Menyu
Pulsuz
Qeydiyyat
Ev  /  Menstruasiya dövrünün mərhələləri/ Peşəkar səlahiyyətlər.

Peşəkar səlahiyyətlər.

Çox tez-tez daxil adi həyatÇoxlu sözlər var ki, onların mənaları hər kəsə aydın görünür. Lakin bu, həmişə belə olmur. Bəzən insan ən ümumi anlayışı belə müəyyən edə bilmir. Bacarıq kifayət qədər sadə sözdür, lakin neçə nəfər ona düzgün tərif verə bilər? Buraya nə daxildir və səriştənin olması və ya olmaması nə deməkdir? Bu məqalə bu suallara cavab verəcəkdir.

Bacarıq anlayışı

Əslində bu sualların cavabları çox sadədir. Onlarda heç bir konkret izahat yoxdur. Kompetentlik insanın hər hansı konkret sahədə malik olduğu bilik, bacarıq və bacarıqlardır. İnsana işində uğurlu nəticələr əldə etmək üçün bütün bu biliklər lazımdır. Başa düşmək lazımdır ki, səriştənin olması uğurlu işə aparan yolda komponentlərdən yalnız biridir. Bütün bu bilik və bacarıqlara sahib olmaq deyil, həm də onları lazımi səviyyədə saxlamaq və ya yeniləmək, təkmilləşdirmək lazımdır.

Təbii ki, insan öz fəaliyyətində səriştəsizdirsə, o zaman yüksək məqsədlərə nail olmaq mümkün deyil. Bilik çatışmazlığı bütün iş prosesinə və nəticədə son nəticəyə təsir edəcəkdir. Peşəkar səriştə fərdi öyrənmə, idrak və insan inkişafı vasitəsilə əldə edilir. Və onsuz öz arzusu insan heç vaxt öz sahəsində peşəkar olmayacaq.

Təcrübənin ötürülməsi

Bir insanın bacarıqlarını necə qiymətləndirmək olar? Onun ümumiyyətlə müəyyən bir fəaliyyət sahəsində bacarıqlı olduğunu necə başa düşmək olar? Bu olduqca sadədir. Bacarıq bir insanın əldə etdiyi nəticələrlə sübut edilən tərifdir. Mühüm məsələləri həll edərkən onun fikrini dinləyir, onunla məsləhətləşir, ondan öyrənirlər. Lakin bu nəticələr tez əldə edilmədi, bu prosesə çox vaxt sərf olundu. Və, bir qayda olaraq, əvvəlcə hər hansı bir şəxs müəyyən bir fəaliyyət haqqında bilikdə güclü deyil, lakin məqsədlərinə çatmaq üçün çox səy, vaxt və səy sərf etmişdir.

Belə bir insanın tövsiyələrini laqeyd etməməlisiniz, tez-tez bu üsul işdə çox şey öyrənməyə və başa düşməyə kömək edir. Bu, təcrübənin bir insandan digərinə ötürülməsi prosesinin bir növüdür. Yenə də təkcə başqalarının biliklərini dərk etmək deyil, həm də peşəkarlığa nail olmaq istədiyiniz fəaliyyətin spesifik xüsusiyyətlərini müstəqil öyrənmək lazımdır.

Əmək bazarında rəqabət

Peşəkar səriştə, peşəkar fəaliyyətin uğurla həyata keçirilməsi üçün lazım olan bütün nəzəri və praktiki bilik, bacarıq və təcrübənin miqdarında ifadə edilir. İstənilən firma, şirkət və ya işəgötürənin potensial işçi üçün bir sıra tələbləri var və əsas səriştə səviyyəsinin olması böyük rol oynayır.

Xüsusi təhsil almış, lakin təcrübəsi olmayan mütəxəssisin işə düzəlməsi bir şeydir, insanın bu sahədə böyük təcrübəsi olması isə tamam başqadır. Bəli, təhsilin olması iş tapmaqda mühüm rol oynayır və bəzi yerlərdə onsuz iş tapmaq tamamilə mümkün deyil, lakin bir çox işəgötürən işçini yerləşdirməyə hazırdır. real təcrübə. Və təbii ki, rəqabət həm xüsusi təhsili, həm də arzu olunan sənayedə praktiki təcrübəsi olan işçidən gələcək.

Konsepsiya fərqləri

Peşəkarlıq və bacarıq çox vaxt bir-birini əvəz edir və sinonim kimi istifadə olunur. Bəs belə bir əvəzetmə həqiqətən doğrudurmu? Bunların məna baxımından bir az fərqli anlayışlar olduğunu başa düşməyə dəyər. Peşəkarlıq təkcə müəyyən biliyin olması deyil, həm də fəaliyyətə və işin xüsusiyyətlərinə münasibət deməkdir.

Peşəkar öz bacarıqlarını hər cür inkişaf etdirir, müəyyən nəticələrə və məqsədlərə nail olmağa töhfə verir, işini və ondakı yerini qiymətləndirir. Belə insanlar, bir qayda olaraq, verirlər uzun illərdir həyatını bir şeyə. Bacarıqlılıq müəyyən biliklərin olması və onu verilən tapşırıqların istənilən həllinə nail olmaq üçün tətbiq etmək bacarığıdır. IN real həyat Peşəkar dərhal görünür, lakin səriştə hələ də təsdiqlənməlidir. Bu anlayışların bir-birini əvəz edə biləcəyi görünsə də, bu heç də belə deyil.

Bacarıq dəstəyi

Bacarıqları necə inkişaf etdirmək olar? Daimi dəyişiklikləri nəzərə alaraq biliklərinizi necə tətbiq etmək olar əmək fəaliyyəti? Bacarıq səviyyəsi yalnız işçinin şəxsi keyfiyyətləri və istəkləri əsasında deyil, həm də kadr xidmətinin köməyi ilə qorunur. IN cari vaxt Getdikcə daha çox firma və şirkət bir çox vacib problemləri həll etmək üçün əlavə xidmətlər yaradır.

Kadrlar xidməti isə öz növbəsində geniş motivasiyaları aşkar etməklə yanaşı, müxtəlif biznes təlimləri keçirir və konkret fəaliyyət sahəsində yeniliklər və ya dəyişikliklər barədə məlumat verir. Təbii ki, müəyyən bir vəzifənin hər bir işçisi fərdi yanaşmalar tələb edir. Məlumatlar ayrı-ayrı bloklarda verilir və müzakirə olunur müəyyən qrup işçilər. Sadə bir misal: onlar mühasibə ofis sahəsini necə düzgün təmizləməyi, təmizləyici xanıma 1C proqramından necə istifadə etməyi deməyəcəklər.

Liderlik mövqeyi

Anlamaq lazımdır ki, səriştə meyarları müxtəlif sahələrdə çalışan işçilər üçün dəyişir, lakin təriflərdə deyil, peşənin fərdi xüsusiyyətlərində. İşçinin texnika və prinsiplər, konkret standartlar, məqsəd və vəzifələr haqqında biliyi, habelə əmək prosesinə təsirin konkret üsullarından istifadə haqqında biliyə malik olmalıdır. Əgər bir şəxs rəhbər vəzifə tutursa, o zaman onun bilik və bacarıqlar toplusu tabeliyində olanlardan daha geniş olmalıdır.

Sadə bir işçi öz vəzifələrini dərk etməli və onları yerinə yetirməyin yollarını tapmalıdırsa, menecer geniş bir tapşırıq siyahısını yerinə yetirməlidir. Onun səlahiyyətlərinə kadr seçimi, komandada nizam-intizamı qorumaq, iş prosesinin koordinasiyası, şirkətin və biznesin maraqlarını müdafiə etmək daxildir. Aktiv rəhbər vəzifələr məsuliyyət səviyyəsi daha yüksəkdir, buna görə də insanın şəxsi keyfiyyətləri, onun stresə dözümlülük səviyyəsi və digər insanlarla qarşılıqlı əlaqəsi böyük rol oynayır.

Bacarıqların faydaları

İşçilərin səriştəsi bir çox cəhətdən böyük rol oynayır. Təbii ki, səriştəli işçi həmişə belə bacarığı olmayanlardan yüksək qiymətləndirilir. Bununla belə, təkcə şəxsiyyətinizin tanınması və hörməti deyil, həm də bəzən əla motivasiya üsuluna çevrilən maddi mükafat da almaq mümkündür. IN müasir cəmiyyət kiçik gəlirlə yaşamaq çətindir, hər hansı bahalı əşyaları və ya xidmətləri ödəmək çətindir. Və yəqin ki, heç kim yaxşı həyatdan imtina etmək istəməyəcək, buna görə də insanlar şüurlu və könüllü olaraq öz bilik və bacarıqlarının səviyyəsini yüksəltməyə çalışırlar.

Bir işçinin səriştəsinin qiymətləndirilməsi müxtəlif üsullardan istifadə etməklə müəyyən edilir və ya kadr mütəxəssisi, ya da müəyyən bir şöbənin rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. İşçinin səriştəsi çox vaxt xüsusi sınaq və ya monitorinq olmadan da nəzərə çarpır. Kadr seçimi xidmətinin təcrübəli nümayəndəsi, hətta işçinin işə götürülməsinin ilkin mərhələlərində də insanın lazımi meyllərini asanlıqla müəyyən edə bilir.

Məsələ ilə bağlı bilik

Bacarıqsız bir işçinin məsuliyyətdən qaça biləcəyi və ya şirkətə az zərər verə biləcəyi bir çox fəaliyyət var. Ancaq bəzi fəaliyyət sahələri məsələ və onun xüsusiyyətləri haqqında mütləq bilik tələb edir. Belə müəssisələrdə, firmalarda və müəssisələrdə mütəxəssislərin səriştəsi həm müəssisənin özü, həm də onun xidmətlərindən istifadə edən insanlar üçün böyük rol oynayır.

Maraqlıdır ki, mütəxəssis təkcə peşəkar bilik, bacarıq və təcrübənin mövcudluğuna güvənməməli, həm də öz fəaliyyətini müstəqil təhlil etməli və onun nəticələrini görməlidir. Şəxsi və peşəkar keyfiyyətlər birləşdirilməlidir ümumi quruluş, gətirib çıxaracaq müsbət nəticələr, və zərər verməyəcək. Nəticələri düzgün proqnozlaşdırmaq və onlara nail olmaq üçün xüsusi plan hazırlamaq bacarığı - əsas vəzifə istənilən fəaliyyətdə.

Bacarıqsızlıq

Bacarıqlılıq müəllimlərin fəaliyyəti üçün ən vacib tələbdir. Bu peşə bu komponentin olmamasına imkan vermir, mümkün deyil. Təhsil işçiləri üçün konkret və vacib tələblər irəli sürülür ki, onlar nəinki tələbələrin yeni biliklərin mənimsənilməsi prosesinə nəzarət edir, həm də davranış və qarşılıqlı əlaqə nümunəsidir.

Bacarıqsız müəllim şagird üçün çox ciddi problemlər yarada bilər: bilik və təhsil həvəsini məhv edir, bu biliyin əldə edilməsinin keyfiyyətinə xələl gətirir, məyus edir. psixi sağlamlıq tələbə. Əslində mənfi nəticələr müəllimin səriştəsizliyi səbəbindən formalaşa bilən , daha böyükdür. Təhsil sistemi üçün belə nəticələr qətiyyən yolverilməzdir. Ona görə də bu fəaliyyətdə müəllimin səriştəsi böyük rol oynayır.

Təhsildə səriştə

Hər hansı digər fəaliyyət sahəsi kimi, təhsil də daim dəyişir. Bu da ondan irəli gəlir ki, hər il cəmiyyət yeni mütəxəssislər tələb edir, imkanlar genişləndirilir. Dövlət təlim prosesinə nəzarət edir, həm də onun strukturuna təsir göstərir. Bu baxımdan müəllimlər təhsildə yeniliklərə və ya düzəlişlərə uyğunlaşmalıdırlar.

Belə bir vəziyyətdə müəllimin səriştəsi uğur gətirəcəkdir. Dəyişikliklərə uyğunlaşmaq, təlim planı hazırlamaq və bununla nail olmaq bacarığı arzu olunan nəticələr- səriştənin mübahisəsiz əlaməti. Təbii ki, müəllimlərin səriştəsinin artırılmasına yönəlmiş bir sıra tədbirlər var: ixtisasartırma kursları, sertifikatlar, müəllim şuraları, seminarlar, konfranslar, eləcə də şəxsi özünüinkişaf. Bütün bu komponentlər sayəsində tələbələr keyfiyyətli təhsil almağa və uğurlu şəxsi inkişafa arxalana bilərlər.

Öz sahəsinin peşəkarı

Hər bir şagird onun üçün yadda qalan müəllimin adını çəkə bilər. Bəzilərini öz sahəsinin peşəkarı kimi qələmə verəcək, bəzilərindən narazı qalacaq. Bu nədən asılı ola bilər? Şagirdlər müəllimin səriştəsini öz nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirir və hər biri bu terminlə bağlı öz izahatını verəcəkdir. Lakin son nəticə məhz təlim zamanı əldə edilən biliklər və tədris prosesi, onun nəticələridir.

Çox vaxt ilkin olaraq heç birini başa düşməyən və ya qəbul etməyən uşaqlar var akademik mövzu, lakin zaman keçdikcə bunu öyrəndilər və yaxşı anlamağa başladılar. Bu vəziyyətdə müəllimin fərdi yanaşması haqqında danışmağa dəyər. Bu o deməkdir ki, o, belə nəticə verən atmosferi və məşq planını yarada bilib. Bu, müəllimdən həm peşəkar bacarıq, həm vaxt, həm də şəxsi əzmkarlıq tələb edən böyük işdir. Şübhəsiz ki, belə bir müəllimi öz sahəsinin peşəkarı adlandırmaq olar.

Cəmiyyətin xeyrinə

Yuxarıda göstərilən bütün vəziyyətlərə əsaslanaraq belə bir nəticəyə gələ bilərik: səriştə işin keyfiyyətinə və onun nəticələrinə təsir edən ən vacib amildir. Bütün fəaliyyət sahələrində bu keyfiyyətə malik işçilər hər zaman dəyərli olacaqlar. Onlardan nümunə götürüləcək, onlardan öyrənəcək, məsləhət və tövsiyələrini dinləyəcəklər. Öz sahələrində bir çox peşəkar bunun üçün uzun illər çalışıb, çoxlu vaxt və öz səylərini sərf edib.

Belə insanlar tez qərarlar qəbul edir, istənilən vəziyyətdən çıxış yolu tapır və qarşılarına qoyulan ən çətin problemləri həll edirlər. Bu qədər yüksək zirvəyə nail olmaq həm də böyük səbr və dözüm tələb edəcək. Cəmiyyətin belə işçilərə hər zaman ehtiyacı olacaq və ona görə də onları əldə etmək üçün yeni qurumlar yaradacaq. Ən əsası odur ki, cəmiyyətin xeyrinə olsun, ölkənin xeyrinə olsun.

Sizin işçiləriniz. Bu konsepsiya nə deməkdir?

Bu, insana peşəkar sahədə verilən tapşırıqları tez həll etməyə imkan verən toplanmış təcrübə və əldə edilmiş biliklərin cəmidir.

Kompetensiya, elmi desək, kompetensiyalar toplusundan ibarətdir. Və bu terminin bir çox mənası var.

Bacarıq, ilk növbədə, işçinin istehsal məsələlərini həll etmək üçün şəxsi qabiliyyətinə aiddir. Bəzən elə olur ki, heç bir təhsili olmayan, lakin uzun illər istehsalatda işləmiş şəxsin səriştəsi səriştədən artıq olur praktiki iş onunla.

Bundan əlavə, "səriştə" termini müəyyən bir mütəxəssisə təqdim olunan tələblərin cəmini ifadə edir. Tipik olaraq, bu termin mütəxəssisləri işə götürərkən və ya sertifikat verərkən bu mənada istifadə olunur. Bütün səlahiyyətlərin məcmusu məhz “peşəkar səriştə” anlayışıdır. Başqa sözlə desək, bu anlayış insanın əldə etdiyi təhsili, qazandığı təcrübəni və peşə vəzifələrinin öhdəsindən gəlməyə imkan verən bir sıra şəxsi keyfiyyətləri özündə əks etdirən ümumi xarakteristikası hesab oluna bilər.

Struktur peşəkar səriştə bölünür:

  • Peşəkar keyfiyyətlər.
  • Peşəkar vəzifələri yerinə yetirmək üçün vacib olan şəxsi xüsusiyyətlər.
  • Sosial və peşəkar status.

“Peşəkar səriştə” anlayışını nəzəri anlayışlara və praktiki komponentlərə bölmək bizə onun haqqında daha ətraflı təsəvvür əldə etməyə imkan verir.

Fəaliyyət obyekti və ya vəzifələr dairəsi haqqında nəzəri biliklərə aşağıdakılar daxildir:

  • Xüsusi peşə ixtisasının nə demək olduğu haqqında nəzəri fikirlər.
  • Peşəkar status haqqında nəzəri fikirlər.
  • Peşəkar xüsusiyyətlər haqqında fikirlər.

Obyektlərlə işləmə üsulları da strukturlaşdırıla bilər.

  • Peşəkar ixtisaslaşmanın təşkili üsulları.
  • Statusun həyata keçirilməsi yolları.
  • Peşəkar xüsusiyyətlərin həyata keçirilməsi yolları.

Bununla belə, “peşəkar səriştə” anlayışının birmənalı olduğunu söyləmək olmaz. Pedaqogika, psixologiya və sosiologiyanı öyrənən müxtəlif mütəxəssislər bunu fərqli şərh edirlər.

Onlardan bəziləri hesab edir ki, bu termin idrak fəaliyyəti və peşə fəaliyyətinin məcmusunu ifadə edir. Yüksək səviyyə Bu amillərin inkişafı mütəxəssisin zehni gərginliyini azaldır, eqo-emosional vəziyyəti artırır, təcrübə toplamağa kömək edir və "tələbə (tələbə, təcrübə) - gənc mütəxəssis - peşəkar - yüksək səviyyəli peşəkar" zəncirindən uğurla keçməyə kömək edir.

Digər mütəxəssislər "peşəkar səriştə" anlayışını peşə ilə əlaqəli istənilən vəziyyətdə adekvat və müstəqil hərəkət etmək bacarığı kimi tanımağa çalışırlar. Bu, öz növbəsində, təkcə peşəkar deyil, həm də əlaqəli sahələrdə özünü təkmilləşdirməyə hazır olmağı tələb edir.

Əksər ekspertlər razılaşırlar ki, peşəkar səriştə onun strukturuna aşağıdakı sayda komponentləri daxil edir:

  • Qnostik (peşəkar keyfiyyətlər).
  • Dəyər əsaslı (bunlara mütəxəssis münasibətləri daxildir).
  • Fəaliyyət (peşəkar bacarıqlar).
  • Şəxsi (kömək edən xarakter xüsusiyyətləri

Peşəkar səriştə texnologiya, bacarıqlar, fəaliyyətlərə ümumi və yenilikçi yanaşma ilə birləşir ayrılmaz hissəsidir peşəkarlıq.

Hazırda institutda tələbələrin əldə etdikləri biliklərlə müəssisənin tələb etdiyi real bilik və bacarıqlar arasında fərq hələ də böyükdür. Bu, təkcə təhsilin səviyyəsi ilə deyil, həm də müəssisələrdəki problemlərlə bağlıdır. Müəyyən bir vəzifə üçün peşəkar səlahiyyətlər profilini formalaşdıra bilən nadir HR mütəxəssisidir. Təklifi yaradan tələbdir, işçinin işə müraciət edərkən malik olmalı olduğu tələb olunan bilik və bacarıqlar toplusunu yaratmalı olan müəssisələrdir;

Peşəkar bacarıqlar hansılardır? Peşəkar bacarıqlar necə inkişaf etdirilir və formalaşır? Bu materialda cavablandırılan suallar bunlardır.

Peşəkar səlahiyyətlər profilinin inkişafı qaydaları

Peşəkar səriştələr - bir qrup vəzifəni xarakterizə edən səlahiyyətlər

Peşəkar səriştələrin profilinin inkişafı çox əmək tələb edən bir prosesdir və bu, əsas vəzifə qruplarından başlayır. Məsələn, Şirkət satışla məşğuldursa, inkişaf Satış Departamentinin Menecerləri vəzifələrindən başlamalıdır.

Standart bir bacarıq modeli yoxdur. Hər bir şirkət üçün oxşar vəzifələr üçün köklü şəkildə fərqli ola bilər.

Mümkündür ki, bir səriştə profili tərtib edərkən digər şirkətlərin məlumatları əsas götürülür, lakin buna düşünülmüş şəkildə yanaşmaq lazımdır. Məsələn, satış departamentinin menecerlərini götürsək, kompleksi satmaq üçün bunu nəzərə almalıyıq texniki məhsullar Həm adi mallar, həm də xidmətlər profildə müəyyən üst-üstə düşəcək, lakin əhəmiyyətli fərqlər də olacaq.

Kadrlar üzrə mütəxəssis, xətt menecerləri və top menecerlər səriştə profilinin hazırlanmasına cəlb edilməlidir. Hər kəsin öz səviyyəsində yaradılış mərhələsinə əməl etməsi və aktiv şəkildə iştirak etməsi vacibdir. Başlamazdan əvvəl bu mövzuda ədəbiyyatla özünüzü silahlandırmalısınız.

Peşəkar səlahiyyətlər profilini formalaşdırarkən, icraya qarşı müqaviməti azaltmaq üçün şöbə işçilərini cəlb etmək vacibdir. Bunu hər mərhələdə etmək lazım deyil, lakin bu, nə qədər müntəzəm baş verərsə, yeni sistemin tətbiqi mərhələsi bir o qədər asan olacaq.

Layihə planı.

Yekun nəticəyə baxış, təşkilat işin nəticəsini gələcəkdə necə tətbiq edə bilər? İcra müddətləri. Yetkinlik modelinin hansı məqsədlə yaradıldığına qərar vermək vacibdir. Bu vəziyyətdə iki seçim mümkündür.

  • Kadrların idarə edilməsi və inkişafının bütün sistemi gələcəkdə səriştə profili vasitəsilə həyata keçiriləcək. İnkişaf səviyyəsinin, eləcə də təlim prosesinin qiymətləndirilməsi peşəkar səriştə modeli vasitəsilə həyata keçiriləcək.
  • Qəbul etmək üçün bir model qurmaq lazımdır böyük miqdar kadr və seçim üsullarını standartlaşdırmaq lazımdır.

Layihənin məqsədi barədə qərar qəbul etdikdən sonra onun zəruriliyinə xətt rəhbərlərini inandırmalıyıq.

Bundan sonra həyata keçirilmə vaxtını müəyyən etmək lazımdır bu layihənin. Peşəkar səriştələrin profilini hazırlamaq üçün orta hesabla 2-4 ay vaxt lazımdır.

Layihə komandasının yaradılması

Qrup lideri müəyyən edilməlidir. Kimin əlavə olaraq daxil edilməsi lazım olduğunu, kimin ekspert rəyi olacağını düşünün. Hansı ədəbiyyatdan istifadə olunacaq?

Bacarıq modelinin dizaynı: məlumatların toplanması və təhlili

Bu mərhələdə şöbələrin işinə diqqət yetirmək vacibdir. Uğurlu olan bütün standart davranış nümunələrini toplayın. Toplanmış məlumatlara əsasən, gələcəkdə müsbət nəticələr verəcək davranış standartlarına dair nümunələr hazırlayın.

Məlumat mənbələrinə işçilər, menecerlər, həmkarlar, müştərilər, tərəfdaşlar, mentorlar və məşqçilər daxildir.

Aşağıdakı məlumat toplama üsullarından istifadə edilə bilər:

  • Şöbənin işinin təhlili
  • Fokus qruplarının keçirilməsi
  • Anketlərin tərtib edilməsi, şöbə əməkdaşlarının sorğularının keçirilməsi
  • Layihə komandasının beyin fırtınası
  • İşçilər və menecerlərlə işçi qrupları

Bacarıqlılıq modeli səviyyələrinin tərifi

Bu mərhələdə prioritetlər matrisini yaratmaq lazımdır, nə vacibdir, nə isə yox. Bu işi həyata keçirmək üçün bir neçə qrupa bölmək lazımdır. Hər qrup fərdi olaraq hər bir maddə üzərində işləyir. Sonra, bir araya gəlməli və işin nəticəsini birləşdirməlisiniz.

Modelin tərkibində olması lazım olduğunu xatırlamaq vacibdir məhdud miqdar səriştələr və səviyyələr nə qədər çox olarsa, tətbiqi və tətbiqi zamanı bir o qədər çətinliklər yaranır.

Neçə səviyyənin optimal olduğuna dair dəqiq tövsiyə yoxdur. Müəssisələrdə tətbiq olunan səriştə modellərində həm 3 pilləli, həm də 7 pillədən ibarət modellər mövcuddur. Ən çox istifadə edilən 4 pilləlidir. Sonra, hər bir inkişaf səviyyəsi üçün dəyərləri müəyyən etməli və standart təyin etməlisiniz.

Bacarıqların inkişafı səviyyələrinin qurulması nümunəsi.

Nümunə olaraq, əsas hesab menecerinin səlahiyyətlərini nəzərdən keçirməyi təklif edirik.

Bacarıq: Müştəri ehtiyaclarını maksimum nəzərə alan xidmət.

Tərif:Müştəriyə ehtiyaclarına cavab verən şəkildə kömək etmək və ona xidmət etmək istəyi mümkün olan ən yaxşı şəkildə. Bu keyfiyyət insanın müştərinin nə gözlədiyini və istədiyini dəqiq başa düşmək və ona yüksək səviyyəli xidmət göstərmək üçün göstərdiyi səylərdə ifadə olunur ki, bu da uzunmüddətli qarşılıqlı faydalı əməkdaşlığın əsasına çevrilir. Müştəri xidmət göstərən hər hansı bir şəxs və ya təşkilatdır (bu, daxili müştəri, istənilən səviyyəli həmkarlar, istehlakçı tərəfdaşları və s. ola bilər).

  • Səviyyə 1. Xidmətin keyfiyyətinə görə işçi şəxsən məsuliyyət daşıyır
  • Müştəri sorğularına cavab verir.
  • Müştəriyə layihənin və ya tapşırığın gedişatı barədə məlumat verir.
  • Şəxsən müştərinin istədiyini alacağına əmin olur.
  • İstənilən problemi həll etmək üçün lazımi tədbirləri görür.
  • Özünü və vaxtını tamamilə müştərinin ixtiyarına verir (məsələn, xərcləmək əlavə vaxt və müştəri ehtiyac duyduqda səy göstərin)
  • Səviyyə 2. Müştərinin hər şeyin əsasını təşkil edən həqiqi ehtiyaclarını müəyyən etmək və lazımi tədbirlər görmək bacarığı.

Bu səviyyənin davranış əlamətləri.

  • Biznes və müştərinin ehtiyacları haqqında daha çox öyrənməyə çalışın.
  • Mövcud məhsul və ya xidmətləri (müştərinin fərdi ehtiyaclarına uyğunlaşdırıla bilər) müştərinin əsas ehtiyaclarına uyğunlaşdırır.
  • Müştərinin orta və uzunmüddətli perspektivdə nəyə ehtiyac duyacağını təxmin edir.
  • Müştəri ilə ünsiyyətə çox vaxt sərf edir, onun ehtiyaclarını daha yaxşı anlamağa çalışır.
  • Səviyyə 3. Bir mövqedən və uzunmüddətli qarşılıqlı fayda maraqlarından çıxış edir.

Bu səviyyənin davranış əlamətləri.

  • Müştərinin etimadını necə qazanmağı bilir, bu ona məsləhət verməyə və ya müştərini seçimində istiqamətləndirməyə imkan verəcəkdir.
  • Gələcək və gələcək mənfəət üçün uzunmüddətli əlaqələr qurmağa bu günün maraqlarından daha çox diqqət yetirin.
  • Müştəri ilə uzunmüddətli əlaqələr qurmaq üçün qarşılıqlı faydalı hərəkətlər təklif edir.

Xüsusi vəzifələr üçün səriştə profillərinin formalaşdırılması.

Bu mərhələdə vəzifə səlahiyyətlərin rollara uyğunluğunu yoxlamaqdır. Bunu birbaşa şöbə müdiri etməlidir. Əgər ona hər şey aydındırsa, o zaman sistem həyata keçirilə bilər. Əks təqdirdə, kadrlar şöbəsi ilə birlikdə yekunlaşdırılmalıdır. Aşağıda regional menecer vəzifəsi üçün səriştə profili verilmişdir.

Peşəkar səriştələrin inkişafı kadrların peşəkarlığının yüksək səviyyədə saxlanmasına kömək edən davamlı prosesdir. Hansı üsul və modellərin ən təsirli və səmərəli hesab edildiyini öyrənin.

Məqalədən öyrənəcəksiniz:

İnkişaf işçinin şəxsi qabiliyyətlərinin təkmilləşdirilməsinə əsaslanır. Bacarıqlar, işçilərə verilən müəyyən bir sıra vəzifələri həll etməyə kömək edən peşəkar keyfiyyətlərə aiddir. Bilik və təcrübə səriştənin əsasını təşkil edir.

Peşəkar bacarıqların inkişaf səviyyəsi konsepsiyanın semantik miqyasından asılıdır:

modellər peşəkar davranış, qabiliyyətlər, xüsusi səviyyəsiz bacarıqlar sadə standartlarla bütün iş spektrini əhatə edir. Bütün növ peşəkar keyfiyyətlər üçün davranış göstəricilərinin siyahısına istisnasız olaraq bütün işçilərin əsas funksional rolları daxildir;

Peşəkar səriştələrin tələb olunan inkişaf səviyyəsini müəyyən etmək üçün hansı kadr qiymətləndirmə metodlarından istifadə edilməlidir?

Müəyyən bir təşkilatda işləyərkən uğurlu olmaq üçün işçi bir sıra səriştə modellərinə malikdir. Peşəkar səriştələrin inkişaf etdirilməsi üsullarının sistematik qiymətləndirilməsi əsas göstəricilər nəzərə alınmaqla həyata keçirilir. Bütün çalışan işçilər üçün korporativ bacarıqlar tələb olunur. Menecerlər şirkət rəhbərləri tərəfindən tələb olunacaq. Xüsusi səlahiyyətlər yüksək ixtisaslaşmış funksiyanın yerinə yetirilməsinə əsaslanır.

Marina Veselovskaya,
Rusiyada Efes Rus şirkətində varisliyin planlaşdırılması və kadrların inkişafı üzrə menecer

Niyə kadrların peşəkar bacarıqlarının inkişafı şirkət üçün təcili ehtiyacdır? 45 yaşdan sonra işçilər arasında peşəkar bacarıqları necə inkişaf etdirmək olar?

Texnologiyanın sürətli inkişafı və bazar dəyişkənliyi ilə müəssisələr baş verənlərə tez və effektiv reaksiya verməlidir. Bu vəziyyətdə işçilərin yüksək peşəkar səriştəsi ön plana çıxır, buna görə də Efes Rus-da səlahiyyətlərin inkişafı şirkətin strateji məqsədlərindən biridir.

Hazırlanmış modeli nəzərə alaraq, ən çox təsirli üsul qiymətləndirmə mərkəzinin qiymətləndirmələri. Təcrübədə səriştələrə əsaslanan müsahibələr çox vaxt istifadə olunur. Bir vəzifə üçün namizədləri qiymətləndirərkən, işəgötürən çox vaxt yalnız qabiliyyət zonasını nəzərə alır və ehtiyaclara az diqqət yetirir.

Nəticədə, vakant vəzifəyə peşəkar hazırlıq keçmiş, lazımi səviyyədə bilik, bacarıq və təcrübəyə malik olan abituriyent qəbul olunur. Ancaq artıq uyğunlaşmanın ilkin mərhələsində işçinin aldığı vəzifədən razı olmadığı, ləng işlədiyi və apatiya əlamətləri göstərdiyi aydın olur. Səbəb nədir? Şəxsi ehtiyac və gözləntilərin nəzərə alınmaması faktı. Psixoloji cəhətdən işçi təyin olunmuş vəzifələrə hazır deyil.

Namizədi qiymətləndirərkən onun ehtiyaclarını nəzərə almağa dəyər

Peşəkar bacarıqların inkişafı metodologiyası

Nəzərə almaq lazımdır ki, ilkin mərhələdə kadrların düzgün seçilməsi vacibdir. Və yalnız idarəetmənin sonrakı mərhələlərində hansı üsulların ən təsirli olacağını düşünün. Bəzi işçilərin yalnız təlim və ya seminara ehtiyacı varsa, digərləri üçün nəzəriyyəni öyrənmək və təcrübə keçmək əsasında klassik metodlardan istifadə etmək rasionaldır.

Peşəkar bacarıqların inkişafı modeli nəyə əsaslanır?

Model kadrların peşəkar fəaliyyətinin uğurlu icrası üçün zəruri olan müvafiq səriştələr, biliklər, bacarıqlar və bacarıqlar toplusunun yaradılmasına əsaslanır. Əsas metodlarda belə amillər davranış göstəriciləri kimi təsvir olunur.

Peşəkar səriştənin inkişafı metodlarının inkişafı bir neçə mərhələdə həyata keçirilir:

haqqında hazırlıq mərhələsi layihəni planlaşdırmaq, məqsəd və vəzifələr qoymaq, məlumat toplamaq və sonradan təhlil etmək üçün komanda yaratmaq;

növbəti mərhələdə onlar lazımi bacarıq və bacarıqların modelini işləyib hazırlayır, performans meyarlarını seçir, kriteriya seçmələrini, təhlil üsullarını aparır, məlumat toplayır və layihənin özünün etibarlılığını yoxlayır;

Növbəti mərhələ modeli işə salmaqdır.

İnkişaf üsullarına aşağıdakılar daxildir:

  • müsahibələr vasitəsilə davranış nümunələri əldə edərək, işçilərdən kritik vəziyyətlərə diqqət yetirmələri, tapşırıqların öhdəsindən necə gəldikləri, stress altında işlərin yerinə yetirilməsi prosesində hansı bacarıqların tələb olunduğu barədə danışmaq tələb olunur;
  • ekspertlər qrupu ilə işləyərkən hər bir işləyən işçinin şəxsi xüsusiyyətlərini müzakirə etmək;
  • statistik təhlil məlumatları kompetensiyalar kitabxanasına əlavə edilir, müasir istehsal prosesində tələb olunan kompetensiyalar hazırlanır və işə salınır;
  • repertuar şəbəkəsi metodundan istifadə edərək, şirkətdə çalışan yüksək peşəkar mütəxəssislərin səriştə səviyyəsini müəyyənləşdirirlər;
  • iş tapşırıqlarının təhlilindən istifadə edərək, verilən tapşırıqların spesifikasiyasını müəyyənləşdirir və idrak bacarıqlarının səviyyəsini müəyyənləşdirirlər;
  • haqqında son mərhələ Birbaşa müşahidə davranışın əsas göstəricilərinin yazılı qeydi ilə həyata keçirilir.

Lukaşenko M.A. D. eq. elmlər doktoru, professor, vitse-prezident və kafedra müdiri korporativ mədəniyyət və PR MFPA
"Modern Competition" jurnalı

Təcrübəçilərin nöqteyi-nəzərindən peşə səriştələri peşə fəaliyyəti subyektinin müəyyən edilmiş qaydalara uyğun olaraq işi yerinə yetirmək qabiliyyətidir. iş tələbləri. Sonuncu, bir təşkilatda və ya sənayedə qəbul edilmiş vəzifələri və onların həyata keçirilməsi üçün standartları təmsil edir. Bu nöqteyi-nəzər, əsasən funksional yanaşmaya riayət edən Britaniya peşə psixologiyası məktəbinin nümayəndələrinin mövqeyi ilə çox uzlaşır, ona görə peşəkar səlahiyyətlər işin icrası standartlarına uyğun hərəkət etmək bacarığı kimi başa düşülür. Bu yanaşma diqqət mərkəzində deyil şəxsi xüsusiyyətlər, lakin performans standartlarına əsaslanır və tapşırıqların və gözlənilən nəticələrin təsvirinə əsaslanır. Öz növbəsində, Amerika peşə psixologiyası məktəbinin nümayəndələri, bir qayda olaraq, şəxsi yanaşmanın tərəfdarlarıdır - işdə nəticə əldə etməyə imkan verən fərdin xüsusiyyətlərini prioritetləşdirirlər. Onların nöqteyi-nəzərindən, əsas səlahiyyətlər KSAO standartları ilə təsvir edilə bilər, bunlara aşağıdakılar daxildir:

  • bilik;
  • bacarıqlar;
  • bacarıqlar;
  • digər xüsusiyyətlər (digər).

Mütəxəssislər qeyd edirlər ki, əsas səriştələri təsvir etmək üçün belə sadə düsturdan istifadə onun iki elementini müəyyənləşdirmək və diaqnoz qoymaqda çətinliklərlə əlaqələndirilir: bilik və bacarıqları (KS) müəyyən etmək qabiliyyət və digər xüsusiyyətlərdən (AO) daha asandır (xüsusilə, sonuncunun mücərrədliyinə görə). Bundan əlavə, in müxtəlif vaxtlar və müxtəlif müəlliflər üçün "A" hərfi fərqli anlayışlar (məsələn, münasibət) mənasını verirdi və "O" hərfi abreviaturada tamamilə yox idi (göstərmək üçün istifadə olunurdu) fiziki vəziyyət, davranış və s.).

Bununla belə, biz xüsusi olaraq bacarıq və qabiliyyətlərə diqqət yetirmək niyyətindəyik, çünki:

  • bu menecerin rəhbərlik etdiyi şirkətin rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsində böyük rol oynayırlar;
  • Ya bu, universitetlərdə ümumiyyətlə öyrədilmir (bilikdən fərqli olaraq), ya da ayrı-ayrı universitetlərdə - sahibkarlıq universitetlərində tətbiq olunur. Nəticədə, təhsil xidmətləri bazarı universitet təhsilindəki boşluqları kompensasiya edən təhsil və təlim strukturları ilə doludur. Yeri gəlmişkən, korporativ universitetlər peşəkar xüsusiyyətlərlə əlaqəli xüsusi təlim proqramları keçirməklə yanaşı, həm də sözdə yumşaq bacarıqları (hərfi tərcümədə - “yumşaq bacarıqlar” və ya başqa sözlə, həyat bacarıqları) öyrədirlər. Nümunə olaraq ünsiyyət bacarıqları - ünsiyyət bacarıqları, danışıqlar aparmaq bacarığı - danışıqlar aparmaq bacarığı və s.

Müasir top menecerin əsas səlahiyyətləri

Effektiv məqsəd təyini

Beləliklə, ilk əsas səriştə məqsəd təyin etməkdir. Hər idarəetmə kursunda - olsun ümumi rəhbərlik, layihənin idarə edilməsi və ya brendin idarə edilməsi - məqsəd qoymağı öyrət. Bununla belə, onlar heç bir yerdə şəxsi və korporativ özünü identifikasiya etməyi, həyatın mənasını və şirkətin mövcudluğunun mənasını müəyyənləşdirməyi və ya həm şəxsi həyat, həm də şirkətin fəaliyyəti üçün dəyər bazası təşkil etməyi öyrətmirlər. Buna görə də şəxsi həyatda orta yaş böhranları və xəyal qırıqlıqları, bir insan düşünəndə: hər şeyə nail olmuş kimi görünür, amma niyə yaşadı və nəyi geridə qoyacağım bəlli deyil. Şirkətin fəaliyyətinə gəlincə, Qərb yanaşmasında şirkətin raison d'être missiyasında öz əksini tapır. Bununla belə, Rusiya praktikasında bir şirkətin missiyası tez-tez veb-saytda yerləşdirilən cəlbedici imic istehsalçılarının rəsmi ixtirası kimi qəbul edilir. Heç kim onu ​​xatırlaya bilməz, daha az təkrarlaya bilməz. Belə bir missiya heç nəyi möhkəmləndirmir və heç kimi motivasiya etmir. Onun əsasında komandanı alovlandıra və birləşdirə biləcək parlaq strateji hədəflər qoymaq mümkün deyil. Bu arada, praktikantların fikrincə, şirkətlərin top menecmenti üçün ən çətin vəzifələrdən biri bölmələrin taktiki məqsədlərinin həyata keçirilməsini təşkilatın strateji məqsədlərinə son nəticədə çatacaq şəkildə təşkil etməkdir. Bəs onları necə yerinə yetirmək olar ki, strateji məqsədlər çox vaxt təkcə işçi heyətinə deyil, həm də rəhbərliyin özünə də məlum deyil. Belə olur ki, hər bir top menecerin şirkətin strateji məqsədləri və onun inkişafı üçün ümumi istiqamətlər haqqında öz baxışı olur. "Bir araya gətirilməyən" belə məqsədlər şirkətdə klassik bir vəziyyətə səbəb ola bilər: "qu quşu, xərçəngkimilər və pike".

Şirkətin fəaliyyəti üçün dəyər bazası yaratmadan onun korporativ mədəniyyətini formalaşdırmaq mümkün deyil. Bu aydındır, çünki korporativ mədəniyyət şirkət cəmiyyətinə xas olan, onun fərdiliyini və bazarda və sosial mühitdə özünü və başqalarını qavrayışını əks etdirən, davranış və bazarın maraqlı tərəfləri ilə qarşılıqlı əlaqədə təzahür edən dəyərlər və təzahürlər sistemidir. Korporativ mədəniyyətin məqsədi şirkətin və işçilərinin dəyərlərinin üst-üstə düşməsini təmin etməkdir. Bu, özlüyündə bir son deyil və bunda ülvi bir şey yoxdur. Ancaq bu, idarəetmənin ən yüksək səviyyəsidir, çünki məqsədlər və dəyərlər üst-üstə düşərsə, işçi məqsədlərinə çatmaq və dəyərləri naminə bütün şirkəti irəliyə "sürüyəcək". Öz növbəsində şirkət öz bazar məqsədlərinə nail olmaq üçün peşəkar inkişaf üçün hər cür şərait yaradacaq və şəxsi artım işçi.

Korporativ mədəniyyətin məqsədi bir tərəfdən imic və yaxşı reputasiya formalaşdırmaqla şirkətin bazarda rəqabət qabiliyyətini, fəaliyyətinin yüksək gəlirliliyini təmin etmək, idarəetməni təkmilləşdirməkdir. insan resursları işçilərin rəhbərliyə və onun qərarlarına sədaqətini təmin etmək, işçilərə şirkətə öz evi kimi münasibət aşılamaq, digər tərəfdən. Korporativ mədəniyyət nədən asılıdır? Açığı, ilk növbədə, rəhbərlikdən. Təəccüblü deyil ki, məşhur rus atalar sözü deyir: "Kahin necədirsə, kilsə də elədir".

Beləliklə, top menecerin ilk əsas səriştəsi şirkətin məqsəd və dəyərləri ilə işləmək bacarığıdır.

Ünsiyyət bacarıqları və əsas işçilərlə işləmək

İkinci əsas bacarıq ünsiyyət bacarığıdır. Təhlil gündəlik fəaliyyətlər iri korporasiyaların top-menecerləri maraqlı bir fakt ortaya qoydular: onlar iş vaxtlarının 70-90%-ni həm təşkilat daxilində, həm də xaricində digər insanlarla ünsiyyətdə keçirməyə sərf edirlər. Hətta xüsusi bir termin də var idi: “gəzinti idarəetməsi”. Beləliklə, peşəkar fəaliyyət top menecer rabitə vasitəsilə həyata keçirilir. Bu baxımdan, menecerin ünsiyyət fəaliyyətinin effektivliyinin artırılmasında iki əsas problem yaranır. Birincisi, kommunikasiyaların tamlığının təmin edilməsi, onların ardıcıllığı və idarə oluna bilməsi ilə bağlıdır. İkincisi bilavasitə top menecerin ünsiyyət bacarıqlarından, bacarığından asılıdır işgüzar ünsiyyət kimi, kommunikasiya texnologiyaları haqqında biliklərdən və onları düzgün kontekstdə tətbiq etmək bacarığından.

Beləliklə, top menecerin kommunikativ səriştəsi iki şəkildə formalaşır: bir tərəfdən, şirkət və bazar maraqlı tərəfləri arasında qarşılıqlı əlaqənin biznes prosesi kimi kommunikasiyaların idarə edilməsinin səmərəliliyini artırır; digər tərəfdən, şəxsi ünsiyyət bacarıqlarının inkişafı, həmsöhbəti dinləmək, inandırmaq və təsir etmək bacarığıdır. Menecer öz işgüzar ünsiyyətinin strukturunu aydın başa düşməlidir: kiminlə, niyə və necə ünsiyyət qurmalıdır. Qəribədir ki, bunlar ən çox görünənlərdir sadə suallar biznes təlimlərində dinləyici-menecerləri düşünməyə vadar etmək, xarici və daxili kommunikasiyaların idarə edilməsi üçün şəxsi sistemin formalaşmasına kömək etmək. Kommunikativ səriştə menecerin həmsöhbəti düzgün başa düşmək, ona təsirini təmin etmək və ən əsası başqalarının təsirinə qarşı durmaq üçün zəruri və kifayət qədər miqdarda psixoloji biliyə malik olmasını nəzərdə tutur.

Praktikada menecerin kommunikativ, o cümlədən nümayəndəlik funksiyalarının yerinə yetirilməsinə münasibəti çox qeyri-müəyyəndir - işgüzar əlaqələri özünə yönəltməkdən tutmuş bu funksiyaları müavinlərə həvalə etməyə qədər. Bu təəccüblü deyil, çünki menecerlər, digər işçilər kimi, fərqlidirlər psixoloji növləri, və bəziləri üçün zövq olan şey, digərləri üçün ağır narahatlığa səbəb olur. Sonuncu halda, mənfi hissləri minimuma endirmək (əgər ümumiyyətlə qaçınmaq deyilsə) istəyən bir insan ünsiyyətin rolunu (hər halda, şəxsi ünsiyyətin rolunu) azaltmağa meyllidir. Bazar mühitində həm əməkdaşlıq, həm də rəqabət prosesləri kommunikasiyalar vasitəsilə həyata keçirildiyinə görə, öz fəaliyyətində işgüzar ünsiyyəti minimuma endirməyə çalışan top menecer öz şirkətinin rəqabət qabiliyyətini təhlükə altına qoyur. Bu baxımdan diqqətəlayiq bir yanaşma şirkətin bütün kommunikasiyalarının strategiyası və taktikasının ciddi şəkildə işlənib hazırlanması, ünsiyyətə təsir obyektlərinin müəyyən edilməsi və məsul icraçıların təyin edilməsidir. Əlaqələr hovuzu formalaşır, bunun üçün top menecer birbaşa cavabdehdir, qalanları həvalə olunur, lakin nəzarət altındadır. Top menecerin iştirakı ilə kommunikasiya fəaliyyətlərinin siyahısı da müəyyən edilir.

Bildiyiniz kimi, kommunikasiyalar şərti olaraq xarici və daxili bölünür. Xarici kommunikasiyalara top menecerin bazarın maraqlı tərəfləri - partnyorlar, rəqiblər, müştərilər, hakimiyyət orqanları ilə ünsiyyəti daxildir. dövlət hakimiyyəti və idarəetmə. Bu kommunikasiyalar ilk növbədə strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi obyektləri olmalıdır. Daxili (şirkətdaxili) kommunikasiyalar yüksək səviyyəli menecerlə həmkarları və tabeliyində olanlar arasında şaquli və üfüqi qarşılıqlı əlaqə proseslərini əks etdirir. Onların mümkün qədər təsirli olması və eyni zamanda menecerdən minimum vaxt alması üçün ünsiyyət proseslərinin tənzimlənməsi məqsədəuyğundur. Bunun üçün şirkət əvvəlcə rabitə ilə bağlı razılaşmalar əldə etməli, sonra isə onların əsasında korporativ kommunikasiya qaydaları (standartları) hazırlanmalıdır. Tabeliyində olanlara göstərişlərin verilməsinin forma və üsulları, tapşırıqların tərtibi, göstərişlərin yerinə yetirilməsi üçün son tarixlərin müəyyən edilməsi və aralıq nəzarət üçün tarixlər standartlaşdırıla bilər. Məsələn, məşğələlərdə tez-tez “səhrada ağlayanın səsini” eşidirik ki, təcili tapşırığın mütəmadi olaraq iş gününün bitməsinə qədər menecer tərəfindən “nazil” olur.

İclasların səmərəsiz hazırlanması və keçirilməsi ucbatından həm menecerin, həm də onun tabeçiliyində olanların çoxlu vaxtları boşa gedir. Görüşlərin aydın tipologiyası, hazırlanması və keçirilməsi üçün müvafiq standartlara, o cümlədən yeni informasiya və kommunikasiya texnologiyalarının, məsələn, Skype proqram məhsulunun istifadəsi top menecerin şirkətdaxili kommunikasiyalarının səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər. .

Kommunikativ səriştə ilə sıx əlaqəli olan üçüncü, sırf idarəedici səriştədir - şirkətin əsas işçilərini dəqiq seçmək və ən yaxşı işçilərindən biznesdə istifadə etmək bacarığı. güclü tərəflər. Bu səriştə mobil komandaların və fəalların formalaşmasını nəzərdə tutan adhokratik korporativ mədəniyyətdə xüsusi aktuallıq kəsb edir. layihə fəaliyyətləri. Eyni zamanda, yenidən sual yaranır: kadrların idarə edilməsi xidməti varsa, bu səriştə nə dərəcədə top-menecer üçün xarakterik olmalıdır? Bununla belə, uğurlu top-menecerlər, fikrimizcə, teatr və ya kino rejissoru kimi olmalıdırlar: əsas rollar üçün ifaçıların axtarışı nə qədər diqqətlə aparılsa, tamaşa bir o qədər dəqiq və kassa yığımı bir o qədər çox olar. Buna görə də menecerin əsas vəzifələrə kadrların qəbulu prosesinə böyük diqqət yetirməsi məqsədəuyğundur ki, bu da HR mütəxəssislərinin ciddi hazırlıq işlərini istisna etmir.

Şəxsi və korporativ vaxtın idarə edilməsi

Menecerin dördüncü əsas səlahiyyəti öz vaxtının və şirkət işçilərinin vaxtının səmərəli təşkilidir, yəni. şəxsi və korporativ vaxtın idarə edilməsi. Vaxtınızı şirkət üçün ən vacib, prioritet vəzifələri həll etməyə vaxt tapacaq şəkildə planlaşdırma bacarığı, işi sistemləşdirmək və strukturlaşdırmaq bacarığı, özünüzü mürəkkəb, həcmli və bəzən çox xoşagəlməz işləri başa çatdırmaq üçün motivasiya etmək bacarığı - bu şəxsi vaxt idarəetmə texnologiyalarının mənimsənilməsi nəticələrinin tam siyahısı deyil. Bu, şəxsi effektivliyi artırmaq üçün əla vasitədir, lakin şirkətin rəqabət qabiliyyətini təmin etmək üçün kifayət deyil. Fakt budur ki, top menecerlər vaxtlarını istədikləri qədər optimallaşdırmağa çalışa bilərlər. Amma vaxtımızdan istifadənin effektivliyi təəssüf ki, təkcə özümüzdən asılı deyil. Özlərinin və başqalarının vaxtını ən vacib bərpa olunmayan mənbə kimi qəbul edə bilməyən və ya istəməyən insanlarla işləsək, bütün səylərimiz boşa çıxacaq. Buna görə də, təkcə şəxsi deyil, həm də korporativ vaxtın idarə edilməsi lazımdır. Və bu çox çətin işdir, çünki hələ 1920-ci ildə rejissor Mərkəzi İnstitutuəmək A.K. Qastev inandırıcı şəkildə sübut etdi ki, insanları şəxsi effektivliyini artırmağa məcbur etmək demək olar ki, mümkün deyil. Amma... onlar ilhamlana, bu ideyaya “yoluxdurula” bilərlər və o zaman insanların özləri heç bir məcburiyyət olmadan vaxtlarının sərfini optimallaşdırmağa başlayacaqlar. A.K. Qastev hətta 80 il sonra Rusiya vaxt idarəçiliyi cəmiyyətinin yaradıcıları tərəfindən qəbul edilmiş və "vaxt idarəçiliyi çöpçəsi"nə çevrilmiş "təşkilati əmək bacillusu" terminini işlətmişdir.

Şirkətdə "oyun qaydalarını" səriştəli və "qansız" şəkildə həyata keçirmək, bütün şirkət işçilərinin sərf etdiyi vaxtı optimallaşdırmaq bacarığı top menecerin digər vacib səriştəsidir. Bununla belə, vaxtın idarə olunması hər dərdə çarə deyil. Təlim təcrübəmizdə tez-tez menecerlərin işçilərin düzgün təşkilatlanmadığına əmin olması halları olur. iş saatları, və təlim zamanı məlum olur ki, problem vaxtın idarə edilməsi deyil, biznes proseslərinin səmərəsiz təşkili və ya xaotik kommunikasiyalardır. Bununla belə, qeyd edirik ki, belə bir problem vaxtın idarə edilməsi üsullarından istifadə etməklə ən azı asanlıqla müəyyən edilir.

Bildiyiniz kimi, gündəlik fəaliyyətdə menecer çoxlu sayda problemləri həll etməklə yanaşı, əsas razılaşmaları, görüşləri və tapşırıqları yadda saxlamalı, lazımi məlumatları tez tapmalıdır. Ən çox konsentrə olmaq mühüm vəzifələr, şirkətin strateji məqsədləri üçün çalışan top menecer gündəlik tapşırıqların icrasını düzgün təşkil etməlidir ki, onlara minimum vaxt sərf edilsin. Bu, tapşırıqların verilməsi və katibliyin işinin sadələşdirilməsi yolu ilə əldə edilir. Əgər menecerin informasiya texnologiyaları üzrə səriştəsi varsa (bu, beşinci səriştədir), ümumi ofis proqramlarında (Outlook/Lotus Notes kimi) vaxtın idarə edilməsi vasitələrinin tətbiqi ilə bu vəzifə xeyli sadələşdirilir.

düyü. 1. Top menecerin katibliklə qarşılıqlı əlaqəsi

Menecerin gündəlik əməliyyatlara sərf etdiyi vaxtını minimuma endirən top menecer və katiblik arasında qarşılıqlı əlaqə diaqramı Şəkil 1-də təqdim olunur. 1.

Katibliyin əməkdaşının aldığı bütün daxil olan məlumat axını onun tərəfindən “Katibliyin Əsasnaməsi” əsasında qeyd olunur. vahid sistem Outlook/Lotus Notes. Menecer özünə münasib vaxtda vahid sistemə daxil olur, zənglər, görüşlər, göstərişlər barədə məlumatlara baxır və müvafiq dəyişikliklər etməklə katibliyə rəy verir. Katibliyin əməkdaşları vahid sistemdə edilən bütün dəyişiklikləri dərhal görürlər ki, bu da onlara müvafiq olaraq görüşü təsdiq edib etməmək imkanı verir, tapşırığın icrasını xatırladır, iclas təşkil edir və s.

Bildiyiniz kimi, əlaqələr biznesin valyutasıdır. IN Microsoft proqramları Outlook/Lotus Notes-da əlaqə məlumatlarını saxlamaq üçün xüsusi bölmə var. Menecerdən yeni vizit kartları alan katiblər dərhal öz məlumatlarını “Əlaqə” bölməsinə daxil edirlər. Məlumatların qeyd edilməsi qaydaları “Əlaqə məlumatlarının emalı və saxlanması Qaydaları” ilə müəyyən edilməlidir. Bu fəaliyyətin nəticəsi menecer üçün əlaqə məlumat bazasının formalaşdırılması və lazımi kontaktın axtarılması üçün vaxtın minimuma endirilməsidir. Bundan əlavə, belə bir verilənlər bazası, bir qayda olaraq, əlaqənin bütün fonunu ehtiva edir: hansı şəraitdə görüşdülər, nəyi müzakirə etdilər və qeyd etdilər, hansı sənədləri göndərdilər və s.

Əgər şirkət Microsoft Outlook/Lotus Notes təqvimində vaxt planlaşdırma standartını qəbul edibsə, menecer vaxtı şirkət üçün çox baha olan əsas işçilərlə görüş təyin edərkən öz təqvimlərini aça və iş üçün optimal vaxtı təyin edə bilər. bütün iştirakçıların məşğulluğunu nəzərə alaraq yığıncaq. "Menecerin iş gününün planlaşdırılması Qaydaları"nın hazırlanması çox faydalıdır, onun köməyi ilə katiblər menecerin sözünü bir daha kəsmədən onun iş vaxtını optimallaşdırır, lazımi görüşləri təşkil edir və lazımi istirahəti təmin edir.

İstirahət etmək bacarığı və yaratmaq bacarığı

Bəli, bəli, tam istirahət. Bununla əlaqədar altıncı əsas səriştə - idarəetmə ortobiozu qabiliyyəti. Orthobiosis (qr. orthos - düz, düzgün + bios - həyat) sağlam, ağlabatan həyat tərzidir. Heç kimə sirr deyil ki, peşəkar iş yükünün artması, həll edilməli olan vəzifələrin sayının artması, daimi həddən artıq iş və həddindən artıq iş, stress və yuxu olmaması səbəbindən menecer peşəsi ən riskli və təhlükəli peşələrdən birinə çevrilmişdir. sağlamlıq. 20-ci əsrin sonunda. Yapon dilində hətta iş yerində həddindən artıq işləməkdən ölümü ifadə edən yeni "Karoşi sindromu" termini ortaya çıxdı. Və bir neçə il əvvəl başqa bir termin ortaya çıxdı - "aşağı dəyişdirmə" - yüksək maaşlı bir işdən, lakin daimi stress və tükənmə ilə əlaqəli, az maaşlı, lakin sakit, böyük səy tələb etməyən bir işə keçid. Əslində, bu, bir tərəfdən gəlir və stress, digər tərəfdən isə daha az mükafat üçün zehni rahatlıq arasında seçimdir. Aşağı vites dəyişdiricisi ipinin sonuna çatmış bir insandır (sinir pozğunluqları, depressiya, xroniki xəstəliklərin kəskinləşməsi, dərmanların kömək etmədiyi və həyatın özü sevinc olmadığı zaman). Qeyd edək ki, yerdəyişmənin aşağı salınması şirkətdə bir gecədə yaranmır, əslində, top menecmentin münasibətlərindən qaynaqlanır. Nümunə olaraq, emal mövzusunda bir təlim keçirək. Biz şirkət üçün işçilər üçün daimi iş vaxtının səmərəsizliyi ilə bağlı kifayət qədər qəti mövqe bildirdik, çünki onların sağalmağa vaxtları yoxdur, tədricən resurs vəziyyətini tərk edir və işlərinin səmərəliliyi durmadan azalır. Biz təklif etdik ki, iş vaxtını elə təşkil edək ki, işdən vaxtında çıxıb, düzgün istirahət edək. Kofe fasiləsi zamanı məşqdə iştirak edən top-menecer bizə yaxınlaşaraq vurğunu dəyişdirməyimizi xahiş etdi: “İşin optimallaşdırılmasını daha qısa müddətdə başa çatdırmaq nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirmək əvəzinə, bir neçə dəfə artımı vurğulayaq. zaman xərclərinin eyni dəfələrlə artması ilə gəlirdə." Bütün idarəedici ortobioz budur!

Lakin demək lazımdır ki, hazırda biznesdə çox ciddi müsbət dəyişikliklər müşahidə olunur. Beləliklə, bir sıra şirkətlər işdə gecikmə vaxtını tənzimləyən korporativ standartlar qəbul etdilər: menecerlər üçün - bir saatdan çox olmayan, adi işçilər üçün - yarım saatdan çox deyil. Hətta (bu, hələ də qaydadan istisna olsa da) sovet dövründə olan sənaye gimnastikasına bənzər bədən tərbiyəsi fasilələri də tətbiq edilir və təəssüf ki, işçilər buna məhəl qoymurlar.

Daha əvvəl qeyd edildiyi kimi, şirkətdə hər şey top menecerdən asılıdır, ona görə də biz onun təkcə düzgün və səmərəli istirahət etmək deyil, həm də düzgün istirahəti korporativ mədəniyyət sisteminə inteqrasiya etmək bacarığını inkişaf etdirməyə diqqət yetiririk. Əks halda, “sürülən atları vururlar, elə deyilmi?”

Nəhayət, yeddinci, ən vacib bacarıq top menecerin qeyri-standart, qeyri-trivial həllər tapmaq bacarığıdır. Bu gün bu xüsusiyyətin mütləq anadangəlmə olması şərt deyil. Yeni, qeyri-adi həllər tapmaq üçün texnologiyalar var. Məsələn, bunlar texniki mütəxəssislər arasında geniş tanınan, lakin idarəetmə dairələrində az tanınan TRIZ (ixtiraçı problemlərin həlli nəzəriyyəsi), həmçinin TRTL (yaradıcı şəxsiyyətin inkişafı nəzəriyyəsi) texnologiyalarıdır. Əslində, yeni həllər tapmaq bacarığı ümumən öyrənmək və yenidən hazırlamaq bacarığı ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Sonuncu, ötən əsrin 90-cı illərinin əvvəllərində Amerika mütəxəssisləri tərəfindən hər hansı bir müasir insanın ən vacib səriştəsi kimi tanınıb.

Əsas kompetensiyaların formalaşmasında universitetlərin iştirakı haqqında

Top menecerlər bu peşəkar səriştələrin inkişaf etdirilməsi zərurətindən nə dərəcədə xəbərdardırlar? Mövcudluq əsasında çox saydaİnternetdə yerləşdirilən təhsil xidmətlərinin göstərilməsi ilə bağlı təkliflər, yumşaq bacarıqların (həyat bacarıqları) formalaşması proqramlarına tələbat çox yüksəkdir. Böyük şirkətlərdə bu tələbat korporativ universitet tərəfindən istər daxili, istərsə də xarici resursların köməyi ilə ödənilir. Kiçik şirkətlərdə belə daxili resurslar sadəcə yox. Beləliklə, şirkət aşağıdakı tədbirləri həyata keçirir:

  • müəyyən təlim proqramları üçün sorğu yaradılır;
  • tələb olunan təhsil və ya məsləhət xidmətləri göstərən provayderlər (universitetlər deyil!) var;
  • provayderlərdən gələn təkliflər paketinə baxılır və lazım gəldikdə tender keçirilir;
  • təlim və əks əlaqə təmin edilir.

Təlimlərin əksəriyyəti top menecerlər, orta səviyyəli menecerlər və maraqlı şöbələrin mütəxəssisləri üçün keçirilir.

Təlim seminarlarında iştirak edənlərin yaş tərkibinə diqqət yetirək: onların əksəriyyəti universiteti yeni bitirmiş gənc menecerlərdir. Bununla belə, əgər bu səlahiyyətlər obyektiv zəruridirsə və tələb olunursa, universitet onların birbaşa ali və ya aspirantura təhsil proqramını bitirərkən formalaşmasını təmin edə bilər. peşə təhsili və ya korporativ universitetlər üçün nəzərdə tutulmuş təhsil məhsulu yaratmaq və bu məhsulun bazarın bu seqmentində tanıtımını təşkil etmək. Sonuncu halda, universitet və müxtəlif şirkətlərin korporativ universitetləri arasında təhsil alyansları yaratmaq lazımdır. Qeyd edək ki, qarşılıqlı əlaqənin predmeti təkcə qısamüddətli proqramlar deyil, həm də ikincinin proqramlarıdır ali təhsil, o cümlədən MBA, eləcə də universitetdə aspiranturada şirkət rəhbərləri üçün təlim. Təcrübə göstərir ki, bu təhsil ehtiyacları olduqca yaygındır, lakin onlar nə korporativ universitetlər tərəfindən təmin edilə bilməz, daha az təhsil strukturları bazarda fəaliyyət göstərir.

Nəticə

Beləliklə, biz aşağıdakıları top menecerin əsas səlahiyyətləri sırasına daxil edirik:

  • şirkətin məqsəd və dəyərləri ilə işləmək bacarığı;
  • effektiv xarici və daxili ünsiyyət bacarığı;
  • əsas şirkət işçilərini dəqiq seçmək və onların ən güclü tərəflərini biznesdə istifadə etmək bacarığı.

Bu gün şirkətin rəqabətqabiliyyətliliyinin təmin edilməsi məsələləri ilə birbaşa əlaqəli olan menecerin ən vacib səriştələri səmərəli təşkil etmək bacarığıdır. öz vaxtı və şirkət işçilərinin vaxtı, yəni. şəxsi və korporativ vaxtın idarə edilməsi. Aydındır ki, uzunmüddətli səmərəli və məhsuldar iş istirahət etmək bacarığı olmadan mümkün deyil, yenilik isə top menecerin qeyri-trivial həllər tapmaq bacarığı olmadan son dərəcə problemlidir.

Şirkətin rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına töhfə verən top menecerin əsas səlahiyyətlərini nəzərdən keçirməyimizə yekun vuraraq qeyd edirik ki, uzun müddət əvvəl sovet filmi "Sehrbazlar" da əsas olan - divardan keçmək bacarığı formalaşdırılıb. Hətta tövsiyələr də verildi - dəqiq, təsirli və cəsarətli: "Divardan keçmək üçün məqsədi görmək, özünə inanmaq və maneələri görməmək lazımdır!" Çox aktualdır, elə deyilmi?

İstinadlar

1. Altshuller G. İdeya tapın: TRIZ-ə giriş - ixtiraçılıq məsələlərinin həlli nəzəriyyəsi. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Arxangelski G.A. Korporativ vaxtın idarə edilməsi: Həllər ensiklopediyası. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. İşgüzar qarşılıqlı əlaqədə kommunikativ bacarıqların öyrədilməsi. Sankt-Peterburq: Reç, 2007.

4. Liderin idarəetmə effektivliyi / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Peşəkar səlahiyyətlər. Smart təhsil portalından materiallar 23/01/09. Giriş rejimi: http://www.smart-edu.com

Bu və sonrakı qaydalar şirkətin öz daxilində, onun fəaliyyətinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla xüsusi olaraq hazırlanmış korporativ standartlardır. Əsasnamədə təsvir olunan iş qaydaları şirkətdə kök salması nəticəsində onun korporativ mədəniyyətinin elementlərinə çevrilir.

Karoşi, bir işçinin həddindən artıq işdən ölməsi ilə bağlı ilk hadisənin qeydə alındığı Yaponiya şəhərinin adıdır. Böyük nəşriyyatın 29 yaşlı əməkdaşı iş yerində ölü tapılıb. Bu hadisə tək deyildi, üstəlik, zaman keçdikcə həddindən artıq işdən ölənlərin sayı artdı, buna görə də 1987-ci ildən Yaponiyanın Əmək Nazirliyi bu sindromun təzahürləri ilə bağlı statistika aparır. İldə 20-dən 60-a qədər var.

Məsələn, bax: Altshuller G. İdeya tapın: TRIZ-ə giriş - ixtiraçılıq məsələlərinin həlli nəzəriyyəsi. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Necə dahi olmaq olar: Həyat strategiyası yaradıcı şəxsiyyət. Belarusiya, 1994.