Prendere in considerazione i rischi nella gestione strategica dello sviluppo aziendale. Analisi strategica dei rischi aziendali

Faskhiev A.A.,
capo specialista del dipartimento
sviluppo strategico
e pianificazione aziendale
OSJSC "Russia"

Gestione strategica, gestione del rischio e sopravvivenza aziendale
Quando la Russia si integra nello spazio economico internazionale, le aziende devono crescere in modo significativo, raccogliendo fondi sui mercati finanziari, o vendere ai concorrenti. La crisi globale di liquidità ha creato ulteriori problemi aumentando significativamente il costo del capitale preso in prestito.

Le aziende russe devono competere per i fondi degli investitori che cercano di minimizzare i rischi investendo solo in investimenti altamente efficienti, sostenibili e affari promettenti. Con lo sviluppo della crisi di liquidità, molti di loro stanno congelando del tutto i fondi di investimento. A questo proposito, per le aziende russe è di particolare importanza una gestione strategica efficace volta ad aumentare (e forse anche semplicemente a mantenere) il valore aziendale.

Ci sono molti importanteè dedicato alla strategia, al processo strategico e alla gestione strategica del rischio dell'azienda oggetto di valutazione. Tuttavia, la gestione strategica gioca davvero un ruolo così importante nello sviluppo a lungo termine di un’organizzazione?

Alcuni esperti esprimono l'opinione che la distruzione di un'organizzazione è una fase naturale del suo sviluppo e non è associata a una strategia scelta in modo errato o alla sua mancanza. Gli esperti di McKinsey Richard Foster e Sarah Kaplan, sulla base di uno studio delle attività di oltre mille società di 15 settori in 36 anni, hanno concluso che la gestione mirata alla sopravvivenza non garantisce affatto a lungo gli azionisti anche delle migliori e più rinomate società performance degli investimenti a lungo termine. È difficile stabilire un rapporto diretto tra la sopravvivenza di un’azienda e la sua strategia. Tuttavia, i risultati di un altro studio hanno portato alla conclusione che molte aziende leader stanno pianificando per il lontano futuro e stabilendo processi che consentano loro di valutare le iniziative di crescita nel tempo.

Ram Charan ha scritto nello studio Why CEOs Fail?: “Sì, la strategia conta. Una buona e chiara strategia è necessaria per il successo, ma non sufficiente per sopravvivere...” Forse la gestione strategica non può garantire la sopravvivenza di un'azienda, ma le offre vantaggi concreti.

I vantaggi del pensiero strategico e della gestione strategica consapevole (al contrario della libera improvvisazione, intuizione o inazione) sono: garantire che l’intera organizzazione sia focalizzata sul raggiungimento degli obiettivi strategici, allocazione efficiente delle risorse, investirle in progetti strategicamente validi, capacità di integrare le risorse decisioni dei manager a tutti i livelli di gestione relative alla strategia. Inoltre, la creazione di un ambiente che incoraggi la leadership attiva e scoraggi le risposte passive al cambiamento delle situazioni costringe i manager a rispondere in modo accurato alle nuove opportunità e alle tendenze minacciose. Quest'ultimo è particolarmente prezioso dal punto di vista della gestione del rischio.

Formalizzazione e metodologie di pianificazione strategica
Il problema della sopravvivenza di un'azienda è spesso legato principalmente alla scarsa attuazione della strategia. Walter Keechel di Fortune sostiene che meno del 10% delle strategie ben formulate vengono effettivamente implementate. “Nella maggior parte dei casi (circa il 70%), il vero problema non è una cattiva strategia, ma una cattiva esecuzione.” Uno studio McKinsey ha rilevato che un numero significativo di intervistati ha espresso preoccupazione per l’esecuzione della strategia. Circa il 28% ha affermato che il piano strategico sviluppato dall'azienda riflette gli scopi e gli obiettivi dell'azienda, ma non è efficace. Un altro 14% ha affermato che nelle proprie aziende la strategia e i piani per la sua attuazione non sono coordinati tra loro. Tuttavia, lo sviluppo e l'implementazione sono parti inestricabili di un processo e il successo di qualsiasi strategia dipende da come è stata sviluppata, da come è costruito il processo di gestione strategica nell'azienda e da come è formalizzata la strategia aziendale. Cos’è la “formalizzazione della strategia” e quanto è necessaria?

Tradotta dall'inglese, la parola formalizzare significa “formalizzare; dare una certa forma, mettere in ordine." “La formalizzazione è la presentazione di qualsiasi area di contenuto (ragionamento, evidenza, procedure di classificazione, recupero di informazioni di teorie scientifiche) sotto forma di un sistema formale o di calcolo.”

La formalizzazione della strategia di un'azienda significa solitamente la trasformazione di un'idea imprenditoriale a disposizione dei proprietari e dei dirigenti dell'azienda in una strategia di sviluppo equilibrata e realizzabile. Ma è possibile fare a meno di formalizzare la pianificazione strategica? I benefici ottenuti dalla formalizzazione superano davvero tutto il tempo, le risorse finanziarie, lavorative e di altro tipo spese in questo processo? Tra i guru della gestione strategica, le opinioni su questo tema variano ampiamente.

Gli autori del concetto di “Organizzazione focalizzata sulla strategia”, R. Kaplan e D. Norton, sono sicuri che sia impossibile gestire ciò che non può essere descritto. Henry Mintzberg ritiene che il processo di pianificazione formale non sia in grado di sostituire il pensiero strategico, poiché il primo è analisi e il secondo è sintesi. Può quindi solo contribuire a descrivere una strategia già esistente, ma non è in grado di crearla. La strategia nasce nella mente del management e non necessariamente durante riunioni formali per discuterne; il processo di creazione di una strategia non può essere messo su un nastro trasportatore. Allo stesso tempo, Mintzberg riconosce che i piani strategici possono servire come strumento di comunicazione e controllo, e che i pianificatori strategici possono essere utili come analisti, agire come “catalizzatori” e contribuire alla ricerca della strategia.

La formalizzazione della pianificazione strategica fornisce una metodologia strutturata per il pensiero e l'analisi durante la risoluzione di problemi complessi problemi strategici, stimola una visione della strategia a lungo termine, può essere utile in termini di monitoraggio regolare dell'esecuzione della strategia, coordinamento, comunicazione e coinvolgimento nello sviluppo della strategia (formazione dei “proprietari”) della strategia.

Sulla base degli argomenti sopra esposti a favore della formalizzazione, possiamo concludere che la formalizzazione della pianificazione strategica è necessaria nelle grandi aziende, poiché è lì che i problemi di coordinamento e comunicazione della strategia e di monitoraggio della sua esecuzione sono particolarmente rilevanti. La necessità di formalizzazione non è così ovvia per le piccole e medie imprese, dove i problemi espressi non sono così acuti e le risorse, al contrario, sono molto limitate. Inoltre, l’esistenza di una strategia non sotto forma di piani e compiti formalizzati, ma, ad esempio, nella testa dei manager e degli specialisti dell’azienda, può fornire flessibilità alle piccole imprese e, di conseguenza, una maggiore capacità di sopravvivere in un contesto ambiente esterno dinamico. Naturalmente, in questo caso, l'azienda deve avere una forte cultura aziendale che supporti la strategia, essere caratterizzata da un basso grado di burocratizzazione e i dipendenti devono avere un alto grado di lavoro di squadra e iniziativa, cosa difficile da ottenere in una grande azienda.

Lo sviluppo e la formalizzazione di una strategia richiedono sempre strumenti metodologici chiari. L'approccio tradizionale allo sviluppo della strategia si basa sull'analisi dei fattori ambientali esterni ed interni, sulla definizione degli obiettivi e sulla scelta di una strategia di sviluppo (che spesso si basa sul confronto di scenari strategici). I modelli di sviluppo della strategia sono ampiamente conosciuti e descritti in tempo diverso autori come M. Porter, I. Ansoff, K. Andrews, K. Omaye, così come società di consulenza BCG, McKinsey. Questi modelli consentono l’analisi e aiutano a formulare la strategia, ma non rispondono alla domanda su come implementare tale strategia.

Ad oggi, il concetto più sviluppato che collega la formulazione della strategia e la sua implementazione è il concetto di Balanced Scorecard (BSS). Questo è probabilmente il motivo per cui ha guadagnato così tanta popolarità negli ambienti scientifici ed economici. La Harvard Business Review lo ha definito uno dei concetti di management più importanti degli ultimi 75 anni, e la sua popolarità non solo in Occidente, ma anche in Russia è sottolineata dal fatto che anche l’incontrollabile RFU ha utilizzato mappe strategiche quando ha sviluppato una strategia per il sviluppo del calcio russo. Il vantaggio principale della BSC è che consente di collegare la gestione strategica e quella operativa, traducendo la strategia nel linguaggio degli indicatori. Sulla base dell'analisi degli indicatori strategici, è possibile valutare l'attuazione della strategia e adeguarla, nonché pianificare iniziative e programmi operativi (Fig. 1).

Inoltre, tradurre la strategia in una Balanced Scorecard (fino a KPI personali) consente di comunicare la strategia a ciascun dipendente e concentrare i propri sforzi sul raggiungimento di indicatori strategicamente importanti.

Resistenza al cambiamento e rischi di mancata attuazione della strategia
I rischi di mancata attuazione di una strategia sorgono già nella fase di sviluppo di tale strategia. I tentativi di formalizzare la strategia di un'azienda spesso incontrano resistenza da parte dei dipendenti. Le ragioni di questa resistenza possono variare. I ricercatori americani J. Kotter e L. Schlesinger li hanno classificati nel seguente modo: 1) interesse egoistico; 2) bassa tolleranza al cambiamento; 3) incomprensione degli obiettivi della strategia; 4) diversa valutazione delle conseguenze dell'attuazione della strategia. I primi due motivi (egoismo e paura dell'innovazione) sono naturali per l'uomo, gli ultimi due sono causati dalla mancanza di informazioni o dalla loro percezione errata. Ciò può accadere a causa della mancanza di comprensione e consapevolezza da parte dei dipendenti del valore della strategia e di un approccio strategico, soprattutto se l'azienda non si è precedentemente impegnata adeguatamente nella gestione strategica. L’uso di tecniche complesse di sviluppo strategico può essere scoraggiante per i pianificatori non strategici. Allo stesso tempo, la partecipazione di esperti interni di vari dipartimenti al processo di pianificazione strategica è essenziale per ottenere una strategia fattibile e di alta qualità.

Solo una formazione costante e un coinvolgimento graduale dei dipendenti nel processo di pianificazione strategica possono aiutare a superare le resistenze. Per fare ciò, puoi prima implementare il ciclo di sviluppo della strategia secondo uno schema semplificato. Un esempio di un possibile approccio allo sviluppo della strategia è presentato in Fig. 2. Tuttavia, l'uso di schemi di pianificazione strategica semplificati è giustificato solo durante la formalizzazione iniziale della strategia. I successivi cicli di revisione e affinamento della strategia dovrebbero tenere nella massima considerazione i progressi nella teoria e nella metodologia della gestione strategica.

Dopo aver formalizzato la strategia aziendale, è importante costruire un sistema che ne garantisca l'effettiva attuazione. È necessario diffondere la strategia e garantire il controllo sulla sua esecuzione, per superare la resistenza al cambiamento nell'organizzazione.

Nelle grandi aziende, i pianificatori strategici svolgono spesso un ruolo di primo piano nella risoluzione di questi problemi. Tuttavia, il meglio che possono fare è

determinare con competenza i canali per trasmettere la strategia, distribuire ruoli e funzioni nel processo di analisi e monitoraggio della sua esecuzione. I pianificatori strategici non possono imporre la strategia e quindi non hanno il potere reale di superare la resistenza al cambiamento. Inoltre, nel tempo, i pianificatori strategici diventano partecipanti all'interno processi politici e potrebbero tacere sui problemi reali associati all’attuazione della strategia, per non sconvolgere lo status quo. Allo stesso tempo, potrebbero cercare di compensare la loro incapacità di influenzare l’attuazione della strategia rafforzando il proprio ruolo nel suo sviluppo. Ciò può anche essere facilitato dai manager che cercano di trasferire la responsabilità della creazione di una strategia sulle spalle degli strateghi. Di conseguenza, nelle grandi aziende burocratiche, l’attuazione della strategia può essere sostituita da un processo di miglioramento continuo.

Forse è per questo che dentro Ultimamente C'è stata una tendenza verso la riduzione dei dipartimenti di pianificazione strategica. Ad esempio, le più grandi compagnie petrolifere e del gas (Shell, BP, ExxonMobil) hanno ridotto più volte il numero dei dipartimenti di pianificazione strategica tra il 1990 e il 1996. Ciò significa che le aziende non hanno più bisogno dei servizi degli strateghi? Difficilmente. Queste aziende stavano riducendo la forza lavoro in eccesso, ma non hanno abbandonato la funzione di pianificazione strategica. I pianificatori strategici giocano ruolo importante nella raccolta e analisi delle informazioni strategiche, identificative
questioni strategiche, coordinando il processo di revisione e approvazione dei piani strategici.

La mancanza di potere degli strateghi deve essere compensata dal supporto del top management. Il tentativo di superare la resistenza senza un supporto adeguato porterà molto probabilmente al collasso. Nel superare la resistenza di routine, il problema principale potrebbe essere semplicemente la mancanza di potere.

Una ragione importante e spesso sottovalutata del fallimento nell'implementazione della strategia da parte dei manager è la sua incoerenza con la cultura aziendale che si è sviluppata nell'organizzazione. Se i valori e le pratiche lavorative dei dipendenti contraddicono la strategia, è improbabile che l'azienda sia in grado di attuarla. Pertanto, prima di lanciare piani strategici, è necessario assicurarsi che l’azienda abbia la “giusta” cultura aziendale e che la nuova strategia la supporti. In questo caso, l'effetto della sua implementazione può essere migliorato. Altrimenti sarà ridotto a nulla.

“La dinamica fondamentale che distingue le grandi aziende collaudate nel tempo è che preservano e proteggono un’ideologia fondamentale a loro cara e allo stesso tempo guidano il progresso e il cambiamento in tutto ciò che non lo è”. Tuttavia, nelle condizioni russe, è spesso necessario, parallelamente allo sviluppo di una strategia, attuare misure per migliorare la cultura aziendale: senza queste azioni è impossibile cambiare la visione del mondo dei dipendenti abituati a lavorare come hanno fatto finora. ha sempre funzionato e in nessun altro modo.

Anche senza pianificazione o sforzi particolari, ogni azienda sviluppa gradualmente la propria filosofia man mano che le persone osservano e imparano attraverso prove ed errori “il modo in cui facciamo le cose da queste parti”. Tuttavia, il sistema di gestione deve basarsi su un programma di alta direzione volto a creare (o riformare) una solida filosofia aziendale.

Il problema della formazione e della riforma della cultura aziendale è molto rilevante per la Russia. Soprattutto in questi giorni. Da un lato, la maggior parte delle aziende russe sono ancora molto giovani. Anche quelli tra loro che sono sopravvissuti all’“impasse ideologica” e alle crisi degli anni ’90 non hanno nemmeno 20 anni. D’altro canto, sono sopravvissute anche le vecchie aziende, che conservano nella loro cultura aziendale echi dell’era sovietica. Entrambi devono integrarsi sempre più profondamente nello spazio economico globale scosso dalla crisi. Per la Russia e il suo business sta arrivando il momento della verità: quale sarà il ruolo della Russia nell’economia globale? Quale sarà il ruolo dell’economia globale nella vita delle aziende russe? Ciò dipenderà in gran parte dalla strategia scelta e dalla capacità di implementarla sia a livello aziendale che a livello nazionale.

Letteratura
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La pianificazione strategica è la funzione più importante della gestione strategica e il suo collegamento centrale. È il processo di sviluppo e specificazione della strategia di un'organizzazione sotto forma di piano strategico.

Il compito principale della pianificazione strategica è garantire la flessibilità e l'innovazione nelle attività dell'organizzazione necessarie per raggiungere i propri obiettivi nell'ambito delle capacità dell'impresa con un livello di rischio accettabile esistente in qualsiasi attività.

Pertanto, in tutte le fasi della pianificazione strategica, è necessario prevedere l'identificazione, la classificazione e lo sviluppo di metodi per tenere conto dell'impatto dei rischi sul risultato ottenuto.

G.B. Kleiner, in relazione al processo decisionale strategico, fornisce la seguente definizione di rischio:

"Il rischio è la possibilità che si verifichino tali conseguenze derivanti da decisioni strategiche in cui gli obiettivi prefissati non vengono parzialmente o completamente raggiunti."

Il concetto di sviluppo di qualsiasi strategia di sviluppo presuppone che i risultati futuri possano essere determinati, valutati o misurati.

Le principali caratteristiche del rischio sono: incoerenza, alternativetà e incertezza. Una caratteristica come l'incoerenza del rischio porta a uno scontro tra azioni rischiose oggettivamente esistenti e la loro valutazione soggettiva.

Poiché, insieme alle iniziative, alle idee innovative, all'introduzione di nuove attività promettenti che accelerano il progresso tecnico e influenzano l'opinione pubblica e l'atmosfera spirituale della società, c'è conservatorismo, dogmatismo, soggettivismo, ecc.

L’alternatività nel rischio presuppone la necessità di scegliere tra due o più possibili opzioni per decisioni, direzioni e azioni. Se non c'è scelta, non si presenta una situazione rischiosa e, quindi, nessun rischio. L'incertezza è l'incompletezza o l'inesattezza delle informazioni sulle condizioni per l'attuazione di un progetto (decisione). L'esistenza del rischio è direttamente correlata alla presenza dell'incertezza, che è eterogenea nella forma di manifestazione e nel contenuto. L'attività imprenditoriale si svolge sotto l'influenza dell'incertezza dell'ambiente esterno (economico, politico, sociale, ecc.), di molte variabili, appaltatori, individui il cui comportamento non può sempre essere previsto con una precisione accettabile. L’incertezza della decisione e del risultato è dovuta ai seguenti fattori:

• - un intervallo di tempo sufficientemente lungo tra lo sviluppo della strategia e il risultato ottenuto dalla sua attuazione;
• - grado di controllabilità del processo di gestione;
• - il grado di consapevolezza delle variabili che influenzano la strategia sviluppata e la natura delle relazioni;
• - mancanza di esperienza nel prendere decisioni gestionali specifiche;
• - approccio soggettivo alle decisioni gestionali.

Il processo di scelta strategica avviene sempre in condizioni di molte varianti di alternative, ciascuna delle quali è inerente all'uno o all'altro tipo di rischio. Il processo di sviluppo delle strategie e della loro attuazione è continuo e richiede un processo decisionale costante nelle sue diverse fasi. Questo processo consiste nel formulare un obiettivo, formalizzare il risultato pianificato, determinare un metodo per raggiungerlo e criteri per la sua valutazione, tenendo conto dei rischi e delle regole di selezione. Inoltre, la scelta della soluzione dipende dal livello di informazioni ottenute nel processo di studio del problema del suo livello (sistemico, personale, funzionale), dalla struttura e dalla completezza dell'analisi, dal sistema di gestione del rischio, dai meccanismi psicologici di scelta una soluzione (volitiva, intellettuale, emotiva, ecc.). I principali fattori nel processo decisionale sono le condizioni delle informazioni e la loro incertezza.

A seconda del grado di certezza, le condizioni in cui viene effettuata la pianificazione strategica possono essere suddivise in: deterministiche, casuali e incerte. Condizioni deterministiche (certe) presuppongono un risultato noto sotto varie scelte alternative. Le condizioni casuali implicano la determinazione del risultato per ciascuna delle opzioni alternative con un certo grado di probabilità. Condizioni vaghe non implicano una determinazione del risultato potenziale.

In generale, tutti i rischi che possono sorgere durante l'attività delle imprese sono convenzionalmente suddivisi in noti, previsti e imprevisti.

I rischi noti - i rischi di pagare multe, perdere parte delle risorse a causa di furti o violazioni della sicurezza - sorgono a seguito di determinati tipi di impatti o cambiamenti di fattori che influenzano il tipo di attività analizzata.

Rischi previsti: perdita di qualità dovuta al mancato rispetto dei requisiti degli standard sviluppati, rischi contrattuali sui termini di pagamento anticipato, alcuni tipi di rischi valutari, ecc., la possibilità che sorgano rischi è prevedibile in base all'esperienza accumulata dalle imprese. Rischi imprevisti: cambiamenti negli obiettivi degli azionisti, cambiamenti nella situazione politica nel paese, ecc., non possono essere previsti in anticipo a causa della mancanza di esperienza o informazioni.

Per sviluppare efficacemente una strategia di gestione del rischio, è necessario definire in modo chiaro e accurato per tutti i partecipanti all'attuazione della strategia aziendale cosa si intende con il concetto di “rischio”. Ecco le definizioni più comuni di questo concetto.

AP Gradov, nell'interpretare il rischio, attira l'attenzione sui seguenti aspetti:

• - in primo luogo, per rischio si intende il pericolo che la realizzazione del progetto possa portare a perdite;
• - in secondo luogo, il rischio è inteso come una misura di dispersione (dispersione) degli indicatori stimati del progetto in esame (ad esempio profitto, redditività, ecc.), ottenuta a seguito di molteplici previsioni;
• - In terzo luogo, il rischio si riferisce al pericolo legato al fatto che l'obiettivo di un progetto imprenditoriale non verrà raggiunto nella misura prevista.

A sua volta, Shannon fornisce la seguente definizione di rischio in relazione alla necessità di valutazione aziendale: “Il rischio è il grado di certezza (o incertezza) associato al ricevimento di redditi futuri attesi”.

Secondo E.A. Utkin, il rischio è molto spesso paragonato a determinate perdite quantitative di materiale, manodopera o risorse finanziarie grazie all’attuazione del piano d’azione sviluppato.

La mancanza di una definizione generalmente accettata del concetto di “rischio” è dovuta principalmente alla diversità dei rischi stessi, ai diversi gradi della loro influenza sullo sviluppo del business e ai diversi gradi di sensibilità a questi rischi. Il rischio è oggettivamente presente in qualsiasi area dell'attività umana, anche nel processo di attuazione dei piani strategici per lo sviluppo delle imprese.

Ci sembra che in quest'area di attività il rischio debba essere inteso come la possibilità di non raggiungere il valore dei criteri di valutazione nel processo di attuazione della strategia di sviluppo di base o funzionale dell'impresa.

Un indicatore dell'influenza del rischio sull'attuazione di una strategia è la valutazione delle conseguenze del mancato raggiungimento dell'obiettivo. L’influenza può avere effetti sia negativi che positivi. Tuttavia, la presenza di vari ostacoli e fattori di rischio nell’attuazione delle strategie sviluppate riduce l’attrattiva di questi sviluppi o li rende del tutto poco attraenti. I fattori che influenzano il rischio e le sue conseguenze sono suddivisi in oggettivi (fattori aziendali esterni). ambiente) e soggettivi (che sono direttamente correlati alle attività dell'impresa, al suo potenziale di risorse).

I soggetti a rischio dovrebbero includere coloro che si assumono il rischio completamente, parzialmente o indirettamente, oppure coloro che gestiscono i rischi. In conformità a ciò, tutti gli stakeholder di un'impresa possono essere considerati soggetti a rischio, poiché sono associati all'attuazione della strategia di una determinata impresa e hanno l'opportunità di influenzare il corso della sua attuazione. Lo stakeholder è una gamma abbastanza ampia di persone legate all'impresa. I principali stakeholder dell’impresa sono:

• - investitori che investono il proprio capitale in una società con un certo livello di rischio al fine di generare reddito su di essa;
• - creditori;
• - dirigenti d'impresa;
• - dipendenti dell'impresa;
• - fornitori;
• - consumatori (clienti dell'impresa);
• - organizzazioni pubbliche e governative.

Spesso i limiti di rischio accettabili di un soggetto potrebbero non coincidere con la valutazione del rischio di altri soggetti. Già nella fase di definizione degli obiettivi è necessario raggiungere un compromesso per comprendere il rischio.

L'impresa deve trovare i valori ottimali dei limiti dati sulla base di una serie stabilita e concordata di indicatori strategici di base e determinare i limiti del suo livello accettabile. Il coordinamento di tali parametri è uno dei compiti più difficili della gestione strategica del rischio.

Quando si sviluppano obiettivi di sviluppo aziendale, possono sorgere dei rischi. Nella fase di formulazione degli obiettivi del piano di sviluppo strategico dell'impresa, è necessario raccogliere la massima quantità di informazioni affidabili e affidabili, che a loro volta ridurranno l'influenza del fattore soggettivo e la scelta della soluzione più ottimale in uno specifico situazione di rischio.

Le informazioni possono essere affidabili, ottenute da fonti affidabili di natura sia ufficiale che non ufficiale (il grado di affidabilità dipende in gran parte dalle parti interessate), relativamente affidabili e inaffidabili, ottenute con una certa distorsione.

Ai fini della misurazione del rischio, è necessario esaminarli inizialmente tutti possibili rischi, identificarli e classificarli. A questo proposito diventa estremamente importante una classificazione dettagliata dei rischi.

Inizialmente, i rischi di cui tenere conto nel giustificare e sviluppare una strategia di sviluppo aziendale sono suddivisi in base alla portata del loro impatto:

• - catastrofico;
• - critico;
• - significativo;
• - moderato;
• - insignificante.

In base al grado di sensibilità ai rischi dei diversi gruppi di stakeholder si possono distinguere le seguenti tipologie di rischi:

• - accettabile;
• - accettabile;
• - inaccettabile.

Di particolare interesse pratico è il rischio accettabile, che presuppone quello per raggiungere l'obiettivo prescelto obiettivo strategicoÈ sempre possibile trovare una soluzione che offra un livello di rischio di compromesso, che corrisponde a un certo equilibrio tra il beneficio atteso e la minaccia di perdita.

I rischi si dividono inoltre in sistematici e non sistematici. E possono essere:

• - prevedibile e imprevedibile;
• - evidente e nascosto;
• - misurabile e incommensurabile;
• - prevedibile e imprevedibile;
• - diretto e indiretto.

Per la natura della contabilità, i rischi sono suddivisi in esterni (rischi macroeconomici dell'ambiente lontano e rischi dell'ambiente vicino) e interni (oggettivi e soggettivi).

1. I rischi macroeconomici dell’ambiente lontano comprendono rischi politici, economici (finanziari), ambientali, produttivi e associati al verificarsi di circostanze impreviste di forza maggiore. Il rischio politico è la possibilità di perdite o riduzioni dei profitti derivanti da ordine pubblico. Pertanto, il rischio politico è associato a possibili cambiamenti nella politica del governo, cambiamenti nelle aree prioritarie delle sue attività. Tenere conto di questo tipo di rischio è particolarmente importante nei paesi con una legislazione instabile, mancanza di tradizioni e cultura imprenditoriale. Il rischio politico è inevitabilmente insito nell’attività imprenditoriale; non può essere evitato, può solo essere correttamente valutato e preso in considerazione. I rischi politici comprendono principalmente i rischi di cambiamenti socio-politici sfavorevoli nel paese, nonché i rischi per la sicurezza delle imprese nel paese (vandalismo, disoccupazione, terrorismo, sabotaggio, ecc.). Il rischio economico (finanziario) tiene conto della regolamentazione governativa in materia di tassazione, determinazione dei prezzi dei monopoli naturali, uso del territorio, standard di affitto, esportazione-importazione, attività economica estera. Questo è il rischio di perdita (modifica) del risultato previsto a causa dell'inflazione, dei cambiamenti nella convertibilità della valuta nazionale, dei cambiamenti nella regolamentazione governativa del sistema bancario e finanziario, ecc.

I rischi di produzione sono quelli associati alla regolamentazione governativa dello sviluppo di industrie, imprese o regioni specifiche, alla possibilità della politica governativa di sostenere il proprio produttore o alla creazione di condizioni per una possibile invasione del mercato interno da parte di un produttore straniero. I rischi ambientali sono minacce dirette all’ambiente economico esterno, poiché le attività di protezione ambientale sono regolate dallo Stato. Misure normative governative inaspettate nel campo della protezione ambientale possono influenzare in modo significativo la deviazione dal risultato previsto. Rischi connessi a circostanze impreviste di forza maggiore. Questi tipi di rischi includono i disastri naturali.

Va notato che la classificazione dei rischi nell’ambiente aziendale esterno di cui sopra non è esaustiva. Cambiamenti imprevisti in uno qualsiasi dei parametri sopra elencati rappresentano una minaccia o un’incertezza nel raggiungimento del risultato desiderato.

I rischi dell’ambiente immediato includono quelli industriali, scientifici, tecnici e socioeconomici. Rischio di produzione:

• - il rischio associato alla possibile perdita di capacità produttiva dovuta a cambiamenti nelle esigenze del mercato di vendita o ad una diminuzione della qualità dei beni prodotti;
• - il rischio di mancato raggiungimento dei volumi di lavoro previsti, aumento dei costi, carenze progettuali;
• - rischio scientifico e tecnico - il rischio di perdere il vantaggio competitivo di un'impresa causata da una diminuzione delle prestazioni delle principali apparecchiature tecnologiche, compreso il suo completo arresto;
• - il rischio di obsolescenza delle immobilizzazioni e delle tecnologie, i rischi di investimento, i rischi di ricostruzione, i rischi dell'emergere di nuove tecnologie o tipi di attività, ecc.;
• - il rischio di sviluppare nuove tecnologie più economiche per la produzione dei prodotti;
• - rischi socioeconomici - i rischi derivanti dal perseguimento di una politica dei prezzi sfavorevole all'impresa, dall'assorbimento di un'impresa da parte di un'altra sfruttando il proprio vantaggio di monopolio sul mercato di vendita o mediante l'acquisizione di azioni, i rischi di un clima sociale sfavorevole dell'impresa impresa, fallimento, ecc.
• 2. I rischi interni soggettivi comprendono i rischi derivanti dall'assunzione di decisioni di gestione in tutte le fasi della pianificazione e dell'attuazione della strategia (in particolare, i rischi di obiettivi scelti erroneamente, lacune nella pianificazione strategica, tattica e operativa, violazione della gerarchia di subordinazione degli obiettivi e piani, ecc.).

I rischi interni oggettivi includono rischi associati a varie aree di attività dell'impresa: rischi ambientali, legali, economici, di marketing, finanziari, del personale, circostanze.

La classificazione dei rischi di cui sopra è piuttosto condizionale, poiché è difficile determinare confini chiari tra i diversi tipi di rischi.

I rischi ambientali di un'impresa includono disastri naturali e il rischio di inondazioni, incendi e altri che derivano da violazioni delle leggi ambientali, per mancanza di licenze e permessi, ridotta efficienza degli impianti di trattamento, ecc.

I rischi legali di un'impresa sono rischi causati dalla mancanza di licenze per svolgere attività che ne richiedono l'esistenza, dal mancato rispetto della legge sui brevetti, dal mancato adempimento degli obblighi contrattuali e dal verificarsi di cause legali con clienti esterni.

Rischi economici - rischi di perdita di redditività dell'impresa, rischi di perdita dei beni aziendali, diminuzione della liquidità e della stabilità finanziaria dell'impresa, diminuzione del volume del capitale proprio e aumento dell'importo del capitale preso in prestito, rischi di prezzi più bassi per i prodotti vendite, cambiamenti nelle condizioni di mercato delle materie prime di base e delle risorse energetiche, ecc.

Il rischio di marketing comprende i rischi derivanti da pubblicità insoddisfacente, dall’emergere di nuovi concorrenti o dall’emergere di prodotti sostitutivi, da politiche di assortimento errate e da politiche di prezzo selezionate in modo errato. Sono associati alla perdita di mercati per i prodotti, ai cambiamenti nelle esigenze dei consumatori, ai cambiamenti nella domanda dei consumatori, ecc.

I rischi di inflazione, aumento dei tassi di rifinanziamento, cambiamenti nel sistema fiscale, aumento dei prezzi dell’energia, perdita di risorse finanziarie per onorare i debiti dei monopolisti naturali sono rischi finanziari.

I rischi per il personale sono associati a una gestione del personale non sufficientemente qualificata, alla motivazione dei dipendenti, alla perdita di personale altamente professionale e a un sistema di remunerazione inefficace.

I rischi delle circostanze sono cambiamenti imprevedibili delle condizioni attività economica, nonché rischi specifici in violazione delle norme tecnologiche e di sicurezza. Tutti i rischi sono interconnessi, cambiano e si completano a vicenda sia nella direzione di aumentare l'impatto dei fattori di rischio sia nella direzione di indebolire tale impatto.

La conduzione di un'analisi strategica dei rischi di un'impresa è determinata dalle specificità della pianificazione strategica: in primo luogo, si tratta di un periodo abbastanza lungo di attuazione di questi piani, in secondo luogo, è un gran numero di partecipanti che eseguono e influenzano il processo di pianificazione e attuazione dei piani e, in terzo luogo, si tratta del dinamismo dei cambiamenti nei fattori dell'ambiente aziendale esterno e negli obiettivi degli stessi partecipanti al processo di pianificazione. La durata del processo di attuazione dei piani strategici implica anche l’incertezza della sua attuazione. Anche la molteplicità dei partecipanti al processo di pianificazione, ognuno dei quali prende determinate decisioni e influenza questo processo, è un fattore di rischio, poiché la deviazione di ciascun partecipante dai propri obiettivi porta a una deviazione dal piano pianificato nel suo insieme. Quando si sviluppa un piano strategico, è necessario evidenziare inoltre i rischi dei partecipanti specifici al processo di pianificazione.

I fattori che influenzano il processo di attuazione dei piani strategici complicano l’analisi dei rischi. Nell'analisi strategica del rischio è necessario esaminare i partecipanti allo sviluppo e all'attuazione della strategia e il grado della loro influenza sull'avanzamento del piano; fattori che influenzano il processo di attuazione del piano e molti dati che caratterizzano l'oggetto. I rischi esistono in tutte le fasi della pianificazione strategica e pertanto è necessario evidenziare i rischi della strategia, i rischi della SZH (zona commerciale strategica), i rischi dell'ambiente economico esterno in generale e i rischi di un'impresa specifica . La complessità dell'analisi del rischio è spiegata anche dal fatto che l'impatto dei fattori di rischio non viene effettuato nell'ordine sequenziale in cui si verificano, ma in una determinata combinazione e relazione. In tutte le fasi dello sviluppo e dell'attuazione delle strategie aziendali, si deve affrontare vari tipi di rischi che differiscono per luogo e momento in cui si verificano, tempo e grado di impatto e una serie di fattori esterni ed interni che influenzano il livello e il grado di sensibilità ad essi.

Sembra che quando si analizzano i rischi di un’impresa sia opportuno evidenziare i seguenti aspetti dell’analisi:

principali fonti di rischio;

valutazione della probabilità di perdite (o mancato raggiungimento di risultati) associate a singole fonti di rischio;

azioni per ridurre le difficoltà nel superare i rischi emergenti.

Di norma, i rischi che hanno un unico impatto sono rari. Nella maggior parte dei casi, tutti i tipi di rischi sono correlati, il che complica enormemente la scelta della metodologia per la loro analisi. Innanzitutto occorre effettuare un’analisi dei rischi suddividendo tutti i rischi in tre categorie principali:

rischi del settore agricolo e del contesto imprenditoriale esterno;

rischi di un'impresa specifica o rischi interni;

rischi di uno specifico progetto, strategia, prodotto.

Un diagramma schematico dell’analisi strategica del rischio è mostrato in Fig. 1.

Ci sembra che l'analisi dei rischi dovrebbe iniziare con un'analisi dei rischi della SZH (zona di gestione strategica), per poi passare all'analisi dei rischi interni di una particolare impresa e alla relazione di questi rischi, e in conclusione, analizzare i rischi di strategie specifiche che influenzano il risultato previsto, tenendo conto della relazione e dell'interdipendenza di tutti i rischi sopra elencati.

L’analisi strategica del rischio può essere effettuata secondo diversi schemi e con diversi gradi di profondità. La natura dell'analisi strategica, la scelta del metodo di analisi e il grado della sua profondità dipendono da molti fattori. I principali sono: l'atteggiamento verso i rischi dei soggetti a rischio, il livello di rischio accettabile e le capacità finanziarie dell'oggetto di rischio.

Durante il processo di analisi strategica del rischio è necessario tenere conto di una serie di requisiti:

Riso. 1.

le deviazioni dai criteri di valutazione per l'attuazione della strategia sotto l'influenza di uno specifico fattore di rischio dovrebbero essere determinate individualmente (se possibile);

le perdite su un tipo di rischio non aumentano necessariamente la probabilità di perdite su un altro;

la massima deviazione possibile non deve superare i parametri specificati di rischio accettabile e capacità finanziarie dell'impresa;

i costi finanziari per lo sviluppo e l'attuazione di una strategia di ottimizzazione del rischio non dovrebbero superare la possibile perdita del potenziale dell'impresa derivante dall'impatto dei rischi.

In questo schema, l’intero blocco dei compiti di analisi strategica del rischio può essere suddiviso in tre gruppi:

analitico e gestionale;

esecutivo;

coordinazione.

A gruppo analitico e gestionale i compiti dovrebbero includere: analisi strategica di un'impresa esistente o di un tipo di attività, identificazione e classificazione dei rischi, identificazione delle fonti di rischio, identificazione dei fattori di rischio e studio delle dinamiche delle loro relazioni e cambiamenti, determinazione dei metodi di analisi e valutazione dei rischi .

Il gruppo esecutivo comprende i seguenti compiti: la sequenza di azioni di tutti i partecipanti al processo di sviluppo e attuazione della strategia, il controllo delle azioni per attuare le strategie adottate, la previsione di eventi di rischio imprevedibili.

A gruppo di coordinamento includere il compito di adottare misure urgenti per adeguare le strategie adottate in precedenza e prevenire le conseguenze dei rischi emergenti, nonché di identificare metodi di gestione del rischio.

* Lo schema per l'esecuzione dell'analisi strategica e la completezza dello studio dei fattori di rischio, la loro valutazione e determinazione del livello di rischio dipendono dalla base informativa, dalle capacità finanziarie dell'impresa, dal grado di sensibilità dell'azienda ai rischi e l'atteggiamento dei soggetti - stakeholders dell'impresa - al rischio. Inoltre, la specificità dell'analisi strategica del rischio è il fatto che durante lo sviluppo e l'attuazione di un piano strategico possono comparire nuovi tipi di rischi e il grado di impatto dei rischi già identificati può cambiare. L'analisi strategica prevede lo studio del processo di sviluppo e implementazione delle strategie insieme all'analisi di tutti i fattori che determinano e influenzano il risultato pianificato. Pertanto, l’analisi strategica non è un’azione discreta, ma è considerata come un processo continuo che consente di ottimizzare il grado di impatto dei rischi.

L’analisi strategica del rischio dovrebbe includere anche un’analisi dell’incertezza futura in tutte le fasi dell’attuazione della strategia al fine di determinare l’impatto dei rischi sul risultato pianificato o su un determinato obiettivo. Può essere effettuato utilizzando vari metodi, ma nel suo contenuto è opportuno evidenziare due aspetti correlati e complementari: qualitativo e quantitativo.

L'analisi qualitativa mira a determinare la zona di esposizione al rischio, identificare tutti i tipi di rischi nel settore agricolo (zona di gestione strategica), determinare i fattori esterni ed interni che influenzano il livello dei rischi identificati.

L'analisi quantitativa ha l'obiettivo principale di calcolare i parametri numerici del livello di impatto di determinati rischi e della probabilità di accadimento di ciascuno dei rischi identificati.

Quando si analizzano i rischi a livello macroeconomico si può fare affidamento principalmente sull’esperienza degli esperti. Avendo una base iniziale per valutare il grado di rischio, è necessario monitorare costantemente la situazione dei cambiamenti nei dati iniziali al fine di rispondere rapidamente ai cambiamenti che si verificano. Quando si analizzano costantemente le opzioni per ottimizzare la struttura aziendale, diventa necessario determinare requisiti fondamentali per la gestione del rischio.

• 1. La gestione del rischio non significa sempre minimizzare l’impatto del rischio. Per ottenere un determinato risultato nell'implementazione delle strategie di sviluppo aziendale sviluppate, un certo livello di rischio è abbastanza accettabile, basato sulla garanzia di un equilibrio ottimale tra il risultato ottenuto e il livello di rischio.
• 2. Il raggiungimento di un compromesso tra la redditività dell'ottimizzazione della struttura aziendale con un certo livello di rischio è associato a costi aggiuntivi. Inoltre, i costi della gestione del rischio non dovrebbero superare l’impatto dei rischi sul risultato pianificato.
• 3. La necessità di identificare le aree prioritarie di attività con i parametri di base ottimali proposti della strategia e il livello di rischio per ciascuna di esse per diversi orizzonti di pianificazione.

La metodologia per l’analisi strategica del rischio può includere l’implementazione sequenziale delle seguenti fasi:

analisi dei rischi dell'ambiente esterno lontano, SZH (zona di gestione strategica);

analisi dei rischi dell'ambiente immediato, rischio industriale;

analisi dei rischi di un'impresa o di un'impresa;

analisi del rischio delle strategie tipiche.

I rischi del contesto economico esterno distante includono il rischio paese, che può essere suddiviso in due tipologie principali che richiedono un'analisi separata: commerciale E rischio politico. Rischio commerciale in questo caso, comprende un'analisi del rischio di insolvenza e il processo di regolamentazione statale. Rischio politico a sua volta si divide in macrorischio e microrischio. Il rischio macro è un rischio che colpisce tutte le entità straniere nel paese in cui viene implementata la strategia. I microrischi sono rischi specifici di un settore e di un’impresa. Una parte significativa degli esperti di rischio politico è convinta che gli eventi politici portino, insieme alla possibilità di perdere, enormi possibilità di sviluppo affari efficaci. Per la pianificazione strategica, ciò significa che quando si prevede un determinato rischio è necessario tenere conto non solo delle conseguenze negative, ma anche di quelle positive.

Quando si analizzano i rischi del lontano ambiente aziendale esterno, è necessario identificare inizialmente i principali fattori che influenzano il livello di rischio. Tutti i fattori possono essere suddivisi sui fattori di impatto diretto e sui fattori di impatto indiretto. I principali fattori di impatto diretto nell’analisi del rischio comprendono la legislazione esistente, il sistema fiscale e le attività degli enti statali e non statali legati al processo di attuazione delle strategie in fase di sviluppo. I principali fattori di impatto indiretto includono quanto segue: la situazione politica ed economica nel paese, eventi internazionali nel mondo.

L'analisi dei rischi del lontano ambiente aziendale esterno può essere effettuata utilizzando vari metodi. Il più famoso sono il metodo delle vecchie conoscenze e il metodo dei grandi tour. Il primo prevede la preparazione di un rapporto da parte di specialisti che lavorano in questo settore e che conoscono le specificità dei cambiamenti in ciascun paese. La seconda prevede la visita di un determinato paese da parte di un gruppo di esperti specializzati e lo studio della situazione sul posto secondo una serie di criteri.

Il processo di analisi di tali rischi può essere effettuato in due fasi principali.

Su I palcoscenico vengono determinati i principali tipi di rischi che possono sorgere nel processo di attuazione della strategia di sviluppo aziendale.

Su II palcoscenico L'analisi del rischio identifica i principali fattori esterni ed interni che influenzano il grado di rischio dell'impresa. In questa fase, viene stabilita la gamma di cambiamenti nei principali indicatori che caratterizzano i fattori identificati nella fase precedente e, sulla base della distribuzione probabilistica degli indicatori selezionati per ciascuno dei fattori, viene sviluppato un modello di valori degli indicatori, che è preferibile per lo sviluppo di una determinata impresa. La cosa più importante nel processo di analisi del rischio è la creazione di correlazioni tra gli indicatori di rischio. Sulla base dei risultati dell'analisi, vengono determinate le cosiddette variabili critiche, in cui la minima deviazione influisce in modo significativo sul risultato atteso dell'attuazione della strategia di sviluppo aziendale.

Inoltre, la sensibilità ai rischi identificati è determinata in tutte le fasi dell'attuazione della strategia di sviluppo aziendale. Viene effettuata una valutazione della deviazione del risultato ottenuto nel processo di attuazione della strategia per la modifica degli indicatori di rischio al fine di identificare il grado di influenza di ciascuno dei fattori di rischio sul risultato pianificato. Il metodo Delphi può essere utilizzato nel processo di analisi del rischio.

La valutazione quantitativa del rischio paese consente di confrontare i rischi tra loro vari paesi. Inoltre, la valutazione del rischio di un paese viene effettuata sommando i coefficienti di valutazione del rischio derivanti dall'influenza di vari fattori. Tuttavia, questa valutazione è di natura probabilistica e non può tenere conto di tutti i fattori che riflettono le specificità del rischio paese per specifici tipi di attività. Ciò è dovuto al fatto che un fattore molto specifico è l’orientamento settoriale dei rischi paese. Pertanto, i cambiamenti politici in atto nel paese possono portare al fatto che per le imprese di alcuni settori l'attuazione delle loro strategie di sviluppo diventa un processo piuttosto rischioso, mentre per altri, al contrario, è molto redditizio. Ad esempio, lo sviluppo delle imprese nel complesso militare-industriale nel contesto dei conflitti interetnici è molto redditizio e a basso rischio, mentre lo sviluppo delle imprese nelle industrie civili diventa un processo molto rischioso.

Di conseguenza, l’analisi del rischio paese è essenziale quando si sviluppano strategie per lo sviluppo delle imprese in un particolare paese, soprattutto quando si decide se scegliere come SZH un paese con un’economia in transizione, o un paese con sviluppo insostenibile, o un paese con forti fluttuazioni della situazione politica.

L'analisi e la valutazione dei rischi nel lontano ambiente aziendale esterno possono essere effettuate confrontando le valutazioni per varie strategie di sviluppo aziendale e tipi di possibili rischi. L'analisi di fattori specifici e la dinamica dei loro cambiamenti ci consente di valutare l'entità del rischio paese, determinare il grado di sensibilità dello sviluppo di un business specifico quando si implementa una strategia specifica ai cambiamenti di questi fattori al fine di ottimizzare il loro impatto sul risultato previsto. Nella fase di analisi strategica del rischio, è necessario non solo esaminare i rischi stessi, ma determinare innanzitutto i fattori che, secondo gli esperti, influenzano in modo più significativo l’entità del rischio paese.

L'analisi dei rischi del lontano contesto economico esterno nel nostro Paese ha le sue caratteristiche specifiche, associate principalmente all'influenza abbastanza forte del fattore di rischio politico. Inoltre, questo processo è complicato dalla riforma delle strutture governative e dal dinamismo del processo legislativo a tutti i livelli della gestione economica. Inoltre, molto spesso gli atti legislativi sono integrati nella pratica da vari tipi di statuti e regolamenti, il che rende ancora più difficile prevedere il livello dei rischi.

L'alto grado di rischio nel processo di attuazione delle strategie di sviluppo per le imprese nazionali è dovuto anche alla significativa influenza delle strutture ombra sull'organizzazione aziendale, di cui bisogna tenere conto quando si sviluppa una strategia di sviluppo per qualsiasi impresa.

Allo stesso tempo, attualmente nel nostro Paese, nella maggior parte dei casi, la valutazione del rischio Paese per le imprese viene presentata, nella migliore delle ipotesi, solo sotto forma di descrizione del contesto politico ed economico e delle dinamiche del loro sviluppo nel passato con una descrizione probabilistica del prossimo futuro. Quest'ultimo complica in modo significativo il processo di investimento per le imprese russe, poiché con tale incertezza nella valutazione dei rischi dell'ambiente esterno, gli esperti considerano molto rischioso fare affari in condizioni russe. Gli affari in Russia entrano in contatto con i seguenti fattori:

instabilità della politica economica statale, compresa la politica finanziaria;

un sistema di tassazione delle imprese nazionali piuttosto complesso e in continua evoluzione;

un quadro normativo molto debole per proteggere i diritti e gli interessi dei proprietari;

mancanza di cultura aziendale;

debole tutela della proprietà intellettuale;

infrastrutture informative non sufficientemente sviluppate;

criminalità d'impresa.

I fattori sopra menzionati hanno un impatto significativo sul livello di rischio delle strategie di sviluppo sviluppate dalle imprese russe. Di conseguenza, quando si sviluppa qualsiasi opzione per condurre un'analisi strategica dello sviluppo delle imprese nazionali, si dovrebbe tenere conto di un grado sufficientemente elevato di rischio paese.

Al fine di ridurre il livello di rischio paese sono necessarie le seguenti principali attività:

stabilizzazione della situazione politica nel paese;

istituzione di un regime fiscale a lungo termine;

stabilizzazione del funzionamento del sistema finanziario e bancario;

rafforzamento delle garanzie dei diritti di proprietà;

aumentare il livello di sicurezza aziendale;

sviluppo di misure a sostegno dei produttori nazionali;

formazione di un'infrastruttura informatica sviluppata.

Quando si analizzano i rischi che possono sorgere nel processo di attuazione della strategia di sviluppo di una particolare impresa o attività, è necessario, oltre a studiare i rischi del lontano ambiente aziendale esterno, analizzare e valutare i rischi della SKZ (strategica zona commerciale). Per fare questo è necessario:

determinare le specificità e il tipo di protezione agricola di una particolare impresa o attività;

identificare possibili tipologie di rischi SCP;

determinare e valutare la dinamica del livello di tali rischi;

identificare la zona di azione consentita dei rischi identificati.

Si precisa che è opportuno suddividere approssimativamente le possibili zone a rischio in quattro gruppi principali:

zona priva di rischi;

zona di rischio accettabile;

zona di rischio critico;

zona a rischio catastrofico.

I criteri per classificare un'impresa agricola in una particolare zona a rischio sono stabiliti dal proprietario in base alla redditività di una determinata direzione di sviluppo aziendale in questa impresa agricola, alla dimensione effettiva delle risorse, nonché alla personalità del proprietario stesso .

Nel processo di analisi della struttura dello sviluppo del business, si può costruire curva rischio, che identifica zone e indicatori di rischio accettabile, critico e catastrofico (Fig. 2).

Riso. 2.

Profitto Entrate Proprie stime di capitale stimato

Inoltre, è necessario evidenziare la metodologia per analizzare e valutare il livello di un rischio specifico, determinare il livello di errori e i limiti accettabili di deviazione. All'interno di un dato SHS, è importante determinare la capacità di gestire i rischi identificati. Poiché la pianificazione strategica per lo sviluppo di un'impresa tiene conto della possibilità del suo funzionamento simultaneo in più impianti di produzione agricola, è necessario determinare l'importo complessivo del rischio che può sorgere nel processo di attuazione della strategia di base di sviluppo aziendale selezionata.

Va notato che per le imprese nazionali i rischi dell’ambiente imprenditoriale immediatamente circostante sono molto significativi. Ciò è dovuto alle seguenti ragioni principali: in primo luogo, l'influenza abbastanza forte della politica statale sullo sviluppo di qualsiasi settore dell'economia nazionale; in secondo luogo, il carattere sottosviluppato delle relazioni di mercato e la debolezza della loro regolamentazione giuridica.

Attualmente, i rischi industriali nel nostro Paese si manifestano principalmente in assenza di programmi specifici per lo sviluppo strategico delle industrie che riflettano le priorità della politica economica statale. L’analisi del verificarsi di possibili rischi del settore prevede lo studio dei seguenti fattori principali in un periodo di tempo selezionato:

analisi delle dinamiche dei principali indicatori tecnici ed economici dello sviluppo delle imprese del settore, nonché delle imprese delle industrie correlate;

analisi della concorrenza tra le imprese del settore;

analisi di fattori specifici che caratterizzano il funzionamento e lo sviluppo delle imprese in questo settore;

analisi del mercato dei prodotti in questo settore e prospettive per il suo sviluppo;

analisi del sistema esistente di regolamentazione statale dell'economia e della disponibilità di ordini governativi;

analisi degli indicatori di sostenibilità delle imprese del settore rispetto alle imprese dell'indotto;

analisi degli indicatori del progresso scientifico e tecnologico per le imprese dell'indotto.

Analisi delle possibili manifestazioni rischi di concorrenza intrasettoriale effettuato mediante confronto esperto di coefficienti per un numero predeterminato di indicatori. L'analisi strategica di una determinata impresa nel nostro Paese diventa incredibilmente importante per garantirne la sicurezza economica. Il Ministero delle situazioni di emergenza della Russia, insieme all'Autorità statale di supervisione tecnica della Federazione Russa, sta sviluppando una dichiarazione sulla sicurezza industriale. Questa dichiarazione presuppone la creazione obbligatoria di un sistema di gestione del rischio per qualsiasi impresa. Tali sviluppi confermano ancora una volta le particolarità dello sviluppo delle imprese nazionali e il grado piuttosto elevato di rischio di sviluppo del business in Russia. A questo proposito, l'analisi strategica dei rischi derivanti durante il funzionamento e lo sviluppo di un'impresa è una componente (elemento) importante dello sviluppo di una strategia per il suo sviluppo.

Va notato che i fattori di cui sopra sono soggetti a cambiamenti significativi, la cui natura può essere valutata con un certo grado di probabilità solo in fase di pianificazione strategica. È questa incertezza dei cambiamenti nei fattori che costituisce il rischio del settore. Nella tabella La tabella 1 mostra le principali tipologie di questo rischio, che corrispondono alle cinque forze della concorrenza secondo M. Porter. Per ciascuno dei tipi di rischio riportati nella tabella, è necessario effettuare una valutazione del suo livello per un'impresa specifica nel contesto dell'attuazione delle strategie.

Tabella 1 Principali tipologie di rischio delle “cinque forze della concorrenza secondo M. Porter”

Le forze della concorrenza secondo M. Porter	Nome dei tipi di rischio
1. Penetrazione nuovi concorrenti	1. Perdita di quote di mercato. 2. Minaccia di riduzione del prezzo del prodotto.
2. La minaccia della comparsa sul mercato di beni sostitutivi	1. Perdita di una quota o dell'intero mercato di vendita. 2. Rischio di riduzione dei prezzi. 3. Il rischio di aumentare i costi per migliorare la qualità del prodotto.
3. Opportunità acquirenti	1. Il rischio di ridurre la solvibilità degli acquirenti. 2. Il rischio di maggiori costi per la fornitura di servizi e garanzie aggiuntive. 3. Distruzione della barriera della dipendenza.
4. Opportunità fornitori	1. Il rischio di condizioni più restrittive per l'approvvigionamento di materie prime, che porterà ad un aumento del rischio di aumento dei costi. 2. Diminuzione della qualità della consegna. 3. Fallimento dei fornitori.
5. Concorrenza tra imprese che si sono già affermate sul mercato.	1. Rischio di perdere quote di mercato. 2. Rischio di riduzione dei prezzi. 3. Il rischio di perdere una determinata gamma di prodotti, riducendo il grado di specializzazione dell'impresa. 4. Il rischio di un aumento dei costi per migliorare la qualità del prodotto e ampliare i servizi aggiuntivi per l'acquirente.

Le analisi dei rischi derivanti dal processo di concorrenza intrasettoriale tra le imprese possono essere effettuate secondo i criteri indicati nella tabella 2.

Tabella 2 Analisi del rischio competitivo

Forme di rischio nell'ambiente immediato	Probabilità di accadimento
1. Perdita di quote di mercato dovuta a: - comparsa di nuovi concorrenti; - l'emergere di beni sostitutivi; - riduzione delle opportunità di acquisto; -aumento della concorrenza tra le imprese che si sono già affermate sul mercato.
2. Rischio di diminuzione del prezzo dei prodotti venduti
3. Rischio di aumento dei costi al fine di: - migliorare la qualità dei prodotti; - padroneggiare le nuove tecnologie in fase di implementazione; - aumenti dei prezzi delle materie prime; - riduzione della specializzazione delle imprese; - aumentare il volume dei servizi aggiuntivi per l'acquirente.

È consigliabile valutare la probabilità di un particolare tipo di rischio competitivo basandosi sul metodo delle valutazioni degli esperti o sul metodo delle osservazioni statistiche. In alcuni casi, un metodo per valutare la probabilità dei rischi basato su esperienza personale alta dirigenza dell’impresa.

L'analisi e la valutazione del rischio di una singola impresa o attività possono essere effettuate secondo il seguente schema.

IO palcoscenico. Analisi e valutazione del livello dei rischi identificati e identificazione dei fattori esterni ed interni che influenzano il risultato che può essere ottenuto a seguito dell'attuazione della strategia di sviluppo aziendale.

Fase II. Identificazione e analisi degli indicatori che caratterizzano il livello di influenza dei fattori esterni ed interni selezionati nella fase precedente.

palcoscenico. Selezione del numero ottimale di indicatori con l'aiuto dei quali è possibile monitorare la dinamica dell'influenza dei fattori di rischio sul risultato pianificato.

palcoscenico. Selezione di indicatori di controllo e definizione di limiti normativi per le modifiche di tali indicatori al fine di raggiungere la quantità di rischio ottimale accettabile.

Stadio V. Determinazione di un metodo di analisi del rischio (costruzione di modelli, valutazione di esperti, metodi matematici per lo studio dei dati statistici, scelta di un analogo).

Fase VI. Sviluppo di un sistema di gestione dei rischi nell'impresa e identificazione di modi per ottimizzarli.

L'analisi strategica del rischio di un'impresa comporta la considerazione di tutti i tipi di attività e dell'intera gamma di prodotti e servizi dalle seguenti posizioni:

segmentazione del mercato;

studiare la relazione e l'interdipendenza di un tipo di attività o tipo di prodotti (servizi) da un altro;

attrattiva del mercato;

forza competitiva dell’impresa.

Lo studio dei singoli segmenti di mercato ci consente di valutare e prevedere la possibilità di rischi derivanti dai consumatori dei prodotti (servizi) dell'impresa.

Lo studio dei rischi derivanti dall'influenza dei cambiamenti nei volumi di produzione e nelle vendite di un prodotto sul volume di produzione e sui costi di produzione di un altro prodotto è necessario per giustificare e selezionare metodi per produrre tipi di prodotti strategicamente promettenti e redditizi.

L'analisi dell'attrattiva del mercato è necessaria per ridurre in futuro le perdite derivanti dallo sviluppo della produzione di beni venduti in mercati poco attraenti e poco promettenti.

L'analisi della forza competitiva di un'impresa attraverso il suo portafoglio prodotti ci consente di determinare i limiti di rischio accettabili per ciascuna impresa.

Nelle condizioni delle relazioni di mercato, le imprese si sono liberate dalla supervisione statale, ma la loro responsabilità per i risultati economici e finanziari del loro lavoro è aumentata notevolmente. Le imprese operano su base commerciale, in cui le spese devono essere coperte dal proprio reddito. La principale fonte di produzione e sviluppo sociale i collettivi di lavoro diventano profitto.

Le imprese iniziarono ad avere una reale indipendenza finanziaria, a distribuire in modo indipendente i ricavi derivanti dalla vendita dei prodotti, a gestire i profitti a propria discrezione, a formare la produzione e fondi sociali, reperire i fondi necessari per gli investimenti, utilizzando, tra l'altro, le risorse mercato finanziario- prestiti bancari, emissioni obbligazionarie, certificati di deposito e altri strumenti. È emerso il problema di determinare le principali direzioni di sviluppo di un'entità economica.

La pianificazione dello sviluppo è diventata l'area di attività più importante per qualsiasi soggetto dell'economia sociale di mercato, in particolare per un'impresa impegnata in attività produttive e commerciali. Il cambiamento della tecnologia di produzione, l'ingresso in nuovi mercati, l'espansione o la riduzione dei volumi di produzione si basano su calcoli finanziari profondi, sulla strategia di attrarre, distribuire, ridistribuire e investire risorse finanziarie. Le tendenze di sviluppo della situazione generale del mercato locale e globale (cambiamenti imprevedibili della domanda, maggiore concorrenza sui prezzi nei mercati tradizionali, diversificazione e conquista di nuove nicchie di mercato, aumento dei rischi durante le operazioni) saranno alla base del ruolo crescente della pianificazione strategica.

La debolezza della diffusione della pianificazione strategica nelle aziende russe, nonostante i suoi notevoli vantaggi, è dovuta a ragioni sia di natura oggettiva che soggettiva. I fattori più importanti sono:

Fattori oggettivi:

– elevata instabilità dell’ambiente esterno;

– basso livello di cultura finanziaria generale delle imprese;

– elevata dipendenza dal bilancio statale.

Fattori soggettivi:

– mancanza di tempo, priorità dell’attualità;

– giudizio circa l'assenza di influenza della pianificazione sui risultati della performance;

– qualifiche insufficienti di dirigenti e dipendenti;

– mancanza di base metodologica;

– atteggiamento negativo nei confronti della pianificazione;

– approccio teorico alla pianificazione da parte dei pianificatori.

Sembra che un cambiamento radicale della situazione sia possibile riorientando la gestione da un approccio passivo alla gestione a uno attivo (gestione target), che richiede un cambiamento nella mentalità manageriale e un aumento della cultura finanziaria dei manager e degli specialisti in economia servizi di aziende russe.

In circa la metà delle imprese russe il sistema di pianificazione è inefficace. Un sistema in cui lo scostamento dei risultati effettivi da quelli pianificati supera regolarmente il 20-30% può essere considerato inefficace. Questa situazione pone un problema serio perché... La strategia dell'azienda è la base per la gestione delle sue attività.

Pertanto, lo scopo di questo corso è quello di considerare i rischi nel processo di pianificazione strategica.

Per raggiungere questo obiettivo sono stati fissati i seguenti compiti:

1. Identificare l'essenza del rischio finanziario

2. Caratterizzare i tipi di rischi

3. Esplorare modi per ridurre al minimo i rischi

4. Considerare la gestione strategica del rischio

5. Descrivere il meccanismo per valutare il flusso di cassa netto nel processo di gestione strategica del rischio

6. Indicatori di studio dei fattori di rischio finanziario di un'impresa

7. Elencare i criteri per valutare il livello di rischio finanziario di un'impresa

I problemi e le tendenze moderne nello sviluppo della gestione del rischio hanno recentemente attirato sempre più l'attenzione di ricercatori e imprenditori nazionali. Come le loro controparti occidentali, gli scienziati, i ricercatori e gli imprenditori russi affrontano numerosi rischi associati ai cambiamenti di mercato dei prezzi delle azioni, delle valute, delle materie prime, ecc. La liberalizzazione dell’economia nazionale, così come l’aumento del grado di apertura, contribuiscono ad una concorrenza più dura, causando ulteriori difficoltà alle imprese. L’emergere della gestione del rischio come nuovo paradigma di gestione strategica nel business moderno risale alla metà degli anni ’90. Le tecnologie avanzate, la globalizzazione dell'economia mondiale, la deregolamentazione, la ristrutturazione, Internet, lo sviluppo del mercato dei derivati, lo sviluppo della tecnologia dell'informazione e altri importanti fattori che influenzano il business moderno hanno cambiato radicalmente l'approccio alla gestione del rischio. Fino agli anni ’90 la gestione del rischio veniva effettuata solo a livello individuale.

Fino a poco tempo fa veniva utilizzato un approccio altamente specializzato, frammentato e dal basso verso l’alto alla gestione del rischio, che trattava tutti i rischi emergenti come elementi separati e non correlati. Allo stesso tempo, le loro valutazioni erano eterogenee, il che non ha consentito di confrontarle tra loro e di analizzare i risultati ottenuti.

Negli ultimi anni, le opinioni e gli approcci ai problemi esistenti nel campo della gestione del rischio sono cambiati, il che ha portato immediatamente alla formazione di un nuovo modello di gestione del rischio, che considera in modo completo i rischi di tutti i dipartimenti e le aree di attività dell'organizzazione. È diventato possibile ottenere stime comparabili per tutte le tipologie di rischio grazie all'approccio ottimale tra metodi e modelli per la determinazione di specifiche tipologie di rischio.

A metà del 1992, le organizzazioni internazionali hanno adottato una serie di atti legislativi e requisiti sulle prospettive di tenuta dei registri contabili. Uno dei primi sviluppatori di tali documenti è stata la Treadway Commission, il nome inglese è Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Hanno sviluppato e pubblicato un lavoro intitolato "Controllo interno - Quadro integrato" (ICIF), tradotto in russo come "Controllo interno - Quadro integrato". In conformità con questo documento, appare una nuova struttura di controllo, in cui i ruoli principali sono occupati dalle seguenti cinque componenti interconnesse, vale a dire: controllo sui fattori ambientali; valutazione del rischio; azioni di controllo; informazione e comunicazione; monitoraggio. Il documento parla dell'emergere di una nuova cultura e politica aziendale nel campo della consapevolezza del rischio da parte dell'intero team aziendale. Questo documento, almeno, può essere considerato l'origine della gestione del rischio come nuovo paradigma di gestione strategica nel business moderno.

Molti esperti ritengono che la gestione del rischio dovrebbe essere parte integrante di ogni impresa di successo, pertanto dovrebbe includere:

Identificazione, analisi e valutazione dei rischi;

Sviluppo di un programma di misure per eliminare le conseguenze delle situazioni di rischio;

Sviluppo di meccanismi di sopravvivenza aziendale;

Mantenere gli obiettivi dell’impresa;

Riduzione dei costi;

Creazione di un sistema assicurativo;

Prevedere lo sviluppo dell'impresa, tenendo conto dei possibili cambiamenti nella situazione del mercato e di altre attività.

I manager della maggior parte delle organizzazioni tradizionalmente considerano la gestione del rischio un'attività specializzata e separata. Ciò riguarda ad esempio la gestione dei rischi assicurativi o valutari. Il nuovo approccio consiste nel concentrare dipendenti e manager a tutti i livelli sulla gestione del rischio. Nella tabella 1.1.1. vengono presentate le principali caratteristiche dei nuovi e vecchi paradigmi di gestione del rischio. Come mostrato nella tabella. 1.1.1, in precedenza le imprese utilizzavano il sistema di gestione dei rischi in modo frammentato, sporadico e limitato. Le nuove tendenze nell'economia stanno costringendo il management a passare a un nuovo paradigma utilizzando la gestione del rischio: integrata, continua ed estesa a tutta l'organizzazione. Ne consegue che lo sviluppo delle varie situazioni di rischio nel presente e nel futuro deve essere controllato e monitorato, in altre parole, l'organizzazione deve introdurre nella gestione la gestione strategica del rischio.

A nostro avviso, il termine gestione strategica del rischio riflette in modo più accurato le nuove tendenze e tendenze dell'economia moderna, poiché anticipare lo sviluppo di una particolare situazione consente di evitare o ridurre il rischio che un'impresa cada in uno stato incerto, che potrebbe successivamente influenzare le sue finanze o la sua reputazione.

La gestione strategica del rischio è l'arte della gestione del rischio in una situazione aziendale incerta, basata sulla previsione del rischio e sui metodi per ridurlo.

Tabella 1.1.1.

Principali caratteristiche dei nuovi e vecchi paradigmi di gestione del rischio

Vecchio paradigma	Nuovo paradigma
Gestione frammentata del rischio: ogni dipartimento gestisce in modo indipendente i rischi (in conformità con le proprie funzioni). Innanzitutto, ciò vale per i dipartimenti contabilità, finanza e audit	Gestione integrata e congiunta dei rischi: la gestione dei rischi è coordinata dal top management; Ogni dipendente dell'organizzazione considera la gestione del rischio come parte del proprio lavoro
Gestione episodica del rischio: la gestione del rischio viene effettuata quando i manager lo ritengono necessario	Gestione continua del rischio: il processo di gestione del rischio è continuo
Gestione limitata del rischio: riguarda principalmente i rischi assicurabili e finanziati	Gestione avanzata del rischio: vengono considerati tutti i rischi e le opportunità per la propria organizzazione

Di conseguenza, la gestione strategica del rischio è una ricerca mirata e un lavoro per ridurre il grado di rischio, focalizzato sull'ottenimento e l'aumento dei profitti in una situazione aziendale incerta. L'obiettivo finale è ottenere il massimo profitto con il rapporto ottimale tra profitto e rischio per l'imprenditore.

La gestione strategica del rischio costituisce la base e integra il processo di gestione del rischio nel suo insieme. Un diagramma di tale processo è mostrato nella Figura 1.1.1.

Riso. 1.1.1. Il processo di gestione strategica del rischio in azienda

Inizialmente, è necessario sviluppare una politica di rischio nell'impresa. Ciò si verifica a causa dei vantaggi degli obiettivi dell’impresa e degli obiettivi della gestione del rischio. E, come sai, gli obiettivi della gestione del rischio sono direttamente correlati agli obiettivi dell'impresa. Gli obiettivi produttivi ed economici possono includere (come obiettivi tecnologici, obiettivi di mercato, obiettivi di prodotto, obiettivi di qualità), nonché obiettivi finanziari (maturazione di interessi sul capitale, redditività).

Gli obiettivi della gestione del rischio in particolare sono:

Garantire la sicurezza degli obiettivi aziendali si concentra inoltre sul costo delle opportunità / gestione del rischio;

Garantire il continuo successo dell’impresa;

Ridurre i costi del rischio.

Dopo aver stabilito gli obiettivi di gestione del rischio, la direzione aziendale dovrebbe di conseguenza diventare la massima autorità nella strategia di gestione del rischio.

L’obiettivo della gestione strategica del rischio è la consapevolezza del rischio come elemento della cultura aziendale. È importante che il management aziendale si renda conto che “Ciò che può essere facilmente descritto su un pezzo di carta può essere difficile da creare nel complesso contesto dell’impresa”. Pertanto, è necessario affrontare attentamente la pianificazione dei sistemi complessi in un'impresa al fine di garantire una risposta rapida alle situazioni di rischio imminenti.

La gestione del rischio operativo comprende il processo di analisi sistematica e continua del rischio di un'impresa e delle sue attività di vita. Nella gestione del rischio orientata al valore, però, oltre alla componente di rischio occorre tenere conto anche delle opportunità. L’obiettivo dovrebbe essere quello di ottimizzare il profilo di rischio e opportunità dell’impresa. È necessario raggiungere l'affidabilità (sicurezza) ottimale possibile dell'impresa e non la massima possibile.

Successivamente, i rischi dell'impresa vengono identificati e analizzati. Dopo l'analisi, è necessario ottenere la massima informazione possibile sulle fasi di crescita e sulle tendenze nello sviluppo della situazione di rischio nell'impresa. Il compito informativo è la fase più difficile del processo di gestione del rischio e allo stesso tempo una delle fasi finali della gestione del rischio. È necessario organizzare e stabilire una linea d'azione sistematica e orientata al processo di gestione del rischio per tutti i dipendenti dell'impresa.

Una caratteristica delle “situazioni di rischio” attuali è che un posto significativo dovrebbe essere dato ai metodi economici e matematici che consentono di misurare quantitativamente fattori qualitativi in ​​contrasto con le valutazioni verbali. Metodi e modelli economici e matematici consentono di simulare situazioni economiche e valutare le conseguenze nella scelta di una particolare soluzione, senza costosi esperimenti. Questi includono: teoria dei giochi; metodi e modelli di simulazione; teoria dei grafi; Un posto speciale è stato ora dato ai metodi econometrici. I calcoli analitici includono anche metodi di analisi fattoriale, metodi di bilancio, ecc.

Il rischio e l'incertezza dei risultati di determinate “situazioni di rischio” dipendono solo dallo stato casuale dell'ambiente o dalla scelta della linea di condotta dei concorrenti, o dalla natura probabilistica della comparsa del risultato desiderato secondo possibili strategie. A seconda dello scenario che si sta sviluppando, è importante per un imprenditore conoscere i criteri con cui si possono ottenere risultati ottimistici, pessimistici e realistici. Ne consegue che il rischio non si presenta se nella situazione non sono presenti contemporaneamente le seguenti condizioni: incertezza; non c'è scelta di alternativa; l'esito della decisione scelta non è visibile.

I moderni programmi informatici consentono di risolvere i problemi posti utilizzando metodi e modelli di simulazione. Forniscono ampie opportunità per la modellizzazione statistica ed economico-matematica attraverso l'analisi di sequenze econometriche e temporali, consentendo una valutazione accurata dei possibili rischi. Una caratteristica importante di tali programmi è la valutazione dei fattori di rischio con la quantità minima di dati disponibili. I modelli di simulazione consentono di modellare e prevedere la distribuzione del rischio, offrendo così spazio operativo per analizzare ed elaborare possibili colli di bottiglia al fine di coprirli. Inoltre, tali programmi hanno un'interfaccia semplice, comoda e intuitiva. Di conseguenza, ciò porta a un miglioramento del processo decisionale perché tutti i dipendenti mantengono una comprensione strategica comune dei rischi e i dettagli non vengono persi. In questo caso, i metodi euristici che utilizzano le valutazioni degli esperti svolgono un ruolo decisivo.

La situazione economica in Russia costringe le aziende russe ad entrare nei mercati internazionali e allo stesso tempo le aziende occidentali cercano di affermarsi nel nostro mercato. Tutto ciò è un motivo per cambiare l'atteggiamento nei confronti dei metodi di gestione aziendale. Inoltre, la Russia ha tracciato la strada per aderire all’Organizzazione mondiale del commercio (OMC) il più rapidamente e senza complicazioni possibile. Pertanto, le imprese che vogliono sviluppare efficacemente le proprie attività non solo in Russia ma anche all'estero devono seguire le nuove regole del gioco e in ogni modo possibile monitorare gli aspetti strategici dello sviluppo della gestione del rischio come nuovo paradigma. Ciò è particolarmente vero per la regione di Kaliningrad, un'enclave russa situata nel centro dell'Europa, che intrattiene stretti rapporti con l'ambiente imprenditoriale dell'Unione Europea.

La matrice del rischio è un'altra matrice divisa in nove quadrati uguali. L'asse orizzontale è lo stesso della matrice dell'azione direzionale: redditività prevista del settore. L’asse verticale misura il rischio ambientale.

Per valutare la posizione di un'azienda su questo asse, è innanzitutto necessario costruire una matrice ausiliaria intermedia, dove, da un lato, sono elencati i principali rischi ambientali affrontati dall'azienda, ponendo al primo posto tutte le aree di attività. Questo utilizza un semplice foglio di punteggio.

Questa analisi può identificare i principali problemi ambientali. Come abbiamo detto, ciò può essere fatto attraverso una serie di sessioni di brainstorming con diversi gruppi dell'organizzazione, oppure utilizzando appositi questionari per ottenere il parere di esperti dell'organizzazione su quali siano le minacce più significative per l'azienda. Tipicamente, il risultato identificherà 10-15 problemi: ad esempio, inflazione, fluttuazioni dei tassi di cambio, politica energetica, azioni di nazionalizzazione in paesi chiave per l’azienda, ecc.

Il passo successivo è valutare ogni problema in base al suo impatto sull'organizzazione e alla sua probabilità, a ciascuna delle caratteristiche viene assegnato un punteggio da 0 a 6 punti, come mostrato di seguito.

Inserisci questi punteggi nella matrice intermedia (le risposte non saranno necessariamente le stesse per ogni area strategica del business). Somma i punteggi per ciascuna area aziendale strategica e calcola il punteggio medio (dividi il totale per il numero di fattori ambientali importanti). Si otterrà una risposta per ciascuna area aziendale, con un punteggio massimo pari a 36. L'asse del rischio viene quindi suddiviso in 36 parti, come mostrato nell'esempio di Fig. 1.2.1.

Riso. 1.2.1. Matrice del rischio (RM)

Utilizzando i punteggi su entrambi gli assi è possibile individuare la posizione di rischio per ciascuna area strategica dell'azienda.

Ora, se questa viene aggiunta come terza dimensione alla matrice delle azioni (non è necessario provare a disegnarla da soli, poiché la matrice delle azioni del DPM consente di mostrare i risultati della matrice dei rischi), diventa possibile comprendere simultaneamente la posizione sulla matrice delle azioni e il livello di rischio ad essa associato. Mentre osservare una matrice di rischio da sola può portare alla creazione di strategie di mitigazione del rischio o di azioni da intraprendere per affrontare l’equilibrio del rischio in un’organizzazione, esaminare insieme le due matrici può generare intuizioni completamente nuove.

Ad esempio, un’area di attività strategica che rientra nel riquadro di eliminazione può richiedere un’azione urgente e ciò diventa particolarmente importante se il rischio ambientale è elevato. Allo stesso modo, un'organizzazione dovrebbe essere consapevole della crescente probabilità di esaurire un generatore di cassa se anch'esso è soggetto a tale rischio alto rischio. Puoi essere più sicuro nell’investire in un quadrato di crescita se comporta un rischio sufficientemente basso. Se si conosce il grado di rischio, si può semplificare il processo decisionale e risolvere il problema “raddoppiare la produzione o smettere”.

Il concetto di terza dimensione nell'analisi del portafoglio può essere utilizzato per esaminare altri fattori che influenzano l'azienda. È possibile prendere un problema specifico e analizzare le aree in termini di relazione con il consumo energetico, l'esposizione all'inflazione o le esigenze di liquidità.

Nessuno di questi strumenti sostituisce le valutazioni gestionali, ma aiutano a mettere il problema in prospettiva. Queste tecniche possono essere applicate analiticamente in uno stile "puro" o "torre d'avorio", anche se ciò significa che non troveranno utilizzo in molte organizzazioni. Un approccio più efficace per promuovere l’accettazione di queste tecniche è quello di creare gruppi di manager esperti per classificare le tecniche. affari strategici- aree in cui sono esperti. Se tali incontri sono possibili, è meglio tenerli, poiché ciò riduce la necessità di valutazioni basate su giudizi ed elimina anche in modo significativo possibili conflitti.

Per affinare le proprie stime, è utile costruire la matrice delle azioni due volte: una volta sulla base dei dati storici e l’altra sulla base delle previsioni. Ciò aiuterà a identificare eventuali discrepanze nella comprensione della situazione da parte del manager ed evitare di proiettare involontariamente le tendenze passate nel futuro.

Regole dettagliate di punteggio per le matrici di rischio e di azione, insieme ad esempi pratici, possono essere trovate nel libro (Hussey, 1998). Segev nelle sue opere cita diversi approcci di portafoglio e descrive in dettaglio le regole per la loro applicazione. Uno di questi libri Segev viene fornito con un disco in modo che un computer possa essere utilizzato per posizionare l'attività sulla matrice.

Qui è necessario aggiungere alcune avvertenze. Le tecniche di analisi del portafoglio che si concentrano maggiormente sulla posizione competitiva di un'azienda non sono sufficienti se si considerano aree di business in cui questo aspetto non è importante. Ad esempio, non importa quanto sia redditizia l'attività orticola o agricola di un'azienda, è probabile che otterrà un punteggio basso sull'asse della concorrenza (dove tutti i produttori hanno una quota di mercato molto piccola). I benefici dell’agricoltura possono includere terreni di alta qualità e vantaggi fiscali, che non saranno chiaramente visibili in questa analisi della matrice.

Allo stesso modo, la politica di un piccolo operatore di mercato che fornisce qualche tipo di alternativa a coloro che non sono soddisfatti della controparte più grande può essere abbastanza praticabile. Naturalmente, questa situazione è più tipica per la strategia delle piccole imprese, e la matrice delle azioni mirate nel caso delle piccole imprese è meno utile che per le grandi aziende. Dà a questi ultimi l’opportunità di porsi domande sulla loro strategia, che è molto più che semplici supposizioni.

L'analisi del portafoglio consente a un'organizzazione di acquisire una nuova prospettiva quando considera le sue unità di business o i suoi prodotti in relazione tra loro. Può anche fornire un punto di partenza per valutare se più unità aziendali separate aumentano o diminuiscono il valore per gli azionisti. Tagliare i legami tra le unità aziendali a volte avvantaggia gli azionisti più che mantenerli all’interno del conglomerato. I modi principali per aumentare il valore sono i seguenti:

* se l'impresa controllata beneficia esclusivamente della divisione di risorse e attività;

* dalla diffusione degli effetti di marketing, ricerca e sviluppo;

* dalla divisione di conoscenze, competenze e tecnologie;

* dalla separazione delle immagini.

Il valore può essere ridotto se non si verifica nessuno di questi benefici, o se le unità aziendali affiliate sono costrette a pagare la società madre per servizi di cui non hanno bisogno o che sono più economici da acquistare esternamente, o se i processi di gestione ritardano il processo decisionale o semplicemente non consentono business unit a prendere decisioni di investimento vitali per la loro crescita futura.

Una matrice su cui si posizionano solo le business unit oi prodotti sussidiari è solo l'inizio di questa analisi. Qui è necessaria una continuazione poiché le unità aziendali sono generalmente raggruppate per prodotto o mercato. Se le business unit venissero raggruppate in unità tecnologiche o in base alle loro competenze chiave, emergerebbe un quadro completamente diverso, utile da utilizzare nella ricerca di centri di valore aggiunto e nello sviluppo di strategie da una nuova prospettiva.

Sono già state sviluppate numerose tecniche di analisi del portafoglio. Neubauer (1990) ha proposto una matrice tecnologica sugli assi in cui si collocano la posizione tecnologica e l'importanza tecnologica dell'impresa. Hinterhuber et al. nel loro lavoro (Hinterhuber et al, 1996) hanno proposto matrici in cui le competenze dell'azienda con valore per i clienti e la relativa forza competitiva sono tracciate sugli assi.

Affinché la tecnica sia veramente utile, questi approcci di portafoglio devono essere supportati da un’altra matrice che mostri ciascuna unità di business su un asse e la tecnologia o la competenza principale sull’altro. In questo modo puoi vedere cosa è comune e cosa no.

Ogni persona usa il controllo in un modo o nell'altro nel proprio lavoro e nella vita. Ma non tutti lo fanno consapevolmente. La nostra conversazione sarà dedicata all'apprendimento di come affrontare con competenza le questioni di controllo organizzativo. La teoria del controllo organizzativo è semplice, non ci sono trucchi o parti complicate. Sono cose ovvie dettate dal buon senso. Li presenteremo solo in forma organizzata.

I modelli di rischio e controllo qui discussi sono stati sviluppati dal Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) negli Stati Uniti. La fine degli anni ’80 fu difficile per gli Stati Uniti. Il crollo di centinaia di istituti finanziari ha causato perdite per miliardi di dollari agli investitori, ai debitori e al governo. La Commissione Treadway è stata creata da dottori commercialisti, revisori interni, gestori finanziari e altri due gruppi per studiare la situazione. Tra le altre cose, la commissione ha raccomandato alle organizzazioni sponsor di sviluppare linee guida integrate per il controllo interno. È stato creato un comitato COSO per attuare questa raccomandazione. I modelli di rischio e controllo proposti da COSO sono serviti come base per una serie di altri modelli di rischio e controllo sviluppati in altri paesi da organizzazioni simili a COSO e varie società di consulenza.

I ricercatori propongono di rispondere in modo indipendente alle domande “cos’è il controllo?” e “quali tipi di controllo ci sono”? Qual è stata la prima cosa che ti è venuta in mente? Ispezioni, procedure, firme, pratiche... Di solito, niente di più. I modelli sono strumentali. L'uso di questi modelli consente di guardare in modo più ampio e sistematico alle questioni di controllo nella vostra pratica quotidiana, per notare ciò che prima sfuggiva alla vostra attenzione a questo riguardo.

Il controllo non è fine a se stesso. È legato ai rischi e agli obiettivi dell’organizzazione. Una discussione intelligente sulle questioni di controllo richiede una visione costante di questa prospettiva.

Definizione di rischio. L’Economist Intelligence Unit definisce il rischio come “la minaccia che un evento o un’azione influenzi negativamente la capacità di un’organizzazione di raggiungere con successo i propri obiettivi o implementare le proprie strategie”. Secondo questa definizione si può parlare di rischio solo nel contesto di obiettivi specifici.
I rischi possono essere classificati in base alla loro fonte.

Fonti di rischio:

Fonti interne di rischio.

Lavoratori. L'uomo è la creatura più sviluppata e quindi la più imprevedibile. È nella natura umana commettere errori, lasciare le cose incompiute, ritardare ed essere negligenti sul lavoro. Le persone periodicamente mentono, rubano e imbrogliano in vari modi. Una persona può ammalarsi e non andare al lavoro.

L'apparecchiatura potrebbe non funzionare correttamente o essere danneggiata. Meno probabile di una persona, ma comunque.

Impostare obiettivi in ​​modo errato. Ad esempio, un piano di vendita non realistico potrebbe comportare spedizioni a clienti non meritevoli di credito. L’obiettivo di aumentare la quota di mercato ad ogni costo può portare a gravi perdite.

Fonti esterne di rischio. Alcuni di essi sono personalizzati.
I concorrenti rappresentano una minaccia costante di perdere affari.
I fornitori potrebbero consegnare in quantità insufficiente o addebitare prezzi irragionevolmente elevati o termini contrattuali eccessivamente restrittivi. Potrebbero corrompere i dipendenti della tua organizzazione per ottenere ordini redditizi.
I clienti potrebbero non pagare la merce in tempo o non pagarla affatto. Potrebbero non rispettare i termini del contratto.

Non sono identificate altre fonti esterne di rischio:

Legislazione (fiscale, ambientale, del lavoro, ecc.). Ad esempio, le norme doganali, il cui mancato rispetto può comportare sanzioni pecuniarie per l'impresa inadempiente.

Eventi politici. Ad esempio, una guerra può costringere le vendite a ridursi.

Opinione pubblica. Ad esempio, i consumatori potrebbero rifiutarsi di acquistare il marchio di un’azienda americana a causa di un atteggiamento negativo nei confronti delle attuali politiche statunitensi in un determinato stato.
Stato dell'economia e della finanza. Ad esempio, la minaccia di una forte svalutazione monetaria.

Anche i fenomeni naturali sono fonti di rischio. I fulmini possono provocare un incendio nell'edificio. La pioggia può fuoriuscire dal tetto e allagare il server. Le nevicate potrebbero bloccare l'ingresso al magazzino.

Obiettivi a rischio

Il rischio è definito attraverso gli obiettivi dell’organizzazione. Di conseguenza, i rischi possono essere classificati in base agli obiettivi che minacciano. Oltre agli obiettivi che l'organizzazione si prefigge, è importante tenere conto delle responsabilità imposte all'organizzazione dallo Stato e dagli investitori.

1. Affidabilità e integrazione delle informazioni. Si tratta di un obiettivo e non di un mezzo per prendere decisioni gestionali informate? L'organizzazione è obbligata a fornire informazioni alle varie parti interessate (investitori, governo, debitori) per prendere decisioni riguardanti l'organizzazione. Un esempio di questo tipo di informazioni è un rapporto trimestrale sui profitti e sulle perdite. L'azienda è responsabile dell'affidabilità e della coerenza di queste informazioni. Per ottenere dati aggregati periodici affidabili, è necessario che le informazioni attuali generate in tutti i luoghi di lavoro siano affidabili e coerenti tra loro. Un esempio di rischio per questo tipo di obiettivo è la distorsione accidentale o intenzionale delle informazioni dovuta a un accesso irragionevolmente ampio ai sistemi informativi di un'organizzazione.

2. Conformità alle politiche, ai piani, alle procedure interne e alle leggi e regolamenti esterni. Ovviamente, il rispetto delle leggi governative è responsabilità dell’organizzazione. Inoltre, l'organizzazione può stabilire le proprie norme interne, ad esempio un codice di condotta aziendale o una politica relativa alle lavoratrici madri, prevedendo alcuni benefici non stabiliti legislazione del lavoro. Avendo stabilito i propri standard interni, l'impresa si impegna a rispettarli. Ciò include anche legislativo e requisiti interni alla sicurezza della produzione. Un esempio di rischio per questo tipo di finalità è la violazione delle norme fiscali a seguito di un'errata preparazione delle fatture per il pagamento.

3. Tutela del patrimonio. Gli investitori forniscono i propri beni a un'organizzazione affinché li utilizzi a scopo di lucro (o per altri scopi nel caso di organizzazioni senza scopo di lucro). L'organizzazione, da parte sua, ha la responsabilità di proteggere questi beni. Un esempio di rischio per questo tipo di obiettivo sono le perdite sul mercato mobiliare dovute a investimenti sbilanciati.

4. Uso economico ed efficiente delle risorse. Dal punto di vista della teoria classica del capitalismo di mercato, questo è l’unico scopo dell’impresa capitalistica. Un esempio di rischio per questo tipo di target è la distruzione prodotti finiti a causa di una previsione errata del volume delle vendite. Un altro esempio: personale aggiuntivo nelle fabbriche che corregge errori nei dati anagrafici da un database centrale.

5. E infine, il tipo più ovvio di obiettivi che l'organizzazione deve affrontare. Raggiungere gli obiettivi fissati per le attività attuali e programmi speciali. Quali esempi di questi tipi di obiettivi puoi fornire dalla tua pratica? Incarichi di vendita e produzione. Garantire la qualità dei prodotti e dei servizi. Introduzione di nuovo Software. Un esempio di rischio per questo tipo di obiettivo è l'aumento dei reclami dei clienti a causa dell'accettazione di ordini per articoli esauriti.

Misurazione del rischio

È generalmente accettato misurare il rischio in base alla probabilità di una minaccia e al grado di impatto negativo delle conseguenze: rischio = conseguenze * probabilità.

Supponiamo che tutti i dipendenti dell'impianto che lavorano con il programma informatico di contabilità dispongano di un ID di sistema e di una password che consentano loro di eseguire azioni critiche nel sistema, ad esempio la creazione di un ordine d'acquisto nel sistema. Le conseguenze degli appalti non autorizzati possono causare gravi danni economici e utilizzo efficace risorse.
Supponiamo inoltre che solo i dipendenti dell'ufficio acquisti siano stati formati per creare un ordine d'acquisto di sistema, mentre i restanti dipendenti, sebbene teoricamente abbiano accesso, praticamente non lo utilizzano mai. Il loro livello di alfabetizzazione informatica non è sufficiente per capirlo da soli. In questa situazione, le conseguenze sono gravi, ma la probabilità di una minaccia non è così grande. Di conseguenza, il rischio totale ha un valore medio (quadrante 1).

Se non possiamo essere così sicuri dell'analfabetismo informatico degli utenti, aumenta la probabilità di una minaccia. Infine, se tra questi lavoratori figurano utenti avanzati, bene esperto di affari processo, ci troviamo in un’area ad alta probabilità con gravi conseguenze. Il rischio totale è massimo (quadrante 2). Torna ai tuoi appunti e confronta quanto eri vicino al metodo di misurazione del rischio suggerito da questo modello.

Modello di controllo

Definizione di controllo. Esistono varie definizioni di controllo. Usiamo la definizione data dall'Institute of Internal Auditor (USA). “Il controllo è qualsiasi azione intrapresa da un organo di gestione per aumentare la probabilità che gli obiettivi specificati vengano raggiunti”.

Il controllo, come il rischio, è determinato attraverso gli obiettivi dell’organizzazione. E se il rischio rappresenta una minaccia per tali obiettivi, il controllo è finalizzato a mitigare tale minaccia.

Controlli:

1. Ambiente di controllo. Comprende i cosiddetti “pilastri del controllo”: “tono al vertice” e “capacità organizzativa”. Per garantire il giusto tono ai vertici, il management deve modellare la cultura aziendale, enfatizzare l’importanza di controlli organizzativi efficaci e incoraggiare gli sforzi per migliorare i sistemi di controllo. Il livello richiesto di “capacità organizzativa” viene raggiunto attraverso la formazione del personale. Un dipendente che non è in grado di comprendere il significato degli elementi del processo a cui partecipa è una debole garanzia di controllo nelle moderne organizzazioni complesse. L'ambiente di controllo comprende anche altri elementi "che formano il terreno", ad esempio i principi dell'organizzazione, il sistema di remunerazione, il processo di coordinamento della strategia di tutte le divisioni dell'organizzazione, ecc. L’ambiente di controllo è l’elemento n. 1 perché è la condizione per la fattibilità di tutti gli altri elementi.

2. Valutazione del rischio. Poiché i controlli sono stabiliti per mitigare il rischio, un sistema di controllo efficace è la conoscenza dell'attuale "mappa dei rischi". Le valutazioni del rischio in diverse aree vengono effettuate con diversi gradi di formalità. La Direzione Internal Audit effettua una valutazione annuale del rischio del cd. "universo di controllo", che è un elenco di aree controllabili. In genere, l'"universo dell'audit" copre un'ampia gamma di processi esistenti in un'organizzazione. Ma non è onnicomprensivo, cioè Nell’organizzazione vi sono rischi che non vengono “catturati” dall’”universo dell’audit”. Ad esempio, il processo di preparazione del bilancio è solitamente presente nell'universo. Ma il processo di analisi dei risultati finanziari e di previsione degli stessi non lo è. La ragione di ciò è la difficoltà di controllare i processi non di routine.

3. Azioni di controllo. Strumenti di controllo “diretto”, che costituiscono la base degli approcci tradizionali al controllo e si riflettono nelle 9 “azioni di controllo”.

1.Le responsabilità sono chiaramente definite e comprese.

2.L'accesso (fisico e di sistema) è controllato.

5.Le transazioni vengono registrate.

6. Le politiche, le procedure e le responsabilità sono documentate.

9. Le attività iscritte sono confrontate con quelle disponibili.

Queste azioni di controllo sono abbastanza chiare già dai loro nomi. Facciamo un esempio delle conseguenze di un'autorizzazione alla transazione inefficace. Un manager che non ha l'autorità per vendere attrezzature ha incaricato un ingegnere di trovare potenziali acquirenti per una linea di produzione dismessa. La linea estremamente costosa è stata venduta per la metà del suo valore di mercato.

4. Informazione e comunicazione. Un altro elemento “soft” di controllo. Facciamo un esempio. Il capo del dipartimento commerciale ha deciso di rafforzare il controllo sulle spedizioni di merci in conto deposito immagazzinate nel magazzino di un distributore regionale introducendo un ulteriore elemento di controllo. Il rappresentante commerciale regionale dell'azienda deve autorizzare ogni spedizione per iscritto ("le transazioni sono autorizzate"). Dopo qualche tempo, il dipartimento fiscale dell'organizzazione ha ricevuto accidentalmente una copia di tale documento. Lo specialista fiscale ha chiesto che questa procedura venisse immediatamente annullata, poiché la legge richiedeva in questo caso una complicazione significativa nel processo di calcolo dell'imposta sulle vendite. Il mancato rispetto della legge potrebbe portare a sanzioni significative. Una corretta comunicazione tra i reparti vendite e legale avrebbe potuto prevenire questo rischio fin dall’inizio.

5. Monitoraggio. Questo gruppo comprende vari tipi di supervisione da parte dei livelli superiori di gestione sul lavoro di quelli inferiori. Ciò include vari tipi di audit, inclusi audit di qualità, audit di sicurezza e audit interni. Il monitoraggio spesso comporta il confronto dei risultati attuali con quelli attesi. Pertanto, gli standard appartengono a questo gruppo di elementi di controllo. Ad esempio, standard per la conformità dei risultati dell'inventario con i dati contabili di magazzino, standard temporali per la “chiusura” dei libri contabili.

Rischio residuo

Consideriamo la questione del controllo della misurazione. I ricercatori suggeriscono di misurare il livello di controllo attraverso il livello di rischio. La formula generalmente accettata è rischio intrinseco – controllo = rischio residuo. Il livello di rischio residuo viene confrontato con il livello ottimale. Un livello di rischio residuo superiore a quello ottimale è inaccettabile. Il livello di rischio residuo al di sotto del livello ottimale corrisponde ad un controllo eccessivo. I giudizi sul livello ottimale di rischio residuo sono soggettivi. Sulla base dei risultati della valutazione del livello di rischio residuo, la persona responsabile può decidere di adeguare gli obiettivi, modificare (rafforzare o indebolire) il sistema di controllo o continuare ad andare avanti alla cieca.

Come abbiamo già notato, il rischio finanziario è un fenomeno dinamico, che cambia le sue caratteristiche quantitative nel processo di sviluppo dell'impresa nelle diverse fasi del ciclo di vita. Allo stesso tempo, la gestione strategica del rischio finanziario è un sottosistema di pianificazione strategica.

Quando si implementa la gestione strategica del rischio finanziario di Volzhsky Pipe Plant OJSC, è necessario concentrarsi sui seguenti principi di gestione.

1. Integrazione in sistema comune gestione della OJSC "Volzhsky Pipe Plant". Una caratteristica della pianificazione strategica è che le decisioni prese in varie aree delle attività dell'impresa influenzano in definitiva la direzione dei flussi di cassa, la formazione dei risultati finanziari e il raggiungimento degli obiettivi finanziari di Volzhsky Pipe Plant OJSC.

2. La complessità delle decisioni gestionali prese in campo finanziario. Nel processo di gestione di risorse finanziarie limitate, le azioni in una direzione solitamente influenzano altre direzioni. Spesso, il miglioramento in un’area porta a un deterioramento immediato o ritardato in un’altra, creando una minaccia alla sicurezza e aumentando il rischio finanziario.

3. Monitoraggio dell'attuazione delle decisioni prese. Le decisioni strategiche sono caratterizzate dalla loro inerzia, che non consente loro di essere risolte rapidamente e, nella maggior parte dei casi, non offre la possibilità di tornare allo stato originale in caso di errata esecuzione della decisione. In tali condizioni, la presenza di un sistema di controllo ben funzionante sull'attuazione delle decisioni strategiche nel campo del rischio finanziario è particolarmente importante.

4. Accumulo dell'esperienza passata di Volzhsky Pipe Plant OJSC e sua attuazione nella pratica. Poiché l'assunzione di consulenti per migliorare il sistema di gestione di Volzhsky Pipe Plant OJSC è un processo costoso, è necessario garantire un livello sufficiente di auto-organizzazione del sistema strategico di gestione finanziaria e dei rischi finanziari sulla base dell'esperienza acquisita, dei problemi identificati e dei metodi riscontrati per risolverli, o attraverso il benchmarking.

5. Tenendo conto delle tendenze di sviluppo e delle possibili direzioni dei cambiamenti attivi nell'ambiente economico esterno.

6. Tenere conto degli obiettivi e delle prospettive strategiche. Nel processo di svolgimento delle attività economiche è sempre necessario tenere conto dell’efficienza da una prospettiva strategica. Un progetto efficace rispetto alla sua posizione attuale potrebbe allontanare Volzhsky Pipe Plant OJSC dai suoi obiettivi strategici. In questo caso dovrebbe essere respinto.

7. L'urgenza delle decisioni prese e delle riforme realizzate. Il processo di gestione strategica del rischio porta via un ammontare significativo denaro e richiede molto tempo ai manager. Le decisioni prese nell'ambiente turbolento di oggi devono raggiungere risultati Alta qualità nel minor tempo possibile. Pertanto, il sistema di gestione strategica del rischio finanziario deve prevedere un processo decisionale tempestivo e di alta qualità.

L'attuazione di questi principi consentirà infine di creare un sistema efficace ed efficiente di gestione finanziaria strategica di Volzhsky Pipe Plant OJSC.

In relazione alle attività finanziarie di Volzhsky Pipe Plant OJSC, presentiamo le fasi di sviluppo della strategia come segue:

1. Valutazione delle prospettive a lungo termine legate alla possibilità di generare risorse finanziarie. La formazione di risorse finanziarie è possibile solo se è assicurato un flusso di cassa netto attualizzato positivo.

2. Sviluppo di una previsione di sviluppo per Volzhsky Pipe Plant OJSC, la sua situazione finanziaria, tenendo conto dell'intensificazione sistematica dell'impatto sull'ambiente attuale e dei cambiamenti futuri.

3. Consapevolezza dell'obiettivo: accettazione delle tendenze esistenti o identificazione della necessità di muoversi verso nuovi parametri di riferimento della condizione finanziaria.

4. Analisi dei punti di forza e punti deboli imprese: opportunità di autofinanziamento, ottenimento di prestiti a basso costo, strozzature nelle attività di finanziamento.

5. Generalizzazione delle possibili modalità alternative di svolgimento dell'attività finanziaria di un'impresa.

6. Sviluppo indicatori finanziari e indicatori che consentono di valutare strategie finanziarie alternative (struttura dei prezzi e del capitale, prezzo dell'impresa, ecc.).

7. Scelta della strategia finanziaria ottimale.

8. Sviluppo di piani finanziari, budget di Volzhsky Pipe Plant OJSC e divisioni.

La gestione strategica comprende due livelli di decisioni gestionali: decisioni strategiche relative alla gestione della riproduzione del potenziale; decisioni super-strategiche relative alla gestione dei mezzi di riproduzione del potenziale (riproduzione della riproduzione). Nel campo della gestione finanziaria, le decisioni strategiche includono la formazione di investimenti, la riorganizzazione, la valutazione finanziaria di nuovi mercati e tipologie di prodotti, mentre le decisioni super strategiche includono la formazione di relazioni finanziarie coordinate all'interno dell'azienda, aumentando il rating del credito.

In relazione alla gestione strategica del rischio finanziario si possono distinguere due livelli di decisioni gestionali: 1) impatto sui flussi di cassa in ambito di lungo termine decisioni finanziarie; 2) formazione delle direzioni dei flussi di cassa dell'impresa al fine di rafforzare la sua influenza sull'ambiente esterno.

Le decisioni strategiche del secondo tipo, in misura maggiore di quelle operative e tattiche, sono in grado di influenzare la sicurezza economica di un'impresa, poiché richiedono risorse significative, hanno un lungo periodo di attuazione e a lungo termine e, nella maggior parte dei casi, conseguenze irreversibili. Pertanto, il sistema di pianificazione strategica del rischio finanziario deve essere soggetto a requisiti atti a garantire criteri e parametri di sicurezza economica, determinando misure per preservare e sviluppare il potenziale.

La gestione del rischio finanziario deve garantire un flusso di cassa netto in grado di generare finanziamenti fissi per la produzione e garantire volumi di profitto sufficienti, in base alla natura ciclica della posizione del prodotto o dell'impresa sul mercato.

La scelta di una strategia di gestione del rischio finanziario in ciascun caso specifico dovrebbe essere effettuata da Volzhsky Pipe Plant OJSC, tenendo conto di una serie di fattori.

Nella fase in cui si giustificano le decisioni finanziarie a lungo termine, si registrano le maggiori difficoltà nel contabilizzare il rischio finanziario.

Il concetto di attualizzazione consente di tenere conto del rischio finanziario aumentando il tasso di sconto dell'importo del premio per il rischio finanziario. Inoltre, l’aggiunta all’SSC di un premio di rischio determinato in modo quasi intuitivo in termini relativi è considerato dalla maggior parte dei teorici nel campo della pianificazione strategica il metodo più ragionevole per valutare le varie manifestazioni del rischio finanziario.

Quando si implementa questa idea nella pratica, vengono rivelate una serie di gravi carenze. Tali svantaggi sono solitamente identificati come:

Variazione irragionevole del premio di rischio a seconda dell'anno di attuazione della decisione finanziaria strategica;

Determinazione intuitiva del premio di rischio;

Utilizzando la stessa misura per tenere conto del rischio e del tempo.

Tutti questi problemi complicano la determinazione e la previsione dell'entità e della dinamica del rischio finanziario durante l'intera vita del progetto, e la popolarità dell'utilizzo di questo metodo di contabilità del rischio è spiegata dal fatto che è abbastanza semplice e dal fatto che la scienza finanziaria ha non sono ancora stati proposti metodi che potrebbero fornire vantaggi pratici.

Il calcolo del flusso di cassa netto attualizzato tenendo conto del fattore di rischio viene effettuato utilizzando la seguente formula:

dove il VAN è il flusso di cassa netto attualizzato;

VAN n - flusso di cassa netto dell'anno n;

R ñ – tasso di rendimento privo di rischio;

R f – premio per il rischio finanziario.

Confrontando il valore del denominatore del fattore del valore attuale del flusso di cassa in diversi anni di attuazione di una soluzione finanziaria a lungo termine, si può notare che nel 1° anno di attuazione del progetto (1+Rñ+Rf)1 esso è inferiore al premio di rischio incluso nel tasso di sconto del flusso di cassa netto nel 2° anno di attuazione del progetto (1+Rñ+Rf)2, ecc.

Questo approccio alla presa in considerazione del fattore di rischio fa sì che ai flussi di cassa netti corrispondenti a diversi anni di attuazione del progetto venga assegnato lo stesso livello di rischio in termini relativi, il cui valore non dipende da un momento specifico e, di fatto, sulla tecnologia per il calcolo del flusso di cassa netto attualizzato.

Pertanto, questo metodo basato sui fattori di rischio non tratta il VAN 1 e il VAN 2 come flussi di cassa con lo stesso rischio perché il VAN 2 viene scontato come avente un rischio maggiore del VAN 1. Sebbene si possa affermare a priori: quanto più a lungo si ritarda la percezione del reddito dall'inizio dell'attuazione di una decisione finanziaria a lungo termine, maggiore è la possibilità che si verifichino eventi sfavorevoli che potrebbero comportare perdite. Pertanto, sembra abbastanza corretto affermare che il rischio associato all’ottenimento del VAN 1 è inferiore al rischio associato all’ottenimento del VAN n.

Questo è il motivo per cui la semplice aggiunta meccanica di un premio di rischio in termini relativi al tasso di sconto porta a un cambiamento irragionevole nel fattore valore attuale del flusso di cassa netto quando viene implementata la decisione finanziaria a lungo termine. Inoltre, tale dinamica del rischio di investimento non ha alcuna giustificazione economica.

Il secondo inconveniente, che consiste nella determinazione intuitiva del premio per il rischio, proprio come il primo, impone serie restrizioni all'uso pratico di questo metodo di presa in considerazione del fattore di rischio, che comporta l'aggiunta del premio per il rischio stesso al tasso di sconto. Poiché l'entità del premio di rischio è fissata in modo puramente intuitivo, diversi specialisti introdurranno aggiustamenti diversi nel valutare lo stesso progetto di una decisione finanziaria a lungo termine.

Questo inconveniente, come il primo, limita in modo significativo l'ambito di applicazione del metodo studiato per tenere conto del fattore di rischio quando si prende una decisione finanziaria a lungo termine presso Volzhsky Pipe Plant OJSC. Per risolvere questo problema, è necessario utilizzare gli ultimi risultati scientifici nel campo delle decisioni promettenti.

Un altro svantaggio del metodo di contabilità dei fattori di rischio, che prevede l’adeguamento del tasso di sconto, è l’utilizzo della stessa misura per tenere conto del rischio e del tempo. Sembra quindi abbastanza giusto che una volta superato il primo inconveniente, l'inconveniente rilevato, in determinate condizioni, si risolva da solo. Questa condizione consiste nel distinguere tra la presa in considerazione del fattore di rischio e la presa in considerazione del fattore del valore temporale del denaro in operazioni integrali e strettamente correlate tra loro.

L'analisi dell'insieme delle carenze effettuata sopra ha rivelato che la prima e la terza carenza sono correlate tra loro, poiché entrambe sono causate dallo stesso problema, ovvero l'integrazione del rischio e del tempo quando si prendono decisioni finanziarie a lungo termine

In alcuni casi, il premio per il rischio si riferisce alla ricompensa per il rischio finanziario già incluso nel costo medio ponderato del capitale. Questa situazione solleva un’altra contraddizione. Riteniamo che il costo medio ponderato del capitale sia influenzato da alcune componenti vari tipi rischio, compresi i tipi di finanziamento. A questo proposito, sembra inaccettabile includere un premio per il rischio finanziario nel costo medio ponderato del capitale, così come sommare semplicemente il premio per il rischio finanziario e il costo medio ponderato del capitale. .

Basiamo la determinazione degli indicatori che caratterizzano il livello di rischio finanziario a lungo termine sul fatto che la strategia rappresenta essenzialmente un insieme di regole per il processo decisionale che OJSC Volzhsky Pipe Plant segue nelle sue attività. In relazione alla strategia aziendale, Ansoff ha individuato quattro gruppi di regole:

1. Regole utilizzate per valutare la performance di un'azienda nel presente e nel futuro. L'aspetto qualitativo dei criteri di valutazione è solitamente chiamato linea guida, mentre il contenuto quantitativo è chiamato compito.

2. Le regole in base alle quali si sviluppa la relazione dell'azienda con l'ambiente esterno, determinando quali tipi di prodotti e tecnologie svilupperà, dove e a chi venderà i suoi prodotti e come ottenere la superiorità rispetto ai concorrenti. Questo insieme di regole si chiama strategia aziendale.

3. Le regole con cui si stabiliscono i rapporti e le procedure all'interno dell'organizzazione. Questi sono chiamati concetti organizzativi.

4. Le regole secondo le quali un'impresa conduce le sue attività quotidiane, chiamate procedure operative di base.

Secondo O.S. Vikhansky e A.I. Naumov, la strategia risponde alla domanda su come, attraverso quali azioni, l'organizzazione sarà in grado di raggiungere i propri obiettivi in ​​un ambiente competitivo e in evoluzione. Allo stesso tempo, l’organizzazione utilizza regole insieme a strategie..

Pertanto, la gestione strategica della Volzhsky Pipe Plant OJSC e del suo sottosistema finanziario, come metodo di gestione del rischio finanziario, richiede una serie di indicatori che rifletteranno l'efficacia dell'utilizzo di questo metodo.

Gli indicatori del livello di rischio finanziario sono i parametri più significativi che danno un'idea dello stato di Volzhsky Pipe Plant OJSC nel suo insieme e dell'equilibrio dei suoi flussi di cassa. I valori soglia dell'indicatore sono valori limite, il cui mancato rispetto impedisce il normale corso dello sviluppo di vari elementi della riproduzione e porta alla formazione di tendenze negative e distruttive nel campo del rischio finanziario. Il livello più basso di rischio finanziario viene raggiunto a condizione che l'intero set di indicatori rientri all'interno limiti accettabili i loro valori soglia e i valori soglia di un indicatore vengono raggiunti senza pregiudicare gli altri.

A seconda dell’entità dello scostamento dal valore limite, gli indicatori possono assumere diverse tipologie: indicatore di allarme, indicatore di situazione estrema, indicatore di fallimento. I migliori risultati si ottengono utilizzando indicatori vettoriali che caratterizzano l'ulteriore direzione di sviluppo del sistema e non solo uno stato statico momentaneo.

L'obiettività del funzionamento del sistema strategico di gestione finanziaria e del rischio finanziario dipende dalla precisione con cui viene determinata la gamma di fattori che influenzano il livello di rischio finanziario e dal sistema di misurazione della loro manifestazione. Al fine di identificare tempestivamente le deviazioni dalle condizioni commerciali normali o accettabili nelle attività di Volzhsky Pipe Plant OJSC, è necessario creare un sistema per monitorare lo stato degli indicatori del livello di rischio finanziario.

Lo sviluppo di un sistema per monitorare il rispetto del livello accettabile degli indicatori di sicurezza prevede le seguenti fasi:

1. Determinazione delle fonti di informazione primaria per il sistema di monitoraggio. Il sistema di tracciabilità si basa sulle informazioni ottenute dalla contabilità finanziaria e gestionale.

2. Approvazione di approcci unificati per il calcolo degli indicatori analitici necessari per il funzionamento del sistema di monitoraggio. In questa fase, vengono sviluppati e adottati algoritmi per il calcolo degli indicatori del livello di rischio finanziario sulla base dei dati contabili primari.

3. Determinazione delle forme e del contenuto informativo della rendicontazione necessaria per il monitoraggio.

4. Determinazione della frequenza e dei tempi del monitoraggio.

5. Stabilire l'entità delle deviazioni dei valori degli indicatori dai loro valori standard.

6. Individuazione delle ragioni delle deviazioni negli indicatori.

7.Sviluppo di un sistema di azioni per la gestione del rischio finanziario.

Nella gestione strategica, i metodi a matrice per lo studio di fenomeni e processi occupano un posto speciale e la gestione strategica del rischio finanziario non fa eccezione.

La matrice della strategia finanziaria consente non solo di determinare la posizione attuale dell'azienda in termini di rischio finanziario, ma anche di considerare la situazione in dinamica, consentendo di prevedere cambiamenti nella strategia finanziaria in base ai cambiamenti di importanti indicatori di prestazione, nonché come pianificare la posizione futura dell'azienda, modificando intenzionalmente questi indicatori e riducendo il livello di rischio finanziario.

Gli scienziati francesi J. Franchon e I. Romanet hanno proposto una delle opzioni per l'utilizzo della matrice della strategia finanziaria. Si basa sul calcolo di tre coefficienti: il risultato dell'attività economica, il risultato dell'attività finanziaria, il risultato dell'attività finanziaria ed economica.

Per calcolare questi indicatori vengono utilizzati i concetti di “valore aggiunto” e “risultato lordo dell'operazione di investimento”.

Il valore aggiunto è il valore creato dall'impresa per certo periodo tempo. IN teoria economica indicato come C+V+m. In pratica, viene calcolato come la differenza tra il costo dei prodotti fabbricati (venduti) e l'importo dei costi esterni sostenuti dall'impresa.

Il risultato operativo lordo di un investimento è il valore aggiunto meno tutti i costi del lavoro. Nella teoria economica può essere designato come C+m.

1. Il risultato dell'attività economica. Calcolato utilizzando la formula:

RHD = BREI - variazione esigenze finanziarie ed operative - investimenti produttivi + vendite immobiliari ordinarie

Il risultato dell'attività economica mostra la presenza risorse finanziarie dall'impresa dopo il finanziamento dello sviluppo.

2. Il risultato delle attività finanziarie. Calcolato utilizzando la formula:

RFD = variazione dei fondi presi in prestito - costi finanziari dei fondi presi in prestito - imposta sul reddito - altri ricavi e oneri delle attività finanziarie

Il risultato delle attività finanziarie mostra la misura in cui l'azienda utilizza i fondi raccolti. Quando li si utilizza, l'indicatore assume valori positivi

3. Il risultato delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa.

RFHD = RHD + RFD

Valori negativi dei risultati delle attività finanziarie ed economiche per un lungo periodo possono portare al fallimento dell'impresa. È auspicabile che un'impresa abbia valori positivi dell'indicatore. Con valori positivi di RFHD, il rischio finanziario strategico è minimo. Tuttavia, a seconda della situazione, sono consentite lievi oscillazioni attorno alla tacca dello zero (zona sicura).

La matrice della strategia finanziaria ha la seguente forma (Fig. 2.3.1.)

Riso. 2.3.1. Matrice delle strategie finanziarie

La matrice aiuta a prevedere il percorso critico dell'impresa per il futuro, a delineare i limiti accettabili del rischio finanziario e a identificare la soglia delle capacità dell'impresa.

I quadrati 1, 2 e 3 (la diagonale principale della matrice) rappresentano la zona di equilibrio. Sopra la diagonale (quadrati 4, 5, 8) c'è una zona di successo, in cui i valori degli indicatori sono positivi e vengono creati fondi liquidi. Il flusso di cassa netto è costantemente positivo e il rischio finanziario è minimo. Sotto la diagonale (quadrati 7, 6, 9) c’è una zona di deficit, dove vengono consumati fondi liquidi e i valori dell’indicatore sono negativi.

Consideriamo le possibili posizioni dell'impresa sulla matrice della strategia finanziaria e i possibili modi per cambiarle.

Riquadro 1. Padre di famiglia. Il tasso di crescita del fatturato è inferiore a quello possibile. Ci sono riserve. È possibile spostarsi alle caselle 4, 2 e 7.

Quadrato 2. Equilibrio stabile. In questa situazione, l'impresa è in uno stato di equilibrio finanziario e ha il maggior numero di opzioni possibili per modificare la propria posizione finanziaria: caselle 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Quadrato 3. Equilibrio instabile. La condizione è caratterizzata dalla mancanza di fondi propri liberi e dall'utilizzo di capitali attratti. La situazione può verificarsi dopo che il progetto di investimento è stato completato. Le possibili vie di uscita sono 6, 2 e 5.

Piazza 4. Rentier. Disponibilità di fondi gratuiti per realizzare progetti senza utilizzare capitale preso in prestito. Passare alle caselle 1, 2, 7.

Casella 5. Attacco. L'eccesso di fondi propri ti consente di espandere il tuo segmento di mercato. Vai a 2 e 6.

Quadrato 6. Dilemma. Mancano fondi liquidi, parzialmente coperti da prestiti. Vai a 2, 7, 9.

Quadrato 7. Deficit episodico. Una carenza di fondi liquidi a causa di una mancata corrispondenza tra i tempi di ricezione e di spesa dei fondi. Transizione a 1,2,6.

Quadrato 8. Società materna. Fondi liquidi in eccesso. La società ha la capacità di creare e finanziare filiali. Vai a 4 o 5.

Quadrato 9. Crisi. Situazione di crisi dell'impresa. La necessità di tagliare tutti gli investimenti o frammentare l’impresa. Necessità di sostegno finanziario. Possibile passaggio a 6 o 7.

Un manager finanziario, utilizzando la matrice della strategia finanziaria, può valutare la posizione dell’azienda questo momento. Modificando gli indicatori inclusi nel calcolo dei risultati delle attività economiche e finanziarie, scopri come le decisioni di gestione possono influenzare lo stato dell'impresa in futuro. Inoltre, è possibile selezionare i parametri necessari dell'attività finanziaria ed economica per raggiungere lo stato pianificato dell'impresa con un basso livello di rischio finanziario. Il sistema di misure volte a diagnosticare il livello di rischio finanziario strategico e a mantenere l'equilibrio finanziario raggiunto nel lungo termine si basa sull'utilizzo di un modello di crescita economica sostenibile. Il modello di crescita economica ha molte espressioni matematiche, ma in ogni caso, ai fini della diagnosi del livello di rischio finanziario strategico, ha senso includere in esso i principali parametri della strategia finanziaria.

Consideriamo la procedura per valutare il livello di rischio finanziario delle decisioni strategiche utilizzando l'esempio di Volzhsky Pipe Plant OJSC. Secondo i risultati dell'analisi finanziaria del 2002-2003, l'impresa non è in condizioni critiche e stanno emergendo una serie di tendenze che ci permettono di parlare della possibilità di migliorare le sue condizioni finanziarie in futuro. L'azienda aumenta il volume dei prodotti fabbricati e venduti. Il volume dei pagamenti in contanti è in aumento, senza l’uso di sostituti e surrogati. Il lavoro con i clienti sta migliorando in termini di accelerazione dei pagamenti per i prodotti venduti. Il volume del capitale circolante finanziato con fondi propri è in aumento. Gli indicatori del turnover degli asset sono in miglioramento. La società aumenta il rendimento del patrimonio investito.

Tuttavia è necessario notare tendenze negative che potrebbero creare difficoltà in futuro. L'OJSC Volzhsky Pipe Plant dipende in modo significativo da investitori esterni. Le operazioni sono in gran parte finanziate attraverso debito a breve termine. L'usura delle immobilizzazioni potrebbe presto raggiungere un punto critico e porre il problema della sopravvivenza dell'impresa. Pertanto, l'attuale situazione finanziaria dell'impresa è irta di vari rischi finanziari. L'indicatore di prestazione finanziaria della Volzhsky Pipe Plant OJSC nel 2002 è significativamente inferiore a uno e l'indicatore di prestazione economica è circa zero. Questa situazione è tipica del settimo quadrato della matrice delle strategie finanziarie (Fig. 2.3.2.).

Riso. 2.3.2. Posizione di Volzhsky Pipe Plant OJSC sulla matrice delle strategie finanziarie, 2003.

Questa situazione è chiamata “Deficit Episodico”. C'è un flusso e una spesa asincroni di fondi liquidi. L'azienda aumenta il suo debito. I tassi di crescita degli investimenti non vengono ridotti aumentando il capitale a scapito dei dividendi. In questa situazione tutto dipende dal tasso di crescita della redditività economica e del fatturato. Se la redditività cresce più velocemente del fatturato, l’azienda ha la possibilità di spostarsi sui quadrati 1 o 2 della linea di equilibrio. Se il tasso di crescita del fatturato supera il tasso di crescita della redditività, allora l'impresa può spostarsi nella casella 6, rischiando di entrare ulteriormente in uno stato di crisi (casella 9).

Poiché Volzhsky Pipe Plant OJSC ha un tasso di crescita della redditività più elevato rispetto al tasso di crescita del fatturato, esiste la possibilità di migliorare le sue condizioni finanziarie.

Per fare ciò, è necessario prestare particolare attenzione all'ordine prezzi fissi, che consentirà di mobilitare la leva operativa. Dovrebbero essere prese in considerazione anche le capacità di gestione della contabilità clienti e fornitori.

Uno dei problemi principali dell'impresa è l'elevata percentuale di fonti prese in prestito nell'importo totale. Determiniamo la quota regolamentare approssimativa del capitale preso in prestito. Per fare ciò utilizziamo la formula:

D zkn = D ok * 0,25 + D ta * 0,5,

dove D zkn è la quota normativa del capitale preso in prestito nell'importo totale delle fonti;

D ok - la quota di capitale fisso nell'importo totale delle attività;

Dta: la quota delle attività correnti sull'importo totale delle attività.

Per OJSC Volzhsky Pipe Plant, la quota standard del capitale preso in prestito nel 2003 è 0,44.

Pertanto, il valore standard per la quota dei fondi propri nella struttura delle fonti è pari al 56%.

Consideriamo quali tassi di crescita può presentare un'impresa dati i rapporti esistenti tra la formazione della struttura patrimoniale e la distribuzione dei fondi. Per fare ciò applichiamo il modello discusso sopra crescita sostenibile, che consente di determinare il possibile tasso di crescita del capitale proprio dell'impresa. Le informazioni per effettuare i calcoli sono fornite nella Tabella 2.3.1.

Tabella 2.3.1.

Dati per il calcolo dell'influenza dei fattori sulle variazioni del tasso di crescita del capitale proprio della OJSC Volzhsky Pipe Plant, 2003.

Il modello di crescita sostenibile secondo i dati del 2003 è il seguente:

CHIEDERE = Rn * Kob * K3 * D = 9,51 * 0,80 * 3,63 * 0,72 = 19,95

Pertanto, con l'attuale struttura delle passività, della politica dei dividendi e del livello di redditività, l'impresa può garantire un aumento del capitale proprio del 20%. Allo stesso tempo, il livello di rischio finanziario di una soluzione a lungo termine rimarrà fisso. In caso contrario, il rischio della struttura del capitale dell'impresa aumenta.

Nelle proposte per valutare il rischio finanziario di una soluzione a lungo termine, prestiamo molta attenzione agli indicatori di efficienza nell’utilizzo del capitale proprio perché l’ottenimento di un rendimento stabile ed elevato sul capitale investito dipende, per la maggior parte, dalle capacità dei manager. Questi indicatori caratterizzano la qualità della gestione. A nostro avviso, sono molto più affidabili di altri indicatori per valutare la stabilità finanziaria di un'impresa.

Naturalmente, l'utilizzo del capitale preso in prestito consente di aumentare il tasso di rendimento del capitale proprio. Tuttavia, nessuno concede prestiti senza assicurazione, che può essere espressa sia in un'assicurazione esplicita, sia in un aumento del prezzo dei prestiti con un aumento della quota dei fondi presi in prestito nella struttura delle passività.

La struttura ottimale del capitale si basa sulla massimizzazione del tasso di rendimento e i suoi principali fattori determinanti includono il rendimento del capitale proprio e un aumento del tasso di credito all’aumentare della quota di fondi presi in prestito.

Consideriamo la struttura del capitale ottimale, che massimizza il tasso di rendimento, dal punto di vista dell'ottimizzazione del tasso di rendimento del capitale proprio, soggetto ad un aumento del costo di utilizzo dei prestiti associato ad un aumento della quota di capitale attratto

L'importo del premio di rischio per la possibilità di fallimento del mutuatario è determinato autonomamente dall'istituto di credito. Consideriamo la seguente relazione (Tabella 2.3.2.).

Tabella 2.3.2

L'importo degli interessi creditizi contenenti l'assicurazione contro il fallimento, in %

Proprio sviluppo

Calcoliamo il tasso di profitto utilizzando la seguente formula:

dove Rп(a) è il tasso di redditività dell'impresa;

Re - tasso di rendimento del capitale proprio;

a è la quota del capitale preso in prestito nella struttura delle passività;

R(a) - tasso del prestito che tiene conto del rischio di fallimento.

Si ottengono così i tassi di rendimento che un’impresa può ottenere variando la propria struttura di capitale, a condizione che il prezzo del credito aumenti all’aumentare della quota dei fondi presi in prestito. I risultati del calcolo sono mostrati nella Tabella 2.3.3.

Tabella 2.3.3.

Il valore del tasso di redditività per diverse strutture di capitale, tenendo conto dell'assicurazione contro il fallimento di OJSC Volzhsky Pipe Plant

Tasso di rendimento del capitale proprio	Quota del capitale preso in prestito

Pertanto, abbiamo l'opportunità di trarre conclusioni sulla struttura del capitale che ci consente di ottimizzare il tasso di profitto complessivo di Volzhsky Pipe Plant OJSC senza aumentare il livello dei rischi finanziari

Poiché l'attuale rendimento del capitale proprio è pari a circa il 30%, dobbiamo selezionare l'elemento massimo nella quarta riga della Tabella 2.3.3. Come puoi vedere, questo è il 33,43%. Questo è il valore della massima redditività possibile con l'attuale rendimento del capitale proprio. Salendo nella colonna, concludiamo che è possibile massimizzare i rendimenti con una struttura del capitale composta per il 30% da debito e per il 70% da capitale proprio.

Con la struttura del capitale esistente (70% preso in prestito, 30% capitale proprio), il tasso di rendimento, secondo i dati di calcolo, dovrebbe essere del 6,67%.

La necessità di monitorare il rendimento del capitale proprio nel processo di attuazione di una strategia finanziaria e di garantire un livello accettabile di rischio finanziario per un'impresa è dovuta al fatto che uno degli obiettivi principali dell'attività finanziaria ed economica è aumentare la quantità di capitale proprio e aumentare il livello della sua redditività.

Il modello di analisi del rendimento del capitale netto può essere rappresentato come: ROE = Rрп * Kob * МК

dove Rpp - redditività delle vendite;

K - rapporto di rotazione del capitale;

MK è il moltiplicatore del capitale (il rapporto tra il capitale totale e il capitale proprio).

Esiste la seguente relazione: quando il livello di redditività del capitale totale diminuisce, per mantenere il livello richiesto di rendimento del capitale proprio, l'impresa deve aumentare il grado di rischio finanziario aumentando la quota dei fondi presi in prestito. Questo grado di rischio si riflette nel moltiplicatore del capitale.

Quando si costruisce una strategia finanziaria, è necessario tenere conto del fatto che un'impresa non può modificare la propria struttura del capitale al fine di ridurre il grado di dipendenza dai creditori e, di conseguenza, il livello di rischio finanziario, senza apportare importanti cambiamenti alle proprie attività. Considera la seguente situazione.

Come abbiamo stabilito, la quota ottimale dei fondi propri della Volzhsky Pipe Plant OJSC è del 56%. Ciò corrisponde a un valore del moltiplicatore azionario di 1,79 (100/56). Attualmente, il moltiplicatore aziendale è 3,57 (100/28). alto grado rischio. Scopriamo cosa succede se l'impresa raggiunge il valore standard del moltiplicatore senza modificare gli altri rapporti.

ROE = 9,51*0,80* 1,79 = 13,6

Come possiamo vedere, c’è stata una diminuzione del rendimento del capitale proprio, il che è inaccettabile.

Per determinare il valore richiesto del rendimento del capitale totale, è necessario risolvere l'equazione:

30 = ROA*1,79 ROA = 16,76

Di conseguenza, nella sua strategia finanziaria l'azienda deve prestare particolare attenzione all'aumento della redditività delle vendite: riserve per aumentare i profitti e ridurre i costi.

Nella strategia è necessario valutare l'efficacia dell'utilizzo dei fondi presi in prestito utilizzando l'indicatore dell'effetto della leva finanziaria.

Questo indicatore consente non solo di determinare l'efficienza dell'uso dei fondi, ma anche di fissare valori soglia per il livello dei tassi di interesse sicuri per lo sviluppo dell'impresa dal punto di vista del rischio finanziario.

La formula per l’effetto leva finanziaria è la seguente:

dove ROAn è il rendimento del capitale totale al lordo delle imposte;

Kn è il rapporto tra l'importo delle tasse e l'importo del profitto;

SP - tasso di interesse del prestito;

ZK: l'importo del capitale preso in prestito;

SK - l'importo del capitale proprio.

L'effetto positivo della leva finanziaria si verifica se ROAn*(1-Kn) > SP. La differenza tra il costo del capitale totale e quello preso in prestito aumenterà il rendimento del capitale proprio.

Se ROAn*(1-Кn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

Determiniamo il valore massimo del costo del capitale preso in prestito per l'OJSC Volzhsky Pipe Plant (Tabella 2.3.4.).

Tasso di interesse marginale = ROAn*(1-Кn) = 0,16*(1-0,32) = 0,1 1

Abbiamo ottenuto il tasso di interesse che limita le possibilità di sviluppo dell'impresa. Quando tale valore viene superato, inizia ad operare l'effetto negativo della leva finanziaria, che porta ad una riduzione del capitale proprio.

Considerando che il tasso dell'11% è attualmente quasi impossibile per i prestiti alle imprese del settore reale, possiamo dire che l'impresa non sarà in grado di sfruttare negativamente l'effetto della leva finanziaria e, inoltre, l'utilizzo dei fondi presi in prestito incide sulla condizione dell’impresa.

Tabella 2.3.4.

Dati per la determinazione del tasso di interesse marginale.

Per correggere questa situazione, l’impresa deve sviluppare una politica fiscale efficace che consenta di ridurre al minimo i pagamenti derivanti dagli utili, considerare modi per ridurre il capitale totale riducendo i debiti scaduti ed esplorare anche altri modi per aumentare il tasso di interesse massimo del prestito.

Ci sembra che tutti gli indicatori sopra descritti siano soggetti a inclusione obbligatoria nella strategia finanziaria di Volzhsky Pipe Plant OJSC a causa della loro importanza per la sopravvivenza dell'impresa in futuro. In molti modi, lo stato di questi indicatori può influenzare lo stato di sicurezza economica dell’organizzazione.

Oltre a questi indicatori, è necessario ricordare la grave minaccia di svalutazione delle immobilizzazioni. Pertanto, il sistema dei principali indicatori di sicurezza economica deve essere integrato con coefficienti di utilizzo delle immobilizzazioni.

Al fine di ridurre i costi e spendere razionalmente i fondi, il management dovrebbe utilizzare il rapporto tra crescita della produttività del lavoro e dei salari, poiché attualmente il tasso di crescita dei salari supera il tasso di crescita della produzione.

A nostro avviso, l’inclusione di questi indicatori in una strategia finanziaria volta a garantire la sicurezza finanziaria è possibile nella forma seguente (Tabella 2.3.5).

Abbiamo presentato indicatori che riflettono il livello di rischi finanziari che rappresentano la maggiore minaccia per lo sviluppo dell'impresa. L'attuazione di misure in queste aree è una priorità per la gestione dell'impresa, poiché i risultati dell'impatto negativo potrebbero iniziare ad apparire nel prossimo futuro.

Tabella 2.3.5.

Valori degli indicatori del livello di rischio finanziario inclusi nella strategia di Volzhsky Pipe Plant OJSC

Indice	valore attuale		Valore normativo		Valore limite
	Grandezza		Grandezza		Grandezza
Quota dei fondi propri nella struttura delle passività, %
Moltiplicatore di capitale
Rendimento patrimoniale al lordo delle imposte
Rendimento del capitale proprio (ROE),%
Tasso di interesse massimo, %
Tasso di ammortamento delle immobilizzazioni, %

Proprio sviluppo

L'attuazione di azioni in queste aree solleva la necessità di risolvere problemi in altre aree di attività, che, a nostro avviso, dovrebbero costituire il secondo livello della strategia finanziaria che garantisce lo sviluppo sicuro di Volzhsky Pipe Plant OJSC.

Il rischio finanziario di un'impresa è soggetto a manifestarsi nelle sue tipologie a seguito dell'influenza di vari fattori, che determinano i criteri per la sua valutazione.

Il funzionamento di un'impresa si svolge in condizioni di complessa interazione di un complesso di fattori interni ed esterni, che si manifestano nell'emergere di vari tipi di rischio finanziario. I fattori interni dipendenti dall'impresa che causano rischio finanziario sono più regolamentati, quindi considereremo il meccanismo per la loro indicazione dal punto di vista degli aspetti a breve termine della gestione del rischio finanziario.

Dal punto di vista dell'influenza dei fattori sullo stato dell'impresa o su un indicatore, si distinguono fattori del primo, secondo, ..., ennesimo ordine. I concetti di “indicatore” e “fattore” differiscono condizionatamente, poiché quasi ogni indicatore può essere un fattore di un altro indicatore di ordine superiore e viceversa.

I fattori da indicare possono essere classificati secondo vari criteri. Possono essere generali, cioè influenzanti una serie di indicatori, o privati, caratteristici di un determinato indicatore. Tuttavia, la maggior parte dei fattori sono di natura generale, il che si spiega con la connessione e la condizionalità reciproca che esiste tra i singoli indicatori.

Nelle diverse fasi del ciclo di vita di un'impresa, gli stessi fattori hanno influenze diverse, pertanto i fattori che causano rischi finanziari dovrebbero essere classificati in base alle fasi.

Nella fase di avvio, l'impresa, dal punto di vista del livello di rischio finanziario, è più suscettibile all'influenza di fattori esterni.

Tuttavia, poiché l'impresa in questa fase di sviluppo non può avere un'influenza significativa sui fattori esterni, ci concentreremo su fattori interni e regolamentati. La creazione e la graduale introduzione di una nuova impresa nel mercato comporta ingenti investimenti finanziari e marketing attivo, pertanto è necessario monitorare la quota dei fondi presi in prestito nella struttura del capitale, gli indicatori di rischio, la redditività delle vendite e delle attività principali e gli indicatori di liquidità. Ma poiché gli indicatori di solvibilità nella fase iniziale saranno ovviamente instabili, non ha senso valutare la stabilità finanziaria ed economica in base ad essi. Quindi i fattori del primo ordine sono gli indicatori di prestazione delle attività principali dell’impresa, sono influenzati dai seguenti fattori: rendimento delle vendite e fatturato delle attività;

Pertanto, gli indicatori dei fattori di rischio finanziario di un'impresa sono: volume delle vendite, prezzo unitario, costo unitario.

Nella fase di crescita, l'impresa influenza attivamente l'ambiente esterno, rendendolo più favorevole dal punto di vista della riduzione del rischio finanziario: vengono stabiliti i canali di approvvigionamento di materie prime, produzione e vendita, i profitti crescono. Pertanto, i fattori esterni non hanno più lo stesso potere di influenza che avevano nella fase iniziale. Poiché il profitto, nella fase di crescita, cresce (altrimenti non è una fase di crescita), il livello di rischio finanziario può essere valutato mediante indicatori di solvibilità, che dovrebbero già essere adeguati e sono fattori di primo ordine. Sono influenzati da fattori di secondo ordine: la struttura delle passività, la struttura del finanziamento delle immobilizzazioni e delle attività operative, la struttura dei costi.

I fattori che influenzano il livello di rischio finanziario di un'impresa nella fase di crescita sono: il rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri, costi fissi e variabili.

Nella fase di maturità di un'impresa vengono impiegate tutte le forze, tutte le capacità produttive e tutte le risorse. La crescita dei profitti rallenta o si ferma, le immobilizzazioni si consumano, compaiono imprese concorrenti in crescita, quindi, nonostante il successo dell'impresa, la competitività può diminuire a causa del fatto che altre imprese, utilizzando le tecnologie e le attrezzature più recenti, hanno ridotto i costi di produzione e venderlo a un prezzo inferiore. Di conseguenza, un'impresa matura dovrà ridurre il prezzo, il che porterà a una diminuzione dei profitti, e se la qualità dei beni dei concorrenti è maggiore, inizierà a verificarsi la necrosi del capitale circolante (il magazzino è sovraccarico di materie prime e prodotti finiti), che porteranno l’impresa alla fase di declino. Tuttavia, se la direzione dell'impresa decide di sostituire o modernizzare attrezzature o tecnologie, l'impresa si sposta in una nuova fase della curva del ciclo di vita nella fase di crescita, quindi il suo livello di rischio finanziario dovrà essere valutato in base a indicatori relativi a la fase corrispondente. Pertanto, quando si valuta il livello di rischio finanziario di un'impresa nella fase di maturità, è consigliabile presumere che l'impresa non perda competitività in questo settore; Instabilità, alto livello il rischio finanziario rende necessario il passaggio a un livello di produzione qualitativamente nuovo. Pertanto, in questa fase è importante sapere quanto è redditizia l'impresa nel suo complesso e se le attività statutarie generano reddito.

L'efficienza di un'impresa e l'efficienza delle sue attività principali sono un fattore di primo ordine nella fase di maturità. È influenzato da fattori di secondo ordine: rotazione del capitale circolante e rendimento delle vendite, rendimento delle attività, rendimento del capitale proprio.

Di conseguenza, i fattori che influenzano il livello di rischio finanziario di un'impresa sono il volume delle vendite, il costo unitario, il prezzo unitario, le dimensioni e la struttura delle attività correnti e non correnti.

La fase di declino di un'impresa è caratterizzata dall'emergere delle conseguenze del rischio finanziario nelle fasi precedenti di sviluppo, quindi non studiamo i gruppi di rischi che sorgono in questa fase.

Secondo l'analisi, la stabilità di un'impresa, a seconda della fase del suo ciclo di vita, è influenzata da diverse tipologie di rischio finanziario. Pertanto, i criteri per valutare il livello di rischio finanziario di un'impresa si basano sullo sviluppo ciclico dell'impresa. Sulla base della classificazione dei rischi finanziari in base al ciclo di vita di un'impresa, considereremo i principali blocchi di valutazione del livello di rischio finanziario.

Nella fase di crescita, i criteri principali per valutare il livello di rischio finanziario sono gli indicatori del blocco di stabilità finanziaria, ovvero solvibilità e rischiosità.

La stabilità finanziaria dell'impresa è assicurata in base alla razionalità del rapporto tra fondi presi in prestito e azionari e costi fissi e variabili, a seconda del settore dell'impresa e delle sue specificità, nonché in base alla solvibilità, che riflette l'uguaglianza delle liquidità incassi e pagamenti, o l'eccedenza dei primi.

Per valutare la solvibilità, proponiamo di utilizzare indicatori del rapporto tra fondi presi in prestito e fondi azionari, copertura delle immobilizzazioni con fondi propri e fondi presi in prestito a lungo termine e l'attuale rapporto di liquidità. La scelta di questi indicatori è determinata dalle principali condizioni interne per la stabilità finanziaria dell'impresa:

1) i fondi propri devono coprire prestiti e prestiti a lungo e a breve termine;

2) le immobilizzazioni devono essere finanziate con fondi propri e presi in prestito a lungo termine, e le attività correnti con prestiti e prestiti a breve termine e fondi propri.

Il valore standard dell'indicatore del rapporto debito/capitale riflette la prima condizione interna di stabilità finanziaria, inoltre, questo coefficiente è interconnesso con i coefficienti di autonomia e finanziamento, che, secondo i metodi di analisi finanziaria russi, vengono calcolati insieme al primo; il che non ha senso.

L'indicatore di copertura delle immobilizzazioni riflette la seconda condizione per la stabilità finanziaria dell'impresa e, se corrisponde al valore standard, secondo l'equazione di bilancio principale, le attività correnti saranno coperte da fondi propri e prestiti a breve termine e prestiti.

È importante sottolineare che non è possibile valutare la solvibilità di un'impresa utilizzando solo questi tre indicatori, poiché anche con una struttura di bilancio razionale, un'impresa può avere un rendimento basso o negativo delle attività e del patrimonio netto. In questo caso, la società inizierà a “consumare” i propri fondi e alla fine diventerà insolvente. È vero anche il contrario: con un'elevata redditività dell'impresa e un'elevata quota di fondi presi in prestito nella struttura del capitale, l'utile netto tenderà a zero a causa degli elevati interessi su prestiti e prestiti a causa dell'elevato rischio finanziario dei creditori. Tuttavia, ciò dipende dalla fase del ciclo di vita dell’impresa e dal settore creditizio.

Nelle fasi di nascita e maturità, i criteri principali per valutare la stabilità di un'impresa sono gli indicatori del blocco di stabilità economica, ovvero l'efficienza dell'impresa e l'efficacia delle sue attività principali.

La stabilità economica dell'impresa è assicurata da un eccesso stabile di entrate rispetto alle spese basato sulla redditività dell'intera produzione, soggetta alla sua solvibilità. Per valutare l'efficienza di un'impresa come indicatore del rischio finanziario, proponiamo di utilizzare indicatori di rendimento delle attività e rendimento del capitale proprio.

RA = PE/NA

dove RA è il rendimento delle attività,

PE – utile netto dell’impresa,

NA – patrimonio netto dell'impresa.

Rsk = Sk/Cha

dove Rsk è il rendimento del capitale proprio,

Sk – capitale proprio.

Questi indicatori sono correlati tra loro e con il rapporto debito/capitale proprio.

Per valutare il livello di rischio finanziario, è importante anche l'indicatore di redditività dell'attività principale, poiché se le attività non statutarie portano più profitti di quelle statutarie, il reddito principale dell'impresa, così come i flussi di cassa, è instabile.

La redditività delle attività principali può essere suddivisa in due componenti: utile sulle vendite e fatturato delle attività produttive:

Genere = Rpr * Obpa

dove Rod è la redditività dell'attività principale,

Rpr – ritorno sulle vendite,

Obpa – fatturato degli asset produttivi.

La fase iniziale è specifica in quanto inizialmente è intrinsecamente instabile, poiché gli indicatori di rischio finanziario sono molto elevati e gli indicatori di solvibilità non corrispondono ai valori raccomandati. Tuttavia, se l'idea di creare questa impresa si rivela vincente, i profitti elevati ridurranno rapidamente gli indicatori di rischio. Qui è importante valutare la dinamica dei profitti e dei costi. Con la stabilità dell '"emergere" dell'impresa, il profitto, sebbene basso, aumenterà e il costo per unità di produzione diminuirà. La dinamica del volume delle vendite dovrebbe essere positiva. Quindi, i criteri basso livello i rischi finanziari sono: dinamica del profitto dalle vendite e del costo unitario di produzione. Altri fattori: volume delle vendite, prezzo unitario, attività correnti possono essere trascurati in questo caso, poiché il profitto si forma a causa del prezzo e del volume delle vendite e maggiore è il profitto, maggiore è il fatturato delle attività correnti.

A seconda di come i profitti e i costi delle vendite cambiano nel tempo, dipende il grado di rischio finanziario. È anche importante tenere conto della seconda condizione per la stabilità finanziaria dell'impresa: le immobilizzazioni devono essere finanziate dai propri fondi presi in prestito a lungo termine e le attività correnti da prestiti e prestiti a breve termine e fondi propri.

Tabella 3.2.1

Criteri per valutare il livello di rischio finanziario di un'impresa nella fase di avvio.

Livello di rischio finanziario	Criteri di valutazione
	Tasso di copertura delle immobilizzazioni	Dinamica degli indicatori
		Guadagno dalle vendite	Costo unitario
1. Minimo		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. Medio		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. Alto		Pr(t) = Pr0 – a*t	C(t) = С0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 – a*t

La fase di crescita è caratterizzata da crescita rapida profitti e stabilizzazione degli indicatori finanziari. Il livello di rischio finanziario di un'impresa in fase di crescita può essere valutato mediante indicatori del rapporto tra debito e capitale proprio e leva finanziaria, che daranno un'idea della stabilità dei flussi di cassa. Crescita della leva finanziaria e discrepanza tra il rapporto debito/capitale proprio e la sua limitazione< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Pertanto, il grado di rischio finanziario di un'impresa nella fase di crescita dipende dallo stato e dai cambiamenti nel tempo della leva finanziaria e dal rapporto tra fondi presi in prestito e fondi azionari.

Tabella 3.3.2.

Criteri per valutare il livello di rischio finanziario di un'impresa nella fase di crescita.

Livello di rischio finanziario	Criteri di valutazione
	Rapporto di copertura di base	Rapporto debito/patrimonio netto	Dinamica degli indicatori
			Rapporto debito/patrimonio netto	Leva finanziaria
1. Minimo			Kzs(t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Medio			Kzs(t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs(t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
3. Alto			Kzs(t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs(t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs(t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs(t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. Manifestazione di situazioni di rischio finanziario			Kzs(t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

Nella fase di maturità, l'impresa opera a pieno regime, gli indicatori sono stabili, tuttavia, a causa della maggiore concorrenza e del deterioramento delle immobilizzazioni, potrebbe entrare in una fase di recessione. Qui è necessario monitorare il volume delle vendite e il fatturato delle attività, poiché una diminuzione di questi indicatori indicherà una diminuzione della competitività dei prodotti e un aumento delle scorte di materie prime e prodotti finiti nei magazzini. In questa fase, è impossibile giudicare il livello di rischio finanziario di un'impresa in base agli indicatori di costo e profitto dalle vendite, poiché la direzione dell'impresa può decidere di aggiornare le immobilizzazioni, il che influirà negativamente sugli indicatori, ma non sempre implicano un aumento del rischio finanziario dell’impresa.

I criteri per valutare il livello di rischio finanziario di un'impresa sono la dinamica del volume delle vendite e del fatturato delle attività correnti.

Tabella 3.3.3.

Criteri per valutare il livello di rischio finanziario di un'impresa nella fase di maturità.

Livello di rischio finanziario	Criteri di valutazione
	Tasso di copertura delle immobilizzazioni	Dinamica degli indicatori
		Volume delle vendite	Fatturato delle attività correnti
1. Minimo			OBoa(t) = OBoa1 + a*t
2. Medio			OBoa(t) = OBoa1 - a*t
3. Alto			OBoa(t) = OBoa1 - a*t
4. Manifestazione di situazioni di rischio finanziario			OBoa(t) = OBoa1 + a*t

Il sistema presentato per indicare il livello di rischio finanziario a breve termine consentirà all'impresa di formulare tempestivamente una metodologia adeguata per la gestione del rischio finanziario.

Durante lo studio abbiamo scoperto Vari tipi rischi e metodi per eliminarli, ma a causa delle specificità delle specializzazioni, abbiamo esaminato più da vicino la pianificazione strategica con rischi finanziari.

Il processo di pianificazione strategica è uno strumento che aiuta a prendere decisioni gestionali. Il suo compito è garantire l’innovazione e il cambiamento nell’organizzazione in misura sufficiente. Esistono quattro tipi principali di attività di gestione all’interno del processo di pianificazione strategica:

– distribuzione delle risorse;

– adattamento all’ambiente esterno;

– coordinamento interno;

– previsione strategica organizzativa.

Il processo di allocazione delle risorse implica l’allocazione di risorse organizzative scarse come fondi, scarsi talenti gestionali e competenze tecnologiche.

L'adattamento all'ambiente esterno copre tutte le azioni di natura strategica che migliorano il rapporto dell'organizzazione con il suo ambiente. Le organizzazioni devono adattarsi sia alle opportunità che alle minacce esterne, identificare le opzioni appropriate e garantire che la strategia sia effettivamente adattata alle condizioni ambientali.

Il coordinamento interno implica il coordinamento delle attività strategiche per riflettere i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione al fine di ottenere un'efficace integrazione delle operazioni interne. Garantire l'efficienza delle operazioni interne di un'impresa è parte integrante delle attività di gestione.

Consapevolezza strategie organizzative comporta lo sviluppo sistematico del pensiero dei manager creando un’organizzazione che possa imparare dalle decisioni strategiche passate. La capacità di apprendere dall’esperienza consente a un’organizzazione di adattare adeguatamente la propria direzione strategica e migliorare la propria competenza nella gestione strategica. Il ruolo del senior manager implica molto più che il semplice avvio del processo di pianificazione strategica, ma implica anche l'implementazione, l'integrazione e la valutazione del processo;

La pianificazione strategica può sollevare nuove questioni per un’organizzazione. Alcuni di essi includono:

– complessità della pianificazione strategica. Ciò richiede un cambiamento nel modo di pensare. La pianificazione strategica dovrebbe essere un processo creativo che utilizza nuove idee. Molte persone non sono pronte per questo tipo di processo decisionale. Nuove relazioni e nuovi ruoli possono nascere come risultato dell’applicazione della pianificazione strategica. Gli individui possono essere insoddisfatti di compiti e attività aggiuntivi;

– la pianificazione strategica richiede tempo aggiuntivo, il coinvolgimento di nuove persone, per non parlare del tempo per la ricerca, la ridistribuzione delle risorse, i cambiamenti nell’organizzazione. Tutto ciò può “affondare” l’organizzazione, soprattutto se le risorse non sono sufficienti;

– i piani strategici potrebbero essere inefficaci. Presupposti errati, previsioni eccessivamente ottimistiche e altre decisioni possono portare a un piano strategico inefficace. Un tale piano strategico può portare a seri problemi nell'organizzazione;

– impossibilità di applicazione. Se il top management non sostiene il piano strategico, l’implementazione diventa impossibile e l’intero processo è uno spreco di tempo e risorse. Inoltre, potrebbe sorgere una resistenza interna alla pianificazione strategica.

I potenziali vantaggi derivanti dallo sviluppo di un piano strategico includono:

– migliorare la qualità del lavoro organizzativo;

– avere un’idea chiara della direzione del movimento verso il futuro;

– la capacità di risolvere tempestivamente importanti problemi organizzativi;

– raggiungimento di un indicatore economico “economicità” più elevato;

– creazione di un gruppo di lavoro e accumulo di conoscenze specialistiche;

– soddisfare i requisiti degli organismi finanziatori;

– adottare un approccio proattivo piuttosto che attendista ai problemi che l’organizzazione deve affrontare.

La pianificazione strategica non dovrebbe essere considerata una garanzia di successo futuro. La pianificazione strategica presenta le seguenti limitazioni:

– la pianificazione strategica non è un modo per prendere decisioni future. È impossibile prevedere il futuro. La pianificazione strategica fornisce una direzione generale di movimento basata sui nostri presupposti.

– la pianificazione strategica non è un progetto per il futuro. Stanno accadendo troppi cambiamenti: il mercato sta cambiando, le preferenze dei consumatori stanno cambiando, stanno emergendo nuovi concorrenti, nuove tecnologie, nuove opportunità stanno cambiando, le condizioni finanziarie stanno cambiando, ecc. La pianificazione strategica è un processo dinamico, suscettibile di cambiamento.

– la pianificazione strategica non può risolvere situazioni critiche che minacciano l’organizzazione. La pianificazione strategica non ti farà uscire da una crisi. L’organizzazione deve essere stabile prima di poter applicare la pianificazione strategica.

– La pianificazione strategica non identifica tutti i fattori critici associati a un’organizzazione. La pianificazione strategica è progettata per identificare le questioni più importanti che l’organizzazione deve affrontare. Concentrandosi sulle questioni principali, un piano strategico minimizza i dettagli e quindi aumenta le possibilità di un’implementazione di successo.

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Esistono tre gruppi di oggetti di gestione strategica corrispondenti a tre livelli di formazione della struttura dell'organizzazione: imprese, unità aziendali strategiche (SBU) e zone funzionali dell'organizzazione.

1.L'impresa nel suo complesso(gruppo di imprese, azienda, stabilimento o fabbrica indipendente).

2.Campo strategico del management(affari), cioè un insieme di segmenti di prodotto e di mercato e tipologie di attività di un'impresa, destinati all'attuazione di politiche produttive, tecniche, commerciali e regionali indipendenti. Il campo di attività strategico delle grandi imprese multiprodotto, di norma, è suddiviso in attività strategiche unità. Un'unità aziendale strategica è un'unità organizzativa intraaziendale responsabile dello sviluppo della strategia dell'azienda in uno o più segmenti di mercato target.

Il concetto di unità aziendali strategiche ha avuto un impatto significativo sulla formazione dei sistemi di gestione nelle grandi aziende di tutto il mondo ed è quindi considerato come elemento importante gestione strategica.

La base per identificare le unità aziendali strategiche è il concetto di segmentazione del mercato. Un segmento è una parte definita del mercato in cui i prodotti dell’azienda possono essere venduti. Gli oggetti inclusi nel segmento devono avere caratteristiche comuni.

L'identificazione delle unità aziendali strategiche è in gran parte una questione di scelta soggettiva. Si possono proporre i seguenti criteri per l’individuazione delle business unit:

O l'unità aziendale strategica ha una certa cerchia di clienti e clienti;

O l'unità aziendale pianifica e realizza in autonomia le attività produttive, commerciali, logistiche;

O La performance delle unità aziendali è valutata sulla base del profitto e delle perdite.

Il compito principale di un'unità aziendale strategica è raggiungere gli obiettivi strategici fissati (implementazione di nuovo mercato, riduzione dei costi, aumento della quota di mercato, sviluppo di nuovi prodotti, ecc.).

3.Area funzionale di attività o divisione, - divisioni strutturali dell'impresa, focalizzate sullo svolgimento di determinate funzioni e sulla garanzia attività di successo unità strategiche dell’azienda e dell’impresa nel suo insieme (R&S, produzione, marketing, finanza, ecc.).

Una visione comune della gestione strategica è che la strategia sia responsabilità esclusiva del top management. Tuttavia, senza un’ampia partecipazione di tutto il personale, è impossibile sviluppare o attuare decisioni strategiche efficaci. Pertanto, quasi tutti livello organizzativo Il sistema di gestione di un'organizzazione può essere considerato un oggetto di gestione strategica.

In conformità con i livelli identificati del sistema di gestione dell'organizzazione e, di conseguenza, a seconda dell'oggetto selezionato della gestione strategica, si distinguono: strategia aziendale - l'organizzazione nel suo insieme; strategia aziendale: un'unità aziendale strategica separata dell'organizzazione; strategia funzionale - area funzionale di gestione, strategia operativa - implementazione di specifiche funzioni produttive ed economiche. Esempi di strategie aziendali includono fusioni e acquisizioni, la formazione alleanze strategiche.

Strategia della prima mossa significa che l'azienda è la prima a offrire un prodotto o un servizio originale sul mercato. Il suo vantaggio si basa sul fatto di essere i primi in un dato business, in un dato territorio o in un nuovo mercato.

Iniziale obiettivo strategico pioniere– crescita rapida, quando gli sforzi strategici sono volti ad espandere il mercato stimolando gli acquisti da parte dei consumatori che non hanno precedentemente utilizzato questo prodotto, ma hanno un atteggiamento positivo verso i nuovi prodotti che possono apprezzare beneficio reale beni e avere i mezzi per acquistarli. La strategia competitiva è quella di ottenere vantaggi rispetto alle imprese follower attraverso lo sviluppo più rapido possibile di nuovi segmenti e la creazione di nuovi canali di distribuzione

I pionieri sono le aziende innovative Sony, Motorola, Microsoft, General Electric e altre.

Raggiungere la leadership è più facile che mantenerla. Pertanto, tali aziende leader spendono ingenti somme di denaro nella ricerca scientifica e tecnica e questi costi sono compensati da prezzi elevati per i nuovi prodotti, oppure fissano prezzi elevati di monopolio per i loro prodotti.

Le principali caratteristiche del vantaggio competitivo associato alla strategia del first mover sono le seguenti:

1. Dato vantaggio competitivo basato sull’utilizzo di innovazioni (di prodotto, tecnologiche, organizzative).

2. Comporta rischi significativi, ma in caso di successo fornisce profitti elevati e possibilmente profitti eccessivi stabilendo un monopolio sui prezzi.

4. Quando si utilizzano le innovazioni, è difficile pianificare, poiché in questo caso è impossibile utilizzare l'esperienza passata, ad es. estrapolare le tendenze stabilite nel passato nel futuro.

Caratteristiche chiave di una strategia first mover:

1. Mancanza di analoghi di prodotti.

2. La presenza di una potenziale domanda di beni offerti sul mercato.

Svantaggi (pericoli):

Costi elevati ed elevato rischio commerciale associati ai nuovi prodotti;

Il pericolo dell'imitazione: il rapido sviluppo di prodotti simili da parte della concorrenza;

Impreparazione del mercato ad accettare i nuovi prodotti proposti;

Mancanza di canali di distribuzione per i nuovi prodotti;

Difetto di progettazione, tecnologico o di altro tipo di un nuovo prodotto.