Gestione strategica. Gestione strategica: approcci teorici, funzioni e principi

Edizioni per professionisti

Suslova I.M. Gestione strategica della biblioteca. M.: MTsBS, 2008. 256 p.

Il libro esamina la teoria e la pratica della gestione strategica delle biblioteche nel contesto delle riforme socio-politiche ed economiche della realtà russa. La metodologia per organizzare la gestione strategica è presentata in modo esauriente: formulazione della missione e degli obiettivi strategici, analisi degli ambienti esterni ed interni della biblioteca, approcci allo sviluppo di alternative strategiche, problemi di attuazione delle decisioni strategiche. Da una posizione strategica vengono considerate aree della gestione delle informazioni e della biblioteca come la gestione dei progetti, il marketing e la gestione del personale.

Il libro è destinato a un'ampia gamma di lettori che stanno padroneggiando la metodologia di gestione strategica delle informazioni e delle attività della biblioteca. Il libro interesserà i direttori delle biblioteche, gli studenti universitari e gli studenti di formazione avanzata nella specialità "Gestione delle attività della biblioteca".

Prefazione

La gestione strategica, oggetto di questo libro, è la componente più importante della vita di ogni biblioteca.

L'attuale fase della biblioteconomia in Russia presenta una serie di caratteristiche che indicano la necessità di approcci qualitativamente nuovi ai problemi di miglioramento della gestione delle biblioteche nazionali. L'ingresso della comunità mondiale nell'era dell'informazione, le riforme politiche ed economiche della realtà russa hanno predeterminato un forte balzo nell'aumento del ritmo di sviluppo e complessità ambiente esterno biblioteche. A questo proposito oggi è richiesta una maggiore varietà di sistemi di gestione, la loro potenziale flessibilità e la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti sia esterni che interni. È l’aumento della diversità dei sistemi di gestione la tendenza principale nello sviluppo delle biblioteche nella fase attuale.

L'importanza di risolvere questo problema nel campo delle biblioteche è sottolineata dall'originalità e dall'unicità del ruolo delle biblioteche nella vita pubblica della Russia. In condizioni socioeconomiche difficili, la biblioteca è richiesta come organizzazione che aderisce al principio dell'accessibilità pubblica delle sue risorse informative e quindi può fungere da fattore significativo per superare la crisi della moderna realtà russa. Di conseguenza, il concetto di gestione delle attività della biblioteca dovrebbe basarsi sulla risoluzione di un duplice compito chiave: preservare la biblioteca come istituzione socio-culturale democratica che svolge la più importante missione di adattamento in relazione a molti segmenti della popolazione, e garantire la formazione di una biblioteca moderna capace di adattarsi ad un ambiente esterno complesso e dinamico.

A causa del dinamismo e dell’incertezza dell’ambiente esterno alla biblioteca, lo studio e l’attuazione della gestione strategica sono di particolare importanza. La gestione strategica è un tipo di gestione che è altamente coerente con le caratteristiche moderne dello sviluppo delle biblioteche, poiché consente di determinare con precisione le posizioni strategiche in condizioni che cambiano dinamicamente sulla base della ricerca sul coordinamento di fattori esterni e interni.

La gestione strategica si basa sul potenziale umano, concentra tutte le attività della biblioteca sui bisogni dei lettori, reagisce in modo flessibile e realizza cambiamenti tempestivi nella biblioteca che soddisfano i requisiti dell'ambiente esterno e le consentono di funzionare stabilmente, il che insieme consente alla biblioteca di svilupparsi nel lungo termine, pur raggiungendo i propri obiettivi.

Il libro presenta il concetto di gestione strategica della biblioteca in quattro aree chiave: sviluppo e attuazione di una strategia di sviluppo; attività del progetto; strategie di marketing e strategia del personale.

Il primo capitolo rivela il contenuto e la struttura della gestione strategica, le sue fasi costitutive: determinare la missione e gli obiettivi della biblioteca, analizzare l'ambiente, scegliere un'alternativa strategica, organizzare l'attuazione della strategia.

Il secondo capitolo discute caratteristiche organizzative biblioteche come oggetto di gestione strategica. Vengono analizzate le leggi fondamentali delle attività organizzative e gestionali della biblioteca e viene presentata una strategia di gestione del cambiamento.

Il terzo capitolo è dedicato alla gestione del progetto, che, secondo la maggior parte degli esperti, sta diventando un'area di attività importante e rilevante che consente alla biblioteca di essere in costante sviluppo. Qui viene descritto il ciclo di vita di un progetto di biblioteca, vengono determinati la sequenza e il contenuto di ogni fase del suo sviluppo e attuazione. Vengono identificate le varie classi di progetti utilizzati nelle biblioteche, vengono fornite le loro caratteristiche, vengono spiegati i compiti e vengono descritti i fattori che determinano l'efficacia delle attività del progetto.

Il quarto capitolo analizza le strategie di marketing in biblioteca. La formazione del marketing in biblioteconomia avviene in modo drammatico, superando gli stereotipi antimarketing. Alcuni bibliotecari negano la natura innovativa del marketing e lo considerano semplicemente una “moda passeggera”, un nome straniero per fenomeni che sono stati a lungo utilizzati in biblioteconomia. L’opposto, ma altrettanto improduttivo, è considerare il marketing come un’area di attività eccessivamente complessa, adatta al settore manifatturiero o bancario, ma non necessaria alle biblioteche. Se aderiamo a questo stereotipo, il processo di padronanza del marketing sarà seriamente ostacolato e rischiamo di rimanere molto indietro rispetto ai paesi sviluppati nello sfruttamento del potenziale del marketing.

C'è un'opinione secondo cui il marketing, proprio a causa della sua complessità, è possibile solo nelle grandi biblioteche. Ma lasciare il marketing inaccessibile alle biblioteche medie e piccole significa renderle inermi di fronte a circostanze esterne difficili e privarle delle prospettive che il marketing permette loro di costruirsi.

Comprendendo gli aspetti complessi e contraddittori dello sviluppo del marketing nelle biblioteche, abbiamo cercato di sottolineare l'importanza dell'approccio di marketing nella gestione strategica e di delineare la sequenza delle fasi nella formazione di una strategia di marketing.

Il quinto capitolo affronta i problemi della gestione strategica del personale della biblioteca. Negli anni '90 del secolo scorso, insieme a un cambiamento nel paradigma di gestione generale, si formarono approcci fondamentalmente diversi al personale. Contemporaneamente ad una crescente attenzione alla gestione strategica, il personale comincia ad essere visto come la risorsa principale, determinante in primo luogo per il successo di tutte le attività. Questo capitolo riflette i fattori nella formazione della strategia del personale, del suo sistema e dei componenti dello sviluppo del personale della biblioteca.

Il libro è destinato a un'ampia gamma di lettori che stanno padroneggiando la metodologia di gestione strategica delle informazioni e delle attività della biblioteca. Il libro interesserà i direttori delle biblioteche, gli studenti universitari e gli studenti di formazione avanzata nella specialità "Gestione delle attività della biblioteca".

Capitolo 3 Gestione delle attività progettuali delle biblioteche (estratto)

3.1. L'importanza del design nella gestione strategica

Durante i periodi di cambiamento radicale, il project management diventa il meccanismo più adeguato per il funzionamento e lo sviluppo di ciascuna organizzazione. Ecco perché, negli ultimi decenni, l’attività progettuale è stata una caratteristica distintiva dell’organizzazione del lavoro nella scienza, nell’istruzione, nella cultura e in altri ambiti che richiedono costante innovazione, iniziativa, capacità di attrarre risorse e prendere decisioni gestionali.

Nella teoria del management ci sono varie definizioni di una nuova direzione scientifica. La gestione del progetto è interpretata come un tipo di gestione, come una struttura organizzativa e come una tecnica di gestione del cambiamento. Nonostante la differenza negli approcci, la gestione del progetto ha alcuni parametri comuni: un oggetto di gestione identificato dal problema, un meccanismo adeguato per esso, focalizzato sulla risoluzione completa del problema; un sistema di controllo costituito da unità specializzate; processi di gestione che riflettono la sequenza di risoluzione di un problema e la connessione dei suoi elementi strutturali nel tempo e nello spazio. Quindi, la differenza principale gestione del progetto dalla gestione dell'informazione e della biblioteca, che svolge attività regolari, ripetitive e cicliche, è un'attività una tantum, cioè non ciclica.

Sotto l’aspetto socioeconomico, la gestione dei progetti è riconosciuta come l’unica metodologia olistica per l’attuazione delle riforme. Le riforme stesse agiscono come un insieme interconnesso di progetti di varia scala e complessità: sociali, organizzativi, tecnici, di investimento, di innovazione, di informazione, ecc. In condizioni interne, le riforme sono di natura unica, poiché cambiamenti radicali si verificano in un periodo storico insolitamente compresso . Si verifica una transizione da un sistema conservatore che ha funzionato stabilmente per lungo tempo, in cui ogni cambiamento veniva ostinatamente rifiutato, a cambiamenti rapidi che possono sembrare caotici a un osservatore esterno. La capacità di gestire in modo mirato e sistematico questi processi complessi è fornita dalla metodologia di gestione del progetto.

L'analisi dei cambiamenti in corso e delle promettenti aree di applicazione dei metodi di gestione delle biblioteche orientati ai programmi dimostra in modo convincente che la Russia ha già un vasto campo di attività in questo settore e che esistono determinate condizioni per il loro sviluppo. Tuttavia, per un utilizzo diffuso ed efficace della gestione del progetto, è necessario fornire intenzionalmente una serie di prerequisiti necessari e condizioni aggiuntive. Ciò, in particolare, fornisce supporto statale per la formazione mirata di un nuovo campo di attività professionale. È molto importante formare specialisti in grado di padroneggiare e applicare nella pratica i metodi e gli strumenti di gestione dei progetti, oltre a fornire loro lo sviluppo richiesto.

Il fattore chiave è lo sviluppo di metodi e strumenti di gestione del progetto. È riconosciuto che i metodi e i mezzi per gestire i progetti nella sfera sociale richiedono uno sviluppo prioritario, perché il prezzo dei risultati di questi progetti per la società è estremamente alto, e l’attuazione dei programmi sociali, che sono il nucleo delle riforme attuate in Russia, viene effettuato, di regola, empiricamente. Tutto quanto sopra si applica pienamente alla biblioteconomia, che oggi è un elemento importante della sfera sociale.

Nella biblioteconomia si realizza l'importanza di progetti che consentono la creazione e lo sviluppo di nuove tecnologie informatiche e bibliotecarie, l'uso più efficace delle risorse della biblioteca e l'interazione attiva con le autorità, il pubblico e i partner. Di conseguenza, i progetti diventano un fattore chiave nel determinare il successo e l’espansione delle attività della biblioteca.

Tra i prerequisiti per un lavoro più favorevole ed efficace con i progetti ci sono: l'eliminazione del sistema di pianificazione e distribuzione, la formazione di norme legali; decentramento della gestione; alcuni cambiamenti nella psicologia dei manager e nello sviluppo di programmi per computer. È il project management o la gestione del progetto, secondo la maggior parte degli esperti, che sta diventando una tecnologia importante e rilevante che consente alla biblioteca di svilupparsi costantemente.

L'analisi dello stato dell'attività bibliotecaria sullo sfondo della riforma socioeconomica dell'intera realtà nazionale ci consente di comprovare i fattori che predeterminano la rilevanza dell'uso della gestione dei progetti, sia in Russia nel suo insieme che nel settore bibliotecario stesso.

Oggi, con il passaggio di tutte le industrie al sistema delle relazioni di mercato, la struttura gestionale del settore bibliotecario rimane pressoché invariata, quindi non adattata a condizioni esterne e fondamentalmente nuove. Per creare condizioni favorevoli affinché la biblioteca possa superare la situazione attuale, è necessaria una diversa giustificazione concettuale per la vita delle biblioteche in condizioni di disintegrazione economica e sociale e di regionalizzazione di tutte le sfere della vita russa. A questo proposito, una tipologia di gestione efficace e significativa per risolvere problemi di questo tipo è la programmazione del progetto.

Indubbiamente, il fattore chiave qui sono riforme di ampia portata in vari settori dell’attività delle biblioteche, che richiedono un meccanismo adeguato per gestire le riforme.

Un altro fattore è la crescente complessità dei problemi risolti da una biblioteca moderna. Va detto che proprio la complessità e la multidimensionalità delle attività della biblioteca come oggetto di gestione hanno costretto nei periodi precedenti a ricorrere a forme di gestione di programmi e progetti, ma riflettevano l'originalità dell'ambiente ideologico, sociale ed economico che esisteva in quel momento. Queste forme includono la gestione mirata al programma, ampiamente utilizzata nella gestione dei sistemi bibliotecari centralizzati, nell'organizzazione del lavoro metodologico, ecc.

Infine, un fattore importante è che la gestione dei progetti è stata inizialmente creata e sviluppata in paesi con un orientamento democratico e un'economia di mercato, che si riflette nei metodi per risolvere i diversi problemi di attuazione dei progetti. Secondo alcuni autori, l'analisi delle pratiche di gestione esistenti mostra che una caratteristica delle moderne attività di gestione è la totale carenza di risorse materiali e finanziarie; espandere i poteri delle autorità regionali e locali e prendere decisioni strategiche a livello regionale e locale.

In connessione con la diffusa democratizzazione e umanizzazione delle attività bibliotecarie, l'uso di concetti di gestione e marketing nella gestione delle biblioteche, si sta formando una base abbastanza stabile per l'applicazione di questi metodi.

Pertanto, l’importanza dell’applicazione della metodologia di gestione dei progetti nel campo bibliotecario è determinata: in primo luogo, dalla necessità di riformare le attività della biblioteca; in secondo luogo, la complessità e la complessità dei problemi risolti dalle biblioteche moderne; in terzo luogo, lo sviluppo della metodologia di gestione del progetto nella gestione globale.

La base del concetto di project management è la visione del progetto come un cambiamento controllato nello stato iniziale di qualsiasi sistema, associato al dispendio di tempo, denaro e risorse.

Oggi esistono molte definizioni del concetto “progetto”. Sulla base di essi vengono costruite sia la metodologia di gestione stessa che la classificazione dei progetti. Tutte le definizioni riflettono le caratteristiche del progetto come oggetto di gestione, a causa della complessità dei compiti e del lavoro, del chiaro orientamento di questo complesso per raggiungere gli obiettivi prefissati e le restrizioni su tempo, budget, risorse materiali, finanziarie e lavorative.

Nonostante tutta la diversità di risultati, dimensioni, costi e tempi di attuazione, tutti i progetti hanno diverse caratteristiche comuni:

concentrarsi sul raggiungimento di obiettivi specifici, risultati specifici; i progetti sono un fenomeno una tantum che include una sequenza di azioni correlate intraprese in un periodo di tempo limitato e volte a raggiungere un risultato chiaramente definito;

unicità di ogni progetto;

connessione con i cambiamenti;

attuazione coordinata di numerose azioni correlate;

A livello concettuale c’è un altro problema: il rapporto tra i concetti di “progetto” e “gestione del progetto” con altri che riflettono le attività lungimiranti della biblioteca: programma, concetto, piano strategico. La definizione dei concetti di progettazione di base è necessaria per evidenziarne gli elementi essenziali, le caratteristiche, le caratteristiche, ecc., nonché per organizzare le conoscenze teoriche e pratiche esistenti su di essi.

Sebbene siano riconosciuti come concetti veramente importanti in biblioteconomia, sono assenti nei dizionari professionali e nei libri di consultazione. Spesso i concetti "progetto", "programma", "concetto" sono usati come sinonimi e, ad esempio, un progetto è chiamato concetto e viceversa.

La posizione più generale nella metodologia di gestione è quella di presentare i concetti di “programma” e “progetto” come forme speciali di modellazione di vari sistemi di attività.

In particolare, in relazione alla sfera pubblica, essa è “un complesso di attività di ricerca, produzione, socioeconomiche, organizzative e di altro tipo legate da risorse, esecutori e tempi di attuazione. In termini economici, si tratta di un insieme di progetti gestiti in modo coordinato per fornire benefici aggiuntivi che non possono essere ottenuti gestendo ciascun progetto in modo indipendente.

Secondo I.I. Mazura e V.D. Shapiro, noto specialista nel campo del project management, un programma è “un insieme di progetti o un progetto caratterizzato dalla particolare complessità dei prodotti realizzati e/o dai metodi per gestirne l’implementazione”.

Sembra che per una biblioteca l'essenza di questo concetto possa riflettersi più pienamente nella seguente definizione: un programma è un documento che rappresenta un ciclo di attività in aree prioritarie di sviluppo della biblioteca, o un gruppo di progetti coordinati da risorse, tempo, esecutori e avere un certo status. In questo modo, i programmi stabiliscono priorità chiare e identificano le risorse necessarie per attuarle. L'approccio del programma consente di raggiungere l'obiettivo prefissato al costo più basso.

I programmi costituiscono la base della politica di bilancio dello Stato, che si concentra sull'attuazione dei più importanti compiti di sviluppo. Per grado di importanza, a seconda dello status assegnato, si distinguono i programmi target presidenziali, federali, regionali e settoriali. I programmi regionali e settoriali possono, a seconda dell'importanza dei compiti, ottenere lo statuto federale. I programmi target federali sono il mezzo più importante per attuare la politica strutturale dello Stato e influenzare attivamente i processi socio-culturali per raggiungere i propri obiettivi.

Inoltre, il programma è oggetto di organizzazione metodologica, nel senso che esprime non solo gli indirizzi sistemici e organizzativi delle attività informative e bibliotecarie, ma anche il contenuto di quella conoscenza scientifica e teorica che interviene nell'ambito bibliotecario per rafforzare l'informazione , funzioni educative e culturali.

I programmi mirati contengono progetti correlati che hanno obiettivo comune, fornitura di risorse certa e coordinata in termini di tempi di attuazione. Tali programmi possono essere internazionali, statali, nazionali, regionali, interregionali, settoriali, intersettoriali e misti. Di norma, i programmi sono formati, sostenuti e coordinati ai più alti livelli di governo: statale (interstatale), soggetto federale, regionale, municipale, ecc.

Riso. 5. Livello gerarchico dei partecipanti al programma

I programmi hanno forme complesse di finanziamento, durata di attuazione, cooperazione sviluppata e hanno un impatto significativo sull'ambiente socioculturale. Il programma può essere considerato la forma di organizzazione più progressista dal punto di vista degli interessi sociali e pubblici particolarmente significativi.

Di grande importanza nello sviluppo delle biblioteche è stata l'adozione nel paese del primo programma interdipartimentale “Biblioteche elettroniche della Russia”, finalizzato allo sviluppo e all'uso delle tecnologie dell'informazione elettronica, aumentando l'efficienza degli enti governativi e dei settori dell'economia nazionale del paese attraverso la formazione di un ambiente informativo qualitativamente nuovo.

La forma principale di gestione del programma sono i programmi mirati federali volti a risolvere i problemi più urgenti del nostro tempo. Attualmente dentro Federazione Russa I programmi federali vengono attuati in aree prioritarie dello sviluppo delle biblioteche, come “Cultura della Russia”, “Preservazione e sviluppo della cultura e dell’arte nella Federazione Russa”, il programma “Creazione di una rete informatica e bibliotecaria tutta russa LIBNET” .

Il programma obiettivo federale “Cultura della Russia” evidenzia le seguenti aree.

1. Creazione e sviluppo della rete informatica panrussa di informazioni e biblioteche “LIBNET” (biblioteche federali e regionali). Introduzione di un sistema di formati leggibili dalla macchina, sviluppo e implementazione di standard e altri materiali normativi, transizione alle tecnologie elettroniche aziendali, creazione di centri bibliotecari online. Collegamento delle biblioteche regionali alle reti informatiche esistenti. Creazione di risorse informative elettroniche e sviluppo di tecnologie automatizzate nelle biblioteche delle entità costituenti della Federazione Russa.

2. Attuazione del programma nazionale per la conservazione delle collezioni bibliotecarie della Federazione Russa. Garantire un regime normativo per l’archiviazione, il restauro e la conservazione delle collezioni della biblioteca. Sviluppo di centri di conservazione regionali federali, materiale e base tecnica per la conservazione delle collezioni della biblioteca. Creazione di un fondo assicurativo dei documenti bibliotecari e di un registro dei microfilm assicurativi, sua integrazione nel registro europeo dei microformati. Organizzazione di un fondo unico distribuito di monumenti di libri, creazione di edizioni elettroniche di monumenti di libri.

3. Acquisizione di letteratura scientifica e metodologica di particolare valore, aumentando la qualità della composizione e l'efficienza dei costi nell'acquisizione di collezioni per le biblioteche russe.

4. Attuazione di una serie di misure per adattare le conoscenze e le competenze dei bibliotecari alle nuove esigenze conducendo seminari, corsi, conferenze (regionali, nazionali e internazionali), anche nelle biblioteche federali e regionali.

5. Acquisizione e fornitura di speciali mezzi tecnici biblioteche per ipovedenti e non vedenti. Produzione e consegna alle biblioteche per non vedenti degli opuscoli della collana “Il Circolo della Lettura” e delle pubblicazioni in Braille a piccola tiratura.

6. Organizzazione del lavoro delle biblioteche per fornire supporto informativo agli enti governativi, promuovere l'autogoverno locale e anche per attuare la riforma legale. Garantire i diritti dei bambini, dei giovani e delle persone con disabilità alle biblioteche e ai servizi di informazione. Monitoraggio delle informazioni e dei servizi bibliotecari alla popolazione. Partecipazione a progetti internazionali per lo sviluppo della biblioteconomia, convegni, stage, mostre ed altri eventi. Sostegno a progetti volti a sviluppare nuove forme di attività bibliotecaria.

7. Sicurezza delle collezioni museali e bibliotecarie.

Nel creare le basi per la transizione delle biblioteche russe verso forme fondamentalmente nuove di lavoro bibliotecario basate sull'uso di tecnologie aziendali per la formazione, l'elaborazione e l'uso delle collezioni bibliotecarie, il programma completo “Creazione di una rete informatica di informazioni e biblioteche tutta russa LIBNET” gioca un ruolo significativo. Il programma LIBNET riflette tutti i compiti principali che devono essere risolti dalla comunità bibliotecaria russa per passare a nuovi metodi di lavoro high-tech e più efficienti.

Tuttavia, nella fase iniziale (1997-1999), divenne chiaro che un programma così ampio, in condizioni di crisi finanziaria, non poteva essere attuato in tutti i settori contemporaneamente e con la stessa intensità. Pertanto, sono stati scelti progetti prioritari che, innanzitutto, hanno creato i prerequisiti per l'interazione in rete tra biblioteche, la creazione aziendale e l'uso reciproco delle loro risorse informative. Questi includono: la formazione del mercato del software per biblioteca; razionalizzare standard, regole e metodi di catalogazione; sviluppo e modernizzazione dei sistemi di classificazione; Creazione sistema unificato formati per la presentazione dei dati bibliografici; supporto linguistico per la catalogazione e la ricerca per soggetto; consegna elettronica di documenti; creazione di reti aziendali regionali.

Lo sviluppo dell'ideologia del programma è proceduto parallelamente alla sua promozione in senso orizzontale e verticale: nelle strutture di potere a livello federale, regionale e municipale, nei settori e nelle industrie correlate (informazione, telecomunicazioni, editoria di libri, vendita di libri, scienza, istruzione) e nell'ambiente professionale. È grazie a ciò che è stato possibile aumentare significativamente il livello generale di comprensione dei problemi dell'automazione delle biblioteche e dei problemi sociali risolti. Il nucleo della formazione di una nuova ideologia professionale e dell’unificazione della comunità bibliotecaria professionale erano le idee del networking.

Il programma LIBNET ha un'influenza decisiva sulla formazione delle politiche di automazione delle biblioteche negli enti costituenti della Federazione Russa. Durante l'attuazione del programma, è stato in gran parte possibile superare la disunità dipartimentale delle biblioteche, coordinare le loro azioni, unire il loro potenziale intellettuale e finanziario per risolvere i problemi chiave dell'integrazione delle risorse informative delle più grandi biblioteche russe e di garantirne l'accessibilità per i cittadini nazionali. e utenti stranieri.

La presenza delle biblioteche russe su Internet è diventata più evidente. Nell'ambito del programma sono state create le basi di una base normativa e metodologica nazionale, finalizzata all'introduzione diffusa delle nuove tecnologie dell'informazione nel lavoro delle biblioteche. Un risultato importante è stata la modernizzazione del quadro normativo per la catalogazione.

È proseguito l'ammodernamento del parco informatico delle biblioteche del Ministero della Cultura russo e l'espansione della capacità della rete locale. A livello nazionale è stato avviato il lavoro su base cooperativa per creare reti regionali di informazione e biblioteche come collegamenti nella rete tutta russa LIBNET.

Le seguenti cifre e fatti possono dare un'idea di ciò che è stato realizzato in termini di padronanza delle nuove tecnologie dell'informazione nelle biblioteche.

Pertanto, le biblioteche automatizzate e le tecnologie dell'informazione vengono utilizzate in quasi 3mila biblioteche scientifiche e pubbliche, di cui 1.500 a livello comunale. Ogni anno il loro numero aumenta. In quasi tutte le biblioteche scientifiche universali centrali delle entità costituenti della Federazione Russa, le reti informatiche locali uniscono, di regola, da 60 a 90 computer, e in alcune biblioteche più di 150.

Il numero di biblioteche con personal computer. Le biblioteche comunali nelle città e nelle zone rurali sono dotate di computer. Le banche dati nazionali ed estere su CD-ROM sono diventate comuni anche nelle biblioteche distrettuali. Centinaia di biblioteche sono connesse a Internet come utenti e in molte biblioteche sono stati creati corsi su Internet. Le biblioteche stanno sviluppando attivamente servizi di consegna di documenti elettronici. Alcune grandi biblioteche federali (RNL, RSL, VGBIL), nonché alcune biblioteche regionali centrali, stanno riconvertendo i cataloghi cartacei a un ritmo relativamente rapido. Alcune biblioteche comunali hanno già portato a termine questo lavoro. In diverse regioni sono iniziati i lavori per creare reti informatiche delle biblioteche regionali.

Dal 1998 è stato attuato un programma per creare centri di informazione giuridica nelle biblioteche pubbliche, dove tutta la legislazione russa è presentata in forma elettronica.

L'introduzione di nuove tecnologie informatiche nelle biblioteche è stata effettuata nell'ambito di nuova edizione Programma LIBNET per il periodo 2001-2005, che riflette le tendenze mondiali nel processo globale di costruzione della società dell'informazione, formulato nella Carta di Okinawa per la società dell'informazione globale e nel nuovo programma dell'UNESCO “Informazione per tutti”.

L’attuazione del programma LIBNET viene effettuata nelle seguenti aree:

sviluppo della base normativa e metodologica nazionale per l'informatizzazione delle biblioteche;

sviluppo di moderne tecnologie e sistemi di informazione e telecomunicazione per le biblioteche russe;

creazione di un sistema di risorse informative nazionali nel settore bibliotecario;

Il programma si sviluppa sulla base della convergenza delle tecnologie dell'informazione e delle telecomunicazioni e sul concetto di società dell'informazione, che si sta affermando nel mondo. Costituisce effettivamente le basi dei diritti di informazione della società del futuro, creando una piattaforma per lo sviluppo della cooperazione intellettuale tra paesi nello sviluppo della politica internazionale nel campo della costruzione di una società dell'informazione.

Il programma Informazioni per tutti è composto da cinque sezioni:

1. Sviluppo della politica dell'informazione a livello internazionale, regionale e nazionale; 2. Sviluppo risorse umane , competenze e abilità nell'era dell'informazione; 3. Rafforzare il ruolo delle istituzioni nel garantire l'accesso alle informazioni;

4. Sviluppo di strumenti, metodi e sistemi di gestione delle informazioni;

5.

Tecnologie dell'informazione

per l’istruzione, la scienza, la cultura e la comunicazione.

Il Comitato nazionale sfrutta diverse opportunità per informare ampi circoli della comunità professionale su questo programma e per presentare le sue idee ai rappresentanti delle autorità governative a diversi livelli - federale, regionale, comunale. Nelle conferenze scientifiche e pratiche internazionali vengono discusse le questioni relative ai contenuti che riempiono il segmento di lingua russa di Internet, i problemi di formazione delle politiche pubbliche in questo settore, le tecnologie per supportare la telemedicina e l'apprendimento a distanza e la presentazione delle risorse educative su Internet.

Una varietà di programmi globali mirati sono programmi regionali che si sono diffusi nel campo delle biblioteche. Lo sviluppo di programmi regionali è un processo rilevante e mirato di mobilitazione di tutte le capacità delle regioni, che riflette sia il rapporto tra lo Stato e le regioni, sia le regioni tra di loro. I programmi regionali fungono da strumento per regolare e gestire la strategia regionale per lo sviluppo economico, socio-culturale, scientifico e tecnico, un modo per dare priorità alle risorse per risolvere problemi urgenti e prioritari. Attualmente si sta formando un nuovo paradigma di autosviluppo regionale basato sulla presa in considerazione degli interessi delle regioni e sull'attribuzione della responsabilità dello sviluppo delle regioni agli enti locali.

Nella pratica delle biblioteche è stata accumulata una notevole esperienza nell'uso di programmi regionali che hanno una certa appartenenza territoriale (repubblica, territorio, regione, distretto, città, villaggio); orientamento funzionale (informativo, ambientale, educativo, ecc.); diverso nella scala del compito del programma (altamente specializzato e complesso); durata di attuazione (breve termine, medio termine, lungo termine), ecc.

La specificità dei programmi regionali è che sono formulati e attuati sulla base degli interessi nazionali e territoriali. La selezione dei problemi regionali per la programmazione viene effettuata, di regola, dalle autorità e dalla gestione territoriale. L'elenco dei temi del programma dipende dalle condizioni specifiche in cui si trova e opera la biblioteca, ed è compilato sulla base delle informazioni ricevute (anche nel processo di indagine sociologica, monitoraggio, sondaggio, osservazione, ricerca speciale, analisi della documentazione della biblioteca , ecc.). La gestione della progettazione e dell'attuazione del programma è assicurata dalle strutture ramo esecutivo regione.

Il supporto informativo per il processo di sviluppo del programma comprende la raccolta, l'analisi e la sintesi delle informazioni sullo stato del potenziale delle risorse (fornitura delle risorse, caratteristiche di efficienza d'uso, situazione socio-culturale attuale, revisione delle tendenze estere, ecc.).

I programmi regionali, di norma, si distinguono per volumi di lavoro e risorse relativamente piccoli rispetto ai programmi federali, hanno un orientamento mirato specifico, un intervallo di tempo stabilito e sono collegati al concetto nazionale di sviluppo regionale e politica regionale Russia. Il meccanismo per la preparazione, la creazione e l'attuazione dei programmi regionali è il più importante strumento strategico politica bibliotecaria, che richiede la conoscenza di molti aspetti dello sviluppo regionale.

Quindi, il concetto di “programma” può essere considerato generico in relazione al progetto. Un altro documento di tipo progetto è il concetto. Non esiste un'unica definizione del termine "concetto", ma in ogni serie di interpretazioni ci sono caratteristiche tipologiche generali come un sistema, un'idea e un'idea principale.

In relazione alle biblioteche, questa definizione potrebbe assomigliare come segue: il concetto è un sistema di idee e idee sulle prospettive di sviluppo del settore bibliotecario, tendenze, posto e ruolo della biblioteca nella struttura delle istituzioni sociali in una particolare regione, metodi e mezzi per migliorare le loro attività. Il concetto formula gli obiettivi a lungo termine della biblioteca, delinea le aree di attività e descrive i modelli di informazione e di servizi bibliotecari. Il concetto costituisce la base della politica a lungo termine di sviluppo delle biblioteche nella regione. Si tratta di una sorta di modello ideale che va oltre il consueto quadro di pianificazione quinquennale a lungo termine e viene creato tenendo conto delle risorse disponibili.

La visione si riflette nei piani strategici della biblioteca, che ne stabiliscono la missione e obiettivi strategici, fattori che influenzano (interni ed esterni), forme di implementazione delle alternative strategiche.

Sembra che i concetti di “concetto”, “piano strategico”, “programma”, “progetto” possano essere presentati come una sorta di sistema organizzativo di gestione della biblioteca, che influenza in modo significativo il successo del suo funzionamento. Biblioteca come sistema complesso si tratta di una raccolta di un numero significativo di sottosistemi interconnessi e uniti da obiettivi e funzionamento comuni, riflessi in concetti, strategie, programmi e progetti.

La gerarchia dei sistemi organizzativi in ​​ambito bibliotecario può essere rappresentata come segue: i concetti sono sottosistemi del primo livello, i piani strategici sono del secondo, i programmi del terzo e i progetti del quarto.

Il mondo moderno è estremamente complesso e diversificato, vari eventi sorgono e cambiano a una velocità tale che può essere abbastanza difficile tenerne traccia. Pur influenzando il corso degli eventi, il management dell'organizzazione non è sempre in grado di valutare a quali risultati porteranno le sue azioni. Tuttavia, se non vengono compiuti sforzi per controllare l'ambiente esterno e influenzarlo attivamente, gli obiettivi e le iniziative strategiche non saranno mai realizzati dal management dell'organizzazione.

La strategia di sviluppo di un'organizzazione oggi è strettamente correlata alla qualità dell'organizzazione stessa, alla sua competitività nei mercati esteri e nazionali.

Inoltre, la strategia di sviluppo dell’organizzazione è strettamente connessa al sistema di gestione amministrativa e i sistemi di gestione nel campo della qualità, della tutela dell’ambiente, della tutela del lavoro e della responsabilità sociale mirano a migliorare la qualità e la competitività dell’organizzazione.

Strategiaè, prima di tutto, un modello che integra gli obiettivi principali dell'organizzazione, le sue politiche e azioni in un unico insieme. La strategia non è solo una visione di come comportarsi in relazione a un concorrente, ma affronta aspetti più fondamentali dell’organizzazione come strumento per la percezione e l’azione collettiva. Potenzialmente, la strategia si occupa di tutto: prodotti e processi, clienti e fornitori, interessi propri dell'organizzazione e responsabilità sociali, controlli, ecc. Una strategia correttamente formulata consente al management di organizzare e distribuire le risorse limitate dell'organizzazione nel modo più efficace, tenendo conto dei cambiamenti nell'ambiente esterno ed interno.

La gestione strategica (gestione), trasformata in una disciplina scientifica come risposta all'ambiente esterno in rapida evoluzione dello sviluppo socio-economico di qualsiasi struttura organizzativa e gestionale, è diventata negli ultimi anni uno dei principali strumenti per garantirne lo sviluppo sostenibile.

All'estero, la gestione strategica come disciplina indipendente focalizzata sulla creazione di sistemi di gestione strategica risale al corso "Business Policy", insegnato in una delle business school americane dall'inizio degli anni '50. Negli anni '70. Il corso è diventato molto diffuso in istituzioni educative e ha cambiato il suo nome in "gestione strategica". In conformità con i requisiti della pratica, c'è stato un ulteriore sviluppo di strumenti e metodi, nonché degli stessi sistemi di gestione strategica.

È consuetudine considerare il libro di W. Newman, pubblicato nel 1951, come la prima pubblicazione su questo argomento. Tuttavia, molto prima, apparvero pubblicazioni separate sullo sviluppo strategico militare, alcune delle quali furono teoricamente sviluppate e utilizzate con successo nella competizione.

Il trattato più famoso e antico sull'arte della guerra appartiene alla penna di Sun Tzu (400 a.C.). Fu il primo a sviluppare una serie di massime - strategie standard per varie opzioni per "giocare con il nemico" relative agli obiettivi di diversi tipi le relazioni sul campo di gioco, la forza della posizione strategica (il numero delle truppe, la loro collocazione sul terreno), i vantaggi della prima mossa (aggressività, innovazione, ecc.).

Tra i lavori successivi sulla strategia di controllo militare si può citare quello ancora importante di Carl von Clausewitz, pubblicato nella prima metà del XIX secolo, che metteva in risalto i vantaggi della concentrazione delle forze, la relativa efficacia della difesa e la capacità prevedere le azioni future del nemico sulla base di un'analisi della sua posizione attuale.

Nelle fasi iniziali dello sviluppo della gestione strategica, aspetti fondamentalmente nuovi erano presenti solo in uno dei blocchi di pianificazione delle decisioni strategiche - nel sistema di pianificazione - programmazione - budget. Le precedenti procedure per la pianificazione delle strategie non erano formalizzate e si concentravano principalmente sulla determinazione degli obiettivi di sviluppo e gestione dell'organizzazione per obiettivi. Allo stesso tempo sono stati utilizzati anche metodi di previsione di estrapolazione inerenti al sistema di pianificazione a lungo termine e il successivo affinamento annuale delle previsioni per lo sviluppo ambientale sulla base di nuovi dati reali.

L'analisi sopra effettuata dell'esperienza di gestione strategica dei paesi dell'UE mostra che l'efficacia del piano indicativo non è effettivamente commisurata agli sforzi per svilupparlo, inoltre è difficile da controllare e adattare.

La pianificazione strategica all’estero è particolarmente evidente nelle attività di previsione della ricerca e di progettazione dei “think tank” negli Stati Uniti, come la Silicon Valley. Gli esempi più tipici sono lo sviluppo di piani nel quadro della strategia politico-militare americana. A partire dal 1945, gli Stati Uniti avviarono e attuarono il “Piano Marshall” per controllare il contante sviluppo del dopoguerra Germania occidentale, Giappone e altri paesi che passarono sotto il controllo americano. Dipartimento di Stato e CIA nel 1994-1995 ha sviluppato il piano strategico del G7, nell’ambito del quale sono stati realizzati 11 progetti pilota globali sui temi: sviluppo dell’informatica, ecologia, situazioni di emergenza, imprenditorialità, formazione, sanità, e-government, piccole imprese, internavigazione marittima con divisione dei funzioni partecipazione dei paesi ai progetti. Questo piano è stato adottato in una riunione dei ministri di sette paesi leader nel febbraio 1995 a Bruxelles.

La pianificazione strategica degli Stati Uniti mirava principalmente a creare una potente infrastruttura di informazione e comunicazione all’interno del paese, coinvolgendo enormi quantità di investimenti da parte delle più grandi aziende e società. Ciascuna “Area Progetto” comprende “Grandi Progetti” (GIP) e Sotto-Progetti (1S). Come esempio di tecnologia organizzativa è stato adottato il principio della "Strategic Defense Initiative" ("SDI"): ogni progetto GIP ha tracciato le "traiettorie" dei corrispondenti sottoprogetti IS in tempo reale e sistemi di coda. La gestione del progetto è stata effettuata utilizzando il "feedback positivo", che ha permesso di aumentare il finanziamento di nuovi sviluppi attraverso la vendita di prodotti e prodotti "ad alta tecnologia" all'interno del paese. Per sviluppare efficacemente piani strategici, i clienti di ricerca e sviluppo (dipartimenti ambientali comunali, dipartimenti militari, Dipartimento di Stato degli Stati Uniti) hanno attratto i centri esistenti (MIT di Boston, gruppi universitari, il Laboratorio di ricerca dell'esercito americano di Los Alamos), e hanno anche creato strutture organizzative strutture per condurre e portare all’attuazione di programmi mirati a più livelli.

La data ufficiale di nascita del management strategico è considerata il 1973, quando si tenne a Nashville (USA) la prima conferenza internazionale sul management strategico.

Attualmente esistono molte definizioni di strategia, ma sono tutte accomunate da quanto segue: la strategia di gestione è un insieme consapevole e ponderato di norme e regole che sono alla base dello sviluppo e dell'adozione di decisioni strategiche che influenzano lo stato futuro dell'organizzazione. Pertanto, una strategia è un programma d'azione generale che identifica le priorità dei problemi e le risorse per raggiungere l'obiettivo principale. Formula gli obiettivi principali e le modalità principali per raggiungerli in modo tale che l'organizzazione riceva un'unica direzione di movimento.

Gestione strategicaè il processo di assunzione e attuazione di decisioni strategiche, il cui collegamento centrale è la scelta strategica basata sul confronto tra il potenziale delle risorse proprie dell’impresa e le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno in cui opera.

Le basi della metodologia moderna e della teoria della gestione strategica furono gettate nella seconda metà del XX secolo. Contributi fondamentali alla formazione e allo sviluppo di questa sezione della scienza del management sono stati forniti da F. Abrams, I. Ansoff, S. Argyris, P. Drucker, J. Quinn, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, K. Prahalad, G. Simon, P. Senge, A. Strickland, A. Thompson, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G. Steiner, K. Andrews. Il loro lavoro ha dato inizio alla teoria classica della pianificazione strategica e quindi alla gestione strategica.

Un'analisi dell'esperienza straniera ha dimostrato che i metodi stranieri di gestione e pianificazione strategica si basano sul coinvolgimento attivo della popolazione nel processo di sviluppo e attuazione delle decisioni di pianificazione strategica. Ciò è facilitato dalla pratica sviluppata del partenariato sociale: imprese – Stato – popolazione. Va inoltre notato che i metodi e gli approcci utilizzati nella gestione e pianificazione strategica sono finalizzati alla percezione di nuovi fattori e innovazioni nell'ambiente esterno, il che si riflette nella maggiore flessibilità e adattabilità della gestione e pianificazione strategica a livello di stato, regione, industria e organizzazione.

Anche la gestione e la pianificazione strategica in Russia hanno una lunga storia. I fatti della formazione e delle fasi dell'evoluzione della pianificazione strategica nell'URSS sono noti. Questi includono il piano GOELRO, sviluppato su iniziativa di V.I. Lenin e implementato da G.M. Krzhizhanovsky in Russia (1920-1924), un piano a lungo termine per lo sviluppo dell'agricoltura e della silvicoltura (II. D. Kondratiev, 1927) , V.V modello di equilibrio intersettoriale e il sistema sovietico dei “bilanci dell’economia nazionale” (BNH) degli anni ’30 e ’40. XX secolo. Una logica continuazione della pianificazione su larga scala (anche senza usare il termine “strategico”) furono i piani quinquennali degli anni 50-80. XX secolo Si basavano sulla teoria della cosiddetta legge oggettiva del socialismo (1952), in particolare sotto forma di “legge dello sviluppo pianificato e proporzionale dell’economia nazionale”. Il successivo tentativo di organizzare la pianificazione strategica su scala nazionale fu la creazione del Sistema automatizzato di calcoli pianificati (ACIIP) negli anni 70-80. XX secolo

In relazione alle condizioni di un'economia controllata centralmente negli anni '80. XX secolo sotto la guida degli accademici S. S. Shatalin, L. V. Kantorovich, N. I. Lapin, furono gettate le basi teoriche per l'uso di forme e metodi di gestione mirata al programma per risolvere complessi problemi intersettoriali e sviluppare l'economia nazionale; è stato sviluppato un concetto di coordinamento e forme contrattuali di organizzazione della gestione intersettoriale; Sono state formulate previsioni globali per lo sviluppo dei settori delle infrastrutture industriali (trasporti, comunicazioni, approvvigionamento materiale e tecnico, approvvigionamento idrico e infrastrutture tecniche) a lungo termine. Su questa base sono state preparate una serie di decisioni strategiche del governo, tra cui il miglioramento dell'organizzazione della gestione territoriale dell'economia nazionale, il miglioramento dell'organizzazione della gestione del progresso scientifico e tecnologico e molto altro ancora.

Durante la transizione della Russia verso un'economia di mercato, il concetto tradizionale, basato sulla pianificazione centralizzata dei settori e le proporzioni dell'economia nazionale basate sull'equilibrio intersettoriale, sui bisogni minimi della popolazione e sulla crescita preferenziale dei mezzi di produzione rispetto alla produzione di beni di consumo merci, ha perso il suo significato.

La strategia di qualsiasi struttura organizzativa e gestionale dipende dal livello di instabilità dell'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione. La strategia dell'organizzazione è composta da due componenti: da un lato la strategia è deterministica, cioè chiaramente pianificato e, dall’altro, stocastico, cioè formato sotto l'influenza di fattori casuali. Maggiore è l'instabilità dell'ambiente esterno, più casuale è l'approccio creativo dei manager alla valutazione della situazione del mercato nella strategia dell'organizzazione, ad es. una combinazione di azioni pianificate e decisioni rapide per adattare l'organizzazione a una nuova situazione, a nuove opportunità per ottenere vantaggi competitivi e nuove minacce per indebolire la sua posizione competitiva.

A questo proposito, diventano particolarmente rilevanti le questioni della gestione strategica e della pianificazione dei sistemi socioeconomici come oggetti di gestione e pianificazione strategica.

La gestione strategica nel contesto della globalizzazione economica è considerata come un meccanismo per gestire la comunità mondiale in un ambiente esterno instabile. Queste tecniche di gestione strategica sono a livello di sistema e applicabili a qualsiasi livello gerarchico: stato, regione, industria e livello micro - organizzazione ed entità economica; La strategia è applicabile a qualsiasi campo di attività, indipendentemente dalla sua portata e dalle sue caratteristiche economiche.

Nella fig. La Figura 11.2 mostra un diagramma gerarchico degli oggetti di gestione strategica.

Gli oggetti della gestione strategica dell'economia nazionale su base gerarchica, dal collegamento primario (entità economica) all'economia statale nel suo insieme, rappresentano un insieme interconnesso di progetti per decisioni strategiche nel campo dello sviluppo e del miglioramento dei sistemi socioeconomici .

Anche le parti interessate esterne, ad esempio le autorità locali a livello regionale e federale, potenziali investitori, organizzazioni pubbliche, ecc., possono partecipare alla formazione di una strategia di sviluppo per obiettivi di gestione e pianificazione strategica.

Pertanto, nella gestione strategica esiste sempre un sistema di soggetti di questa gestione, che copre molti partecipanti, e soprattutto dipendenti della struttura organizzativa oggetto di studio stessa.

Le entità aziendali - società, aziende, organizzazioni - possono essere considerate sistemi socioeconomici di livello micro, poiché il loro sviluppo si basa su leggi economiche e decisioni gestionali volte a raggiungere uno sviluppo sostenibile sotto l'influenza negativa di fattori ambientali esterni e interni.

Riso. 11.2.

Qualsiasi organizzazione come sistema socio-economico complesso comprende i seguenti sottosistemi: sistemi di gestione per lo sviluppo tecnico, la produzione, il personale, l'economia e il marketing. Ciascun sottosistema è a sua volta costituito da sottosistemi di controllo funzionale. Il modello proposto di gestione strategica di un'organizzazione come sistema socioeconomico a livello micro consente di ridurre significativamente i costi di sviluppo di una strategia di sviluppo e, di conseguenza, di aumentare l'efficienza nel prendere decisioni strategiche di sviluppo.

Il compito della gestione strategica di un sistema socioeconomico di qualsiasi livello gerarchico nel nostro caso è garantire tale interazione dell'oggetto di controllo con l'ambiente che consentirebbe di mantenere il suo potenziale ad un livello necessario e sufficiente per raggiungere gli obiettivi prefissati, e quindi dare all'oggetto di controllo l'opportunità di sopravvivere a breve e lungo termine.

Pertanto, un'organizzazione come sistema socio-economico rappresenta, da un lato, una simbiosi delle sfere sociali ed economiche della vita e, dall'altro, un complesso di relazioni umane in costante sviluppo associato alla distribuzione di risorse limitate al fine di soddisfare gli interessi dei dipendenti, dei proprietari e della società nel suo insieme. Può essere presentato come un processo continuo che determina la sequenza di azioni dell'organizzazione relative alla definizione degli obiettivi, alla determinazione delle risorse necessarie e al mantenimento delle relazioni con l'ambiente esterno.

La strategia di sviluppo di un'organizzazione come processo di gestione deve prevedere contemporaneamente la definizione di scopi e obiettivi, lo sviluppo di direzioni di base che tengano conto delle alternative di sviluppo, l'implementazione di una serie di misure organizzative, tecniche, economiche, educative e di altro tipo per attuare la strategia, la determinazione delle fasi della gestione strategica dell'organizzazione e la sua posizione nel mercato, il controllo sistematico, la regolamentazione operativa adattiva per mantenere il funzionamento sostenibile dell'organizzazione.

Di conseguenza, la gestione strategica di un'organizzazione è un mezzo per raggiungere i risultati desiderati (obiettivi). In una certa misura incarna il modello di gestione dell’organizzazione e, in generale, garantisce la qualità e la competitività delle sue attività.

Oggi, il sistema di gestione strategica prevede il raggiungimento degli obiettivi di gestione strategica attraverso il lavoro efficace del personale dirigente per mobilitare gli sforzi per raggiungere questi obiettivi sulla base di decisioni gestionali informate.

Senza stabilire correttamente gli scopi e gli obiettivi della gestione strategica e della pianificazione e determinare le modalità per risolverli strategicamente sulla base di postulati, principi e regole sviluppati dalla pratica straniera e nazionale, senza un approccio creativo, senza tenere conto dell'esperienza nazionale nella gestione strategica e pianificazione, nessuna innovazione della moderna gestione strategica darà il risultato atteso.

La gestione strategica si basa principalmente sull'assunzione di decisioni gestionali incentrate sulla presa in considerazione delle specificità dell'ambiente esterno, sul raggiungimento della competitività di un'impresa sul mercato e sul successo nella concorrenza. Determinare una varietà di alternative strategiche per la gestione dell'organizzazione è in questo caso un compito difficile.

Sulla base dell'analisi di fonti letterarie nazionali ed estere, tutti i sottoprocessi degli oggetti di gestione a livello micro studiati - l'organizzazione - possono essere suddivisi in sottosistemi nelle seguenti aree (aree) di attività:

• gestione dello sviluppo tecnologico;
• sistema di gestione della qualità delle attività;
• gestione della produzione;
• gestione economica;
• gestione del marketing;
• gestione del personale.

Pa fig. 11.3 mostra il sistema di relazioni (sottosistemi) di gestione strategica di un'organizzazione.

In generale, la gestione strategica a livello organizzativo è un processo dinamico su cui dovrebbe basarsi condizioni di mercato, tengono conto di tutte le fasi della gestione strategica (previsioni, piani, programmi mirati e globali), analisi, controllo e valutazione delle decisioni gestionali.

Le fasi principali della formazione del processo di gestione strategica di un'organizzazione sono mostrate in forma generale in Fig. 11.4.

Le fasi principali del processo di gestione strategica possono essere caratterizzate come segue.

La gestione strategica è un campo della scienza e della pratica gestionale in rapido sviluppo sorto in risposta al crescente dinamismo dell’ambiente economico esterno. La teoria della pianificazione e gestione strategica è stata sviluppata da ricercatori aziendali e società di consulenza americane, e quindi questo apparato è diventato parte dell'arsenale dei metodi di pianificazione intraaziendale in tutti i paesi sviluppati.

Attualmente esistono molte definizioni di strategia, ma sono tutte accomunate dal concetto di strategia come un insieme consapevole e ponderato di norme e regole che sono alla base dello sviluppo e dell'adozione di decisioni strategiche che influenzano lo stato futuro dell'impresa, come mezzo connettere l’impresa con l’ambiente esterno. " Strategia -è un programma d’azione generale che identifica le priorità dei problemi e le risorse per raggiungere l’obiettivo principale”. Formula gli obiettivi principali e le modalità principali per raggiungerli in modo tale che l'impresa riceva un'unica direzione di movimento.

Gestione strategica - Questo è il processo di presa e attuazione di decisioni strategiche, il cui collegamento centrale è la scelta strategica basata sul confronto tra il potenziale delle risorse proprie dell’impresa e le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno in cui opera. La strategia può essere vista come il collegamento fondamentale tra ciò che un’organizzazione vuole raggiungere: i suoi obiettivi e la linea di condotta scelta per raggiungerli”.

Il termine “gestione strategica” fu introdotto a cavallo tra il 1960 e il 1970. al fine di distinguere tra la gestione attuale a livello produttivo e la gestione effettuata al livello più alto. La necessità di fare tale distinzione è stata causata dal passaggio a un nuovo modello per gestire lo sviluppo di un'organizzazione in un ambiente in evoluzione.

Il nucleo della gestione strategica è un sistema di strategie, che comprende una serie di strategie aziendali, organizzative e lavorative specifiche interconnesse. La strategia è una risposta pre-pianificata di un'organizzazione ai cambiamenti nell'ambiente esterno, la linea del suo comportamento scelta per ottenere il risultato desiderato.

Il concetto iniziale di gestione strategica è il seguente:

Stili di comportamento organizzativo. Uno dei primi concetti di gestione si basava sull'idea che diversi tipi di comportamento organizzativo richiedono strutture organizzative e gestionali significativamente diverse. L'intera varietà di stili comportamentali deriva da due tipici stili opposti: incrementale e imprenditoriale.

Stile di comportamento incrementale differisce nella sua impostazione “da quanto realizzato” ed è finalizzato a ridurre al minimo gli scostamenti dai comportamenti tradizionali sia all'interno dell'organizzazione che nei rapporti con l'ambiente. Le organizzazioni che aderiscono a questo stile di comportamento cercano di evitare, limitare e minimizzare il cambiamento.

Stile di comportamento imprenditoriale caratterizzato dal desiderio di cambiamento, di anticipare pericoli futuri e nuove opportunità. Viene condotta un'ampia ricerca di soluzioni gestionali, vengono sviluppate numerose alternative e vengono selezionate quelle ottimali.

Funzioni di gestione strategica. La gestione strategica di un’impresa si esprime nelle seguenti cinque funzioni:

1. Pianificazione strategica.

2. Organizzazione dell'attuazione dei piani strategici.

3. Coordinamento delle azioni per l'attuazione degli obiettivi strategici.

4. Motivazione al raggiungimento dei risultati strategici.

5. Controllo sul processo di implementazione della strategia.

La pianificazione della strategia implica l’esecuzione di sottofunzioni come la previsione, lo sviluppo della strategia e il budget. La previsione precede l’effettiva elaborazione dei piani strategici. Si basa sull'analisi di un'ampia gamma di fattori interni ed esterni e delle condizioni operative dell'impresa al fine di anticipare la possibilità di sviluppo e valutare il rischio. Una previsione sistematica consente di sviluppare un approccio fondato alla strategia aziendale. Le previsioni utilizzano tradizionalmente tre dimensioni: tempo (quanto lontano stiamo cercando di guardare?), direzione (quali sono le tendenze future?), magnitudo (quanto significativo sarà il cambiamento?). Tenendo conto dei risultati dell'analisi, la direzione dell'impresa formula una missione (area di business, obiettivo globale), determina le prospettive di sviluppo dell'organizzazione e sviluppa una strategia. Il collegamento degli obiettivi strategici dell'impresa con i risultati delle attività delle singole divisioni viene effettuato attraverso lo sviluppo del programma d'azione e del budget necessari. Il budget include i costi del programma e l'allocazione delle risorse.

Organizzare l'attuazione dei piani strategici implica la formazione del potenziale futuro dell'impresa, il coordinamento della struttura e del sistema di gestione con la strategia di sviluppo scelta e la creazione di una cultura aziendale che supporti la strategia.

Il coordinamento delle azioni dei manager nella formazione e attuazione della strategia generale consiste nel coordinamento delle decisioni strategiche a vari livelli e nel coerente consolidamento degli obiettivi e delle strategie delle unità strutturali ai livelli di gestione più elevati.

La motivazione in funzione della gestione strategica è associata allo sviluppo di un sistema di incentivi che incoraggi il raggiungimento dei risultati strategici prefissati.

Il controllo consiste nel monitoraggio continuo del processo di attuazione dei piani strategici. È progettato per identificare in anticipo i pericoli imminenti, identificare errori e deviazioni dalle strategie e politiche accettate dell'impresa.

L'obiettivo principale della gestione strategica- sviluppare il potenziale e mantenere la capacità strategica dell’impresa di sopravvivere e operare efficacemente in un ambiente esterno instabile. La totalità delle funzioni e degli obiettivi considerati determina l'essenza della gestione strategica.

Pertanto, l’essenza della gestione strategica è la formazione e l’attuazione della strategia di sviluppo di un’organizzazione basata sul monitoraggio continuo e sulla valutazione dei cambiamenti in corso nelle sue attività al fine di mantenere la capacità di sopravvivere e operare efficacemente in un ambiente esterno instabile. L'implementazione delle funzioni di gestione strategica viene effettuata attraverso lo sviluppo e l'adozione di decisioni strategiche. Queste includono tutte le decisioni che riguardano gli aspetti principali delle attività dell’impresa, orientate al futuro e prese in condizioni di incertezza.

Le decisioni strategiche hanno una serie di caratteristiche distintive. I principali:

* carattere innovativo;

* concentrarsi su obiettivi e opportunità a lungo termine;

* la complessità della formazione, a condizione che l'insieme delle alternative strategiche sia incerto;

* soggettività della valutazione;

* irreversibilità e alto grado rischio. Le decisioni strategiche sono decisioni riguardanti la ricostruzione di un'impresa, l'introduzione di nuovi prodotti e tecnologie, l'ingresso in nuovi mercati, acquisizioni e fusioni di imprese, nonché cambiamenti organizzativi (transizione a nuove forme di interazione con fornitori e consumatori, trasformazione dell'organizzazione struttura, ecc.).

Componenti della gestione strategica. La gestione strategica dell'impresa comprende cinque componenti principali che formano la seguente catena di decisioni mirate e a lungo termine (Fig. 1.1.1.).

1. La visione è un'immagine dello stato futuro possibile e desiderato dell'impresa.

2. Area aziendale: tipo di attività associata a una specifica unità aziendale, programma, ecc. Definire un'impresa implica valutarne le prospettive e comprendere il proprio posto specifico e le proprie capacità al suo interno.

Riso. 1.1.1

3. La missione, o ruolo socialmente significativo, di un'impresa è un insieme qualitativamente espresso di principali obiettivi aziendali.

4. La strategia è un modello integrato di azioni progettate per raggiungere gli obiettivi dell'impresa. Il contenuto di una strategia è un insieme di regole decisionali utilizzate per determinare le principali direzioni di attività.

5. Programmi e piani sono un sistema di misure per attuare la strategia adottata dall'impresa, progettati per risolvere i problemi di distribuzione di risorse, poteri e responsabilità tra i dipartimenti (dipendenti) coinvolti nell'attuazione della strategia; sviluppo di piani e programmi operativi.

Fasi della gestione strategica. Principali fasi della gestione strategica:

analisi ambientale;

definire la missione e gli obiettivi dell'organizzazione;

formazione e scelta della strategia;

implementazione della strategia;

valutazione e controllo dell’attuazione della strategia.

L'analisi ambientale è il processo iniziale nella gestione strategica, poiché crea le basi per determinare la missione e gli obiettivi dell'organizzazione e sviluppare una strategia per il suo sviluppo. L'ambiente interno dell'organizzazione viene analizzato nelle seguenti aree: marketing, finanza e contabilità, produzione, personale, organizzazione gestionale. Quando si analizza l'ambiente esterno, vengono esaminati fattori economici, politici, sociali, internazionali, nonché fattori competitivi. In questo caso l'ambiente esterno viene suddiviso in due componenti: l'ambiente immediato (ambiente a impatto diretto) e il macroambiente (ambiente a impatto indiretto). Scopo analisi strategica serve a identificare le minacce e le opportunità nell'ambiente esterno, nonché i punti di forza e punti deboli organizzazioni.

Il processo di definizione della missione e degli obiettivi si compone di tre sottoprocessi:

* formulare la missione dell'organizzazione, che in forma concreta esprime il senso della sua esistenza;

* determinazione degli obiettivi a lungo termine;

* determinazione degli obiettivi a medio termine.

La formulazione e la scelta della strategia comportano la formazione di direzioni alternative per lo sviluppo dell'organizzazione, la loro valutazione e selezione della migliore alternativa strategica per l'implementazione. In questo caso vengono utilizzati strumenti speciali, tra cui metodi di previsione quantitativa, elaborazione di scenari di sviluppo futuri e analisi di portafoglio.

L’implementazione della strategia è un processo critico, poiché è il processo che, se implementato con successo, porta l’impresa a raggiungere i propri obiettivi. La strategia viene attuata attraverso lo sviluppo di programmi, budget e procedure, che possono essere considerati piani a medio e breve termine per l’attuazione della strategia. I componenti principali di un’implementazione di successo della strategia:

* gli obiettivi della strategia e dei piani vengono comunicati ai dipendenti al fine di ottenere da parte loro una comprensione di ciò per cui l'organizzazione si sta impegnando e per coinvolgerli nel processo di attuazione della strategia;

* la direzione garantisce tempestivamente la ricezione di tutte le risorse necessarie per l'attuazione della strategia, forma un piano per l'attuazione della strategia sotto forma di obiettivi;

* nel processo di attuazione della strategia, ciascun livello di gestione risolve i propri problemi e svolge le funzioni ad esso assegnate.

Vengono valutati i risultati dell’implementazione della strategia e, con l’aiuto di un sistema di feedback, le attività dell’organizzazione vengono monitorate, durante il quale possono verificarsi aggiustamenti alle fasi precedenti.

La monografia collettiva riflette i risultati più importanti della prima fase della ricerca scientifica fondamentale condotta presso la Facoltà di Economia dell'Università Statale di San Pietroburgo presso il Dipartimento di Gestione e Pianificazione dei Processi Sociali ed Economici nel 2011-2012 (numero di registrazione statale 01201259001 ). È dedicato ai problemi fondamentali della formazione e dello sviluppo di un sistema di gestione strategica a livello federale e regionale. Rivolto a un'ampia gamma di ricercatori, accademici, specialisti nel campo dell'amministrazione statale e regionale, docenti, laureati e studenti universitari, nonché esperti e professionisti coinvolti nello sviluppo delle più importanti direzioni strategiche ai vari livelli del sistema amministrativo territoriale . Il libro è stato preparato da un team di autori sotto la supervisione scientifica di Yu. V. Kuznetsov, onorato lavoratore dell'istruzione superiore della Federazione Russa, dottore in scienze economiche, professore, capo del dipartimento di gestione e pianificazione dei processi socioeconomici. , Facoltà di Economia, Università statale di San Pietroburgo.

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Il frammento introduttivo del libro Gestione strategica dello Stato (team di autori, 2014) fornito dal nostro partner per i libri - l'azienda litri.

Principali direzioni di sviluppo della teoria pubblica amministrazione come base metodologica per l’analisi sistema esistente e indicazioni per modernizzare la gestione strategica pubblica in Russia

1.1. Il valore della gestione da garantire sviluppo efficace sistemi socio-economici

Nelle moderne condizioni di sviluppo dell’economia mondiale, caratterizzate da crescenti processi di globalizzazione, crescente concorrenza tra paesi, regioni, crescente pressione da parte di fattori di sviluppo esterni – da un lato, così come dal continuo cambiamento nel vettore della crescita economica, crescente incertezza nelle prospettive di sviluppo dell’economia mondiale, l’importanza della gestione dei processi socio-economici aumenta in modo significativo.

Come mostra l’analisi dell’evoluzione della gestione statale e intra-aziendale, il cambiamento dei paradigmi gestionali è avvenuto proprio a causa della crescente inadeguatezza delle teorie, dei concetti, dei metodi e degli strumenti costitutivi rispetto ai cambiamenti in corso nell’economia globale.

“È la risorsa manageriale come risorsa intellettuale integrale che sta diventando decisiva oggi. Il suo utilizzo incompleto o distorto porta alla stagnazione sviluppo sociale, è un freno al progresso, porta disorganizzazione e innumerevoli problemi alla sicurezza nazionale e personale dei cittadini. Per una serie di ragioni questa risorsa della società (manageriale) è ancora congelata, sebbene, insieme a quella “umana”, sia decisiva. Rivelarlo è un compito di capitale importanza” 1 .

L'evoluzione, la logica, le lezioni e l'esperienza dello sviluppo dei complessi sistemi socioeconomici del mondo confermano l'importanza decisiva della gestione per garantire alti tassi di crescita e uno sviluppo efficace, competitivo e avanzato. “Il principale potenziale del Paese nel suo rapido sviluppo è la risorsa gestionale come ricchezza intellettuale. Pertanto, il problema di trovare modi e forme efficaci per utilizzare le risorse manageriali di un paese, di una società o di un'organizzazione è oggi oggettivamente posto tra le questioni prioritarie e più urgenti della teoria del management” 2 .

I paesi sviluppati hanno accumulato una vasta esperienza nella gestione statale e intraaziendale in un’economia di mercato, che ha consentito loro, a vari livelli, di ottenere un successo significativo nello sviluppo competitivo. Tuttavia, la trasformazione delle economie dei paesi sviluppati avvenuta a cavallo tra il XX e il XXI secolo, che ha portato alla crisi finanziaria ed economica del 2008-2009, ai processi di stagnazione in corso nell’economia e al riacutizzarsi delle Le disuguaglianze interregionali che sono iniziate per la prima volta dopo un lungo periodo di riduzione indicano la necessità di trovare approcci per la formazione di un nuovo paradigma di gestione degli Stati e delle regioni.

La Federazione Russa ha una significativa esperienza nella pubblica amministrazione in un sistema di comando amministrativo come area di ricerca scientifica in un'economia di mercato ha iniziato a svilupparsi rapidamente a partire dai primi anni '90 del XX secolo, ma la ricerca di un sistema efficace; il paradigma di gestione nella fase iniziale della formazione di un'economia di mercato continua.

Nella maggior parte dei paesi sviluppati, già negli anni '70, cominciò a formarsi una tendenza verso la transizione verso un nuovo e più moderno modello di pubblica amministrazione, incentrato sull'uso di approcci, metodi, strumenti e tecnologie utilizzati negli affari, nella pratica delle imprese governance, tenendo conto dell’approccio orientato ai valori, mentre la pratica russa della pubblica amministrazione a livello federale e regionale è ancora dominata da approcci, metodi e strumenti che venivano utilizzati durante il periodo del sistema di comando amministrativo dell’economia e non non tengono conto delle peculiarità dello sviluppo delle condizioni di mercato, e nuovi approcci e metodi vengono introdotti in modo casuale oppure esistono come studi scientifici.

Come ha dimostrato la pratica mondiale, il più efficace, ma processo complesso gestione scientificamente fondata del raggiungimento di organizzazioni, regioni e stati di sostenibilità e alta efficienza sviluppo basato sull'uso del loro intellettuale risorse gestionali– gestione strategica. Le organizzazioni e gli stati che utilizzano sistemi di gestione strategica più efficaci diventano leader, quelli meno efficaci passano a posizioni inferiori e quelli inefficaci occupano la posizione di outsider 3 .

In Russia, la gestione strategica è stata storicamente il “tallone d’Achille” dei sistemi di gestione. Gli errori di gestione strategica hanno sempre portato all’inefficienza economica e a grandi sconvolgimenti sociali.

Oggi in Russia si ripetono ancora gli errori dei periodi passati. Il percorso principale di sviluppo dei sistemi di controllo si basa sulla copia diretta di massa e sulla traduzione meccanica di metodi e tecniche stranieri.

Nel frattempo, i metodi stranieri sono lungi dall’essere perfetti e, come ha dimostrato l’esperienza di numerosi importanti errori di calcolo strategico russi, il loro utilizzo spesso porta anche ad un netto deterioramento della situazione.

Si dovrebbe anche prestare attenzione al forte aumento dell'instabilità dello sviluppo delle società - i leader dell'economia occidentale negli ultimi decenni, che, nonostante l'uso di metodi di gestione strategica occidentali, non possono prevenire le crisi interne e resistere alle minacce esterne 4. Aumentano anche i processi di instabilità nello sviluppo delle maggiori economie sviluppate del mondo.

“Senza una strategia non può esserci alcun progresso mirato, le risorse non possono essere utilizzate in modo opportuno e il potenziale non può essere accumulato. Senza di esso, è possibile solo segnare il passo secondo la tattica del “tappare i buchi”, che è ciò che sta accadendo oggi in Russia a livello di governo nazionale e locale. Il problema del nostro management (federale, regionale e locale) è che lavora su “programmi brevi”, linee guida strettamente utilitaristiche, senza evidenziare priorità strategiche, identificare risorse di sviluppo promettenti e misure passo dopo passo per risolvere i problemi costantemente emergenti. Molti dei nostri problemi sono il risultato di una crisi gestionale priva di supporto strategico moderno ed elaborazione concettuale. Il nostro ritardo in questo ambito è molto maggiore che in quello scientifico e tecnico” 5.

“L’essenza della rivoluzione manageriale attuata nei paesi sviluppati è che il potere strategico ha cessato di essere un privilegio del Centro, ed è diventato proprietà di tutti i soggetti di gestione, istituzioni civili, organizzazioni sociali, regioni, distretti, città, comunità locali. comunità, imprese individuali e imprese industriali. È apparso un ampio strato di manager professionisti: manager che, nella loro pratica, utilizzano ampiamente metodi di pianificazione strategica e pensiero concettuale, che sono alla base dello sviluppo e dell'applicazione di tecnologie socio-economiche e politiche innovative" 6.

Esistono due possibili opzioni per lo sviluppo della gestione strategica nella Federazione Russa 7:

Sviluppo teorico di propri nuovi concetti e sistemi;

Prestito diretto e copia di metodi e sistemi stranieri.

“Il secondo percorso è il più semplice, ma i risultati sono estremamente brevi e insignificanti, e coloro che seguono questo percorso diventano direttamente dipendenti dai leader che stanno sviluppando nuovi metodi di gestione. Non si può diventare leader senza fornire leadership nei metodi e nei sistemi di gestione strategica" 8.

Un ostacolo al processo strategico è anche il livello insufficiente di formazione e la mancanza di conoscenza degli sviluppatori delle strategie e dei dipendenti che le implementano. Anche con motivazioni forti, i deficit di conoscenza impediscono lo sviluppo e l’implementazione di strategie di successo. Molti manager credono erroneamente che la loro esperienza sostituisca la loro conoscenza. Ma dentro economia moderna solo la nuova conoscenza crea le condizioni per lo sviluppo di strategie innovative 9 .

Nel contesto dei cambiamenti sociali globali e fondamentali, le strategie di sviluppo manageriale non possono essere create sulla base di idee e valori umani universali tradizionali e di stereotipi di pensiero. Richiedono lo sviluppo di nuovi approcci scientifici e ideologici che corrispondano non solo alle realtà moderne, ma anche alle prospettive di sviluppo previste nel terzo millennio.

1.2. Schema organizzativo e metodologico per lo studio dello stato attuale e delle direzioni di modernizzazione della gestione strategica statale in Russia

L'apparato categorico della teoria della pubblica amministrazione è estremamente vario. Ciò è dovuto all’ampio elenco di funzioni svolte dallo Stato, ai metodi utilizzati, alle sfere dell’economia e della vita sociale soggette alla regolamentazione statale, alle teorie e ai concetti della pubblica amministrazione, ecc. Per questo motivo è necessario sviluppare un comprensione sistematica delle principali categorie e concetti della pubblica amministrazione nelle loro interrelazioni, per rivelarne l'essenza e il contenuto. Basato su approccio sistematico Per lo studio della pubblica amministrazione si possono distinguere quattro grandi blocchi: soggetti della pubblica amministrazione, la sua metodologia, funzioni e oggetti. Nel contesto della considerazione della struttura di questi blocchi, è possibile rivelare le caratteristiche della pubblica amministrazione, il luogo e il contenuto delle categorie della pubblica amministrazione, e giustificare la necessità di riforme del potere statale come fase integrante della modernizzazione e della introduzione di innovazioni gestionali nel sistema della pubblica amministrazione. A nostro avviso, ciò ci consente di considerare sistematicamente le principali teorie, concetti, modelli di gestione pubblica (inclusa quella regionale), i principali approcci e paradigmi di gestione strategica e le caratteristiche della loro applicazione a livello statale, caratteristiche, approcci e indicatori per valutare l’efficacia della pubblica amministrazione, ecc.

In Russia il principale soggetti la pubblica amministrazione sono: il Presidente e il suo apparato; a livello federale - legislativo (Assemblea federale: Consiglio della Federazione e Duma di Stato), esecutivo (ministeri, servizi, agenzie federali), organi giudiziari del potere statale; organizzazioni governative; organi di governo degli enti costituenti la Federazione. Inoltre, secondo la Costituzione della Federazione Russa, “l’unica fonte di potere nella Federazione Russa è il suo popolo multinazionale” 10.

Aprendo il secondo blocco - metodologia pubblica amministrazione, è necessario concentrarsi sui suoi elementi principali: principi metodologici della pubblica amministrazione, metodi di pubblica amministrazione, processo (fasi) della pubblica amministrazione, nonché un sistema di indicatori.

Metodi La pubblica amministrazione è tradizionalmente divisa nei seguenti gruppi: diretta e indiretta, amministrativa ed economica. A seconda delle loro interpretazioni, diversi autori classificano determinati metodi in diversi gruppi. In questo lavoro, come verrà mostrato in una delle sezioni seguenti, i principali metodi amministrativi diretti includono quanto segue: sviluppo di regolamenti, licenze, quote, sanzioni, ecc. Il gruppo di metodi economici diretti comprende: politica antimonopolistica, regolamentazione dei prezzi per alcuni tipi di beni, fissazione di salari minimi, politica fiscale, ecc. Indiretto metodi economici, ad esempio, includono: previsioni governative, pianificazione indicativa, previsioni di obiettivi, politica monetaria, valutaria, sociale, economica estera, ecc.

La preferenza per determinati gruppi di metodi, nonché le caratteristiche della loro attuazione, sono strettamente correlate al concetto di pubblica amministrazione in un particolare paese in un dato periodo. Va notato che è importante non tanto assegnare i metodi della pubblica amministrazione a un gruppo o a un altro, ma piuttosto utilizzare strumenti moderni che siano adeguati agli ambienti esterni ed interni, nonché alla politica pubblica attuata.

Parlando di principi pubblica amministrazione, è necessario constatare la loro diversità. In questo lavoro ci concentreremo sui principi di base dal punto di vista della modernizzazione della gestione strategica pubblica. Includiamo come: il principio di validità scientifica ed efficienza, il principio di flessibilità e adattabilità, il principio di gestione attiva, il principio di sinergia, ecc.

Successione fasi il processo di gestione strategica pubblica dipende sia dal modello attuato di pubblica amministrazione sia dalle caratteristiche dell'oggetto della gestione. In termini generali si possono distinguere le seguenti fasi: determinazione delle priorità, degli obiettivi, dei compiti della pubblica amministrazione, giustificazione del bisogno, necessità di intervento del governo, selezione delle forme e dei metodi della pubblica amministrazione, determinazione delle risorse necessarie, sviluppo delle previsioni , piani, progetti per la realizzazione delle attività proposte, controllo, monitoraggio, valutazione delle prestazioni, adeguamento e molto altro. Va notato la particolare importanza dell'approccio per processi nella gestione e la necessità di tener conto di tutti possibili conseguenze dalle decisioni prese.

Sviluppo sistemi di indicatori la pubblica amministrazione è strettamente correlato al problema dell'aumento dell'efficienza della pubblica amministrazione, a cui viene prestata maggiore attenzione in questo lavoro. In generale, il sistema di indicatori stesso può essere diviso in due gruppi: il sistema di indicatori utilizzato in processo di pianificazione e controllo statale progressi nel raggiungimento degli indicatori pianificati, nonché di un sistema di indicatori valutare l’efficacia della pubblica amministrazione. Il secondo gruppo comprende indicatori e metodi moderni: bilancio orientato ai risultati, sistema Balanced Scorecard, metodi per valutare l'efficacia della pubblica amministrazione Banca Mondiale e molti altri. La creazione di un sistema di indicatori equilibrato e interconnesso, che rifletta nel modo più completo e affidabile possibile tutti gli aspetti dello sviluppo dei sistemi socioeconomici, che consenta di valutare l'efficacia della pubblica amministrazione, è uno dei compiti più importanti e difficili. Inoltre, l’ampliamento della gamma di metodi di gestione efficaci rappresenta uno degli ambiti prioritari per la transizione verso un concetto moderno di pubblica amministrazione.

Funzioni la pubblica amministrazione è estremamente diversificata; tra i principali, per analogia con la direzione generale, si possono distinguere la pianificazione strategica statale, il controllo statale, l'organizzazione statale e una serie di altre, ad esempio, la funzione di coordinamento e stimolazione.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla funzione pianificazione strategica dello Stato. Ciò è dovuto a diversi motivi. In primo luogo, il concetto moderno di pubblica amministrazione è associato all'introduzione di un approccio manageriale alla pubblica amministrazione, all'adattamento degli approcci e dei metodi di gestione strategica. Ha lo scopo di aumentare l'efficienza della pubblica amministrazione, prevede l'utilizzo dei risultati della moderna gestione a livello statale, l'introduzione di innovazioni gestionali nella pubblica amministrazione, l'ampliamento dell'elenco dei metodi utilizzati, l'attenzione alla persona come cliente, ecc. L'attuazione di questo concetto implica, tra le altre cose, la realizzazione di riforme del sistema dei poteri pubblici, l'attribuzione loro di nuovi poteri e responsabilità, ecc. Il risultato dovrebbe essere la modernizzazione del sistema della pubblica amministrazione. Poiché la pianificazione strategica è una delle funzioni principali della gestione strategica, è necessario analizzare la catena gestione strategica – gestione strategica statale – pianificazione strategica statale.

In secondo luogo, situazione attuale in Russia nel campo della gestione strategica e della pianificazione statale è caratterizzata da vaghezza, talvolta confusione dei concetti di base, che verranno mostrati in una delle sezioni seguenti. Pertanto, è necessario considerare gli approcci e i paradigmi della gestione strategica implementati a livello statale, le caratteristiche della gestione e pianificazione strategica statale.

Anche il governo gioca un ruolo importante controllare . Può essere suddiviso in politico e sociale, a seconda dei soggetti di controllo, ecc. Dovrebbe basarsi sul sistema di indicatori sopra indicato.

Funzione organizzazioni nella pubblica amministrazione è finalizzato a strutturare il sistema del potere pubblico, implica determinare la forma di governo, la struttura amministrativo-territoriale, il regime politico, determinare i poteri, i doveri, le responsabilità di tutti i soggetti della pubblica amministrazione, le forme di partecipazione diretta e indiretta nella pubblica amministrazione. Inoltre, la funzione organizzativa svolge un ruolo speciale nell’attuazione delle riforme amministrative.

Oggetti pubblica amministrazione – coloro sui quali (cosa) è diretta l’influenza gestionale da parte degli enti governativi. Possono essere suddivisi in due grandi gruppi: oggetti di governo nazionale e oggetti di gestione statale regionale. A sua volta, la governance regionale si divide in governance regionale da parte delle autorità federali (esterna) e governance direttamente regionale esercitata dagli organi di governo degli enti costituenti la Federazione (interna).

Nel contesto della gestione delle amministrazioni pubbliche, il lavoro esamina modelli di regolamentazione governativa, concetti di gestione pubblica, compresa la gestione strategica, ecc. Dal punto di vista della gestione regionale, l'attenzione è rivolta alle caratteristiche della politica regionale, alle teorie dello sviluppo regionale , teorie sviluppo spaziale ecc.

Le principali categorie di questo lavoro di ricerca sono i concetti di “regolamentazione statale” e “pubblica amministrazione”. Nonostante la definizione del ruolo dello Stato abbia occupato gran parte della ricerca di diverse scuole economiche, il concetto in sé non ha mai acquisito un significato preciso e consolidato; nella letteratura moderna si discute ancora sull'esatta definizione di questi termini 11 ;

Considerando l'essenza e le principali differenze tra i concetti di "regolamentazione statale" e "pubblica amministrazione", metteremo in evidenza i tratti caratteristici del moderno modello di consenso della pubblica amministrazione (gestione pubblica).

Quindi, la regolamentazione è la direzione dello sviluppo, il movimento di qualcosa per mettere in ordine il sistema. Ecco perché interpretato come il grado di intervento del governo nella vita economica.

L’interpretazione più generale della regolamentazione statale la definisce tradizionalmente come “un sistema di misure legislative, esecutive e di vigilanza adottate dallo Stato e organizzazioni pubbliche al fine di stabilizzare e adattare il sistema socioeconomico alle mutevoli condizioni” 12.

Riso. 1.

Schema organizzativo e metodologico per lo studio dei processi della pubblica amministrazione

La regolamentazione statale è un concetto abbastanza ampio, quindi è consigliabile evidenziarne gli elementi chiave. Si può generalizzare regolamentazione governativa ne comprende 13:

Regolazione della vita economica, che costituisce la base legislativa per le entità imprenditoriali, definendone i diritti e gli obblighi, l'entità della responsabilità reciproca, compresa l'introduzione di divieti;

Formazione di strutture organizzative ed economiche che garantiscono il controllo sul rispetto delle norme legislative, nonché il servizio delle relazioni economiche;

Sviluppo della politica socioeconomica, determinazione ed efficace applicazione dei meccanismi per la sua attuazione: l'effettiva regolamentazione dei processi socioeconomici.

Per denotare il ruolo dello Stato nell’economia vengono utilizzati termini diversi: “intervento statale nell’economia”, “regolamentazione statale dell’economia”, “politica economica statale”, ecc.

Politica statale (pubblica).(Politica Pubblica) è un sistema di scopi, obiettivi, principi e priorità, programmi e attività pianificate sviluppate e attuate dalle autorità governative e dalle istituzioni pubbliche. È un'attività mirata degli organi governativi che forma un corso politico ( Politica), e allo stesso tempo un prodotto sistema politico e processi ( Politica).

COME soggetti la regolamentazione è effettuata da enti governativi, organizzazioni governative, istituzioni sociali, gruppi di persone e individui che esercitano influenze normative: prendere decisioni, organizzare la loro attuazione.

Esistono due tipi di soggetti di regolamentazione statale: diretti e principali. I soggetti diretti sono: a) a livello macro - lo Stato con le sue istituzioni inerenti - gli organi legislativi, il presidente e il suo apparato, le autorità esecutive - il governo del Paese; b) a livello delle entità costitutive della Federazione Russa - le corrispondenti autorità rappresentative ed esecutive. Il soggetto principale sono le sue persone multinazionali, che eleggono i propri rappresentanti negli organi governativi.

Oggetto della regolamentazione sono tutte le istituzioni sociali, organizzazioni, gruppi di persone e individui che subiscono influenze normative e rispondono ad esse nel corso delle loro attività dirette.

Varie fonti hanno approcci diversi per definire il concetto pubblica amministrazione. Per esempio, pubblica amministrazioneè considerato come “un sistema per prendere decisioni politiche e amministrative che vengono attuate con l’aiuto dell’apparato amministrativo-statale” 14. Spesso questo termine viene interpretato come “l'attività dell'organo esecutivo volta a influenzare l'oggetto del controllo per trasferirlo allo Stato, necessaria per raggiungere l'obiettivo dell'ente territoriale corrispondente, attraverso l'adozione di atti giuridici, l'organizzazione e il controllo dell'esecuzione di questi atti e atti delle autorità legislative” 15.

Si consiglia di prendere come base la seguente definizione pubblica amministrazione Pubblica Amministrazione è un termine solitamente utilizzato per riferirsi alle attività professionali dei funzionari governativi (solitamente non eletti) o a tutte le attività volte all'attuazione delle decisioni del governo.

Pubblica amministrazione(in termini ONU) - il processo per raggiungere scopi e obiettivi nazionali attraverso organizzazioni governative.

Quindi, infatti, sotto pubblica amministrazione si riferisce alle attività di gestione di enti e funzionari governativi. La pubblica amministrazione, idealmente, è una struttura organizzata razionalmente progettata per l’attuazione efficace delle politiche pubbliche.

Dopo aver definito i concetti di “regolamentazione statale” e “pubblica amministrazione”, è necessario soffermarsi sulle differenze in questi termini. Innanzitutto va notato che esistono diversi approcci per evidenziare le differenze nella loro formulazione.

Uno dei punti di vista comuni dei ricercatori è che la pubblica amministrazione è un concetto più ampio della regolamentazione statale e comprende l'intero insieme di funzioni gestionali (definizione degli obiettivi, analisi, previsione, pianificazione, programmazione, organizzazione, stimolazione, aggiustamento, contabilità, controllo). . Da questo elenco, la regolamentazione stessa comprende in una certa misura analisi, previsione, stimolazione, aggiustamento e controllo 16 . Ciò è confermato dalla diffusa classificazione della regolamentazione come una delle funzioni gestionali. Di conseguenza, possiamo concludere che la pubblica amministrazione fa affidamento sull’intera gamma di metodi, compresi quelli amministrativi diretti ed economici indiretti, mentre la regolamentazione statale opera con metodi indiretti e stimolanti.

D'altro canto, oggetto della regolamentazione statale sono, tra le altre cose, le organizzazioni indipendenti e gli enti commerciali. Prendono decisioni indipendenti e possono subire influenze normative da parte dello Stato piuttosto che da parte della gestione completa.

Pertanto, sembra opportuno parlare non di quale dei concetti sia più ristretto o più ampio, ma di definire l'essenza e gli elementi principali di ciascuno di essi, cosa che è stata fatta all'inizio del capitolo.

1.3. Ricerche di scienziati russi e stranieri sui problemi dello stato attuale e direzioni di modernizzazione della gestione strategica statale

Per analizzare un processo socioeconomico complesso, come la gestione strategica statale a livello federale e regionale, è necessario utilizzare approccio interdisciplinare, che comporta l'utilizzo disposizioni scientifiche e metodi di ricerca di scienze come scienze politiche, sociologia, economia mondiale, pubblica amministrazione, gestione generale, gestione strategica, teoria dell'organizzazione, teoria economica, nuova teoria economica istituzionale, economia spaziale, economia regionale, statistica regionale, geografia economica, ecc.

Ciò ha reso necessario l’uso dei lavori di scienziati russi e stranieri sulla teoria e i problemi della pubblica amministrazione, l’economia del settore pubblico, la modernizzazione dell’economia russa, la teoria economica, la nuova teoria economica istituzionale, la teoria dell’industria e dei mercati regionali, la gestione e gestione strategica, teoria dell'organizzazione, competitività, pianificazione strategica, nuovi metodi di gestione statale e regionale, economia, politica e gestione spaziale e regionale.

I fondamenti teorici generali, la struttura e il contenuto delle principali categorie, l'interpretazione dei concetti di "pubblica amministrazione", nonché la metodologia della pubblica amministrazione sono studiati nei lavori di B. A. Raizberg, V. Kirichenko, A. I. Radchenko, G. V. Atamanchuk, A. N. Petrova, M.I. Knysh, V.I. Kushlin, N.A. Volgin, N.I.

Tra i principali sviluppatori del sistema di gestione e pianificazione strategica figurano I. Ansoff 17, M. Porter 18, D. Miller, J. Schumpeter, R. Simons, R. Ackoff 19, G. Simon, M. Meskon 20, M. Albert 21, F. Khedouri 22, G. Mintzberg, A. Strickland 23, A. Thompson 24 e altri Questi scienziati considerano un’ampia gamma di questioni relative allo sviluppo e all’attuazione della strategia di sviluppo di un’organizzazione nelle condizioni moderne. Hanno stabilito i concetti teorici di base della gestione strategica e ne hanno anche identificato le componenti chiave.

Va notato che molti lavori sono dedicati a questioni di pianificazione strategica statale (ad esempio, gli studi di B. N. Kuzyk, V. I. Kushlin, Yu. V. Yakovets, A. N. Mitkin, D. S. Shmerling, B. A. Raizberg ecc.).

Scienziati domestici come L. I. Abalkin, A. G. Aganbegyan, E. V. Afanasyev, V. R. Vesnin, O. S. Vikhansky 25, G. Ya Goldstein, A. L. Gaponenko 26, A T. Zub 27, Yu. V. Kuznetsov 28, A. N. Lapin, V. D. Markov 29, Yu. A. Malenkov 30, A. I. Naumov 31, R. A. Fatkhutdinov 32 e altri, Nelle loro opere rivelano i problemi attuali della formazione di un sistema di gestione strategica di un'organizzazione nelle condizioni della Russia moderna e sollevano la questione della necessità di una gestione strategica a livello statale e regionale.

La ricerca nel campo della gestione strategica regionale è stata condotta da D. S. Lvov 33, A. G. Granberg 34, M. E. Dmitriev 35, B. S. Zhikharevich 36, D. Yu Lapygin 37, T. B. Ivanova 38, O V. Kolomiychenko 39, V. E. Rokhchin 40, I. A. Kovaleva 41, A. Shvetsov 42, L. S. Shekhovtsova 43, I. I. Tokarenko 44, A. S. Popova 45, L. V. Pertsov 46, O. M. Roy 47, A. Yu. La ricerca sullo stato del lavoro analitico svolto nel corso della gestione strategica dello sviluppo delle regioni russe è stata condotta da O. V. Kolomiychenko, V. E. Rokhchin, M. Yu. A. G. Granberg 49, V. E. Seliverstov 50, V. I. Suslov, S. A. Suspitsyn e altri hanno dato un grande contributo allo sviluppo della parte strumentale della pianificazione strategica regionale.

Un contributo significativo allo sviluppo della teoria della gestione strategica regionale è stato dato dai famosi scienziati nazionali L. I. Abalkin, A. G. Aganbegyan, O. T. Bogomolov, P. G. Bunich, A. G. Granberg, T. I. Zaslavskaya, V. V. Ivanter, L. V. Kantorovich, V. V. Kuleshov, D. S. Lvov, L. E. Limonov, B. S. Zhikharevich, V. L. Makarov, V. A. Martynov. Notiamo anche i lavori di R. A. Fatkhutdinov, che raccomanda l'utilizzo di 20 approcci scientifici per migliorare la qualità e l'efficienza delle decisioni strategiche: “sistemico, logico, riproduttivo-evolutivo, innovativo, completo, globale, integrazione, virtuale, standardizzazione, marketing, esclusivo, funzionale, di processo, strutturale, situazionale (variante), normativo, di ottimizzazione, direttivo (amministrativo), comportamentale, aziendale” 51 . Quanto più costoso è l'oggetto, sottolinea l'autore, “maggiore deve essere il numero degli approcci scientifici utilizzati e la profondità della loro elaborazione” 52 .

Molti autori tentano di applicare i concetti di gestione alla gestione strategica statale e regionale. Pertanto, le questioni della gestione basata sulle prestazioni nel sistema di gestione strategica pubblica sono state studiate da Y. D. Clark 53 , G. Swain 54 , R. S. Kaplan 55 , D. P. Norton, E. I. Dobrolyubova 56 , A. M. Lavrov 57 , K. B. Malkov 58 , S. M. Shapiguzov 59 , A. K. Sinyagin 60 , A. I. Sotov 61 , A. Piri 62 e altri.

I problemi di sviluppo del concetto di gestione pubblica e la possibilità della sua applicazione in Russia sono considerati nei lavori degli scienziati dell'Istituto di gestione statale e municipale della Scuola superiore di economia dell'Università nazionale di ricerca I. N. Bartsits, G. L. Kupryashina, D. B. Tsygankov , N. N. Klishch e così via.

Tra gli scienziati stranieri che lavorano su temi di modernizzazione della pubblica amministrazione in diversi paesi, si può evidenziare in particolare N. Parison, il principale specialista della pubblica amministrazione della Banca Mondiale, la cui ricerca è dedicata, tra le altre cose, alle riforme del potere governativo in Russia. Interessanti sono anche le fonti straniere su questo tema, i cui autori sono A. Harberger e D. Gwartney e altri.

Negli ultimi anni l'attenzione è stata rivolta all'analisi dell'applicazione delle metodologie sviluppate per la gestione intraaziendale nella pubblica amministrazione. La discussione sui problemi legati all'introduzione di meccanismi di gestione della performance nelle attività delle autorità pubbliche è diventata piuttosto diffusa nella letteratura scientifica. In particolare, i lavori di E. I. Dobrolyubova, M. G. Reshetnikov, N. V. Ageeva e altri discutono l'efficacia dell'implementazione della gestione basata sui risultati, le caratteristiche dell'organizzazione della pianificazione di un sistema per valutare l'efficienza e l'efficacia delle attività, le possibilità e i limiti dell'automazione dei processi e gestione basata sui risultati delle procedure.

Le specificità dei problemi e delle tecnologie di gestione basate sui risultati nell'esercizio dei poteri degli enti governativi sono considerate negli studi di A. V. Klimenko, E. V. Berezdivina, N. D. Balashov, V. N. Yuzhakov.

O. V. Aleksandrov nella sua ricerca evidenzia una serie di questioni legate alle peculiarità dell'analisi dei problemi gestionali in base ai risultati e ai livelli di responsabilità. Anche le opere di E.V. Berezdivina, N.V. Ageev, V.N Yuzhakov e altri sono dedicate a questi stessi problemi.

Tuttavia, questi studi mostrano che attualmente l’attuazione della gestione basata sui risultati deve affrontare una serie di problemi; la semplice copia dell’esperienza straniera non sempre porta ad un aumento dell’efficienza della pubblica amministrazione. Pertanto, una delle direzioni per ulteriori ricerche potrebbe essere l'analisi dell'influenza delle specificità russe e dei modi per risolvere i problemi emergenti, i principali dei quali saranno descritti di seguito.

I lavori di N. M. Gusev 63, G. B. Medvedev 64, V. F. Eliseenko 65, K. I. Golovshchinsky 66, A. L. Gaponenko 67, M. H. Mora 68 sono dedicati ai problemi dell'applicazione del benchmarking alla gestione strategica pubblica, ecc.

Nel campo della gestione strategica statale e regionale in Russia, sono state accumulate alcune basi teoriche e pratiche, supportate da una serie di monografie, articoli su importanti riviste economiche e tesi di laurea su questo tema. Tuttavia, le pubblicazioni sono spesso non sistematiche; i lavori di carattere descrittivo predominano sull'esperienza di sviluppo di un particolare documento strategico; c'è un'ampia variazione nell'apparato concettuale; Molte questioni concettuali non sono state risolte. Tutto ciò ha portato alla necessità di un nuovo studio completo e sistematico nel campo della gestione strategica statale e regionale.

Le teorie della modernizzazione sono apparse a metà del XX secolo in vari ambiti della vita sociale. Gli aspetti economici della modernizzazione si riflettono nelle opere di M. Weber, E. Durkheim, O. Comte, A. Toynbee, A. Toffler, S. Eisenstadt e altri Levy, G Myrdal, T. Parsons, F. Perù, P. Rosestein-Rodan, A. Touraine, E. Hagen, P. Sztompk hanno creato. lavori scientifici, che contengono uno studio delle cause e delle conseguenze del recupero e dello sviluppo dipendente dei paesi, nonché un'analisi dei concetti di neo e post-modernizzazione.

Una descrizione dettagliata delle fasi di evoluzione e dei livelli di modernizzazione dell'economia russa è stata fornita da E. T. Gaidar, G. B. Kleiner, Yu V. Latov, V. L. Makarov, E. G. Yasin e altri.

IN ricerca scientifica Gli autori rivelano vari aspetti della modernizzazione. Pertanto, i seguenti ricercatori sollevano la questione dell'istituzionalizzazione dei processi di modernizzazione nei loro lavori: J. Buchanan, A. A. Auzan, D. S. Lvov, D. North, R. M. Nureyev, V. Polterovich 69, V. Radaev, A. G. Barabashev 70, A. V. Klimenko 71, V. L. Tambovtsev, A. E. Shastitko e altri; le questioni dell'evoluzione economica e del progresso tecnologico sono rivelate da S. Yu Glazyev, N. D. Kondratyev, S. Kuznets, R. Solow, D. Forrester, Yu. V. Yakovets e altri; i problemi dello sviluppo innovativo e competitivo sono stati studiati da P. Drucker, J. M. Clark, M. Porter, J. Stigler, G. Hamel, J. Schumpeter e altri.

Negli ultimi anni sono apparsi numerosi lavori che esaminano i moderni problemi di modernizzazione dell'economia russa e sono stati sviluppati concetti di modernizzazione; i loro autori sono L. I. Abalkin, A. Aganbegyan, A. I. Amosov, E. Sh. Gontmakher, V. A. Mau, V. M. Polterovich, V. V. Popov, V. T. Ryazanov, A Y. Rubinshtein, L. S. Shekhovtseva, K. A. Yudaeva, ecc.

L'esistenza di problemi nella Federazione Russa legati al funzionamento delle istituzioni di gestione strategica, comprese le istituzioni pubbliche, è stata richiamata l'attenzione nei rapporti scientifici dell'Istituto di Economia dell'Accademia Russa delle Scienze: “Nella Federazione Russa, segretamente facendo strategicamente si prendono decisioni importanti. I regolamenti degli organi legislativi russi non prevedono la discussione pubblica di progetti e programmi a lungo termine. Non esiste una legge o almeno una regolamentazione ufficiale sulla procedura di discussione pubblica del bilancio e sulla sua distribuzione per l'attuazione di progetti nazionali e programmi mirati di importante importanza sociale ed economica. L'obiettivo per il futuro è ripristinare lo status della Russia come potenza economica mondiale. Questo compito è impossibile dato l’attuale grado di ritardo nello sviluppo delle istituzioni pubbliche per la pianificazione e la gestione strategica”72.

La monografia scritta dagli scienziati dell'Istituto di Economia dell'Accademia Russa delle Scienze 73 fornisce raccomandazioni per lo sviluppo di direzioni strategiche per lo sviluppo della Russia. Nella sezione dedicata alle risorse organizzative della crescita economica, l’attenzione principale è rivolta ai meccanismi e alle funzioni della pubblica amministrazione: “Per attuare cambiamenti radicali nella società e trasformazioni economiche decisive in Russia, è necessario un sistema di gestione adeguato ad essi”. Il lavoro rileva specificamente che nella maggior parte dei paesi sviluppati, le attuali riforme della pubblica amministrazione mirano a rivalutare il ruolo e le responsabilità dei ministeri e degli altri enti governativi, eliminando i conflitti di interessi, creando regole che garantiscano la trasparenza nel processo legislativo e la circolazione dei beni statali, come nonché il miglioramento dei sistemi giudiziari, lo sviluppo e il rafforzamento del ruolo delle autorità locali, la lotta alla corruzione, ecc. Raccomandazioni fornite nella monografia, nonostante sia stata scritta nel 2004, all'inizio dell'attuazione in Russia riforma amministrativa, sono rilevanti per il momento attuale: “Questo sistema dovrebbe mirare a superare le seguenti carenze nell’organizzazione e nelle attività del potere esecutivo:

Disciplina a basse prestazioni;

Riluttanza ad assumersi la responsabilità;

Procedura di approvazione complicata;

Bassa qualificazione del personale.

Difficoltà principale nello stimolare un lavoro manageriale altamente efficace è che il livello della sua retribuzione non è in alcun modo correlato ai risultati. Finora non c’è stato alcun serio tentativo di collegare la retribuzione del governo federale alla performance. Di conseguenza: a) aumenta il numero degli organi esecutivi federali; b) il numero delle posizioni di leadership è in crescita; c) il numero delle unità strutturali è in aumento: dipartimenti, direzioni, dipartimenti di ministeri e dipartimenti. Il passaggio da un’economia amministrativa pianificata a un’economia di mercato ha portato a quasi il raddoppio del numero dei ministeri e dei dipartimenti. È di fondamentale importanza fornire un approccio scientifico per creare un sistema di gestione efficace” 74 . L'obiettivo principale della riforma amministrativa - migliorare la qualità del lavoro dell'apparato statale, ridurre le barriere amministrative e ridurre il livello di corruzione - fino ad oggi non è stato raggiunto.

Nel lavoro del capo del dipartimento Scuola superiore Affari internazionali dell'Accademia di economia sotto il governo della Federazione Russa, il professore della Scuola economica russa V.V Popov analizza criticamente i risultati e i fallimenti dei paesi in via di sviluppo in settori rilevanti della politica economica, riassume l'esperienza mondiale e propone ricette per risolvere problemi urgenti. dello sviluppo economico e sociale 75 . Lo studio si basa sull'analisi strategie nazionali sviluppo delineato negli sviluppi delle Nazioni Unite 76. Utilizzando calcoli transnazionali basati sull’uso di modelli econometrici, l’autore conclude che nei paesi in via di sviluppo e nelle economie in transizione, il successo delle riforme (misurato dalla dinamica dei macro indicatori) non dipende principalmente dal grado di liberalità della politica economica e democrazia regime politico, la qualità delle istituzioni statali e pubbliche gioca un ruolo chiave. Degna di attenzione è anche la conclusione secondo cui “il successo dello sviluppo in fase di recupero è sempre stato associato partecipazione attiva Stati."

Uno dei recenti concetti di modernizzazione economica che merita attenzione è il concetto di V. M. Polterovich “Sistema di gestione interattiva della crescita”, che include la logica di misure di regolamentazione strategica come 77:

Prendere in prestito le tecnologie occidentali (non sempre avanzate);

aumentare la capacità di assorbimento del Paese;

politica di apertura equilibrata Russia;

autocontrollo delle élite e misure di politica fiscale;

Creazione e sostegno di progetti, non di aziende (sistema di gestione della crescita interattivo).

“Creare un sistema per la gestione interattiva della crescita” - SIUR, prevede tre componenti:

Sistema nazionale di innovazione,

Coordinamento delle politiche economiche;

Pianificazione interattiva.

Secondo la concezione dell'autore, “il SIUR è un sistema di istituzioni che assicurano l'interazione tra Stato, impresa e società al fine di realizzare progetti di ampia portata per l'ammodernamento della produzione e lo sviluppo dei territori” 78 .

La pianificazione interattiva, uno dei componenti principali del concetto, si basa sui quattro seguenti elementi principi fondamentali 79 .

Innanzitutto, i piani di sviluppo si formano sulla base di progetti di modernizzazione di settori e regioni, sviluppati nel processo di dialogo tra governo federale e amministrazioni regionali, associazioni imprenditoriali e rappresentanti della società civile.

In secondo luogo, il processo di pianificazione è continuo, “scorrevole”, per cui all'inizio di ogni anno viene sviluppato un sistema di piani interconnessi a lungo, medio e breve termine. Questo è un punto importante, poiché in Russia ormai da diversi anni esiste una moda generale per vari tipi di strategie e concetti a lungo termine, ma nessuno è seriamente impegnato nella pianificazione a medio e breve termine. "I programmi a lungo termine senza piani quinquennali e annuali diventano una serie di auguri, non supportati da risorse, non coordinati con le imprese", osserva Viktor Polterovich. “Le strategie industriali sono scarsamente collegate agli sviluppi regionali e alla politica federale, non sono accompagnate da calcoli seri, non sono supportate da progetti concreti e di conseguenza non vengono attuate”.

In terzo luogo, l'attuazione dei piani non avviene attraverso la coercizione amministrativa, ma attraverso incentivi di mercato e nel quadro dei meccanismi di mercato.

Quarto, lo Stato, insieme alle imprese, partecipa non solo alla selezione e all'attuazione dei progetti, ma anche al loro avvio. A questo scopo si propone in particolare di creare un'Agenzia federale per la pianificazione interattiva, le cui attività dovrebbero basarsi, da un lato, su agenzie di pianificazione regionale e, dall'altro, su un sistema di commissioni di esperti, comprendenti rappresentanti dell'amministrazione, dei sindacati, delle associazioni dei consumatori e delle associazioni imprenditoriali di settore. "Esistono due modi possibili per formare un sistema di gestione interattiva della crescita", sottolinea Viktor Polterovich. – Il percorso dall’alto si basa sull’adozione delle leggi federali pertinenti. Il percorso dal basso è concepito come la creazione di agenzie di sviluppo regionale con la successiva formazione di un'Agenzia federale. La seconda via è apparentemente più realistica e meno rischiosa»80.

Un documento chiave che merita particolare attenzione e considerazione quando si conducono ulteriori ricerche è il concetto “Strategia 2020: nuovo modello di crescita – nuovo politica sociale" Ciò è dovuto al fatto che l’attenzione principale nell’analizzare i concetti di sviluppo socioeconomico della Russia dovrebbe essere rivolta all’attuale concetto statale di sviluppo a lungo termine dell’economia russa fino al 2020, che è un documento ufficiale e una linea guida per realizzare decisioni strategiche a lungo termine e, a differenza di molti altri concetti, contiene una sezione sul miglioramento della pubblica amministrazione.

Il documento è un rapporto provvisorio che riassume il lavoro del gruppo di esperti sulle questioni attuali della strategia di sviluppo socioeconomico della Russia fino al 2020, di cui facevano parte scienziati di spicco della Scuola superiore di economia e dell'Accademia di economia nazionale. Il rapporto “Strategia 2020: Nuovo modello di crescita – Nuova politica sociale” 81 esamina molte direzioni attuali per modernizzare l’economia e la sfera sociale della Russia, compresa la pubblica amministrazione. Tuttavia, la bozza del Concept 2020 non menziona la necessità di una direzione strategica della gestione.

Sulla base dell'analisi degli sviluppi sulla modernizzazione globale dello sviluppo socioeconomico della Russia, si può affermare che oggi esistono numerosi approcci diversi al problema della modernizzazione dello sviluppo socioeconomico della Russia, compresi i problemi della modernizzazione regolamentazione e gestione governativa e le sue singole componenti - politiche nel campo dell'industria, dell'innovazione, della sfera sociale, ecc. Gli approcci dominanti per lo sviluppo di una strategia di modernizzazione sono: "modernizzazione istituzionale" e "approccio progettuale"; ci sono anche discussioni sull'applicazione; del concetto di “sviluppo di recupero” o del concetto di “sviluppo alla frontiera tecnologica”. I lavori presentano vantaggi e svantaggi di vari approcci, ma non è stato ancora sviluppato un concetto unificato di modernizzazione che tenga conto delle specificità dell’attuale stato della gestione strategica pubblica in Russia.

Lo svantaggio principale degli sviluppi esistenti per modernizzare lo sviluppo socioeconomico della Russia è la mancanza di indicazioni sulla necessità di utilizzare metodi e strumenti di gestione strategica, mentre molti degli scopi e degli obiettivi in ​​essi proposti non possono essere raggiunti senza l’applicazione di i principi della gestione strategica, lo sviluppo di piani strategici correlati, nonché le misure per la loro attuazione.

Sulla base dell'analisi della ricerca nel campo della pubblica amministrazione e delle scienze correlate, si possono trarre le seguenti conclusioni.

1. Il concetto di gestione strategica è attualmente sviluppato per la gestione delle organizzazioni, principalmente per le società.

2. Nei lavori di scienziati stranieri e russi viene prestata molta attenzione all'analisi del "concetto di gestione pubblica" e ai problemi della sua attuazione nella pratica, ma non ci sono sviluppi sistematici sull'applicazione della tecnologia di gestione strategica al pubblico gestione strategica.

3. I lavori esaminati contengono importanti sviluppi teorici, metodologici, metodologici e pratici relativi al miglioramento della pubblica amministrazione, compresa la gestione regionale, che devono essere utilizzati nella formazione del concetto di gestione strategica pubblica. Allo stesso tempo, non riflettono sufficientemente le questioni relative agli approcci strategici alla gestione dello Stato e delle regioni, e non esistono praticamente studi completi che considerino l’intero sistema di metodi, approcci e strategie per modernizzare la gestione strategica dello Stato, che richiede la necessità di una ricerca sistematica nel campo della modernizzazione strategica della gestione in generale, anche nella Federazione Russa, sia a livello dell'economia nazionale che delle singole regioni.

1.4. Fasi di formazione delle basi teoriche e metodologiche della pubblica amministrazione

Le conquiste della scienza della pubblica amministrazione, compresi molti approcci e concetti (strutturale-sistemico, neo-istituzionalista, cibernetico, manageriale, di rete, sinergico, postmoderno, ecc.), sono stati sviluppati e studiati oggi da scienziati provenienti da molte aree disciplinari 82 . Molti lavori scientifici sono dedicati alla storia dello sviluppo del pensiero manageriale. Sulla base dell'analisi della ricerca sulla storia del management, si possono distinguere quattro fasi principali nella formazione dei fondamenti teorici e metodologici della pubblica amministrazione:

Fase 1 – ultimi decenni del XIX secolo – inizi del XX secolo;

2a fase – dal 1910 al 1950;

3a fase - dall'inizio degli anni '50 alla fine del XX secolo;

Fase 4 – dall’inizio del 21° secolo ad oggi.

Ciascuna fase si distingueva per l'esistenza di approcci dominanti ai problemi della pubblica amministrazione, per l'esistenza di teorie e concetti dominanti e per l'esistenza di scuole nazionali di management. L'essenza e il contenuto di ciascuna fase di gestione sono presentati nella tabella. 1.

Analizzando approcci, teorie e concetti della pubblica amministrazione, si può notare un'influenza significativa sul loro contenuto e il desiderio di utilizzare i metodi di organizzazione e gestione più efficaci, presi in prestito dai sistemi di gestione aziendale e aziendale. Il rapido sviluppo della governance aziendale ha sempre influenzato l’evoluzione del pensiero manageriale e, di conseguenza, la formazione dei modelli di pubblica amministrazione.

Tabella 1

Fasi di formazione delle basi teoriche e metodologiche della pubblica amministrazione 83

Ciò può essere rintracciato analizzando la sequenza di sviluppo delle teorie della pubblica amministrazione e le principali caratteristiche delle scuole scientifiche di management, presentate nella tabella. 2.

Tabella 2

Evoluzione delle scuole scientifiche di management e dei modelli gestionali 84

Sulla base di un'analisi della storia dello sviluppo del pensiero manageriale, possiamo concludere che con un cambiamento nelle condizioni dello sviluppo economico, c'è un cambiamento nei paradigmi gestionali che differiscono in teorie, concetti e approcci. Gli approcci dominanti, caratteristici sia della gestione statale che intra-aziendale, erano: amministrativo, manageriale, istituzionale, competitivo.

In accordo con gli approcci dominanti nella pubblica amministrazione, si può affermare che nel corso del XX secolo si è verificato un consistente cambiamento nei paradigmi gestionali, che possono essere preliminarmente definiti dal contenuto degli approcci dominanti come amministrativo, manageriale (approccio manageriale), istituzionale , competitivo. Nei paesi con diversi livelli di sviluppo socioeconomico, questi paradigmi hanno dominato in periodi diversi, in sequenze diverse.

Tenendo conto delle tendenze nello sviluppo della gestione statale e intraaziendale nel periodo moderno, delle peculiarità dello sviluppo dell'economia mondiale, si può presumere che il paradigma dominante per lo sviluppo della gestione nei paesi del mondo sarà diventare strategico. La teoria della gestione strategica intraaziendale (gestione strategica) è fondamentale, spiega e prevede le prospettive di sviluppo delle aziende in un'economia di mercato, ha più di 40 anni di storia e si sta sviluppando in modo dinamico, mentre la teoria della gestione pubblica strategica è solo nella fase della formazione, alla ricerca di principi fondamentali, modelli, approcci, metodi di gestione.

1.5. Sviluppo di teorie e concetti di pubblica amministrazione

Attualmente esistono due approcci concorrenti all'organizzazione dello Stato: centralizzato (A State-Centric Approach) e decentralizzato (A Decentered Theory of Governance o Decentering Governance), che sono alla base di due paradigmi gestionali concorrenti: burocratico e manageriale 85 .

Per molto tempo nel miglior modo possibile l'organizzazione manageriale fu considerata il modello della “burocrazia razionale” da M. Weber, che agli inizi del Novecento sostanziava il modello forma perfetta organizzazione amministrativa. Secondo lo scienziato, l'organizzazione burocratica in termini di precisione, coerenza e affidabilità è superiore ad altre forme di costruzione di un sistema di gestione. Tuttavia, tra la fine degli anni '70 e l'inizio degli anni '80 del XX secolo, all'estero (dai paesi del sud-est asiatico al continente americano) furono osservate riforme attive del sistema della pubblica amministrazione. Differiscono sia nel tipo di sistema politico che nel livello di sviluppo. Queste trasformazioni continuano ancora oggi e perseguono obiettivi ambiziosi: i governi, nel corso delle riforme, ridefiniscono il ruolo e i compiti dello Stato, i suoi rapporti con i cittadini e le istituzioni pubbliche. Si basano rispettivamente sui paradigmi burocratici e manageriali nella gestione. I principali concetti esistenti di pubblica amministrazione e il loro contenuto sono analizzati nella tabella. 3.

Tabella 3

Evoluzione dei concetti e dei contenuti delle riforme in corso nella pubblica amministrazione nei secoli XX-XXI 86

Nonostante la presenza di numerosi sostenitori del paradigma burocratico, recentemente le idee di gestione imprenditoriale sono sempre più penetrate nella sfera della pubblica amministrazione. Si basano su metodi di gestione delle società private (ad esempio, reingegnerizzazione dei processi aziendali nelle agenzie governative - revisione periodica delle funzioni e modalità consolidate di risoluzione dei problemi, "nuova rendicontazione", cambiamenti nella valutazione delle prestazioni, ecc.).

La Pubblica Amministrazione cede il passo al Pubblico Management. Di conseguenza, la burocrazia in teoria (ma non in pratica) passa in secondo piano. Gli autori solitamente definiscono il managerialismo come una combinazione dei seguenti componenti. 90

1. Attenzione al cliente, compreso l'ampliamento dell'area di responsabilità delle istituzioni statali a causa di nuove aree di esigenze dei cittadini che in precedenza non erano incluse nell'area di responsabilità dello Stato. Le organizzazioni governative conducono operazioni essenziali per soddisfare le esigenze dei clienti. Usano le dinamiche del mercato, ovvero la concorrenza e la scelta del cliente, per creare un incentivo affinché i dipendenti pensino prima al cliente.

2. Valutazione di mercato dell'efficienza degli enti pubblici, in cui viene valutato il raggiungimento dei risultati piuttosto che il rispetto dei requisiti. Essi modernizzare budget, personale, catena di fornitura, dando alle organizzazioni la libertà di svolgere le proprie missioni; riorientare i sistemi di controllo per focalizzarli sull'identificazione e sulla soluzione dei problemi; eliminare le disposizioni che ostacolano l'innovazione; deregolamentare quelle organizzazioni che dipendono finanziariamente da loro, come i livelli più bassi di governo. La responsabilità personale per la qualità del lavoro viene stabilita attraverso la valutazione dei risultati delle prestazioni utilizzando metodi moderni.

3. Privatizzazione di molte aree di attività delle agenzie governative, quando le funzioni governative vengono trasferite a organizzazioni private, solitamente tramite contratto. Negli ultimi dieci anni, alcuni paesi hanno incontrato qualche difficoltà nell’introdurre metodi di privatizzazione dei servizi pubblici, dove il monopolio privato potrebbe diventare persino peggiore di quello pubblico. Tuttavia, questo è un elemento integrante dell’aumento dell’efficienza della pubblica amministrazione e della transizione verso un nuovo modello.

4. Decentralizzazione della gestione, che si esprime nell'intensificazione delle attività delle autorità locali, nonché nel maggiore utilizzo del potenziale delle istituzioni non statali per garantire l'attuazione degli obiettivi politici statali. Inoltre, il potere viene aumentato, l'empowerment viene ampliato in modo che possano prendere le proprie decisioni e risolvere più problemi che si presentano loro. Ridimensionando e responsabilizzando i dipendenti di livello inferiore, gestione pubblica aumenta la responsabilità nel raggiungimento dei risultati.

5. Ampliare la gamma di metodi, che può essere utilizzato per una gestione efficace. Grazie a questo concetto, uno strumento di gestione come pianificazione strategica. Negli anni 70-80 del secolo scorso, tale metodi come l'analisi politica, i programmi per la soluzione dei problemi prioritari, il monitoraggio dell'esecuzione dei rapporti, la gestione finanziaria e l'elaborazione elettronica dei dati metodi del settore privato finalizzato alla riduzione dei costi e al controllo delle spese.

6. Aumentare la trasparenza del bilancio con costi legati ai risultati delle attività e non alle risorse impiegate. I risultati dovrebbero essere presentati sotto forma di indicatori quantitativi di efficienza e produttività.

Si punta sulla gestione pubblica miglioramento dell’efficacia organizzativa che include quanto segue:

Sostenere le discussioni sulla logica della necessità e dell’efficacia dei programmi e degli obiettivi tra gli organi governativi competenti a cui riferiscono;

Confronto durante l'implementazione di nuovi meccanismi per la loro efficacia ottimale;

Fornire informazioni per monitorare e valutare l'efficacia e la razionalità delle azioni delle organizzazioni governative e dei loro programmi;

Lo studio di costi e benefici sulla base di budget chiaramente definiti e risultati attesi dalle azioni dell'organizzazione (performance budgeting);

Confrontare l'efficacia di organizzazioni simili o attività simili in diverse organizzazioni e identificare quelle attività in cui possono essere apportati miglioramenti.

Nell'ambito del concetto di managerialismo, i metodi di gestione sviluppati nell'impresa privata penetrano nella pubblica amministrazione. Questi includono la considerazione delle attività dello Stato come processo di fornitura di servizi alla popolazione, lo sviluppo nella pubblica amministrazione di nuove aree come il marketing territoriale (marketing territoriale, marketing immobiliare, marketing delle zone di sviluppo economico, marketing degli investimenti, marketing turistico) , innovazione, tecnologie di gestione del team, misurazione dei risultati (gestione delle prestazioni), reingegnerizzazione dei processi aziendali nelle agenzie governative (revisione periodica delle funzioni e modalità consolidate di risoluzione dei problemi), "nuovo reporting". I metodi gestionali si basano sul decentramento e sulla delega della responsabilità ad agenti indipendenti.

La ragione del successo nello sviluppo delle pratiche di gestione è il progresso della gestione organizzazioni economiche stimolato dai benefici che imprenditori, proprietari e manager hanno ricevuto dai miglioramenti. A differenza del settore privato, nell'ambito della pubblica amministrazione gli interessi della società per i cui fini viene esercitata la gestione e quelli dei dipendenti pubblici non coincidono. Di norma, funzionari e dipendenti devono lavorare disinteressatamente a beneficio della società, il risultato dei loro sforzi non contribuisce al miglioramento del loro benessere personale, che è l'obiettivo immediato; organizzazioni commerciali. Pertanto, le tecnologie di controllo qui si stanno sviluppando a un ritmo più lento. Il settore commerciale è quasi sempre più attivo del settore pubblico. Il vantaggio della pubblica amministrazione risiede nella possibilità di prendere in prestito e adattare approcci, metodi di gestione e gestione strategica per la gestione del governo a livello federale e regionale, il che consente di ridurre i tempi di sviluppo di questo processo.

1.6. Approccio metodologico interdisciplinare e prerequisiti teorici per migliorare la gestione regionale

Qualsiasi processo socioeconomico avviene all'interno di un determinato spazio, di un determinato territorio. Ogni territorio ha le sue caratteristiche: una certa dotazione di risorse, caratteristiche sviluppo storico, un certo livello di sviluppo socioeconomico. Lo sviluppo del Paese e dell'economia nazionale è il risultato dello sviluppo dei territori che compongono il Paese, il risultato dello sviluppo di ogni processo socio-economico che avviene all'interno del territorio. Pertanto, al fine di sviluppare efficacemente l’economia nazionale, ridurre al minimo le conseguenze finanziarie, crisi economiche, è necessario non solo regolare i parametri macroeconomici del suo sviluppo, ma anche garantire politiche spaziali e regionali efficaci e tenere conto delle peculiarità dello sviluppo dei territori.

Quando si sviluppano concetti di gestione regionale, è necessario prestare particolare attenzione alla ricerca interdisciplinare: i risultati di un complesso di scienze che affrontano i problemi dello studio dell'economia, dello spazio e della gestione (Fig. 2).

Le categorie più importanti della pubblica amministrazione a livello regionale sono: mesoeconomia 91, regione, gestione regionale, politica regionale, modelli, principi, fattori di sviluppo socioeconomico regionale, strategie regionali, gestione del rischio regionale, tipo di regione a seconda del livello dello sviluppo socioeconomico, complesso mesoeconomico integrato, ecc.

Il sistema di basi metodologiche e organizzative per lo sviluppo delle regioni e la formazione di una struttura economica regionale, che mostra la relazione tra le categorie più importanti dello sviluppo regionale, è presentato in Fig. 3.

Le basi teoriche e metodologiche della gestione strategica regionale sono costituite da: teorie classiche della localizzazione; classico e neoclassico teorie economiche; teorie del commercio internazionale; organizzazione spaziale dell'economia; teorie della crescita regionale e concetti di sviluppo innovativo; teorie e concetti di sviluppo dei cluster, studiati dagli scienziati a partire dalla prima metà del XIX secolo (Tabella 4).

Riso. 2. Connessioni interdisciplinari nella formazione di approcci teorici e metodologici allo studio della gestione regionale

Importante per lo sviluppo delle strategie regionali è concetto di complessi mesoeconomici integrati. Negli ultimi anni, tenendo conto delle peculiarità dello sviluppo economico, della complicazione delle relazioni economiche, nel contesto della globalizzazione, secondo alcuni autori, “...approcci tradizionali allo studio dell'economia come insieme di industrie ( approccio settoriale) e delle regioni (economia regionale) nel contesto della globalizzazione stanno diventando praticamente impossibili, e quanto più elevato è il grado di globalizzazione dell’economia mondiale, tanto più le industrie e le regioni si trasformano in complessi mesoeconomici” 93.

Sulla base della definizione di mesoeconomia attualmente più comune94, possiamo evidenziare il concetto di “struttura mesoeconomica integrata” e dargli una definizione.

Riso. 3. Sistema di fondamenti metodologici e organizzativi per lo sviluppo delle regioni e la formazione di una struttura economica regionale

Struttura mesoeconomica integrata– un insieme di elementi interconnessi di appartenenza settoriale, intersettoriale e territoriale, caratterizzati da determinate proporzioni, relazioni e coinvolti in determinati tipi di attività riproduttive.

Lo sviluppo di successo dell'economia nazionale di qualsiasi paese, la sua crescita economica e la competitività globale dipendono sempre più dallo sviluppo efficace delle strutture mesoeconomiche e dei loro elementi costitutivi, dalla loro interazione razionale. Lo sviluppo di strutture mesoeconomiche integrate è associato alle peculiarità della regolamentazione delle grandi imprese e avrà un impatto crescente sull'economia regionale. Le strategie regionali dovrebbero sviluppare metodi per valutare le prospettive di sviluppo delle grandi imprese basati sull'uso di metodi della teoria della gestione strategica (metodo del Boston Consulting Group, analisi SWOT, ecc.). Esempi di utilizzo del metodo del Boston Consulting Group per analizzare la struttura industriale delle grandi imprese russe sono presentati in Fig. 4 e 5.

Tabella 4

Basi teoriche e metodologiche per migliorare la gestione regionale 92

Nella tabella sono riportati gli indicatori della concentrazione delle grandi imprese basati sul calcolo della distribuzione decile delle vendite di prodotti tra le 400 maggiori aziende russe, nonché il coefficiente di differenziazione decile nel 2010. 5 e 6 e nella Fig. 6.

Il compito principale della transizione verso un’economia di mercato nella Federazione Russa era garantire la stabilizzazione politica, macroeconomica e microeconomica. Questi erano i compiti principali e alcuni successi nella loro attuazione hanno portato al raggiungimento di parametri macroeconomici accettabili per lo sviluppo dell'economia russa e hanno assicurato una crescita economica abbastanza stabile, come è stato osservato negli ultimi anni. È stata prestata attenzione anche allo sviluppo e al miglioramento delle strutture mesoeconomiche:

Il concetto di interazione tra cluster e catena del valore; sono state adottate leggi per regolare lo sviluppo di aziende, gruppi finanziari e industriali, zone economiche speciali di vario tipo e lo sviluppo di regioni con diversi livelli di sviluppo socioeconomico. Tuttavia, a differenza dei paesi sviluppati, dove le strutture mesoeconomiche e i loro elementi costitutivi sono chiaramente definiti, abbastanza stabili, caratterizzati da proporzioni e relazioni stabili e cambiano sotto l’influenza di fattori moderni nello sviluppo dell’economia mondiale (globalizzazione, informatizzazione, greening, ecc. ), la componente mesoeconomica dell'economia dei paesi in via di sviluppo, dei paesi con economie in transizione, inclusa la Federazione Russa, è agli inizi. È la gestione efficace delle strutture mesoeconomiche e il loro adeguato sviluppo nei prossimi anni che avrà un impatto crescente sulle dinamiche macroeconomiche e potrebbe diventare il fattore più importante nella crescita dell’economia russa nel periodo post-crisi.

Riso. 4. Analisi della struttura settoriale del settore delle grandi imprese in Russia nel 2010 utilizzando il metodo del Boston Consulting Group (secondo la valutazione delle più grandi imprese in Russia "Expert 400" 95)

Riso. 5. Analisi della struttura industriale del complesso infrastrutturale delle grandi imprese russe nel 2010 utilizzando il metodo del Boston Consulting Group (secondo la valutazione delle più grandi imprese russe “Expert 400” 96)

Tabella 5

Distribuzione in decili del volume delle vendite di prodotti per le 400 maggiori aziende russe nel 2010

Tabella 6

Dinamica dei coefficienti di differenziazione decile in base al volume delle vendite di prodotti di grandi imprese in Russia

Riso. 6. Coefficienti di concentrazione e coefficienti di differenziazione decile (secondo la valutazione delle più grandi imprese russe “Expert 400”). Fonte: dati statistici dello studio annuale dell'agenzia di rating “Expert RA” “Quattrocento più grandi imprese in Russia” // Esperto. 2011. N. 39

Concetto di tipologia regionale. Per formare un efficace sistema di gestione regionale, è di grande importanza tenere conto del livello di sviluppo socioeconomico della regione. Per i paesi di tutto il mondo, è generalmente accettato dividere i paesi in tre grandi tipologie e sottotipi. Per le regioni della Federazione Russa, il metodo di sistematizzazione ha iniziato ad essere utilizzato solo negli ultimi 8-10 anni.

La struttura dello sviluppo spaziale della Russia basata sull'uso del metodo sistematizzazione può essere rappresentato come un insieme di regioni appartenenti a determinati tipi. Tipologia di soggetto della Federazione (SF)– un insieme di condizioni e caratteristiche di sviluppo socioeconomico oggettivamente stabilito e relativamente stabile inerenti al territorio della Flotta del Nord, che ne caratterizzano il posto e il ruolo nell’economia nazionale. Nelle tipologie di soggetti della Federazione sviluppate negli ultimi anni: secondo il grado di penetrazione e le dinamiche di sviluppo della grande impresa 97; secondo il livello di sviluppo economico, la situazione delle famiglie e il grado di sviluppo del territorio 98 ; a seconda del livello di sviluppo socio-economico 99, ecc. si individuano tipologie stabili di soggetti della Federazione con livelli di sviluppo socio-economico alto, medio e basso.

In conformità con la tipologia delle regioni in base al livello e alle caratteristiche di sviluppo socioeconomico, compilata dal Ministero dello Sviluppo Regionale 100, sono stati identificati quattro tipi di regioni, con i primi tre tipi comprendenti due sottotipi ciascuno. Il primo tipo comprende "regioni - motori di crescita", si distinguono due sottotipi: "città del mondo" (due soggetti della Federazione - Mosca e San Pietroburgo) e "centri di rilevanza federale" (otto soggetti della Federazione: Territorio di Krasnodar , Territorio di Krasnojarsk, Regione di Leningrado, Regione di Mosca, Regione di Perm, Repubblica del Bashkortostan, Repubblica del Tatarstan, Regione di Sverdlovsk). Le principali caratteristiche tipologiche di queste regioni: la regione fornisce un contributo significativo alla crescita del PIL del paese; la regione ha un elevato potenziale scientifico e tecnico; nella regione (agglomerato urbano) si è formata un'iniziativa strategica importante per l'intero Paese; in futuro la regione potrà diventare un centro di sviluppo per i territori limitrofi. Il secondo tipo comprende le “regioni sostenitrici”.

Primo sottotipo– “regioni centrali – materie prime” (otto soggetti della Federazione: regione di Kemerovo, Okrug autonomo di Nenets, Repubblica di Komi, Repubblica di Sakha, regione di Sakhalin. Regione di Tyumen, Okrug autonomo di Khanty-Mansiysk, Okrug autonomo di Yamalo-Nenets) – ha quanto segue caratteristiche: le regioni sono zone di materie prime della Russia e territori orientati all'esportazione; la maggior parte dei progetti infrastrutturali dell’ultimo decennio mirano a fornire un’economia di transito; Manca un ambiente urbano altamente organizzato.

Secondo sottotipo– “regioni centrali - vecchia industrializzazione” (15 soggetti della Federazione: regione di Belgorod, regione di Volgograd, regione di Vologda, regione di Irkutsk, regione di Lipetsk, regione di Nizhny Novgorod, regione di Novosibirsk, regione di Omsk, territorio di Primorsky, regione di Rostov, regione di Samara, Tomsk regione, territorio di Khabarovsk, Regione di Chelyabinsk, Regione di Yaroslavl): la produzione sta sperimentando una carenza non tanto di capitali quanto di progetti di sviluppo realistici e competitivi; produzione industriale tradizionale in crisi strutturale (base tecnologica obsoleta, posizionamento insufficiente sul mercato, carenza di personale, ecc.); basso tenore di vita della popolazione; rete infrastrutturale ridondante.

Terzo tipo comprende “regioni depresse” ed è divisa in due sottotipi: 1) “regioni depresse di fondo” (32 soggetti della Federazione: Territorio dell'Altai, Regione dell'Amur, Regione di Arkhangelsk, Regione di Astrakhan, Regione di Vladimir, Regione di Voronezh, Regione autonoma ebraica, regione di Kaliningrad, regione di Kaluga, Regione di Kirov, Regione di Kostroma, regione di Kursk, regione di Murmansk. Regione di Novgorod, Regione di Orenburg, Regione di Oryol, Regione di Penza, Regione di Pskov, Repubblica di Buriazia, Repubblica di Mari El, Repubblica di Mordovia, Regione di Ryazan, Regione di Saratov, Regione di Smolensk, Regione di Stavropol, regione di Tambov, regione di Tver, regione di Tula, Repubblica dell'Udmurt, regione di Chita, Repubblica del Chuvash, Chukotka Autonomous Okrug), che sono caratterizzate da un basso tenore di vita della popolazione, una base tecnologica obsoleta, un posizionamento di mercato insufficiente e carenza di personale) ; 2) “regioni di crisi depressiva” (16 soggetti della Federazione: regione di Bryansk, regione di Ivanovo, Repubblica Cabardino-Balcanica, Territorio della Kamchatka, Repubblica Karachay-Cherkess, Regione di Kurgan. Regione di Magadan, Repubblica di Adygea, Repubblica di Altai, Repubblica di Daghestan, Repubblica di Kalmykia, Repubblica di Carelia, Repubblica di Ossezia del Nord-Alania, Repubblica di Tyva, Repubblica di Khakassia, Regione di Ulyanovsk) - un notevole ritardo rispetto ad altre regioni del paese in termini di sviluppo socio-economico, alto tasso di disoccupazione, scarse infrastrutture per la crescita degli insediamenti urbani, alto livello di conflitti sociali.

A quarto tipo Vengono classificate due “regioni speciali” con bassa mobilità spaziale, elevata disoccupazione, stagnazione economica e una situazione politica difficile: la Repubblica Cecena e la Repubblica di Inguscezia.

Negli ultimi anni, nella pratica della gestione regionale, quando si sviluppano tipologie, un approccio basato su teoria dei poli di crescita di F. Perroux . Per la prima volta questo approccio alla tipologia delle regioni è stato utilizzato dagli sviluppatori dell'agenzia di rating Expert RA in uno studio sull'attrattiva degli investimenti delle regioni 101 .

Le prime tre tipologie di soggetti della Federazione sono le regioni “locomotiva”, le “regioni di sostegno” e i “poli di crescita”. Sono uniti dalla presenza di un elevato potenziale di investimento e di significative risorse di sviluppo interno, che consentono loro di svilupparsi in modo abbastanza sostenibile senza un sostegno significativo da parte del centro federale.

Le regioni – “punti di crescita” – sono piccole in termini di popolazione e potere economico, caratterizzate da un basso rischio di investimento. A differenza dei “poli di crescita”, queste regioni hanno prospettive limitate di crescita economica e nel giro di 10-15 anni raggiungono i limiti dello sviluppo a causa delle limitate risorse lavorative, territoriali, idriche e di altro tipo.

La tipologia “problematica” comprende le regioni che hanno sottoutilizzato le risorse di crescita a causa di un clima di investimento peggiore e della mancanza di investimenti. Con l’aumento dell’attrattiva degli investimenti, i più grandi possono diventare “poli” e quelli piccoli possono diventare “punti” di crescita.

Il gruppo più numeroso è costituito dalle regioni “dalle prospettive incerte”, il cui destino dipende dalla professionalità della gestione degli enti regionali.

Infine, l’ultimo gruppo (“attenzione speciale”) era costituito da regioni con il più alto rischio di investimento e basso potenziale, che attualmente non hanno reali presupposti economici e politici per passare ad altre categorie.

Lo scienziato austriaco J. Schumpeter, nel concetto di sistema nazionale di innovazione, ha individuato cinque tipologie di innovazione imprenditoriale:

Ingresso in nuovi mercati;

Utilizzo di nuove risorse;

Utilizzo delle nuove tecnologie;

Produzione di nuovi beni;

Utilizzo di nuove modalità gestionali.

Sono queste innovazioni che garantiscono la crescita economica delle regioni, e l’attenzione su questi fattori di crescita dovrebbe essere alla base della formulazione principali strategie regionali.

1.7. Formazione di un sistema di gestione strategica delle regioni

Particolare attenzione nelle condizioni di un'economia di mercato, caratterizzate da una crescente incertezza nello sviluppo dell'ambiente esterno, incompletezza e asimmetria delle informazioni, periodi di ascesa e caduta dello sviluppo economico, dovrebbe essere data alla formazione di un sistema di poteri statali e regionali gestione strategica, inclusa la sua componente più importante: la pianificazione strategica.

L'attualizzazione dei problemi economici regionali e l'incapacità di risolverli con metodi tradizionali richiedono attualmente oggettivamente lo sviluppo delle basi scientifiche per la formazione di un sistema di gestione strategica regionale. Gli ultimi due decenni hanno visto cambiamenti significativi (sia nazionali che globali) a questo livello di governo. Esistono già prestiti da modelli di gestione neo-burocratici stranieri costruiti su processi decisionali razionali. Questi cambiamenti, a nostro avviso, sono dovuti al fatto che nei diversi paesi la classificazione e gli sviluppi tipologici vengono applicati in modo diverso ai sistemi territoriali su larga scala. Pertanto, si può presumere che in alcune regioni della Russia sia necessario sviluppare, su basi nuove, concetti promettenti di interazione e sviluppo interdipendente di una grande città - il centro industriale, scientifico e tecnico della regione - con piccoli e città di medie dimensioni, e le aree rurali del territorio circostante.

La sottovalutazione del posto e del ruolo degli aspetti regionali nella gestione nel periodo sovietico nella costruzione di gruppi integrali, la scarsa considerazione dei criteri funzionali quando si prendono decisioni gestionali legate all'organizzazione territoriale della società nell'era post-sovietica (soprattutto per le città monoindustriali ), ha portato, a nostro avviso, a deformazioni moderne in numerose regioni della Russia. Oggi si manifestano particolarmente chiaramente nella loro crisi sistemica. In Russia, dopo il crollo dell’URSS, si è svolta una continua ricerca sulla teoria della gestione regionale. Ma le sue tecniche tradizionali derivano da modelli passati di gestione economica settoriale classica, con un’enfasi sul controllo e sul cambiamento organizzativo. Oltre all’attuale supporto vitale in condizioni di decentramento “forzato”, le regioni hanno iniziato a svilupparsi nel contesto della scelta di alternative per prospettive strategiche, creando investimenti a lungo termine nello sviluppo delle infrastrutture, migliorando le loro caratteristiche di immagine per gli investitori, la popolazione, i turisti, ecc.

È urgentemente necessario rivedere gli approcci tradizionali alla gestione regionale associati alla transizione dalla gestione tattica e operativa al pensiero strategico, quando in condizioni di incertezza è necessario rispondere rapidamente alle cambiamenti esterni. Ciò è dovuto ai risultati dei cambiamenti nella governance regionale, che sono di triplice natura: in primo luogo, come conseguenza della riforma del ruolo e delle funzioni dello Stato; in secondo luogo, i cambiamenti negli impulsi di sviluppo interno e, in terzo luogo, come conseguenze dell'influenza dell'evoluzione mondiale dei processi di gestione e globalizzazione.

Nonostante fino ad oggi nella Federazione Russa siano stati elaborati, approvati e siano in vigore diversi documenti strategici: il Concetto di sviluppo socioeconomico a lungo termine della Federazione Russa per il periodo fino al 2020, le strategie di sviluppo per una serie di industrie, strategie di sviluppo per una serie di soggetti della Federazione, non è stato ancora formato un sistema integrato di gestione strategica statale e regionale 102:

Non è stata sviluppata una base teorica e metodologica generalmente accettata per la gestione strategica statale e regionale;

Non esiste consenso sul contenuto dei concetti “gestione strategica statale e regionale” e “pianificazione strategica statale e regionale”; questi concetti sono spesso usati come sinonimi;

Non esiste un approccio unitario alla struttura dei documenti di pianificazione strategica statale e regionale e al loro rapporto con i documenti di pianificazione a medio e lungo termine: a livello federale e regionale si stanno sviluppando diversi documenti di carattere strategico: strategie, concetti, programmi contenente previsioni e piani di sviluppo per periodi diversi - 10, 15, 20, 30 anni;

La maggior parte dei documenti strategici a livello regionale e comunale non sono collegati ai documenti strategici a livello interregionale (distretti federali) e federale;

Non esiste un sistema per coordinare le strategie di sviluppo delle industrie e delle imprese con le strategie di sviluppo dei distretti e delle regioni federali 103;

Nella maggior parte dei paesi sviluppati, già negli anni '70 del secolo scorso, cominciò a formarsi una tendenza verso la transizione verso un nuovo e più moderno modello di pubblica amministrazione (nelle opere di scienziati stranieri questa direzione è chiamata "New Public Management", che è, "nuova gestione pubblica" - in contrasto con la tradizionale pubblica amministrazione "PublicAdministration"), focalizzata sull'uso di metodi e strumenti utilizzati negli affari, nella pratica del governo societario, mentre la pratica russa della gestione statale e regionale è ancora dominata dagli approcci, metodi e strumenti utilizzati durante il periodo del sistema di comando amministrativo dell’economia e non tengono conto delle peculiarità dello sviluppo nelle condizioni di mercato.

Le carenze della gestione strategica statale e regionale sono in gran parte dovute alla mancanza di un sistema consolidato di documenti normativi che regolano i processi di sviluppo a lungo termine del paese e delle regioni. Il principale documento normativo per lo sviluppo di previsioni e piani di sviluppo per la Federazione Russa dal 1995 è la Legge Federale della Federazione Russa del 20 luglio 1995 n. 115-FZ “Sulle previsioni statali e sui programmi per lo sviluppo socioeconomico della Russia Federazione” (modificata nel 1999), in cui per la prima volta sono state definite le nozioni di “concetto di sviluppo socioeconomico della Federazione Russa”, “programma di sviluppo socioeconomico della Federazione Russa”, la sequenza è stato determinato lo sviluppo di previsioni, concetti e programmi per lo sviluppo della Federazione Russa, delle regioni e delle industrie. Tuttavia, nonostante grazie a questo documento sia stato creato un quadro legislativo nel Paese e nelle regioni, che ha fornito le basi per una pianificazione strategica ordinata e mirata, attualmente il documento non soddisfa pienamente le esigenze di pianificazione a lungo termine, e si riconosce che è necessario adottarne la nuova edizione.

Uno dei primi documenti che definì il concetto di "pianificazione statale" e ne elencò i documenti fondamentali 104 fu il decreto del governo di San Pietroburgo n. 402 del 16 marzo 2004 "Sull'organizzazione delle attività degli organi esecutivi nel campo della pianificazione statale”. Secondo questo documento, le seguenti norme normative sono incluse nel sistema di pianificazione statale: atti giuridici:

Il concetto di sviluppo socio-economico valido per 20 anni.

Piano strategico (10 anni).

Programma di sviluppo socioeconomico (5 anni).

Dal 2006, lo Stato presta attenzione ai fondamenti strategici della gestione regionale: nel 2006, il Ministero dello Sviluppo Regionale della Federazione Russa ha sviluppato un progetto di documento “Concetto di strategia per lo sviluppo socioeconomico delle regioni della Federazione Russa fino al 2020”, e nel 2007 ha approvato i “Requisiti per la strategia per lo sviluppo socio-economico della soggetta Federazione Russa”. Tuttavia, in assenza di un sistema unitario di gestione strategica delle regioni, comprensivo di un sistema di pianificazione strategica, i piani adottati dalle regioni sviluppo strategico non erano praticamente coordinati con le strategie di sviluppo esistenti delle industrie, dei distretti federali, del concetto di sviluppo a lungo termine della Federazione Russa fino al 2020, molti avevano elenco limitato scenari di sviluppo, simili a questo principale documento strategico per lo sviluppo socioeconomico della Russia, adottato nel novembre 2008, durante l’inizio della crisi finanziaria ed economica in Russia. Come ha dimostrato la crisi, “non sono state le strategie che avevano molti numeri a rivelarsi utili, ma quelle che avevano molte idee, c’era un’analisi degli scenari che mostrava linee di comportamento in diverse situazioni…”105 .

“L’assenza nel Paese di un sistema formato di gestione strategica statale e regionale, la presenza solo di normative e documenti di pianificazione strategica sparsi e non coordinati, la loro insufficiente elaborazione teorica, metodologica e pratica hanno influenzato la dinamica dello sviluppo dei fenomeni di crisi nelle regioni , comprese le regioni con un elevato livello e potenziale di sviluppo socioeconomico, le industrie, le strutture imprenditoriali e il Paese nel suo complesso” 106.

Nel maggio 2009 sono stati adottati due decreti presidenziali volti a migliorare la componente più importante della gestione strategica statale e regionale: la pianificazione strategica: "Sulla strategia di sicurezza nazionale della Federazione Russa fino al 2020" e "Sulla pianificazione strategica statale nella Federazione Russa". . Nel 2009 il Progetto è stato predisposto ed è in fase di approvazione Legge federale“Sulla pianificazione strategica statale nella Federazione Russa”. La legge dovrebbe approvare un elenco unico e requisiti uniformi per i documenti di pianificazione strategica, le regole per la distribuzione dei flussi finanziari federali e regionali e l'utilizzo dei fondi di bilancio. Nell'agosto 2009, per ordine del governo della Federazione Russa, è stato approvato un documento volto a migliorare la qualità della gestione del processo di bilancio nelle regioni della Russia, tenendo conto dei rischi di bilancio regionali emersi durante la crisi - "Il concetto delle relazioni interbilancio e dell'organizzazione del processo di bilancio nei soggetti della Federazione Russa e degli enti comunali fino al 2013 "

La creazione di un sistema ordinato di gestione e pianificazione strategica, che ora ha iniziato a prendere forma nella Federazione Russa, aiuterà a superare una serie delle citate carenze nella gestione statale e regionale e contribuirà all'introduzione nella pratica della gestione pubblica di una serie di metodi e strumenti di gestione strategica che hanno dimostrato la loro efficacia nella gestione delle aziende russe.

Le moderne modernizzazioni della gestione strategica regionale sono associate a trasformazioni fondamentali nell’economia dopo il crollo dell’URSS. Sono stati influenzati dalle conseguenze dei periodi di crisi della fine degli anni '90 e della metà degli anni 2000, che hanno portato a cambiamenti significativi nei diritti di proprietà delle regioni, nelle peculiarità dello sviluppo del loro ambiente, nel potenziale socio-culturale, nello stile di vita della popolazione , ecc. Pertanto, a nostro avviso, le direzioni per l'ulteriore sviluppo di nuovi approcci alla modernizzazione strategica saranno determinate dagli obiettivi di gestione e posizionamento delle regioni, dall'uso del benchmarking, dagli esempi migliore pratica e altri metodi di gestione efficaci per questo tipo di sistemi socioeconomici. La vera pratica gestionale russa si è avvicinata alla creazione di approcci integrati alla gestione strategica dello sviluppo di regioni di diverse dimensioni e tipi di formazione.

Dall’inizio degli anni ’90, il ruolo dello Stato come unico investitore strategico nel garantire lo sviluppo regionale è costantemente diminuito in Russia. Le risorse finanziarie e materiali gratuite iniziarono a concentrarsi negli affari privati. Pertanto, in misura crescente, le regioni cominciarono a manifestarsi come agenti economici indipendenti nel sistema di gestione statale, e i processi del loro sviluppo cominciarono ad andare oltre la loro portata. confini territoriali. Maggiore interesse su come gestire in modo efficace le regioni in nuova Russia, è stato osservato soprattutto nella seconda metà degli anni novanta. Questa è stata una conseguenza logica delle riforme politiche e socio-economiche fondamentali nel paese, aumentando il loro ruolo nel sistema di autogoverno locale. Molte regioni e grandi città russe sono consapevoli della necessità di rafforzare la loro posizione nella gestione economica, nella transizione verso qualcosa di più utilizzo efficace possedere risorse sempre limitate. Come notano L.D. Kapranov e S.Ya Zaretskaya, è dopo aver superato una lunga prova nelle condizioni di feroce concorrenza di un'economia di mercato che i nuovi metodi vengono accettati come base per gestire la società in condizioni adeguate. 107

Pertanto, dalla metà degli anni '90, nella teoria della ricerca e della gestione strategica delle regioni russe, si sono diffusi sempre più approcci presi in prestito dalla pratica straniera di gestione strategica, che prevalgono nelle attività di grandi imprese e società. Ciò è dovuto ad esempi efficaci nella gestione delle unità aziendali aziendali, che sono stati implementati nella pratica estera della gestione regionale e nel settore non-profit.

È opportuno sottolinearlo numero maggiore Sviluppi teorici e pratici in questo settore si sono verificati all’estero negli anni ’60, durante il periodo di transizione dalla crisi alla gestione aziendale, quando il problema della sopravvivenza di un’azienda in un ambiente instabile in un contesto competitivo divenne oggetto di discussioni sistematiche nel management. Nel contesto dello sviluppo di modelli e approcci nella gestione strategica regionale, anche un approccio strategico sta cominciando a prendere forma come risultato di idee testate nel settore privato. Nello sviluppo di un sistema di misure di sviluppo in un ambiente competitivo instabile si è tenuto conto dell’efficacia dei singoli metodi e delle nuove sfide formulate nel concetto di sviluppo sostenibile. Tuttavia, erano di natura limitata a causa della loro elaborazione per alcuni aspetti dello sviluppo in condizioni di crisi, analogamente alla gestione delle società.

I moderni concetti teorici di gestione strategica per il livello regionale dello sviluppo economico all'estero, principalmente nei paesi sviluppati dell'Europa occidentale e degli Stati Uniti, iniziarono a svilupparsi solo alla fine degli anni '80. Le ragioni principali dell’interesse dei ricercatori in questo settore includono:

L'aggravarsi dei problemi economici e sociali in molti paesi del mondo, divenuto particolarmente evidente a partire dalla seconda metà degli anni '70 (epoca delle crisi economiche globali);

La crescita di specifici problemi territoriali (differenziazione del tenore di vita della popolazione, problemi legati alla crescita dell'urbanizzazione, trasformazioni sociali, cambiamenti nella struttura spaziale dell'economia);

Complicazione dei meccanismi di gestione a livello locale (sviluppo dell'autogoverno locale, complicazione della struttura interna dell'economia delle regioni, soprattutto quelle grandi, che richiedevano approcci integrati per gestirle ad un livello di alta qualità);

La globalizzazione e, di conseguenza, l'intensificazione della concorrenza interregionale e internazionale in cui sono trascinate le regioni.

Le differenze tra l’approccio tradizionale alla gestione dello sviluppo regionale e quello strategico possono essere osservate in Fig. 7 e 8 108.

Riso. 7. Approccio tradizionale alla gestione dello sviluppo socioeconomico della regione

Riso. 8. Segni approccio strategico alla gestione dello sviluppo socio-economico della regione

La specificità dell'approccio strategico alla gestione regionale è che il soggetto che determina le linee guida dello sviluppo è localizzato all'interno della regione stessa (vedi Fig. 8). Notiamo che, essendo in prima linea nell'utilizzo dei metodi e delle tecniche di gestione più efficaci in condizioni di feroce concorrenza di mercato, le aziende sono portatrici di esperienze promettenti per le autorità statali e regionali sin dalla rivoluzione industriale della fine del XIX e dell'inizio del XX secolo.

Concentrarsi sullo sviluppo divenne uno stimolo per affrontare le questioni di gestione strategica regionale. Man mano che si sviluppano i processi di ristrutturazione dello Stato, di più definizione precisa L'ambito dei poteri delle autorità federali e subfederali rende possibile l'implementazione di nuove tecnologie per gestire lo sviluppo delle regioni come unità competitive.

1.8. Basi teoriche e metodologiche per lo sviluppo della gestione strategica regionale

L’attenzione prestata negli ultimi anni alla gestione strategica regionale in Russia, a nostro avviso, è in gran parte una risposta alla domanda su come progettare lo sviluppo futuro, quali tecniche valutano in modo affidabile la situazione attuale e aiutano a formulare obiettivi e attuare piani. Se applichiamo analogie tra lo sviluppo di una regione come organizzazione territoriale speciale con lo sviluppo di grandi imprese e aziende, allora tenere conto di molti cambiamenti moderni è di particolare importanza qui, poiché può comportare la necessità di manovre strategiche, revisione degli obiettivi e l’adeguamento della direzione generale dello sviluppo.

La base teorica e metodologica dovrebbe basarsi su un sistema di principi, da un lato, compresi i principi generali di gestione, e dall'altro, tenendo conto dei requisiti specifici per la gestione strategica dello sviluppo regionale. Vengono spesso utilizzati i seguenti principi: adattabilità, dinamismo, innovazione, alternative (variabilità dello sviluppo), unicità, integrazione esterna e interna, equilibrio degli interessi.

Il principio più importante della gestione strategica dello sviluppo dei sistemi socioeconomici comunali è adattabilità, che implica garantire l’adattabilità del sistema di gestione strategica al cambiamento delle condizioni esterne ed interne.

Dinamismo significa la capacità di rispondere ai cambiamenti ambientali più rapidamente rispetto ai concorrenti.

Strettamente correlato al principio del dinamismo è il principio innovatività, che comporta una costante ricerca di nuove forme e tipologie di attività gestionali, volte a rafforzare i vantaggi competitivi esistenti, individuandone e rafforzandone di nuovi.

Principio alternative, basato sulla teoria delle alternative sociali, prevede, a seconda delle condizioni emergenti, la possibilità di adottare una o più opzioni decisionali durante la costruzione, il funzionamento e lo sviluppo di un sistema di gestione per raggiungere i suoi obiettivi.

Secondo il principio unicità, Le strategie di sviluppo di ciascuna regione sono sempre uniche, pertanto non esistono soluzioni di gestione universali, anche se esiste un certo insieme di procedure standard.

Principio integrazione esterna ed interna comporta l'inclusione (integrazione) del sistema socioeconomico regionale nei processi globali, nazionali, socioeconomici e culturali per ottenere i massimi benefici e vantaggi, nonché l'integrazione interna delle attività, compresi gli investimenti, per ridurre i costi e aumentare l'efficienza.

Principio equilibrio degli interessi implica tenere conto degli interessi, degli atteggiamenti e delle capacità di un'ampia gamma di attori sociali e stakeholder 109, trovando consenso tra i soggetti gestionali interessati riguardo agli obiettivi strategici, alle priorità e ai meccanismi per la loro attuazione pratica. Le disposizioni di questi principi costituiscono non solo la base metodologica della gestione strategica, ma anche la base scientifica per l'attuazione della strategia.

L'elemento più importante della metodologia per la gestione strategica dello sviluppo regionale è il suo logiche come un sistema di idee sulla coerenza e la validità dei processi associati allo sviluppo di decisioni strategiche, nonché sulle fasi di formazione e attuazione della strategia. La logica della gestione strategica specifica la metodologia e funge da base per lo sviluppo della tecnologia di gestione strategica. La maggior parte delle pubblicazioni utilizza interpretazioni grafiche per descrivere la logica della gestione strategica: diagrammi logici o diagrammi di modelli concettuali di gestione strategica. A questo aspetto delle basi teoriche e metodologiche della gestione strategica regionale sarà dedicata una sezione speciale.

Sotto fondamenti teorici e metodologici della gestione strategica regionale comprenderemo un sistema di posizioni teoriche, principi e tecniche di ricerca che rivelano una certa comunanza di approcci di scienziati appartenenti a diversi rami della conoscenza scientifica, con l'obiettivo di una visualizzazione più completa dell'oggetto studiato. I principali complessi e teorie scientifiche, nonché i campi scientifici (discipline) che costituiscono la moderna base teorica della gestione strategica regionale sono presentati in Fig. 9. Quando si considerano i fondamenti fondamentali della scienza economica tradizionale, basata sulla teoria dell'equilibrio economico generale, si può notare che essa non è in grado di spiegare completamente i processi di transizione in atto in Russia nel campo della gestione strategica regionale, di offrire una solida raccomandazioni per la transizione verso un'economia di mercato socialmente orientata basata sulle tecnologie della società dell'informazione industriale. È importante notare il cambiamento nel paradigma scientifico associato allo sviluppo teoria evolutiva, che nella società postindustriale costituisce la base metodologica per lo sviluppo. È stato brevemente formulato dagli autori ricerca di base"Gestione dello sviluppo socioeconomico della Russia: concetti, obiettivi, meccanismi" 110.

“L’essenza di ciò che sta accadendo in Russia è più coerente con la direzione evolutiva della scienza economica, che comprende:

La teoria di Marx del cambiamento delle formazioni socioeconomiche in base allo sviluppo delle forze produttive e dei rapporti di produzione ad esse associati, principalmente i diritti di proprietà, basata sulle idee del grande economista russo N. Kondratiev;

Il concetto di cambiamento delle strutture tecnologiche, secondo il quale nei paesi sviluppati dell'Europa occidentale, dell'Asia e degli Stati Uniti prevale attualmente la quinta struttura tecnologica (la sua essenza è l'informatica e le telecomunicazioni), mentre in Russia il ruolo della terza e quarta struttura tecnologica (tecnologia pre-informazione), che indica un notevole ritardo rispetto alla Russia rispetto al gruppo dei paesi sviluppati;

Numerosi sviluppi nel campo della teoria istituzionale, che studia come cambiano le regole economiche del comportamento delle persone e come questi cambiamenti influenzano la crescita economica, il progresso tecnologico e il benessere delle persone;

La teoria dello sviluppo economico di J. Schumpeter, nell'ambito della quale per la prima volta nella scienza economica è stato dimostrato l'enorme ruolo degli innovatori nello sviluppo della produzione, ha mostrato cosa succede quando invadono lo spazio economico; uno dei principali motori dell'evoluzione per Schumpeter è il principio della distruzione creativa;

La teoria evolutiva del comportamento aziendale sviluppata da R. Nelson e S. Winter...” 111 .

Riso. 9.

Aree scientifiche (discipline) delle basi teoriche della gestione strategica regionale

Paradigma evolutivoè strettamente connesso con le idee sulla natura ciclica dello sviluppo. Un'analisi dei lavori nel campo della teoria genetica ciclica mostra che attualmente essa è infatti scelta in modo abbastanza naturale come componente metodologica del paradigma evolutivo, aggiungendo a quest'ultimo la formalizzazione dei modelli identificati, che è così significativa per la conoscenza moderna.

I principi metodologici della teoria evoluzionistica, che hanno un impatto significativo sulla formazione delle basi concettuali della gestione strategica regionale, includono quanto segue: sinergico (interazione interattiva con un effetto aggiuntivo), genetico (una combinazione di ereditarietà e variabilità, sostenibilità e stabilità ), combinazioni di innovazione e inerzia, combinazioni di autoregolamentazione con controllo esterno, rapporto tra determinismo e libertà di scelta, principi di modellizzazione.

Il lavoro di D. S. Lvov, A. G. Grandberg e A. P. Egorkin “Gestione strategica: regione, città, impresa” presenta il concetto di un approccio sociale allo sviluppo della strategia regionale 112 (Tabella 7).

Tabella 7

Analisi dell'approccio tradizionale e sociale per lo sviluppo di una strategia per lo sviluppo socio-economico della regione

Come si può vedere dalla tabella. 7, il concetto tradizionale è la pianificazione centralizzata dei settori e delle proporzioni dell'economia nazionale basata sull'equilibrio intersettoriale e sui bisogni minimi della popolazione. Concordando con l'opinione di Ya. Yu Startsev, notiamo che il concetto sociale si distingue per un pronunciato orientamento sociale delle misure strategiche, tenendo conto dell'influenza dei fattori esterni (geopolitici) sullo sviluppo dell'ambiente, la priorità di quelli. obiettivi, il cui raggiungimento aiuta a migliorare il tenore di vita della popolazione sulla base della crescita del benessere materiale e dello sviluppo globale della personalità dei cittadini secondo il criterio della qualità della vita della popolazione, su cui si basa , infatti, in base 113.

La validità dell'implementazione di tecniche di gestione strategica nelle unità amministrativo-territoriali (come una regione, una città, un comune) come oggetto di gestione in teoria alla fine degli anni '90 è anche associata all'utilizzo del potenziale scientifico accumulato dalla teoria dell'organizzazione. Questa è una disciplina del complesso scientifico teoria generale gestione 114. Oggetto del suo studio sono i modelli di costruzione, funzionamento e sviluppo delle organizzazioni di vario tipo e forma (aziendale, governativa, politica, pubblica, ecc. 115 Nella comunità scientifica, i concetti di “organizzazione”, “corporazione di cittadini” , "capitalizzazione" di beni, " valori" e loro derivati. L'impulso generale per risolvere problemi di gestione, come tenere conto del complesso orientamento e gerarchia degli obiettivi, dell'interconnessione della diversità di interessi e delle azioni di connessioni dirette e di feedback nel sistema di gestione regionale, ecc., ha portato ad un'interpretazione controversa del termine "organizzazione". È stato necessario superare una serie di errori e tenere maggiormente conto della crescente diversità delle istituzioni sul territorio.

La considerazione del territorio come organizzazione negli stessi aspetti sociali, sostanziali, attributivi, di attività, istituzionali e gestionali, nonché la multidimensionalità dei problemi legati alla formazione delle basi teoriche e metodologiche per la gestione strategica del suo sviluppo, consente noi di formulare i principi metodologici di base dello studio: interdisciplinarietà e sintesi delle conoscenze. Tenendo conto dei lavori scientifici dei ricercatori di cui sopra, definiremo i principali approcci concettuali della teoria della gestione che costituiscono le basi teoriche e metodologiche della gestione strategica regionale:

approccio sistemico;

approccio cibernetico;

approccio funzionale;

approccio programma-obiettivo;

approccio dell'attore nella teoria del processo decisionale;

approccio progettuale;

approccio alla teoria delle decisioni;

approccio di marketing;

approccio per processi;

approccio alle risorse;

approccio orientato al valore, ecc.

Approccio sistematico esplora in dettaglio le proprietà e gli elementi di sistemi organizzati in modo complesso per un impatto mirato.

Approccio cibernetico comporta la considerazione dell'interazione dei sottosistemi di controllo (oggetto di controllo) e gestiti (oggetto di controllo). È fondamentale quando si struttura un sistema di gestione di qualsiasi tipologia e livello gerarchico.

Le basi dell'approccio funzionale nella gestione è lo studio delle operazioni, sulla base delle quali le funzioni gestionali sono progettate, descritte, analizzate e ottimizzate. Nell'ambito di questo approccio è stata sviluppata la linea di pianificazione strategica, che determina il contenuto della gestione strategica. L'approccio funzionale implica considerare la totalità delle attività di gestione, il loro contenuto, nonché i risultati di queste attività in base a fattori dell'ambiente interno ed esterno. È necessario per una comprensione significativa di come funziona il sistema, qual è il meccanismo di definizione degli obiettivi e di raggiungimento degli obiettivi.

Logica approccio mirato al programma Viene sostenuto il paradigma “programma – obiettivo – risultato”. In questo approccio, il movimento dall'obiettivo al risultato è descritto utilizzando un software, quindi il processo di movimento stesso dal momento della definizione dell'obiettivo fino all'ottenimento del risultato è programmato (algoritmizzato, operazionalizzato). All’interno di questo approccio è nato il sistema di gestione basato sui risultati.

Al centro teorie del processo decisionale bugie attore Uno sguardo alle attività di gestione, il processo di gestione è considerato dal punto di vista della preparazione e del processo decisionale. Tra le decisioni gestionali, i ricercatori distinguono anche questa tipologia come strategica, considerata come un mezzo per razionalizzare i problemi della gestione strategica, in primo luogo la definizione degli obiettivi. La ricerca dedicata a questo tema nel campo della gestione strategica dei sistemi socio-economici regionali, a nostro avviso, è chiaramente insufficiente. A questo proposito, notiamo il lavoro di D. Yu Lapygin, dedicato al processo decisionale nella gestione strategica regionale 116.

Approccio al progetto si basa sul concetto di “progetto”, che funge non solo come oggetto gestionale con alcune caratteristiche specifiche, ma anche come caratteristiche generali l'essenza del project management come sua nuova proprietà. La maggior parte delle definizioni del concetto di “progetto” si basano su tre caratteristiche principali del progetto: la presenza di un obiettivo unico, tempo limitato e limitazioni delle risorse. Considerando il problema di un approccio orientato al progetto alla gestione regionale, A. A. Efremov fornisce la propria definizione di gestione del progetto: si tratta di “un tipo speciale di attività di gestione basata sullo sviluppo preliminare e approfondito di un piano d'azione globale (modello) per raggiungere un obiettivo unico obiettivo e consistente nello sviluppo e nell’attuazione di tale piano (modello)” 117.

Il moderno project management è un tipo speciale di gestione che può in un modo o nell'altro essere applicato alla gestione di qualsiasi oggetto, e non solo a quelli con evidenti segni di un progetto. L'applicazione della metodologia di gestione dei progetti nel campo della gestione strategica regionale consente di implementare le idee di megaprogetti strategici e urbani (locali).

I megaprogetti locali sono progetti ai quali parteciperanno diversi soggetti interessati e le decisioni saranno prese sulla base del consenso al fine di raggiungere linee guida strategiche per lo sviluppo della regione. I megaprogetti permetteranno di avviare un meccanismo di partenariato sociale basato sui principi di integrazione delle risorse, rispetto degli obiettivi dei partner e responsabilità reciproca.

Approccio della teoria delle decisioniè considerato dal punto di vista del processo di preparazione e implementazione basato sulla tipologia, che porta i ricercatori a identificare le decisioni strategiche. Lo svantaggio di questo approccio è che i risultati dipendono dalla qualità del lavoro, dalla competenza personale e dalla visione del manager, quindi dal cambiamento ufficiale il trend positivo nell’attuazione della strategia potrebbe cambiare 118. Gli scienziati americani E. Norberg e V. Duffy propongono una teoria del processo decisionale, secondo la quale il sistema economico è definito come un meccanismo socialmente riconosciuto, grazie al lavoro di cui vengono prese le decisioni nel processo di produzione, consumo e distribuzione di risorse 119 . Il sistema economico ha tre sottosistemi: decisionale, informativo e motivazionale. Il sistema decisionale rappresenta un insieme di regole istituzionali e giuridiche per la distribuzione dei poteri nel campo del processo decisionale. Un ruolo importante è dato alla forma della proprietà, che determina la natura del rapporto tra i soggetti. Un sistema informativo comprende un insieme di meccanismi e canali per la raccolta delle informazioni. La sua funzione principale è garantire il coordinamento e il coordinamento delle decisioni economiche. Il sistema motivazionale rappresenta un insieme di regole e meccanismi che fungono da forma di attuazione delle decisioni economiche.

Approccio di marketingè associato non solo ad attività generali di marketing non commerciale, ma anche al miglioramento degli indicatori di qualità dello sviluppo del territorio: garantire la sua situazione ambientale e uno sviluppo equilibrato, migliorare le condizioni di lavoro e il progresso economico, promuovere e pubblicizzare il territorio. Nella teoria del management non esiste ancora una definizione univoca di marketing regionale. Senza entrare nei dettagli, notiamo che si stanno sviluppando il marketing dei terreni, degli alloggi, delle zone di sviluppo economico, il marketing degli investimenti e il marketing turistico 120. In senso lato, il “marketing regionale” è un concetto più complesso che combina le aree di cui sopra con un programma di trasformazione più generale e globale dell'ambiente nell'interesse e con l'obiettivo di aumentarne la competitività.

Sostenitori approccio per processi sono scienziati famosi come A. A. Thomson e A. J. Strickland 121, considerando il processo di preparazione e presa di decisioni strategiche: la sequenza e il contenuto delle fasi e delle fasi del processo di gestione. È applicabile per determinare la logica e costruire la tecnologia della gestione strategica. Il fatto fondamentale è che i processi consistono in funzioni disposte in modo tale da produrre determinati risultati. La tecnologia di gestione strategica è intesa come un insieme di processi di gestione interconnessi volti a sviluppare, giustificare, adottare, implementare e adeguare le decisioni strategiche. Come notano S.V. Sokolova e B.I. Sokolov, “lo sviluppo delle tecnologie di controllo è un nuovo livello di analisi e gestione del sistema. Ciò è dovuto allo sviluppo della tecnologia gestionale, delle sue funzioni e dei suoi metodi” 122.

Approccio alle risorse considera le risorse come fonti e allo stesso tempo vincoli su qualsiasi attività. Il problema dell'approccio si presenta quando si dividono le risorse in tattiche e strategiche, mentre le risorse strategiche sono necessariamente disponibili, cioè già esistenti. Nel concetto di sviluppo gestito sostenibile, le risorse da cui dipende la riproduzione sono classificate come strategiche vita umana e attività; è giustificata la necessità di una transizione dallo sviluppo estensivo a quello intensivo, dall'utilizzo di risorse esogene a quelle endogene, cioè più strategiche e allo stesso tempo difficili da utilizzare. I soggetti gestionali, utilizzando le risorse disponibili, costruiscono una strategia basata su fattori chiave di successo, che alla fine si trasforma in vantaggi competitivi. Il problema di questo approccio è la sua attenzione alla concorrenza nelle condizioni di mercato. Allo stesso tempo, in primo luogo, la regione, a nostro avviso, non può essere considerata un oggetto puramente di mercato e, in secondo luogo, si pone il problema di determinare i criteri di successo.

Approccio basato sul valore, introdotto nella pratica delle organizzazioni non-profit e degli enti regionali all'estero, ha richiesto negli ultimi 10-12 anni una revisione dell'intera metodologia di gestione. Il capitolo 4 descriverà in dettaglio il contenuto di questo approccio e le sue implicazioni per la gestione strategica regionale.

L'analisi ha mostrato gli aspetti positivi e negativi di una serie di approcci alla gestione strategica regionale sopra descritti (Tabella 8). Come si può vedere dalla tabella, ciascuno degli approcci presentati ha i suoi pro e contro. Come giustamente notano molti ricercatori, in Russia la gestione strategica è sempre stata storicamente e continua ad essere il “tallone d’Achille” dell’economia russa.

È necessaria una transizione al suo nuovo modello, poiché, come osserva Yu. A. Malenkov, nel modello tradizionale non vi è alcuna influenza del fattore umano, non esiste nemmeno un sistema per gestire l'attuazione della strategia e i principi di efficacia. il controllo viene violato 124. I problemi di modernizzazione della gestione strategica regionale in teoria sono legati ai risultati della scienza con molti approcci e concetti. Questi includono anche le seguenti direzioni: rete, sinergico, postmoderno, ecc.

Tabella 8

Analisi degli approcci chiave alla gestione strategica della regione 123

La maggior parte di essi deriva da tecniche attivamente rese popolari nella pratica estera durante la transizione, a metà degli anni ’90, dall’amministrazione e dalla coercizione burocratica alla “cooperazione” sul territorio. Ogni concetto ha i suoi vantaggi e svantaggi. Identifichiamo quindi l'importanza e la necessità di sviluppare un approccio integrato alla gestione strategica regionale. Notiamo che poniamo la centralità dell'approccio alle risorse sulla presenza di punti di forza nel potenziale della regione, poiché sono le risorse disponibili il punto di partenza per qualsiasi sviluppo, sia nel settore pubblico che in quello aziendale. Allo stesso tempo, crediamo che lo sviluppo dovrebbe basarsi sull’uso delle risorse interne, il che riflette la posizione del concetto di sviluppo sostenibile. Approcci funzionali e mirati al programma completano la strategia di sviluppo della regione. Le informazioni sull'attuazione della strategia, nonché sulle risorse e sull'efficacia dell'azione di controllo, vengono valutate secondo un approccio sistematico e, su questa base, la strategia viene adeguata attraverso l'azione di controllo.

L'approccio integrato comprende i vantaggi di tutti gli approcci alla gestione strategica regionale che abbiamo considerato, rende possibile costruire una strategia di sviluppo con la capacità di gestirne operativamente l'attuazione, facendo affidamento sulle risorse disponibili e sulla base dell'utilizzo di programmi volti a raggiungere obiettivi strategici utilizzando una gestione basata sui risultati e l’implementazione di un sistema di valutazione basato su un approccio sistematico.

1.9. Informazioni e basi analitiche per la ricerca sui processi della pubblica amministrazione nel contesto della globalizzazione

Un efficace sviluppo socioeconomico del Paese, delle regioni, nonché dei processi della pubblica amministrazione a livello federale e regionale sono associati alla “necessità di ricevere e analizzare tempestivamente informazioni statistiche ufficiali complete, affidabili e scientificamente fondate sugli aspetti sociali, economici, demografici , fenomeni ambientali e altri fenomeni sociali nella Federazione Russa." 125. Una base informativa e statistica di alta qualità consente di studiare e ottimizzare i processi sempre più complessi di sviluppo socioeconomico delle regioni russe nel contesto della globalizzazione e costituisce la base per condurre analisi strategiche, la componente più importante della pianificazione strategica processo.

Adozione della legge sui dati statistici ufficiali e graduale adeguamento dei metodi di raccolta e fornitura di informazioni standard internazionali la rendicontazione statistica ha permesso di migliorare significativamente la qualità e ampliare il sistema di indicatori per l'analisi della sfera economica e sociale dei soggetti della Federazione. Passi significativi nel miglioramento dell’uso dei dati statistici ufficiali per l’analisi dello sviluppo regionale e dell’efficacia della gestione regionale sono stati compiuti nel 2007-2009, quando sono stati approvati sistemi di indicatori per valutare l’efficacia della gestione delle regioni e dei comuni. Nel 2007 è stato emanato un decreto

Presidenziale n. 825 "Sulla valutazione dell'efficacia delle attività delle autorità esecutive delle entità costituenti della Federazione Russa"; nel 2008 è stato approvato il decreto presidenziale "Sulla valutazione dell'efficacia delle attività dei governi locali dei distretti urbani e municipali" nel 2009 è stato emesso l'Ordine del governo della Federazione Russa del 15 giugno 2009 n. 806-r; , in base al quale Rosstat ha iniziato a pubblicare il bollettino statistico mensile "Informazioni per il monitoraggio della situazione socioeconomica delle entità costituenti della Federazione Russa", che contiene dati statistici per il monitoraggio dei processi nel settore reale dell'economia, finanziario, bancario e sfere sociali soggetti della Federazione Russa.

Le condizioni per la fornitura di informazioni statistiche e gli obblighi delle imprese e delle organizzazioni per la fornitura di informazioni statistiche sono stati specificati nel decreto del governo della Federazione Russa “Sulle condizioni per la fornitura obbligatoria di dati statistici primari e dati amministrativi ai soggetti della contabilità statistica ufficiale” del 18 agosto 2008 n. 620.

In conformità con i nuovi approcci alla gestione dell'economia regionale, tutti i processi socioeconomici che si verificano nei territori di diversi livelli gerarchici, compaiono nuovi requisiti per il contenuto degli studi regionali, che dovrebbero consentire un'analisi dettagliata dei processi socioeconomici, identificare squilibri nelle strutture regionali esistenti e consentire i meccanismi di sviluppo per gestirli. Questi includono 126:

Il passaggio dalla ricerca basata sull'uso di singoli indicatori assoluti e relativi alla ricerca basata sull'uso di indicatori di indice integrale, che consente di identificare i punti di forza e di debolezza dello sviluppo dei processi socio-economici regionali basati sull'uso dell'analisi comparativa metodo;

Applicazione del metodo di sistematizzazione per compilare raggruppamenti, classificazioni, tipologie di regioni;

Sviluppo di un sistema di indicatori che consenta di valutare in modo approfondito un particolare processo socioeconomico e di determinarlo stato attuale, criterio razionale, necessità, possibilità e indirizzo dell'azione di controllo;

Utilizzo di tutte le capacità informative per l'analisi statistica dello sviluppo regionale sulla base dell'esperienza russa e straniera nella conduzione di tale ricerca.

Attualmente esiste gran numero varie fonti di informazione, comprese componenti normative, metodologiche, analitiche e statistiche dell'analisi, sulla base dei cui dati è possibile condurre ricerche, anche comparative, sui processi socioeconomici regionali nella Federazione Russa (Tabella 9).

Tabella 9

Principali fonti di informazione per l'analisi del sistema di gestione a livello federale e regionale

I dati contano reporting statistico primario(moduli ufficiali di reporting statistico compilati da imprese e organizzazioni e inviati agli organismi statistici statali, rapporti annuali delle aziende, reporting dei governi regionali e locali, statistiche dipartimentali, che sono sviluppati nei sistemi delle autorità esecutive federali oltre allo Stato federale Servizio Statistica). Si ritiene che solo l'ente statistico statale dovrebbe fornire agli organi governativi di tutti i livelli le informazioni necessarie per risolvere importanti problemi strategici, senza tener conto del fatto che esistono statistiche dipartimentali sviluppate nei sistemi di altri organi esecutivi federali. Ciò è dovuto al fatto che l’attuale sistema di informazione e supporto statistico per le autorità esecutive federali presenta una serie di carenze127:

Frammentazione dipartimentale delle informazioni e delle risorse statistiche, che riduce significativamente l'efficienza delle autorità esecutive federali e la qualità dei servizi pubblici forniti;

Mancanza di regolamentazione sistematizzata dei diritti e delle responsabilità delle autorità esecutive federali nella formazione delle risorse informative statistiche con l'obiettivo di un uso diffuso di queste informazioni;

Mancanza di un sistema per monitorare e analizzare l'efficacia e l'efficienza dei programmi e dei progetti completati e in corso;

Mancanza di compatibilità tecnologica dei sistemi informativi delle autorità esecutive federali, che impedisce la formazione dello scambio elettronico di informazioni interdipartimentali.

Una delle fonti più basilari di informazioni statistiche per condurre ricerche sullo sviluppo delle regioni russe è dati provenienti dai rapporti statistici ufficiali russi: raccolte statistiche pubblicate dal Servizio statistico federale dello Stato (Rosstat) e dai dipartimenti territoriali del Rosstat. Attualmente sono disponibili raccolte statistiche in formato cartaceo ed elettronico, inclusi indicatori statistici su tutti gli aspetti dello sviluppo socioeconomico della Federazione Russa e pubblicate annualmente da Rosstat: “Russia in Figures”, “Russian Statistical Yearbook”, “Regioni della Russia ”, ecc. Quasi ogni anno vengono pubblicate raccolte tematiche contenenti informazioni statistiche dettagliate sullo sviluppo dei singoli settori dell'economia, sulla situazione demografica, sulle risorse lavorative e sul tenore di vita della popolazione della Russia e delle entità costituenti della Federazione.

Un'altra fonte per analizzare i processi mesoeconomici è documenti e banche dati degli organi del governo federale: ministeri, servizi federali, agenzie federali. Innanzitutto si tratta del Ministero dello sviluppo economico della Federazione Russa, del Ministero dello sviluppo regionale, del Servizio statistico statale federale, dei ministeri competenti, ecc. Una condizione necessaria è anche l'uso dati provenienti dalle autorità regionali e comunali.

Importanti fonti di informazioni statistiche che consentono studi comparativi, per determinare le aree di miglioramento della contabilità statistica russa, per ampliare l'elenco degli indicatori statistici possibili per l'analisi, vengono pubblicate raccolte statistiche ufficiali, programmi informatici statistici e relazioni annuali organizzazioni internazionali: La Banca Mondiale e le sue divisioni strutturali 128, l'Organizzazione cooperazione economica e sviluppo, divisioni e organizzazioni specializzate dell'ONU: UNDP, UNCTAD, UNIDO, FMI, ecc. Degni di nota sono i programmi informatici utilizzati che offrono la possibilità di generare tabelle ed esportarle in Excel, Access, programmi statistici SPSS, Statistica, SAS.

Fine del frammento introduttivo.

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INTRODUZIONE

La gestione strategica è una tecnologia per gestire lo sviluppo in condizioni di elevata concorrenza, instabilità e scarsa prevedibilità dei cambiamenti nell'ambiente esterno.

Un volume significativo di pubblicazioni e libri di testo è dedicato alla questione della gestione strategica di un'impresa o organizzazione.

Inoltre, nel primo caso vengono presi in considerazione principalmente gli aspetti individuali dello sviluppo o dell'attuazione di una strategia, che di norma non è sufficientemente completa per i teorici, ad es. ambiti della scienza e dell’istruzione.

Nel secondo caso, l’analisi complessiva sembra essere più di natura metodologica, che non trova adeguato sostegno tra gli operatori, vale a dire. capi di imprese e organizzazioni.

Di conseguenza, ciò porta effettivamente ad una certa carenza di materiali e raccomandazioni specifiche per organizzare il comportamento strategico dell'azienda.

In questo articolo sono state esaminate varie fonti sulla gestione strategica al fine di rivedere l'evoluzione delle opinioni su questo problema e analizzare gli approcci più moderni.

Tenendo conto di quanto appreso, presentiamo il processo di formazione della strategia “dallo sviluppo all'implementazione” sotto forma di un algoritmo, che rappresenta uno schema olistico e allo stesso tempo conciso per la formazione del comportamento strategico di un'impresa .

Ma prima sveliamo il concetto di base e definiamo l’essenza di ciò che intendiamo con il concetto di “strategia”.

Durante i periodi di recessione e ripresa, durante i periodi di funzionamento stabile, i manager si sforzano di garantire uno sviluppo dinamico delle loro organizzazioni, il che comporta la costruzione di piani a lungo termine, spesso definiti strategici.

I cambiamenti introdotti dalle riforme economiche russe incoraggiano i manager a sviluppare una strategia per affrontare le condizioni di sviluppo.

Ciò rende rilevante sviluppare la strategia di un’organizzazione, determinare il contenuto della strategia e studiare le questioni relative alla realizzazione di cambiamenti strategici.

Il concetto di “gestione strategica” è entrato nella circolazione professionale dei manager nazionali e dei capi delle organizzazioni solo un paio di decenni fa.

Tuttavia, durante questo periodo, si sono accumulate esperienze e conoscenze sufficienti per ripensare gli approcci alla gestione strategica dal punto di vista di diverse scuole sia di gestione strategica che di analisi di vari modelli formali.

In termini teorici, di interesse sono le questioni relative all'algoritmo per lo sviluppo della strategia di un'organizzazione - la formazione di una filosofia aziendale e basata sull'analisi dei problemi strategici dell'organizzazione e della sua posizione competitiva, nonché la creazione di un team di gestione al livello di organizzazione.

Le questioni applicate allo sviluppo della strategia consistono non solo nel determinare i parametri che influenzano la scelta dell'opzione e dei metodi di sviluppo della strategia stessi, seguiti da modelli di dettaglio della strategia, ma anche nell'implementazione di reali cambiamenti strategici.

Per considerare gli aspetti rilevati nella redazione del manuale sono stati utilizzati i lavori di famosi scienziati stranieri, quali I. Ansoff, K. Bowman, H. Wissema, P. Doyle, B. Karlof, J. Quinn, G. Mintzberg , A. Thompson, A. Strickland , così come i risultati dei ricercatori nazionali nel campo in esame - O. S. Vikhansky, A. P. Gradov, V. S. Efremova, V. L. Lunev, A. I. Lyukshinov, S. A. Popova, A. I. Prigozhin, V. G. Smirnova, E. A. Utkin, VD Shapiro.

1. Concetto di strategia

Molto spesso, la strategia si riferisce ai piani a lungo termine del top management per raggiungere gli obiettivi a lungo termine dell’organizzazione.

Alcuni autori affermano che queste sono le intenzioni a lungo termine dei manager aziendali per quanto riguarda la produzione, il marketing e il commercio, le entrate e le spese o gli investimenti di capitale [Ansoff I. Gestione strategica. - M.: Economia, 2009. - 360 p. ].

Ciò che è comune qui è che il concetto di “strategia” e la sua comprensione sono cambiati insieme alla crescente complessità delle condizioni aziendali.

Sulla base delle diverse definizioni di strategia più conosciute, è possibile tracciare come, con l'aumentare delle esigenze dell'ambiente esterno, siano cambiati i principi di formazione del comportamento strategico delle entità aziendali.

Considerare l'evoluzione del concetto di “strategia” in ordine cronologico consente di comprendere meglio l'essenza del comportamento strategico sviluppato da un'impresa e di comprenderne il contenuto strutturale.

Esistono le seguenti definizioni concettuali del concetto di "strategia", che riflettono la natura sempre più complessa dello sviluppo di approcci alla gestione strategica:

1. Strategia come metodo per stabilire gli obiettivi a lungo termine di un'organizzazione, il suo programma d'azione e le aree prioritarie per l'allocazione delle risorse.

Gli obiettivi a lungo termine vengono sviluppati e non sono soggetti a revisione fino a quando non cambiano le condizioni esterne o interne dell'ambiente operativo dell'organizzazione.

2. Strategia come metodo per determinare gli obiettivi competitivi di un'organizzazione. Definisce le principali aree di attività che l'azienda continuerà e/o inizierà a svolgere.

3. Strategia come modo per rispondere alle opportunità e alle minacce esterne, ai punti di forza e di debolezza interni.

L’obiettivo principale della strategia è ottenere vantaggi competitivi a lungo termine rispetto ai concorrenti in ogni area di business.

4. Strategia come modalità per fissare obiettivi a livello aziendale, aziendale e funzionale;.

Quando si sviluppa una strategia, gli obiettivi aziendali, aziendali e funzionali dovrebbero essere distinti dal punto di vista della loro diversa influenza sui processi di gestione dell'organizzazione.

5. Strategia come struttura coerente, coordinata e integrata delle decisioni gestionali.

Quando si sviluppa una strategia, l'attenzione principale è rivolta alla formazione di piani che servono a controllare l'efficacia del raggiungimento degli obiettivi strategici [Yudanov A. Yu. - M.: Tandem, 1998. - 116 p. ].

6. Strategia, come modo per definire i benefici economici e non economici che l'organizzazione intende fornire ai principali gruppi di stakeholder.

La strategia acquisisce un orientamento sociale ed è considerata dal punto di vista della filosofia aziendale e della cultura organizzativa.

7. Strategia come modo per sviluppare i principali vantaggi competitivi dell'organizzazione.

La base della competitività sono le capacità speciali dell'azienda e le risorse interne.

8. Strategia come insieme di azioni e approcci per raggiungere specifici indicatori di prestazione.

È sia proattivo (proattivo) che reattivo (adattivo).

La strategia influenza l’organizzazione e il suo ambiente. Non è mai semplice. È contenuto e processo. È impossibile pensarci completamente.

Implica una varietà di processi mentali. Il benessere dell’organizzazione dipende dalla strategia.

Inoltre, le strategie possono essere suddivise condizionatamente in due gruppi:

1. strategie operative.

2. strategie di sviluppo.

Le strategie operative sono completamente legate al comportamento dell'organizzazione nel mercato.

Secondo il ricercatore americano M. Porter si possono distinguere tre opzioni principali: leadership a basso costo, differenziazione e focalizzazione [Afonin I.V. Gestione dello sviluppo aziendale: gestione strategica, innovazione, investimenti, prezzi: Libro di testo. indennità. - M.: Dashkov e Co., 2002. - 218 p. ].

La strategia di leadership a basso costo è quella più comune. Focalizza l'organizzazione sull'ottenimento di profitti aggiuntivi attraverso il risparmio sui costi fissi derivanti dalla massimizzazione dei volumi di vendita, dall'abbandono di programmi e progetti costosi e dalla conquista di nuovi mercati attraverso prezzi più bassi [Zabelin P.V. - M.: Casa editrice PRIOR, 2006. - 134 p. ].

Questa strategia è efficace se prevale la concorrenza sui prezzi, il prodotto realizzato è standard o omogeneo e viene utilizzato da tutti allo stesso modo; poche opportunità di diversificazione; gli acquirenti sono per lo più grandi e hanno difficoltà a passare da un venditore all'altro.

L'attuazione pratica di questa strategia è complicata dall'inflazione, che svaluta il profitto ricevuto; l'assenza nelle condizioni moderne di una connessione inequivocabile tra la crescita della scala di attività e la riduzione dei costi; la difficoltà di riorientare rapidamente la produzione di massa a causa della sua inerzia; attrattiva della strategia per i concorrenti [Kandaltsev V.G. Gestione aziendale equilibrata - M .: Knorus, 2005. - 118 p. ].

L'essenza della strategia di differenziazione è la concentrazione degli sforzi dell'organizzazione in diverse aree prioritarie, dove cerca di ottenere la superiorità sugli altri grazie all'unicità in un aspetto o nell'altro.

In pratica, esiste un numero infinito di opzioni per tale strategia. La differenziazione è specifica per ciascun settore e può riguardare la varietà dei prodotti, la loro qualità, i servizi aggiuntivi e le condizioni di produzione.

Di solito comporta costi significativi, e avrà successo solo se i profitti li coprono, quindi la strategia precedente non è del tutto da scartare.

Una strategia di differenziazione è appropriata se può essere implementata in molti modi, i gusti e le esigenze dei clienti variano in modo significativo e non possono essere soddisfatti da prodotti standard, i clienti stessi sono attaccati all’azienda e sono bravi ad accettare le differenze e il prodotto può essere utilizzati in modi diversi. Ciò ti consente di rendere popolare il marchio e affermarlo prezzo elevato[Kaplan R. S., Norton D. P. L’organizzazione orientata alla strategia. - M.: Olimp-business, 2004. - 98 p. ].

Ma la differenziazione non è ancora illimitata: l'acquirente potrebbe non valutare adeguatamente l'innovazione proposta, l'unicità di quest'ultima risulterà immaginaria, il che consentirà ai concorrenti di seguire la stessa strada.

La strategia di focalizzazione si basa sulla scelta di uno dei segmenti del mercato industriale e sul raggiungimento di vantaggi competitivi incondizionati in esso implementando uno dei due metodi sopra descritti.

Tuttavia, questi vantaggi possono andare perduti a causa dei costi elevati, dell’insufficiente differenziazione delle attività o dei prodotti, nonché della penetrazione dei concorrenti in questo segmento [Fathutdinov R.A. Gestione strategica. - M.: Delo, 2002. - 109 p. ].

La strategia di crescita moderata (interna ed esterna) è inerente alle organizzazioni che hanno i piedi per terra e operano in settori tradizionali, come l'industria automobilistica.

Anche in questo caso si registrano progressi nella maggior parte dei settori, ma a un ritmo più lento, pari a qualche punto percentuale all'anno.

La rapida crescita in questo caso non è più necessaria, e nemmeno pericolosa, poiché in caso di imprevisti situazioni difficili Una significativa inerzia può complicare un tempestivo riorientamento e, di conseguenza, complicare il superamento della crisi.

La necessità di seguire una strategia di riduzione della portata delle attività, o di disinvestimento, nasce durante i periodi di ristrutturazione dell'organizzazione, quando è necessario “riabilitarla”, per sbarazzarsi di tutto ciò che è obsoleto.

Mira a fornire vantaggi competitivi nei mercati stagnanti alle aziende e alle loro divisioni i cui prodotti non sono altamente competitivi.

Nell'ambito della strategia di riduzione, parte dell'organizzazione viene liquidata o vengono tagliate le divisioni non necessarie e il ritiro da segmenti di mercato poco promettenti[V.A Barinov Gestione strategica. Storia e modernità - M.: Infra-M, 2006. - 243 p. ].

Ma molto spesso nella pratica esiste una strategia combinata o selettiva che include elementi delle precedenti in un rapporto o nell'altro.

All'interno della sua struttura, alcune divisioni o segmenti di mercato dell'organizzazione si stanno sviluppando rapidamente; altri - moderatamente; altri ancora si stanno stabilizzando; quarto, stanno riducendo la portata delle loro attività.

Di conseguenza, a seconda della combinazione specifica di questi approcci, ci sarà una crescita generale, una stabilizzazione generale o una riduzione generale della capacità e della portata delle attività.

Questa strategia è la più coerente con la reale diversità della vita delle organizzazioni.

Le strategie possono anche differire per natura. A questo proposito si possono distinguere tre tipologie di strategie:

1. offensivo,

2. offensivo-difensivo (strategia di stabilizzazione),

3. difensiva (strategia di sopravvivenza).

Una strategia offensiva viene spesso implementata attraverso i processi di diversificazione della produzione, la sua cooperazione o l'intensificazione del mercato.

La diversificazione della produzione può essere verticale, comportando la penetrazione nella sfera di attività dei fornitori o dei consumatori, cioè negli anelli precedenti e successivi di una grande catena tecnologica, e orizzontale, associata alla penetrazione nelle industrie correlate al fine di rafforzare la sostenibilità economica dell'organizzazione.

La diversificazione viene effettuata sotto forma di investimenti diretti o di portafoglio, nonché di cooperazione.

Gli investimenti diretti consistono nella costruzione o ricostruzione di impianti produttivi reali.

Portafoglio - nell'acquisizione di partecipazioni in società rilevanti al fine di integrare il potenziale produttivo esistente; ingresso in un nuovo settore, aumento generale delle attività.

La cooperazione oggi avviene più spesso sotto forma di accordi sulla formazione tecnica e assistenza nella padronanza della produzione; ricerca, sviluppo, produzione o assemblaggio congiunti; sulle licenze e sul know-how; sull'organizzazione di joint venture. L'intensificazione del mercato può consistere nel suo sviluppo, espansione geografica e di altro tipo.

Una strategia offensiva è difficile da attuare, comporta rischi ed è giustificata solo se la nicchia è attentamente selezionata, il che consente di fare una svolta in un'area ristretta, superare la barriera dei costi elevati e mantenere una posizione di leadership per 2-3 anni .

Una strategia offensivo-difensiva viene implementata in condizioni di ristrutturazione delle attività dell'organizzazione, quando è necessario correggere la sua posizione traballante.

Qui le risorse vengono manovrate lasciando aree poco promettenti e non redditizie, vendendo imprese non core e allo stesso tempo modernizzando ed espandendo la produzione esistente, migliorando prodotti e servizi.

È finanziato principalmente con fondi ricevuti da risparmi, razionalizzazioni, ecc.

Infine, nel contesto di una strategia difensiva, avviene una ristrutturazione di tutte le aree di attività dell’organizzazione sulla base di una rigorosa centralizzazione della sua gestione.

In genere, le strategie di crescita e di crescita moderata sono di natura offensiva; offensivo-difensivo - strategia combinata; puramente difensivo: una strategia di riduzione dell'attività.

Un'organizzazione intesa come sistema misto è un sistema polivalente. L'ambiente esterno rappresentato dai concorrenti e dai consumatori del prodotto dell'organizzazione costringe l'organizzazione a rispondere alle loro richieste utilizzando il metodo di gestione operativa [Panov A.I. Gestione strategica. - M.: UNITÀ, 2004. - 113 p. ].

Se i soggetti gestionali fissano obiettivi orientati al futuro e capaci di cambiare l’ambiente esterno, allora l’organizzazione è in grado di avviare gli eventi necessari per fare un passo avanti e attaccare i concorrenti.

Il successo del cliente nella vita in questo caso è determinato dal successo dell'organizzazione stessa.

Pertanto, il contenuto degli obiettivi è determinato non solo dall'oggetto della gestione, ma anche dall'oggetto e dall'oggetto della formazione degli obiettivi stessi.

I. Ansoff, riflettendo caratteristiche distintive strategia, fornisce la seguente definizione di strategia e della sua linea guida (visione): "La linea guida è l'obiettivo che l'azienda cerca di raggiungere, e la strategia è il mezzo per raggiungere l'obiettivo" [Ansoff I. Gestione strategica. - M.: Economia, 2009. - 360 p. ].

Dalla teoria dei sistemi è noto che (parafrasiamo la definizione) un mezzo per raggiungere un obiettivo è un sistema. Ne consegue che la strategia è un sistema per raggiungere un obiettivo. Proviamo a suffragare la tesi avanzata analizzando la struttura degli obiettivi dell'organizzazione.

All'inizio degli anni '80. XX secolo A.I. Prigozhin, considerando i principali obiettivi organizzativi, propose tre tipi di obiettivi non collegati tra loro dalla gerarchia: obiettivi del compito, obiettivi di orientamento e obiettivi di sistema [Bolshakov A.S. Management: strategia per il successo. - San Pietroburgo: Litera, 2001. - 113 p. ].

Gli obiettivi-compiti riflettono lo scopo esterno dell'organizzazione (la terminologia della gestione strategica in questo caso è più coerente con l'espressione "missione verso l'esterno").

Gli orientamenti agli obiettivi corrispondono agli interessi generali dei dipendenti e possono essere realizzati attraverso l'organizzazione (missione interiore).

Gli obiettivi del sistema realizzano il bisogno di equilibrio, stabilità, integrità della struttura (più precisamente, l'obiettivo di garantire la coerenza dell'organizzazione, che è caratterizzata dalla struttura, un insieme di connessioni tra le parti del sistema), ecc.

Ne consegue che il sistema di obiettivi organizzativi è un "configuratore di sistema" - un sistema costituito da sottosistemi rappresentati da lingue diverse descrizioni.

Proviamo a immaginare un modello di composizione di un sistema di obiettivi di gestione strategica, che poi trasformeremo in un modello di struttura.

Tuttavia, faremo prima alcune osservazioni, guidati dalle disposizioni dell'analisi di sistema.

Qualsiasi attività ha uno scopo. Un'organizzazione di solito ha diversi tipi di attività, quindi potrebbero esserci diversi obiettivi.

Inoltre, le differenze negli obiettivi portano a definizioni diverse dello stesso fenomeno (per definizioni si intende qui il modello linguistico di un sistema).

Quanto sopra indica che gli obiettivi di un'organizzazione possono trovarsi in diversi piani intersecanti e il punto (o linea) di intersezione di questi piani in generale rifletterà la posizione dell'obiettivo totale (integrale) dell'organizzazione.

L’obiettivo qui è inteso come “un’immagine soggettiva (modello astratto) di uno stato ambientale inesistente ma desiderato che risolverebbe il problema che si è presentato”.

Se ora l'immagine del futuro desiderato viene proiettata sull'ambiente che circonda l'oggetto in studio, la proiezione sarà un insieme di elementi ambientali, l'utilizzo delle cui proprietà consente di raggiungere l'obiettivo.

Tale proiezione di un obiettivo sull'ambiente è un mezzo per raggiungere l'obiettivo: un sistema (un insieme di elementi interconnessi che sono isolati dall'ambiente e interagiscono con esso nel suo insieme) [Thompson A., Strickland A-J. Gestione strategica: l'arte di sviluppare e implementare strategie. - M.: UNITÀ, 2003. - 156 p. ].

2. Gestione strategica

Il termine gestione strategica fu introdotto in uso a cavallo tra gli anni '60 e '70 del XX secolo per riflettere le differenze tra la gestione attuale a livello produttivo e la gestione effettuata al livello più alto [Problemi di pianificazione e gestione: esperienze di ricerca /Ed. Zhandarova A.M. - M.: Economia, 2007. - 355 p. ].

In generale, il processo di gestione strategica può essere rappresentato nel seguente diagramma.

Riso. 2.1 Processo di gestione strategica

Nella gestione strategica, la strategia è considerata come una direzione a lungo termine e qualitativamente definita per lo sviluppo di un'organizzazione.

Ciò riguarda direttamente l'ambito delle attività dell'organizzazione, i mezzi e la forma delle sue attività, il sistema di relazioni all'interno dell'organizzazione, nonché la posizione dell'organizzazione in ambiente condurre l’organizzazione verso i suoi obiettivi.

Gli obiettivi dell'organizzazione determinano ciò per cui l'organizzazione si impegna, cosa vuole ottenere come risultato delle sue attività e la strategia risponde alla domanda su come farlo in un ambiente competitivo e in evoluzione.

In generale, la gestione strategica è divisa in [Rodionova V.N., Fedorkova N.V., Chekmenev A.N. Gestione strategica: libro di testo. indennità. - M.: PRIOR, 2003. - 119 p. ]:

a) pianificazione strategica, vale a dire risposta periodica e pianificata dell'azienda ai cambiamenti interni all'azienda e all'ambiente (gestione basata sull'anticipazione dei cambiamenti),

b) gestione basata su decisioni flessibili di emergenza, che viene utilizzata in situazioni in cui le decisioni gestionali devono essere prese con urgenza e l'attesa per un nuovo periodo di pianificazione è impossibile.

È consuetudine distinguere le seguenti tipologie di gestione strategica, utilizzate a seconda del grado di instabilità dell'ambiente esterno:

1) gestione basata sull'estrapolazione di tendenze (pianificazione a lungo termine), utilizzata in condizioni di grado di instabilità relativamente basso;

2) gestione basata sull'anticipazione dei cambiamenti (pianificazione strategica, selezione delle posizioni strategiche), utilizzata con valori medi del grado di instabilità;

3) gestione basata su decisioni flessibili degli esperti (classificazione dei compiti strategici), che consiste nel colmare il divario nella pianificazione regolarmente effettuata e non nel sostituire questa pianificazione.

4) controllo tramite segnali deboli; gestione in condizioni di sorprese strategiche), utilizzato per condizioni di significativa instabilità dell’ambiente esterno.

Le caratteristiche dell'ambiente esterno di un'impresa sono solitamente divise in due gruppi [Vikhansky O. S. Gestione strategica. - M.: Gardarika, 2008. - 178 pag. ]:

a) fattori ambientali diretti;

b) fattori ambientali di influenza indiretta.

Il primo gruppo comprende imprese e organizzazioni di concorrenti, fornitori, autorità finanziarie, stato, consumatori e fonti di risorse lavorative.

Il secondo gruppo comprende le condizioni politiche, l'ambiente socio-culturale, le condizioni geografiche e climatiche naturali, le condizioni economiche generali (inflazione, crescita economica o crisi, ecc.).

Il compito di questi due sistemi è di completarsi a vicenda: la pianificazione periodica ha lo scopo di determinare nuove direzioni per le attività dell'impresa e garantire coerenza nelle azioni dei vari dipartimenti.

I fattori possono essere suddivisi anche secondo altri criteri, tuttavia, a nostro avviso, è questo raggruppamento che consente a un'impresa o a qualsiasi organizzazione di strutturare in modo semplice e rapido i fattori ambientali e valutarli per identificare il grado di instabilità dell'ambiente esterno, che, a sua volta, determinerà quale tipo di gestione strategica è più appropriata per una data organizzazione in determinate condizioni.

La gestione degli obiettivi strategici è intesa per i casi di deviazioni da queste direzioni, che possono sorgere a seguito dell'emergere di nuove opportunità e dell'influenza dei punti di forza (debolezze) delle attività dell'azienda.

Gli obiettivi strategici vengono gestiti nel ciclo di pianificazione annuale, dove vengono inclusi nella pianificazione intra-aziendale completa.

I risultati della pianificazione sono [Volkogonova O.D. Gestione strategica. - M.: Forum, Infra-M, 2007. - 201 p. ]:

a) una serie di programmi operativi e stime per le attività correnti della società, volti all'adempimento di compiti immediati;

b) una serie di obiettivi strategici presentati sotto forma di programmi di cambiamento.

La scelta di un tipo di controllo o di un altro dipende dal livello di instabilità dell'ambiente esterno, cioè sul tempo concesso all’azienda per prendere una decisione. Ciascun tipo di controllo viene applicato a uno specifico livello di instabilità.

Tabella 1.1 Principali tipologie di gestione

Nelle condizioni moderne, il livello di instabilità è molto elevato, quindi le aziende utilizzano sempre più la gestione 4 e 5 [Markova V.D. Gestione strategica. - M.: Infra-M, 2006. - 89 p. ].

Il livello di instabilità dipende dal settore in cui opera l'azienda, da fattori economici e politici che influenzano l'attività.

In sostanza, la scelta del metodo di gestione strategica viene effettuata in base al livello di instabilità.

L'intero sviluppo della gestione strategica ha seguito il percorso di una crescente complessità delle modalità di gestione, che dovevano tenere conto dei cambiamenti in atto e del livello sempre più elevato di instabilità, che richiedevano una gestione più efficace.

Pertanto, è consigliabile applicare ogni tipo di gestione strategica a un certo livello di instabilità che esiste attorno a una determinata azienda.

Insieme alle strategie, nella gestione strategica di un'organizzazione, le regole (policy) svolgono un ruolo molto importante, definendo la politica dell'organizzazione, che, come le strategie, influenzano il funzionamento dell'organizzazione, ma a differenza della strategia, non hanno esplicitamente un'origine di destinazione.

Ciò che tutte le politiche hanno in comune è che stabiliscono i confini dell’attività e del comportamento di un’organizzazione, indirizzando così il funzionamento dell’organizzazione verso l’attuazione delle sue strategie. Molte regole hanno una vita molto lunga.

Allo stesso tempo, ci sono regole che vengono introdotte per attuare una strategia specifica o per contribuire al raggiungimento di un obiettivo specifico.

Un obiettivo funge da descrizione ideale del risultato di un'attività, una strategia come mezzo o modo per raggiungere un obiettivo.

Alcuni ricercatori definiscono la missione un obiettivo molto generale, anche se questo probabilmente ha una certa giustificazione, ma è più corretto definire la missione come lo scopo dell'organizzazione, la definizione del suo ruolo nella società e nell'economia.

Pertanto, nella gestione e pianificazione strategica esiste una serie di concetti discussi sopra, interconnessi in un certo modo nel processo complessivo di gestione di un'organizzazione [Golubkov E.P. Management: strategie, piani, strutture. - M.: Delo, 2009. - 144 pag. ].

Tabella 1.2

Maggiore è il livello di instabilità, più difficile sarà il controllo e maggiore sarà lo sforzo necessario per passare a questo tipo di controllo.

Nei casi in cui il problema sorto può essere risolto a seguito del successivo ciclo di pianificazione strategica (ad esempio un ciclo triennale), viene utilizzato questo tipo di gestione.

Gli stessi problemi che si verificano all'improvviso e richiedono una risposta immediata vengono risolti attraverso una gestione strategica in tempo reale.

La gestione strategica è un processo ciclico costituito da procedure di formulazione, attuazione e controllo.

I fallimenti strategici delle moderne organizzazioni russe sono in gran parte dovuti alla conoscenza superficiale dei loro leader nel campo della gestione strategica e alla mancanza di esperienza nella realizzazione di cambiamenti strategici nell'organizzazione.

Tuttavia, come osserva G. Mintzberg, le ultime informazioni sul funzionamento di successo delle organizzazioni nelle condizioni moderne non rientrano nel quadro di nessuna scuola di gestione strategica [Panov A.I. Gestione strategica. - M.: UNITÀ, 2004. - 113 p. ].

Inoltre, in una certa misura, l’assenza di una strategia può essere considerata una benedizione per diversi motivi:

in primo luogo, le azioni ponderate del manager contribuiscono ad aumentare la flessibilità strategica dell'organizzazione (anche senza sviluppare una strategia);

in secondo luogo, la rigida aderenza al percorso strategico porta a una perdita della capacità di innovare (la strategia del “dogma” uccide la capacità di apprendere e adattarsi);

in terzo luogo, l’assenza di elementi formali di strategia garantisce la libertà dalla burocrazia.

I teorici del management sono più interessati ai processi e alle fasi di sviluppo strategico delle organizzazioni.

Allo stesso tempo, le procedure per il cambiamento strategico sono importanti per i professionisti, così come l’approccio macro della scuola del potere (lo studio delle alleanze, la strategia collettiva) e la ricerca della scuola cognitiva.

Negli ultimi anni, la popolarità degli approcci scolastici è aumentata in termini di cosiddette organizzazioni di autoapprendimento e di fattori chiave di successo (competenze chiave).

Le questioni principali sono determinare il contenuto della strategia e il grado di controllo sul processo della sua creazione [Porter M.E. Competition: Textbook. indennità. - M.: Williams, 2001. - 223 p. ].

Ci sono otto questioni principali da considerare qui. I primi tre affrontano i problemi del contenuto della strategia, il resto è legato al processo della sua formazione [Afonin I.V. Gestione dello sviluppo aziendale: gestione strategica, innovazione, investimenti, prezzi: libro di testo. indennità. - M.: Dashkov e Co., 2002. - 218 p. ].

1. Il problema della complessità sta nella risposta alla domanda: quanto dovrebbe essere complessa una buona strategia?

Da un lato deve riflettere la diversità della realtà che ci circonda e dall'altro, come ogni cosa ideale, deve essere semplice. La verità è dove è garantito il grado ottimale di generalizzazione.

2. Il problema dell'integrazione della strategia è che la scuola del posizionamento e della pianificazione contiene fondamentalmente un insieme di componenti vagamente interconnesse.

I sostenitori di altre scuole di pensiero vedono la strategia come una prospettiva unica e completamente integrata. L'integrazione delle strategie viene effettuata formalmente (piani integrati), o mentalmente (visione immaginaria), o normativamente (norme culturali), o attraverso l'adattamento reciproco (coesione del team), ecc.

3. Il problema della standardizzazione della strategia tocca aspetti di novità e unicità della strategia: le strategie della scuola di imprenditorialità e cultura sono uniche ed esprimono la posizione specifica di una persona; tutte le strategie di apprendimento scolastico sono il prodotto di processi adattativi individuali; le strategie di progettazione sono uniche perché vengono create durante il processo personale del loro sviluppo, ecc.

Secondo gli esperti le nuove strategie sono più complesse di quelle standard, più integrate e quindi meno flessibili. Per ottenere nuove strategie è necessario che i manager focalizzino la loro attenzione sulle proprietà uniche dell’organizzazione.

Le strategie standard sono più semplici nei contenuti (sono più facili da formulare, il contenuto diventa il centro) e sono più flessibili e universali.

4. Il problema del monitoraggio del processo di creazione di una strategia efficace (in termini di grado di attenzione o formazione delle attività dell'organizzazione).

È importante immaginare quanto questo processo sia pianificato, ponderato, intelligente, centralizzato e controllabile.

Ad esempio, tutte le scuole prescrittive e la scuola di imprenditorialità promuovono l’idea di predestinazione e strategie ponderate, mentre la scuola di istruzione preferisce la formazione della strategia “mentre procedi”.

5. Il problema dell'interazione collettiva riflette l'interazione del leader (stratega), del team e dell'ambiente esterno dell'organizzazione.

Secondo i rappresentanti della scuola di design e imprenditorialità, lo stratega è una persona, mentre i rappresentanti della scuola di apprendimento, delle forze politiche e della cultura vedono la creazione della strategia come un processo collettivo.

I rappresentanti di altre scuole credono che la strategia sia formata dalle forze dell'ambiente esterno (scuola dell'ambiente esterno), metodologia (scuola di pianificazione), analisi (scuola di posizionamento) o ragione come fenomeno biologico (scuola di cognizione) [Goncharov V.V. Alla ricerca di una gestione migliore. - M.: Ricordo, 2003. - 107 p. ].

Cioè, è importante determinare: la formazione della strategia è un processo individuale, tecnico, fisiologico o collettivo, ed è davvero un processo?

6. Il problema del cambiamento è diviso in tre parti: il problema della fonte del cambiamento, la presenza di questi cambiamenti nell'organizzazione e il problema di determinare la natura dei cambiamenti (in quali condizioni si verificano).

Questi problemi sono causati dal fatto che le organizzazioni devono svilupparsi e rimanere stabili allo stesso tempo [Rodionova V.N., Fedorkova N.V., Chekmenev A.N. Strategic management: Textbook. indennità. - M.: RIOR, 2003. - 119 p. ].

Pertanto, è importante determinare in che modo le organizzazioni forniscono una combinazione di ordine e adattamento ai cambiamenti dell'ambiente esterno, dell'efficacia della struttura organizzativa e dell'innovazione interna dei dipendenti.

La forza trainante dietro lo sviluppo di una strategia (modello di cambiamento organizzativo) è il desiderio dei dipendenti di garantire la stabilità e la sostenibilità dell'organizzazione, il che è anche una contraddizione.

Ovviamente, a causa delle differenze nelle organizzazioni, i cambiamenti strategici in esse attuati sono sempre diversi, così come le condizioni per l'attuazione di tali cambiamenti, il che rende difficile determinare il contenuto dei cambiamenti stessi [Porter M. E. Competition: Textbook. indennità. - M.: Williams, 2001. - 223 p. ].

Nel processo di sviluppo di decisioni strategiche e di implementazione dei cambiamenti, non cambia solo la forma, ma anche il contenuto dell'organizzazione come sistema di autoapprendimento:

a) in corso di attività (come dichiarato dalla scuola di formazione);

b) pensiero (scuola di design);

c) standardizzazione delle attività (scuola di pianificazione);

d) analisi dell'ambiente esterno ed interno (posizionamento scolastico);

e) discussione dei problemi (scuola del potere).

Tuttavia, la capacità dei sistemi di autoapprendere è una proprietà specifica e non è inerente a tutte le organizzazioni contemporaneamente.

7. Il problema della scelta risiede nella presenza non solo della scelta in quanto tale, ma anche del numero di opzioni alternative per lo sviluppo strategico dell'organizzazione.

Al centro del problema della scelta c’è il fattore umano: il potere della leadership proattiva, dell’intuizione individuale, dell’apprendimento collettivo.

8. Il problema del pensiero è dovuto al fatto che, trascinate dal processo di formazione della strategia, le organizzazioni perdono il controllo su di esso (dimenticando in primo luogo l'urgente necessità di pensiero strategico e, in secondo luogo, azioni specifiche che garantiscano lo sviluppo delle organizzazioni non tanto nei piani, ma nella realtà reale).

Considerando la strategia come sistema, va notato che la diversità di approcci e scuole indica il periodo di formazione della gestione strategica come disciplina scientifica indipendente e tipo di attività dei professionisti.

Per andare avanti, abbiamo bisogno di nuove ipotesi generalizzate e dello sviluppo di problemi di gestione strategica delle organizzazioni [Vikhansky O. S. Gestione strategica. - M.: Gardarika, 2008. - 178 pag. ].

L'orientamento strutturale delle scuole di gestione strategica è determinato dalla struttura delle scuole di strategia, composta da tre sottosistemi [Karlik A.E., Shukhgalter M.L. Economia d'impresa. - M.: Infra-M, 2004. - 432 pag. ]:

1) un gruppo di strategie prescrittive;

2) gruppo per studiare il processo di formazione della strategia;

3) un gruppo di combinazioni di questi approcci.

Ciascuno dei sottosistemi nominati può essere rappresentato da sottosistemi dettagliati.

Ad esempio, le strategie prescrittive consistono in strategie che si basano sui principi di pianificazione, o regolamentazione, standardizzazione.

La pianificazione, a sua volta, può essere rappresentata da componenti separati basati su un algoritmo predeterminato o sui risultati di un'analisi della situazione esterna ed interna per una specifica organizzazione).

gestione strategica della scuola competitiva

CONCLUSIONE

Il raggiungimento degli obiettivi strategici negli affari è assicurato non solo da strategie ingegnose, ma anche da una progettazione paziente e ponderata della struttura di un'organizzazione che corrisponda alle strategie scelte. Storicamente si sono sviluppati diversi tipi di strutture organizzative, ognuna delle quali ha caratteristiche importanti da considerare quando si implementa l'uno o l'altro tipo di strategia.

Indipendentemente dal settore in cui è coinvolto, un manager deve svolgere una serie di attività fondamentali:

1. fissare obiettivi;

2. prendere decisioni su cosa dovrebbe essere fatto per raggiungere gli obiettivi;

3. pianificare e organizzare il lavoro, suddividendo gli obiettivi in ​​compiti, assegnando determinate attività a questi compiti e collegandoli in strutture organizzative;

4. creare e mantenere la comunicazione;

5. motivare le persone dando significato alle loro attività;

6. analizzare, interpretare e valutare i risultati.

In qualsiasi organizzazione esiste una gerarchia formalmente stabilita che definisce l'autorità e le responsabilità di tutte le persone che servono questa gerarchia. Esiste un'altra gerarchia in ogni organizzazione che “classifica” le persone in base alla loro esperienza spirituale e conoscenza speciale. Se queste due gerarchie, di natura diversa (“celeste” e “terrena”) coincidono abbastanza bene, abbiamo un efficace (naturale) sistema di gestione strategica dell'organizzazione. Le persone creano organizzazioni perché le aiutano a ridurre significativamente i costi che sorgono quando si effettuano scambi (transazioni).

Le caratteristiche principali delle scuole di management strategico indicano che le scuole sono nate in tempi diversi (l’intervallo è limitato a soli 40 anni) e differiscono nel loro approccio nel determinare le principali persone responsabili della gestione strategica. decisioni strategiche; i principali contenuti, caratteristiche e immagine strategica dell'organizzazione stessa.

ELENCO REFERENZE UTILIZZATE

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APPLICAZIONE 1

L'insieme e l'interrelazione dei concetti di gestione strategica

APPENDICE 2

Schema di strategia di gestione razionale

APPENDICE 3

Mappa dello sviluppo strategico

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