Постановка стратегических целей. Миссия и стратегические цели

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013


Порядок и принципы формирования миссии и целей организации. Метод построения "дерева целей". Пути разработки системы целеполагания для ООО "ЗСП", характерситкиа его деятельности, организационная структура и функциональные связи, SWOT- и SNW-анализ.

курсовая работа , добавлен 07.10.2010


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009


Сущность перехода от оперативного к стратегическому управлению. Понятие функций и целей организации. Стратегическое управление как реализация целевого подхода в управлении. Классификация целей организации и исследование ее функций. Уровни дерева целей.

курсовая работа , добавлен 31.10.2013


Планирование как функция управления, целеполагание и стратегическое планирование. Постановка целей, их виды. Этапы разработки стратегии. Структурные единицы функциональных подсистем. Видение миссии и управление по целям. Ключевые компетенции фирмы.

реферат , добавлен 20.07.2008


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003

Стратегические цели (strategic goals) — система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.

Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также повышение темпов роста , с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание , повышение собственного капитала и другие.

Стратегические цели – четко определенные характеристики и показатели, к достижению которых компания стремится и на осуществление которых направлена ее деятельность. Экономические цели компании бывают количественными и качественными. Количественные цели означают достижение определенных показателей. Неэкономические цели могут касаться, к примеру, улучшения условий труда или экологической чистоты производства.

Стратегические цели предприятия являются основой и отправной точкой для планирования и принятия решений, определяют систему и являются основным критерием для оценки успешности деятельности компании. На стратегических целях основывается весь компании. Долгосрочные стратегические цели связаны с компании.

Система стратегических целей формирует стратегическую модель финансового и маркетингового развития предприятия. Стратегия маркетинга для достижения целей – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

С позиции можно выделить такие стратегические цели:

• увеличение дохода;
• рост объемов продаж;
• увеличение доли рынка;
• создание и улучшение , известности предприятия и его продукции.

Определение стратегических целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет стратегические цели:

1. Положение на рынке . Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации . Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг . Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на лидирующие позиции по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
4. Производство . Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение по сравнению с основными конкурентами.
5. Финансы . Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов , их рациональное использование.
6. Управление персоналом . Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, систематическим повышением квалификации персонала, улучшением условий и .
7. Менеджмент . Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.

Стратегические цели должны удовлетворять следующим условиям:

1. Измеримость : все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное).
2. Ясность : цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать.
3. Необходимость и достаточность : цели сформулированы для всех направлений деятельности.
4. Достижимость : и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима.
5. Привязка ко времени : установлены сроки достижения цели/
6. Согласованность по времени : установлена четкая очередность достижения целей.
7. Согласованность по иерархии управления : целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом.

ПОНЯТИЯ ЦЕЛЕЙ, СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ТАКТИЧЕСКИХ И ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ

Цели и планы являются основными понятиями нашего общества. Цель - это желаемое будущее состояние, которого пытается достичь организация. Цели очень важны для организации, поскольку существует предназначение существования организации, и именно цели определяют и устанавливают это предназначение. План - это проект достижения цели и конкретизация распределения необходимых ресурсов, графика мероприятий, заданий и других действий. Цели конкретизируют будущие итоги, планы конкретизируют нынешние способы их достижения. Слово планирование обычно объединяет обе идеи: оно предполагает деятельность по определению организационных целей и способов их достижения.

Цели должны концентрировать внимание и усилия на сути осуществляемой деятельности. Если цели определены слишком обобщенно, они не позволяют точно сформулировать проблему, поставить задачу и в худшем случае не позволяют направлять деятельность в нужное русло. Цели должны соответствовать таким требованиям, как конкретность и напряженность, измеряемость, согласованность и достижимость, реалистичность и уместность, увязка во времени, по ресурсам, средствам, экономичность, активность.

Процесс выбора целей инициируют топ-менеджеры .

Процесс планирования начинается с официального установления миссии организации , которая определяет ключевое предназначение организации и направляется в основном внешним адресатам. Организационная миссия является основой для стратегического(корпоративного) уровня целей и планов, формирующих тактический и операционный уровни, на которых располагаются соответственно отделения и отделы.

Стратегические цели - определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Стратегические планы определяют последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы - денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности, - чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность.

Результаты, к которым стремятся головные филиалы и подразделения компании, называются тактическими целями. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей.

Тактические планы разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические - на следующий год или около того. Понятие тактики восходит к военному искусству. В коммерческих организациях тактические планы определяют, что должны делать крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план. Обычно в задачу менеджеров среднего звена входит анализ стратегических планов и разработка конкретных тактических планов.

Конкретные результаты, ожидаемые от отделов, рабочих групп и сотрудников, называются оперативными целями . Они измеримы и поддаются точной оценке. Оперативные планы разрабатываются на более низком уровне организации, чтобы определить конкретные действия, необходимые для достижения оперативных целей и реализации тактических планов. Оперативные планы являются инструментом менеджеров департаментов для осуществления ежедневной и еженедельной работы. Эти планы описывают то, как могут быть достигнуты цели, имеющие точное количественное выражение. Оперативное планирование определяет действия супер-вайзеров , менеджеров отделов и сотрудников.

Важную роль в оперативном планировании играют графики работы . Они определяют точное количество времени, необходимое для достижения каждой оперативной цели, которая подчиняется тактическим и стратегическим целям. Оперативное планирование должно быть строго привязано к бюджету, поскольку для обеспечения каждого вида деятельности необходимо точное распределение ресурсов. Основным принципом составления оперативных планов является экономичность, которая определяет буквально все - от приема на работу новых торговых представителей до транспортных расходов. В табл. 2 показаны уровни целей и планов и их значение.

Таблица 2. Уровни целей и планов и их значение

Вид плановой проработки	Направлен­ность	Ответственные лица	Значение
Миссия	Вовне и внутрь организации	Хозяева, топ-менеджмент	Законность и смысл сущест­вования органи­зации в глазах основных групп интересов: инве­сторов, постав­щиков, потреби­телей, общества, сотрудников
Стратегические цели/планы	Вовне и внутрь организации	Хозяева, топ-менеджмент	Законность,ру­ководящие прин­ципы,стимулы, обоснования, стандарты
Тактические планы	Внутреннее со­общение	Менеджмент среднего звена (крупные отде­ления и функ­циональные от­делы)	Законность, ру­ководящие прин­ципы, стимулы, обоснования, стандарты для среднего уровня организации
Оперативные цели/планы	Внутреннее сообщение	Младший ме­неджмент (от­делы, сотрудни­ки)	То же для низо­вого уровня организации

Одноразовые планы разрабатываются для целей, которые, скорее всего, более не возникнут в будущем. Постоянные планы - это текущие планы, которые используются как руководства при выполнении повторяющихся организационных заданий.

Виды и примеры одноразовых планов :

Программа

Планы достижения одноразовой организационной цели. Крупное дело, на выполнение которого уходит несколько лет. Крупномасштабные дела, которые могут включать несколько проектов.

Примеры: создание новых штаб-квартир. Перевод всей документации в электронную форму.

Проект

Также ряд планов достижения одноразовых целей. Менее масштабные и сложные, чем программы; охватывают более короткий промежуток времени. Иногда часть более крупной программы. Примеры: обновление офиса. Налаживание внутренней электронной сети.

Виды и примеры постоянных планов:

Политика

В широком смысле - общее руководство к действию.

Основываются на общих организационных целях/стратегических планах.

Определяют границы принятия решений.

Примеры: политика, направленная на борьбу с употреблением наркотиков на работе.

Политика, направленная на борьбу с сексуальными домогательствами.

Правило

Узко направленное.

Описывает способы выполнения конкретных действий. Может использоваться в конкретных обстоятельствах. Примеры: запрещение курения на территории предприятия, где хранятся огнеопасные материалы.

Процедура

Иногда описывается стандартная операционная процедура.

Определяется точная последовательность действий, направленных на достижение определенной цели.

Примеры: процедуры возмещения ущерба.

Процедуры разбора жалоб сотрудников.

Чрезвычайные планы. Если организация действует в условиях высокой неопределенности окружающей среды

или имеет дело с дальним горизонтом, планирование может показаться пустой тратой времени. На самом деле жесткие планы способны только затруднить работу организации, которая сталкивается со стремительными технологическими, социальными, экономическими и другими изменениями среды. В этих случаях менеджеры могут разрабатывать многочисленные сценарии развития будущих событий, которые помогают им переходить к более гибким планам. Чрезвычайные планы, которые иногда называют сценарными, определяют действия компании в чрезвычайных ситуациях, в случае аварии, регресса или наступления неожиданных событий. При разработке чрезвычайных планов менеджеры определяют неконтролируемые факторы, к которым относятся, например, резкое снижение спроса, инфляция, стремительное развитие технологий или производственные катастрофы. Чтобы ослабить возможное влияние этих факторов, менеджеры могут создавать сценарии наиболее неблагоприятного развития событий. Например, что будет делать компания, если продажи снизятся на 20%, а цены на 8%? С учетом данных показателей разрабатываются чрезвычайные планы, предусматривающие сокращение персонала, принятие кризисного бюджета или энергичное использование новых методов продаж.

Особым типом чрезвычайного планирования является кризисное планирование. Иногда события бывают столь неожиданными и разрушительными, что требуют немедленных ответных действий. Кризисы стали неотъемлемой частью бизнеса и нашей повседневной жизни. Для обеспечения быстрых ответных действий менеджеры должны заранее разработать тщательно продуманные и скоординированные планы. Хотя кризисы могут быть разными, хороший кризисный план позволяет предпринять срочные меры в любое время дня и ночи в случае чрезвычайных происшествий.

Три основные стадии управления кризисом:

1.Предупреждение.

Налаживание хороших взаимоотношений. Определение признаков приближения кризиса.

2.Подготовка.

Создание команды кризисного менеджмента и назначение официального представителя компании. Разработка детального плана управления в условиях кризиса. Налаживание эффективной системы коммуникации.

3.Преодоление.

Быстрая ответная реакция: активизация кризисного плана. Выявление неприятной правды.

Обеспечение безопасности и оказание моральной поддержки. Возобновление бизнеса.

Как компании определить свои стратегические цели?

При стремлении управлять компанией, ориентируясь на цели, необходимо сначала их разработать (в общем виде под целью понимается описание желания желаемого состояния чего-либо в будущем ).

А при этом возникает ряд вопросов:

• Как определить цели?
• С какой степенью детализации определять цели?
• Как увязать цели друг с другом?
• С чего начинать постановку целей?

Как определить факторы успеха, что бы помочь руководству компании выбрать правильную стратегию?

Для приведения стратегических размышлений в ясные и конкретные цели необходимо провести стратегическую сессию с целью выкристализации различных мнений в четкие цели компании. Построение ССП позволяет компании конкретизировать цели, ответив на вопросы четырех стратегических перспектив (финансы, клиенты, процессы, сотрудники). На базе данных ответов определяются стратегические цели компании.

Помня о том, что ССП отражает стратегию компании (подразделения) необходимо документировать ключевые факторы успеха, которые необходимы для дальнейшего развития компании. Компании для выбора своих стратегических целей необходимо проанализировать свою конкурентную позицию и определить факторы успеха, имеющие значение в этой отрасли. Например, если одним из важных факторов успеха является удовлетворенность клиентов, необходимо проанализировать ряд факторов, которые влияют на удовлетворенность клиентов. Из данных факторов необходимо выбрать те, которые имеют максимальный вес при оценке удовлетворенности клиентом. Если данных факторов оказывается большое количество необходимо еще раз пройтись по перечню выявленных факторов, чтобы понять по каким бы из них компания хотела бы выгодно отличаться от конкурентов на рынке. Также в этом списке необходимо четко идентифицировать, что является конкурентным преимуществом, а что есть обязательный набор для текущих рыночных условий.

Например, компания Мирс, являясь оптовым продавцом продукции Y, решила определить факторы, влияющие на лояльность клиентов. В процессе обсуждения к ним были отнесены следующие основные:

• Цена продукта
• Качество сервиса
• Скорость обслуживания
• Дружелюбный персонал
• Быстрота доставки
• Широкий ассортимент данной продукции

В процессе обсуждения факторов, которые ценят клиенты, было определено, что компании нет смысла и возможности дифференцироваться по цене (быть самой дешевой). Поэтому рассмотрение других важных факторов выявило важность такого фактора как качество сервиса. В тоже время, был сделан вывод о том, что инвестиции в качество сервиса не приведут к существенному увеличению выручки и дифференциация по качеству сервиса не даст конкурентного преимущества. Дальнейшее обсуждение дало понимание, что компания может заметно отличаться от конкурентов по такому фактору как быстрота доставки (имея очень сильную систему логистики) и широкий ассортимент продукции, имея эксклюзивные контракты с некоторыми поставщиками.

Данный пример показывает, что существуют такие факторы успеха, достижения по которым компания считает приемлемыми на текущий момент и не планирует их существенно изменять. В тоже время, другие факторы, являются стратегически значимыми и позиционируют (соответственно дифференцируют) компанию на рынке. К ним относится:

• новое по содержанию позиционирование
• изменение структуры целевых групп клиентов
• формирование новых компетенций.

Такие факторы называются «потенциалами успеха», а связанные с ними цели стратегическими. А успешная стратегия базируется на понимании различий стандартных требований и «потенциалов успеха». Поскольку те факторы, которые стратегически значимы и позиционируют компанию на рынке, а также эти достигнутые конкурентные преимущества требуют активной защиты от конкурентов. В ходе построения системы ССП проводится уточнение важнейших стратегических факторов, формирующих конкурентное преимущество компании на рынке и дифференцирующие ее от основных конкурентов. Некоторые факторы предполагают постоянный мониторинг и сравнение их с достижениями конкурентов. Но в ССП в качестве целей, эти факторы не попадают. Это естественно и очевидно, если сравнить базовые требования и потенциалы успеха в бизнесе. Если стандарты конкурентов по базовым требованиям достигнуты, то инвестиции в дальнейшее улучшение этих показателей, как правило, не оправдано. Базовые цели не включаются в ССП, а измеряются диагностическими показателями. Следует также осознавать, что стратегия содержит не все возможные цели, а только те, которые позиционируют компанию на рынке. Данные цели отличаются от тех, которые необходимы компании для осуществления оперативной деятельности. То есть, сбалансированная система показателей - это модель стратегии, но не модель предприятия. Отличительная особенность ССП в том, что она информирует о приоритетах, а не о расчете плановых и фактических показателях деятельности. Концентрация исключительно на стратегических целях сокращает число целей, включаемых в ССП. Компромисс большого и недостаточного числа целей достигается с помощью принципа «двадцать достаточно». По пять целей на каждую из четырех перспектив. Следует иметь в виду, что эти двадцать целей ССП составляются для верхнего уровня. При каскадировании целей для подразделений и сотрудников их число увеличивается до необходимого количества (в крупной компании может быть до ста и более). Учитывая простую и сквозную логику построения ССП и ее каскадирования, в управлении такая система не слишком сложна.

Одна и та же цель в зависимости от ситуации и стратегии компании в одной компании может быть включена в ССП, а в другой нет. К примеру, такой показатель как удовлетворенность персонала и текучесть кадров. В одной компании, у которой этот показатель составляет 10% может быть включен в ССП, а в другой этот фактор успеха, где уровень текучести кадров составляет всего 2% -туда не будет включен, как находящийся на приемлемом для компании уровне.

При формировании ССП используется методика, при которой цели выражаются как вербально, так и количественно с помощью показателей (индикаторов), которым присваиваются целевые значения. Для каждой цели определяются стратегические мероприятия, реализация которых необходима для достижения целевых значений показателей. Особенность заключается в том, что мероприятия выводятся непосредственно из разработанной стратегии.

Для реализации стратегии необходимо ориентироваться не только на достижение целей, но и на выполнение запланированных мероприятий. Результат может быть достигнут только при их совместном рассмотрении. Так как ориентация на достижение целей - это ориентация на достижение будущего состояния при выполнении определенных действий. Ориентация на реализацию мероприятий концентрирует внимание на отдельных действиях, вне зависимости от достижения целей. ССП предполагает реализацию принципа последовательной связи цели и мероприятий.

Примеры стратегических целей для отдельных перспектив без знания стратегии, для которой они определены, сложны в понимании.

Для стратегической перспективы «финансы» целями могут быть:

• увеличение рентабельности,
• увеличение операционной прибыли,
• увеличение выручки и т.д.

Для стратегической перспективы «Клиенты» примером таких целей могут стать:

• расширение рыночных позиций,
• повысить удовлетворенность клиентов по ключевым процессам,
• перейти в новое стратегическое позиционирование от клиентского сегмента Х к клиентскому сегменту и т.д.

В стратегических перспективах «Процессы» определяют, какие процессы должны приносить какие результаты, чтобы компания достигла целей, поставленных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». Если к примеру, компания выбрала стратегию снижения затрат, то стандартными целями перспективы «Процессы» будет формулировка «развивать стандартизацию». Стратегической целью перспективы «Процессы» может быть так же сокращение времени разработки продуктов.

При формировании целей для «клиентской» составляющей и «процессов» важно постоянно проверять есть ли у компании ресурсы для достижения поставленных целей. Если у компании нет ресурса для этого, то ей необходимо заложить формирование необходимых возможностей и способностей организации в перспективу «Персонал». Для этой перспективы могут быть использованы цели - обучить сотрудников навыкам Х, разработать систему мотивации, основанную на целевом управлении и т.д.

При формировании ССП необходимо понимать, что не может быть каких-то типовых систем ССП. Это связано с тем, что ССП привязана к стратегии. А если в одной отрасли будут компании с одинаковыми стратегиями, то между ними не будет дифференциации.

Стратегический менеджмент: учебное пособие Лапыгин Юрий Николаевич

9.3. Стратегические цели организации

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации.

Из теории организаций известно, что каждая организация - это целевая общность людей, однако цель не должна пониматься упрощенно. На деле речь идет о целевой структуре, состоящей как минимум из трех групп целей, которые представляют собой органическое единство, и эффективность достижения этих групп целей различна в условиях разных структур.

Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе. Кроме того, цели могут быть достигнуты только в том случае, если существует обратная связь управляющей системы с управляемой. Если же обратиться к теории А. Маслоу, то станет ясно, что люди не могут полностью достичь своих целей, поэтому целеполагание есть процесс непрерывный и итеративный.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители (покупатели) продукта организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом. Формулировки целей в какой-то мере должны отражать взаимодействие с каждым из шести названных субъектов. Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели организации представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных показателей деятельности); временных (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией). В третьем - выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели:

Положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);

Инновации в технологии, методах организации труда;

Производительность при меньших затратах ресурсов;

Ресурсы, будущая потребность в них;

Доходность - количественный уровень необходимой доходности;

Управленческие аспекты - персональные достижения менеджеров организации;

Персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность - высокую зарплату, лучшие условия труда, общение и т. д.);

Социальная ответственность - обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными товарами и услугами, формировать благоприятную экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем.

Как критерии качества целей обычно используются такие показатели:

Конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение цели);

Напряженность и достижимость (повышает мотивацию);

Измеримость;

Сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость);

Гибкость возможной корректировки стратегии.

При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые в свою очередь являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.

В недавние годы преподаватели школ делового администрирования призывали менеджеров к постановке ясных целей для себя и тем более для своих подчиненных. И хотя идея управления по целям утратила часть своей привлекательности в качестве философии менеджмента, но продолжает оказывать влияние на управленческую практику менеджеров и по сей день.

Исследователи констатируют тот факт, что постановка цели приводит к значительному увеличению производительности: это было установлено в 90 из 100 публикаций. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. Тем не менее западные исследователи не смогли определить самую глубокую причину, стабильно приводящую к росту производительности труда персонала при постановке цели.

Факторы, определяющие цели организации, представлены на рис. 9.3.1.

Рис. 9.3.1. Факторы, определяющие цели организации

Процедура разработки целей организации заключается в том, что, отталкиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целеполагания, цели формулируются с учетом базовых и стратегических критериев (рис. 9.3.2).

Рис. 9.3.2. Схема разработки стратегических целей организации

Из книги Стратегический менеджмент: учебное пособие автора Лапыгин Юрий Николаевич

4.2. Стратегические модели Помимо эталонных стратегий специалисты в этой области разработали значительное количество формальных моделей и матриц (табл. 4.2.1). Указанные модели позволяют оценивать результаты стратегического управления и являются своего рода

Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович

8.5. Стратегические проблемы Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, и также отрасли и конкурентов.

Из книги Управление персоналом современной организации автора Шекшня Станислав Владимирович

3.2. Цели разработки системы процессов организации Практика показывает, что задача создания адекватной системы процессов актуальна для организаций различного масштаба: от крупных холдингов до небольших частных компаний. Приведу несколько примеров. Пример. Один

Из книги Менеджмент автора Цветков А. Н.

4.1. Цели описания бизнес-процессов организации В этой главе я использую термины «описание» и «моделирование» процессов в качестве синонимов, а также часто употребляю слово «нотация». Как правило, нотация – это система условных обозначений, принятая в какой-либо

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

7.1. Цели системы оценки персонала в организации Организации существуют для достижения специфических целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Прибыль до уплаты

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Вопрос 60 Как формируются цели организации? Ответ Цель отражает определенные намерения организации, которые ведут к достижению этой организацией некоторых результатов в ее деятельности. Намерения ориентируются на некоторые желаемые состояния организации, которых она