8.4 Problemlər səmərəli istifadə informasiya axınları qiyməti həyata keçirmək üçün

Liderlik fəaliyyətinin ən vacib aspektlərindən biri strateji qərarlardır. Onlar uzunmüddətli perspektiv üçün müəssisənin inkişaf istiqamətlərini müəyyən edirlər. Qərarlar necə qəbul edilir və bu yolda hansı tələlərə rast gəlinir?

Strateji qərarların xüsusiyyətləri

Strateji qərarlar aşağıdakı əsas xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunan idarəetmə qərarlarıdır:

• Operativ qərarların qəbulu və taktiki fəaliyyətlərə diqqət yetirir və bunun əsasını qoyur.
• Xarici və daxili mühitdəki dəyişikliklərin gözlənilməzliyi ilə əlaqəli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir.
• Onlar böyük miqdarda resursların (maliyyə, intellektual və əmək) cəlb edilməsini tələb edir.
• Üst rəhbərliyin müəssisənin gələcəyi ilə bağlı fikirlərini əks etdirin.
• Təşkilatın qarşılıqlı əlaqəsinə kömək edin xarici mühit.
• Təşkilatın fəaliyyətini mövcud resurslarla uyğunlaşdırmağa kömək edir.
• Onlar müəssisənin fəaliyyətində planlaşdırılan dəyişikliklər haqqında fikir verirlər.
• ilə xarakterizə olunur yüksək dərəcə qeyri-müəyyənlik və məzmun böyük miqdarda fərziyyələr.
• Onlar təşkilatın idarə edilməsinin təşkili üçün kompleks, hərtərəfli yanaşma tələb edir.
• Onlar resurs bazasının formalaşmasına və əməliyyat fəaliyyətinin təşkilinə təsir göstərirlər.

Strateji qərarların növləri

Belə növləri var strateji qərarlar müəssisələr:

• Maliyyə - maddi resursların cəlb edilməsi, toplanması və xərclənməsi üsullarının müəyyən edilməsi.
• Texnoloji - məhsul istehsal etmək və ya xidmət göstərmək üsulunun müəyyən edilməsi.
• Əmtəə-bazar - bazarda davranış strategiyasının, istehsal həcmlərinin və məhsulların satışının (xidmətlərin göstərilməsi) müəyyən edilməsi.
• Sosial - kadrların kəmiyyət və keyfiyyət tərkibinin, qarşılıqlı əlaqənin xüsusiyyətlərinin və maddi mükafatların müəyyən edilməsi.
• İdarəetmə - müəssisənin idarə edilməsi üsulları və vasitələri.
• Korporativ - dəyərlər sisteminin formalaşması, eləcə də qloballığa doğru irəliləmə yolları
• Yenidənqurma - istehsal və resurs bazasının dəyişən strategiyaya və bazar vəziyyətinə uyğunlaşdırılması.

Əsas Qərar Məqsədləri

Strateji qərarların aşağıdakı əsas məqsədləri müəyyən edilə bilər:

• Daimi fəaliyyət dəsti ilə işin maksimum gəlirliliyinə nail olmaq. Bu vəziyyətdə göstəricilər satış həcmi, mənfəət marjası, bu göstəricilərin artım templəri, gəlirlərdir qiymətli kağızlar, bazarın əhatə dairəsi, işçilərə ödənişlərin məbləği, təqdim olunan məhsulların və ya xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsi.
• Ar-Ge xərcləri, yeni məhsul və xidmətlərin inkişafı, rəqabət qabiliyyəti, investisiya, insan resursları və sosial məsuliyyət sahəsində qlobal siyasətin davamlılığının təmin edilməsi.
• Yeni inkişaf istiqamətləri, təqdim olunan məhsul və xidmətlərin yeni növlərini axtarın. Bu inkişaf daxildir yeni siyasət təşkilatda struktur dəyişiklikləri haqqında.

Prinsiplər

Müəssisədə strateji qərarların qəbulu aşağıdakı prinsiplərə uyğun olaraq həyata keçirilir:

• Elm və yaradıcılıq. Qərar vermə prosesində menecer nəticələrə əsaslanmalıdır elmi tədqiqat və sənayedə müasir nailiyyətlər. Bununla belə, həllə fərdi yanaşmanı müəyyən edən improvizasiya və yaradıcılıq üçün yer olmalıdır problemli məsələ.
• Fokus. Strateji qərar müəssisənin qlobal məqsədinə çatmağa yönəldilməlidir.
• Çeviklik. Daxili və xarici mühitdəki dəyişikliklərlə bağlı düzəlişlər etmək bacarığı olmalıdır.
• Plan və proqramların vəhdəti. İdarəetmənin müxtəlif səviyyələrində qəbul edilən qərarlar ardıcıl olmalı və vahid istiqamətə malik olmalıdır.
• Həyata keçirilməsi üçün şəraitin yaradılması. Qərarların qəbulu planların həyata keçirilməsi üçün əlverişli şəraitin yaradılması ilə müşayiət olunmalıdır.

Strateji qərarlar üçün tələblər

Şirkətin strateji qərarları aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:

• Etibarlılıq. Qərarlar həm müəssisənin özü, həm də xarici mühit haqqında yaxşı öyrənilmiş, etibarlı məlumatlar əsasında qəbul edilməlidir. Bu, yanlış inancların riskini azaldır.
• Səlahiyyət. Strateji qərar yalnız buna hüququ olan şəxs tərəfindən verilə bilər. Üstəlik, menecer gələcəkdə planın icrasına nəzarət etməli və məsuliyyət daşımalıdır bu məsələ.
• Direktivlik. Qərar verildi məcburidir.
• Heç bir ziddiyyət yoxdur. Strateji və taktiki qərarlar, eləcə də müəssisənin əvvəllər müəyyən edilmiş məqsədləri tam uyğun olmalıdır, çünki onlar bir-birindən təcrid olunmuş şəkildə işləməyəcəklər.
• Vaxtlılıq. Vəziyyət dəyişdiyi andan qərar qəbul edilənə qədər ən qısa müddət keçməlidir. Əks halda, yeni hadisələrə görə, ideya əhəmiyyətsiz və lazımsız ola bilər.
• Aydınlıq və yığcamlıq. Sözlər elə olmalıdır ki, ikili təfsir tamamilə istisna olunsun.
• Optimallıq. Strategiya tamamilə qərar verməlidir mövcud problem və məqsədlərə çatmağa kömək edir. Eyni zamanda, onun həyata keçirilməsi minimal vaxt və maddi xərclərlə müşayiət olunmalıdır.
• Mürəkkəblik. Qərar daxili və xarici mühit üçün xarakterik olan bütün amillər və şərtlər nəzərə alınmaqla qəbul edilməlidir.

Müxtəlif qərar qəbuletmə prosesləri

Strateji qərarların qəbulu aşağıdakı əsas mərhələlərdən keçməyi nəzərdə tutur:

• Problemin öyrənilməsi. Menecer təşkilatın vəziyyəti və xarici mühitdəki vəziyyət haqqında məlumat toplamalıdır. Siz həmçinin problemləri müəyyən etməli və onların baş vermə səbəblərini tanımalısınız.
• Məqsəd təyin etmək. Menecer təşkilatın hansı mövqeyə nail olması barədə aydın təsəvvürə malik olmalıdır müəyyən dövr. Strategiyanın uğurunun qiymətləndiriləcəyi meyarlar da müəyyən edilməlidir.
• Fikirlərin formalaşdırılması. Sonradan müqayisə edilməli və ən rəqabətli olanı seçilməli olan bir neçə strategiya variantını formalaşdırmaq lazımdır.
• Strateji idarəetmə qərarının qəbul edilməsi. Əvvəllər tərtib edilmiş fikirlərin müqayisəsi əsasında hazırlanır.
• Planlaşdırılan proqramın ətraflı planlaşdırılması və həyata keçirilməsi.
• Nəticələrin qiymətləndirilməsi. Strategiyanın qəbulundan bir müddət keçdikdən sonra cari göstəricilərin nəzərdə tutulan göstəricilərə uyğunluğu təhlil edilir.

Strateji qərarlar qəbul etməkdə çətinliklər

Sahibkarlıq fəaliyyətiçoxlu sayda çətinliklər, maneələr və risklərlə əlaqələndirilir. Bu, xüsusilə uzunmüddətli perspektivə gəldikdə doğrudur. Xüsusilə, strateji idarəetmə qərarlarının qəbulu aşağıdakı çətinliklərlə müşayiət olunur:

• Dinamik olaraq dəyişən xarici mühit korporativ planları poza bilər. Xüsusilə də onlar formalaşdırılmayıbsa ümumi kontur, və ətraflı təsvir edilmişdir.
• Xarici mühit haqqında tam hərtərəfli təhlil üçün lazım olan kəmiyyət və keyfiyyətdə məlumat əldə etmək praktiki olaraq mümkün deyil.
• Qərarlar qəbul edərkən menecerlər problemi sadələşdirməyə meyllidirlər ki, bu da ideyaların reallığa çevrilməsində bəzi çətinliklər yarada bilər.
• Rəsmi prosedurlardan istifadə etmək vərdişi imkanlar dairəsini əhəmiyyətli dərəcədə daraldır.
• Əməliyyat işçiləri yüksək rəhbərlik tərəfindən strateji qərarların formalaşmasında iştirak etmirlər. Beləliklə, işçiləri müəssisənin istiqaməti həmişə qane etmir ki, bu da işin keyfiyyətinə təsir edə bilər.
• Qərar qəbul edərkən menecerlər onun həyata keçirilməsi üsullarına az diqqət yetirirlər.

Strateji problemlərin həlli

Strateji məqsəd, məqsədlərə çatmağa təsir edə biləcək təşkilat daxilində və ya xaricində gələcək vəziyyətdir. Bir növ təmsil edə bilər xarici təhlükə ya da müəssisənin özünün zəifliyi. Həll strateji məqsədlər vəziyyəti sabitləşdirmək imkanından faydalı istifadəni ifadə edir.

Konsepsiya inkişaf etdikcə formalaşdı strateji planlaşdırma. Əvvəlcə strategiyanın hər il nəzərdən keçirilməsi və düzəliş edilməsi nəzərdə tutulurdu. Lakin təcrübə göstərir ki, bu, böyük vaxt və maddi xərclərlə müşayiət olunur və buna görə də praktiki deyil. Bundan əlavə, bu, yüksək rəhbərlik arasında qətiyyətsizliyə və planlaşdırma məsələlərinə kifayət qədər məsuliyyətlə yanaşmağa səbəb olur. Beləliklə, strateji məqsədləri müəyyən etmək üçün bir neçə ildən bir strategiyaların nəzərdən keçirilməsi həyata keçirilməyə başlandı. Üstəlik, zaman keçdikcə bu məsələ planlaşdırmadan ayrıldı.

Təhlil üsulları

Qərarlar aşağıdakı üsullarla qəbul edilə bilər:

• Müqayisə - planlaşdırılan parametrlərdən sapmaları müəyyən etmək üçün əsas göstəricilərin dəyərlərinin müqayisəsi.
• Faktor təhlili- ortaya çıxan xüsusiyyətə müxtəlif amillərin təsir dərəcəsinin müəyyən edilməsi. Faktorların sıralanması vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün fəaliyyət planı tərtib etməyə imkan verir.
• - dinamikada hadisələrin və ya onların elementlərinin vəziyyətini öyrənmək məqsədilə indeks göstəricilərinin hesablanması. Təhsil üçün tətbiq olunur mürəkkəb proseslər, həmişə ölçülə bilməyən.
• Balans metodu, onların dinamikasını öyrənmək, habelə qarşılıqlı təsirləri müəyyən etmək üçün fəaliyyət göstəricilərinin müqayisəsidir. Obyektlər arasında əlaqə göstəricilərin bərabərliyində özünü göstərir.
• Zəncirvari əvəzetmə üsulu əsas (planlaşdırılmış) göstəriciləri faktiki olanlarla əvəz etməklə düzəliş edilmiş dəyərlərin əldə edilməsidir.
• Eliminasiya üsulu - konkret faktorun fəaliyyət göstəricilərinə təsirinin təcrid edilməsi. Bu vəziyyətdə bütün digər amillərin təsiri istisna edilir.
• Qrafik metod - qrafik və qrafiklərdən istifadə etməklə plan və ya əsas və hesabat göstəricilərinin müqayisəsi. Dərəcəni vizuallaşdırmağa imkan verir
• Funksional məsrəflərin təhlili hər bir obyekt üçün məsrəf vahidinə düşən gəliri artırmaq üçün istifadə olunan sistemli bir araşdırmadır. Obyektin yerinə yetirdiyi funksiyaların məqsədəuyğunluğu müəyyən edilir.

Tapşırıqlar

Strateji qərarlar müəssisənin idarə edilməsinin tərkib hissəsidir. Onlar bir neçə dövr üçün fəaliyyət istiqamətini əvvəlcədən müəyyənləşdirirlər və buna görə də diqqətli təhlil tələb edirlər. Təhlilin məqsədləri aşağıdakılardır:

istehsal planının qiymətləndirilməsi;

hər bir seminar üçün iqtisadi proqramın optimallaşdırılması;

resursların bölüşdürülməsinin optimallaşdırılması;

texniki avadanlıqların optimallaşdırılması;

bütövlükdə müəssisənin və onun struktur bölmələrinin optimal ölçüsünün müəyyən edilməsi;

məhsulların optimal çeşidinin və ya göstərilən xidmətlərin siyahısının müəyyən edilməsi;

optimal logistik marşrutların müəyyən edilməsi;

təmir, yenidənqurma və modernləşdirmənin məqsədəuyğunluğunun müəyyən edilməsi;

hər bir resurs vahidindən istifadənin səmərəliliyinin müqayisəsi;

qəbul edilmiş qərarlar nəticəsində yarana biləcək iqtisadi itkilərin müəyyən edilməsi.

Səviyyələr

Strateji qərarların planlaşdırılması üç səviyyədə həyata keçirilir. Onların məzmunu aşağıdakı cədvəldə təsvir edilmişdir.

Standart modellər

Təşkilatın strateji qərarları aşağıdakı standart modellərə uyğun olaraq qəbul edilə bilər:

• Sahibkar. Qərarların hazırlanması və qəbulu bir səlahiyyətli şəxs tərəfindən həyata keçirilir. Eyni zamanda, əsas diqqət potensial imkanlara yönəldilir və problemlər ikinci plana keçir. Menecerin şəxsən özünün və ya müəssisənin təsisçisinin inkişaf istiqamətini necə gördüyünə uyğun olaraq strateji qərar verməsi vacibdir.
• Adaptiv. Model yeni idarəetmə imkanlarının axtarışından çox, yaranan problemlərə qarşı reaktiv hərəkətlərlə xarakterizə olunur. Bu yanaşmanın əsas problemi maraqlı tərəflərin vəziyyətdən çıxış yolu ilə bağlı öz baxışlarını irəli sürmələridir. Nəticədə, strategiya parçalanır və onun həyata keçirilməsi əhəmiyyətli dərəcədə mürəkkəbləşir.
• Planlaşdırma. Bu model alternativ ideyalar yaratmaq və optimal strategiyanı seçmək üçün vəziyyətin dərin təhlili üçün zəruri olan məlumatların toplanmasından ibarətdir. Biz həmçinin yeni yaranan problemlərin həlli yollarını axtarırıq.
• Məntiqi. Menecerlər korporasiyanın missiyasından xəbərdar olmasına baxmayaraq, strateji qərarlar hazırlayarkən üstünlük verirlər. interaktiv proseslər, bu müddət ərzində təcrübələr aparılır.

Maliyyə strategiyalarının növləri

Strateji qərarların hazırlanması əsasən təsir edir maliyyə məsələləri. Tam olaraq maddi dəstək fəaliyyətin uğuru böyük ölçüdə asılıdır. Bu baxımdan maliyyə strategiyalarının aşağıdakı əsas növlərini vurğulamağa dəyər:

• Maliyyə dəstəyi sürətlənmiş artım. Strategiya əməliyyat işlərinin sürətləndirilmiş tempini təmin etməyə yönəlib. Söhbət ilk növbədə istehsal və satışdan gedir hazır məhsullar. Bir qayda olaraq, belə bir strategiyanın istifadəsi yüksək ehtiyacla əlaqələndirilir maliyyə resursları, eləcə də artırılması ehtiyacı cari aktivlər.
• Maliyyə dəstəyi davamlı artım təşkilatlar. Əsas məqsəd məhdud əməliyyat artımı ilə maliyyə təhlükəsizliyi səviyyəsi arasında tarazlığa nail olmaqdır. Məhz bu parametrlərin dayanıqlığının dəstəklənməsi maddi resursların səmərəli şəkildə bölüşdürülməsinə və istifadəsinə imkan verir.
• Antiböhran maliyyə strategiyası - əməliyyat böhranından çıxma zamanı müəssisənin dayanıqlığını təmin edir. Əsas vəzifə elə bir maliyyə təminatının yaradılmasıdır ki, istehsal həcmini azaltmağa ehtiyac qalmasın.

Strateji qərarların qiymətləndirilməsi sistemi

Strateji qərarlar uyğunluğu və effektivliyi təmin etmək üçün diqqətlə qiymətləndirilməli olan mürəkkəb amillərdir. Bu sistem dörd əsas elementdən ibarətdir:

1. Motivasiya. Qiymətləndirmənin aparılmasında ilk növbədə təşkilatın rəhbəri (və ya məsul menecer) maraqlı olmalıdır. İstək, bir qayda olaraq, təklif olunan strategiya ilə təşkilatın fəlsəfəsi arasında aydın əlaqənin olması ilə bağlıdır. Digər həvəsləndirici amil isə gələcək maliyyə nəticələridir uğurlu icrası səlahiyyətli strategiya.
2. İnformasiya resursları. Qiymətləndirmənin obyektiv və etibarlı olması üçün asan başa düşülən formada təqdim olunan müasir məlumatlara malik olmaq lazımdır. Müəssisənin idarəetmə məlumatlarının toplanması və emalı üçün effektiv sistemi təşkil etməsi vacibdir. Strateji qərarın icrası və həyata keçirilməsindən mümkün nəticələrin proqnozlaşdırılması sisteminin olması da vacibdir.
3. Meyarlar. Strateji qərarlar meyarlar sisteminə uyğun olaraq qiymətləndirilir. Bu həyata keçirmə və həyata keçirmə ardıcıllığı, strategiyaların daxili və xarici mühitin tələblərinə uyğunluğudur. Rəqabət edən təşkilatlarla müqayisədə strateji planların mümkünlüyünü və əsas üstünlüklərini obyektiv qiymətləndirməyə də dəyər.
4. Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən qərar qəbul etmək. Əldə edilmiş məlumatlara və aparılan tədqiqatın nəticələrinə əsasən menecer və ya səlahiyyətli menecer baxılan strateji qərarın həyata keçirilməsinin və ya icrasının davam etdirilməsinin məqsədəuyğunluğu barədə nəticə çıxarmalıdır.

Biz müəssisədə strateji qərarların əhəmiyyətini və məqsədlərini araşdırdıq.

Strateji problemlər uyğunsuzluqdur cari vəziyyət idarə olunan obyekt çatdırıldı strateji hədəflər.

Hər hansı bir təşkilatın əsas strateji problemi fəaliyyət sahəsini seçmək və onun inkişafı üçün yeni istiqamətlər axtarmaqdır. Digər strateji məsələlərə aşağıdakılar daxildir:

aşağı gəlirlilik;

böyümənin olmaması;

bazar payının azalması;

diversifikasiya edilmiş şirkətdə biznes bölmələri arasında balansın olmaması;

yeniliyin olmaması və s.

Strateji problemlərin müəyyənləşdirilməsi idarə olunan obyektin (təşkilatın) ilkin vəziyyətinin qiymətləndirilməsini, strateji məqsədyönlü prioritetlərin vaxtında müəyyən edilməsini və sonra onlar arasında müqayisələrin aparılmasını nəzərdə tutur.

Təşkilatın strateji problemlərini onunla qarışdırmaq olmaz zəifliklər. Sonuncular daxili mühit faktorlarını rəqiblərin faktorları ilə müqayisə etməklə müəyyən edilir. Strateji problemlər təşkilatın hazırkı vəziyyətinin strateji məqsədlərinə uyğunsuzluq kimi özünü göstərir.

Bir çox müəssisələrin rəhbərliyinin səhvi, əməliyyat problemləri fonunda çox vaxt diqqətdən kənarda qalan strateji problemlərə lazımi diqqətin olmamasıdır. Əməliyyat problemləri istehsalın səmərəliliyinin artırılması, xərclərin azaldılması, münaqişələrin həlli və s. ilə bağlıdır. Bu arada, müasir iqtisadi reallıqlar (texnologiyaların köhnəlməsi, tələbatın doyması, məhsulların sürətlə köhnəlməsi, daha sərt rəqabət) ilk növbədə strateji problemlərə cavab tələb edir.

Rəhbərlik başa düşməlidir ki, istehsal problemlərinin bütün mənbələri müəssisə daxilində deyil, xarici mühitdə yerləşir. İ.Ansoff qeyd edir ki, menecerlərin strateji və əməliyyat məsələlərə diqqətinin balansı son nəticədə təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi xarici mühitlə müəyyən edilməlidir. Ətraf mühit əlverişlidirsə, diqqət əməliyyat məsələləri ola bilər, əgər xarici mühit turbulent və qeyri-sabitdirsə və/və ya tələb səviyyəsi doymağa yaxındırsa, diqqət strateji məsələlərə yönəldilməlidir;

Müasir iqtisadiyyat çoxsəviyyəli sistemdir. Onun dəyişməsi, ilk növbədə, müvafiq nisbətlərin dəyişməsi deməkdir: ümumi iqtisadi, sahələrarası, sənayedaxili, istehsaldaxili. Elmi-texniki tərəqqinin və cəmiyyətin tələbatının dəyişməsinin təsiri altında iqtisadiyyat bir nisbətən sabit nisbətlər sistemindən digərinə keçir. İqtisadi strukturun inkişafı tsiklik şəkildə baş verir.

İqtisadiyyatın strukturunda baş verən dəyişikliklərin tsiklik xarakteri göstərilmişdir rus iqtisadçıları N. Kondratyev, P. Milyukov, M. Tuqan-Baranovski. İqtisadiyyatın strukturunun tsiklik yenilənməsinin əsas qanunauyğunluqları XX əsrin 30-cu illərinin sonlarında Şumpeter tərəfindən tərtib edilmişdir.

Onun nəzəriyyəsinə görə, milli iqtisadiyyatda struktur dəyişiklikləri yeni texnologiyalara keçid nəticəsində baş verir. İqtisadiyyatda texnoloji tərəqqi klasterləri formalaşdıran innovasiyalarla təmin edilir. Dövrün əvvəlində innovasiyalar klasterinin yaranması yeni sənaye sahələrinin yaranmasına səbəb olur. Dövrün ortasında bu yeni sənayelər genişlənir və texnoloji dəyişiklik ənənəvi sənaye sahələrinə yayılır. Dövrün sonuna kimi sənaye sahələri genişlənir, köhnə texnologiyalar tamamilə yeniləri ilə əvəz olunur və bu klaster əsasında strukturun transformasiyası prosesi başa çatır.

İqtisadi strukturun tam yenilənməsinin uzunmüddətli dövrlərinə daha qısamüddətli dövrlər daxildir. Qısa dövr ərzində əvvəllər mövcud olmayan sənaye sahələri formalaşır və əvvəlki mikrosənaye sahələrinin əksəriyyəti yenilənir. Sonra iki və ya üç qısa dövr ərzində makro sənayelər tamamilə yenilənir.

Rusiya iqtisadiyyatının müasir quruluşunun xüsusiyyətləri:

ictimai istehsalda sənayenin yüksək payı;

yüksək xüsusi çəkisi kənd təsərrüfatı istehlak edilən maddi resurslarda və işçilərin sayında;

ixrac həcmlərində hasilat sənayesinin üstünlük təşkil etməsi;

yüksək texnologiyalı istehsalın aşağı payı;

böyük sənayelərarası, sənayedaxili və ərazi disbalansının mövcudluğu.

Bu xüsusiyyətlər istehsalın və sənaye strukturunun inkişafının strateji problemlərini daha çox müəyyən edir.

Uzunmüddətli perspektivdə Rusiya iqtisadiyyatının strukturu qlobal tendensiyalara uyğun olaraq dəyişəcək. İlkin sektorların payında azalma olacaq maddi istehsal, son tələb üçün işləyən sənayelərin, bilik tutumlu sənayelərin və sənaye infrastrukturu sənayelərinin rolu artacaq. Bu, uzun və çox mərhələli proses olacaq. İstehsalın inkişafının strateji problemlərinin həlli və sənaye strukturunda dəyişikliklər, ilk növbədə, müvafiq tədbirlər nəticəsində baş verəcəkdir. dövlət siyasəti, əsas prinsipi struktur dəyişikliklərinin istiqamətlərini müəyyən edən prioritetlərin hazırlanmasıdır.

Müasir dövrün ən vacib vəzifələri:

köhnəlmiş istehsal müəssisələrinin ardıcıl olaraq dövriyyədən çıxarılması;

istehsal strukturunun səmərəli tələbata uyğunlaşdırılması;

istehsal ehtiyatlarından və elmi-texniki potensialdan maksimum istifadənin təmin edilməsi;

rəqabətqabiliyyətli sənayelərin inkişafı;

ətraf mühitin qorunması və iqtisadi təhlükəsizlikölkələr;

intellektual fəaliyyətin, bazar infrastrukturunun və xidmətlərin inkişafına kömək etmək.

Rus kütləvi şüurunun özəlliyi onun sərt repressiv təbiətindədir. Korrupsiya, əxlaq və tənzimləmədən tutmuş problemlərin həlli ailə münasibətləri məzmunun senzurasına - daha sərt repressiyaya düşür. Ən yaxşıları həmişə seçilir sadə həllər: cəzalandırmaq, sərtləşdirmək, qadağan etmək və s. Bu, intellektual məhdudiyyəti göstərir rus cəmiyyəti, hər bir problemi ətraflı təhlil edə bilməmək və ya istəməmək. Bu vəziyyət insanların problemlərin həlli üçün digər institusional vasitələrə inanmaması ilə bağlıdır. Əksəriyyət hüquq-mühafizə orqanlarına, məhkəmələrə, istənilən səviyyədə qanunverici orqanlara, həmkarlar ittifaqlarına, yəni bu problemlərin həllini təmin edə biləcək və ya onlara yeni şərh verə biləcək institusional vasitəçilərə kəskin etimadsızlıq hiss edir. Rusiyada dərin bir anlayış kök salıb ki, sosiallıq məcəlləsi zorakılıq məcəlləsi olmalıdır - istənilən münaqişə güclü mövqedən həll edilməlidir.

Rusiyada rasionallaşdıra və təqdim edə biləcək nüfuzlu qruplar praktiki olaraq yoxdur sosial problemlər. Nə intellektual, nə də mədəni hakimiyyətlər yoxdur. Rusiya cəmiyyətinin böyük hissəsi müəyyən problemlər haqqında informasiyanı televiziya vasitəsilə alır, televiziya isə təbliğat mexanizmi kimi daha çox informasiya və intellektual düşüncə mənbəyidir. İnsanlar problemlərlə bağlı artıq çox ciddi hazırlanmış və təhrif olunmuş məlumatlar alırlar.

İnsanların sosial təxəyyülü zəifdir; İstər yol hərəkəti qaydalarını pozmağa görə sanksiyaların sərtləşdirilməsi, istər homoseksuallıq problemləri, istərsə də korrupsiyaya qarşı mübarizə - hər yerdə cəza ilə insanın özünün düşə biləcəyi proyektiv vəziyyət arasında fərq var. Təbliğat elə qurulub ki, o, insanın özünü vəziyyətdən ayırır və özünü hansısa yeni sanksiyaların hədəfi kimi hiss etməyə imkan vermir.

Bütün bunlar ictimai sferanın zəifliyindən, ictimai müzakirələrin olmamasından irəli gəlir. İnsanların bunu etmək vərdişi yoxdur. Yuxarıda göstərilənlər təkcə Rusiyaya aid deyil. Ümumiyyətlə, daha güclüdür avtoritar rejim və ya avtoritar irs nə qədər böyükdürsə, cəmiyyətdə belə bir fenomen bir o qədər tez-tez baş verir. Güclü söz azadlığı institutu olan, ictimai müzakirələr üçün güclü mexanizmlər, fikir müxtəlifliyi olan ölkələrdə insanlar bu qədər sərt və repressiv reaksiya verməyə meylli deyillər; ictimai rəy daha balanslı və dözümlüdür.

Repressivlik biznesdə açıq şəkildə özünü göstərir. İdarəetməmizin repressiv xarakteri mədəniyyətimizin ümumi vəziyyətinin, ölkəmizdə insanlar arasında münasibətlərdə aqressivliyin artmasının nəticəsidir. Müəssisələrin inzibati sənədlərinin təhlili əksər yerli müəssisələr üçün xarakterik olanı aşkar edir: cəzaların sayı mükafatların sayından xeyli çoxdur. Biznesdə bütün bunların özünəməxsus iqtisadi ölçüsü var: biz işçilərimizdən məhsuldarlıq, keyfiyyət və innovasiyada çox az alırıq.

Menecerlərdən tez-tez bu hesabla bağlı bəhanələri və ya sualın belə bir formalaşdırılmasından qəti şəkildə imtina edə bilərsiniz. Ən çox rast gəlinən etiraz: “Bizim xalqla başqa cür etmək mümkün deyil”. Digəri: "Belə işləyir!" Və çox nadir hallarda liderlər etiraf edirlər: "Doğrudur, mən sadəcə bu sahədə böyümüşəm və heç vaxt fərqli bir şey görməmişəm."

Cəzalara ehtiyacı inkar etmək absurddur. Hamısı ölçü məsələsidir. Tutaq ki, bir tabeçiliyində olan nöqsanları qeyd etməlisiniz - niyə də olmasın? Burada aşağıdakı prinsipdən istifadə etmək məqsədəuyğundur: ifadənin mənası ona reaksiyadadır. Təbii ki, canlı insanlar olaraq biz çox vaxt duyğuların təsiri altında söz atırıq. Və sonra digər insanların arzuolunmaz reaksiyalarını görəndə əsəbiləşirik.

Menecerin ilk olaraq hansı davranışa nail olmaq istədiyimiz sualına cavab verməsi məntiqlidir bu adam, və yalnız bundan sonra ifadəni onu gətirəcək şəkildə qurun zəruri tədbir. Praktikada çətindir. Ancaq ən azı bunu bir prinsip kimi mənimsəməklə başlaya bilərsiniz.

Yəqin ki, hamı elə bir şirkət görüb ki, orada gözəl ofisi, əla avadanlıqları, bacarıqlı və bacarıqlı işçiləri var, amma o, sönmüş top kimi görünür: hamı icazə verilənin aşağı həddində işləyir, bacardığı qədər qaçır. Çox vaxt repressiv idarəetmənin məhsulu belə görünür.

Belə bir şirkətdə rəhbərliyin qərar qəbul etmə prosesi hədsiz dərəcədə sadədir. Problem var - onu həll edə biləcək birini tapmaq lazımdır. İşçilər arasında tapmağa adam yoxdursa, kənardan kimisə işə götürürlər. Seçim meyarı problemi tez həll etmək qabiliyyətinin təsdiqidir. Namizədlərə sadə verilir test tapşırığı, həyata keçirilməsi onun ixtisaslarını təsdiqləyir. Sonra, işə götürülən mütəxəssis əsl problemin öhdəsindən gəlməlidir - bunun üçün ona pul ödənilir. Əgər uğursuz olsanız, buraxın. Eyni zamanda, rəhbərlik səviyyəsindən heç kim problemin mürəkkəb ola biləcəyini düşünmür;

Rusiya şirkətlərində bazar iqtisadiyyatının əsas prinsipi "hər kəs özü üçün" aydın şəkildə ifadə olunur. Ona görə də qərar qəbul etmək səlahiyyəti olan şəxs problemlə üzləşirsə, o, ilk növbədə öz məqsəd və maraqlarından çıxış edərək həll yolunu seçir. Və bildiyiniz kimi, menecerin əsas məqsədlərindən biri özünü tamamilə qorumaq və konkret problemlərin həlli üçün məsuliyyət daşımamaqdır. Bürokratik idarəetmə üsuluna həvəs də buradan qaynaqlanır. İstənilən problemin həlli konkret ifaçıya düşür, idarəetmə komandası heç vaxt problemin mahiyyətini araşdırmır, yalnız son tarixlərə və nəticəyə nəzarət edir. Bunun nədən qaynaqlandığı hər kəsə yaxşı məlumdur.

Monopoliyaya yaxın şəraitdə belə bir model şübhəsiz işləyir, lakin şiddətli rəqabət yarandıqda bürokratik şirkət tez bir zamanda gəlirsiz olur. Ona görə də bürokratiyanın qorunmasının aşkar yolu repressiyadan keçir. Onlar təhlükəli rəqiblərdən və buna görə də bir çox əlaqəli olanlardan qurtulmağa kömək edir bazar iqtisadiyyatı problemlər. Rusiya iqtisadiyyatının psevdo-bazar xarakteri məhz siyasi və sosial sistemölkələr.

Bürokratik modelin nə qədər səmərəsiz olduğu haqqında daha çox danışa bilərəm. Ancaq bütün bunlar lazımsız nəzəriyyələr olacaq. Necə deyərlər, sistemlə mübahisə etmək olmaz. Repressiya sistemlidir. Çıxarılanlardan yaxşı yaşaya biləcəyiniz şəraitdə təbii sərvətlər, çətin ki, kimsə intensiv idarəetmə üsullarını tapmaq qayğısı ilə yüklənsin. Müsbət şeyləri mükafatlandırmağın mənfi şeyləri cəzalandırmaqdan daha təsirli olduğunu və daimi cəzalandırmanın insanları ruhdan saldığını və tapşırığa bacardıqlarından daha az verdiyini çox az adam maraqlandıracaq.

Düzdür, Rusiya şirkətləri arasında idarəetmə qərarlarının kollektiv şəkildə qəbul edildiyi şirkətlər də var. Bunlar, bir qayda olaraq, layihəsi olan şirkətlərdir təşkilati struktur, burada bir qrup mütəxəssis-layihə komandası- problemi həll etmək üçün toplanır. Kollektiv qərar qəbuletmə forması öyrənən təşkilatlar üçün də xarakterikdir, lakin Rusiyada onların sayı azdır.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısını nəzərə alaraq, bir əlamətdar nəticə çıxarmaq olar, yəni: Rusiyada qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi proseslərinin problemləri ilə maraqlanan insanlar azdır. Buna görə də, bu nəşr yalnız Rusiyadakı sosial və iqtisadi həyatın reallıqlarına uyğunlaşa bilməyən bir neçə marginal insan üçün maraqlı ola bilər.

Qalanları daha praqmatik modelə üstünlük verəcəklər, “uğurlu olmaq istəyirsənsə, olsun”. Rusiya vətəndaşı baş verənlərin mənası haqqında nə qədər az fikirləşirsə, xalqdan birinə çevrilmək şansı bir o qədər çox olur. Birincisi, “küləyə tüpürmə” qaydasını öyrənənlər, ikincisi, “məndən sonra sel gəlir” kimi vacib keyfiyyətə sahib olanlar Rusiyada uğur qazanır, varlanırlar.

Bürokratik maşında uğurlu davranış qaydaları hamıya məlumdur. Bunlara iyerarxiyanın yuxarı pillələrində faydalı əlaqələr qurmaq, müdirin üzünə baxmaq və həmişə ona dəstək olmaq, ağır məsuliyyətlərdən vaxtında xilas olmaq, bəyanatlarda şüarlar səsləndirmək, sırf rəhbər vəzifələr tutmaq, həqiqəti axtarmamaq kimi bacarıqlar daxildir. və ədaləti müdafiə etməmək və s.