Lavoro di squadra: quanto è facile instaurarlo e controllarlo. Sviluppo delle persone e lavoro di squadra

"Sai lavorare in squadra" - domanda frequente alle interviste. Ci sono due significati nascosti in esso: cosa significa “essere capace” e cosa significa “lavorare in squadra”?

Ci sono due ritratti psicologici di una persona. Quali di loro porteresti nella tua squadra?

Primo ritratto: flessibile, sorridente e amichevole, non scandaloso, pronto a cedere, non conflittuale, antepone gli interessi comuni ai propri, pronto ad andare contro le ambizioni personali per il bene di una causa comune, "tiene la testa bassa", sempre aperto alla comunicazione.

Secondo ritratto: di principio e ambizioso, ha e difende la propria opinione su qualsiasi questione, disobbediente e ostinato, sempre pronto al conflitto, esperto e lo sa, brillante ed egocentrico, non pronto a compromettere gli interessi personali, non sa concedere.

Chi sceglierai? Quale risposta è corretta?

Prima di esprimerlo, vorrei porre alcune domande di supporto:

• Quali sono le specificità dell'interazione del team?
• A cosa serve una squadra?
• Di chi ha bisogno la squadra?
• In che modo una squadra è diversa da qualsiasi altra squadra, gruppo, dipartimento, squadra?

E la squadra, il gruppo, il dipartimento, la brigata e la squadra risolvono alcuni obiettivi aziendali. Possono essere a breve o lungo termine. Ma la differenza tra una squadra è che ha sempre i propri obiettivi interni legati allo sviluppo della squadra nel suo insieme e di ciascuno dei suoi membri personalmente.

Perché la squadra ha bisogno di questo? Ma il fatto è che una vera squadra e il suo leader stabiliscono obiettivi che non possono essere raggiunti senza lo sviluppo di tutti i suoi membri. Pertanto, le squadre o si stanno sviluppando o sono morte.

Da qui la risposta alla domanda: “di chi ha bisogno la squadra”? Colui che contribuirà al suo sviluppo. Come si sviluppano il team e il business? Attraverso decisioni di alta qualità, ponderate, equilibrate e tempestive.

Una persona è in grado di rispondere costantemente a tutte le domande? migliori soluzioni? NO. Perché non importa quanto sia versatile, la sua visione è ancora limitata dalle sue competenze e dalle sue idee sul mondo.

Per una soluzione di alta qualità servono opinioni diverse, a volte polari, servono buoni dubbi e disaccordi, serve un acceso scambio di giudizi. E per questo abbiamo bisogno di persone con una propria posizione, pronte a difendere e dissentire.

Se in una squadra la pensi allo stesso modo, sei d'accordo tra loro, trovi rapidamente il consenso, prendi al volo, sei "sulla stessa lunghezza d'onda" - significa che tutti tranne uno sono superflui. Sono cloni inutili.

Ma questo è irto di conflitti costanti. Questo rovinerà la squadra?

Il conflitto è uno scontro di opinioni contrastanti. Può uno scontro di opinioni di per sé distruggere qualcosa? Le frasi, le parole, le lettere stesse possono avere un effetto distruttivo? NO! Le persone li rendono così. Il conflitto distruttivo non deriva dal fatto che le persone discutono su qualcosa, ma dal modo in cui discutono.

E la capacità di lavorare in gruppo consiste in gran parte nella capacità di entrare in conflitto senza distruggere se stessi e gli altri. Giudica tu stesso cosa potrebbe essere più forte di una squadra in cui ci sono persone molto diverse e molto diverse persone forti saper cercare insieme soluzioni forti, diventando ogni volta più forti?

In questo caso sorge una domanda logica: cosa significa “essere in grado di entrare in conflitto”?

La capacità di entrare in conflitto è la capacità di discutere, dimostrare, dissentire, rimanendo costruttivi, senza indurre gli altri a difendersi o ad attaccare, senza offendere i sentimenti di un'altra persona, tenendo presenti gli obiettivi di questa discussione, senza perdere la propria dignità e senza sminuire la dignità degli altri. Tutto questo si chiama in una parola: “Rispetto”.

Un giocatore di squadra è una persona che è in grado di mostrare rispetto per gli altri e di imporre rispetto per se stesso. Il rispetto va in entrambe le direzioni.

Come testare la capacità di rispetto di una persona?

Ciò si manifesta nel modo in cui una persona non è d'accordo con te, come reagisce al disaccordo con lui, come parla degli altri e segue le regole.

È chiaro che è impossibile forzare il rispetto per qualcuno con la forza. È anche impossibile misurare il grado di rispetto reciproco. E quello che a qualcuno sembra il massimo del rispetto, a un altro può sembrare un insulto.

Ma è anche possibile creare in squadra cultura generale rispetto reciproco basato su regole accettate. Queste regole sono formate insieme dalle risposte alla domanda: "Cosa ci impedisce di provare rispetto reciproco"?

Ci saranno molte risposte: arriviamo in ritardo alle riunioni, ci interrompiamo a vicenda, non ascoltiamo, siamo distratti da domande estranee, non cerchiamo di capire il punto di vista dell'altro, ma cerchiamo di far valere il nostro, prendiamo l'iniziativa, facciamo non dare la parola alle persone tranquille. Da queste risposte si formano le regole.

E qual è la risposta corretta alla domanda su chi ci sarebbe nella squadra?

Ci sono persone convenienti e persone utili. Raramente questi vanno insieme. Se vuoi lavorare comodamente e senza conflitti, non hai bisogno di un team complementare e in via di sviluppo.

Se i tuoi obiettivi e le tue ambizioni ti tolgono il fiato, allora hai bisogno di buone soluzioni e di ottimi aiutanti. I migliori aiutanti- queste sono persone che non sono d'accordo con te e sono pronte a difendere rispettosamente il loro punto di vista senza offenderti. Troveranno difetti nelle tue decisioni, ti apriranno altre prospettive, ti permetteranno di guardare la situazione da diverse angolazioni, vedere le insidie ​​e prestare attenzione ai dettagli in anticipo.

Parlando della capacità di lavorare in squadra, ricordo la parabola su come un uomo in viaggio verso il paradiso chiese di mostrargli l'inferno. E rimase molto sorpreso perché vide un posto bellissimo, abbondante, tavole piene di cibo intatto e gente affamata e arrabbiata. Quando gli è stato chiesto perché avessero fame, gli è stato detto che qui potevano mangiare solo con bacchette lunghe tre metri. L'uomo simpatizzò e finì in paradiso. Là vide esattamente la stessa immagine, solo che le persone erano ben nutrite e felici. La prima cosa che ha chiesto è stato cosa stessero mangiando qui e gli è stato detto che erano bacchette lunghe tre metri. Rimase ancora più sorpreso finché non gli spiegarono che qui, in paradiso, le persone hanno imparato a nutrirsi a vicenda.

Pubblicazioni per gli ufficiali del personale

Angelina Sham

Dieci consigli su come migliorare la qualità lavoro di squadra

In questo articolo..

Aumento della produttività del team
-Rafforzare l'unità della squadra

Lavoro di squadra implica cooperazione e ricerca linguaggio comune con gli altri. La comunicazione interpersonale è al centro di un efficace lavoro di squadra. Quando lavori in modo indipendente, le capacità interpersonali non sono così importanti. Ma quando ti viene richiesto di collaborare bene con altre persone, come spesso accade nei team, l’importanza di queste qualità aumenta molte volte.

Questo articolo descrive dieci azioni di comunicazione e suggerimenti su come migliorare l'efficacia e la qualità del lavoro di squadra.

Aiuta i principianti a mettersi a proprio agio

Molti membri del team hanno difficoltà ad accettare nuovi membri. Questo non è facile per i nuovi arrivati ​​che hanno bisogno di abituarsi alla nuova squadra e comprendere la gerarchia delle relazioni all'interno della squadra. Se nessuno li aiuta in questo, di solito questo indica discordia all'interno del gruppo. I nuovi arrivati ​​​​all'inizio si sentono degli outsider e, se nuove forze continuano a unirsi alla squadra, di conseguenza potrebbero sorgere due coalizioni: la vecchia e la nuova guardia.

Se lavori in una squadra da molto tempo, assicurati di aiutare il nuovo membro a unirsi al tuo gruppo. Usa le tue capacità di ascolto attivo per saperne di più sulla precedente esperienza lavorativa del nuovo dipendente. Chiedi di cosa ha bisogno il tuo nuovo collega e cerca di aiutarlo a soddisfare le sue esigenze. Chiedi agli altri membri di aggiornarlo completamente. Includere il nuovo arrivato nelle riunioni generali, ad esempio invitandolo a pranzo con tutti gli altri. Se il gruppo si impegna ad aiutare un nuovo membro a integrarsi nel team, l’integrazione sarà molto più rapida e indolore rispetto a quando tutto è lasciato al caso. Non solo il principiante, ma l'intero gruppo potrà beneficiare dell'assistenza fornita.

Condividere informazioni

I membri del team devono essere consapevoli di tutto ciò che sta accadendo. Presentare le informazioni come un flusso. Puoi controllare questo flusso e promuoverne il corretto movimento.
Mentre svolgi i tuoi compiti, fai sapere ai tuoi colleghi su cosa stai lavorando o cosa hai imparato.

Prendi l'iniziativa, senza aspettare che i tuoi colleghi facciano domande, informali tempestivamente su ciò che sarebbe loro utile sapere.

Insegna in modo che gli altri possano imparare

I nuovi arrivati ​​​​nel team devono essere formati per svolgere determinati compiti e i restanti dipendenti devono migliorare costantemente le proprie capacità. L’apprendimento è impossibile senza la comunicazione interpersonale. Per insegnare in modo efficace, ricorda che il tuo allievo non è bravo nel lavoro quanto te. Racconta in dettaglio, spiega termini speciali che potrebbe non conoscere. In particolare, chiedi domande aperte in modo che i tuoi studenti possano esprimere il loro atteggiamento nei confronti della materia studiata. Allora saprai esattamente cosa è già stato imparato e su cosa bisogna ancora lavorare. Non limitarti a dimostrare le tue capacità e le tue lezioni, cerca di far partecipare attivamente il tuo studente esercizi pratici e riferirti periodicamente sulla tua comprensione del materiale.

Offri il tuo aiuto

Un buon giocatore di squadra può essere facilmente riconosciuto dalle parole: “Come posso aiutarti?” o "Lasciami aiutare". I tuoi colleghi devono sapere che possono contare su di te per ricevere aiuto se ne hanno bisogno e che sei pronto a fornirlo. Non rifiutare mai quando ti viene richiesta assistenza. Anche se non puoi aiutare adesso, prometti di aiutare più tardi e mantieni la tua promessa. Una persona sempre pronta ad aiutare gode di autorità in qualsiasi squadra.

Chiedi aiuto

Uno dei vantaggi di lavorare in squadra è che non devi fare tutto da solo. Hai colleghi che verranno in tuo aiuto in qualsiasi momento. Le persone spesso commettono errori che forse non sarebbero accaduti se si fossero rivolti in tempo agli altri per chiedere aiuto. Tuttavia, cercano invece di fare qualcosa da soli che non capiscono affatto.

Facendo domande, mostri interesse e fiducia, non ignoranza, come alcune persone credono erroneamente. L’unica stupidità imperdonabile è non fare una domanda quando non sai qualcosa o non sei sicuro di qualcosa. Non cercare scuse; formula in modo semplice e chiaro i tuoi pensieri e spiega ciò di cui hai bisogno. Ascolta la risposta e chiedi se necessario informazioni aggiuntive o chiarimento (usa il metodo del chiarimento), quindi riformula la risposta per assicurarti di aver capito correttamente. Successivamente è possibile applicare i dati ottenuti.

Parla alle riunioni

Più lavori in gruppo, più riunioni dovrai partecipare. Le squadre dovrebbero riunirsi per coordinare le loro azioni e discutere le cose insieme.
Parla ad ogni riunione, offri idee ed esprimi le tue opinioni per aiutare l'intero team ad avanzare verso il raggiungimento dei propri obiettivi.

Inoltre ascolta attivamente e mostra interesse durante le riunioni. Incoraggiare le riunioni a essere discussioni costruttive e multipartitiche.

Concentrarsi sui risultati

Molti team commettono un errore comune: litigano su come svolgere il lavoro e dimenticano il lavoro stesso, litigando su quale sia il modo migliore ("Il mio!" - "No, il mio!").

Durante le discussioni, concentrati sul risultato finale, soprattutto se il tuo team ha bisogno di risolvere un problema o elaborare un piano il prima possibile. Chiedere: “Quali obiettivi devono essere raggiunti?”, “Quali risultati dobbiamo ottenere?” e “Quali esigenze dei clienti dovremmo soddisfare?” Fai domande come queste spesso durante la discussione e la discussione sarà fruttuosa.

Fornire feedback e supporto

Fornire feedback sulle prestazioni degli altri membri del team secondo necessità. Il feedback promuove una comunicazione aperta. L'importante è esprimere un'opinione oggettiva, non soggettiva, e riportare i fatti, non la loro interpretazione.

Dai un feedback positivo sul buon lavoro svolto, ma non limitarti in termini generali, ma elenca le azioni che ti hanno fatto una buona impressione.

Se ritieni che qualcosa stia andando storto, comunicalo in modo diretto e significativo. Ciò aiuterà i membri del team a pensare alle proprie azioni e a compiere questo o altri passi. Il feedback non è una critica agli altri dipendenti, ma un tentativo di migliorare il loro comportamento lavorativo e la loro produttività, che a sua volta garantisce l'efficacia degli sforzi del team.

Affronta i problemi alla persona giusta

Quando lavorano insieme su un compito, i membri del team incontrano inevitabilmente problemi, la capacità di risolverli determina l'efficacia del team. Se alle prime gravi difficoltà i dipendenti iniziano a cercare i colpevoli, i pettegolezzi e a creare gruppi, l'intero effetto delle azioni di squadra verrà distrutto.

I membri del team devono lavorare insieme sui problemi per trasformarsi nel tempo in un team efficace. Se qualche problema ha un impatto negativo sull'intero team, inseriscilo nell'ordine del giorno della riunione successiva in modo che i partecipanti possano lavorare insieme per trovare una via d'uscita dalla situazione. Se un membro del team diventa fonte di problemi, contattatelo e decidete insieme cosa fare. In ogni caso è utile applicare gli strumenti di comunicazione e i modelli di risoluzione dei conflitti descritti in precedenza.

Non dimenticare l'umorismo

Un indicatore affidabile dell'efficacia della tua squadra è la presenza di umorismo e battute attività quotidiane. Tuttavia, i lavoratori non si ridicolizzano a vicenda, ma amano lavorare insieme. Il loro umorismo aggiungerà facilità alla comunicazione e ridurrà la tensione che spesso si presenta durante il lavoro.

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Negli ultimi decenni, l’industria manifatturiera ha visto una crescente necessità di cooperazione e collaborazione sul posto di lavoro. Molte organizzazioni stanno approfondendo la propria specializzazione, i processi tecnologici richiedono integrazione e lo scambio di informazioni sta diventando globale. A questo proposito, l'interesse per lo studio dei gruppi è aumentato in modo significativo, soprattutto negli anni '70 e '80.

È apparso un numero significativo di libri su management e leadership, dove gli autori sottolineano ruolo importante squadre e lavoro di squadra nel mondo degli affari. Tuttavia, fino a poco tempo fa, il problema del team building era più di competenza degli scienziati che di un’urgente necessità e attività dei professionisti. Per molte organizzazioni, l’idea del lavoro di squadra era attraente, ma non fondamentale per il successo.

Oggi, in un’era di intensa competizione globale e dell’emergere tecnologie più recentiÈ il lavoro di squadra che gioca un ruolo di primo piano nel raggiungimento di risultati organizzativi tangibili, aiuta a mantenere i vantaggi competitivi delle aziende ed è uno strumento per ridurre il livello di ostilità e odio tra le persone.

Il cambiamento è la norma nel mondo degli affari. Insieme ai cambiamenti organizzativi, c'è bisogno di adattamento delle Persone che devono lavorare in gruppi appena formati e inserirsi più rapidamente in nuove situazioni. Le organizzazioni hanno bisogno di persone che svolgano un lavoro di qualità fin dall'inizio del cambiamento, aiutino gli altri a farlo, creino rapidamente un ambiente collaborativo e ispirino gli altri a svolgere un lavoro migliore. Inoltre, l'ambiente imprenditoriale odierno è caratterizzato da vincoli di risorse, tagli di bilancio, riduzioni delle spese generali e ricorso all'assistenza temporanea. In queste circostanze, i team e i loro membri diventano fondamentali per mitigare le sfide della transizione e raggiungere il successo organizzativo. Il lavoro di squadra è un punto critico del successo, come caratteristica distintiva I membri del team sono la flessibilità: la capacità e la volontà di fare tutto ciò che è necessario per portare a termine il lavoro.

Usare il lavoro di squadra porta ad un cambiamento significativo nella qualità forza lavoro, poiché la collaborazione richiede autogestione e maggiore comunicazione tra i membri del team. Le persone nei gruppi differiscono per età, sesso, istruzione, cultura, credenze e valori. Le crescenti differenze culturali tra i lavoratori richiedono che i membri del team sviluppino competenze importanti come la capacità di lavorare con persone diverse da loro. Inoltre, lo sviluppo dell’istruzione e della tecnologia richiede l’uso di molteplici competenze lavorative sul lavoro e non solo la capacità di eseguire una o due operazioni specifiche.

Nonostante il crescente riconoscimento della necessità del lavoro di squadra, il potenziale dei team nelle attività delle grandi organizzazioni è ancora praticamente inutilizzato. Uno dei motivi di questo fatto paradossale è che i manager non capiscono chiaramente cos'è una squadra, come crearla e come usarla.

Cos'è una squadra? Quando si usa il termine “squadra”, spesso si intendono cose diverse, spesso opposte.

In russo la parola "squadra" ha due significati comuni: squadra come ordine e squadra come gruppo di persone organizzato per uno scopo specifico. A noi interessa il secondo significato di questa parola. Tuttavia, anche in questo senso, il termine “squadra” ha significati diversi a seconda delle persone. Alcuni, avendo sentito questa parola, ricordano solo dello sport, dell'allenamento; altri - su attività congiunte legate alla cooperazione e all'aiuto reciproco; altri ancora pensano che qualunque gruppo che lavora insieme sia una squadra; alcuni credono che qualsiasi gruppo dirigente sia una squadra.

In generale, una squadra è definita come l'insieme di diverse persone che agiscono insieme per svolgere un lavoro o un'attività. Un'altra definizione più complessa del termine “squadra” è un gruppo di individui che distribuiscono tra loro operazioni lavorative e responsabilità per l'ottenimento di risultati specifici. I membri del team sono interdipendenti nel loro lavoro, ovvero hanno bisogno del lavoro degli altri membri per raggiungere obiettivi condivisi.

Queste definizioni evidenziano tre punti importanti sulle squadre.

1. Interdipendenza. Ogni membro del team fornisce un contributo individuale al lavoro complessivo. Gli altri membri del team dipendono dal lavoro di tutti. In un team, tutti condividono le informazioni di lavoro tra loro. I membri del team sono inoltre percepiti come partecipanti alla pari nel processo dell'Attività e hanno l'opportunità di influenzarsi a vicenda.

2. Responsabilità condivisa. La responsabilità per gli obiettivi del team è compresa e condivisa da tutti.

3. Risultato. La responsabilità dei risultati del team è condivisa da tutti i membri del gruppo e si concentra sull'attività del gruppo. Pertanto, una squadra è un gruppo di persone che hanno obiettivi comuni, competenze complementari, un elevato livello di interdipendenza e condividono la responsabilità per il raggiungimento dei risultati finali.

La principale differenza tra team e gruppi di lavoro formali tradizionali è la presenza di un effetto sinergico.

I ricercatori non sono ancora arrivati ​​a una tipologia unificata di team. Secondo D. McIntosh-Fletcher, esistono due tipi principali di squadre: team interfunzionali e intatti.

Interfunzionale la squadra è formata da rappresentanti vari dipartimenti organizzazione formale e riflette i loro interessi. Questo tipo di team è caratterizzato dall'avere un compito specifico, una tantum, che identifica un risultato, un problema o un'opportunità. La durata dell'esistenza della squadra è determinata dal completamento dell'attività. Per i membri del team, lavorare su un'attività è secondario rispetto al loro lavoro principale. Il caposquadra può essere formalmente nominato o scelto tra i membri della squadra.

Intatto team (intatto - intatto, non danneggiato, intatto) è un'unità di produzione o un gruppo di lavoro a lungo termine che produce un prodotto o servizio specifico. Può avere un leader che, pur non essendo un membro del team, garantisce l'ordine e il coordinamento del lavoro, consentendo ai membri del team di concentrare i propri sforzi sui compiti da svolgere. In altri casi, una squadra può avere un leader che è un membro della squadra, che conduce anche le riunioni e coordina le interazioni della squadra con altri gruppi. In alcuni casi, il ruolo di leader può essere svolto alternativamente dai membri del gruppo man mano che le loro capacità di leadership si sviluppano o a seconda della situazione.

Team intatti sufficientemente sviluppati, maturi, autogestiti e autonomi possono funzionare come piccole imprese. Nella tabella 8.1. viene presentata una matrice di tipi di comando.

Ogni squadra fissa i propri obiettivi. Gli obiettivi vengono creati per raggiungere gli obiettivi del team e supportare la missione organizzativa. Il lavoro di squadra e gli obiettivi della squadra possono essere suddivisi in tre parti:

Definire o migliorare un processo di lavoro o una soluzione in linea con la visione organizzativa;

Una squadra può essere creata per qualsiasi scopo. In alcuni casi, i team hanno obiettivi interdipendenti: un team svolge la propria parte di lavoro solo dopo che l’altro ha completato la propria.

Di seguito una tipologia che distingue quattro categorie di squadre a seconda dei loro obiettivi:

deliberativo(consiglio, tavola rotonda, gruppi coinvolti nel coinvolgimento dei dipendenti nel processo di gestione);

produzione(squadre di produzione, squadre di estrazione, squadre di riparazione, squadre di volo, squadre di elaborazione dati);

progetto(gruppo di ricerca, gruppo di pianificazione, gruppo di ingegneria, gruppo di lavoro);

gruppo d'azione(squadra sportiva, gruppo di animazione,

spedizione, squadra negoziale, squadra chirurgica, unità militare).

J. Katzenbach e D. Smith, in base al tipo di attività che il gruppo svolge nell'organizzazione, distinguono le seguenti squadre:

gruppi di produzione;

team di gestione.

Inoltre, ciascuna squadra può trovarsi a uno dei seguenti livelli di sviluppo dell'attività di gruppo, a seconda degli sforzi della squadra: l'efficacia dell'interazione tra i membri del gruppo:

gruppo di lavoro;

pseudo-comando;

squadra potenziale;

vera squadra;

squadra altamente efficace.

Gruppo di lavoro - Questo è un gruppo che non ha la necessità di aumentare l'efficacia del lavoro congiunto o non ha l'opportunità di diventare una squadra. I membri del gruppo interagiscono principalmente per scambiare informazioni, esperienze lavorative o per acquisire prospettive e prendere decisioni per aiutare ciascuna persona a lavorare nella propria area di responsabilità. Non esistono gruppi di questo tipo obiettivo comune e responsabilità reciproca. A differenza di squadre, gruppi di lavoro fare affidamento sulla quantità di “forze individuali” necessarie per svolgere il lavoro. Non mirano a produrre collettivamente un prodotto che richieda sforzi congiunti.

Scegliendo il percorso di una squadra piuttosto che di un gruppo di lavoro, le persone accettano i rischi del conflitto, uniscono le forze per produrre prodotti o servizi e utilizzano l’azione collettiva necessaria per determinare una direzione comune, obiettivi di prestazione, approcci al lavoro e responsabilità reciproche. .

Pseudo-comando - questo è un gruppo che ha bisogno di aumentare l'efficienza del lavoro congiunto, ha l'opportunità di diventare una squadra, ma non è concentrata sul lavoro collettivo e non cerca di farlo. I membri del gruppo non mostrano interesse nel definire e formulare la direzione generale e gli obiettivi dell'attività, sebbene il gruppo possa definirsi una squadra. Le pseudo-squadre hanno gli indicatori di prestazione più bassi perché utilizzano

I loro metodi di lavoro riducono la produttività individuale di ciascun membro e non producono l'effetto di unificazione. Negli pseudo-team la sinergia negativa è la somma dell'insieme inferiore al potenziale delle singole parti.

Squadra potenziale - questo è un gruppo che ha una forte necessità di aumentare l'efficienza del lavoro congiunto e sta cercando di farlo. Tuttavia, un team di questo tipo in genere non ha chiarezza sulla direzione, sugli obiettivi e sul processo per portare a termine il lavoro. Questo gruppo non ha ancora stabilito la responsabilità collettiva e richiede un livello più elevato di disciplina. Tali comandi vengono chiamati potenziale, poiché i loro membri corrono dei rischi nel tentativo di resistere agli ostacoli che inevitabilmente si presentano.

La vera squadra - si tratta di un piccolo numero di persone con competenze complementari che si impegnano in una direzione, obiettivi e approccio lavorativo comuni per i quali si sentono reciprocamente responsabili. Le persone hanno completamente definito la procedura e il processo per lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi concordati. Riconoscono che ognuno di loro è importante per svolgere il lavoro in modo efficace, ma non si sono ancora pienamente realizzati.

Squadra altamente efficace - si tratta di un vero e proprio team i cui membri hanno un super impegno nel svolgere il lavoro di squadra. Metodi di lavoro e interazione in gruppo - contribuire crescita personale e successo dei membri del team. Tali gruppi hanno un’abbondanza di sinergie e ottengono risultati che superano le aspettative degli altri.

Gli sviluppi nell’industria e nella tecnologia si riflettono nel cambiamento dei concetti della struttura della collaborazione nelle organizzazioni. Quindi, se negli Stati Uniti e nei paesi Europa occidentale Fino agli anni '60, la maggior parte del lavoro veniva svolto individualmente da persone specializzate nell'esecuzione di determinati tipi di lavoro, e il loro lavoro era in gran parte indipendente dal lavoro degli altri; negli anni '70, i gruppi di lavoro si trovavano ad affrontare la necessità di cooperazione di gruppo e scambio di informazioni; La crescita del settore manifatturiero negli anni ’80 ha portato allo sviluppo di team autogestiti e autonomi. Il boom dell’informazione degli anni ’90 richiede che le organizzazioni adottino questo concetto lavoro di squadra condiviso. Questo concetto prevede l'integrazione del lavoro non solo tra i membri del team, ma anche con altri team e dipartimenti dell'organizzazione.

Il lavoro di squadra è sempre più utilizzato nel mondo moderno, ma creare e sviluppare team nelle organizzazioni richiede uno sforzo aggiuntivo. Questi sforzi non sempre giustificano i risultati. Pertanto, l'utilizzo di una squadra è consigliabile solo quando il lavoro richiede azioni correlate che non possono essere eseguite in modo efficace quando si lavora individualmente.

Per determinare la necessità del lavoro di squadra, è possibile utilizzare un modello di team building a tre livelli. Secondo questo modello, presentato in Fig. 8.1, livello A - si forma un gruppo di lavoro affiatato quando è richiesto un minimo di lavoro di squadra. A questo livello le persone lavorano nello stesso gruppo, ma il lavoro di ciascuno di loro non dipende dal lavoro dell’altro. Livello B - un gruppo di lavoro efficace si forma quando il lavoro dei membri del gruppo è interdipendente ed è richiesto il lavoro di un gruppo autogestito. Livello C: un complesso organizzativo efficace si forma quando è necessaria l'interazione di più team per raggiungere gli obiettivi organizzativi. A questo livello, ogni squadra dipende dal lavoro delle altre squadre.

Livello A. Gruppo di lavoro affiatato. Al livello A - un gruppo di lavoro coeso, i membri del team si considerano membri dello stesso gruppo di lavoro, ma il loro lavoro è in gran parte indipendente dal lavoro degli altri. Pertanto, non hanno la necessità di distribuire il lavoro tra di loro. Le persone sono membri di un “gruppo” perché contribuiscono in qualche modo al risultato dell’unità. Questo gruppo è caratterizzato da:

Avere un obiettivo condiviso da tutti;

Tutti si sentono accettati dal gruppo e hanno l'opportunità di influenzare gli altri.

Un gruppo di lavoro coeso si concentra sulle esigenze dei suoi singoli membri.

Livello B. Gruppo di lavoro efficace. Al livello B, ovvero un gruppo di lavoro efficace, l'attenzione è rivolta all'aumento della produttività. I suoi membri sono interdipendenti, quindi devono distribuire il lavoro per raggiungere un obiettivo comune. Proprio come un gruppo di lavoro coeso, un team di lavoro efficace:

Funziona come un'unità autonoma all'interno dell'organizzazione;

I membri del gruppo condividono tra loro le informazioni di lavoro;

Ha scopi e obiettivi condivisi e compresi da tutti. Un gruppo di lavoro efficace si concentra sull’aumento della propria efficacia nel raggiungimento degli obiettivi di lavoro come gruppo auto-organizzato e autogestito.Livello C. Complesso organizzativo effettivo. Al livello C, un complesso organizzativo efficace si concentra sui bisogni dell’organizzazione nel suo insieme. Parola complesso sono usati per descrivere un team con un gran numero di persone e sottoteam che hanno scopi e prestazioni diversi diverse fasi lavoro. Un'associazione organizzativa efficace ha le caratteristiche sia di un gruppo di lavoro coeso che di un gruppo di lavoro efficace oltre a:

Ogni squadra è collegata ad altre squadre dell'organizzazione o funzioni per completare vari progetti;

Le risorse del team, sia umane che materiali, sono condivise con altri team dell'organizzazione o con le loro funzioni;

Il team influenza la politica e la strategia dell'organizzazione;

Le persone entrano ed escono dal team in base alle esigenze e alle tempistiche del progetto o in base allo stato di avanzamento del lavoro.

Un complesso organizzativo efficace integra il lavoro dei singoli team in una grande organizzazione, stabilisce uno stile collaborativo tra di loro e funziona in un modo condiviso da tutti.

Le caratteristiche dei tre livelli di formazione delle squadre sono presentate nella Tabella. 8.2.

Gli esperti britannici di team building ai massimi livelli gestionali, W. Critchley e D. Casey, ritengono che la necessità di formare team sia determinata dalla natura del compito svolto. Distinguono tre tipi di compiti:

compiti semplici di natura tecnica;

compiti ordinari con un moderato grado di incertezza;

incarichi con un alto grado di incertezza e questioni relativamente complesse che hanno implicazioni per tutte le parti interessate.

Secondo W. Critchley e D. Casey, per svolgere compiti del primo tipo, le persone richiedono solo alcune abilità sociali e queste sono ben eseguite da dipendenti che lavorano indipendentemente l'uno dall'altro. Per completare le attività del secondo tipo, i dipendenti hanno bisogno informazioni generali e le intuizioni che possono ottenere attraverso una collaborazione moderata se hanno le capacità di negoziare e coordinare le attività. E solo per completare compiti del terzo tipo è necessario un alto livello di capacità di lavoro di squadra.

Dopo aver determinato la necessità di una squadra, dovresti iniziare a formarla. In questo caso hai bisogno di:

1) determinare lo scopo del comando;

2) formulare i propri obiettivi;

3) impostare i compiti;

4) definire il ruolo della squadra;

5) sviluppare norme di gruppo.

Missione. La missione, o scopo, definisce la ragione dell'esistenza della squadra. La missione stabilisce i confini di ciò che sarà fatto e di ciò che non sarà fatto. Una missione di squadra in genere supporta una visione organizzativa che esprime valori e direzione organizzativi.

La missione risponde alla domanda Perché la squadra esiste.

Obiettivi. Gli obiettivi sono risultati o stati finali specifici che devono essere raggiunti dal team per raggiungere la propria missione. Viene assegnato un certo tempo per raggiungere gli obiettivi, ad esempio 1 anno o 5 anni.

Gli obiettivi sono correlati a Che cosa farà la squadra.

Compiti- queste sono le azioni necessarie per raggiungere l'obiettivo. Quando si definiscono e si assegnano compiti utilizzando strumenti di misurazione come percentuali, tempi, proporzioni, ecc., è necessario stabilire chi farà cosa, come, dove e quando. La formulazione dei compiti implica la considerazione delle risorse necessarie per completare i compiti.

Gli obiettivi riguardano il modo in cui la squadra intende raggiungere l’obiettivo.

Ruolo della squadra. L'assegnazione dei ruoli fa parte del compito di aiutare un'organizzazione a raggiungere i propri obiettivi. Questa fase definisce l'approccio richiesto dal team per raggiungere il proprio scopo, scopi e obiettivi, in conformità con la missione organizzativa. Il ruolo del team definisce l'approccio lavorativo che il team deve assumere come gruppo.

Linee guida (norme). La leadership in questo caso si riferisce alle regole o norme fondamentali che definiscono come il team svolgerà il proprio lavoro e come i membri del team si comporteranno gli uni verso gli altri.

Ogni team ha bisogno di norme che definiscano chiaramente i processi del team e definiscano il modo in cui le persone del team lavoreranno insieme.

I team svolgono un ruolo importante nella nostra vita professionale e personale. Ma non tutti i gruppi sono una squadra e non tutte le squadre sono efficaci. L’efficacia di un gruppo e di una squadra può essere valutata in termini di risultati ottenuti. Il risultato potrebbe essere quantitativo, espresso in forma numerica, e qualità. Esiste una stretta relazione tra indicatori di prestazione qualitativi e quantitativi. I gruppi lavorano in modo efficace se vengono raggiunti gli obiettivi prefissati, i membri del gruppo lavorano bene insieme e rispettano i bisogni e i desideri degli altri. I gruppi non funzionano in modo efficace se i compiti assegnati vengono eseguiti male o per niente, i membri del gruppo sono disuniti e sperimentano uno stato di frustrazione.

Uno dei primi ricercatori a studiare l'efficacia del lavoro di gruppo e a scoprire l'importanza e il potere delle relazioni informali sul posto di lavoro è stato E. Mayo. Lui e un gruppo di colleghi condussero ricerche per cinque anni dal 1927 al 1932 a Hou-en, presso la Western Electric Company di Chicago. Prima del suo ingresso in azienda, diversi ingegneri hanno condotto una ricerca sugli effetti dell'illuminazione del posto di lavoro sulla produttività e hanno trovato alcuni risultati interessanti. Sono stati studiati due gruppi. In uno l'illuminazione variava, mentre nell'altro l'illuminazione rimaneva costante. Il risultato è che la produttività è aumentata in entrambi i gruppi.

La fase successiva della ricerca di E. Mayo e dei suoi colleghi è stata quella di ritornare alle condizioni originali, e si sono limitati ad osservare i gruppi di lavoro senza apportare modifiche. La prestazione femminile ha continuato a salire ai livelli più alti mai registrati.

La spiegazione di questi risultati è che le dipendenti donne hanno sperimentato un aumento significativo della soddisfazione lavorativa. Le sei donne membri del gruppo sperimentale divennero quella che oggi chiamiamo una squadra. Avevano un obiettivo chiaro, un sistema informale di comunicazione e partecipazione, un clima informale favorevole e nuove procedure decisionali. Anche la comunicazione tra il personale e i ricercatori è stata efficace. Il gruppo iniziò ad adottare molte delle caratteristiche che oggi associamo ai team efficaci. a" La ricerca ha anche scoperto che il sistema informale può formare norme di gruppo negative che non incoraggiano buon lavoro, riducendo i risultati complessivi del lavoro . In questo caso, il gruppo diventa una squadra inefficace.

E. Mayo ha concluso che il compito principale del management è creare condizioni favorevoli all'efficacia dei gruppi, che ha identificato sistema informale esiste nelle organizzazioni - e oggi è conosciuto con il nome cultura organizzativa.

Negli anni '30, K. Lewin concentrò la sua attenzione sullo studio del comportamento di gruppo e delle forze che aiutano a spiegare le azioni dei gruppi; il lavoro di K. Lewin portò allo sviluppo di quell'area dell'attività di gruppo che oggi è conosciuta come dinamiche di gruppo. Il suo contributo unico è analisi del campo di forza, che aiuta a capire cosa possono fare le persone per migliorare l’efficacia dei team.

Dal punto di vista di K. Levin, un gruppo è aperto sistema sociale con un numero di forze o vettori che agiscono su entrambi i lati. Se le forze sono uguali, il gruppo sarà in uno stato di equilibrio e non ci saranno cambiamenti. Se le forze, da un lato, aumentano o diminuiscono, gli equilibri del gruppo cambieranno. Ad esempio, se vogliamo cambiare una squadra inefficace, dobbiamo elaborare un piano per ridurre o eliminare l’influenza delle norme attive sulle prestazioni del gruppo. K. Levin ha chiamato questo passaggio sbrinamento e la prima fase del processo di cambiamento. Il prossimo passo è creare e apprendere nuove norme, valori e non vigilanza. Fase finale - congelamento risultati, il gruppo è di nuovo ad un punto di equilibrio in cui ci sono forze di supporto per il nuovo comportamento. L'analisi del campo di forza è attualmente utilizzata come tecnica per aumentare l'efficacia dei team.

Vent'anni dopo, D. McGregor e i suoi colleghi iniziarono a studiare il miglioramento dei manager nell'industria. I risultati dello studio furono pubblicati nel libro The human side of enterprise nel 1960. Gran parte del libro è dedicata a una serie di ipotesi sulla motivazione, chiamate da McGregor come Teoria X e Teoria W. Nel capitolo finale, McGregor presenta un elenco di caratteristiche dei team di gestione efficaci e inefficaci:

Squadra efficace

1. L'atmosfera che si percepisce o si osserva è informale, confortevole, rilassante (aiuta ad alleviare lo stress). Il clima lavorativo non contiene tensioni evidenti, le persone sono coinvolte e interessate al processo lavorativo, non c'è noia.

2. Ci sono molte discussioni a cui tutti prendono parte, ma queste discussioni sono “al punto” e riguardano i compiti del gruppo. Se la discussione si discosta dall'argomento, può essere rapidamente reindirizzata nella giusta direzione.

3. La missione o lo scopo del gruppo è ben compreso e accettato dai suoi membri. Il compito viene discusso liberamente fino a quando non viene formulato in modo tale che tutti i membri del team possano trovare il proprio posto nella sua attuazione.

4. I membri del team si ascoltano a vicenda. Tutte le idee sono prese in considerazione. Le persone non hanno paura di sembrare stupide quando hanno un'idea creativa, anche se sembra troppo insolita.

5. C'è disaccordo. Il gruppo lo accetta, non evita i conflitti e non “finge” che tutto vada bene e meraviglioso. Il disaccordo non viene soppresso. Le cause dei conflitti vengono esaminate attentamente e il gruppo cerca modi per risolverli piuttosto che sopprimere l'opposizione. D’altra parte, non esiste una “tirannia della minoranza”. I dissidenti non cercano di dominare il gruppo o di essere ostili. Il loro disaccordo è un’espressione della differenza di punti di vista. Si aspettano di essere ascoltati e che venga trovata una soluzione.

6. La maggior parte delle decisioni vengono raggiunte per consenso, il che dimostra chiaramente che tutti generalmente sono d'accordo con la decisione presa e vogliono andare avanti. Se ci sono ancora persone in disaccordo, hanno il diritto di non essere convinte e di annotare questo disaccordo nell'accordo generale. Il voto formale è minimo e il gruppo non accetta la maggioranza semplice come base valida per l’azione.

7. La critica è comune, sincera e relativamente confortevole. Gli attacchi personali, sia palesi che nascosti, sono pochi e rari. L'analisi critica è costruttiva e focalizzata sulla prevenzione degli ostacoli al completamento del lavoro.

8. Le persone esprimono liberamente i propri sentimenti e le proprie idee riguardo ai problemi e alle attività del gruppo. Tutti sanno cosa sentono e pensano gli altri riguardo alle questioni sollevate nella discussione.

9. Nello svolgimento delle attività vengono assegnati e accettati incarichi chiari.

10. I leader del gruppo non dominano il gruppo, né il gruppo fa eccessivo affidamento su di loro. In effetti, la guida cambia di volta in volta a seconda delle circostanze. I diversi membri del gruppo, in base alle loro conoscenze o esperienze, sono considerati “risorse” di leadership e svolgono compiti di leadership per il tempo richiesto. Quando il gruppo funziona, nessuno è impegnato in una lotta di potere. Per il gruppo non è importante chi lo controlla, ma come viene svolto il lavoro.

11. Il gruppo è consapevole del proprio processo di lavoro. Si ferma spesso per controllare come stanno andando le cose o cosa potrebbe influenzare i progressi. Difficoltà o problemi possono essere legati alla procedura di lavoro o al comportamento individuale dei membri del gruppo nel raggiungimento degli obiettivi del gruppo. In ogni caso, qualunque cosa accada, usa-[ apri la discussione finché non viene trovata una soluzione.

Squadra inefficace

1. L'atmosfera riflette molto spesso indifferenza, noia e tensione (le persone sussurrano tra loro, non sono interessate alla questione, c'è ostilità e antagonismo nelle relazioni, tensione nelle relazioni, freddezza, formalismo, ecc.). Il gruppo non è consapevole dei propri compiti e non è coinvolto nel processo di lavoro.

2. Alcune persone dominano la discussione. Spesso sono gli unici a determinare il punto di vista del gruppo. Si fa poco per garantire che ci sia una direzione chiara per il lavoro di gruppo.

3. È difficile capire dalle parole pronunciate quale sia il compito del gruppo o quali siano gli obiettivi. Al contrario, di solito persone diverse Le persone hanno obiettivi privati ​​e personali diversi che cercano di raggiungere nel gruppo, e questi obiettivi sono spesso contraddittori e in conflitto tra loro e con gli obiettivi del gruppo.

4. Le persone davvero non si ascoltano a vicenda. Le idee vengono ignorate o rifiutate. La discussione “salta” di domanda in domanda senza andare avanti nella soluzione del problema. Sembra che le persone parlino solo per impressionare qualcuno e non per capire il problema.

Chiacchierare con i partecipanti dopo l'incontro rivela che hanno paura di esprimere le proprie idee o sentimenti per paura di essere criticati o accusati di essere stupidi. Alcuni partecipanti sottolineano che il leader o altri membri del gruppo valutano costantemente chi sta facendo cosa e come. Pertanto, per rimanere nel gruppo, le persone cercano di stare molto attente e di guardare cosa dicono.

5. Il disaccordo generalmente non è correlato all'efficacia del gruppo. Può essere nascosto o soppresso, da un lato, da un leader che ha paura dei conflitti e, dall'altro, dal dominio di un sottogruppo sull'altro, sorto durante un conflitto aperto. Il disaccordo può essere il risultato di una “decisione” presa votando a favore dei benefici a breve termine di oggi.

Può essere il risultato della “tirannia della minoranza”, in cui un individuo o un piccolo sottogruppo si comporta in modo così aggressivo che la maggioranza acconsente ai propri desideri per mantenere la pace o portare a termine un compito. In generale, solo i membri del gruppo più aggressivi raggiungono i propri obiettivi attraverso la discussione, mentre le persone meno aggressive tendono a rimanere calme o a rifiutarsi di fare qualsiasi cosa dopo tentativi inefficaci di farsi ascoltare.

6. Le azioni vengono spesso intraprese prematuramente, prima che il risultato venga testato e venga presa una decisione. Dopo l'incontro ci sono molte persone insoddisfatte che non sono d'accordo con la decisione, ma hanno paura di parlare apertamente durante l'incontro. Per prendere una decisione è sufficiente la maggioranza semplice; si presuppone che la minoranza la attuerà. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, una minoranza prova risentimento e risentimento e non attua la decisione.

7. Non è chiaro alle persone come attuare la decisione. Nessuno sa veramente chi farà cosa. Anche quando è stata effettuata la distribuzione delle funzioni e delle responsabilità, spesso sorgono dubbi e si discutono domande su ciò che è necessario fare.

8. La gestione rimane costante. Un leader può essere forte o debole, ma “siede sempre a capotavola”.

9. La critica può essere presente, ma complica tutto, confonde e provoca tensione. Le persone spesso iniziano a provare ostilità personale, provano disagio e non sono in grado di affrontarlo. La critica delle idee tende ad essere distruttiva. A volte ogni idea proposta viene fatta a pezzi, quindi nessuno vuole mettere il naso fuori.

10. I sentimenti personali sono nascosti. Nel complesso, il gruppo dimostra che i sentimenti sono qualcosa di poco importante e troppo pericoloso da discutere.

11. Il gruppo evita qualsiasi discussione sul proprio “contenuto”. Allo stesso tempo, dopo le riunioni si discute spesso di cosa c'è che non va e perché. Questi problemi vengono raramente sollevati per la discussione durante la riunione stessa, dove possono essere risolti.

D. McGregor ha notato che ci sono squadre più inefficaci e ha cercato di spiegare il perché:

ci aspettiamo troppo poco dalle squadre;

non conosciamo gli ingredienti di un team efficace;

cerchiamo di ignorare o sopprimere i conflitti inerenti ai gruppi;

Siamo sicuri che il successo della squadra dipenda solo dal leader; non prestiamo attenzione ai contenuti del gruppo o alle esigenze dei processi; team efficaci sono impossibili nel quadro della gestione

1I, corrispondente alla teoria X.

Un altro scienziato che ha dato un contributo significativo allo sviluppo della conoscenza sui gruppi è stato lo psicologo R. Likert, che ha fondato l'Istituto per la ricerca sociale presso l'Università del Michigan. R. Likert ha studiato i manager con buone prestazioni, cercando di capire come riescono a raggiungere questo obiettivo e perché. Ha scoperto che i manager meno efficaci erano “focalizzati sul lavoro”, mentre i manager più efficaci erano “focalizzati sui dipendenti”. R. Likert ha riassunto i risultati nel sistema di gestione. Attualmente è noto come sistema 4 ed è uno degli approcci gestionali efficaci in grado di aumentare la produttività e il coinvolgimento del personale nelle attività dell'azienda e nella gestione dei team. R. Likert ha identificato 24 caratteristiche dei team efficaci, concentrandosi sul processo e sulle dinamiche interne del team.

Squadra efficace

1. I membri del gruppo hanno le competenze per svolgere tutti i tipi di ruoli e funzioni nel gruppo, sia leadership che partecipanti ordinari, necessari per l'interazione nel gruppo.

2. Il gruppo esiste da molto tempo, sviluppando e costruendo rapporti di lavoro sereni tra tutti i membri del gruppo.

3. Il gruppo è attraente per i suoi membri, sono leali tra loro, compreso il leader.

4. I membri del team e i manager hanno un alto grado di riservatezza e fiducia reciproca.

5. I valori e gli obiettivi del gruppo soddisfano i requisiti per l'integrazione. I membri del gruppo contribuiscono a dare forma a questi valori.

6. Poiché i membri del gruppo svolgono funzioni correlate, cercano di sviluppare obiettivi e valori armoniosamente correlati tra loro.

7. Più un valore appare importante per un gruppo, più è probabile che i membri del gruppo lo accettino.

8. I membri del gruppo sono altamente motivati ​​dai valori del gruppo. Ogni membro del gruppo farà tutto il possibile (dedicando tempo e impegno) per aiutare il gruppo a raggiungere i suoi obiettivi principali. Tutti si aspettano che gli altri facciano lo stesso.

9. Tutte le interazioni, la risoluzione dei problemi, il processo decisionale, ecc. si svolgono in un'atmosfera positiva e di supporto. Giudizi, commenti, idee, informazioni, critiche hanno lo scopo di aiutare. Il rispetto si dimostra sia nel dare che nel ricevere aiuto.

10. Il leader di ciascun gruppo di lavoro ha una grande influenza nel plasmare il tono e l'atmosfera del gruppo secondo i suoi principi e le sue pratiche. Pertanto, nei gruppi ad alte prestazioni, il leader aderisce fermamente ai principi di leadership accettati e si sforza di creare un’atmosfera di sostegno e cooperazione, piuttosto che di competizione, tra i membri del gruppo.

11. Il Gruppo si impegna ad aiutare ciascun membro a sviluppare le proprie capacità e potenzialità.

12. Ciascun membro del gruppo accetta volontariamente e senza indignazione gli obiettivi del gruppo e si aspetta che il gruppo crei condizioni favorevoli per lui.

13. Il leader e i membri del gruppo sono fiduciosi che tutti possano raggiungere l’“impossibile”. Queste aspettative mobilitano al massimo gli sforzi e aumentano crescita personale. Se necessario, il gruppo abbassa il livello di aspettativa in modo che la persona non provi sentimenti di fallimento o rifiuto.

14. Quando necessario, i membri del gruppo forniscono assistenza ai propri membri per raggiungere con successo i propri obiettivi personali. L’assistenza reciproca è una caratteristica dei team altamente efficaci.

15. L'atmosfera di sostegno dei gruppi ad alte prestazioni stimola la creatività.

16. Il gruppo conosce il valore del conformismo “costruttivo” (subordinazione), sa quando utilizzarlo e per quali scopi.

17. I membri del gruppo sono altamente motivati ​​a comunicare in modo completo e sincero, condividendo informazioni rilevanti per i valori e le attività del gruppo.

18. Il gruppo utilizza efficacemente il processo di comunicazione per raggiungere gli obiettivi del gruppo.

19. I membri del gruppo sono anche fortemente motivati ​​a ottenere informazioni. Tutti sono davvero interessati a qualsiasi informazione relativa al problema.

20. Nei gruppi altamente efficaci, c'è un alto livello di motivazione affinché i membri del gruppo si influenzino a vicenda.

21. Il processo di gruppo nei gruppi ad alte prestazioni consente una maggiore influenza sul leader.

22. I membri del gruppo sono in grado di influenzare il lavoro degli altri, la flessibilità e l'adattamento del gruppo.

23. Nei gruppi ad alte performance, le persone si sentono sicure nel proporre soluzioni che sembrano loro appropriate perché gli obiettivi e la filosofia operativa sono chiaramente chiari a tutti e dispongono di una solida base per il processo decisionale.

24. Viene selezionato un team leader ad alte prestazioni. La sua capacità di leadership è così evidente che emerge come leader solo in situazioni non strutturate. Per aumentare la probabilità di selezionare persone con elevate competenze di leadership per posizioni di leadership, l'organizzazione utilizza metodi di selezione appropriati per le nomine tra pari.

Lo psicologo K. Argyris, che ha lavorato come professore a Yale e poi all'Università di Harvard, si è concentrato sull'influenza del tipo di situazione lavorativa sullo sviluppo personale di un individuo in un'organizzazione. Il focus della sua ricerca era sul processo intrapersonale. Considerava ogni individuo come dotato del potenziale per essere pienamente realizzato e studiava i comportamenti dei membri del gruppo necessari per un lavoro di squadra efficace. L'efficacia organizzativa, secondo K. Argyris, è una funzione della competenza interpersonale dei membri del team e del grado in cui l'organizzazione mantiene norme positive. Le norme positive della squadra includono:

1. Sincerità di idee e sentimenti.

2. Apertura.

3. Sperimentazione.

4. Aiutare gli altri ad essere sinceri riguardo alle proprie idee e sentimenti.

5. Aiutare gli altri ad essere aperti.

6. Aiuta gli altri a sperimentare.

7. Individualità.

8. Riflessione.

9. Interesse.

10. Impegno interno.

La ricerca di K. Argyris indica un basso livello di competenza interpersonale nelle organizzazioni di vario tipo. Molto spesso le persone non si accorgono del loro impatto sugli altri. Sentono solo a metà ciò che gli altri stanno cercando di dirgli; si attengono a modi di comportamento familiari e non tentano nuovi approcci. Di conseguenza, c'è sfiducia e sospetto reciproci, insincerità di sentimenti e indifferenza. Pertanto, l’enfasi sulla sincerità, sulla sperimentazione e sull’individualità evidenzia la necessità e il desiderio di alcuni membri del team di cambiare la situazione esistente.

R. Blake e J. Mouton sono direttori di una società di consulenza che fornisce consulenza sul comportamento umano. Il loro lavoro è estremamente importante, poiché ci consente di collegare gli stili di gestione e l'efficacia del team in un concetto olistico chiamato Griglia - "griglia di gestione" o "griglia manageriale" (Fig.)

Riso. Griglia di gestione.

La griglia di gestione chiarisce e cristallizza molti dei principi base delle dinamiche comportamentali negli affari. Qualsiasi manager che lavora per un'azienda occupa una determinata posizione al suo interno e svolge i compiti che gli sono stati assegnati. Ciò è vero indipendentemente dal fatto che lavori al livello più alto o più basso di un'organizzazione. Ogni volta che agisce come manager, tiene a mente due cose. Il primo è la produzione, cioè i risultati dei suoi sforzi. Quanto pensa ai risultati può essere descritto come il suo livello di preoccupazione per la produzione e si riflette sull'asse orizzontale della griglia. L'asse ha nove punti. Il punto 9 indica un livello elevato di preoccupazione per la produzione, il punto 1 indica un livello basso.

Il manager pensa anche a chi lo circonda: ai capi, ai colleghi, ai subordinati. L'asse verticale rappresenta il suo livello di preoccupazione per le persone. Anche questo asse varia da 9 (alto) e 1 ( basso livello). La griglia riflette le due componenti dell'attività di un manager e aiuta a capire come interagiscono. Ci si aspetta che ogni manager utilizzi questi fattori quando pensa a come ottenere risultati attraverso altre persone, indipendentemente dal fatto che ottenga risultati o meno.

I punti di intersezione rappresentano diversi comportamenti tipici di leadership.

Nell'angolo in alto a destra della griglia c'è un manager - 9.9. Questo stile è caratterizzato sia da un elevato interesse per le persone (processo) che per la produzione (compito) e può essere definito come "gestione della squadra" Un leader di questo stile utilizza la discussione aperta dei problemi; stabilire compiti e prendere decisioni insieme al gruppo; apertura e onestà nella comunicazione. Le persone del gruppo, come il leader, sono fortemente impegnate l'una verso l'altra, lavorano in modo interdipendente e sono pienamente coinvolte nel processo.

La griglia viene utilizzata per migliorare sia l'efficacia del team che quella individuale di ciascun membro del gruppo. L'utilizzo di questo metodo per il team building implica l'analisi dei parametri attuali del team come pianificazione, risoluzione dei problemi, comunicazione e altri fattori misurabili dell'efficacia del team nel contesto della griglia, nonché il feedback di ciascun membro del team riguardo alla sua percezione della situazione effettiva del team . Le esperienze strutturate consentono ai membri del team di applicare queste informazioni per sviluppare un piano per lo sviluppo individuale e di squadra. Pertanto, R. Blake e J. Mouton hanno proposto un modello di miglioramento del team e una serie di stili comportamentali utilizzati per comprendere il contributo di ciascun partecipante al processo di gruppo.

L'influenza di un fattore così importante come la composizione della squadra sul successo di un gruppo è stata rivelata da M. Belbin e dai suoi colleghi. È stato condotto uno studio su diverse centinaia di piccoli gruppi nel processo di attività. Gli scienziati hanno stabilito che il comportamento dei membri del gruppo corrisponde a uno dei nove ruoli proposti durante lo studio (Tabella 8.3).

M. Belbin è giunto alla conclusione che un gruppo in cui sono presenti interpreti di tutti e nove i ruoli lavorerà in modo efficace per completare qualsiasi compito. È stata inoltre rivelata la dipendenza dell’efficacia del gruppo dall’equilibrio dei ruoli. La composizione del gruppo deve corrispondere al compito per il quale è stato creato. Non tutti i gruppi hanno una gamma completa di ruoli e non tutti i membri del gruppo possono realizzare pienamente il proprio ruolo. Pertanto, M. Belbin raccomanda ai membri del team di padroneggiare le competenze di almeno un ruolo aggiuntivo in modo che il gruppo possa raggiungere efficacemente il proprio obiettivo.

Un altro importante contributo alla comprensione dei team e del lavoro di squadra è stato dato da R. Walton. Ha attirato l'attenzione sulle differenze tra i tipi di conflitti che sorgono tra i membri del team. A suo parere, sostanziale il conflitto (sostanziale - legato all'essenza della questione) nasce come risultato di un disaccordo riguardo alla distribuzione dei ruoli, all'attuazione delle procedure, alle politiche e può essere risolto attraverso discussioni e negoziazioni. Emotivo il conflitto nasce da sentimenti di perdita, paura, sfiducia, ecc. Poiché questi conflitti si sovrappongono, è utile identificare le cause del conflitto all'interno di una squadra. A questo scopo vengono utilizzati metodi come le “tecniche di analisi dei ruoli” e le “negoziazioni dei ruoli”.

J. Katzenbach e D. Smith propongono un modello di sviluppo del team e analizzano le differenze nelle prestazioni dei gruppi

Le persone sono l'elemento fondamentale di qualsiasi organizzazione che utilizza . L’unico momento in cui la vera responsabilità per la qualità può essere assegnata a un individuo o a un gruppo è attraverso la responsabilità di coloro che svolgono il lavoro o portano avanti il ​​processo.

La complessità della maggior parte dei processi che si verificano in un'organizzazione li porta fuori dal controllo di qualsiasi individuo, e dell'unico in modo efficiente il miglioramento o la riprogettazione del processo è l'uso della collaborazione.

Perché le squadre?

Il lavoro di squadra ha molti vantaggi:

• enorme varietà questioni complesse possono essere risolti mettendo in comune conoscenze e risorse;
• la risoluzione dei problemi richiede un'ampia varietà di conoscenze, abilità ed esperienze;
• questo approccio aumenta il morale e la responsabilità attraverso la partecipazione al processo decisionale;
• migliorare le opportunità per creare connessioni tra dipartimenti e funzioni;
• le raccomandazioni hanno maggiori probabilità di essere implementate se provengono da singoli individui.

I dipendenti non saranno in grado di partecipare alle attività senza un impegno da parte del senior management, una cultura del miglioramento e un meccanismo efficace per sfruttare i contributi individuali delle persone. Lavoro di squadra, devono essere guidati da una strategia e una struttura e attuati in modo ponderato ed efficace.

Se adeguatamente gestito e sviluppato, il lavoro di squadra migliora in modo rapido ed economico processi e risultati attraverso il libero scambio di idee, informazioni, conoscenze e dati. Lei lo è una componente importante organizzazione generale qualità, creare fiducia, migliorare la comunicazione e sviluppare una cultura di interdipendenza piuttosto che di indipendenza.

Ruoli della squadra

Dopo anni di ricerca sui team, la dottoressa Meredith Belbin ha identificato otto ruoli che, quando tutti presenti in un team, gli danno maggiori possibilità di successo. Questi i ruoli:

• Coordinatore
• Modellatore
• Specialista
• Valutatore
• Esecutore
• Pensatore
• Comunicatore
• Collettivista

Coordinatore Il gruppo chiarisce gli obiettivi, fissa l'agenda, definisce le priorità, evidenzia le questioni, riassume i risultati, è decisivo, ma non domina la discussione.

Modellatore dà forma agli sforzi collettivi guardando al cuore del dibattito e alle considerazioni pratiche riguardanti la fattibilità di un particolare progetto. Può mettere pressione alla squadra, ma dà dei risultati.

Pensatoreè la fonte idee originali, desideri e proposte, che, di regola, sono originali e radicali.

Valutatore misura e analizza in modo imparziale e, con l'aiuto dell'obiettività, ferma la squadra e si assume la responsabilità di identificare il compito errato.

Esecutore converte le decisioni e le strategie in obiettivi specifici e raggiungibili considerando gli obiettivi in ​​modo logico.

Comunicatore va oltre il team, portando idee, informazioni ed eventi. È un venditore, diplomatico, comunicatore e ricercatore.

Collettivista aiuta a mantenere l'integrità della squadra, previene la sua disintegrazione in caso di pressione o stress

Specialista ha sentimento costante scadenze.

Tutte queste caratteristiche contano, ed è una svista quando qualcuna di loro non è rappresentata nella squadra: non ci sono stelle o comparse. Il ruolo nella squadra di una persona può essere determinato utilizzando l'inventario Belbin.

Non è necessario che la squadra sia composta da otto persone, ciascuna delle quali svolge uno dei ruoli, ma devono essere presenti nella squadra persone in grado di svolgere queste funzioni. In piccoli gruppi, le persone possono, e presumibilmente svolgono, più di un ruolo. Inoltre, analizzare i team esistenti, la loro creazione o il loro comportamento, utilizzando questi concetti di ruolo del team può fornire miglioramenti, ad esempio:

• la bassa efficienza richiede un buon coordinatore o collettivista;
• il conflitto richiede un modellatore e un forte coordinatore;
• I team soggetti a errori hanno bisogno di un valutatore.

Ruoli diversi giocano un ruolo importante in circostanze diverse, ad esempio, i nuovi gruppi hanno bisogno di un forte modellatore per iniziare, le situazioni competitive richiedono un pensatore con buone idee, e nelle aree ad alto rischio è necessaria una buona valutazione. I team devono quindi essere analizzati in termini di ruoli che i membri del team possono ricoprire e di quali competenze il team ha maggiormente bisogno.

Nonostante i ruoli chiaramente definiti in una squadra, le interazioni tra diverse personalità possono essere una frequente fonte di attrito. Tuttavia, questo può essere in gran parte evitato comprendendo le differenze tra le persone. Il Myers-Briggs Inventory (MBTI) è un potente strumento per il team e sviluppo personale, fornendo un quadro ben strutturato per comprendere queste differenze. Si basa sull’identificazione delle preferenze comportamentali di una persona su quattro scale:

4 scale MBTI rappresentano due preferenze opposte (dominanti): la maggior parte delle persone può utilizzare entrambi i confini in momenti diversi, il che indicherà le preferenze su ciascuna di queste scale. Esistono in totale otto possibili preferenze e il tipo MBTI di una persona ne contiene 4: E o I, S o N, T o F e J o P. Il tipo preferito (dominante) deve essere determinato al momento del completamento del questionario , la sua analisi, il successivo feedback e la discussione con un amministratore MBTI qualificato.

Se ciascuna preferenza è rappresentata da una lettera specifica, il tipo di personalità può essere espresso da un codice di quattro lettere, di cui sedici. Quelli. ESTJ denota un estroverso (E), che preferisce ricevere informazioni attraverso i sensi (S), prendere decisioni attraverso il pensiero (T) ed esprimere giudizi (J) in relazione al mondo esterno. Una persona con preferenze opposte su tutte e quattro le scale verrà codificata INFP; un introverso (I) che preferisce raccogliere informazioni in modo intuitivo (N), prendere decisioni basate sui sentimenti (F) e percepire mondo esterno attraverso le sensazioni (P).

16 tipi di MBTI:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INF	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

• Estroverso preferisce l'azione e il mondo esterno
• Introverso preferisce le idee e la pace interiore
• Pensiero sensoriale il tipo è interessato ai fatti, analizzandoli in modo impersonale e utilizzandoli processo passo dopo passo per trarre conclusioni
• Sensoriale il tipo è interessato anche ai fatti, ma li analizza personalmente dal punto di vista di se stesso e degli altri.
• Pensatore intuitivo Il tipo è interessato a modelli e possibilità, prende decisioni basate su analisi impersonali e logiche.
• Intuitivamente-sensazione il tipo è interessato anche a progetti e opportunità, ma prende decisioni basate sui valori personali e sul loro impatto sulle persone.
• Il tipo che preferisce il giudizioè percepito dagli altri come vivente in modo ordinato, pianificato, capace di regolare e controllare.
• Percettore il tipo è percepito dagli altri come flessibile, spontaneo, dimostrando la volontà di comprendere e adattarsi facilmente.

Ovviamente, ci sono più di 16 tipi di personalità nel mondo, ed è importante evidenziare cosa possiamo fare per accogliere tutti i 16 tipi nella vita di tutti i giorni. Ogni persona ha un tipo dominante in cui si sente più a suo agio.

Per il lavoro di squadra, i tipi dominanti e la loro interpretazione sono molto importanti e possono essere utilizzati con i singoli individui o considerati con un gruppo come mezzo per migliorare i processi.

È fondamentale che il team non salti questi passaggi, ad es. È meglio che le persone con funzioni dominanti (S o N) raccolgano informazioni e prendano decisioni (T o F). Così, tipo forte ST preferirà raccogliere fatti (S), pensare in modo logico durante il processo decisionale (T). Con una mancanza di tempo e la necessità di prestare attenzione a nuovi schemi e opportunità - (N), per influenzare le persone - (F).

Problemi e soluzioni possono essere migliorati utilizzando tutti i tipi dominanti; se i membri del team non hanno esperienza nell'uso di tratti di un altro tipo dominante che non sono comuni a loro, dovrebbero consultare altre persone con il tipo opposto. Ma se una squadra non ha un membro con, ad esempio, una dominante (F), i suoi membri dovrebbero prestare particolare attenzione alle conseguenze delle loro decisioni sulle persone, piuttosto che agire in base alla loro naturale preferenza di ignorare o evitare il problema.

Le differenze di personalità sono spesso il risultato di un conflitto tra due tipologie opposte. Ad esempio, ST potrebbe pensare che il collega NF non presti sufficiente attenzione ai dettagli e sia illogico, quindi la sua decisione è irragionevole. La NF potrebbe ritenere che il ST sia "schizzinoso" e non riesca a vedere il quadro generale, e potrebbe essere offeso dalla sua apparente insensibilità verso gli altri.

L'uso dell'MBTI ti dà la comprensione che non esiste "giusto" o "cattivo". Queste differenze e punti di forza ti consentono di lavorare in modo più efficace. Lo ha fatto grande valore per il lavoro di squadra e si possono ottenere vantaggi reali se tutti i membri del team conoscono il loro tipo MBTI dominante e lo utilizzano all'interno del team.

Sviluppo della squadra

È possibile definire quattro fasi attraverso le quali passano tutti i comandi nel tempo:

• Formazione
• Tempesta
• Razionamento
• Esecuzione

Sul palco formazione (consapevolezza) sentimenti, debolezze ed errori vengono soppressi e non esiste una comprensione comune di ciò che dovrebbe essere fatto. Le persone non prestano molta attenzione alle opinioni degli altri e ai loro valori.

Palcoscenico aggressione (conflitto) più rischioso man mano che le questioni personali vengono rivelate e il gruppo diventa sempre più ripiegato su se stesso. I valori, i punti di vista e le preoccupazioni degli altri membri del team diventano sempre più coinvolti.

Sul palco razionamento (cooperazione) la fiducia e la fede vengono in primo piano, con un approccio più sistematico e aperto, che si traduce in un lavoro più chiaro e metodico. Si aumenta il valore delle persone, si chiariscono gli obiettivi, si fissano gli obiettivi, si raccolgono sistematicamente le informazioni tenendo conto di tutte le opzioni, si preparano piani dettagliati e si sviluppa la comprensione della necessità di miglioramento.

Criteri efficace (produttivo) le fasi sono flessibilità, leadership determinata dalla situazione, mancanza di protocollo, l'energia di tutti viene utilizzata, considerata principi fondamentali E aspetti sociali decisioni organizzative.

I team che attraversano con successo queste fasi dovrebbero raggiungere una maggiore efficacia di miglioramento del team e dimostrare:

• definire obiettivi chiari e indicatori di performance concordati
• apertura e libera espressione di opinioni opposte
• supporto e fiducia
• cooperazione e conflitti
• processo decisionale soddisfacente
• relativo manuale
• analisi dei processi di squadra
• significative relazioni intergruppo
• opportunità di sviluppo individuale

Nello sviluppare il suo modello di lavoro di squadra, John Adair ha utilizzato la consapevolezza che qualsiasi squadra, in risposta alla leadership, necessita di una definizione chiara compiti , e il raggiungimento di questi compiti deve essere correlato ai bisogni squadre e individuale persone dentro di lei.

Il team leader o facilitatore dovrebbe concentrarsi su una piccola parte centrale del modello, costituita dall'intersezione dei tre cerchi di "azione per il cambiamento", e ci sono tre requisiti correlati ma separati per il team leader:

• definire e ottenere risultati o compiti di lavoro, come il miglioramento dei processi
• creare e coordinare un team
• sviluppare e soddisfare individui e team

Per svolgere questi compiti, il team leader o facilitatore deve svolgere le seguenti funzioni:

• Pianificazione
  Definizione degli scopi e degli obiettivi del team. Creazione vero piano.
• Iniziazione
  Una spiegazione del motivo per cui questo piano è necessario. Assegna compiti ai membri del team. Definizione degli standard di squadra
• Controllare
  L'influenza del tempo. La convinzione che tutte le azioni siano finalizzate ad un obiettivo. Sostenere la discussione in corso. Gestire le azioni e le decisioni del team.
• Supporto
  Incoraggiare e disciplinare team e individui. Creare spirito di squadra per alleviare la tensione e appianare le differenze.
• Informare
  Fornire nuove informazioni al team. Ricevere informazioni dalla squadra. Riepilogo proposte e compiti.
• Grado
  Esame possibili conseguenze soluzione proposta. Valutare l'efficacia del team.
  Aiutare il team a misurare la propria produttività utilizzando gli standard.

Il processo del team, come qualsiasi altro processo, ha input e output. Un team altamente produttivo ha tre caratteristiche principali: alto grado di completamento dei compiti, mantenimento significativo delle relazioni di gruppo e basso orientamento verso se stessi.

Il miglioramento dei membri del team può avvenire assegnando ulteriori responsabilità e autorità per rappresentare gli interessi del team nel processo. Ciò consente alla squadra di guadagnare rispetto.

Il vero lavoro in squadra coinvolge diversi fattori:

• Selezione e leadership del team
• Obiettivi di squadra
• Riunioni di gruppo
• Incarichi di squadra
• Dinamiche di squadra
• Risultati e analisi della squadra.

Maggior parte elemento importante il team è costituito dai suoi membri, sono necessarie persone con conoscenza ed esperienza, il loro numero dovrebbe essere compreso tra 5 e 10 persone per mantenere la gestibilità del team con buone condizioni per lo scambio di opinioni. Selezione dei membri possono includere persone provenienti da gruppi esterni ai processi se la loro inclusione ha senso, ma a volte il team inizia con una o due persone e cresce lungo il percorso.

Obiettivi di squadra dovrebbero essere concordati all'inizio del processo e dovrebbero iniziare ogni riunione del team. Ciò aiuterà a concentrare i pensieri e gli sforzi dei membri del team sugli obiettivi e a distrarli da altri problemi.

Prima di tutti riunione di squadra Deve essere preparato e distribuito un ordine del giorno. Dovrebbe includere il luogo, l'ora e la durata della riunione, un elenco dei partecipanti attesi, un elenco degli argomenti che saranno trattati durante la riunione, eventuali compiti che i membri o i gruppi dovranno preparare e i materiali di supporto che saranno discussi durante la riunione. incontro.

È impossibile risolvere i problemi da soli in una riunione. Questi dovrebbero riflettersi in un piano d'azione con compiti specifici per i membri del team - incarichi di squadra. Dovrebbe esserci una decisione quando la squadra si riunisce, un accordo sulle responsabilità personali e sui tempi, e tutto questo dovrebbe essere chiaramente indicato nel verbale della riunione.

L’interazione tra i membri del team è vitale per il suo successo. Il leader del gruppo dovrebbe chiedere dinamiche di squadra e creare una cultura della creatività, rimuovere gli ostacoli alla generazione di idee, incoraggiare tutti i membri a contribuire e supportare tutti i membri del team.

La funzione del team è efficace quando i risultati del team vengono realizzati. Panoramica e analisi del team mantiene i suoi membri concentrati sugli obiettivi e promuove il progresso, oltre ad aiutare a identificare i problemi.

Istruzione

Caratteristica unica Un segno di miglioramento del lavoro di squadra è quando le persone esprimono il desiderio volontario di far parte di un gruppo. La formazione dei membri del team e dei leader è la base per tutti i programmi di miglioramento di successo, garantendo che le persone comprendano il concetto di lavoro di squadra e gli strumenti e le tecniche che dovrebbero essere utilizzati nel programma di miglioramento.

La formazione deve essere continua per far fronte non solo ai cambiamenti tecnologici, ma anche ai cambiamenti ambiente in cui opera l’organizzazione, la sua struttura e, soprattutto, le persone. La qualità della formazione può essere vista come un ciclo di miglioramento, i cui elementi sono:

• Fornire formazione come parte della politica della qualità
• Assegnare la responsabilità della preparazione
• Definizione degli obiettivi formativi
• Creare una struttura di apprendimento
• Determinazione dei bisogni formativi
• Preparazione di programmi e materiali di formazione
• Attuazione e controllo del processo di preparazione
• Valutazione dei risultati
• Analisi dell'efficacia della formazione.

Anche se la politica della qualità rimane invariata, è necessario garantire che vengano fissati nuovi obiettivi per migliorare la qualità dell’insegnamento, o aree di miglioramento e innalzamento degli standard se gli obiettivi sono già stati raggiunti.

Investitori nelle persone

Si tratta di uno standard nazionale britannico (Investors in People (IiP)) che stabilisce il livello di buone pratiche per la formazione e lo sviluppo delle persone per raggiungere gli obiettivi aziendali. Questa norma sviluppato nel 1990 dal Gruppo di Lavoro Nazionale sulla Formazione in collaborazione con organizzazioni, personale e professionisti leader. Fornisce la base per migliorare l'efficacia e la competitività di un'organizzazione attraverso un approccio pianificato allo sviluppo e alla presentazione degli obiettivi e allo sviluppo delle persone per raggiungere tali obiettivi. Il processo è iterativo e dovrebbe generare una cultura di miglioramento continuo.

Lo Standard Investors in People si basa su quattro principi chiave, come riportato nella tabella seguente:

Principi	Indicatori	Prova
Passività Un investitore nelle persone è pienamente impegnato nello sviluppo del proprio personale per raggiungere traguardi e obiettivi.	1. L'organizzazione si impegna a sostenere lo sviluppo del proprio personale	Il top management può descrivere le strategie che devono essere messe in atto per supportare lo sviluppo delle persone per migliorare le prestazioni organizzative. I manager possono descrivere le azioni specifiche che sono state intraprese e verranno intraprese per sostenere lo sviluppo delle persone
	2. Le persone sono incoraggiate a migliorare se stesse e a lavorare con altre persone.	Le persone possono fornire esempi di come sono state ricompensate per il proprio miglioramento e per il miglioramento degli altri.
	3. Le persone credono che il loro contributo all'organizzazione sia riconosciuto.	Le persone possono descrivere come è stato riconosciuto il loro contributo all'organizzazione. Le persone credono che i loro contributi siano riconosciuti
	4. L'organizzazione si impegna a fornire un equilibrio di opportunità di sviluppo per le persone.	Il management deve creare strategie per garantire pari opportunità di sviluppo alle persone. I manager devono creare azioni concrete che possono e implementano per creare pari opportunità di sviluppo delle persone.
Pianificazione Investire nelle persone è aperto riguardo agli obiettivi e a ciò che le persone devono fare per raggiungerli	5. L'organizzazione ha un piano con obiettivi chiari che tutti possono comprendere.	L’organizzazione ha un piano con obiettivi chiari. Le persone possono spiegare in modo coerente gli obiettivi di un’organizzazione a livello dei loro ruoli al suo interno. I gruppi si consultano sugli obiettivi dell'organizzazione
	6. Sviluppo delle persone in conformità con gli obiettivi e le direzioni dell'organizzazione	L'organizzazione ha obiettivi chiari che collegano lo sviluppo delle persone, gli obiettivi e le direzioni dell'organizzazione, dei suoi team e a livello individuale. Le persone comprendono chiaramente le loro azioni per sviluppare se stesse e l'organizzazione nel suo complesso.
	7. Le persone comprendono il proprio contributo al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.	Le persone possono spiegare il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi organizzativi
Azioni Investire nelle persone sviluppa efficacemente le persone al fine di gestire la propria produttività.	8. I manager sono efficaci nel sostenere lo sviluppo delle persone.	L’organizzazione deve garantire che i manager abbiano le conoscenze e le competenze per sviluppare le persone. I manager a tutti i livelli comprendono ciò di cui hanno bisogno per supportare lo sviluppo delle persone
	9. Le persone imparano e si sviluppano in modo efficace	Nuove persone o persone attive nuovo lavoro, devono confermare di aver ricevuto un adattamento efficace. L’organizzazione deve dimostrare che le persone apprendono e si sviluppano in modo efficace.
Grado Chi investe nelle persone comprende l’impatto dell’investimento nelle persone sulla loro efficacia	10. Lo sviluppo delle persone aumenta l'efficacia di un'organizzazione, dei suoi team e degli individui.	L’organizzazione deve dimostrare che lo sviluppo delle persone migliora l’efficacia dell’organizzazione, dei suoi team e degli individui.
	11. Le persone comprendono l’impatto dello sviluppo del personale dell’organizzazione sull’efficacia dell’organizzazione stessa, dei suoi team e degli individui	Il top management comprende che tutti i costi e i benefici dello sviluppo delle persone influiscono sull’efficacia dell’organizzazione. Le persone possono spiegare l’impatto dello sviluppo sull’efficacia delle organizzazioni e dei team.
	12. L'organizzazione fa tutto il possibile per sviluppare le persone	Le persone possono fornire esempi di miglioramenti rilevanti che sono stati apportati per supportare il loro sviluppo

I quattro principi del processo circolare sono suddivisi in 12 indicatori che devono essere soddisfatti dalle organizzazioni che vogliono essere riconosciute come Investitori nelle Persone.

Il riconoscimento come “Investitore nelle Persone” prevede una serie di passaggi:

• comprensione dello Standard e delle sue implicazioni strategiche per l’organizzazione
• Condurre un’analisi di conformità per identificare le lacune nella pratica attuale
• pianificare e svolgere attività per implementare i cambiamenti.
• pianificare e agire per realizzare il cambiamento
• riunire gli sforzi per valutare le prove rispetto a uno standard
• ottenere il riconoscimento come Investitore nelle Persone
• lavorare per mantenere una cultura di miglioramento continuo.

Le organizzazioni che si conformano allo standard possono ottenere vantaggi aziendali significativi, che possono iniziare ad emergere man mano che si avvicinano allo standard.

I vantaggi pratici derivanti dall’impegno verso la conformità includono:

• Aumentare ricavi, produttività e redditività. Le persone qualificate e motivate ottengono risultati sempre migliori. La produttività aumenta.
• Ridurre i costi e le perdite. Persone qualificate e motivate monitorano costantemente il proprio lavoro per identificare opportunità di riduzione dei costi e delle perdite.
• Migliorare la qualità degli investimenti nelle persone migliora significativamente la qualità dei risultati dei programmi. Gli investitori nelle persone aggiungono valore significativo a se stessi con BS 5750, ISO 9000 e altri.
• Aumentare la motivazione attraverso il miglioramento dello sviluppo personale e il riconoscimento dei risultati raggiunti. Ciò si traduce in un miglioramento del morale, una riduzione dell’assenteismo, un’accettazione più positiva del cambiamento e l’identificazione con l’organizzazione al di fuori del lavoro.
• Soddisfare le esigenze dei clienti. Investire nelle persone è fondamentale per allineare i dipendenti con i clienti. Pertanto, consente all'organizzazione di soddisfare efficacemente le esigenze di profitto dei clienti.
• Riconoscimento pubblico. Essere un People Investor porta il riconoscimento pubblico dei risultati reali in conformità con rigorosi standard nazionali. Essendo un investitore nelle persone, un’organizzazione attrae più potenziali dipendenti. Può anche servire da incentivo per i clienti a scegliere prodotti e servizi specifici.
• Vantaggi competitivi aumentando l’efficienza. Tali organizzazioni ottengono un vantaggio competitivo.

Articolo preparato da Andrey Garin
basato su materiali provenienti da pubblicazioni straniere
http://www.sito/

Lavorando come un unico team, puoi completare attività che sono troppo complesse o richiedono molto tempo per una sola persona. Per fare ciò, è necessario che gli sforzi di tutti i dipendenti siano mirati al raggiungimento di obiettivi comuni e, allo stesso tempo, ciascuno dei membri del team deve essere in grado di pensare in modo indipendente. Inoltre, per tutte le questioni è responsabile l’intero team, non solo una persona. Tuttavia lavoro di squadra non è una panacea per tutti i problemi degli affari: anche una simile organizzazione del lavoro ha i suoi inconvenienti. Quali sono le caratteristiche di tale lavoro e quali sono i suoi pro e contro?

Il lavoro di squadra è un tipo di delega di autorità. Non è affatto necessario che il team sia composto da dipendenti di un solo livello: il livello e le posizioni dei suoi membri possono essere diversi, ma tutti hanno gli stessi diritti e responsabilità durante il lavoro del team. È importante che, nonostante le differenze di posizione, tutti i membri del team abbiano posizioni uguali. Tale uguaglianza nei diritti e nelle responsabilità è il principio fondamentale del lavoro di squadra e consente una valutazione più obiettiva delle capacità dei dipendenti per questa forma di lavoro.

Innanzitutto, per avere successo nel lavoro di squadra sono necessarie le seguenti condizioni:

a) definizione chiara di scopi e obiettivi;
b) corretta selezione della composizione della squadra;
c) la presenza di un sistema di lavoro ben congegnato per i membri del team;
d) la capacità dei membri del team di lavorare collettivamente.

Innanzitutto, diamo un’occhiata ai vantaggi di lavorare in squadra.

1. Durante il lavoro di squadra, l'impresa implementa idee che non potrebbero sorgere durante lavoro regolare. Ciò si spiega con il fatto che, in normali condizioni operative, ogni singolo dipendente non ha il diritto di andare oltre i propri limiti. responsabilità lavorative e, di conseguenza, non può avere gli strumenti e le leve per risolvere tutti i problemi.

2. Questo punto è logicamente connesso al precedente. Il lavoro di squadra ti consente di risolvere problemi che vanno oltre il potere di una persona.

3. Quando si prendono decisioni in un team, vengono prese in considerazione le opinioni di tutti i membri del team.

4. Poiché specialisti di diversi dipartimenti collaborano in una squadra, la pressione da parte di una delle autorità superiori diventa impossibile.

5. Il fatto che il team ascolti le opinioni di tutti i suoi membri garantisce che tutte le sfumature che meritano attenzione entreranno sicuramente nel campo visivo del team e saranno prese in considerazione. Di conseguenza, la probabilità di prendere una decisione errata è ridotta al minimo.

6. Questo punto segue dal precedente. Lavorare come un unico team consente di identificare tutte le carenze del lavoro. Il fatto è che quando una persona è costantemente responsabile della stessa area di lavoro, i suoi occhi si offuscano, tutto gli è dolorosamente familiare e potrebbe perdere di vista qualcosa. Uno sguardo nuovo da un'altra persona rivela immediatamente tutto.

7. Il lavoro di squadra migliora la volontà e la capacità dei manager a tutti i livelli di collaborare.

8. Un dipendente che ha lavorato in squadra diventa più fedele ai colleghi e in futuro sarà più facile per lui interagire con i colleghi, così come con gli altri dipartimenti dell'azienda.

9. Lavorare in gruppo coltiva la tolleranza nei suoi membri, insegna loro ad avere ordine, insegna loro a rispettare le opinioni degli altri e a comportarsi correttamente durante una discussione, a superare l’egoismo. Questi fattori influenzano il successo complessivo dell’azienda.

11. Ogni membro del team, così come il team nel suo insieme, può massimizzare la creatività e realizzare il proprio potenziale nella pratica.

12. Per le grandi aziende, il team consente loro di utilizzare in modo più razionale le capacità dei propri specialisti che lavorano per risolvere problemi oltre l'ambito delle loro responsabilità lavorative.

13. Per le medie e piccole imprese, il lavoro di squadra consente il pieno utilizzo delle capacità, delle conoscenze e delle competenze dei dipendenti. Il team può sostituire il lavoro di specialisti che l'azienda non può invitare a lavorare per motivi finanziari.

Ora sugli svantaggi di lavorare in squadra.

1. È necessario tempo aggiuntivo. Il periodo di “affinamento” tra i membri del team può essere piuttosto lungo. Ci vuole anche del tempo per trovare una forma adeguata di collaborazione.

2. Il lavoro di squadra è spesso lento. Ciò è particolarmente evidente con team di grandi dimensioni e quando si lavora part-time in un team. Le difficoltà incontrate nel riunire i membri del team all'ora stabilita hanno un impatto negativo sull'avanzamento del lavoro.

3. Le discussioni che sorgono quando si lavora in squadra richiedono molto tempo, soprattutto se i singoli dipendenti non sanno come condurle. Sono possibili gravi disaccordi.

4. Lavorare in squadra può portare a ritardi nel processo decisionale, poiché i diversi punti di vista dei partecipanti vengono riassunti solo dopo lunghe discussioni.

5. L'anonimato dei risultati lavorativi dei singoli membri del team può influenzare negativamente la voglia di lavorare. Qualsiasi membro del team che abbia mostrato prestazioni insufficienti può “nascondersi” dietro un partecipante attivo al lavoro di squadra. Quando si lavora in squadra, non vi è alcun incentivo al senso di ambizione, poiché il singolo lavoratore non riceve ricompense personali per i risultati.

6. Se un dipendente svolge il lavoro come parte di una squadra in aggiunta alla sua attività principale, potrebbe essere un onere eccessivo per lui. Pertanto, è necessario considerare in ciascun caso specifico se questo carico è fattibile e quali compiti dovrebbero essere abbandonati mentre si lavora in squadra.