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Strategie competitive delle piccole imprese. Strategie competitive tipiche di un'organizzazione

Le strategie competitive sono un insieme di iniziative volte ad attrarre e soddisfare i clienti e rafforzare la posizione sul mercato. M. Porter ha individuato tre tipi di strategie competitive:

Leadership di prezzo – attrarre i consumatori grazie al prezzo più basso sul mercato;

Differenziazione – attrarre i consumatori massimizzando le differenze tra il prodotto dell’azienda e i prodotti della concorrenza;

La focalizzazione è l’orientamento dell’azienda verso un segmento ristretto di consumatori in base ad alcune caratteristiche.

La scelta della strategia competitiva si basa sulla determinazione di tre componenti: prodotto (grado di differenziazione del prodotto), mercato (grado di segmentazione del mercato), competenze distintive dell'azienda (Tabella 9.1). In pratica, le strategie competitive richiedono aggiunte.

1. Oltre alla leadership di prezzo, esiste una strategia di costo ottimale: aumentare il valore del cliente attraverso una qualità più elevata a prezzi pari o inferiori a quelli della concorrenza.

2. L’attuazione della strategia di focalizzazione è possibile in due modi:

Concentrarsi sui costi bassi. L'attenzione dell'azienda su un segmento ristretto e l'eliminazione dei concorrenti a causa dei prezzi più bassi;

Concentrarsi sulla differenziazione del prodotto. L'attenzione dell'azienda su un segmento ristretto di acquirenti e la sostituzione dei concorrenti a causa di offerta unica beni o servizi.

3. Sono possibili opzioni per combinare leadership di prezzo e strategie di differenziazione. I metodi per ridurre i costi durante la differenziazione sono l'uso diffuso di componenti e parti standard e la riduzione dei costi di marketing. Le aziende applicano un prezzo premium rispetto al prezzo di un puro leader di prezzo, ma che sarà inferiore a quello di un puro differenziatore.

Tabella 9.1

Caratteristiche delle strategie competitive

	Differenziazione del prodotto	Segmentazione del mercato	Competenza distintiva
Leadership nei prezzi	(principalmente dal prezzo)	(mercato di massa)	Gestione della produzione e dei materiali
Differenziazione	(principalmente per proprietà)	(molti segmenti di mercato)	Ricerca e sviluppo, vendite e marketing
Messa a fuoco	Dal basso all'alto (prezzi o proprietà)	(uno o più segmenti)	Tutti i tipi di distintivi competenza

Consideriamo il contenuto delle strategie competitive di base.

Leadership nei prezzi- questa è la capacità di offrire un prezzo inferiore allo stesso livello di profitto e, in condizioni di guerra dei prezzi, la capacità di resistere alla concorrenza grazie a migliori condizioni di partenza. La strategia di leadership del prezzo è buona nei seguenti casi:

Forte concorrenza sul prezzo,

Produzione di un prodotto standard o destinato ad una vasta gamma di consumatori,

Utilizzo standard del prodotto.

La formazione di un leader di prezzo si basa sulla riorganizzazione della catena del valore migliorando la tecnologia, il marketing diretto, semplificando la progettazione del prodotto, eliminando ulteriori proprietà del consumatore e concentrandosi sui bisogni di base.

Analizzando il price leader secondo il modello delle forze competitive di Porter, si possono identificare le seguenti caratteristiche:

Il leader di prezzo è relativamente sicuro e conserva ancora un vantaggio di prezzo rispetto ai potenziali concorrenti;

Il price leader è meno sensibile dei concorrenti alla crescente pressione dei fornitori in entrata e degli acquirenti in uscita: il mercato di massa rafforza la sua posizione nel “commercio”;

Quando sul mercato entrano prodotti sostitutivi, il leader del prezzo può ridurre il prezzo e mantenere la quota di mercato.

Esistono i seguenti svantaggi della strategia:

Sono possibili guerre di prezzo prolungate;

I concorrenti possono utilizzare metodi per ridurre i prezzi;

Esiste il rischio di ridurre eccessivamente i costi;

La strategia non è adatta a tutti i tipi di attività.

Differenziazione implica ottenere un vantaggio competitivo creando prodotti o servizi percepiti dai consumatori come unici. In questo caso, le aziende possono addebitare un prezzo premium. La strategia viene implementata quando le esigenze e le preferenze dei consumatori non possono essere soddisfatte con prodotti standard o con la precedente composizione dei venditori. La differenziazione può essere ottenuta in diversi modi: qualità uniche del prodotto, ampia scelta , servizio unico, design, ecc. Si distinguono i seguenti tipi di differenziazione:

La differenziazione del prodotto è l'offerta di prodotti con caratteristiche migliori rispetto alla concorrenza;

La differenziazione dell'immagine è la creazione di un'immagine di un'organizzazione e/o di prodotti che li distingua meglio dalla concorrenza.;

La differenziazione del servizio è l’offerta di un livello più elevato e diversificato di servizi correlati.

Analizzando il differenziatore secondo il modello delle forze competitive di Porter, si possono identificare le seguenti caratteristiche:

Un’azienda è avvantaggiata finché i consumatori mantengono una forte fedeltà ai suoi prodotti;

I fornitori potenti raramente rappresentano un problema perché l’azienda è più orientata al prezzo che al costo;

I prodotti sostitutivi rappresentano una minaccia solo se riescono a soddisfare nella stessa misura i consumatori;

Il problema principale diventa mantenere l'unicità agli occhi dei consumatori, soprattutto in condizioni di imitazione.

La differenziazione è solitamente associata ad un aumento dei costi, quindi ha successo se garantisce un aumento dei ricavi di vendita. La strategia potrebbe fallire nelle seguenti circostanze:

Creare una caratteristica di differenziazione che, dal punto di vista dell'acquirente, non riduca i costi né fornisca nuovi vantaggi all'acquirente;

Differenziazione eccessiva, quando il prezzo è molto più alto di quello dei concorrenti e le proprietà del prodotto superano le esigenze del consumatore;

Il prezzo è troppo alto per ulteriori proprietà;

Mancanza di notifica ai consumatori sulle proprietà dei nuovi prodotti;

Mancanza di comprensione o conoscenza delle proprietà di valore per l'acquirente.

Messa a fuoco implica lavorare con un gruppo limitato di segmenti all’interno dei quali viene implementata la differenziazione o un approccio a basso prezzo. L’uso della strategia è accettabile quando:

Esiste un segmento di mercato che fornisce profitto;

Non vi è alcun interesse per il segmento da parte dei leader;

Esiste un numero sufficiente di segmenti nel settore, che ti consente di scegliere quello più interessante.

Analizzando il modello Porter di un’azienda che focalizza le proprie attività, si possono individuare le seguenti caratteristiche:

Un’azienda focalizzata acquista in quantità relativamente piccole. Ma finché può aumentare i prezzi per i clienti fedeli, questo svantaggio non è così significativo;

C'è un legame più stretto con i consumatori;

La nicchia di un'azienda potrebbe improvvisamente scomparire a causa dei cambiamenti nella tecnologia o nei gusti dei consumatori.

Le strategie mirate forniscono un vantaggio se i costi di un'azienda sono inferiori a quelli della concorrenza e i suoi prodotti soddisfano le esigenze dei clienti meglio dei prodotti della concorrenza.

L’implementazione della strategia è associata ai seguenti svantaggi:

Esiste il rischio che l’azienda venga estromessa dai concorrenti;

Le esigenze e i requisiti di un dato segmento possono cambiare;

Il segmento può essere così attraente da attirare l’attenzione di molti concorrenti.

Strategia di costo ottimale richiede che l’azienda abbia l’esperienza e la capacità di ridurre contemporaneamente i costi e differenziare i prodotti. L'obiettivo è offrire al consumatore un prodotto di alto valore che soddisfi le aspettative sulle proprietà essenziali e superi le aspettative sul prezzo. La strategia di costo ottimale garantisce il successo in determinate condizioni di mercato. Nei mercati in cui gli acquirenti sono abituati a un’elevata differenziazione del prodotto ma sono anche sensibili al prezzo, una strategia costi-benefici è più efficace di una leadership di costo o di una strategia di pura differenziazione.

Esistono cinque strategie competitive fondamentali:
1. Strategia di leadership di costo - attirare gli acquirenti minimizzando i costi di produzione. Prevede una riduzione dei costi totali di produzione di un prodotto o servizio che attrae gran numero acquirenti. Per stabilire un vantaggio di costo, ci sono 2 modi per ottenerlo:
- svolgere un lavoro migliore rispetto ai concorrenti svolgendo efficacemente le operazioni nella catena del valore interna e gestendo i fattori che determinano il livello dei costi nella catena del valore.
- miglioramento della catena del valore dell'azienda fino al consolidamento delle operazioni o all'abbandono delle attività ad alto costo nella catena del valore (modernizzazione, ricostruzione, semplificazione dello sviluppo del prodotto, trasferimento degli impianti di produzione più vicini al consumatore, utilizzo di metodi razionali a minore intensità di capitale tecnologia, trovando modi per eliminare l’uso di materiali e componenti costosi). Esempio: azione congiunta vari dipartimenti può fornire economie di scala, ridurre i tempi di creazione nuova tecnologia e/o raggiungere il pieno utilizzo della capacità; ridurre le specifiche per i materiali acquistati; contribuendo di meno caratteristiche distintive riguardo ai prodotti competitivi.
Condizioni per una strategia di leadership di costo di successo:
- la concorrenza sui prezzi tra i venditori è particolarmente forte;
- il prodotto fabbricato presenta caratteristiche standard che soddisfano le esigenze dei consumatori.
- la maggior parte dei clienti utilizza il prodotto allo stesso modo;
- i costi per l'acquirente per il passaggio da un prodotto all'altro sono piuttosto bassi;
- Esiste un gran numero di acquirenti che hanno un serio potere di ridurre i prezzi.
Due modi in cui un leader di costo può generare profitti aggiuntivi significativi:
- ridurre i prezzi dei prodotti riducendo i costi e attirando più acquirenti,
- nessuna variazione di prezzo.
Svantaggi della strategia:
- la strategia è irta di una lunga guerra dei prezzi,
- la riduzione dei costi non è sempre proprietà esclusiva dell'azienda e i concorrenti possono facilmente replicarla,
- mentre si riducono i costi è necessario prestare attenzione ad un altro fattore: il miglioramento del prodotto.

2. Ampia strategia di differenziazione - attirare i clienti massimizzando la differenza tra i prodotti dell'azienda e prodotti simili della concorrenza. Diventa attraente quando le esigenze e le preferenze dei consumatori diventano diverse e non possono più essere soddisfatte con prodotti standard. Affinché una strategia di differenziazione abbia successo, l’azienda deve studiare i bisogni e il comportamento dei clienti, sapere cosa preferiscono i clienti, cosa pensano del valore del prodotto e cosa sono disposti a pagare.
Una differenziazione riuscita consente a un’impresa di:
- fissare un prezzo maggiorato per il/i prodotto/i;
- aumentare il volume delle vendite (poiché la maggior parte dei consumatori è attratta dalle caratteristiche distintive del prodotto);
- fidelizzare i clienti al tuo marchio (alcuni clienti si affezionano molto caratteristiche aggiuntive merce). Un esempio è la consegna dei pezzi di ricambio in tutto il mondo entro > 48 ore, in caso di mancato rispetto dei termini la consegna è gratuita da parte di Caterpillar;
Una strategia di differenziazione funziona meglio nei mercati in cui:
1. Esistono molti modi in cui i prodotti possono variare e la maggior parte degli acquirenti riconosce che queste differenze hanno valore.
2. le esigenze degli acquirenti e/o le modalità di utilizzo del prodotto sono diverse,
3. Un piccolo numero di concorrenti adotta un approccio simile alla differenziazione.
Tipicamente, la differenziazione fornisce un vantaggio competitivo più duraturo quando si basa su:
- eccellenza tecnica;
- qualità dei prodotti;
- eccellente servizio clienti.
Tali caratteristiche distintive sono riconosciute dai clienti e hanno valore; inoltre, le competenze e l'esperienza necessarie per produrre tali caratteristiche sono difficili da copiare e sfruttare per i concorrenti.
Modi per conferire a un prodotto proprietà distintive del consumatore:
- ridurre i costi di consumo per l'utilizzo del prodotto,
- aumentare l'efficienza di utilizzo del prodotto da parte del consumatore,
- conferire proprietà di consumo che forniscono un vantaggio immateriale,
- creazione di ulteriore valore per il consumatore attraverso opportunità competitive che i concorrenti non hanno e non possono avere.
Svantaggi della strategia:
- non vi è alcuna garanzia che la differenziazione porti un vantaggio competitivo,
- è possibile copiare velocemente tratti distintivi di successo.

3. Strategia di costo ottimale - aumento del valore per il consumatore grazie alla maggiore qualità a prezzi al livello dei concorrenti e inferiori. Scegliendo questa strategia, l'impresa deve ridurre i costi e, di conseguenza, i prezzi, mantenendo o aumentando la qualità dei prodotti. Implica l'attenzione ai costi bassi fornendo al contempo ai clienti qualcosa di più del minimo accettabile in termini di qualità, servizio, prestazioni e attrattiva del prodotto. Vantaggio competitivo consiste nella vicinanza ai parametri “qualità - servizio - caratteristiche - attrattiva” e superiorità nei costi rispetto ai concorrenti.
Le caratteristiche distintive delle aziende che implementano con successo una strategia di costo ottimale sono:
- capacità di sviluppare e implementare ulteriori attributi di prodotto a costi inferiori;
- offrire prodotti diversi dagli analoghi della concorrenza a prezzi accettabili per l'acquirente.
La strategia è più attraente dal punto di vista della possibilità di manovra competitiva. Offre l’opportunità di creare un valore eccezionale per il cliente bilanciando strategie di basso costo e differenziazione. Di conseguenza, consente all’azienda di sfruttare il vantaggio competitivo sia di una strategia che dell’altra, creando un valore per il cliente superiore.
Svantaggi della strategia:
Esiste il rischio di trovarsi intrappolati tra aziende con le stesse due strategie,
- i leader di costo possono spingere l’azienda fuori dal segmento degli acquirenti sensibili al prezzo,
- Coloro che utilizzano un'ampia differenziazione spingono l'azienda fuori dal segmento, valorizzando la qualità e il design individuale.

4. Strategia mirata (di nicchia) basata su costi bassi - focalizzare l'impresa su un segmento ristretto di acquirenti e sostituire i concorrenti a causa dei minori costi di produzione.
5. Strategia mirata (di nicchia) basata sulla differenziazione del prodotto - rivolgersi a un segmento ristretto di acquirenti e spiazzare i concorrenti offrendo prodotti che soddisfano meglio le esigenze degli acquirenti.
Le loro differenze sono che si concentrano su una parte ristretta del mercato. Un segmento o una nicchia target possono essere definiti in base all'unicità geografica, ai requisiti speciali di utilizzo del prodotto o alle caratteristiche speciali del prodotto che sono attraenti solo per quel segmento. Questa strategia può ottenere benefici se:
1) hanno > costi inferiori rispetto ai concorrenti,
2) essere in grado di offrire ai consumatori qualcosa di diverso dai concorrenti.
Una strategia focalizzata sui costi presuppone che l’impresa sia in vantaggio rispetto ai concorrenti grazie a > bassi costi di produzione.
Una strategia di differenziazione mirata dipende dal segmento di clientela che richiede caratteristiche uniche e attributi del prodotto (tipicamente rivolti ad acquirenti d'élite che desiderano prodotti con caratteristiche di prima classe).
Le strategie mirate sono interessanti alle seguenti condizioni:
1. il segmento ha un buon potenziale di crescita;
2. È piuttosto costoso e difficile per chi opera in vari segmenti soddisfare le esigenze degli acquirenti di una nicchia specializzata;
3. l'impresa non dispone di risorse sufficienti per servire una quota di mercato più ampia;
4. Esistono molti segmenti diversi nel settore, il che consente a un'azienda di scegliere una nicchia adatta ai suoi punti di forza e capacità.
Screpolatura:
- esiste la possibilità che i concorrenti li costringano ad abbandonare il segmento,
- i bisogni e le preferenze dei consumatori possono essere trasformati nei bisogni e nelle preferenze caratteristici della maggioranza,
- il segmento potrebbe rivelarsi attraente, il che porterà a una diminuzione dei profitti.

All’inizio il termine “strategia” veniva utilizzato solo in ambito militare. Denotava l'arte di un comandante, la capacità di gestire le operazioni militari, sviluppare e, ovviamente, dirigere i movimenti delle truppe. Successivamente, questo termine cominciò ad essere applicato ai leader di quasi tutte le organizzazioni. Un leader deve padroneggiare quest'arte.

Gli obiettivi fissati devono indicare la direzione del movimento, la direzione delle attività dell'organizzazione. Il risultato dipende da questo: se l'organizzazione raggiungerà i risultati previsti. È anche ovvio che ci si può muovere verso lo stesso obiettivo in modi diversi. davanti all'organizzazione, rispondi alla domanda: "Per cosa si impegnerà l'organizzazione?" Il piano d’azione risponde alla domanda: “Cosa dovrei fare per raggiungere i miei obiettivi?” La strategia risponde prossima domanda: “In che modo e come agirà e si muoverà l’organizzazione, sforzandosi di raggiungere i propri obiettivi?”

La strategia dovrebbe:

1. Connetti passato e futuro.

2. Indicare il percorso di sviluppo dell'organizzazione.

Cos'è la strategia?

Questa è una direzione generale, questo è un insieme di regole e principi, guidati dai quali è garantito il raggiungimento di vantaggi competitivi e sostenibili. Così come altri obiettivi fissati per l'organizzazione, in base alle capacità che effettivamente possiede. Importanti sono anche le relazioni che si sono sviluppate con elementi dell’ambiente esterno.

Esistono molte strategie che possono essere utilizzate per ottenere un vantaggio competitivo, ma le strategie competitive di base sono le seguenti:

Leadership di costo.
Differenziazione.
Focalizzazione (concentrazione).
Ingresso anticipato nel mercato (innovazione).
Sinergia.

La strategia competitiva "Leadership di costo" è mirata a raggiungere il fatto che i costi per elementi importanti le merci dovrebbero essere basse. Di conseguenza, anche il costo del prodotto diminuirà rispetto ai prodotti della concorrenza. In breve, ottieni il massimo profitto con costi inferiori. Ma questa strategia è accettabile in condizioni in cui la domanda di prodotti è altamente elastica rispetto al prezzo e omogenea. Allo stesso tempo, la differenza tra i marchi non gioca un ruolo significativo per i consumatori. Ma l’impresa deve avere accesso a materie prime a basso costo, forza lavoro, utilizzare attrezzature uniche e tecnologie avanzate. Tutti questi fattori ci permettono di ridurre i costi. L'attenzione principale, in questo caso, dovrebbe essere rivolta alla riduzione dei costi, e qui la qualità e il servizio non sono così significativi.

In contrasto con la leadership di costo, che mira a servire un intero mercato con un prodotto standard, la strategia competitiva di differenziazione del prodotto mira a produrre prodotti speciali (prodotti) per consumatori che hanno requisiti specifici e sono disposti a pagare per l'unicità. In questo caso il costo aumenta e di conseguenza anche il prezzo. È questa strategia che ha portato alla varietà di prodotti sul mercato. Ha anche fornito prodotti di marca di alta qualità.

Si distinguono i seguenti tipi di differenziazione: ce ne sono quattro:

Differenziazione del prodotto (base - imprese).
Differenziazione del servizio.
Differenziazione del personale.
Differenziazione dell'immagine.

Per ogni settore, le fonti di unicità sono uniche. Ma questa strategia potrebbe fallire se l’aumento del prezzo non copre i costi aggiuntivi.

Strategia competitiva La “focalizzazione” (o specializzazione ristretta) è una scelta limitata dalla portata della propria attività economica. La cerchia dei consumatori è nettamente definita.

Il “Focus” è radicalmente diverso dalle strategie sopra descritte. Basato sulla scelta di una concorrenza ristretta, all'interno di una nicchia di mercato industriale, inerente alle piccole imprese. La scelta di questa strategia è dovuta principalmente alla mancanza risorse finanziarie, ma di più motivo importante sono barriere all’ingresso nel settore.

Strategia competitiva "Sinergia" è la combinazione di due o più unità aziendali sotto una gestione comune. Nella pratica aziendale ciò significa che (2+2)>4. Questa è la transizione della quantità in una nuova qualità. Presuppone il funzionamento efficiente dell’impresa, promuove un’elevata redditività, ma riduce l’efficienza e la flessibilità della gestione.

Un piano strategico è un programma per le attività socioeconomiche di un'impresa (organizzazione) e di tutti i dipartimenti, finalizzato al raggiungimento dei suoi obiettivi.

Negli ultimi dieci anni, il numero delle piccole imprese in Russia è aumentato in modo significativo. I vantaggi di tali imprese sono la flessibilità, la mobilità e la capacità di adattarsi rapidamente alle mutevoli condizioni economia di mercato.

Lo sviluppo stabile di questo tipo di attività crea concorrenza e per ottenere il massimo reddito è necessario scegliere le giuste strategie competitive per le piccole imprese. Ciò consentirà all'azienda di assumere una posizione forte nelle condizioni di mercato in costante cambiamento e offrirà anche l'opportunità di competere con imprese simili.

Strategie competitive: sviluppo, selezione e tipologie

L'importanza delle piccole imprese per l'economia statale non può essere sopravvalutata. Un’economia di mercato senza tali imprese semplicemente cesserebbe di esistere. La formazione e lo sviluppo delle piccole imprese è un compito prioritario da affrontare uomini forti del mondo Questo. I rappresentanti delle piccole imprese sono un settore importante dell'economia di mercato, determinando il ritmo di sviluppo del paese e il suo reddito lordo.

Il termine “strategie di marketing competitivo” implica un modello generalizzato di azioni e un insieme di regole necessarie, a cui il manager deve attenersi nel processo di pianificazione dell'ulteriore mantenimento della posizione competitiva dell'impresa in un'economia di mercato. Le principali strategie competitive si formano sulla base di caratteristiche profonde e chiare, comprese quelle quantitative e caratteristiche di qualità fonti di risorse, mercato di vendita, valutazione della concorrenza, nonché prerequisiti economici ed eventuali restrizioni.

La scelta di una strategia competitiva è un compito chiave del management. A causa di un periodo di attività molto breve, i rappresentanti delle piccole imprese in Russia non hanno ancora avuto il tempo di acquisire l'esperienza necessaria nella scelta di una strategia competitiva, ma stanno già facendo passi coraggiosi e fiduciosi in questa direzione e stanno iniziando a metterli in pratica pratica.

Sviluppo di una strategia competitiva

Sfortunatamente, il meccanismo per sviluppare e applicare nella pratica le strategie competitive delle piccole imprese nella letteratura economica moderna è stato studiato e descritto molto scarsamente. Tuttavia, si possono distinguere tre passaggi principali per fare la scelta giusta, vale a dire:

lo scopo dell'impresa;
analisi dei fattori esterni ed interni;
scelta della strategia competitiva.

Se con i primi due passaggi tutto è chiaro, con il terzo incontro alcune difficoltà. A causa dell'intensa concorrenza sul mercato, la formazione di una strategia competitiva per un'impresa è molto impegnativa compito importante. Lo sviluppo di una strategia competitiva consiste nel determinare gli approcci principali per sviluppare i principi di base e creare una strategia ottimale per una piccola impresa che opera in condizioni di mercato in costante cambiamento. In base all'obiettivo, sorgono i seguenti compiti:

identificare potenziali alternative possibili per di questo oggetto piccola impresa;
identificare e stabilire le principali linee guida nelle attività dell'impresa;
condurre un'analisi completa e approfondita dei fattori interni ed esterni;
scegliere possibili opzioni Strategie competitive per le piccole imprese.

Va ricordato che le strategie competitive vengono sviluppate come vantaggi rispetto ai concorrenti per un lungo periodo di 3-5 anni. Pertanto, quando si sceglie, non è necessario prendere desideri momentanei, ma quelle posizioni che daranno risultati durante l'intero periodo. Per fare ciò, è necessario condurre un'analisi competitiva, consistente in: determinare le principali forze competitive del settore e identificare le principali opzioni per il comportamento strategico in un ambiente competitivo.

Scegliere una strategia competitiva

Strategie competitive di base e loro scelta giusta in molti modi determinano il futuro comportamento di una piccola impresa sul mercato e forniscono anche un vantaggio rispetto ai concorrenti. Pertanto, quando inizi a sceglierli, sii serio. Stereotipi formati in modo errato tra molti rappresentanti delle relazioni di mercato hanno portato al fatto che è stato escluso approccio sistematico nel risolvere questo problema. Quando si sceglie una strategia competitiva, è necessario eliminare tutti gli stereotipi e i cliché esistenti su questo argomento.

Naturalmente, la questione della concorrenza e la scelta di un mercato che dovrebbe portare profitto sono i concetti chiave dell’orientamento al marketing del soggetto. attività imprenditoriale, ma come dimostra la pratica, un'eccessiva concentrazione su questi concetti ha un effetto dannoso su importanti parametri della strategia competitiva e può portare a conseguenze negative.

Quando si sceglie una strategia, i moderni esperti di marketing prestano anche un'attenzione insufficiente al periodo di tempo della sua azione e all'orientamento personale. Le strategie di marketing competitive non dovrebbero tanto contrastare i concorrenti rivali quanto conquistare clienti specifici che utilizzano i loro prodotti e servizi.

Classificazione delle strategie competitive

Diamo uno sguardo più da vicino ai tipi di strategie competitive. La classificazione delle strategie competitive distingue, innanzitutto, le strategie competitive di Porter, le strategie competitive di Kotlet, le strategie competitive moderne e, un po' a parte, le strategie competitive internazionali.

Uno dei fondatori dell'analisi competitiva è il professore della Harvard Business School M. Porter, i cui modelli di forze competitive sono spesso utilizzati nella pratica moderna tra gli strumenti di strategia aziendale. Questi modelli hanno dimostrato la loro efficacia nella pratica più di una volta. Loro punto forte chiaramente espresso nell’aspetto “fuori-dentro”.

Le strategie competitive di Porter si basano sull'esistenza di cinque forze competitive che determinano l'attrattiva di un settore, nonché la posizione di una determinata piccola impresa in quest'area e le sue capacità competitive, vale a dire:

Ingresso dei concorrenti. Con quanta facilità e facilità un nuovo arrivato può entrare in quest'area di attività e iniziare a competere, nonché quali ostacoli può incontrare;
Minaccia di sostituti. Con quanta rapidità e facilità è possibile sostituire beni, lavori e servizi esistenti con analoghi, nonché modi per ridurne i costi;
Potere contrattuale degli acquirenti. Quanto influenza il consumatore sulla politica dei prezzi e quali sono i modi per aumentare il volume degli ordini?
Potere contrattuale dei fornitori. Quali sono i modi in cui il venditore influenza il prezzo del prodotto e quanti fornitori sono disponibili oggi;
Rivalità tra i giocatori esistenti. Esiste oggi una forte concorrenza tra i giocatori e ce ne sono alcuni dominanti tra loro o tutti i giocatori sono uguali tra loro?

Sebbene M. Porter ammetta che le aziende possono ottenere un successo significativo nel raggiungere l'obiettivo della concorrenza utilizzando un gran numero di strategie diverse, identifica comunque tre strategie interne che non si contraddicono tra loro. Le principali tipologie di strategie competitive sono le seguenti:

minimizzazione dei costi;
differenziazione;
concentrazione.

Diamo un'occhiata più in dettaglio alle tipiche strategie competitive di Porter.

Strategia di minimizzazione dei costi

La strategia di minimizzazione dei costi prevede la riduzione dei costi di produzione e vendita dei prodotti. Pertanto, i manager devono prestare molta attenzione questo problema e trovare modi, senza ricorrere al deterioramento della qualità dei prodotti e delle materie prime da cui sono ottenuti, per ridurre questo indicatore. Tali azioni contribuiranno a ridurre il prezzo dei prodotti e a conquistare la simpatia di un maggior numero di consumatori.

Naturalmente, questa strategia non è adatta a tutti, ma non appena un'azienda riesce a ridurre al minimo i costi, riesce a mantenere un elevato livello di redditività, oltre a occupare a lungo una posizione di leadership. La leadership di costo non fornisce alcuna garanzia contro la sconfitta, ma può essere una risposta efficace alle azioni dei concorrenti.

Strategia di differenziazione competitiva

Una strategia di differenziazione competitiva implica differenziare un prodotto da un prodotto precedentemente fabbricato nella direzione di una maggiore utilità per il consumatore. Allo stesso tempo, ridurre al minimo i costi di produzione non è una priorità. Le aziende che scelgono questa strategia dovrebbero sforzarsi di creare un prodotto più unico nel loro settore di mercato.

La differenziazione porta molto spesso ad un aumento dei costi di produzione. Pertanto, per attirare i consumatori, devono utilizzare materie prime più costose e di alta qualità, la tipologia dei prodotti deve essere migliore di quella della concorrenza e anche investire di più nello sviluppo di nuove tecnologie. Il rischio di questa strategia è che non tutti i consumatori siano d’accordo a pagare più del dovuto per qualità e unicità.

Strategia di concentrazione

Una strategia di concentrazione implica decidere di concentrarsi su uno specifico segmento di mercato o regione geografica. In questo caso, l'impresa può utilizzare modelli precedenti sia separatamente che insieme allo stesso tempo.

La principale differenza rispetto alle precedenti strategie competitive è che l’impresa competerà in un segmento di mercato ristretto. E invece di attirare gli acquirenti con il prezzo o l’unicità, cerca di diventare leader e sopprimere o addirittura spodestare tutti i concorrenti. Allo stesso tempo, le piccole imprese si trovano ad affrontare gli stessi problemi di coloro che utilizzano i modelli sopra descritti.

M. Porter consiglia di scegliere uno dei modelli sopra descritti. Se provi ad applicare tutte le strategie contemporaneamente, invece di riuscirci risultati positivi, l'azienda avrà molti problemi. Inoltre, tali azioni distruggeranno l'impresa dall'interno e la porteranno al fallimento.

Per raggiungere il successo nelle moderne condizioni di mercato, devi concentrarti sui tuoi concorrenti. È necessario identificarne i punti di forza e di debolezza per sviluppare il giusto attacco di marketing. L'azienda potrebbe non essere la più forte in ciascuna delle aree di attività prescelta, ma può concentrarsi sul raggiungimento di posizioni di leadership in diversi tipi e rimanere in secondo piano nel resto.

F. Kotler

Kotler classifica le strategie competitive in base al suo ruolo nel mercato di riferimento. Vale a dire:

Strategie dei leader di mercato. L'obiettivo è aumentare il livello di produzione; proteggere il segmento di mercato occupato, nonché cercare di aumentare la propria quota di mercato;
Strategie di un candidato alla leadership. Consiste nell’aumentare la propria quota di mercato, oltre a spostare la posizione di leader;
Strategie dei follower. Includono la possibilità di duplicare, modificare e adattare i prodotti del leader con la loro ulteriore produzione e introduzione sul mercato;
Strategie di un abitante di nicchia. Consistono nel fatto che tali imprese scelgono una specializzazione ristretta, che non interessa alle grandi aziende, e occupano una posizione di monopolio a causa della mancanza di concorrenti.

Strategie competitive moderne

Le moderne strategie competitive includono l'interazione di tre fattori principali: la posizione dell'azienda rispetto ai concorrenti; obiettivi aziendali; situazione del mercato. Oggi, il fattore prezzo gioca molto spesso un ruolo decisivo nella scelta dei prodotti da parte del consumatore. Pertanto, quando si scelgono le moderne strategie competitive, è molto importante tenere conto di questo fattore. Diamo un'occhiata alle strategie di prezzo competitivo utilizzate nel marketing.

Una strategia di prezzo competitiva significa che il prezzo di un prodotto è fissato in base al valore che offre al cliente. Ci sono tre opzioni:

il prezzo del prodotto è superiore al suo valore economico;
il prezzo del prodotto è inferiore al suo valore economico;
il prezzo di un prodotto a livello del suo valore economico.

A seconda di ciò puoi applicare:

Strategia di prezzo “Scrematura di panna o prezzo premium”. Ciò significa che l'azienda ne installa di più prezzo elevato e grazie alla redditività delle vendite in un segmento di mercato ristretto, ottiene profitti elevati;
Strategia di prezzo “Penetrazione del mercato”. L'essenza della strategia è che, per attirare acquirenti e conquistare il mercato, le piccole imprese riducono il prezzo al di sotto del suo valore economico;
Strategia di prezzo “Prezzi segnalati” Si basa sulla fiducia dell'acquirente nel meccanismo di prezzo del venditore, creato dai concorrenti. In questo caso, il marchio più economico diventa un prodotto di qualità migliore rispetto ai suoi concorrenti. L'essenza della strategia è confrontare i prezzi e attirare i consumatori.

Tutti i tipi di strategie di prezzo sono strettamente correlati e il loro utilizzo dipende dalla situazione del mercato. Il prezzo e la determinazione dei prezzi sono categorie economiche chiave che influenzano in modo significativo la scelta della principale strategia competitiva di un'impresa.

Strategie competitive internazionali

Nello sviluppo di nuovi segmenti di mercato, nonché in relazione all'espansione dell'impresa, l'azienda è costretta a sviluppare mercati internazionali. Ciò, a sua volta, consente non solo di aumentare il volume di produzione, ma anche di ridurre i costi, nonché di accedere a fonti di risorse in altri paesi. Le strategie competitive internazionali lo sono punto importante nella formazione e nello sviluppo della strategia principale dell'impresa.

Il mercato globale impone requisiti molto seri e standard elevati per i suoi partecipanti. Le differenze culturali, il cambio di valuta durante le transazioni, le difficoltà nella tassazione e la percezione dei prodotti importati da parte dei residenti stranieri complicano significativamente la scelta del concetto necessario. Pertanto, la maggior parte delle strategie si basa sull’introduzione dell’innovazione, sul miglioramento dei prodotti esistenti e sulla ricerca di fonti di finanziamento.

Dopo aver analizzato le attività dei maggiori attori del mercato globale, si possono identificare le seguenti strategie competitive:

applicazione di una strategia globale di produzione a basso costo;
un maggiore sostegno alla produzione nazionale, alla fornitura dei loro prodotti attraverso i canali esistenti, nonché allo sviluppo di nuovi;
adesione ai principi di differenziazione globale, che consiste nel fornire prodotti finiti a diversi paesi e creare un marchio al loro interno;
scegliere una strategia in base al paese in cui si svilupperà il mercato;
trasferimento dei diritti di produzione a partner stranieri;
creazione di filiali o joint venture sul territorio di stati esteri;
franchising, outsourcing e produzione offshore.

Riassumendo

In sintesi, va notato che il concetto di “strategia competitiva universale di un’impresa” non esiste. Solo abbinando le condizioni di un particolare settore al potenziale scientifico e al capitale disponibile si può raggiungere il successo. Mondo moderno offre un gran numero di opzioni diverse sviluppo strategico, il cui obiettivo è superare con successo le difficoltà e i problemi che l'impresa deve affrontare nella sfera aziendale, ridurre al minimo i costi dovuti alla maggiore concorrenza, nonché raggiungere flessibilità operativa e capacità di comunicazione.

La competizione è la rivalità tra i produttori per ottenere di più condizioni favorevoli produzione e commercializzazione di beni per ottenere su questa base il massimo profitto possibile. La concorrenza è il massimo metodo efficace controllo economico, poiché costa alla società costi minimi.

La competitività di un'organizzazione è la capacità di svolgere attività imprenditoriali efficaci e la sua proficua implementazione in un mercato competitivo. La competitività come fenomeno è un insieme di caratteristiche di qualità e costo che garantiscono la soddisfazione di un bisogno specifico.

Come esempio in Fig. 1. Viene fornito un modello grafico per confrontare gli indicatori di competitività di due organizzazioni secondo otto parametri.

Riso. 1. Orientamento alla competitività

La combinazione di diversi prodotti sul mercato e consumatori con orientamenti diversi ci consente di parlare di alcune tipologie di concorrenti, le principali delle quali sono riportate nella tabella. 1.

Per condurre un’analisi della concorrenza è necessario identificare tutti i concorrenti reali e potenziali e considerarli dal punto di vista delle possibili strategie; posizione attuale; capacità finanziarie; filosofia e cultura imprenditoriale e obiettivi.

La ricerca si svolge in tre fasi, che prevedono:

identificazione dei concorrenti attuali e potenziali;
analisi di indicatori, obiettivi e strategie dei concorrenti;
definizione dei punti di forza e punti deboli concorrenti.

Secondo la classificazione di P. Doyle, gruppi di concorrenti diretti che utilizzano una strategia di leadership di costo si sforzano di conquistare il mercato con prezzi bassi minimizzando tutti i tipi di costi di produzione e vendita. Gli sforzi del gruppo di differenziazione mirano a soddisfare al massimo le richieste dei consumatori per i principali parametri dei prodotti.

Tabella 1. Tipologie di concorrenti

Il focus group concentra i suoi sforzi non sul mercato nel suo insieme, ma sui suoi segmenti, dove i concorrenti stanno cercando di conquistare acquirenti dei primi due gruppi. Tuttavia, i concorrenti indiretti con i loro prodotti sostitutivi o servizi simili spesso rappresentano una minaccia altrettanto grave per l’organizzazione. Inoltre, nel tempo, i concorrenti acquisiscono conoscenze ed esperienze che consentono loro di entrare nel gruppo strategico occupato dall'organizzazione e diventare concorrenti diretti.

Riso. 2. Gruppi strategici di concorrenti diretti: A, B, C, D, E, E - concorrenti

L'identificazione dei concorrenti viene effettuata sulla base di uno degli approcci.

Il primo approccio è associato alla valutazione delle esigenze soddisfatte sul mercato dalle principali aziende concorrenti, il secondo si concentra sulla classificazione dei concorrenti in base ai tipi di strategia di mercato da loro utilizzati.

Nel primo approccio, le imprese concorrenti vengono raggruppate in base al tipo di bisogni che i loro prodotti soddisfano. Nel secondo caso i concorrenti vengono classificati in base agli aspetti chiave del loro orientamento nelle attività di produzione e di marketing.

Direzioni strategiche della concorrenza

Il vantaggio competitivo si forma come risultato dell'implementazione di una delle strategie competitive: leadership di costo, strategia di differenziazione, costi ottimali e focalizzazione. Esistono due modi per stabilire un vantaggio di costo: 1) fare un lavoro migliore rispetto ai concorrenti; 2) correggere gli indicatori strutturali e funzionali dei costi – catene del valore (di seguito – VC).

Le informazioni necessarie sono presentate in forma compatta nella tabella. 2.

Tabella 2. Fattori che determinano la leadership di costo

Gestione dei costi

Influenza gestionale

Migliorare le catene del valore

Proteggere la leadership di costo

Componenti strutturali

Economie e diseconomie di scala possono essere identificate o create in qualsiasi punto della catena del valore

L'effetto della curva di apprendimento e dell'esperienza (aumentando l'efficienza del lavoro; creando modifiche al prodotto che aumentano l'efficienza produttiva; riorganizzando i macchinari; ottenendo informazioni proprietarie da fornitori, consulenti e ex dipendenti aziende concorrenti)

Rapporto con le altre attività della catena del valore. Ad esempio, identificare le aree in cui sia i fornitori che le aziende hanno costi elevati a causa della mancanza di coordinamento e ottimizzazione congiunta

Condivisione delle capacità tra diverse unità produttive all'interno dell'organizzazione (economie di scala, riduzione dei tempi per creare nuove tecnologie, ecc.)

Aumentare/ridurre il numero di prodotti offerti

Aggiungere/ridurre i servizi forniti ai clienti

Aggiungere più/meno tratti distintivi alle caratteristiche qualitative del prodotto

I dipendenti sono pagati più/meno rispetto ai concorrenti in settori simili

Aumentare/ridurre il numero di diversi canali di distribuzione per la commercializzazione dei prodotti dell'azienda

Semplificazione dello sviluppo prodotto, eliminazione degli eccessi

Reingegnerizzazione dei processi produttivi di base

Utilizzando una tecnologia più intelligente

Utilizzo di approcci di vendita e marketing end-to-end che riducono costi e profitti inutilmente elevati per grossisti e dettaglianti (spesso il 50% del prezzo finale pagato dall'acquirente)

Trasferimento degli impianti produttivi più vicini al consumatore/fornitore

La leadership di costo ti mette in una posizione migliore per attaccare, difendere, aumentare le vendite o guadagnare quote di mercato.

Contro il potere degli acquirenti, un’azienda a basso costo spesso mantiene livelli di profitto

Un’azienda a basso costo è meglio protetta dai dettami dei fornitori se il suo vantaggio competitivo in termini di costi si basa su una migliore organizzazione interna.

Vantaggi dell'integrazione verticale rispetto allo spostamento di alcune attività all'esterno dell'azienda (conferimento di un potere commerciale significativo, riduzione dei costi alle interfacce)

Dipendenza da posizione geografica(livello salariale dei dipendenti, importo delle tasse pagate, costo dell'energia, costi di ricezione e spedizione dei prodotti, noleggio)

Componenti funzionali

Vantaggi e svantaggi del first mover (marchio e costi aggiuntivi)

Percentuale di utilizzo della capacità

Scelte strategiche e decisioni produttive

Aumentare/diminuire il livello di ricerca e sviluppo rispetto ai concorrenti

Spendere più/meno sforzi per migliorare la produttività e l’efficienza rispetto ai concorrenti

Aumentare/ridurre le specifiche per i materiali acquistati

Raggiungere un maggiore livello economico di integrazione verticale rispetto ai concorrenti

Adottare un approccio "qualcosa per tutti" e concentrarsi su una gamma limitata di prodotti/servizi per soddisfare le esigenze specifiche ma importanti dei clienti ed eliminare passaggi e costi non necessari associati a molteplici modifiche del prodotto

Dal punto di vista dei potenziali partecipanti al mercato, il leader di costo può abbassare il prezzo per rendere più difficile ai nuovi arrivati acquisire clienti nella competizione con prodotti sostitutivi buone posizioni, poiché l'utilizzo di prezzi bassi rappresenta una buona difesa contro le aziende che tentano di introdurre prodotti simili sul mercato

Caratteristiche delle tipiche strategie competitive

Strategia bassa i costi sono particolarmente importanti nei seguenti casi:

la concorrenza sui prezzi tra i venditori è particolarmente forte;
il prodotto realizzato nel settore è standard;
le differenze di prezzo per l'acquirente sono significative;
la maggior parte dei clienti utilizza il prodotto allo stesso modo;
i costi per l'acquirente per il passaggio da un prodotto all'altro sono bassi;
ci sono un gran numero di acquirenti che hanno un serio potere di ridurre il prezzo.

Rischi della strategia per ottenere costi bassi: innovazione tecnologica dei concorrenti; modi semplici copiare le competenze di un leader di costo; eccessiva attenzione alla riduzione dei costi e cecità verso altri settori; cambiamenti nelle preferenze degli acquirenti e nei desideri di beni di migliore qualità; vulnerabilità di un cortocircuito in una determinata tecnologia.

Strategia di differenziazione diventa attraente man mano che le preferenze dei consumatori si diversificano. L’azienda deve studiare le esigenze e il comportamento dei clienti. Il vantaggio competitivo si verifica quando un gran numero di acquirenti è interessato agli attributi e alle caratteristiche offerti del prodotto.

Una differenziazione riuscita consente a un’impresa di addebitare un prezzo premium per un prodotto; aumentare il volume delle vendite; conquistare la fedeltà dei clienti al tuo marchio.

Varietà di schemi di differenziazione: distintivi qualità del gusto, proprietà specifiche, consegna di piccoli articoli postali, consegna del prodotto entro 24 ore, più valore per lo stesso prezzo, prestigio e distintività, qualità di lavorazione, leadership tecnologica, servizio completo, la massima immagine e reputazione. La differenziazione è attraente perché:

crea barriere all'ingresso;
attenua l'influenza del potere d'acquisto;
aiuta a evitare le minacce derivanti da beni sostitutivi.

La differenziazione funziona meglio nei mercati in cui esistono molti modi per modificare un prodotto e l'acquirente riconosce che queste differenze hanno valore; le esigenze dell'acquirente e le modalità di utilizzo del prodotto sono diverse; un piccolo numero di concorrenti adotta un approccio simile alla differenziazione.

Rischi della strategia di differenziazione. Se l’acquirente vede poco valore nell’unicità, allora vincerà la strategia dei costi. Inoltre, i concorrenti possono copiare tutte le innovazioni.

Strategia di costo ottimale. La strategia è focalizzata nel dare ai clienti “più valore” per il loro denaro. Ciò comporta un focus strategico sui costi bassi fornendo al cliente qualcosa di più del minimo accettabile in termini di qualità, servizio, prestazioni e attrattiva del prodotto.

L’obiettivo strategico è diventare un produttore a basso costo di un prodotto con caratteristiche da buone a eccellenti e quindi sfruttare il vantaggio in termini di costi per ridurre i prodotti simili realizzati dalla concorrenza.

La strategia è attraente dal punto di vista della manovra competitiva. Un'azienda con costi ottimali può offrire un prodotto di classe media a un prezzo inferiore alla media o buona qualità ad un prezzo medio.

Strategia mirata costi bassi e differenziazione focalizzata su una parte ristretta del mercato. L'obiettivo è fare un lavoro migliore servendo i clienti del segmento target.

Una strategia mirata a basso costo è associata a un segmento di mercato in cui i requisiti di costo (e quindi di prezzo) del cliente sono significativi rispetto al resto dello spazio di mercato. I costi vengono ridotti attraverso l'uso di un marchio (nessuna pubblicità, costi di marketing), rivolgendosi a clienti che non effettuano ricerche di mercato (non pagano per le consulenze).

La focalizzazione funziona bene quando un'azienda trova il modo di ridurre i costi limitando il numero di acquirenti per definire chiaramente la propria nicchia. La messa a fuoco è utile quando:

il segmento è troppo ampio per essere attraente;
il segmento ha un buon potenziale di crescita;
il segmento non è fondamentale per il successo della maggior parte dei concorrenti;
un'azienda che utilizza una strategia di focalizzazione ha competenze e risorse sufficienti per lavoro di successo su un segmento;
l'azienda può proteggersi dai concorrenti sfidanti grazie alla buona volontà dei clienti nei confronti della sua straordinaria capacità di servire i clienti del segmento. Rischi di una strategia mirata: esiste la possibilità che i concorrenti trovino l'opportunità di avvicinarsi alle azioni dell'azienda in un segmento target ristretto; le esigenze e le preferenze dei consumatori del segmento di mercato target si diffondono gradualmente all'intero mercato;
un segmento può diventare così attraente da attirare l’attenzione di molti concorrenti.

Vantaggi strategici dell'integrazione verticale. Se l’integrazione verticale non porta a significative riduzioni dei costi o benefici ulteriori vantaggi, allora non è strategicamente giustificato.

L’integrazione a monte si traduce in costi inferiori quando il volume di produzione richiesto è così grande da fornire le stesse economie di scala dei fornitori (e viceversa). Ciò riduce anche la dipendenza dell'azienda dai fornitori.

L'integrazione futura crea una rete di rivenditori impegnati che rappresentano i prodotti dell'azienda presso l'utente finale (questo può comportare un risparmio sui costi).

Per i produttori di materie prime, l’integrazione nella produzione può promuovere una maggiore differenziazione dei prodotti e contribuire a evitare la concorrenza sui prezzi con altri produttori di materie prime.

Tuttavia, quanto più il fornitore è vicino alle attività del produttore, tanto maggiori sono le opportunità che l’azienda ha per uscire da questo ambiente competitivo e differenziare il prodotto finale attraverso design, servizio, qualità, imballaggio, ecc.

Svantaggi strategici dell’integrazione verticale:

aumenta gli investimenti nel settore, le tecnologie vengono conservate;
limita la libertà dell'azienda nella scelta dei fornitori;
richiede capacità di bilanciamento in ogni fase della catena del valore (quando le capacità produttive in uno degli anelli superano le esigenze di un altro, il surplus deve essere venduto);
richiede una varietà di competenze, capacità imprenditoriali e capacità di analizzare la situazione;
L'integrazione con i produttori di componenti può ridurre la flessibilità produttiva dell'azienda (i frequenti cambi di produzione sono costosi).

Pertanto, la strategia di integrazione presenta sia punti di forza che di debolezza. La scelta dipende da quanto segue:

1) se l’integrazione è in grado di migliorare aree strategicamente importanti del lavoro dell’azienda nella direzione dei costi o aumentando la differenziazione;

2) come influisce sui costi di capitale, flessibilità e reattività e sui costi amministrativi;

3) se è in grado di creare un vantaggio competitivo.

Fa parte dell'analisi strutturale delle attività dei concorrenti sistema comune valutazione ed è effettuata in modo tale che le forme e le modalità della politica del prodotto concorrenti; dinamica delle variazioni di prezzo dei concorrenti; analisi degli strumenti di promozione delle vendite dei concorrenti.

Il parametro più importante della competitività è la qualità del prodotto. La qualità è un insieme di proprietà e caratteristiche di un prodotto che gli conferiscono la capacità di soddisfare i bisogni dichiarati o attesi.

Questo e altri parametri di competitività ci consentono di valutare l'organizzazione oggetto di studio rispetto ai suoi concorrenti. Un esempio di tale confronto è riportato nella tabella. 3. Una valutazione strategica dell'ambiente esterno di un'azienda richiede la risposta a sette domande. Di seguito sono riportate queste domande.

Tabella 3. Identificazione dei punti di forza e di debolezza dell'organizzazione rispetto ai concorrenti

Caratteristiche della competitività	Parametri delle caratteristiche di competitività	Stime dei parametri
		organizzazioni	concorrenti
		organizzazioni
Vantaggi di marketing	Quota di mercato Qualità del prodotto Livello di servizio Efficacia dei contatti con i clienti Modalità di distribuzione del prodotto Caratteristiche geografiche del mercato
Stabilità finanziaria	Analisi della redditività aziendale Analisi del flusso di cassa Analisi della dimensione del debito corrente
Efficienza del lavoro	Livello di costo Dati sulla capacità produttiva Competenze tecniche del personale Possibilità di consegna
Capacità organizzative	Il potenziale dei leader Motivazione dei dipendenti Capacità di adattamento Disponibilità di capacità imprenditoriali

Fattori che influenzano la situazione del settore

1. Quali sono i principali indicatori economici del settore?

Le industrie differiscono significativamente le une dalle altre per caratteristiche quali dimensione del mercato, portata della concorrenza, tasso di crescita del mercato, numero di imprese acquirenti (venditrici) e le loro relative dimensioni, difficoltà di entrare e uscire dal settore, grado di integrazione verticale dei venditori, ritmo tecnologico cambiamenti. Questi indicatori includono anche l’entità delle economie di scala e l’effetto della curva di esperienza, il grado di standardizzazione o differenziazione dei prodotti della concorrenza e la redditività.

Fattori che devono essere studiati per determinare le principali caratteristiche del settore:

dimensione del mercato;
scala della concorrenza;
tasso di crescita del mercato e fase in cui si trova il mercato;
il numero dei concorrenti e le relative dimensioni;
numero di acquirenti e loro capacità finanziarie;
l’integrazione è diretta “avanti” o “indietro”;
direzioni e ritmo del cambiamento tecnologico;
facilità di ingresso e uscita dal settore;
i prodotti delle aziende concorrenti sono altamente differenziati o quasi identici;
Le aziende hanno l’opportunità di realizzare economie di scala nella produzione, nei trasporti e nel marketing quando conducono eventi pubblicitari?
È alto grado l'utilizzo della capacità è la condizione più importante per il raggiungimento basso livello costi di produzione;
se la curva esperienza-apprendimento del settore è tale che il prezzo medio di un prodotto diminuisce all’aumentare della produzione cumulativa;
se nel settore vengono effettuati gli investimenti di capitale necessari;
se il settore ha una redditività superiore o inferiore al livello di profitto medio nel suo insieme.

Esempio: una serie di indicatori economici chiave e l'importanza strategica delle caratteristiche economiche chiave di un settore.

2. Quali forze competitive sono in gioco nel settore e qual è il loro impatto?

Il livello di concorrenza è determinato da cinque forze: la rivalità tra i venditori all’interno del settore, l’attrattiva dei prodotti sostitutivi, la possibilità che nuovi concorrenti entrino nel settore, il potere dei fornitori e la capacità dei consumatori di dettare le proprie condizioni. Il compito dell'analisi della concorrenza in un settore è valutare ciascuna forza, determinare il grado della sua pressione e quindi analizzare la strategia competitiva su cui l'azienda dovrebbe concentrarsi, tenendo conto delle "regole" di concorrenza esistenti nel settore, che mira a A:

a) isolare, per quanto possibile, l'impresa dagli effetti delle cinque forze della concorrenza;

b) utilizzare le “regole” della concorrenza del settore a vantaggio dell'impresa;

c) ottenere un vantaggio competitivo.

Modello delle Cinque Forze:

1. Rivalità tra venditori:

prezzi bassi;
caratteristiche del prodotto migliorate;
livello di servizio;
termini del periodo di garanzia;
modi per promuovere un prodotto sul mercato;
nuovi prodotti (tutte le risorse e le forze competitive).

Fattori di intensità della concorrenza:

numero di imprese;
crescita della domanda di prodotti;
riduzione dei prezzi, aumento del volume delle vendite, riduzione delle scorte;
i costi sostenuti dagli acquirenti per cambiare azienda;
insoddisfazione di alcune aziende rispetto alla quota di mercato;
redditività del settore;
costi di uscita dal settore;
oscillazione del mercato dovuta alle differenze tra le aziende;
l'acquisto da parte di una grande azienda di un altro settore di un outsider che potrebbe diventare leader del settore.

2. Ingresso di nuovi concorrenti nel settore (barriere):

economie di scala (difficile produrre grandi volumi contemporaneamente, rischio, sovrapproduzione);
incapacità di accedere al know-how e alle tecnologie (sono necessarie conoscenze ed esperienze specifiche);
effetto curva di apprendimento (esperienza produttiva);
fedeltà del consumatore ai marchi (sconti, qualità, servizio);
importo degli investimenti di capitale (% sui prestiti, acquisizione di un cliente);
disuguaglianza nei costi (materie prime a basso costo, know-how, curva di esperienza, geografia, % di credito);
accesso ai canali distributivi (all'ingrosso, al dettaglio, pubblicità, concessionari);
azioni delle autorità di regolamentazione (licenze, protezione ambientale);
tariffe e restrizioni non tariffarie (restrizioni governative).

3. L'influenza dei beni sostitutivi: concorrenza con aziende di un altro settore:

prezzi accessibili;
qualità e caratteristiche del prodotto;
difficoltà di passaggio per i consumatori;
la difficoltà di riqualificazione dei dipendenti, assistenza tecnica;
tempo dedicato al controllo dell'affidabilità e della qualità;
costi psicologici.

4. Forza competitiva dei fornitori:

importanza per il consumatore;
standardizzazione dei prodotti dei fornitori;
quantità;
urgenza del bisogno;
volume del lotto di beni sostitutivi;
stretti rapporti con i fornitori;
quota dei prodotti del fornitore nel prezzo di produzione;
l'impatto dei prodotti del fornitore sulla qualità;
costo del passaggio ad un altro fornitore;
la tendenza dei fornitori a fare concessioni;
possibilità di integrazione verticale.

5. Potere competitivo degli acquirenti:

dimensione degli acquirenti;
offerta;
impatto su prezzi, qualità e livelli di servizio.

Il significato strategico delle cinque forze è la struttura delle forze e la natura della lotta.

La struttura competitiva di un settore è poco attraente se la rivalità tra i venditori è elevata; le barriere all’ingresso sono basse; la concorrenza dei sostituti è elevata; Acquirenti e venditori possono trarre grandi vantaggi dall’impegnarsi nelle transazioni.

Ambiente competitivo ideale: fornitori e acquirenti hanno posizioni deboli; non ci sono buoni sostituti; le barriere all’ingresso sono elevate; la concorrenza tra i venditori è moderata.

La strategia deve fare quanto segue:

1) isolare l'azienda dalle cinque forze;

2) influenzare la concorrenza in una direzione vantaggiosa per l'azienda;

3) garantire una posizione forte nel gioco competitivo.

3. Cosa provoca cambiamenti nella struttura delle forze competitive in un settore e nell'ambiente?

Le forze trainanti sono i cambiamenti nelle tendenze di crescita economica a lungo termine del settore; cambiamenti nella composizione dei consumatori; introduzione di nuovi prodotti; ingresso o uscita di grandi imprese dal mercato; globalizzazione; cambiamenti nelle strutture dei costi e della produttività; transizione delle preferenze dei consumatori verso prodotti standard da quelli differenziati; l'impatto dei cambiamenti nella legislazione e nelle politiche governative; cambiare i valori sociali e gli stili di vita, riducendo l’incertezza e il rischio.

Di solito ci sono 3-4 forze motrici principali. L’analisi delle forze motrici mira a:

1) determinare quali forze trainanti hanno il maggiore impatto;

2) stabilire l'entità e le conseguenze dell'influenza;

3) adattare la strategia all'azione delle forze trainanti.

4. Quali aziende hanno le posizioni competitive più forti (più deboli)?

Per rispondere a questa domanda è in fase di elaborazione una mappa dei gruppi strategici. I rivali appartenenti agli stessi gruppi strategici o a quelli strettamente correlati sono concorrenti stretti.

Algoritmo per la compilazione di una mappa della struttura del gruppo (Fig. 3):

stabilire l'intera gamma di caratteristiche (livello prezzo/qualità, scala geografica di attività, grado di integrazione verticale, gamma di prodotti, canali di distribuzione utilizzati, gamma di servizi);
mettere le aziende sulla mappa;
unire aziende che rientrano approssimativamente nello stesso spazio;
tracciare un cerchio (il diametro è proporzionale alla quota del gruppo sulle vendite totali).

le variabili dei campi della mappa non dovrebbero essere altamente correlate;
le variabili dovrebbero mostrare ampie differenze nelle posizioni competitive occupate dalle imprese;
le variabili non devono essere né quantitative né continue;
l'uso di cerchi di diverso diametro ci consente di riflettere le dimensioni relative di ciascun gruppo strategico;
Diverse mappe forniscono visualizzazioni diverse delle posizioni competitive.

È possibile posizionare delle frecce per indicare lo spostamento dei gruppi verso altre posizioni.

I tentativi da parte di imprese concorrenti di entrare in un nuovo gruppo strategico portano quasi sempre ad un aumento dell’intensità della concorrenza.

Più i gruppi sono vicini tra loro sulla mappa, più forte è la concorrenza.

La mappa può aiutare a determinare se le differenze nella potenziale redditività sono correlate singole categorie gruppi con una posizione forte o debole di ciascuno di essi.

Riso. 3. Mappa delle posizioni competitive nel mercato della vendita di mobili: i livelli del rapporto qualità-prezzo (Q/P) sono segnati verticalmente; orizzontalmente: assortimento situato sul mercato della vendita di mobili a Vladimir; il diametro del cerchio è proporzionale alla quota del volume delle vendite; I numeri indicano le organizzazioni che vendono mobili

5. Qual è la prossima mossa strategica più probabile da parte dei concorrenti?

Questa fase analitica include la determinazione delle strategie dei concorrenti, l'identificazione dei rivali forti (deboli), la valutazione delle loro capacità competitive e la previsione dei passi successivi. Attività di ricognizione ben organizzate per raccogliere informazioni sul nemico consentono di prevedere le sue azioni.

Un’azienda non può avere la meglio sui suoi rivali se non monitora le loro azioni. È importante determinare la struttura dei concorrenti: la loro posizione nel settore; obiettivi; approcci fondamentali alla concorrenza.

è necessario prevedere i prossimi passi dei concorrenti: comprenderne le intenzioni strategiche; valutazione della propria posizione sul mercato; consapevolezza di quanto hanno bisogno per rafforzare la propria posizione finanziaria; analisi delle dichiarazioni pubbliche; flessibilità della concorrenza; comprendere il modo di pensare del management; attività di intelligence.

6. Quali sono i fattori chiave per il successo competitivo?

I fattori chiave di successo (KSF) sono azioni per implementare la strategia, le opportunità competitive e i risultati prestazionali che l’azienda deve fornire per essere competitiva e raggiungere il successo finanziario.

I fattori chiave di successo sono le azioni e le opportunità competitive a cui occorre prestare particolare attenzione: utilizzo della capacità, rete commerciale, pubblicità, livello dei costi di produzione, ubicazione dei consumatori. In diversi settori, le KFU sono diverse, ma raramente ce ne sono più di 3-4.

7. Il settore è attraente e quali sono le sue prospettive di fornitura alto livello redditività (sopra la media in altri settori)?

Se si stabilisce che il settore è attraente, viene solitamente adottata una strategia aggressiva per creare una forte posizione competitiva, espandere le vendite e investire nello sviluppo della base produttiva e nel miglioramento delle attrezzature.

Se il settore è relativamente poco attraente, allora:

a) le aziende non legate a questo settore e che considerano di entrarvi potrebbero decidere negativamente e iniziare a cercare altre opportunità;

b) le imprese deboli possono fondersi con i concorrenti o essere assorbite da questi ultimi;

c) le aziende forti possono limitare ulteriori investimenti e concentrarsi sulla riduzione dei costi e/o su strategie di innovazione (lancio di nuovi prodotti) per migliorare la competitività a lungo termine e garantire la redditività.