Come comunicare correttamente con gli impiegati? “Il bisogno di consenso”: caratteristiche della comunicazione psicologica. La relazione tra un manager e un subordinato è una relazione tra due clienti.

Molte persone credono erroneamente che una volta assunta una posizione di leadership, potranno rilassarsi e semplicemente godersi la vita. In effetti, il capo è una posizione responsabile e seria che richiede la massima concentrazione da parte di una persona. Oltre a svolgere i suoi compiti diretti, il manager dovrà anche stabilire contatti con i subordinati.

Nelle prime settimane e persino mesi dopo la nomina di un nuovo capo, tutti i dipendenti dell'azienda osserveranno da vicino il capo, analizzeranno le sue parole, azioni, azioni, ecc. Ecco perché è molto importante quando si comunica con i subordinati costruire correttamente un strategia di comunicazione e sapere cosa non dire ai tuoi dipendenti.

Non credo che si possa ottenere qualcosa semplicemente ordinando alla gente di fare questo o quello.
Devi, in senso figurato, prendere il remo e remare con loro.
Harold Jenin

Il potere delle parole

Una strategia scelta correttamente per comunicare con la tua squadra ti aiuterà a evitare molti problemi. Un buon capo deve sempre controllare cosa e come dice; da questo dipende in gran parte il successo del lavoro di squadra tra capo e squadra.

Ci sono molti esempi nella storia in cui il potere delle parole può convincere una persona a compiere una determinata azione o azione. Pertanto, il leader deve, prima di tutto, diventare un buon oratore in grado non solo di dare ordini, ma anche di mantenere l'entusiasmo dei suoi subordinati.

Frasi vietate quando si comunica con i subordinati

Se vuoi ottenere il sostegno dei dipendenti, prova a escludere determinate frasi ed espressioni dal tuo discorso:

1. “Abbiamo sempre fatto così”.

Invece di usare questo dubbio argomento, prova a presentare un argomento convincente a favore del tuo punto di vista. Non esercitare pressioni sui tuoi subordinati con la tua autorità, ma al contrario, dimostra che sei pronto a scendere a compromessi e cercare la decisione giusta insieme.

2. "Capiscilo da solo (te stesso)"

Se un dipendente si rivolge a te per chiedere aiuto, molto probabilmente ha già provato di tutto modi possibili completare un'attività e ora ha bisogno del tuo consiglio.

3. “Il tuo predecessore ha fatto un lavoro migliore.”

Questa è un'osservazione molto offensiva che danneggerà sicuramente l'orgoglio del dipendente. Non dovresti confrontare (almeno ad alta voce) i tuoi subordinati. La critica dovrebbe essere costruttiva: è meglio dire esattamente cosa sta facendo di sbagliato il dipendente piuttosto che andare sul personale.

4. "Sei fortunato che ti abbiano assunto."

Questa frase, pronunciata dal capo con l'intonazione appropriata, può suscitare nel subordinato un solo desiderio: cercare un nuovo posto.

5. "Non ho bisogno della tua spiegazione."

Anche se sei molto arrabbiato e non vuoi parlare con il dipendente, trova la forza di calmarti e ascoltalo. Ricordate che il dialogo è la via verso il compromesso.

6. "Ti guardo tutto il tempo."

Il capo non è un insegnante scuola materna, che controlla ogni passo dei dipendenti. Dai più libertà ai tuoi subordinati, solo in questo caso il loro lavoro diventerà più produttivo.

7. "Questa è un'idea stupida."

Non dovresti dare una valutazione del genere ai giudizi dei tuoi colleghi (anche se lo pensi davvero). Prova ad ammorbidire la frase: “Questo non è esattamente ciò di cui abbiamo bisogno”, “Continuate a lavorare in questa direzione”, ecc.

8. "Sapevo che non avresti potuto gestirlo."

Prima di dirlo ad alta voce, pensa al fatto che il dipendente che ha fallito il compito sta già attraversando un periodo difficile. Cerca di non aggravare la situazione, ma, al contrario, di sostenere un subordinato la cui autostima è a zero.

Una nuova posizione, un ufficio separato, il tuo staff di subordinati e l'"aureola" del manager sopra la tua testa... Hai acquisito tutti questi poteri privilegiati abbastanza recentemente, avendo ricevuto un posto nel dipartimento amministrativo e unendoti automaticamente al numero di la “torre prescelta” della tua azienda. Ma prima che tu avessi il tempo di riprenderti dal leggero stato di euforia e mal di testa derivante dalla celebrazione di ieri in onore della tua promozione, un neo è letteralmente caduto nell'unguento sotto forma di problemi con i subordinati che hanno lanciato intere battaglie nel dipartimento, apertamente oppure rifiutandosi segretamente di accettare l'identità del nuovo capo.

I “ribelli” ignorano le istruzioni, contestano le informazioni, alludendo alla loro inaffidabilità, criticano i metodi di gestione, dimostrando la loro riluttanza a obbedire. All'inizio, non tutti i leader appena coniati decidono di eseguire operazioni punitive sotto forma di multe, licenziamenti e rottura dei finestrini delle auto dei loro subordinati in una notte buia (questa, ovviamente, è un'esagerazione, ma chi diavolo non lo è scherzando), e la guerra invisibile si trascina per tempo indefinito. Un capo indesiderato si precipita dai colleghi più esperti per un consiglio o esplora le profondità di Internet per trovare un modo per diventare un degno leader. Consideriamo cosa consigliano gli psicologi in questi casi.

Una linea sottile tra un ramoscello e un pan di zenzero

La prima e, forse, la regola principale è che, qualunque sia il metodo di gestione, non dovrebbe danneggiare né il dipendente né il processo lavorativo. Non importa quanto tu abbia studiato la letteratura su questo argomento, guardato video di formazione, ascoltato consigli contrastanti dei colleghi durante il pranzo, il tuo stile di gestione non dovrebbe copiare ciecamente le istruzioni stampate nei libri ed espresse da manager esperti. La psicologia della gestione delle persone nella tua interpretazione dovrebbe portare impronte individuali della natura, tratti caratteriali naturali, affinati dalla capacità di controllare le proprie emozioni e la propria esperienza del percorso percorso dal basso verso l'alto della scala gerarchica. Il tuo atteggiamento nei confronti dei tuoi subordinati dovrebbe essere esattamente lo stesso di quello che ti aspetteresti dal tuo capo quando sei seduto sulla sedia di un normale impiegato. Prova a trovare mezzo aureo tra il noioso, arrabbiato e fastidioso che si rifiuta di emettere anche un suono di lode, e il capo subalterno dalla voce pacata che esita a mostrare il suo disappunto.

“Veto” del manager, ovvero Cosa non fare

Prima di trovare la risposta desiderata e metodo efficace Come soggiogare i tuoi subordinati, dovresti familiarizzare con l'elenco delle azioni proibite, la cui violazione ti caratterizzerà come un capo tiranno estremamente spiacevole e maleducato:

• Diventare personale. Analisi delle qualità personali e non correlate di un dipendente - nel modo giusto rivoltare il collettivo contro se stessi.
• Un tono alzato che si trasforma in un urlo. Le urla selvagge non spaventeranno i dipendenti e non li costringeranno a obbedire, inoltre, con tale comportamento dimostrerai la tua debolezza e incapacità di frenare le emozioni e, quindi, di gestirle;
• Autoelogio regolare e dimostrazione della propria importanza. Un capo che loda esclusivamente se stesso e non perde mai l'occasione di vantarsi dei suoi successi e di dimostrare quanto sia significativa la sua figura per l'azienda, non potrà mai suscitare rispetto e sostegno da parte del team che gli è stato affidato, tanto meno ammirazione.
• Violazione della routine quotidiana del lavoro da parte del diritto di essere incluso nel numero dei "gentiluomini". Se un leader si permette azioni che rientrano nella categoria da lui vietata (sotto forma di infinite conversazioni telefoniche con la sua passione, usare le cuffie, navigare in Internet, Skype non per questioni di lavoro, fare uno spuntino in reparto), i dipendenti subordinati inizieranno presto a seguire il suo esempio, trasformando rapidamente i divieti ufficiali in formali.
• Prestazioni lente, disinteresse per il risultato, mancanza di idee brillanti e iniziativa. Come il capo, così sono i dipendenti. Un leader che non difende la sua impresa nativa contagia comunque le persone che lo seguono con la sua indifferenza.

Controlla categorie, tecniche e trucchi

Nonostante la sua versatilità, la psicologia pratica della gestione delle persone è divisa in due categorie:

1. Il percorso verso il successo sedendosi a cavalcioni del collo dei subordinati o le tecniche di un leader insensibile.
2. Il percorso verso il successo come vincitore nelle mani dei subordinati o il potere dell'ispirazione.

Il leader sceglie le tattiche appropriate, a seconda delle qualità personali, propria esperienza e atteggiamenti nei confronti delle persone in generale.

Manipolazione

La manipolazione come controllo nascosto implica un'influenza intelligente e astuta su una persona volta a raggiungere i propri obiettivi. In rari casi, gli obiettivi finali sono buoni, ma la manipolazione, per sua natura, non è altro che un atto di influenza sulle persone, costringendole silenziosamente a prendere decisioni sfavorevoli. La sua principale differenza rispetto alla sottomissione volontaria è che a una persona semplicemente non viene data la possibilità di scegliere un percorso diverso da quello imposto.

Nel nostro caso, il concetto in esame, a seconda della natura del leader, può essere utilizzato per raggiungere i propri obiettivi egoistici o a beneficio dell’azienda. La gestione dei subordinati in base al principio della manipolazione include risentimento, rabbia, paura e senso di colpa causati abilmente.

Rancore, rabbia

Una frase poco lusinghiera lanciata casualmente o direttamente dal gestore in merito qualità imprenditoriali Un dipendente, sullo sfondo di estesi elogi da parte di un altro subordinato, raggiunge l'obiettivo in 9 casi su 10, e tutto grazie al senso di competizione insito nelle persone. L'affermazione stimolante assomiglia a questa: "Petrov ha affrontato il compito brillantemente, ma tu non puoi farlo, vero?" oppure “Non sei all’altezza di Petrov!”, oppure “Non sei capace di niente, tranne Petrov!” Il cocktail di sentimenti esplosivi che travolge il dipendente - rabbia, risentimento, desiderio di dimostrare le proprie capacità e dimostrare che anche lui può e può fare molto - spinge la persona manipolata a svolgere una serie di compiti. Senza pensare alla natura delle sue azioni, il subordinato, senza saperlo, contribuisce all'incarnazione delle idee del capo.

Paura

È impossibile determinare con precisione la natura della paura dei superiori: può essere causata dall'autorità di un leader despota, dalla debole volontà di un subordinato o da intimidazioni nella forma: “Per disobbedienza e mancato adempimento dei compiti assegnati - licenziamento! " Avranno un paio di intimidazioni, che finiranno con il calcolo dei lavoratori ostinati per confermare le parole azione richiesta: i dipendenti che apprezzano il loro posto seguiranno l’esempio del capo. Solo in questo caso il rapporto tra il manager e il subordinato si baserà non sul rispetto e sulla dedizione in nome dell'impresa, ma sulla banale paura di perdere il lavoro.

Colpevolezza

La gestione nascosta, costruita sul senso di colpa, comprende metodi in cui il capo annuncia la privazione di bonus o ferie a tutti i dipendenti del dipartimento a causa della scarsa qualità del lavoro di uno di loro; oppure un dipendente rimane senza bonus (ferie) a causa della mancanza di zelo degli altri. La tecnica della pressione, basata sui sensi di colpa, ha lo scopo di creare motivazione a lavorare meglio per non deludere gli altri.

La psicologia della gestione delle persone, basata su un'abile provocazione, è in grado di produrre i risultati attesi, ma è applicabile nei casi in cui l'influenza nascosta è necessaria per buoni scopi e non per il proprio interesse personale, utilizzando le forze e le risorse di altre persone.

Influenza positiva

Per diventare un buon leader, devi capire che il tuo comportamento, le tue azioni e le relazioni con i subordinati influenzano direttamente il microclima del dipartimento, l'atteggiamento dei dipendenti nei confronti del lavoro e l'efficacia dei compiti svolti. Un leader deve essere in grado di assumersi la responsabilità, ispirare la sua squadra, contagiarla con il suo entusiasmo, dare l'esempio ed essere un ideale per loro. Un leader eccellente non è colui che provoca paura animale nei suoi subordinati, li reprime e provoca conflitti. Un vero leader è colui che, conoscendo la psicologia di ciascun dipendente, le sue aspirazioni, valori e desideri, dirige il flusso di energia nella giusta direzione. Per lui non esistono classi di “capo e subordinato”, si dedica così tanto al suo lavoro che non può che suscitare ammirazione, è amato, apprezzato, rispettato da tutti e lo segue volentieri.

Lodi, adulazione, incoraggiamento

Non è un segreto che ogni persona abbia bisogno di elogi, incoraggiamenti e approvazioni regolari per le proprie azioni. Un leader è colui che può dare ciò che vogliono i suoi subordinati. Lodi meritate, un sistema di bonus per i migliori dipendenti e il riconoscimento dei loro risultati sono uno strumento efficace per conquistare la fiducia, il rispetto del team e ispirarlo a risultati ancora più brillanti.

Un metodo di gestione efficace è anche l'elogio anticipato, quando il capo esprime in anticipo gratitudine al subordinato, ad esempio: "Ho deciso di affidarti questo compito, poiché solo tu puoi gestirlo". Un dipendente incoraggiato e grato (altrimenti, “Il capo pensa che io sia il migliore e non posso deluderlo!”) svolge l’incarico con raddoppiato zelo e diligenza. In questo caso, il capo, che capisce chiaramente come subordinare i suoi subordinati, ottiene due piccioni con una fava: ottiene un'eccellente esecuzione del compito assegnato e aumenta il numero di persone a lui fedeli.

L'arte dell'ispirazione

È importante saper guidare tante persone con obiettivi diversi, a vari livelli efficienza e competenze in un unico percorso. Per fare ciò, è necessario trovare un approccio individuale per ciascun membro del team, scoprire le sue aspirazioni e motivazioni e, sulla base di ciò, sviluppare la motivazione. Dopotutto, quando le motivazioni sono chiare, è più facile andare avanti, trasformando un pubblico eterogeneo in una squadra forte, amichevole e orientata ai risultati. Un leader non deve solo essere in grado di ispirare, ma anche mantenere uno spirito combattivo, andare controvento, infondendo fiducia nell'inevitabile successo quando ci si arrende involontariamente... Inoltre, una delle eccellenti qualità di un capo nel suo arsenale è la capacità di risolvere in modo efficace e tempestivo le controversie tra dipendenti senza danni per entrambe le parti. Ma il conflitto "manager-subordinato" di un leader professionista si verifica solo una volta, all'inizio di una carriera manageriale, e anche in quel caso non sempre.

Competenza

I subordinati spesso prestano attenzione a quanto sia competente il loro capo nell'area che gli è stata affidata, se abbia le conoscenze e le competenze necessarie. Devi essere preparato per un'attenta valutazione, uno stretto interesse e analisi dettagliata le loro capacità da parte dei tuoi reparti. Pertanto, devi semplicemente sapere quasi tutto sulle tue attività, migliorare ed espandere costantemente la tua base di conoscenze. Agli occhi della squadra, il leader è l'incarnazione della perfezione, del genio e di una mente brillante e non convenzionale, altrimenti come è riuscito a raggiungere questa posizione? Non vuoi deludere i tuoi dipendenti, tanto meno sentirti un leader indegno, chiedendo loro regolarmente aiuto su questioni che non ti sono familiari? Studia, analizza e impara costantemente per diventare un asso nel tuo campo senza scaricare le tue responsabilità sui tuoi dipendenti, altrimenti che significato hanno i concetti di “manager” e “subordinato”?

Contattare per nome

Segui il consiglio del famoso psicologo D. Carnegie, il quale sosteneva che il nome è il suono più dolce per noi. Chiamare per nome aumenta l’importanza di una persona ai propri occhi e infonde fiducia nell’interlocutore. Chiama i tuoi subordinati non con il cognome o soprannome, ma rigorosamente con il nome e in nessun caso confonderlo o distorcerlo. Questa tecnica più semplice ti garantisce il favore e il rispetto degli altri.

Anche ascoltare è un'arte

Impara ad ascoltare con attenzione il tuo interlocutore, mantenendo sul viso un'espressione di educato interesse, senza un accenno di impazienza o, peggio ancora, di indifferenza. Se non sei d'accordo con le sue parole, non affrettarti a interrompere la conversazione con i tuoi argomenti. Ascolta il dipendente fino alla fine, nota il valore della sua opinione e solo allora esprimi la tua visione questo problema. La capacità di ascoltare e tenere conto delle opinioni dei subordinati non farà altro che aumentare la tua autorità e conquistare il rispetto della squadra.

Applicando i metodi e i consigli sopra descritti, capirai come subordinare i tuoi subordinati e forse diventare uno di loro migliori leader del nostro tempo.

Di tanto in tanto, i manager devono avere conversazioni non molto piacevoli con i subordinati e criticare il loro lavoro. Gli specialisti delle risorse umane a volte devono svolgere questa stessa funzione. Come condurre una conversazione del genere con un costo emotivo minimo, senza rovinare il rapporto con il dipendente e ottenere l'effetto desiderato?

La conversazione più spiacevole è quella in cui devi esprimere direttamente un'opinione negativa su un membro del team. Sia che le critiche riguardino le prestazioni, la disciplina o le capacità professionali di un dipendente, le persone tendono a sentirsi a disagio in tali situazioni.

Ci sono molte ragioni per cui i manager non intraprendono azioni adeguate contro i dipendenti che sbagliano. Alcuni di loro hanno paura dello scontro diretto, altri hanno un’idea distorta della cortesia, altri ancora sperano segretamente che la situazione si risolva da sola. Altri sentono che qualcosa non va, ma non si fidano del loro intuito. Infine, alcuni manager dubitano della propria capacità di concludere con successo una conversazione spiacevole, hanno paura delle accuse contro di loro o peggio di così, un litigio così spaventoso con un dipendente.

Tali manager possono trovare scuse ragionevoli per la loro inazione e allo stesso tempo provare profondo risentimento e rabbia. Un cattivo esempio è contagioso, e il risultato della connivenza lo è cultura aziendale, in cui sono tollerati scarsi risultati e comportamenti inappropriati. Dopotutto, se un membro del team non mostra zelo per il lavoro, dovremmo aspettarcelo dagli altri?

Sfortunatamente, alcuni manager non sono in grado di definire chiaramente i confini di ciò che è consentito ed evitare conversazioni spiacevoli con i subordinati. Ma i problemi raramente si risolvono da soli, e la conseguenza del silenzio è l’irritazione, l’insoddisfazione e il risentimento, che crescono come una palla di neve.

Durante questo periodo, i lavoratori inefficienti o indisciplinati e i dipendenti con competenze professionali poco sviluppate rimangono beatamente inconsapevoli dell’ansia che causano. Oppure è stato loro permesso di comportarsi in questo modo per così tanto tempo che sono arrivati ​​a considerare questo comportamento normale.

Tuttavia, non tutto è così negativo: un approccio sistematico e atteggiamento positivo aiuterà a orientare una conversazione difficile verso un consenso, a creare più fiducia e a chiarire le condizioni in cui un manager dovrebbe intervenire. Ecco come farlo:

1. Non intraprendere alcuna azione sotto l'influenza di emozioni negative

La capacità di non entrare nel personale e di guardare la situazione dall'esterno è estremamente importante per la conclusione positiva della conversazione. Se provi a risolvere un problema mentre sei insoddisfatto o arrabbiato, probabilmente finirai per parlare con un tono accusatorio o fare qualcos'altro che disorienterà il dipendente. Va bene esprimere preoccupazioni, ma devi controllare le tue emozioni e non incolpare gli altri per esse. Se le cose stanno bollendo dentro, attendi che il fuoco si spenga e segui i punti seguenti prima di pianificare come e quando intervisterai il dipendente.

“Qualsiasi persona può arrabbiarsi: è semplice. Ma esprimere la propria rabbia nei confronti di chi dovrebbe, ed esattamente nella misura in cui dovrebbe, in momento giusto e con l'obiettivo giusto, avendo trovato la strada giusta per questo, non tutti ne sono capaci e non è affatto facile». (Aristotele)

2. Raccogli i fatti

Nella prima fase, è necessario annotare tutti i reclami contro il dipendente, identificando violazioni specifiche e, soprattutto, quantificandone l'impatto sull'azienda e sul team. Spesso siamo troppo occupati per mettere insieme gli incidenti e gli eventi che conosciamo, e il quadro generale diventa distorto o ci sfugge del tutto. Le registrazioni aiuteranno a chiarire la situazione e valutare le possibili conseguenze.

3. Essere chiari sugli standard che i dipendenti sono tenuti a seguire e sullo scopo di tali standard.

Quando si parla, fare riferimento agli standard aziendali. Se non ce ne sono, questo è un segnale che è ora di crearli. Inconsciamente percepisci quando le prestazioni di un dipendente non sono all'altezza. Un buon modo per mettere alla prova il tuo istinto è determinare a quale standard, regolamento o regola l’azione del dipendente non è conforme. Se non mi viene in mente niente - Ciò significa che non hai stabilito il livello di qualità richiesto ed è da qui che ora devi iniziare.

4. Determina cosa vuoi ottenere attraverso la conversazione.

Stai parlando con un dipendente perché desideri cambiamenti nel suo comportamento, o nel volume o nella qualità del lavoro che svolge. È necessario definire chiaramente quali cambiamenti si desidera ottenere, in quale arco di tempo e cosa accadrà se non si verificano.

5. Afferma i fatti e tieni per te le tue paure.

Non attaccare altre persone con accuse - tieni le tue preoccupazioni per te. Attieniti ai fatti e non renderlo personale quando fornisci feedback. Ad esempio, la frase " Questo è quello che vedo e sono preoccupato per come questo comportamento influenzerà la squadra." O " Vedo che questa settimana sono stati elaborati solo dieci account cliente." ti permette di identificare il problema molto meglio della frase “ Questo comportamento ha un effetto negativo sul lavoro del team”. O " Non sei abbastanza produttivo, abbiamo bisogno di più risultati.

6. Ascolta attentamente e sii imparziale

Tenendo presente gli obiettivi della conversazione, devi anche mantenere un giudizio imparziale e ascoltare attentamente ciò che dice il dipendente. La maggior parte delle persone cerca di svolgere bene il proprio lavoro e il fatto che il proprio lavoro non soddisfi il livello di qualità e gli standard attesi può essere dovuto a una serie di ragioni. Devi essere flessibile e disposto a cambiare la tua posizione a seconda di ciò che dice il dipendente.

7. Cercare di concordare gli standard; dove è impossibile raggiungere un accordo, insisti per conto tuo

Molti manager temono che un dipendente ignori i loro commenti, considerandoli fastidiosi. Ad esempio, un dipendente regolarmente, due volte a settimana, arriva al lavoro con 20 minuti di ritardo e in risposta a un rimprovero afferma: "Venti minuti non sono un reato". È qui che tornano utili le informazioni preraccolte sull'impatto di un'azione specifica sul flusso di lavoro.

8. Incoraggiare i suggerimenti dei dipendenti, sviluppare un piano chiaro per ulteriori azioni

La tua decisione potrebbe non essere la migliore: c'è la possibilità che il dipendente ti offra una soluzione a cui non avevi pensato e che si rivela più adatta a lui. Se un dipendente propone una soluzione che, secondo voi, è evidentemente perdente, ma è inutile discutere con lui, dategli la possibilità di provarla lui stesso (ovviamente, dopo aver valutato preventivamente il rischio). Basta ripetere i requisiti e lasciare che il dipendente si assuma la piena responsabilità di soddisfarli.

9. Scegli il momento e l'ambiente giusti per parlare

Sembra ovvio, ma il tempismo è molto importante. Non dovresti rimproverare alla vigilia di una festività religiosa o prima che un dipendente vada in vacanza. È necessario pensare a quali azioni dovrà intraprendere per correggere la situazione e quanto tempo potrebbe richiedere. Naturalmente, molto dipende dal danno che le azioni del dipendente causano all’azienda.

E in conclusione, i risultati di un sondaggio su questo argomento:

« Quando abbiamo chiesto ai manager di valutare la loro sicurezza nell’affrontare una conversazione spiacevole con un collega, più di due terzi (68%) si sono dichiarati molto o abbastanza sicuri. Tuttavia, quando abbiamo posto la stessa domanda ai responsabili delle risorse umane, solo un quinto (21%) ha affermato che i manager della propria organizzazione si sentivano completamente o abbastanza sicuri nell’emettere rimproveri, e quasi la metà degli intervistati (47%) ha affermato che i manager erano completamente o sensibilmente sicuri incerto. Inoltre, la metà (48%) dei responsabili delle risorse umane ha affermato che tali conversazioni vengono loro assegnate spesso o regolarmente, quando i manager potrebbero gestirle da soli. Nel complesso, la nostra ricerca mostra che le conversazioni dolorose vengono spesso rimandate, il che ha un effetto dannoso sul morale del team”.

Maggiori informazioni sullo studio possono essere trovate qui:

« Come avere una conversazione spiacevole con un dipendente: risultati della ricerca e raccomandazioni" (

La capacità di comunicare con i subordinati e di fornire feedback è tradizionalmente considerata le competenze di base di un manager professionista. Qualsiasi manager dovrebbe essere in grado di parlare con un dipendente al momento giusto. E sembra che la cosa più semplice sia chiamare e parlare. Specifico e al punto. Lodato. Criticato. Imposta compiti. Nessun problema!

Tuttavia, in pratica, tutto è tutt'altro che roseo. I sondaggi che ho condotto in diverse dozzine di aziende hanno dimostrato che il feedback è spesso percepito dai dipendenti come un'area problematica nel loro rapporto con il proprio manager.

“Mi ha chiamato e mi ha detto che avevo ricevuto un bonus. E ha consegnato una lettera in cui affermava che il premio era per l'eccellente completamento del progetto. Il denaro mi è stato molto utile, ma volevo sentire parole di gratitudine dal mio capo”.

“Ogni mattina inizia con le urla. La porta si apre e il capo del suo ufficio inizia a sgridare tutti uno per uno. Prima ci preoccupavamo, ma ora ci siamo abituati. Ciò non influisce in alcun modo sul lavoro. Darà sollievo alla sua anima e noi continueremo a lavorare”.

“Non è affatto interessata a come sto lavori in corso. Assegna compiti, principalmente e-mail. Mi adeguo. Mi sembra di lavorare in un'altra città, anche se il suo ufficio è a dieci metri dalla mia scrivania."

Il valore del feedback

La necessità di feedback è naturale per qualsiasi persona, sia essa un top manager o un normale dipendente. Sto facendo ciò di cui l'azienda ha bisogno? Giusto o sbagliato? I miei sforzi verranno riconosciuti? Mancanza di feedback, così come grave violazione regole per la sua presentazione, priva una persona delle linee guida nell'organizzazione e riduce la sua voglia di lavorare. Per un manager il feedback è uno strumento che permette di:

• Esprimere riconoscimento al dipendente e mantenere alta la sua motivazione.
• Comprendere le ragioni del comportamento indesiderato di un dipendente.
• Comportamento corretto dei dipendenti che si discosta dagli standard.
• Indirizzare un dipendente per lo sviluppo in una direzione specifica.

Sette regole per un feedback di qualità

Hai intenzione di parlare con un dipendente? Vuoi che funzioni? Allora inizia con i tuoi obiettivi! Comprendi quale risultato vuoi ottenere da una conversazione con un dipendente. Quindi sarà molto più semplice strutturare correttamente la conversazione. Indipendentemente dallo scopo della conversazione, è utile seguirla seguenti regole:
Parla di un evento specifico. “Oggi ti sei presentato al lavoro alle 10:45. Questa è la seconda volta in una settimana, parliamone”. C'è un evento e c'è un argomento di discussione. E se fosse così: “Dormi sempre fino alle undici e sei sempre in ritardo”? La generalizzazione è una tecnica preferita dei manipolatori e un tema eterno di conflitti. Non adatto per feedback di qualità.

Fornisci un feedback subito dopo l'evento di cui parli con il dipendente. La strada è un cucchiaio per cena. “Oggi hai lavorato con questo cliente VIP. Vediamo cosa abbiamo fatto questa volta." Confronta: “Ricordi che circa due mesi fa hai servito un cliente VIP? Scopriamo quale errore hai fatto lì. Cosa dicono? Chi ricorderà il vecchio...

Utilizza fatti comprovati e concreti."Ho notato che non hai utilizzato il nuovo questionario mentre lavoravi con questo cliente." Cosa sente il dipendente? Il manager ha osservato attentamente il lavoro, notato e ricordato: questo è importante per lui! E se sì: “Dicono che hai smesso del tutto di usare i questionari?” Non ci sarà alcuna conversazione costruttiva. Ci sarà una partita di attacco e difesa. E non è questo ciò di cui un leader ha bisogno.

Coinvolgi il dipendente nella discussione: lascialo parlare.“Cosa pensi che farebbe un cliente che volesse effettuare un ordine urgente ma non potesse contattarci alle 9:30? Cosa si può fare per evitare che situazioni del genere si ripetano?” Lascialo dire. Innanzitutto questo buon modo stimolare il pensiero indipendente del dipendente sull'argomento in discussione e la sua responsabilità per le decisioni su cui si concorda durante la discussione. In secondo luogo, non dando una parola al dipendente, puoi privarti informazioni importanti e persino mettersi in una posizione scomoda. Ho assistito a una situazione in cui il capo ha rimproverato un dipendente per aver violato i termini per la presentazione di un rapporto regolare: si è scoperto che gli era mancato quello che l'organizzazione aveva inviato due giorni prima nuova procedura, che ha modificato non solo le scadenze, ma anche il formato di rendicontazione: i dati sono stati ora inseriti sistema centralizzato. Il dipendente ha iniziato ad agire secondo le nuove istruzioni. Quindi non c'era bisogno di rimproverare, ma piuttosto di lodare.

Discutere eventi e attività. Non una persona. Etichettare una persona è questione di minuti. “Sei egoista! Pensi solo a te stesso!” Dillo a un dipendente un paio di volte e non puoi più aspettarti aiuto, assistenza reciproca e desiderio da lui. lavoro di squadra. Dopotutto, è un egoista e tu lo hai elevato a questo grado con il potere che ti è stato dato. Qualcuno si offenderà e si ritirerà in se stesso. Qualcuno si trasformerà nel tuo avversario. E qualcuno inizierà a mettere contro di te gli altri membri del team. La personalità è una questione delicata, non scherzarci sopra! Trova altre parole. “Apprezzo il tuo desiderio di sfruttare ogni opportunità di lavorare con un cliente. Allo stesso tempo, devono esserci limiti ragionevoli. Pensa all’immagine che le tue azioni possono creare per la nostra azienda tra i clienti.”

Parla di cosa puoi cambiare. Questo vale per le situazioni in cui ci si rivolge a un dipendente per correggere il comportamento e sviluppare competenze. Non funzionerà: «Sì, vedo che abbiamo un problema, con una voce così bassa è difficile conquistare clienti». Cosa stavamo pensando quando abbiamo assunto questo dipendente? Uh, fratello... Ora devo aiutarla! “Se ti siedi da questa parte i clienti ti sentiranno meglio, proviamoci. A proposito, forse dovremmo pensare a un microfono?"

Puoi lodare pubblicamente, ma è meglio criticare in privato.

Ci sono diversi motivi. La critica pubblica è molto demotivante. Una volta. Abbiamo una forte tradizione nel sostenere gli offesi. Quindi non stupirti se, dopo un rimprovero pubblico, il tuo gruppo di alleati diminuisce. Due. Se sbagli (può darsi che sia così, vedi punto 4 sopra), sbaglierai per tutti. Ne hai bisogno? Tre. Lodare è un'altra questione. E questa è tutta un'arte! "Certo, è positivo che tu abbia rassicurato il cliente così rapidamente, ma perché non ci hai parlato del nuovo prodotto?" Si tratta di elogi o critiche? Non è molto chiaro. "Sei riuscito a calmare il cliente così rapidamente: condividi il tuo segreto, come fai?" Ma così è molto meglio! Mi hanno elogiato, mi hanno fatto un complimento, hanno aumentato la mia autostima e la mia motivazione. Questo è ciò che era richiesto.

» L'arte di ordinare

© Victor Sorochenko

L'arte di ordinare.
Come gestire i subordinati

Sono lontani i tempi in cui i subordinati erano pronti a sopportare tutti i fastidi e i capricci del loro capo a causa del pericolo di finire per strada. Oggi i manager non si occupano sempre più delle “masse grigie” rassegnate, ma di dipendenti ambiziosi e ambiziosi che conoscono il loro valore. In termini di intelligenza, istruzione o esperienza professionale, e in generale, come persona, come persona, un subordinato non può in alcun modo essere inferiore al suo capo. E spesso lo superano in tutti questi parametri. Le minacce, le lamentele dei superiori e la prospettiva del licenziamento non lo spaventano affatto. Uno specialista altamente qualificato è così fiducioso nelle sue capacità e competenze professionali che, se ne ha l'opportunità, può facilmente “sbattere la porta” e lasciarti lavorare per un'altra azienda. Pertanto, i manager esperti oggi sono interessati, prima di tutto, a metodi di gestione morbidi e privi di conflitti. La creazione di un'atmosfera non aggressiva e non offensiva crea un clima psicologico favorevole di fiducia reciproca e cooperazione. I metodi di "accarezzamento" delicato stimolano il lavoro molto meglio degli insulti e delle punizioni.

La ragione dei fallimenti dei giovani manager non risiede necessariamente nelle scarse qualifiche professionali e nella mancanza di conoscenze, dicono gli psicologi. Molto più spesso, i capi appena coniati falliscono a causa della loro incapacità di costruire adeguatamente relazioni con i subordinati. La capacità di comandare gioca un ruolo importante in questo. Questa è un'arte che ogni leader deve padroneggiare.

Perché gli ordini non vengono eseguiti?

Il successo di qualsiasi organizzazione dipende in gran parte dall'esecuzione chiara e coordinata degli ordini di gestione. E più alto è il livello di gestione, più costoso sarà fallire o eseguire erroneamente gli ordini. Il manager medio effettua dozzine o addirittura centinaia di ordini al giorno. La maggior parte di essi, a prima vista, sono così ovvi da non richiederli sforzo speciale per la loro comprensione e attuazione. Pertanto, i manager raramente pensano all'importanza di formulare correttamente i propri requisiti. E completamente invano! Quali errori può commettere il management nella formulazione degli ordini? Cosa dovresti considerare quando dai gli ordini?

Esistono diversi motivi per l'inadempimento o la scarsa esecuzione degli ordini. Il primo è un semplice malinteso del tuo ordine. Sembra proprio che parliamo tutti la stessa lingua. Infatti, persone diverse possono percepire le stesse parole in modi completamente diversi. Esistono numerose condizioni che determinano se i subordinati comprenderanno l'essenza del tuo ordine:

• unità del linguaggio professionale,
• livello di intelligenza,
• livello di istruzione,
• logica di presentazione,
• concentrazione dell'attenzione (dopotutto, spesso un subordinato ascolta il capo, ma non lo sente, ma “ha la testa tra le nuvole” perché la sua coscienza è bloccata dai suoi pensieri)
• e molti altri

La causa più comune di malintesi sono gli ordini vaghi. Sfortunatamente, molti manager sono paragonati ai personaggi di una fiaba per bambini, chiedendo costantemente ai loro subordinati qualcosa del tipo: "Vai lì - non so dove, portalo - non so cosa". Il risultato è appropriato. I manager spesso confondono un ordine (che è sempre specifico: “scavare dal recinto fino al pranzo...”) con una chiamata astratta (“lavorare in modo efficiente...”). La funzione del primo è gestionale e incentivante, la seconda è valutativa e motivazionale.

Tuttavia, comprendere l'ordine non è la cosa più importante. I manager esperti sanno che i subordinati possono capire molto bene cosa vuole da loro il loro capo. Ma questo non viene sempre fatto. Spesso fingono semplicemente di non capire, giocando a “non capire”. Possiamo parlare a lungo delle ragioni. Molto spesso, il problema risiede a livello di simpatie/antipatie interpersonali.

Ciò porta al secondo motivo di inosservanza degli ordini: l'incapacità del subordinato di accettare le richieste del leader (e del leader stesso come individuo). Dopotutto, comprendere non significa accettare. Di solito il punto non è la mancanza di comprensione (che è ciò di cui si lamentano molti manager), ma piuttosto il raggiungimento dell’accordo del subordinato con la posizione del capo.

La non accettazione può richiedere varie forme: dalla contestazione pubblica dell'ordine ricevuto al sabotaggio occulto. Qui i manager spesso commettono un grosso errore: dicono: “Adesso te lo dimostrerò…” e cominciano a riversare un fiume di argomenti sulla testa del subordinato. Ma il punto non è affatto convincere una persona dei benefici per la causa! Il rifiuto di solito avviene non perché il dipendente abbia frainteso qualcosa o non veda vantaggi pratici per l'organizzazione. Prima di tutto, non vede i benefici per se stesso personalmente! È importante capire che il personale, per la maggior parte, ha traguardi e obiettivi completamente diversi: non è venuto per fare AFFARI, ma per guadagnarsi in qualche modo il dovuto stipendio. Dopotutto, questa NON è LA LORO AZIENDA!

Devi assolutamente scoprire perché il tuo subordinato non accetta il tuo punto di vista. Cosa c'è dietro la non accettazione? Disaccordo con le tue opinioni sulla gestione di un'impresa o interessi e ambizioni puramente "egoistici" di un particolare dipendente, non importa quanto siano belli gli argomenti mascherati ("Mi interessa il bene dell'organizzazione", ecc.)? Disaccordo con i metodi di gestione o antipatia personale per il capo? Da qui la conclusione: non bisogna agire sulle manifestazioni esterne (“non capisce niente...”), ma sulla causa interna.

Va ricordato che i conflitti tra un leader e un subordinato non sono tanto aperti quanto nascosti, velati. Le ragioni sono chiare: non tutti oseranno opporsi apertamente al proprio capo. E molto spesso sorgono proprio quando vengono emessi gli ordini. Dopotutto, è in questa fase della comunicazione manageriale che il manager invade soprattutto la privacy di un'altra persona, ad es. lo costringe attivamente a intraprendere qualsiasi azione che possa contraddire fondamentalmente le sue opinioni, convinzioni e valori di vita.

Alcuni segreti

Per aumentare l'efficacia degli ordini, gli psicologi consigliano di attenersi a diversi ordini regole semplici. Possono essere utilizzati in modo produttivo nella pratica gestionale a livello di contatti interpersonali. In primo luogo, elevare l'immagine del leader. In secondo luogo, per ammorbidire la forma di coercizione, di cui, ahimè, nessun capo può fare a meno. In terzo luogo, eliminare le contraddizioni tra i desideri personali dei subordinati e gli obiettivi dell'organizzazione.

1. Contabilità del fondo informativo di un partner di comunicazione

Una persona correla tutte le parole a lui rivolte con il proprio vocabolario informativo, formato sulla base di un'esperienza di vita unica. Memorizza le interpretazioni di molti termini. Per evitare malintesi, il capo deve sempre tenere conto dell'intelligenza del subordinato, del livello di istruzione (la persona si è laureata in quinta elementare o all'università) e adattare di conseguenza il suo discorso.

2. Un significato

L'ordine non dovrebbe contenere ironia o doppi sensi. Inoltre, non dovrebbe contenere metafore astratte e altre immagini artistiche che persone diverse possono essere percepiti diversamente. L'ordinanza deve essere quanto più specifica possibile, evitando doppie interpretazioni. Ricorda il vecchio detto: “Se qualcosa può essere frainteso, sarà sicuramente frainteso”.

3. Non personalizzare

Non bisogna dire in tono perentorio “voglio...”, “ho bisogno...”, “ho detto...”, poiché nella mente del subordinato avviene immediatamente la trasformazione da “voglio...” a "Oh, vedi, lui vuole..." Si verifica il ritiro emotivo. Il manager trasferisce involontariamente gli ordini ufficiali al livello delle relazioni interpersonali. Ma il desiderio personale del capo potrebbe non essere soddisfatto e, se realizzato, sarà in qualche modo puramente formale. Sono più preferibili le seguenti opzioni: “Questo è necessario per la nostra azienda…”, “Sarebbe meglio se tu…”, “Questo è necessario affinché non accada a noi…”. In questo modo, i requisiti non sono legati ai capricci del grande capo, ma ai bisogni e agli obiettivi dell’organizzazione.

4. Ricorda l'intonazione!

Succede che il manager dice le cose giuste, ma lo fa in modo molto sgarbato, aggressivo e offensivo per il dipendente. Ciò include battute offensive al subordinato che accompagnano l'ordine, commenti ironici, sorrisi sarcastici, tono educatamente sprezzante degli ordini e note sprezzanti nella voce del capo... Il processo di dare ordini è spesso usato come un altro motivo per mostrare la propria superiorità. In questo modo alcuni manager cercano di risolvere i propri problemi psicologici a scapito dei propri subordinati.

Comprendere un ordine dato in questa forma è sempre difficile. Tutta l'attenzione del subordinato si concentra non sull'essenza dell'ordine, ma sull'atteggiamento nei confronti della sua personalità. Sorge immediatamente una reazione emotiva difensiva, che blocca l'attività analitica del cervello e le parole quasi non vengono realizzate. La comprensione dell'ordine è bloccata. È così che Madre Natura ci ha creati tutti: il cervello umano può lavorare contemporaneamente sia con la logica che con le emozioni. Inoltre, le emozioni negative emergenti bloccano sempre il pensiero logico!

È importante che l'ordine svolga la sua funzione e allo stesso tempo non traumi psicologicamente il dipendente, non sia offensivo o offensivo. Sono finiti i giorni in cui i subordinati erano pronti a sopportare tutte le buffonate dei loro superiori a causa della minaccia di finire per strada! Fu nella seconda metà degli anni '90 che gli specialisti qualificati furono spaventati a morte dallo spettro della disoccupazione. Oggi i manager non si occupano sempre più delle “masse grigie” rassegnate, ma di dipendenti ambiziosi e ambiziosi che conoscono il loro valore. In termini di intelligenza, istruzione o esperienza professionale, e in generale, come persona, come individuo, un subordinato non può essere in alcun modo inferiore al manager, e spesso lo supera sotto tutti gli aspetti. Le minacce dei superiori e la prospettiva del licenziamento non li spaventano affatto. Pertanto, un manager esperto è interessato, prima di tutto, a metodi di gestione soft che risparmino l'orgoglio del subordinato. La creazione di un'atmosfera non aggressiva e non offensiva crea un clima psicologico favorevole di fiducia reciproca e cooperazione.

Non dobbiamo inoltre dimenticare che un dipendente offeso dal comportamento troppo duro del capo può tentare di vendicarsi. Ad esempio, non molto tempo fa, un dipendente di una grande azienda farmaceutica russa, indignato dalle rozze abitudini del suo capo, per vendetta, non ha trovato di meglio che informare le autorità interessate sulle “peculiarità del lavoro” della sua azienda. Il risultato è un processo con tutto ciò che comporta. Certo, nessuno è al sicuro dalle “spie”, ma il manager dovrebbe comunque comportarsi con cautela nei confronti di chi ha accesso a informazioni riservate per non provocare un “montaggio”.

5. Nessuna negatività!

L'ordine non dovrebbe iniziare con parole negative, per non formare un atteggiamento negativo nel subordinato prima ancora che ne conosca il contenuto. La percezione non dovrebbe avvenire in un contesto emotivo negativo (vedi paragrafo precedente). Per lo stesso motivo non è possibile conciliare l'emissione di un ordine con la critica, né parlare contemporaneamente dell'essenza del lavoro da svolgere e delle carenze personali o professionali del dipendente. Nel formulare gli ordini è opportuno evitare “condimenti” critici del tipo “Fallo, ma non come l'ultima volta...”.

6. Regola “Nome proprio”

È sempre preferibile rivolgersi a un subordinato per nome e patronimico piuttosto che senza volto: "Ehi, come stai...". Non ci sono suoni più piacevoli per una persona dei suoni del suo nome, dicevano gli antichi. Rivolgersi a una persona per nome sottolinea il rispetto per la sua personalità, suscita implicitamente un sentimento di soddisfazione, emozioni positive (che, tra l'altro, non sempre si realizzano) e, di conseguenza, suscita affetto verso la fonte delle emozioni positive. Gli psicologi hanno scoperto che, a parità di altre condizioni, i subordinati accettano più facilmente gli ordini del leader verso il quale hanno un atteggiamento positivo e molto più spesso rifiutano (sfidano) le richieste di colui verso il quale hanno antipatia.

7. Usare i complimenti

Se un subordinato è fortemente negativo, i manager possono provare a ridurre la resistenza con elogi o complimenti all'inizio della conversazione. Il complimento più efficace è quello accompagnato da un piccolo anti-complimento verso se stessi (soprattutto con quei dipendenti che, presumibilmente, nutrono antipatia verso il proprio capo). Esempio: “Come riesci a risolvere questi problemi così rapidamente? Ieri ho passato due ore e tu hai sistemato tutto in dieci minuti. Per favore, fate di più e...” Naturalmente, a ogni dipendente piace avere un aspetto migliore del suo capo su una questione particolare. Soprattutto se lo stesso capo lo sottolinea. In questo modo viene soddisfatto il bisogno di riconoscimento di una persona.

Permettimi di ricordarti che un complimento è considerato una PICCOLA esagerazione dei vantaggi nella vita reale che l'interlocutore vede o vuole vedere in se stesso. Ciò distingue un complimento dall'adulazione scortese, che ha molte più probabilità di essere rifiutata. Tutte le persone amano la lode. Ciò soddisfa il loro bisogno di emozioni positive. E le emozioni positive, come già accennato, danno origine a una disposizione verso la loro fonte. C'è un effetto di suggestione.

Sfortunatamente, il nostro paese ha sviluppato una tradizione di trattamento piuttosto duro nei confronti dei subordinati. A molti manager non piace lodare un dipendente, soprattutto pubblicamente. Hanno paura di “lodare troppo” o di “rovinare”. Molto più spesso i nostri capi ricorrono alla provocazione e all'intimidazione, cercando di “motivare” il personale in questo modo semplice. Allo stesso tempo, è stato a lungo stabilito che i metodi delicati di "accarezzamento" stimolano il lavoro molto meglio degli insulti e delle punizioni.

8. "Mossa del cavaliere"

Se è prevista una resistenza passiva o attiva a un ordine, è meglio non dare un ordine "frontalmente", ma utilizzare una soluzione complicata: chiedere prima consiglio a un subordinato. Qualcosa come "Cosa ne pensi...?" ecc. Quando una persona viene consultata da qualcuno ad un livello gerarchico superiore, ciò evoca sempre un sentimento di rispetto di sé, che è naturalmente accompagnato da emozioni positive che, secondo la legge di associazione, sono associate alla loro fonte. Questa tattica garantisce al manager la lealtà e la gratitudine del dipendente. Ma questo metodo non può essere praticato con tutti e perde la sua efficacia nel tempo. Ci sono persone che non apprezzano i gesti generosi. Potrebbero confondere un atteggiamento “umano” nei loro confronti con la debolezza del leader e con l’opportunità di “sedersi sulla sua testa”.

9. Modulo di domanda

Nella maggior parte dei casi, la forma interrogativa degli ordini è meglio percepita dai subordinati. Tutti capiscono che la richiesta del capo è un ordine velato, ma con questa forma è psicologicamente più difficile rifiutare: “Caro V.V., potresti domani...?”, “Saresti d'accordo...?”, “Hai Hai l'opportunità...?"

10. Regola del vantaggio personale

L'ordine verrà eseguito in modo molto più efficace se il subordinato vede in esso non solo un vantaggio per l'organizzazione, ma anche un vantaggio per se stesso personalmente. Quando una persona lavora senza interesse personale, fa solo quanto necessario (una “C”) per soddisfare formalmente le richieste dei suoi superiori.

Acrobazie aeree

Nel migliore dei modi, un dipendente fa ciò che lui stesso ritiene necessario, e non ciò che i suoi superiori gli dicono di fare (come sappiamo, questo non sempre coincide). Pertanto, è auspicabile che il subordinato stesso arrivi a una decisione che soddisfi il piano del manager. Il compito di quest’ultimo è quello di spingere il dipendente ad agire in modo indipendente e aiutarlo a trarre autonomamente le giuste conclusioni. Idealmente, il leader non dovrebbe ordinare, ma creare una situazione in cui il subordinato stesso arrivi alla decisione desiderata. Ciò rappresenta uno stile di gestione specifico: un processo di comunicazione appositamente organizzato tra un manager e i suoi subordinati. In Occidente, questo stile è attualmente molto popolare. La gestione dei dipendenti è strutturata in modo tale che essi agiscano in modo praticamente indipendente, pur rimanendo sotto la supervisione di un manager-tutore. Tale osservazione è inclusa nella quotidianità comunicazione aziendale dirigenti e subordinati: consulenza durante riunioni, trattative, monitoraggio continuo dell'adempimento delle loro funzioni da parte dei dipendenti, ecc.

Naturalmente ciò richiede una buona conoscenza della psicologia e della motivazione dei subordinati. Questa è vera arte classe superiore leadership di persone che in questo caso si sentono completamente indipendenti. La fiducia che provano, la dimostrazione di rispetto per i loro subordinati... migliore motivazione le loro attività effettive. E sono più disponibili ad andare a lavorare, più propositivi e soddisfatti del proprio lavoro.

Sfortunatamente, dato l'attuale livello di sviluppo della cultura manageriale e imprenditoriale nel nostro Paese, questo stile di leadership è percepito come nient'altro che fantascienza. Ahimè. Pertanto, nelle nostre condizioni, la creazione delle situazioni desiderate può essere effettuata, ad esempio, semplicemente ponendo una catena di domande che ci permettano di condurre l'interlocutore alla soluzione desiderata. La logica delle domande poste in sequenza è tale che dopo ogni risposta il numero di gradi di libertà del rispondente si restringe, perché rispondendo a ciascuna domanda una persona determina la sua posizione e diventa prigioniera delle risposte precedenti.

Ad esempio, è necessario affidare un compito a un dipendente negligente che (questo è noto per esperienza) inizierà sicuramente a indignarsi, dimostrerà che questo non fa parte dei suoi doveri, ecc. Ecco una possibile opzione di dialogo:

Capo: "Certo, conosci la descrizione del lavoro, che delinea le tue responsabilità lavorative?"
Subordinato: "Mmm-sì, certo."
Capo: “In tal caso lei deve ricordare bene il paragrafo cinque del paragrafo quattro della sezione due?”
Subordinato: "Uh-uh, cosa c'è?"
Capo: “Questo punto è rivolto direttamente a te: devi fare...” (viene dato un ordine e viene fissata una scadenza).

Un subordinato negligente, ovviamente, è nuovo descrizione del lavoro, e se mai l'avessi letto, ne avrei dimenticato da tempo il contenuto. Ma non oserà dire “no” al suo capo. E dicendo “sì” interrompe la propria via di ritirata.

Anche il bersaglio dell'influenza può essere diverso qualità personali subordinato: ambizione, ambizione, desiderio di dimostrare la propria esclusività, caratteristiche di temperamento e carattere, ecc. L'autore di queste righe una volta ha assistito a una situazione in cui il capo del dipartimento ha detto al suo dipendente: “Vasily Ignatievich, devi completare un compito. Non lo nascondo, è un compito molto difficile. Quindi ovviamente non puoi farlo (suggerimento trasparente: dicono, non con le tue qualifiche...). A quale dei tuoi colleghi ritieni possa essere affidato questo compito? Un dipendente ambizioso e ambizioso che ama contraddire il suo capo in tutto e cerca un'opportunità per dimostrare che avrebbe dovuto essere nominato capo, e non quello attuale, divampa immediatamente:

Perché? Posso farlo anch'io!
-Stai scherzando?
- No, non sto scherzando. So come fare tutto velocemente!
- Veramente?
- Esattamente!
- Oh! Fantastico! (il capo finge sincera sorpresa)
- Tra 3 giorni ti porterò il risultato!
- Sei semplicemente fantastico! Grazie! Un peso mi è stato tolto dall'anima! Dopo 3 giorni, riferisci del completamento! ecc.

"Fallire" un compito del genere significa ammettere il proprio completo fallimento professionale, quindi il dipendente affronterà questo compito in modo molto più responsabile rispetto al solito ordine della direzione emesso "dall'alto".

Conclusione. Cosa puoi imparare dai samurai giapponesi?

Nei tempi antichi Samurai giapponese migliorarono le loro abilità militari esibendosi costantemente esercizi speciali. La padronanza della spada da samurai era divisa in tecniche individuali, che sono stati praticati con attenzione fino al raggiungimento della maestria: perfezione, automatismo, facilità e facilità di esecuzione.

Anche l’arte di gestire le persone richiede una formazione costante. La capacità di comando risiede nell'uso dosato e differenziato delle tecniche sopra elencate. Non è difficile capire (anche con l'aiuto di questo articolo) quali siano le competenze richieste. Ma comprendere non significa padroneggiare le abilità! Conoscere e poter fare non sono la stessa cosa! Le idee possono essere facilmente apprese oggi e dimenticate domani. Solo con pazienza e pratica puoi padroneggiarli. Ricorda: l'abilità del samurai richiede che ogni tecnica con la spada sia affinata fino alla perfezione!