Komanda işi: onu qurmaq və idarə etmək nə qədər asandır. İnsanların inkişafı və komanda işi

"Komandada işləyə bilərsən" - tez-tez verilən sual müsahibələrdə. Bunun iki gizli mənası var: “bacarmaq” nə deməkdir və “komandada işləmək” nə deməkdir?

Bir insanın iki psixoloji portreti var. Onlardan hansını komandanıza götürərdiniz?

İlk portret: çevik, gülərüz və mehriban, qalmaqalsız, təslim olmağa hazır, münaqişəsiz, ümumi maraqları öz maraqlarından üstün tutur, ümumi məqsəd naminə şəxsi ambisiyalarına qarşı çıxmağa hazırdır, “başını aşağı salır”, həmişə açıqdır. ünsiyyətə.

İkinci portret: prinsipial və ambisiyalı, istənilən məsələdə öz fikri var və müdafiə edən, itaətsiz və iradəli, həmişə münaqişəyə hazır, ekspert və bu barədə bilən, parlaq və eqoist, şəxsi maraqlarını güzəştə getməyə hazır olmayan, güzəştə getməyi bilmir.

Kimi seçəcəksən? Hansı cavab düzgündür?

İcazə verməzdən əvvəl bir neçə dəstəkləyici sual verim:

• Komandanın qarşılıqlı əlaqəsinin xüsusiyyətləri nələrdir?
• Komanda nə üçündür?
• Komandaya kimə lazımdır?
• Komanda hər hansı digər komandadan, qrupdan, şöbədən, komandadan nə ilə fərqlənir?

Komanda, qrup, şöbə, briqada və komanda bəzi biznes məqsədlərini həll edir. Onlar qısamüddətli və ya uzunmüddətli ola bilər. Amma komanda arasındakı fərq ondadır ki, onun həmişə bütövlükdə komandanın və şəxsən onun hər bir üzvünün inkişafı ilə bağlı öz daxili məqsədləri var.

Bu komandaya niyə lazımdır? Amma fakt budur ki, əsl komanda və onun rəhbəri bütün üzvlərinin inkişafı olmadan nail olmaq mümkün olmayan məqsədlər qoyur. Buna görə də komandalar ya inkişaf edir, ya da ölür.

Beləliklə, sualın cavabı: “Komanda kimə lazımdır”? Onun inkişafına töhfə verəcək olan. Komanda və biznes necə inkişaf edir? Yüksək keyfiyyətli, düşünülmüş, balanslaşdırılmış və vaxtında qərarlar vasitəsilə.

Bir insan bütün suallara daim cavab verməyə qadirdirmi? ən yaxşı həllər? yox. Çünki o, nə qədər çox yönlü olsa da, onun baxışı hələ də səlahiyyətləri və dünya haqqında təsəvvürləri ilə məhdudlaşır.

Yüksək keyfiyyətli bir həll üçün fərqli, bəzən qütblü fikirlər lazımdır, yaxşı şübhələr və fikir ayrılıqları lazımdır, qızğın mühakimə mübadiləsi lazımdır. Bunun üçün isə bizə öz mövqeyi olan, müdafiə etməyə və razılaşmamağa hazır adamlar lazımdır.

Bir komandada eyni fikirdəsinizsə, bir-birinizlə razılaşırsınızsa, tez konsensus tapırsınızsa, tez tutsanız, "eyni dalğa uzunluğundasınız" - bu o deməkdir ki, birindən başqa hamı artıqdır. Onlar faydasız klonlardır.

Ancaq bu, daimi qarşıdurmalarla doludur. Bu komandanı məhv edəcək?

Münaqişə ziddiyyətli fikirlərin toqquşmasıdır. Fikirlərin toqquşması özlüyündə nəyisə məhv edə bilərmi? İfadələrin, sözlərin, hərflərin özü dağıdıcı təsir göstərə bilərmi? Xeyr! İnsanlar onları belə edir. Dağıdıcı münaqişə insanların bir şey haqqında mübahisə etməsindən deyil, mübahisə etmə tərzindən irəli gəlir.

Komandada işləmək bacarığı isə əsasən özünü və başqalarını məhv etmədən münaqişə etmək bacarığından ibarətdir. Çox fərqli və çox olduğu bir komandadan daha güclü nə ola bilər, özünüz qərar verin güclü insanlar Hər dəfə daha güclü olmaq üçün birlikdə güclü həll yolları axtarmağı bilirsinizmi?

Belə olan halda məntiqi sual yaranır: “münaqişə edə bilmək” nə deməkdir?

Münaqişə etmək bacarığı, konstruktiv qalmaqla, başqalarının özünü müdafiə etməsinə və ya hücum etməsinə səbəb olmadan, başqasının hisslərini incitmədən, bu müzakirənin məqsədlərini nəzərə alaraq, ləyaqətini itirmədən və mübahisə etmədən mübahisə etmək, sübut etmək, razılaşmamaq bacarığıdır. başqalarının ləyaqətini alçaltmaq. Bütün bunlar bir sözlə deyilir: “Hörmət”.

Komanda oyunçusu başqalarına hörmət göstərməyi və özünə hörmət etməyi bacaran bir insandır. Hörmət hər iki yolla gedir.

Bir insanın hörmət etmək qabiliyyətini necə yoxlamaq olar?

Bu, insanın sizinlə necə razılaşmadığı, onunla razılaşmadığına necə reaksiya verməsi, başqaları haqqında danışması və qaydalara əməl etməsində özünü göstərir.

Aydın məsələdir ki, zorla kiməsə hörmət etməyə məcbur etmək mümkün deyil. Bir-birinə hörmət dərəcəsini ölçmək də mümkün deyil. Birinə hörmətin zirvəsi kimi görünən şey digərinə təhqir kimi görünə bilər.

Amma komandada da yaratmaq olar ümumi mədəniyyət qəbul edilmiş qaydalara əsaslanan qarşılıqlı hörmət. Bu qaydalar “qarşılıqlı hörmət hiss etməyə bizə nə mane olur” sualına verilən cavablardan birlikdə formalaşır?

Cavablar çox olacaq: görüşlərə gecikirik, bir-birimizin sözünü kəsirik, qulaq asmırıq, kənar suallarla diqqətimizi yayındırırıq, başqasının nöqteyi-nəzərini anlamağa çalışmırıq, amma özümüzünkülərin nöqteyi-nəzərini ələ keçirməyə, təşəbbüsü ələ keçirməyə, sakit insanlara söz verməyin. Bu cavablardan qaydalar formalaşır.

Bəs komandada kim olacaq sualına düzgün cavab nədir?

Rahat insanlar da var, faydalı insanlar da var. Nadir hallarda bunlar birlikdə olur. Əgər siz rahat və münaqişəsiz işləmək istəyirsinizsə, o zaman bir-birini tamamlayan, inkişaf edən komandaya ehtiyacınız yoxdur.

Hədəfləriniz və ambisiyalarınız nəfəsinizi kəsirsə, o zaman yaxşı həllər və əla köməkçilərə ehtiyacınız var. Ən yaxşı köməkçilər- bunlar sizinlə razılaşmayan və sizi incitmədən öz fikirlərini hörmətlə müdafiə etməyə hazır olan insanlardır. Onlar qərarlarınızda qüsurlar tapacaq, sizin üçün başqa perspektivlər açacaq, vəziyyətə müxtəlif rakurslardan baxmağa, tələləri görməyə və təfərrüatlara əvvəlcədən diqqət yetirməyə imkan verəcək.

Komandada işləmək bacarığından danışarkən, cənnətə gedən bir adamın ona cəhənnəmi göstərmək istəməsi ilə bağlı məsəl yadıma düşdü. Və o, çox təəccübləndi, çünki gözəl, bol bir yer, toxunulmamış yeməklərlə dolu masalar və qəzəbli ac insanlar gördü. Niyə ac olduqlarını soruşduqda, burada yalnız üç metr uzunluğunda çubuqlarla yemək yeyə bildiklərini söylədi. Adam rəğbət bəslədi və cənnətə düşdü. Orada da eyni mənzərəni gördü, yalnız insanlar doymuş və xoşbəxt idilər. İlk soruşduqları burada nə yedikləri oldu və ona dedilər ki, bu, üç metr uzunluğunda çubuqlardır. Onlar ona başa salana kimi daha da təəccübləndi ki, burada, cənnətdə insanlar bir-birini yedizdirməyi öyrəniblər.

Kadrlar zabitləri üçün nəşrlər

Angelina Şam

Keyfiyyəti yaxşılaşdırmaq üçün on məsləhət komanda işi

Bu yazıda..

Komanda məhsuldarlığının artırılması
- Komanda birliyinin gücləndirilməsi

Komanda işiəməkdaşlıq və tapmağı əhatə edir ümumi dil başqaları ilə. Şəxslərarası ünsiyyət effektiv komanda səylərinin əsasını təşkil edir. Müstəqil işlədiyiniz zaman şəxsiyyətlərarası bacarıqlar o qədər də vacib deyil. Ancaq komandalarda tez-tez baş verdiyi kimi, başqa insanlarla yaxşı əməkdaşlıq etmək tələb olunduqda, bu keyfiyyətlərin əhəmiyyəti dəfələrlə artır.

Bu məqalədə on ünsiyyət hərəkəti və komanda işinin effektivliyini və keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün məsləhətlər təsvir edilmişdir.

Yeni başlayanların rahat olmasına kömək edin

Bir çox komanda üzvləri yeni üzvləri qəbul etməkdə çətinlik çəkirlər. Yeni komandaya alışmalı və komandadaxili münasibətlərin iyerarxiyasını anlamalı olan yeni gələnlər üçün bu asan deyil. Heç kim onlara bu işdə kömək etmirsə, bu, adətən qrup daxilində nifaq olduğunu göstərir. Yeni gələnlər əvvəlcə özlərini autsayder kimi hiss edirlər və komandaya yeni qüvvələr qoşulmağa davam edərsə, nəticədə iki koalisiya yarana bilər - köhnə və yeni qvardiya.

Əgər uzun müddətdir ki, bir komandada işləyirsinizsə, yeni üzvün qrupunuza qoşulmasına kömək etməyi unutmayın. Yeni işçinin əvvəlki iş təcrübəsi haqqında daha çox öyrənmək üçün aktiv dinləmə bacarıqlarınızdan istifadə edin. Yeni həmkarınızın nəyə ehtiyacı olduğunu soruşun və onun ehtiyaclarını ödəməyə kömək etməyə çalışın. Digər üzvlərdən onu tam məlumatlandırmalarını xahiş edin. Yeni gələni ümumi yığıncaqlara daxil edin, məsələn, onu hamı ilə nahar etməyə dəvət edin. Qrup yeni üzvün komandaya inteqrasiyasına kömək etmək niyyətindədirsə, inteqrasiya hər şeyin şansa buraxıldığı vaxtdan daha sürətli və ağrısızdır. Təqdim olunan yardımdan təkcə yeni başlayanlar deyil, bütün qrup faydalanacaq.

Məlumat paylaşın

Komanda üzvləri baş verən hər şeydən xəbərdar olmalıdırlar. Məlumatı axın kimi təqdim edin. Siz bu axını idarə edə və onun düzgün hərəkətini təşviq edə bilərsiniz.
Məsuliyyətlərinizi yerinə yetirərkən, həmkarlarınıza nə üzərində işlədiyinizi və ya nə öyrəndiyinizi bildirin.

Həmkarlarınızın sizə sual verməsini gözləmədən təşəbbüs göstərin və onları bilmələrinin faydalı olacağı barədə dərhal məlumatlandırın.

Başqalarının öyrənə bilməsi üçün öyrədin

Komandaya yeni gələnlər müəyyən tapşırıqları yerinə yetirmək üçün hazırlanmalı, yerdə qalan işçilər isə daim öz bacarıqlarını artırmalıdırlar. Şəxsiyyətlərarası ünsiyyət olmadan öyrənmək mümkün deyil. Effektiv öyrətmək üçün xatırlayın ki, menteyniniz işdə sizin qədər yaxşı deyil. Ətraflı danışın, bilmədiyi xüsusi terminləri izah edin. Xüsusilə soruşun açıq suallar tələbələrinizin öyrənilən mövzuya münasibət bildirə bilməsi üçün. Onda siz artıq nəyin öyrənildiyini və hələ nə üzərində işləməli olduğunuzu dəqiq biləcəksiniz. Özünüzü bacarıqlarınızı və mühazirələrinizi nümayiş etdirməklə məhdudlaşdırmayın, tələbənizin fəal iştirakına çalışın praktik məşğələlər və materialı başa düşdüyünüz barədə vaxtaşırı sizə hesabat verin.

Yardımınızı təklif edin

Yaxşı komanda oyunçusu bu sözlərlə asanlıqla tanınır: “Mən sizə necə kömək edə bilərəm?” və ya "İcazə verin kömək edim". Həmkarlarınız bilməlidirlər ki, ehtiyacları olduqda kömək üçün sizə arxalana bilərlər və siz kömək etməyə hazırsınız. Sizdən kömək istənildikdə heç vaxt imtina etməyin. İndi kömək edə bilməsəniz belə, sonra kömək edəcəyinizə söz verin və verdiyiniz sözə əməl edin. Hər zaman kömək etməyə hazır olan insan istənilən komandada nüfuzdan istifadə edir.

Kömək istəyin

Komanda şəklində işləməyin üstünlüklərindən biri də hər şeyi təkbaşına etmək məcburiyyətində qalmamağınızdır. İstənilən vaxt köməyə gələcək həmkarlarınız var. İnsanlar tez-tez başqalarından kömək üçün vaxtında müraciət etsəydilər, baş verə bilməyəcək səhvlər edirlər. Ancaq bunun əvəzinə heç başa düşmədikləri bir şeyi özləri etməyə çalışırlar.

Sual verməklə siz bəzilərinin səhv hesab etdiyi kimi nadanlıq deyil, maraq və güvən göstərirsiniz. Yeganə bağışlanmaz axmaqlıq, nəyisə bilmədiyin və ya bir şeydən əmin olmadığın halda sual verməməkdir. Fikirlərinizi sadə və aydın şəkildə ifadə edin və sizə lazım olanı izah edin. Cavaba qulaq asın və lazım olduqda soruşun əlavə məlumat və ya aydınlaşdırma (aydınlaşdırma metodundan istifadə edin) və sonra düzgün başa düşdüyünüzə əmin olmaq üçün cavabı yenidən ifadə edin. Bundan sonra əldə edilmiş məlumatları tətbiq edə bilərsiniz.

Görüşlərdə danışın

Bir komandada nə qədər çox işləsəniz, bir o qədər çox görüşdə iştirak etməlisiniz. Komandalar hərəkətlərini əlaqələndirmək və bir şeyi birlikdə müzakirə etmək üçün bir araya gəlməlidirlər.
Bütün komandanın məqsədlərinə çatmaqda irəliləməsinə kömək etmək üçün hər görüşdə danışın, fikirlər təklif edin və fikirlərinizi səsləndirin.

Həmçinin görüşlər zamanı fəal şəkildə dinləyin və maraq göstərin. Görüşləri konstruktiv, çoxtərəfli müzakirələrə təşviq edin.

Nəticələrə diqqət yetirin

Bir çox komandalar ümumi səhvə yol verirlər: işi necə yerinə yetirmək barədə mübahisələrə girirlər və kimin yolu daha yaxşı olduğu barədə mübahisə edərək işin özünü unudurlar (“Mənim!” – “Xeyr, mənim!”).

Müzakirələr zamanı diqqətinizi son nəticəyə yönəldin, xüsusən də komandanız problemi həll etməli və ya mümkün qədər tez bir plan hazırlamalıdırsa. Soruşun: "Hansı məqsədlərə çatmaq lazımdır?", "Hansı nəticələr əldə etməliyik?" və "Müştərilərin hansı ehtiyaclarını təmin etməliyik?" Müzakirə zamanı bu kimi sualları tez-tez verin və müzakirəniz səmərəli olacaq.

Rəy və dəstək verin

Lazım gələrsə, digər komanda üzvlərinin fəaliyyəti haqqında rəy bildirin. Rəy açıq ünsiyyəti təşviq edir. Əsas odur ki, subyektiv fikir deyil, obyektiv ifadə olunsun və faktlar, onların şərhi deyil, xəbər verilsin.

Yaxşı iş haqqında müsbət rəy bildirin, ancaq özünüzü məhdudlaşdırmayın ümumi mənada, lakin sizdə xoş təəssürat yaradan hərəkətləri sadalayın.

Bir şeyin səhv getdiyini hiss edirsinizsə, birbaşa və mənalı şəkildə danışın. Bu, komanda üzvlərinə öz hərəkətləri haqqında düşünməyə və bu və ya digər addımları atmağa kömək edəcək. Rəy digər işçilərin tənqidi deyil, onların iş davranışını və məhsuldarlığını yaxşılaşdırmaq cəhdidir ki, bu da öz növbəsində komanda səylərinin effektivliyini təmin edir.

Problemləri düzgün insana ünvanlayın

Bir tapşırıq üzərində birlikdə işləyərkən, komanda üzvləri qaçılmaz olaraq problemlərlə qarşılaşırlar, həll etmək bacarığı komandanın effektivliyini müəyyən edir. Əgər ilk ciddi çətinliklərdə işçilər günahkarları axtarmağa, dedi-qodu etməyə, qruplar yaratmağa başlasalar, o zaman komanda hərəkətlərinin bütün effekti məhv olacaq.

Komanda üzvləri zamanla effektiv komandaya çevrilmək üçün problemlər üzərində birgə işləməlidirlər. Əgər hər hansı problem bütün komandaya mənfi təsir göstərirsə, onları növbəti görüşün gündəliyinə salın ki, iştirakçılar vəziyyətdən çıxış yolu tapmaq üçün birgə işləyə bilsinlər. Komanda üzvlərindən biri problemlərin mənbəyinə çevrilirsə, onunla əlaqə saxlayın və nə edəcəyini birlikdə qərar verin. Hər halda, əvvəllər təsvir edilən kommunikasiya vasitələri və münaqişələrin həlli modellərini tətbiq etmək faydalıdır.

Yumor haqqında unutmayın

Komandanızın effektivliyinin etibarlı göstəricisi yumor və zarafatların olmasıdır gündəlik fəaliyyətlər. Bununla belə, işçilər bir-birini ələ salmırlar, əksinə birlikdə işləməkdən həzz alırlar. Onların yumoru ünsiyyətə asanlıq qatacaq və iş zamanı tez-tez yaranan gərginliyi azaldacaq.

Copyright © 2013 Byankin Aleksey

Son onilliklərdə istehsal sənayesi iş yerində əməkdaşlığa və əməkdaşlığa artan ehtiyacı gördü. Bir çox təşkilatlar öz ixtisaslarını dərinləşdirir, texnoloji proseslər inteqrasiya tələb edir, informasiya mübadiləsi qlobal xarakter alır. Bu baxımdan qrupların öyrənilməsinə maraq xüsusilə 70-80-ci illərdə xeyli artmışdır.

Müəlliflərin vurğuladığı idarəetmə və liderlik mövzusunda əhəmiyyətli sayda kitablar çıxdı mühüm rol komandalar və biznesdə komanda işi. Bununla belə, son vaxtlara qədər komandanın qurulması problemi praktikantların aktual ehtiyacı və fəaliyyətindən daha çox alimlərin əyaləti idi. Bir çox təşkilatlar üçün komanda işi ideyası cəlbedici idi, lakin uğur üçün kritik deyildi.

Bu gün, gərgin qlobal rəqabət və ortaya çıxma dövründə ən son texnologiyalar Məhz komanda işi nəzərəçarpacaq təşkilati nəticələrin əldə edilməsində aparıcı rol oynayır, şirkətlərin rəqabət üstünlüklərini qorumağa kömək edir, insanlar arasında düşmənçilik və nifrət səviyyəsini azaltmaq üçün bir vasitədir.

Dəyişiklik biznesdə normadır. Təşkilati dəyişikliklərlə yanaşı, yeni yaradılmış qruplarda işləməli və yeni vəziyyətlərə daha tez daxil olmalı olan insanların uyğunlaşmasına ehtiyac var. Təşkilatlar dəyişikliklərin başlanğıcından keyfiyyətli iş görən, başqalarına bunu etməyə kömək edən, tez bir zamanda əməkdaşlıq mühiti yaradan və başqalarını daha yaxşı iş görməyə ruhlandıran insanlara ehtiyac duyur. Bundan əlavə, bugünkü biznes mühiti resurs məhdudiyyətləri, büdcənin azaldılması, əlavə xərclərin azaldılması və müvəqqəti yardımdan istifadə ilə xarakterizə olunur. Bu şəraitdə komandalar və komanda üzvləri keçid problemlərini yumşaltmaq və təşkilati uğura nail olmaq üçün açar olurlar. Komanda işi müvəffəqiyyətin kritik nöqtəsidir fərqləndirici xüsusiyyət komanda üzvləri çeviklikdir - işi yerinə yetirmək üçün lazım olan hər şeyi etmək bacarığı və istəyi.

Komanda işindən istifadə keyfiyyətdə əhəmiyyətli dəyişikliyə səbəb olur işçi qüvvəsi, çünki əməkdaşlıq özünü idarəetmə və komanda üzvləri arasında daha çox ünsiyyət tələb edir. Qruplardakı insanlar yaş, cins, təhsil, mədəniyyət, inanc və dəyərlərə görə fərqlənirlər. İşçilər arasında mədəni fərqlərin artması komanda üzvlərindən onlardan fərqli insanlarla işləmək bacarığı kimi mühüm bacarıqları inkişaf etdirməyi tələb edir. Bundan əlavə, təhsil və texnologiyanın inkişafı işdə bir və ya iki xüsusi əməliyyatı yerinə yetirmək qabiliyyətini deyil, çoxsaylı əmək bacarıqlarından istifadə etməyi tələb edir.

Komanda işinə ehtiyacın sürətlə artan etirafına baxmayaraq, böyük təşkilatların fəaliyyətində komandaların potensialı hələ də praktiki olaraq istifadə edilməmişdir. Bu paradoksal faktın səbəblərindən biri də menecerlərin komandanın nə olduğunu, onu necə yaratmağı və ondan necə istifadə etməyi aydın başa düşməmələridir.

Komanda nədir? “Komanda” terminindən istifadə edərkən onlar çox vaxt fərqli, çox vaxt əks şeylər nəzərdə tuturlar.

Rus dilində "komanda" sözünün iki ümumi mənası var: komanda kimi komanda və komanda müəyyən bir məqsəd üçün təşkil edilmiş insanlar qrupu kimi. Bizi bu sözün ikinci mənası maraqlandırır. Bununla belə, hətta bu mənada “komanda” termini müxtəlif insanlar üçün fərqli mənalar daşıyır. Bəziləri bu sözü eşidəndə ancaq idman, məşq haqqında xatırlayır; digərləri - əməkdaşlıq və bir-birinə köməklik ilə bağlı birgə fəaliyyətlər haqqında; digərləri isə hesab edirlər ki, birlikdə işləyən hər hansı bir qrup komandadır; bəziləri hər hansı idarəetmə qrupunun komanda olduğuna inanır.

Ümumiyyətlə, komanda müəyyən bir işi və ya fəaliyyəti həyata keçirmək üçün birlikdə hərəkət edən bir neçə nəfər kimi müəyyən edilir. "Komanda" termininin başqa, daha mürəkkəb tərifi, iş əməliyyatlarını və konkret nəticələr əldə etmək üçün məsuliyyəti öz aralarında bölüşdürən bir qrup şəxslərdir. Komanda üzvləri öz işlərində bir-birindən asılıdırlar, yəni ortaq məqsədlərə çatmaq üçün digər üzvlərin əməyinə ehtiyac duyurlar.

Bu təriflər komandalar haqqında üç vacib məqamı vurğulayır.

1. Qarşılıqlı asılılıq. Hər bir komanda üzvü ümumi işə fərdi töhfə verir. Digər komanda üzvləri hər kəsin işindən asılıdır. Komandada hər kəs iş məlumatlarını bir-biri ilə paylaşır. Komanda üzvləri də Fəaliyyət prosesində bərabərhüquqlu iştirakçılar kimi qəbul edilir və bir-birlərinə təsir etmək imkanına malikdirlər.

2. Ortaq məsuliyyət. Komanda məqsədləri üçün məsuliyyət hamı tərəfindən başa düşülür və paylaşılır.

3. Nəticə. Komandanın nəticələrinə görə məsuliyyət bütün qrup üzvləri tərəfindən paylaşılır və qrup fəaliyyətinə diqqət yetirir. Beləliklə, komanda ümumi məqsədləri, bir-birini tamamlayan bacarıqları, yüksək səviyyədə qarşılıqlı asılılığı olan və yekun nəticələrin əldə edilməsi üçün məsuliyyəti bölüşən insanlar qrupudur.

Komandalar və ənənəvi formal iş qrupları arasındakı əsas fərq sinergetik effektin olmasıdır.

Tədqiqatçılar komandaların vahid tipologiyasına hələ gəlməyiblər. D. Makintoş-Fletçerin fikrincə, komandaların iki əsas növü var: çarpaz funksional və bütöv komandalar.

Çarpaz funksional komanda nümayəndələrdən formalaşır müxtəlif şöbələr formal təşkilatdır və onların maraqlarını əks etdirir. Bu tip komanda bir nəticə, problem və ya fürsəti müəyyən edən konkret, birdəfəlik tapşırığın olması ilə xarakterizə olunur. Komandanın mövcudluğunun müddəti tapşırığın yerinə yetirilməsi ilə müəyyən edilir. Komanda üzvləri üçün tapşırıq üzərində işləmək onların əsas işindən ikinci dərəcəlidir. Komanda lideri rəsmi olaraq təyin edilə və ya komanda üzvləri arasından seçilə bilər.

Bütöv komanda (bütün - toxunulmamış, zədələnməmiş, bütöv) müəyyən bir məhsul və ya xidmət istehsal edən istehsal bölməsi və ya uzunmüddətli işçi qrupudur. Onun komandanın üzvü olmasa da, nizam-intizamı və işin koordinasiyasını təmin edən, komanda üzvlərinə səylərini qarşıda duran vəzifələrə yönəltməyə imkan verən bir lider ola bilər. Digər hallarda, komandada komandanın üzvü olan, həmçinin görüşlər keçirən və komandanın digər qruplarla qarşılıqlı əlaqəsini koordinasiya edən lider ola bilər. Bəzi hallarda liderlik bacarıqları inkişaf etdikcə və ya vəziyyətdən asılı olaraq qrup üzvləri növbə ilə lider rolunu yerinə yetirə bilər.

Kifayət qədər inkişaf etmiş, yetkin, özünü idarə edən, muxtar bütöv komandalar kiçik müəssisələr kimi fəaliyyət göstərə bilər. Cədvəl 8.1-də. əmr növlərinin matrisi təqdim olunur.

Hər komanda öz məqsədlərini qoyur. Məqsədlər komanda məqsədlərinə çatmaq və təşkilati missiyanı dəstəkləmək üçün yaradılır. Komanda səyi və komanda məqsədləri üç hissəyə bölünə bilər:

Təşkilatın vizyonu ilə uyğunlaşan iş prosesi və ya həll yolunun müəyyən edilməsi və ya təkmilləşdirilməsi;

İstənilən məqsəd üçün komanda yaradıla bilər. Bəzi hallarda komandaların bir-birindən asılı məqsədləri olur: bir komanda işin bir hissəsini yalnız digəri öz hissəsini tamamladıqdan sonra yerinə yetirir.

Aşağıda məqsədlərindən asılı olaraq dörd komanda kateqoriyasını ayıran tipologiya verilmişdir:

məsləhətçi(şura, dəyirmi masa, işçilərin idarəetmə prosesinə cəlb edilməsində iştirak edən qruplar);

istehsal(istehsal qrupları, mədən qrupları, təmir qrupları, uçuş heyəti qrupları, məlumatların işlənməsi qrupları);

dizayn(tədqiqat qrupu, planlaşdırma qrupu, mühəndis qrupu, tapşırıq qrupu);

fəaliyyət qrupu(idman komandası, əyləncə qrupu,

ekspedisiya, danışıq qrupu, cərrahi dəstə, hərbi hissə).

J. Katzenbach və D. Smith, qrupun təşkilatda həyata keçirdiyi fəaliyyət növünə uyğun olaraq, aşağıdakı komandaları fərqləndirirlər:

istehsal qrupları;

idarəetmə qrupları.

Bundan əlavə, komandaların hər biri komanda səylərindən asılı olaraq qrup fəaliyyətinin aşağıdakı inkişaf səviyyələrindən birində ola bilər - qrup üzvləri arasında qarşılıqlı əlaqənin effektivliyindən:

işçi qrupu;

yalançı əmr;

potensial komanda;

real komanda;

yüksək effektiv komanda.

İşçi qrupu - Bu, birgə işin effektivliyini artırmağa ehtiyacı olmayan və ya komanda olmaq imkanı olmayan qrupdur. Qrup üzvləri ilk növbədə məlumat, iş təcrübəsi mübadiləsi və ya perspektiv əldə etmək və hər bir şəxsə öz məsuliyyət sahəsi daxilində işləməyə kömək etmək üçün qərarlar qəbul etmək üçün qarşılıqlı fəaliyyət göstərir. Belə qruplar yoxdur ümumi məqsəd və qarşılıqlı məsuliyyət. Fərqli komandalar, işçi qruplar işi yerinə yetirmək üçün lazım olan “fərdi güclü tərəflərin” miqdarına etibar edin. Onlar birgə səy tələb edən məhsulu kollektiv istehsal etməyi qarşısına məqsəd qoymurlar.

İşçi qrupu deyil, komanda yolunu seçərək, insanlar münaqişə risklərini qəbul edir, məhsul və ya xidmətlər istehsal etmək üçün qüvvələri birləşdirir və ümumi istiqaməti, performans məqsədlərini, işə yanaşmaları və qarşılıqlı məsuliyyətləri müəyyən etmək üçün zəruri olan kollektiv fəaliyyətdən istifadə edirlər. .

Pseudo-command - bu, ortaq işin səmərəliliyini artırmağa ehtiyacı olan bir qrupdur, komanda halına gəlmək imkanı var, amma o, kollektiv şəkildə iş görməyə diqqət yetirmir və buna cəhd etmir. Qrup üzvləri fəaliyyətin ümumi istiqamətini və məqsədlərini müəyyən etməyə və formalaşdırmağa maraq göstərmirlər, baxmayaraq ki, qrup özünü komanda adlandıra bilər. Pseudo-komandalar istifadə etdikləri üçün ən aşağı performans göstəricilərinə malikdirlər

Onların iş üsulları hər bir üzvün fərdi məhsuldarlığını azaldır və birləşmə effektini vermir. Pseudo-komandalarda mənfi sinerji ayrı-ayrı hissələrin potensialından daha kiçik olan bütövün cəmidir.

Potensial komanda - bu, birgə işin səmərəliliyini artırmaq üçün ciddi ehtiyacı olan bir qrupdur və bunu etməyə çalışır. Bununla belə, belə bir komanda adətən işin yerinə yetirilməsinin istiqaməti, məqsədləri və prosesi haqqında aydınlığa malik deyil. Bu qrup hələ kollektiv məsuliyyət yaratmayıb və daha yüksək səviyyədə nizam-intizam tələb edir. Belə əmrlər deyilir potensial,çünki onların üzvləri qaçılmaz olaraq ortaya çıxan maneələrə tab gətirmək üçün risk alırlar.

Real komanda -ümumi istiqamətə, məqsədlərə və iş yanaşmasına sadiq olan və qarşılıqlı cavabdehlik hiss edən bir-birini tamamlayan bacarıqlara malik olan az sayda insandır. İnsanlar razılaşdırılmış məqsədlərə nail olmaq üçün birlikdə işləmək üçün prosedur və prosesi tam müəyyən ediblər. Onlar başa düşürlər ki, onların hər biri işi səmərəli yerinə yetirmək üçün vacibdir, lakin özlərini hələ tam dərk etməmişlər.

Yüksək effektiv komanda - bu, üzvlərinin komanda işini yerinə yetirmək üçün super öhdəliyi olan əsl komandadır. Qrupda iş və qarşılıqlı əlaqə üsulları - töhfə vermək şəxsi inkişaf və komanda üzvlərinin uğuru. Bu cür qruplar çoxlu sinerjiyə malikdir və başqalarının gözləntilərini üstələyən nəticələr əldə edirlər.

Sənaye və texnologiyadakı inkişaflar təşkilatlarda əməkdaşlıq strukturunun konsepsiyalarının dəyişməsində əks olunur. Beləliklə, əgər ABŞ və ölkələrdə Qərbi Avropa 60-cı illərə qədər işlərin əksəriyyəti müəyyən iş növlərini yerinə yetirməkdə ixtisaslaşan insanlar tərəfindən fərdi qaydada yerinə yetirilirdi və onların işi 70-ci illərdə başqalarının işindən xeyli dərəcədə müstəqil idi, işçi qrupları qrup əməkdaşlığı və məlumat mübadiləsi ehtiyacı ilə üzləşirdi; 1980-ci illərdə istehsalın böyüməsi özünü idarə edən və avtonom komandaların inkişafına səbəb oldu. 90-cı illərin informasiya bumu təşkilatlardan konsepsiyanı qəbul etməyi tələb edir paylaşılan komanda işi. Bu konsepsiya işin təkcə komanda üzvləri arasında deyil, həm də təşkilatın digər komandaları və şöbələri ilə inteqrasiyasını nəzərdə tutur.

Müasir dünyada komanda işi getdikcə daha çox istifadə olunur, lakin təşkilatlarda komandaların yaradılması və inkişafı əlavə səy tələb edir. Bu səylər heç də həmişə nəticələri doğrultmur. Buna görə də, komandadan istifadə yalnız iş fərdi işləyərkən effektiv yerinə yetirilə bilməyən bir-biri ilə əlaqəli hərəkətləri tələb etdikdə məqsədəuyğundur.

Komanda işinə ehtiyacı müəyyən etmək üçün üç səviyyəli komanda qurma modelindən istifadə etmək olar. Şəkildə təqdim olunan bu modelə görə. 8.1, A səviyyəsi - minimum komanda işi tələb olunduqda sıx əməkdaşlıq edən işçi qrupu yaradılır. Bu səviyyədə insanlar eyni qrupda işləyirlər, lakin onların hər birinin işi digərinin işindən asılı deyil. B səviyyəsi - qrup üzvlərinin işi bir-birindən asılı olduqda və özünü idarə edən komandanın işi tələb olunduqda effektiv iş komandası formalaşır. Səviyyə C - təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün bir neçə komandanın qarşılıqlı əlaqəsi tələb olunduqda effektiv təşkilati kompleks formalaşır. Bu səviyyədə hər bir komanda digər komandaların işindən asılıdır.

Səviyyə A. Bir-birinə sıx bağlı işçi qrupu. A səviyyəsində - vahid iş qrupu, komanda üzvləri özlərini eyni işçi qrupunun üzvləri hesab edirlər, lakin onların işi əsasən bir-birinin işindən asılı deyildir. Ona görə də onların öz aralarında işi bölüşdürməyə ehtiyacları yoxdur. İnsanlar “qrupun” üzvləridirlər, çünki müəyyən bir bölmənin işinin nəticəsinə müəyyən töhfə verirlər. Bu qrup aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

Hər kəs tərəfindən paylaşılan bir məqsədin olması;

Hər kəs qrup tərəfindən qəbul edildiyini hiss edir və başqalarına təsir etmək imkanına malikdir.

Vahid iş qrupu öz fərdi üzvlərinin ehtiyaclarına diqqət yetirir.

Səviyyə B. Effektiv iş qrupu. B səviyyəsində - effektiv iş komandası, diqqət məhsuldarlığın artırılmasına yönəldilir. Onun üzvləri bir-birindən asılıdır, ona görə də ümumi məqsədə çatmaq üçün işi bölüşdürməlidirlər. Eynilə vahid iş qrupu, effektiv iş qrupu kimi:

Təşkilat daxilində muxtar bölmə kimi fəaliyyət göstərir;

Qrup üzvləri iş məlumatlarını bir-biri ilə bölüşür;

Hər kəs tərəfindən paylaşılan və başa düşülən məqsəd və vəzifələri var. Effektiv işçi qrupu özünü təşkil edən, özünü idarə edən komanda kimi iş məqsədlərinə nail olmaqda öz effektivliyini artırmağa diqqət yetirir.Səviyyə C. Effektiv təşkilati kompleks. C səviyyəsində effektiv təşkilati kompleks bütövlükdə təşkilatın ehtiyaclarına diqqət yetirir. Söz kompleksçoxlu sayda insandan və müxtəlif məqsədləri olan və çıxış edən alt komandalardan ibarət komandanı təsvir etmək üçün istifadə olunur müxtəlif mərhələlər iş. Effektiv təşkilati assosiasiya həm vahid işçi qrupunun, həm də effektiv işçi qrupunun xüsusiyyətlərinə malikdir, əlavə olaraq:

Hər bir komanda təşkilatdakı digər komandalarla əlaqələndirilir və ya müxtəlif layihələri başa çatdırmaq üçün funksiyaları yerinə yetirir;

Komanda resursları, həm insan, həm də maddi, təşkilatın digər komandaları və ya onların funksiyaları ilə paylaşılır;

Komanda təşkilatdakı siyasət və strategiyaya təsir göstərir;

İnsanlar layihənin ehtiyaclarına və vaxtına və ya işin gedişatına uyğun olaraq komandaya daxil olur və çıxırlar.

Effektiv təşkilati kompleks böyük bir təşkilatda ayrı-ayrı komandaların işini birləşdirir, onlar arasında əməkdaşlıq üslubu yaradır və hamı tərəfindən paylaşılan şəkildə fəaliyyət göstərir.

Komandanın formalaşmasının üç səviyyəsinin xüsusiyyətləri Cədvəldə təqdim olunur. 8.2.

İdarəetmənin ən yüksək səviyyələrində komandanın qurulması üzrə britaniyalı ekspertlər U.Kritçli və D.Keysi hesab edirlər ki, komandaların formalaşdırılması zərurəti yerinə yetirilən tapşırığın xarakteri ilə müəyyən edilir. Onlar üç növ tapşırığı ayırırlar:

texniki xarakterli sadə tapşırıqlar;

orta dərəcədə qeyri-müəyyənlik ilə adi tapşırıqlar;

yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənliyə malik tapşırıqlar və bütün maraqlı tərəflər üçün təsiri olan nisbətən mürəkkəb məsələlər.

W. Critchley və D. Casey-ə görə, birinci növ tapşırıqları yerinə yetirmək üçün insanlar yalnız bəzi sosial bacarıqlara ehtiyac duyurlar və bir-birindən müstəqil işləyən işçilər tərəfindən yaxşı yerinə yetirilir. İkinci növ tapşırıqları yerinə yetirmək üçün işçilər lazımdır ümumi məlumat və danışıqlar aparmaq və fəaliyyətləri koordinasiya etmək bacarıqlarına malik olduqları təqdirdə orta səviyyədə əməkdaşlıq vasitəsilə əldə edə biləcəkləri anlayışlar. Və yalnız üçüncü növ tapşırıqları yerinə yetirmək üçün yüksək səviyyədə komanda işi bacarıqları tələb olunur.

Komandaya ehtiyacı müəyyən etdikdən sonra onu formalaşdırmağa başlamalısınız. Bu vəziyyətdə sizə lazımdır:

1) əmrin məqsədini müəyyən etmək;

2) məqsədlərini formalaşdırmaq;

3) tapşırıqlar qoymaq;

4) komandanın rolunu müəyyənləşdirmək;

5) qrup normalarını inkişaf etdirin.

Missiya. Missiya və ya məqsəd komandanın mövcudluğunun səbəbini müəyyənləşdirir. Missiya ediləcək və edilməyəcək şeylərin sərhədlərini müəyyən edir. Komanda missiyası adətən təşkilati dəyərləri və istiqaməti ifadə edən təşkilati vizyonu dəstəkləyir.

Missiya suala cavab verir Niyə komanda mövcuddur.

Məqsədlər. Məqsədlər komandanın öz missiyasına nail olmaq üçün əldə etməli olduğu konkret son nəticələr və ya vəziyyətlərdir. Məqsədlərə çatmaq üçün müəyyən vaxt ayrılır, məsələn, 1 il və ya 5 il.

Məqsədlər bağlıdır Nə komanda edəcək.

Tapşırıqlar- bunlar məqsədə çatmaq üçün zəruri olan hərəkətlərdir. Faizlər, vaxt çərçivələri, nisbətlər və s. kimi ölçmə alətlərindən istifadə etməklə tapşırıqlar müəyyən edilərkən və təyin edilərkən kimin nəyi, necə, harada və nə vaxt edəcəyini müəyyən etmək lazımdır. Tapşırıqların tərtibi tapşırıqları yerinə yetirmək üçün tələb olunan resursların nəzərə alınmasını nəzərdə tutur.

Məqsədlər komandanın məqsədə necə çatmaq niyyətində olduğu ilə bağlıdır.

Komanda rolu. Rolların təyin edilməsi təşkilatın məqsədlərinə çatmasına kömək etmək işinin bir hissəsidir. Bu mərhələdə təşkilati missiyaya uyğun olaraq, məqsəd, məqsəd və vəzifələrə çatmaq üçün komandadan tələb olunan yanaşma müəyyən edilir. Komanda rolu komandanın bir qrup olaraq qəbul etməli olduğu iş yanaşmasını müəyyənləşdirir.

Təlimatlar (normalar). Bu halda liderlik, komandanın öz işini necə görəcəyini və komanda üzvlərinin bir-birinə qarşı necə davranacağını müəyyən edən əsas qaydalara və ya normalara istinad edir.

İstənilən komandanın komanda proseslərini aydın şəkildə quran və komandadakı insanların necə birlikdə işləyəcəyini müəyyən edən normalara ehtiyacı var.

Komandalar peşəkar və şəxsi həyatımızda mühüm rol oynayır. Amma hər qrup bir komanda deyil və hər komanda effektiv deyil. Qrup və komandanın effektivliyini əldə edilən nəticələrə görə qiymətləndirmək olar. Nəticə ola bilər kəmiyyət,ədədi formada ifadə edilir və keyfiyyət. Keyfiyyət və kəmiyyət göstəriciləri arasında sıx əlaqə vardır. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunarsa, qruplar səmərəli işləyir, qrup üzvləri birlikdə yaxşı işləyir və bir-birlərinin ehtiyac və istəklərinə hörmət edirlər. Əgər verilən tapşırıqlar zəif yerinə yetirilirsə və ya ümumiyyətlə yerinə yetirilmirsə, qrup üzvlərinin birliyi dağılırsa və məyusluq yaşayırsa, qruplar effektiv işləmir.

Qrup işinin effektivliyini tədqiq edən və iş yerində qeyri-rəsmi münasibətlərin əhəmiyyətini və gücünü kəşf edən ilk tədqiqatçılardan biri E.Mayo olmuşdur. O və bir qrup həmkarı 1927-ci ildən 1932-ci ilə qədər Çikaqodakı Western Electric şirkətində Hou-en-də beş il ərzində tədqiqat apardılar. O, şirkətə qoşulmazdan əvvəl bir sıra mühəndislər iş yerinin işıqlandırılmasının məhsuldarlığa təsiri ilə bağlı araşdırma aparıb və maraqlı nəticələr əldə ediblər. İki qrup öyrənildi. Birində işıqlandırma dəyişdi, digərində isə işıqlandırma sabit qaldı. Nəticədə hər iki qrupda məhsuldarlıq artdı.

E.Mayo və həmkarlarının araşdırmalarının növbəti mərhələsi ilkin şərtlərə qayıtmaq idi və onlar sadəcə olaraq dəyişiklik etmədən işçi qruplarını müşahidə etdilər. Qadınların performansı qeydə alınan ən yüksək səviyyəyə yüksəlməyə davam etdi.

Tapıntıların izahı, qadın işçilərin iş məmnuniyyətində əhəmiyyətli bir artım yaşaması idi. Təcrübə qrupunun altı üzvü indi komanda dediyimiz qrupa çevrildi. Onların aydın məqsədi, qeyri-rəsmi ünsiyyət və iştirak sistemi, əlverişli qeyri-rəsmi iqlim və yeni qərar qəbul etmə prosedurları var idi. İşçilərlə tədqiqatçılar arasında ünsiyyət də səmərəli olmuşdur. Qrup indi effektiv komandalarla əlaqələndirdiyimiz bir çox xüsusiyyətləri mənimsəməyə başladı. a" Tədqiqat həmçinin müəyyən etdi ki, qeyri-rəsmi sistem təşviq etməyən mənfi qrup normaları yarada bilər yaxşı iş, ümumi iş nəticələrinin azaldılması . Bu halda qrup səmərəsiz komandaya çevrilir.

E.Mayo belə nəticəyə gəldi ki, idarəetmənin əsas vəzifəsi onun müəyyən etdiyi qrupların effektivliyi üçün əlverişli şərait yaratmaqdır. qeyri-rəsmi sistem təşkilatlarda mövcuddur - və bu gün adı ilə tanınır təşkilati mədəniyyət.

1930-cu illərdə K. Levin öz diqqətini qrup davranışının və qrupların hərəkətlərini izah etməyə kömək edən qüvvələrin öyrənilməsinə yönəldib qrup dinamikası. Onun unikal töhfəsidir güc sahəsi analizi, komandaların effektivliyini artırmaq üçün insanların nə edə biləcəyini anlamağa kömək edir.

K.Levin baxımından qrup açıqdır sosial sistem hər iki tərəfə təsir edən bir sıra qüvvələr və ya vektorlarla. Qüvvələr bərabər olarsa, qrup tarazlıq vəziyyətində olacaq - heç bir dəyişiklik olmayacaq. Qüvvələr bir tərəfdən artırılsa və ya azalsa, qrupun balansı dəyişəcək. Məsələn, səmərəsiz komandanı dəyişmək istəyiriksə, aktiv normaların qrup fəaliyyətinə təsirini azaltmaq və ya aradan qaldırmaq üçün bir plan hazırlamalıyıq. K.Levin bu addımı adlandırıb defrost və dəyişiklik prosesinin birinci mərhələsi. Növbəti addım yeni normalar, dəyərlər və sayıqlıq yaratmaq və öyrənməkdir. Final mərhələsi - donma Nəticələrə görə, qrup yenə bir tarazlıq nöqtəsində olduğu üçün yeni davranışlar üçün qüvvələr sahəsi analizi qrupların effektivliyini artırmaq üçün istifadə edilir.

İyirmi ildən sonra D.Makqreqor və onun həmkarları sənayedə menecerlərin təkmilləşdirilməsini öyrənməyə başladılar. Tədqiqatın nəticələri 1960-cı ildə “The human side of enterprise” kitabında dərc olunub. Kitabın çox hissəsi Makqreqor tərəfindən motivasiya ilə bağlı fərziyyələr toplusuna həsr olunub. X nəzəriyyəsi və nəzəriyyə W. Yekun fəsildə Makqreqor effektiv və səmərəsiz idarəetmə komandalarının xüsusiyyətlərinin siyahısını təqdim edir:

Effektiv komanda

1. Hiss oluna və ya müşahidə oluna bilən atmosfer qeyri-rəsmi, rahat, rahatdır (gərginliyi aradan qaldırmağa kömək edir). İş mühitində açıq-aşkar gərginlik yoxdur, insanlar iş prosesinə cəlb olunur və maraqlanır, darıxma yoxdur.

2. Hər kəsin iştirak etdiyi bir çox müzakirələr var, lakin bu müzakirələr “məsələ ilə bağlı”dır və qrupun tapşırıqları ilə bağlıdır. Əgər müzakirə mövzudan kənara çıxarsa, onu tez bir zamanda düzgün istiqamətə yönləndirmək olar.

3. Qrupun missiyası və ya məqsədi onun üzvləri tərəfindən yaxşı başa düşülür və qəbul edilir. Tapşırıq, bütün komanda üzvlərinin onun həyata keçirilməsində öz yerini tapa bildiyi şəkildə formalaşana qədər sərbəst şəkildə müzakirə olunur.

4. Komanda üzvləri bir-birlərini dinləyirlər. Bütün fikirlər nəzərə alınır. İnsanlar çox qeyri-adi görünsə də, kreativ ideya ilə qarşılaşanda axmaq görünməkdən qorxmurlar.

5. Fikir ayrılığı var. Qrup bunu qəbul edir və münaqişələrdən qaçmır və hər şeyin yaxşı və gözəl olduğunu "iddia etmir". Fikir ayrılığı yatırılmır. Münaqişələrin səbəbləri diqqətlə araşdırılır və qrup müxalifəti yatırtmaq əvəzinə onları həll etmək yollarını axtarır. Digər tərəfdən, “azlığın tiranlığı” yoxdur. Müxaliflər qrupa hakim olmaq və ya düşmənçilik etmək istəmirlər. Onların fikir ayrılığı fikir ayrılığının ifadəsidir. Onlar dinləniləcəyini və həll yolunun tapılmasını gözləyirlər.

6. Əksər qərarlar konsensus yolu ilə əldə edilir ki, bu da hamının ümumilikdə qəbul edilən qərarla razılaşdığını və irəli getmək istədiyini açıq şəkildə nümayiş etdirir. Əgər hələ də razılaşmayan şəxslər varsa, onların razı qalmamaq və bu fikir ayrılığını ümumi razılaşmada qeyd etmək hüququ var. Formal səsvermə minimaldır və qrup sadə səs çoxluğu hərəkət üçün etibarlı əsas kimi qəbul etmir.

7. Tənqid təsadüfi, səmimi və nisbətən rahatdır. Həm açıq, həm də gizli şəxsi hücumlar çox azdır. Tənqidi təhlil konstruktivdir və işin tamamlanmasında maneələrin qarşısını almağa yönəlib.

8. İnsanlar qrupun problemləri və fəaliyyəti ilə bağlı öz hisslərini, eləcə də fikirlərini sərbəst ifadə edirlər. Müzakirə zamanı qaldırılan məsələlərlə bağlı başqalarının nə hiss etdiyini və nə düşündüyünü hamı bilir.

9. Fəaliyyətləri yerinə yetirərkən aydın tapşırıqlar verilir və qəbul edilir.

10. Qrup liderləri qrupa üstünlük vermir və qrup onlara həddindən artıq etibar etmir. Əslində, rəhbərlik şəraitdən asılı olaraq zaman-zaman dəyişir. Qrupun müxtəlif üzvləri, bilik və ya təcrübələrinə görə, liderlik “resursları” hesab olunur və tələb olunan müddət ərzində liderlik tapşırıqlarını yerinə yetirirlər. Qrup işləyəndə heç kim hakimiyyət davası ilə məşğul olmur. Qrup üçün ona kimin nəzarət etməsi deyil, işin necə aparılması vacibdir.

11. Qrup öz iş prosesindən xəbərdardır. Tez-tez işlərin necə yaxşı getdiyini və ya irəliləyişə nəyin təsir edə biləcəyini yoxlamaq üçün dayanır. Çətinliklər və ya problemlər iş proseduru və ya qrup məqsədlərinə çatmaqda qrup üzvlərinin fərdi davranışı ilə bağlı ola bilər. Hər halda, nə olursa olsun, həll yolu tapılana qədər [ açıq müzakirədən istifadə edin.

Effektiv olmayan komanda

1. Atmosfer ən çox laqeydliyi, darıxdırıcılığı və gərginliyi əks etdirir (insanlar bir-biri ilə pıçıldayır, məsələ onları maraqlandırmır, münasibətlərdə düşmənçilik və antaqonizm var, münasibətlərdə gərginlik, soyuqluq, formalizm və s.). Qrup öz vəzifələrindən xəbərsizdir və iş prosesində iştirak etmir.

2. Müzakirədə bir neçə nəfər üstünlük təşkil edir. Çox vaxt qrupun nöqteyi-nəzərini yalnız onlar müəyyən edir. Qrup işi üçün dəqiq istiqamətin olmasını təmin etmək üçün az iş görülür.

3. Danışıq sözlərindən qrup tapşırığının nə olduğunu və ya məqsədlərin nə olduğunu başa düşmək çətindir. Əksinə, adətən müxtəlif insanlarİnsanların qrupda nail olmağa çalışdıqları müxtəlif şəxsi və şəxsi məqsədləri var və bu məqsədlər çox vaxt bir-biri ilə və qrup məqsədləri ilə ziddiyyət təşkil edir və ziddiyyət təşkil edir.

4. İnsanlar həqiqətən bir-birini dinləmirlər. İdeyalara məhəl qoyulmur və ya rədd edilir. Müzakirə problemin həllində irəli getmədən sualdan suala “atılır”. Deyəsən, insanlar problemi başa düşmək üçün deyil, yalnız kiməsə təsir etmək üçün danışırlar.

Görüşdən sonra iştirakçılarla söhbət etmək onların tənqid olunmaqdan və ya axmaqlıqda ittiham olunmaqdan qorxaraq öz fikirlərini və ya hisslərini ifadə etməkdən qorxduqlarını ortaya qoyur. Bəzi iştirakçılar vurğulayırlar ki, lider və ya bəzi digər qrup üzvləri daim kimin nə etdiyini və necə etdiyini qiymətləndirirlər. Ona görə də insanlar qrupda qalmaq üçün çox diqqətli olmağa, dediklərinə baxmağa çalışırlar.

5. Razılaşmaq ümumiyyətlə qrupun effektivliyi ilə əlaqəli deyil. O, bir tərəfdən münaqişələrdən qorxan lider tərəfindən, digər tərəfdən isə açıq münaqişə zamanı yaranmış bir alt qrupun digəri üzərində hökmranlığı ilə gizlənə və ya yatırıla bilər. Razılaşmaq, bu günün qısamüddətli faydalarının lehinə səsvermə yolu ilə verilən “qərar”ın nəticəsi ola bilər.

Bu, “azlığın tiranlığının” nəticəsi ola bilər ki, burada bir fərd və ya kiçik alt qrup o qədər aqressiv davranır ki, əksəriyyət sülhü qorumaq və ya bir işi yerinə yetirmək üçün onların istəklərinə tabe olur. Ümumiyyətlə, bir qrupun yalnız ən aqressiv üzvləri müzakirə yolu ilə öz məqsədlərinə nail olurlar, çünki daha az aqressiv insanlar səsi eşitmək üçün səmərəsiz cəhdlərdən sonra sakit olmağa və ya hər hansı bir hərəkətdən imtina etməyə meyllidirlər.

6. Hərəkətlər çox vaxt vaxtından əvvəl, nəticə yoxlanılmadan və qərar qəbul edilməzdən əvvəl həyata keçirilir. İclasdan sonra bir çox narazı insanlar qərarla razılaşmasalar da, iclasda açıq danışmaqdan qorxurlar. Qərar qəbul etmək üçün sadə səs çoxluğu kifayətdir; azlığın onu həyata keçirəcəyi güman edilir. Lakin əksər hallarda azlıq küskünlük və inciklik hiss edir və qərarı icra etmir.

7. Qərarın necə həyata keçiriləcəyi insanlara aydın deyil. Heç kim həqiqətən kimin nə edəcəyini bilmir. Hətta funksiyaların və vəzifələrin bölgüsü aparıldıqda belə, tez-tez şübhələr yaranır və nə edilməli olduğu barədə suallar müzakirə olunur.

8. İdarəetmə sabit olaraq qalır. Lider güclü və ya zəif ola bilər, lakin o, həmişə “masanın başında oturur”.

9. Tənqid ola bilər, amma hər şeyi çətinləşdirir, çaşdırır və gərginlik yaradır. İnsanlar tez-tez şəxsi düşmənçilik hiss etməyə başlayırlar, diskomfort hiss edirlər və bunun öhdəsindən gələ bilmirlər. İdeyaların tənqidi dağıdıcı xarakter daşıyır. Bəzən təklif olunan hər bir fikir parça-parça olur, ona görə də bundan sonra heç kim burnunu soxmaq istəmir.

10. Şəxsi hisslər gizlidir. Ümumiyyətlə, qrup hisslərin əhəmiyyətsiz və müzakirə etmək üçün çox təhlükəli bir şey olduğunu nümayiş etdirir.

11. Qrup öz “məzmunu” ilə bağlı hər hansı müzakirədən yayınır. Eyni zamanda, görüşlərdən sonra tez-tez nəyin səhv olduğu və niyə olduğu müzakirə olunur. Bu məsələlər nadir hallarda iclasın özündə müzakirəyə çıxarılır, orada həll oluna bilər.

D.Makqreqor daha səmərəsiz komandaların olduğunu görüb və bunun səbəbini izah etməyə çalışıb:

komandalardan çox az şey gözləyirik;

effektiv komandaların tərkib hissələrini bilmirik;

qruplara xas olan konfliktləri görməməzliyə vurmağa və ya boğmağa çalışırıq;

Əminik ki, komandanın uğuru yalnız liderdən asılıdır; qrup məzmununa və ya proses ehtiyaclarına diqqət yetirmirik; idarəetmə çərçivəsində effektiv komandalar mümkün deyil

1I, X nəzəriyyəsinə uyğundur.

Qruplar haqqında biliklərin inkişafına mühüm töhfə verən digər alim Miçiqan Universitetində Sosial Tədqiqatlar İnstitutunu quran psixoloq R.Likertdir. R.Likert yaxşı fəaliyyət göstərən menecerləri araşdıraraq, onların buna necə və niyə nail olduqlarını anlamağa çalışırdı. O, daha az təsirli menecerlərin "işlə bağlı" olduğunu, ən təsirli menecerlərin isə "işçilərə yönəlmiş" olduğunu müəyyən etdi. R. Likert idarəetmə sistemindəki tapıntıları ümumiləşdirdi. Hal-hazırda 4-cü sistem kimi tanınır və məhsuldarlığı və işçilərin şirkətin fəaliyyətinə və komandaların idarə edilməsinə cəlb edilməsini artıra bilən effektiv idarəetmə yanaşmalarından biridir. R.Likert komandanın prosesinə və daxili dinamikasına diqqət yetirərək effektiv komandaların 24 xüsusiyyətini müəyyən etmişdir.

Effektiv komanda

1. Qrup üzvləri qrupda qarşılıqlı fəaliyyət üçün zəruri olan həm liderlik, həm də adi iştirakçılar kimi qrupda bütün növ rol və funksiyaları yerinə yetirmək bacarığına malikdirlər.

2. Qrup uzun müddətdir mövcuddur, bütün qrup üzvləri arasında sakit iş münasibətlərini inkişaf etdirir və qurur.

3. Qrup üzvləri üçün cəlbedicidir, onlar bir-birinə, o cümlədən liderə sadiqdirlər.

4. Komanda üzvləri və menecerlər yüksək dərəcədə məxfilik və bir-birlərinə güvənirlər.

5. Qrupun dəyərləri və məqsədləri inteqrasiya tələblərinə cavab verir. Qrup üzvləri bu dəyərləri formalaşdırmağa kömək edir.

6. Qrup üzvləri bir-biri ilə əlaqəli funksiyaları yerinə yetirdiklərinə görə, bir-biri ilə ahəngdar şəkildə əlaqəli olan məqsəd və dəyərləri inkişaf etdirməyə çalışırlar.

7. Bir qrup üçün dəyər nə qədər vacib görünürsə, qrup üzvlərinin onu qəbul etmə ehtimalı bir o qədər yüksəkdir.

8. Qrup üzvləri qrupun dəyərlərinə görə yüksək motivasiyaya malikdirlər. Hər bir qrup üzvü qrupun əsas məqsədlərinə çatmasına kömək etmək üçün əlindən gələni edəcək (vaxt və səy sərf edəcək). Hər kəs başqalarından da eyni şeyi gözləyir.

9. Bütün qarşılıqlı əlaqələr, problemlərin həlli, qərarların qəbulu və s. müsbət, dəstəkləyici atmosferdə baş verir. Mühakimələr, şərhlər, fikirlər, məlumatlar, tənqidlər kömək məqsədi daşıyır. Hörmət həm yardım verəndə, həm də alanda nümayiş etdirilir.

10. Hər bir işçi qrupunun rəhbəri qrupun tonu və ab-havasının öz prinsiplərinə və təcrübələrinə uyğun formalaşmasında böyük təsirə malikdir. Buna görə də yüksək performans göstərən qruplarda lider qəbul edilmiş liderlik prinsiplərinə möhkəm riayət edir və qrup üzvləri arasında rəqabətdən çox, dəstək və əməkdaşlıq mühiti yaratmağa çalışır.

11. Qrup hər bir üzvə öz qabiliyyət və potensialını inkişaf etdirməyə kömək etməyə çalışır.

12. Qrupun hər bir üzvü könüllü olaraq və qəzəblənmədən qrupun məqsədlərini qəbul edir və qrupun onun üçün əlverişli şərait yaradacağını gözləyir.

13. Lider və qrup üzvləri hər kəsin “mümkün olmayana” nail olacağına əmindirlər. Bu gözləntilər səyləri maksimum səfərbər edir və artırır şəxsi artım. Lazım gələrsə, qrup gözlənti səviyyəsini aşağı salır ki, insan uğursuzluq və ya imtina hissləri yaşamasın.

14. Zəruri hallarda qrup üzvləri öz üzvlərinə şəxsi məqsədlərinə uğurla çatmaq üçün köməklik göstərirlər. Qarşılıqlı yardım yüksək effektiv komandaların xüsusiyyətidir.

15. Yüksək performans göstərən qrupların dəstəkləyici atmosferi yaradıcılığı stimullaşdırır.

16. Qrup “konstruktiv” konformizmin (tabeçiliyin) dəyərini bilir, ondan nə vaxt və hansı məqsədlər üçün istifadə edəcəyini bilir.

17. Qrup üzvləri tam və səmimi ünsiyyət qurmaq, qrupun dəyərlərinə və fəaliyyətlərinə uyğun olan məlumatları bölüşmək üçün yüksək motivasiyaya malikdirlər.

18. Qrup, qrupun məqsədlərinə çatmaq üçün ünsiyyət prosesindən səmərəli istifadə edir.

19. Qrup üzvləri də məlumat əldə etmək üçün yüksək motivasiyaya malikdirlər. Problemlə bağlı hər hansı bir məlumat hər kəsi həqiqətən maraqlandırır.

20. Yüksək effektiv qruplarda qrup üzvlərinin bir-birinə təsir göstərməsi üçün yüksək motivasiya var.

21. Yüksək performans göstərən qruplarda qrup prosesi liderə daha çox təsir etməyə imkan verir.

22. Qrup üzvləri bir-birinin işinə, qrupun çevikliyinə və uyğunlaşmasına təsir göstərə bilirlər.

23. Yüksək performanslı qruplarda insanlar onlara uyğun görünən həlləri irəli sürməkdə özlərini təhlükəsiz hiss edirlər, çünki məqsədlər və fəaliyyət fəlsəfəsi hamı üçün aydındır və qərarların qəbulu üçün möhkəm zəminlə təmin olunur.

24. Yüksək performans göstərən komanda lideri seçilir. Onun liderlik qabiliyyəti o qədər açıqdır ki, o, yalnız strukturlaşdırılmamış situasiyalarda lider kimi ortaya çıxır. Rəhbər vəzifələrə 1 yüksək liderlik səriştəsinə malik şəxslərin seçilmə ehtimalını artırmaq üçün təşkilat həmyaşıdların təyinatları üçün müvafiq seçim metodlarından istifadə edir.

Yale, daha sonra Harvard Universitetində professor kimi çalışmış psixoloq K. Argyris təşkilatda fərdin fərdi inkişafına iş situasiyasının növünün təsirinə diqqət yetirmişdir. Onun tədqiqatının əsas diqqəti şəxsiyyətdaxili prosesə yönəldib. O, hər bir fərdin tam reallaşmaq potensialına malik olduğunu gördü və effektiv komanda işi üçün zəruri olan qrup üzvlərinin davranışlarını öyrəndi. Təşkilati effektivlik, K.Arqirisin fikrincə, komanda üzvlərinin şəxsiyyətlərarası səriştəsinin funksiyası və təşkilatın müsbət normaları qoruyub saxlaması dərəcəsidir. Müsbət komanda normalarına aşağıdakılar daxildir:

1. Fikir və hisslərin səmimiliyi.

2. Açıqlıq.

3. Təcrübə.

4. Başqalarına öz fikirləri və hissləri haqqında səmimi olmağa kömək etmək.

5. Başqalarının açıq olmasına kömək etmək.

6. Başqalarına təcrübə aparmağa kömək edin.

7. Fərdilik.

8. Refleksiya.

9. Faiz.

10. Daxili öhdəlik.

K. Argyris tərəfindən aparılan araşdırmalar müxtəlif tipli təşkilatlarda şəxsiyyətlərarası səriştənin aşağı səviyyədə olduğunu göstərir. Çox vaxt insanlar başqalarına təsirini hiss etmirlər. Başqalarının onlara deməyə çalışdıqlarını ancaq yarı eşidirlər; onlar tanış davranış üsullarına sadiq qalırlar və yeni yanaşmalara cəhd etmirlər. Nəticədə qarşılıqlı inamsızlıq və şübhə, hisslərin qeyri-səmimiliyi, laqeydlik yaranır. Buna görə də, səmimiyyət, təcrübə və fərdiliyə vurğu bəzi komanda üzvləri arasında mövcud vəziyyəti dəyişdirmək ehtiyacını və istəyini vurğulayır.

R. Blake və J. Mouton insan davranışı ilə bağlı məsləhətlər verən konsaltinq firmasının direktorlarıdır. Onların işi son dərəcə vacibdir, çünki bu, bizə idarəetmə üslublarını və komandanın effektivliyini Şəbəkə - “idarəetmə şəbəkəsi” və ya “idarəetmə şəbəkəsi” adlı vahid konsepsiyada birləşdirməyə imkan verir (Şəkil 1).

düyü. İdarəetmə şəbəkəsi.

İdarəetmə şəbəkəsi biznesdə davranış dinamikasının bir çox əsas prinsiplərini aydınlaşdırır və kristallaşdırır. Bir şirkətdə işləyən hər hansı menecer orada müəyyən bir vəzifə tutur və ona tapşırılan vəzifələri yerinə yetirir. Bu, onun təşkilatın yuxarı və ya aşağı səviyyəsində işləməsindən asılı olmayaraq doğrudur. O, idarəçi kimi çıxış edəndə iki şeyi nəzərə alır. Birincisi istehsaldır, yəni. səylərinin nəticələri. Nəticələr haqqında nə qədər düşündüyü onun istehsala olan qayğı səviyyəsi kimi təsvir edilə bilər və şəbəkənin üfüqi oxunda əks olunur. Oxun doqquz nöqtəsi var. 9-cu bənd istehsal üçün yüksək səviyyədə narahatlığı, 1-ci bənd aşağı səviyyəni göstərir.

Menecer də ətrafındakılar haqqında düşünür: müdirlər, həmkarlar, tabeliyində olanlar haqqında. Şaquli ox onun insanlara qayğı səviyyəsini təmsil edir. Bu ox da 9 (yüksək) və 1 ( aşağı səviyyə). Şəbəkə menecerin fəaliyyətinin iki komponentini əks etdirir və onların qarşılıqlı əlaqəsini anlamağa kömək edir. Nəticə əldə edib-etməməsindən asılı olmayaraq, hər bir menecer başqa insanlar vasitəsi ilə necə nəticə əldə edəcəyini düşünərkən bu amillərdən istifadə etməsi gözlənilir.

Kesişmə nöqtələri müxtəlif tipik liderlik davranışlarını təmsil edir.

Şəbəkənin yuxarı sağ küncündə menecer var - 9.9. Bu üslub həm insanlara (prosesə), həm də istehsala (tapşırıq) yüksək maraq ilə xarakterizə olunur və belə müəyyən edilə bilər. "Komanda rəhbərliyi" Bu üslubun lideri problemlərin açıq müzakirəsindən istifadə edir; qrupla birgə vəzifələr qoymaq və qərarlar qəbul etmək; ünsiyyətdə açıqlıq və dürüstlük. Qrupdakı insanlar lider kimi bir-birlərinə yüksək bağlılıq göstərirlər, bir-birindən asılı işləyirlər və prosesdə tam iştirak edirlər.

Şəbəkə həm komandanı, həm də hər bir qrup üzvünün fərdi effektivliyini artırmaq üçün istifadə olunur. Komanda qurmaq üçün bu metoddan istifadə planlama, problemin həlli, kommunikasiya və Şəbəkə kontekstində komandanın effektivliyinin digər ölçülə bilən amilləri kimi cari komanda parametrlərini, həmçinin komandanın faktiki vəziyyətini qavraması ilə bağlı hər bir komanda üzvünün rəyini təhlil etməyi əhatə edir. . Strukturlaşdırılmış təcrübələr komanda üzvlərinə komanda və fərdi inkişaf planı hazırlamaq üçün bu məlumatları tətbiq etməyə imkan verir. Beləliklə, R.Blake və J. Mouton komandanın təkmilləşdirilməsi modelini və qrup prosesində hər bir iştirakçının töhfəsini anlamaq üçün istifadə edilən davranış üslubları toplusunu təklif etdilər.

Komandanın tərkibi kimi mühüm amilin qrupun uğuruna təsirini M.Belbin və onun həmkarları aşkar etmişlər. Fəaliyyət prosesində bir neçə yüz kiçik qrupda araşdırma aparıldı. Alimlər müəyyən ediblər ki, qrup üzvlərinin davranışı tədqiqat zamanı təklif etdikləri 9 roldan birinə uyğun gəlir (Cədvəl 8.3).

M.Belbin belə qənaətə gəlib ki, tərkibində doqquz rolun hamısının ifaçılarının olduğu qrup istənilən tapşırığı yerinə yetirmək üçün səmərəli işləyəcək. Qrup effektivliyinin rolların balansından asılılığı da aşkar edilmişdir. Qrupun tərkibi onun yaradıldığı vəzifəyə uyğun olmalıdır. Bütün qruplar tam rollara malik ola bilməz və bütün qrup üzvləri öz rolunu tam dərk edə bilməz. Buna görə də, M. Belbin qrup üzvlərinə ən azı bir əlavə rolun bacarıqlarını mənimsəməyi tövsiyə edir ki, qrup öz məqsədinə effektiv şəkildə nail ola bilsin.

Komandaların və komanda işinin başa düşülməsinə digər mühüm töhfə R. Walton tərəfindən verilmişdir. O, komanda üzvləri arasında yaranan münaqişə növləri arasında fərqlərə diqqət çəkib. Onun fikrincə, əsaslı münaqişə (əhəmiyyətli - məsələnin mahiyyəti ilə bağlı) rolların bölüşdürülməsi, prosedurların, siyasətlərin həyata keçirilməsi ilə bağlı fikir ayrılığı nəticəsində yaranır və müzakirə və danışıqlar yolu ilə həll edilə bilər. Emosional münaqişə itki, qorxu, inamsızlıq və s. hisslərdən yaranır. Bu münaqişələr üst-üstə düşdüyündən komanda daxilində münaqişənin səbəblərini müəyyən etmək faydalıdır. Bu məqsədlə “rol təhlili üsulları” və “rol danışıqları” kimi üsullardan istifadə edilir.

J. Katzenbach və D. Smith komanda inkişafı modelini təklif edir və qrupların performansındakı fərqləri təhlil edir.

İnsanlar istifadə edən hər hansı bir təşkilatın əsas tikinti materialıdır. Keyfiyyətə görə həqiqi məsuliyyətin fərdi və ya qrupa verilə biləcəyi yeganə vaxt işi görənlərin və ya prosesi həyata keçirənlərin məsuliyyətidir.

Bir təşkilatda baş verən əksər proseslərin mürəkkəbliyi onları hər hansı bir fərdin və yeganə şəxsin nəzarətindən çıxarır səmərəli şəkildə prosesin təkmilləşdirilməsi və ya yenidən dizaynı əməkdaşlıqdan istifadədir.

Niyə komandalar?

Komanda işinin bir çox üstünlükləri var:

• böyük çeşid mürəkkəb məsələlər bilik və resursları birləşdirməklə həll edilə bilər;
• problemin həlli müxtəlif bilik, bacarıq və təcrübə tələb edir;
• bu yanaşma qərar qəbulunda iştirak etməklə mənəviyyat və sahibliyi artırır;
• şöbələr və funksiyalar arasında əlaqələrin yaradılması imkanlarının təkmilləşdirilməsi;
• tövsiyələr fərdlərdən gələrsə, onların həyata keçirilməsi ehtimalı daha yüksəkdir.

İşçilər yüksək səviyyəli rəhbərliyin müəyyən öhdəlikləri, təkmilləşmə mədəniyyəti və insanların fərdi töhfələrindən istifadə etmək üçün effektiv mexanizm olmadan fəaliyyətlərdə iştirak edə bilməyəcəklər. Komanda işi, strategiya, struktur tərəfindən idarə edilməli və düşünülmüş və effektiv şəkildə həyata keçirilməlidir.

Düzgün idarə edildikdə və inkişaf etdirildikdə, komanda işi fikir, məlumat, bilik və məlumatların sərbəst mübadiləsi vasitəsilə prosesləri və nəticələri tez və iqtisadi cəhətdən yaxşılaşdırır. Odur mühüm komponentdir ümumi təşkilat keyfiyyət, etimadın yaradılması, ünsiyyətin təkmilləşdirilməsi və müstəqillikdən daha çox qarşılıqlı asılılıq mədəniyyətinin inkişaf etdirilməsi.

Komanda Rolları

İllər ərzində komandaları araşdırdıqdan sonra Dr Meredith Belbin səkkiz rol müəyyən etdi ki, onların hamısı komandada olduqda, ona daha çox uğur şansı verir. Budur rollar:

• koordinator
• Formalaşdırıcı
• mütəxəssis
• Qiymətləndirici
• icraçı
• mütəfəkkir
• Ünsiyyətçi
• Kollektivist

koordinator qrup məqsədləri aydınlaşdırır, gündəliyi müəyyənləşdirir, prioritetləri müəyyənləşdirir, məsələləri işıqlandırır, nəticələri ümumiləşdirir, həlledicidir, lakin müzakirədə üstünlük təşkil etmir.

Formalaşdırıcı Müzakirənin mahiyyətinə və konkret layihənin mümkünlüyü ilə bağlı praktiki mülahizələrə baxaraq kollektiv səylərə forma verir. Bu, komandaya təzyiq göstərə bilər, amma müəyyən nəticələr verir.

mütəfəkkir mənbəyidir orijinal ideyalar, bir qayda olaraq orijinal və radikal olan istək və təkliflər.

Qiymətləndirici qərəzsiz ölçü götürür və təhlil edir, obyektivliyin köməyi ilə komandanı dayandırır və səhv tapşırığı müəyyən etmək üçün məsuliyyət daşıyır.

icraçı məqsədləri məntiqi olaraq nəzərə alaraq qərar və strategiyaları konkret və əldə edilə bilən məqsədlərə çevirir.

Ünsiyyətçi ideyalar, məlumatlar və hadisələr gətirərək komandadan kənara çıxır. O, satıcı, diplomat, rabitəçi və tədqiqatçıdır.

Kollektivist komandanın bütövlüyünü qorumağa kömək edir, təzyiq və ya stress zamanı onun dağılmasının qarşısını alır

mütəxəssis var daimi hiss son tarixlər.

Bütün bu xüsusiyyətlər vacibdir və onlardan hər hansı biri komandada təmsil olunmadıqda, bu, bir nəzarətdir: heç bir ulduz və ya əlavələr yoxdur. Bir şəxsin komanda rolu Belbin İnventarından istifadə etməklə müəyyən edilə bilər.

Komandanın hər biri rollardan birini yerinə yetirən səkkiz nəfərdən ibarət olması vacib deyil, komandada bu funksiyaları yerinə yetirməyə qadir olan insanlar olmalıdır. Kiçik qruplarda insanlar, ehtimal ki, birdən çox rolu yerinə yetirə bilər və edə bilərlər. Bundan əlavə, bu komanda rolu konsepsiyalarından istifadə edərək, mövcud komandaları, onların yaradılmasını və ya davranışını təhlil etmək təkmilləşdirmələri təmin edə bilər, məsələn:

• aşağı səmərəlilik yaxşı koordinator və ya kollektivist tələb edir;
• münaqişə formalaşdıran və güclü koordinator tələb edir;
• səhvə meyilli komanda komandalarına qiymətləndirici lazımdır.

Fərqli rollar müxtəlif şəraitlərdə mühüm rol oynayır, məsələn, yeni qruplar işə başlamaq üçün güclü formalaşdırıcıya ehtiyac duyur, rəqabətli vəziyyətlər isə bir mütəfəkkir tələb edir. yaxşı fikirlər və yüksək riskli ərazilərdə yaxşı qiymətləndirmə lazımdır. Buna görə də, komandalar komanda üzvlərinin hansı rolları oynaya biləcəyi, həmçinin komandanın ən çox ehtiyac duyduğu bacarıqlar baxımından təhlil edilməlidir.

Komanda daxilində dəqiq müəyyən edilmiş rollara baxmayaraq, müxtəlif şəxsiyyətlər arasında qarşılıqlı əlaqələr tez-tez sürtünmə mənbəyi ola bilər. Ancaq insanlar arasındakı fərqləri dərk etməklə bunun qarşısını almaq olar. Myers-Briggs Inventory (MBTI) komanda üçün güclü bir vasitədir və şəxsi inkişaf, bu fərqləri başa düşmək üçün yaxşı strukturlaşdırılmış çərçivə təmin edir. Bu, dörd miqyasda insanın davranış üstünlüklərini müəyyən etməyə əsaslanır:

4 MBTI tərəzi iki əks üstünlükləri (dominantları) təmsil edir - insanların çoxu müxtəlif vaxtlarda hər iki sərhəddən istifadə edə bilər ki, bu da bu tərəzilərin hər birində üstünlükləri göstərəcək. Cəmi səkkiz mümkün üstünlük var və şəxsin MBTI növü 4-dən ibarətdir - E və ya I, S və ya N, T və ya F və J və ya P. Üstünlük verilən (dominant) növ sorğunun doldurulduğu vaxta görə müəyyən edilməlidir. , onun təhlili, sonrakı rəy və ixtisaslı MBTI administratoru ilə müzakirə.

Hər bir üstünlük müəyyən bir hərflə təmsil olunarsa, şəxsiyyət tipi dörd hərfli kodla ifadə edilə bilər, onlardan on altısı var. Bunlar. ESTJ, hissi (S) vasitəsilə məlumat almağa, düşüncə (T) vasitəsilə qərarlar qəbul etməyə və xarici dünya ilə bağlı mühakimə yürütməyə (J) üstünlük verən ekstroverti (E) ifadə edir. Dörd miqyasda əks üstünlükləri olan şəxs INFP kodu ilə kodlanacaq; intuitiv şəkildə məlumat toplamağa (N), hisslərə əsaslanaraq qərarlar qəbul etməyə (F) və dərk etməyə üstünlük verən introvert (I) xarici dünya hisslər vasitəsilə (P).

16 MBTI növləri:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

• Ekstrovert hərəkətə və xarici dünyaya üstünlük verir
• İntrovert ideyalara və daxili sülhə üstünlük verir
• Sensor düşüncə tip faktlarla maraqlanır, onları şəxsi olmayan şəkildə təhlil edir və istifadə edir addım-addım proses nəticələr yaratmaq
• Sensor tip də faktlarla maraqlanır, lakin onları şəxsən özü və başqaları baxımından təhlil edir.
• İntuitiv Mütəfəkkir Tip, qeyri-şəxsi, məntiqi təhlil əsasında qərarlar qəbul edərək, nümunələr və imkanlarla maraqlanır.
• İntuitiv olaraq-hiss tip də sxemlər və imkanlarla maraqlanır, lakin şəxsi dəyərlərə və onların insanlara təsirinə əsaslanaraq qərarlar qəbul edir.
• Mühakimə yürütməyə üstünlük verən tip başqaları tərəfindən nizamlı, planlı şəkildə yaşayan, tənzimləmə və nəzarət edə bilən kimi qəbul edilir.
• Qəbul edən tip başqaları tərəfindən çevik, kortəbii, asanlıqla başa düşmək və uyğunlaşmaq istəyi nümayiş etdirən kimi qəbul edilir.

Aydındır ki, dünyada 16-dan çox şəxsiyyət tipi var və gündəlik həyatda bütün 16 tipi yerləşdirmək üçün nə edə biləcəyimizi vurğulamaq vacibdir. Hər bir insanın özünü ən rahat hiss etdiyi dominant tipi var.

Komanda işi üçün dominant növlər və onların şərhi çox vacibdir və fərdlərlə istifadə oluna bilər və ya prosesləri təkmilləşdirmək vasitəsi kimi qrupla birlikdə nəzərdən keçirilə bilər.

Komandanın bu addımları atmaması vacibdir, yəni. Dominant funksiyaları olan şəxslər (S və ya N) məlumat toplamaq və qərar qəbul etmək (T və ya F) üçün daha yaxşıdır. Beləliklə, güclü tip ST faktlar toplamağa (S), qərar qəbul etmə prosesi (T) vasitəsilə məntiqi düşünməyə üstünlük verəcək. Vaxt çatışmazlığı və yeni sxemlərə və imkanlara diqqət yetirmək ehtiyacı ilə - (N), insanlara təsir etmək - (F).

Problemləri və həll yollarını bütün dominant tiplərdən istifadə etməklə təkmilləşdirmək olar, əgər komanda üzvlərinin onlar üçün ümumi olmayan başqa bir dominant növün xüsusiyyətlərindən istifadə etmək təcrübəsi yoxdursa, əks tipli digər insanlarla məsləhətləşməlidirlər; Lakin komandanın, məsələn, dominant (F) üzvü olmayan üzvü yoxdursa, onun üzvləri problemi görməməzlikdən gəlmək və ya qarşısını almaq üçün təbii üstünlükləri ilə hərəkət etməkdənsə, qərarlarının insanlar üzərindəki nəticələrinə xüsusi diqqət yetirməlidirlər.

Şəxsiyyət fərqləri çox vaxt iki əks tip arasındakı münaqişənin nəticəsidir. Məsələn, ST həmkarı NF-nin detallara kifayət qədər diqqət yetirmədiyini və məntiqsiz olduğunu düşünə bilər, ona görə də onun qərarı əsassızdır. NF, ST-nin "seçimli" olduğunu və böyük mənzərəni görə bilmədiyini hiss edə bilər və başqalarına açıq-aşkar həssaslığından inciyə bilər.

MBTI-dən istifadə sizə “doğru” və ya “pis” olmadığını başa düşür. Bu fərqlər və güclü cəhətlər sizə daha səmərəli işləməyə imkan verir. Bu var böyük dəyər komanda işi üçün və bütün komanda üzvləri dominant MBTI tiplərini bilsələr və komanda daxilində istifadə edərlərsə, real fayda əldə edilə bilər.

Komanda inkişafı

Bütün əmrlərin zamanla keçdiyi dörd mərhələni müəyyən edə bilərsiniz:

• formalaşması
• Fırtına
• Reytinqi
• İcra

Səhnədə formalaşması (maarifləndirmə) hisslər, zəifliklər və səhvlər boğulur və nə edilməli olduğuna dair ümumi bir anlayış yoxdur. İnsanlar başqalarının fikirlərinə və onların dəyərlərinə çox əhəmiyyət vermirlər.

Mərhələ hücum (münaqişə)şəxsi məsələlər üzə çıxdıqca və qrup getdikcə daha çox içə dönük olur. Komandadakı başqalarının dəyərləri, baxışları və narahatlıqları getdikcə daha çox cəlb olunur.

Səhnədə nisbət (əməkdaşlıq) inam və iman ön plana çıxır, daha sistemli və açıq yanaşma ilə daha aydın və metodik işlərlə nəticələnir. İnsanların dəyəri artır, məqsədlər aydınlaşdırılır, məqsədlər qoyulur, bütün variantlar nəzərə alınmaqla sistemli şəkildə məlumatlar toplanır, ətraflı planlar hazırlanır və təkmilləşdirmə ehtiyacı haqqında anlayış formalaşır.

Meyarlar effektiv (məhsuldar) mərhələlər çeviklik, vəziyyətə görə təyin olunan liderlik, protokolun olmaması, hər kəsin enerjisi istifadə olunur, hesab olunur. əsas prinsiplər Və sosial aspektləri təşkilat qərarları.

Bu mərhələləri uğurla keçən komandalar komandanın təkmilləşdirilməsi effektivliyinin artırılmasına nail olmalı və aşağıdakıları nümayiş etdirməlidir:

• aydın məqsədlərin və razılaşdırılmış fəaliyyət göstəricilərinin müəyyən edilməsi
• açıqlıq və əks fikirlərin sərbəst ifadəsi
• dəstək və güvən
• əməkdaşlıq və münaqişələr
• qaneedici qərar qəbuletmə prosesi
• müvafiq təlimat
• komanda prosesinin təhlili
• əhəmiyyətli qruplararası əlaqələr
• fərdi inkişaf imkanı

Komanda işi üçün modelini inkişaf etdirərkən, Con Adair hər hansı bir komandanın liderliyə cavab olaraq aydın tərifə ehtiyacı olduğunu başa düşdü. tapşırıqlar , və bu vəzifələrin əldə edilməsi ehtiyaclarla bağlı olmalıdır komandalar və fərdi şəxslər onun içində.

Komanda lideri və ya fasilitator modelin "dəyişiklik üçün fəaliyyət" üç dairəsinin kəsişməsindən ibarət kiçik mərkəzi hissəsinə diqqət yetirməlidir və komanda lideri üçün üç əlaqəli, lakin ayrıca tələblər var:

• prosesin təkmilləşdirilməsi kimi iş nəticələrini və ya tapşırıqlarını müəyyənləşdirin və əldə edin
• komanda yaratmaq və koordinasiya etmək
• fərdləri və komandaları inkişaf etdirmək və məmnun etmək

Bu vəzifələri yerinə yetirmək üçün komanda rəhbəri və ya fasilitator aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirməlidir:

• Planlaşdırma
  Komandanın məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi. yaradılış real plan.
• Təşəbbüs
  Bu planın nə üçün lazım olduğunun izahı. Komanda üzvlərinə tapşırıqlar verin. Komanda Standartlarının qurulması
• Nəzarət
  Tempin təsiri. Bütün hərəkətlərin bir məqsədə yönəldiyinə inam. Davam edən müzakirələri dəstəkləyin. Komandanın hərəkətlərini və qərarlarını idarə etmək.
• Dəstək
  Komandaları və fərdləri həvəsləndirir və intizam edir. Gərginliyi aradan qaldırmaq və fikir ayrılıqlarını aradan qaldırmaq üçün komanda ruhu yaratmaq.
• Məlumat verən
  Komandaya yeni məlumatların verilməsi. Komandadan məlumatların alınması. Təkliflərin və tapşırıqların ümumiləşdirilməsi.
• Dərəcə
  İmtahan mümkün nəticələr təklif olunan həll. Komandanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi.
  Standartlardan istifadə edərək komandaya öz məhsuldarlığını ölçməyə kömək etmək.

Komanda prosesi, hər hansı digər proses kimi, giriş və çıxışlara malikdir. Yüksək məhsuldar komanda üç əsas xüsusiyyətə malikdir - tapşırıqların yüksək səviyyədə yerinə yetirilməsi, komanda münasibətlərinin əhəmiyyətli dərəcədə saxlanması və aşağı özünə istiqamətləndirmə.

Komanda üzvlərinin təkmilləşdirilməsi prosesdə komandanın maraqlarını təmsil etmək üçün əlavə vəzifələr və səlahiyyətlər təyin etməklə həyata keçirilə bilər. Bu, komandaya hörmət qazanmağa imkan verir.

Komandada real iş bir neçə amili əhatə edir:

• Komanda seçimi və liderlik
• Komanda Məqsədləri
• Komanda görüşləri
• Komanda tapşırıqları
• Komanda dinamikası
• Komandanın nəticələri və təhlili.

Ən çox mühüm element komanda onun üzvləridir, bilik və təcrübəyə malik insanlar lazımdır, onların sayı 5-10 nəfər arasında olmalıdır ki, fikir mübadiləsi üçün yaxşı şərait yaradılsın. Üzvlərin seçilməsiƏgər onların daxil edilməsi məntiqlidirsə, proseslərdən kənar qruplardan olan insanları da daxil edə bilər, lakin bəzən komanda bir və ya iki nəfərlə başlayır və yol boyu böyüyür.

Komanda Məqsədləri prosesin əvvəlində razılaşdırılmalı və hər bir komanda iclasına başlamalıdır. Bu, komanda üzvlərinin düşüncələrini və səylərini məqsədlərə yönəltməyə və onları digər problemlərdən yayındırmağa kömək edəcəkdir.

Hamıdan əvvəl komanda görüşü Gündəlik hazırlanmalı və paylanmalıdır. O, iclasın yeri, vaxtı və müddəti, gözlənilən iştirakçıların siyahısı, iclasda müzakirə ediləcək mövzuların siyahısı, üzvlər və ya qruplar tərəfindən hazırlanacaq hər hansı tapşırıqlar və iclasda müzakirə ediləcək köməkçi materiallardan ibarət olmalıdır. görüş.

İclasda problemləri təkbaşına həll etmək mümkün deyil. Bunlar komanda üzvləri üçün xüsusi tapşırıqlarla fəaliyyət planında əks olunmalıdır - komanda tapşırıqları. Komanda bir araya gələndə qərar, şəxsi vəzifələr və vaxt çərçivələri ilə bağlı razılaşma olmalıdır və bütün bunlar iclas protokolunda aydın şəkildə göstərilməlidir.

Komanda üzvləri arasında qarşılıqlı əlaqə onun uğuru üçün çox vacibdir. Qrup rəhbəri soruşmalıdır komanda dinamikası və yaradıcılıq mədəniyyəti yaratmaq, ideyaların yaranmasına maneələri aradan qaldırmaq, bütün üzvləri bütün komanda üzvlərinə töhfə verməyə və dəstəkləməyə təşviq etmək.

Komandanın nəticələri reallaşdıqda komanda funksiyası təsirli olur. Komandaya ümumi baxış və təhlilüzvlərinin diqqətini məqsədlərə yönəldir və irəliləyişi təşviq edir, həmçinin problemlərin müəyyən edilməsinə kömək edir.

Təhsil

Unikal xüsusiyyət Təkmilləşdirilmiş komanda işinin əlaməti insanların bir qrupun bir hissəsi olmaq üçün könüllü istəyini ifadə etməsidir. Komanda üzvlərinin və liderlərin təlimi bütün uğurlu təkmilləşdirmə proqramlarının əsasını təşkil edir, insanların komanda işi anlayışını və təkmilləşdirmə proqramında istifadə edilməli olan alət və üsulları başa düşmələrini təmin edir.

Yalnız texnologiyadakı dəyişikliklərə deyil, həm də dəyişikliklərə cavab vermək üçün təlim davamlı olmalıdır mühit təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi qurum, strukturu və ən əsası insanlar. Təlimin keyfiyyətinə təkmilləşdirmə dövrü kimi baxmaq olar, onun elementləri:

• Keyfiyyət siyasətinin bir hissəsi kimi təlimlərin təmin edilməsi
• Hazırlıq üçün məsuliyyətin təyin edilməsi
• Təlim məqsədlərinin müəyyən edilməsi
• Öyrənmə strukturunun yaradılması
• Təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi
• Təlim proqramlarının və materiallarının hazırlanması
• Hazırlıq prosesinin həyata keçirilməsi və nəzarəti
• Nəticələrin qiymətləndirilməsi
• Təlimin effektivliyinin təhlili.

Keyfiyyət siyasəti dəyişməz qalsa belə, tədrisin keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün yeni hədəflərin və ya hədəflərə artıq nail olunubsa, standartların təkmilləşdirilməsi və yüksəldilməsi sahələrinin müəyyən edilməsinə ehtiyac var.

İnsanlara investorlar

Bu, biznes məqsədlərinə çatmaq üçün insanları öyrətmək və inkişaf etdirmək üçün yaxşı təcrübə səviyyəsini təyin edən Britaniya Milli Standartıdır (İnvestorlara İnvestorlar (IiP)). Bu standart 1990-cı ildə Milli Təlim İşçi Qrupu tərəfindən aparıcı təşkilatlar, kadrlar və mütəxəssislərlə birgə işlənib hazırlanmışdır. O, məqsədlərin işlənib hazırlanması və təqdim edilməsinə planlı yanaşma və bu məqsədlərə çatmaq üçün insanları inkişaf etdirmək vasitəsilə təşkilatın effektivliyini və rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün əsas yaradır. Proses təkrarlanır və davamlı təkmilləşmə mədəniyyəti yaratmalıdır.

İnsanlara İnvestorlar Standartı aşağıdakı cədvəldə göstərildiyi kimi dörd əsas prinsipə əsaslanır:

Prinsiplər	Göstəricilər	Sübut
Öhdəliklər İnsanlara sərmayə qoyan şəxs məqsəd və vəzifələrə çatmaq üçün öz kadrlarını inkişaf etdirməyə tam sadiqdir.	1. Təşkilat öz kadrlarının inkişafına dəstək vermək öhdəliyinə sadiqdir	Üst rəhbərlik təşkilat fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün insanların inkişafını dəstəkləmək üçün tətbiq edilməli olan strategiyaları təsvir edə bilər. Menecerlər insanların inkişafını dəstəkləmək üçün görülmüş və həyata keçirilən konkret tədbirləri təsvir edə bilərlər
	2. İnsanlar özlərini təkmilləşdirmək və başqa insanlarla işləmək üçün həvəsləndirilir.	İnsanlar özlərinin və başqalarının təkmilləşməsinə görə necə mükafatlandırıldıqlarına dair nümunələr göstərə bilərlər.
	3. İnsanlar təşkilata töhfələrinin tanındığına inanırlar.	İnsanlar təşkilata töhfələrinin necə tanındığını təsvir edə bilərlər. İnsanlar töhfələrinin tanındığına inanırlar
	4. Təşkilat insanların inkişafı üçün imkanlar tarazlığını təmin etməyə sadiqdir.	Rəhbərlik insanlar üçün bərabər inkişaf imkanlarını təmin etmək üçün strategiyalar yaratmalıdır. Menecerlər insanların inkişafı üçün bərabər imkanlar yaratmaq üçün həyata keçirə biləcəkləri və edə biləcəkləri konkret tədbirlər yaratmalıdırlar.
Planlaşdırma İnsanlara sərmayə qoymaq məqsədlərə və onlara çatmaq üçün insanların nə etməli olduğuna dair açıqdır	5. Təşkilatın hər kəsin anlaya biləcəyi aydın məqsədləri olan planı var.	Təşkilatın aydın məqsədləri olan bir planı var. İnsanlar ardıcıl olaraq təşkilatın məqsədlərini təşkilat daxilindəki rolları səviyyəsində izah edə bilərlər. Qruplar təşkilatın məqsədləri barədə məsləhətləşirlər
	6. İnsanların təşkilatın məqsəd və istiqamətlərinə uyğun inkişafı	Təşkilatın insanların inkişafını, təşkilatın, onun komandalarının və fərdi səviyyədə məqsəd və istiqamətlərini birləşdirən aydın məqsədləri var. İnsanlar özlərini və bütövlükdə təşkilatı inkişaf etdirmək üçün hərəkətlərini aydın başa düşürlər.
	7. İnsanlar təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda öz töhfələrini başa düşürlər.	İnsanlar təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün öz töhfələrini izah edə bilərlər
Fəaliyyətlər İnsanlara sərmayə qoymaq insanları məhsuldarlığını idarə etmək üçün effektiv şəkildə inkişaf etdirir.	8. Menecerlər insanların inkişafını dəstəkləməkdə təsirli olurlar.	Təşkilat menecerlərin insanları inkişaf etdirmək üçün bilik və bacarıqlara malik olmasını təmin etməlidir. Bütün səviyyələrdə menecerlər insanların inkişafını dəstəkləmək üçün onlara nə lazım olduğunu başa düşürlər
	9. İnsanlar effektiv şəkildə öyrənir və inkişaf edir	Yeni insanlar və ya insanlar yeni iş, effektiv uyğunlaşma əldə etdiklərini təsdiq etməlidir. Təşkilat insanların effektiv şəkildə öyrəndiyini və inkişaf etdiyini göstərməlidir.
Dərəcə İnsanlara sərmayə qoyanlar insanlara investisiya etməyin onların effektivliyinə təsirini başa düşürlər	10. İnsanların inkişafı təşkilatın, onun komandalarının və fərdlərin effektivliyini artırır.	Təşkilat nümayiş etdirməlidir ki, inkişaf edən insanlar təşkilatın, onun komandalarının və fərdlərin effektivliyini artırır.
	11. İnsanlar təşkilatın işçilərinin inkişafının təşkilatın özünün, onun komandalarının və fərdlərinin effektivliyinə təsirini başa düşürlər.	Üst rəhbərlik başa düşür ki, inkişaf edən insanların bütün xərcləri və faydaları təşkilatın effektivliyinə təsir göstərir. İnsanlar inkişafın təşkilatların və komandaların effektivliyinə təsirini izah edə bilərlər.
	12. Təşkilat insanları inkişaf etdirmək üçün əlindən gələni edir	İnsanlar inkişaflarını dəstəkləmək üçün edilmiş müvafiq təkmilləşdirmələrə dair nümunələr göstərə bilərlər

Dairəvi prosesin dörd prinsipi İnsanlara İnvestorlar kimi tanınmaq istəyən təşkilatlar tərəfindən yerinə yetirilməli olan 12 göstəriciyə bölünür.

"İnsanlara İnvestor" kimi tanınmaq bir sıra addımları tələb edir:

• Standartın anlaşılması və onun təşkilat üçün strateji nəticələri
• Mövcud təcrübədəki boşluqları müəyyən etmək üçün uyğunluq təhlilinin aparılması
• dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün tədbirlərin planlaşdırılması və həyata keçirilməsi.
• dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün planlaşdırma və tədbirlər görmək
• sübutları standarta uyğun qiymətləndirmək üçün səyləri bir araya gətirmək
• İnsanlara İnvestor kimi tanınmağa nail olmaq
• davamlı təkmilləşmə mədəniyyətini qorumaq üçün çalışır.

Əhəmiyyətli biznes faydaları standarta uyğun gələn təşkilatlar tərəfindən əldə edilə bilər və bunlar standarta doğru irəlilədikcə ortaya çıxmağa başlaya bilər.

Uyğunluq istiqamətində işləməyin praktik faydalarına aşağıdakılar daxildir:

• Gəlir, məhsuldarlıq və gəlirliliyi artırın. Bacarıqlı və motivasiyalı insanlar daha yaxşı və daha yaxşı çıxış edirlər. Məhsuldarlıq artır.
• Xərcləri və itkiləri azaldın. İxtisaslı və motivasiyalı insanlar xərcləri və itkiləri azaltmaq imkanlarını müəyyən etmək üçün işlərinə daim nəzarət edirlər.
• İnsanlara investisiyanın keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması proqramın keyfiyyət nəticələrini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırır. İnsanlara investorlar BS 5750, ISO 9000 və digərləri ilə özlərinə əhəmiyyətli dəyər əlavə edirlər.
• Təkmilləşdirilmiş şəxsi inkişaf və nailiyyətlərin tanınması yolu ilə motivasiyanın artırılması. Bu, əhval-ruhiyyənin yaxşılaşması, işdən yayınmanın azalması, dəyişikliyin daha müsbət qəbul edilməsi və işdən kənarda təşkilatla eyniləşdirmə ilə nəticələnir.
• Müştəri ehtiyaclarının ödənilməsi. İnsanlara sərmayə qoymaq işçiləri müştərilərlə uyğunlaşdırmaq üçün açardır. Beləliklə, təşkilata müştərilərin mənfəət ehtiyaclarını effektiv şəkildə ödəməyə imkan verir.
• İctimai tanınma. Xalq İnvestoru olmaq ciddi milli standartlara uyğun olaraq real nailiyyətlərin ictimaiyyət tərəfindən tanınmasına səbəb olur. İnsanlara İnvestor olmaqla, bir təşkilat daha çox potensial işçiləri cəlb edir. O, həm də müştərilər üçün xüsusi məhsul və xidmətləri seçmək üçün stimul rolunu oynaya bilər.
• Rəqabət üstünlükləri səmərəliliyinin artırılması ilə. Belə təşkilatlar rəqabət üstünlüyü əldə edirlər.

Məqalə Andrey Qarin tərəfindən hazırlanmışdır
xarici nəşrlərin materialları əsasında
http://www.site/

Bir komanda olaraq çalışaraq, bir nəfər üçün çox mürəkkəb və ya vaxt aparan tapşırıqları yerinə yetirə bilərsiniz. Bunun üçün bütün işçilərin səylərinin ümumi məqsədlərə çatmağa yönəldilməsi, eyni zamanda, komanda üzvlərinin hər biri müstəqil düşünməyi bacarmalıdır. Bütün komanda həm də bütün məsələlərə cavabdehdir, təkcə bir nəfər deyil. Lakin komanda işi işdəki bütün çətinliklər üçün panacea deyil: işin belə təşkili də çatışmazlıqlara malikdir. Belə işin xüsusiyyətləri nələrdir, onun müsbət və mənfi cəhətləri nələrdir?

Komanda işi səlahiyyətlərin verilməsinin bir növüdür. Komandanın yalnız bir səviyyəli işçilərdən ibarət olması heç də vacib deyil - üzvlərinin səviyyəsi və vəzifələri fərqli ola bilər, lakin komandanın işi zamanı hər kəs eyni hüquq və vəzifələrə malikdir. Mövqelərdəki fərqlərə baxmayaraq, bütün komanda üzvlərinin bərabər mövqelərə malik olması vacibdir. Hüquq və vəzifələrdə belə bərabərlik komanda işinin əsas prinsipidir və bu, işçilərin bu iş forması üzrə bacarıqlarını daha obyektiv qiymətləndirməyə imkan verir.

Komanda işində uğur qazanmaq üçün ilk növbədə aşağıdakı şərtlər lazımdır:

a) məqsəd və vəzifələrin dəqiq müəyyən edilməsi;
b) komanda tərkibinin düzgün seçilməsi;
c) komanda üzvləri üçün yaxşı düşünülmüş iş sisteminin olması;
d) komanda üzvlərinin kollektiv şəkildə işləmək bacarığı.

Əvvəlcə komanda şəklində işləməyin faydalarına nəzər salaq.

1. Müəssisə komanda işi zamanı yarana bilməyən ideyaları həyata keçirir müntəzəm iş. Bu, normal iş şəraitində hər bir fərdi işçinin öz hüdudlarından kənara çıxmaq hüququna malik olmaması ilə izah olunur. iş öhdəlikləri və müvafiq olaraq, bütün problemləri həll etmək üçün alətlərə və rıçaqlara sahib ola bilməz.

2. Bu məqam məntiqi olaraq əvvəlki ilə bağlıdır. Komanda işi bir insanın gücündən kənar problemləri həll etməyə imkan verir.

3. Komandada qərarlar qəbul edilərkən bütün komanda üzvlərinin rəyi nəzərə alınır.

4. Müxtəlif şöbələrin mütəxəssislərinin bir komandada əməkdaşlıq etməsi nəticəsində yuxarı orqanlardan birinin təzyiqi qeyri-mümkün olur.

5. Komandanın tamamilə bütün üzvlərinin fikirlərini dinləməsi, diqqətə layiq olan bütün nüansların mütləq komandanın baxış sahəsinə daxil olacağına və nəzərə alınacağına zəmanət verir. Beləliklə, səhv qərar vermə ehtimalı minimuma endirilir.

6. Bu məqam əvvəlkindən irəli gəlir. Bir komanda kimi işləmək işdəki bütün çatışmazlıqları aşkar etməyə imkan verir. Fakt budur ki, bir insan daim eyni iş sahəsinə cavabdeh olduqda, gözləri bulanıqlaşır, hər şey ona ağrılı şəkildə tanış olur və nəyisə görməzdən gələ bilər. Başqa bir insanın təzə görünüşü dərhal hər şeyi ortaya qoyur.

7. Komanda işi bütün səviyyələrdə menecerlərin əməkdaşlıq etmək istəyini və bacarığını artırır.

8. Komandada işləmiş işçi həmkarlarına daha sadiq olur və gələcəkdə onun həmkarları ilə, eləcə də şirkətin digər şöbələri ilə ünsiyyəti asanlaşır.

9. Komandada işləmək üzvlərində tolerantlıq tərbiyə edir, onlara nizam-intizamı öyrədir, başqalarının fikrinə hörmətlə yanaşmağı və müzakirə zamanı düzgün davranmağı, eqoizmə qalib gəlməyi öyrədir. Bu amillər şirkətin ümumi uğuruna təsir göstərir.

11. Hər bir komanda üzvü, eləcə də bütövlükdə komanda yaradıcılığı maksimum dərəcədə artıra və praktikada öz potensialını reallaşdıra bilər.

12. Böyük firmalar üçün komanda onlara öz vəzifə öhdəlikləri çərçivəsindən kənar problemlərin həlli ilə məşğul olan mütəxəssislərinin imkanlarından daha səmərəli istifadə etməyə imkan verir.

13. Orta və kiçik şirkətlər üçün komanda işi işçilərin bacarıq, bilik və bacarıqlarından tam istifadə etməyə imkan verir. Komanda maliyyə səbəblərinə görə şirkətin işə dəvət edə bilmədiyi mütəxəssislərin işini əvəz edə bilər.

İndi komandada işləməyin mənfi cəhətləri haqqında.

1. Əlavə vaxt tələb olunur. Komanda üzvləri arasında "əziyyət" müddəti olduqca uzun ola bilər. Müvafiq əməkdaşlıq formasını tapmaq da müəyyən vaxt tələb edir.

2. Komanda işi çox vaxt ləng gedir. Bu, xüsusilə böyük komanda ölçüsündə və komandada part-time işləyərkən nəzərə çarpır. Qrup üzvlərinin təyin olunmuş vaxtda toplanmasında yaranan çətinliklər işin gedişinə mənfi təsir göstərir.

3. Komandanın bir hissəsi kimi işləyərkən yaranan müzakirələr çox vaxt aparır, xüsusən də ayrı-ayrı işçilər onları necə aparmağı bilmirlər. Ciddi fikir ayrılıqları mümkündür.

4. İştirakçıların müxtəlif fikirləri yalnız uzun müzakirələrdən sonra ümumiləşdirildiyi üçün komanda şəklində işləmək qərar qəbulunda gecikməyə səbəb ola bilər.

5. Ayrı-ayrı komanda üzvlərinin iş nəticələrinin anonimliyi işləmək istəyinə mənfi təsir göstərə bilər. Qeyri-kafi performans göstərmiş istənilən komanda üzvü komanda işində aktiv iştirakçının arxasında “gizlənə” bilər. Komanda şəklində işləyərkən, ambisiya hissi üçün heç bir stimul yoxdur, çünki fərdi işçi nəticələrə görə şəxsi mükafat almır.

6. Əgər işçi əsas fəaliyyətinə əlavə olaraq komandanın tərkibində işi yerinə yetirirsə, bu, onun üçün çox yük ola bilər. Buna görə də, hər bir konkret halda bu yükün mümkün olub-olmadığını və komandada işləyərkən hansı vəzifələrdən imtina edilməli olduğunu düşünmək lazımdır.