GirişArıq istehsal nədir. Bəyəndiyiniz arıq vasitələrin tətbiqi mərhələləri
Arıq(ingilis dilindən arıq istehsal, arıq istehsal- "nazik" istehsal") bütün növ itkiləri aradan qaldırmaq üçün daimi istəyə əsaslanan bir istehsal müəssisəsini idarə etmək üçün bir konsepsiyadır. Arıq istehsal hər bir işçinin biznesin optimallaşdırılması prosesinə cəlb edilməsini və maksimum müştəri diqqətini nəzərdə tutur. Bu, Toyota istehsal sisteminin amerikalı tədqiqatçıları tərəfindən onun fenomeni ilə bağlı fikirlərinin təfsiri kimi ortaya çıxdı.
Ensiklopedik YouTube
-
1 / 5
Konsepsiyanın başlanğıc nöqtəsi onun yaradılmasının hər mərhələsində son istehlakçı üçün məhsulun dəyərinin qiymətləndirilməsidir. Əsas vəzifə tullantıların davamlı şəkildə aradan qaldırılması prosesini yaratmaqdır, yəni resursları istehlak edən, lakin son istehlakçı üçün dəyər yaratmayan (vacib olmayan) hər hansı fəaliyyətin aradan qaldırılmasıdır. Toyota İstehsalat Sistemindən bir termin - muda - bəzən tullantıların sinonimi kimi istifadə olunur. (Yapon: 無駄 muda) , hər cür xərc, itki, tullantı, zibil deməkdir. Məsələn, istehlakçı hazır məhsulun və ya onun hissələrinin anbarda olmasına ehtiyac duymur. Bununla belə, ənənəvi idarəetmə sistemi ilə anbar xərcləri, eləcə də yenidən işləmə, qüsurlar və digər dolayı xərclərlə bağlı bütün xərclər istehlakçıya ötürülür.
Arıq istehsal konsepsiyasına uyğun olaraq, bütün müəssisə fəaliyyəti istehlakçıya dəyər əlavə edən əməliyyat və proseslərə və istehlakçıya dəyər qazandırmayan əməliyyat və proseslərə bölünür. “Yalın istehsalın” məqsədi dəyər əlavə etməyən proseslərin və əməliyyatların sistematik şəkildə azaldılmasıdır.
Zərər növləri
- vahid axını
- avadanlığın ümumi məhsuldar təmiri TPM)
- poka-yoke (" səhvdən qorunma"və baka boyunduruğu -" axmaqdan qorunma") səhvlərin qarşısının alınması üsuludur.
Hekayə
“Yalın istehsal” konsepsiyasının banisi 1950-ci illərdə Toyota-da istehsal sistemini yaradan Taiichi Ohno hesab olunur. Arıq istehsalın nəzəriyyəsi və praktikasının inkişafına mühüm töhfə Taiichi Ononun həmkarı və köməkçisi Şigeo Şingo tərəfindən verilmişdir, o, digər şeylərlə yanaşı, sürətli keçid metodunu (SMED) yaradıb. Taiichi Ohno itkiləri aradan qaldırmaq üçün nə lazım olduğunu bilsəydi, Şigeo Şinqo bunu necə edəcəyini bilirdi.
Amerikalı mütəxəssislər sistemi tədqiq edərək, adı altında konseptuallaşdırdılar Yalın istehsal (arıq istehsal), "arıq" termini ilk dəfə Con Krafcik tərəfindən istifadə edilmişdir. Arıq istehsal konsepsiyaları ilk növbədə diskret istehsal sənayelərinə, xüsusən də avtomobil sənayesinə tətbiq edilmişdir. Sonra konsepsiya istehsalat şəraitinə uyğunlaşdırıldı. Sonralar “yalın istehsal” ideyaları ticarət, xidmət, kommunal xidmətlər, səhiyyə, təhsil sistemi, silahlı qüvvələr, dövlət idarəçiliyi sektorunda və bir çox digər fəaliyyətlərdə.
Sənaye variantları
Arıq logistika ( arıq logistika) - dəyər axınında iştirak edən bütün tədarükçülər zəncirini birləşdirən, ehtiyatların qismən doldurulmasının kiçik miqdarda baş verdiyi pull logistika sistemi, belə bir sistemin əsas göstəricisi ümumi logistika dəyəridir (ingiliscə: total logistics cost, TLC; ).
Arıq səhiyyə, xəstə baxımı ilə birbaşa əlaqəli olmayan tibb işçilərinin sərf etdiyi vaxtın azaldılması anlayışıdır. 2016-cı ildə Rusiyada Səhiyyə Nazirliyinin təşəbbüsü ilə klinikalarda arıq tibbin prinsiplərini tətbiq etmək üçün eksperiment başladı. Məsləhətçi qismində Rosatom istehsal sistemindən mütəxəssislər gətirilib.
Arıq poçt - Danimarka poçt şöbəsində, arıq istehsal konsepsiyasının bir hissəsi olaraq, əmək məhsuldarlığını artırmaq, poçt göndərişlərini sürətləndirmək üçün təklif olunan bütün xidmətlərin geniş miqyaslı standartlaşdırılması həyata keçirilmişdir, “davamlı yaradılması üçün kartlar. onların dəyəri” poçt xidmətlərinin müəyyən edilməsi və nəzarət edilməsi məqsədilə tətbiq edilmiş, poçt poçtu üzrə motivasiya sistemi işlənib hazırlanaraq işçilər tətbiq edilmişdir.
Arıq tikinti tikinti sənayesində “yalın istehsal” konsepsiyası ruhunda tikintinin bütün mərhələlərinin səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş idarəetmə strategiyasıdır.
Arıq hökumət, arıq şəhər - dövlət və bələdiyyə idarəetməsində, şəhər idarəetməsində arıq istehsal prinsiplərinin tətbiqi üçün bir sıra müxtəlif konsepsiyalar.
həmçinin bax
Qeydlər
Ədəbiyyat
- Womack James P., Jones Daniel T. Lean istehsalat. İtkilərdən necə qurtulmaq və şirkətiniz üçün rifaha nail olmaq olar. - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
- Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Dünyanı dəyişən maşın. - M.: Potpuri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
- Golokteev K., Matveev I. İstehsalın idarə edilməsi: işləyən alətlər., Sankt-Peterburq. : Peter, 2008.
Arıq
Arıq(yalın istehsal, yalın istehsal - İngilis dili) arıq- “arıq, incə, yağsız”; Rusiyada "arıq" tərcüməsi "ahəngdar", "ehtiyatlı", "qənaətkar" variantları da var, əlavə olaraq transliterasiya ilə bir variant var - "lin") - davamlı bir istəyə əsaslanan idarəetmə konsepsiyası; bütün növ itkiləri aradan qaldırın. Arıq istehsal hər bir işçinin biznesin optimallaşdırılması prosesinə cəlb edilməsini və maksimum müştəri diqqətini nəzərdə tutur.
Arıq istehsal, Toyota fenomeninin Amerika tədqiqatçıları tərəfindən Toyota İstehsal Sisteminin ideyalarının şərhidir.
Arıq İstehsalın Əsas Aspektləri
Arıq istehsalın başlanğıc nöqtəsi müştəri dəyəridir.
Dəyər müştəri baxımından məhsula xas olan faydalılıqdır. Dəyər istehsalçı tərəfindən bir sıra ardıcıl hərəkətlər nəticəsində yaradılır.
Arıq istehsalın ürəyi tullantıların aradan qaldırılması prosesidir.
İtkilər resursları istehlak edən, lakin istehlakçı üçün dəyər yaratmayan istənilən fəaliyyətdir.
Yapon dilində itkilər deyilir muda- tullantı mənasını verən yapon sözü, yəni resursları sərf edən, lakin dəyər yaratmayan hər hansı fəaliyyət. Məsələn, istehlakçı hazır məhsulun və ya onun hissələrinin anbarda olmasına ehtiyac duymur. Bununla belə, ənənəvi idarəetmə sistemi ilə anbar xərcləri, eləcə də yenidən işləmə, qüsurlar və digər dolayı xərclərlə bağlı bütün xərclər istehlakçıya ötürülür.
Təmiz istehsal konsepsiyasına uyğun olaraq, müəssisənin bütün fəaliyyətini aşağıdakı kimi təsnif etmək olar: istehlakçıya əlavə dəyər yaradan əməliyyat və proseslər və istehlakçıya dəyər qazandırmayan əməliyyat və proseslər. Beləliklə, müştəriyə dəyər qatmayan hər şey tullantı kimi təsnif edilir və aradan qaldırılmalıdır.
Zərər növləri
- həddindən artıq istehsal nəticəsində itkilər;
- gözləməyə görə vaxt itkisi;
- lazımsız daşıma nəticəsində itkilər;
- lazımsız emal addımları səbəbindən itkilər;
- artıq inventarla əlaqədar itkilər;
- lazımsız hərəkətlər səbəbindən itkilər;
- qüsurlu məhsulların buraxılması ilə əlaqədar itkilər.
Jim Womack və Daniel Jones ilə birlikdə Toyota istehsal təcrübəsini fəal şəkildə araşdıran Jeffrey Liker "Toyota Yolu" kitabında 8-ci tullantı növünü müəyyən etdi:
- işçilərin həyata keçirilməmiş yaradıcı potensialı.
Daha 2 itki mənbəyini - müvafiq olaraq "artıq yükləmə" və "qeyri-bərabərlik" mənasını verən muri və mura ayırmaq adətdir:
Mura- işin qeyri-bərabər icrası, məsələn, son istifadəçi tələbatının dəyişməsi ilə deyil, istehsal sisteminin xarakterindən irəli gələn dəyişkən iş qrafiki və ya əməliyyatı başa çatdırmaq üçün işin qeyri-bərabər tempi operatorların tələsməsinə və sonra gözləməsinə səbəb olur. . Bir çox hallarda menecerlər planlaşdırmanı bərabərləşdirmək və işin tempinə ciddi diqqət yetirməklə qeyri-bərabərliyi aradan qaldıra bilərlər.
Muri- layihə yükü (dizayn, əmək standartları) ilə müqayisədə uzun müddət ərzində daha yüksək sürət və ya tempdə və daha çox səylə işləyərkən baş verən avadanlıq və ya operatorların həddindən artıq yüklənməsi.
Əsas prinsiplər
Jim Womack və Daniel Jones, "Lean: Tullantıları necə aradan qaldırmalı və şirkətinizi inkişaf etdirməli" kitabında arıq istehsalı beş addımlı bir proses olaraq təsvir edirlər:
Digər prinsiplər:- Dəyəri təyin edin xüsusi məhsul.
- Bu məhsul üçün dəyər axını müəyyən edin.
- Məhsulun dəyəri axınının davamlı axınını təmin edin.
- İstehlakçının məhsulu çəkməsinə icazə verin.
- Mükəmməlliyə can atın.
- Əla keyfiyyət (ilk təqdimatda çatdırılma, sıfır qüsur sistemi, problemlərin öz mənbəyində aşkarlanması və həlli);
- elastiklik;
- Müştəri ilə uzunmüddətli əlaqələrin qurulması (riskləri, xərcləri və məlumatları bölüşdürməklə).
Arıq İstehsal Alətləri
Taiichi Ohno öz işində yazırdı ki, Toyota istehsal sistemi iki “sütun” (çox vaxt “TPS sütunları” adlanır) üzərində dayanır: jidoka sistemi və “vaxtında” sistemi.
- Vahid axını
- Ümumi avadanlıq baxımı - Total Productive Maintenance (TPM) sistemi
- Poka - boyunduruq ("səhvdən qorunma", "axmaq sübut") - səhvlərin qarşısının alınması üsulu - qüsurların sadəcə görünə bilməyəcəyi xüsusi bir cihaz və ya üsul.
İcra alqoritmi (Jim Womack-a görə)
- Dəyişiklik agenti tapın (sizə məsuliyyət daşıya bilən lider lazımdır);
- Lean sistemi üzrə lazımi bilikləri əldə etmək (bilik etibarlı mənbədən alınmalıdır);
- Böhran tapın və ya yaradın (Lean tətbiq etmək üçün yaxşı motiv təşkilatda böhrandır);
- Hər bir məhsul ailəsi üçün bütün dəyər axını xəritəsi;
- Mümkün qədər tez əsas sahələrdə işə başlayın (nəticələr haqqında məlumat təşkilatın işçiləri üçün mövcud olmalıdır);
- Dərhal nəticə əldə etməyə çalışın;
- Kaizen sistemindən istifadə edərək davamlı təkmilləşdirmələr aparın (dükan mərtəbəsində dəyər yaratma proseslərindən inzibati proseslərə keçin).
Arıq istehsalı həyata keçirərkən tipik səhvlər
- Lean sistemi tətbiq edərkən menecmentin rolunun səhv başa düşülməsi
- Lazımi çevikliyə malik olmayan "Sistem" qurmaq
- Tətbiqə "əsaslardan" deyil
- İşlər dəyişir, amma vərdişlər dəyişmir
- Hər şeyi ölçün (məlumat toplayın), lakin heç bir şeyə reaksiya verməyin
- "Paralitik analiz" (davamlı təkmilləşdirmələr əvəzinə vəziyyətin sonsuz təhlili)
- Dəstək olmadan edin
Arıq mədəniyyət
Arıq mədəniyyət olmadan arıq istehsal mümkün deyil. Lean mədəniyyətində əsas şey insan amili, komanda işidir. Bu, işçilərin emosional intellekti (EQ) tərəfindən çox dəstəklənir. Arıq mədəniyyət də müəyyən korporativ mədəniyyətə uyğundur.
Səmərəlilik
Ümumilikdə, arıq istehsal prinsiplərinin istifadəsi əhəmiyyətli təsirlərə malik ola bilər. Prof. O. S. Vikhansky iddia edir ki, arıq istehsal alətləri və üsullarından istifadə müəssisənin səmərəliliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına, əmək məhsuldarlığının artmasına, məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına və əhəmiyyətli kapital qoyuluşları olmadan rəqabət qabiliyyətinin artmasına imkan verir.
Hekayə
Arıq istehsalın atası 1943-cü ildə Toyota Motor Corporation-da ən yaxşı dünya təcrübələrini birləşdirərək işləməyə başlayan Taiichi Ohno hesab olunur. 1950-ci illərin ortalarında o, Toyota İstehsal Sistemi və ya Toyota İstehsalat Sistemi (TPS) adlı xüsusi istehsal təşkilatı sistemi qurmağa başladı.
Toyota sistemi Qərb təfsirində Lean production, Lean manufacturing, Lean kimi tanındı. Arıq termini amerikalı məsləhətçilərdən biri Con Krafcik təklif edib.
Arıq istehsal nəzəriyyəsinin inkişafına mühüm töhfə Taiichi Ononun həmkarı və köməkçisi Şigeo Şingo tərəfindən verilmişdir, o, başqa şeylərlə yanaşı, SMED metodunu yaradıb.
Arıq istehsal ideyaları Henry Ford tərəfindən ifadə edildi, lakin onlar öz dövrlərini əhəmiyyətli dərəcədə qabaqladıqları üçün biznes tərəfindən qəbul edilmədi.
Kayzen fəlsəfəsini bütün dünyada ilk yayan Masaaki İmai olmuşdur. Onun ilk kitabı “Kaizen: Yaponiyanın rəqabət uğurunun açarı” 1986-cı ildə nəşr edilmiş və 20 dilə tərcümə edilmişdir.
Arıq istehsal konsepsiyaları ilk növbədə diskret istehsal sənayelərinə, xüsusən də avtomobil sənayesinə tətbiq edilmişdir. Daha sonra konsepsiya davamlı istehsal şərtlərinə uyğunlaşdırıldı. Tədricən, arıq ideyalar istehsaldan kənara çıxdı və konsepsiya ticarət, xidmətlər, kommunal xidmətlər, səhiyyə (o cümlədən apteklər), silahlı qüvvələr və dövlət sektorunda tətbiq olunmağa başladı.
Bir çox ölkələrdə arıq istehsalın yayılması dövlət dəstəyi ilə təmin edilir. Gərgin rəqabət və kəskin böhran dövründə bütün dünyada müəssisələrin dünyanın ən yaxşı idarəetmə texnologiyalarından istifadə edərək müştəriləri keyfiyyət və qiymət baxımından maksimum dərəcədə qane edən məhsul və xidmətləri yaratmaqdan başqa yolu yoxdur.
Daimi beynəlxalq və regional konfranslar yalın ideyaların yayılmasına kömək edir. Rusiyada arıq istehsal sahəsində qabaqcıl təcrübələrin mübadiləsi üçün ən böyük platformalardan biri 2006-cı ildən bəri hər il keçirilən Rusiya Arıq Forumlarıdır (2011-ci ildən - Rusiya Forumu "İstehsalat sistemlərinin inkişafı").
İstifadə nümunələri
Arıq kart. Rusiyada arıq istehsal konsepsiyasının tətbiqi dünyanın ilk arıq istehsal xəritəsində təqdim olunur. ICSI və Leaninfo.ru Bloqu tərəfindən yaradılan Arıq xəritə, mövcud məlumatlara əsasən, arıq istehsal vasitələrindən istifadə edən müəssisələri, eləcə də arıq insanları - yəni məşhur olan, arıq istehsalda əhəmiyyətli təcrübəyə malik olan və bu sahədə aktiv olan insanları müəyyən edir. yalın ideyaların yayılması. Xəritə əsasən istifadəçi məlumatları sayəsində daim yenilənir. Təsdiqlə müraciət etdikdən sonra, yalın istehsal üsullarından istifadə edərək xəritədə istənilən təşkilatı qeyd edə bilərsiniz.
Dünyanın ən böyük şirkətləri Toyota-nın təcrübəsindən uğurla istifadə edirlər: Alcoa, Boeing, United Technologies (ABŞ), Porsche (Almaniya), Instrum-rand (Rusiya) və bir çox başqaları.
Arıq logistika (Lin logistika). Logistika və arıq konsepsiyaların sintezi, kiçik partiyalarda ehtiyatların qismən doldurulmasının baş verdiyi dəyər axınında iştirak edən bütün firma və müəssisələri birləşdirən bir çəkmə sistemi yaratmağa imkan verdi. Arıq logistika Total Logistics Cost (TLC) prinsipindən istifadə edir.
Tibbdə arıq istehsal.. Ekspert hesablamalarına görə, tibb işçilərinin vaxtının təxminən 50%-i birbaşa xəstəyə sərf olunmur. Xəstənin "doğru zamanda və lazımi yerdə" yardım aldığı fərdiləşdirilmiş tibbə keçid olacaq. Tibb müəssisələri elə yerləşdirilməlidir ki, xəstə çoxsaylı səfərlərə vaxt itirməsin və başqa yerlərdə gözləməsin. İndi bu, xəstələr üçün əhəmiyyətli maliyyə xərclərinə və müalicənin effektivliyinin azalmasına səbəb olur. 2006-cı ildə Lean Enterprise Academy-nin (Böyük Britaniya) təşəbbüsü ilə səhiyyə sektorunda Lean-ın tətbiqi probleminə dair ilk Aİ konfransı keçirilmişdir.
Arıq poçt. Danimarka Poçt Departamentində, Arıq İstehsalın bir hissəsi olaraq, əmək məhsuldarlığını artırmaq və poçt göndərişlərini sürətləndirmək üçün təklif olunan bütün xidmətlərin geniş miqyaslı standartlaşdırılması həyata keçirilmişdir. Poçt xidmətlərini müəyyən etmək və onlara nəzarət etmək üçün “onların dəyərinin davamlı yaradılması üçün xəritələr” tətbiq edilib. Poçt işçilərinin səmərəli motivasiya sistemi işlənib hazırlanmış və tətbiq edilmişdir.
Arıq ofis. Arıq istehsal üsulları təkcə istehsalda deyil, həm də ofislərdə (yalın ofis), eləcə də yerli və mərkəzi hakimiyyət orqanlarında getdikcə daha çox istifadə olunur. hökumət nəzarətindədir.
Lean House. Arıq texnologiyanın gündəlik həyatda istifadəsi həyatı ekoloji cəhətdən təmiz etməyə və enerji xərclərini minimum səviyyəyə endirməyə imkan verir. Passiv ev arıq həyatın tipik bir nümunəsidir. Passiv ev, daha doğrusu enerjiyə qənaət edən ev, istilik xərclərinin normal enerji istehlakının təxminən 10% -ni təşkil etdiyi bir evdir ki, bu da onu praktik olaraq enerjidən müstəqil edir. Passiv evin istilik itkisi 15 Vt-dan azdır. saat/m² (müqayisə üçün köhnə binada ildə 300 Vt.saat/m²) və evin cüzi istiləşməsinə ehtiyac yalnız o zaman yaranır. mənfi temperaturlar xarici hava. Mənfi 20-dən aşağı temperaturda passiv ev gündə 1 dərəcə soyuyur.
Arıq istehsalın mənfi tərəfləri
Onu da qeyd etmək lazımdır ki, arıq istehsalın həyata keçirilməsinin də müəyyən mənfi cəhətləri var. Praktikada olduqca çoxlu sayda Toyota-nın ardınca arıq istehsalla məşğul olan şirkətlər əmək adlanandan geniş istifadə edirlər. istehsal həcmi azalarsa, asanlıqla işdən çıxarıla bilən qısamüddətli müqavilələr üzrə müvəqqəti işçilər. Məsələn, 2004-cü ildə Toyota-da 65.000 daimi işçi və 10.000 müvəqqəti işçi işləyirdi.
həmçinin bax
- Toyota: biznesin 14 prinsipi
- Arıq Dizayn
Qeydlər
Ədəbiyyat
- Womack James P., Jones Daniel T. Lean istehsalat. İtkilərdən necə qurtulmaq və şirkətiniz üçün rifaha nail olmaq olar. - M.,: “Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
- Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Dünyanı dəyişən maşın. - M.: Potpuri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
- Golokteev K., Matveev I. İstehsalın idarə edilməsi: işləyən alətlər., Sankt-Peterburq. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
- Taiichi Ono. Toyota İstehsal Sistemi: Kütləvi İstehsaldan uzaqlaşmaq. - M: Nəşriyyat evi ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
- Şigeo Şinqo. Toyota istehsal sisteminin istehsalın təşkili baxımından öyrənilməsi. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
- Paskal Dennis. Yapon dilində Sirtaki: Toyota istehsal sistemi haqqında və təkcə ISBN 978-5-903148-04-2
- Yasuhiro Monden. Toyota idarəetmə sistemi. - M. ICSI nəşriyyatı, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
- Liker Jeffrey. Toyota Tao: Dünyanın aparıcı şirkətinin 14 idarəetmə prinsipi - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
- Con, Roter Maykl silkələdi. Biznes Proseslərinə Baxmağı öyrənin: Dəyər axınının Xəritəçəkmə Təcrübəsi (2-ci nəşr). - M.,: “Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
- George L. Michael. Arıq + Altı Sigma. Altı Sigma Keyfiyyətini Arıq Sürətlə Birləşdirmək. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
- Meri Poppendick, Tom Poppendick. Arıq proqram təminatı: ideyadan mənfəətə. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
- Mark Graban. Arıq Xəstəxanalar: Keyfiyyətin, Xəstə Təhlükəsizliyinin və İşçi Məmnunluğunun Təkmilləşdirilməsi (İngilis dili) ISBN 978-1-4200-8380-4
Bağlantılar
Xüsusi resurslar:
- Vestnik Lin - Arıq istehsal haqqında qəzet və onlayn jurnal
- Arıq istehsal və arıq texnologiyalar - Arıq istehsal vasitələri, Kaizen fəlsəfəsi, Rusiyada Lean üçün təcrübə və perspektivlər haqqında hər şey
- Arıq istehsala dair kitablar - ICSI Publishing
- Blog "Kaizen" - arıq istehsal haqqında materiallar
- Arıq İstehsal və Davamlı Təkmilləşdirmə üzrə Praktiki Bloq
- Arıq istehsal sahəsində dövlət təkmilləşdirmə kursları
Təhsil:
- Rus Arıq Məktəbi - əlavə sertifikatlaşdırma kursları daxil olmaqla təhsil xidmətləri kompleksi peşə təhsili, kaizen turları, aparıcı xarici ölkələrin təlim və seminarları və rusiyalı mütəxəssislər. Ekskursiyaların təşkili və keçirilməsi
- MBA-Production Systems - MBA Proqramı-İstehsal Sistemləri Ali məktəb M.V.Lomonosov adına Moskva Dövlət Universitetinin biznesi. Dövlət diplomu
- Orgprom şirkətlər qrupu arıq istehsalın inkişafı üçün bütün xidmətlər spektrini təqdim edən aparıcı Rusiya provayderidir.
- - Lean-Təcrübə İnstitutu. Dövlət diplomu
- Lean və ISO sertifikatı - ISO və Lean sistemləri arasındakı əlaqə.
Birliklər, ictimai hərəkatlar, ictimai təşkilatlar:
- Regionlararası ictimai hərəkat “Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals" - bütün arıq istehsal həvəskarlarının səylərini birləşdirir. 900-dən çox üzvü var
Əhəmiyyətli məqalələr və materiallar:
- Yalın təkmilləşdirilməsi və idarəetmə balansı
- Arıq istehsal: müqavimətsiz həyata keçirmə. Menecer üçün "beşik vərəqi"
Bəzi müəssisələr fəaliyyətlərinin düzgün planlaşdırılmaması ucbatından istənilən nəticəni əldə etmir və ya itkilərə məruz qalırlar. Daha sonra müəssisənin biznesdən geri qalmaması üçün mövcud sistemi nəzərdən keçirmək və yeni üsullar tapmaq lazımdır. Bu vəziyyətdə bəzi şirkətlər arıq istehsal yanaşması tətbiq edirlər. Bu konsepsiyanın mahiyyəti nədir? Rusiya sahibkarlığı üçün bu nə dərəcədə effektivdir? Texnikanın müsbət tətbiqinə dair nümunələr varmı? Bütün bu suallar haqqında daha çox məqaləmizdə oxuyun.
Konsepsiyanın müəyyənləşdirilməsi
“Yalın istehsal” termini xarici mənşəlidir. Orijinalda arıq istehsal və ya arıq istehsal kimi tələffüz edilir və hərfi mənada “yalın istehsal” kimi tərcümə olunur. Yoxsullar resurslardan məhrum olmamaq, lazımsız hərəkət və xərclərlə yüklənməmək deməkdir.
Bu, 1950-ci ildə Toyota avtomobil istehsalında yaradılmış idarəetmə sistemidir. Təsisçisi yapon Taiichi Ono idi. Konsepsiya həm avadanlığın, həm də məhsul istehsalının bütün mərhələlərinin dəyişdirilməsi sistemini istehsalata təqdim edən Şigeo Şinqo tərəfindən hazırlanmış və əlavə edilmişdir.
Arıq istehsalın xüsusiyyətləri müəssisəni istehlakçı üçün məhsulun son dəyərinin formalaşması ilə birbaşa əlaqəli olmayan bütün mümkün xərclərdən xilas etmək istəyinə əsaslanır. Müştəri səhlənkarlıq və ya səhv daxili idarəetmə sxemi səbəbindən şirkətin xərclərini artıqlaması ilə ödəmək istəmir. Nə qədər az manipulyasiya aparılsa, məhsulun qiyməti bir o qədər ucuz olar.
İstehsal prosesinin təkmilləşdirilməsində təkcə fiziki şəxslər deyil, müəssisənin bütün işçiləri iştirak etməlidir. Taiichi Ohno və onun ardıcılları buna inanırdılar. Xərcləri azaltmaq üçün istənilən üsul uyğun gəlir. Məsələn, anbarda məhsulların saxlanması üçün istehsal mərhələsinin olmaması. Hər bir hissə yalnız tələb olunan həcmdə və tercihen onun montaj mərhələsinin başlandığı vaxt istehsal edilməlidir.
Avtomobil sənayesində hissələr planlaşdırılmış qrafikə uyğun olaraq konveyerə çatdırılır və prosesi ləngitməmək üçün geridə qalmamalı və ya gec təhvil verilməməlidir. Toyota-da istehsal prosesini təkmilləşdirmək üçün yapon alətləri uğur gətirdi və müəssisə fəaliyyətinin müxtəlif sahələrinə uyğunlaşdırıldı.
Müəssisə rəhbərliyinin əsas vəzifəsi istehsal prosesini təhlil etməkdir. Həm də köhnə sxemin yenidən qurulması ilə səmərəliliyin artırılması. Əsas diqqət prosesi ləngidən və qiymətlərin şişirdilməsi zərurətini yaradan əlaqələri müəyyən etməyə yönəlib.
Hər bir məhsul müştəri üçün məqbul olan dəyərə malikdir. Əgər məhsulun dəyəri həddən artıq qiymətləndirilirsə, o zaman ona tələb azala bilər. Bu, anbarın həddindən artıq dolmasına və gözlənilən mənfəətin itirilməsinə səbəb olacaq. Məhsul istehsalının çox olması səbəbindən müəssisə prosesi dayandırmaq məcburiyyətində qalacaq. İşçi qüvvəsindən təyinatı üzrə istifadə oluna bilməyəcək, işçilərin ixtisarına ehtiyac yaranacaq. Arıq istehsal bu cür problemləri aradan qaldıran idarəetmə sistemidir.
Sistem necə işləyir
Müəssisənin menecerləri arıq istehsalı tətbiq etmək qərarına gəliblərsə, o zaman ilk mərhələdə mütəxəssislərlə məsləhətləşməyə ehtiyac duyurlar. bu məsələ. Bu, müstəqil məsləhətçi və ya yeni konsepsiyanın tətbiqi üzrə yenidən hazırlıq keçmiş şirkət menecerləri ola bilər.
Birinci vəzifə dərin təhlildir cari sistem və məhsula dəyər əlavə etməyən, lakin son dəyəri artıran zəif əlaqələri müəyyən etmək.
Təhlildən sonra yeni sxemin işlənməsi - lazımsız itkilərin aradan qaldırılması, əmək və avadanlıqdan rasional istifadə. Amma reaksiya vermədən, yəni problemləri aradan qaldırmadan sadə araşdırmalar nəticə verməyəcək. Ona görə də arıq istehsal prinsipləri tam şəkildə həyata keçirilməlidir. Bunlar yeniləmənin əsas ideyasını ehtiva edən bir neçə məqamdır:
- Məhsulun dəyəri müştəri yönümlüdür və bütün xərcləri silmək istəyi deyil. Gözlənilməz xərclərin görünməməsi üçün şərait yaratmaq lazımdır.
- İstehsal boş qalmamalıdır; Onlar adətən xammal və komponentlərin tədarükündə fasilələr səbəbindən yaranır. Bu mərhələdə tərəfdaşlarla əməkdaşlıq nəzərdən keçirilir.
- Avadanlıqları həddindən artıq gərginlik olmadan istifadə etmək məqsədəuyğundur, bu, gözlənilməz nasazlıqlara və fasilələrə səbəb ola bilər.
- Malların gecikmədən dərhal müştəriyə satışı.
- Lazımsız məhsul hərəkətlərini azaldın.
- Məhsulun dərhal müştəri tərəfindən qəbul edilməsi üçün qüsurların ilkin mərhələdə aradan qaldırılması.
- Mümkün qədər mükəmməlliyə can atmaq.
- Kadrlardan yalnız öz profilinə uyğun istifadə, dublikat vəzifələrin aradan qaldırılması.
- İş şəraitinin yaxşılaşdırılması, iş yerinin tələblərə uyğun təchiz edilməsi.
Siz öz metodlarınız üzərində düşünə bilərsiniz ki, arıq istehsalın təmin etdiyi texnologiyaların tətbiqi uğurlu olsun. Bu qərarlar biznesinizdə hansı növ itkilərin olduğuna əsaslanır. Arıq istehsal konsepsiyası yeddi əsas itki növünü müəyyən edir:
- Məhsulların daşınması (daşıması).
- Anbar, təkrar istehsal.
- İstehsal zamanı boşluq və kadrların lazımsız yerdəyişməsi məhsulların çatdırılma müddətini ləngidir və iş saatlarının sayını artırır.
- İstehsalın dayandırılması, komponentlərin vaxtında çatmaması və ya əvvəlki məhsulun istehsalında gecikmənin məhsulun istehsal prosesini dayandırmasıdır.
- Satış imkanı olmadan nəzərdə tutulduğundan daha çox miqdarda mal istehsalı. Şirkət məhsula əlavə qiymət qoyaraq kompensasiya etməyə çalışdığı əlavə xərclər çəkir.
- Müştərinin tələblərinə uyğun məhsul istehsal etmək üçün nəzərdə tutulmayan köhnəlmiş texnologiya və ya texnologiya.
- Yenidən işləmək üçün əlavə xərc tələb edən qüsurlu məhsul.
Sadalanan itki növləri üzərində işləyərək, məhsullar üzrə qiymət artımını əhəmiyyətli dərəcədə azalda və yüksək istehlakçı tələbatı əldə edə bilərsiniz. Bu, istehsal sisteminin səmərəliliyini artıracaqdır.
Arıq istehsal alətlərindən istifadə edərək, idarəetmə sxeminin öz versiyasını tapa bilərsiniz. Bu alətlərin çoxu var, ona görə də yeni sxemi həyata keçirməyə başlamazdan əvvəl hər bir metodu ətraflı öyrənmək və onu özünüzə uyğunlaşdırmaq məsləhətdir. Hər bir sahə üçün sxem fərdi.
Yapon biznes texnikalarının müasir istifadəsi
Arıq istehsal təkcə xaricdə deyil, Rusiyada da tələbat olub. Bir çox müəssisələr tənəzzül vəziyyətinə düşərək müxtəlif idarəetmə sistemlərini nəzərdən keçirdilər və arıq istehsalı seçdilər.
Yapon konsepsiyasının istifadəsinə dair nümunələri görmək olar müxtəlif sahələr sahibkarlıq fəaliyyəti, tibb, təhsil, dövlət idarələri. Onlardan bəzilərini qeyd edək:
- Avtomobil istehsalı: QAZ müəssisələr qrupu, Solers şirkəti, KamAZ.
- Bank sistemləri: Rusiya Sberbankı.
- Tikinti. Müasir evlər arıq istehsal prinsipinə əsasən tikilir ki, bu da təkcə tikinti şirkəti tərəfindən evlərin tikintisi zamanı itkiləri deyil, həm də sakinlərin daha da istifadəsini azaldır. Yeni texnologiyalar istilik itkisini azalda və kommunal xərcləri azalda bilər.
- təmin edilməsində ictimai xidmətlər Arıq istehsal da tətbiq edilir. Əhalinin rahatlığı üçün bir pəncərə prinsipi ilə fəaliyyət göstərən çoxfunksiyalı mərkəzlər yaradılır. Vətəndaş istənilən sualı ilə bağlı bir operatorla əlaqə saxlayaraq bütün məlumat və ya xidməti ala bilər. Fərqli şöbələrə qaçmağa ehtiyac yoxdur. Qeydiyyat terminallarının və elektron növbələrin tətbiqi ziyarətçilərin sıxlığını və vaxt itkisini aradan qaldırır.
Arıq istehsal üsullarını sınayan və müsbət nəticələr əldə edən müəssisələrin sayı ildən-ilə artır. Rusiyada arıq istehsal konsepsiyasını həyata keçirən şirkətləri göstərən xəritə yaradılıb. Forumlar keçirilir ki, menecerlər bir-biri ilə təcrübə mübadiləsi aparır və uğurları haqqında danışırlar.
Sxemin planlaşdırılması ən xırda təfərrüatına qədər düşünülsə və bir yerdə dayanmasa, daim təkmilləşdirilərsə, istehsal sistemi itkisiz işləyə bilər.
Ümumiləşdirin
Avtomobil müəssisəsində fəaliyyətə başlayan “arıq istehsal” idarəetmə sistemi sahibkarlığın müxtəlif sahələrində öz pərəstişkarlarını qazanmışdır. Effektiv istehsalın perspektivləri menecerlərin fəaliyyətindən asılıdır. Optimallaşdırma yalnız kağız üzərində qalsa, konsepsiya işləməyəcək.
Audit zərərli müəssisənin problemlərini həll etməyəcək. Yalnız hazır olan aktiv sahibkarlar daimi iş xərcləri aradan qaldırmaq üçün yeni alətlər tətbiq edə biləcəklər.
Arıq istehsal konsepsiyası sadəcə tətbiq olunan texnika deyil, bütöv bir fəlsəfədir, onun mahiyyəti bir tərəfdən istehlakçının ehtiyaclarına real diqqət yetirilməsi, digər tərəfdən isə xərclərin optimallaşdırılması üzərində daimi işdir. Kitabda təsvir olunan üsullar Toyota və Porsche kimi tanınmış şirkətlər tərəfindən istifadə olunur və yalın prinsiplərin yüksək keyfiyyətli tətbiqi həm böyük, həm də kiçik şirkətlərə iqtisadi göstəricilərini əhəmiyyətli dərəcədə artırmağa imkan verir. Nəşr karyera yüksəlişinə yönəlmiş sahibkarlar, top menecerlər və orta səviyyəli menecerlər üçün faydalı olacaq. SmartReading-in icazəsi ilə biz Ceyms Vomak və Daniel Consun kitabının xülasəsini (“qısaldılmış” versiya) dərc edirik.
SmartReading Rusiyanın aparıcı biznes ədəbiyyatı nəşriyyatlarından biri olan Mann, İvanov və Ferberin həmtəsisçisi Mixail İvanov və onun tərəfdaşlarının layihəsidir. SmartReading qondarma xülasələr - qeyri-bədii janrda ən çox satılan kitabların əsas ideyalarını qısa şəkildə təqdim edən mətnlər hazırlayır. Beləliklə, nədənsə kitabların tam variantını tez oxuya bilməyən insanlar onların əsas ideya və tezisləri ilə tanış ola bilərlər. SmartReading öz işində abunə biznes modelindən istifadə edir.
Giriş
Arıq istehsal Yaponiyaya dünyanın ən böyük iqtisadiyyatlarında əhəmiyyətli payları ələ keçirməyə imkan verən istehsalın təşkilinin inqilabi üsuludur. Yapon yanaşmasının təntənəsi aydınlaşdıqca, konsepsiya yayılmağa və bütün dünyada müəssisələrdə uğurla tətbiq olunmağa başladı. Zaman keçdikcə arıq istehsal prinsipləri təkcə digər ölkələrə deyil, iqtisadiyyatın digər sahələrinə də nüfuz etdi. Müstəqil arıq konsepsiyalar meydana çıxdı - arıq logistika, arıq tikinti və s.
Arıq istehsal yalnız istehsal və ya satış texnikası deyil, bütün tətbiqi fəlsəfədir. Bu fəlsəfənin mərkəzi fiquru istehlakçıdır. Müəssisə yalnız istehlakçı üçün dəyərli olanı etməyə borcludur. Bu məqsədə çatmaq üçün arıq bir təşkilat davamlı olaraq israfçı fəaliyyətləri aradan qaldırır.
Arıqlama prinsiplərinə riayət etmək bahalı yeni texnologiyaların tətbiqini tələb etmir. Əksinə, arıq üsul ənənəvi kütləvi istehsaldan çox vaxt texniki cəhətdən daha az tələbkardır. Arıq istehsal nəinki əhəmiyyətli investisiyalar olmadan şirkətə daxil edilə bilər, əksinə, çox vaxt resursların sərbəst buraxılmasına səbəb olur. Eyni zamanda, tətbiqetmə təcrübəsi müəssisələr üçün aşağıdakı effekti göstərir:
- əmək məhsuldarlığının iki dəfə artırılması;
- istehsal vaxtının və inventar səviyyələrinin 90% azaldılması;
- istehlakçıya çatan qüsurların səviyyəsi iki dəfə azalır;
- yeni məhsulun bazara çıxarılması üçün vaxt iki dəfə azalır;
- kiçik vasitələr mövcud məhsul modifikasiyalarının sayını artırır.
Bunlar illərlə aparılan tədqiqatlarla dəstəklənən orta təsir ölçüləridir. Qənaət prinsipləri ilə tanış olmayan bir insana inanılmaz görünürlər. Əlbəttə ki, praktikada arıq istehsalın həyata keçirilməsi o qədər də sadə deyil, çünki bu, ən çətin şeyi - istehsala baxışın dəyişdirilməsini tələb edir.
1. Arıq istehsalın beş prinsipi
Arıq istehsal təşkilatın idarə edilməsi konsepsiyasıdır. Arıq bir təşkilat ilk növbədə bütün lazımsız xərcləri aradan qaldırmağa çalışır. Lakin bu, heç də bayağı xərclərin azaldılması, keyfiyyət və ya miqyasda qənaət demək deyil. Arıq istehsal fəlsəfəsinin qənaətcillik haqqında öz ideyası var. Arıq bir təşkilat yalnız istehlakçıya birbaşa ehtiyac duyduğu, ödədiyi tədbirləri görməyə çalışır.
Arıq istehsalı başa düşmək üçün əvvəlcə onun dövrünün beş mərhələsini bilməlisiniz.
1.1 Dəyərin tərifi
Arıq bir təşkilat istehsala fayda və muda obyektivindən baxır. Yapon sözü olan “muda” dəyər yaratmayan hər hansı xərc deməkdir. Dəyər müəyyən bir qiymətə və müəyyən bir məhsuldur müəyyən vaxt alıcının ehtiyacını ödəyə bilər. Buna görə də istehlakçı tərəfindən tələb olunmayan məhsulun istehsalı xalis itkidir. Arıq istehsal üçün onun bütün fəaliyyəti dəyər yaratmaqdan ibarətdir. Buna görə də təşkilat üçün ilk addım onun yaratdığı dəyəri müəyyən etməkdir.
Şirkət rəhbərləri müəssisənin xəyali dəyərlərinə - istehsal texnologiyalarının yeniliyinə, səhmdarların gəlirlərinə və s. diqqət yetirərək istehsal olunan dəyəri təhrif etməyə meyllidirlər. Bunun bir neçə əsas səbəbi var.
1. Yaradılan dəyərin düzgün müəyyən edilməsinə ənənəvi texnologiyalar və istehlakçı ehtiyacları əvəzinə daxili ehtiyaclara diqqət mane olur. Məsələn, hava yolları maksimuma diqqət yetirə bilər səmərəli istifadə müştərilərinə sürətli, ucuz və təhlükəsiz nəqliyyat təklif etməkdənsə, onların aktivləri.
Əlinizdə olandan yaxşı istifadə etmək köhnəlmiş səmərəlilik ideyasıdır.
2. Məhsulun dəyərini başa düşmək çətindir, çünki istehlakçılar onu sınaqdan keçirənə qədər nə istədiklərini bilmirlər. Və bilsə də, çox vaxt bunu aydın ifadə edə bilmir.3. Məhsulun dəyəri müxtəlif şöbələrin ardıcıl səyləri nəticəsində yaradılır müxtəlif mərhələlər istehsal və bu yol boyunca hər bir nöqtə üçün son qiymət fərqli görünür. Prosesin bütün iştirakçılarının sadə baxışları dəsti dəyəri təsvir etmir, çünki onların dəyər haqqında fikirləri çox vaxt ziddiyyətlidir və hətta bir-biri ilə ziddiyyət təşkil edir. Yeni dəyər anlayışına keçid çətin ola bilər, sadəcə olaraq, bu keçid zəncirin iştirakçısından zəncirdəki rolunu yenidən nəzərdən keçirməyi tələb edir.
Arıq istehsal texnologiyasının tətbiqi üçün başlanğıc nöqtəsi müəyyən xüsusiyyətlərə və qiymətə malik olan konkret məhsul baxımından dəyəri dəqiq müəyyən etməkdir. Eyni zamanda, saxta dəyərlərə səbəb olan formalaşmış ideyalardan imtina etmək, mövcud istehsal prosesi haqqında biliklərdən imtina etmək lazımdır. Yalan dəyər yaratmağa çalışmaq ən saf formada mudadır.
Təşkilatın yaratdığı faktiki dəyəri müəyyən etdikdən sonra, mudanın tam aradan qaldırılması nəzərə alınmaqla, məqsədli xərclərin siyahısını - məhsul istehsalı üçün resursların və əmək xərclərinin miqdarını müəyyən etmək olar. Növbəti mərhələlərdə məqsədli xərclərin hesablanmış səviyyəsi hər bir istehsal əlaqəsinin faydalılığını yoxlamaq üçün meyardır.
1.2 Dəyər axını
Dəyər axını məhsulun ideyadan hazır məhsulun istehlakçıya çatdırılmasına qədər keçdiyi yoldur. Üç mərhələdən ibarətdir:
- Problemin həlli (konseptin inkişafı və prototip istehsalı).
- Təşkilat informasiya axınları(sifarişin qəbulu, istehsalın ətraflı planlaşdırılması və məhsulun təhvil verilməsi).
- Fiziki transformasiya (birbaşa istehsal və çatdırılma prosesi).
Müəssisə öz dəyər axını haqqında tam anlayışa malik olmalıdır. Onları dəyər axını xəritələri adlanan diaqramlarda tutmaq lazımdır. Xəritə tərtib edərkən, axındakı bütün hərəkətlər faydalılığına görə üç kateqoriyaya bölünür:
- Dəyər yaradan hərəkətlər.
- Dəyər yaratmayan, lakin texnoloji və ya başqa səbəblərə görə zəruri olan hərəkətlər (birinci dərəcəli muda).
- Heç bir dəyər yaratmayan hərəkətlər; belə hərəkətləri dəyər itirmədən dərhal tərk etmək olar (ikinci dərəcəli muda).
Dəyər axını bir məhsulun dizaynı, istehsalı və müştəriyə çatdırılması üçün tələb olunan minimum mümkün fəaliyyətlər toplusudur. Onun optimallaşdırılması və maksimum, mənalı azaldılması və sadələşdirilməsi olmadan arıq istehsal ağlasığmazdır.
Kütləvi istehsala klassik yanaşma istehsal xətlərinin və avadanlıqların konstruktorlarına xəttin öz-özlüyündə səmərəli olmasını diktə edir, lakin bu yanaşma faktiki olaraq fasilələr yaradır, inventar və avadanlıqların quraşdırılması xərclərini artırır. Arıq təşkilat klassik anlayışları alt-üst edir kütləvi istehsal. Dəyər axınının obyekti hər bir fərdi hissədir. Axın onun dəyişmələrinin və hərəkətlərinin ardıcıllığıdır.
Bütün istehsal prosesi yalnız bir nöqteyi-nəzərdən qiymətləndirilməlidir - istehlakçı üçün dəyər yaratmaq. Əgər istehsal prosesində, məsələn, bir neçə dəfə xammal daşınmalı və ya heç nə ilə motivasiya olunmayan ehtiyatlar saxlanılsa, bu, aşkar mudadır. Dəyər yaratmayan proseslərə sərf olunan vaxtın faizi minimuma endirilməlidir.
Prosesdə nə qədər şirkət və ya istehsal sahəsi iştirak etməsindən asılı olmayaraq, dəyər axını ideyadan çatdırılmaya qədər bütövlükdə nəzərə alınmalıdır. Arıq istehsal prosesin fərqli iştirakçılarının ünsiyyət və birgə təşkili vasitəsidir ümumi maraq- alıcının ehtiyaclarını ödəmək.
Dəyər axınına daxil olan hər bir şirkət muda azaltmaq üçün müstəqil tədbirlər görə bilər. O, öz proseslərini digər təşkilatların proseslərinə uyğunlaşdıra bilər. Lakin bu yanaşmanın öz məhdudiyyətləri var. Arıq istehsalın bütün potensialından istifadə etmək üçün istehsal zəncirinin bütün halqalarını bu paradiqmaya daxil etmək lazımdır.
1.3 Axının hərəkətinin təşkili
Nömrə var xarakterik xüsusiyyətlər arıq təşkilatlar üçün istehsal və satış təşkilatları.
1.3.1 Texniki və struktur yenidən təşkili
Arıq istehsal prinsipləri təşkilata yanaşmada ənənəvi kütləvi istehsalla kifayət qədər kəskin şəkildə ziddiyyət təşkil edir istehsal yerləri və istehsal prosesi. Arıq istehsal, dəyər axınına hər bir maddə və prosesdə olan inventar nöqteyi-nəzərindən təmiz muda kimi baxır. Bu ideyalara uyğun olaraq müəssisə bir sıra texniki dəyişikliklər etməlidir.
Maşınların yenidən tənzimlənməsi və yenidən təchiz edilməsi üçün vaxtı minimuma endirmək lazımdır. İstehsalın istənilən mərhələdə emala tez başlamasına imkan verməsi vacibdir.
Partiya ölçülərini azaltmaq lazımdır. İdeal olaraq, partiya istehsalı tamamilə aradan qaldırılmalıdır, baxmayaraq ki, praktikada bu nadir hallarda mümkündür. Yalnız böyük partiyaları idarə edən və inventar saxlamağı tələb edən böyük maşınlar istehsalın çevik olmasına və tələbata dərhal cavab verməyə mane olan tullantı mənbələridir.
Təsadüfi nasazlıqları aradan qaldırmaq üçün gücün performansına nəzarət sistemi qurulmalıdır. İdeal olaraq, hər bir maşın mümkün qədər tez və istənilən vaxt işə başlamağa hazır olmalıdır.
İstehsal obyektləri bir-birinə yaxın yerləşməlidir. Xammalın emalı və hissələrin yığılması mərhələləri istehsal mərhələlərinin sırasına uyğun olaraq ardıcıl olaraq təşkil edilməlidir. Belə ki, istehsal mərhələsi başa çatdıqdan sonra məhsul dərhal növbəti mərhələyə keçirilir.
Arıq təşkilatlar 20-ci əsrin ortalarında Yaponiyada meydana çıxan vizual nəzarət və əməyin təşkili üsullarından fəal şəkildə istifadə edirlər: 5S, "ağılsız", kanban, "vaxtında" və s.
1.3.2 Təşkilat strukturu
Arıq istehsalın istehlakçı yönümlülüyünə əsaslanaraq, Arıq bir təşkilatın strukturu da funksiya yönümlü deyil, məhsul yönümlüdür. Təşkilat məhsul və ya əlaqəli məhsullar qrupuna görə "hüceyrələrə" bölünür. Hüceyrələrdə hər biri bir məhsulun bütün istehsal dövrünə cavabdeh olan işçi qruplar yaradılır. əsas təşkilati strukturu belə işçi qrupları olur.
Bu təşkilatlanma prinsipi bürokratik maneələri azaltmağa kömək edir. Təşkilatın funksional strukturuna xas olan bürokratiya və maraqların toqquşması şöbələr arasında dəyərin rəvan ötürülməsinə mane olur.
Hər bir dəyər hərəkəti layihəsinin həyata keçirilməsi üçün dəyər yaratma prosesini bütün uzunluğu boyunca idarə edə biləcək sabit bir mütəxəssis qrupu ayırmaq lazımdır.
Təcrübə göstərir ki, belə bir komanda olmamalıdır çox sayda dar mütəxəssislər; Generallardan ibarət kiçik komandalar daha yaxşı işləyir. Lakin eyni zamanda, komandanın dəyər axınının hər bir əsas hissəsinin bu bölmədə üstünlük təşkil edən ixtisası olan “nümayəndələrinə” malik olması lazımdır.
Layihə qrupunun iş axınının standartlaşdırılması proqnozlaşdırmağa və planlaşdırmağa imkan verir əsas göstəricilər hər bir məhsul üçün ayrıca. Müvafiq olaraq, həm planlaşdırma, həm də müəssisənin iqtisadiyyatı dəyişir - xərclərin çoxunu birbaşa məhsulun maya dəyərinə yaza bilərsiniz, demək olar ki, sabit xərclər qalmır. Hər bir məhsulun gəlirliliyini və hər bir dəyər axınının effektivliyini qiymətləndirmək mümkün olur.
Çox vaxt ənənəvi istehsalda məhsulun dizaynı və istehsalı bir-birindən ayrıdır. Bu, mükəmməl dizayn edilmiş məhsulun çətin və pis düşünülmüş istehsalı ilə nəticələnir. Arıq müəssisədə layihə komandası birbaşa real istehsalda işləyir. Məhsulun yaradılması axınının bütün hissələrinin sıx əlaqəsi hər bir bölmənin bütün istehsal axınının performansını yaxşılaşdırmaq üçün işləməyə imkan verir.
IN ümumi görünüş Arıq bir təşkilatın strukturu belə görünür:
Hər bir arıq müəssisənin bəzən təlim mərkəzi adlanan xüsusi təşkilati bölməsi var. Arıq bir təşkilatın mövcudluğu üçün zəruri şərt, axının bütün uzunluğu boyunca istehsalın bütün iştirakçıları üçün şəffaflıqdır. Bununla əlaqədar olaraq, işçilər yalnız öz bilavasitə vəzifələrini yerinə yetirmək üçün öyrədilməli deyil, həm də idarəetmə qərarlarının mənası izah edilməlidir. Bununla belə, tədris mərkəzi təkcə işçilərin hazırlığına həsr olunmuş şöbə deyil, həm də tədqiqat mərkəzidir. Digər məsələlərlə yanaşı, təlim mərkəzləri istənilən işçidən müəssisənin təkmilləşdirilməsi ilə bağlı təkliflər toplayır, təhlil edir və onların icrasını təşkil edir.
1.3.3 Planlaşdırma və maliyyə
Arıq bir müəssisədə satış və planlaşdırma mütəxəssisləri məhsul komandasının ən vacib üzvləridir. Onlar birlikdə işləyirlər: məhsul yeni dizayn edildikdə, onlar artıq satışı planlaşdırırlar. İstisnaların və fasilələrin tamamilə aradan qaldırıldığı istehsalatda bu yanaşma özünü doğruldur - istehsalın başlanğıcından hazır məhsullar bir neçə saat çəkə bilər və satıcı çatdırılmanın vaxtını və həcmini əvvəlcədən planlaşdıra bilər.
Arıq bir müəssisənin məqsədi bu gün tələbin həcmini bilmək və bu tələbi mümkün qədər tez ödəməkdir. Satış həcminin uzunmüddətli planlaşdırılması qalır, lakin köməkçi xarakter daşıyır
Hər bir işçinin əməyini hər an həvəsləndirən ənənəvi maliyyə sistemi arıq istehsal prinsiplərinə uyğun gəlmir, artıq məhsul istehsalına (saf muda) və istehsalın rəvan axınının pozulmasına gətirib çıxarır. Arıq istehsal şəraitində maliyyə uçotu sistemini məhsul ailələri üzrə bölmək məqsədəuyğundur. Hər bir məhsul komandasının öz maliyyə axınları və göstəriciləri var və müstəqil olaraq resurs və avadanlıq ala bilər.
Bəzi elementlər ənənəvi sistem xarici maliyyə hesabatının hazırlanması üçün mühasibat uçotu qala bilər. Eyni zamanda, komandalar tərəfindən şəffaf və təşkilatın hər bir işçisi üçün əlçatan olan daxili hesabatlar istehsal üçün daha vacibdir - komandanın məhsuldarlığı (hər bir komanda üzvü üçün xüsusi satış həcmi), xidmət səviyyəsi (vaxtında təhvil verilmiş məhsulların faizi), inventar dövriyyəsi və məhsulun keyfiyyəti. Bu göstəricilərə əsaslanaraq, rəhbərlik komandalar üçün yaxın məqsədlər qoya bilər.
Tələb və məhsuldarlıq arasındakı sıx əlaqə, istehsal gücündən asılı olmayaraq, satıcının satış həcminə görə mükafatlandırıldığı ənənəvi sifariş sisteminin lənətindən qaçır. Həcm bonusları absurddur, çünki onlar sifarişlərin gecikməsinə və müştərilərin narazılığına səbəb olur.
1.4 Məhsulun çəkilməsi
İstehsalın bütün mərhələlərini və iştirakçılarının vahid dəyər axınında birləşdirilməsi malların yaradılması və bazara çatdırılması üçün lazım olan vaxtın əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına gətirib çıxarır və istehsal dövrü əhəmiyyətli dərəcədə qısalır. İdeal olaraq, arıq istehsal birbaşa tələbi ödəməyə çalışır, çünki istehlakçının hazırda ehtiyac duyduğu məhsul muda tam əksidir.
İstehsalın birbaşa tələbata cavab verdiyi yanaşma məhsulun cəlb edilməsi adlanır – istehlakçı məhsulu təşkilatdan “çəkir”. Eyni zamanda, ehtiyatlar yığılmadığı üçün satış kimi tələbin stimullaşdırılması üsullarına ehtiyac yox olur.
Bu prinsipə uyğun olaraq dəyər yalnız istehsalın növbəti mərhələsi tərəfindən çəkildikdə aşağıya doğru hərəkət etməlidir. Prosesin ritmi hazır məhsulun göndərilməsi cədvəli ilə müəyyən edilir. Gündəlik cədvəl istehsalın son mərhələsinə çatır, buradan istehsal ehtiyacı zəncirlə aşağıya doğru hərəkət edir. Belə bir iş sistemi yalnız mərhələlər arasında fasilə olmadıqda və istehsal vaxtı asanlıqla proqnozlaşdırıldıqda mümkündür. Tələbin hərəkəti və dəyərin cavab hərəkəti aşağıdakı kimidir:
Təbii ki, bu yanaşma ilə istehsal dövriyyəsinin sürəti kəskin şəkildə artır. Dəyər çıxarma sistemi təşkilata lazım olmayanda işi görməməyə imkan verir, lakin bunun üçün onu tez, yalnız növbəti mərhələdən tələb əsasında görməyə başlamaq və tam vaxtında başa çatdırmaq lazımdır. İdeal uzadılmış dəyər axını sistemi dizayndan daşınmaya qədər hamar, davamlı hərəkət axını kimi görünməlidir hazır məhsul mümkün olan ən qısa müddətdə.
Məhsul çəkmə prinsipi paylama sistemlərinə də təsir edir və yaxşı tətbiq olunur. Tələbi proqnozlaşdırmaq və sifarişləri bir ay öncədən vermək əvəzinə, paylamanı günlər üzrə təşkil etmək və hər gün həmin gün satılan məhsulun tam olaraq satış məntəqələrinə çatdırılması daha məqsədəuyğundur.
Çatdırılma müddətini azaltmaq üçün saxlama və çatdırılmanın optimallaşdırılması üsullarından istifadə olunur: ən populyar məhsulların çatdırılması sadələşdirilir, məhsullar çəki və həcm və digər göstəricilərə görə kateqoriyalara bölünür və s. Təmiz istehsal prinsiplərinə riayət etmək üçün istehsal məntəqələri və satış məntəqələrinin coğrafi baxımdan mümkün qədər yaxın yerləşməsi vacibdir.
Dəyərin ələ keçirilməsi dəyərin yaradılması prosesinin daha sonra təkmilləşdirmə dövrünə daxil ola bilməsi üçün xammalın çatdırılmasından tutmuş tədarükünədək dəyər yaradılmasının bütün mərhələlərində işləməlidir.
1.5 Mükəmməllik
Kamillik prinsipi sonsuz olaraq əvvəlki dörd addıma qayıtmaq və onları təkrarlamaq deməkdir. Hər yeni dövr, hər yeni təkmilləşdirmə əvvəllər görünməz olan mudanı ortaya qoyur.
Klassik Yapon paradiqmasında arıq istehsal prinsiplərinin tətbiqi prosesi iki kateqoriyaya bölünür:
- Kaikaku- dəyər axınında köklü təkmilləşdirmələr;
- Kayzen- sistemin ilkin sazlanmasından sonra başlayan davamlı təkmilləşdirmə prosesi.
Kaikaku, axının ilkin yaradılması texnologiyasına yaxın bir texnologiyadan istifadə etməklə yerinə yetirilməlidir - bu, işçi qrupların yaradılması və digər ilkin çevrilmələrdir.
Kaizen hadisələrinin təsiri zamanla effektivliyini tez itirməyə meylli deyil. Paradoksal olaraq, təkmilləşmə prosesində həmişə muda kəşf edilir. Bir tərəfdən kaizen hadisələri azad deyil, digər tərəfdən isə tamamilə mudadan məhrum bir proses yoxdur.
Yaxşı qurulmuş arıq istehsal sistemi ilə şirkətin əsas rəqibi mükəmməlliyə çevrilir - arıq istehsal məhz bununla rəqabət aparır.
Təkmilləşmə yolunda nəticələr əldə etmək üçün prioritet verməyi bacarmalısan - ən kritik mudanı tapıb ondan qurtul, diqqətini bu işə cəmlə. Hər şeyi bir anda yaxşılaşdırmağa çalışmaq uğursuzluğa səbəb ola bilər.
2. Nümunə kimi arıq istehsalın tətbiqi Porsche
Yaponiyadan kənarda arıq istehsalın klassik nümunəsi Porsche-nin hekayəsidir. 1986-cı ildə satış zirvəsini (50.000 avtomobil) yaşayan Porsche 1992-ci ildə cəmi 14.000 avtomobil sata bildi. Şirkətdə istehsala alman yanaşması çiçəkləndi - mühəndislik mükəmməlliyi ön planda idi, şirkət mürəkkəb və sərt idarəetmə strukturuna malik idi.
Uzun müddətdir ki, şirkət satışların aşağı düşməsini yalnız müvəqqəti bazar dalğalanması hesab edirdi. Lakin 1991-ci ildə şirkət 40 milyon dollar zərər görəndə onun ciddi böhran içində olduğu məlum oldu. Vəziyyəti həll etmək üçün o dövrdə ən böyük avtomobil hissələri istehsalçısının liderlərindən biri olan Wendelin Wiedeking dəvət edildi. O, arıq istehsala keçiddə bir dəyişiklik agentinə çevrildi.
Wiedeking uzaqgörən bir qərar verdi - o zaman artıq Avropa bazarının orta qiymət seqmentini ələ keçirmiş Yapon istehsalçılarının təcrübəsini öyrənmək və mənimsəmək. 1991-1992-ci illər ərzində Wiedeking dörd dəfə Yaponiyaya səfər etmiş, burada istehsalat mütəxəssisləri ilə görüşmüş və ən böyük avtomobil şirkətlərinin istehsal strukturunu ətraflı öyrənmişdir.
Səfərlər Porsche ilə Kaizen İnstitutu (dünyada arıq istehsalı öyrədən və tətbiq edən Yaponiya institutu) arasında razılaşma ilə nəticələndi. Aparılan araşdırmalar nəticəsində məlum olub ki, şirkət çevik olmayan dizayn və istehsal sistemi, mühəndislərin mühafizəkarlığı, dəyər axınındakı mərhələlər arasında zəif əlaqə və (ən təəccüblü bir şəkildə Alman şirkəti üçün) kimi böyük itkilərə məruz qalır. bir nəticə yüksək səviyyə son məhsuldakı qüsurlar, daha sonra xidmət mərkəzləri tərəfindən düzəldilməli idi.
Hər hansı köhnə Alman şirkəti kimi Porsche də çox mühafizəkar idi və heç bir dəyişikliyi çətinliklə qəbul etmirdi. Dramatik dəyişiklikləri mümkün etmək üçün Wiedeking Yaponiyada idarəetmə, mühəndislik və istehsalat işçiləri üçün təlim təşkil etdi. Porsche-də transformasiyalar üzərində işləmək üçün yapon mütəxəssislər də dəvət olunub.
Bu təşəbbüsün nəticəsi olaraq Wiedeking bir sıra qətiyyətli addımları planlaşdırdı və atdı.
İdarəetmə səviyyələrinin sayı altıdan dördə endirildi(istehsalat mütəxəssislərinin iyerarxiyasını sadələşdirməklə; onlar bir ustaya tabe olan 10 nəfərdən ibarət komandalara bölünürdü).
Vizual keyfiyyətə nəzarət rolunu oynayan "utanc lövhəsi" yaradıldı. Aşkar edilmiş bütün qüsurlar lövhədə qeydə alınıb. Eyni zamanda, qüsurların aşkarlanması təşviq edildi erkən mərhələlər, burada onun dəyəri minimaldır. Eyni zamanda, hər bir işçinin diqqətinə çatdırılıb ki, son istehlakçıya çatan nöqsanlar şirkətə onun formalaşma mərhələsində aşkar edilən qüsurlardan baha başa gəlir. Porsche işçilərinin əksəriyyəti üçün səhvlərinin əsl dəyəri heyrətamiz bir ifşa oldu.
Təkliflərin verilməsi sistemi təşkil edilib- hər bir işçiyə istehsal prosesində təkmilləşdirmələr təklif etmək imkanı verildi, əgər onlar həqiqətən keyfiyyətin və məhsuldarlığın yüksəldilməsinə töhfə verdilərsə həyata keçirildi. Uğurlu ideyalar həvəsləndirildi. Belə bir sistem əvvəllər də mövcud idi, lakin hər bir təklif o qədər maneələrlə qarşılaşdı ki, sistem sadəcə işləmədi.
İstehsal öz keyfiyyətə nəzarət sistemini tətbiq etmişdir. Hər bir məsrəf mərkəzində, hər bir istehsal komandası üçün bütün işçilər üçün görünən bir sıra planlı göstəricilər var idi. Planlaşdırılmış göstəricilərə hər mərhələdə qüsurların faizi, sonrakı mərhələdə hissələrin çatdırılma müddətlərinin düzgünlüyü, işçilərin istehsal intizamının göstəriciləri daxil edilmişdir.
Bu addımların həyata keçirilməsi ilə eyni vaxtda Kaizen İnstitutunun mütəxəssislərinin ehtiyatları azaltmağa və xammalın emalından avtomobilin yığılmasına qədər hissələrin hamar hərəkətini təşkil etməyə yönəlmiş kaikaku tövsiyələri həyata keçirildi. Üzərinizdəki mudadan xilas olmaqdan əlavə öz istehsalıdır, Porsche ehtiyatsız istehsal və vaxtında hissələrin çatdırılması prinsiplərini təşviq edərək ehtiyat hissələri tədarükçüləri ilə işləməyə başladı və 1995-ci ilə qədər, iki il ərzində Porsche-nin 60 təchizatçı zavodundan 30-u əhəmiyyətli dəyişikliklərə məruz qaldı.
Arıq istehsalın tətbiqi zamanı, 1991-ci ildən 1997-ci ilə qədər Porsche-nin əsas göstəriciləri aşağıdakı kimi dəyişdi:
- konsepsiyanın yaradılmasından istehsalın işə salınmasına qədər olan müddət 7 ildən 3 ilə endirildi;
- qaynaq işinin başlanmasından avtomobilin buraxılmasına qədər olan vaxt 6 həftədən 3 günə qədər azaldıldı;
- inventar səviyyələri 6 dəfə azaldı;
- tədarük edilən hissələrdə qüsurların səviyyəsi 100 dəfə azalıb istehsal xətti- 4 dəfə;
- istehsal üçün əmək məsrəfləri 3 dəfə azalmışdır.
3. Zərif müəssisənin qurulması
Müəssisədə arıq istehsalı həyata keçirmək üçün sınaqdan başlamaq məsləhətdir - bir məhsula, layihəyə və ya sifarişə diqqət yetirin, onu arıq prinsiplərə çevirməyə çalışın və bu yanaşmanın imkanlarını və faydalarını qiymətləndirin.
Yenidən təşkilin zəruri şərti proses və onun iştirakçıları haqqında ənənəvi ideyalara məhəl qoymamaqdır. Hər kəsin gözü qarşısında olan ən vacib muda ilə tez başlamaq daha yaxşıdır. İstehsalın bir sahəsində müsbət təcrübə işçilərin arıq istehsala inamını xeyli artırır.
Arıq bir müəssisənin təşkilində lider, bir qayda olaraq, bütün digər axınları birləşdirən, onları son məhsula toplayan şirkətdir. Yəni, məsələn, hissələri qəbul edən, avtomobili yığan və paylamaya göndərən montaj şirkəti. Belə bir şirkət daxilində başlayan transformasiya prosesi daha sonra təchizatçılara və distribyutorlara keçə bilər.
Bütün dəyər axını üzrə arıq təşkilat qurmaq üçün ən böyük problem iştirakçılar arasında şəffaflıq ola bilər. Lean-ın maksimum dəyər verməsi üçün şirkətlərin gələcək rifahı müqabilində tez-tez etmək istəmədikləri ticarət sirlərini və ya maliyyə məlumatlarını açıqlamaqdan ibarət axındakı hər kəs görünməlidir. Etibarsızlığı aradan qaldırmaq üçün bir neçə şərt lazımdır:
- hər bir məhsul ailəsinin dəyəri axın iştirakçıları tərəfindən birgə müəyyən edilməlidir;
- dəyər axınındakı bütün firmalar investisiyalarına uyğun gəlir əldə etməlidirlər;
- Axın iştirakçıları mudanı müəyyən etmək üçün axının bütün hissələrini qarşılıqlı və əməkdaşlıq edərək yoxlamalı və onun müəyyən edilməsi və aradan qaldırılması dövrünü daim təkrarlamalıdırlar.
Bir müəssisədə arıq istehsalı həyata keçirmək üçün müəyyən şərtlər tələb olunur:
- Lazım olan "dəyişiklik agenti" - kifayət qədər səlahiyyətə malik olan və münaqişələrə və işə yeni prinsiplər tətbiq etmək üçün mübarizəyə hazır olan bir insandır.
- Şirkət arıq istehsal haqqında əsas biliyə malik olmalıdır (yalnız dəyişiklik agenti deyil).
- Təşkilatın biznesi böhran içində olmalıdır - yalnız hər şeyin açıq şəkildə pis olduğu bir şirkət radikal dəyişikliklərə hazır ola bilər.
- Şirkətdəki dəyər axınlarını aydın və tam başa düşmək lazımdır.
Axın metodunu həyata keçirmək üçün təşkilat aşağıdakı addımları atmalıdır:
- İstehsalı məhsul ailələrinə görə hüceyrələrə bölün və hər bir ailə üzərində işləmək üçün komandalar təşkil edin;
- Ən səmərəli təcrübələri işıqlandırmaq və digər işçi qruplara öyrətmək üçün işçi qruplarının təcrübəsini toplayacaq və təhlil edəcək ayrıca bölmə yaratmaq;
- Bir sıra tədbirlər planlayın və həyata keçirin, bundan sonra partiyalardakı ənənəvi iş rəvan axına çevrilir, texniki yenidən təşkili həyata keçirin; təşkilatın, əgər varsa, hələ təsir edə bilmədiyi dəyər yaratma proseslərini müəyyənləşdirin və bu proseslərə uyğunlaşmağın yolunu tapın;
- İstehsalın istiqamətləndiriləcəyinə nail olmaq üçün bir sıra hədəflər hazırlayın (ehtiyatların miqdarını azaltmaq, istehsal dövrünü qısaltmaq və s.).
İşçilər çox vaxt arıq istehsala keçidi təşvişlə qarşılayırlar - istehsalın optimallaşdırılması çox vaxt işçilərin ixtisarını nəzərdə tutur. İşçilərini itirməmək üçün təşkilatlar tez-tez istehsal həcmini artırmağa müraciət edirlər. Belə bir hərəkət qənaətcilliyin təsiri - şirkətin rəqabət qabiliyyətinin artırılması və satış həcminin artması səbəbindən mümkün və əsaslandırılır. Bunun üçün əvvəlcədən böyümə strategiyası hazırlamaq daha yaxşıdır.
Arıq istehsaldan ayrılan resursları təşkilatın yeni ehtiyaclarını ödəmək üçün uyğunlaşdırmaq və ya tələbi stimullaşdırmaq və ya yeni iş sahələrini inkişaf etdirmək üçün sərmayə qoymaq məsləhətdir. Ancaq bu və ya digər şəkildə əksər hallarda işçi heyəti ixtisar edilməlidir. Fayda və muda baxımından da arıq ixtisarlar aparılır - təşkilat ilk növbədə müştəri üçün dəyər yaratmayan işçilərdən xilas olur.
Nəticə
Arıq istehsal daim mükəmməlliyə çalışır. Şirkətin bütün işçiləri mükəmməlliyə doğru hərəkatda iştirak edirlər. Arıq istehsalın idealı müştərinin hazırda ehtiyac duyduğu dəyərin ani, qüsursuz yaradılmasıdır. Bu məqsədə çatmaq üçün arıq istehsal davamlı olaraq dəyər yaratmayan fəaliyyətləri aradan qaldırır, çünki onlar təşkilatı idealından uzaqlaşdırır.
Təkmilləşdirmə dövrü yaradılan dəyərin müəyyən edilməsi ilə başlayır və beş mərhələdən keçdikdən sonra özünü sonsuzca təkrarlamaq üçün bağlanır. Bu dövrədə addımlar aşağıdakılardır:
- Yaradılan dəyərin müəyyən edilməsi.
- Dəyər axınının təsviri. Xammalın satın alınmasından başlayaraq malların alıcıya çatdırılmasına qədər bütün iştirakçılar axına daxil edilir.
- Axın xəritəsi tamamlandıqdan sonra yenidən təşkil etmək üçün bir sıra addımlar atılmalıdır.
- Təkmilləşdirmələr müştəriyə təşkilatdan dəyər çıxarmağa imkan verən dəyər axınını hamarlaşdırır.
- Aşkar muda aradan qaldırıldıqda, yeni muda müəyyən etmək üçün dövr yenidən başlayır.
Müəssisədə arıq prinsiplərin tətbiqi illər çəkə bilər və əhəmiyyətli çətinliklərlə üzləşə bilər. Bununla belə, əgər müəssisə dəyişikliyə hazırdırsa, onda heç bir açıq şəkildə keçilməz maneələr yoxdur - arıq üsullar istənilən ölkənin, mədəniyyətin və fəaliyyət sahəsinin müəssisələrinə uyğun gəlir.
Yüksək investisiyalar tələb etmədən arıq istehsal müəssisələrə iqtisadi göstəricilərini əhəmiyyətli dərəcədə artırmağa, məhsulun keyfiyyətini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırmağa və hətta yeni bazarlar ələ keçirməyə kömək edir.
İstehsal prosesi pul ekvivalenti istehsal olunmuş məhsulun qiymətinə daxil olan xərclərin formalaşmasını nəzərdə tutur. Müəssisələr həmişə xərcləri azaltmaq və istehsal proseslərini optimallaşdırmaq yollarını axtarırlar və bu axtarışların bir hissəsi kimi keçən əsrin sonunda arıq istehsal konsepsiyası yaranıb.
Arıq
Termin ingiliscə "yalın istehsal" ifadəsindən gəlir və hərfi mənada "yalın istehsal" kimi tərcümə olunur. Konsepsiyanın yaranma tarixi ABŞ-dan olan iş adamlarını: Ceyms Vomak, Daniel Cons və Cefri Likeri maraqlandıran Yaponiyanın Toyota şirkətinin istehsal proseslərinin təşkilinin öyrənilməsi ilə bağlıdır.
Arıq istehsal konsepsiyası istehsal zamanı tamamilə bütün növ itkilərin daim aradan qaldırılmasına gəlir. Güman edilir ki, menecer hər bir işçini optimallaşdırma prosesinə cəlb edir, biznesin özü isə mümkün qədər öz müştərisinə diqqət yetirir.
Son istehlakçıya dəyər verməyən bütün xərclərin istehsal prosesindən xaric edildiyi başa düşülür. Məsələn, ənənəvi biznesdə anbarda saxlama ilə bağlı bütün xərclər, qüsurlu məhsul şəklində itkilər və digər dolayı xərclər alıcı tərəfindən ödənilir. Arıq istehsalda başa düşülür ki, müştərinin artıq hazır məhsula və ya anbarda saxlanan hissələrinə, texniki nasazlıqlar səbəbindən istehsal olunan qüsurlara ehtiyacı yoxdur. Bu konsepsiyaya görə, müəssisənin bütün biznes prosesləri istehlakçıya dəyər verən və əlavə dəyər verməyənlərə bölünür. Arıq istehsal ideyalarını tətbiq edən menecerin əsas vəzifəsi dəyər gətirməyən prosesləri və hərəkətləri tədricən “sıfıra” endirməkdir.
Arıq istehsalda itkilər nələrdir?
Arıq konsepsiyanın müəlliflərindən biri, Taiichi Ohno, lazımsız daşınma, həddindən artıq istehsal, gözləmə, artıq inventar, lazımsız emal addımları, qüsurlar və lazımsız hərəkətlər səbəbindən lazımsız itkiləri hesab etdi.
Müxtəlif mənbələr işçinin həyata keçirilməmiş potensialından, işçilərin həddindən artıq yüklənməsindən və istehsal gücündən, qeyri-bərabər iş qrafikindən itkilər kimi itki növlərini də əlavə edir.
Arıq istehsal prinsipləri necə tətbiq olunur? Bunu demək asandır - istehlakçıya dəyər verməyən itkiləri azaldın. Bəs bunu praktikada necə etmək olar?
Əlbəttə ki, hər hansı bir optimallaşdırma prosesində olduğu kimi, təhlillə başlamalısınız. İstehsal proseslərinizi təhlil etmək və onları dəyər verən və olmayanlara ayırmaq, arıq istehsal prinsiplərini həyata keçirərkən nələrə diqqət yetirməyinizi asanlaşdıracaq.
Bir neçə nümunəyə baxaq:
Misal 1. Avtomobil istehsal müəssisəsi. Bütün alətlər operatorların götürdüyü bir emalatxana şkafında yerləşir. Lazım gələrsə, işçi kabinetə getməli və aləti başqasına dəyişdirməlidir. İş günü ərzində bu əlavə gəzintilərə çox vaxt və səy sərf olunur. Problemin həlli hər bir iş sahəsinin yaxınlığında alətlər üçün ayrıca bir kabinet təchiz etməkdir. Bu, iş yerlərini optimallaşdıraraq, onları rahat edir və işçi məhsuldarlığını artırır.
Misal 2. Avtobus istehsalı şirkəti. Məhsulların tamamilə bütün səthləri uyğun olaraq boyanmışdır yüksək səviyyəli dəqiqlik. Müştərilərlə müsahibədən sonra məlum oldu ki, onların rəsm keyfiyyətinə o qədər də artan tələbləri yoxdur. Nəticədə, gözə görünməyən səthlər üçün rəngləmə dəqiqliyi baxımından istehsal sinfi azaldı. Bu, ayda yüz minlərlə rubl xərcləri azaltdı.
Misal 3.Çörək müəssisəsi. Qüsurlu məhsul şəklində itkilərin böyük faizi aşkar edilmişdir. Tort blankları estetik tələblərə cavab vermirdi. Keyfiyyətə nəzarət üsulları istehsal mərhələsində tətbiq olundu - problemlər aşkar edildikdə, səbəbləri dərhal aradan qaldırmaq üçün istehsal dayandırıldı. Bu, qüsurlu yarımfabrikatların sayını 80% azaltmağa kömək etdi.
Dəyişikliklərə məsuliyyətlə yanaşsanız, arıq istehsal konsepsiyası bir vaxtlar Toyota-nı xilas etdiyi kimi, həqiqətən də müəssisənizi xilas edəcək. Bizə cari biznes proseslərinin yaxşı təhlili, aydın strategiya və dəyişikliklərin ardıcıl həyata keçirilməsi lazımdır. Bəlkə də bütün vəziyyəti kənardan görmək üçün kənar ekspertlərə müraciət etməlisiniz.
Mezentseva Vasilisa