GirişSəhiyyə müəssisəsində daxili amillərin qarşılıqlı əlaqəsi. Müasir mərhələdə səhiyyə sektorunun inkişaf amilləri
Yaxşı işinizi bilik bazasına təqdim etmək asandır. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
http://allbest.ru/ saytında yerləşdirilib
Giriş
7.1 İlkin məlumatlar
7. 4 Xərclər smetasının planlaşdırılması
Nəticə
İstinadlar
Giriş
İstənilən təşkilat bir mühitdə yerləşir və fəaliyyət göstərir. İstisnasız olaraq bütün təşkilatların hər bir hərəkəti yalnız mühit onun həyata keçirilməsinə imkan verdikdə mümkündür. Hər hansı bir təşkilatın mühiti adətən üç sahədən ibarətdir: ümumi (və ya makromühit), iş (və ya yaxın mühit) və daxili. O, təşkilatın fəaliyyət göstərməsinə və nəticədə müəyyən müddət ərzində mövcud olmasına və sağ qalmasına imkan verən potensialı ehtiva edir. Amma daxili mühit də təşkilatın lazımi fəaliyyətini təmin etmədiyi təqdirdə təşkilatın problemləri və hətta ölümünə səbəb ola bilər.
Xarici mühit təşkilatı daxili potensialını lazımi səviyyədə saxlamaq üçün lazım olan resurslarla təmin edən mənbədir. Amma resurslar xarici mühit sərhədsiz deyil. Və eyni mühitdə yerləşən bir çox digər təşkilatlar tərəfindən iddia edilir. Buna görə də, təşkilatın xarici mühitdən lazımi resursları əldə edə bilməyəcəyi ehtimalı həmişə var. Bu, onun potensialını zəiflədə və təşkilat üçün bir çox mənfi nəticələrə səbəb ola bilər. Strateji menecmentin vəzifəsi təşkilatın öz potensialını məqsədlərinə çatmaq üçün lazım olan səviyyədə saxlamağa imkan verəcək şəkildə ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqəsini təmin etmək və bununla da uzunmüddətli perspektivdə sağ qalmasını təmin etməkdir.
Təşkilatın davranış strategiyasını müəyyən etmək və bu strategiyanı həyata keçirmək üçün rəhbərlik həm təşkilatın daxili mühitini, onun potensialını və inkişaf tendensiyalarını, həm də xarici mühiti, onun inkişaf meyllərini və təşkilatın tutduğu yeri dərindən dərk etməlidir. onun içindəki təşkilat.
Ətraf mühitin təhlili strateji idarəetmə proseslərindən biridir. Bu proseslər məntiqi olaraq bir-birini izləyir (və ya izləyir). Sabit rəy və buna uyğun olaraq hər bir prosesin digərlərinə və bütövlükdə əks təsiri var. Bununla belə, ətraf mühitin təhlili adətən ilkin hesab olunur, çünki o, həm firmanın missiyasını və məqsədlərini müəyyən etmək, həm də firmaya öz missiyasına nail olmaq və məqsədlərinə çatmaq imkanı verən davranış strategiyasını hazırlamaq üçün əsas verir.
Bu kurs işində biz daxili və xarici mühitin əsas amillərini, onların tibb müəssisəsinin fəaliyyətinə təsirini, daxili və xarici mühit amillərinin təhlilinin əsas üsullarını, habelə bu təhlilin tibb müəssisəsində rolunu nəzərdən keçirəcəyik. proses strateji planlaşdırma.
1. Tibb müəssisəsinin daxili və xarici mühitinin amilləri: nəzarət olunan və nəzarətsiz
Təşkilatda strateji planlaşdırma prosesini bir neçə mərhələyə bölmək olar (Şəkil 1).
Şəkil 1 - Strateji planlaşdırma prosesi
Strategiya əslində təşkilatın obyektiv xarici və daxili amillərindəki dəyişikliklərə təşkilatın reaksiyası olmadığı üçün strateji planlaşdırma prosesi təşkilatın kritik ətraf mühit amillərinin müəyyən edilməsi və təhlili ilə başlayır.
Hər bir təşkilatın mühiti üç sahənin məcmusu kimi müəyyən edilə bilər: daxili mühit, iş mühiti (mikromühit) və ümumi mühit.
Təşkilatın daxili mühiti beş əsas elementdən ibarətdir: istehsal, maliyyə, marketinq, kadrların idarə edilməsi və təşkilati struktur.
Mikromühit və ya iş mühiti (təşkilatın birbaşa təmas mühiti) daxildir: istehlakçılar, rəqiblər, vasitəçilər, təchizatçılar, əlaqə auditoriyası.
"Əlaqə auditoriyası" dedikdə, birbaşa biznes tərəfdaşı olmayan, lakin şirkətin özünün sahibkarlıq uğurunu təmin etmək baxımından maraqlı olan və onun həyata keçirilməsinə təsir göstərə bilən təşkilat və qurumlar, habelə sosial qruplar başa düşülür. məqsədlər. Əlaqə auditoriyasına aşağıdakılar daxildir:
Maliyyə dairələri: bank və kredit təşkilatları, fondlar, sığorta, investisiya və broker şirkətləri və s.
Kütləvi informasiya vasitələri: televiziya şirkətləri, radiostansiyalar, qəzet və jurnal nəşriyyatları və s.
Dövlət qurumları: hökumət və onun aparatları, nazirliklər və idarələr, dövlət gömrük və vergi xidmətləri, dövlət sanitariya müəssisələri və s.
İctimai təşkilatlar: siyasi partiyalar, “yaşıl” cəmiyyətlər, istehlakçıların hüquqlarının müdafiəsi cəmiyyətləri və s.
Yerli hakimiyyət orqanları: meriyalar, prefekturalar, prezident nümayəndələrinin ofisləri və s.
Rəyi, bütövlükdə şirkətin ictimai imicini və nüfuzunu formalaşdıran geniş ictimaiyyət onun fəaliyyətinin uğurunu təmin etməyə qadirdir.
Şirkət mikromühitə müvafiq təsir göstərə bilər, yəni. Bu amillər idarə oluna bilən amillərdir, burada şirkətin fəaliyyətinin xarakteri haqqında adekvat məlumat verən ictimaiyyətlə əlaqələr şöbəsi mühüm rol oynayır.
Mikromühit amillərindən fərqli olaraq, onlar daha sabitdir və öz təbiətinə görə marketinq fəaliyyətinin təsirinə məruz qalmır (nəzarət olunmur), müəssisəni xarici mühitin şərtlərinə uyğunlaşmağa məcbur edir. Ekoloji amillərə aşağıdakılar daxildir:
1) Demoqrafik - əhalinin yaş tərkibi, şəhər və kənd əhalisinin nisbəti, miqrasiya dərəcəsi, təhsil səviyyəsi və s.
2) Maliyyə sisteminin vəziyyəti, inflyasiyanın səviyyəsi, milli valyutanın konvertasiya qabiliyyəti, əhalinin alıcılıq qabiliyyəti.
3) Təbii - iqlim, xammal, enerji mənbələrinin mövcudluğu, ekologiya.
4) Texnologiyalar - elmi-texniki tərəqqinin səviyyəsini müəyyən edir və yeni növ məhsullar istehsalına, müəyyən edilmiş istehsal və istehlak standartlarına imkan verir və bununla da səmərəli marketinq fəaliyyətini həyata keçirir.
5) Sosiomədəni - mədəni dəyərlər, adət-ənənələr, rituallar, din.
6) Siyasi - ictimai-siyasi sistem, siyasi qüvvələrin uyğunlaşması və ictimai hərəkatlar, qanunvericilik sisteminin xüsusiyyətləri və onun həyata keçirilməsi.
7) Beynəlxalq - təbii ehtiyat istehsalının qlobal səviyyələrinə təsir edən ayrı-ayrı beynəlxalq hadisələr (müharibələr, regional münaqişələr, beynəlxalq təşkilatların fərdi qərarları) və s.
Beləliklə, mikro və makromühit amillərindən yalnız fərqləndirmək lazımdır məhdud miqdar təşkilatın mühitinin həqiqətən əhəmiyyətli amilləri (kritik nöqtələr). Kritik nöqtələrin sayı təşkilatın ölçüsündən, fəaliyyətin xarakterindən və məqsədlərindən və digər xüsusiyyətlərdən asılıdır. Bundan əlavə, qısa müddətdə iş mühitinin təhlili ilə məhdudlaşmaq kifayətdir - general xarici mühit.
2. Daxili və xarici mühit amillərinin qısa və uzunmüddətli perspektivdə tibb müəssisəsinin fəaliyyətinə təsir mexanizmi
Taktiki planlaşdırma uzunmüddətli strateji və qısamüddətli (əməliyyat-təqvim) arasında aralıq mövqe tutur. Strateji planlaşdırma uzun müddətə (10-15 il) nəzərdə tutulub. Bununla belə, bir çox müəssisələrdə strategiya orta müddətli planlaşdırmaya əsaslanır. Ona görə də strateji plan, bir qayda olaraq, 5 ildən çox olmayan, taktiki plan 1-2 il, əməliyyat planı isə 1 ildən az olan müddəti əhatə edir. Müəssisənin xarici və daxili mühitində tez-tez dəyişikliklər baş verdiyi üçün iki ildən çox müddətə taktiki plan tərtib etmək mümkün deyil. Bundan əlavə, qısa müddətdə iş mühitinin, uzunmüddətli perspektivdə - xarici mühitin ümumi təbiətinin təhlili ilə məhdudlaşmaq kifayət edəcəkdir.
Taktiki planlaşdırma strateji planların həyata keçirilməsi vasitəsidir. Strateji planın əsas məqsədi müəssisənin gələcəkdə nəyə nail olmaq istədiyini müəyyən etməkdirsə, taktiki planlaşdırma müəssisənin bu vəziyyətə necə nail ola biləcəyi sualına cavab verməlidir. Bu tip planlaşdırma məqsədləri və onlara nail olmaq vasitələri ilə fərqlənir.
Taktiki planlaşdırma zamanı qəbul edilən qərarlar daha az subyektivdir. Onlar daha konkretdir və həmişə müəssisənin struktur bölmələrinin fəaliyyət göstəriciləri ilə əlaqələndirilir.
Məlum olduğu kimi, bazar iqtisadiyyatı şəraitində dövlət təşkilatlara həm dolayı yolla, ilk növbədə vergi sistemi, dövlət əmlakı və büdcə vasitəsilə, həm də bilavasitə qanunvericilik aktları vasitəsilə təsir göstərir. Məsələn, yüksək vergi dərəcələri firmaların fəaliyyətini, investisiya imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə məhdudlaşdırır və onları gəlirləri gizlətməyə sövq edir. Əksinə, vergi dərəcələrinin aşağı salınması kapitalın cəlb edilməsinə kömək edir və biznes fəaliyyətinin canlanmasına səbəb olur. Və beləliklə, dövlət vergilərin köməyi ilə iqtisadiyyatda zəruri sahələrin inkişafını idarə edə bilər.
Xarici amillərin bütün müxtəlifliyi istehlakçıda əks olunur və onun vasitəsilə təşkilata, onun məqsədlərinə və strategiyasına təsir göstərir. Müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək ehtiyacı təşkilatın material və əmək tədarükçüləri ilə qarşılıqlı əlaqəsinə təsir göstərir. Bir çox təşkilatlar öz strukturlarını ən çox asılı olduqları istehlakçıların böyük qruplarına yönəldirlər.
Müasir şəraitdə istehlakçıların müxtəlif assosiasiyaları və birlikləri əhəmiyyət kəsb edir, nəinki tələbata, həm də şirkətlərin imicinə təsir göstərir. İstehlakçı davranışına və onların tələbinə təsir edən amilləri nəzərə almaq lazımdır.
Rəqabət kimi amilin təşkilata təsiri mübahisə edilə bilməz. Hər bir müəssisənin rəhbərliyi açıq şəkildə başa düşür ki, əgər o, istehlakçıların tələbatını rəqiblər kimi səmərəli şəkildə təmin etməsə, müəssisə uzun müddət ayaqda qala bilməz.
Rəqiblərin aşağı qiymətləndirilməsi və bazarların həddən artıq qiymətləndirilməsi hətta ən böyük şirkətləri də əhəmiyyətli itkilərə və böhranlara gətirib çıxarır. İstehlakçıların təşkilatlar arasında rəqabətin yeganə obyekti olmadığını başa düşmək vacibdir. Sonuncu da yarışa bilər əmək resursları, materiallar, kapital və müəyyən texniki yeniliklərdən istifadə hüququ. Rəqabətə reaksiya iş şəraiti, əmək haqqı və menecerlər və tabeliyində olanlar arasında münasibətlərin xarakteri kimi daxili amillərdən asılıdır.
Yuxarıda təsvir edilən ətraf mühit amilləri müəyyən dərəcədə bütün təşkilatlara təsir etsə də, fəaliyyət göstərən təşkilatların mühiti beynəlxalq səviyyədə, artan mürəkkəbliyi ilə xarakterizə olunur. Sonuncu, hər bir ölkəni xarakterizə edən unikal amillər toplusu ilə bağlıdır. İqtisadiyyat, mədəniyyət, əmək və maddi resursların kəmiyyət və keyfiyyəti, qanunlar, dövlət qurumları, siyasi sabitlik və texnoloji inkişaf səviyyəsi ölkədən ölkəyə dəyişir. Menecerlər planlaşdırma, təşkil etmə, stimullaşdırma və nəzarət funksiyalarını yerinə yetirərkən bu cür fərqləri nəzərə almalıdırlar.
tibb klinikasının strateji planlaşdırılması
3. Ətraf mühit amillərinin təhlilinin əsas üsulları
Xarici mühitin təhlili təşkilat, subyektlər və ətraf mühit amilləri nöqteyi-nəzərindən ən vacib olanların vəziyyətinin və inkişaf perspektivlərinin qiymətləndirilməsidir: sənaye, bazarlar, təchizatçılar və təşkilatın göstərdiyi qlobal ekoloji amillər. birbaşa təsir edə bilməz.
Makro-xarici mühitin öyrənilməsi zamanı sözdə PEST analiz üsullarından istifadə olunur. PEST təhlili zamanı müəssisə “makro mühitin” (siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji) əsas amillərinin hər biri üçün əlverişli və əlverişsiz tendensiyaları müəyyən etməyə çalışır və bu əsasda öz işinin davam etdirilməsi barədə qərar qəbul edir (məsələn, , yeni məhsulun inkişafına investisiya qoymaq) və ya əksinə, bu bazarı tərk etmək haqqında. PEST təhlili apararkən makroiqtisadi mühitin dörd əsas amilinin müəssisənin fəaliyyətinə mümkün təsirini təhlil etmək lazımdır: Siyasi - siyasi; İqtisadi - iqtisadi; Sosial - sosial; Texnoloji - texnoloji. İnformasiya alətləri kimi müəssisə regionda ən tam və əlçatan məlumat mənbələrini seçməlidir. Müəyyən “makromühit” amillərinin təsiri seçilmiş fəaliyyət növündən asılıdır və bütün bu elementləri nəzərə almaq həmişə lazım deyil. PEST təhlilinin əsasını sxematik şəkildə aşağıdakı kimi təqdim etmək olar.
PEST təhlili şirkətin strategiyasına təsir edə biləcək xarici mühitin siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji aspektlərini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş bir vasitədir. Siyasət ona görə öyrənilir ki, o, hakimiyyəti tənzimləyir, bu da öz növbəsində şirkətin mühitini və onun fəaliyyəti üçün əsas resursların əldə edilməsini müəyyən edir. İqtisadiyyatın öyrənilməsinin əsas səbəbi müəssisənin fəaliyyəti üçün ən mühüm şərt olan resursların dövlət səviyyəsində bölüşdürülməsi mənzərəsini yaratmaqdır. PEST analizinin sosial komponentindən istifadə etməklə daha az əhəmiyyətli istehlakçı üstünlükləri müəyyən edilmir. Sonuncu amil texnoloji komponentdir. Onun tədqiqatının məqsədi bazarda tez-tez dəyişiklik və itkilərə, eləcə də yeni məhsulların yaranmasına səbəb olan texnoloji inkişaf meyllərini müəyyən etmək hesab olunur.
PEST təhlilinin əsas müddəaları: "Belə olan dörd komponentin hər birinin strateji təhlili kifayət qədər sistemli olmalıdır, çünki bütün bu komponentlər bir-biri ilə sıx və mürəkkəb şəkildə bağlıdır." Yalnız xarici mühitin bu komponentlərinə etibar edə bilməzsiniz, çünki real həyat daha geniş və müxtəlifdir.
4. Daxili mühit amillərinin təhlili prosedurları
Xarici mühiti təhlil etdikdən və təhlükə yaradan və ya yeni imkanlar açan amillər haqqında məlumat əldə etdikdən sonra rəhbərlik firmanın imkanlardan istifadə etmək üçün daxili güclü tərəflərinin olub-olmadığını və hansı daxili zəif tərəflərin xarici təhlükələrlə bağlı gələcək problemləri çətinləşdirə biləcəyini qiymətləndirməlidir.
Daxili problemlərin diaqnostikası üçün istifadə olunan üsul idarə sorğusu adlanır. İdarəetmə sorğusu təşkilatın strateji güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş funksional sahələrin metodik qiymətləndirilməsidir. İdarəetmə sorğusuna beş funksiya daxildir - marketinq, maliyyə, (əməliyyatlar) istehsal, insan resursları və korporativ mədəniyyət və imic.
Şirkətin güclü tərəflərini və bazar vəziyyətini dəqiq qiymətləndirmək üçün SWOT təhlili aparılır.
SWOT təhlili müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin, habelə onun yaxın mühitindən (xarici mühit) yaranan imkan və təhdidlərin müəyyən edilməsidir. Güclü tərəflər(Güclü tərəflər) - təşkilatın üstünlükləri; Zəif tərəflər - təşkilatın çatışmazlıqları; imkanlar (Opportunities) - istifadəsi bazarda təşkilat üçün üstünlüklər yaradacaq xarici mühit amilləri; Təhdidlər - təşkilatın bazardakı mövqeyini potensial olaraq pisləşdirə biləcək amillər. Təhlil etmək üçün sizə lazımdır:
Müəssisənin əsas inkişaf istiqamətini (onun missiyasını) müəyyən etmək;
Göstərilən istiqamətdə hərəkət etməyin mümkün olub olmadığını və bunun ən yaxşı şəkildə necə ediləcəyini anlamaq üçün qüvvələri çəkin və bazar vəziyyətini qiymətləndirin (SWOT təhlili);
Müəssisənin real imkanlarını nəzərə alaraq (müəssisənin strateji məqsədlərini müəyyənləşdirməklə) qarşıya məqsəd qoyun.
SWOT təhlilinin aparılması SWOT təhlili matrisinin doldurulması ilə nəticələnir. Müəssisənin güclü və zəif tərəfləri, həmçinin bazar imkanları və təhlükələri matrisin müvafiq xanalarına daxil edilməlidir (Şəkil 2).
Şəkil 2 - SWOT təhlili matrisi
Müəssisənin güclü tərəfləri onun üstün olduğu və ya təmin etdiyi bəzi xüsusiyyətlərdir əlavə funksiyalar. Güc mövcud təcrübə, unikal resurslara çıxış, qabaqcıl texnologiya və müasir avadanlıqların mövcudluğu, yüksək ixtisaslı kadrlar, məhsulların yüksək keyfiyyəti, markanın tanınması və s. ola bilər.
Müəssisənin zəif tərəfləri müəssisənin fəaliyyəti üçün vacib olan və ya digər şirkətlərlə müqayisədə hələ uğurlu olmayan və müəssisəni əlverişsiz vəziyyətə salan bir şeyin olmamasıdır. Zəif cəhətlərə misal olaraq çox dar məhsul çeşidi, şirkətin bazarda zəif nüfuzu, maliyyə çatışmazlığı, aşağı səviyyə xidmət və s.
Bazar imkanları biznesin üstünlük əldə etmək üçün istifadə edə biləcəyi əlverişli şərtlərdir. Bazar imkanlarına misal olaraq rəqiblərin mövqelərinin pisləşməsi, tələbatın kəskin artması, yeni istehsal texnologiyalarının yaranması, əhalinin gəlir səviyyəsinin yüksəlməsi və s. Qeyd etmək lazımdır ki, SWOT təhlili baxımından imkanlar bazarda mövcud olan bütün imkanlar deyil, yalnız istifadə edilə bilən imkanlardır.
Bazar təhdidləri baş verməsi müəssisəyə mənfi təsir göstərə bilən hadisələrdir. Bazar təhdidlərinə misal olaraq: bazara yeni rəqiblərin daxil olması, vergilərin artması, istehlakçıların zövqünün dəyişməsi, doğum nisbətinin azalması və s.
Eyni amil müxtəlif müəssisələr üçün həm təhlükə, həm də fürsət ola bilər.
5. Strateji planlaşdırmanın məqsədləri, əsas mərhələləri, tibb müəssisəsində strateji planlaşdırmanın xüsusiyyətləri.
5.1 Tibb müəssisəsinin fəaliyyətində strateji planlaşdırmanın konsepsiyası, məqsədləri və vəzifələri
Strateji planlaşdırma gənc fəaliyyətdir. Strateji planlaşdırmanın yaranması XX əsrin 50-ci illərinə təsadüf edir.
Strateji planlaşdırma, təşkilatın məqsədlərinə çatmasına kömək etmək üçün hazırlanmış xüsusi strategiyaların hazırlanmasına səbəb olan rəhbərlik tərəfindən qəbul edilən tədbirlər və qərarlar məcmusudur.
Təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən edilmiş məqsədləri onun vizyon və missiyasına uyğun olmalıdır.
Görmə gələcəyin ideal mənzərəsidir, ən əlverişsiz şəraitdə əldə edilə bilən dövlətdir. Bu, strateji planlaşdırma prosesində istək səviyyəsidir.
Bir şirkətin missiyası, şirkətin bazarda tutduğu uzunmüddətli mövqe və ya müştərilərə, rəqiblərə və xarici mühitə geniş şəkildə məlum olan şirkətin bazardakı rolu kimi müəyyən edilə bilər.
Praktik tərəfdən, missiya bir proqram bəyanatıdır, şirkətin fəaliyyət sahəsini, dəyər sistemini təsvir etdiyi və həm iqtisadi, həm də qeyri-iqtisadi (sosial) göstəricilərə münasibətdə rəhbər prinsiplərini müəyyən etdiyi bir sənəddir.
Missiya müəssisənin həm xarici, həm də daxili fəaliyyət sferaları üçün vacibdir:
Müəssisə daxilində bu, işçi heyətinə məqsədlərin başa düşülməsini göstərir və şirkətdaxili mədəniyyətin gücləndirilməsinə kömək edən vahid mövqenin formalaşmasına kömək edir. Şirkətin missiyasını bilmək şirkət işçilərinə məqsədyönlü işləməyə, tələb və hədəflərə cavab verməyə imkan verir;
Xarici sferada müəssisənin vahid imicinin yaradılmasına kömək edir, cəmiyyətdə hansı iqtisadi və sosial rol oynamağa çalışdığını və hansı ümumi qavrayışa can atdığını izah edir.
Firmanın missiya bəyanatı aşağıdakı elementləri əhatə edə bilər:
1) Şirkətin tarixi.
3) Həm iqtisadi, həm də qeyri-iqtisadi xarakterli prioritet məqsədlər və məhdudiyyətlər.
4) Strateji iddialar (baza bazarında ümumi siyasət və şirkətin burada oynamaq istədiyi rol).
Müəssisənin məqsədləri konkret fəaliyyət sahələrini ifadə edir. Müasir planlaşdırma nəzəriyyəsində səkkiz əsas fəaliyyət sahəsini ayırmaq adətdir, onların hüdudları daxilində hər bir müəssisə öz əsas məqsədlərini müəyyən edir. Bunlar təşkilatın bazardakı mövqeyi, innovasiya, məhsuldarlıq səviyyəsi, istehsal resurslarının mövcudluğu, sabitlik dərəcəsi, idarəetmə sistemi, kadrların peşəkarlığı və sosial məsuliyyətdir. Bir qayda olaraq, bazar şəraitində ən əhəmiyyətlisi müəssisənin ödəmə qabiliyyətinin vəziyyətini və iqtisadi sabitliyini müəyyən edən maliyyə məqsədləridir.
Strateji planlaşdırmanın əsas məqsədləri bunlardır:
1) zəruri siyasi qərarların müəyyən edilməsi;
2) iqtisadiyyatın gələcək vəziyyətinin və bu məhsullara ehtiyacın qiymətləndirilməsi;
3) gələcəkdə tələb olunan istehsal gücünün qiymətləndirilməsi;
4) mümkün kapital qoyuluşlarının həcminin ilkin qiymətləndirilməsi.
Strateji planlaşdırmaya uzunmüddətli, ortamüddətli və cari planlar daxildir.
Uzunmüddətli planlar 5 ildən 15 ilədək və daha çox müddətə, ortamüddətli planlar 2 ildən 5 ilədək, cari planlar isə 1 il müddətinə hazırlanır.
Strateji plan kəmiyyət göstəriciləri və müvafiq hesablamalarla əsaslandırılır. O, xarici mühitin proqnozuna və proqnoza bölünə bilən sosial-iqtisadi proseslərin proqnozuna əsaslanır. daxili fəaliyyətlər müəssisələr.
5.2 Strateji planlaşdırmanın əsas mərhələləri
1) interaktiv-normativ;
2) işlənib hazırlanması və yenidən nəzərdən keçirilməsi;
3) təsdiq və icra.
İnteraktiv-normativ mərhələ məqsədlərin formalaşması və inkişaf təlimatlarının müəyyən edilməsi ilə başlayır. Bunun üçün müəssisənin mövcud potensialı qiymətləndirilir və xarici mühitin inkişafının proqnozu verilir. İstinad nöqtələri müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti haqqında hesabatlar, habelə normativ və təlimat materiallarıdır. Bu materiallar ayrı-ayrı struktur bölmələri səviyyəsində uzunmüddətli və ya ortamüddətli planların işlənib hazırlanması, habelə inkişaf məqsədləri və istiqamətlərinin formalaşdırılması üzrə təkliflər üçün əsasdır. Planlaşdırılan rəqəmlərin, strateji yanaşmaların və alternativlərin əlaqələndirilməsi strateji planlaşdırma komitəsinin konfransında və ya iclasında həyata keçirilir.
Sonuncu məsləhətləşmə, məlumat mübadiləsi və kollektiv müzakirə vasitəsidir. Strateji Planlaşdırma Komitəsi strategiyanın həyata keçirilməsinin gedişatını, habelə zəruri hallarda onun düzəlişlərini təhlil edir. Strateji planlaşdırma komitəsinə şirkətin rəhbəri rəhbərlik edir.
İnkişaf və təftiş mərhələsi ən mühümdür. Burada strateji planlaşdırma birinci mərhələdə razılaşdırılmış müvafiq məqsəd və təlimatlara əsasən həyata keçirilir. Bu mərhələdə struktur bölmələr öz strategiyalarını, uzunmüddətli planlarını və sosial proqramlarını hazırlayırlar.
Yekun, üçüncü mərhələdə bütövlükdə müəssisə (şirkət) üçün müəyyən edilmiş ümumi məqsədlər və əsas iqtisadi göstəricilər təsdiq edilir və “yuxarıdan aşağıya” həyata keçirilir. Eyni zamanda, müəssisə üzrə uzunmüddətli, ortamüddətli və cari inkişaf planları təsdiq edilir.
5.3 Tibb müəssisəsində strateji planlaşdırmanın xüsusiyyətləri
Təşkilatın strateji planının əsasını xarici mühitin proqnozuna və müəssisənin daxili fəaliyyətinin proqnozuna bölmək olar sosial və iqtisadi proseslərin proqnozu təşkil edir.
Strateji plan hazırlayarkən interaktiv planlaşdırma aşağıdakı üç mərhələdən ibarətdir:
İnteraktiv-normativ;
İnkişaf və təftiş;
Təsdiqlər və tətbiqlər.
Hazırkı dəyişiklik və bilik artımı o qədər böyükdür ki, strateji planlaşdırma gələcək problemləri və imkanları formal olaraq proqnozlaşdırmağın yeganə yolu kimi görünür. O, yüksək menecmentə uzunmüddətli plan yaratmaq vasitəsi ilə təmin edir.
Təşkilatın strateji planlaşdırılması:
Təşkilatın inkişafı üçün məqsəd və strategiyanın ağlabatan və şüurlu seçimi.
Təşkilatın rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün yeni forma və fəaliyyət növlərinin daimi axtarışı.
Təşkilat və təşkilatın alt sistemləri və elementləri tərəfindən idarə olunan və idarə olunan xarici mühit arasında uyğunluğun təmin edilməsi.
Hər bir təşkilatın kadrların mövcud tərkibi, maddi-texniki bazası, mədəniyyəti və digər xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilən özünəməxsus xüsusiyyətləri olan strategiyanın fərdiləşdirilməsi, ona görə də strategiyaların hazırlanması bu xüsusiyyətlər nəzərə alınmaqla həyata keçirilməlidir.
Strateji planlaşdırma tapşırıqlarının əməliyyat planlaşdırma tapşırıqlarından aydın təşkilati şəkildə ayrılması.
6. Tibb müəssisəsində strateji planlaşdırma prosesində daxili və xarici ekoloji amillərin təhlilinin rolu.
Strateji planlaşdırma şirkətin xarici və daxili mühitinin hərtərəfli təhlilinə əsaslanır:
Planlaşdırılan dövrdə baş verən və ya baş verə biləcək dəyişikliklər qiymətləndirilir;
Şirkətin mövqeyini təhdid edən amillər müəyyən edilir;
Şirkətin fəaliyyəti üçün əlverişli olan amillər öyrənilir.
Xarici mühitdəki proseslər və dəyişikliklər firmaya həyati təsir göstərir. Xarici mühitlə bağlı əsas problemlər iqtisadiyyat, siyasət, bazar, texnologiya, rəqabətdir.
Strategiya nəzəri və empirik tədqiqatların başlanğıc nöqtəsidir. Təşkilatlar əsas qərar qəbul edənlərin innovasiya strategiyasına sadiqlik dərəcəsinə görə fərqlənə bilər. Əgər top rəhbərlik innovasiyanın həyata keçirilməsi səylərini dəstəkləyirsə, yeniliyin təşkilat tərəfindən mənimsənilməsi ehtimalı artır. Yüksək rəhbərlik qərarların qəbulu prosesində iştirak etdikcə strateji və maliyyə məqsədlərinin əhəmiyyəti artır.
Ətraf mühitin təhlili strateji planlaşdırıcıların imkanları və imkanları müəyyən etmək üçün müəssisələrdən kənar amilləri izlədiyi prosesə aiddir. potensial təhlükələrşirkət üçün. Xarici mühitin öyrənilməsi təşkilata bazarda görünən şirkət üçün təhdidlərə vaxtında cavab vermək imkanı verir və işgüzar fəaliyyətləri inkişaf etdirmək imkanı verir. Bu keyfiyyətlər şirkətə nəinki bu təhlükələrin qarşısını almağa, həm də vəziyyətdən yeni sərfəli imkanlar çıxarmağa imkan verir. Bu nöqteyi-nəzərdən strateji planlaşdırma prosesində ətraf mühitin təhlilinin rolu üç xüsusi suala cavab verməkdən ibarətdir:
1) Təşkilat hazırda harada yerləşir?
2) Təşkilat gələcəkdə harada yerləşməlidir?
3) Bir təşkilatın indi olduğu yerdən gələcəkdə olması lazım olan yerə keçməsi üçün nə etmək lazımdır?
Xarici mühitə uyğunlaşma böyük əhəmiyyət kəsb edir ki, bu da müəssisənin ətraf mühitlə əlaqəsini yaxşılaşdıran bütün strateji xarakterli hərəkətləri əhatə edir. Müəssisələr həm xarici imkanlara, həm də təhdidlərə uyğunlaşmalı, ən əlverişli variantları müəyyən etməli və strategiyanın xarici şəraitə effektiv uyğunlaşdırılmasını təmin etməlidir.
Strateji planlaşdırmanın xarakteri və səviyyəsi əsasən müəssisənin bazar fəaliyyətinin uğurunu müəyyən edir. Bəzi rus şirkətləri müəyyən mərhələdə planlaşdırmanın təşkilinə çox səy sərf etmədən müəyyən nailiyyətlərə nail ola bilirlər. Üstəlik, təkcə strateji planlaşdırma uğura zəmanət vermir. Eyni zamanda, planlı metodlardan istifadənin şirkətin inkişafı üçün mühüm, əhəmiyyətli əlverişli ilkin şərtlər yaratdığı danılmazdır. Hazırkı dəyişiklik və bilik artımı o qədər böyükdür ki, strateji planlaşdırma mahiyyətcə gələcək problemləri və imkanları proqnozlaşdırmağın yeganə yoludur. O, şirkətin rəhbərliyini onun uzunmüddətli fəaliyyəti üçün alətlə təmin edir. Strateji planlaşdırma idarəetmə qərarları üçün əsas yaradır. Şirkətin nəyə nail olmaq istədiyini müəyyən etmək ən çox qiymətləndirməyə kömək edir uyğun yollar onun əməli hərəkətləri. Planlaşdırma bazarda işləyərkən riski azaltmağa kömək edir. Rəhbərlik əsaslandırılmış planlaşdırma qərarları qəbul etməklə, müəssisənin imkanları və ya xarici vəziyyət haqqında səhv və ya etibarsız məlumatlara görə optimal olmayan qərarın seçilməsi riskini azaldır. Bazarda gələcək hərəkətləri müəyyənləşdirməyə xidmət edən planlaşdırma bütün təşkilatda ümumi məqsədlərin vəhdətini təmin etməyə kömək edir.
7. Klinikanın allergiya şöbəsinin əsas fəaliyyət göstəricilərinin planlaşdırılması
7.1 İlkin məlumatlar
Allerqoloqa diaqnostik və müalicəvi ziyarət üçün təxmini vaxt normaları:
Böyüklər tərəfindən qəbul edildikdə 15,0 dəqiqə;
Uşaqları qəbul edərkən 17,1 dəqiqə.
1 allerqoloq vəzifəsinə orta tibb və kiçik tibb işçilərinin vəzifələrinin standart sayı:
Tibb bacısı heyəti 1: 0,5;
Kiçik tibb işçiləri 1: 0,5.
Tibb işçilərinin iş saatları Cədvəl 1-də təqdim olunur.
Cədvəl 1 - Tibb işçilərinin iş saatları
|
Göstərici, ölçü vahidi |
Mənası |
||
|
İş həftəsinin müddəti, saatlar |
|||
|
Ambulator həkim |
|||
|
24 saat xəstəxanada həkim |
|||
|
Ambulator tibb bacısı |
|||
|
24 saatlıq xəstəxanada tibb bacısı |
|||
|
Növbəti tətil, günlər |
|||
|
Tibb bacıları |
|||
|
Ambulatoriyada işçilərin (kabinetlərin) növbələrinin sayı |
Hesabat dövründə yumşaq avadanlıq üçün standart xərclər ildə ilkin tibb işçilərinin 1 vəzifəsi üçün 860 rubl təşkil edir.
Hesabat dövründə klinikada tibbi xərclər üçün standart 36,8 rubl təşkil edir. 1 diaqnostik və müalicə ziyarəti üçün.
Vəzifənin iş vaxtından istifadə əmsalı 0,923-dür.
Pullu tibbi xidmətlər smetasında ümumi institusional xərclərin uçotu üçün əmsallar - 0,071
Tibbi xidmətlərin planlaşdırılmış həcmi ildə 11953 diaqnostik və müalicə ziyarətidir; İldə 6394 tibbi müayinə.
1 tibbi müayinənin müddəti 12 dəqiqədir.
Klinika üçün xərclər smetası Cədvəl 2-də təqdim olunur.
Cədvəl 2 - Klinikanın dəyəri smeta, min rubl.
|
ad |
Mənası |
|||
|
Əmək haqqı hesablamaları |
||||
|
Tibbi xərclər |
||||
|
Yumşaq inventar |
||||
|
Qida |
||||
|
Xüsusi ödəniş yanacaq və sürtkü materialları |
||||
|
Digər istehlak materialları |
||||
|
Nəqliyyat xidmətləri üçün ödəniş |
||||
|
Rabitə xidmətləri üçün ödəniş |
||||
|
Kommunal xidmətlərin ödənilməsi |
||||
|
Avadanlıqların cari təmiri üçün ödəniş |
||||
|
Bina və tikililərin cari təmiri üçün ödəniş |
||||
|
Digər əməliyyat xərcləri |
||||
|
Əhaliyə köçürmələr |
||||
|
Əsaslı tikinti |
||||
|
Əsaslı təmir |
Klinika işçilərinin orta əmək haqqı (ayda rubl):
Tibb işçiləri 15.000;
7800 tibb bacısı var.
7.2 Klinikanın allergiya şöbəsinin planlı tutumunun hesablanması
Tibb təşkilatının potensialının əsasını onun imkanları, yəni əhaliyə göstərilə biləcək tibbi xidmətlərin maksimum sayı təşkil edir. Poliklinikanın tutumu pasiyentlərin qəbulu otaqlarının sayı və hər növbə üzrə müraciətlərin sayı ilə müəyyən edilir.
Klinikanın allergiya şöbəsinin planlaşdırılan gücünü müəyyən etmək üçün düsturdan istifadə olunur:
burada NVP ekvivalent müalicədə planlaşdırılan ümumi ziyarətlərin sayıdır-
klinika bölmələrində diaqnostik səfərlər;
C - klinikanın növbəli işi;
D klinikanın ildə açıq olduğu günlərin sayıdır.
D = 365 - 12 - 52 2 = 249 (gün)
harada - diaqnostik və müalicə səfərləri;
Profilaktik səfərlər;
Ev ziyarətləri;
1 diaqnostik və müalicə səfərinə sərf olunan vaxt,
müvafiq olaraq profilaktik, ev ziyarətləri.
ORP = 11935 + 6394 (12/15) = 17050 (növbədə ziyarətlər)
17050 / 2,249 = 34 (növbədə ziyarət)
Belə ki, klinikanın allergiya şöbəsinin planlaşdırılmış tutumu bir növbədə 34,23 ziyarət təşkil edəcək.
7.3 Klinikanın allergiya şöbəsində vəzifələrin sayının planlaşdırılması
Ambulatoriyadakı tibb işçilərinin sayının iş həcminə əsasən planlaşdırılması düstura uyğun olaraq həyata keçirilir:
burada F tibbi mövqenin planlaşdırılmış funksiyasıdır.
F = B N (4)
burada B vəzifənin iş vaxtı büdcəsidir, saat/il;
N - yükləmə dərəcəsi, ziyarətlərin sayı;
Faydalı iş vaxtından istifadə əmsalı (0,923).
B = ((365 - V - P - O) / 5) m - g (5)
harada B - həftə sonları;
P - tətillər;
O - tətil;
m - iş həftəsinin saatlarla uzunluğu;
q - bayram günlərində iş vaxtının azaldılması, ümumi saat/il
B = ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 = 1561,2 (saat)
N = 60 / 15 = 4 (dəq.)
Ф = 1561,2 4 0,923 = 5764
17050 / 5764 = 2.958 = 3 (vəzifələr)
Kadr standartına görə, 1 allerqoloq vəzifəsi üçün 1,0 tibb bacısı vəzifəsi var, buna görə də:
1 = 3 (vəzifələr)
Tibb bacılarının vəzifələri isə allerqoloqların hər 5 vəzifəsinə 1 vəzifə nisbətində müəyyən edilir:
3/5 = 0,6 = 0,5 (vəzifələr)
Əldə edilən məlumatlardan istifadə edərək, klinikanın allergiya şöbəsi üçün ştat cədvəli tərtib edəcəyik (Cədvəl 3).
Cədvəl 3 - Klinikanın allergiya şöbəsinin ştat cədvəli
Həkim yerlərinin sayı 3,5-dən az olduğu üçün bu klinikada allergiya şöbəsinin müdiri yoxdur. Müvafiq olaraq, baş tibb bacısı, çünki baş tibb bacılarının vəzifələrinin sayı şöbə müdirlərinin vəzifələrinin sayına uyğundur.
7.4 Xərclər smetasının planlaşdırılması
Büdcə təşkilatının xərclər smetası tibb müəssisəsinin qarşıdakı istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti dövrü üçün bütün xərclərinin məcmu planıdır. Maliyyə Nazirliyi tərəfindən təsdiq edilmiş vahid formada tərtib edilir. Büdcə səhiyyə müəssisələri üçün smeta tərtib edilərkən, xərclər Rusiya Federasiyasının büdcələrinin xərc maddələrinə uyğun olaraq təsnif edilir.
Yerli təcrübədə xərc smetalarının planlaşdırılması prosesində iki əsas yanaşma istifadə olunur:
1) ümumiləşdirmə metodu - toplama yolu ilə, yəni bütün ayrı-ayrı bölmələrin qiymətləndirmələrinin cəmlənməsinə əsaslanır;
2) smeta metodu - digər planlaşdırma sənədləri əsasında bütövlükdə bütün müəssisə üzrə xərclərin hesablanmasına əsaslanır.
Əvvəlcə əsas tibb işçiləri üçün ödəniş fondunu hesablayaq. Tibb işçilərinin əmək haqqı Cədvəl 4-də təqdim olunur.
Cədvəl 4 - Tibb işçilərinin əmək haqqı
Beləliklə, bir il üçün əsas tibb işçilərinin əmək haqqının:
Əsas əmək haqqı = 68400 12 = 820800 (rub.)
İnzibati, idarəetmə və digər personalın əməyinin hesablanması əmək məsrəflərinin ümumi institusional xərclərin uçotu üçün əmsala vurulması yolu ilə aparılır.
Əmək haqqı = 4489800 0,071 = 318775,8 rub.
Planlaşdırılan illik əmək haqqı fondunun hesablanması:
Tibb işçilərinin əmək haqqı üçün hesablamalar əmək haqqının 34% -i həcmində aparılır ki, bu da:
N = 1270130 0,34 = 431844,2 (rub.)
İlkin məlumatlardan, bir allergist üçün 0,071 olan ümumi institusional xərclərin uçotu üçün əmsala uyğun olaraq, xərc smetasının qalan sətirlərini hesablayırıq.
Rabitə xidmətləri üçün ödəniş:
40800 0.071 = 2896.8 (rub.)
Kommunal xidmətlərin ödənilməsi:
5526000 0.071 = 392346 (rub.)
Digər əməliyyat xərcləri, o cümlədən:
627600 0,071 = 44559,6 (rub.)
Avadanlıqların cari təmiri üçün ödəniş
37200 0.071 = 2641.2 (rub.)
Digər əməliyyat xərcləri
590400 0.071 = 41918.4 (rub.)
Əsaslı təmir:
877200 0.071 = 62281.2 (rub.)
Təchizatların satın alınması, o cümlədən:
Yumşaq inventar
Mi = Mi AUP + Mi P + Mi D (6)
burada Mi AUP AUP üçün yumşaq avadanlıqdır;
Mi P - paraklinik xidmətlər üçün yumşaq avadanlıq;
Mi D - 1 mövqe üçün standart xərclərə əsaslanan yumşaq inventar
ildə əsas heyət.
Mi AUP + Mi P = 17600 0,071 = 1249,6 (rub.)
Mi D = 860 6 = 5160 (rub.)
Mi = 1249.6 + 5160 = 6409.6 (rub.)
Tibbi xərclər
M = M p + M d (7)
burada M p - paraklinik xidmətlər üçün dərmanlar;
M d - 1 müalicə üçün standart xərclərə əsaslanan dərmanlar
diaqnostik ziyarət.
M p = 2121000 0.071 = 150591 (rub.)
M d = 36,8 17050 = 627440 (rub.)
M = 150591 + 627440 = 778031 (rub.)
Xüsusi ödəniş yanacaq və sürtkü materialları
85200 0.071 = 6049.2 (rub.)
Digər istehlak materialları
285600 0,071 = 20277,6 (rub.)
Klinikanın allergiya şöbəsi üçün xərclər smetası Cədvəl 5-də təqdim olunur.
Cədvəl 5 - Klinikanın allergiya şöbəsi üçün xərc smetası, rub.
|
ad |
Mənası |
|||
|
Dövlət qulluqçularının əməyinin ödənilməsi |
||||
|
Əmək haqqı hesablamaları |
||||
|
O cümlədən materialların satın alınması |
||||
|
tibbi xərclər |
||||
|
yumşaq avadanlıq |
||||
|
yemək |
||||
|
xüsusi ödəniş yanacaq və sürtkü materialları |
||||
|
digər istehlak materialları |
||||
|
İşgüzar səfərlər və rəsmi səfərlər |
||||
|
Nəqliyyat xidmətləri üçün ödəniş |
||||
|
Rabitə xidmətləri üçün ödəniş |
||||
|
Kommunal xidmətlərin ödənilməsi |
||||
|
O cümlədən digər əməliyyat xərcləri |
||||
|
avadanlıqların cari təmiri üçün ödəniş |
||||
|
bina və tikililərin cari təmirinə görə ödəniş |
||||
|
digər əməliyyat xərcləri |
||||
|
Əhaliyə köçürmələr |
||||
|
Avadanlıqların və inventarların satın alınması |
||||
|
Əsaslı tikinti |
||||
|
Əsaslı təmir |
||||
7.5 Xidmətlərin dəyərinin və qiymətinin planlaşdırılması
Yuxarıda tapılan dəyərlərdən və planlaşdırma dövrü (il) üçün xərclər smetasından istifadə edərək, düsturdan istifadə edərək xidmətin dəyərini hesablayırıq:
C = P / OCP (8)
burada P il üçün bütün xərclərin cəmidir.
C = (3014825,2 - 62281,2) / 17050 = 173,17 (rub.)
Tibbi xidmətin qiyməti ənənəvi üsula əsaslanır: xərc və mənfəət.
C = S + P (9)
harada P mənfəətdir, rub.
tibbi xidmətin qiymətində gəlir dərəcəsi haradadır (30%).
P = 173,17 0,3 = 51,95 (rub.)
C = 173,17 + 51,95 = 225,12 (rub.)
Beləliklə, bir allergistdən bir tibbi xidmətin qiyməti 225,12 rubl təşkil edir.
Nəticə
Daxili və xarici mühitin təhlili təşkilatın strategiyasını hazırlamaq üçün çox vacibdir və çox vacibdir mürəkkəb prosesətraf mühitdə baş verən proseslərin diqqətlə izlənilməsini, amillərin qiymətləndirilməsini və amillərlə təşkilatın güclü və zəif tərəfləri, habelə xarici mühitdə mövcud olan imkan və təhdidlər arasında əlaqələrin qurulmasını tələb edir. Aydındır ki, xarici mühitdə nə baş verdiyini bilmədən və daxili səlahiyyətlərini inkişaf etdirmədən şirkət çox tezliklə rəqabət üstünlüyünü itirməyə başlayacaq və sonra sadəcə bazardan yox ola bilər.
Planlaşdırma prosesi idarəetmə qərarlarının qəbuluna kömək edən bir vasitədir. Onun vəzifəsi təşkilatda innovasiya və dəyişikliyi kifayət qədər təmin etməkdir.
Planlaşdırma gələcək əlverişli şərtlərdən istifadə etməyə hazırlaşmağa imkan verir; təşkilatda fəaliyyətin əlaqələndirilməsini təkmilləşdirmək; menecerlərin təhsil səviyyəsinin artırılması üçün ilkin şərtlərin yaradılması; resursları daha rasional bölüşdürmək; təşkilatda nəzarəti təkmilləşdirmək.
Yuxarıda göstərilənlərə əsaslanaraq belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, şirkətin uzunmüddətli səmərəli fəaliyyətinə və uğurlu inkişafına nail olmaq üçün yeganə düzgün addım xarici və daxili mühitin təhlilinə daha çox diqqət yetirməkdir. Bu, şirkətin rəqabət mövqeyinin kifayət qədər aydın və obyektiv mənzərəsini verən yuxarıda göstərilən üsullardan istifadə etməklə həyata keçirilə bilən hərtərəfli təhlili nəzərdə tutur. Yalnız bu şəraitdə strateji və operativ idarəetmə qərarlarının effektivliyinə ümid etmək olar.
İstinadlar
1. Efanova E. V. Səhiyyə müəssisəsində planlaşdırma: dərslik. müavinət / E.V. Efanova, S.L. Petrosyan. Voronej: Dövlət Ali Peşəkar Təhsil Təşkilatı "Voronej Dövlət Texniki Universiteti", 2008. - 196 s.
2. İcra üçün təlimatlar kurs işi 080502 “Müəssisədə iqtisadiyyat və idarəetmə (səhiyyə)” ixtisasının əyani təhsili tələbələri üçün “Səhiyyə müəssisəsində planlaşdırma” fənni üzrə / E.V. Efanova, L.V. Şkurina, İ.D. Fedorov. Voronej: Dövlət Ali Peşəkar Təhsil Təşkilatı "Voronej Dövlət Texniki Universiteti", 2006. - 33 s.
3. Balabanov M.V. Təsərrüfat subyektinin maliyyə təhlili və planlaşdırılması: dərslik. / M. V. Balabanov. - M.: nəşriyyat "Üçüncü Roma", 2000. - 236 s.
4. Alekseeva M. M. Şirkətin fəaliyyətinin planlaşdırılması: dərslik. təlimat / M. M. Alekseeva. - M.: Maliyyə və Statistika, 2005. - 248 s.
5. Varakuta S. A. Müəssisədə planlaşdırma: dərslik. təlimat / S. A. Varakuta, Yu. - M.: İNFRA - M, 2001. - 176 s.
6. İlyin A.I. Müəssisədə planlaşdırma: dərslik. / A. I. İlyin. - M.: Yeni bilik, 2002. - 635 s.
7. Basovsky L. E. Bazar şəraitində proqnozlaşdırma və planlaşdırma: dərslik. müavinət / L. E. Basovski. - M.: İNFRA - M, 2006. - 260 s.
8. Goremykin L. A. Müəssisədə planlaşdırma: dərslik. / L. A. Goremykin. - M.: ESMO, 2001. - 168 s.
9. Şişkin A. Yu. Sosial sferanın iqtisadiyyatı: dərslik. müavinət / A. Yu. - M.: İNFRA - M, 2003. - 416 s.
10. Petrov A.N. Müəssisə inkişafının strateji planlaşdırılması: dərslik. müavinət / A. N. Petrov. - M.: BİRLİK, 2007. - 443 s.
Allbest.ru saytında yerləşdirilib
Oxşar sənədlər
Strateji planlaşdırmanın mahiyyətinin xüsusiyyətləri və onun müəssisədə təşkili. Strateji planlaşdırmada müəssisənin daxili və xarici mühitinin təhlili. Marketinqin təşkili və strateji inkişaf nəqliyyat vasitələrinə və mexanikləşdirməyə əsaslanır.
kurs işi, 02/06/2010 əlavə edildi
Müəssisədə strateji planlaşdırma prosesinin təşkili: təşkilatın məqsədlərinin seçilməsi, müəssisənin daxili və xarici mühitinin təhlili. 964 nömrəli avtomobil nəqliyyatı və mexanizasiya əsasında marketinqin təşkili və onun strateji inkişaf proqramı.
kurs işi, 22/01/2010 əlavə edildi
Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və funksiyaları. Strateji planlaşdırmanın mərhələlərinin xüsusiyyətləri: təşkilati məqsədlər, xarici və daxili mühitin qiymətləndirilməsi və təhlili, strateji alternativlərin öyrənilməsi və strategiyanın seçilməsi. Müəssisə strategiyasının inkişafı.
kurs işi, 11/10/2010 əlavə edildi
Strateji planlaşdırma prosesinin mərhələləri. Strateji planlaşdırmanın əsas xüsusiyyətləri. Strateji idarəetmə ilə taktiki və operativ idarəetmə arasındakı fərqlər. Məqsədlərin konsepsiyası və əsas növləri. Strategiya və məqsədlər. Xarici və daxili mühitin təhlili üçün alətlər.
təqdimat, 01/05/2016 əlavə edildi
Məktəbəqədər təhsil müəssisəsinin diaqnostik təhlili təhsil müəssisəsi. İdarəetmə problemlərinin sıralanması, xarici və daxili mühitin öyrənilməsi, təşkilatın rəqabət üstünlükləri. Strateji planlaşdırma və təşkilatın inkişafının proqnozlaşdırılması metodologiyası.
kurs işi, 28/06/2014 əlavə edildi
Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti. Strateji planlaşdırma prosesinin konsepsiyası, məqsədi və xüsusiyyətləri. İnsan Resurslarının İnkişafı Planı. Şirkətin missiyasının inkişafı. Daxili və xarici mühitin təhlili. Cari planlaşdırmanın təkmilləşdirilməsi.
kurs işi, 06/10/2013 əlavə edildi
Təşkilatın xarici və daxili mühitinin amilləri və dəyişənləri. Məqsədlərin əsas meyarlara görə təsnifatı, onların formalaşma mərhələləri. Strateji planlaşdırma prosesi. Təşkilati proses: qarşılıqlı əlaqələr və səlahiyyətlər. Motivasiya və nəzarət funksiyaları.
kurs işi, 28/06/2013 əlavə edildi
Təşkilatın daxili və xarici mühitinin anlayışı, mənası və amilləri. Daxili mühitin və makromühitin təhlili üçün istiqamətlər. SWOT, SNW və PEST analizi. Strateji idarəetmənin məqsədi kimi Belkard ASC-nin daxili potensialının lazımi səviyyədə saxlanması.
kurs işi, 28/09/2014 əlavə edildi
Müəssisənin xarici və daxili mühitinin anlayışı, mahiyyəti və əsas amilləri. Birbaşa və dolayı təsir mühiti. Texnologiya daxili mühit amili kimi. Tapşırıqların xarakterində və məzmununda dəyişikliklər. Vəzifələrin, strukturun və məqsədlərin qarşılıqlı asılılığı.
kurs işi, 06/01/2015 əlavə edildi
Müasir strateji planlaşdırma və idarəetmə anlayışları, strateji menecment. Strateji idarəetmə vasitələrindən istifadə etməklə xarici və daxili mühitin təhlili. Rəqabət təhlili və strategiyası. Təşkilatın inkişaf strategiyasının hazırlanması.
Müəssisənin bazar mühitində səmərəli fəaliyyəti daxili və xarici amillərdən asılıdır.
Təşkilatın daxili mühiti menecerlərin daimi diqqətini tələb edən müəssisə daxilində situasiya amillərini təmsil edir.
onun bütün tərkib elementləri, onların arasında istehsal və idarəetmə ilə bağlı əlaqələr və münasibətlər.
Təşkilatın daxili mühitinin dəyişən amillərinə aşağıdakılar daxildir:
texnologiyalar,
heyət.
quruluş,
Məqsədlər təşkilatın əldə etməyə çalışdığı konkret son vəziyyətlər və ya arzu olunan nəticələrdir.
Sənaye müəssisələri adətən bir neçə məqsəd güdürlər: bazar payını əldə etmək, yeni məhsulların hazırlanması, xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, xərclərin minimuma endirilməsi, məhsuldarlığın, rentabelliyin artırılması və s. bu məqsədlərlə müəssisənin məqsədləri arasında uyğunsuzluğun qarşısını almaq.
Təşkilatın strukturu idarəetmə səviyyələri ilə funksional bölmələr arasında qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün ən effektiv üsula imkan verən formada məntiqi şəkildə qurulmuş əlaqədir.
Müəyyən bir müəssisənin idarəetmə strukturuna idarəetmə əməyinin üfüqi və şaquli bölgüsünün xüsusiyyətləri təsir göstərir. Nəzarətin əhatə dairəsindən (bir rəhbərə tabe olan şəxslərin sayından) asılı olaraq “yüksək” (2-3 tabeliyində olan) və “düz” (4-6 tabeliyində olan) idarəetmə strukturları fərqləndirilir. Nəzarət sferası (nəzarət norması) nə qədər kiçik olarsa, idarəetmə səviyyəsi bir o qədər çox olar.
Tapşırıq müəyyən bir müddət ərzində əvvəlcədən müəyyən edilmiş qaydada yerinə yetirilməli olan müəyyən edilmiş bir iş, iş parçası və ya iş toplusudur. Tapşırıqlar konkret işçilər üçün deyil, vəzifələr üçün müəyyən edilir.
Tapşırıqların vacib xüsusiyyətlərindən biri onların təkrarlanmasıdır. Növbə zamanı maşın əməliyyatları dəfələrlə təkrarlana bilər. İdarəetmə əməliyyatları həm çox təkrarlanan, həm də unikal ola bilər. Unikal problemlərin həlli adətən daha çətindir.
Texnologiya işçilərin bacarıqlı bacarıqlarının, avadanlıqların, infrastrukturun, istehsal proseslərinin, xammalın, materialların və məlumatların çevrilməsi üçün zəruri olan müvafiq texniki biliklərin məcmusudur.
Texnologiyaların bir neçə təsnifatı var: tək, seriyalı və kütləvi istehsal texnologiyası; fasiləsiz və fasiləsiz hasilat texnologiyası (geoloji kəşfiyyat və neft emalı); çoxbağlantılı texnologiyalar (quyu tikintisi); vasitəçilik texnologiyaları (bank xidmətləri, məşğulluq büroları) və s.
Kadrlar istənilən idarəetmə modelində əsas amildir.
Sənaye müəssisəsinin işçiləri əsasən keyfiyyət meyarlarından istifadə etməklə xarakterizə edilə bilər: bacarıqlar; müəyyən bir işi yerinə yetirməyə meyl; fizioloji və psixoloji ehtiyaclar; biznes və şəxsi məqsədlərlə bağlı gözləntilər; hər hansı bir hadisə haqqında təsəvvürlər; digər işçilərə və onların qruplarına münasibət və s. Müəssisə üçün vacibdir ki, hər bir insanın bütün üstünlükləri ən tam şəkildə aşkar edilsin, bu da müəssisəyə müəyyən təsir göstərəcək.
Təşkilatın daxili mühiti bir-biri ilə əlaqəli hissələrdən ibarət vahid bir bütövdür.
Açıq sistem kimi müəssisə resurslar, enerji, əmək, məhsul istehlakçıları, rəqiblər və s. təchizatı ilə bağlı xarici mühitdən asılıdır.
Xarici mühitin ən vacib xüsusiyyətləri bunlardır:
mürəkkəblik (müəssisənin cavab verməli olduğu amillərin sayı, həmçinin hər bir amilin dəyişmə səviyyəsi);
mobillik (müəssisənin mühitində dəyişikliklərin baş vermə sürəti);
qeyri-müəyyənlik (qərarların qəbul edildiyi məlumatın kəmiyyət və keyfiyyət funksiyası).
Xarici amillər iki qrupa bölünür: birbaşa amillər və dolayı amillər.
Mövzu: Səhiyyə təşkilatının daxili və xarici mühiti Tamamlayan: Kaydaulov M.K. Yoxlayan: t.ü.f.d., Altynbekova U.A.
Giriş planı 1 Tibb təşkilatının daxili mühiti 2 Tibb təşkilatının xarici mühiti Nəticə
Giriş Tibb təşkilatı səhiyyə sahəsində fəaliyyət göstərən və ya tibbi xidmətlər göstərən təşkilatdır,
TəqdimatlarTibb təşkilatı - təşkilat,
sahəsində fəaliyyət göstərir
səhiyyə və ya tibbi xidmətlər,
tibbin bir elm kimi inkişafına dəstək vermək,
saxlamaq üçün fəaliyyətlə məşğul olur
insanlara sağlamlıq və tibbi xidmət
tədqiqat, diaqnostika, müalicə və
xəstəliklərin və xəsarətlərin mümkün qarşısının alınması.
Tibbin fəaliyyətinə təsir edən amillər
təşkilatları 2 qrupa bölmək olar
* Daxili amillər
* Xarici amillər
1 Tibb təşkilatlarının daxili mühiti
Məqsəd konkret son vəziyyət və ya arzu olunan nəticədir,təşkilat nəyə nail olmağa çalışır
Təşkilati struktur məntiqi əlaqələrdir
idarəetmə səviyyələri və quraşdırılmış funksional sahələr
ən effektiv şəkildə nail olmağa imkan verən formada
təşkilatın məqsədləri.
Texnologiya bacarıqların birləşməsidir,
avadanlıq, infrastruktur, alətlər və əlaqəli
arzu olunana nail olmaq üçün zəruri olan texniki biliklər
materiallarda, məlumatlarda və ya insanlarda dəyişikliklər.
Kadrlar tibb təşkilatının hərəkətverici qüvvəsidir
1 Tibb təşkilatının məqsədi və baxışı Nümunə 6 saylı poliklinika İdarəetmə,
1 Tibb təşkilatının məqsədi və baxışıNümunə 6 saylı klinika
Tətbiq edərək fəaliyyətini davamlı olaraq təkmilləşdirməyə çalışır
idarəetmə, tibbi və informasiya innovasiyaları, üçün
klinika ilə xəstələr arasında qarşılıqlı etimadın qorunması,
insanın sahib olduğu ən qiymətli şeyi - özününkini qorumaq üçün
sağlamlıq.
Vizyonumuz
6 saylı şəhər klinikası - mobil, dinamik inkişaf edən
xəstələrin dəqiqliyinə zəmanət verən tibbi təşkilat və
nəticələrin etibarlılığı.
2 Tibb təşkilatının strukturu
3 Texnologiyalar Texnologiya xəstənin müalicəsində istifadə olunan vasitələr, proseslər və alətlərdir. * Müxtəlif sahələr üzrə həkimin qəbulu və müayinəsi * K
3 TexnologiyaTexnologiya - istifadə olunan vasitələr, proseslər və alətlər
xəstə müalicələri.
* Müxtəlif sahələr üzrə həkimin qəbulu və müayinəsi
* Məsləhətçi yardım
* Diaqnostik xidmət: ultrasəs, EKQ, fluoroqrafiya, endoskopiya
* Klinik diaqnostik tədqiqat: testlərin növləri
* Ambulator cərrahiyyə: sarğı, tikişin çıxarılması,
sigmoidoskopiya, gips tökmə, yad cisimlərin çıxarılması
* Fizioterapevtik xidmətlər
* Diş xidmətləri
4 İnsan resursları
İnzibati heyətTibb işçiləri:
Həkimlər, tibb bacıları, işçilər
funksional diaqnostika, dar
mütəxəssislər,
Köməkçi heyət: mühəndislər,
elektrik, mühafizəçilər
Xarici amillər Xarici dəyişənlər təşkilatdan kənarda olan və ona təsir edə bilən bütün amillərdir. Xarici
Xarici amillərXarici dəyişənlər kənarda olan bütün amillərdir
təşkilatdan kənarda və ona təsir edə bilər. Xarici
təşkilatın fəaliyyət göstərməli olduğu mühitdir
davamlı hərəkət, dəyişməyə məruz qalır. Bacarıq
təşkilatlar bu dəyişikliklərə cavab vermək və öhdəsindən gəlmək
xarici mühit ən mühüm komponentlərdən biridir
onun uğuru.
Təşkilata təsirin xarakterindən asılı olaraq, xarici
birbaşa təsir mühiti və dolayı xarici mühit
təsir
10. Birbaşa təsir edən xarici amillər
1 Resurs təminatçıları: texnoloji resurslar,maliyyə, tibbi resurslar,
xidmət təminatçıları
2 İstehlakçılar: Xəstələr, onların satın alınması
bacarıq, tələblər
3 Rəqiblər: güclü və zəif tərəflər,
göstərilən xidmətlər
4 Dövlət orqanları: Yerli orqanlar, UZ,
SN
11. Dolayı təsirin xarici amilləri
1 Sosial STEP amillərinə dəyişiklik daxildirdemoqrafik vəziyyət, təhsil səviyyəsi, sistem
sağlamlıq və sosial qayğı
2 Texnoloji STEP faktorları – onlar aşağıdakıları nəzərdə tutur
elmi-texniki kimi elmi-texniki sahədə dəyişikliklər
tərəqqi, biliklərin köhnəlməsi, yeni texnologiyaların tətbiqi.
3 İqtisadi STEP amillərinə səviyyənin dinamikası daxildir
inflyasiya, faiz dərəcəsi (uçot dərəcəsi), vergi dərəcələri,
valyuta məzənnələri, əhalinin gəlir səviyyəsi
4 Siyasi STEP faktorları ümumi xarici və
daxili hökumət siyasəti, siyasi sabitlik
vəziyyətlər
12. Nəticə Tibb təşkilatlarının yuxarıda göstərilən daxili və xarici amilləri bu təşkilatların fəaliyyətinin tərkib hissəsidir.
NəticəYuxarıda göstərilən daxili və xarici amillər
tibbi təşkilatlar ayrılmaz hissəsidir
bu təşkilatların fəaliyyəti. Daxili və təhlili
xarici amillər strateji planlaşdırmanı təkmilləşdirir
tibb təşkilatları və həssaslığı artırır
ətraf mühit amillərindəki dəyişikliklərə tibbi təşkilatlar
13. İstifadə olunan resurslar 1 Fəaliyyət Sərəncamı Qazaxıstan Respublikası Səhiyyə Naziri 26 noyabr 2009-cu il tarixli 791 nömrəli İxtisasların təsdiq edilməsi haqqında
İstifadə olunan resurslar1 Fəaliyyət əmri Qazaxıstan Respublikasının Səhiyyə Naziri 26 noyabr
2009-cu il № 791 İxtisas xüsusiyyətlərinin təsdiq edilməsi haqqında
səhiyyə işçisi vəzifələri
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz
Rusların sağlamlığının qorunmasının əsas amilləri əhalinin və işçilərin sağlamlığı üçün dövlətin və işəgötürənlərin sosial-iqtisadi məsuliyyəti, dövlət və biznes tərəfindən investisiyalar, habelə vətəndaşların özlərinin sağlamlığına qoyulan investisiyalardır.
Səhiyyənin inkişafı siyasətinin müasir prinsipləri bunlardır:
Ölkədəki demoqrafik böhrandan çıxmaq məqsədi ilə,
Mövcud səhiyyə problemlərinin həllində prioritet,
Profilaktik diqqət,
Universal əlçatanlıq və yüksək keyfiyyət tibbi xidmət,
Lazımi resurs təminatı,
Resurslardan istifadənin iqtisadi səmərəliliyi,
Sağlamlıq üçün bütün subyektlərin iqtisadi məsuliyyətinin və marağının artırılması və vətəndaşların həyatı,
Proqram-hədəf yanaşması.
Səhiyyə sisteminin inkişafı siyasəti aktiv olmalı və səhiyyənin inkişafı üçün passiv siyasət deyil, əhalinin xəstələnmə, əlillik və ölüm hallarının tibbi-sosial qarşısının alınmasına və xəstələrin reabilitasiyasına yönəldilməlidir - bu, “xəstəliklərin dərmanıdır”. ” ambulator və stasionar yardımın genişləndirilməsinə yönəlmişdir
getdikcə artan xəstələrin müalicəsi.
Səhiyyə sisteminin effektiv işləməsi əsas sistemi yaradan amillərlə müəyyən edilir:
Təkmilləşdirmə təşkilati sistem, sağlam həyat tərzinin formalaşmasına və Rusiya Federasiyasının bütün vətəndaşlarına yüksək keyfiyyətli pulsuz tibbi xidmət göstərilməsinə imkan verən (dövlət zəmanətləri çərçivəsində);
səhiyyənin infrastrukturunun və resurs təminatının, o cümlədən tibb müəssisələrinin maliyyə, maddi-texniki və texnoloji təchizatının innovativ yanaşmalar və standartlaşdırma prinsipi əsasında inkişafı;
Rusiya Federasiyasının səhiyyə sisteminin qarşısında duran problemləri həll etməyə qadir olan kifayət qədər sayda təlim keçmiş tibb işçilərinin olması.
Müasir mərhələdə səhiyyənin maliyyə-iqtisadi islahatının bir neçə mexanizmini ayırd etmək olar:
- tibb müəssisələrinin təsərrüfat fəaliyyəti üçün göstərilən tibbi xidmətin kəmiyyət və keyfiyyətinə təsir etməyən xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azaldacaq resursa qənaət edən texnologiyaların tətbiqi;
- ən ədalətli maliyyələşdirməyə kömək edəcək tibb müəssisələrinin hər xəstəyə görə maliyyələşdirilməsinin tətbiqi;
- tibbi xidmətlərin standartlaşdırılması göstərilən tibbi xidmətlərin dəyərinin qiymətləndirilməsinə imkan verəcək;
- mövcud maddi-texniki sərvətlərdən istifadənin səmərəliliyinin artırılmasından ibarət olan mülkiyyət münasibətlərinin islahatı;
- ilk növbədə tibb işçiləri ilə xəstələr arasında yeni yüksək keyfiyyətli münasibətlərin formalaşdırılmasına, ikincisi, mədəniyyətin və xidmət keyfiyyətinin yüksəldilməsi ilə bağlı dövlət xərclərinin azaldılmasına yönəlmiş dövlət səhiyyə müəssisələrində pullu tibbin inkişafı, pulsuz tibbi xidmət, daha doğrusu federal və ya federal büdcədən ödənilən tibbi xidmət;
- özəl tibbin dövlət sektoruna alternativ kimi deyil, tibbi xidmətlər bazarında bərabərhüquqlu tərəfdaş kimi inkişafı.
Səhiyyənin inkişafının proqnoz göstəricilərinə təsir edən amillər.
1. Təhlükəsizlik maliyyə resursları səhiyyə sahəsində əhaliyə dövlət zəmanətləri.
2. Əhaliyə tibbi yardımın təşkilinin təkmilləşdirilməsi.
3. İslahat tibbi təhsil Və kadr siyasəti
4.Dərman təminatının təşkilinin təkmilləşdirilməsi.
2. İnvestisiyaların konsepsiyası və növləri. İnvestisiya layihəsinin mahiyyəti. Səhiyyədə investisiya dizaynının xüsusiyyətləri.
İnvestisiyalar- gəlir əldə etmək məqsədilə iqtisadiyyata kapitalın uzunmüddətli investisiyası.
İnvestisiyalar müasir iqtisadiyyatın ayrılmaz hissəsidir. İnvestisiya kreditlərdən investor (borc verən) üçün risk dərəcəsi ilə fərqlənir - kredit və faiz layihənin rentabelliyindən asılı olmayaraq razılaşdırılmış müddət ərzində ödənilməlidir, investisiyalar geri qaytarılır və yalnız gəlirli layihələrdə gəlir gətirir. Əgər layihə sərfəli deyilsə, investisiyalar itirilə bilər.
İnvestisiyalar təmin edirşirkətin dinamik inkişafı və bu kimi problemlərin həllinə töhfə vermək:
· maliyyə və maddi resursların toplanması hesabına öz biznes fəaliyyətinin genişləndirilməsi;
· yeni müəssisələrin alınması;
· biznesin yeni sahələrinin inkişafı hesabına fəaliyyətin şaxələndirilməsi.
İnvestisiya təsnifat meyarları aşağıdakılar:
1) kapital qoyuluşunun obyekti: real (birbaşa) investisiyalar - həm istehsal, həm də qeyri-istehsal məqsədləri üçün şirkətin əsas vəsaitlərinin artırılmasına yönəldilmiş investisiyalar; əsas fondların yeni tikintisi, mövcud müəssisələrin genişləndirilməsi, texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsi və ya yenidən qurulması yolu ilə həyata keçirilən; maliyyə (portfel) investisiyaları – mənfəət əldə etmək məqsədilə qiymətli kağızlar şəklində aktivlərin əldə edilməsi; qiymətli kağızlar portfelinin formalaşdırılması;
2) investisiyanın tezliyi: qısamüddətli investisiyalar - investisiyalar nağd pul bir ilədək müddətə (şirkətin maliyyə investisiyaları); uzunmüddətli investisiyalar - müəssisənin bir ildən artıq müddətə fayda əldə etməsini təmin edən layihələrin həyata keçirilməsinə vəsait qoyuluşu (müəssisənin uzunmüddətli investisiyalarının üstünlük təşkil edən forması əsas vəsaitlərin təkrar istehsalına kapital qoyuluşlarıdır);
3) şirkətin investisiya prosesində iştirakının xarakteri: investor şirkətin investisiya obyektlərinin seçilməsində birbaşa iştirakını nəzərdə tutan birbaşa investisiyalar; vasitəçinin, investisiya fondunun və ya maliyyə vasitəçisinin investisiya obyektinin seçilməsi prosesində iştirakını nəzərdə tutan dolayı investisiyalar (əksər hallarda bunlar qiymətli kağızlara investisiyalardır);
4) qoyulan vəsaitlərin mülkiyyət forması: vəsaitlərin qoyuluşunu xarakterizə edən özəl investisiyalar şəxslər və qeyri-dövlət mülkiyyət formalı sahibkarlıq təşkilatları; dövlət investisiyaları – dövlət müəssisələrinin, dövlət müəssisələrinin vəsaitlərinin investisiyaları; dövlət büdcəsi onun müxtəlif səviyyələri və dövlət büdcədənkənar fondları.
İnvestisiya nəzəriyyəsində vençur investisiyaları və annuitetlər ayrı-ayrılıqda fərqləndirilir. Vençur investisiyaları yeni texnologiyalar sahələrində kiçik innovativ firmaların maliyyələşdirilməsi ehtiyacından irəli gəlir. Annuitet– investora müəyyən aralıqlarla müəyyən gəlir gətirən investisiya növü.
İnvestisiya layihəsi- alınma, yeni tikinti, genişləndirmə, yenidənqurma və s. formasında həyata keçirilməsi planlaşdırılan real investisiya obyekti. biznes planının nəzərdən keçirilməsi və qiymətləndirilməsi əsasında. Davam edən investisiya layihələri toplusu investisiya proqramını təmsil edir (məsələn, mənzil tikintisi, kənd təsərrüfatı məhsullarının emalı, sosial infrastrukturun yaradılması və s. üzrə investisiya proqramı).
İnvestisiyadan əvvəl ilk mərhələ investisiya layihəsini əsaslandırmaq, maraqlı təşkilat və firmaları axtarmaq və layihəyə cəlb etmək üçün tədbirlər toplusudur. Bura aşağıdakı fəaliyyətlər daxildir:
İnvestisiya konsepsiyalarını (biznes ideyaları) axtarın.
İnvestisiya layihəsinin ilkin hazırlanması,
Layihənin formalaşdırılması və onun texniki, iqtisadi və maliyyə məqbulluğunun qiymətləndirilməsi.
Layihənin yekun nəzərdən keçirilməsi və ona dair qərarların qəbul edilməsi.
Qərar müsbət olarsa, birinci mərhələnin məntiqi davamı ikinci - investisiya mərhələsidir. Layihənin həyata keçirilməsinin investisiya mərhələsi aşağıdakı fəaliyyətlərdən ibarətdir:
Layihənin hüquqi, maliyyə, təşkilati əsaslarının yaradılması.
Ətraflı mühəndislik və texniki dizayn.
Layihəyə daxil olan obyektlərin tikintisi.
Avadanlıqların quraşdırılması.
İstehsaldan əvvəl marketinq.
Kadrların işə qəbulu və təlimi.
İstifadəyə verilməsi və işə salınması.
İnvestisiya mərhələsi yeni istehsal fondlarının və onların normal fəaliyyəti üçün infrastrukturun yaradılması üzrə tədbirlər toplusudur. Bu, layihənin həyata keçirilməsi mərhələsidir, bu mərhələdə müəssisənin aktivləri formalaşır, xammal və komponentlərin tədarükü üçün müqavilələr bağlanır, fəhlə və qulluqçular işə götürülür, sifarişlər portfeli formalaşır. Bu mərhələdə layihənin monitorinqi xüsusilə vacibdir - təminat dərəcəsinin və ya onun parametrlərində ağlabatan dəyişikliklərin monitorinqi.
Üçüncü - istismar mərhələsi - köhnəlmiş avadanlıqların dəyişdirilməsi ilə yaradılmış əsas vəsaitlərin istismarı üçün tədbirlər toplusudur. Bu, layihəyə investisiyaların səmərəliliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Əməliyyat mərhələsində aşağıdakı fəaliyyətlər həyata keçirilir:
Tam istehsal gücünə nail olmaq.
Təmir mərkəzlərinin və diler şəbəkəsinin yaradılması.
Genişlənmə və modernləşmə.
Layihənin iqtisadi göstəricilərinin cari monitorinqi.
Bəzi praktiki iqtisadçılar investisiya layihəsinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsində dördüncü mərhələni müəyyənləşdirirlər. Dizayn obyektinin ləğvindən və ya konservasiyasından ibarətdir. Tədqiqat aparılarkən və texniki-iqtisadi əsaslandırma hazırlanarkən müvafiq xərclər və qalıq dəyər artıq nəzərə alınır.
Şəraitdə bazar iqtisadiyyatıİstənilən profilli şirkətlərin inkişafı və davamlı yaşaması üçün həlledici şərt müəyyən bir investisiya layihəsinə kapital qoyuluşunun səmərəliliyidir. Bir şirkətin layihəyə investisiya qoymaq qərarı onun qarşısına qoyduğu məqsədlərlə müəyyən edilir.
İnvestisiya layihələrinin təsnifatının bir neçə növü var:
· 1. Bu sahədə yeni qanunvericiliyə uyğun olaraq və dövlət tənzimlənməsinin digər elementləri nəzərə alınmaqla, ekoloji tələblərin ödənilməsinə yönəlmiş istehsalın etibarlılığını və təhlükəsizliyini yüksəltmək məqsədi ilə həyata keçirilən məcburi kapital qoyuluşları.
· 2. Bazar mövqeyini saxlamaq (istehsalın sabit səviyyəsini saxlamaq) məqsədilə investisiyalar
· 3. Əsas istehsal fondlarının yenilənməsinə investisiyalar (fasiləsiz fəaliyyətin saxlanılması)
· 4. Əməliyyat xərclərinə qənaət etmək üçün investisiyalar (xərclərin azaldılması)
· 5. Gəlirləri artırmaq üçün investisiyalar (fəaliyyətin genişləndirilməsi - istehsal gücünün artırılması)
· 6. Riskli kapital qoyuluşları (yeni tikinti, yeni texnologiyaların tətbiqi)
Bu təsnifat korporasiyanın investisiya prosesinin idarə edilməsinin ayrılmaz elementidir.
İnvestisiya dizaynı texniki-iqtisadi əsaslandırmanı (çertlər, izahat qeydləri, investisiya layihəsinin biznes planı) ehtiva edən texniki sənədlər toplusunun hazırlanmasıdır. Onun tərkib hissəsi investisiya layihəsinin dəyərini müəyyən edən smeta işlənməsidir.
İnvestisiyaların səmərəliliyi, investisiya obyektinin tikintisinin smeta dəyəri və onun həyata keçirilmə müddəti əsasən texnoloji əsaslandırmanın keyfiyyətindən və layihə həllərinin səviyyəsindən asılıdır.
Müəssisə və ya strukturun layihəsinə aşağıdakılar daxildir: texnoloji, tikinti və iqtisadi hissələr.
Texnoloji hissə malların (məhsulların, işlərin, xidmətlərin) istehsalının texnologiyasını və təşkilini, avadanlığın xarakterini və növlərini, əməyin mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması səviyyəsini müəyyən edən layihə həllərini ehtiva edir.
Tikinti hissəsinə məkan-planlaşdırma (binanın və tikilinin əsas ölçüləri, yollar, onların ayrı-ayrı hissələrinin yeri və ölçüləri, mərtəbələrin sayı və s.) və konstruktiv olanlar daxildir.
Layihənin iqtisadi hissəsində tikinti sahəsini seçməyə, müəssisənin gücünü və tərkibini, işçilərinin əmək məhsuldarlığının səviyyəsini müəyyən etməyə imkan verən hesablamalar var.
Dizayn mərhələləri:
a) dizayndan əvvəl inkişaf
b) dizayn tapşırığı
· c) layihə üzərində işləmək
Beləliklə, investisiya layihəsi, ilk növbədə, malların (məhsulların, işlərin, xidmətlərin) yeni istehsalının yaradılmasına və ya mövcud istehsalının modernləşdirilməsinə yönəlmiş layihələndirmə, tikinti, texnologiya və avadanlıqların əldə edilməsi, kadr hazırlığı və s. daxil olmaqla, kompleks fəaliyyət planıdır. ) iqtisadi səmərə əldə etmək məqsədi ilə.
İnvestisiya dizaynı biznes bölməsi və ya bütövlükdə müəssisə üçün hərtərəfli maliyyələşdirmə strategiyasının hazırlanmasıdır. İnvestisiya planlaşdırılmasının əsasını bazarın, istehsal və satış proqnozunun, habelə kapital strukturunun ətraflı təhlili təşkil edir.
Beləliklə, investisiya layihəsi aşağıdakı məsələləri həll etməlidir:
tələbin formalaşması (və ya mövcud) təhlili və satış bazarının potensial imkanlarının müəyyən edilməsi
gələcək layihənin uğurunun əsasını təşkil edən əsas amilləri müəyyən etmək və layihənin əsas ideyasını müəyyən etmək
ehtiyacların ödənilməsi baxımından məhsulun ətraflı təsviri
Layihə göstəricilərinin ilkin hesablanmasından sonra maliyyələşdirmə ehtiyacları müəyyən edilir. Bu zaman hər bir hesablanmış vaxtda kapital kəsirini ödəmək üçün lazım olan və kifayət qədər pul vəsaitinin miqdarı müəyyən edilir. Əldə edilmiş məlumatlara əsasən, müəssisə üçün maliyyələşdirmə strategiyası hazırlanır - kapital və ya borc kapitalının cəlb edilməsi. Ətraflı əsasında maliyyə təhlili hesablanır maliyyə göstəriciləri, maliyyə əmsalları və təxmini maliyyə sabitliyi layihə.
Ətraflı maliyyə planı və büdcə marketinq və istehsal planlarının kəmiyyət ifadəsini ifadə edir və onların balans dərəcəsini əks etdirir.
Beləliklə, maliyyə təhlili nəticəsində aşağıdakılar müəyyən edilir:
· layihənin məqsədi;
· kreditin ölçüsü (investisiya)
· kreditin təxmini ödəmə şərtləri (kapitalın gəlirliliyi)
· öz vəsaitlərinin həcmi və strukturu
· potensial investorlar
Yeni avadanlıqların alınması üçün layihələri qiymətləndirmək, sözdə biliklər innovasiyaların idarə edilməsi Büdcə resurslarının çatışmazlığı və tibbi avadanlıq bazarında rəqabət şəraitində xüsusilə zəruridir.
20 min rubldan çox dəyəri olan tibbi avadanlıq əsas vəsaitlərin bir hissəsidir və biznes planının tərtib edilməsini tələb edən bir investisiya obyekti hesab edilə bilər. Bununla belə, üçün büdcə müəssisələri Göstərilən xidmətlərə görə real ödənişi olmayanlar üçün klassik mənada biznes plan tərtib etmək aşağıdakı səbəblərə görə çətindir:
Satış gəlirlərinin olmaması səbəbindən özünü təmin edən səmərəliliyin əsas göstəricilərini qiymətləndirmək mümkün deyil: satışdan əldə edilən mənfəət, pul vəsaitlərinin hərəkəti (pul axını), satışdan əldə olunan gəlir, avadanlıq üçün geri ödəmə müddəti (Ödəniş müddəti, PP)
Layihənin xalis cari dəyərinin (NPV), daxili gəlir dərəcəsinin (IRR) büdcə sahəsi üçün "ekzotik" göstəricilərin hesablanması zamanı çətinliklər yaranır.
Büdcə vəsaiti alan büdcə təşkilatlarının rəhbərlərinin kredit təşkilatlarından vəsait cəlb etmək hüququ yoxdur.
İcbari səhiyyə xidmətlərinin müxtəlif maliyyə mənbələri (büdcə və icbari tibbi sığorta fondları) həmişə fərdi xidmətin dəyərinin vahid mənzərəsini təmin etmir, xüsusən də pulsuz xidmətlərin dəyərinin hesablanması üçün tələblər olmadığı üçün.
Xidmətlərin hesablanması zamanı Səhiyyə Nazirliyi N 01-23/4-10 və Rusiya Akademiyası tərəfindən təsdiq edilmiş tibbi xidmətlərin dəyərinin hesablanması üçün müvəqqəti (!) Təlimatlardan istifadə olunur. tibb elmləri 10 noyabr 1999-cu il tarixli N 01-02/41, büdcə təsnifatındakı son dəyişiklikləri, Rusiya Federasiyasının Büdcə Məcəlləsini və maliyyə hesabatlarının hazırlanmasının yeni qaydasını əks etdirmir.
Mövcud ziddiyyətlər səhiyyə sisteminin maliyyə analitikləri üçün kapital xərclərinin qiymətləndirilməsi üsullarını seçərkən maneə olmamalıdır.
IN büdcə təşkilatlarıƏsas fondların təchiz edilməsi və yenidən təchiz edilməsi xərclərinin maliyyələşdirilməsində investor rolunu əsasən dövlət oynayır. Məhz qanunvericilik aktları vasitəsilə dövlət və bələdiyyə ehtiyacları üçün malların tədarükü qaydasını, habelə diaqnostik tibbi avadanlıq və sanitar nəqliyyat vasitələrinin təchizatına nəzarəti müəyyən edir.
Rübdə 100 min rubldan çox olan büdcə təşkilatları üçün bahalı tədarükləri tənzimləyən əsas sənəd "Dövlət və bələdiyyə üçün malların tədarükü, işlərin görülməsi, xidmətlərin göstərilməsi üçün sifarişlərin yerləşdirilməsi haqqında" 21 iyul 2005-ci il tarixli 94-FZ Federal Qanunudur. ehtiyaclar” (bundan sonra - 94-FZ Federal Qanunu). Bu sənəd büdcə vəsaitləri hesabına büdcə qurumlarına malların tədarükü və xidmətlərin göstərilməsi ilə bağlı bütün prosedurları ətraflı şəkildə müəyyən edir ki, bu da onun həyata keçirilməsinin bütün mərhələlərində N 94-FZ Federal Qanununun icrasına ciddi nəzarət etməyə imkan verir. Bu baxımdan Qanun qüsursuzdur. Bununla belə, tibbi texnoloji avadanlıqların satın alınması mərhələsindən əvvəl, "Əgər ..." sualına cavab verərək, layihənin sözdə həssaslıq təhlilindən istifadə edərək hərtərəfli investisiya əvvəli hazırlıq aparmaq lazımdır.
Layihənin qiymətləndirilməsi üçün maliyyə modelinin seçilməsi Layihənin cəlbediciliyinin və onun monitorinqinin qiymətləndirilməsi üçün əsas məqam onun həyata keçirilməsinin bütün mərhələlərində risklərin təhlili və qiymətləndirilməsi üçün maliyyə modelinin seçilməsidir. Səhiyyə sənayesi ilə bağlı maliyyə modelinin qurulmasının məqsədi resursların tibbi xidmətlərə köçürülməsinin iqtisadi səmərəliliyini qiymətləndirmək və səmərəliliyin zaman perspektivlərini müəyyən etmək ola bilər.
Fikrimizcə, bu şərtlər sabit və dəyişkən məsrəflərə bölünmə prinsipi (direkt-kosting) əsasında məsrəflərin hesablanmasına əsaslanan “məsrəflərin səmərəliliyinin təhlili” üsulu ilə tam təmin edilir. Bu metod sözün əsl mənasında "qiymətli təhlil" kimi tərcümə olunur, Rusiyada investisiya dizaynı praktikasında daha çox layihənin zərər nöqtəsinin müəyyən edilməsi ilə "əməliyyat" adlanır.
Nümunə olaraq, ”Şimal” Tibb Mərkəzinin nefrologiya və hemodializ şöbəsi üçün əlavə hemodializ aparatının alınması variantını nəzərdən keçirəcəyik. N. A. Semaşko”.
Son onillikdə Rusiya Federasiyasının Səhiyyə Nazirliyi və Rusiya Federasiyasının təsis qurumlarının səhiyyə orqanları dializ xidmətinin yaxşılaşdırılması üzərində işləyirlər. Əksər ərazilərdə ambulator dializ mərkəzləri və ya xəstəxanalarda hemodializ şöbələri təşkil olunur və onların sayı ildən-ilə artır. Eyni zamanda, dializ aparatlarının sayı tələbatdan 3,5 dəfə azdır. Arxangelsk vilayətində dializ xidmətinin göstərilməsi də kifayət qədər deyil. Rayonda hər il hemodializ terapiyasına ehtiyacı olan 120-140 nəfərdən 15-16 nəfəri dializə aparılır. Ümumiyyətlə, Arxangelsk vilayətində bir “süni böyrək” cihazı ildə orta hesabla 472 hemodializ prosedurunu təmin edir, norma isə 600-dür. Dializ çarpayılarının sayı artıq olmayan şöbələrdə dializ avadanlığının istifadəsinin rentabelliyi xüsusilə aşağıdır. 3 və 6 hemodializ çarpayısının və daha çox olduğu şöbələrdə maksimumdur İnvestisiya nəzəriyyəsində “investisiya” anlayışı birmənalı deyil.
Əhəmiyyətli bir vəzifə mövcud və inkişaf etməkdə olan müəssisələrə investisiyaların, o cümlədən xarici investisiyaların cəlb edilməsi problemidir. Bunun üçün investisiya tələb edən layihələrin (təkliflərin) dizaynını mübahisə etmək və əsaslandırmaq lazımdır. Bu və bəzi digər məqsədlər üçün biznes planından istifadə olunur.
Bir tibb müəssisəsi üçün biznes planı hazırlayarkən, pullu tibbi xidmətlər bazarının həcminin və strukturunun təhlili aparılır, bu müddət ərzində ixtisaslaşdırılmış nəşrlərdən, tibbi xidmətlər bazarı haqqında məlumatlar olan statistik kolleksiyalardan və ya öz tədqiqatlarından istifadə olunur. aparılır. Ödənişli tibbi xidmət bazarının və icbari və könüllü xidmətlər bazarının inkişaf tendensiyaları da təhlil edilir. sağlamlıq sığortası, pullu tibbi xidmətlərə tələbatın həcminə təsir edən vəziyyət. Biznes planda pullu tibbi xidmətlər bazarının əsas seqmentləri və tibb təşkilatlarının növləri haqqında məlumatlar olmalıdır. Bazar təhlili həmçinin rəqiblər, mövcud səhiyyə planları və nəzərdən keçirilən səhiyyə xidmətlərinin dəyəri haqqında məlumat verməlidir.
Biznes plan çoxsahəli klinika və ya ixtisaslaşmış tibb müəssisəsi ola bilən tibb müəssisəsi anlayışını təsvir edir. Tibb müəssisəsinin konsepsiyası hazırlanarkən tibb mərkəzinin nəzərdə tutulan yeri nəzərə alınmaqla ən populyar pullu tibbi xidmətlər və pullu tibbi yardıma tələbatın strukturu haqqında məlumatlar nəzərə alınır.
Biznes planı hazırlayarkən gəliri hesablamaq üçün müxtəlif qrup müştərilərin pullu tibbi xidmətlərə tələbatının təhlili aparılır: təklif olunan proqramlardan biri üzrə xidmətlər üçün siyasət alan fərdi müştərilər, öz işçilərinə tibbi xidmət haqqını ödəyən korporativ müştərilər, eləcə də birdəfəlik ödəniş edən müştərilər kommersiya tibb mərkəzlərinə müraciət edirlər.
Gəlirlərin qiymətləndirilməsi VHI siyasətlərinin sahiblərinə və tibb mərkəzinin birdəfəlik müştərilərinə göstərilən xidmətlərin payı haqqında məlumat əsasında həyata keçirilir. Həmçinin, gəliri qiymətləndirmək üçün könüllü tibbi sığorta siyasətinin orta dəyəri və kommersiya tibb mərkəzinə baş çəkmək üçün orta qiymət haqqında məlumatlar istifadə olunur. Bu, pullu tibb mərkəzlərinin xidmətlərinə tələbatın mövsümi dəyişməsini nəzərə alır.
Müştəriləri cəlb etmək üçün tibb müəssisəsinin imkanlarını təhlil etmək üçün sorğuların nəticələri müxtəlif tibbi istehlakçı qrupları üçün tibb müəssisəsinin seçiminə təsir edən amilləri müəyyən etmək üçün istifadə olunur. Marketinq strategiyası hazırlanarkən tibbi xidmət növləri üzrə əsas istehlakçıların demoqrafik xüsusiyyətləri, habelə tibb müəssisəsi seçilərkən nəzərə alınan məlumat mənbələri haqqında məlumatlar nəzərə alınır.
Biznes planda layihənin yerinin təsviri və tibb müəssisəsinin yaradılması baxımından seçilmiş yerin üstünlükləri əks olunmalıdır. Biznes planda ilkin xərclər, o cümlədən tibb müəssisəsi üçün yerin tikilməsi və ya icarəyə götürülməsi, habelə zəruri avadanlıqların alınması və quraşdırılması xərcləri haqqında məlumatlar var. Cari xərclərə müəssisənin mütəxəssislərinin maaşları, dərman vasitələrinin alınması xərcləri və müxtəlif materiallar, avadanlıqların təmiri və dəyişdirilməsi, həmçinin kommunal xidmətlərin ödənilməsi.
Tibb müəssisəsinin biznes planında fəaliyyət göstərmək üçün lisenziya almaq üçün tələb olunan sənədlər haqqında məlumatlar var tibbi fəaliyyət, və tibb mərkəzinin mütəxəssislərinin ixtisaslarına dair regional Səhiyyə Komitəsi tərəfindən müəyyən edilmiş tələblər haqqında. Layihə xərcləri lisenziya haqqının məbləğini və lazımi sənədlərin toplanması və hazırlanması üçün tələb olunan digər xərcləri nəzərə alır.
Biznes plan mərkəzin qurulması və təchiz edilməsi və ixtisaslı işçilərin tapılması üçün tələb olunan vaxtı nəzərə alan layihə cədvəlini təsvir etməlidir. Gəlir yaratma cədvəli tibb müəssisəsinin müştərilərinin sayının tədricən artmasını nəzərə alır.
Layihənin maliyyə və iqtisadi təhlilinin bir hissəsi olaraq, layihənin əsas fəaliyyət göstəriciləri hesablanır və nəzərdən keçirilən layihə üçün pul vəsaitlərinin hərəkəti və mənfəət və zərər hesabatı təqdim edilməlidir. Bundan əlavə, biznes plana pullu tibbi xidmətlər bazarında əlverişsiz dəyişikliklər və ya layihə parametrlərinin gözlənilən dəyərlərdən kənara çıxması zamanı layihənin effektivliyindəki dəyişiklikləri təhlil edən risk təhlili daxildir.