Главная / Лекарства / Книга: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Книга: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Подробная информация:

Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.

Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами читать онлайн

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Автор книги Эдвардс Деминг, название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Жанр: Управление, подбор персонала, год издания 2014, город Москва, издатель Литагент «Альпина», isbn: 978-5-9614-3893-2.

Эдвардс Деминг

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Переводчики Ю. Адлер, В. Шпер

Научные редакторы Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер

Технический редактор Н. Лисицына

Редактор Н. Величенко

Выпускающий редактор С. Турко

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор С. Тимонов

Иллюстратор Д. Изотов

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие к русскому изданию

При согласии малое растет, при несогласии величайшее разрушается.

Из Саллюстия

Мое знакомство с философией менеджмента доктора Уильямса Эдвардса Деминга началось со встречи с Григорием Носоновичем Фидельманом – поклонником и популяризатором идей всемирно известного ученого в российском деловом сообществе. Григорий Носонович подарил мне две книги: «Альтернативный менеджмент», которую он написал в соавторстве с Ю.П. Адлером и В.С. Дедиковым, и «Пространство доктора Деминга» Генри Нива. Прочитав обе книги, я понял, что философия менеджмента, описанная в настоящей книге и вышеперечисленных, не что иное, как основа развития бизнеса, который способен достичь международного уровня конкурентоспособности.

Прочитав эту книгу, вы откроете для себя 14 принципов построения глобально конкурентоспособного бизнеса, получите ответы на вопросы, как объединить людей вокруг одной цели, как добиться командной в истинном смысле этого слова работы, как создать атмосферу доверия между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, между руководителями и владельцами бизнеса. Сложно переоценить значение такой производной командной работы, как «коллективная мудрость», на этапе качественного развития компании и для дальнейшего увеличения прибыльности бизнеса, ничто не сможет заменить ее. Красной нитью через книгу проходит значение категории «доверие» для успешного бизнеса, как сложно его взрастить и как трепетно нужно относиться к столь тонкой материи. Немаловажный аспект финансового благополучия – построение управления бизнесом не на основе даже самых объективных числовых показателей, а исходя из понимания вариабельности (изменчивости) этих показателей и природы вариации. Следующим, также имеющим огромное значение аспектом служит приверженность качеству. Читатель откроет для себя неограниченные возможности, которые предоставляет постоянное повышение качества, когда в результате выигрывают и компания, и покупатель.

Особенно полезна эта книга владельцам и высшему руководству компаний. Уверен, что вы не будете разочарованы. Даже если просто ознакомитесь с этим трудом и не станете применять принципы, изложенные в книге, вы получите пищу для ума, обогатитесь знанием об абсолютно ином подходе к бизнесу, поймете, что в ставке на победу на длинной дистанции важно и нужно полагаться на людей, работающих в компании, на их знание и опыт. И вы обязательно почувствуете их благодарность за доверие, они отплатят вам усердной работой и преданностью.

Действительно, начав читать «Выход из кризиса», а также книгу Генри Нива «Пространство доктора Деминга», понимаешь значение слова «согласие». В последнее время разработано немало инструментов создания успешного бизнеса, один из самых популярных – система сбалансированных показателей (ССП) Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Крупнейшие международные компании начали поспешно внедрять ССП, поскольку поверили в то, что это тот самый ключик, который даст им новый импульс развития. Вместе с тем факты свидетельствуют о том, что только меньше 10 % западных компаний успешно внедрили ССП и реализовали таким образом собственные стратегии. Подмечено, что основной причиной неудач служит низкая вовлеченность сотрудников среднего и ниже среднего уровня в реализацию стратегических планов. Естественно, различные консалтинговые компании, специализирующиеся на разработке ССП и ее внедрении, предлагают всевозможные способы решения этой проблемы. Однако все вышеперечисленное – это верхушка айсберга, того, что скрыто под водой многие так никогда и не увидели. Все, что написано в этой книге, как раз в большей степени открывает подводную часть этой «ледяной горы» и даст ответы на многие вопросы, на которые уважаемый читатель, казалось бы, уже отчаялся получить ответ.

Е.Н. Бегимбетов, председатель правленияСтраховой компании «Лондон-Алматы»

Предисловие научных редакторов

Послание возмутителя спокойствия

Изменить мир может только знание, и ничто другое.

Юкио Мисима

Эта книга появилась четверть века назад и впервые была опубликована в США. Поводом для ее написания послужил кризис, который переживала в те времена американская промышленность. Книга вызвала горячие споры и разделила спорщиков на восторженных сторонников и непримиримых противников. Полемика не прекращается до сих пор, хотя после смерти автора в декабре 1993 г. (на 94-м году жизни) ее характер несколько изменился. Книга несколько раз переиздавалась, этот перевод сделан по изданию 2002 г. Так зачем же мы снова возвращаемся к проблемам ушедшей эпохи?

Бывают такие выполненные по случаю работы, которые не теряют актуальности спустя годы, а может быть, им предстоит жить века. Именно такую книгу вы держите сейчас в руках. Эта книга была попыткой дать ответ на вопрос о причинах кризиса американской промышленности в условиях японского конкурентного наступления в конце 1970-х – начале 1980-х гг. А в результате появился труд, обобщающий принципы и методы нового подхода к менеджменту, который иначе как революционным не назовешь.

К сожалению, российский читатель до последнего времени не имел возможности сколько-нибудь детально ознакомиться с учением Деминга. И хотя первая попытка издать этот труд профессора на русском языке была предпринята еще в 1994 г. {1}, качество перевода и издания не позволили книге завоевать массового читателя.

Насколько мы знаем, первая публикация о Деминге на русском языке появилась в журнале «Курс на качество» (1991) {2}. Это был журнальный вариант первой главы книги Нэнси Манн {4}. Почти сразу после этого большая статья о Деминге появилась в журнале «Америка» {5}, выходившем на русском языке. Ее написал талантливый американский журналист Л. Добинс, автор текста к знаменитому телерепортажу «Если Япония может, почему не можем мы?», который показала телекомпания «Эн-би-си» в 1980 г. Именно после этого репортажа Деминг стал знаменит в Америке. В 1998 г. вышла книга Ю. Адлера и Л. Маховиковой «Должна ли страна быть бедной?», в которой в сжатой форме рассказывалось о сути учения Деминга {6}.

Однако сколько бы ни писали о Деминге и его учении, пока, по всеобщему мнению, лучшим введением в мир созданной им концепции менеджмента служит книга его ученика и друга доктора Генри Нива. Путь этой книги к читателю также был долгим и трудным. Первая часть перевода книги была издана Комитетом по высшей школе РФ в 1996 г. {7}. Ждать второй части пришлось пять лет, пока она не вышла в издательстве «Стандарты и качество» {8}. И только в 2005 г. обе части соединились наконец в книге «Пространство доктора Деминга: Методы построения устойчивого бизнеса», опубликованной издательством «Альпина Бизнес Букс» {9}. В предисловии к этому изданию мы говорили, что для полного счастья русскоязычному читателю не хватает только адекватного русского перевода книги Деминга «Выход из кризиса». И вот сейчас хочется верить, счастливый момент настал. Теперь российский читатель может знакомиться с учением Деминга не только по пусть и талантливым, но все же пересказам и интерпретациям, но и «услышать голос» самого доктора, что, несомненно, даст синергетический эффект.

Деминг создал новаторское учение о менеджменте. По словам Альберта Эйнштейна, признак действительно новой, прорывной теории состоит в том, что современникам она кажется «ненормальной», «сумасшедшей». Теория Деминга с самого момента своего появления бросила не только интеллектуальный, но и нравственный вызов всем, кто пытается изучать и тем более применять ее на практике. И свидетельство тому – многочисленная и часто жесткая критика Деминга. И хотя его аргументы основаны на системном подходе и теории вариабельности, по-видимому, современное общество в большинстве своем не готово принять эти доводы {10}.

Это означает, что изложенная теория предлагает не только новую концептуальную, научно-методологическую базу менеджмента, но и иное миропонимание, другую ценностную ориентацию. Она требует глубокого преобразования современной практики, в которой интересы, нужды людей – потребителей, сотрудников, менеджеров – и общества в целом подчинены узкой, близорукой трактовке экономических интересов собственников капитала. Не зря современники Деминга в США называли его «розовым профессором», «революционером капитализма».

Понять истоки этой революционной теории можно, если вспомнить, у кого учился Деминг, на чьи идеи опирался.

У Деминга были великие учителя и коллеги. Первым учителем и старшим другом Деминга стал Уолтер Шухарт (1891–1967) {11, 12}, выдающийся ученый-статистик, который сам себя называл «крутым инженером». Шухарту принадлежит слава отца-основателя методов статистического контроля процессов, им создана концепция экономически эффективного качества. Хотя Деминг никогда не забывал выражать благодарность Шухарту, он существенно развил его учение о статистической природе изменчивости (вариации) и перенеся его из сферы производства на все виды процессов в социальных системах.

Следует отметить, что Деминг учился также у выдающегося астронома сэра Эрнеста Брауна и у великого статистика и генетика сэра Рональда Фишера. Он сотрудничал с одним из самых крупных американских статистиков прошлого века Джоном Тьюки и с великим индийским статистиком Прасанта Чандра Махаланобисом.

Добавим к этому, что Деминг в разное время работал с блестящими специалистами в области переписей и статистических обследований, сотрудничал с ведущими мастерами применения статистических методов в контроле качества Ромингом и Доджем.

Таким образом, основы мировоззрения, методологии Деминга как ученого, исследователя сформировались в области точных наук, прежде всего в области статистической теории и ее приложений к решению задач на практике. Не случайно, даже став признанным гуру, автором оригинальной концепции менеджмента, на своей визитной карточке он обозначал себя как «специалист-статистик».

И хотя впоследствии логика работы увела Деминга далеко за пределы сферы интересов профессиональных статистиков, они тем не менее продолжают считать его своим {13}. В 2000 г., когда отмечалось 100 лет со дня рождения Деминга, известный американский статистик Джерри Хан распространил среди своих коллег интересную анкету, касающуюся Деминга и его наследия {14}. В анкете предлагалось ответить на вопрос, что удалось, а что не удалось сделать д-ру Демингу. Конечно, наиболее остро обсуждались именно статистические аспекты учения Деминга. Многие статистики оказались не готовы разделить его точку зрения. Дело в том, что Деминг радикально пересмотрел классическую теорию статистического вывода. Он привел ее в соответствие с теорией вариабельности, развитой Шухартом и дополненной им самим. Это привело к многолетней полемике и к различным интерпретациям контрольных карт Шухарта. Яблоком раздора служит идея статистической управляемости процессов, которая восходит к классическим представлениям о репрезентативности выборки. Но только Шухарт и Деминг придали этим понятиям операциональный смысл, сделав их тем самым пригодными для практического использования. Кроме того, в последние годы началось бурное развитие направления, которое с легкой руки Деминга получило название «статистическое мышление». Этой теме посвящены книги, статьи и диссертации. Отметим лишь одну из первых монографий по данной теме {15} и наши работы {16, 17} и дадим ссылки на работы его ближайших последователей в статистике – Брайана Джойнера {18} и Дональда Уилера {19}.

Дискуссия вокруг статистических идей Деминга утихнет, видимо, еще нескоро. Интересно, что ученица Деминга, Джойс Орсини, считает, что все начинания Деминга удавались, хотя бы частично. А о тех, что еще не реализованы, просто еще рано судить. Наступит время и для них.

Но это, так сказать, «домашняя» дискуссия, представляющая интерес только для специалистов. Для нас же важно то, что именно неумолимые следствия из статистических законов заставили Деминга пересмотреть принципы менеджмента.

Другая, естественно-научная, составляющая управленческого метода Деминга, благодаря которой центральное место в нем заняли концепции цикла непрерывного обучения – PDCA {20} и операциональных определений, имеет, если угодно, философскую подоплеку. В начале XX в. научное сообщество, физика, философия науки переживали глубокий кризис, связанный с попытками осмысления качественно новых научных результатов, относящихся к закономерностям устройства микро– и макромира. Важнейшими научными «продуктами» этого кризиса стали квантовая теория и теория относительности. В философском плане этот бурный период смены научной парадигмы породил концепцию логического позитивизма. Одним из крупнейших представителей физического сообщества, внесших вклад в формирование этого философского направления, был английский физик и философ, лауреат Нобелевской премии за работы в области физики высоких давлений Пол Бриджмен. Он сформулировал принцип операционализма, отождествлявший научные понятия, которые использует научное сообщество, с методами (операциями) измерения соответствующих им параметров {21}. Позднее более развитые, современные философские построения пришли на смену позитивизму как основе философии научного познания. Однако распространение У. Шухартом и Э. Демингом принципа операционализма на область технических и деловых приложений оказалось исключительно плодотворным. «Бизнес значительно точнее, чем наука», – писал Деминг. В приложении к деловым и социальным задачам операциональные определения ключевых понятий позволяют предотвращать огромные экономические потери, способствуют снижению рисков. Операциональные определения имеют огромное значение для достижения взаимопонимания и совместной познавательной деятельности людей.

Эта книга - для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом.

Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.

Характеристики книги

Дата написания: 1986
Дата перевода: 2007
Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Объем: 620 стр., 121 иллюстрация
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Переводчик: В. Шпер, Ю. Адлер
Правообладатель: Альпина Диджитал

Предисловие к книге «Выход из кризиса»

Мое знакомство с философией менеджмента доктора Уильямса Эдвардса Деминга началось со встречи с Григорием Носоновичем Фидельманом - поклонником и популяризатором идей всемирно известного ученого в российском деловом сообществе. Григорий Носонович подарил мне две книги: «Альтернативный менеджмент», которую он написал в соавторстве с Ю.П. Адлером и В.С. Дедиковым, и «Пространство доктора Деминга» Генри Нива. Прочитав обе книги, я понял, что философия менеджмента, описанная в настоящей книге и вышеперечисленных, не что иное, как основа развития бизнеса, который способен достичь международного уровня конкурентоспособности.

Прочитав эту книгу, вы откроете для себя 14 принципов построения глобально конкурентоспособного бизнеса, получите ответы на вопросы, как объединить людей вокруг одной цели, как добиться командной в истинном смысле этого слова работы, как создать атмосферу доверия между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, между руководителями и владельцами бизнеса. Сложно переоценить значение такой производной командной работы, как «коллективная мудрость», на этапе качественного развития компании и для дальнейшего увеличения прибыльности бизнеса, ничто не сможет заменить ее. Красной нитью через книгу проходит значение категории «доверие» для успешного бизнеса, как сложно его взрастить и как трепетно нужно относиться к столь тонкой материи. Немаловажный аспект финансового благополучия - построение управления бизнесом не на основе даже самых объективных числовых показателей, а исходя из понимания вариабельности (изменчивости) этих показателей и природы вариации. Следующим, также имеющим огромное значение аспектом служит приверженность качеству. Читатель откроет для себя неограниченные возможности, которые предоставляет постоянное повышение качества, когда в результате выигрывают и компания, и покупатель.

Действительно, начав читать «Выход из кризиса», а также книгу Генри Нива «Пространство доктора Деминга», понимаешь значение слова «согласие». В последнее время разработано немало инструментов создания успешного бизнеса, один из самых популярных - система сбалансированных показателей (ССП) Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Крупнейшие международные компании начали поспешно внедрять ССП, поскольку поверили в то, что это тот самый ключик, который даст им новый импульс развития. Вместе с тем факты свидетельствуют о том, что только меньше 10 % западных компаний успешно внедрили ССП и реализовали таким образом собственные стратегии. Подмечено, что основной причиной неудач служит низкая вовлеченность сотрудников среднего и ниже среднего уровня в реализацию стратегических планов. Естественно, различные консалтинговые компании, специализирующиеся на разработке ССП и ее внедрении, предлагают всевозможные способы решения этой проблемы. Однако все вышеперечисленное - это верхушка айсберга, того, что скрыто под водой многие так никогда и не увидели. Все, что написано в этой книге, как раз в большей степени открывает подводную часть этой «ледяной горы» и даст ответы на многие вопросы, на которые уважаемый читатель, казалось бы, уже отчаялся получить ответ.

Предисловие научных редакторов

Бывают такие выполненные по случаю работы, которые не теряют актуальности спустя годы, а может быть, им предстоит жить века. Именно такую книгу вы держите сейчас в руках. Эта книга была попыткой дать ответ на вопрос о причинах кризиса американской промышленности в условиях японского конкурентного наступления в конце 1970-х - начале 1980-х гг. А в результате появился труд, обобщающий принципы и методы нового подхода к менеджменту, который иначе как революционным не назовешь.

Деминг создал новаторское учение о менеджменте. По словам Альберта Эйнштейна, признак действительно новой, прорывной теории состоит в том, что современникам она кажется «ненормальной», «сумасшедшей». Теория Деминга с самого момента своего появления бросила не только интеллектуальный, но и нравственный вызов всем, кто пытается изучать и тем более применять ее на практике. И свидетельство тому - многочисленная и часто жесткая критика Деминга. И хотя его аргументы основаны на системном подходе и теории вариабельности, по-видимому, современное общество в большинстве своем не готово принять эти доводы {10}.

Это означает, что изложенная теория предлагает не только новую концептуальную, научно-методологическую базу менеджмента, но и иное миропонимание, другую ценностную ориентацию. Она требует глубокого преобразования современной практики, в которой интересы, нужды людей - потребителей, сотрудников, менеджеров - и общества в целом подчинены узкой, близорукой трактовке экономических интересов собственников капитала. Не зря современники Деминга в США называли его «розовым профессором», «революционером капитализма».

Понять истоки этой революционной теории можно, если вспомнить, у кого учился Деминг, на чьи идеи опирался.

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами — Эдвардс Деминг (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Эдвардс Деминг – знаменитый американский экономист, автор теории «революции качества», один из творцов «японского экономического чуда» и пророков новой экономической эпохи. Его книгу «Выход из кризиса» изучают в ведущих бизнес-школах, а многие предприниматели считают её самым важным трудом по теории менеджмента. Свои идеи Деминг сформулировал в виде 14 принципов программы преобразований. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари - «сжатую» версию – бестселлера Эдвардса Деминга «Выход из кризиса».

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

1. Принципы преобразования
западной системы менеджмента

Повышение качества на всех уровнях системы производства товаров и услуг ведёт к повышению производительности за счёт снижения количества ошибок и времени на их исправление, более продуктивного использования оборудования и материалов. Это, в свою очередь, создаёт условия для расширения производства, укрепления положения компании на рынке и создания новых рабочих мест. Низкое качество, напротив, ведёт к снижению эффективности производства.

От 15 до 40% цены любого товара, произведенного в США, составляют скрытые потери от непродуктивного использования оборудования, производства дефектных продуктов и необоснованного роста накладных расходов.

Ключевая роль в повышении качества принадлежит менеджменту, однако для успеха требуются согласованные усилия всех работников компании. Любой работник должен иметь чёткое представление о том, как работает менеджмент компании, и иметь возможность оценить его результативность по установленным параметрам.

14 принципов Деминга - основа программы преобразований. Они применимы везде: для крупных и мелких компаний, в промышленности, в сервисе или государственном управлении.

Принцип 1. Сделайте стремление к качеству вашей постоянной целью . Постоянство цели - это стремление сохранить бизнес при помощи производства непрерывно совершенствующихся товаров и услуг. Цель бизнеса - как можно более полное удовлетворение потребителя и улучшение качества жизни. Постоянство цели требует выделения ресурсов для долгосрочного планирования, изучения вероятных колебаний спроса, затрат на маркетинг и на постоянное обучение персонала.

Принцип 2. Измените стиль мышления . Бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Есть необходимость не просто в нескольких новых принципах, но в радикальном переосмыслении вашей концепции бизнеса. Нельзя мириться с задержками и браком, которые являются частью нашей системы производства. Для решения любой задачи должен существовать один чёткий и продуктивный план, который гарантированно сработает. Альтернативные планы, учитывающие возможные ошибки и задержки, весьма дорогостоящи.

Принцип 3. Отмените массовые проверки и контроль . Качество должно быть встроено в продукцию. 100% проверка качества произведённой продукции - мера запоздалая, ненадёжная и дорогостоящая. Качество обеспечивается улучшением производственного процесса. Только работа с надёжными материалами и комплектующими в статистически управляемых процессах позволит создавать действительно качественный продукт, гарантирующий ваш успех у потребителя.

Увеличение числа проверок увеличивает цену товара, но не гарантирует его качества. Разделение ответственности означает, что никто не несёт ответственности

Автор приводит историю о типографии, где каждую верстку читали 11 раз. При этом менеджер был завален претензиями клиентов по поводу ошибок: каждый корректор надеялся на остальных и не выполнял своей работы должным образом. Напротив, проверка небольших партий товара для ведения контрольных карт процесса, выполняемая регулярно и профессионально, на основе статистических методов, позволит привести процесс производства в состояние статистической управляемости, в котором будет возможно его дальнейшее совершенствование.

Принцип 4. Снижайте число поставщиков и делайте установку на долгосрочные отношения.

Необходимо отказаться от практики выбора поставщиков только на основе цены. Требуйте подтверждения качества продукции и её соответствия параметрам вашего производства. Целью снабжения должно стать достижение минимальных суммарных затрат.

Делайте ставку на одного поставщика и стройте отношения с ним на основе доверия и лояльности. При гарантии долговременных отношений поставщик становится партнёром, а значит, является надежным источником товаров и услуг, понимает нужды своего покупателя и быстро реагирует на них, гарантирует послепродажное обслуживание.

Если вы работаете с одним поставщиком, снижаются затраты времени на перенастройку оборудования; сокращается количество документации и упрощается бухгалтерский учёт; решается проблема поиска средств транспортировки.

Принцип 5. Непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания . Работайте над каждым процессом планирования, производства, послепродажного обслуживания. В любом процессе возможно дальнейшее совершенствование.

Принцип 6. Сделайте подготовку и переподготовку всех сотрудников, включая руководителей, важной частью рабочего процесса . Затраты на обучение несопоставимы с выгодой от качественной работы.

Принцип 7. Измените статус и функции руководителей . Руководитель (мастер) - не надзиратель, а лидер.

Менеджеры низшего звена должны контролировать не количественные показатели, а качество. Для этого необходимо знать работу персонала и иметь полномочия информировать высшее руководство о необходимых изменениях. Предложенные ими корректировки должны быть обязательны для внедрения.

Лидеру необходим опыт практической работы. Молодые выпускники колледжей не могут ни помочь, ни научить, ни преодолеть враждебное отношение рабочих. Управление сводится к контролю цифр и процентов.

Принцип 8. Создайте атмосферу уверенности и безопасности на рабочем месте . Страх не может быть эффективным стимулом работы. Страхи, недоверие и враждебность должны быть искоренены.

Примеры реальных страхов работников многочисленны: страх потерять работу, высказать новые идеи, указать начальству на ошибку и пр. Из страха люди могут скрывать проблемы от руководства. Например, мастер знает, что линия нуждается в ремонте, но страх не выполнить дневную норму заставляет его продолжать работу с риском аварии.

Принцип 9. Уничтожайте барьеры между подразделениями . Нужна не субоптимизация подразделений, а командная работа на результат. Она позволит компенсировать слабости одних достижениями других. Для того чтобы люди из разных служб и подразделений понимали друг друга, используйте язык статистических методов.

Принцип 10. Откажитесь от пустых лозунгов и кампаний . Дело не в том, что люди ленивы или не хотят работать лучше. Большинство трудностей коренятся в системе. Лозунги просто адресованы не тем людям и вызывают недоверие к руководству.

Призывы типа «Увеличим производительность в текущем квартале на 10%» вызывают законные вопросы: 1) Как вы собираетесь это сделать? и 2) Почему не сделали этого до сих пор?

Принцип 11. Отмените произвольные количественные нормы выработки . Нормы устанавливаются для среднего рабочего. Половина могла бы работать лучше, для другой половины выполнить нормы может быть невозможно. Отсюда неудовлетворённость и текучка кадров. Сдельная оплата труда также негативно влияет на результат, увеличивая процент брака. Работник должен точно знать, что его задача - производство качественной продукции, которой он мог бы гордиться.

Например, менеджер по работе с клиентами должен по должностной инструкции ответить на 25 звонков в час, быть вежливым и не торопить клиентов. Очевидно, что это невозможно и что продолжительность телефонного разговора зависит от многих факторов. Работник не понимает, в чём состоит его работа, и не может не испытывать стресса. Единственной задачей работника должно быть удовлетворение клиентов, а данные, необходимые для разработки бюджета, должны получаться путем фиксации и распределения реальных результатов и подвергаться постоянной корректировке.

Принцип 12. Дайте работникам возможность испытывать гордость за свой труд . Для этого необходимо отказаться от рейтингов. Работники не могут хорошо выполнять работу, если вынуждены работать с дефектными материалами или оборудованием, тратить время на исправление огрехов, сталкиваются с некомпетентностью или незаинтересованностью руководства. Число прогулов и текучесть кадров сокращаются, когда рабочие чувствуют свою востребованность и могут испытывать гордость за результат труда.

Принцип 13. Поощряйте стремление к образованию . Производству необходимы специалисты. Обучение не решает сиюминутные задачи, а расширяет возможности работников и компании.

Принцип 14. Действуйте, чтобы провести перемены . Процесс оптимизации зависит от вовлечённости высшего руководства. Создайте структуру, которая будет ежедневно контролировать соответствие действий компании 13 перечисленным принципам. Вовлекайте каждого работника компании в процесс оптимизации. Добейтесь согласованности действий. Мало прилагать усилия. Нужно ещё знать, что делать. Осуществляйте постоянный мониторинг достигнутых результатов и оптимизацию процессов.

2. Болезни и препятствия

Западная экономика испытывает серьёзные трудности. Существуют проблемы, без преодоления которых движение вперёд невозможно. Деминг называет их «смертельными болезнями». Самые разрушительные из них:

Рейтинги и аттестации для персонала.
Управление, основанное только на количественных показателях.

Рейтинги возлагают на работника ответственность за издержки системы и порождают интриги и враждебность. Одни работники нуждаются в помощи, другие могли бы им помочь, если бы не система аттестаций. Заинтересованность в личных количественных показателях разрушает командный дух и делает невыгодной работу по улучшению качества. Неверно думать, что показатели качества зависят только от добросовестности работников. Их вклад сильно ограничен.

Например, если товары в магазине не соответствуют потребностям или доходам жителей района, магазин разорится, как бы хорошо ни работал персонал.

Количественные показатели легко улучшить, сократив расходы на исследования или обучение. Сделает ли это бизнес более успешным в будущем? Конечно, числовые критерии необходимы для планирования и учета. Но самые важные для управления величины невозможно предусмотреть и выразить в цифрах.

Как измерить прибыль от удовлетворённости покупателя, который порекомендует ваш товар кому-то ещё? Как влияет на качество доверие работников к руководству и гордость за свой труд?

Кроме того, существуют препятствия, которые столь же опасны, но легче могут быть устранены. К ним относятся, например:

Надежда на быструю отдачу от предпринимаемых мер . Выход из кризиса долог и требует усилий команды. Самое минимальное достижение важно, потому что дает людям возможность гордиться своим вкладом в работу.

Поиск готовых рецептов . Нельзя предсказать, насколько успешны будут методы других компаний в вашем случае. Копирование без знания теории рискованно. Можно разобрать рояль Steinway на детали, изготовить подобные и собрать. Это не значит, что ваше изделие будет играть.

Уверенность в уникальности собственных проблем . При всём разнообразии бизнеса принципы, позволяющие повысить производительность, универсальны.

Устаревшие учебные программы , особенно проблемы в изучении статистики.

Обманчивость принципа «нулевого брака» . Функция потерь качества Тагути показывает, что потери увеличиваются при любых отклонениях от номинальной величины, даже если эти отклонения находятся в пределах допуска.

3. Качество и потребитель

Представления о качестве переменчивы и складываются из различных компонентов, не всегда поддающихся количественному учёту. Параметры качества будут различными для разных категорий потребителей.

Например, качество книги по-разному будет определено типографом, издателем, автором и читателем. Ещё сложнее определить параметры качества услуг, например, медицинских или образовательных.

Для того чтобы предусмотреть возможные изменения запросов, необходимо изучать поведение потребителя. Процесс коммуникации между производителем и потребителем (реальным и потенциальным) поддерживается при помощи отбора образцов и испытаний товара. Производитель получает информацию о том, кто и почему покупает его продукцию, и может улучшить ее, исходя из нужд пользователя.

В традиционной системе администрирования процесс производства представляется состоящим из трёх этапов: разработки, изготовления и продажи. Новая система менеджмента требует введения четвёртой ступени: проверки товара в работе, изучения мнения потребителя. Поступательное повторение этих четырех шагов должно вести к спирали роста удовлетворенности потребителя при снижении затрат.

Для поддержания обратной связи с потребителем некоторые компании проводят опросы при помощи анкет. Как правило, потребители заполняют только половину анкет. На основании неполных данных нельзя сделать правильные выводы и прогнозы. Надёжнее предложить анкеты определённому числу - например, тысяче - соответствующим образом отобранных клиентов и провести интервью с теми, кто не ответил. Это поможет сократить затраты на исследование, одновременно сделав его более надёжным.

4. Некоторые новые принципы
обучения персонала и менеджеров

Задачи руководителя:

с помощью статистики выяснить, у кого из подчинённых работа не вписывается в систему, помочь отстающим и поощрить лучших;
совершенствовать систему, давая возможность всем лучше выполнять работу;
добиваться согласованности действий работников и стабильности показателей.

Профессиональное обучение необходимо для вновь нанятых работников. Важным элементом управления являются контрольные карты и графики, показывающие приближение каждого работника к показателям статистической нормы в процессе обучения. Если результаты перестают улучшаться, обучение больше не помогает, и его следует прекратить.

Если работник не может достичь статистической нормы, следует найти причину этого (плохое зрение, недостаток освещённости, плохой инструмент и т.д.). Обучать работника, результаты которого стабильны, но не удовлетворительны, экономически нецелесообразно. Его лучше перевести на другую работу, предварительно обучив.

Если показатели работника стабильно превышают норму, возможно, у него есть знания или навыки, которые могли бы помочь остальным

Прежде чем принять решение об увольнение работника, следует принять во внимание среднее распределение способностей среди не прошедших обучение и затраты на обучение работника.

Высока вероятность незапланированных изменений, которые могут нарушить стабильность результатов: новый продукт, новые допуски, новые показатели отдела контроля, личные проблемы работника. Нельзя полагаться на прошлый опыт.

5. Операциональные определения и стандарты

Промышленное производство возможно только на основе операциональных определений, полученных статистически управляемыми и достоверными методами. Операциональное определение вкладывает в абстрактные теоретические понятия эмпирически наблюдаемый и поддающийся измерению и передаче смысл, который должен быть понятен всем участникам процесса производства и эксплуатации.

Например, «круглое» в евклидовом понимании не может быть создано в конкретном производстве, нужны точные параметры допустимого отклонения реального объекта от идеальной окружности.

Ни один метод измерения не является совершенным. Предпочтительная процедура - та, что даёт результаты, наиболее близкие к требуемым, и при этом дешевле или доступнее альтернативных.

Любые количественные показатели зависят от процедуры измерений. Измените процедуру - и вы получите другие показатели. В каждом конкретном случае необходим план, доказывающий достоверность и статистическую управляемость применяемой системы измерений.

Государственные (обязательные) стандарты целесообразны, если преимущества от их исполнения превышают затраты

Существует область, которая может регулироваться системой необязательных стандартов, которые разрабатываются самим бизнесом и согласовываются с заинтересованными сторонами. Добровольные стандарты позволяют сокращать расходы и дают большую свободу бизнесу.

Отсутствие общих стандартов для отдельных отраслей тормозит развитие промышленности. Ни одна компания в отдельности не обладает достаточными возможностями обеспечить потребителю лучший выбор с наименьшими затратами.

6. Общие и особенные причины вариабельности
и стабильная система

Эффективное управление невозможно без понимания концепции вариабельности. Совершенствование системы требует снижения числа вариаций и приведение их к статистической норме. Существуют общие и особенные причины отклонений, и меры по их устранению различаются.

Большинство проблем, дефектов и ошибок порождены системой (94%, по расчётам Эдвардаса Деминга ). Отношение к ним как к единичным случаям только дестабилизирует процесс. Для дальнейших улучшений требуются системные изменения, которые находятся в компетенции руководства.

Иногда дефекты локальны и вызваны особыми причинами (6%). Ответственность за их обнаружение и устранение несет тот, кто непосредственно задействован в данной операции. Однако работникам нужна помощь для устранения проблемы.

Наглядной демонстрацией теоретических положений служит эксперимент с красными бусинами. В лоток с белыми бусинами добавлено 25% красных. Рабочие должны взять выборку белых бусин при помощи черпака с 50 углублениями, погружая его в лоток. Количество красных бусин в выборке определяет процент брака. Распределение результатов неизбежно будет хаотичным и непредсказуемым, не зависящим от усердия или квалификации рабочего. Лозунги, аттестация работников и тому подобные меры результатов не принесут. Причина лежит в системе - это наличие красных бусин. Устраните их, и процесс можно будет контролировать.

Если рабочий процесс находится в неуправляемом состоянии, он непредсказуем, и никакие объективные измерения с целью оптимизации производства невозможны. Прежде всего необходимо привести рабочий процесс к состоянию статистической управляемости, устранив особые причины вариаций. Все вариации фиксируются на контрольных картах сотрудника, разработанных Уолтером Шухартом. Они представляют собой трехуровневые графики, на которых обозначены желаемые параметры изделия, а также границы отклонений. Если отклонения выходят за пределы контрольных границ, мы имеем дело с особым случаем, и требуется вмешательство менеджера для устранения особой причины сбоя или (если результаты лучше верхней границы) для изучения опыта или методов работника, которые могут быть полезны остальным.

Для устранения проблемы следует идти от её истока к результату. Попытка воздействовать на выходы, исследуя конечный результат (в особенности только брак), не приведёт к улучшению качества. Во многих случаях требуются простые, рациональные решения. Снизить количество ошибок и повысить эффективность часто можно упрощением документации и отказом от ненужных операций.

Рабочий должен заполнить карточку, рассчитав суммарное количество рабочего времени, и подписать её у мастера. Если перенести все расчёты в бухгалтерию и оставить одного ответственного за заполнение документа, количество ошибок резко сократится.

Не следует считать, что решения всегда примитивны. Для оптимизации процесса требуются статистические исследования с учетом множественных факторов. Если проводить испытания по одному параметру, можно упустить важные взаимосвязи.

7. Минимизация затрат на контроль качества материалов
и готовой продукции

Для минимизации издержек при тестировании исходных материалов или комплектующих в статистически управляемых процессах используйте принцип «всё или ничего».

Обозначим стоимость проверки одной детали К1, а стоимость демонтажа и переделки изделия в случае использования дефектной детали - К2. К2 всегда больше, поэтому отношение К1/К2 - между 0 и 1.

Если худшая партия исходных деталей имеет долю дефектных меньше К1/К2, не требуется никакого контроля.
Если лучшая входящая партия имеет долю дефектных изделий больше К1/К2, контроль должен быть 100%.
Если поступать наоборот, затраты будут максимальными.

Предположим, что производитель телевизоров тестирует каждую входящую микросхему, хотя количество дефектных микросхем ничтожно мало: 1-2 на 10 000. При 60 микросхемах в телевизоре потери на контроль составят около 10% себестоимости.

Уверенность, что входящая партия отвечает заданным условиям, может быть обеспечена использованием контрольных карт. Покупатель обязательно проверяет входящие материалы на соответствие накладным.

То же правило действует в отношении процессов с отклонениями от статистической управляемости, но не хаотичных. Если, используя карты, можно предсказать, что лишь малая часть распределения доли дефектных изделий попадет в зону справа от точки К1/К2, можно отказаться от контрольных испытаний. Если малая часть - слева от точки равновесия, необходим 100% контроль.

Если исходные материалы отличаются непредсказуемым и нестабильным качеством, можно использовать тестирование образцов. В таких производствах наблюдается корреляция между качеством образцов и остальной продукцией. Альтернативой 100 % тестированию могут быть правила Джойс Орсини:

если К2 ≥ 1000 К1, необходим 100% контроль;
если 1000 К1 > К2 ≥ 10 К (средняя стоимость испытания достаточного числа деталей для гарантированного выбора качественных), следует проводить тестирование выборки объемом n = 200. Если в выборке нет брака, принимайте остальную партию. Если обнаружено дефектное изделие, вся партия должна быть забракована.
если К2 < 10 К1, проверку проводить не требуется.

В процессах со многими комплектующими любая дефектная деталь, использованная при сборке, может послужить причиной отказа готового изделия. Вероятность отказа для любого числа деталей можно рассчитать по диаграмме Эйлера-Венна.

Заключение

Концепция современного менеджмента, изложенная Эдвардсом Демингом в книге «Выход из кризиса», позволяет добиваться управляемости производства, улучшая качество и снижая затраты.

Ключевым положением теории Деминга является приверженность качеству . Тот, кто хочет построить эффективный бизнес и остаться на рынке надолго, должен сделать качество своей основной целью. Качество должно быть неотъемлемым свойством продукции и обеспечиваться всей системой производства.

Проверки и испытания готового продукта увеличивают его стоимость, но не гарантируют качества . Следует перестроить своё мышление, отказаться от массовых проверок продукции и проводить контроль качества в соответствии со статистическими методами.

Важными условиями успеха являются также установка на долгосрочные партнерские отношения с единственным поставщиком, постоянная оптимизация рабочего процесса, непрерывное обучение и самообучение персонала, отказ от пустых лозунгов и кампаний и слаженная работа всей компании.

Работники компании, их творческий потенциал, способность к непрерывному совершенствованию - вот ваш главный капитал . Процветание зависит, главным образом, от человеческих ресурсов и правильной организации труда. Традиционная система поощрений и наказаний работников не способствует повышению эффективности производства. Необходима система, основанная на уважении. Искореняйте страх и враждебность, дайте людям почувствовать причастность системе. Дайте им возможность гордиться результатами своего труда.

Если вы хотите остаться на рынке надолго, изучайте поведение потребителя . Старайтесь предугадать возможные изменения спроса.

Откажитесь от практики управления, основанного только на числовых показателях . Необходимо понимание природы вариабельности производственных процессов. Целью оптимизации является снижение вариабельности. Помните, что подавляющее число причин вариаций принадлежит системе, и лишь около 6% могут быть вызваны единичными причинами.

Для эффективного производства необходимы четкие и понятные всем участникам процесса производства операциональные определения . Отсутствие общих, поддающихся измерениям и неизменных стандартов тормозит развитие бизнеса.

Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Сегодня я хочу представить одну из моих любым книг: Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 424 с. Книга, кстати, вошла в 100 лучших бизнес-книг всех времен (по версии Джека Коверта и Тодда Саттерстена).

Чем же замечательна эта книга? На мой взгляд, она дает мощнейший теоретический и отчасти практический задел практикующим менеджерам в вопросе, а что же такое управление нашими организациями, на какие основополагающие принципы оно должно опираться. Много копий сломано вокруг четырнадцати принципов управления Деминга, к которым, опять же, на мой взгляд, не стоит подходить догматически. Если отстаивать эти принципы «с пеной у рта», то чем последователи Деминга будут лучше любых других догматиков!? Идет время, и догмы (принципы) не могут оставаться незыблемыми. В то же время, следующие два столпа учения Деминга – операциональные определения и понимание вариабельности – переживут века!

Итак…

Предисловие научных редакторов

В приложении к деловым и социальным задачам операциональные определения ключевых понятий позволяют предотвращать огромные экономические потери, способствуют снижению рисков. Операциональные определения имеют огромное значение для достижения взаимопонимания и совместной познавательной деятельности людей. … Пытаясь понять причины, по которым менеджеры во всем мире склонны воспроизводить стереотипы примитивно-упрощенного («рефлексивного»), конфронтационного стиля менеджмента, Деминг пришел к выводу, что корень проблемы - в отсутствии требуемых знаний о закономерностях формирования эффективности социально-экономических систем.

Слепое следование некоему принципу, копирование успешного способа действий потенциально несет в себе угрозу. Успешное управление в такого рода системах гарантировано только в том случае, если в своих действиях субъекты управления руководствуются непрерывно развиваемой «моделью мира». Представить такую модель мира для менеджмента можно в разных формах. Исторически первой такой формой стали знаменитые 14 пунктов Деминга - Программа действий для американских производителей. В последующие годы доктор Деминг создал новую, еще более общую версию организационной «модели мира» - систему глубинных знаний – научные концепции и принципы, которые условно сгруппированы в четыре основные области: понимание системных свойств организаций, учение об оптимальных методах управления в условиях изменчивости (вариабельности) процессов, объектов и среды; элементы теории познания; основы знаний об индивидуальной и групповой психологии.

В качестве причины банкротства обычно приводят высокие затраты на запуск нового бизнес-проекта, непомерные издержки, обесценивание избыточных запасов, конкуренцию - все что угодно, кроме фактической причины - простой и ясной - плохого менеджмента.

Глава 1. Цепная реакция: качество, производительность, снижение затрат, закрепление на рынке

Цель этой главы - указать на наличие стабильной системы возникновения проблем на промышленном предприятии и объяснить, почему, когда система стабильна, за повышение качества ответственен менеджмент. …распространено мнение, что качество и объемы производства несовместимы, - вы не можете иметь и то и другое одновременно. Те, кто утверждают такое, не знают, что такое качество и как его добиться.

Ясный и убедительный ответ на вопрос: «Почему растет производительность, когда повышается качество?» (рис. 1):

· Меньше переделок.

· Не так много потерь.

Рис. 1. Повышение качества ведет к росту производительности

Качество для производственного рабочего - это, прежде всего, возможность получать удовлетворение от работы, гордиться своим мастерством. Повышая качество, мы превращаем бесцельно расходуемые человеко-часы и не полностью использованное машинное время в отличную продукцию и превосходные услуги.

Что произойдет, когда мы повысим качество? Иллюстрация роста производительности на фоне повышения качества:

Показатель	До улучшения (11% дефектных изделий)	После улучшения (5% дефектных изделий)
Общие затраты
Затраты на производство качественных изделий
Затраты на производство дефектных изделий

Что мог бы сделать менеджмент? Менеджер и два мастера выработали единый критерий и приступили к работе. Через семь недель методом проб и ошибок они выработали операциональные определения, подготовили образцы приемлемых и неприемлемых изделий и выставили их на всеобщее обозрение. Это пример выигрыша в производительности, связанного с изменением самой системы, а именно с уточнением определений, вырабатываемых менеджментом для того, чтобы сделать процесс легче выполнимым, а не усложнить его (рис. 2). Следующий шаг - избавиться от 5% дефектов.

Рис. 2. Снижение доли дефектов после введения операционального определения, какую работу считать приемлемой

Если бы я был банкиром , то не давал бы деньги под новое оборудование до тех пор, пока компания, обращающаяся за займом, не представит статистические свидетельства, что она в полной мере использует потенциал уже существующего оборудования…

Глава 2. Принципы преобразования западного менеджмента

Направляющие вопросы и высказывания Ллойда Нельсона (директора по статистическим методам в Nashua Corporation):

1. Центральная проблема менеджмента- это недостаточное понимание смысла изменчивости и неумение извлечь информацию, которая в ней содержится.

2. Если вы можете повысить производительность, или продажи, или качество, или что угодно еще на (скажем) 5% в следующем году, не опираясь на логически обоснованный план улучшений, то почему же вы не сделали этого в прошлом году?

3. Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.

4. В состоянии статистической управляемости ответные действия на появление любого дефекта будут неэффективны и создадут новые трудности. Что нужно сделать, так это улучшить процесс, снижая изменчивость или изменяя среднее или делая одновременно и то и другое. Изучение источников свойств продукции с самого начала процесса ее производства дает мощный рычаг для улучшений.

«...и если Вы не можете приехать сами, то никого не присылайте»

Это слова из письма, написанного Уильямом Конвеем (президентом и главным исполнительным директором Nashua Corporation) одному из вице-президентов в ответ на просьбу прислать ему приглашение для визита в Nashua Corporation. Этой фразой мистер Конвей сказал, что если у этого человека нет времени для выполнения своей работы, то он ничего не сможет сделать для него.

14 пунктов для менеджмента

1. Добивайтесь постоянства цели - непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.

2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Западный менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.

3. Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего встраивая качество в продукцию. Качество создается не в результате проверки, а благодаря улучшению производственного процесса.

4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты . Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия.

5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты. Погасить пожар вовсе не значит улучшить процесс. Выявление и устранение особых причин вариации , определяемых точками, выходящими за границы контрольной карты, тоже не улучшение. Это просто возвращение процесса туда, где он и должен был находиться с самого начала.

6. Введите обучение на рабочих местах.

7. Учредите лидерство. Работа менеджмента - это не надзор, а лидерство. Целью руководителей должна стать помощь людям, совершенствование станков и приспособлений, чтобы они работали лучше. Нужно пересмотреть методы руководства по отношению, как к менеджерам, так и к производственным рабочим.

8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее на компанию.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Сотрудники исследовательских, проектных, торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть возможные проблемы при производстве и эксплуатации продукции и предоставлении услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, требующих «нуля дефектов» и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкие качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим. Менеджменту, конечно, хочется видеть более высокую производительность и меньше дефектных изделий. Их метод состоит в призыве рабочих работать лучше. Плакат обращен не к тем людям.

11. а) Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Замените их лидерством.

6) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством. Чтобы управлять, нужно быть лидером. Чтобы быть таковым, надо понимать работу, за которую ответственны вы и ваши люди. Кто потребитель (следующий этап) и как нам лучше его обслуживать? Начинающий менеджер, чтобы стать лидером и управлять источниками улучшений, должен учиться. Он должен учиться у своих сотрудников тому, что они делают, а также множеству новых вещей. Гораздо легче, однако, «срезать угол», сэкономить на получении обязательных знаний и, сосредоточив внимание на конце процесса, управлять выходом с помощью отчетов о качестве, об отказах, о доле дефектных изделии, запасах, продажах, о людях. Однако концентрация внимания на выходе - это не эффективный подход к улучшению процесса или действия.

12. а) Разрушайте барьеры, которые лишают постоянных рабочих права гордиться своим мастерством. Прогулы в основном лежат на совести руководства. Когда люди чувствуют, что нужны на работе, они туда приходят. Мастера должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество.

6) Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям.

13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование - это работа для всех (рис. 3).

Рис. 3. Цикл Шухарта (он же цикл Деминга, цикл PDCA : планируй, делай, проверяй, воздействуй)

Глава 3. Болезни и препятствия

А. Перечень смертельных болезней

1. Отсутствие постоянства цели при конструировании товаров и услуг, которые позволят компании сохранить бизнес и обеспечат рабочие места.

2. Нацеленность на сиюминутный результат: краткосрочное мышление (что совершенно не совместимо с постоянством цели сохранения бизнеса), подпитываемое страхом недружественного поглощения и давлением со стороны банкиров и владельцев акций.

3. Аттестация и ранжирование персонала. Подсчет - путь к деградации. Один из основных результатов оценивания показателей - это поддержка краткосрочного мышления и эффективности с точки зрения ближайшей перспективы. Человек должен иметь что-то, что он может представить для оценки. Его начальнику нужны числа. Считать легко. А подсчеты освобождают менеджмент от необходимости вырабатывать осмысленные показатели.

4. Перескакивание менеджеров с места на место.

5. Менеджмент, основанный только на известных количественных критериях.

На самом деле самые важные числа, нужные менеджменту, неизвестны и количественно неопределимы, но успешный менеджмент должен, тем не менее, о них помнить. Например:

1. Эффект многократного усиления продаж, если ваш покупатель восхищен, и обратный эффект от разочарованного покупателя.

2. Повышение качества и производительности на всех стадиях процесса при успешном улучшении качества на любом предыдущем этапе.

3. Повышение качества и производительности в компании, в которой менеджмент ясно показывает, что его политика - сохранять компанию, приспосабливаясь к рынку, и что такая политика непоколебима по отношению ко всем.

4. Повышение качества и производительности в результате непрерывного совершенствования процессов, а также благодаря отказу от норм выработки и лучшему обучению или лучшему руководству.

5. Повышение качества и производительности благодаря команде, состоящей из представителей выбранного поставщика, отдела закупок, конструкторов, отдела продаж, а также компании-потребителя, которая разработала некий новый компонент или перепроектировала существующую деталь.

6. Повышение качества и производительности, обусловленное командной работой технологов, производственников, продавцов и представителей компании-потребителя.

7. Потери из-за ежегодных аттестаций.

8. Потери из-за преград, мешающих сотрудникам гордиться своим мастерством.

9. Где в компании, занятой перевозкой грузов автомашинами, взять числа, говорящие о потерях от прогона порожняка или от неправильного технического обслуживания?

Б. Препятствия

· Надежда на пудинг быстрого приготовления

· Предположение о том, что, разрешая проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новое оборудование, мы преобразуем промышленность.

· Поиск примеров… Копировать рискованно.

· «Наши проблемы другие»

· Устаревшие программы в учебных заведениях

· Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности.

· Использование военного стандарта и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля.

· «Наш отдел контроля качества решает все проблемы с качеством».

· «Мы внедрили управление качеством». Любой, кто говорит о «внедрении контроля качества», к сожалению, мало знает о том, что это такое. Улучшение качества и производительности, чтобы быть эффективным в любой компании, должно принять форму обучения год за годом, лидирующую роль в котором играет высший менеджмент.

· «Обесчеловеченный» компьютер.

· Вера в то, что надо только попасть в допуск. У программиста похожая проблема. По завершении работы он узнает, что написал прекрасную программу, соответствующую ТУ, но сами ТУ были несовершенны. Если бы он только знал цель этой программы, он, возможно, сделал бы ее соответствующей этой цели даже при несовершенных ТУ.

· Заблуждение теории «нуль дефектов».

· «Каждый, кто придет, чтобы попытаться нам помочь, должен превосходно разбираться в нашем бизнесе».

«Кружки качества» никогда не смогут заменить непоколебимую ответственность менеджмента за переопределение собственной роли и перестройку корпоративной культуры.

Глава 4. Когда? Как долго?

Догнать? Люди интересуются, сколько времени понадобится Америке, чтобы догнать Японию. Это актуальный, но неверно поставленный вопрос, порожденный непониманием. Разве японцы будут сидеть сложа руки и ждать, пока их кто-то догонит? Как можно настичь того, кто все время набирает скорость? Теперь-то мы знаем, что недостаточно просто обороняться от конкурентов. Те, кто надеется обойтись «возведением бастионов », уже проиграли.

Глава 5. Вопросы в помощь менеджерам

Эта глава содержит вопросы, которые могут дать менеджменту некоторую основу для понимания его ответственности.

Глава 6. Качество и потребитель

Качество надо измерять как результат взаимодействия трех элементов (рис. 4)

Рис. 4. Три угла качества

Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг

Все, что мы узнали о 14 пунктах и болезнях менеджмента, применимо как к производственным организациям, так и к предприятиям сферы услуг. В этой главе мы сосредоточим основное внимание на сфере обслуживания. Схема Исикавы (рис. 5) помогает нам отыскать свою цель, которой нужно придерживаться день за днем в типичной сервисной компании.

Рис. 5. Компоненты затрат на обслуживание клиентов электрической компании (схема Исикавы «рыбий скелет»)

Глава 8. Некоторые новые принципы обучения и лидерства

Цель лидерства. Лидерство должно быть нацелено на повышение производительности людей и машин, улучшение качества, увеличение выхода и одновременно на формирование у людей чувства гордости за свою работу. Формулируя через отрицание, целью лидерства не должно быть обнаружение и фиксация промахов человека. Устранение причин ошибок - вот что поможет людям выполнять работу лучше с меньшими усилиями. Лидер также отвечает за совершенствование системы, т. е. он создает возможности для того, чтобы каждый мог постоянно улучшать свои результаты и получать от работы все большее удовольствие.

Очевидно, что, крайне важно обучать новых людей делать свою работу хорошо, как только они приступают к ней. По мере того как кривая обучения выравнивается, контрольная карта покажет, достиг ли обучаемый состояния статистической управляемости и когда это произошло. Как только он достиг этого состояния, дальнейшее обучение тем же самым методом уже ничего не даст. Если же работа человека далека от состояния статистической управляемости, продолжение обучения еще может принести эффект.

Говорить ли рабочему об ошибке? Следует учесть:

1. Достиг рабочий состояния статистической управляемости? или

2. Рабочий не достиг состояния статистической управляемости.

Сначала поговорим о первом рабочем. В состоянии статистической управляемости ответ на вопрос должен быть отрицательным. Если только его карта не показывает наличия особой причины вариации, но в таком случае ему следовало бы уже заметить ее на своей контрольной карте и устранить. Основополагающий принцип, предлагаемый здесь, состоит в том, что никого нельзя винить или наказывать за результаты, которыми он не может управлять. Нарушение этого принципа может вести лишь к разочарованию и неудовлетворенности работой и, как следствие, к снижению уровня производства.

Пример ошибочного контроля . Ошибочный контроль приводит к трем типам проблем: 1) разочарование производственных рабочих; 2) неправильная интерпретация точек на контрольной карте; 3) дефектная продукция попадает к потребителю.

Метод борьбы с ошибками контроля- операциональное определение того, что приемлемо, а что нет. Операциональное определение включает в себя метод проверки, пример и критерии, при помощи которых принимается решение о том, может ли проделанная часть работы быть классифицирована как дефектная или как приемлемая. Операциональное определение - это определение, смысл которого можно передать другим; это язык, с помощью которого люди могут понять друг друга.

Глава 9. Операциональные определения, соответствие допускам, эффективность

По мнению многих промышленников, нет ничего важнее для бизнеса, чем операциональные определения. Все значимое начинается в человеческом мозге с понятий (мыслей, представлений, образов). Единственная возможность передать значение любого слова, предписания, инструкции, спецификации, показателя, свойства, регламента, закона, системы, указа - через описание того, что происходит при выполнении определенной операции или теста.

Операциональное определение позволяет облечь понятие в определенную форму, ясную всем. Смысл таких прилагательных, как «хороший», «надежный», «однородный», «круглый», «усталый», «безопасный», «небезопасный», «безработный », невозможно передать, пока они не выражены через операциональные термины выборок, испытаний и критериев. Концепция обычного определения невыразима: ее невозможно кому-либо передать. Операциональное определение - это то, с чем разумный человек может согласиться.

Операциональные определения включает:

1. Конкретный метод испытания образца материала или сборочного узла

2. Критерий (или критерии) для принятия решения.

3. Решение: да или нет, объект или материал, соответствует или не соответствует критерию (критериям).

Практика более точна, чем чистая наука; более точна, чем обучение. По мнению Шухарта, стандарты знания и мастерства, требуемые на производстве и в сфере услуг, жестче, чем требования чистой науки. Без операциональных определений исследования проблем будут дорогостоящими и неэффективными, почти наверняка приводя к бесконечным спорам и противоречиям.

Глава 10. Стандарты и постановления государственных органов

Я выступаю против предложения передать функции по стандартизации правительству. Это не гибкая система. Она не позволяет одному из изготовителей отклониться от стандарта для того, чтобы создать специализированный и полезный бизнес. Стандарты, созданные в подобных условиях, обычно принимают форму процедур сдерживания, контроля и ограничений. Они сужают возможность выбора для потребителей.

Глава 11. Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений. Стабильная система.

Основная проблема менеджмента и лидерства, по словам моего коллеги Ллойда Нельсона, заключается в неумении интерпретировать информацию, содержащуюся в вариациях. …действия, необходимые для уменьшения особых причин вариаций, кардинально отличаются от мер, требуемых для снижения числа вариаций и ошибок, обусловленных самой системой. Менеджеры должны разбираться, почему по мере повышения качества уменьшаются затраты. Для промышленности и науки очень важно понять различие между стабильной и нестабильной системой и разобраться, как правильно представлять данные для того, чтобы сделать обоснованный вывод о том, стабильна ли система.

Контрольная карта указывает на существование причин вариаций, которые лежат вне системы. Саму причину она не раскрывает. Соответственно, первый шаг при исследовании данных - понять, получены ли они в состоянии статистической управляемости. Самый легкий путь при анализе данных - это расположить точки в порядке их появления, чтобы понять, можно ли извлечь какую-либо пользу из распределения, образованного данными.

На рис. 6 показано распределение результатов замеров 50 пружинок одного вида, используемых в фотоаппарате определенного типа. Пружинки измерялись растяжением под действием силы 20g. Распределение выглядит довольно симметричным… Любая попытка использовать распределение, показанное на рис. 6, бесполезна. Например, расчет стандартного отклонения для данного распределения не даст значения, которое можно использовать для предсказания. Оно ничего не говорит о процессе, поскольку он нестабилен.

Рис. 6. Нормально распределенные, но статистически неуправляемые данные

Процесс обладает воспроизводимостью, только если он стабилен.

Распространенная ошибка при интерпретации наблюдений состоит в предположении, что каждое событие (дефект, ошибка, несчастный случай) можно соотнести с кем-то (обычно с тем, кто находится под рукой) или увязать с некоторым конкретным событием. Дело в том, что большинство проблем сферы услуг и производства связаны с системой. Иногда дефект действительно локален и его можно приписать некомпетентности или лености работника. Мы будем называть дефекты системы общими причинами, а дефекты, связанные с преходящими, быстротечными событиями, особыми причинами.

Путаница общих и особых причин ведет к расстройству планов, к большей вариабельности и увеличению стоимости. Исходя из собственного опыта, я могу дать следующую оценку для большинства проблем и возможностей улучшений:

· 94% проблем принадлежат системе (ответственность менеджмента);

· 6% проблем - особые.

Хороший менеджмент и надежный контроль предполагают умение производить вычисления, позволяющие разделить два типа причин.

Теперь мы можем сформулировать два источника потерь, возникающих из-за путаницы между особыми и общими причинами вариаций.

1. Приписать вариацию или ошибку особой причине, когда на самом деле причина принадлежит системе (общие причины)

2. Приписать вариацию или ошибку системе (общие причины), когда на самом деле эта причина - особая.

Зарегулированность - это общий признак ошибки №1. Бездействие, вместо того чтобы искать особую причину, - это общий признак ошибки №2.

Шухарт признал тот факт, что даже хорошие менеджеры время от времени совершают ошибки одного и другого рода. Он понял, что необходимы правила, применимые на практике, с помощью которых можно попытаться довести до минимума чистые экономические потери, вызванные ошибками обоих типов. С этой целью он рассчитал трехсигмовые контрольные пределы. Они в широком диапазоне будущих и прошлых неизвестных обстоятельств обеспечивают разумное и экономичное руководство для минимизации экономических потерь от ошибок обоих типов.

Стабильный процесс, т. е. тот, в котором отсутствуют признаки особых причин вариаций, следуя Шухарту, называют статистически управляемым, или стабильным. В состоянии статистической управляемости все особые причины, выявленные ранее, уже устранены. Оставшаяся вариабельность определяется случаем, т. е. общими причинами, если только внезапно не появляется новая особая причина. Это не означает, что в состоянии статистической управляемости нам нечего делать, просто не следует остро реагировать на подъемы и спады, такая реакция лишь приведет к возникновению дополнительных вариаций и увеличит число проблем. Следующий шаг - это постоянные усилия по совершенствованию процесса. Совершенствование процесса эффективно, только когда достигнуто и поддерживается состояние статистической управляемости.

Эксперимент Монте-Карло с воронкой. Пугающий пример применения правила 4 связан с обучением нового сотрудника. Этот новичок через несколько дней сам обучает следующего вновь пришедшего. При этом методы, которым обучают, деградируют беспредельно. Но кто об этом знает?

Контрольные границы - это не границы допуска. Контрольные границы, как только мы действительно достигли состояния статистической управляемости, характеризуют данный процесс и дают прогноз на завтра. Контрольная карта - это голос нашего процесса. Распределение характеристики качества, находящейся в статистически управляемом состоянии, стабильно и предсказуемо, день за днем, неделя за неделей. Выход и затраты также предсказуемы. Теперь можно задуматься о системе канбан или о поставках по принципу «точно вовремя».

Более того, как указал Уильям Конвей, инженеры и технологи становятся изобретательнее, активнее творчески, проявляют больше инициативы в отношении совершенствования процесса, как только видят, что он находится в статистически управляемом состоянии. Они чувствуют, что дальнейшее совершенствование - это их задача. Без статистических методов попытки улучшить процесс - это действия наугад, что обычно только ухудшает ситуацию.

Два основных способа использования контрольных карт

1. Для выработки суждения. Находился ли процесс (в прошлом) в статистически управляемом состоянии?

2. Для обоснования действий (непрерывных). Контрольная карта может также использоваться для достижения и поддержания состояния статистической управляемости в ходе производства. В этом случае процесс уже приведен в статистически управляемое состояние. Мы распространяем в будущее контрольные пределы, и наносим точки одну за другой.

Иногда полезно строить контрольную карту для каждого члена рабочей бригады. Рабочий, видя точку за контрольными пределами, может почти всегда сразу же определить особую причину и исключить ее. Такая карта анализируется только рабочим и его непосредственным начальником.

По поводу воспроизводимости существует много неправильных рекомендаций. Абсолютно неверно, например, взять какое-то число изделий, например 8, 20, 50 или 100, измерить их и использовать 6 стандартных отклонений, полученных по этим измерениям, в качестве меры воспроизводимости процесса. Первым шагом должен быть анализ данных с помощью карты хода процесса с целью решить, демонстрируют ли процесс производства и система измерений статистическую управляемость. Если да, тогда воспроизводимость процесса будет очевидна из контрольной карты. Если нет, тогда воспроизводимости не существует.

Эксперимент с красными бусинками настолько характерен, что описан отдельно.

Статистическая управляемость не исключает наличия дефектных изделий. Статистическая управляемость - это состояние, в котором вариации случайны и стабильны в том смысле, что их пределы предсказуемы. Процесс может находиться в статистически управляемом состоянии, выдавая при этом дефектные изделия. Сама по себе статистическая управляемость процесса не есть конечная цель. Как только процесс становится стабильным, становится возможна серьезная работа по совершенствованию качества и экономичности производства .

Пример непонимания. Линия действий нанесена на карту на основе суждений, а не вычислений. Как мы узнали, пределы на контрольной карте говорят о том, чего ожидать от процесса, а не то, каким нам бы хотелось, чтоб он был. Предположим, что рабочий наносит на карту линию, показывающую долю дефектных изделий в день. Он чертит (например) линию на уровне 4%, что, как ему представляется, будет разумной целью. Он показал мне точку, лежащую высоко над этой линией. Вот, сказал он, точка, вышедшая из управляемого состояния. «Где ваши расчеты контрольных пределов?» - спросил я. «Мы не считаем; мы всего лишь наносим линию там, где, как мы думаем, она должна быть». К сожалению, некоторые учебники вводят читателя в заблуждение, разрешая устанавливать контрольные пределы на основе допусков или иных требований.

Люди - это часть системы ; им нужна помощь. Несмотря на то, что менеджмент отвечает за систему или за ее отсутствие, я на собственном опыте убедился: мало кто знает, что составляет систему. Когда я говорю о системе, многим приходит на ум оборудование и обработка данных. Немногие знают, что наем, обучение, контроль производственных рабочих и помощь им - это часть системы.

Глава 12. Дополнительные примеры улучшений - от истоков проблем к результатам на выходе

Приводятся примеры, подчеркивающие, что ответственность за совершенствование системы лежит на менеджменте, который обязан понять ситуацию и действовать по обстоятельствам.

Глава 13. Разочарование в некоторых «замечательных» идеях

Для каждой проблемы существует решение: простое, изящное и неверное
(Возможно, заимствовано у X. Менкена)

Примеры, приведенные в этой книге, свидетельствуют о непонимании людьми четырех основополагающих принципов:

· Несколько точек в группе должны находиться выше среднего показателя группы.

· Не все точки будут лежать на средней линии (за исключением редких совпадений).

· Редко когда состояние статистической управляемости сопровождается вариациями качества и количества, однако скачки точек вверх и вниз удовлетворяют критерию случайности. Другими словами, вариации стабильны. Контролируемая характеристика качества стабильна, постоянна; она воспроизводится час за часом. Ответственность за уменьшение вариаций и за более подходящие значение точки настройки почти целиком лежит на менеджменте.

· Существуют не только специальные, но и общие причины потерь и вариаций, обусловленные системой.

Глава 14. Два отчета для руководства компании

В этой главе приведены два отчета по аудиту качества, подготовленные для менеджмента компании, в которых описаны ее реальные проблемы и даны рекомендации по их устранению. …преградой служит убеждение менеджмента в том, что производственные рабочие отвечают за все проблемы, потому что делают свою работу неправильно. Естественная реакция людей на любые проблемы производства - это обвинить операторов. Мой же опыт показывает, что большинство производственных проблем проистекают из общих причин, решить или сократить которые под силу только менеджменту.

Что касается специальных причин. Я обнаружил, что в вашей компании нет системы обратной связи с производственным рабочим, посредством которой он информируется о том, когда должен действовать сам, чтобы улучшить свою работу. Специальные причины можно обнаружить только с помощью верно подобранных статистических методов. Для того чтобы рабочие овладели статистическими инструментами, необходимо широкое обучение. Вы должны обучить сотни рабочих использованию простых контрольных карт.

Производственный рабочий, когда он достиг состояния статистической управляемости, уже вложил в процесс все, что у него было. Это обязанность менеджмента - обеспечить большую однородность входных материалов, большую однородность предшествующих операций, лучшую настройку оборудования, лучшее обслуживание, изменения в процессе, изменения в последовательности операций или провести какие-то другие фундаментальные изменения.

…несмотря на обилие числовых показателей, которым уделяется столько внимания в своей компании, вы не обнаруживаете основных причин плохого качества. Дорогостоящие компьютеры, перерабатывающие кучу данных, не улучшат качество.

Следует также упомянуть о заблуждении, которое присуще многим менеджерам, а именно: чтобы работать с процессом, консультант должен знать о нем все. Практика свидетельствует об обратном. Компетентный человек на каждом месте, от рабочего до высшего менеджмента, знает о своей работе все, за исключением того, как ее улучшить. Помощь в улучшении может прийти только извне.

Глава I5. План минимизации средней себестоимости контроля входящих материалов и готовой продукции

Принцип входного контроля «всё или ничего» описан отдельно.

Изложенная выше теория применима к работе банка, универмага, торговой компании, допускающей ошибки в платежных ведомостях , и к большинству других ситуаций. Поток работы переходит с этапа на этап, конечный пункт - счет потребителя, или цифры на чеке, или отчет. Работа может пройти через несколько этапов, прежде чем ошибка будет обнаружена. К этому моменту стоимость исправления может стать в 20,50 или 100 раз больше стоимости ее обнаружения и исправления в месте возникновения.

Обнаружение ошибок в операциях в сфере услуг, возможно, даже более трудная задача, чем на производстве. Проверяющий может обнаружить только половину совершенных ошибок или в лучшем случае две из трех. Мой опыт показывает, что параллельная работа сотрудников и сравнение результатов с помощью машины - единственный удовлетворительный способ проверки критически важной работы.

Согласие, достигнутое в результате дискуссии, в которой люди не боятся высказывать свою точку зрения и задавать вопросы, говорит о здоровом командном духе и приносит пользу благодаря взаимодействию и обучению друг друга. К сожалению, согласие на этапе контроля или где-то еще может означать всего лишь, что один навязывает свое мнение другому.

Глава 16. Организация совершенствования качества и производительности

Основная проблема менеджмента, лидерства и производства, как её сформулировал мой друг Ллойд Нельсон и как мы подчерки вали в предыдущих главах, заключается в непонимании природы вариаций и неумении их интерпретировать. Усилия и применение методов совершенствования качества и производительности в большинстве компаний и правительственных учреждений фрагментарны, не предполагают ни общего компетентного руководства, ни цельной системы непрерывного совершенствования. Каждому, независимо от занимаемой должности, необходимо обучение и развитие. В атмосфере разрозненности усилий люди движутся каждый в своем направлении, не имея возможности приносить большую пользу компании и тем более развиваться.

Компании запасаются материальными компонентами, но игнорируют потребность в знаниях.

Глава 17. Некоторые иллюстрации улучшения жизни

Читатель, должно быть, заметил, с каким упорством я страница за страницей призывал к четко составленным техническим заданиям и рабочим инструкциям.

Данные о происшествиях никак не влияют на снижение их числа. Первый шаг к снижению частоты происшествий - определить, в ком или в чем их причина: виновна ли система, или конкретный человек, или определенный набор условий. Статистические методы дают единственно верный способ анализа, позволяющий понять природу происшествий и снизить их число.

Людям свойственно искать виновного непосредственно на месте происшествия. Типичная реакция почти каждого человека на неприятное событие - приписать его чьей-либо халатности или сбою в работе оборудования. Разумнее воздержаться от скоропалительных выводов, чреватых неправильным заключением, неверно принятым решением, продолжением неприятностей, ростом числа происшествий. Система гарантирует, что среднее число происшествий (по месту и времени) непредсказуемо.

Приложение. Преобразования в Японии

Вокруг написания имени автора бушуют нешуточные страсти… J С одной стороны, на сайте Ассоциации Деминга имя пишется как Эдвард. С другой стороны, в английском написании однозначно присутствует буковка s – Edwards . Наконец, такого имени в принципе нет в английском языке . Зато фамилия Эдвардс весьма популярна и даже входит в число 100 наиболее распространенных английских фамилий . Не знаю, что и думать… Предполагая, что подвергнусь страшной критике, риску высказать гипотезу, что в написании William Edwards Deming первое слово – имя, а второе и третье – двойная фамилия… J

На мой взгляд, предисловие Ю. Адлера, Ю. Рубаника, В. Шпера имеет большое самостоятельное значение. Так же весьма примечателен список литературы, имеющийся в конце предисловия.

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами Эдвардс Деминг

(Пока оценок нет)

Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

О книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» Эдвардс Деминг

Сегодня не многие решаются открыть свой бизнес, так как это не только длительный и сложный процесс, но и определенный риск. К тому же иногда традиционные методы построения бизнеса просто не работают. В итоге получается, что нужно вкладывать постоянно большие деньги, но при этом доход остается прежним или даже падает. Это приводит лишь к одному результату – компания закрывается, так и не успев развиться.

Книга Эдвардса Деминга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» предлагает абсолютно новые методы управления бизнесом. Автор делится своим жизненным опытом и предлагает абсолютно новые методы, которые помогут вашей компании не только устоять на плаву, но и стремительно развиваться.

Эдвардс Деминг – известный американский ученый и консультант по менеджменту. Он в 1946 году побывал в Японии и провел лекции по менеджменту. Высшие руководители японских компаний не просто согласились с мнением Деминга, но и стали массово обучать менеджеров по предложенным теориям. Это привело к тому, что качество изготавливаемой продукции значительно улучшилось, а затраты при этом не повышались. Данный процесс был назван «японским экономическим чудом».

Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» рассказывает о том, что качество изготавливаемой продукции может стремительно расти, если ему будет уделено достаточно времени и внимания. Если же больше внимания уделять на быстроту изготовления продуктов, то качество начнет падать и, следовательно, заинтересованность потребителей также будет падать.

К тому же Эдвардс Деминг акцентирует внимание на том, что вся система управления компанией должна быть цельной, а не состоять из определенных кусочком. То есть, каждый работник, специалист, управляющий должны быть заинтересованы в том, что они делают. У них у всех должна быть одна цель, что приведет к цельному производству, над которым будет трудиться команда, а не отдельные люди. Это также будет гарантией высокого качества производимого товара.

В книге огромное количество советов от Эдвардса Деминга. Также он предлагает свои 14 ключевых принципов. Например, многие компании стремятся закупать материалы для своего производства по самым низким ценам. То есть, для них цена – на первом месте. Автор же призывает больше внимания уделять качеству приобретаемого товара, требуя от поставщиков его подтверждения, и полностью забыть про дешевые закупки. Также, автор призывает постоянно улучшать процесс ведения бизнеса путем выискивания новых проблем на разных этапах: от производства до продажи.

Также Эдвардс Деминг рекомендует управляющим компаний поощрять своих работников за обучение. Ведь каждой фирме нужны именно специалисты, а не те, кто будет монотонно выполнять работу. Если вы будете мотивировать коллег обучаться, изучать новый материал, внедрять новые системы, вы увидите, насколько этот метод эффективный и полезный для развития вашего бизнеса.

В книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» есть много других советов и теорий от Эдвардса Деминга. Этот человек не просто знает, как добиться успеха, но и помогает это сделать каждому своему читателю. Книга рассчитана на очень широкую аудиторию специалистов, которые хотят сделать свою работу и любимой, и эффективной.

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» Эдвардс Деминг в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Книга: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами читать онлайн

Характеристики книги

Предисловие к книге «Выход из кризиса»

Предисловие научных редакторов

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами — Эдвардс Деминг (скачать)

О книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» Эдвардс Деминг

Восстановление пароля