? Именно на эти вопросы дается ответ в данном материале.

Правила разработки профиля профессиональных компетенций

Профессиональные компетенции – компетенции, характеризующие группу должностей

Разработка профиля профессиональных компетенций очень трудоемкий процесс, который начинают с основных групп должностей. К примеру, если Компания занимается продажами, разработку необходимо начинать с должностей Менеджеров отдела продаж.

Стандартной модели компетенций не существует. У каждого предприятия для схожих должностей она может кардинально отличаться.

Возможен вариант, когда при составлении профиля компетенции, берётся за основу данные других компаний, но к этому нужно подходить обдуманно. Если к примеру, взять менеджеров отдела продаж, то следует учитывать, что для продажи сложных технических продуктов и обычных товаров, и услуг будут некоторые совпадения по профилю, но и буду существенные отличия.

В разработку профиля компетенций должен быть привлечён HR специалист и линейные руководители и ТОП менеджеры. Важно, чтобы каждый на своём уровне придерживал этап создание и активно участвовал. Перед началом необходимо вооружиться литературой по данной тематике.

При формировании профиля профессиональных компетенций важно привлекать сотрудников подразделений, для уменьшения сопротивления внедрению. Это не обязательно делать на каждом этапе, но чем регулярнее это происходит, тем легче будет этап внедрения новой системы.

План проекта.

Видение конечного результата, как организация сможет применить результат работы в дальнейшем? Сроки реализации. Важно определиться с какой целью создается модель компетенции. В данном случае возможны два варианта.

• Через профиль компетенции в дальнейшем будет осуществляться вся система управления и развития персонала. Оценка уровня развития, а также процесс обучения будет происходить через модель профессиональных компетенции.
• Построение модели необходимо для приема большого количества персонала и необходимо для стандартизации методов отбора.

После того, как мы определись с целью проекта, необходимо убедить линейных менеджеров в его необходимости.

После этого необходимо определить время для реализации данного проекта. В среднем на формирование профиля профессиональных компетенций уходит от 2-4 месяцев.

Создание проектной команды

Необходимо определить руководителя группы. Продумать, кого необходимо включить дополнительно, кто будет являться экспертом мнения. Какая литература будет использована.

Проектирование модели компетенций: сбор и анализ информации

На данном этапе важно обратить внимание на работу подразделений. Собрать все примеры стандартного поведения, которые являются успешными. На основании собранных данных сформулировать примеры стандартов поведения, которые в будущем будут приносить положительный результат.

Источниками информации служат сотрудники, руководители, коллеги, клиенты, партнеры, наставники, тренеры.

В качестве методов сбора информации можно использовать следующие:

• Анализ работы подразделения
• Проведение фокус-групп
• Составление опросных листов, проведение опросов сотрудников подразделения
• Мозговой штурм проектной группы
• Рабочие группы с сотрудниками и руководителями

Определение уровней моделей компетенции

На этом этапе необходимо составить матрицу приоритетов, что важно, что нет. Для проведения данной работы необходимо разделиться на несколько групп. Каждая группа индивидуально прорабатывает каждый пункт. Далее необходимо собраться и объединить результат работы.

Важно помнить, что модель должна содержать ограниченное количество компетенций и уровней, чем их больше, тем больше возникает сложностей с внедрением и применением.

Нет точной рекомендации, сколько уровней оптимально. В моделях компетенций, внедрённых на предприятиях, встречаются как 3-х ступенчатые, так и модели которые содержат 7 ступеней. Чаще всего применяют 4-х ступенчатую. Далее необходимо определить значения для каждого уровня развития, прописать эталон.

Пример построения уровней развития компетенции.

В качестве примера предлагаем рассмотреть компетенцию менеджера по работе с ключевыми клиентами.

Компетенция: Обслуживание с максимальным учетом потребности клиента.

Определение: Желание помочь и обслужить клиента так, чтобы удовлетворить его потребности наилучшим образом. Это качество выражается в усилиях, которые человек прикладывает, чтобы понять, чего именно ожидает и хочет клиент, и чтобы обеспечить ему обслуживание на высоком уровне, которое станет основой для долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества. Клиентом считается любой человек или организация, которая предоставляет услуги (это может быть внутренний клиент, коллеги любого уровня, партнеры потребители и т.д.

• Уровень 1 . Сотрудник несет личную ответственность за качество обслуживания

• Отвечает на запросы клиентов.
• Держит клиента в курсе продвижения проекта или задачи.
• Лично удостоверяется, что клиент получает то, за чем он обратился.
• Принимает меры, необходимые для решения любой проблемы.
• Полностью предоставляет себя и своё время в распоряжении заказчика (к примеру, тратить дополнительное время и усилия, когда это нужно клиенту)
• Уровень 2 . Умеет определить истинные потребности клиента, лежащие в основе всего остального и предпринять нужные действия.

Поведенческие признаки данного уровня.

• Стремиться узнать больше о бизнесе и потребностях клиента.
• Подбирает уже существующие продукты или услуги (которые могут быть адаптированы к индивидуальным потребностям клиента) под те потребности клиента, которые лежат в основе всего.
• Предугадывает, что будет нужно клиенту в средне- и долгосрочной перспективе.
• Проводит много времени в общении с клиентом, стремясь лучше понять его потребности.
• Уровень 3 . Действует с позиции и в интересах долгосрочной взаимной выгоды.

Поведенческие признаки данного уровня.

• Умеет заслужить доверие клиента, которое позволит давать советы или направлять клиента в его выборе.
• Уделять больше внимания построению долгосрочных отношений на будущее и будущим прибылям, чем сегодняшним интересам.
• Предлагает взаимовыгодные действия для построения долгосрочных отношений с клиентом.Вовлекается с клиентом в процесс принятия решений.

Формирование профилей компетенций под конкретные должности.

На этом этапе задача проверить соответствие компетенций ролям. Это должен сделать непосредственный руководитель подразделения. Если ему всё понятно, то систему можно внедрять. Если нет, необходимо доработать совместно с HR отделом. Ниже представлен профиль компетенций на должность регионального руководителя.

Развитие профессиональных компетенций – непрерывный процесс, помогающий поддерживать высокий уровень профессионализма персонала. Узнайте, какие методы и модели считаются наиболее эффективными и действенными.

Из статьи вы узнаете:

В основу развития входит совершенствование личностных способностей сотрудника. Под компетенцией рассматриваются профессиональные качества, помогающие решить определенный круг задач, поставленных перед персоналом. Совокупность знаний и опыта лежит в основе компетентности.

Уровень развития профессиональных компетенций зависит от смыслового объема понятия:

модели профессионального поведения, умений, навыков без определенного уровня охватывает весь спектр работ с простыми стандартами. Перечень индикаторов поведения для всех видов профессиональных качеств включают основные функциональные роли всех сотрудников без исключения;

Какие методы оценки персонала применять для определения необходимого уровня развития профессиональных компетенций

Чтобы быть успешным при работе в определенной организации, сотрудник обладает целым рядом моделей компетенций. Систематическая оценка методов развития профессиональных компетенций проводится с учетом основных показателей. Корпоративные компетенции необходимы для всего работающего персонала. Менеджерские потребуются руководителям компании. Специфические компетенции основаны на выполнении узкоспециализированной функции.

Марина Веселовская,
менеджер по планированию преемственности и развитию персонала компаниии «Efes Rus» в России

Почему развитие профессиональных компетенций персонала - насущная необходимость для компании? Как развивать профессиональные компетенции у сотрудников после 45?

В условиях стремительного развития технологий и изменчивости рынка бизнесу необходимо быстро и эффективно реагировать на происходящее. Высокий уровень профессиональной компетентности сотрудников выходит в этой ситуации на первый план, поэтому развитие компетенций в Efes Rus является одной из стратегических целей компании.

С учетом разработанной модели построен наиболее эффективный метод оценки ассессмент-центр. Нередко в практике применяется и интервью по компетенциям. При проведении оценки кандидатов на должность рекрутер нередко учитывает только зону способностей и практически не обращает внимание на потребности.

В результате на вакантную должность принимают соискателя, который профессионально подготовлен, обладает нужным уровнем знаний, навыков и опыта. Но уже на начальном этапе адаптации становится очевидным факт, что работник не удовлетворен полученной должностью, работает вяло и проявляет признаки апатии. В чем причина? В том, что не были учтены личные потребности и ожидания. Психологически сотрудник не готов к порученным обязанностям.

При оценке кандидата стоит учитывать его потребности

Методика развития профессиональной компетенции

Необходимо учитывать, на начальном этапе важно правильно произвести отбор персонала. И только на последующих этапах управления рассматривать, какие методики станут наиболее эффективными. Если одним сотрудникам требуется лишь тренинг или семинар, для других рационально использовать классические методы, основанные на изучении теории и прохождении практики.

На чем основана модель развития профессиональных компетенций

Модель основана на создании набора соответствующих компетенций, знаний, умений, навыков, необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности персонала. В основных методиках такие факторы описываются в качестве индикаторов поведения.

Разработку методик развития профессиональной компетенции проводят в несколько этапов:

на подготовительном этапе планируют проект, ставят цели, задачи, создают команду для сбора и последующего анализа информации;

на следующем прорабатывают модель необходимых умений и навыков, выбирают критерии эффективности, делают критериальную выборку, технику анализа, сбор информации, проверяют валидность самого проекта;

дальнейший этап заключается в запуске модели в работу.

К способам разработки относятся:

• получение поведенческих примеров с помощью интервью, сотрудников просят сосредоточиться на критических ситуациях, рассказать о том, как они справились с поставленными задачами, какие навыки потребовались в процессе выполнения работы в условиях стресса;
• во время работы с группой экспертов обсуждают личные характеристики каждого работающего сотрудника;
• в библиотеку компетенций вносят информацию статистического анализа, прорабатывают и запускают компетенции, необходимые в условиях современного производственного процесса;
• методом репертуальных решеток определяют уровень компетенции высокопрофессиональных специалистов, работающих в компании;
• с помощью анализа рабочих задач определяют спецификацию поставленных задач, устанавливают уровень когнитивных навыков;
• на заключительном этапе осуществляется прямое наблюдение с письменной фиксацией основных индикаторов поведения.

Лукашенко М. А. Д. эк. н., профессор, вице-президент и заведующий кафедрой корпоративной культуры и PR МФПА
Журнал «Современная конкуренция »

С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли . Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода — они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:

• знания (knowledge);
• умения (skills);
• способности (abilities);
• иные характеристики (other).

Специалисты отмечают, что применение такой простой формулы для описания ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО) (в частности, из-за абстрактности последних). Кроме того, в разное время и у разных авторов буква «А» означала разные понятия (например, attitude — отношение), а буква «О» в аббревиатуре отсутствовала вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.) .

Однако мы намерены сосредоточиться именно на skills и abilities, поскольку:

• они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;
• либо в вузах этому вообще не учат (в отличие от knowledge), либо это вводится в единичных вузах — в так называемых предпринимательских университетах. Как результат, рынок образовательных услуг наводнен образовательными и тренинговыми структурами, компенсирующими пробелы вузовского образования. Кстати, корпоративные университеты, помимо проведения специальных, привязанных к профессиональной специфике, обучающих программ, также тренируют так называемые soft skills (в буквальном переводе — «мягкие навыки», или, иначе, life skills — «жизненные навыки»). Примерами являются communications skills — коммуникативные навыки, negotiation skills — навыки проведения переговоров и т.д.

Ключевые компетенции современного топ-менеджера

Эффективное целеполагание

Итак, первой ключевой компетенцией является целеполагание. На каждом управленческом курсе — будь то общий менеджмент, управление проектом или бренд-менеджмент — учат постановке целей. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы как личной жизни, так и деятельности компании. Отсюда кризисы и разочарования среднего возраста в личной жизни, когда человек задумывается: вроде бы всего достиг, а зачем жил и что оставлю после себя — непонятно. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации . Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития. Не «сведенные воедино», такие цели способны породить в компании классическую ситуацию: «лебедь, рак и щука».

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и ее сотрудников совпадали. Это не является самоцелью, и в этом нет ничего возвышенного. Но это высший пилотаж менеджмента, поскольку, если цели и ценности совпадают, сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей «потащит» вперед всю компанию. В свою очередь, компания для достижения своих рыночных целей создаст все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника.

Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому — с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь — от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход».

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

На практике отношение руководителя к выполнению коммуникативных, в том числе представительских, функций весьма неоднозначно — от замыкания деловых контактов на себя до делегирования этих функций заместителям. Это неудивительно, поскольку руководители, как и остальные сотрудники, относятся к разным психологическим типам, и то, что для одних в удовольствие, у других вызывает сильный дискомфорт. В последнем случае человек, желая минимизировать (если не избежать вовсе) негативные ощущения, склонен преуменьшать роль коммуникаций как таковых (во всяком случае, роль персональных коммуникаций). В силу того что в рыночной среде процессы и сотрудничества, и соперничества реализуются посредством коммуникаций, топ-менеджер, который пытается минимизировать бизнес-коммуникации в своей деятельности, ставит под удар конкурентоспособность своей компании. В этом плане заслуживает внимания подход, при котором скрупулезно прорабатываются стратегия и тактика всех коммуникаций компании, выявляются объекты коммуникационного воздействия, назначаются ответственные исполнители. Формируется пул контактов, за который отвечает непосредственно топ-менеджер, остальные делегируются, но находятся на контроле. Определяется также перечень коммуникационных мероприятий при участии топ-менеджера.

Как известно, коммуникации условно разделяются на внешние и внутренние. К внешним относятся коммуникации топ-менеджера с заинтересованными сторонами рынка — партнерами, конкурентами, клиентами, органами государственной власти и управления. Данные коммуникации в первую очередь должны являться объектами стратегического целеполагания. Внутренние (внутрифирменные) коммуникации отражают вертикальные и горизонтальные процессы взаимодействия топ-менеджера с коллегами и подчиненными. Для того, чтобы они были максимально эффективными и при этом отнимали минимальное время у руководителя, коммуникативные процессы желательно регламентировать. Для этого в компании должны быть вначале достигнуты договоренности в части коммуникаций, а затем на их основе уже разработаны корпоративные регламенты (стандарты) коммуникаций. Стандартизации могут подлежать формы и способы назначения поручений подчиненным, формулировки задач, задание сроков исполнения поручения и дат промежуточного контроля. Например, на тренингах мы нередко слышим «глас вопиющего в пустыне», что срочная задача регулярно «спускается» руководителем непосредственно перед окончанием рабочего дня.

Огромное количество времени и самого руководителя, и его подчиненных тратится впустую из-за неэффективной подготовки и проведения совещаний. Четкая типологизация совещаний, выработка и последующее соблюдение соответствующих стандартов подготовки и проведения, в том числе, с использованием новых информационно-коммуникационных технологий, например, программного продукта Skype, способны значительно повысить эффективность внутрифирменных коммуникаций топ-менеджера.

С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.

Персональный и корпоративный тайм-менеджмент

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач — это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент. А это весьма непростая задача, ибо еще в 1920 г. директор Центрального института труда А.К. Гастев убедительно доказал, что заставить людей повышать свою личную эффективность практически невозможно. Но... их можно воодушевить, «заразить» этой идеей, и тогда люди сами, без какого бы то ни было принуждения начнут оптимизировать затраты своего времени. А.К. Гастев даже ввел термин «организационно-трудовая бацилла» , который спустя 80 лет был взят на вооружение создателями российского тайм-менеджерского сообщества и преобразован в «тайм-менеджерскую бациллу» .

Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. В нашей тренинговой практике нередки случаи, когда руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют рабочее время, а в процессе тренинга выясняется, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Однако заметим, что такая проблема, по крайней мере, легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.

Как известно, в повседневной деятельности руководителю приходится, помимо решения большого количества задач, помнить о ключевых договоренностях, встречах и поручениях, быстро находить необходимую информацию. Чтобы концентрироваться на наиболее важных задачах, работающих на стратегические цели компании, топ-менеджер должен правильно организовать выполнение рутинных дел, чтобы на них тратилось минимум времени. Это реализуется посредством делегирования задач и оптимизации работы секретариата. При наличии информационно-технологической компетентности руководителя (это пятая компетентность) данная задача значительно упрощается за счет внедрения инструментов тайм-менеджмента на распространенных офисных программах (таких, как Outlook/Lotus Notes).

Рис. 1. Взаимодействие топ-менеджера с секретариатом

Схема взаимодействия топ-менеджера и секретариата, при которой минимизируются затраты времени руководителя на рутинные операции, представлена на рис. 1.

Весь поток входящей информации, поступающей сотруднику секретариата, фиксируется им на основе «Регламентов работы секретариата» в единой системе Outlook/ Lotus Notes. Руководитель в удобное ему время обращается к единой системе, просматривает информацию по звонкам, встречам, поручениям и дает обратную связь секретариату, внося соответствующие изменения. Все внесенные изменения сотрудники секретариата сразу же видят в единой системе, что дает им возможность соответственно подтвердить или нет встречу, напомнить о выполнении поручения, организовать совещание и др.

Как известно, контакты — это валюта бизнеса. В программах Microsoft Outlook/Lotus Notes есть специальный раздел для хранения контактной информации. Секретари, получая новые визитки от руководителя, сразу вбивают их данные в раздел «Контакты». Правила фиксирования информации при этом должны быть определены «Регламентом обработки и хранения контактной информации». Результатом данной деятельности является формирование базы контактов руководителя и минимизация времени на поиск необходимого контакта. Кроме того, в подобной базе, как правило, присутствует весь бэкграунд по контакту: при каких обстоятельствах познакомились, что обсуждали и наметили, какие документы направляли и т.д.

Если в компании принят стандарт планирования времени в календаре Microsoft Outlook/Lotus Notes, то руководитель при назначении совещания с ключевыми сотрудниками, время которых весьма недешево для компании, может, открыв их календари, назначить оптимальное время совещания с учетом занятости всех участников. Весьма полезной оказывается разработка «Регламента планирования рабочего дня руководителя», с помощью которого секретари, не отрывая руководителя лишний раз, оптимизируют его рабочее время, организуют необходимые встречи, обеспечат необходимый отдых.

Умение отдыхать и способность творить

Да-да, именно отдых. И с этим связана шестая ключевая компетенция — способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos — прямой, правильный + bios — жизнь) — здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще один термин — «дауншифтинг» (downshifting) — переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой — душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер — это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Отметим, что дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента. В качестве примера приведем тренинг, посвященный теме переработок. Мы высказали достаточно твердую позицию о неэффективности для компании постоянных переработок сотрудников, поскольку они не успевают восстанавливаться, постепенно выходят из ресурсного состояния, и эффективность их работы неуклонно снижается. Мы предложили организовывать рабочее время таким образом, чтобы уходить с работы вовремя и полноценно отдыхать. Во время кофе-брейка к нам подошел топ-менеджер, присутствовавший на тренинге, и попросил изменить акценты: «Вместо того чтобы рассматривать оптимизацию работы с точки зрения ее выполнения в более короткие сроки, давайте будем акцентировать многократное увеличение доходов при таком же многократном увеличении временных затрат». Вот и весь управленческий ортобиоз!

Однако, надо сказать, в настоящее время в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров — не более одного часа, для рядовых сотрудников — не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и, увы, которую в основном игнорировали работники.

Как отмечалось ранее, все в компании зависит от топ-менеджера, поэтому мы акцентируем внимание на формировании у него способности не только правильно и эффективно отдыхать самому, но и интегрировать грамотный отдых в систему корпоративной культуры. В противном случае — «загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?»

Наконец, седьмой, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности) . На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека.

Об участии вузов в формировании ключевых компетенций

В какой же мере топ-менеджерами осознается потребность в формировании названных профессиональных компетенций? Судя по наличию большого числа предложений по оказанию образовательных услуг, выложенных в Интернете, спрос на программы формирования soft skills (life skills) весьма высок. В крупных компаниях этот спрос удовлетворяет корпоративный университет с помощью либо внутренних, либо внешних ресурсов. В небольших компаниях таких внутренних ресурсов просто нет. Поэтому в компании осуществляются следующие действия:

• формируется запрос на те или иные программы обучения;
• находятся провайдеры (не вузы!), оказывающие требуемые образовательные или консалтинговые услуги;
• осуществляется ознакомление с пакетом предложений провайдеров и при необходимости проводится тендер;
• организуется проведение обучения и получение обратной связи.

В большинстве своем обучение проводится для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов заинтересованных подразделений.

Обратим внимание на возрастной состав участников обучающих семинаров: в большинстве своем это молодые менеджеры, недавно окончившие вуз. Однако, если данные компетенции объективно необходимы и пользуются спросом, вуз может обеспечить их формирование непосредственно во время прохождения образовательной программы высшего или послевузовского профессионального образования или создать образовательный продукт, предназначенный для корпоративных университетов, и организовать продвижение этого продукта на данном сегменте рынка. В последнем случае необходимо создать образовательные альянсы вуза с корпоративными университетами различных компаний. Отметим, что предметом взаимодействия являются не только краткосрочные программы, но и программы второго высшего образования, в том числе МВА, а также обучение руководителей компаний в аспирантуре вуза. Практика показывает, что данные образовательные потребности достаточно распространены, но они не могут быть удовлетворены ни корпоративными университетами, ни тем более образовательными структурами, действующими на рынке.

Заключение

Таким образом, к числу ключевых компетенций топ-менеджера мы относим:

• умение работать с целями и ценностями компании;
• способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
• умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.

Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.

Завершая рассмотрение ключевых компетенций топ-менеджера, способствующих повышению конкурентоспособности компании, отметим, что давным-давно в советском фильме «Чародеи» была сформулирована главная из них — способность проходить сквозь стену. И даже рекомендации были даны — точные, действенные и лихие: «Для того чтобы пройти сквозь стену, надо видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий!» Весьма актуально, не правда ли?

Список литературы

1. Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2007.

4. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

5. Профессиональные компетенции. Материалы портала Smart education 23.01.09. Режим доступа: http://www.smart-edu.com

Данные и последующие регламенты представляют собой корпоративные стандарты, которые специально разрабатываются в самой компании с учетом особенностей ее деятельности. Правила работы, описанные в регламентах, в результате их укоренения в компании становятся элементами ее корпоративной культуры.

Кароши — название японского города, в котором был зафиксирован первый случай смерти работника от переутомления. 29-летнего сотрудника крупного издательского дома нашли мертвым на рабочем месте. Случай оказался не единственным, к тому же с течением времени количество смертей от переработки только возрастало, поэтому с 1987 г. Министерство труда Японии ведет статистику проявлений этого синдрома. В год их случается от 20 до 60.

См., например: Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Альтшуллер Г., Верткин И.М. Как стать гением: Жизненная стратегия творческой личности. Беларусь, 1994.