Применение методов функционально стоимостного анализа. ФСА – функционально-стоимостной анализ

Метод ФСА

Суть метода - поэлементная отработка конструкции. Ю. М. Соболев предложил рассматривать каждый элемент конструкции в отдельности, разделив элементы по принципу функционирования на основные и вспомогательные. Из анализа становилось ясно, где «спрятаны» излишние затраты. Соболев применил свой метод на узле крепления микротелефона и ему удалось сократить перечень применяемых деталей на 70 %.

Задачей ФСА является достижение наивысших потребительских свойств продукции при одновременном снижении всех видов производственных затрат. Классический ФСА имеет три англоязычных названия-синонима - Value Engineering, Value Management, Value Analysis. Не следует путать метод ФСА, как это имеет место у некоторых авторов, с методом ABC (Activity Based Costing).

Сегодня в экономически развитых странах практически каждое предприятие или компания используют методологию функционально-стоимостного анализа как практическую часть системы менеджмента качества, наиболее полно удовлетворяющую принципам стандартов серии ИСО 9000 .

Основоположники идеи ФСА

Лоуренс Д. Майлс, (США)

• 1947 г. - организация в компании «Дженерал электрик» группы по созданию нового метода.
• 1949 г. - первая публикация о методе.

Соболев, Юрий Михайлович, (СССР)

• 1948 г. - первый успех в применении метода поэлементного анализа на Пермском телефонном заводе.
• 1949 г. - первая заявка на изобретение, в основе которого лежал новый метод.

Основные идеи ФСА

• Потребителя интересует не продукция как таковая, а польза, которую он получит от её использования.
• Потребитель стремится сократить свои затраты .
• Интересующие потребителя функции можно выполнить различными способами, а, следовательно, с различной эффективностью и затратами.
• Среди возможных альтернатив реализации функций существуют такие, в которых соотношение качества и цены является оптимальным для потребителя.

Развитие ФСА в ТРИЗ

В процессе работ по созданию так называемой «Теории решения изобретательских задач », в ФСА был введен последовательный ряд специфических процедур, направленных как на более полное и глубокое изучение взаимосвязей между объектами и операциями в технической системе (ТС) или технологическом процессе, так и на сужение поля поиска элементов, изменение которых даст наибольший технико-экономический эффект. Существенно новым этапом, введенным в методику в период её широкого апробирования, стал учет и минимизация факторов расплаты, связанных с «улучшаемой» ТС социально-технических системах.

Термины и определения ФСА

Функция - проявление свойств материального объекта, заключающееся в его действии (воздействия или взаимодействии) на изменение состояния других материальных объектов.
Носитель функции - материальный объект, реализующий рассматриваемую функцию.
Объект функции - материальный объект, на который направлено действие рассматриваемой функции.
Полезная функция - функция, обусловливающая потребительские свойства объекта.
Вредная функция - функция, отрицательно влияющая на потребительские свойства объекта.
Нейтральная функция - функция, не влияющая на изменение потребительских свойств объекта.
Главная функция - полезная функция, отражающая назначение объекта (цель его создания).
Дополнительная функция - полезная функция, обеспечивающая совместно с главной функцией проявление потребительских свойств объекта.
Основная функция - функция, обеспечивающая выполнение главной.
Вспомогательная функция первого ранга - функция, обеспечивающая выполнение основной.
Вспомогательная функция второго ранга - функция, обеспечивающая выполнение вспомогательной функции первого ранга. Вспомогательные функции третьего и других более низких рангов - функции, подчиненные по отношению к функциям предыдущего ранга.
Ранг функции - значимость функции, определяющая её место в иерархии функций, обеспечивающих выполнение главной функции.
Уровень выполнения функции - качество её реализации, характеризующееся значением параметров носителя функции.
Требуемые параметры - параметры, соответствующие реальным условиям функционирования объекта.
Фактические параметры - параметры, присущие анализируемому объекту (существующему или проектируемому).
Адекватный уровень выполнения функции - соответствие фактических параметров требуемым.
Избыточный уровень выполнения функции - превышение фактических параметров над требуемыми.
Недостаточный уровень выполнения функции - превышение требуемых параметров над фактическими.
Модель объекта ФСА - условное представление объекта в графической или словесной (вербальной) форме, отражающее его существенные характеристики.
Компонентная модель - модель, отражающая состав объекта и иерархию (соподчиненность) его элементов.
Структурная модель - модель, отражающая взаимосвязи между элементами объекта.
Функциональная модель - модель, отражающая комплекс функций объекта анализа и его элементов.
Функционально-идеальная модель - функциональная модель, отражающая комплекс функций объекта, реализуемых минимальным числом материальных элементов.
Нежелательный эффект - свойства.
Техническое противоречие - недопустимое ухудшение в анализируемом объекте одного из параметров при улучшении другого.

Этапы выполнения метода

ФСА, основываясь на выявлении всех функций исследуемого объекта и соотнесении их с его элементами (деталями, узлами, сборочными единицами), нацелен на минимизацию полной стоимости выполнения этих функций. Для этого необходимо знать функциональную структуру объекта, стоимость отдельных функций и их значимость.

Стоимость функций включает затраты на материалы, изготовление, сборку, транспортировку и последующие обслуживание и утилизацию и т.п. (этот круг определяется целями задачи и жизненным циклом). Эффективны действия, направленные на совмещение выполнения одной частью изделия нескольких функций и на максимальную реализацию принципа ИКР (функция выполняется, а её носителя нет). На практике этому соответствует то, если стоимость нового объекта, совмещающего ряд функций, будет меньше суммарной стоимости объектов, выполнявших эти функции поврозь. Стоит отметить, что важнее искать ненужные и неэффективно работающие части изделия и отказываться от них, а не снижать их стоимость.

Для проведения анализа необходимо знание не только стоимости функций, выполняемых исследуемым изделием, но и стоимость выполнения аналогичных функций другими доступными деталями или узлами. Возможно назначение стоимости в виде сравнительных оценок – отталкиваться от стоимости исходной функции, принимаемой за единицу.

В первую очередь минимизируют стоимость выполнения главных функций. При этом качество функционирования изделия стремятся сохранить на прежнем уровне. Однако не следует упускать из внимания и вспомогательные функции, часто решающим образом определяющие спрос на выпускаемое изделие (например, внешняя привлекательность, удобство эксплуатации и т.п.). Это указывает на важность знания не только стоимости каждой функции, но и её ценности (значимости).

На стоимость функции влияют:

• стоимость реализации принципа действия : энергетические затраты, доступность и стоимость материалов, последствия от побочных эффектов и т.д.;
• структурные признаки: простота (технологичность) форм деталей, их взаимное расположение и количество (разнообразие) и т.д.;
• параметрические характеристики : материалоемкость деталей, их размеры и качество поверхностей, точность изготовления и сборки и т.д.

Следует помнить, решение задачи методом ФСА конкретно и зависит от условий производства и применения исследуемого изделия. Например, на стоимость изделия влияют отличия в цене на электроэнергию в разных районах, имеющееся на данном заводе оборудование.

ФСА можно вести бессистемно с целью решения какой-то частной задачи. Например, рассматривается шероховатость некоторой поверхности. Почему здесь нужно такое качество поверхности? Нельзя ли его понизить (а, следовательно, заменить, допустим, шлифование точением) и что для этого нужно сделать или изменить?

Эффективное проведение ФСА включает выполнение следующих этапов:

1. Планирование и подготовка: уточняется объект и цели (минимизация стоимости или повышение качества выполнения функции при сохранении прежней стоимости), формируется рабочая группа.
2. Информационный: сбор сведений по условиям применения и изготовления изделия, требованиям к его качеству, возможным проектным решениям, недостаткам.
3. Аналитический: составление функциональной структуры, определение стоимости и ценности отдельных функций, выбор направления работы.
4. Поисковый: улучшение решения на основе привлечения эвристических, математических и экспериментальных методов, выбор лучших вариантов.
5. Рекомендательный: оформление протоколов и рекомендаций по реализации предложений.

ФСА широко применяется для повышения конкурентоспособности выпускаемых изделий, «вылизывания конструкций», т.е. такого снижения стоимости изделия и улучшения его конструкции, чтобы не допустить (сделать экономически нецелесообразным) выпуск подобного по функциям и их качеству изделия конкурирующими фирмами. Так, в Японии 100% экспортируемых промышленных изделий подвергается ФСА.

Обычно на несовершенство конструкции и неосознанное применение ФСА указывают подаваемые в процессе выпуска продукции рацпредложения .

См. также

• Методы проектирования

Ссылки

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "" в других словарях:

функционально-стоимостный анализ - ФСА Метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг,… …

Комплексное, системное исследование деятельности предприятия, основанное на взаимосвязанном рассмотрении функций, свойств, качеств создаваемых объектов, товаров и затрат на обеспечение этих функций. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б … Экономический словарь

Функционально-стоимостный анализ - Функционально стоимостный анализ: метод системного исследования объектов (изделий, процессов, структур), направленный на оптимизацию соотношения между полезным эффектом и совокупными затратами ресурсов за жизненный цикл применяемого по назначению … Официальная терминология

функционально-стоимостный анализ - 5.27 функционально стоимостный анализ: Метод системного исследования объектов (изделий, процессов, структур), направленный на оптимизацию соотношения между полезным эффектом и совокупными затратами ресурсов за жизненный цикл применяемого по… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Комплексное, системное исследование деятельности предприятия, основанное на взаимосвязанном рассмотрении функций, свойств, качеств создаваемых объектов, товаров и затрат на обеспечение этих функций … Энциклопедический словарь экономики и права

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ - подход к снижению издержек производства, предполагающий тщательное изучение составных частей изделия с целью определения возможностей их конструктивной переделки, стандартизации или изготовления с использованием более дешевых и производительных… … Внешнеэкономический толковый словарь

функционально-стоимостный анализ - комплексное, системное исследование деятельности предприятия, основанное на взаимосвязанном рассмотрении функций, свойств, качеств создаваемых объектов, товаров и затрат на обеспечение функций … Словарь экономических терминов

функционально-стоимостный анализ (в ресурсосбережении) - функционально стоимостный анализ Метод системного исследования объектов (изделий, процессов, структур), направленный на оптимизацию соотношения между полезным эффектом и совокупными затратами ресурсов за жизненный цикл применяемого по назначению… … Справочник технического переводчика

Развитие применения ФСА имеет свою историю. Первоначально метод предназначался только для совершенствования выпускаемых изделий, повышения их технико-экономических показателей. Но в дальнейшем оказалось, что его с успехом можно использовать для совершенствования проектирования, технологии, организации производства, улучшения управления и планирования, упорядочения снабжения и др. Причем доказано, что применение ФСА дает гораздо больший эффект не при совершенствовании уже выпускаемой продукции, а на этапах ее разработки. Не случайно возможности ФСА высоко оценены практически во всех развитых странах, где его активно используют на протяжении уже более 20 лет .

Большой эффект получили и потребители при использовании новой и модернизированной на основе ФСА продукции. Это и понятно: практически в каждом изделии любого назначения, любой степени сложности есть скрытые резервы совершенствования, надо лишь выявить их. С точки зрения ФСА все затраты на изготовление продукции могут быть разделены на две основные группы: полезные , необходимые для выполнения изделием и его составными частями их функционального назначения, и бесполезные, излишние, вызванные несовершенством конструкции, неправильным выбором материала и технологии, недостатками в организации производства. Бесполезные затраты представляют собой явные или завуалированные потери ресурсов. Чем их больше, тем выше стоимость и ниже качество, надежность, экономичность изделия, а значит, ниже и его полезность, потребительная стоимость.

Цель ФСА заключается в том, чтобы рекомендовать конкретные пути улучшения конструкции изделия, технологии его изготовления, организации производства и эксплуатации за счет выявления новых возможностей и ликвидации причин возникновения излишних затрат.

Функционально-стоимостный анализ в целом относится к группе методов технико-экономического анализа. В зависимости от назначения ФСА создаются его модификации. К сожалению, еше и сегодня ряд ученых-экономистов, многие инженеры и хозяйственные руководители не понимают важной роли ФСА в управлении эффективностью производства, не знают его возможностей, да часто и самой сути.

Начало методу положила выполненная более 30 лет назад работа конструктора Пермского телефонного завода Ю.М. Соболева. Анализируя выявленные недостатки продукции завода, он пришел к выводу, что для их устранения необходимы систематический анализ и поэлементная отработка конструктивных решений. То есть нужно рассматривать каждый элемент детали или изделия отдельно: материал, размер, допуск, чистоту, класс точности обработки и т.п. В зависимости от функционального назначения исследуемый элемент Ю.М. Соболев предложил относить к одной из двух групп - основной или вспомогательной.

От элементов основной группы зависят качество конструкции, надежность функционирования объекта, поэтому на них должно быть обращено особое внимание. Элементы вспомогательной группы играют второстепенную роль, и высокие требования к ним не всегда обязательны. Даже столь простой на первый взгляд поэлементный анализ позволяет сразу выявить и устранить излишние, неоправданные затраты, в первую очередь во вспомогательной группе.

Метод Ю.М. Соболева, получивший название метода экономического анализа и поэлементной отработки конструкторских решений, направленный на системный поиск более экономичных способов изготовления изделий уже существующей конструкции, хотя и вызвал интерес у специалистов, но долгое время недооценивался.

Примерно в то же время американские инженеры фирмы «Дженерал электрик» во главе с Л. Майлзом создали подобный метод. В основу они положили исследование комплекса функций, обязательных для изделия. Анализируемая конструкция оценивалась как один из многих возможных, альтернативных вариантов, способных выполнить требуемые функции. Предложенный Майлзом инженерно-стоимостный анализ - так в США вначале был назван метод - направлен на снижение издержек производства, создание максимально рациональных конструкций изделий. За сравнительно короткое время метод, оказавшийся весьма результативным, получил распространение в ряде стран Запада.

Лишь в конце 1960-х гг. идеи Ю.М. Соболева, объединенные с зарубежным опытом, вылились в системный метод - функционально-стоимостный анализ, включивший в себя и поэлементный анализ изделия, и технико-экономический анализ как самого изделия, так и процесса его изготовления, и, что особенно важно, современные методы поиска новых технических решений, способных придать изделию требуемые высокие качества.

В современных условиях ФСА - «метод системного исследования объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на повышение эффективности использования материальных и трудовых ресурсов». Такое определение дано в Основных положениях методики проведения функционально-стоимостного анализа, утвержденных в 1982 г.

Методика ФСА предусматривает последовательное выполнение нескольких этапов работы. Нередко часть этапов объединяют при проведении экспресс-ФСА. Вот краткое изложение содержания работ на каждом из этапов.

Подготовительный этап: выбирают объект, который надо подвергнуть анализу, определяют конкретную цель ФСА, затем формируют коллектив исполнителей, как правило, в форме временной творческой рабочей группы (ТРГ). Завершается этап составлением детального плана проведения ФСА, графика работы группы, подготовкой других документов.

Информационный этап: ведут поиск, сбор, систематизацию, изучение информации о конструкции, технологии изготовления, об эксплуатационных и экономических показателях как анализируемого объекта, так и его аналогов. Составляются структурная схема объекта, таблицы технических параметров и основных экономических показателей.

Аналитический этап: детально изучают свойства объекта анализа. Исследуют функции объекта (включая его узлы и детали) и выделяют среди них основные и вспомогательные, а среди последних - лишние. Составляют матрицу функций, таблицу диагностики недостатков, перечень требований к объекту и другие рабочие документы. Формулируют задачи поиска идей, новых технических или организационных решений, призванных обеспечить достижение цели.

Творческий этап: генерируют идеи и предложения по совершенствованию объекта, устранению выявленных недостатков. Ведут поиск решений с использованием эффективных методов творчества.

Исследовательский этап считается продолжением творческого, так как здесь изучают, анализируют и проверяют поступившие предложения и технические решения, оформляют их в виде эскизов, схем, макетов.

Рекомендательный этап: подвергают экспертизе предложения и решения, а затем представляют на утверждение в комитет ФСА предприятия. После утверждения они обретают статус официальных рекомендаций. Сроки реализации и ответственные исполнители устанавливаются планом-графиком внедрения.

Внедренческий этап: в соответствующих службах предприятия на основании плана-графика разрабатывают техническую и другую документацию, осуществляют подготовку производства и реализуют запланированные работы. Завершающая процедура - составление отчета о результатах ФСА и акта внедрения.

Функционально-стоимостный анализ - работа многоплановая и нередко длительная, требующая напряженного коллективного творческого труда, наличия глубоких знаний у его участников, высокого уровня организации работы. Анализ объектов средней и большой сложности обычно продолжается несколько месяцев, нередко полгода и более. Но конечные результаты в случае реализации большинства дельных предложений, внесенных в процессе ФСА, как правило, весьма высоки, поэтому достигается большой экономический эффект.

Особое значение для всестороннего и полного функциональноэкономического обоснования технических решений имеют творческий и исследовательский этапы, на которых решаются задачи следующих типов:

• функционально-стоимостная оценка вариантов частных решений по каждой основной функции (задача дифференциации);
• функционально-стоимостная оценка синтезированных решений по изделию в целом (задача интегрирования);
• выбор оптимального варианта (задача оптимизации).

Задача дифференциации возникает на аналитическом и исследовательском этапах: в первом случае при распределении реальных затрат на изготовление изделия по функциям (для последующего определения степени соответствия между затратами и значимостью функций для потребления), во втором - при определении затрат на проектируемые варианты исполнения функций (для сравнения частных технических решений по функциям).

Задача интегрирования связана с функционально-стоимостной оценкой синтезированных решений по изделию в целом. К распространенным методам укрупненной оценки затрат на изделие в целом относятся:

• метод расчета себестоимости изделий по удельным показателям (себестоимость определяется произведением удельных затрат, приходящихся на единицу параметра изделия- аналога, и значения этого параметра для нового изделия);
• метод элементокоэффициентов (себестоимость определяется с учетом сложности реализации главных элементов кинематической, электрической и других схем изделия путем введения соответствующих коэффициентов);
• метод баллов (себестоимость определяется путем присвоения основным технико-эксплуатационным характеристикам проектируемого изделия балльных оценок - относительно наилучших достигнутых и перспективных - и их последующего умножения на ценностный множитель, полученный делением себестоимости ранее изготовленного аналогичного изделия на соответствующую ему сумму баллов);
• метод структурной аналогии (себестоимость определяется приближенно, исходя из предположения о неизменности затрат базового и нового изделия);
• метод оценки себестоимости на основе математических моделей (себестоимость определяется по математическим зависимостям ее значений от различных характеристик изделия);
• прямой метод расчета затрат (себестоимость изделия определяется расчетом затрат по каждой калькуляционной статье при наличии соответствующей нормативной базы).

Задача оптимизации связана с поиском наилучшего варианта, оптимального по заданным экономическим критериям. В качестве таких критериев могут быть приняты приведенные затраты, интегральный показатель качества продукции и другие показатели, определяемые целью разработки.

В зависимости от целенаправленности функционально-экономического обоснования технических решений может быть использована одна из трех распространенных форм ФСА: корректирующая, творческая и инверсная. Основные особенности перечисленных форм приведены на рис. 2.10.

Применение приведенных трех форм ФСА, несмотря на заметное увеличение трудоемкости проведения ряда этапов, принципиально приемлемо и перспективно для разработки многих видов изделий и выявления путей снижения затрат при обеспечении требуемого качества продукции . Трудоемкость процедур может быть заметно снижена при применении средств вычислительной техники (например, САПР). Это обеспечивается путем введения специального комплекса программ для функционального и структурного моделирования объектов, расчета относительной важности функций и определения допустимых лимитов затрат по функциям, обработки морфологических карт, формирования и перебора вариантов исполнения функций, обработки результатов сопоставления вариантов по качеству и затратам. На рис. 2.11 в качестве примера приведена схема творческой формы ФСА, в которой отражена последовательность выполняемых работ.

Сравнительная оценка и выбор вариантов технических решений. В зависимости от вида используемых критериев сравнительная оценка технических решений, проводимая с целью выбора оптимальных вариантов, может быть комплексной или частной и проводится соответственно комплексным или дифференциальным методом.

Рис. 2.10.

Рис. 2.11.

Комплексный метод сравнительной оценки вариантов технических решений применяется для оценки совокупного влияния результатов разработки на все стороны процессов создания и применения новой техники и поэтому позволяет рассматривать эффективность разработки с позиций соответствия ее результатов требованиям ускорения научно-технического прогресса . Целевая функция в общем виде представляется как:

Критерий эффективности «-го исполнения изделия. В случае, когда проводится сравнение вариантов с базовыми образцами, целевая функция имеет вид:

где - технический уровень «-го исполнения изделия, к эб - критерий эффективности базового образца.

Критерий экономической эффективности определяется в зависимости от суммарного полезного экономического эффекта (Э), который может быть достигнут в сферах производства (Э п) и эксплуатации (Э э) оцениваемого исполнения изделия, и затрат (3) в указанных сферах (соответственно З п, З э), необходимых для достижения этого эффекта в рассматриваемом интервале времени, т.е.

Критерий технической эффективности определяется аналогично в зависимости от суммарного полезного технического эффекта (Т э) и затрат (3) в сферах производства и эксплуатации:

В соответствии с этими видами полезного эффекта выделяют два коэффициента эффективности разработки:

Схема комплексной оценки вариантов решений показана на рис. 2.12.

Рис. 2.12.

Примером практической реализации возможностей ФСА является анализ станка, когда на информационном этапе строится его структурно-элементная модель в виде графа, вершинами которого являются узлы и детали изделия . Элементы модели оцениваются с точки зрения затрат (в процентах от общей стоимости изделия). На аналитическом этапе строится функциональная модель в виде иерархического графа, отображающего декомпозицию функций изделия. Каждая из них оценивается с точки зрения значимости для реализации главной целевой функции в количественном виде. На этом же этапе создается модель связей между элементами и функциями, которая показана на рис. 2.13.

Модель позволяет сопоставить стоимость элементов и их вклад в реализацию функций. Стрелками обозначена траектория потока

Рис. 2.13. Структурно-элементная модель изделия преобразования, передачи и использования энергии в одном из узлов изделия, цифрами - конструктивно-обусловленная последовательность технологического воздействия элементов системы на обрабатываемый предмет. На основе этого сопоставления строится функционально-стоимостная диаграмма, позволяющая напрямую сравнить «полезность функции» и ее стоимость (рис. 2.14). С помощью этой диаграммы определяются зоны избыточных затрат.

На основе полученных результатов осуществляется творческий этап ФСА, направленный на пересмотр конструктивных решений и на достижение оптимального соотношения полезности и стоимости функций. Для этого можно воспользоваться методами решения творческих задач (Дельфи, алгоритмом решения изобретательских задач и др.). ФСА позволяет четко определить требования потребителей и использовать их для создания продукции с оптимальным соотношением функциональной полезности и стоимости.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, ABC) - метод определения стоимости и других характери­стик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве осно­вы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслу­живании клиентов, а также обеспечении качества.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

Определение и проведение общего анализа себестоимости биз­нес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продук ции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

Проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого ка чества продукции и оказания услуг;

Определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

Сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

Анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

Метод ФСА является всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

Предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

Распределяет накладные расходы в соответствии с детальным про­счетом использования ресурсов, подробным представлением о про­цессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА-метод - один из методов, позволяющий указать на возмож ные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА-модели для совершенствования деятельности предприя­тий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям сто­имости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:

«точно вовремя» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

Глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

Непрерывное улучшение (Kaizen);

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Концепция ФСА позволяет представить управленческую информа­цию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА-ме-тод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это дела­ет традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА-метод отражает функции людей, машин и оборудования, уро вень потребления ресурсов функциями, а также причины, по кото­рым эти ресурсы используются.

Применение ФСА значительно шире задачи формирования биз­нес-процессов.

ФСА-информацию можно использовать как для текущего (опера­тивного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорга­низации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т. д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоем­кости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Повышение производительности включает три этапа: на первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения; на втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения; на третьем - осуществляются мониторинг и ускорение нужных измене­ний с помощью измерения основных параметров производительности.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА метода можно так реорганизовать деятельность, что­бы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходи­мо сделать следующее:

Сократить время, необходимое для выполнения функций;

Устранить ненужные функции;

Сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

Выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и време нем;

Организовать совместное использование всех возможных функций;

Перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовер шенствий.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществля ется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональ­ных (по стоимостному или временному критерию) технологий выпол­нения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это стра­тегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимо­сти исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования принципов, средств и мето­дов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях, для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно вы­делить два пути использования:

Выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;

Разработка реалистичного бюджета.

ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправ­ленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понима­ние взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ.

В процессе построения функционально-стоимостных моделей уда­лось установить методологическую и технологическую взаимосвязь между IDEF0- и ФСА-моделями.

Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают предприятие как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и меха­низмов IDEFO-модели соответствуют стоимостным объектам и ресур­сам ФСА-модели. Соответствие таково:

Ресурсы (затраты) в ФСА-модели - это входные дуги, дуги управления и механизмов в IDEFO-модели;

Продукты (стоимостные объекты) ФСА-модели - это выход­ные дуги IDEFO-модели, а действия ФСА-метода - это функции в IDEFO-модели.

На более низком уровне (уровне функционального блока) связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах:

1. Функция характеризуется числом, которое представляет собой стоимость или время выполнения этой функции.

2. Стоимость или время функции, которая не имеет декомпози ции, определяется разработчиком системы.

3. Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, рассчитывается как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции.

Деятельность компании необходимо оптимизировать… Для одних руководителей «оптимизация» — это приказ, спущенный сверху, для других — острая необходимость, проект, от результата которого зависит дальнейшая судьба компании. Так или иначе, к анализу и оптимизации деятельности приступают топ-менеджеры компании или внешние консультанты. При этом их идеи и предложения по улучшению бизнеса могут быть кардинально противоположными. Понять, какая идея наиболее выигрышная — сложно. А проводить эксперименты на реальной компании — слишком дорого.

Построить правильный бизнес, не экспериментируя над компанией и сотрудниками, можно используя методы «имитационное моделирование» и « функционально-стоимостной анализ» (ФСА) .

Имитационное моделирование — метод исследования, позволяющий проанализировать систему, не изменяя ее. Это возможно благодаря тому, что изучаемая система заменяется имитирующей. Эксперименты проводятся с имитирующей системой, при этом полученная в результате информация характеризует изучаемую систему. Говоря об анализе деятельности компании, метод позволяет сымитировать выполнение модели бизнес-процессов так, как оно происходило бы в действительности, и получить реальную оценку длительности каждого процесса.

Функционально-стоимостной анализ — инструмент, предназначенный для оценки себестоимости продукта (услуги). Проведение функционально-стоимостного анализа позволяет получить оценку себестоимости через управление процессами, направленными на производство продукта или оказание услуги. В этом состоит отличие метода функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов от традиционных финансовых методов учета затрат, в рамках которых деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по конкретным продуктам (услугам), предоставляемым заказчику. В основе функционально-стоимостного анализа лежит следующее положение: для производства продукта (услуги) необходимо выполнить ряд процессов, затратив при этом определенные ресурсы. Расходы на выполнение процесса рассчитываются путем переноса стоимости ресурсов на стоимость шагов процесса. Сумма расходов на выполнение всех процессов, с определенными поправками, и составляет себестоимость продукта (услуги). Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то функционально-стоимостной анализ показывает стоимость выполнения всех шагов процесса. Таким образом, методика функционально-стоимостного анализа позволяет наиболее точно определить затраты на производство продуктов (оказание услуг), а также предоставляет информацию для анализа бизнес-процессов и их улучшения.

В системе Business Studio методы функционально-стоимостного анализа и имитационного моделирования используются параллельно. Функционально-стоимостной анализ необходим для расчета стоимости процесса. Стоимость процесса рассчитывается путем переноса стоимости ресурсов на стоимость выполняемых шагов процесса. Задача имитационного моделирования — рассчитать длительность каждого шага процесса.

Этапы функционально-стоимостного анализа и имитационного моделирования включают:

• Разработку модели процессов;
• Задание временных параметров конечных (недекомпозированных) процессов;
• Задание параметров ресурсов, необходимых для выполнения этих процессов. Ресурсы подразделяются на временные и материальные. Стоимость временного ресурса переносится на стоимость процесса пропорционально тому времени, которое ресурс затрачивает на выполнение процесса, стоимость материального ресурса — пропорционально количеству повторений процесса;
• Назначение ресурсов на процессы;
• Проведение имитации выполнения процессов.

Методика «Имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ» содержит рекомендации по практическому применению рассмотренных методов при моделировании и анализе бизнес-процессов, созданных в системе Business Studio.

2.7. Разработка кадровой политики предприятия

Вопросы и задания

Анализ ситуации. Реформирование коммерческой компании "электротехническая корпорация - роэл"

Сильные стороны фирмы:

Слабые стороны фирмы:

Литература

Глава 3

3.1. Проект реструктуризации предприятия

10. Развитие связей с общественностью.

3.2. Разработка программы реструктуризации

3.3. Бизнес-план

Вводная часть (резюме проекта)

Анализ положения дел в отрасли

Существо предлагаемого проекта

Анализ рынка

План маркетинга

Приложения

3.4. Основные этапы осуществления проекта реструктуризации

3.4.2. Структуризация проекта

3.4.3. Организация управления проектом реструктуризации

Вопросы и задания

10. Как осуществляется финансирование проекта реструктуризации? Какие источни- ки финансирования могут быть использованы?

Литература

Глава 4 диагностика предприятия

4.1. Основные понятия и принципы

4.2. Ситуационный анализ

4.2.1. Общие положения

4.2.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

4.2.5). Существенность для компании каждой проблемы определяется величиной оценки и соответственно проблемы ранжируются по степени значимости.

4.2.3. Анализ стратегической позиции предприятия

4.2.4. Анализ сегментов рынка

1. Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от использова- ния товара, или по удовлетворению потребностей.

8. Сегментация потребителей по чувствительности к цене.

9. Сегментация клиентов - юридических лиц с использованием стан- дартных классификаторов отраслей.

10. Сегментация по способу совершения покупок. Для реализации данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различными группами потребителей.

4.2.5. Анализ конкуренции

4.2.6. Позиционный анализ

4.3. Организационно-управленческий анализ

1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, оп- ределение ограничений на доступ к необходимой информации.

2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.

9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.

4.4. Финансово-экономический анализ

4.5. Производственно-хозяйственный анализ

6) Среднегодовая численность промышленно-производственного персо- нала (работающих), человек;

9) Балансовая прибыль (прибыль отчетного периода), млн. Руб. Система показателей эффективности производственно-хозяйственной

4.6. Анализ кадрового потенциала

4.7. Оценка бизнеса и компаний

4.7.1. Общие положения

4.7.2. Виды оценочной стоимости

4.7.3. Методы оценки стоимости

1. Изучение рынка и сбор информации по сделкам с объектами-анало- гами.

2. Проверка достоверности полученной информации.

3. Сравнение оцениваемого объекта с каждым аналогом и выявление отличий по:

4. Расчет стоимости объекта путем корректировки цен аналогов. При этом могут использоваться:

4.7.4. Оценка имущества

4.7.5. Оценка предприятия (бизнеса) в целом

Вопросы и задания

1. Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономичес- ких, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.

2. Что такое swot-анализ и для чего он нужен?

7. Обсудите, каковы ключевые факторы успеха в отраслях, производящих:

8. Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо это делать?

9. Покажите на примерах, что организационная структура предприятия может вы- ступать как сильная или слабая его сторона.

10. Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых сторон предприятия?

Анализ ситуации

Вопросы для анализа:

1. Что, по вашему мнению, нужно в полной мере учесть дополнительно, чтобы ре- альная картина была представлена во всех деталях? Аргументируйте свои соображе- ния.

2. Что обеспечивает эффективность деятельности фирмы? Литература

Глава 5 эффективные методы, применяемые при реструктуризации предприятий

5.1. Основные понятия

5.2. Управление проектами

5.3. Реинжиниринг бизнеса и управления

5.4. Авс/авм-методологии

5.5. Методы "точно в срок"

5.6. Управление качеством

5.7. Управление знаниями

5.8. Корпоративные информационные технологии

Вопросы и задания

1. Что общего в организации и управлении производством трех американских ком- паний?

3. Какие эффективные методы используют американские фирмы в своей деятель- ности? Анализ ситуации. "Аквариус" меняет стратегию

Литература

3. Организационное управление: Уч. Пос. М:. Приор, 1998.

Глава 6

6.1. Структурные аспекты организации

Единицы

Взаимосвязи в системе "бизнес-организация"

6.2. Управление бизнес-процессами 6.2.1. Основы моделирования бизнес-процессов

6.2.2. Моделирование бизнес-процессов

6.2.3. Методология функционально-стоимостного анализа фса (abc)

Документирование и моделирование бизнес-процессов

6.2.5. Совершенствование бизнес-процессов

6.2.6. Стратегия управления бизнес-процессами

Вопросы и задания

1. Чем отличаются понятия "бизнес-процессы" и "управленческие процессы"?

4. Какие методы и подходы к улучшению бизнес-процессов вы знаете?

10. Может ли эффективно функционировать организация, организационная структу- ра которой совершенствуется вне связи с бизнес-процессами?

Литература

7.1. Основные положения

7.2. Организационные структуры современных предприятии

Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия

Адаптивные структуры управления

7.3. Организационные проекты

7.4. Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц

Примерная методика разработки положений о подразделениях (бизнес-единицах)

Ценообразование

Планирование и экономические нормативы

(Центрам)

Региональные представительства в России, снг и зарубежных странах, осуществляющие пред­ставительские, маркетинговые и консалтинговые функцииРезюме

Вопросы и задания

10. Назовите основные различия линейных и функциональных связей.

Анализ ситуации. Металлургическая компания

Литература

1. Разу м., Якутии ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.:

5. Мазур и.И., Шапиро в.Д. И др. Реструктуризация предприятий и компаний:

Глава 8

8.1. Основные положения системы управления персоналом

И их основные функции

Методы управления персоналом

Классификация кадровых резервов

Комплексная система мотивации труда

8.2. Основные проблемы управления персоналом в реструктуризируемом предприятии

8 2.1. Управление персоналом реструктуризируемой организации

Этапы реорганизации

8.2.2. Управление персоналом кризисного предприятия

Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

Вопросы и задания

1. Дайте определение понятия "персонал".

2. Как соотносятся понятия "организационная структура" и "персонал в организа- ции"?

9. Какие виды оценки персонала вы знаете, в чем их различия?

14. В чем специфика управления персоналом в реструктуризируемом предприятии?

15. Назовите основные различия подходов к управлению персоналом реструктуризи- руемого предприятия и предприятия, находящегося на пороге банкротства.

1. Расчет суммарного времени выполнения организационно-управленческих работ проводится по формуле

3. Определение расчетной численности административно-управленческого персона­ла:

Анализ ситуаций. Международная корпорация Холдинг "XXX"

1. Сформулируйте миссию организации.

9.1. Основные понятия

9.2. Стратегии, цели и критерии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации

Цели реструктуризации и критерии их достижения

Варианты стратегий реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации

9.3. Реструктуризация и антикризисное управление

9.4. Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуациях (опыт российских предприятий)

Анализ ситуации. Кризис в промышленно-торговой фирме

Литература

6.2.3. Методология функционально-стоимостного анализа фса (abc)

позволяет выполнить следую­щие виды работ:

определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-про­цессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслужива­ние и др.);

проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций, с целью обеспечения высокого качества продукции и оказания услуг;

В настоящее время метод ФСА стал всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций.

Функционально-стоимостный анализ ФСА (Activity Based Costing - ABC) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресур­сы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтерна­тива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

предоставляет информацию в форме, понятной для персонала пред­приятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

распределяет накладные расходы в соответствии с детальным расче­том использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА-метод - один из методов, позволяющих указать возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА-модели для совершенствования деятельности предприятий - достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и произво­дительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:

"точно в срок" (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

непрерывное улучшение (Kaizen);

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей US$ или RUB, ФСА-метод отображает финан­совое состояние компании лучше, чем традиционный бухгалтерский учет. Это объясняется тем, что ФСА-метод отображает использование людей, машин и оборудования, т.е. уровень потребления ресурсов функциями, а также учитывает причины, по которым эти ресурсы используются. При­менение ФСА-метода значительно шире задачи формирования бизнес-про­цессов.

ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативно­го) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно применять для разработки рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом - как по­мощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, а также для изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помо­гает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, сниже­ние стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стои­мости, трудоемкости, продолжительность и повышение качества.

Повышение производительности осуществляется в три этапа. На первом этапе проводится анализ функций для определения возможностей повыше­ния эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И наконец, на третьем этапе осуществляются мониторинг и ускорение необходимых изменений с помощью измерения основных параметров производитель­ности.

С помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, до­стигается устойчивое снижение стоимости, трудоемкости и времени. Для этого следует:

сократить время, необходимое для выполнения функций;

устранить ненужные функции;

Сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, тру­доемкости или времени;

выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;

организовать совместное использование всех возможных функций;

Перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершен-ствий.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество биз­нес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стои­мостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это стратеги­ческий анализ, стоимостный анализ, временной анализ, анализ трудоем­кости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Плани­рование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

Выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стра­тегическими целями;

Разработка реалистичного бюджета.

ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправлен­ные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на учет взаимосвя­зей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ.

В процессе построения функционально-стоимостных моделей удалось установить методологическую и технологическую взаимосвязь IDEFO- и ФСА-моделей.

Общность методов IDEFO и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают предприятие как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов IDEFO-моде-ли соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На рис. 6.2.7 представлена концептуальная модель ФСА-метода, из которой четко видно, что ресурсы (затраты) в ФСА-модели - это входные дуги, дуги управления и механизмов в IDEFO-модели (рис. 6.2.8). Продукты (стоимостные объекты) ФСА-модели - это выходные дуги IDEFO-модели, а действия ФСА-метода - это функции в IDEFO-модели.

На более низком уровне, а именно на уровне функционального блока, связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах:

Функция характеризуется числом, которое представляет собой сто­имость или время выполнения этой функции.

Стоимость или время функции, которая не имеет декомпозиции, определяется разработчиком системы.

Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, опре­деляется как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции.

Пример. Приведем различные типы функционально-стоимостных оценок техноло­гий работы предприятия на примере одной российской торговой компании .

В условиях рыночных отношений для эффективной и своевременной реализации товаров через торговые организации, подразделения и представительства торговой компании необходимы моделирование и оценка технологии ее работы.

В настоящее время моделирование и оценка технологий работы любых торговых компаний позволяют решить следующие задачи:

грамотно и наглядно представить технологию работы каждого структурного подразделения компании;

определить документооборот и информационные потоки;

выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений торговой компании;

грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов;

повысить качество оперативного управления.

В рассматриваемой компании, занимающейся реализацией на внутреннем рынке косметики, парфюмерии и хозяйственной химии, были выделены следующие основные бизнес-процессы:

планирование деятельности;

снабжение компании товаром;

реализация товаров через торговые подразделения компании;

выполнение финансовых операций;

проведение анализа деятельности компании.

В результате функционально-стоимостного моделирования были получены оцен­ки, представленные на рис. 6.2.9-6.2.10.

На рис. 6.2.10 видно, что более половины всех трудозатрат приходятся на выпол­нение основного бизнес-процесса торговой компании - реализацию товаров через тор­говые подразделения компании.

Рис. 6.2.10. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц

Приведенные примеры оценки временных и стоимостных затрат компании явля­ются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стра­тегических решений. Недостатками данного метода оценки являются:

непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением ос­новных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;

невозможность оперативного управления торговой компании.

Рис. 6.2.12. Оценка бизнес-процессов торговой компании

На рис. 6.2.11-6.2.12 приведены примеры проведения оценки технологий работы каждого структурного подразделения торговой компании.

Рисунок 6.2.11 позволяет сделать вывод, что наиболее загруженными являются коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия. Рисунок 6.2.12 показывает, что до перераспределения наибольший объем времени и средств в торговой компании занимали вспомогательные бизнес-процессы, а после перераспределения бизнес-процес­сов максимальные показатели времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подраз­деления компании.

Данный метод оценки позволяет:

определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процес­сов;

рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;

определить временные загрузки каждого структурного подразделения торговой компании.

Главным недостатком такой оценки является отсутствие оперативного управле­ния через выделенные центры ответственности (центры финансового учета).

В рассматриваемой торговой компании были выделены следующие центры ответ­ственности:

центры дохода - отдел логистики, финансовый отдел;

центры прибыли - коммерческий отдел;

центры затрат - бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

На рис. 6.2.14 приведена диаграмма оценки по центрам финансового учета, на ко­торой представлены показатели доходов, затрат и прибыли торговой компании за определенный промежуток времени.

На рис. 6.2.14 дана оценка прибыли компании от реализации товара через торго­вую сеть. Из диаграммы следует, что наиболее прибыльной является реализация то­варов через торговые секции компании.

Из рассмотренных вариантов проведения оценки наиболее эффективный послед­ний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позво­ляет оперативно управлять ее работой.

6.2 .4. Оптимизация бизнес-процессов

Одной из задач оптимизации бизнес-процессов как в виде последова­тельных улучшений, так и радикальных на базе методов реинжиниринга является улучшение всех или отдельных качественных и количественных параметров бизнес-процесса.

Идея оптимизации ключевых параметров бизнес-процессов получила развитие в научном направлении "сокращение времени циклов" (Total Cycle Time Reduction), которое по сути представляет реинжиниринг бизнес-процессов, сфокусированный в первую очередь на сокращении длительности бизнес-процессов. Для появления целого научного направ­ления, сосредоточенного на оптимизации лишь одного параметра бизнес-процесса, есть довольно веские основания (данные получены в результате исследования 50 крупнейших корпораций США по состоянию на 1998 г.):

Лишь от 0,5 до 5% времени тратится на деятельность, добавляющую ценность конечному продукту (value-added activities). Таким образом, потенциально длительность любого бизнес-процесса может быть сокраще­на в 20-200 раз (что подтверждается практикой).

Время ожидания (простоя) складывается из трех основных компо­нентов:

выполнения текущего заказа в рамках партии (серии) заказов;

переделывания (физического или интеллектуального);

планирования руководством обработки партии (серии).

Снижение в 4 раза длительности бизнес-процесса может дать эффект удвоения производительности и оборотного капитала, а также 20%-ное снижение затрат.

Корпорации, обладающие самыми "быстрыми" бизнес-процессами в своей отрасли, имеют:

темпы роста в 3 раза больше, чем в среднем по отрасли;

маржинальный доход в 2 раза больше, чем в среднем по отрасли. Основными принципами сокращения длительности бизнес-процессов

являются:

Управление организацией как системой.

Упрощение процессов и продуктов.

Исключение шагов, не добавляющих ценности.

Последний принцип известен также как метод анализа цепочки ценностей.

Цепочка ценностей - это множество законченных состыкованных действий (операций), которые в совокупности создают некоторую продук­цию, имеющую потребительскую ценность для клиента (сравните с опре­делением бизнес-процесса, приведенным выше). Цель метода анализа цепочки ценностей заключается в последовательном анализе шагов про­цесса с целью выявления работ, которые не добавляют ценности продукту. Примерами таких работ в производственном процессе являются ненужные проверки параметров, перемещения продукта, составление заказов и отче­тов, разнообразные перепроверки и переделки, вынужденные ожидания и простои в процессе работы.

Одним из важнейших результатов теории управления бизнес-процесса­ми стал тот факт, что оптимизация отдельных операций или частей бизнес-процесса не дает увеличения производительности. Только оптими­зация всего бизнес-процесса приводит к увеличению полезного выхода и, следовательно, производительности. Руководители предприятия должны отбросить традиционную точку зрения на предприятие как на набор функций, которые расположены вертикально вдоль организационной структуры. Они должны взглянуть на предприятия с точки зрения систе­мы, отслеживая поток продуктов и информации внутри него. Вместо того чтобы ограничивать себя рамками одной функции внутри предприятия, необходимо сфокусироваться на взаимосвязях между различными функ­циями. Цель - оптимизация предприятия, а не отдельных функций.

Помимо вышеназванных методов, в оптимизации и управлении бизнес-процессами активно используются методы статистического контро­ля. Применение методов, основанных на использовании математической статистики, позволяет без больших затрат, с заданной степенью точности и достоверности судить о состоянии исследуемых процессов. Потребность в статистических методах возникает прежде всего в связи с необходимос­тью минимизации вариабельности (изменчивости) процессов. Изменчи­вость присуща практически всем видам деятельности, однако наиболее характерна она для бизнес-процессов, поскольку они содержат много источников изменчивости. Своевременный сбор, анализ и интерпретация информации о вариабельности бизнес-процессов являются важным инстру­ментом системы качества на предприятии.