8.4 Problemi utilizzo efficace flussi di informazioni per implementare il prezzo

Uno degli aspetti più critici dell’attività di leadership sono le decisioni strategiche. Determinano la direzione dello sviluppo dell'impresa a lungo termine. Come vengono prese le decisioni e quali insidie ​​si incontrano lungo il percorso?

Caratteristiche delle decisioni strategiche

Le decisioni strategiche sono decisioni gestionali caratterizzate dalle seguenti caratteristiche chiave:

• Si concentra e pone le basi per il processo decisionale operativo e le attività tattiche.
• Associato all'incertezza associata all'imprevedibilità dei cambiamenti nell'ambiente esterno e interno.
• Richiedono il coinvolgimento di una grande quantità di risorse (finanziarie, intellettuali e lavorative).
• Riflettere le opinioni del top management sul futuro dell'impresa.
• Aiutare l'organizzazione a interagire con ambiente esterno.
• Aiuta ad allineare le attività dell'organizzazione con le risorse disponibili.
• Danno un'idea dei cambiamenti pianificati nel funzionamento dell'impresa.
• Caratterizzato da alto grado incertezza e contenuto grande quantità ipotesi.
• Richiedono un approccio integrato e globale per organizzare la gestione di un'organizzazione.
• Influenzano la formazione della base di risorse e l'organizzazione delle attività operative.

Tipi di decisioni strategiche

Ci sono questi tipi decisioni strategiche imprese:

• Finanziario: determinazione dei metodi per attrarre, accumulare e spendere risorse materiali.
• Tecnologico: determinare il metodo di produzione di prodotti o fornitura di servizi.
• Mercato delle materie prime: determinazione della strategia di comportamento nel mercato, dei volumi di produzione e delle vendite di prodotti (fornitura di servizi).
• Sociale: determinazione della composizione quantitativa e qualitativa del personale, caratteristiche di interazione e ricompense materiali.
• Gestione: metodi e mezzi per gestire un'impresa.
• Aziendale: la formazione di un sistema di valori, nonché le modalità per muoversi verso un livello globale
• Ristrutturazione: adeguamento della produzione e delle risorse alla strategia in evoluzione e alla situazione del mercato.

Obiettivi decisionali chiave

Si possono identificare i seguenti obiettivi principali delle decisioni strategiche:

• Raggiungere la massima redditività del lavoro con una serie costante di attività. Gli indicatori in questo caso sono i volumi delle vendite, i margini di profitto, i tassi di crescita di questi indicatori, il reddito da titoli, copertura del mercato, importo dei pagamenti ai dipendenti, miglioramento della qualità dei prodotti o dei servizi forniti.
• Garantire la sostenibilità della politica globale nel campo delle spese di ricerca e sviluppo, dello sviluppo di nuovi prodotti e servizi, della competitività, degli investimenti, delle risorse umane e della responsabilità sociale.
• Ricerca di nuove direzioni di sviluppo, nuove tipologie di prodotti e servizi forniti. Ciò comporta lo sviluppo nuova politica riguardanti i cambiamenti strutturali nell’organizzazione.

Principi

Il processo decisionale strategico nell'impresa viene effettuato in conformità con i seguenti principi:

• Scienza e creatività. Nel processo decisionale il manager deve farsi guidare dai risultati ricerca scientifica e risultati moderni nel settore. Tuttavia, deve esserci spazio per l’improvvisazione e la creatività, che determinano un approccio individuale alla soluzione questione problematica.
• Messa a fuoco. Una decisione strategica deve essere finalizzata al raggiungimento dell’obiettivo globale dell’impresa.
• Flessibilità. Deve esserci la capacità di apportare modifiche relative ai cambiamenti nell'ambiente interno ed esterno.
• Unità di piani e programmi. Le decisioni prese ai diversi livelli di gestione devono essere coerenti e avere un'unica direzione.
• Creazione delle condizioni per l'attuazione. Il processo decisionale deve essere accompagnato dalla creazione di condizioni favorevoli all'attuazione dei piani.

Requisiti per le decisioni strategiche

Le decisioni strategiche dell’azienda devono soddisfare i seguenti requisiti:

• Validità. Le decisioni devono essere prese sulla base di dati ben studiati e affidabili sia sull'impresa stessa che sull'ambiente esterno. Ciò riduce il rischio di false credenze.
• Autorità. Una decisione strategica può essere presa solo da chi ne ha il diritto. Inoltre, il manager dovrà in futuro supervisionare l'attuazione del piano e esserne responsabile questo problema.
• Direttività. Decisione presaè obbligatorio.
• Nessuna contraddizione. Strategico e decisioni tattiche, così come gli obiettivi dell'impresa precedentemente identificati devono essere pienamente coerenti, perché non funzioneranno in modo isolato l'uno dall'altro.
• Tempestività. Dal momento in cui la situazione cambia fino a quando non viene presa una decisione, dovrebbe trascorrere il periodo di tempo più breve. Altrimenti, a causa di nuovi eventi, l'idea potrebbe diventare irrilevante e non necessaria.
• Chiarezza e concisione. La formulazione dovrebbe essere tale da escludere completamente una doppia interpretazione.
• Ottimalità. La strategia deve decidere completamente problema esistente e aiutare a raggiungere gli obiettivi. Allo stesso tempo, la sua attuazione dovrebbe essere accompagnata da tempi e costi materiali minimi.
• Complessità. La decisione deve essere presa tenendo conto di tutti i fattori e le condizioni caratteristici dell'ambiente interno ed esterno.

Vari processi decisionali

Prendere decisioni strategiche implica attraversare le seguenti fasi principali:

• Studiare il problema. Il manager deve raccogliere informazioni sullo stato dell'organizzazione e sulla situazione nell'ambiente esterno. Dovresti anche identificare i problemi e riconoscere le cause del loro verificarsi.
• Stabilire un obiettivo. Il manager deve avere un'idea chiara della posizione che l'organizzazione dovrebbe raggiungere certo periodo. Occorre inoltre determinare i criteri in base ai quali valutare il successo della strategia.
• Formulazione di idee. È necessario formulare diverse opzioni strategiche, che successivamente dovranno essere confrontate e scelta quella più competitiva.
• Prendere una decisione di gestione strategica. Viene realizzato sulla base di un confronto di idee precedentemente formulate.
• Pianificazione dettagliata e attuazione del programma pianificato.
• Valutazione dei risultati. Dopo che è trascorso un po' di tempo dall'adozione della strategia, viene analizzata la conformità degli indicatori attuali con quelli pianificati.

Difficoltà nel prendere decisioni strategiche

Attività imprenditorialeè associato a un gran numero di difficoltà, ostacoli e rischi. Ciò è particolarmente vero quando si tratta di lungo termine. In particolare, l’assunzione di decisioni di gestione strategica si accompagna alle seguenti difficoltà:

• Un ambiente esterno in costante cambiamento può far deragliare i piani aziendali. Soprattutto se non sono formulati schema generale, e sono descritti in dettaglio.
• È praticamente impossibile ottenere informazioni sull'ambiente esterno nella quantità e qualità necessarie per un'analisi completa e completa.
• Quando prendono decisioni, i manager tendono a semplificare il problema, il che può causare alcune difficoltà nel tradurre le idee in realtà.
• L’abitudine a utilizzare procedure formalizzate restringe notevolmente il ventaglio delle possibilità.
• I dipendenti operativi non partecipano alla formazione delle decisioni strategiche da parte del senior management. Pertanto, i dipendenti non sono sempre soddisfatti della direzione dell'impresa, il che può influire sulla qualità del lavoro.
• Quando prendono una decisione, i manager prestano poca attenzione alle modalità della sua attuazione.

Risoluzione di problemi strategici

Un obiettivo strategico è una situazione futura all’interno o all’esterno dell’organizzazione che può influenzare il raggiungimento degli obiettivi. Potrebbe rappresentare una sorta di minaccia esterna o una debolezza dell'impresa stessa. Soluzione obiettivi strategici rappresenta un uso vantaggioso dell’opportunità di stabilizzare la situazione.

Il concetto è stato formulato man mano che si sviluppava pianificazione strategica. Inizialmente era previsto che la strategia venisse rivista e adeguata ogni anno. Ma l’esperienza ha dimostrato che ciò comporta grandi costi in termini di tempo e materiali ed è quindi poco pratico. Inoltre, ciò porta ad una mancanza di determinazione da parte del senior management e ad un approccio non sufficientemente responsabile nei confronti delle questioni di pianificazione. Pertanto, la revisione delle strategie iniziò ad essere effettuata ogni pochi anni al fine di identificare gli obiettivi strategici. Inoltre, nel tempo, questa questione è stata separata dalla pianificazione.

Metodi di analisi

Le decisioni possono essere prese attraverso i seguenti metodi:

• Confronto: confronto dei valori degli indicatori chiave al fine di identificare le deviazioni dai parametri pianificati.
• Analisi fattoriale- stabilire il grado di influenza di vari fattori sulla caratteristica risultante. La classifica dei fattori consente di elaborare un piano d'azione per migliorare la situazione.
• - calcolo di indicatori indice per studiare lo stato dei fenomeni oi loro elementi in dinamica. Applicabile per studio processi complessi, che non sempre sono misurabili.
• Il metodo del bilancio è un confronto tra indicatori di performance al fine di studiarne le dinamiche, nonché identificare l'influenza reciproca. La connessione tra gli oggetti si manifesta nell'uguaglianza degli indicatori.
• Il metodo delle sostituzioni a catena consiste nell'ottenere valori corretti sostituendo gli indicatori di base (pianificati) con quelli effettivi.
• Metodo di eliminazione: isolare l'effetto di un fattore specifico sugli indicatori di prestazione. In questo caso è esclusa l'influenza di tutti gli altri fattori.
• Metodo grafico: confronto degli indicatori pianificati o di base e di reporting utilizzando diagrammi e grafici. Permette di visualizzare il titolo di studio
• L'analisi dei costi funzionali è uno studio sistemico utilizzato per aumentare il rendimento per unità di costo per ciascun oggetto. Viene stabilita la fattibilità delle funzioni svolte dall'oggetto.

Compiti

Le decisioni strategiche sono parte integrante della gestione aziendale. Determinano la direzione dell'attività con diversi periodi di anticipo e pertanto richiedono un'analisi attenta. Gli obiettivi dell’analisi sono i seguenti:

valutazione del piano di produzione;

ottimizzazione del programma economico per ogni workshop;

ottimizzazione dell'allocazione delle risorse;

ottimizzazione delle attrezzature tecniche;

determinare la dimensione ottimale dell'impresa nel suo insieme e le sue unità strutturali;

determinare la gamma ottimale di prodotti o l'elenco dei servizi forniti;

determinazione dei percorsi logistici ottimali;

determinare la fattibilità della riparazione, ricostruzione e ammodernamento;

confronto dell'efficienza nell'utilizzo di ciascuna unità di risorsa;

determinazione delle perdite economiche che potrebbero derivare dalle decisioni assunte.

Livelli

La pianificazione delle decisioni strategiche viene effettuata a tre livelli. Il loro contenuto è descritto nella tabella seguente.

Modelli standard

Le decisioni strategiche di un'organizzazione possono essere prese secondo i seguenti modelli standard:

• Imprenditoriale. Lo sviluppo e l'adozione delle decisioni sono effettuati da una persona autorizzata. In questo caso, l'enfasi principale è posta sulle potenziali opportunità e i problemi vengono relegati in secondo piano. È importante che il manager prenda una decisione strategica in base a come lui stesso o il fondatore dell'impresa vedono la direzione dello sviluppo.
• Adattivo. Il modello è caratterizzato da azioni reattive ai problemi emergenti piuttosto che dalla ricerca di nuove opportunità di gestione. Il problema principale di questo approccio è che le parti interessate promuovono la propria visione di una via d’uscita dalla situazione. Di conseguenza, la strategia è frammentata e la sua attuazione diventa notevolmente più complicata.
• Pianificazione. Questo modello prevede la raccolta delle informazioni necessarie per un’analisi approfondita della situazione al fine di generare idee alternative e selezionare la strategia ottimale. Stiamo anche cercando soluzioni ai nuovi problemi emergenti.
• Logico. Nonostante il fatto che i manager siano consapevoli della missione dell'azienda, quando sviluppano decisioni strategiche danno la preferenza processi interattivi, durante il quale vengono condotti gli esperimenti.

Tipi di strategie finanziarie

Lo sviluppo delle decisioni strategiche influisce in gran parte questioni finanziarie. Esattamente da supporto materiale il successo dell'attività dipende in gran parte. A questo proposito, vale la pena evidenziare i seguenti principali tipi di strategie finanziarie:

• Supporto finanziario crescita accelerata. La strategia mira a garantire un ritmo accelerato del lavoro operativo. Parliamo innanzitutto di produzione e vendita prodotti finiti. Di norma, l'uso di tale strategia è associato a un'elevata necessità risorse finanziarie, così come la necessità di aumentare attività correnti.
• Supporto finanziario crescita sostenibile organizzazioni. L’obiettivo principale è raggiungere un equilibrio tra una crescita operativa limitata e il livello di sicurezza finanziaria. È il sostegno della stabilità di questi parametri che consente la distribuzione e l’utilizzo efficiente delle risorse materiali.
• Strategia finanziaria anticrisi: garantisce la stabilità dell'impresa al momento del superamento della crisi operativa. Il compito principale è creare un livello tale di sicurezza finanziaria che non sia necessario ridurre i volumi di produzione.

Sistema di valutazione delle decisioni strategiche

Le decisioni strategiche sono fattori complessi che devono essere attentamente valutati per garantirne la fattibilità e l’efficacia. Questo sistema ha quattro elementi principali:

1. Motivazione. Innanzitutto, il capo dell'organizzazione (o il manager responsabile) dovrebbe essere interessato a condurre la valutazione. Il desiderio, di regola, è dovuto al fatto che dovrebbe esserci una chiara connessione tra la strategia proposta e la filosofia dell'organizzazione. Un altro fattore motivante sono i risultati finanziari che seguiranno implementazione di successo strategia competente.
2. Risorse informative. Affinché la valutazione sia obiettiva e affidabile, è necessario disporre di informazioni aggiornate presentate in un formato di facile comprensione. È importante che l'impresa organizzi un sistema efficace per la raccolta e l'elaborazione dei dati gestionali. È anche importante disporre di un sistema per prevedere i possibili risultati derivanti dall'attuazione e dall'attuazione di una decisione strategica.
3. Criteri. Le decisioni strategiche sono valutate secondo un sistema di criteri. Questa è la sequenza di implementazione e implementazione, coerenza delle strategie con i requisiti dell'ambiente interno ed esterno. Vale anche la pena valutare oggettivamente la fattibilità dei piani strategici e i principali vantaggi rispetto alle organizzazioni concorrenti.
4. Prendere una decisione sulla base dei risultati della valutazione. Sulla base dei dati ottenuti e dei risultati della ricerca condotta, il manager o il manager autorizzato deve trarre una conclusione sull'opportunità di attuare o continuare ad attuare la decisione strategica in questione.

Abbiamo esaminato l'importanza e gli obiettivi delle decisioni strategiche in un'impresa.

I problemi strategici sono la mancata corrispondenza stato attuale oggetto gestito consegnato obiettivi strategici.

Il principale problema strategico di qualsiasi organizzazione è la scelta della sfera di attività e la ricerca di nuove direzioni per il suo sviluppo. Altre questioni strategiche includono:

diminuzione della redditività;

mancanza di crescita;

diminuzione della quota di mercato;

mancanza di equilibrio tra le unità aziendali in un'azienda diversificata;

mancanza di innovazione, ecc.

Definire i problemi strategici implica valutare lo stato iniziale dell'oggetto gestito (organizzazione), determinare tempestivamente le priorità strategicamente mirate e quindi effettuare confronti tra di loro.

I problemi strategici di un'organizzazione non devono essere confusi con i suoi punti deboli. Questi ultimi vengono determinati confrontando i fattori ambientali interni con quelli dei concorrenti. I problemi strategici si manifestano come incoerenza con gli obiettivi strategici dello stato attuale dell'organizzazione.

L'errore del management di molte imprese è la mancanza della dovuta attenzione ai problemi strategici, che spesso passano inosservati sullo sfondo di problemi operativi. I problemi operativi sono legati all’aumento dell’efficienza produttiva, alla riduzione dei costi, alla risoluzione dei conflitti, ecc. Nel frattempo, le realtà economiche moderne (obsolescenza delle tecnologie, saturazione della domanda, rapida obsolescenza dei prodotti, concorrenza più dura) richiedono una risposta, principalmente a problemi strategici.

La direzione dovrebbe comprendere che tutte le fonti di problemi di produzione non sono all'interno dell'impresa, ma nell'ambiente esterno. I. Ansoff osserva che l'equilibrio tra l'attenzione dei manager alle questioni strategiche e operative dovrebbe in definitiva essere determinato dall'ambiente esterno in cui opera l'organizzazione. Se il contesto è favorevole, l’attenzione può essere focalizzata su questioni operative; se l’ambiente esterno è turbolento e volatile e/o i livelli della domanda sono prossimi alla saturazione, l’attenzione dovrebbe essere focalizzata su questioni strategiche.

L’economia moderna è un sistema multi-livello. Il suo cambiamento significa, innanzitutto, un cambiamento nelle proporzioni corrispondenti: economica generale, interindustriale, intraindustriale, intraproduttiva. Sotto l'influenza del progresso scientifico e tecnologico e dei cambiamenti nei bisogni della società, l'economia si sposta da un sistema di proporzioni relativamente stabile a un altro. Lo sviluppo della struttura economica avviene ciclicamente.

È stata indicata la natura ciclica dei cambiamenti nella struttura dell'economia Economisti russi N. Kondratyev, P. Milyukov, M. Tugan-Baranovsky. I modelli fondamentali del rinnovamento ciclico della struttura dell'economia furono formulati alla fine degli anni '30 del XX secolo da Schumpeter.

Secondo la sua teoria, i cambiamenti strutturali nell’economia nazionale sono causati dalla transizione verso le nuove tecnologie. Il progresso tecnologico nell’economia è determinato da innovazioni che formano cluster. L’emergere di un cluster di innovazioni all’inizio del ciclo porta alla nascita di nuove industrie. Nel mezzo del ciclo, queste nuove industrie si espandono e il cambiamento tecnologico si diffonde alle industrie tradizionali. Alla fine del ciclo, le industrie si espandono, le vecchie tecnologie vengono completamente sostituite da quelle nuove e il processo di trasformazione della struttura basata su questo cluster viene completato.

I cicli a lungo termine di completo rinnovamento della struttura economica includono cicli di durata più breve. Durante un ciclo breve si formano industrie precedentemente inesistenti e la maggior parte delle micro-industrie precedenti vengono rinnovate. Poi, nel corso di due o tre cicli brevi, le macroindustrie vengono completamente aggiornate.

Caratteristiche della struttura moderna dell'economia russa:

quota elevata dell’industria nella produzione sociale;

peso specifico elevato agricoltura nelle risorse materiali consumate e nel numero di dipendenti;

la prevalenza delle industrie estrattive nei volumi di esportazione;

bassa quota di produzione ad alta tecnologia;

la presenza di ampi squilibri intersettoriali, intrasettoriali e territoriali.

Queste caratteristiche determinano in gran parte i problemi strategici dello sviluppo della produzione e della struttura industriale.

A lungo termine, la struttura dell’economia russa cambierà in conformità con le tendenze globali. Ci sarà una riduzione della quota dei settori primari produzione materiale, aumenterà il ruolo delle industrie che lavorano per la domanda finale, delle industrie ad alta intensità di conoscenza e delle industrie delle infrastrutture industriali. Questo sarà un processo lungo e articolato in più fasi. La soluzione ai problemi strategici dello sviluppo produttivo e dei cambiamenti nella struttura dell’industria avverrà, innanzitutto, come risultato del corrispondente politica pubblica, il cui principio fondamentale è lo sviluppo di priorità che determinano le direzioni dei cambiamenti strutturali.

I compiti più importanti del tempo presente:

progressiva dismissione degli impianti produttivi obsoleti;

adeguare la struttura produttiva alla domanda effettiva;

garantire il massimo utilizzo delle risorse produttive e del potenziale scientifico e tecnico;

sviluppo di industrie competitive;

mantenimento dell'ambiente e sicurezza economica Paesi;

promuovere lo sviluppo dell’attività intellettuale, delle infrastrutture di mercato e dei servizi.

La particolarità della coscienza di massa russa è la sua dura natura repressiva. Risolvere problemi che vanno dalla corruzione, alla moralità e alla regolamentazione rapporti familiari alla censura dei contenuti – si riduce a una repressione più dura. Vengono sempre scelti i migliori soluzioni semplici: punire, inasprire, vietare, ecc. Ciò indica limitazione intellettuale Società russa, l'incapacità o la riluttanza ad analizzare ogni problema in dettaglio. Questa condizione è dovuta al fatto che le persone non credono in altri mezzi istituzionali per risolvere i problemi. La maggioranza avverte una forte sfiducia nei confronti delle forze dell'ordine, dei tribunali, degli organi legislativi a tutti i livelli, dei sindacati, cioè di quegli intermediari istituzionali che potrebbero fornire soluzioni a questi problemi o darne una nuova interpretazione. In Russia si è radicata una profonda comprensione secondo cui il codice della socialità deve essere un codice di violenza: qualsiasi conflitto deve essere risolto da una posizione di forza.

In Russia non ci sono praticamente gruppi autorevoli che possano razionalizzare e presentare problemi sociali. Non esistono autorità morali, né intellettuali né culturali. La maggior parte della società russa riceve informazioni su determinati problemi dalla televisione, e la televisione non è tanto una fonte di informazione e riflessione intellettuale quanto un meccanismo di propaganda. Le persone ricevono già informazioni molto preparate e distorte sui problemi.

Le persone hanno una scarsa immaginazione sociale; non immaginano che ogni stretta possa ritorcersi contro di loro. Che si tratti dell'inasprimento delle sanzioni per la violazione del codice della strada, dei problemi dell'omosessualità o della lotta alla corruzione, ovunque c'è una dissociazione tra la punizione e la situazione proiettiva in cui una persona stessa può trovarsi. La propaganda è strutturata in modo tale da separare la persona stessa dalla situazione e non permetterle di sentirsi oggetto di nuove sanzioni.

Tutto ciò è dovuto alla debolezza della sfera pubblica, alla mancanza di dibattito pubblico. Le persone non hanno l'abitudine di farlo. Quanto sopra vale non solo per la Russia. In generale, il più forte regime autoritario oppure quanto più grande è l'eredità autoritaria, tanto più spesso tale fenomeno si verifica nella società. Nei paesi con una forte istituzione della libertà di parola, dove esistono potenti meccanismi di discussione pubblica, una diversità di opinioni, le persone non sono inclini a reagire in modo così duro e repressivo, al contrario; opinione pubblica più equilibrato e tollerante.

La repressione è chiaramente evidente nel mondo degli affari. La natura repressiva della nostra gestione è una conseguenza dello stato generale della nostra cultura, dell'aumento del grado di aggressività nei rapporti tra le persone nel nostro Paese. L'analisi della documentazione amministrativa delle imprese rivela spesso ciò che è tipico per la maggior parte delle imprese nazionali: il numero delle sanzioni supera di gran lunga il numero dei premi. Nel mondo degli affari, tutto ciò ha una dimensione economica specifica: riceviamo molto meno dai nostri dipendenti in termini di produttività, qualità e innovazione.

Spesso puoi sentire scuse su questo punto da parte dei manager o il rifiuto categorico di una tale formulazione della domanda. L’obiezione più comune: “Con la nostra gente è impossibile fare diversamente”. Un altro: “È così che funziona!” E molto raramente i leader ammettono: “Esatto, sono cresciuto in questo ambiente e non ho mai visto nulla di diverso”.

È assurdo negare la necessità di sanzioni. È tutta una questione di misura. Diciamo che devi segnalare le omissioni a un subordinato: perché no? Qui è consigliabile utilizzare il seguente principio: il significato di un'affermazione sta nella reazione ad essa. Naturalmente, come persone viventi, spesso emettiamo parole sotto l'influenza delle emozioni. E poi ci arrabbiamo quando vediamo le reazioni indesiderate degli altri.

È logico che un manager risponda prima alla domanda su quale comportamento vogliamo ottenere questa persona, e solo allora costruisci l'affermazione in modo tale da portarla a azione necessaria. È praticamente difficile. Ma puoi iniziare almeno padroneggiandolo come principio.

Probabilmente tutti hanno visto un'azienda dove c'è un ufficio meraviglioso, attrezzature eccellenti, dipendenti qualificati e capaci, ma sembra una palla sgonfia: tutti lavorano al limite inferiore di ciò che è consentito, sottraendosi il più possibile. Molto spesso, questo è l'aspetto del prodotto della gestione repressiva.

In un'azienda del genere, il processo decisionale del management è scandalosamente semplice. C'è un problema: dobbiamo trovare qualcuno che possa risolverlo. Se non si trova nessuno tra il personale, assumono qualcuno dall'esterno. Il criterio di selezione è la conferma della capacità di risolvere rapidamente il problema. Al candidato viene dato un semplice compito di prova, la cui attuazione conferma le sue qualifiche. Successivamente, lo specialista assunto deve affrontare un problema reale, per il quale viene pagato. Se fallisci, vai via. Allo stesso tempo, nessuno a livello dirigenziale si preoccupa che il problema possa rivelarsi complesso; la sua soluzione potrebbe richiedere gli sforzi di un certo numero di dipendenti dell'azienda e, possibilmente, la riorganizzazione o la ristrutturazione dell'intera azienda.

Nelle aziende russe è chiaramente espresso il principio fondamentale dell’economia di mercato “ognuno per sé”. Pertanto, se una persona autorizzata a prendere una decisione si trova di fronte a un problema, sceglie una soluzione, prima di tutto, in base ai suoi obiettivi e interessi. E, come sai, uno degli obiettivi principali di un manager è proteggersi completamente e non assumersi la responsabilità di risolvere problemi specifici. Da qui nasce la brama del metodo di gestione burocratico. La soluzione a qualsiasi problema spetta a un esecutore specifico; il team di gestione non approfondisce mai l'essenza del problema, ma controlla solo le scadenze e il risultato. Ciò che ne deriva è ben noto a tutti.

In condizioni vicine al monopolio, un modello del genere funziona senza dubbio, ma quando appare una forte concorrenza, la società burocratica si rivela rapidamente non redditizia. Pertanto, il modo più ovvio per proteggere la burocrazia è attraverso la repressione. Aiutano a sbarazzarsi di concorrenti pericolosi, e quindi di molti associati economia di mercato problemi. La natura pseudo-mercato dell'economia russa è dovuta proprio alla natura repressiva del sistema politico e sistema sociale Paesi.

Potrei continuare a parlare di quanto sia inefficace il modello burocratico. Ma tutto questo sarà una teoria inutile. Come si suol dire, non puoi discutere con il sistema. La repressione è sistemica. In condizioni in cui puoi vivere bene con l'estratto risorse naturali, difficilmente qualcuno si solleverà dalla preoccupazione di trovare metodi intensivi di gestione. Poche persone si preoccuperanno del fatto che premiare le cose positive sia più efficace che punire quelle negative, e la punizione costante demotiva le persone, che si impegnano molto meno di quanto potrebbero.

È vero, tra le aziende russe ci sono anche quelle in cui le decisioni gestionali vengono prese collettivamente. Queste sono, di regola, aziende con un progetto struttura organizzativa, in cui un gruppo di specialisti, il team di progetto, si riunisce per risolvere un problema. Una forma collettiva di processo decisionale è tipica anche delle organizzazioni che apprendono, ma il loro numero in Russia è piccolo.

Tenendo conto di tutto quanto sopra, si può trarre una conclusione notevole, vale a dire: poche persone in Russia sono interessate ai problemi dei processi decisionali e di attuazione. Pertanto, questa pubblicazione potrebbe interessare solo poche persone emarginate che non riescono ad adattarsi alla realtà della vita sociale ed economica in Russia.

Il resto preferirà il modello molto più pragmatico “se vuoi avere successo, qualunque cosa accada”. Meno il cittadino russo medio pensa al significato di ciò che sta accadendo, maggiori sono le possibilità che diventi uno del popolo. Coloro che, in primo luogo, hanno imparato la regola “non sputare contro vento”, e in secondo luogo, hanno l’importante qualità di non fregarsene, “dopo di me c’è un’alluvione”, diventano ricchi e di successo in Russia.

Le regole per un comportamento di successo in una macchina burocratica sono ben note. Includono capacità come stabilire contatti utili ai vertici della gerarchia, guardare in faccia il capo e sostenerlo sempre, liberarsi tempestivamente di responsabilità gravose, usare slogan nelle dichiarazioni, occupare esclusivamente posizioni di leadership, non cercare la verità e non difendere la giustizia, ecc.