Меню
Бесплатно
Регистрация
Главная  /  Выделения  /  Формирование кадрового резерва: принципы, задачи, этапы. Управление кадровым резервом

Формирование кадрового резерва: принципы, задачи, этапы. Управление кадровым резервом

Введение

1. Порядок формирования кадрового резерва

2. Проблемы формирования кадрового резерва

Список используемых источников

Введение

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом – сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников.

Фактически, а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях. Как правило, руководству некогда заниматься его формированием – хватило бы времени на выполнение основных задач. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее.

Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность.

Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва: внешний и внутренний.

Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность.

Внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

среднесрочный – сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени;

стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

1. Порядок формирования кадрового резерва

Кадровый резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя

отбор и оценку кандидатов в резерв

составление индивидуального плана развития

обучение и развитие резервистов

продвижение на резервируемую должность

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Для чего нужна подготовка кадрового резерва компании?

Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытие вакансии. В то время, пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели не достигаются. Можно подсчитать, сколько для компании стоит день отсутствия человека на каждой должности. Также немало будет стоить и ошибка в случае подбора неправильного кандидата.

Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.

Мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.

Девять шагов к созданию кадрового резерва

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):

Вклад в достижение бизнес-результата компании.

Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)

Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Сегодня возможность попасть в кадровый резерв президента России появилась практически у любого жителя государства благодаря особой программе, утвержденной правительством в конце нулевых годов по приему специалистов, являющихся потенциальными претендентами на ведущие должности федерального уровня. В так называемую президентскую сотню и президентскую тысячу, как правило, входят и представители региональных и местных властей, светила науки, ведущие бизнесмены, члены общественных и образовательных организаций.

Состав кадрового резерва

В состав резерва обыкновенно включаются не слишком известные имена людей, проявивших себя с лучшей стороны на вверенном им поприще. Для формирования столь почетного резерва создается специальная комиссия, порядка сотни человек, уполномоченных на отбор более тысячи кандидатов из всех рассматриваемых сфер общественной жизни.

Обязательными условиями для всех претендентов является возрастной ценз (каждый кандидат не должен быть младше 25 и одновременно старше 50 лет), соответствующий уровень образования и квалификации в своей области. Сюда могут входить директора предприятий, председатели комитетов, губернаторы, финансовые и генеральные директора, ректоры, старшие научные сотрудники, экономисты и многие другие специалисты. Партийная принадлежность и пол в рассматриваемом вопросе не имеют значения.

Соответственно, можно предположить, чем чаще фамилия встречается в рекомендациях экспертов, тем больше шансов лица войти в счастливую сотню или тысячу кадрового резерва.

Перспективы кандидатов

Сформированные списки подвергаются ежегодному пересмотру, изменения могут произойти и в течение периода, например, в случае если счастливчик скомпрометировал себя в глазах общественности.

В любой момент каждый член сотни президентского резерва может быть предложен на вакантную должность губернатора или, к примеру, полномочного представителя президента, советника.

Все сформированные списки публикуются на специальном кремлевском сайте, посвященном данному вопросу. До сегодняшнего дня компетентность лиц, выбранных для важных правительственных постов, не заставила усомниться в правильности принятия решения о формировании подобной структуры президентского резерва. Более того, курсы и обучающие семинары готовят действительно качественную теоретико-практическую базу для выполнения претендентами важных государственных функций.

Так уж заведено, что основные действия во всех системах совершают определённые элементы, которые работают в них на протяжении длительного времени. Но что делать, если они не могут выполнять взятые на себя функции? В таких случаях на помощь приходит резерв. Это заранее подготовленные элементы системы, которые могут выполнять все необходимые обязанности. Именно в таком русле и будет рассмотрен кадровый резерв президента РФ.

Общая информация

На официальных ресурсах власти Российской Федерации публикуются списки кадровых резервов администрации президента РФ различного уровня. Таким образом, подготавливаются обученные люди, и обеспечивается преемственность политики развития. Это делается для обеспечения стабильной эволюции государства. Люди из этого списка занимают высокие государственные должности в случае их освобождения. Благодаря этому не нужно терять время на поиск соответствующего кандидата.

В качестве случайного примера можно привести Михаила Шеремета. Этот человек первоначально был деятелем на территории современной Украины. Но когда в 2014 году Российская Федерация провозгласила Автономную Крымскую Республику своей территорией, то он примкнул к силам спецназа, которые осуществляли переворот. За весомый вклад он был включен в кадровый резерв президента РФ. И начнём мы рассмотрение нашей темы, пожалуй, с самого интересного и волнующего вопроса.

Как попасть в кадровый резерв президента РФ?

Самые смышленые, пожалуй, уже догадались. Для этого необходимо проявлять общественную активность и принимать участие в важных событиях, организовываемых государственной властью. Достаточно просто изучить биографии людей, которые уже включены в резерв управленческих кадров. Со временем может возникнуть впечатление, что они пишутся под копирку. Так, для людей, которые были включены в резерв, общим является определённый уровень публичной известности, озвучивание мнений для широкого круга граждан.

А молодость, задорность и активность позволяет увеличить шансы на попадание в этот список. Конечно, одно наличие в нём ничего не даёт, кроме потенциальных перспектив. Но вот стать губернатором из резервиста вполне возможно. Правда, для этого очень желательно проявить активность в субъекте, на который осуществляется нацеливание. И работать, ведь внесение в список - это предоставление большого кредита доверия.

Кто те люди?

Многие представители резерва известны в той или иной мере. Среди них можно встретить большое количество действующих депутатов различных уровней. Если человек генерирует большое количество инициатив, то он постепенно фокусирует на себе внимание экспертов, которые и формируют «золотой список», как его ещё называют - "кадровый резерв президента РФ".

Следует понимать, что необходимо обладать значительным уровнем настойчивости и усидчивости. Допустим, что кто-то не справился с проблемами и подал в отставку. В таком случае резервисту без подготовки и времени на развертывание придётся действовать в тяжелых условиях. А это не каждый сможет вынести. Необходимо обладать обширными знаниями, усидчивостью, умением быстро находить общий язык с людьми и трудолюбием.

Ещё один пример

Давайте рассмотрим такого человека, как Терентий Мещеряков. Хотя он зарекомендовал себя в качестве довольно экстравагантного субъекта, он же заручился и опорной базой. Причем о нем хорошего мнения не только эксперты, которые формируют резерв, но и местные управляющие. Так, был случай, когда губернатор Валентина Матвиенко посетила семью, у которой родилась тройня. При этом местными жителями был отмечен высокий уровень жизни и заслуги непосредственно Терентия Мещерякова. Над этим она даже пошутила (а возможно, и нет), что вот ей и замена готова.

Когда же он создавался?

Возможно, это следовало разместить в самом начале статьи, но, с другой стороны, - необходимо же первоначально иметь представление о том, что же собой представляет кадровый резерв государственной гражданской службы. Начало было положено президентом Дмитрием Медведевым в 2008 году. Именно тогда он подписал указ о формировании резерва управленческих кадров. Было предусмотрено, что фигурирующие в списке личности в перспективе могут претендовать на ряд высоких должностей, среди которых - губернаторство.

Составляет список резервистов специальная комиссия, которой руководит и вице-премьер. Формально было отмечено, что для внесения необходимо обладать интеллектуальными, творческими и управленческими качествами. В список вносятся как действующие так и предприниматели, а также работники научно-образовательных учреждений. Официально партийная принадлежность на шансы быть включенным в него не влияет. Хотя некоторые люди всё же утверждают, что если быть представителем партии «Единая Россия», то шансы многократно возрастут.

Публикация

Перед Новым годом обновленный состав президентского резерва всегда размещается на официальных сайтах. При беглом осмотре и сравнении нескольких списков может возникнуть впечатление, что они просто копируются. Но это не так. Конечно, совпадений довольно много, но если внимательно изучить перечень, то заметны будут уже и многочисленные изменения. Так, часть людей уже находится в структуре власти.

Другие всё ещё ждут, когда кадровый лифт повезёт их наверх. Причем некоторые уже не первый год, тогда как другие здесь новички. И что их ждёт - сложно предсказать. Можно рассмотреть ещё один пример, когда внесение в «золотой список» позитивно сказывалось на продвижении человека. В 2015 году главой администрации Обнинска был некто А вот 2016-й он уже встретил как вице-губернатор Калужской области. И учитывая тот факт, что он всё ещё числится в резерве, вполне вероятно, что его путь не окончен.

Как работает система президентского резерва?

Посредством этого инструмента обеспечивается перемещение людей для выполнения обязанностей в ситуациях, которые в наибольшей мере соответствуют их способностям. Так, к примеру, человек может быть перенаправлен из исполнительной в законодательную ветвь власти и наоборот. Кроме того, опытные управленцы направляются и на руководство государственными компаниями или частными предприятиями, где представлены интересы РФ. К этой теме можно отнести РЖД.

Мало кто сможет не согласиться с тем, что в этом направлении настоящая катастрофа. Но недавно был убран Якунин, и, возможно, вступивший в свои полномочия резервист сможет исправить существующее положение. В целом управленческий резерв сейчас неплохо укомплектован, и при необходимости он сможет выйти на передний план. В зависимости от уровня деятельности государство имеет сотни или даже тысячи людей, которые могут быть привлечены на высокие должности для решения существующих проблем.

Объединение управленцев

Попасть в список кадрового резерва президента РФ желает много людей, ведь, по сути, это открывает двери в закрытый клуб, где можно обзавестись множеством полезных связей. Так, к примеру, после присоединения Автономной Республики Крым логичным продолжением интеграции этой территории было включение представителей местных активистов. Первыми двумя людьми был Алексей Еремеев и упомянутый ранее Михаил Шеремет.

Кто может поспособствовать попаданию в «золотой список»?

В первую очередь внимание необходимо обратить на должностных лиц администрации президента, членов правительства, руководителей федеральных государственных органов и высших должностных лиц субъектов РФ. Этому процессу может поспособствовать и сам человек, который хочет оказаться в «золотом списке». Для этого нужно знать методологию отбора.

Сейчас используются различные кадровые технологии, которые зарекомендовали себя с отменной стороны. Для начала можно уделить внимание всем аспектам личностно-профессиональной диагностики. По ней определяется уровень развития ресурсов и потенциал кандидатов, а также формулируются рекомендации по возможному должностному назначению. Наличие позитивного управленческого опыта только увеличит шансы попасть в «золотой список».

О структуре

Кадровый резерв государственной федерального масштаба состоит из трех уровней:

  1. Высший. Сюда относят людей, которые отбираются с целью обеспечения кадрами руководящего состава федерального и регионального уровней государственных органов, а также организаций и корпораций, действующих на территории всей РФ;
  2. Базовый. В этот уровень набираются потенциальные кандидаты для обеспечения среднего управленческого звена вышеперечисленных субъектов;
  3. Перспективный. Сюда относят государственных гражданских служащих, сотрудников организаций и корпораций, которым не исполнилось 35 лет.

На двенадцатое июля 2017 года президентский резерв насчитывал 1959 человек. Из них на высшем уровне было 389, на базовом - 700, а на перспективном - 870 людей.

Региональный резерв

Здесь в запасе своего часа на начало января 2017 года было 9262 человека. Ряд лиц, которые находятся в нём, получают значительные повышения и успешно делают карьеру. И если они после успеха всё ещё находятся в «золотом списке», то вполне вероятно, что это ещё не конец. Так, люди, чьи имена есть в президентском резерве, становятся заместителями губернаторов, возглавляют субъекты, входят в новый состав Госдумы. Это очень хороший социальный лифт для продвижения в социуме. Хотя желающих много, а вот должностей - не очень. Так что следует готовиться к конкуренции. И чем более привлекательной будет должность, тем больше людей будет хотеть её занять. А победит пускай лучший.

Критика задумки

Следует отметить, что сама идея создания резерва высококвалифицированных управленческих кадров похвальна и заслуживает поддержки. Но, как это повелось, к реализации есть определённые претензии. Так, довольно часто встречается критика о том, что люди, которые были пойманы на существенных нарушениях, не покидают этот престижный список.

Общественности известно немногим менее десяти подобных случаев. Конечно, учитывая размер резерва, отслеживать всех довольно сложно, даже несмотря на то, что претендентов отбирают 150 специалистов. Тем более в общей массе они составляют жалкие десятые процентов. Можно даже сказать, что политика формирования резерва является довольно успешной. Хотя, безусловно, хотелось бы, чтобы даже таких незначительных упущений не было.

А как попасть человеку без связей?

Ранее уже было сообщено, что для того, чтобы стать резервистом, следует иметь рекомендации круга лиц, от которых их получить весьма сложно. Значит ли это, что для рядового гражданина это на грани реальности? Нет. Как говорится, если сильно захотеть, можно в космос улететь. Одного желания будет мало, а вот множество действий значительно упростят продвижение. С чего можно начать? Для начала необходимо проявлять общественную активность. В качестве более-менее структурированного подхода можно поступить в образовательную структуру при интересующем органе власти на направление государственного управления.

И не просто отходить отведённое время, а хорошо учиться и - что не менее важно - обзаводиться связями. Следует постоянно совершенствоваться и быть готовым, так как, когда наступит шанс, его необходимо будет схватить. Иначе второй ещё неизвестно когда подвернётся. Не следует рассчитывать, что это будет быстрый путь восхождения. Придётся упорно работать годами или даже десятилетиями. Чтобы лучше понять, посмотрите на любого губернатора или его аппарат. Чтобы попасть туда, люди целеустремлённо работают как минимум десятилетие (или даже несколько). Для этого приходится развивать свои умения, совершенствовать красноречие и умение переубеждать.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

    руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

    главные и ведущие специалисты;

    специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

    молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

17.Условия и дисциплина труда как основа мотивации и стимулирования персонала

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием . Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

  • Уважение;

    Самоутверждение;

    Чувство принадлежности к организации;

    Приятная рабочая обстановка;

    Похвала;

    Гибкий график работы;

    Осознание себя членом команды;

    Возможность внесения идей и предложений;

    Возможность учиться;

    Карьера;

    Товарищеские отношения;

    Признание заслуг;

    Вознаграждение;

    Возможность работать дома;

    Независимость;

  • Творческая атмосфера;

    Благодарность за сверхурочную работу;

    Чувство уверенности в работе;

    Сотрудничество с другими людьми;

    Устоявшийся рабочий процесс;

    Доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда . Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы стимулирования труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга

Дисциплина труда – это обязательное для всех работников организации подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с трудовым законодательством, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Одним из важнейших для организации локальным нормативным актом регламентирующим правила поведения являются Правила внутреннего трудового распорядка. Необходимость соблюдения дисциплины труда обусловлена его кооперацией. Объединение работников для достижения общих трудовых задач требует обеспечения слаженности и надежности в работе, что может быть обеспечено лишь строгим выполнением организационных правил поведения.

Рост значимости дисциплины труда для предприятия обусловлен влиянием ряда факторов: усложнение производственных связей требует повышенной четкости и точности в организации взаимодействия всех производственных звеньев, объективное требование роста производительности труда ведет к увеличению цены единицы рабочего времени и, соответственно, к более эффективному его использованию.

Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются в следующем: в потерях рабочего времени из-за прогулов, опозданий, преждевременного ухода с работы, в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за нарушения трудовой дисциплины и приемом в организацию новых неадаптированных работников, в снижении коллективных результатов труда из-за низкой взаимозаменяемости работников, в поломке и простоях оборудования, в выпуске бракованной продукции из-за нарушения технологии производства.

Основными видами дисциплины труда являются: трудовая дисциплина – четкое соблюдение персоналом предприятия установленных правил внутреннего трудового распорядка и норм поведения, технологическая дисциплина – точное выполнение всех требований технологии производственного процесса, режимов и способов его ведения, производственная дисциплина – своевременное выполнение производственных заданий и распоряжений руководителя; бережное отношение к оборудованию, инструменту и другим материальным ценностям предприятия; соблюдение правил охраны труда.

Дисциплина труда основывается на трех побудительных источниках и имеет три формы реализации: принудительная дисциплина – воздействие на работника администрации предприятия с использованием экономических и морально-психологических методов принуждения, добровольная дисциплина – внутреннее осознание работниками необходимости соблюдения норм и правил поведения, самодисциплина – самоубеждение, предъявление к себе высоких требований, которые необходимо выполнять.

Пути и методы укрепления дисциплины труда: убеждение – широкое использование воспитательных мер как со стороны администрации, так и со стороны трудового коллектива, использование силы примера, поощрения за труд – поощрение администрацией работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком и т.п.), дисциплинарные взыскания – применение администрацией за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей дисциплинарных взысканий (замечание, выговор, увольнение).

В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов. Данное направление является очень важным в организации. Кадровые резервы - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия. Что представляет собой это понятие, какова его роль в принципы и виды, в чем заключается управление кадровым резервом?

Раскрытие сути понятия

Кадровые резервы - это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Такая мера, в основном, применяется в коммерческих структурах, при этом многочисленные государственные, общественно-политические и социальные учреждения также создают его для решения собственных проблем с персоналом.

Иными словами, кадровые резервы - это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности.

Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный. Оперативный - это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнительных обучающих мероприятий занять определённые должности. Перспективный - это работники с большим потенциалом, но имеющие необходимость в дополнительных обучающих мерах. Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению руководящего звена, т. е. на вакантные места предприятием будут разумно привлекаться претенденты со стороны. Не считая данного, внешний резерв имеет возможность организовываться принужденно, если на предприятии по каким-либо факторам высок показатель непостояннства сотрудников.

Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов». Какой конкретно профессиональный запас будет организовываться - внешний, внутренний либо оба сразу - решает руководитель компании.

Цели

Формирование кадрового резерва имеет следующие цели:

  1. Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции.
  2. Снабжение предприятия запасом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой.
  3. Удержание и мотивация профессиональных лидеров-управляющих.
  4. Поддерживание положительной репутации работодателя.
  5. Понижение издержек на отбор и адаптацию нового работника.

Таким образом, кадровый резерв организации имеет очень большое значение как в становлении, так и в дальнейшем развитии любого образования. Кадровые резервы - это развитие и перспективы всего предприятия.

Программа работы

Формирование кадрового резерва как системы целенаправленных действий традиционно охватывает следующие этапы:

  1. Определение должностей, пребывающих в зоне риска, - совершается при помощи конкретных мероприятий, к примеру: рассмотрения рынка труда в районе; оценки численности претендентов для занятия освободившихся должностей; разбора значения данной позиции для компании; оценки протекающей ситуации с персоналом на участке.
  2. Формирование профиля должности - устанавливает уровень развития компетенций кандидата, чтобы он удачно справлялся с установленными перед ним заданиями. Традиционно проводится собеседование с руководителями-резервистами, и после разбора данных выводится спецпрофиль, которому обязана соответствовать кандидатура на вакансию.
  3. Оценка и дальнейший подбор претендентов - ведутся с применением некоторых характеристик производительности работника. В основной массе случаев сопоставляются данные, обретённые при помощи оценочных мероприятий по производимой деятельности и информации, подобранной путём оценивания потенциала, познаний и прочих критериев, которые имеет кандидатура на настоящее время.
  4. Организация персональных планов развития - ведётся с учётом наличествующих потребностей и стратегии компании. Данная мера может помочь резервисту распределить кратковременные ресурсы и осмыслить, как достигнуть установленной цели. Течение обучения планируется так, чтобы, участвуя в разнообразных семинарах, выполняя непростые проекты, стажируясь, работник, зачисленный в кадровый резерв, сумел развить конкретно те знания и умения, которые необходимы при переходе на новый пост.
  5. Назначение на новое место.

Работа с кадровым резервом может проводиться и по специальным моделям, которые вырабатываются самим предприятием или заимствуются из более удачных вариантов формирования.

Технология работы

Существует некоторое количество источников информации:

  • интервью при приёме на службу, где предоставляется основное понятие о кадровом резерве, основах и вероятных путях карьерного становления;
  • информационный листок компании, в котором информируется о вакантных должностях, требованиях к претендентам, о том, на какое время назначен конкурс в кадровый резерв;
  • персональное консультирование;
  • во всех подразделениях имеется Положение о кадровом резерве, доступное для всех сотрудников.

Что касается Положения, то следует пояснить немного подробнее, так как именно этим важным документом регламентируются основные направления всей деятельности.
Документ преследует и достигает цели, которыми являются грамотная расстановка и воспитание, обучение кадрового состава на случай замещения должностей различного уровня в муниципальных и других властных образованиях. Для этого программа предусматривает системное повышение профессионального уровня кандидатов на замещение должностей.

Данный акт традиционно состоит из следующих разделов:

  1. Общие положения, где указываются регулируемые вопросы Положением, предопределяются главные установки работы с запасом сотрудников. Также приводятся разъяснения главных задач системы работы с запасом сотрудников, а в частности:
    - что такое резерв сотрудников;
    - суть системы работы с резервным штатом;
    - какие вопросы разрешает факт резерва работников;
    - для чего нужно проектирование резерва кадров;
    - какие источники организации резерва сотрудников.
  2. Порядок образования. Данным разделом устанавливает, как и на основе какого подхода создаётся резерв сотрудников в организации.
  3. Организация непосредственной деятельности.

Предусматриваются основные задачи:

  • Расчёт резерва сотрудников.
  • Обозначение претендентов.
  • Оценка претендентов.
  • Разбирание итогов оценки претендентов в резерв.
  • Организация резерва сотрудников и установление перечня начальством компании.
  • Создание и внедрение программ для подготовок резерва.
  • по сотрудникам: характеристика, доклады о выполнении поручений, экспертная расценка; анализ итогов оценки. Результаты: отрицательная оценка - выключение из резерва, потребуется дополнительная подготовленность - планирование персональной подготовки, позитивная - установление решения о выдвижении на вышестоящий пост.

Не считая основных моментов, в Положение могут привноситься приложения, состоящие из стандартов документов, нужных для составления личного дела сотрудника, перечней прямых обязанностей стажера и управляющего стажировки, других необходимых дополнений.

При формированиях резерва предусматриваются следующие критерии:

  • Опыт работы по профессии.
  • Профессиональная характеристика от конкретного начальника, которая включает оценку итогов деятельности, качества службы, уровня мастерства и компетентности работника, обрисовывает его действия в критические моменты.
  • Рекомендации сослуживцев, которые охарактеризовывают коммуникативные данные лица, степень авторитетности у служащих.
  • Проведение различных психологических тестирований с целями установления возможных способностей: организаторских предрасположенностей, нервно-психической и эмоциональной стойкости, данных к лидерству, скрытых вероятных потенциалов, стрессоустойчивости и прочих. Результаты подобных исследований самым прямым образом влияют на определение личных и профессиональных качеств претендента на место.

При подборе кадров предпочтительность отдается в наибольшей степени значимым группам профессионалов. В этих группах представлены сотрудники различных квалификаций от управляющего состава до обычных работников. Чтобы установить круг требуемых резервных работников, имеется очень много разнообразных методик.

Основные принципы

Организация и развитие кадрового резерва базируется на следующих положениях:

  • актуальности - необходимость в замещении должностей должна быть действительной;
  • соответствии кандидатов должности и типу резерва - в конкретной должности;
  • высокоперспективности кандидата — требования к высокопрофессиональному развитию, соответствию образования предполагаемой должности, возрастным критериям, трудовому стажу в интересующей отрасли, динамичности карьеры в едином, состоянию здоровья.

Положительные стороны

С точки зрения достоинств, выгоды работы с кадровым резервом очевидны. Проведение подобных мероприятий будет необходимым всегда, и каждая организация должна учитывать данное направление при формировании собственных стратегий управления.

Вот только некоторые положительные стороны данного направления:

  • финансовая выгода (не нужно расходовать средства на отбор и подготовку новых специалистов);
  • экономия времени (закрытие должностей в наикратчайшие сроки);
  • высококвалифицированный штат (служащий взят из собственных рядов и научен по своей же программе переподготовки);
  • содействие и продвижение собственного персонала - политика ценности сотрудников (действует также и как мотивационный фактор: работники не желают покидать компанию, где видимы чёткие возможности служебного роста);
  • более мягкое адаптирование в коллективе (сотрудник не меняется, а изменяется лишь его положение по службе);
  • специалист практически «отточен» под компанию, отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее приспосабливается к новой должности;
  • перспективы стабильности и конкурентоспособности любого предприятия;
  • повышение продуктивности и результативности.

Молодёжный резерв

МКР (Молодёжный кадровый резерв) представляет собой функциональную систему формирования у молодёжи знаний, практики и опыта, что востребованы на рынке труда. Для накопления интеллектуальных и практических навыков студентам вузов предоставляется возможность приобретать знания и необходимые навыки путём участия в тренингах, мастер-классах и других мероприятиях. В частности, накапливать практический опыт во время прохождения стажировок в органах гос. власти, банках, других важных государственных и негосударственных структурах.

Те, кто проявил заурядные способности, зачисляются в кадровый резерв, созданный, например, при правительстве Москвы. Молодежный кадровый резерв как направление является очень актуальным и, конечно же, перспективным как для молодых специалистов, так и для работодателей. Возможность прохождения практики и получения всех необходимых знаний в периоды стажировки позволяет в короткие сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.

Понятие государственного резерва

Государственный кадровый резерв - это целевая подготовка группы молодых перспективных людей, которые находятся под полным патронажем Администрации и самого Президента Российской Федерации.

Данное направление не менее перспективно и также позволяет добиться действенных результатов путем формирования профессиональной команды из кандидатов. Перечень необходимых качеств и навыков определяется индивидуально и всегда находится в зависимости от вакансии и законодательства.

Особенности резерва на гражданской службе

Кадровый резерв на формируется на основе профильного Федерального Закона, который был принят в июле 2007 года за № 79-ФЗ. Это происходит на основе демократических принципов назначения, на должности людей по их практическим и деловым качествам, заслуг на том или ином руководящем посту.
В этом деле главным является своевременная создание условий для профессионального роста управленческого персонала, беспристрастная оценка служебной работы, выводимая во время аттестационных испытаний или сдачи профильных экзаменов.

Муниципальный резерв

Муниципальный кадровый резерв в идеальном толковании являет список физических лиц, которые отвечают предъявленным им критериям по интеллектуальному, профессиональному и практическому уровню, позволяющему эффективно выполнять в будущем возложенные на них обязанности. В его состав также входят специалисты, которые потеряли работу при или полной ликвидации самоуправляющего органа. Они наработали опыт, и терять ценных специалистов никто не будет.

Основные приоритетные направленности образования резерва:

  • назначение на должности квалифицированных профессионалов с учетом их профессиональных достоинств и компетентности;
  • способствование продвижению по служебной лестнице;
  • работа по повышению квалификационных качеств;
  • создание профессионального резерва и его действенное внедрение;
  • оценка итогов деятельности муниципальных служащих путем проведения аттестаций;
  • использование передовых технологий при подборе сотрудников при поступлении.

Создание такого запаса кадров преследует цели рациональной расстановки кадров на освобождающихся должностях в мэриях, постоянной ротации талантливых людей в кадровом реестре.

Особенности резерва правительства

Не менее значимое направление. Кадровый резерв правительствасоставляют специалисты высокой квалификации, креативные, с мотивированной гражданской позицией и иными положительными характеристиками. Все они могут работать в государственном аппарате управления в регионах на различных должностях или непосредственно в Правительстве, занимая должности заведующих отделами, секторами и так далее. Если чиновник, например, работая на периферии в ранге губернатора области, проявил незаурядные способности реализовывать социальные и экономические проекты, то, конечно, он будет замечен в правительственных кругах. Его кандидатуру, вероятнее всего, внесут в кадровый резерв и при появлении необходимости и освобождении соответствующего места назначат на более высокую должность.

Заключение

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что кадровые резервы - это мощнейший и высокоэффективный инструмент во всей системе управления персоналом, позволяющий решать вопросы в самых широких масштабах и проводить политику на должном уровне.

Именно правильная и хорошо организованная работа способна принести соответствующие результаты. Кадровые резервы - это одно из самых сильных звеньев в организации и управлении любой структурой или образованием. Не зря говорят, что кадры решают все. Работа с кадровым резервом - прежде всего направленность на потребности компании, необходимости руководства и служащих и грамотное формирование резерва для дальнейшего совершенствования деятельности и профессионализма.