ER-Telecom QSC-nin strateji problemlərinin müəyyən edilməsi. Problemlərin növləri və onların həlli yolları

İdarəetmə problemlərinin səbəbləri

İdarəetmə problemi mürəkkəb məsələdir, onun başa düşülməsini, öyrənilməsini, qiymətləndirilməsini və həllini tələb edən vəzifədir.

İdarəetmə problemləri aşağıdakı meyarlara görə təsnif edilir:

• vaciblik və aktuallıq dərəcəsi. Tipik olaraq, ən vacib problemlər həm də ən aktualdır;
• qərarların qəbul edilib-edilmədiyi hallarda nəticələrin miqyası və bu problemlərdən təsirlənən təşkilatların və şəxslərin sayı;
• problemi ən az xərclə və optimal vaxt çərçivəsində həll etmək bacarığı;
• bu problemin həlli ilə bağlı risk dərəcəsi və bu əsasda yeni problemlərin yaranma ehtimalı;
• strukturlaşma və rəsmiləşdirmə dərəcəsi, problemi kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərində ifadə etmək bacarığı və s.

Bundan əlavə, problemlər inkişaf yoluna görə fərqlənə bilər:

• alternativ yoxdur, problemləri həll etmək üçün yalnız bir yol olduqda, başqa həll yolları yoxdur;
• ikili və çoxvariantlı, problem iki və ya daha çox yolla həll oluna bildikdə;
• metodlardan heç biri problemin necə həll olunacağı sualına müsbət cavab verə bilmədiyi hallarda burada kombinasiya üsulundan istifadə edilir. Bir-birinə zidd olmayan ayrı-ayrı hissələrin və problemlərin həlli üsullarının birləşməsindən ibarətdir. Ümumiyyətlə, bu, problemin sonrakı mərhələli həlli üçün əsasdır.

Problemin həlli vaxtı məsələsinə ayrıca baxılır.

Problemlərin növləri aşağıdakı meyarlara uyğun olaraq nəzərdən keçirilir:

• strateji məlumatların məlumat bazasının formalaşdırılmasına, onların başa düşülməsinə, öyrənilməsinə, qiymətləndirilməsinə və praktiki istifadəsinə yönəldilmiş strateji;
• həlli stratejidən daha qısa müddətdə baş verən taktiki;
• uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli, cari;
• idarəetmə səviyyələri üzrə - yuxarı, orta və aşağı rəhbərlik.

İstənilən təşkilatda hər bir menecer çoxlu problemlərlə üzləşir. İdarəetmə problemləri planlaşdırılanlardan fərqli olan daxili və ya xarici xarakterli arzuolunmaz hadisələr (iş nəticələrinin əldə edilməsi), rəhbərliyin və adi ifaçıların səhv hərəkətləri nəticəsində yaranır. Əsas səbəblərə idarəetmə problemləri daxil olmalıdır:

• təşkilatın ilkin səhv məqsədləri, onlara nail olmaq üsulları və müddətləri;
• işçilərin səhv prinsipləri və təcrübələri;
• müəssisənin və işçilərin imkanlarının qiymətləndirilməsi üçün səhv meyarlar;
• mühəndislik, texnologiya, maliyyə, təchizat və s. sahələrində qəsdən pozuntular;
• dövlətin siyasətində və iqtisadiyyatında dəyişikliklər;
• təbii fəlakətlər və təbii fəlakətlər(yanğın, sel və s.).

Həll- bu, problemi həll etmək üçün insanın idarəetmə obyektinə könüllü təsiri, məqsədə çatmaq üçün alternativ seçimdir. Həll növləri adətən problemlərin növləri ilə üst-üstə düşür. Əgər problem strateji xarakter daşıyırsa, o zaman problem cari, qısamüddətlidirsə, həlli də oxşar olmalıdır;

Həll strateji problemlər yuxarı rəhbərlikdən aşağı idarəetmə səviyyələrinə qədər gələn təşəbbüs kateqoriyasına aiddir. Bu halda yüksək rəhbərlik qəbul edilən strateji qərarlar üçün təşəbbüs və məsuliyyəti öz üzərinə götürür. Məsələn, yeni növ məhsul istehsalının uzunmüddətli inkişafı üçün investisiyaların (kapital qoyuluşlarının) istiqaməti, istehsalın genişləndirilməsi və ya əksinə, biznesin ixtisarına dair qərar və s.

Həll taktiki problemlər- bu, orta menecerin işidir; Yuxarıdan verilən göstərişlərə əsasən ortamüddətli perspektivdə problemlərin həlli yollarını planlaşdırır və qısamüddətli tapşırıqları yerinə yetirirlər. Aşağı səviyyəli idarəetmə problemləri şifahi göstərişlər, göstərişlər və ya yazılı əmrlər əsasında həll edir.

Gündəlik xarakterli aktual problemlər, sözdə adi iş, idarəetmənin aşağı səviyyələrinin çox vaxtını tutur. Mümkünsə, orta səviyyəli menecerlər və xüsusilə də yüksək səviyyəli menecerlər bu problemlərin həllindən azad edilməlidir.

Problemin həlli bir sıra meyarlara görə təsnif edilir:

• məcburi icra dərəcəsi;
• funksional məqsəd;
• qəbul üsulu;
• icra dairəsi.

Öhdəlik dərəcəsinə görə qərarlar direktiv ola bilər; onlar yüksək rəhbərlik tərəfindən qəbul edilir və aşağı idarəetmə strukturları üçün məcburidir. Tövsiyə xarakterli qərarlar məşvərətçi orqanlar tərəfindən hazırlanır. Onların həyata keçirilməsi arzuolunandır, lakin tələb olunmur. Rəhbərlik tərəfindən müstəqil fəaliyyət göstərən aşağı idarəetmə strukturlarının işini əlaqələndirmək üçün rəhbər qərarlar qəbul edilir.

Funksional məqsədlə təşkilati, əlaqələndirici, tənzimləmə, aktivləşdirmə və qərarların gedişatına nəzarəti müəyyən etmək. Məsələn, problemlərin həlli üçün fəaliyyət kursu və üsullarının təyin edilməsi; işin icraçılar arasında bölüşdürülməsi, nəzarətin, yoxlamaların aparılması, normativ sənədlərin hazırlanması və s.

Övladlığa götürmə üsulu ilə selektiv və sistemli həllər fərqləndirilir. Birinciyə müəyyən bir problemin bir və ya bir neçə məsələsinin həlli, ikincisi bütün mürəkkəbliyi və qarşılıqlı əlaqəsi ilə bütün problemi əhatə edən həllər daxildir.

Qərarlar həmçinin fərdi və ya kollektiv şəkildə qəbul edilənlər, ümumi və xüsusi, proqramlaşdırılmış və proqramlaşdırılmamış, qapalı və ictimai istifadə üçün və s.

Problemin həlli üsulları

Proses idarəetmə fəaliyyətinin mərkəzi nöqtələrindən biridir. Elmi araşdırmalar və praktiki təcrübə göstərir ki, liderlər əməl etdikdə problemlərin rasional həlli mümkündür ümumi qəbul edilmiş üsullar bu sahədə iş. Bunlara, ilk növbədə, mahiyyəti olan elmi metod daxildir Birincisi, informasiyanın müşahidəsi, toplanması və təhlili yolu ilə problemin özü və onun həllinə mümkün yanaşmalar haqqında fərziyyə (fərziyyə) formalaşdırılır.

İkincisi, elmi metod sistemli bir istiqamət verir, yəni müəyyən bir problemin xarici mühit və təşkilatın özünün daxili dəyişənləri ilə əlaqəsini ortaya qoyur. Müəyyən edilmiş əlaqələr bizə problemin səbəblərini daha dolğun təsəvvür etməyə və onun əsasını görməyə imkan verir.

Üçüncüsü, elmi metod riyazi modelləşdirmədən istifadə edir. İnsanlar ən çox ona müraciət edirlər çətin hallar, əlavə kəmiyyət və keyfiyyət təhlili olmadan, yalnız səbəb-nəticə qiymətləndirməsi əsasında problemin diaqnostikasına və həlli yollarının hazırlanmasına imkan verməyən. Riyazi modelləşdirmə metodu reallıqda hadisə və ya hadisənin inkişafı ilə bağlı bu və ya digər təcrübə aparmaq mümkün olmadıqda da istifadə olunur.

Məşğul menecerlər üçün iqtisadi fəaliyyət, iqtisadi təhlilin metodu vacibdir. İqtisadi təhlilə müəssisənin iqtisadi fəaliyyətinin, xərclərin, gəlirliliyin, hərəkətin qiymətləndirilməsi üsulları daxildir nağd pul, tələbin səviyyəsi və s. Nümunə olaraq zərərsizlik nöqtəsinin müəyyən edilməsinə və işin zərərsizliyinin təhlilinə əsaslanan modeli göstərmək olar. Burada qərar qəbul etmə üsulu məcmu gəlirin məcmu xərclərə bərabər olduğu, yəni müəssisənin fəaliyyətinin rentabelli olmağı dayandırıb mənfəət əldə etməyə başladığı nöqtənin müəyyən edilməsi ilə bağlıdır.

Bir çox tədqiqatçılar hesab edirlər ki, qəbul edilən və həyata keçirilən rasional qərarlar müəssisənin optimal fəaliyyət göstərməsinə kömək edir. Problemin rasional həllinin işlənib hazırlanması müəssisənin hər bir zaman dövründə fəaliyyət göstərdiyi şəraitin, eləcə də gələcəkdə baş verəcək tendensiyaların obyektiv və çoxtərəfli təhlilinə əsaslanır.

Bu təhlil problemin başlanğıcından tam aradan qaldırılmasına və müsbət nəticə əldə edilməsinə qədər mərhələlərlə davam edir.

Birinci mərhələ, ortaya çıxan problemin simptomları və ya əlamətlərinin aşkar edildiyi vəziyyətin təhlilini ehtiva edir. İkinci mərhələdə problemin özünün təhlili aparılır. Üçüncü mərhələ bu problemin rasional həllinin qəbulunu məhdudlaşdıran amilləri müəyyən etməkdir. Bu amillər həm xarici, həm də daxili ola bilər. Rasional qərarın işlənib hazırlanmasına və həyata keçirilməsinə xarici mühit əhəmiyyətsiz təsir göstərirsə, onda daxili imkanlar nəzərə alınır. Məhdudiyyətlərə doğru daxili nizam problemin həlli üçün məhdud vəsaiti, lazımi ixtisasa malik mütəxəssislərin çatışmazlığını, etik mülahizələri və s. daxil edilməlidir. Rasional həll yolunun işlənib hazırlanmasının dördüncü mərhələsində mövcud variantlardan alternativin müəyyən edilməsi, qiymətləndirilməsi və seçilməsi həyata keçirilir. Əvvəlcə müəyyən bir vəziyyətdə bütün mümkün alternativlər tərtib edilir və ən real olanlar seçilir. Problem düzgün formalaşdırılıb, qiymətləndirilib və alternativ variantlardan imtina edilərsə, menecer nəhayət, bu rasional həll variantını seçməli olduğu qənaətinə gəlir. Belə bir seçim mütləq maksimum fayda və ya nəticənin optimal əldə edilməsini tələb etmir. Beşinci mərhələ, ifaçılar və bütün maraqlanan işçilərlə həllin razılaşdırılmasıdır. Bu problemin həllinin həyata keçirilməsini nəzərdə tutan bir sənədin (sərəncamın) təsdiqlənməsi ilə həyata keçirilir. Altıncı mərhələ müəssisənin top meneceri tərəfindən qərarın təsdiqidir. Qərarın icrası maddi, pul və insan resurslarının və ehtiyatlarının xərclənməsini tələb edirsə, bu prosedur məcburidir. Bundan sonra rasional həllin həyata keçirilməsinə başlanır.

Problemin rasional həllinin işlənib hazırlanması və qəbul edilməsinin əhəmiyyəti danılmazdır. Amma qərar hələ də həyata keçirilməlidir. Qərarın icrası, ifaçılar onun işlənib hazırlanması və qəbulu prosesində iştirak etdikdə, xüsusən də öz təkliflərini verdikdə və ən məqbul variantı seçdikdə daha çox ehtimalla, daha sürətli və təşəbbüslə həyata keçirilir.

İdarəetmə qərarının icrası həyata keçirilməsi üçün işlərin planlaşdırılması və ya planlaşdırılması ilə başlayır. Problemin həllinin həyata keçirilməsi planı işlərin ayrı-ayrı sahələrinə və ya həcmlərinə cavabdeh olan konkret icraçıları, arzu olunan nəticələrə nail olmaq üçün son tarixlər və üsulları, zəruri maddi və maliyyə resurslarını nəzərdə tutur. Plan həmçinin həllin gedişatına nəzarəti və problem həll edildikdən sonra yekun nəzarəti nəzərdə tutmalıdır.

Problemlərin həlli üsulları, ilk növbədə, bütün iş kompleksinin praktiki mümkünlüyünü əhatə etməlidir. Onlar qənaətcil, lüzumsuz xərclər olmadan olmalıdır ki, problemin həllində əldə edilən nəticələrdən əldə olunan gəlir çəkilən xərclərdən çox olsun. Problemin həlli üsulları etibarlı, səhvsiz və dəqiq olmalıdır.

Həllin həyata keçirilməsi zamanı ifaçılar və problemin həllinə cavabdeh olan menecer arasında əks əlaqə yaratmaq vacibdir.

Ümumiyyətlə, qərarın qəbulu və icrası prosesini aşağıdakı kimi izləmək olar:

• qərar qəbulu;
• qərarın bildirilməsi;
• həllin həyata keçirilməsi;
• əks əlaqə yaratmaq;
• nəticələrin qiymətləndirilməsi.

Qərarın icrası zamanı bəzən ilkin planları dəyişdirən vəziyyətlər yaranır. Sonra hərəkətləri tənzimləmək və bəzən vəziyyətlər köklü şəkildə dəyişdiyi təqdirdə köhnəlmiş sifarişləri ləğv etmək lazımdır. Rəydən istifadə edərək, menecer baş vermiş dəyişikliklərə tez reaksiya verə və vəziyyətə uyğun olan digər qərarlar qəbul edə bilər.

Menecerlərin praktik işində qeyri-standart qərarlar qəbul etməyə məcbur olduqları hallar olur. Qeyri-standart problemlərin həlli bütün iştirakçıların çoxlu gərgin, gərgin və mürəkkəb işi, həmçinin daimi düzəlişlər, koordinasiya və nəzarəti nəzərdə tutur.

Rus kütləvi şüurunun özəlliyi onun sərt repressiv təbiətindədir. Korrupsiya, əxlaq və tənzimləmədən tutmuş problemlərin həlli ailə münasibətləri məzmunun senzurasına - daha sərt repressiyaya düşür. Ən yaxşıları həmişə seçilir sadə həllər: cəzalandırmaq, sərtləşdirmək, qadağan etmək və s. Bu, Rusiya cəmiyyətinin intellektual məhdudiyyətlərini, hər bir problemi ətraflı təhlil etmək qabiliyyətinin və ya istəyinin olmamasından xəbər verir. Bu vəziyyət insanların problemlərin həlli üçün digər institusional vasitələrə inanmaması ilə bağlıdır. Əksəriyyət hüquq-mühafizə orqanlarına, məhkəmələrə, istənilən səviyyədə qanunverici orqanlara, həmkarlar ittifaqlarına, yəni bu problemlərin həllini təmin edə biləcək və ya onlara yeni şərh verə biləcək institusional vasitəçilərə kəskin etimadsızlıq nümayiş etdirir. Rusiyada dərin bir anlayış kök salıb ki, sosiallıq məcəlləsi zorakılıq məcəlləsi olmalıdır - istənilən münaqişə güclü mövqedən həll edilməlidir.

Rusiyada rasionallaşdıra və təqdim edə biləcək nüfuzlu qruplar praktiki olaraq yoxdur sosial problemlər. Nə intellektual, nə də mədəni hakimiyyətlər yoxdur. Rusiya cəmiyyətinin böyük hissəsi müəyyən problemlər haqqında informasiyanı televiziya vasitəsilə alır, televiziya isə təbliğat mexanizmi kimi daha çox informasiya və intellektual düşüncə mənbəyidir. İnsanlar problemlərlə bağlı artıq çox ciddi hazırlanmış və təhrif olunmuş məlumatlar alırlar.

İnsanların sosial təxəyyülü zəifdir; İstər yol hərəkəti qaydalarını pozmağa görə sanksiyaların sərtləşdirilməsi, istər homoseksuallıq problemləri, istərsə də korrupsiyaya qarşı mübarizə - hər yerdə cəza ilə insanın özünün düşə biləcəyi proyektiv vəziyyət arasında fərq var. Təbliğat elə qurulub ki, o, insanın özünü vəziyyətdən ayırır və özünü hansısa yeni sanksiyaların hədəfi kimi hiss etməyə imkan vermir.

Bütün bunlar ictimai sferanın zəifliyindən, ictimai müzakirələrin olmamasından irəli gəlir. İnsanların bunu etmək vərdişi yoxdur. Yuxarıda göstərilənlər təkcə Rusiyaya aid deyil. Ümumiyyətlə, avtoritar rejim nə qədər güclüdürsə və ya avtoritar irs nə qədər böyükdürsə, cəmiyyətdə belə bir fenomen bir o qədər tez-tez baş verir. Güclü söz azadlığı institutu olan, güclü ictimai müzakirə mexanizmlərinin və fikir müxtəlifliyinin mövcud olduğu ölkələrdə insanlar bu qədər sərt və repressiv reaksiya verməyə meylli deyillər, əksinə, ictimai rəy daha balanslı və tolerantdır;

Repressivlik biznesdə açıq şəkildə özünü göstərir. İdarəetməmizin repressiv xarakteri mədəniyyətimizin ümumi vəziyyətinin, ölkəmizdə insanlar arasında münasibətlərdə aqressivliyin artmasının nəticəsidir. Müəssisələrin inzibati sənədlərinin təhlili əksər yerli müəssisələr üçün xarakterik olanı aşkar edir: cəzaların sayı mükafatların sayından xeyli çoxdur. Biznesdə bütün bunların spesifik iqtisadi ölçüsü var: biz işçilərimizdən məhsuldarlıq, keyfiyyət və innovasiya baxımından çox az alırıq.

Tez-tez menecerlərdən bununla bağlı bəhanələr və ya sualın belə bir formalaşdırılmasından qəti şəkildə imtina edə bilərsiniz. Ən çox yayılmış etiraz: “Bizim xalqla başqa cür etmək mümkün deyil”. Digəri: "Belə işləyir!" Və çox nadir hallarda liderlər etiraf edirlər: "Doğrudur, mən sadəcə bu sahədə böyümüşəm və heç vaxt fərqli bir şey görməmişəm."

Cəzalara ehtiyacı inkar etmək absurddur. Hər şey ölçü məsələsidir. Tutaq ki, bir tabeçiliyində olan nöqsanları qeyd etməlisiniz - niyə də olmasın? Burada aşağıdakı prinsipdən istifadə etmək məqsədəuyğundur: ifadənin mənası ona reaksiyadadır. Təbii ki, biz canlı insanlar olaraq çox vaxt duyğuların təsiri altında sözləri çölə atırıq. Və sonra digər insanların arzuolunmaz reaksiyalarını görəndə əsəbiləşirik.

Menecerin əvvəlcə hansı davranışdan nail olmaq istədiyimiz sualına cavab verməsi məntiqlidir bu adam, və yalnız bundan sonra ifadəni istədiyiniz hərəkətə aparacaq şəkildə qurun. Praktikada çətindir. Ancaq ən azı bunu bir prinsip kimi mənimsəməklə başlaya bilərsiniz.

Yəqin ki, hamı elə bir şirkət görüb ki, orada gözəl ofisi, əla avadanlıqları, bacarıqlı və bacarıqlı işçiləri var, amma o, sönmüş top kimi görünür: hamı icazə verilənin aşağı həddində işləyir, bacardığı qədər qaçır. Çox vaxt repressiv idarəetmənin məhsulu belə görünür.

Belə bir şirkətdə rəhbərliyin qərar qəbul etmə prosesi hədsiz dərəcədə sadədir. Problem var - onu həll edə biləcək birini tapmaq lazımdır. İşçilər arasında tapmağa adam yoxdursa, kənardan kimisə işə götürürlər. Seçim meyarı problemi tez həll etmək qabiliyyətinin təsdiqidir. Namizədlərə sadə test tapşırığı verilir, bu tapşırığın doldurulması onun ixtisasını təsdiq edir. Sonra, işə götürülən mütəxəssis əsl problemin öhdəsindən gəlməlidir - bunun üçün ona pul ödənilir. Əgər uğursuz olsanız, buraxın. Eyni zamanda, rəhbərlik səviyyəsindən heç kim problemin mürəkkəb ola biləcəyini düşünmür;

Rusiya şirkətlərində bazar iqtisadiyyatının əsas prinsipi "hər kəs özü üçün" aydın şəkildə ifadə olunur. Ona görə də qərar qəbul etmək səlahiyyəti olan şəxs problemlə üzləşirsə, o, ilk növbədə öz məqsəd və maraqlarından çıxış edərək həll yolunu seçir. Və bildiyiniz kimi, menecerin əsas məqsədlərindən biri özünü tamamilə qorumaq və konkret problemlərin həlli üçün məsuliyyət daşımamaqdır. Bürokratik idarəetmə üsuluna həvəs də buradan qaynaqlanır. İstənilən problemin həlli konkret ifaçıya düşür, idarəetmə komandası heç vaxt problemin mahiyyətini araşdırmır, yalnız son tarixlərə və nəticəyə nəzarət edir. Bunun nədən qaynaqlandığı hər kəsə yaxşı məlumdur.

Monopoliyaya yaxın şəraitdə belə bir model şübhəsiz işləyir, lakin şiddətli rəqabət yarandıqda bürokratik şirkət tez bir zamanda gəlirsiz olur. Ona görə də bürokratiyanın qorunmasının aşkar yolu repressiyadan keçir. Onlar təhlükəli rəqiblərdən və buna görə də bir çox əlaqəli olanlardan qurtulmağa kömək edir bazar iqtisadiyyatı problemlər. Rusiya iqtisadiyyatının psevdo-bazar xarakteri məhz siyasi və sosial sistemölkələr.

Bürokratik modelin nə qədər səmərəsiz olduğu haqqında daha çox danışa bilərəm. Ancaq bütün bunlar lazımsız nəzəriyyələr olacaq. Necə deyərlər, sistemlə mübahisə etmək olmaz. Repressiya sistemlidir. Çıxarılandan yaxşı yaşaya biləcəyiniz şəraitdə təbii sərvətlər, çətin ki, kimsə intensiv idarəetmə üsullarını tapmaq qayğısı ilə yüklənsin. Müsbət şeyləri mükafatlandırmağın mənfi şeyləri cəzalandırmaqdan daha təsirli olduğunu və daimi cəzalandırmanın insanları ruhdan saldığını və tapşırığa bacardıqlarından daha az verdiyini çox az adam maraqlandıracaq.

Düzdür, Rusiya şirkətləri arasında idarəetmə qərarlarının kollektiv şəkildə qəbul edildiyi şirkətlər də var. Bunlar, bir qayda olaraq, layihəsi olan şirkətlərdir təşkilati struktur, burada bir qrup mütəxəssis-layihə komandası- problemi həll etmək üçün toplanır. Kollektiv qərar qəbuletmə forması öyrənən təşkilatlar üçün də xarakterikdir, lakin Rusiyada onların sayı azdır.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısını nəzərə alaraq, bir əlamətdar nəticə çıxarmaq olar, yəni: Rusiyada qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi proseslərinin problemləri ilə maraqlanan insanlar azdır. Buna görə də, bu nəşr yalnız Rusiyada sosial və iqtisadi həyatın reallıqlarına uyğunlaşa bilməyən bir neçə marginal insan üçün maraqlı ola bilər.

Qalanları daha praqmatik modelə üstünlük verəcəklər, “uğurlu olmaq istəyirsənsə, olsun”. Rusiya vətəndaşı baş verənlərin mənası haqqında nə qədər az fikirləşirsə, xalqdan birinə çevrilmək şansı bir o qədər çox olur. Birincisi, “küləyə tüpürmə” qaydasını öyrənənlər, ikincisi, “məndən sonra sel gəlir” kimi vacib keyfiyyətə sahib olanlar Rusiyada uğur qazanır, varlanırlar.

Bürokratik maşında uğurlu davranış qaydaları hamıya məlumdur. Bunlara iyerarxiyanın yuxarı pillələrində faydalı əlaqələr qurmaq, müdirin üzünə baxmaq və həmişə ona dəstək olmaq, ağır məsuliyyətlərdən vaxtında xilas olmaq, bəyanatlarda şüarlar səsləndirmək, sırf rəhbər vəzifələr tutmaq, həqiqəti axtarmamaq kimi bacarıqlar daxildir. və ədaləti müdafiə etməmək və s.

Strateji problemlər uyğunsuzluqdur cari vəziyyət qarşıya qoyulmuş strateji hədəflərə idarə olunan obyekt.

Hər hansı bir təşkilatın əsas strateji problemi fəaliyyət sahəsini seçmək və onun inkişafı üçün yeni istiqamətlər axtarmaqdır. Digər strateji məsələlərə aşağıdakılar daxildir:

aşağı gəlirlilik;

böyümənin olmaması;

bazar payının azalması;

diversifikasiya edilmiş şirkətdə biznes bölmələri arasında balansın olmaması;

yeniliyin olmaması və s.

Strateji problemlərin müəyyən edilməsi idarə olunan obyektin (təşkilatın) ilkin vəziyyətinin qiymətləndirilməsini, strateji hədəf prioritetlərinin vaxtında müəyyən edilməsini və sonra onlar arasında müqayisələrin aparılmasını nəzərdə tutur.

Təşkilatın strateji problemləri onun zəif tərəfləri ilə qarışdırılmamalıdır. Sonuncular daxili mühit faktorlarını rəqiblərin faktorları ilə müqayisə etməklə müəyyən edilir. Strateji problemlər təşkilatın hazırkı vəziyyətinin strateji məqsədləri ilə uyğunsuzluq kimi özünü göstərir.

Bir çox müəssisələrin rəhbərliyinin səhvi, əməliyyat problemləri fonunda çox vaxt diqqətdən kənarda qalan strateji problemlərə lazımi diqqətin olmamasıdır. Əməliyyat problemləri istehsalın səmərəliliyinin artırılması, xərclərin azaldılması, münaqişələrin həlli və s. ilə bağlıdır. Bu arada, müasir iqtisadi reallıqlar (texnologiyaların köhnəlməsi, tələbatın doyması, məhsulların sürətlə köhnəlməsi, daha sərt rəqabət) ilk növbədə strateji problemlərə cavab tələb edir.

Rəhbərlik başa düşməlidir ki, istehsal problemlərinin bütün mənbələri müəssisə daxilində deyil, içərisindədir xarici mühit. İ.Ansoff qeyd edir ki, menecerlərin strateji və əməliyyat məsələlərə diqqətinin balansı son nəticədə təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi xarici mühitlə müəyyən edilməlidir. Ətraf mühit əlverişlidirsə, diqqət əməliyyat məsələləri ola bilər, əgər xarici mühit turbulent və qeyri-sabitdirsə və/və ya tələb səviyyəsi doymağa yaxındırsa, diqqət strateji məsələlərə yönəldilməlidir;

Müasir iqtisadiyyat çoxsəviyyəli sistemdir. Onun dəyişməsi, ilk növbədə, müvafiq nisbətlərin dəyişməsi deməkdir: ümumi iqtisadi, sahələrarası, sənayedaxili, istehsaldaxili. Elmi-texniki tərəqqinin və cəmiyyətin tələbatının dəyişməsinin təsiri altında iqtisadiyyat bir nisbətən sabit nisbətlər sistemindən digərinə keçir. İqtisadi strukturun inkişafı tsiklik şəkildə baş verir.

İqtisadiyyatın strukturunda baş verən dəyişikliklərin tsiklik xarakteri göstərilmişdir rus iqtisadçıları N. Kondratyev, P. Milyukov, M. Tuqan-Baranovski. İqtisadiyyatın strukturunun tsiklik yenilənməsinin əsas qanunauyğunluqları XX əsrin 30-cu illərinin sonlarında Şumpeter tərəfindən tərtib edilmişdir.

Onun nəzəriyyəsinə görə, milli iqtisadiyyatda struktur dəyişiklikləri yeni texnologiyalara keçid nəticəsində baş verir. İqtisadiyyatda texnoloji tərəqqi klasterləri formalaşdıran innovasiyalarla təmin edilir. Dövrün əvvəlində innovasiyalar klasterinin yaranması yeni sənaye sahələrinin yaranmasına səbəb olur. Dövrün ortasında bu yeni sənayelər genişlənir və texnoloji dəyişiklik ənənəvi sənaye sahələrinə yayılır. Dövrün sonuna kimi sənaye sahələri genişlənir, köhnə texnologiyalar tamamilə yeniləri ilə əvəz olunur və bu klaster əsasında strukturun transformasiyası prosesi başa çatır.

İqtisadi strukturun tam yenilənməsinin uzunmüddətli dövrlərinə daha qısamüddətli dövrlər daxildir. Qısa dövr ərzində əvvəllər mövcud olmayan sənaye sahələri formalaşır və əvvəlki mikrosənaye sahələrinin əksəriyyəti yenilənir. Sonra, iki və ya üç qısa dövr ərzində makro sənayelər tamamilə yenilənir.

Rusiya iqtisadiyyatının müasir quruluşunun xüsusiyyətləri:

ictimai istehsalda sənayenin yüksək payı;

yüksək xüsusi çəkisi kənd təsərrüfatı istehlak edilən maddi resurslarda və işçilərin sayında;

ixrac həcmlərində hasilat sənayesinin üstünlük təşkil etməsi;

yüksək texnologiyalı istehsalın aşağı payı;

böyük sənayelərarası, sənayedaxili və ərazi disbalansının mövcudluğu.

Bu xüsusiyyətlər istehsalın və sənaye strukturunun inkişafının strateji problemlərini daha çox müəyyən edir.

Uzunmüddətli perspektivdə Rusiya iqtisadiyyatının strukturu qlobal tendensiyalara uyğun olaraq dəyişəcək. Maddi istehsalın ilkin sahələrinin xüsusi çəkisi azalacaq, son tələbatla işləyən sahələrin, bilik tutumlu sənaye sahələrinin, istehsal infrastrukturu sferasında sənaye sahələrinin rolu yüksələcək. Bu, uzun və çox mərhələli proses olacaq. İstehsalın inkişafının strateji problemlərinin həlli və sənaye strukturunda dəyişikliklər, ilk növbədə, müvafiq tədbirlər nəticəsində baş verəcəkdir. dövlət siyasəti, əsas prinsipi struktur dəyişikliklərinin istiqamətlərini müəyyən edən prioritetlərin hazırlanmasıdır.

Müasir dövrün ən vacib vəzifələri:

köhnəlmiş istehsal müəssisələrinin ardıcıl olaraq dövriyyədən çıxarılması;

istehsal strukturunun səmərəli tələbata uyğunlaşdırılması;

istehsal ehtiyatlarından və elmi-texniki potensialdan maksimum istifadənin təmin edilməsi;

rəqabətqabiliyyətli sənayelərin inkişafı;

ətraf mühitin qorunması və iqtisadi təhlükəsizlikölkələr;

intellektual fəaliyyətin, bazar infrastrukturunun və xidmətlərin inkişafına kömək etmək.

ER-Telecom QSC-nin strateji problemlərinin müəyyən edilməsi

Şirkətin üzləşdiyi strateji məsələlərin müəyyən edilməsi effektiv strategiyanın hazırlanması üçün zəruri ilkin şərtdir.

Problemləri erkən müəyyən etmək üçün menecerlər öz təhlillərinin nəticələrini araşdırmalı və uzunmüddətli maliyyə və rəqabət uğurlarına nail olmaq üçün diqqəti hara yönəltməli olduqlarını dəqiq müəyyən etməlidirlər. Bu işin əhəmiyyətini çox qiymətləndirmək çətindir. Şirkətin problemlərini bilmədən strategiya hazırlamağa başlamağın mənası yoxdur.

Strateji problemləri aşkar etməyin yollarından biri şirkətin hazırkı strategiyasının onun güclü və imkanlarından necə istifadə edə biləcəyini araşdırmaqdır. Bu məqsədlə müəssisənin mövcud üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını müəyyən edəcək, həmçinin xarici təhlükə və imkanları müəyyən edəcək SWOT təhlili aparmaq lazımdır. SWOT təhlili nəticəsində əldə edilən məlumat şirkətə öz məqsədinə uyğun gələn ən effektiv strategiyanı seçməyə imkan verəcək.

“Er-Telekom Holdinq” QSC-nin həyata keçirdiyi tədbirlər göstərir ki, bu müəssisə bazarda mövqeyini möhkəmləndirmək üçün strategiyadan, eləcə də bazarın inkişaf strategiyasından istifadə edir. Bu strategiyalardan istifadənin xarici təzahürü şirkətin qazanmağa yönəlmiş aktiv fəaliyyətindən ibarətdir. ən yaxşı mövqelər bazarda, eləcə də coğrafi genişlənmə. Strategiyanın həyata keçirilməsi çərçivəsində təşkilat aşağıdakı vəzifələri yerinə yetirir:

1. Yaradılış federal şirkət, telekommunikasiya bazarında regional liderlər qrupundan ibarət, əsas rabitə xidmətlərinin tam spektrini təmin edən;

2. Ən yaxşı müştəri xidməti və əldə edilə bilən ən yüksək əməliyyat səmərəliliyi vasitəsilə fəaliyyətə başlayandan 3 il ərzində mövcud olan hər bir şəhərdə sabit lider mövqelərə nail olmaq.

Maksimum nail olmaq üçün dəqiq nəticələr və ən effektiv strategiyanı seçmək üçün konkret bazar üçün SWOT təhlili aparmaq lazımdır. Bu məqsədlə biz “Er-Telecom Holding” QSC-nin Tümen filialını obyekt kimi nəzərdən keçirəcəyik və bununla da tümen vilayətinin bazarı ilə məhdudlaşacağıq. Təşkilatın güclü və zəif tərəfləri, habelə potensial təhlükələr haqqında məlumatların toplanması zamanı əldə edilən məlumatlar Cədvəl 2.3-də təqdim olunan SWOT matrisində öz əksini tapmışdır.

Cədvəl 2.3. ER-Telecom Holding QSC-nin Tümen filialı üçün SWOT matrisi

Güclü tərəflər: 1. Təqdim olunan xidmətlərə görə aşağı qiymət; 2. Yüksək keyfiyyət; 3. Məsləhət mərkəzinin səmərəli fəaliyyəti; 4. Satışdan sonra yüksək keyfiyyətli müştəri xidməti; 5. İşçilərin yüksək əmək haqqı; 6. İxtisaslı kadrlar; 7. İnnovativ texnologiyaların vaxtında tətbiqi; 8. Maliyyə resurslarının mövcudluğu; 9. İnkişaf etmiş idarəetmə;	Zəif cəhətləri: 1. Bütün lazımi xidmətləri bir operatordan ala bilməmək; 2. Əlverişsiz görüntü;
İmkanlar: 1. Əhalinin həyat səviyyəsinin yüksəldilməsi, istehlakçıların ödəmə qabiliyyətinin yüksəldilməsi; 2. Xidmətlərin göstərilməsi üçün yeni texnologiyaların yaranması; 3. Əhalinin telekommunikasiya xidmətlərinə tələbatının artması; 4. Şəhərlərin kommunikasiya infrastrukturunun inkişafı; 5. İnvestisiya potensialı; 6. Gənc ixtisaslı kadrların meydana çıxması;	1. Vəsaitlərin mövcudluğu (CC8) məhsulların keyfiyyət xüsusiyyətlərini yaxşılaşdırmaq üçün B2-dən istifadə etməyə imkan verir. 2. Yüksək ödəniş əmək haqqı(CC5) gənc ixtisaslı kadrları cəlb etməyə imkan verir (B6). 3. İnnovativ texnologiyaların vaxtında tətbiqi (SS7), maliyyə resurslarının mövcudluğu (SS8) və inkişaf etmiş idarəetmə (SS9) sənayenin investisiya potensialının artırılmasına imkan verir (B5). 4. CC1, CC2, CC3, CC4 və CC6 B1, B3 və B4 istifadə etməyə imkan verir (satış həcmini artırmaq, coğrafiyanı genişləndirmək üçün)	1. B1, B2, B3 və B4-dən istifadə etməklə müəssisə CC1-i aradan qaldıra, xidmətlərin çeşidini genişləndirə və müştərilərə bütün zəruri telekommunikasiya xidmətlərini bir operatordan almaq imkanı yarada bilər; 2. CC2 B5-in istifadəsinə maneə ola bilər
1. Daxili bazarda rəqabət; 2. Əyalətin rabitə infrastrukturunun inkişaf səviyyəsinin aşağı olması; 3. Mövcud bazar seqmentinin təxmini doyması (Tümen); 4. Kompüter cinayəti; 5. Rəqiblərin yeni texnologiyaları; 6. Daha qabaqcıl xidmət və texnologiyalara yeni müştəri ehtiyaclarının yaranması.	1. СС1, СС2, СС4 və СС6 müəssisəyə U1-i aradan qaldırmağa imkan verir; 2. SS6 və SS9 U4-ü məhv edə bilər; 3. CC7 və CC8 müəssisəyə U5 və U6 ilə işləməyə imkan verir;	1. CC2 Y1-in təsir riskini artıra bilər; 2. CC1 müəssisəni U5 və U6-ya qarşı daha həssas edə bilər;

SWOT matrisi sizə görməyə imkan verir güclü tərəflər fürsətlərdən istifadə etmək və təhdidləri aradan qaldırmaq üçün istifadə edə biləcəyi təşkilatdır və müəyyən etməyə kömək edir zəifliklər, şirkətin təhdidlərə qarşı həssaslığını artırmaq və imkanlardan tam istifadənin qarşısını almaq.

“SIV”, “SIU”, “SLV” və “SLU” matris sahələri kombinasiyalarla təmsil olunur, bunun əsasında şirkətin strategiya hazırlaması lazımdır. Bununla belə, SWOT metodologiyasını effektiv tətbiq etmək üçün imkanları və təhlükələri müəyyən etmək kifayət deyil - strategiyanın seçilməsi onların təşkilat üçün əhəmiyyəti baxımından qiymətləndirilməsini tələb edir.

Müəssisənin imkanlarını qiymətləndirmək üçün biz Cədvəl 2.4-də təqdim olunan imkanlar matrisindən istifadə edirik.

Cədvəl 2.4. ER-Telecom Holding QSC-nin Tümen filialı üçün fürsət matrisi

Matrisə görə, təşkilatın şəhərlərin kommunikasiya infrastrukturunu inkişaf etdirmək imkanından yararlana bilməsi ehtimalı yüksəkdir və onun təşkilatın fəaliyyətinə təsir dərəcəsi güclü olduğundan şirkətə bunu qəbul etməsi tövsiyə olunur. strategiya hazırlayarkən ilk növbədə faktı nəzərə alın. Eyni şəkildə, matrisin qalan kvadrantlarından da nəticə çıxara bilərik. Beləliklə, cədvəlin nəticələrinə əsasən, ER-Telecom Holding QSC-nin Tümen filialına əhalinin həyat səviyyəsinin yüksəldilməsi və orta və aşağı qiymətlərlə xidmət göstərmək üçün yeni texnologiyaların yaranması kimi imkanlar güclü təsir göstərir. onların istifadə ehtimalı müvafiq olaraq. Əhalinin telekommunikasiya xidmətlərinə tələbatının artmasına gəlincə, bu imkan müəssisəyə orta dərəcədə təsir göstərir, eyni zamanda ondan istifadə ehtimalı yüksəkdir. Gənc ixtisaslı kadrların əmək bazarında meydana çıxması şirkətin fəaliyyətinə daha az təsir etməklə, eyni ehtimal dərəcəsinə malikdir. Sənayenin investisiya potensialının sahəyə təsiri orta istifadə ehtimalı ilə orta səviyyədədir.

“VS”, “VU” və “SS” imkanları var böyük dəyər təşkilat üçün və onlardan mütləq istifadə edilməlidir. “SM”, “NU” və “NM” sahələrinə aid olan imkanlar praktiki olaraq təşkilatın diqqətinə layiq deyil. Bizdə qalan sahələr boş qalmışdı, lakin onların imkanları olsaydı, onların istifadəsi müvafiq resursların mövcudluğu və rəhbərliyin mülahizəsinə əsasən həyata keçirilərdi.

Sözügedən şirkət üçün təhdidlər üçün tərtib edilmiş oxşar matris Cədvəl 2.5-də təqdim olunur.

Cədvəl 2.5. ER-Telecom Holding QSC-nin Tümen filialı üçün təhlükə matrisi

Matris məlumatları göstərir ki, yeni müştərilərin daha qabaqcıl xidmətlərə və texnologiyalara olan ehtiyacları təhlükəsi, eləcə də rəqiblərdən yeni texnologiyaların ortaya çıxması təşkilat üçün çox böyük təhlükə yaradır və dərhal və məcburi aradan qaldırılmasını tələb edir. Daxili bazarda rəqabət təhlükəsi də yüksək rəhbərliyin radarında olmalıdır ki, onun qarşısı prioritet məsələ kimi alınsın. Kompüter cinayəti təhlükəsinə və mövcud bazar seqmentinin gözlənilən doymasına gəldikdə, onların aradan qaldırılmasına diqqətli və məsuliyyətli yanaşma tələb olunur. Problem aşağı səviyyə Cədvələ əsasən, ER-Telecom Holding QSC-nin Tümen filialı üçün əyalət rabitə infrastrukturunun inkişafı təhlükə yaratmır.

Müəssisənin güclü və zəif tərəflərini, xarici imkanlarını və təhdidlərini təhlil edərək, təsir gücünü və son ikisindən istifadə etmə ehtimalını qiymətləndirərək belə nəticəyə gələ bilərik ki, şirkətin uğur qazanmasına mane ola biləcək strateji problemlər. Rəqiblər bu fürsətdən istifadə edərlərsə, sonradan risk altında ola biləcək imkanlardan istifadə edilməməsi, habelə şirkətin taleyinə mənfi təsir göstərən təhdidlərin və zəifliklərin aradan qaldırılması üçün tədbirlər görülməməsidir. Müəssisə, təşkilatın real strategiyasını təşkil edən coğrafi genişlənmə və bazarda lider mövqelər əldə etməklə yanaşı, xidmətlərin çeşidinin genişləndirilməsinə də lazımi diqqət yetirməlidir ki, müştəri ehtiyac duyduğu hər şeyi bir operatordan ala bilsin, onların keyfiyyətini yaxşılaşdıra bilsin, şirkətə təqdim etsin. yeniliklər, həm də şirkətlər üçün əlverişli imic yaradır.

“Müəssisə strategiyasının seçimi” mövzusunda kurs işinə A4 formatında 37 vərəq izahlı qeyd, o cümlədən 3 cədvəl və 11 ədəbi mənbə daxildir.

Kurs işində strategiyanın mahiyyətinin ümumi tərifi, onun fərqləndirici xüsusiyyətləri, strategiyaların alqoritmi işlənib hazırlanmış, strateji problemlər və onların müəyyənləşdirilməsi xüsusiyyətləri də nəzərdən keçirilmiş, strategiyaların təsnifatı və strateji alternativlərin formalaşmasına yanaşmalar təqdim edilmişdir.

Strateji idarəetməən mühüm tərkib hissəsidir böhranın idarə edilməsi, çünki o, müəssisənin xarici təhlükə və imkanlarını, onun istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin daxili güclü və zəif tərəflərini vaxtında müəyyən etməyə və vəziyyətin qiymətləndirilməsi əsasında böhranın qarşısını almağa yönəlmiş strategiyalar sistemini işləyib hazırlamağa imkan verir.

Giriş 3

I STRATEGİYANIN TƏRİFİ 4

1. Strategiya anlayışı 5

2. Fərqli Xüsusiyyətlər strategiyalar 6

3. Strategiyanın işlənib hazırlanması alqoritmi 7

4. Strateji problemlər və onların müəyyən edilməsi xüsusiyyətləri 8

5. Sənaye sahələrinin spesifik strateji problemləri 9

II STRATEGIYALARIN TƏSNİFATI 12

1. Əsas strategiyalar 13

2. Rəqabət üstünlüyünə nail olmaq üçün strategiyalar 13

3. Rəqabətli mühitdə davranış strategiyaları 16

4. Sənaye strategiyaları 17

5. Portfel strategiyaları 21

6. Funksional strategiyalar 23

III STRATEJİ ALTERNATİVLƏR VƏ STRATEJİ SEÇİMİN FORMASİYASINA YANAŞMALAR 27

1. Fundamental mövqelərin inkişafı 27

2. Strateji alternativlərin konsepsiyası və növləri 28

3. Strateji alternativlərin və strateji seçimlərin işlənib hazırlanması prosesi 30

4. Strategiya portfelinin variantlarının formalaşması amilləri və onların proqnozlaşdırılması 31

5. Bençmarkinqin rolu və əhəmiyyəti 34

6. Strateji alternativlərin işlənib hazırlanması prosesinin təşkilati aspektləri 35

Nəticə 36

İstinadlar 37

Strateji idarəetmə firmanın daim dəyişən rəqabət mühitində yerləşdirilməsi üçün təkrarlanan, davamlı bir prosesdir. Strateji olaraq idarə etmək firmanın fəaliyyət göstərdiyi sənayenin vəziyyətini və dinamikasını anlamaq və qiymətləndirmək, əsas maraqlı tərəflərin və ya dəstək qruplarının gözləntilərini nəzərə almaq və onların sorğularına cavab vermək deməkdir. Bu, menecerlərdən qarşılıqlı əlaqədə strateji və əməliyyat məqsədlərini müəyyən etməyi, təşkilatın güclü və zəif tərəflərini, ətraf mühitdən gələn təhlükə imkanlarını müəyyən etməyi tələb edir.

Bir çox başqa amillərlə tamamlanan bu amillər, daha az vacib olsa da, strategiyanın planlaşdırılması və həyata keçirilməsi üçün hələ də əhəmiyyətlidir, real təşkilat həyatında onlar müxtəlif və müəyyən əsaslarla təsnif etmək çətin olan birləşmələri təmsil edirlər. Bu, strateji idarəetmənin əsas müddəalarından, nəticələrindən və nümunələrindən praktiki istifadə tapşırığını olduqca çətinləşdirir. Hər bir konkret halda strategiyanın planlaşdırılması, işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsinin uğuru həm menecerin strateji idarəetmə sahəsində əldə etdiyi nəzəri biliklərin dərinliyindən, həm də təcrübədən, intuisiyadan və idarəetmə sənətindən - yəni. rasional təhlil, hesablama, meyarlar və formal nəzarətdən daha çox problemi “hiss etmək” ilə əlaqəli olan hər şey. Beləliklə, strateji təhlil və strateji planlaşdırma və strategiyanın həyata keçirilməsi bilik və təcrübənin tətbiqi, qaydalar və intuisiyadan istifadə, müəyyən edilmiş alqoritmlərə və innovativ sıçrayışlara uyğun hərəkət etmə, təşkilati nou-hau prosesidir.

Şirkətin hər bir konkret strategiyası, uzunmüddətli nəticələri olan mühüm nəticə əldə etmək üçün onun yuxarı rəhbərliyi tərəfindən qəbul edilən istiqamətlər və ya fəaliyyət metodlarıdır. Strategiyaların formalaşması şirkətin xarici mühitində qəfil dəyişikliklərin baş verdiyi hallarda həyati əhəmiyyət kəsb edir. Belə dəyişikliklərin səbəbləri bunlardır: tələbatın doyması, texnologiyada böyük dəyişikliklər, gözlənilmədən yeni rəqiblərin meydana çıxması, sosial və iqtisadi şəraitin dəyişməsi və s.

Strategiya plandan onunla fərqlənir ki, o, xarici mühitdə qeyri-müəyyənlik şəraitində, şirkətin əsas məqsədini və onun tərkib hissəsini təşkil edən əsas və yerli məqsədləri təcrübə üçün kifayət qədər əminliklə müəyyən etmək mümkün olmadıqda və konkret strategiya hazırlamaq mümkün olmadıqda hazırlanır. şirkətin bölmələri üçün tapşırıq. Xüsusi strategiya bir sıra alternativ strategiyalardan biridir.

Müəyyən edilmiş məqsədlər təşkilatın hara getməli olduğunu müəyyənləşdirir. Bununla belə, çox vaxt məqsədə doğru necə getməyin seçimi təşkilatın istənilən nəticələrə uğurla nail olub-olmayacağından asılıdır. Məqsədlərə doğru irəliləyiş strategiyası ilə bağlı düzgün qərar, hədəflərə dair düzgün qərardan az əhəmiyyət kəsb etmir.

sonra strateji hədəflər müəssisələr və ya təşkilatlar formalaşdırılır, onlara nail olmaq yolları müəyyən edilir, yəni. strategiya hazırlanır.

Eyni məqsədə doğru irəliləyə biləcəyiniz tamamilə aydındır müxtəlif yollarla. Məsələn, xərcləri azaltmaqla mənfəəti artıra bilərsiniz. Amma buna şirkətin istehsal etdiyi məhsulun istehlakçı üçün faydalılığını artırmaqla da nail olmaq olar. Fərqli firmalar şəraitə, imkanlara və güclü tərəflərə əsaslanaraq bu problemi necə həll edəcəkləri ilə bağlı fərqli qərarlar qəbul edəcəklər. Məqsədə çatmaq üçün metodun seçimi şirkətin strategiyası ilə bağlı qərar olacaq. Gördüyünüz kimi, məqsədlərin qoyulması şirkətin nəyə can atacağı sualına cavab verirsə, məqsədə çatmaq üçün fəaliyyət planı məqsədə çatmaq üçün nə etmək lazımdır sualına cavab verirsə, strategiya nə sualına cavab verir. mümkün yollarşirkətin məqsədə çatmaq üçün necə gedəcəyi. Strategiya seçmək təşkilatın üzləşdiyi problemləri həll edəcək vasitələrin seçilməsi deməkdir.

Strategiya seçimi və onun həyata keçirilməsi strateji idarəetmənin əsas məzmununu təşkil edir.

Biznesə münasibətdə “strategiya” anlayışının aşağıdakı tərifini təklif edirik: şirkətin strategiyası davamlı rəqabət mövqelərinin əldə edilməsini təmin edən ümumi istiqamət, idarəetmə metodu, qaydalar və prinsiplər toplusudur və digər İstehlak bazarının təhlili, keçmiş fəaliyyət nəticələri, mikromühitdə rəqiblər, təchizatçılar və digər təşkilatlarla mövcud əlaqələr, habelə onların gələcəkdə baş verəcək dəyişikliklərin proqnozu əsasında müəyyən edilmiş real imkanlarına əsaslanan şirkətin əsas məqsədləri.

Strategiyanın əsasını, onun dərin mahiyyətini bütün menecerlərin və icraçıların hərəkətlərinin ardıcıllığını təmin etməyə imkan verən işlənmiş idarəetmə prinsipləri təşkil edir. Və əksinə, strategiyanı dəyişdirərkən təbliğ olunan prinsip və qaydaları dəyişdirmək barədə düşünmək lazımdır, çünki onlar dəyişdirilmiş şərtlərə və yeni strategiyaya zidd ola bilər. Buna görə də, həlli firmaların müvafiq strategiya və taktikalarından istifadəni diktə edən xarici mühitin daimi dəyişikliklərinə çeviklik və uyğunlaşma (uyğunlaşma) problemi idarəetməyə müasir baxışların mərkəzində yeni idarəetmə prinsiplərini qoymuşdur.

1) strategiyanın hazırlanması prosesi konkret fəaliyyət və istiqamətlərin inkişafı ilə bitmir, irəliləyiş şirkətin mövqelərinin böyüməsini və möhkəmlənməsini təmin edir;

2) tərtib edilmiş strategiya axtarış metodundan istifadə etməklə layihələrin hazırlanması üçün istifadə edilməlidir. Strategiyanın rolu diqqəti müəyyən sahələrə və ya imkanlara yönəltmək və strategiya ilə uyğun gəlməyən bütün digər imkanlardan imtina etməkdir;

3) bu strategiyaya olan ehtiyac ona uyğun gələn məqsədlərə çatan kimi aradan qalxır;

4) strategiyanın formalaşdırılması zamanı hadisə üçün layihə tərtib edilərkən açılacaq bütün imkanları qabaqcadan görmək mümkün deyil, ona görə də müxtəlif alternativlər haqqında aydın olmayan və qeyri-dəqiq məlumatlardan istifadə olunur;

5) daha dəqiq məlumat əldə olunduqca ilkin strategiyanın zəruri olub-olmaması sualı yarana bilər. Buna görə də, orijinal strategiyanın yenidən formalaşdırılmasını təmin etmək üçün əks əlaqə lazımdır.

Beləliklə, strategiya missiya ilə konkret plan arasında keçid əlaqəsidir. Xarici və daxili mühitin təhlilinin nəticələrini nəzərə alaraq şirkətin məqsədləri əsasında hazırlanır. O, missiyadan ona görə fərqlənir ki, o, konkret məqsədlərə nail olmağa yönəlib. Planın qurulması tərtib edilmiş strategiyalar əsasında həyata keçirilir.

Strategiyanın hazırlanması bazarın dərindən dərk edilməsinə, şirkətin bazardakı mövqeyinin qiymətləndirilməsinə və onun rəqabət üstünlükləri barədə məlumatlılığa əsaslanmalıdır.

İ.B. Gurkov strategiyanın işlənib hazırlanması üçün alqoritm təklif etmişdir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, strateji idarəetməyə müxtəlif yanaşmaların sintezi əsasında strategiyanın hazırlanması və həyata keçirilməsinin aşağıdakı mərhələləri müəyyən edilir.

Mərhələ 1. Ən əhəmiyyətli maraqlı tərəflərin sorğularının müəyyən edilməsi və onların istəkləri ilə şirkətin fəaliyyətinin nəticələri arasında kritik uyğunsuzluqların müəyyən edilməsi.

Mərhələ 2. Şirkətin əsas səlahiyyətlərinin müəyyən edilməsi.

Mərhələ 3. Bazarın cəlbediciliyi və şirkətin əsas səlahiyyətlərinə yaxınlıq dərəcəsi əsasında şirkətin fəaliyyətinin müəyyən edilməsi şirkətin fəaliyyət sahələrinin “qara tərifidir”.

Mərhələ 4.Şirkətin məhsullarının bazarda və sənayedə yerləşdirilməsi və şirkətin əsas bizneslərinin strateji növlərinin müəyyən edilməsi.

Mərhələ 5. Hər bir biznes üçün mümkün “strateji inkişaf trayektoriyaları” diapazonunun müəyyən edilməsi.

Mərhələ 6. Mümkün biznes trayektoriyalarının bir araya gətirilməsi, müxtəlif strateji trayektoriyaların həyata keçirilməsi üçün şirkət resurslarının mövcudluğunun müəyyən edilməsi, müəssisələr və bütövlükdə şirkət səviyyəsində fəaliyyət formalarının və sahələrinin yekun seçimi.

Mərhələ 7. Rəqabətli taktikalar, büdcələr, funksional proqramlar və proqram performansının qiymətləndirilməsi sistemləri daxil olmaqla strateji proqramlar hazırlayın.

Mərhələ 8. Strateji proqramların icrasının monitorinqi və əsas maraqlı tərəflər baxımından həyata keçirilən strategiyaların effektivliyinin müəyyən edilməsi.

Strateji problemlər idarə olunan obyektin mövcud vəziyyəti ilə onun strateji məqsədləri arasında uyğunsuzluq kimi başa düşülməlidir. Buna görə də, strateji problemləri müəyyən etmək üçün obyektin (təşkilatın) ilkin vəziyyətinin düzgün və etibarlı qiymətləndirilməsi, strateji hədəf prioritetlərinin vaxtında seçilməsi və onlar arasında müqayisə aparılması zəruridir. Strateji problemlər müəssisənin zəif tərəflərindən fərqlənir (çünki zəif cəhətlər müəssisənin əsas fəaliyyət sahələrində və məhsullarda rəqiblərlə müqayisəsi yolu ilə müəyyən edilir; strateji problemlər, strateji məqsədlərlə mövcud vəziyyət arasında uyğunsuzluq olduqda, göstərildiyi kimi yaranır).

TO strateji məsələlər daxildir: artımın olmaması, gəlirliliyin azalması, bazar payının azalması, diversifikasiya şirkətində biznes bölmələri arasında balansın olmaması, innovasiyanın olmaması və s. Əsas strateji məsələlər müəssisənin fəaliyyət sahəsinin seçilməsi və onun inkişafı üçün yeni istiqamətlərin axtarışı problemləridir.

Əməliyyat problemlərindən fərqli olaraq, strateji problemlər həmişə yüksək səviyyəli menecerlərin diqqətini cəlb etmir. Üstəlik, konkret olaraq müəyyən edilmədikdə, əməliyyat məsələləri qarşısında strateji məsələlər diqqətdən kənarda qala bilər. Müəssisələr adətən vəziyyətin dəyişməsinə, əməliyyat problemlərindən qaçmaq və həll yolları ilə məşğul olmaq ehtiyacına olduqca yavaş reaksiya verirlər. strateji məqsədlər. Bir qayda olaraq, menecerlərin hələ də strategiya üçün vaxtları olduqda, əməliyyat problemləri sadəcə olaraq mövcud deyil (şirkət iflas etdi) və ya onların intensivliyi kritik nöqtəyə yüksəldi.

Anlamaq lazımdır ki, müasir iqtisadi reallıqlar, ilk növbədə, vaxtında və adekvat reaksiya tələb edir stratejiəməliyyat məsələləri deyil. Bu, xarici mühitin müəssisənin fəaliyyətinə təsirinin artması, onun qeyri-müəyyənliyinin və gözlənilməzliyinin artması ilə əlaqədardır: texnologiyalar köhnəlir, tələbat doyurulur, məhsullar sürətlə köhnəlir, rəqabət sərtləşir, qlobal bazarlar genişləndirilməsi və s.

Rusiya iqtisadiyyatının struktur problemləri bir neçə onilliklər ərzində inkişaf edir. Rusiyada iqtisadi islahatlar zamanı institusional dəyişikliklərin həyata keçirilməsi milli iqtisadiyyatın strukturunun tələb strukturuna uyğunlaşdırılması zərurətinə səbəb oldu. Dünya bazarının konyukturasının yerli istehsala təsirinin artması ilə əlaqədar struktur dəyişikliklərinə ehtiyac da kəskinləşib.

Uzunmüddətli perspektivdə Rusiya iqtisadiyyatının strukturu istər-istəməz qlobal tendensiyalara uyğun olaraq dəyişəcək. Maddi istehsalın ilkin sahələrinin xüsusi çəkisi, son tələbatla işləyən sahələrin, bilik tutumlu sənayelərin, istehsal infrastrukturu sferasında sənaye sahələrinin - topdansatış və pərakəndə satış, rabitə, maliyyə, kredit, sığorta və vergi fəaliyyəti. İqtisadiyyatın strukturuna yanaşma inkişaf etmiş ölkələr uzun və çoxmərhələli olacağı qaçılmazdır. Rusiya iqtisadiyyatındakı əsas struktur dəyişiklikləri əsasən sənayedaxili nisbətlərə və daha az dərəcədə sənayelərarası nisbətlərə təsir edəcək - strateji hədəflər formalaşdırarkən bunu da nəzərə almaq lazımdır. Məsələn, E.A. Utkin, iqtisadiyyatın ayrı-ayrı sektorlarında və sənaye komplekslərində aşağıdakı ən əhəmiyyətli dəyişikliklər mümkündür:

Yanacaq-energetika kompleksində neft hasilatı onun emalının intensivləşdirilməsi və kompleks istifadə ilə sabitləşəcəkdir. Qaz hasilatı və onun yanacağın ümumi həcmində payı artacaq. Zərərli müəssisələrin bağlanması nəticəsində mədən hasilatının eyni vaxtda azalması ilə şərq rayonlarında açıq üsulla kömür hasilatı artır. Elektrik və istilik enerjisinin birgə istehsalı, çətin əldə edilən yerlərdə qeyri-ənənəvi enerji mənbələrindən istifadə artacaq;

Qara metallurgiyada ocaq üsulu zərf və elektrik sobasında poladqayırma ilə əvəz olunacaq, poladdan kənarda emal və tökmə ilə birləşmiş yayma həcmləri genişlənəcək və keyfiyyət yüksələcək; boruların sayı yaxşılaşacaq;

Əlvan metallurgiyada əsas diqqət filiz bazasının möhkəmləndirilməsinə və enerji və resursa qənaət edən texnologiya və avadanlıqların istifadəsi əsasında istehsalın cəmləşdirilməsinə yönəldiləcək;

Tikinti sənayesində azmərtəbəli tikinti üçün konstruksiyaların, yerli xammaldan kiçik hissəli məmulatların, effektiv divar materiallarının istehsalı artacaq;

Kimya sənayesində mühəndis plastiklərinin və onlardan hazırlanan məmulatların, polyester liflərin, maqnit lent əsaslarının, butulka və plyonka istehsalı üçün xammalın istehsalı artır;

Ağac emalı sənayesində qoruyucu emallı hissəcik lövhələrinin və ağac lifli lövhələrin istehsalı daha sürətlə artacaq;

Maşınqayırma və metal emalı sahəsində müasir texnoloji avadanlıqların, avtomatlaşdırılmış və yüksək dəqiqlikli dəzgahların, alətlərin, avtomobil və avtobusların, qatar və metro vaqonlarının, azmərtəbəli tikinti üçün yol tikintisi maşınlarının, ticarət və yüngül sənaye üçün avadanlıqların, aqro -sənaye kompleksi, tibb müəssisələri genişlənəcək;

Aqrar sahədə ticarət, satınalma və ticarət müəssisələri, kənd təsərrüfatı məhsullarının çeşidlənməsi, emalı, quraşdırılması və saxlanması sənayesi, damazlıq işləri sürətlə inkişaf etdiriləcək;

Nəqliyyat, rabitə və kompüter elmində əsas diqqət yol şəbəkəsinin inkişafı və inkişafının təkmilləşdirilməsinə, rəqəmsal sistemlərin yenilənməsi yolu ilə telekommunikasiyanın yenidən qurulmasına, peyk rabitəsi və yayımının inkişafına, yeni növ teleradio yayımının genişləndirilməsinə yönəldiləcəkdir. xidmətlər, mikroelektronika, xalq təsərrüfatının müxtəlif sahələrində müasir informasiya texnologiyalarının tətbiqi.

Onu da xatırlamaq lazımdır ki, bu struktur dəyişiklikləri bir çox amillərin təsiri altında, ilk növbədə müvafiq dövlət siyasəti nəticəsində formalaşacaq ki, bunun da əsas prinsipi bir-biri ilə əlaqəli prioritetlər sisteminin işlənib hazırlanması və əsaslandırılmasıdır. qlobal meyillərə əsaslanan struktur dəyişiklikləri, ölkənin qlobal əmək bölgüsündə iştirakının faydaları, milli iqtisadiyyatın mövcud strukturunda spesifik deformasiyalar və disbalanslar. Prioritetlərin inkişaf etdirilməsində aparıcı rolu iqtisadiyyatın sahələrini, sənaye və sahələrini prioritetlər kimi təsnif etmək meyarlarının müəyyən edilməsi oynayır.

Azərbaycanda dövlətin struktur və investisiya siyasətinin əsas məqsədləri müasir mərhələ köhnəlmiş sənaye sahələrinin ardıcıl olaraq dayandırılması, struktur deformasiyalarının aradan qaldırılması və istehsal strukturunun səmərəli tələbata uyğunlaşdırılması, istehsal ehtiyatlarından və elmi-texniki potensialdan maksimum istifadənin təmin edilməsi, ölkənin ekoloji və iqtisadi təhlükəsizliyinin təmin edilməsi, sənayenin inkişafına təkan verməkdir. səmərəli, rəqabətqabiliyyətli sənayelər, bazar infrastrukturu və xidmət sektoru və intellektual fəaliyyət.

Dövlət artım nöqtələrində və sektorlarda istehsalın inkişafına müxtəlif dəstək formalarında - layihə və proqramların maliyyələşdirilməsinə büdcə vəsaitlərinin ayrılması, vergilər və gömrük tarifləri üzrə ünvanlı güzəştlərin verilməsi, vergi kreditlərinin və dövlət zəmanətlərinin verilməsi və s.

Strategiya hazırlayarkən strategiyaların uyğunlaşdığı ümumi təsnifat çərçivəsini bilmək vacibdir, baxmayaraq ki, əslində strategiyaların təsnifatı onların müxtəlifliyinə və strategiyaların yazılmasına bir çox müəllif yanaşmalarının mövcudluğuna görə çətindir. Ən əhəmiyyətli və tez-tez istifadə olunan təsnifat meyarlarını qeyd edək:

Rəqabət üstünlüyünün əldə edilməsinin əsas konsepsiyası (xərclərin minimuma endirilməsi strategiyası, differensiallaşdırma strategiyası, fokuslanma strategiyası, innovasiya strategiyası, sürətli cavab strategiyası, sinerji strategiyası);

Qərar vermə səviyyəsi (korporativ, biznes və funksional strategiyalar);

Mərhələ həyat dövrü sənaye sahələri (böyük, yetkin və tənəzzüldə olan sənayelərdə müəssisələrin strategiyaları);

Məhsulun əsas xarakteristikaları və onun yayılmasının əhatə dairəsi (məhsulun marketinq strategiyaları, qloballaşma strategiyası);

Firmanın sənaye mövqeyinin nisbi gücü (sənaye lideri və izləyici strategiyaları, əlaqəli və əlaqəli olmayan diversifikasiya strategiyaları);

Rəqabətdə təşkilatın davranışının aqressivlik dərəcəsi (hücum və müdafiə xarakterli rəqabət strategiyaları).

Təsnifatda mürəkkəbləşdirici amil ondan ibarətdir ki, əksər strategiyalar eyni vaxtda bir neçə təsnifat meyarına uyğun olaraq müəyyən edilə bilər, ona görə də sonrakı strategiyalar aşağıdakı genişləndirilmiş bloklarda nəzərdən keçiriləcək:

Əsas strategiyalar;

Rəqabət üstünlüklərinə nail olmaq üçün strategiyalar;

Rəqabətli mühitdə davranış strategiyaları;

Sənaye strategiyaları;

Portfel strategiyaları;

Funksional strategiyalar.

Əsas strategiyalara ən ümumi inkişaf variantlarını təsvir edənlər daxildir:

Böyümə strategiyası;

Azaltma strategiyası;

Qarışıq strategiya.

Böyümə strategiyası aşağıdakı sahələrə əsaslana bilər:

1) konsentrasiya edilmiş artım başqa bir sənayeyə keçmədən bir məhsulun inkişafını (onu təkmilləşdirmək və ya yenisini yaratmaq), bazarı inkişaf etdirmək və ya tutmaqdan ibarətdir;

2) inteqrasiya olunmuş böyümə - şirkətin tərs, birbaşa, üfüqi inteqrasiya əsasında inkişafı (yəni, müvafiq olaraq, ya sahiblik əldə etmək və təchizatçılar, ya da satış şəbəkəsi və ya rəqiblər üzərində nəzarət yaratmaq);

3) şaxələndirilmiş artım - digər sənaye sahələrinə nüfuz etməyə əsaslanan inkişaf (üfüqi diversifikasiya texnoloji cəhətdən yeni məhsulların yeni bazarlarda satışını nəzərdə tutur; konsentrik və ya mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya - təşkilatın profilinə uyğun gələn yeni istehsal müəssisələrinin yaradılması).

İşçilərin azaldılması strategiyası onun bölmələrindən və ya bizneslərindən birinin bağlanması və ya satılması deməkdir; və ya “məhsul yığımı” (maksimum ümumi gəlir əldə etmək üçün perspektivsiz biznesin tədricən azaldılması); və ya şirkətin ləğvi (son çarə kimi).

Birləşdirilmiş strategiya hər bir biznes növü üçün vəziyyətdən və ya şərtlərdən asılı olaraq fərdi əsas strategiyaların birləşməsini əhatə edir.

Rəqabətli üstünlüklərə nail olmaq üçün strategiyalar rəqabət mühitində davranış strategiyalarını da əhatə edə bilən rəqabət strategiyaları qrupuna aiddir.

Bu strategiyaların hər biri konkret rəqabət üstünlüyünə nail olmaq ehtiyacına əsaslanır. Rəqabət üstünlükləri şirkətin unikal maddi və ya qeyri-maddi aktivləri və ya şirkət üçün vacib olan fəaliyyət sahələrində xüsusi səlahiyyətlər kimi başa düşülür. bu biznesin(avadanlıq, əmtəə nişanı, xammala sahiblik, çeviklik, uyğunlaşma qabiliyyəti, kadrların ixtisası və s.). Qeyd edək ki rəqabət üstünlükləri Müasir firmalar həmişə istehsal texnologiyası ilə maraqlanmırlar, onlar çox vaxt marketinq, xidmət, elmi-tədqiqat, idarəetmə və maliyyə innovasiyası mərhələsinə keçirlər. Rəqabət üstünlükləri adətən strateji biznes bölmələri səviyyəsində həyata keçirilir. Bəzi xüsusiyyətləri cədvəldə verilmiş rəqabət üstünlüklərinə nail olmaq üçün əsas strategiyaların xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək. 1. (əlavəyə bax)

2.1 Xərclərin minimuma endirilməsi strategiyası

Xərclərin minimuma endirilməsi strategiyası (xərclərin liderliyi) rəqiblərlə müqayisədə məhsul üçün daha aşağı sistem xərclərini təmin etməyə yönəlmişdir. Məhsullar ya rəqiblərdən aşağı qiymətlərlə, ya da müqayisə olunan qiymətlərlə satıla bilər.

Aşağı qiymət üstünlüyü Porterin beş rəqabət qüvvəsinə qarşı nisbətən effektiv müdafiəni təmin edir.

Eyni zamanda, texnoloji yeniliklərin meydana çıxması, inflyasiyanın artması (şirkətin xərcləri azaltmaq qabiliyyətinə xələl gətirməsi), istehlakçı seçimlərinin dəyişməsi və s. riski var. və nəticədə aşağı xərclərdə rəqabət üstünlüyünün itirilməsi.

Təcrübə göstərir ki, bu strategiya həm Rusiya, həm də xarici şirkətlər tərəfindən praktikada tez-tez seçilir, lakin ölkəmizdə yüksək inflyasiya səviyyəsi və şirkətlərin fəaliyyətinin daxili xarakterinin bir sıra əhəmiyyətli problemləri səbəbindən maksimum effekt əldə etmək çətindir.

2.2 Fərqləndirmə strategiyası

Strategiyanın məqsədi (və ya onun növləri: məhsulun, personalın, xidmətin və ya imicinin fərqləndirilməsi) ya məhsula alıcı üçün vacib olan və bu məhsulu rəqiblərin təkliflərindən daha yüksək keyfiyyət kimi fərqləndirən fərqli xüsusiyyətlər verməkdir; və ya satılan malları müşayiət edən müxtəlif və daha yüksək (rəqiblərlə müqayisədə) səviyyəli xidmətlər təklif etmək; və ya rəqiblərin işçilərinə nisbətən müştərilərlə daha effektiv işləyən işçilərin işə götürülməsi və təlimləndirilməsi; və ya şirkətin daha əlverişli imicinin yaradılması, məhsulların reklam markası, yəni. brend.

2.3 Fokuslanma strategiyası

Fokus strategiyası, yəni. müxtəlif bazar seqmentlərinin (müxtəlif alıcı qruplarının) ehtiyacları üzrə ixtisaslaşma bütün bazarı əhatə etmək istəyi olmadan qurulur. Strategiyanın məqsədi seçilmiş hədəf seqmentinin ehtiyaclarını rəqiblərdən daha yaxşı təmin etməkdir. Belə bir strategiya xərclərin minimuma endirilməsi üçün həm fərqləndirməyə, həm də liderliyə arxalana bilər, ancaq hədəf seqment daxilində. Nəticə etibarı ilə, fokus strategiyası ya yönəldilmiş xərclər üzrə liderlik strategiyası, ya da fokuslanmış fərqləndirmə strategiyası ilə təmsil oluna bilər.

2.4 İnnovasiya strategiyası

İnnovasiya strategiyası prinsipcə yeni məhsullar və ya texnologiyalar yaratmaqla rəqabət üstünlükləri əldə etməyi və ya mövcud şüurlu və ya şüursuz ehtiyacları yeni üsulla təmin etməyi nəzərdə tutur. Bu strategiyanı seçən firmalar müxtəlif sahələrdə köklü yeniliklər tətbiq etməklə rəqabət üstünlüyü yaratmağa çalışır və satış gəlirliliyindəki sıçrayış və ya yeni müştəri seqmenti yaratmaqla izafi mənfəət əldə etmək imkanı əldə edirlər. Alternativ satmaqdır yeni texnologiya digər maraqlı şirkətlər.

2.5 Sürətli cavab strategiyası

Sürətli reaksiya strategiyası xarici mühitdəki dəyişikliklərə (texnoloji, istehlakçı və s.) tez reaksiya verməklə uğur əldə etməyi nəzərdə tutur. Məsələn, istehsal olunan məhsulları yeni bazar ehtiyaclarına uyğunlaşdırmaq üçün vaxt lazımdır. Bu strategiyanı seçmiş şirkət mümkün qədər tez uyğunlaşmaq üçün hər cür səy göstərəcək. Bunu rəqiblərindən daha sürətli edərsə, yeni (dəyişdirilmiş) məhsulun (xidmətin) rəqiblərinin müvəqqəti olmaması səbəbindən əlavə qazanc əldə etmək imkanı əldə edəcəkdir. Bu strategiya ən sadə formada dünyaca məşhur istehsalçıların brend məhsullarını saxtalaşdıran təqlidçi firmalar tərəfindən həyata keçirilə bilər. Ən çətin versiyada - dəyişən şərtlərə daimi uyğunlaşma üçün ilkin şərtləri yarada bilən firmalar tərəfindən (yəni müvafiq korporativ mədəniyyət daimi yeniliklərə və gündəlik problemləri həll etmək üçün effektiv yollar tapmağa yönəlmiş bir şirkət).

2.6 Sinerji strategiyası

Sinerji strategiyası iki və ya daha çox biznes bölməsini (iqtisadi bölmələri) bir çətir altında birləşdirərək rəqabət üstünlükləri əldə etmək strategiyasıdır. Sinerji effektinin olması və bu effekti idarə etmək bacarığı bütövlükdə şirkət səviyyəsində reallaşan və nəticədə özünü müxtəlif sahələrdə göstərən xüsusi rəqabət üstünlüyü yaradır. əmtəə bazarları xərclərin azaldılmasında və ya məhsullar üçün unikal xüsusiyyətlərin əldə edilməsində. Sinerji strategiyası resursların (texnologiya və xərclərin sinerjisi), bazar infrastrukturunun (birgə satış) və ya fəaliyyət sahələrinin (planlaşdırma və idarəetmə sinerjisi) bölüşdürülməsi vasitəsilə əməliyyat səmərəliliyinin artırılmasını nəzərdə tutur.

Rəqabət mühitinin təhlili, rəqabət qüvvələrinin strukturu, rəqiblərin öyrənilməsi və şirkətin rəqabət mühitindəki mövqeyini başa düşməsi bizə rəqabətdə davranış üçün uyğun strategiya hazırlamağa imkan verir. F. Kotler və R. Turner firmaların rəqabət sahəsində özlərini tapa bildikləri dörd kifayət qədər dəqiq müəyyən edilmiş mövqeləri müəyyən edirlər:

1) bazar lideri mövqeyi;

2) bazar mühitinə meydan oxuyan mövqe;

3) izləyici mövqeyi;

4) bazarda öz yerini bilən birinin mövqeyi.

Sənayeni nəzərdən keçirərkən onun növü (inzibati və ya iqtisadi), həyat dövrünün mərhələsi, miqyası, orta xərclər, əsas uğur amilləri və s. kimi göstəriciləri müəyyən etmək lazımdır. Müəyyən sənaye göstəricilərinin faktiki dəyəri bu və ya digər sənaye strateji xəttini nəzərdə tutur. Məsələn, sənayenin həyat dövrü modelinə əsasən (sənayenin yaranma, böyümə, yetkinlik və tənəzzül mərhələlərini müəyyən etməklə) bütün sənaye sahələri üç qrupa bölmək olar: inkişaf etməkdə olan, yetkinləşən və tənəzzüldə olan. Bu sənayelərdəki müəssisələr tamamilə fərqli məhsullar istehsal edə bilsələr də, oxşar strategiyalara malikdirlər. Gəlin nəzərdən keçirək xarakterik xüsusiyyətlər sənayenin həyat dövrünün hər bir mərhələsi və bu mərhələyə uyğun gələn strategiyalar.

4.1 Sənayenin yaranma mərhələsindəki strategiyalar

Sənayenin ilk illərində (ortaya çıxma) onun fəaliyyət göstərəcəyi qanunauyğunluqlar hələ formalaşmamışdı. Bazar parametrləri (gücü, seqment strukturları, artım tempi və s.) yalnız qiymətləndirilə bilər ekspert üsulları. Ayrı-ayrı texnologiyaların effektivliyi, istehlakçıların üstünlükləri ilə bağlı qeyri-müəyyənlik var, xammal və komponentlərin təmin edilməsində çətinliklər yarana bilər. Bu mərhələdə sənayeyə giriş maneələri nisbətən aşağıdır, ona görə də həm böyük, həm də kiçik təşkilatlar sənaye bazarına daxil ola bilərlər. Sənayedə dəyişikliklər (yeniliklər) dinamik şəkildə həyata keçirilir, məhsulların qısa bir həyat dövrü var (çünki bazarda satışa başlayandan sonra onlar tez-tez təmizlənir və təkmilləşdirilir).

Yaranma mərhələsində daha təsirli olan strategiyalar arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

Bazara yeni mal və ya xidmət növlərinin hazırlanması və təklif edilməsi strategiyası (innovasiya strategiyası);

Hücum strategiyası (miqyas iqtisadiyyatından istifadə etmək və rəqiblərə qarşı uğurla mübarizə aparmaq üçün ən geniş istehlakçı nişini ələ keçirmək);

Müdafiə strategiyası (patentlər, nou-hau, inhisar mövqeyi, qiymət və qeyri-qiymət rəqabəti və s. köməyi ilə bazar payını və rəqibləri təqlid etməkdən qorunmaq);

Korporativ əmtəə nişanının (brendinin) formalaşdırılması strategiyası - bu, prestij və məhsulun müvafiq keyfiyyət səviyyəsinə inamı təmin etməyə kömək edir;

“Krema skimming” strategiyası (əvvəlcə yeni məhsul üçün yüksək qiymətlər təyin etmək, sonra isə bazar doyduqdan sonra onları azaltmaq) – bu, R&D və bazarın inkişafı xərclərini tez bir zamanda geri qaytarmağa imkan verir;

Bazarı fəth etmək və rəqiblərdən tez uzaqlaşmaq üçün aşağı qiymət strategiyası;

Qlobal tələbatın genişləndirilməsi strategiyası (sənaye bazarının liderləri üçün), hansı ki, məhsulun yeni istehlakçılarını tapmağa, məhsulun istifadə dairəsini və ya tezliyini genişləndirməyə yönəldilib - sənaye üçün böyük artım potensialı varsa, bu strategiya perspektivlidir;

Lideri amansızcasına izləmək (firmaları təqlid etmək üçün) və bazarı şüurlu şəkildə bölmək strategiyası;

Liderə birbaşa hücum strategiyası (çox vaxt bu kiçik müəssisə firmalarının strategiyasıdır).

4.2 Yetkinlik mərhələsindəki strategiya

Sənayedə yetkinlik mərhələsində bazar payı uğrunda rəqabət kəskin şəkildə güclənir və yeni müştərilərin cəlb edilməsi prosesi xeyli çətinləşir. Bundan əlavə, M.Porter yetkin sənayelərin digər xüsusiyyətlərini qeyd edir: malların təcrübəli alıcılara satılması; xərclərin və müştərilərə xidmət səviyyəsinin əhəmiyyətinin artırılması; sənayenin kadrların sayında və istehsal gücündə ən yüksək artım nöqtəsini keçmək; tədqiqat, istehsal, marketinq, paylama və paylama metodlarında əhəmiyyətli və spesifik dəyişikliklər; yeni məhsulların tapılmasında çətinliklər və mövcud (dəyişdirilmiş) məhsulların tətbiqi sahələri; artan beynəlxalq rəqabət; sənaye mənfəətinin azalması və s.

Təchizatçılar və istehlakçılarla qarşılıqlı etimad və qarşılıqlı fayda əsasında möhkəm uzunmüddətli əlaqələrin təmin edilməsi;

Satış şəbəkəsinin inkişafı (məsələn, fəaliyyətin şaxələndirilməsi);

Yeni bazar seqmentlərinin axtarışı, yeni coğrafi regionların inkişafı;

Yetkin sənayenin inkişafının canlandırılması (yeni formalar və paylama kanalları, yeni orijinal reklam, yeni qiymət siyasəti, dövlət yardımından istifadə, yeni texnologiyaların və ya digər innovasiyaların tətbiqi və s. vasitəsilə);

Aşağı xərclər (məsələn, miqyasda qənaət, ucuz xammaldan istifadə, işçi qüvvəsi, yüksək səmərəlilik istehsal) və maliyyə nəzarətinin gücləndirilməsi;

Daha yüksək mənfəət üçün bazarın genişləndirilməsi;

Mənfəətin sabitləşməsi (elmi tədqiqat və reklam xərclərinin eyni vaxtda azalması ilə) strategiya qısamüddətli xarakter daşıyır və strateji dövrləşdirmənin seçilməsi dövrü üçün faydalıdır;

Fəaliyyətin təkmilləşdirilməsi (idarəetmədə əhəmiyyətli dəyişikliklər, məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması).

4.3 Sənayenin tənəzzülü zamanı strategiyalar

Tənəzzüldə olan sənaye aşağıdakı xarakterik xüsusiyyətlərə malikdir: tələb azalır; rəqabət getdikcə sərtləşir və onun formaları mürəkkəbləşir; rəqabətdə qiymət və keyfiyyətin rolu artır; istehsal gücünün artırılmasının idarə edilməsinin mürəkkəbliyi artır; məhsul innovasiyalarının yaradılması prosesi mürəkkəbləşir; beynəlxalq rəqabət güclənir; sənayenin orta gəlirliliyi azalır və sənaye şirkət alışlarının, birləşmələrin, sənayeyə giriş və çıxışların sayını artırır.

Bu mərhələdə aşağıdakı strategiyalar göstərilir:

Bazar nişlərinin və ya qalan sabit tələbin seqmentlərinin axtarışı (onlarda tələb sabit olacaq, yavaş-yavaş azalacaq və ya hətta artacaq);

Rəqiblərin yanlış məlumatlandırılması, onların azsaylı sənaye təşkilatlarından biri olaraq qalmaq və aparıcı mövqe tutmaq üçün sənayedən kütləvi şəkildə çıxmasına şərait yaratmaq;

- “Məhsul” (gəlir axınlarını maksimuma çatdırmaq üçün investisiyaların idarə olunan azaldılması);

Beynəlxalq bazarlara çıxmaq;

Miqyas qənaətindən maksimum istifadə etmək üçün istehsal olunan məhsulların çeşidinin daraldılması;

İstehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün texnoloji və təşkilati yeniliklərin tətbiqi;

Bir sənayedən çıxmaq (hissə və ya bütün aktivlərin satışı).

4.4 Müxtəlif sənaye sahələrində əsas uğur amillərinin rolu və əhəmiyyəti

Strateji sənaye xəttinin seçilməsinə sənayenin iqtisadi, texniki xüsusiyyətlərindən və sənayedə istifadə olunan rəqabət vasitələrindən asılı olan müxtəlif sənaye sahələrinin əsas uğur faktorları (KSF) böyük təsir göstərir. Burada biz özümüzü aşağıdakı əlaqənin qısa bir göstəricisi ilə məhdudlaşdıracağıq: seçilmiş strategiyanın mahiyyəti müvafiq KFU-nun mahiyyətinə əsaslanır (məsələn, KFU aşağı istehsalın maya dəyərini ehtiva edirsə, xərclərin minimuma endirilməsi strategiyası tələb olunur, KFU - ixtisaslı kadrlar - kadrların fərqləndirilməsi strategiyasına uyğundur, KFU - innovasiya - innovasiya strategiyası və s.)

Sənaye strategiyalarının nəzərdən keçirilməsini yekunlaşdırmaq üçün başqa bir müasir sənaye strategiyasının xüsusiyyətlərini göstərəcəyik - qlobal bazarda əsas sənaye məhsulunun təklif edilməsi (sənayenin prinsipləri qlobal miqyasda nəzərə alındıqda).

Qlobal strategiyanın əsasını adətən istehsalda miqyasda qənaət etməyə imkan verən məhsulların standartlaşdırılması təşkil edir. Belə strategiyanı həyata keçirən təşkilatlar adətən ucuz resurslara çıxışdan, müxtəlif ölkələrin istehsal müəssisələri arasında maliyyə, informasiya və digər axınların yenidən bölüşdürülməsindən istifadə edir; xarici kapitalı cəlb etmək üçün ayrı-ayrı ölkələrin hökumətləri tərəfindən verilən güzəştlər; Strateji əhəmiyyətli bazarlarda fəaliyyət göstərmək imkanı.

Qeyd edək ki, qlobal strategiyanın həyata keçirilməsində əsas problemlərdən biri məhsulun standartlaşdırılmasının müxtəlif milli bazarların tələbləri ilə uzlaşdırılmasıdır. Bu problemi birgə müəssisələr yaratmaq, lisenziya satmaq, françayzinqi inkişaf etdirmək və ya müraciət etməklə həll etmək olar. təsirli vasitələr müxtəlif ölkələrdə istehlakçıların milli üstünlüklərini nəzərə alaraq qlobal marketinq.

Bu strategiyanın digər problemi beynəlxalq risklərin yüksək səviyyəsidir, bunun səbəbləri arasında müxtəlif ölkələrin iqtisadi sistemlərinin qeyri-sabitliyi, müxtəlif risklərin olması ehtimalı var. sosial münaqişələr, bazar şəraitinin dəyişməsi və s. Qlobal təşkilat xarici informasiya monitorinqinin həssaslığını artırmaq və adekvat müasir tədbirlər görməklə buna qarşı çıxa bilər.

Portfel (korporativ) strategiyası şirkətin ümumi inkişaf istiqamətini təsvir edən strategiyadır müxtəlif növlər biznesdir və əmtəə və xidmətlər portfelində tarazlığın təmin edilməsinə yönəlmişdir. Bu səviyyədə strateji qərarlar ən mürəkkəbdir, çünki bütövlükdə şirkətə təsir göstərir. Məhz bu səviyyədə şirkətin məhsul strategiyaları müəyyən edilir və razılaşdırılır.

Portfel strategiyaları çox vaxt investisiya strategiyaları adlanır, çünki onların əsasını investisiyaların yönəldilməli olduğu şirkətin biznes bölmələrinin müəyyən edilməsi təşkil edir; portfel təhlili əsasında resursların biznes bölmələri arasında bölüşdürülməsi; iqtisadi riski azaltmaq və sinerji effekti əldə etmək üçün istehsalın diversifikasiyası üzrə qərarlar. Portfel strategiyasının digər məqsədləri aşağıdakılardır: korporasiyanın strukturunun dəyişdirilməsi; birləşmə, satınalma və digər inteqrasiya strukturlarına daxil olma haqqında qərarlar; bölmələrin vahid strateji istiqamətinin inkişafı.

Portfel strategiyalarının mühüm xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, çoxməhsullu müəssisənin bölmələri arasında resurslar kommersiya riski əsasında deyil, xüsusi büdcələr əsasında sistemli şəkildə yenidən bölüşdürülür.

Portfel strategiyaları aktiv və passiv olaraq bölünə bilər. Passiv strategiyalar gələcək haqqında minimal məlumat tələb edir. Bu cür strategiyaların əsasını şaxələndirmə, seçilmiş bazar indeksi ilə gəlirlərin maksimum uyğunluğunu təmin etmək təşkil edir. Aktiv strategiyalar sadə diversifikasiya ilə müqayisədə investisiya performansını yaxşılaşdırmaq üçün mövcud məlumatlardan istifadə edir. Bütün aktiv strategiyalar üçün ən vacib şey, müəyyən bir aktiv sinfinin investisiya xüsusiyyətlərinə təsir edə biləcək amilləri proqnozlaşdırmaqdır. Tipik olaraq, aktiv strategiyalar peşəkar bazar iştirakçıları tərəfindən öz portfelini idarə etmək, həmçinin müştəri aktivlərinin etibarlı idarə edilməsi üçün istifadə olunur. Bunun üçün onların heyətinə böyük miqdarda informasiya resurslarından istifadə edərək aktivlərin dəyərindəki dəyişiklikləri proqnozlaşdırmağa çalışan analitiklər daxildir. Çox vaxt sadə investor təkbaşına aktiv strategiya həyata keçirə bilmir və səmərəliliyi artırmaq üçün aktivlər idarəetmə üçün peşəkar iştirakçıya verilir. Digər tərəfdən, aktiv bir strategiya verir müsbət nəticə yalnız proqnozun dəqiqliyi kifayət qədər yüksək olduqda. Əks halda, idarəetmə səmərəliliyi kəskin şəkildə azalır və çox vaxt müştəri üçün itkilərə səbəb olur. Çox vaxt idarəetmədə qarışıq prinsipdən istifadə olunur (məsələn, portfelin “əsas” hissəsi passiv strategiyadan, “qalıq” isə aktiv strategiyadan istifadə etməklə idarə olunur).

Elmi ədəbiyyatda portfel təhlili zamanı portfel strategiyalarının işlənib hazırlanmasında faydalı ola biləcək bir sıra analitik metodlar və modellər məlumdur, bunlara aşağıdakılar daxildir: Ansoff matrisi, Porterin rəqabət təhlilinə yanaşmalar, Boston Konsaltinq Qrupunun (BCG) portfel təhlili matrisləri, McKincey konsaltinq firmaları " və "Arhur D. Little", PIMS (Profit Impact of Market Strategies) layihəsi və s.

Bu modellərdə portfel strategiyasının işlənib hazırlanması prosesində şirkətin və onun biznes bölmələrinin hər bir məhsulunun müstəqil şəkildə nəzərdən keçirilməsi tövsiyə olunur. Bu, satış artım templəri, nisbi rəqabət mövqeyi, həyat dövrü mərhələsi, bazar payı, sənayenin cəlbediciliyi və digər meyarlar əsasında onları bir-biri ilə və rəqiblərlə müqayisə etməyə imkan verir. Eyni zamanda, bazarın seqmentləşdirilməsi və kriteriyaların ikili müqayisəsi prinsipləri həyata keçirilir. Təklif olunan matrislər müxtəlif dəyişən dəstlərindən istifadə edir, lakin hər halda bunlar iki ölçülü matrislərdir ki, orada dəyərlər bir ox boyunca qeyd olunur. daxili amillər, digər tərəfdən - xarici. Portfel təhlilinin üstünlükləri, çatışmazlıqları və ardıcıllığı Cədvəl 2-də göstərilmişdir (Əlavə bax)

Funksional strategiyalar müəssisənin funksional şöbələri və xidmətləri tərəfindən hazırlanmış strategiyalardır. Bu marketinq strategiyası, maliyyə strategiyası, istehsal strategiyası və s. Funksional strategiyanın məqsədi ümumi strategiya çərçivəsində şöbənin (xidmətin) resurslarını bölüşdürmək və funksional bölmənin effektiv davranışını axtarmaqdır.

B.Karlofun fikrincə, məhz funksional strategiyaların formalaşmasında “səmərəliliyin böyük ehtiyatları gizlənir. Funksional strategiyaya diqqət yetirməklə həm funksional bölmənin ümumi işə töhfəsinin həcminə, həm də bu bölmənin maliyyələşdirmə xərclərinin həcminə daha effektiv təsir göstərmək olar”.

Bəzi funksional strategiyaların xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək: məhsul marketinqi, kadrların idarə edilməsi, xarici iqtisadi fəaliyyət, elmi-texniki inkişaf və şirkətin texniki siyasəti.

6.1 Məhsul və marketinq strategiyası

Məhsulun marketinq strategiyasının əsas komponentləri bunlardır: tədqiqat funksiyası, məhsul siyasəti, qiymət, satış və malların bazara çıxarılması sistemi. Onların mahiyyətinin bu komponentlərinin müəyyən birləşməsi üçün strateji istiqamətlər şirkətin ümumi strategiyasından asılıdır. Deməli, marketinqin tədqiqat funksiyasının strateji optimallaşdırılması üçün bazar (istehlakçılar, rəqiblər, sənaye, təchizatçılar və s.) haqqında məlumatların toplanması, təhlili və emalının forma və üsullarını müəyyən etmək lazımdır; hansı sahələrdə müəyyən edilir xarici təhlilən böyük səyləri cəmləşdirmək lazımdır (texnoloji yeniliklər, təchizatçılarla qarşılıqlı əlaqə, rəqiblərin hərəkətləri və s.). Formalaşdırarkən məhsul siyasəti məhsulun funksional xassələrinin necə olması lazım olduğu müəyyən edilir, keyfiyyət səviyyəsi, genişliyi, çeşidin dərinliyi, markası, imici, təminat səviyyəsi və s.

6.2 HR strategiyası

Kadrların idarə edilməsi strategiyası nəzərə alır ki, hər bir işçi müəyyən xüsusiyyətlər toplusuna malik olan və müəyyən amillərin təsiri altında davranışını dəyişən bir fərddir; müvafiq işi yerinə yetirmək üçün çağırılan mütəxəssis; qrup davranışında xüsusi rol oynayan qrupun üzvü.

Buna əsaslanaraq, şirkətin kadrlarını şirkətin ümumi strategiyasını həyata keçirmək üçün konfiqurasiya etmək üçün bu cür idarəetmə təsirlərini strateji şəkildə formalaşdırmaq lazımdır (bu, ilk növbədə motivasiya səviyyəsinə və təbiətinə aiddir).

Kadrların idarə edilməsi strategiyasının məqsədi xarici və daxili mühitdə cari və gözlənilən dəyişiklikləri nəzərə alaraq şirkətin rəqabətqabiliyyətli əmək potensialını formalaşdırmaqdan ibarət olmalıdır ki, bu da şirkətin sağ qalmasına, inkişafına və uzunmüddətli perspektivdə məqsədlərinə çatmasına imkan verir.

Kadrların idarə edilməsi strategiyasının əsas komponentləri şirkətin tələb olunan tərkibinin planlaşdırılması və formalaşdırılması, əməyin təşkili və mühafizəsi, müvafiq əmək haqqı və həvəsləndirmə sisteminin formalaşdırılması, rabitə sistemi üçün tədbirlərdir.

6.3 Xarici iqtisadi fəaliyyət strategiyası

Xarici iqtisadi fəaliyyət strategiyası müəssisənin həm mal və xidmətlərin ixracatçısı, həm də idxalçısı kimi xarici bazarda davranış qaydaları və üsullarını işləyib hazırlayır və bu sahədə qanunvericilik nəzərə alınmaqla ixrac-idxal əməliyyatlarının aparılması prinsiplərini müəyyən edir. ölkədə və xaricdə güc. İxrac strategiyasını seçərkən şirkət öz ixrac potensialını nəzərə alır, bazarları seçir, strateji ixrac məqsədlərini müəyyənləşdirir, taktika işləyib hazırlayır və resursları ixrac fəaliyyətinin formaları arasında bölüşdürür. İdxal strategiyasının əsasını tədarük olunan malların qiymətlərinin və keyfiyyətinin, xidmət müddətinin və keyfiyyətinin öyrənilməsi, ixrac olunan malların texnoloji səviyyəsinin müəyyən edilməsi və s.

6.4 Təşkilatın elmi və texnoloji inkişaf strategiyası və texniki siyasəti

Elmi və texnoloji inkişaf strategiyası və texniki təşkilat uzunmüddətli məqsədlərə nail olmaq məqsədi daşıyır. Bunu yeni tip iqtisadi komplekslərin (bunları təmin edən və onlara xidmət göstərən iri şirkətlər və kiçik firmalar) yaradılmasına və onların çevikliyi və aşağı məsrəflərə və yüksək əmək məhsuldarlığına malik kiçik istehsalın uyğunlaşması çərçivəsində birləşməsinə əsaslandırmaq məqsədəuyğundur. kütləvi istehsal.

Belə yeni tipli istehsal sistemləri bütövlükdə istehsalın vaxtaşırı yenidən qurulmasından asılı olmayaraq “innovasiya konveyeri” rejimində işləməlidir. Bu, sistemli şəkildə yeni, daha mükəmməl məhsulların istehsala daxil olmasını, bütün növ istehsal xərclərinin azaldılmasını və qiymətləri aşağı salmaqla keyfiyyət göstəricilərinin yüksəldilməsini təmin edəcək ki, bu da son nəticədə məhsulların rəqabət qabiliyyətini müəyyən edir.

Yenilik konveyer rejimi hissələrin istehsalının inkişafını tələb edir və buna görə də bütövlüyü və izolyasiya xüsusiyyətlərini birləşdirən texnoloji sistemlərdə həyata keçirilə bilər. Müəyyən bir texnoloji sistem üçün innovasiya konveyerinin öz üstünlük verilən dövrü qurulmalıdır ki, bu da əsasən texniki siyasəti müəyyən edəcəkdir.

Strateji alternativlərin və strateji seçimin formalaşması strateji idarəetmənin mərkəzi və əsas nöqtəsidir. Strateji idarəetmənin əvvəlki mərhələləri, bütün əhəmiyyətinə baxmayaraq, yalnız strategiyanın işlənib hazırlanması üçün zəmin yaradır. Eyni zamanda, təşkilatın strategiyasının formalaşmasına vahid və ümumi qəbul edilmiş yanaşma hələ də mövcud deyil. Prinsipial mövqelərin müxtəlifliyi arasında aşağıdakı nöqteyi-nəzərləri ayırd etmək olar:

1) təşkilatın strategiyası, əsasən təşkilatın yuxarı rəhbərliyinin strateji baxışını əks etdirən yaradıcı, qeyri-rəsmi şəkildə hazırlanmalıdır;

2) strategiyanın hazırlanması prosesi mümkün qədər rəsmiləşdirilməli, lakin eyni zamanda xarici mühitin vəziyyətinin xüsusiyyətləri və təşkilatın özünün strateji potensialı ən dolğun şəkildə nəzərə alınmalıdır ki, bu da son nəticədə unikal və inkişaf etdirmək mümkündür unikal strategiya;

3) seçim müxtəlifliyi ilə həqiqətən effektiv strategiyaların sayı məhduddur, buna görə də strategiya formalaşdırarkən, onlar üçün effektiv həllərin standart dəstindən strateji həll yolu seçməklə strategiyanın həyata keçirilməsi şərtlərini standartlaşdırmaq lazımdır;

4) xarici mühitdəki istənilən dəyişikliyə effektiv şəkildə uyğunlaşan çevik və uyğunlaşa bilən təşkilatın formalaşdırılması kimi daha təcili və praktiki cəhətdən faydalı vəzifəni nəzərə alaraq, strateji seçim ehtiyacının tamamilə rədd edilməsi.

Göründüyü kimi, bu məsələ ilə bağlı fundamental elmi mövqelər çox ziddiyyətlidir. Baxmayaraq ki, əksər elm adamları hələ də belə bir fikrə meyllidirlər: əgər siz strateji alternativlərin yaradılması prosesini diqqətlə və sistemli şəkildə idarə etməsəniz, strateji seçimlər etməsəniz və təşkilatınızın gələcək strateji istiqamətini təyin etməsəniz, o, daha zəif və passivləşir. .

Praktiki təcrübənin təhlili əsasında hər hansı bir təşkilatda müxtəlif səviyyəli rəsmiləşdirmə dərəcələrində strateji idarəetmənin bu mərhələsinin mövcudluğunu qeyd etmək mümkün olacaqdır. Başqa sözlə desək, praktikada təşkilat rəhbərləri strategiyanın hazırlanmasına müəyyən yanaşmaları birləşdirərək, formalaşdırılan strategiyaların unikallığını təmin etmək üçün həm standart, həm də qeyri-standart prosedurlardan istifadə etməyə çalışırlar.

Strateji alternativlər bütün müxtəlifliyi ilə təşkilatın strateji məqsədlərinə nail olmağa imkan verən bir təşkilatın strateji inkişafı üçün variantlar toplusudur. Başqa sözlə, bunlar təşkilatın hərəkət etməsi üçün mümkün strateji istiqamətlərdir. Hər bir strateji alternativ təşkilata müxtəlif imkanlar təqdim edir və müxtəlif xərclər və nəticələrlə xarakterizə olunur ki, bu da son nəticədə strateji seçim ehtiyacını müəyyən edir.

Majori Lais və Lime Faey "Strateji İdarəetmədə MBA Kursu" kitabında qeyd etdiyi kimi, strateji alternativləri üç növə bölmək olar:

1) artan təkmilləşdirməyə alternativlər;

2) alternativləri yeniləmək;

3) innovativ alternativlər.

Artan təkmilləşdirməyə alternativlər mövcud, əvvəllər qəbul edilmiş təşkilati strategiyaların davam etdirilməsi və tənzimlənməsi variantlarıdır. Hazırlanan strateji alternativlərin demək olar ki, böyük əksəriyyəti bu kateqoriyaya aiddir.

Yeniləmə alternativləri təşkilatın cari strategiyasına əsaslanmaqla, həm də strategiyanın əhatə dairəsi, forması və məqsədlərində əsaslı dəyişiklikləri, bazar və bazar haqqında dominant fikirlərə tənqidi münasibəti nəzərdə tutan fəaliyyət istiqamətini əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. mövcud üsullar iş görmək.

İnnovativ alternativlər həmişə təşkilatın strategiyasında köklü dəyişikliklərə gətirib çıxarır, tamamilə yeni sıçrayış məhsullarından və ya yeni rəqabət üsullarından istifadə edir, düşüncə və təhlilə yeni yanaşma tələb edir.

İstənilən halda, müəyyən edilmiş alternativ növlərin geniş spektrinin olması vacibdir, çünki ayrı-ayrı alternativlərin üstünlükləri və ya mənfi cəhətləri bəzən onları digər variantlarla müqayisə etməklə aşkar edilə bilər. Bu, həm də hər hansı bir xüsusi seçimdən "bağlanmamağa", inkişaf istiqamətində həddindən artıq mühafizəkarlığı aradan qaldırmağa və rəqiblərə müəyyən bir təşkilatın strateji prioritetlərini tez müəyyən etmək və ya onları gələcək üçün olduqca dəqiq proqnozlaşdırmaq imkanı verməməyə imkan verir.

Onu da qeyd edirik ki, çox vaxt belə bir sıra strateji alternativlərdə yenilənmə alternativlərinin tamamilə əsassız və səhv olmaması olur, baxmayaraq ki, onlar artıq qeyd olunduğu kimi, gözlənilmədən yeni düşüncə istiqamətləri yarada bilər, biznesin mövcud vəziyyətini fərqli şəkildə göstərə bilər. yüngül, yeni məhsullar və ya yeni iş üsullarının ortaya çıxmasına qatqı təmin edir.

Nəzərə almaq lazımdır ki, yenilənmə və ya tədricən təkmilləşdirmə üçün alternativlər əvvəlki strategiyaların bayağı variasiyaları olmamalıdır, əksinə, digər vurğuları, məsələn, yeni məhsul xətlərinin əlavə edilməsini; hər bir məhsul seriyası üçün hər bir məhsul növünün modellərinin, üslublarının, növlərinin çeşidini genişləndirmək; mövcud bazarlarda daha çox istehlakçıya çatmaq; mövcud müştərilərdən alışların həcmini artırmaq; yeni bazarlarda mövcud və ya yeni məhsulların istehlakçıları ilə qarşılıqlı əlaqədə olmaq; yeni paylama kanallarına nüfuz etmək; məhsulların funksionallığını, istehlakçılarla münasibətləri yaxşılaşdırmaq, yeni xidmətlər əlavə etmək, şirkətin imicini, reputasiyasını, məhsullarını, qiymət-keyfiyyət nisbətini yaxşılaşdırmaq.

Strateji alternativlərin və strateji seçimin işlənib hazırlanması prosesində kompleks şəkildə aşağıdakı tədbirlər həyata keçirilir:

1) mümkün qədər çox mümkün strateji alternativlər hazırlanır, bu işə təkcə top menecerləri deyil, həm də orta menecerləri cəlb edir. Bu, potensial olaraq qaçırmamağa imkan verir ən yaxşı variant;

2) xarici mühitdə vəziyyətin inkişafı, təşkilatın daxili mühitində mümkün dəyişikliklər nöqteyi-nəzərindən strateji variantlar yekunlaşdırılır və dəqiqləşdirilir. Nəticədə, hər bir alternativin bir neçə iyerarxiya səviyyəsinə malik olan “iç-içə strukturu” formalaşır;

3) missiyaya, strateji məqsədlərə, mövcud olanlara nail olmaq baxımından baxılmaq üçün təklif olunan strateji alternativlərin qiymətləndirilməsi aparılır; əlillər onların həyata keçirilməsi; Nəhayət, strateji vəziyyətə ən tam uyğun gələn variantdan strateji seçim edilir.

Gəlin “iç-içə strukturun” yaradılmasını ayrıca izah edək: hər bir strateji variant mümkün strateji qərarların müvafiq kombinasiyaları şəklində təqdim olunur (“strategiyalar portfeli” adlandırılır). Strategiyalar portfeli üç səviyyədən ibarət strategiyaların xüsusi iyerarxik strukturudur:

1) korporativ səviyyə (çox məhsullu bir şirkətin portfeli və ya investisiya strategiyaları);

2) ayrı-ayrı müəssisələrin səviyyəsi (ayrı-ayrı müəssisələrin inkişaf strategiyaları);

3) funksional səviyyə (təşkilatın ixtisaslaşmış fəaliyyət strategiyası və əsas alt sistemləri).

Strategiyanın üç səviyyəsi onların iyerarxik strukturunu təşkil edir: korporativ strategiya bir sıra fərdi biznesin inkişafı strategiyalarından və funksional strategiyalardan ibarətdir. Müxtəlif səviyyələrdə strateji qərarların müqayisəli xarakteristikası işlənib hazırlanmış və Cədvəl 3-də təqdim edilmişdir (Əlavə bax)

Uğur əldə etmək üçün strategiyalar uyğunlaşdırılmalı və bir-biri ilə sıx əlaqədə olmalıdır. Hər bir səviyyə növbəti səviyyə üçün strateji mühit təşkil edir, yəni. aşağı səviyyənin strateji planı daha çox strategiyaya məhdudiyyətlərə məruz qalır yüksək səviyyələr iyerarxiya. Strategiyaların iyerarxiyasının formalaşdırılması prosesi müxtəlif ola bilər.

Kənar menecerlərin strategiyanın formalaşdırılması prosesini başlatdığı və fərdi müəssisələrə və funksional bölmələrə korporativ strategiyanın həyata keçirilməsi vasitəsi kimi öz strategiyalarını formalaşdırmaq üçün səlahiyyət verdiyi yuxarıdan aşağıya strateji planlaşdırma arasında fərq qoyulur. Başqa bir yanaşma aşağıdan yuxarıya doğru strateji planlaşdırmadır ki, burada strategiyanın formalaşması prosesi biznes və funksional bölmələrin təklifləri ilə stimullaşdırılır.

Hər iki yanaşma üçün ən vacibi idarəetmə səviyyələri arasında qarşılıqlı əlaqənin nə dərəcədə effektiv olmasıdır. Strategiyanın hazırlanması prosesi müxtəlif məqsədlərin, strategiyaların, proqramların, büdcələrin və prosedurların ardıcıl və bir-birini gücləndirən olmasını təmin etmək üçün idarəetmə iyerarxiyasının səviyyələri arasında çoxsaylı danışıqları əhatə edir. Müxtəlif səviyyələrdə strateji qərarların əlaqələndirilməsinin mürəkkəb və ziddiyyətli prosesi strateji idarəetmənin mühüm aspektidir.

Faktorların siyahısı arasında (təchizatçılar, rəqiblər, məhsulun əsas xüsusiyyətləri, sənaye, texnologiya, reallaşdırılan və ya arzu olunan rəqabət üstünlükləri, dövlət tənzimlənməsinin məqsəd və üsulları, təşkilatın strateji potensialı) ən yüksək dəyər istehlakçılar və onların üstünlükləri var.

Xüsusilə vacibdir ki, təkcə bu amillərin mövcud vəziyyətini ifadə etmək deyil, həm də onların planlaşdırılan dövr üçün dəyişikliklərini proqnozlaşdırmaq lazımdır. Məsələn, “texnologiya” amilini nəzərdən keçirərkən təkcə mövcud sənaye texnologiyalarını təhlil etmək deyil, həm də onların inkişaf yolları və yenilərinin meydana çıxması ilə bağlı proqnoz verməyə çalışmaq lazımdır.

faktorunu təhlil edərkən " dövlət tənzimlənməsi“İlk öncə proqnozlaşdırmağa çalışmalısan mümkün tədbirlər dövlət (bələdiyyə) idarəetmə orqanları və onların təşkilat üçün nəticələri. Belə proqnozlaşdırma güclü və zəif siqnallar metodu, ekstrapolyasiya, səbəb-nəticə, subyektiv və digər proqnozlaşdırma metodlarından istifadə etməklə həyata keçirilə bilər.

4.1 Güclü və zəif siqnalların metodu

Güclü və zəif siqnallar metodu strateji idarəetmə ideologiyasına əsaslanır: təşkilat ona xarici mühitdən təsirləri qabaqcadan görməyə çalışmalı və onlara əvvəlcədən cavab verməyə çalışmalıdır (mümkün zərəri minimuma endirmək və ya mümkün mənfəəti artırmaq). Artıq aydın şəkildə ortaya çıxan və başa düşülən problemlər güclü siqnallarla müəyyən edilmiş strateji idarəetmə adlanır, yəni. etibarlı faktiki məlumatlara əsasən. Haqqında məlumat nisbətən tam və (və ya) etibarlı olmayan problemlərə müəyyən edilmiş problemlər deyilir zəif siqnallar. Təşkilat bu perspektivli problemlərə cavab verməlidir, yəni. hətta onlar gəlməmişdən əvvəl.

Bunu etmək üçün sizə lazımdır:

Xarici mühitdəki bütün tendensiyaların daimi monitorinqinin yaradılması;

Əldə edilmiş tendensiyaların təhlilinin nəticələrinin yüksək rəhbərliyə çatdırılması, onların təşkilat üçün əhəmiyyətinin və müntəzəm iclaslarda və zəruri hallarda onlara cavab verilməsinin aktuallığının qiymətləndirilməsi;

Üst rəhbərlik tərəfindən analitiklərlə birlikdə tendensiyaların yaratdığı bütün tapşırıqların dörd kateqoriyaya bölünməsi: təcili diqqət tələb edən ən təcili və vacib vəzifələr; növbəti planlaşdırma dövrü ərzində həll edilə bilən orta aktuallıqlı mühüm vəzifələr; daimi monitorinq tələb edən vacib, lakin təcili olmayan vəzifələr; yanlış həyəcan siqnalı verən və əlavə nəzərdən keçirməyə layiq olmayan vəzifələr;

Tədqiqat və qərar qəbul etmək üçün mürəkkəb vəzifələrin ya təşkilatın mövcud bölmələrinə, ya da lazım olduqda xüsusi qruplara verilməsi;

Mümkün strateji və taktiki nəticələr baxımından yüksək rəhbərlik tərəfindən qərarların qəbul edilməsinə nəzarət;

Problemlərin siyahısını və onların prioritetlərini vaxtaşırı olaraq üst rəhbərlik tərəfindən nəzərdən keçirin və yeniləyin.

4.2 Ekstrapolyasiya üsulları

Ekstrapolyasiya (latınca ekstra + polire, hamarlamaq, bitirmək deməkdir) bir üsuldur elmi tədqiqat fenomenin bir hissəsinin digər hissəsinə və ya bütövlükdə müşahidə edilməsindən əldə edilən nəticələrin genişləndirilməsindən ibarətdir. Başqa sözlə, Ekstrapolyasiya üsulları keçmişdən gələcəyə maraq kəmiyyətinin zaman əyrisinin ekstrapolyasiyasını əhatə edir. Bu üsullar gələcək hadisələrin tamamilə keçmiş hadisələr tərəfindən müəyyən edilməsi təklifinə əsaslanır.

Ancaq qeyri-sabitlik və xarici amillərin qeyri-müəyyənliyi şəraitində ekstrapolyasiya yaxşı nəticə vermir. Bununla belə, bəzi hallarda (məsələn, sənaye artım mərhələsində olduqda və ya mövsümi dəyişiklikləri, geniş tendensiyaları və s. müəyyən edildikdə) ekstrapolyasiya faydalı ola bilər.

Nəticə etibarilə, strateji idarəetmədə ekstrapolyasiya üsullarından kifayət qədər uğurla istifadə etmək mümkündür: meylləri (ən ümumi inkişaf meylləri) və ya mövsümi dalğalanmaları (tələbin ilin vaxtından asılılığı) müəyyən etmək.

4.3 Subyektiv üsullar

Subyektiv metodlar ilk növbədə ekspertlərin, menecerlərin və s. subyektiv fikirlərin qiymətləndirilməsi üçün xüsusi hazırlanmış alqoritmlərə əsaslanır. Bir neçə belə üsul var.

Delphic texnikası qrup konsensusuna nail olmaq üçün ekspertlər qrupunun üzvləri arasında müstəqil sorğu keçirməyi və qrup üzvlərinin həmkarların rəyləri ilə daha da yayılmasını nəzərdə tutur.

Gələcək üçün ssenari hazırlamaq müxtəlif fərziyyələrə əsaslanan məhdud sayda ssenarilərin tərtib edilməsini nəzərdə tutur. Bu texnika maraqlı menecerləri modelləşdirmə ilə məşğul olmağa və həmkarlarının fikirləri ilə tanış olmağa məcbur edir.

Fərdi menecerlərin mühakimələri gələcək haqqında dəyərli məlumat mənbəyi kimi peşəkarların intuisiyasına əsaslanan bir üsuldur.

Təcrübə göstərir ki, praktikada müxtəlif proqnozlaşdırma üsullarını elə birləşdirmək məqsədəuyğundur ki, onların mənfi cəhətlərini neytrallaşdırmaq və üstünlüklərini gücləndirmək lazımdır.

Xüsusilə qeyd edirik ki, strateji variantların formalaşdırılması prosesini uğurla fəaliyyət göstərən aparıcı təşkilatların təcrübəsini öyrənməklə tamamlamaq məqsədəuyğundur (məsələn, rəqabətli və ya funksional müqayisəyə əsaslanaraq). Bu cür təcrübənin bilikləri rus menecerlərindən bir çox sualları aradan qaldıra və inkişaf prioritetlərini, investisiya sahələrini, yeni məhsulların hazırlanmasını və idarəetmə sisteminin qurulmasını müəyyən edə bilər. Bu vəziyyətdə, başqalarının səhvlərini təkrarlamamaq və yalnız öz təcrübəsindən istifadə etmək məcburiyyətində qalanlardan daha sürətli öz biznesinizi adekvat şəkildə qurmağa doğru irəliləmək də mümkün olur.

Strateji alternativlərin inkişafının təşkilati aspektlərini nəzərdən keçirsək, qeyd etmək olar ki, bu proses praktiki olaraq bir və ya bir neçə mütəxəssis qrupunun (əməliyyat qruplarının) işi şəklində təqdim edilməlidir. Hər bir əmr, bir və ya digər istifadə edərək strateji yanaşma alternativ variantların (və ya onların birləşməsinin) formalaşmasına ardıcıl olaraq strateji alternativlər yaratmağa başlayır (əvvəlcə tədricən təkmilləşdirmə üçün alternativlər, sonra yenilənmə üçün alternativlər və nəhayət, innovativ alternativlər).

Xüsusilə qeyd edirik ki, birdən çox mütəxəssis qrupunun (əməliyyat qrupu) ya şüursuz, ya da əksinə, qəsdən (yuxarı rəhbərlik tərəfindən nəzərdə tutulduğu kimi) işlədiyi halda, bu qrupların fəaliyyətinin nəticəsi olacaq. ən müxtəlif baxışların təqdimatı. Başqa sözlə, qrupların işi müxtəlif ilkin fərziyyələrə (bazar artım templəri, texnologiyanın təkamülü, rəqiblərin gözlənilən hərəkətləri və s.) əsaslanır.

Bu fərziyyələri müəyyən etmək, müəyyən etmək, aydınlaşdırmaq və müvafiq olaraq daha geniş strateji alternativlər yaratmaq və son nəticədə strateji qərarların qəbulu prosesini və onların keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün onlar arasındakı fərqlərdən maksimum istifadə etmək vacibdir.

Alternativlərin inkişafı kortəbii, kifayət qədər tez baş verdikdə, lakin mümkün alternativlərin siyahısı son dərəcə dardır və bütün mümkün potensialdan istifadə etməyə imkan vermədikdə, idarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı strateji alternativlərin yaradılması ehtimalı haqqında yanlış təsəvvürdən qaçınmaq lazımdır. . Bundan əlavə, bu vəziyyətdə ortaya çıxan variantlar da qiymətləndirilmir və təşkilatın işçiləri və ekspert kimi istifadə edilə bilən şəxslər əlavə olaraq cəlb edilmir.

İşimin yekun hissəsində ümumiləşdirməyə və bəzi nəticələr çıxarmağa çalışacağam.

Birinci fəsildə kurs işi strategiya konsepsiyasının mahiyyəti nəzərdən keçirilmişdir.

Beləliklə, strategiya istehlak bazarının təhlili ilə müəyyən edilmiş real imkanlara əsaslanaraq şirkətin davamlı rəqabət mövqelərinə və digər əsas məqsədlərinə çatmasını təmin edən ümumi istiqamət, idarəetmə üsulu, qaydalar və prinsiplər toplusudur. , keçmiş fəaliyyət nəticələri, istehlakçılar, təchizatçılar və digər təşkilatlarla mövcud əlaqələr, habelə onların gələcəkdəki dəyişiklikləri ilə bağlı proqnozlar əsasında.

İkinci fəsildə strategiyaların təsnifatı aparılmışdır. Aşağıdakı strategiya blokları göstərildi: əsas, rəqabətli, sənaye, portfel və funksional strategiyalar.

Daha sonra üçüncü fəsildə strateji alternativlər araşdırılır. Strateji alternativlər, bütün müxtəlifliyi ilə təşkilatın strateji məqsədlərinə nail olmağa imkan verən bir şirkətin strateji inkişafı üçün seçimlər toplusudur. Strateji alternativləri üç növə bölmək olar: artımlı təkmilləşdirmə alternativləri, yenilənmə alternativləri, innovativ alternativlər.

Strateji alternativlərin və strateji seçimin işlənib hazırlanması prosesində genişləndirilmiş şəkildə aşağıdakı tədbirlər həyata keçirilir: birincisi, mümkün qədər çox strateji alternativlər hazırlanır; ikinci mərhələdə xarici mühitdəki vəziyyətin inkişafı, şirkətin daxili mühitində mümkün dəyişikliklər nöqteyi-nəzərindən strateji variantlar yekunlaşdırılır və dəqiqləşdirilir; üçüncü mərhələdə baxılması üçün təklif olunan strateji alternativlərin qiymətləndirilməsi həyata keçirilir.

1. Vixanski O.S. Strateji idarəetmə. M.: Qardariki, 2006

2. Qurkov İ.B. Təşkilatın strateji idarəetməsi: Dərslik. M.: TEİS, 2007

3. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Strateji menecmentin əsasları: Dərslik, 2-ci nəşr. M.: "MARKETİNQ" İnformasiya və tətbiq mərkəzi, 2007

4. İdrisov A.B. Strateji planlaşdırma və investisiya səmərəliliyinin təhlili M.: Filin, 2007

5. Kruqlova N.Yu., Kruqlov M.İ. Strateji idarəetmə: Universitetlər üçün dərslik. M.: RDL nəşriyyatı, 2008

6. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateji idarəetmə: Mühazirə kursu. M.: INFA-M; Novosibirsk: Sibir müqaviləsi, 2006

7. Paraxina V.N. Strateji idarəetmə: dərslik / V.N. Paraxina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko – 4-cü nəşr, silinib. – M.: KNORUS, 2008

8. Paraxina V.N., Fedorenko T.M. Təşkilat nəzəriyyəsi: Dərslik. M.: KNORUS, 2006

9. Popov S.A. Strateji menecment: menecerlər üçün "Bir təşkilatın inkişafının idarə edilməsi" üçün 17 modelli proqram. Modul 4. M.: INFA-M, 2007

10. Strateji planlaşdırma / Ed. Utkina E.A. M.: “TENDEM” Müəlliflər və Nəşriyyatçılar Birliyi. "EKMOS" nəşriyyatı, 2008

11. Faey L., Randall R. Strateji idarəetmə üzrə MBA kursu / Tərcümə. ingilis dilindən M.: Alpina Business Books, 2006