Identificazione dei problemi strategici di ER-Telecom CJSC. Tipi di problemi e modi per risolverli

Cause dei problemi di gestione

Un problema di gestione è una questione complessa, un compito che richiede la sua comprensione, studio, valutazione e soluzione.

I problemi di gestione sono classificati secondo i seguenti criteri:

• grado di importanza e urgenza. In genere, i problemi più importanti sono anche i più urgenti;
• la portata delle conseguenze, nei casi in cui le decisioni vengono prese o meno, e il numero di organizzazioni e individui colpiti da questi problemi;
• la capacità di risolvere il problema al minor costo e nei tempi ottimali;
• il grado di rischio associato alla risoluzione di questo problema e la possibilità che sorgano nuovi problemi su questa base;
• il grado di strutturazione e formalizzazione, la capacità di esprimere il problema in indicatori quantitativi e qualitativi, ecc.

Inoltre, i problemi possono differire nel modo in cui vengono sviluppati:

• nessuna alternativa, quando esiste un solo modo per risolvere i problemi, non esistono altre soluzioni;
• binario e multivariato, quando il problema può essere risolto in due o più modi;
• nei casi in cui nessuno dei metodi può dare una risposta positiva alla domanda su come risolvere il problema, qui viene utilizzato un metodo combinato. Consiste nel combinare singole parti e metodi per risolvere problemi che non si contraddicono tra loro. In generale, questa è la base per la successiva soluzione passo passo al problema.

Separatamente, viene considerata la questione dei tempi per la risoluzione dei problemi.

I tipi di problemi sono considerati secondo i seguenti criteri:

• strategico, finalizzato alla formazione di un database di dati strategici, alla loro comprensione, studio, valutazione e utilizzo pratico;
• tattico, la cui risoluzione avviene in tempi più brevi rispetto a quelli strategici;
• a lungo termine, a medio termine e a breve termine, corrente;
• per livelli dirigenziali: top, middle e lower management.

Ogni manager di qualsiasi organizzazione deve affrontare molti problemi. I problemi di gestione sorgono a seguito di fenomeni indesiderati di natura interna o esterna (ottenimento di risultati lavorativi) che differiscono da quelli pianificati, azioni errate della direzione e degli esecutori ordinari. Alle cause principali problemi di gestione dovrebbe includere:

• obiettivi inizialmente errati dell'organizzazione, metodi e scadenze per raggiungerli;
• principi e pratiche errate dei dipendenti;
• criteri errati per valutare le capacità dell'impresa e dei dipendenti;
• violazioni intenzionali in materia di ingegneria, tecnologia, finanza, forniture, ecc.;
• cambiamenti nella politica e nell'economia dello stato;
• disastri naturali e disastri naturali(incendio, alluvione, ecc.).

Soluzione- questa è l'influenza volitiva di una persona sull'oggetto di controllo per risolvere un problema, la scelta di un'alternativa per raggiungere l'obiettivo. I tipi di soluzioni solitamente coincidono con i tipi di problemi. Se il problema è di natura strategica, allora la soluzione dovrebbe essere strategica; se il problema è attuale, a breve termine, allora la soluzione dovrebbe essere simile.

Soluzione problemi strategici appartiene alla categoria dell'iniziativa, proveniente dal top management fino ai livelli manageriali inferiori. In questo caso, l’alta direzione assume l’iniziativa e la responsabilità delle decisioni strategiche prese. Un esempio potrebbe essere la direzione degli investimenti (investimenti di capitale) per lo sviluppo a lungo termine della produzione di un nuovo tipo di prodotto, la decisione di espandere la produzione o, al contrario, di ridurre gli affari, ecc.

Soluzione problemi tattici- questa è una questione che riguarda il middle management; Sulla base delle istruzioni impartite dall'alto pianificano soluzioni ai problemi a medio termine e svolgono compiti a breve termine. I livelli inferiori di gestione risolvono i problemi sulla base di istruzioni orali, istruzioni o ordini scritti.

I problemi attuali di carattere quotidiano, il cosiddetto lavoro di routine, occupano la maggior parte del tempo dei livelli gestionali inferiori. Se possibile, i quadri intermedi e soprattutto i dirigenti senior dovrebbero essere liberati dal compito di risolvere questi problemi.

Il problem solving viene classificato secondo diversi criteri:

• grado di esecuzione obbligatoria;
• scopo funzionale;
• modalità di accettazione;
• ambito di attuazione.

Per grado di obbligo le decisioni possono essere direttive; sono accettati dall'alta direzione e vincolanti per le strutture dirigenziali inferiori. Le decisioni raccomandative sono sviluppate da organi consultivi. La loro implementazione è auspicabile, ma non obbligatoria. Le decisioni guida sono prese dal management per coordinare il lavoro delle strutture gestionali inferiori, che agiscono in modo autonomo.

Per scopo funzionale individuare attività organizzative, di coordinamento, di regolamentazione, di attivazione e di monitoraggio dell'andamento delle decisioni. Ad esempio, prescrivere una linea di condotta e metodi per risolvere i problemi; distribuzione del lavoro tra esecutori, effettuazione di controlli, ispezioni, predisposizione di documenti normativi, ecc.

Per modalità di adozione si distinguono soluzioni selettive e sistematiche. Il primo comprende soluzioni a uno o più problemi di un dato problema, il secondo comprende soluzioni che coprono l'intero problema in tutta la sua complessità e interconnessione.

Le decisioni sono anche classificate in quelle prese individualmente o collettivamente, in generali e speciali, in programmate e non programmate, in chiuse e di uso pubblico, ecc.

Tecniche di risoluzione dei problemi

Il processo è uno dei punti centrali dell’attività di gestione. La ricerca scientifica e l’esperienza pratica mostrano che la soluzione razionale dei problemi è possibile quando i leader seguono metodi generalmente accettati lavorare in questo settore. Questi includono, prima di tutto, il metodo scientifico, la cui essenza è Innanzitutto, in quanto osservando, raccogliendo e analizzando le informazioni, si formula un'ipotesi (assunzione) sul problema stesso e sui possibili approcci per risolverlo.

In secondo luogo, il metodo scientifico fornisce un orientamento sistemico, cioè rivela la relazione di un dato problema con l'ambiente esterno e le variabili interne dell'organizzazione stessa. Le relazioni identificate ci consentono di immaginare più pienamente le cause del problema e vederne le basi.

In terzo luogo, il metodo scientifico utilizza la modellazione matematica. La gente al massimo si rivolge a lui casi difficili, che non consentono di diagnosticare il problema e di preparare una soluzione senza un'ulteriore analisi quantitativa e qualitativa, ma solo sulla base di una valutazione causa-effetto. Il metodo della modellazione matematica viene utilizzato anche quando in realtà è impossibile condurre uno o un altro esperimento sullo sviluppo di un evento o fenomeno.

Per manager impegnati attività economica, il metodo di analisi economica è importante. L'analisi economica comprende metodi per valutare la performance economica di un'impresa, i costi, la redditività, il movimento contanti, livello della domanda, ecc. Un esempio è un modello basato sulla determinazione del punto di pareggio e sull'analisi del punto di pareggio del lavoro. Il metodo decisionale qui è associato alla determinazione del punto in cui il reddito totale è uguale alle spese totali, cioè quando l'attività dell'impresa cessa di essere non redditizia e inizia a realizzare un profitto.

Molti ricercatori ritengono che le decisioni razionali prese e implementate contribuiscano alla performance ottimale di un’impresa. Lo sviluppo di una soluzione razionale a un problema si basa su un'analisi oggettiva e multilaterale delle condizioni in cui opera l'impresa in ogni periodo di tempo, nonché delle tendenze che si verificheranno in futuro.

Questa analisi procede per fasi dall'esordio del problema fino alla completa eliminazione e all'ottenimento di un risultato positivo.

La prima fase contiene un'analisi della situazione in cui sono stati scoperti sintomi o segni di un problema emergente. Nella seconda fase viene effettuata un'analisi del problema stesso. La terza fase consiste nell'identificare i fattori che limitano l'adozione di una soluzione razionale a questo problema. Questi fattori possono essere sia esterni che interni. Se l'ambiente esterno ha un'influenza insignificante sullo sviluppo e sull'attuazione di una decisione razionale, vengono prese in considerazione le possibilità interne. Verso le restrizioni ordine interno dovrebbe includere fondi limitati per risolvere il problema, mancanza di specialisti con le qualifiche necessarie, considerazioni etiche, ecc. Nella quarta fase di sviluppo di una soluzione razionale, viene effettuata l'identificazione, la valutazione e la selezione di un'alternativa tra le opzioni disponibili. Innanzitutto vengono formulate tutte le possibili alternative in un dato caso e vengono selezionate quelle più realistiche. Se il problema è formulato e valutato correttamente e le opzioni alternative vengono scartate, il manager giunge infine alla conclusione che dovrebbe scegliere questa opzione di soluzione razionale. Tale scelta non persegue necessariamente la massima utilità e nemmeno il raggiungimento ottimale del risultato. La quinta fase consiste nel concordare la soluzione con gli artisti e tutti i dipendenti interessati. Viene effettuato approvando un documento (ordine) che prescrive l'implementazione di una soluzione a questo problema. La sesta fase è l'approvazione della decisione da parte del top manager dell'impresa. Questa procedura è obbligatoria se l'attuazione della decisione richiede la spesa di risorse materiali, monetarie e umane e di riserve. Successivamente, inizia l'implementazione di una soluzione razionale.

L’importanza di sviluppare e adottare una soluzione razionale al problema è innegabile. Ma la decisione deve ancora essere attuata. L'attuazione della decisione viene effettuata con maggiore probabilità, più rapidamente e con iniziativa, quando gli esecutori hanno partecipato al processo di sviluppo e adozione, soprattutto se hanno fatto le loro proposte e hanno selezionato l'opzione più accettabile.

L'attuazione di una decisione gestionale inizia con la pianificazione o la programmazione del lavoro per l'attuazione. Il piano per l'attuazione della soluzione del problema prevede esecutori specifici responsabili delle singole aree o volumi di lavoro, scadenze e modalità per ottenere i risultati desiderati, nonché le risorse materiali e finanziarie necessarie. Il piano dovrebbe inoltre prevedere il controllo sullo stato di avanzamento della soluzione e il controllo finale dopo che il problema è stato risolto.

I metodi per risolvere i problemi dovrebbero includere, prima di tutto, la fattibilità pratica dell'intero complesso di lavoro. Devono essere economici, senza spese inutili, in modo che il ricavo derivante dai risultati ottenuti nella risoluzione del problema superi i costi sostenuti. I metodi di risoluzione dei problemi devono essere affidabili, privi di errori e accurati.

Durante l'implementazione della soluzione, è importante stabilire un feedback tra gli esecutori e il manager responsabile della risoluzione del problema.

In generale, il processo di elaborazione e attuazione di una decisione può essere tracciato come segue:

• il processo decisionale;
• comunicazione della decisione;
• implementazione della soluzione;
• stabilire un feedback;
• valutazione dei risultati.

Durante l'attuazione di una decisione, a volte si verificano situazioni che modificano i piani originali. Quindi è necessario adeguare le azioni e talvolta annullare gli ordini obsoleti se le circostanze sono cambiate radicalmente. Utilizzando il feedback, il manager può rispondere rapidamente ai cambiamenti avvenuti e prendere altre decisioni appropriate alla situazione.

Nel lavoro pratico dei manager ci sono circostanze in cui sono costretti a prendere decisioni non standard. La risoluzione di problemi non standard comporta un lavoro intenso e complesso da parte di tutti i partecipanti, nonché modifiche, coordinamento e controllo costanti.

La particolarità della coscienza di massa russa è la sua dura natura repressiva. Risolvere problemi che vanno dalla corruzione, alla moralità e alla regolamentazione rapporti familiari alla censura dei contenuti – si riduce a una repressione più dura. Vengono sempre scelti i migliori soluzioni semplici: punire, inasprire, vietare, ecc. Ciò indica i limiti intellettuali della società russa, l'incapacità o la riluttanza ad analizzare ogni problema in dettaglio. Questa condizione è dovuta al fatto che le persone non credono in altri mezzi istituzionali per risolvere i problemi. La maggioranza nutre una forte sfiducia nei confronti delle forze dell'ordine, dei tribunali, degli organi legislativi a tutti i livelli, dei sindacati, cioè di quegli intermediari istituzionali che potrebbero fornire soluzioni a questi problemi o darne una nuova interpretazione. In Russia si è radicata una profonda comprensione che il codice della socialità deve essere un codice di violenza: qualsiasi conflitto deve essere risolto proprio da una posizione di forza.

In Russia non ci sono praticamente gruppi autorevoli che possano razionalizzare e presentare problemi sociali. Non esistono autorità morali, né intellettuali né culturali. La maggior parte della società russa riceve informazioni su determinati problemi dalla televisione, e la televisione non è tanto una fonte di informazione e riflessione intellettuale quanto un meccanismo di propaganda. Le persone ricevono già informazioni molto preparate e distorte sui problemi.

Le persone hanno una scarsa immaginazione sociale; non immaginano che ogni stretta possa ritorcersi contro di loro. Che si tratti dell'inasprimento delle sanzioni per la violazione del codice della strada, dei problemi dell'omosessualità o della lotta alla corruzione, ovunque c'è una dissociazione tra la punizione e la situazione proiettiva in cui una persona stessa può trovarsi. La propaganda è strutturata in modo tale da separare la persona stessa dalla situazione e non permetterle di sentirsi bersaglio di nuove sanzioni.

Tutto ciò è dovuto alla debolezza della sfera pubblica, alla mancanza di dibattito pubblico. Le persone non hanno l'abitudine di farlo. Quanto sopra vale non solo per la Russia. In generale, più forte è il regime autoritario o maggiore è l’eredità autoritaria, più spesso tale fenomeno si verifica nella società. Nei paesi con una forte istituzione della libertà di parola, dove esistono potenti meccanismi di discussione pubblica e una diversità di opinioni, le persone non sono propense a reagire in modo così duro e repressivo, al contrario, l’opinione pubblica è più equilibrata e tollerante;

La repressione è chiaramente evidente nel mondo degli affari. La natura repressiva della nostra gestione è una conseguenza dello stato generale della nostra cultura, dell'aumento del grado di aggressività nei rapporti tra le persone nel nostro Paese. L'analisi della documentazione amministrativa delle imprese rivela spesso ciò che è tipico per la maggior parte delle imprese nazionali: il numero delle sanzioni supera di gran lunga il numero dei premi. Nel mondo degli affari tutto questo ha una dimensione economica specifica: riceviamo molto meno dai nostri dipendenti in termini di produttività, qualità e innovazione.

Spesso puoi sentire scuse su questo punto da parte dei manager o un rifiuto categorico di tale formulazione della domanda. L’obiezione più comune: “Con la nostra gente è impossibile fare diversamente”. Un altro: “È così che funziona!” E molto raramente i leader ammettono: “Esatto, sono cresciuto in questo ambiente e non ho mai visto nulla di diverso”.

È assurdo negare la necessità di sanzioni. È tutta una questione di misura. Diciamo che devi segnalare le omissioni a un subordinato: perché no? Qui è consigliabile utilizzare il seguente principio: il significato di un'affermazione sta nella reazione ad essa. Naturalmente, come persone viventi, spesso emettiamo parole sotto l'influenza delle emozioni. E poi ci arrabbiamo quando vediamo le reazioni indesiderate degli altri.

È logico che un manager risponda prima alla domanda su quale comportamento vogliamo ottenere questa persona, e solo allora costruisci l'affermazione in modo tale da condurla all'azione desiderata. È difficile in pratica. Ma puoi iniziare almeno padroneggiandolo come principio.

Probabilmente tutti hanno visto un'azienda dove c'è un ufficio meraviglioso, attrezzature eccellenti, dipendenti qualificati e capaci, ma sembra una palla sgonfia: tutti lavorano al limite inferiore di ciò che è consentito, sottraendosi il più possibile. Molto spesso, questo è l'aspetto del prodotto della gestione repressiva.

In un'azienda del genere, il processo decisionale del management è scandalosamente semplice. C'è un problema: dobbiamo trovare qualcuno che possa risolverlo. Se non si trova nessuno tra il personale, assumono qualcuno dall'esterno. Il criterio di selezione è la conferma della capacità di risolvere rapidamente il problema. Al candidato viene assegnato un semplice compito di prova, il cui completamento conferma le sue qualifiche. Successivamente, lo specialista assunto deve affrontare un problema reale, per il quale viene pagato. Se fallisci, vai via. Allo stesso tempo, nessuno a livello dirigenziale si preoccupa che il problema possa rivelarsi complesso; la sua soluzione potrebbe richiedere gli sforzi di un certo numero di dipendenti dell'azienda e, possibilmente, la riorganizzazione o la ristrutturazione dell'intera azienda.

Nelle aziende russe è chiaramente espresso il principio fondamentale dell’economia di mercato “ognuno per sé”. Pertanto, se una persona autorizzata a prendere una decisione si trova di fronte a un problema, sceglie una soluzione, prima di tutto, in base ai suoi obiettivi e interessi. E, come sai, uno degli obiettivi principali di un manager è proteggersi completamente e non assumersi la responsabilità di risolvere problemi specifici. Da qui nasce la brama del metodo di gestione burocratico. La soluzione a qualsiasi problema spetta a un esecutore specifico; il team di gestione non approfondisce mai l'essenza del problema, ma controlla solo le scadenze e il risultato. Ciò che ne deriva è ben noto a tutti.

In condizioni vicine al monopolio, un modello del genere funziona senza dubbio, ma quando appare una forte concorrenza, la società burocratica si rivela rapidamente non redditizia. Pertanto, il modo più ovvio per proteggere la burocrazia è attraverso la repressione. Aiutano a sbarazzarsi di concorrenti pericolosi, e quindi di molti associati economia di mercato problemi. La natura pseudo-mercato dell'economia russa è dovuta proprio alla natura repressiva del sistema politico e sistema sociale Paesi.

Potrei continuare a parlare di quanto sia inefficace il modello burocratico. Ma tutto questo sarà una teoria inutile. Come si suol dire, non puoi discutere con il sistema. La repressione è sistemica. In condizioni in cui puoi vivere bene con l'estratto risorse naturali, difficilmente qualcuno si solleverà dalla preoccupazione di trovare metodi intensivi di gestione. Poche persone si preoccuperanno del fatto che premiare le cose positive sia più efficace che punire quelle negative, e la punizione costante demotiva le persone, che si impegnano molto meno di quanto potrebbero.

È vero, tra le aziende russe ci sono anche quelle in cui le decisioni gestionali vengono prese collettivamente. Queste sono, di regola, aziende con un progetto struttura organizzativa, in cui un gruppo di specialisti, il team di progetto, si riunisce per risolvere un problema. Una forma collettiva di processo decisionale è tipica anche delle organizzazioni che apprendono, ma il loro numero in Russia è piccolo.

Tenendo conto di tutto quanto sopra, si può trarre una conclusione notevole, vale a dire: poche persone in Russia sono interessate ai problemi dei processi decisionali e di attuazione. Pertanto, questa pubblicazione potrebbe interessare solo poche persone emarginate che non riescono ad adattarsi alla realtà della vita sociale ed economica in Russia.

Il resto preferirà il modello molto più pragmatico “se vuoi avere successo, qualunque cosa accada”. Meno il cittadino russo medio pensa al significato di ciò che sta accadendo, maggiori sono le possibilità che diventi uno del popolo. Coloro che, in primo luogo, hanno imparato la regola “non sputare contro vento”, e in secondo luogo, hanno l’importante qualità di non fregarsene, “dopo di me c’è un’alluvione”, diventano ricchi e di successo in Russia.

Le regole per un comportamento di successo in una macchina burocratica sono ben note. Includono capacità come stabilire contatti utili ai vertici della gerarchia, guardare in faccia il capo e sostenerlo sempre, liberarsi tempestivamente di responsabilità gravose, usare slogan nelle dichiarazioni, occupare esclusivamente posizioni di leadership, non cercare la verità e non difendere la giustizia, ecc.

I problemi strategici sono la mancata corrispondenza stato attuale oggetto gestito agli obiettivi strategici prefissati.

Il principale problema strategico di qualsiasi organizzazione è la scelta della sfera di attività e la ricerca di nuove direzioni per il suo sviluppo. Altre questioni strategiche includono:

diminuzione della redditività;

mancanza di crescita;

diminuzione della quota di mercato;

mancanza di equilibrio tra le unità aziendali in un'azienda diversificata;

mancanza di innovazione, ecc.

Definire i problemi strategici implica valutare lo stato iniziale dell'oggetto gestito (organizzazione), determinare tempestivamente le priorità strategicamente mirate e quindi effettuare confronti tra di loro.

I problemi strategici di un'organizzazione non devono essere confusi con le sue debolezze. Questi ultimi vengono determinati confrontando i fattori ambientali interni con quelli dei concorrenti. I problemi strategici si manifestano come incoerenza con gli obiettivi strategici dello stato attuale dell'organizzazione.

L'errore del management di molte imprese è la mancanza della dovuta attenzione ai problemi strategici, che spesso passano inosservati sullo sfondo di problemi operativi. I problemi operativi sono legati all’aumento dell’efficienza produttiva, alla riduzione dei costi, alla risoluzione dei conflitti, ecc. Nel frattempo, le realtà economiche moderne (obsolescenza delle tecnologie, saturazione della domanda, rapida obsolescenza dei prodotti, concorrenza più dura) richiedono una risposta, principalmente a problemi strategici.

La direzione dovrebbe comprendere che tutte le fonti dei problemi di produzione non si trovano all'interno dell'impresa, ma all'interno ambiente esterno. I. Ansoff osserva che l'equilibrio tra l'attenzione dei manager alle questioni strategiche e operative dovrebbe in definitiva essere determinato dall'ambiente esterno in cui opera l'organizzazione. Se il contesto è favorevole, l’attenzione può essere focalizzata su questioni operative; se l’ambiente esterno è turbolento e volatile e/o i livelli della domanda sono prossimi alla saturazione, l’attenzione dovrebbe essere focalizzata su questioni strategiche.

L’economia moderna è un sistema multi-livello. Il suo cambiamento significa, innanzitutto, un cambiamento nelle proporzioni corrispondenti: economica generale, interindustriale, intraindustriale, intraproduttiva. Sotto l'influenza del progresso scientifico e tecnologico e dei cambiamenti nei bisogni della società, l'economia si sposta da un sistema di proporzioni relativamente stabile a un altro. Lo sviluppo della struttura economica avviene ciclicamente.

È stata indicata la natura ciclica dei cambiamenti nella struttura dell'economia Economisti russi N. Kondratyev, P. Milyukov, M. Tugan-Baranovsky. I modelli fondamentali del rinnovamento ciclico della struttura dell'economia furono formulati alla fine degli anni '30 del XX secolo da Schumpeter.

Secondo la sua teoria, i cambiamenti strutturali nell’economia nazionale sono causati dalla transizione verso le nuove tecnologie. Il progresso tecnologico nell’economia è determinato da innovazioni che formano cluster. L’emergere di un cluster di innovazioni all’inizio del ciclo porta alla nascita di nuove industrie. Nel mezzo del ciclo, queste nuove industrie si espandono e il cambiamento tecnologico si diffonde alle industrie tradizionali. Alla fine del ciclo, le industrie si espandono, le vecchie tecnologie vengono completamente sostituite da quelle nuove e il processo di trasformazione della struttura basata su questo cluster viene completato.

I cicli a lungo termine di completo rinnovamento della struttura economica includono cicli di durata più breve. Durante un ciclo breve si formano industrie precedentemente inesistenti e la maggior parte delle micro-industrie precedenti vengono rinnovate. Poi, nel corso di due o tre cicli brevi, le macroindustrie vengono completamente aggiornate.

Caratteristiche della struttura moderna dell'economia russa:

quota elevata dell’industria nella produzione sociale;

peso specifico elevato agricoltura nelle risorse materiali consumate e nel numero di dipendenti;

la prevalenza delle industrie estrattive nei volumi di esportazione;

bassa quota di produzione ad alta tecnologia;

la presenza di ampi squilibri intersettoriali, intrasettoriali e territoriali.

Queste caratteristiche determinano in gran parte i problemi strategici dello sviluppo della produzione e della struttura industriale.

A lungo termine, la struttura dell’economia russa cambierà in conformità con le tendenze globali. Ci sarà una riduzione della quota dei settori primari della produzione materiale e aumenterà il ruolo delle industrie che lavorano per la domanda finale, delle industrie ad alta intensità di conoscenza e delle industrie nella sfera delle infrastrutture di produzione. Questo sarà un processo lungo e articolato in più fasi. La soluzione ai problemi strategici dello sviluppo produttivo e dei cambiamenti nella struttura dell’industria avverrà, innanzitutto, come risultato del corrispondente politica pubblica, il cui principio fondamentale è lo sviluppo di priorità che determinano le direzioni dei cambiamenti strutturali.

I compiti più importanti del tempo presente:

progressiva dismissione degli impianti produttivi obsoleti;

adeguare la struttura produttiva alla domanda effettiva;

garantire il massimo utilizzo delle risorse produttive e del potenziale scientifico e tecnico;

sviluppo di industrie competitive;

mantenimento dell'ambiente e sicurezza economica Paesi;

promuovere lo sviluppo dell’attività intellettuale, delle infrastrutture di mercato e dei servizi.

Identificazione dei problemi strategici di ER-Telecom CJSC

Identificare le questioni strategiche che un’azienda deve affrontare è un prerequisito necessario per sviluppare una strategia efficace.

Per identificare tempestivamente i problemi, i manager devono esaminare i risultati delle loro analisi e determinare esattamente su cosa concentrarsi per ottenere un successo finanziario e competitivo a lungo termine. È difficile sopravvalutare l’importanza di questo lavoro. Senza conoscere i problemi dell'azienda non ha senso iniziare a sviluppare una strategia.

Uno dei modi per scoprire problemi strategici è esaminare come l'attuale strategia dell'azienda può sfruttare i suoi punti di forza e capacità. A tal fine, è necessario condurre un'analisi SWOT, che identificherà i vantaggi e gli svantaggi esistenti dell'impresa, nonché identificherà le minacce e le opportunità esterne. Le informazioni ottenute a seguito di un'analisi SWOT consentiranno all'azienda di scegliere la strategia più efficace che corrisponde al suo obiettivo.

Le attività svolte da Er-Telecom Holding CJSC indicano che questa impresa sta utilizzando una strategia per rafforzare la propria posizione sul mercato, nonché una strategia di sviluppo del mercato. La manifestazione esterna dell’utilizzo di queste strategie consiste nelle azioni attive dell’azienda mirate alla vittoria migliori posizioni nel mercato, così come l’espansione geografica. Nell’ambito dell’attuazione della strategia, l’organizzazione svolge i seguenti compiti:

1. Creazione compagnia federale, costituita da un gruppo di leader regionali nel mercato delle telecomunicazioni, che fornisce una gamma completa di servizi di comunicazione di base;

2. Raggiungere posizioni di leadership stabili in ciascuna città di presenza entro 3 anni dall'inizio delle operazioni attraverso il miglior servizio clienti e la massima efficienza operativa ottenibile.

Per ottenere il massimo risultati accurati e scegliere la strategia più efficace, è necessario condurre un'analisi SWOT per un mercato specifico. A questo scopo considereremo come oggetto la filiale di Tyumen di Er-Telecom Holding CJSC, limitandoci quindi al mercato della regione di Tyumen. I dati ottenuti durante la raccolta di informazioni sui punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, nonché sulle potenziali minacce, si riflettono nella matrice SWOT presentata nella Tabella 2.3.

Tabella 2.3. Matrice SWOT per la filiale di Tyumen di ER-Telecom Holding CJSC

Punti di forza: 1. Prezzo basso per i servizi forniti; 2. Alta qualità; 3. Attività efficaci del centro di consultazione; 4. Servizio clienti post-vendita di alta qualità; 5. Alti salari dei dipendenti; 6. Personale qualificato; 7. Introduzione tempestiva di tecnologie innovative; 8. Disponibilità di risorse finanziarie; 9. Gestione sviluppata;	Punti deboli: 1. Impossibilità di ottenere tutti i servizi necessari da un unico operatore; 2. Immagine sfavorevole;
Possibilità: 1. Aumentare il tenore di vita della popolazione, aumentando la solvibilità dei consumatori; 2. L'emergere di nuove tecnologie per la fornitura di servizi; 3. Aumento del bisogno della popolazione di servizi di telecomunicazioni; 4. Sviluppo delle infrastrutture di comunicazione urbana; 5. Potenziale di investimento; 6. L'emergere di personale giovane e qualificato;	1. La disponibilità di fondi (CC8) consente di utilizzare B2 per migliorare le caratteristiche qualitative dei prodotti. 2. Pagamento elevato salari(CC5) consente di attrarre personale giovane e qualificato (B6). 3. L'introduzione tempestiva di tecnologie innovative (SS7), la disponibilità di risorse finanziarie (SS8) e una gestione sviluppata (SS9) consentono di aumentare il potenziale di investimento del settore (B5). 4. CC1, CC2, CC3, CC4 e CC6 consentono di utilizzare B1, B3 e B4 (per aumentare i volumi di vendita, espandere la geografia)	1. Utilizzando B1, B2, B3 e B4, un'impresa può eliminare CC1, ampliando la gamma di servizi e offrendo ai clienti l'opportunità di ricevere tutti i servizi di telecomunicazione necessari da un operatore; 2. CC2 può diventare un ostacolo all'uso di B5
1. Concorrenza nel mercato interno; 2. Basso livello di sviluppo delle infrastrutture di comunicazione della provincia; 3. Saturazione stimata del segmento di mercato esistente (Tyumen); 4. Criminalità informatica; 5. Nuove tecnologie dei concorrenti; 6. L'emergere di nuove esigenze dei clienti per servizi e tecnologie più avanzati.	1. СС1, СС2, СС4 e СС6 consentono all'impresa di eliminare У1; 2. SS6 e SS9 possono distruggere U4; 3. CC7 e CC8 consentono all'impresa di gestire U5 e U6;	1. CC2 può aumentare il rischio di influenza di Y1; 2. CC1 può rendere l’impresa più vulnerabile agli attacchi U5 e U6;

La matrice SWOT ti permette di vedere punti di forza organizzazione che può utilizzare per cogliere opportunità e affrontare le minacce e aiuta a identificare punti deboli, aumentando la vulnerabilità dell’azienda alle minacce e impedendo il pieno sfruttamento delle opportunità.

I campi della matrice “SIV”, “SIU”, “SLV” e “SLU” sono rappresentati da combinazioni sulla base delle quali l'azienda deve elaborare una strategia. Tuttavia, per applicare efficacemente la metodologia SWOT, non è sufficiente identificare opportunità e minacce: la scelta di una strategia richiede di valutarle in termini di importanza per l'organizzazione.

Per valutare le capacità dell'impresa, utilizziamo la matrice delle capacità presentata nella Tabella 2.4.

Tabella 2.4. Matrice delle opportunità per la filiale di Tyumen di ER-Telecom Holding CJSC

Secondo la matrice, la probabilità che l'organizzazione sia in grado di sfruttare l'opportunità di sviluppare l'infrastruttura di comunicazione delle città è elevata e poiché il grado della sua influenza sulle attività dell'organizzazione è forte, si consiglia alla società di adottarla considerare innanzitutto i fatti quando si sviluppa una strategia. In modo simile possiamo trarre conclusioni dai restanti quadranti della matrice. Pertanto, sulla base dei risultati della tabella, la filiale di Tyumen di ER-Telecom Holding CJSC è fortemente influenzata da opportunità come l'aumento del tenore di vita della popolazione e l'emergere di nuove tecnologie per fornire servizi con un livello medio e basso probabilità del loro utilizzo, rispettivamente. Per quanto riguarda l'aumento del bisogno di servizi di telecomunicazione da parte della popolazione, questa opportunità ha un impatto moderato sull'impresa, mentre la probabilità del suo utilizzo è elevata. L’emergere di personale giovane e qualificato sul mercato del lavoro ha lo stesso grado di probabilità, con un impatto minore sulle attività dell’impresa. L'impatto del potenziale di investimento del settore sul settore è moderato con una probabilità di utilizzo media.

Le capacità di "VS", "VU" e "SS" hanno grande valore per l’organizzazione e devono assolutamente essere utilizzati. Le opportunità che rientrano nei campi “SM”, “NU” e “NM” non sono praticamente degne dell’attenzione dell’organizzazione. I restanti campi nel nostro caso sono stati lasciati vuoti, ma se ne avessero avuto opportunità, il loro utilizzo sarebbe avvenuto previa disponibilità di risorse adeguate e a discrezione della direzione.

Una matrice simile compilata per le minacce alla società in questione è presentata nella Tabella 2.5.

Tabella 2.5. Matrice delle minacce per la filiale di Tyumen di ER-Telecom Holding CJSC

I dati della matrice indicano che la minaccia di nuove esigenze dei clienti per servizi e tecnologie più avanzati, nonché l'emergere di nuove tecnologie da parte della concorrenza, rappresentano un pericolo molto grande per l'organizzazione e richiedono l'eliminazione immediata e obbligatoria. Anche la minaccia della concorrenza sul mercato interno dovrebbe essere sul radar dei vertici aziendali, in modo da poterla prevenire in via prioritaria. Per quanto riguarda la minaccia della criminalità informatica e la prevista saturazione del segmento di mercato esistente, è necessario un approccio attento e responsabile per eliminarli. Problema basso livello Secondo la tabella, lo sviluppo dell'infrastruttura di comunicazione della provincia per la filiale di Tyumen di ER-Telecom Holding CJSC non rappresenta una minaccia.

Dopo aver analizzato i punti di forza e di debolezza dell'impresa, le sue opportunità e minacce esterne, nonché valutando la forza di influenza e il grado di probabilità di utilizzo degli ultimi due, possiamo concludere che i problemi strategici che possono impedire all'azienda di raggiungere il successo sono il mancato utilizzo delle opportunità, che possono successivamente diventare a rischio se i concorrenti approfittano di questa opportunità, così come la mancanza di azioni per eliminare minacce e debolezze che incidono negativamente sul destino dell’azienda. L'impresa, insieme all'espansione geografica e al raggiungimento di posizioni di leadership nel mercato, che costituiscono la vera strategia dell'organizzazione, dovrebbe prestare la dovuta attenzione all'ampliamento della gamma di servizi in modo che il cliente possa acquistare tutto ciò di cui ha bisogno da un operatore, migliorare la propria qualità, introdurre innovazioni, e anche creare un'immagine favorevole delle aziende.

Il lavoro del corso sul tema “Scelta di una strategia d'impresa” comprende 37 fogli di nota esplicativa in formato A4, comprese 3 tavole e 11 fonti letterarie.

Il lavoro del corso fornisce una definizione generale dell'essenza della strategia, le sue caratteristiche distintive, viene sviluppato un algoritmo di strategie, vengono considerati anche i problemi strategici e le caratteristiche della loro identificazione, viene presentata una classificazione delle strategie e degli approcci alla formazione di alternative strategiche.

Gestione strategicaè la componente più importante gestione della crisi, poiché consente di identificare tempestivamente i pericoli e le opportunità esterni dell'impresa, i punti di forza e di debolezza interni delle sue attività produttive ed economiche e, sulla base di una valutazione della situazione, sviluppare un sistema di strategie volte a prevenire una crisi.

Introduzione 3

I DEFINIZIONE DI STRATEGIA 4

1. Concetto di strategia 5

2. Caratteristiche distintive strategie 6

3. Algoritmo di sviluppo della strategia 7

4. Problemi strategici e caratteristiche della loro identificazione 8

5. Problemi strategici specifici delle industrie 9

II CLASSIFICAZIONE DELLE STRATEGIE 12

1. Strategie di base 13

2. Strategie per ottenere un vantaggio competitivo 13

3. Strategie di comportamento in un ambiente competitivo 16

4. Strategie di settore 17

5. Strategie di portafoglio 21

6. Strategie funzionali 23

III APPROCCI ALLA FORMAZIONE DI ALTERNATIVE STRATEGICHE E SCELTE STRATEGICHE 27

1. Sviluppo delle posizioni fondamentali 27

2. Concetto e tipologie di alternative strategiche 28

3. Il processo di sviluppo di alternative strategiche e scelte strategiche 30

4. Fattori nella formazione delle opzioni strategiche di portafoglio e loro previsione 31

5. Il ruolo e l'importanza del benchmarking 34

6. Aspetti organizzativi del processo di sviluppo di alternative strategiche 35

Conclusione 36

Riferimenti 37

La gestione strategica è un processo iterativo e continuo volto a posizionare un’azienda in un ambiente competitivo in continua evoluzione. Gestire strategicamente significa comprendere e valutare lo stato e le dinamiche del settore in cui opera l’azienda, tenendo conto delle aspettative dei principali stakeholder o dei gruppi di supporto e rispondendo alle loro richieste. Ciò richiede che i manager siano in grado di determinare gli obiettivi strategici e operativi nella loro interrelazione, identificare i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione e le opportunità di minaccia provenienti dall’ambiente.

Questi fattori, integrati da molti altri, anche se meno importanti, sono comunque significativi per la pianificazione e l'attuazione della strategia, nella vita organizzativa reale rappresentano combinazioni diverse e difficili da classificare per determinati motivi. Ciò rende estremamente difficile il compito di utilizzare concretamente le principali disposizioni, conclusioni e modelli di gestione strategica. In ciascun caso specifico, il successo della pianificazione, dello sviluppo e dell'attuazione di una strategia dipende sia dalla profondità delle conoscenze teoriche acquisite dal manager nel campo della gestione strategica, sia dall'esperienza, dall'intuizione e dall'arte della gestione, ad es. tutto ciò che è legato al “sentire” il problema piuttosto che all'analisi razionale, al calcolo, al criterio e al controllo formale. Pertanto, l'analisi strategica, la pianificazione strategica e l'implementazione della strategia è un processo di applicazione della conoscenza e dell'esperienza, utilizzando regole e intuizione, agendo secondo algoritmi consolidati e scoperte innovative, know-how organizzativo.

Ogni strategia specifica di un'azienda rappresenta le direzioni o i metodi di azione adottati dal suo top management per ottenere un risultato importante che abbia conseguenze a lungo termine. La formazione di strategie diventa vitale nei casi in cui si verificano cambiamenti improvvisi nell'ambiente esterno dell'azienda. Le ragioni di tali cambiamenti sono: saturazione della domanda, grandi cambiamenti nella tecnologia, comparsa inaspettata di nuovi concorrenti, cambiamenti nelle condizioni sociali ed economiche, ecc.

Una strategia differisce da un piano in quanto viene sviluppata in condizioni di incertezza nell'ambiente esterno, quando l'obiettivo principale dell'azienda e i suoi obiettivi principali e locali costitutivi non possono essere determinati con sufficiente certezza per la pratica ed è impossibile sviluppare un piano specifico compito delle divisioni aziendali. Una strategia specifica è una delle numerose strategie alternative.

Gli obiettivi stabiliti determinano dove dovrebbe andare l’organizzazione. Tuttavia, molto spesso la scelta di come procedere verso l'obiettivo dipende dalla capacità dell'organizzazione di raggiungere in sicurezza i risultati desiderati. La decisione corretta sulla strategia per raggiungere l'obiettivo non è meno importante della decisione corretta sugli obiettivi.

Dopo obiettivi strategici vengono formulate imprese o organizzazioni, vengono determinate le modalità per realizzarle, ad es. si sta sviluppando una strategia.

È abbastanza ovvio che puoi muoverti verso lo stesso obiettivo in vari modi. Ad esempio, puoi aumentare i profitti riducendo i costi. Ma ciò può essere ottenuto anche aumentando l’utilità del prodotto realizzato dall’azienda per il consumatore. Aziende diverse, in base alle circostanze, alle capacità e ai punti di forza, prenderanno decisioni diverse su come risolvere questo problema. La scelta del metodo per raggiungere l'obiettivo sarà una decisione sulla strategia dell'azienda. Come puoi vedere, se la definizione degli obiettivi risponde alla domanda su cosa si impegnerà l'azienda, se il piano d'azione per raggiungere l'obiettivo risponde alla domanda su cosa è necessario fare per raggiungere l'obiettivo, allora la strategia risponde alla domanda su cosa è necessario fare per raggiungere l'obiettivo. modi possibili come si muoverà l’azienda per raggiungere l’obiettivo. Scegliere una strategia significa scegliere i mezzi con cui l’organizzazione risolverà i problemi che deve affrontare.

La scelta della strategia e la sua attuazione costituiscono il contenuto principale della gestione strategica.

In relazione al business, proponiamo la seguente definizione del concetto di “strategia”: la strategia di un'azienda è una direzione generale, un metodo di gestione, un insieme di regole e principi, guidati dai quali garantiscono il raggiungimento di posizioni competitive sostenibili e altri obiettivi principali dell'azienda in base alle sue reali capacità, determinate attraverso l'analisi del mercato dei consumatori, i risultati delle prestazioni passate, le relazioni esistenti con concorrenti, fornitori e altre organizzazioni nel microambiente, nonché sulla base della previsione dei loro cambiamenti in futuro.

La base della strategia, la sua essenza profonda, sono i principi di gestione sviluppati, che consentono di garantire la coerenza delle azioni di tutti i manager e artisti. E, al contrario, quando si cambia strategia, è necessario pensare a cambiare i principi e le regole predicate, poiché potrebbero contraddire le mutate condizioni e la nuova strategia. Pertanto, il problema della flessibilità e dell'adattabilità (adattamento) ai continui cambiamenti dell'ambiente esterno, la cui soluzione impone l'uso di strategie e tattiche adeguate delle aziende, ha posto nuovi principi di gestione al centro delle visioni moderne della gestione.

1) il processo di sviluppo di una strategia non si esaurisce con un'azione specifica e lo sviluppo di direzioni, il progresso lungo il quale garantisce la crescita e il rafforzamento della posizione dell'azienda;

2) la strategia formulata dovrebbe essere utilizzata per sviluppare progetti utilizzando il metodo di ricerca. Il ruolo della strategia è focalizzare l'attenzione su determinate aree o opportunità e scartare tutte le altre opportunità in quanto incompatibili con la strategia;

3) la necessità di questa strategia scompare non appena vengono raggiunti gli obiettivi ad essa corrispondenti;

4) durante la formulazione di una strategia è impossibile prevedere tutte le possibilità che si apriranno nell'elaborazione di un progetto per un evento, quindi vengono utilizzate informazioni poco chiare e imprecise sulle varie alternative;

5) non appena saranno disponibili informazioni più accurate, potrebbe sorgere la questione se la strategia iniziale sia necessaria. Pertanto, è necessario un feedback per garantire la riformulazione della strategia originale.

Pertanto, la strategia è un collegamento transitorio tra la missione e un piano specifico. È sviluppato sulla base degli obiettivi aziendali, tenendo conto dei risultati di un’analisi dell’ambiente esterno ed interno. Si differenzia da una missione in quanto è focalizzata sul raggiungimento di obiettivi specifici. La costruzione del piano viene effettuata sulla base delle strategie formulate.

Lo sviluppo della strategia dovrebbe basarsi su una profonda comprensione del mercato, sulla valutazione della posizione dell’azienda nel mercato e sulla consapevolezza dei suoi vantaggi competitivi.

I.B. Gurkov ha proposto un algoritmo per lo sviluppo di una strategia, la cui essenza è che, sulla base di una sintesi di vari approcci alla gestione strategica, vengono identificate le seguenti fasi di sviluppo e implementazione della strategia.

Fase 1. Determinare le richieste degli stakeholder più significativi e identificare le discrepanze critiche tra i loro desideri e i risultati delle attività aziendali.

Fase 2. Identificazione delle competenze chiave dell'azienda.

Fase 3. Determinare le attività dell’azienda in base al grado di attrattiva del mercato e alla vicinanza alle competenze chiave dell’azienda è una “definizione nera” delle aree di attività dell’azienda.

Fase 4. Posizionamento dei prodotti dell'azienda nel mercato e nell'industria e determinazione delle tipologie strategiche delle principali attività dell'azienda.

Fase 5. Determinare la gamma di possibili “traiettorie di sviluppo strategico” per ciascuna azienda.

Fase 6. Riunendo possibili traiettorie aziendali, determinando la disponibilità di risorse aziendali per l'attuazione di varie traiettorie strategiche, la selezione finale di forme e aree di attività a livello delle imprese e dell'azienda nel suo insieme.

Fase 7. Sviluppare programmi strategici, comprese tattiche competitive, budget, programmi funzionali e sistemi di valutazione delle prestazioni del programma.

Fase 8. Monitorare l'attuazione dei programmi strategici e determinare l'efficacia delle strategie implementate dal punto di vista delle principali parti interessate.

I problemi strategici dovrebbero essere intesi come la discrepanza tra lo stato attuale di un oggetto gestito e i suoi obiettivi strategici. Pertanto, per determinare i problemi strategici, è necessaria una valutazione corretta e affidabile dello stato iniziale dell'oggetto (organizzazione), una selezione tempestiva delle priorità degli obiettivi strategici e un confronto tra loro. I problemi strategici differiscono dai punti deboli dell'impresa (poiché i punti deboli sono determinati confrontando l'impresa con i concorrenti nelle principali aree di attività e prodotti; i problemi strategici sorgono, come indicato, quando c'è una discrepanza tra gli obiettivi strategici e lo stato attuale).

A questioni strategiche includono: mancanza di crescita, diminuzione della redditività, diminuzione della quota di mercato, mancanza di equilibrio tra le unità aziendali in un’azienda di diversificazione, mancanza di innovazione e altri. Principali questioni strategiche sono i problemi della scelta della sfera di attività dell'impresa e della ricerca di nuove direzioni per il suo sviluppo.

A differenza di quelli operativi, i problemi strategici non sempre attirano l’attenzione dei senior manager. Inoltre, a meno che non siano specificatamente identificate, le questioni strategiche potrebbero passare inosservate a fronte delle questioni operative. Le imprese di solito reagiscono con estrema lentezza ai cambiamenti della situazione, alla necessità di sfuggire ai problemi operativi e di affrontare le soluzioni obiettivi strategici. Di norma, quando i manager hanno ancora tempo per la strategia, i problemi operativi semplicemente non esistono più (l'azienda è fallita) o la loro intensità ha raggiunto un punto critico.

È necessario comprendere che le moderne realtà economiche richiedono una risposta tempestiva e adeguata, innanzitutto a strategico piuttosto che questioni operative. Ciò è dovuto alla crescente influenza dell'ambiente esterno sulle attività dell'impresa, alla crescita della sua incertezza e imprevedibilità: le tecnologie stanno diventando obsolete, la domanda sta diventando saturata, i prodotti stanno rapidamente diventando obsoleti, la concorrenza sta diventando più dura, i mercati globali sono espansione, ecc.

I problemi strutturali dell’economia russa si stanno sviluppando da diversi decenni. L’attuazione dei cambiamenti istituzionali durante le riforme economiche in Russia ha portato alla necessità di adattare la struttura dell’economia nazionale alla struttura della domanda. La necessità di cambiamenti strutturali è diventata più acuta anche a causa della crescente influenza delle condizioni del mercato mondiale sulla produzione interna.

A lungo termine, la struttura dell’economia russa cambierà inevitabilmente in conformità con le tendenze globali. Ci sarà una riduzione della quota dei settori primari della produzione materiale, del ruolo delle industrie che lavorano per la domanda finale, delle industrie ad alta intensità di conoscenza, delle industrie nel campo delle infrastrutture di produzione - commercio all'ingrosso e vedere al dettaglio, comunicazioni, attività finanziarie, creditizie, assicurative e fiscali. Avvicinarsi alla struttura dell’economia paesi sviluppati sarà inevitabilmente lungo e articolato in più fasi. I principali cambiamenti strutturali nell’economia russa influenzeranno principalmente le proporzioni intra-industriali e, in misura minore, quelle inter-industriali: anche questo deve essere preso in considerazione quando si definiscono gli obiettivi strategici. Ad esempio, come sottolinea E.A. Utkin, all’interno dei singoli settori dell’economia e dei complessi industriali sono possibili i seguenti cambiamenti più significativi:

Nel complesso dei combustibili e dell’energia, la produzione di petrolio si stabilizzerà con l’intensificazione della sua lavorazione e dell’uso integrato. La produzione di gas e la sua quota sul volume totale di carburante aumenteranno. Nelle regioni orientali è in aumento l'estrazione del carbone a cielo aperto, con una contemporanea riduzione della produzione mineraria a seguito della chiusura di imprese non redditizie. Aumenterà la produzione combinata di elettricità e calore, l’utilizzo di fonti energetiche non tradizionali in luoghi difficili da raggiungere;

Nella metallurgia ferrosa, il metodo a focolare aperto sarà sostituito dalla produzione dell'acciaio con involucro e forno elettrico; i volumi di colata continua di acciaio, la lavorazione fuori forno e la laminazione combinata con la fusione aumenteranno; la gamma di tubi aumenterà e la qualità dei tubi migliorerà;

Nella metallurgia non ferrosa, l’obiettivo principale sarà il rafforzamento della base mineraria e la concentrazione della produzione basata sull’uso di tecnologie e attrezzature per il risparmio di energia e risorse;

Nel settore edile aumenterà la produzione di strutture per costruzioni basse, prodotti in piccoli pezzi ottenuti da materie prime locali e materiali per pareti efficaci;

Nell'industria chimica è in aumento la produzione di tecnopolimeri e prodotti da essi derivati, fibre di poliestere, basi per nastri magnetici, materie prime per la fabbricazione di bottiglie e pellicole;

Nell’industria della lavorazione del legno, la produzione di pannelli truciolari e di fibra di legno con trattamento protettivo aumenterà a ritmo più sostenuto;

Nell'ingegneria meccanica e nella lavorazione dei metalli, la produzione di moderne attrezzature tecnologiche, macchine utensili automatizzate e di alta precisione, utensili, automobili e autobus, vagoni ferroviari e metropolitani, macchine per la costruzione di strade per costruzioni basse, attrezzature per il commercio e l'industria leggera, l'agro -il complesso industriale e le istituzioni mediche si espanderanno;

Nel settore agricolo, le imprese commerciali, di acquisto e commerciali, l'industria della selezione, lavorazione, installazione e stoccaggio dei prodotti agricoli e l'attività di allevamento subiranno uno sviluppo accelerato;

Nei trasporti, nelle comunicazioni e nell'informatica, l'attenzione principale sarà rivolta allo sviluppo e al miglioramento dello sviluppo della rete stradale, alla ricostruzione delle telecomunicazioni mediante l'aggiornamento dei sistemi digitali, allo sviluppo delle comunicazioni e delle trasmissioni via satellite, all'espansione di nuovi tipi di servizi, microelettronica e introduzione delle moderne tecnologie dell'informazione in vari ambiti dell'economia nazionale.

Va anche ricordato che questi cambiamenti strutturali si formeranno sotto l’influenza di molti fattori, principalmente come risultato della corrispondente politica statale, il cui principio fondamentale è lo sviluppo e la giustificazione di un sistema di priorità interconnesse che determinano le direzioni di cambiamenti strutturali basati sulle tendenze globali, i benefici della partecipazione del paese alla divisione globale del lavoro, deformazioni e squilibri specifici nella struttura esistente dell'economia nazionale. Il ruolo guida nello sviluppo delle priorità è svolto dalla definizione di criteri per classificare le sfere, le industrie e le industrie dell'economia come prioritarie.

Gli obiettivi principali della politica strutturale e di investimento statale in palcoscenico moderno sono la coerente liquidazione delle industrie obsolete, il superamento delle deformazioni strutturali e l'adeguamento della struttura produttiva alla domanda effettiva, l'assicurazione del massimo utilizzo delle risorse produttive e del potenziale scientifico e tecnico, il mantenimento della sicurezza ambientale ed economica del Paese, la promozione dello sviluppo delle industrie industrie efficienti e competitive, infrastrutture di mercato, settore dei servizi e attività intellettuale.

Lo Stato può promuovere lo sviluppo della produzione in punti e settori di crescita sotto forma di varie forme di sostegno: stanziando fondi di bilancio per finanziare progetti e programmi, fornendo benefici mirati su tasse e tariffe doganali, emettendo crediti d’imposta e garanzie statali, ecc.

Quando si sviluppa una strategia, è importante conoscere il quadro generale di classificazione in cui si inseriscono le strategie, sebbene in realtà la classificazione delle strategie sia difficile a causa della loro diversità e della presenza di molti approcci di autore alla tipizzazione delle strategie. Indichiamo i criteri di classificazione più significativi e frequentemente utilizzati:

Concetto di base per ottenere un vantaggio competitivo (strategia di minimizzazione dei costi, strategia di differenziazione, strategia di focalizzazione, strategia di innovazione, strategia di risposta rapida, strategia di sinergia);

Livello decisionale (strategie aziendali, di business e funzionali);

Palcoscenico ciclo vitale industrie (strategie delle imprese nei settori in crescita, maturi e in declino);

Principali caratteristiche del prodotto e ambito della sua distribuzione (strategie di marketing del prodotto, strategia di globalizzazione);

La forza relativa della posizione industriale dell'impresa (strategie di leader e follower del settore, strategie di diversificazione correlate e non correlate);

Il grado di aggressività del comportamento dell'organizzazione nella competizione (strategie di concorrenza offensive e difensive).

Un fattore complicante nella classificazione è che la maggior parte delle strategie può essere determinata simultaneamente secondo diversi criteri di classificazione, pertanto ulteriori strategie verranno prese in considerazione nei seguenti blocchi ampliati:

Strategie di base;

Strategie per ottenere un vantaggio competitivo;

Strategie di comportamento in un ambiente competitivo;

Strategie di settore;

Strategie di portafoglio;

Strategie funzionali.

Le strategie di base includono quelle che descrivono le opzioni di sviluppo più comuni:

Strategia di crescita;

Strategia di riduzione;

Strategia combinata.

La strategia di crescita può basarsi sulle seguenti aree:

1) la crescita concentrata implica lo sviluppo di un prodotto (migliorandolo o creandone uno nuovo), sviluppando o conquistando il mercato, senza spostarsi in un altro settore;

2) crescita integrata - lo sviluppo di un'azienda sulla base dell'integrazione inversa, diretta, orizzontale (vale a dire, rispettivamente, acquisendo la proprietà e stabilendo il controllo sui fornitori, o su una rete di vendita, o sui concorrenti);

3) crescita diversificata - sviluppo basato sulla penetrazione in altri settori (la diversificazione orizzontale comporta la vendita di prodotti tecnologicamente nuovi in ​​nuovi mercati; diversificazione concentrica o centrata - la creazione di nuovi impianti di produzione che corrispondono al profilo dell'organizzazione).

Una strategia di ridimensionamento significa chiudere o vendere una delle sue divisioni o attività; o “raccolta” (riduzione graduale degli affari poco promettenti per ottenere il massimo reddito totale); o liquidazione della società (come ultima risorsa).

Una strategia combinata prevede una combinazione di singole strategie di base, a seconda della situazione o delle condizioni di ciascun tipo di attività.

Le strategie per ottenere vantaggi competitivi appartengono al gruppo delle strategie competitive, che può includere anche strategie di comportamento in un ambiente competitivo.

Ognuna di queste strategie si basa sulla necessità di ottenere uno specifico vantaggio competitivo. I vantaggi competitivi sono intesi come beni materiali o immateriali unici dell'azienda o competenza speciale in aree di attività importanti per di questa attività(attrezzature, marchio, proprietà delle materie prime, flessibilità, adattabilità, qualificazione del personale, ecc.). Notare che vantaggi competitivi le imprese moderne non sempre si preoccupano della tecnologia di produzione, ma molto spesso passano alla fase del marketing, dei servizi, della ricerca e sviluppo, dell'innovazione gestionale e finanziaria. I vantaggi competitivi sono tipicamente realizzati a livello di business unit strategiche. Consideriamo le caratteristiche delle principali strategie per ottenere vantaggi competitivi, alcune delle quali sono riportate in tabella. 1. (vedi appendice)

2.1 Strategia di minimizzazione dei costi

La strategia di minimizzazione dei costi (leadership di costo) è finalizzata a garantire costi di sistema inferiori per un prodotto rispetto alla concorrenza. I prodotti possono essere venduti a prezzi inferiori rispetto ai concorrenti o a prezzi comparabili.

Il vantaggio del basso costo fornisce una difesa relativamente efficace contro le cinque forze della competitività di Porter.

Allo stesso tempo, esiste il rischio dell’emergere di innovazioni tecnologiche, di un aumento dell’inflazione (compromettendo la capacità dell’azienda di ridurre i costi), di cambiamenti nelle preferenze dei consumatori, ecc. e, di conseguenza, una perdita di vantaggio competitivo a basso costo.

La pratica dimostra che questa strategia viene spesso scelta sia dalle aziende russe che da quelle straniere, ma nel nostro paese è difficile ottenere il massimo effetto a causa degli alti tassi di inflazione e di una serie di problemi significativi legati alla natura interna delle attività delle aziende.

2.2 Strategia di differenziazione

L’obiettivo della strategia (o delle sue varietà: differenziazione di un prodotto, personale, servizio o immagine) è quello di conferire al prodotto proprietà distintive che sono importanti per l’acquirente e che distinguono questo prodotto come di qualità superiore dalle offerte della concorrenza; ovvero offrire un livello vario e superiore (rispetto ai concorrenti) di servizi a corredo della merce venduta; o assumere e formare personale che lavori con i clienti in modo più efficace rispetto al personale della concorrenza; o creare un'immagine più favorevole di un'azienda, un marchio pubblicitario di prodotti, ad es. marca.

2.3 Focalizzare la strategia

Strategia focalizzata, ad es. la specializzazione sulle esigenze di diversi segmenti di mercato (diversi gruppi di acquirenti) viene costruita senza il desiderio di coprire l'intero mercato. L'obiettivo della strategia è soddisfare le esigenze del segmento target selezionato meglio dei concorrenti. Tale strategia può basarsi sia sulla differenziazione che sulla leadership nel minimizzare i costi, ma solo all’interno del segmento target. Di conseguenza, la strategia di focalizzazione può essere rappresentata da una strategia di leadership di costo mirata o da una strategia di differenziazione mirata.

2.4 Strategia di innovazione

Una strategia di innovazione implica l’acquisizione di vantaggi competitivi attraverso la creazione di prodotti o tecnologie fondamentalmente nuovi o la soddisfazione di bisogni consci o inconsci esistenti in un modo nuovo. Le aziende che scelgono questa strategia cercano di costruire un vantaggio competitivo implementando innovazioni radicali in varie aree e hanno l'opportunità di creare profitti in eccesso a causa di un aumento della redditività delle vendite o creando un nuovo segmento di clienti. L'alternativa è vendere nuova tecnologia altre aziende interessate.

2.5 Strategia di risposta rapida

La strategia di risposta rapida prevede il raggiungimento del successo rispondendo rapidamente ai cambiamenti nell’ambiente esterno (tecnologico, di consumo e altri). Ad esempio, ci vuole tempo per adattare i prodotti fabbricati alle nuove esigenze del mercato. Un’azienda che ha scelto questa strategia farà tutto il possibile per adattarsi il più rapidamente possibile. Se lo fa più velocemente dei suoi concorrenti, avrà l'opportunità di ricevere ulteriori profitti a causa della temporanea assenza di concorrenti dal nuovo prodotto (servizio) (modificato). Questa strategia, nella sua forma più semplice, può essere implementata da aziende imitatrici che contraffano prodotti di marca di produttori di fama mondiale. Nella versione più difficile, da parte di aziende che sono state in grado di creare i prerequisiti per un costante adattamento alle mutevoli condizioni (cioè hanno creato un adeguato contesto cultura aziendale un'azienda focalizzata sulla costante innovazione e sulla ricerca di modi efficaci per risolvere i problemi quotidiani).

2.6 Strategia di sinergia

Una strategia di sinergia è una strategia per ottenere vantaggi competitivi combinando due o più unità aziendali (divisioni economiche) sotto un unico ombrello. La presenza di un effetto sinergico e la capacità di gestire questo effetto crea un vantaggio competitivo specifico, che si realizza a livello dell'azienda nel suo complesso e che in definitiva si manifesta in diversi mercati delle materie prime nella riduzione dei costi o nell’acquisizione di proprietà uniche per i prodotti. La strategia di sinergia prevede l'aumento dell'efficienza operativa attraverso la condivisione di risorse (sinergia di tecnologia e costi), infrastrutture di mercato (vendite congiunte) o aree di attività (sinergia di pianificazione e gestione).

L’analisi dell’ambiente competitivo, la struttura delle forze competitive, lo studio dei concorrenti e la comprensione della posizione dell’azienda nell’ambiente competitivo ci consentono di sviluppare una strategia adeguata per il comportamento in concorrenza. F. Kotler e R. Turner identificano quattro posizioni abbastanza chiaramente definite in cui le imprese possono trovarsi nel campo competitivo:

1) posizione di leader di mercato;

2) una posizione che sfida il contesto di mercato;

3) posizione dell'inseguitore;

4) la posizione di qualcuno che conosce il proprio posto nel mercato.

Quando si considera un settore, è necessario determinare indicatori come il tipo (amministrativo o economico), la fase del ciclo di vita, le dimensioni, i costi medi, i fattori chiave di successo, ecc. Il valore effettivo di alcuni indicatori di settore presuppone l'una o l'altra linea strategica del settore. Ad esempio, sulla base del modello del ciclo di vita del settore (che identifica le fasi di avvio, crescita, maturità e declino del settore), tutte le industrie possono essere suddivise in tre gruppi: in via di sviluppo, mature e in declino. Le aziende di questi settori hanno strategie simili anche se possono produrre prodotti completamente diversi. Consideriamo tratti caratteristici ciascuna fase del ciclo di vita del settore e le strategie corrispondenti a questa fase.

4.1 Strategie nella fase nascente del settore

Nei primi anni dell’industria (emergenza), i modelli secondo i quali avrebbe funzionato non si erano ancora formati. I parametri di mercato (capacità, strutture dei segmenti, tasso di crescita, ecc.) possono solo essere valutati metodi esperti. Vi è incertezza sull’efficacia delle singole tecnologie, sulle preferenze dei consumatori e potrebbero esserci difficoltà nel fornire materie prime e componenti. Le barriere all’ingresso nel settore in questa fase sono relativamente basse, quindi sia le organizzazioni grandi che quelle piccole possono entrare nel mercato del settore. I cambiamenti nel settore (innovazioni) vengono effettuati in modo dinamico, il ciclo di vita dei prodotti è breve (poiché dopo l'inizio delle vendite sul mercato vengono spesso perfezionati e migliorati).

Tra le strategie più efficaci nella fase nascente ci sono le seguenti:

Strategia per lo sviluppo e l'offerta di nuove tipologie di beni o servizi al mercato (strategia di innovazione);

Strategia offensiva (catturare la nicchia di consumatore più capiente per sfruttare così le economie di scala e contrastare con successo i concorrenti);

Strategia difensiva (per proteggere la propria quota di mercato e protezione dall'imitazione dei concorrenti con l'aiuto di brevetti, know-how, posizione di monopolio, concorrenza sui prezzi e non sui prezzi, ecc.);

La strategia di formare un marchio aziendale (marchio) - questo aiuta a garantire prestigio e fiducia nell'adeguato livello di qualità del prodotto;

La strategia della “crema scrematura” (fissare prezzi elevati per un nuovo prodotto all'inizio, per poi ridurli quando il mercato si satura): ciò consente di recuperare rapidamente i costi di ricerca e sviluppo e di sviluppo del mercato;

Strategia di prezzo basso per conquistare il mercato e staccarsi rapidamente dalla concorrenza;

Una strategia per espandere la domanda globale (per i leader di mercato del settore), che mira a trovare nuovi consumatori di un prodotto, ampliando la portata o la frequenza di utilizzo di un prodotto: questa strategia è promettente se esiste un grande potenziale di crescita per il settore;

Una strategia di seguire incessantemente il leader (per imitare le aziende) e dividere consapevolmente il mercato;

Una strategia di attacco diretto al leader (molto spesso questa è la strategia delle piccole imprese di venture capital).

4.2 Strategia nella fase di maturità

Nella fase di maturità del settore, la concorrenza per le quote di mercato si intensifica notevolmente e il processo di attrazione di nuovi clienti diventa molto più difficile. Inoltre, M. Porter nota altre caratteristiche delle industrie mature: la vendita di beni ad acquirenti esperti; aumentare l'importanza del livello dei costi e del servizio al cliente; superare il punto più alto di crescita del numero del personale e della capacità produttiva del settore; cambiamenti significativi e specifici nei metodi di ricerca, produzione, commercializzazione, distribuzione e distribuzione; difficoltà nel trovare nuovi prodotti e aree di applicazione per prodotti esistenti (modificati); aumento della concorrenza internazionale; calo dei profitti industriali, ecc.

Garantire solide relazioni a lungo termine con fornitori e consumatori, basate sulla fiducia reciproca e sul reciproco vantaggio;

Sviluppo di una rete di vendita (ad esempio, diversificazione delle attività);

Ricerca di nuovi segmenti di mercato, sviluppo di nuove regioni geografiche;

Rivitalizzare lo sviluppo di un'industria matura (attraverso nuove forme e canali di distribuzione, nuova pubblicità originale, nuove politiche di prezzo, ricorso all'assistenza governativa, introduzione di nuove tecnologie o altre innovazioni, ecc.);

Bassi costi (ad esempio, dovuti alle economie di scala, all’uso di materie prime a basso costo, forza lavoro, alta efficienza produzione) e il rafforzamento del controllo finanziario;

Espansione del mercato per ottenere maggiori profitti;

Stabilizzazione dei profitti (con una simultanea riduzione dei costi per la ricerca scientifica e la pubblicità), la strategia è di natura a breve termine e utile per il periodo di scelta della periodizzazione strategica;

Miglioramento delle attività (cambiamenti significativi nella gestione, miglioramento della qualità dei prodotti).

4.3 Strategie durante il declino del settore

Un settore in recessione presenta le seguenti caratteristiche: la domanda diminuisce; la concorrenza si fa più dura e le sue forme si fanno più complesse; nella concorrenza, il ruolo del prezzo e della qualità è crescente; aumenta la complessità nel gestire l’aumento della capacità produttiva; il processo di creazione di innovazioni di prodotto diventa più complicato; la concorrenza internazionale si sta intensificando; la redditività media del settore diminuisce e il settore aumenta il numero di acquisti, fusioni, ingressi e uscite di società dal settore.

In questa fase vengono mostrate le seguenti strategie:

Ricerca di nicchie di mercato o segmenti con una domanda stabile (in cui la domanda sarà stabile, in lento calo o addirittura in crescita);

Disinformazione dei concorrenti, facilitando la loro uscita di massa dal settore per rimanere una delle poche organizzazioni di settore e assumere una posizione di leadership;

- “Harvest” (riduzione gestita degli investimenti al fine di massimizzare i flussi di reddito);

Ingresso nei mercati internazionali;

Restringere la gamma di prodotti realizzati al fine di sfruttare al massimo le economie di scala;

Introduzione di innovazioni tecnologiche ed organizzative per aumentare l'efficienza produttiva;

Uscita da un settore (vendita di parte o di tutti i beni).

4.4 Il ruolo e l'importanza dei fattori chiave di successo in vari settori

La scelta di una linea industriale strategica è fortemente influenzata dai fattori chiave di successo (KSF) di vari settori, che dipendono dalle caratteristiche economiche e tecniche del settore e dai mezzi di concorrenza utilizzati nel settore. Qui ci limiteremo a una breve indicazione della seguente relazione: l'essenza della strategia scelta si basa sull'essenza della corrispondente KFU (ad esempio, se KFU include un basso costo di produzione, allora è richiesta una strategia di minimizzazione dei costi, KFU - personale qualificato - corrisponde alla strategia di differenziazione del personale, KFU - innovazione - strategia di innovazione ecc.)

Per concludere la nostra considerazione delle strategie di settore, indicheremo le caratteristiche di un'altra moderna strategia di settore: offrire un prodotto industriale di base sul mercato globale (quando i principi del settore sono considerati su scala globale).

La base di una strategia globale è solitamente la standardizzazione dei prodotti, consentendo economie di scala nella produzione. Le organizzazioni che implementano tale strategia di solito utilizzano l'accesso a risorse a basso costo, la ridistribuzione di flussi finanziari, di informazioni e di altro tipo tra impianti di produzione in diversi paesi; benefici forniti dai governi dei singoli paesi per attrarre capitali esteri; Opportunità di operare in mercati strategicamente importanti.

Notiamo che uno dei problemi principali nell'attuazione della strategia globale è la combinazione della standardizzazione dei prodotti con le esigenze dei diversi mercati nazionali. Questo problema può essere risolto creando joint venture, vendendo licenze, sviluppando franchising o facendo domanda mezzi efficaci marketing globale, tenendo conto delle preferenze nazionali dei consumatori nei diversi paesi.

Un altro problema di questa strategia è l’elevato livello di rischi internazionali, le cui ragioni includono l’instabilità dei sistemi economici di diversi paesi, la probabilità di diversi conflitti sociali, cambiamenti nelle condizioni di mercato, ecc. L’organizzazione globale può contrastare questo fenomeno aumentando la sensibilità del monitoraggio delle informazioni esterne e adottando misure moderne e adeguate.

La strategia di portafoglio (aziendale) è una strategia che descrive la direzione generale di sviluppo dell'azienda vari tipi attività ed è finalizzato a garantire l’equilibrio nel portafoglio di beni e servizi. Le decisioni strategiche a questo livello sono le più complesse, poiché influenzano l’azienda nel suo insieme. È a questo livello che le strategie di prodotto dell'azienda vengono determinate e concordate.

Le strategie di portafoglio sono spesso chiamate strategie di investimento, poiché la loro base è la determinazione delle unità di business della società verso cui indirizzare gli investimenti; distribuzione delle risorse tra le business unit sulla base dell'analisi del portafoglio; decisioni sulla diversificazione produttiva al fine di ridurre il rischio economico e ottenere un effetto sinergico. Altri obiettivi della strategia di portafoglio sono: cambiare la struttura della società; decisioni su fusioni, acquisizioni e ingresso in altre strutture di integrazione; sviluppo di un orientamento strategico unitario delle divisioni.

Una caratteristica importante delle strategie di portafoglio è che le risorse tra le divisioni di un’impresa multiprodotto vengono ridistribuite sistematicamente, sulla base di budget speciali e non sulla base del rischio commerciale.

Le strategie di portafoglio possono essere suddivise in attive e passive. Le strategie passive richiedono informazioni minime sul futuro. La base di tali strategie è la diversificazione, garantendo la massima conformità dei rendimenti con l'indice di mercato selezionato. Le strategie attive utilizzano le informazioni disponibili per migliorare la performance degli investimenti rispetto alla semplice diversificazione. La cosa più importante per tutte le strategie attive è prevedere i fattori che possono influenzare le caratteristiche di investimento di una determinata classe di asset. In genere, le strategie attive vengono utilizzate dai partecipanti professionisti al mercato per gestire il proprio portafoglio, nonché per la gestione fiduciaria del patrimonio dei clienti. Per fare ciò, il loro staff comprende analisti che, utilizzando un'enorme quantità di risorse informative, cercano di prevedere i cambiamenti nel valore degli asset. Spesso un semplice investitore non è in grado di attuare autonomamente una strategia attiva e, per migliorare l'efficienza, le attività vengono trasferite a un partecipante professionale per la gestione. D'altro canto, una strategia attiva dà risultato positivo solo se la precisione della previsione è sufficientemente elevata. In caso contrario, l'efficienza gestionale diminuisce drasticamente e spesso porta a perdite per il cliente. Spesso nella gestione viene utilizzato un principio misto (ad esempio, il “core” del portafoglio viene gestito utilizzando una strategia passiva e il “resto” viene gestito utilizzando una strategia attiva).

Nella letteratura scientifica sono noti numerosi metodi e modelli analitici che possono essere utili nello sviluppo di strategie di portafoglio durante l'analisi di portafoglio, tra cui: la matrice di Ansoff, approcci all'analisi della concorrenza di Porter, matrici di analisi di portafoglio del Boston Consulting Group (BCG), Società di consulenza McKincey" e "Arhur D. Little", progetto PIMS (Profit Impact of Market Strategies), ecc.

In questi modelli, si raccomanda che nel processo di sviluppo di una strategia di portafoglio, ciascun prodotto dell'azienda e le sue unità di business siano considerati in modo indipendente. Ciò consente di confrontarli tra loro e con i concorrenti in base a criteri quali tassi di crescita delle vendite, posizione competitiva relativa, fase del ciclo di vita, quota di mercato, attrattiva del settore e altri. Allo stesso tempo, vengono implementati i principi della segmentazione del mercato e del confronto a coppie dei criteri. Le matrici proposte utilizzano diversi insiemi di variabili, ma si tratta in ogni caso di matrici bidimensionali in cui i valori sono registrati lungo un asse fattori interni e dall'altro – esterno. I vantaggi, gli svantaggi e la sequenza dell'analisi del portafoglio sono indicati nella Tabella 2 (vedi Appendice)

Le strategie funzionali sono strategie sviluppate dai dipartimenti e dai servizi funzionali dell'impresa. Questa è una strategia di marketing, una strategia finanziaria, una strategia di produzione, ecc. Lo scopo di una strategia funzionale è allocare le risorse del dipartimento (servizio) e ricercare il comportamento efficace di un'unità funzionale nel quadro della strategia complessiva.

Secondo B. Karloff, è nella formazione di strategie funzionali che “si nascondono enormi riserve di efficienza. Prestando attenzione alla strategia funzionale, è possibile influenzare in modo più efficace sia l’importo del contributo dell’unità funzionale alla causa comune, sia l’importo dei costi di finanziamento per questa unità”.

Consideriamo le caratteristiche di alcune strategie funzionali: marketing del prodotto, gestione del personale, attività economica estera, sviluppo scientifico e tecnologico e politica tecnica dell'azienda.

6.1 Prodotto e strategia di marketing

I componenti principali di una strategia di marketing del prodotto sono: funzione di ricerca, politica del prodotto, prezzi, vendite e un sistema per promuovere i beni sul mercato. Le direzioni strategiche per una particolare combinazione di questi componenti della loro essenza dipendono dalla strategia generale dell'azienda. Pertanto, per l'ottimizzazione strategica della funzione di ricerca del marketing, è necessario determinare le forme e i metodi di raccolta, analisi ed elaborazione delle informazioni sul mercato (consumatori, concorrenti, industria, fornitori, ecc.); individuare in quali ambiti analisi esternaè necessario concentrare i maggiori sforzi (sulle innovazioni tecnologiche, sull'interazione con i fornitori, sulle azioni dei concorrenti, ecc.). Durante la formazione politica del prodotto si determina quali dovrebbero essere le proprietà funzionali del prodotto, il livello di qualità, l'ampiezza, la profondità dell'assortimento, il marchio, l'immagine, il livello di garanzie, ecc.

6.2 Strategia delle risorse umane

La strategia di gestione del personale tiene conto del fatto che ciascun dipendente è un individuo che possiede un insieme di determinate caratteristiche e modifica il proprio comportamento sotto l'influenza di determinati fattori; uno specialista chiamato a svolgere il lavoro pertinente; un membro di un gruppo che gioca un ruolo particolare nel comportamento del gruppo.

Sulla base di ciò, è necessario formare strategicamente tali influenze gestionali al fine di configurare il personale dell'azienda per attuare la strategia complessiva dell'azienda (questo riguarda principalmente il livello e la natura della motivazione).

L'obiettivo di una strategia di gestione del personale dovrebbe essere quello di formare un potenziale lavorativo competitivo dell'azienda, tenendo conto dei cambiamenti attuali e futuri nel suo ambiente esterno ed interno, consentendo all'azienda di sopravvivere, svilupparsi e raggiungere i propri obiettivi a lungo termine.

Le componenti principali della strategia di gestione del personale sono le misure per pianificare e formare la composizione richiesta dell'azienda, organizzare e proteggere il lavoro, formare un adeguato sistema di remunerazione e incentivi e un sistema di comunicazione.

6.3 Strategia per l'attività economica estera

La strategia dell'attività economica estera sviluppa le regole e le tecniche per il comportamento di un'azienda nel mercato estero, sia come esportatore che come importatore di beni e servizi, e determina i principi per lo svolgimento delle operazioni di esportazione-importazione, tenendo conto della legislazione in forza nel paese e all’estero. Quando si sceglie una strategia di esportazione, un’azienda tiene conto del proprio potenziale di esportazione, seleziona i mercati, determina gli obiettivi strategici di esportazione, sviluppa tattiche e distribuisce le risorse tra le forme di attività di esportazione. La base della strategia di importazione è lo studio dei prezzi e della qualità dei beni forniti, dei termini e della qualità del servizio, della determinazione del livello tecnologico dei beni esportati, ecc.

6.4 Strategia per lo sviluppo scientifico e tecnologico e politica tecnica dell'organizzazione

Strategia per lo sviluppo scientifico e tecnologico e organizzazione tecnica finalizzato al raggiungimento di obiettivi a lungo termine. È auspicabile fondarlo sulla creazione di un nuovo tipo di complessi economici (grandi imprese e piccole imprese che li forniscono e forniscono loro assistenza) e sulla combinazione all’interno di essi della flessibilità e adattabilità della produzione su piccola scala con bassi costi ed elevata produttività del lavoro. della produzione di massa.

Questi nuovi tipi di sistemi di produzione dovrebbero funzionare nella modalità del “trasportatore dell’innovazione”, indipendentemente dalla ricostruzione periodica della produzione nel suo complesso. Ciò garantirà l'introduzione sistematica di prodotti nuovi e più avanzati nella produzione, una riduzione di tutti i tipi di costi di produzione e un aumento degli indicatori di qualità riducendo al contempo i prezzi, che alla fine determina la competitività dei prodotti.

La modalità di trasporto dell'innovazione richiede lo sviluppo della produzione in parti e pertanto può essere implementata in sistemi tecnologici che combinano le proprietà di integrità e isolamento. Per un determinato sistema tecnologico è necessario stabilire il proprio ciclo preferenziale di trasporto dell'innovazione, che determinerà in larga misura la politica tecnica.

La formazione di alternative strategiche e la scelta strategica è il punto centrale e fondamentale della gestione strategica. Le fasi precedenti della gestione strategica, nonostante tutta la loro importanza, creano solo le basi per lo sviluppo di una strategia. Allo stesso tempo, non esiste ancora un approccio unificato e generalmente accettato alla formazione della strategia di un'organizzazione. Nella varietà delle posizioni fondamentali si possono distinguere i seguenti punti di vista:

1) la strategia dell'organizzazione dovrebbe essere sviluppata in modo creativo e informale, riflettendo principalmente la visione strategica del top management dell'organizzazione;

2) il processo di sviluppo di una strategia dovrebbe essere il più formalizzato possibile, ma allo stesso tempo le peculiarità dello stato dell'ambiente esterno e il potenziale strategico dell'organizzazione stessa dovrebbero essere presi in considerazione nel modo più completo, il che alla fine renderà è possibile sviluppare un unico e strategia unica;

3) con la sua varietà di scelte, il numero di strategie veramente efficaci è limitato, pertanto, quando si forma una strategia, è necessario standardizzare le condizioni per l'attuazione della strategia scegliendo per esse una soluzione strategica da un insieme standard di soluzioni efficaci;

4) negazione totale della necessità di una scelta strategica, pur considerando il compito più urgente e praticamente utile di formare un'organizzazione flessibile e adattiva che si adatti efficacemente a qualsiasi cambiamento nell'ambiente esterno.

Come puoi vedere, le posizioni scientifiche fondamentali su questo tema sono molto contraddittorie. Sebbene la maggior parte degli scienziati sia ancora propenso all'opinione: se non gestisci attentamente e sistematicamente il processo di generazione di alternative strategiche, non fai scelte strategiche e non stabilisci la direzione strategica futura per la tua organizzazione, allora diventa più debole e passiva .

Sulla base dell'analisi dell'esperienza pratica, sarà possibile affermare la presenza di questa fase di gestione strategica a vari gradi di formalizzazione in qualsiasi organizzazione. In altre parole, in pratica, i leader organizzativi combinano determinati approcci allo sviluppo della strategia, cercando di utilizzare procedure sia standard che non standard per garantire l'unicità delle strategie che si stanno formando.

Le alternative strategiche sono un insieme di opzioni per lo sviluppo strategico di un'organizzazione che consentono di raggiungere gli obiettivi strategici dell'organizzazione in tutta la loro diversità. In altre parole, queste sono le possibili direzioni strategiche verso cui l’organizzazione può muoversi. Ciascuna alternativa strategica offre all'organizzazione opportunità diverse ed è caratterizzata da costi e risultati diversi, che in definitiva determinano la necessità di una scelta strategica.

Come sottolineano Majori Lais e Lime Faey nel libro “MBA Course in Strategic Management”, le alternative strategiche possono essere suddivise in tre tipologie:

1) alternative al miglioramento incrementale;

2) aggiornare le alternative;

3) alternative innovative.

Le alternative al miglioramento incrementale sono opzioni per continuare e adattare le strategie organizzative esistenti e precedentemente adottate. Quasi la stragrande maggioranza delle alternative strategiche in fase di sviluppo rientra in questa categoria.

Le alternative di rinnovamento, pur basandosi sull'attuale strategia dell'organizzazione, cambiano anche in modo significativo la direzione dell'attività, comportando importanti cambiamenti nell'ambito, nella forma e negli obiettivi della strategia, un atteggiamento critico nei confronti delle idee dominanti sul mercato e metodi esistenti fare affari.

Le alternative innovative portano sempre a cambiamenti radicali nella strategia dell'organizzazione, utilizzano prodotti rivoluzionari completamente nuovi o nuovi modi di competere e richiedono un nuovo approccio al pensiero e all'analisi.

In ogni caso, è importante disporre di un’ampia gamma di tipi specifici di alternative, poiché i meriti e i demeriti delle singole alternative possono talvolta essere rivelati solo confrontandole con altre opzioni. Ciò ti consente anche di non "rimanere bloccato" su nessuna opzione particolare, di eliminare l'eccessivo conservatorismo nella tua direzione di sviluppo e di non dare ai concorrenti l'opportunità di determinare rapidamente le priorità strategiche di una determinata organizzazione o di prevederle con precisione per il futuro.

Notiamo anche che spesso in una tale gamma di alternative strategiche vi è un'assenza di alternative di rinnovamento del tutto irragionevole ed errata, sebbene esse, come già indicato, possano inaspettatamente dare origine a nuove direzioni di pensiero, mostrare lo stato attuale dell'azienda in un modo diverso luce, contribuire all'emergere di nuovi prodotti o nuovi metodi di fare affari.

Va tenuto presente che le alternative per il rinnovamento o il miglioramento graduale non dovrebbero essere banali variazioni delle strategie precedenti, ma dovrebbero porre altra enfasi, ad esempio aggiungendo nuove linee di prodotti; espandere la varietà di modelli, stili, tipologie di ogni tipo di prodotto per ciascuna serie di prodotti; raggiungere più consumatori nei mercati esistenti; aumentare il volume degli acquisti dai clienti esistenti; nei nuovi mercati, interagire con i consumatori di prodotti esistenti o nuovi; penetrare nuovi canali distributivi; migliorare la funzionalità dei prodotti, i rapporti con i consumatori, aggiungere nuovi servizi, migliorare l'immagine, la reputazione dell'azienda, dei suoi prodotti, il rapporto qualità-prezzo.

Nel processo di sviluppo di alternative strategiche e di scelta strategica, le seguenti azioni vengono svolte in modo integrato:

1) vengono sviluppate quante più possibili alternative strategiche, coinvolgendo in questo lavoro non solo i top manager, ma anche i quadri intermedi. Ciò ti consente di non perdere potenzialmente migliore opzione;

2) le opzioni strategiche sono finalizzate e specificate dal punto di vista dello sviluppo della situazione nell'ambiente esterno, possibili cambiamenti nell'ambiente interno dell'organizzazione. Di conseguenza, si forma una “struttura annidata” di ciascuna alternativa, che ha diversi livelli di gerarchia;

3) viene effettuata una valutazione delle alternative strategiche proposte per essere prese in considerazione dal punto di vista del raggiungimento della missione, degli obiettivi strategici, degli obiettivi esistenti disabilità la loro attuazione; Infine, viene effettuata una scelta strategica dell'opzione che corrisponde più pienamente alla situazione strategica.

Spieghiamo separatamente la creazione di una “struttura nidificata”: ciascuna opzione strategica è presentata sotto forma di combinazioni corrispondenti di possibili decisioni strategiche (denominate “portafoglio di strategie”). Un portafoglio di strategie è una specifica struttura gerarchica di strategie, composta da tre livelli:

1) livello corporate (portafoglio o strategie di investimento di un'azienda multiprodotto);

2) il livello dei singoli business (strategie di sviluppo dei singoli business);

3) livello funzionale (strategia delle attività specializzate e principali sottosistemi dell'organizzazione).

Tre livelli di strategia formano la loro struttura gerarchica: la strategia aziendale consiste in una serie di strategie di sviluppo aziendale individuali e strategie funzionali. Le caratteristiche comparative delle decisioni strategiche a diversi livelli sono state sviluppate e presentate nella Tabella 3 (vedi Appendice)

Per raggiungere il successo, le strategie devono essere allineate e interagire strettamente tra loro. Ogni livello costituisce un ambiente strategico per il livello successivo, ad es. il piano strategico del livello inferiore è soggetto a restrizioni sulle strategie di livello superiore livelli elevati gerarchia. Il processo di formazione di una gerarchia di strategie può essere diverso.

Viene fatta una distinzione tra pianificazione strategica top-down, in cui i manager esterni avviano il processo di formazione della strategia e autorizzano le singole aziende e unità funzionali a formulare le proprie strategie come mezzo per attuare la strategia aziendale. Un altro approccio è la pianificazione strategica dal basso verso l’alto, in cui il processo di formazione della strategia è stimolato da proposte provenienti da unità aziendali e funzionali.

Per entrambi gli approcci, la cosa più importante è quanto sia efficace l’interazione tra i livelli di gestione. Il processo di sviluppo della strategia prevede numerose negoziazioni tra i livelli della gerarchia gestionale per garantire che i vari obiettivi, strategie, programmi, budget e procedure siano coerenti e si rafforzino a vicenda. Il processo complesso e contraddittorio di coordinamento delle decisioni strategiche a vari livelli è un aspetto importante della gestione strategica.

Tra l'elenco dei fattori (fornitori, concorrenti, principali caratteristiche del prodotto, industria, tecnologia, vantaggi competitivi realizzati o desiderati, obiettivi e metodi di regolamentazione governativa, potenziale strategico dell'organizzazione) valore più alto avere i consumatori e le loro preferenze.

Particolarmente importante è il fatto che è necessario non solo dichiarare lo stato attuale di questi fattori, ma prevederne i cambiamenti per il periodo pianificato. Ad esempio, quando si considera il fattore “tecnologia”, è necessario non solo analizzare le tecnologie industriali esistenti, ma anche cercare di fare una previsione sulle modalità del loro sviluppo e sull'emergere di nuove.

Analizzando il fattore " regolamento governativo"Prima di tutto bisognerebbe provare a prevedere azioni possibili organi dell'amministrazione statale (municipale) e le loro conseguenze per l'organizzazione. Tale previsione può essere effettuata utilizzando il metodo dei segnali forti e deboli, l'estrapolazione, il rapporto causa-effetto, soggettivo e altri metodi di previsione.

4.1 Metodo dei segnali forti e deboli

Il metodo dei segnali forti e deboli si basa sull'ideologia della gestione strategica: l'organizzazione dovrebbe sforzarsi di anticipare gli impatti su di essa dall'ambiente esterno e cercare di rispondere in anticipo (minimizzando i possibili danni o massimizzando i possibili profitti). Quei problemi che sono già chiaramente emersi e compresi vengono chiamati nella gestione strategica identificati da segnali forti, ad es. secondo dati fattuali attendibili. Quei problemi sui quali le informazioni non sono relativamente complete e (o) affidabili sono chiamati problemi definiti da segnali deboli. L’organizzazione deve rispondere a questi problemi promettenti, ad es. ancor prima che arrivino.

Per fare questo è necessario:

Stabilire un monitoraggio costante di tutte le tendenze nell’ambiente esterno;

Comunicare all'alta direzione i risultati dell'analisi delle tendenze risultanti, valutandone l'importanza per l'organizzazione e l'urgenza di rispondere ad essi in riunioni periodiche e quando necessario;

Distribuzione da parte del senior management, insieme agli analisti, di tutti i compiti generati dalle tendenze in quattro categorie: i compiti più urgenti e importanti che richiedono attenzione immediata; compiti importanti di media urgenza che possono essere risolti entro il successivo ciclo di pianificazione; compiti importanti ma non urgenti che richiedono un monitoraggio costante; compiti che rappresentano un falso allarme e non meritano ulteriore considerazione;

Trasferimento di compiti complessi di studio e processo decisionale a divisioni esistenti dell'organizzazione o, se necessario, a gruppi speciali;

Controllo sul processo decisionale da parte del senior management in termini di possibili conseguenze strategiche e tattiche;

Rivedere e aggiornare periodicamente da parte del senior management l'elenco delle questioni e le relative priorità.

4.2 Metodi di estrapolazione

L'estrapolazione (dal latino extra + polire, che significa levigare, rifinire) è un metodo ricerca scientifica, che consiste nell'estendere le conclusioni ottenute osservando una parte di un fenomeno ad un'altra parte o all'insieme. In altre parole, i metodi di estrapolazione implicano l’estrapolazione della curva temporale di una quantità di interesse dal passato al futuro. Questi metodi si basano sul presupposto che gli eventi futuri sono completamente determinati da quelli passati.

Ma l’estrapolazione non funziona bene in condizioni di instabilità e incertezza di fattori esterni. Tuttavia, in alcuni casi (ad esempio, quando un settore è in una fase di crescita o quando si determinano variazioni stagionali, tendenze generali, ecc.), l’estrapolazione può essere utile.

Di conseguenza, è possibile utilizzare con successo metodi di estrapolazione nella gestione strategica: per determinare tendenze (le tendenze di sviluppo più generali) o fluttuazioni stagionali (dipendenza della domanda dal periodo dell'anno).

4.3 Metodi soggettivi

I metodi soggettivi si basano principalmente su algoritmi appositamente progettati per valutare le opinioni soggettive di esperti, manager, ecc. Esistono diversi metodi simili.

La tecnica Delfica prevede la conduzione di un sondaggio indipendente tra i membri di un gruppo di esperti e l'ulteriore diffusione dei membri del gruppo con le opinioni dei colleghi al fine di raggiungere il consenso del gruppo.

La creazione di scenari per il futuro implica l’elaborazione di un numero limitato di scenari basati su ipotesi diverse. Questa tecnica costringe i manager interessati a impegnarsi nella modellazione e a conoscere le opinioni dei colleghi.

I giudizi dei singoli manager sono un metodo basato sull'intuizione dei professionisti come fonte di preziose informazioni sul futuro.

Come dimostra l'esperienza, nella pratica è consigliabile combinare diversi metodi di previsione in modo tale da neutralizzarne gli svantaggi e rafforzarne i vantaggi.

Segnaliamo in particolare che è consigliabile integrare il processo di formazione delle opzioni strategiche studiando l'esperienza di gestione con successo di organizzazioni leader (ad esempio, sulla base dell'uso di benchmarking competitivo o funzionale). La conoscenza di tale esperienza può eliminare molte domande dai manager russi e determinare le priorità di sviluppo, le aree di investimento, lo sviluppo di nuovi prodotti e la costruzione di un sistema di gestione. In questo caso diventa anche possibile non ripetere gli errori degli altri e muoversi verso la costruzione adeguata del proprio business molto più velocemente di chi deve utilizzare solo la propria esperienza.

Se consideriamo gli aspetti organizzativi dello sviluppo di alternative strategiche, si può notare che questo processo dovrebbe praticamente presentarsi sotto forma di lavoro di uno o più team di specialisti (gruppi operativi). Ogni comando, utilizzando l'uno o l'altro approccio strategico alla formazione di opzioni alternative (o alla loro combinazione), inizia a generare in modo coerente alternative strategiche (prima alternative per il miglioramento graduale, poi alternative per il rinnovamento e infine alternative innovative).

Segnaliamo in particolare che nel caso del lavoro di più team di specialisti (gruppo operativo), inconsciamente o, al contrario, intenzionalmente (come concepito dal senior management), il risultato delle attività di questi gruppi sarà la presentazione dei punti di vista più diversi. In altre parole, il lavoro dei gruppi si basa su diversi presupposti iniziali (tassi di crescita del mercato, evoluzione della tecnologia, azioni attese dei concorrenti, ecc.).

È importante identificare, identificare, chiarire questi presupposti e sfruttare al meglio le differenze tra loro per creare una gamma corrispondentemente più ampia di alternative strategiche e, in definitiva, per migliorare il processo di presa delle decisioni strategiche e la loro qualità.

Dovrebbe essere evitato l'equivoco sulla possibilità di generare alternative strategiche nel corso delle decisioni gestionali, quando lo sviluppo delle alternative avviene spontaneamente, abbastanza rapidamente, ma l'elenco delle possibili alternative è estremamente ristretto e non consente l'utilizzo di tutte le possibili potenzialità . Inoltre, in questo caso, anche le opzioni risultanti non vengono valutate e i dipendenti dell'organizzazione e le persone che possono essere utilizzate come esperti non vengono ulteriormente coinvolti.

Nella parte finale del mio lavoro cercherò di riassumere e trarre alcune conclusioni.

Nel mio primo capitolo lavoro del corsoè stata considerata l'essenza del concetto di strategia.

Quindi, la strategia è una direzione generale, un metodo di gestione, un insieme di regole e principi, guidati dai quali garantiscono il raggiungimento di posizioni competitive sostenibili e altri obiettivi principali dell'azienda, sulla base di opportunità reali determinate attraverso l'analisi del mercato dei consumatori , risultati prestazionali passati, rapporti esistenti con consumatori, fornitori e altre organizzazioni, nonché sulla base delle previsioni dei loro cambiamenti futuri.

Nel secondo capitolo è stata effettuata una classificazione delle strategie. Sono stati indicati i seguenti blocchi di strategie: strategie di base, competitive, di settore, di portafoglio e funzionali.

Successivamente, il terzo capitolo esamina le alternative strategiche. Le alternative strategiche sono un insieme di opzioni per lo sviluppo strategico di un'azienda che consentono di raggiungere gli obiettivi strategici dell'organizzazione in tutta la loro diversità. Le alternative strategiche possono essere suddivise in tre tipologie: alternative di miglioramento incrementale, alternative di rinnovamento e alternative innovative.

Nel processo di sviluppo di alternative strategiche e scelta strategica, le seguenti azioni vengono eseguite in modo allargato: in primo luogo, vengono sviluppate quante più possibili alternative strategiche possibili; nella seconda fase, le opzioni strategiche vengono finalizzate e specificate dal punto di vista dello sviluppo della situazione nell'ambiente esterno, dei possibili cambiamenti nell'ambiente interno dell'azienda; nella terza fase viene effettuata una valutazione delle alternative strategiche proposte all'esame.

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