Ev / Vitaminlər/ İşçilərin şəxsi işinin planlaşdırılması mərhələləri. Kadr tələblərinin proqnozlaşdırılması üsulları

İşçilərin şəxsi işinin planlaşdırılması mərhələləri. Kadr tələblərinin proqnozlaşdırılması üsulları

Kadrlara olan tələblərin planlaşdırılmasının əsas məqsədi müəssisəni zəruri olanlarla təmin etməkdir işçi qüvvəsi xərcləri minimuma endirərkən. Yəni planlaşdırma zamanı müəyyən bir təşkilatda nə vaxt, harada, nə qədər, hansı ixtisaslar və hansı xərclər hesabına işçilərin tələb olunacağı müəyyən edilir. Bu halda strateji (uzunmüddətli) planlaşdırma və taktiki (situasiya) planlaşdırma haqqında danışmaq olar.

Əsasən strateji planlaşdırma kadr ehtiyacları inkişaf strategiyasını həyata keçirmək üçün lazım olan mütəxəssislərin potensialını və təşkilatın insan resurslarının faktiki vəziyyətini tərtib etməkdən, habelə gələcəkdə bu resurslara ehtiyacı müəyyən etməkdən ibarətdir. Eyni zamanda, təşkilatın ümumi inkişaf strategiyası ilə əlaqə məcburidir.

Taktiki planlaşdırma planlaşdırılan dövr (rüb, yarımil) üçün təşkilatın xüsusi ehtiyaclarının təhlilini və ödənilməsini nəzərdə tutur. Bu, bu dövrdə təşkilatın inkişafı üçün istehsal planına, karyera artımının proqnozlaşdırılmasına, pensiya yaşına çatmasına, göstəricilərə əsaslanır. kadr dövriyyəsi.

İnsan resurslarını planlaşdırarkən adətən aşağıdakı daxili və xarici amillər nəzərə alınır:

- nəzərdən keçirilən dövr ərzində iqtisadiyyatın və bu sənayenin vəziyyəti;
? dövlət siyasəti(qanunvericilik, vergi rejimi, rasional sığorta və s.);
- digər şirkətlərlə rəqabət, bazar dinamikası;
- strateji məqsədlər və şirkətin biznes planları;
- təşkilatın maliyyə vəziyyəti, əmək haqqı səviyyəsi;
- korporativ mədəniyyət, işçilərin loyallığı;
- personalın hərəkəti (işdən çıxarılma, analıq məzuniyyəti, pensiyalar, ixtisarlar və s.).

Bir şirkətdə kadr planlaşdırmasının mərhələləri belə görünə bilər aşağıdakı kimi:

1) pul ehtiyatlarının, onların miqdarının və strukturunun qiymətləndirilməsi. Bu mərhələdə aşağıdakılar həyata keçirilir: təşkilatın əmək ehtiyatlarından istifadənin təhlili; ifaçıların ayrı-ayrı qrupları üçün tapşırıqların aydınlaşdırılması; adekvat ixtisas tələblərinin formalaşdırılması; hər bir konkret iş sahəsində əmək məhsuldarlığı ehtiyatlarının müəyyən edilməsi.
2) gələcək ehtiyacların qiymətləndirilməsi; kadrların peşəkar və ixtisas strukturunda baş verən dəyişiklikləri izləmək, əməyə ehtiyacı müəyyən etmək, kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərini göstərmək. Bu mərhələdə planlaşdırılmış dövr üçün kadr tələbləri müəyyən edilir. Tələb olunan sayını, onların peşəkar və ixtisas tərkibini müəyyən etmək üçün ilkin məlumatlar bunlardır: istehsal proqramı, istehsal standartları, əmək məhsuldarlığının planlaşdırılmış artımı, işin strukturu.

Yuxarıda göstərilən məlumatların hamısı kadr uçotu nəticəsində toplanır. Kadr uçotu? Bu, kəmiyyət ölçmələrini müşahidə etmək və təşkilatda bütün kateqoriyalı işçilərin vəziyyətini və istifadəsini qeyd etmək üçün metodlar sistemidir. Tipik olaraq, kadrlara ehtiyac biznes planın hazırlanması və inkişafı mərhələsində müəyyən edilir.

Şirkətin kadr tələbatına təsir edən amillərin vəziyyətinin qiymətləndirilməsi əsasında planlaşdırılan dövr üçün şirkətin kadr siyasəti hazırlanır: qarşıdan gələn ixtisarlar, işə qəbul, o cümlədən əsas mütəxəssislər; yerdəyişmə, ixtisasartırma, motivasiya və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sistemində dəyişikliklər, əməyin mühafizəsi səviyyəsinin yüksəldilməsi və s.

Menecerlərin tələb olunan sayını müəyyən etmək üçün orta nəzarət standartları mövcuddur. Biznes planın “Kadrlar” bölməsini tərtib edənləri ən çox əsas mütəxəssislər və onların peşəkar hazırlıq səviyyəsi maraqlandırır. Bu zaman ilk öncə müəssisənin fəaliyyət istiqamətləri və sahələrinin siyahısı tərtib edilir və bu sahələr üzrə fəaliyyət göstərən mütəxəssislərin adları göstərilir. Qapalı olmayan, boş sahələr üzrə mütəxəssislər üçün abituriyentin malik olmalı olduğu bilik sahələrinin siyahısı tərtib edilir, sonra isə mövcud olanlar arasından optimal ərizəçi müəyyən edilir.

3) gələcək ehtiyaclar üçün proqramın hazırlanması. Kadrların planlaşdırılmasının üçüncü mərhələsində kadrların məqsədləri, vəzifələri, kadr strategiyası və kadr planlarının həyata keçirilməsinə yönəlmiş kadr fəaliyyəti hazırlanır.

Kadr planlaması aşağıdakı fəaliyyətləri əhatə edir:

? kadrların planlaşdırılması prosesinin təşkili;
? şöbələr üçün ilkin məlumatların və məlumatların hazırlanması;
? kadrların planlaşdırılması metodologiyasının işlənib hazırlanması;
?konkret vəzifələr və şöbələr üzrə planların toplanması və hazırlanması;
? konkret vəzifələr üzrə planlaşdırma məlumatlarının təhlili və sintezi;
? kadrların planlaşdırılması strategiyası və taktikası barədə müəssisə şurasına məlumat vermək;
? şöbələrdən daxil olan kadrların planlaşdırılması təkliflərinin toplanması, təhlili və işlənməsi;
? qərar qəbul etmək və ya təsdiq etmək;
? qərarın şöbəyə çatdırılması.

Kadr planlaması? Bu, iki növ mənbədən istifadə edərək ixtisaslı kadrların seçilməsi sistemidirmi? daxili (təşkilatda mövcud olan işçilər) və xarici (tapılan və ya cəlb edilən). xarici mühit), müəyyən vaxt çərçivəsində təşkilatın lazımi sayda mütəxəssisə olan ehtiyaclarını ödəməyi hədəfləyən.

Beləliklə, planlaşdırma təşkilatda mühüm rol oynayır. mühüm rol, düzgünlüyündən asılıdır daha da uğurlar bütövlükdə təşkilat.

KURS İŞİ

Mövzu: “Müəssisə işçilərinin planlaşdırılması”

Giriş

Fəsil 1. Müəssisə kadrlarının planlaşdırılmasının nəzəri aspektləri

1.1. Tələbin planlaşdırılmasının mahiyyəti, məqsəd və vəzifələri

müəssisədəki kadrlarda

1.2 Kadrların planlaşdırılması mərhələləri

Fəsil 2. "Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki" ASC-də kadr planlaşdırmasının xüsusiyyətləri

2.1.Tarixi məlumat

2.2. "Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki" ASC-nin texniki-iqtisadi göstəricilərinin təhlili

2.3.Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki ASC-də kadr tələbatının planlaşdırılmasının səmərəliliyinin təhlili

Fəsil 3. Nəticələr və təkliflər

Nəticə

İstinadlar

Əlavə 1

Giriş

Bir çox lider bu bəyanata qoşulur: “Bizim gücümüz ondadır yüksək ixtisaslı işçilərimiz”, “İşçilərimiz bizim əsas resursumuzdur”, lakin praktikada onlara əməl edənlər azdır. Çox vaxt bu anlayış menecerlərə kadr idarəçiliyi ilə bağlı problemlər olduqda gəlir. İnsanları işə götürmək asandır və onlarla ayrılmaq daha asandır. Kadrların idarə edilməsi rəsmiləşdirilmiş işə qəbul və işdən çıxarılma prosedurlarına endirilir. Bununla belə, insan resurslarının idarə edilməsi proseslərinin həqiqi başa düşülməsi müəssisə üçün rəqabət üstünlükləri yaratmaq və saxlamaq üçün imkanlar açır.

Ölkəmizdə iqtisadi və siyasi sistemlərdə baş verən dəyişikliklərlə bağlı yaranmış vəziyyət eyni zamanda hər bir fərd üçün həm böyük imkanlar, həm də ciddi təhlükələr, onun mövcudluğunun davamlılığı, demək olar ki, hər bir insanın həyatına əhəmiyyətli dərəcədə qeyri-müəyyənlik gətirir. Belə bir vəziyyətdə kadrların idarə edilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir: bu, təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin qurulmasında şəxsi amil nəzərə alınmaqla, insanın xarici şəraitə uyğunlaşması ilə bağlı bütün məsələləri ümumiləşdirməyə və həyata keçirməyə imkan verir.

Ona görə də həm makro səviyyədə transformasiyaları təmin etmək, həm də menecerləri yeni üsulla işləməyə hazırlamaq lazımdır. Müəssisələrin rəhbər heyətinin həll etdiyi əsas vəzifə istehsala qoyulan hər bir rublun nəinki tam şəkildə özünü ödəməsini, həm də gəlir gətirməsini təmin etməkdir. əlavə gəlir.

Ölkəmizdə bazar iqtisadiyyatının yaranması şəraitində məsələlər praktik tətbiq hər hansı bir təşkilatın sosial-iqtisadi səmərəliliyini artırmağa imkan verən kadr idarəetməsinin müasir üsulları. Bu prosesin tərkib hissələrindən biri kadr planlaşdırmasıdır ki, onun da mühüm hissəsi öz növbəsində kadr ehtiyaclarının planlaşdırılması və proqnozlaşdırılmasıdır. Effektiv kadr planlaşdırması kadrlardan istifadəni optimallaşdırmaq, işçilərin peşəkar potensialını aşkar etmək və məhsuldar istifadə etməklə, kadrların sistemli şəkildə işə qəbulu və seçimi üçün zəmin yaratmaqla, düşünülmüş, ardıcıl və aktiv şəkildə ümumi əmək xərclərini azaltmaqla təşkilatın fəaliyyətinə müsbət təsir göstərir. əmək bazarı siyasəti. Buna görə də, kadrların planlaşdırılmasının nəzəri və praktiki əsaslarının hərtərəfli öyrənilməsi və kadr tələbatının proqnozlaşdırılması bizim üçün mühüm əsasdır. gələcək fəaliyyətlər. Bu, seçilmiş mövzunun aktuallığıdır.

Bu kurs işinin məqsədi idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının ən vacib aspektlərindən birini - müəssisənin kadr tələbatının planlaşdırılmasını diqqətlə öyrənmək, həmçinin Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki ASC-nin nümunəsindən istifadə edərək kadr tələblərinin planlaşdırılmasının praktiki tətbiqini nəzərdən keçirməkdir. . Məqsədlərinizə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etməlisiniz:

1) kadr tələbatının planlaşdırılmasının nəzəri aspektlərini nəzərdən keçirmək;

2) müəssisənin fəaliyyətinin ümumi təhlilini aparmaq;

3) müəyyən bir müəssisənin nümunəsindən istifadə edərək, kadr tələblərinin planlaşdırılmasının effektivliyini təhlil etmək;

Bu kurs işinin mövzusu kadr tələblərinin planlaşdırılması, tələb olunan kadrların uçotu üsulları, planlaşdırma fəaliyyətinin səmərəliliyi və s. ilə bağlı məsələlərdir.

Fəsil 1. Müəssisə kadrlarının planlaşdırılmasının nəzəri aspektləri

1.1 Müəssisədə kadr tələbatının planlaşdırılmasının mahiyyəti, məqsəd və vəzifələri

Kadrlar istənilən təşkilatın ayrılmaz hissəsidir, çünki... hər hansı bir təşkilat birləşmiş insanların qarşılıqlı fəaliyyətidir ümumi məqsədlər. Kadrların idarə edilməsi, eləcə də bütövlükdə təşkilat bu qarşılıqlı əlaqənin zəruri elementidir, çünki "nisbətən geniş miqyasda həyata keçirilən hər bir bilavasitə sosial və ya birgə iş, ayrı-ayrı əsərlər arasında ardıcıllıq yaradan və ayrı-ayrı orqanların hərəkətindən irəli gələn ümumi funksiyaları yerinə yetirən idarəetməyə az və ya çox dərəcədə ehtiyac duyur. Fərdi skripkaçı özünə nəzarət edir, orkestrə dirijor lazımdır”

Yerli ədəbiyyatda kadr idarəetməsinin tərifi ilə bağlı konsensus yoxdur, lakin bir neçə yanaşmanı ayırd etmək olar:

1. İnstitusional yanaşma. Bu yanaşma nöqteyi-nəzərindən kadrların idarə edilməsi “müxtəlif fəaliyyət kimi qəbul edilir müxtəlif mövzular(bunlar arasında ən çox ixtisaslaşdırılmış kadr idarəetmə xidmətləri, tabeliyində olanlara münasibətdə idarəetmə funksiyasını yerinə yetirən xətt və yüksək səviyyəli menecerlər var), məqsədlərə çatmağa yönəlmiş strateji inkişaf Müəssisədə işə götürülən işçilərin ən səmərəli istifadəsi üçün taktiki tapşırıqların təşkili və yerinə yetirilməsi”

2. Məzmun əsaslı (funksional) yanaşma. Bu yanaşma, institusional yanaşmadan fərqli olaraq, “kadrların idarə edilməsi funksiyalarının, təşkilat daxilində fəaliyyət göstərməsinin məqsəd və vəzifələrinin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır”, “bu məqsədlərə nail olmaq üçün hansı hərəkətlərin və proseslərin həyata keçirilməli olduğunu” göstərir. “insan resurslarının idarə edilməsinin təşkilat üçün nə təmin etməli olduğuna” diqqət yetirir... Bu, kadrların idarə edilməsindən xüsusi fəaliyyət növü kimi, özünəməxsus məzmuna malik olan inteqral sistem kimi danışmağa imkan verir. Kadrların idarə edilməsi sisteminin funksional alt sistemlərinin tərkibi və onların əsas funksiyaları təqdim olunur Əlavə 1.

3. Təşkilati yanaşma. Bu yanaşma nöqteyi-nəzərindən kadrların idarə edilməsini “əmək fəaliyyətinin səmərəliliyini və müəssisələrin rəqabət qabiliyyətini təmin edən qarşılıqlı əlaqəli iqtisadi, təşkilati və sosial-psixoloji üsullar kompleksi kimi müəyyən etmək olar obyekti və subyekti olan kadrların idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi mexanizmlərini, texnologiyalarını, alətlərini və prosedurlarını nəzərdən keçiririk"

4. Maraqlı yanaşma ondan ibarətdir ki, kadrların idarə edilməsi sisteminin obyekti rəhbərlərin və işçilərin birgə məhsuldar fəaliyyətində məqsədyönlü qarşılıqlı əlaqə və qarşılıqlı təsir prosesidir. Bu yanaşma idarəetmə sistemini kompleksdə təkcə özünütənzimləmə nəticəsində əldə edilən idarəetmə subyekti və obyektinin vəhdəti kimi müəyyən edir. sosial sistemlər, həm də idarəetmə obyektinin subyektə məqsədyönlü təsiri. Bu halda, nəzarət obyektidir sosial münasibətlər, prosesləri, qrupları, eləcə də sosial resursları və insanın özü istər-istəməz sosial münasibətlərə girir, sosial proseslər və qruplar, resursların həyata keçirilməsində. Buna əsaslanaraq, idarəetmə obyektinə və subyektinə malik olan, onların arasında təşkilati və idarəetmə münasibətləri, habelə müəyyən üsullar sistemi vasitəsilə həyata keçirilən idarəetmə funksiyaları olan bir sistem kimi kadrların idarə edilməsindən danışmaq olar.

Kadrların idarə edilməsi sosial olmaqla bir neçə aspekti ehtiva edir. Xüsusilə, kadr idarəçiliyinin aşağıdakı aspektləri vurğulanır:

Texniki-iqtisadi – konkret istehsalın inkişaf səviyyəsini, onda istifadə olunan avadanlıq və texnologiyaların xüsusiyyətlərini, istehsal şəraitini və s. əks etdirir;

təşkilati-iqtisadi – işçilərin sayının və tərkibinin planlaşdırılması, mənəvi və maddi həvəsləndirmə, iş vaxtından istifadə və s. ilə bağlı məsələləri ehtiva edir;

Hüquqi – uyğunluq məsələləri daxildir əmək qanunvericiliyi kadrlarla işdə;

sosial-psixoloji – kadrların idarə edilməsinə sosial-psixoloji dəstək, müxtəlif sosioloji və psixoloji prosedurların iş təcrübəsinə tətbiqi məsələlərini əks etdirir;

Pedaqoji – kadr hazırlığı, mentorluq və s. ilə bağlı məsələlərin həllini nəzərdə tutur.

"Kadrların idarə edilməsinin bir çox aspektlərə malik olması ilə yanaşı, o, müxtəlif konseptual müddəalara əsaslana bilər. Konsepsiyalar təşkilatın və işçilərin maraqlarının əlaqələndirilməsinin əsaslandığı kadr idarəçiliyində fəlsəfəni və ilkin prinsipləri əks etdirir. Onlar obyektiv olaraq mövcuddur. , başa düşülə və təşkilati şəkildə rəsmiləşdirilə bilər və ya xüsusi bir təşkilati dizayn olmadan intuitiv şəkildə həyata keçirilə bilər.

Kadrların idarə edilməsi konsepsiyası idarəetmənin əsas prinsiplərini ehtiva edir və onun müddəaları vahid təşkilatda unikaldır, lakin buna baxmayaraq, kadrların idarə edilməsinin məzmununa ümumi olan elementlər daxildir; Beləliklə, kadr idarəetməsinin məzmununa aşağıdakılar daxildir:

Müəssisənin inkişaf strategiyasını nəzərə alaraq kadr tələblərinin müəyyən edilməsi;

Kadrların say və keyfiyyət tərkibinin formalaşdırılması (kadrların işə götürülməsi, seçilməsi və yerləşdirilməsi);

kadr siyasəti (kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi prinsipləri, işə qəbul və işdən azad edilmə şərtləri, təlim və ixtisasartırma, kadrların və onların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi);

Ümumi və peşə hazırlığı sistemi;

Müəssisədə işçilərin uyğunlaşdırılması;

Əməyin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi (əməyin ödənilməsi formaları, əmək məhsuldarlığının artırılması yolları və s.);

İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması;

Kadrların inkişafı sistemi (təlim, karyera planlaması və s.);

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması;

Şirkətin təşkilati mədəniyyəti, eləcə də işçilər, rəhbərlik və arasında şəxsiyyətlərarası münasibətlər ictimai təşkilatlar Kadrların idarə edilməsi sistemi hər hansı bir təşkilatın idarə edilməsinin və inkişafının əvəzedilməz tərkib hissəsidir, çünki; təşkilatın özünün meydana çıxması ilə və heç kimin iradəsindən asılı olmayaraq yaranır. Əslində, təşkilatın ən vacib alt sistemlərindən biri olan kadr idarəetmə sistemi onun inkişafının uğurunu müəyyən edir.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin nə olduğunu və onun ən səmərəli işləməsinə necə nail olmağı mümkün qədər yaxşı başa düşmək üçün onu kadrların idarə edilməsinə bütün yanaşmaların ardıcıl vəhdətində nəzərdən keçirmək lazımdır.

Effektiv işləmək üçün kadr idarəetmə sistemi elmi əsaslandırılmış prinsiplər üzərində qurulmalı, onun əsasında duran prinsiplərə uyğun gələn optimal metod və texnologiyalardan istifadə etməli, həmçinin təşkilatın ümumi inkişafı konsepsiyasına zidd olmamalıdır.

Kadr idarəetmə sisteminin dəyişdirilməsi və təkmilləşdirilməsi təmsil edir mürəkkəb proses, bir çox dəyişənlərin nəzərə alınmasını tələb edir. Eyni zamanda, kadrların idarə edilməsi sistemində baş verən dəyişikliyi innovasiya baxımından nəzərdən keçirmək məqsədəuyğundur. Bunun üçün ümumən yeniliyi və innovasiyanın xüsusiyyətlərini nəzərə almaq məqsədəuyğun görünür.

Kadrların planlaşdırılmasının əsas vəzifələrindən biri kadr tələblərinin müəyyən edilməsidir. Müəssisənin kadrlara ehtiyacı, şirkətin seçilmiş inkişaf strategiyasına uyğun olaraq müəyyən edilmiş zəruri kəmiyyət və keyfiyyət tərkibi kimi başa düşülür. Bu planlaşdırma konkret tapşırıqların yerinə yetirilməsində iştirak edən kadr kateqoriyaları üzrə işçilərin sayını müəyyən etmək məqsədi ilə həyata keçirilir. Eyni zamanda, onların peşəkar tərkibi göstərilir və ştat cədvəli təsdiq edilir.

Yuxarıda deyilənlərdən göründüyü kimi, kadrlara olan keyfiyyət və kəmiyyət ehtiyaclarını ayırd etmək lazımdır. Əhalinin planlaşdırılması praktikasında bu tip ehtiyacların hər ikisi vəhdətdə və qarşılıqlı əlaqədə hesablanır.

İstehsal planını yerinə yetirmək və məhsulların satışını yerinə yetirmək üçün müəssisənin kadr tələbatının planlaşdırılması əmək və kadr planında həyata keçirilir.

Əmək və kadr planının hazırlanmasında məqsəd şirkətin kadrlara rasional (iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış) ehtiyacını müəyyən etmək və planlaşdırılan müddətdə ondan səmərəli istifadəni təmin etməkdir.

1.2 Kadrların planlaşdırılması mərhələləri

Kadr tələblərinin planlaşdırılmasında əsas məqsəd xərcləri minimuma endirməklə müəssisəni lazımi işçi qüvvəsi ilə təmin etməkdir. Yəni planlaşdırma zamanı müəyyən bir təşkilatda nə vaxt, harada, nə qədər, hansı ixtisaslar və hansı xərclər hesabına işçilərin tələb olunacağı müəyyən edilir. Bu halda strateji (uzunmüddətli) planlaşdırma və taktiki (situasiya) planlaşdırma haqqında danışmaq olar.

Əsasən, kadr tələblərinin strateji planlaşdırılması inkişaf strategiyasını həyata keçirmək üçün lazım olan mütəxəssislərin potensialının və təşkilatın insan resurslarının faktiki vəziyyətinin tərtib edilməsindən, habelə gələcəkdə bu resurslara ehtiyacın müəyyənləşdirilməsindən ibarətdir. Eyni zamanda, təşkilatın ümumi inkişaf strategiyası ilə əlaqə məcburidir.

Taktiki planlaşdırma planlaşdırılan dövr (rüb, yarımil) üçün təşkilatın xüsusi ehtiyaclarının təhlilini və ödənilməsini nəzərdə tutur. Bu, bu dövrdə təşkilatın inkişafı üçün istehsal planına, karyera artımının proqnozlaşdırılmasına, pensiya yaşına çatmasına və kadr dəyişikliyi nisbətlərinə əsaslanır.

İnsan resurslarını planlaşdırarkən adətən aşağıdakı daxili və xarici amillər nəzərə alınır:

Nəzərdən keçirilən dövr ərzində iqtisadiyyatın və bu sənayenin vəziyyəti; -dövlət siyasəti (qanunvericilik, vergi rejimi, rasional sığorta və s.);

Digər şirkətlərlə rəqabət, bazar dinamikası;

Şirkətin strateji məqsədləri və biznes planları;

Təşkilatın maliyyə vəziyyəti, əmək haqqı səviyyəsi;

Korporativ mədəniyyət, işçilərin loyallığı;

Kadrların hərəkəti (işdən çıxarılma, analıq məzuniyyəti, təqaüdə çıxma, ixtisar və s.).

Bir şirkətdə kadr planlaşdırmasının mərhələləri belə görünə bilər:

1) pul ehtiyatlarının, onların miqdarının və strukturunun qiymətləndirilməsi;

2) gələcək ehtiyacların qiymətləndirilməsi; kadrların peşəkar və ixtisas strukturunda baş verən dəyişiklikləri izləmək, kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərini göstərməklə əmək ehtiyaclarını müəyyən etmək;

3) gələcək ehtiyaclar üçün proqramın hazırlanması.

Birinci mərhələdə aşağıdakılar həyata keçirilir: təşkilatın əmək ehtiyatlarından istifadənin təhlili; ifaçıların ayrı-ayrı qrupları üçün tapşırıqların aydınlaşdırılması; adekvat ixtisas tələblərinin formalaşdırılması; hər bir konkret iş sahəsində əmək məhsuldarlığı ehtiyatlarının müəyyən edilməsi.

İkinci mərhələdə planlaşdırılmış dövr üçün kadr tələbləri müəyyən edilir. Tələb olunan sayını, onların peşəkar və ixtisas tərkibini müəyyən etmək üçün ilkin məlumatlar bunlardır: istehsal proqramı, istehsal standartları, əmək məhsuldarlığının planlaşdırılmış artımı, işin strukturu.

Yuxarıda göstərilən məlumatların hamısı kadr uçotu nəticəsində toplanır. Kadr uçotu kəmiyyət ölçmələrini müşahidə etmək və bir təşkilatda bütün kateqoriyalı işçilərin vəziyyətini və istifadəsini qeyd etmək üsulları sistemidir. Tipik olaraq, kadrlara ehtiyac biznes planın hazırlanması və inkişafı mərhələsində müəyyən edilir.

Hazırlıq mərhələsində şirkətin təşkilati, iqtisadi və istehsalat inkişafı perspektivləri əlaqələndirilir; menecerlərdən öz bölmələrinin formalaşdırılması üçün ərizələrin toplanması. Biznes planının hazırlanması mərhələsində onun bölmələri bir-biri ilə əlaqələndirilir və son tarixlərə, icraçılara, resurslara, onların sapma mənbələrinə görə tarazlaşdırılır. Digərləri arasında birbaşa kadrlara aid olan bölmələr hazırlanır. Bunlar “Kadrlar” və “İdarəetmə” bölmələridir.

Kadrların planlaşdırılmasının üçüncü mərhələsində kadrların məqsədləri, vəzifələri, kadr strategiyası və kadr planlarının həyata keçirilməsinə yönəlmiş kadr fəaliyyəti hazırlanır.

Kadr fəaliyyəti həllinə yönəlmiş tədbirlər toplusudur kadr vəzifələri, hazırlanmış kadr planlarının həyata keçirilməsi. Kadr planlaması işçilərin peşəkar və iş artımı problemlərini həll etmək və karyera yüksəlişi üçün şərait yaratmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. İnsan resurslarının planlaşdırılması sisteminin real imkanları əsasən informasiya bazasının xarakteri və məlumat bankının məzmunu ilə müəyyən edilir. Planlaşdırmanın geniş spektrli kadr problemlərinin həlli üçün istifadə edildiyi yerlərdə hər bir işçini, ilk növbədə onun peşəkar keyfiyyətlərini ətraflı xarakterizə edən geniş məlumat bankı yaradılmalıdır. Buna görə də, müəssisənin Karyera Planlaması məlumatlarının toplanması və daim yenilənməsi üçün etibarlı bir sistemə malik olduğu güman edilir. Kadrların planlaşdırılmasının əsas məsələsi işçinin özünün bu prosesdə iştirakıdır. Hər bir işçi üçün karyera planlaması - mühüm hissəsidirəmək resurslarının idarə edilməsi.

Kadrları planlaşdırarkən aşağıdakı üsullardan istifadə olunur. Ekstrapolyasiya müəyyən əmsallar nəzərə alınmaqla təşkilatda mövcud vəziyyətin gələcək (planlaşdırılmış) dövrə köçürülməsidir. Bu üsul sabit təşkilatlar üçün və kifayət qədər qısa müddət üçün daha uyğundur. Rusiyanın qeyri-sabit şəraitində düzəliş edilmiş ekstrapolyasiya üsulu daha çox istifadə olunur. Bu, bir çox amillərin əlaqəsindəki dəyişiklikləri, məsələn, əmək bazarındakı dəyişiklikləri, qiymət dəyişikliklərini və s.

Ekspert qiymətləndirmə metodu. Ekspertlərin - idarə və ya müəssisə rəhbərlərinin rəyi əsasında. Etibarlı məlumatın çatışmazlığını kompensasiya edən ekspertlərin təcrübəsi və intuisiyasıdır.

Kompüter modelləri. Xətt menecerləri tərəfindən verilən məlumatlara əsasən, HR mütəxəssisləri kadr tələblərinin kompüter proqnozunu qururlar.

Hər bir struktur bölmə üçün və bütövlükdə müəssisə üçün kadr ehtiyacını qiymətləndirmək üçün əməyin planlaşdırılmasının texnoloji prosesi və işçilərin sayı təhlil edilir, çünki müəssisənin kadr tələbatının planlaşdırılması ilə bilavasitə əlaqədardır.

Əmək və işçi heyətinin planlaşdırılmasının texnoloji prosesi müəyyən bir ilkin məlumat toplusuna, göstəricilərin hesablanması alqoritmine və planlaşdırma zamanı aşağıdakı planlaşdırılmış hesablamalara malik olan bir-biri ilə əlaqəli prosedurların ardıcıllığıdır:

Əvvəlki dövr üçün əmək və işçi sayı planının yerinə yetirilməsi təhlil edilir;

Əmək məhsuldarlığının plan göstəriciləri hesablanır;

Bir məhsul vahidinin istehsalının standart əmək intensivliyi, iş və kommersiya buraxılışı;

Bir işçi üçün planlaşdırılmış iş vaxtının balansı hesablanır;

Kadrlara ehtiyac, onun planlaşdırılmış strukturu və hərəkəti hesablanır;

Kadrların inkişafı planlaşdırılır.

Fəsil 2. "Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki" ASC-də kadr planlaşdırmasının xüsusiyyətləri

2.1 Tarixi məlumat

Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki 1912-ci ildən tor materialları bazarında fəaliyyət göstərir və Rusiyanın cənubunda bu tipli yeganə müəssisədir və təkcə Volqa-Xəzər və Azov-Qara dəniz hövzələrinin balıqçılarını deyil, həm də öz məhsullarını tədarük edir. həm də Orta Asiya, Şimal və Uzaq Şərqə.

2002-ci ildə fabrik yubileyini - yaranmasının 90 illiyini qeyd etdi. Hələ 1911-ci ildə iki Həştərxan sahibkarı Belugin və Burakov torpaq sahəsi alaraq tor toxuculuq fabriki tikməyə başladılar və 1912-ci ilin yayında ilk beş tor toxuculuq maşını ilk məhsullarını istehsal etdilər. Tədricən 1914-cü ildə nəqliyyat vasitələrinin sayı 12-yə çatdırıldı. 1933-cü ildə artıq 23 idi.

Zavodun əsl inkişafı Böyük Vətən Müharibəsindən sonra başladı. 1945-1948-ci illərdə texniki yenidən təchizat başladı. Bu zaman fabrikdə ucuz parça toxumaq üçün nəzərdə tutulmuş 28 yeni yüksək məhsuldar yerli maşın quraşdırılmışdır.

50-ci illərin ortalarından etibarən poliamid sapdan hazırlanmış torlar istehsal olunan məhsullarda mühüm yer tutur. 1955-ci ildə öz ixtirasının yeni fiksasiya keçid cihazı quraşdırıldı. 1960-cı ildə şəbəkə materiallarının sintetik latekslərlə hopdurulması üzrə dünyada ilk emalatxana tikildi. Bu emalatxananın işə salınması balıqçıları balıq ovuna qədər tor materiallarının qatranlanmasının çətin və zərərli prosesindən xilas etdi.

Fabrikin ikinci texniki yenidən təchiz edilməsinə 1975-80-ci illərdə başlanmışdır. Yeni şəbəkə toxuculuq bölməsi tikilib və fəaliyyət göstərir, burada müasir, o dövrdə yerli və xaricdən gətirilən tor toxuculuq dəzgahları quraşdırılıb. Köhnə tor-toxuculuq sexinin binasında cüzi yenidənqurmadan sonra SSRİ-də ilk dəfə olaraq yerli texnologiyadan istifadə edilməklə köpüklü polietilen köpükdən pul kisəsi, tor və tor üzgüçülük və üzgüçülük istehsalı mənimsənilib.

Hal-hazırda, üzmə qabiliyyəti (həcmi) olan pul kisəsi ölçülü üzgüçülüklər istehsal olunur; 60 N (6,95 l); 50 N (5,8 l); 30 N (3,5 l), susuz üzmə 22 N (2,7 l); 8,5 N (1 l), həmçinin drift və sabit şəbəkələri təchiz etmək üçün geniş çeşidli floats. Üzgüçülüklərin istehsalının təşkili onların xaricdən idxalından imtina etməyə imkan verdi.

90-cı illərin əvvəllərində Avqust-Herzog şirkətinin kordon hörmə maşınları istifadəyə verildi, bu da fabrikə eyni zamanda 3 ilə 16 mm diametrli şnurlu məmulatlar istehsal etməyə imkan verdi, yerli kordon hörmə maşınları qoyuldu; əməliyyat. Təxminən eyni vaxtda fabrik Finlandiyanın Lindeman şirkətinin avadanlığından istifadə edərək monofilament şəbəkələrinin istehsalını mənimsəməyə başladı. Əgər 90-cı illərin ortalarına qədər Həştərxan fabriki yalnız poliamid xammalı üzərində işləyirdisə, onda 1996-97-ci illərdə. Yerli və xarici istehsalın (Portuqaliya) polietilen monofilamentlərindən məmulat və sapların istehsalına başlandı.

Fabrikin məhsullarının istehlakçıları Həştərxan, Rostov vilayətlərinin, Stavropol və Krasnodar diyarlarının, Dağıstan, Kalmıkiya, eləcə də qonşu dövlətlərin: Azərbaycan, Qazaxıstan, Özbəkistan, Ukraynanın balıqçılıq müəssisələridir.

Balıqçıları daha yaxşı təmin etmək üçün fabrik hazır balıq ovu alətləri istehsal edən balıq ovu üçün tikinti meydançası fəaliyyət göstərir, layihələndirmə və sınaqlarda Həştərxan Dövlət Texniki Universitetinin və Xəzər Balıqçılıq Elmi-Tədqiqat İnstitutunun mütəxəssisləri və alimləri iştirak edir. 20-ci əsrin 90-cı illərindən bəri fabrik daim öz istehsalını genişləndirmək və yeni texnologiyalar inkişaf etdirmək üçün imkanlar axtarır. Məsələn, daşınmasını aradan qaldırmaq və istehsal xərclərini azaltmaq üçün müxtəlif markalı 25 ədəd burulma avadanlığının yerləşdiyi bükmə bölməsi tikilmişdir ki, bu da yeni iş yerlərinin açılmasına və öz ipimizin demək olar ki, 90%-ni təmin etməyə imkan vermişdir. Bükmə bölməsində istehsalın artırılması istiqamətində işlər davam etdirilir və hazırda əlavə avadanlıq axtarılır. Zavodu iplə tam təmin etmək üçün bükmə maşınlarının sayını 30 - 35 ədədə çatdırmaq lazımdır. 2000-ci ilin sonunda 8-19 mm diametrli yüksək keyfiyyətli iplər istehsal etməyə imkan verən yeni kəndir maşını istifadəyə verildi.

Şəbəkə toxuculuq avadanlıqlarının əsas parkı 1979 - 81-ci illərdə istehsal edilmiş, mənəvi və fiziki cəhətdən köhnəlmiş maşınlardır. Son illər bazarda yeni xammallar geniş yayılıb. Bu xammalın lazımi məhsullara emalı daha müasir avadanlıqdan istifadə etməklə mümkündür ki, bu da təkcə tək monofilamentdən deyil, həm də monofilamentlərdən hazırlanmış qamış saplardan ikiqat düyünlü mesh parçalara tək və ya ikiqat düyün bağlamaq qabiliyyətinə malikdir. Buna görə də müasir şəbəkə toxuculuq maşınlarının alınmasına ehtiyac var. Və bu problem hərtərəfli həll edilməlidir, yəni. öz istehsalımız olan polietilen və poliamid monofilamentlərin istehsalını təmin etmək yollarını axtarın. Söhbət monofilament istehsalı üçün ekstruziya xəttinin quraşdırılmasından gedir. 90 illik fəaliyyət dövründə fabrik 2 texniki təkmilləşdirmə aparmağa nail olub. Bu gün fabrikin üçüncü texniki yenidən təchizatının vaxtı yaxınlaşır və bu çətin iş bizim komandanın - yüksək keyfiyyətli həmfikirlərdən ibarət komandanın imkanları daxilindədir ki, onlar təkcə daxili ehtiyatları səfərbər etməklə kifayətlənmir, həm də fabrikin texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsi məsələsini həll etmək üçün Rusiya və xarici investisiyaları cəlb etmək.

Zavodun məhsulları təkcə balıqçılıq sənayesində istifadə edilmir; həm də milli iqtisadiyyatın digər sahələrində (tikinti, neft-qaz sənayesi, kənd təsərrüfatı və s.). Həştərxan zavodu balıq ovu materialları ilə yanaşı, istehlak malları istehsal edir və balıq ovu alətləri hazırlayır, onların dizaynında və istehsalında Həştərxan Dövlət Texniki Universiteti və CaspNIRKh mütəxəssisləri və alimləri iştirak edirlər.

2.2 ASC Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabrikinin fəaliyyətinin səmərəliliyinin təhlili

Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki ASC-nin fəaliyyətinin səmərəliliyinin rahat təhlili üçün biz 2005-ci ildən 2007-ci ilə qədər olan dövr üçün texniki-iqtisadi göstəricilərin dinamikasının cədvəlini tərtib edəcəyik.

dəyər baxımından satış; işçilərin və inzibati və idarəetmə personalının sayı (AUP); bir işçiyə və AUP işçisinə düşən məhsul; hər şey, o cümlədən AUP işçiləri üçün illik əmək haqqı fondu; AUP-nin fəhlə və qulluqçularının orta illik əmək haqqı; müəssisədəki avadanlıqların miqdarı; xidmətlərin satışından əldə edilən gəlir; xidmətlərin dəyəri; satılan xidmətlərin 1 rublu üçün xərclər; xidmətlərin satışından əldə edilən gəlir; gəlirlilik; əmək məhsuldarlığının artımı indeksinin əmək haqqının artım tempini üstələməsi.

Cədvəl 1: “2005-2007-ci illər üçün “Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki” ASC-nin texniki-iqtisadi göstəricilərinin dinamikası”.

Göstərici	Dəyərlər	Sapma		Dəyərlər	Sapma
Göstərici		mütləq	nisbi, %		mütləq	nisbi, %
Dəyər baxımından satış həcmi
İşçilərin sayı AUP işçiləri
Çıxış işçi başına bir AUP işçisi üçün
Ümumi illik əmək haqqı daxil olmaqla AUP işçiləri
AUP işçilərinin orta illik əmək haqqı
Avadanlıqların miqdarı
Satış gəliri
Xərc qiyməti
Satılan xidmətlərin 1 rublu üçün xərclər
Satışdan qazanc
Mənfəətlilik
Əmək məhsuldarlığının artımı indeksi əmək haqqının artım templərini üstələyir

Cədvəl 1-ə əsasən, "Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki" ASC-nin fəaliyyətinin səmərəliliyini təhlil edəcəyik.

Satış həcminin göstəricisini nəzərdən keçirək. 2005-ci illə müqayisədə 2006-cı ildə satış həcmi bir qədər artdı, cəmi 257 min rubl və nisbi artımı 3% təşkil etdi. 2007-ci ildə xidmətlərin satışının həcmi 2,279 min rubl artdı. Nisbi artım 25,76% təşkil edib. Satış həcminin artmasının səbəbləri:

Yeni avadanlıqların istismara verilməsi;

Məhsulların çeşidinin genişləndirilməsi;

Balıqçılıq alətlərinin istehsalı üçün özəl sifarişlərin sayı artıb.

2006-cı ildə işləyən kadrların sayı 9 nəfər, nisbətən 13,43% azalmışdır. 2007-ci ildə isə bu rəqəm dəyişmir. İnzibati-idarə heyətinə gəlincə, deyə bilərik ki, onların sayı üç ildir ki, dəyişməz qalıb. Bu sabitliyin səbəbləri bunlardır: işin mövsümi olması AUP-a təsir etmir; yaradılmışdır mehriban komanda; Bu kadrlara işin həcmindən asılı olmayaraq hər zaman ehtiyac var. İşçilərin sayının azaldılmasının səbəbləri:

Müəssisənin avadanlığı təkmilləşdirilmişdir, bunun nəticəsində daha az işçi tələb olunur;

Yüksək əmək haqqı deyil;

Aşağı saatlıq tarif dərəcəsi və s.

2006-cı ildə bir işçiyə düşən məhsul istehsalı 24,32 min rubl artdı, nisbətən 18,97% artdı. 2007-ci ildə bu rəqəm 39,29 min rubl, nisbətən 25,76% artıb. 2006-cı ildə bir AUP işçisinə düşən məhsul 19,76 min rubl artdı. Nəticədə nisbi göstərici 3% artıb. 2007-ci ildə 175,32 min rubl, nisbətən - 25,77% artdı. Bu kəskin artıma səbəb xidmətlərin satışının həcminin artması olub. Çıxış göstəricisi satışın həcmindən birbaşa mütənasib, orta ilə tərs mütənasibdir əmək haqqıçərçivələr.

Cədvəl göstərir ki, illik əmək haqqı fondu xidmətlərin satışının həcminin artması ilə mütənasib olaraq artır. 2006-cı ildə illik əmək haqqı fondu 40 min rubl, nisbi rəqəmlərlə - 1,08% artdı. 654 min rubl. bu rəqəm 2007-ci ildə artıb, yəni. 17,5%. AUP işçiləri üçün illik əmək haqqı fondu 2006-cı ildə 80 min rubl, nisbətən - 10,39% artdı. 2007-ci ildə bu rəqəm 16,12% artaraq 137 min rubl təşkil edib.

Orta illik əmək haqqı da müvafiq olaraq artıb. Ümumilikdə, bu rəqəm 2006-cı ildə 9,25 min rubl, nisbi artım 16,77% artmışdır. 2007-ci ildə işçilərin orta illik əmək haqqı 75,69 min rubl, nisbətən 17,51% artdı. 2006-cı ildə AUP işçilərinin orta əmək haqqı 6,15 min rubl artdı. Nəticədə nisbi göstərici 10,38% artıb. 2007-ci ildə 10,54 min rubl, nisbətən - 16,12% artdı. Orta illik əmək haqqı illik əmək haqqı fondundan asılıdır.

2005 və 2006-cı illərdə müəssisədə avadanlığın miqdarı dəyişməz olaraq qalır - 47 ədəd. 2007-ci ildə isə 4 ədəd artaraq 51 ədəd texnika təşkil edir. Nisbi göstərici 8,51% artıb. Yenisini almaq üçün səbəb əlavə avadanlıq müəssisənin yerinə yetirdiyi işlərin sürətinin və keyfiyyətinin yüksəldilməsi zərurətindən irəli gəlirdi.

2006-cı ildə satış gəlirləri nisbətən cəmi 3% artaraq 214 min rubl bir qədər artdı. 2007-ci ildə bu rəqəm 2210 min rubl artdı, nisbətən 28,84% artdı. Satış gəlirlərinin kəskin artmasına səbəb xidmətlərin satışının həcminin artması olub, çünki birinci göstərici birbaşa mütənasib olaraq sonuncudan asılıdır.

2006-cı ildə xidmətlərin dəyəri 4% artdı, bu da 276 min rubl təşkil etdi. 2007-ci ildə 1,693 min rubl və ya 22,6% artdı. Xidmətlərin dəyərinin artması onunla əlaqədardır ki, müəssisə tərəfindən işlərin görülməsi prosesində istifadə olunan zəruri materialların və xammalın qiymətləri qalxır. 2007-ci ildə xərc fərqi 2006-cı ilə nisbətən daha çoxdur, çünki yeni avadanlıq alınıb.

Satılan xidmətlərin bir rublu üçün xərclər 2006-cı ildə 0,01 rubl deyil, yəni. bir qəpik, nisbətən – 1,23% artıb. Bu o deməkdir ki, 2006-cı ildə 2005-ci illə müqayisədə şirkət xidmətlərin satışına bir rubl üçün daha çox pul xərcləyib. 2007-ci ildə bu rəqəm 2,44% azalaraq 2 qəpik təşkil edib. Bu nəticə göstərir ki, 2007-ci ildə müəssisə bir rubl daha az pul xərcləyib. Bu göstərici bilavasitə satışın həcmindən və əksinə xidmətlərin qiymətindən asılıdır.

2006-cı ildə satışdan mənfəət 34,07% azalaraq 62 min rubl təşkil etdi. Göstəricidəki dəyişikliyə xidmətlərin dəyərinin artması və bu xidmətlərin satışından əldə edilən gəlirin bir qədər artması təsir etdi, satılan xidmətlərin 1 rubluna xərclər artdı; 2007-ci ildə satış mənfəəti 47,5% artdı ki, bu da 417 min rubl təşkil etdi. Bu göstəricinin əhəmiyyətli dərəcədə artması onunla izah oluna bilər ki, 2006-cı ildən maya dəyərinin kənarlaşması (22,6%) satış gəlirindən (28,84%) az oldu. Bu, həmçinin satılan xidmətlərin 1 rubluna xərclərin azalması ilə əlaqədardır.

Mənfəətlilik xidmətlərin satışından əldə edilən mənfəətlə birbaşa mütənasib və maya dəyəri ilə tərs mütənasib olaraq dəyişir. 2006-cı ildə gəlirlilik mütləq 0,9%, nisbətən isə 34,62% azalmışdır. 2007-ci ildə göstərici 2,8%, nisbətən 164,07% artıb. Mənfəətlilik müəssisənin gəlirliliyini əks etdirir, yəni. 2005-ci ildə gəlirlilik 2,6%, 2006-cı ildə 1,7%, 2007-ci ildə 4,5% olmuşdur.

Əmək məhsuldarlığının artım tempinin əmək haqqının artım tempindən artıq olması indeksini tapmaq üçün bir işçiyə düşən məhsulun artım tempini tapmaq lazımdır (2005-103,54%; 2006-118,97%; 2007-125,76%). və artım tempi orta illik əmək haqqı (2005 - 107,21%; 2006 - 116,77%; 2007 - 117,51%). Sonra, hər il üçün müvafiq olaraq məhsulun artım tempinin orta illik əmək haqqına nisbətini tapırıq. 2005-ci ildə bu indeks 0,97 idi, yəni. əmək haqqı aşağı stimullaşdırıcı funksiyaya malikdir. 2005-ci ildə bu rəqəm 1,02-yə yüksəldi, yəni. 0,05, nisbətən – 5,15%. 2007-ci ildə indeks 0,05 (4,9%) artıb, yəni. 1.07-ə qədər. 2006-2007-ci illərdə isə əmək haqqı son nəticədə yüksək stimullaşdırıcı funksiyaya malikdir.

2.3 “Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki” ASC-də kadr tələbatının planlaşdırılmasının effektivliyinin təhlili

ASC Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabrikinin kadr tələblərinin planlaşdırılmasının effektivliyini təhlil etmək üçün bunun üçün lazım olan göstəriciləri hesablayacağıq.

Cədvəl 2. “Əmək ehtiyatlarının strukturunda baş verən dəyişikliklər”.

	Göstəricilər
	Göstəricilər	xüsusi çəkisi, %	xüsusi çəkisi, %	xüsusi çəkisi, %
	Ümumi işçi sayı
İşçilər:
	Menecerlər
	Mütəxəssislər
	Sahiblər


	Əsas
	Köməkçi

	İlin əvvəlində işçilərin sayı
	Qəbul edildi

	İlin sonunda işçilərin sayı

Orta işçi sayı indeksi:

Müəssisə üzrə cəmi: I HR 2006 = 71: 80 = 0,89; Mən ürək dərəcəsi 2007 = 71: 71 = 1

İşçi qüvvəsi: I HR 2006 = 58: 67 = 0,87; Mən ürək dərəcəsi 2007 = 58: 58 = 1

Bu kateqoriyadakı kadrların faiz indeksi:

(2.3.2.)

İşçilər: 2006 2007

I uv (menecerlər) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (menecerlər) = 7,05: 7,05 = 1

I uv (mütəxəssislər) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (mütəxəssislər) = 5,63: 5,63 = 1

I uv (öz işçiləri) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (öz işçiləri) = 5,63: 5,63 = 1

İşçilər:

I uv (əsas) = 74,65: 76,25 = 0,98 I uv (əsas) = 77,46: 74,65 = 1,04

I uv (köməkçi) = 7,04: 7,5 = 0,94 I uv (köməkçi) = 4,23: 7,04 = 0,60

Əhali indeksi işçi qüvvəsi:

(2.3.3.)

Cədvəl 3. “Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabrikinin ASC işçilərinin və işçilərinin sayı və nisbətinin təhlili”.

Göstəricilər

Sapma

mütləq

nisbi, %

mütləq

nisbi, %

Cəmi orta rəqəm indeksi

İşçi qüvvəsi

İşçi payı indeksi:

Menecerlər

Mütəxəssislər

Sahiblər

İşçi payı indeksi:

Əsas

Köməkçi

İşçi qüvvəsi indeksi

1. 2006-cı ildə müəssisənin işçi sayının orta göstəricisi 0,89 olmuşdur. Bu, onu deməyə əsas verir ki, müəssisənin personalının sayı 11% azalıb, çünki bu il təşkilatın göstərdiyi xidmətlər 2005-ci illə müqayisədə daha az əmək tutumlu olub. İşçilərin indeksi bütün müəssisə üzrə göstəricidən çox da fərqlənmir; burada işçilərin sayı 13% azalıb. Bu, AUP işçilərinin sayının üç il ərzində dəyişməz qalması ilə izah edilir. 2007-ci ildə həm bütün müəssisənin, həm də işçilərin sayında heç bir dəyişiklik baş verməyib, çünki 2006-cı ildə işçilərin orta sayı xidmət göstərmək üçün kifayət qədər olub.

2. 2007-ci ildə hər bir kateqoriya üzrə işçilərin xüsusi çəkisi indeksi eyni 1,13 olmuşdur, çünki hər bir kateqoriya üzrə sayı dəyişməyib, lakin işçilərin ümumi payı işçilərin sayındakı dəyişiklik səbəbindən dəyişib (16,25% → 18,31%). 2007-ci ildə bütün kateqoriyalar üzrə işçilərin xüsusi çəkisi indeksi eynidir və 1,13-ə bərabərdir. İşçi nisbəti faizi 2006-cı il səviyyəsində qaldı: müvafiq olaraq 18,31%/87,69%.

3. 2006-cı ildə əsas işçilərin xüsusi çəkisi indeksi 0,98, köməkçi işçilər üzrə 0,94 olmuşdur. 2007-ci ildə əsas işçilərin sayı artmış, bu kateqoriyanın xüsusi çəkisinin nisbi göstəricisi 0,06 artaraq 1,04 təşkil etmişdir. Köməkçi işçilərin xüsusi çəkisi indeksi isə bu kateqoriyadan olan işçilərin sayının azalması nəticəsində 0,60-a (0,34) düşüb.

2005-ci ildə işçilərin əmək haqqı fondu ilin əvvəlində 62 nəfər idisə, işə qəbul və işdən çıxarılma nəticəsində ilin sonunda 56 nəfərə endirilmiş, bu azalma 10% olmuşdur, yəni. 6 nəfər;

2006-cı ildə, ilin əvvəlində, işçilərin işə qəbulu və getməsindən sonra əmək haqqı fondu 56 nəfər idi, ilin sonunda bu, 55 nəfər idi, yəni. sayı 2% azalıb, yəni. 1 nəfər;

2007-ci ildə işçilərin sayının azalması tendensiyası dəyişməyib. İlin əvvəlində 55 nəfər, kadrların işə qəbulu və işdən çıxarılması nəticəsində ilin sonunda 54 nəfər, yəni. sayı 1 nəfər azaldı, yəni. 2% ilə.

Buraxılışları və əlavə kadr tələblərini planlaşdırarkən aşağıdakı hesablamadan və onun ilkin məlumatlarından istifadə edin:

Cədvəl 4. “2005-2006-cı illər üçün “Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki” ASC-də işçilərin sayının hərəkəti”.

Aşınma dərəcəsi:

(2.3.4)

K VK 2005 = (29: 61) * 100 = 47,54%

K VK 2006 = (34: 53) * 100 = 64,15%

K VK 2007 = (38: 55) * 100 = 69,09%

Qəbul dərəcəsi:

(2.3.5.)

K pc 2005 = (23: 61) * 100 = 37,70%

K pc 2006 = (33: 53) * 100 = 62,26%

K PC 2007 = (37: 55) * 100 = 67,27%

Kadr dəyişikliyi dərəcəsi:

(2.3.6.)

K tk = K vk

İşçi qüvvəsinin nisbi artıqlığı (çatışmazlığı):

∆Ch = (Ch f - Ch p) * I ch (2.3.7.)

I vp = O r fakt: O r plan (2.3.8.)

I VP 2005 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I VP 2006 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I ch 2007 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2005 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 nəfər

∆H 2006 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 nəfər

∆H 2007 = (58 - 65) * 1 = - 7 nəfər

Cədvəl 5 “2005-2007-ci illər üçün “Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki” ASC-nin kadr hərəkəti göstəriciləri”.

Göstəricilər	Sapma		Sapma
Göstəricilər	mütləq	nisbi, %	mütləq	nisbi, %
Aşınma dərəcəsi, %
İşə qəbul nisbəti, %
Kadr dəyişikliyi faizi, %
Nisbi işçi qüvvəsi çatışmazlığı, insanlar.

1. Bu müəssisədə kadrların ixtisarı böyük faiz təşkil edir, bu, kadr dəyişikliyi, əsasən əmək haqqının aşağı olması ilə bağlıdır. 2005 və 2006-cı illərdə işə qəbulun artması ilə əlaqədar olaraq köhnəlmə nisbəti əvvəlcə 35,49%, sonra daha 11,73% artır.

2. İşə qəbul nisbəti üç il ərzində artmaqdadır, çünki həyata keçirmək vəzifəsi qoyulmuşdur ən böyük rəqəmşirkətin uğur qazandığı xidmətlər. Nəticədə 2006-cı ildə işə qəbul nisbəti 56,90%, 2007-ci ildə isə 63,79% təşkil etmişdir.

3. Kadr dəyişikliyi əmsalı kadrların ixtisar əmsalı ilə bərabərdir.

4. Hesablamalardan aydın olur ki, işçi qüvvəsi çatışmazlığı var, lakin sırf nəzəri cəhətdən. Amma praktikada işçi qüvvəsi çatışmazlığı yoxdur. Əmək məhsuldarlığı işçilərin sayının azalması hesabına aşağı düşmür, əksinə, əmək intensivliyinin azalması hesabına artır. Texniki avadanlıqların təkmilləşdirilməsi nəticəsində əmək intensivliyi də öz növbəsində azalır.

Əsas nəticələrin təhlili iqtisadi fəaliyyət“Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki” ASC müəssisənin stabil fəaliyyət göstərdiyini göstərdi. Təşkilatın inkişafı normal mövcudluq səviyyəsindədir: əmək haqqı vaxtında ödənilir, müəyyən mənfəət və bu təşkilatın xidmətlərinə tələbat var. Bu müəssisənin dezavantajı kadr siyasəti sahəsində heç bir planlaşdırmanın olmamasıdır. Əgər yaxşılaşdırmaq üçün heç bir tədbir görməsəniz, aşağı əməkhaqqı ilə bağlı kadr dövriyyəsini dayandırmayın, o zaman hasilatın artması tendensiyası ilə belə, Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki ASC rəqabətsiz bir müəssisəyə çevrilə bilər.

Fəsil 3. Nəticələr və təkliflər

Hazırda müəssisədə mövcud olan planlaşdırma sisteminin təhlili əsasında aşağıdakı nəticələrə gəlmək olar:

1. Təhlil olunan dövr ərzində müəssisənin istehsalının sabitləşməsi tendensiyası olmasına baxmayaraq, müəssisədə kadr planlaşdırması belə aparılmır. İstehsalın artımı əsasən istehsal olunan məhsullara artan tələbat hesabına baş verir, lakin kadrların bacarıqlı seçilməsi hesabına deyil.

2. Müəssisədə kadr dəyişikliyi yüksəkdir. Müəssisənin idarə heyəti əmək bazarında çoxlu sayda pulsuz əmək olduğunu rəhbər tutur. Buna görə də kadr dəyişikliyi yeni işçilərin işə götürülməsi ilə kompensasiya edilir. Baxmayaraq ki, yenə məlumdur muzdlu işçilər onların təlimini başa çatdırmaq, onlara müəyyən bir müəssisədəki xüsusi iş şəraitinə uyğunlaşmaq üçün vaxt vermək lazımdır və işçilərin işdən çıxarılması ilə əlaqədar müəssisə əvvəllər təlim və bəzi vəzifələrin ödənilməsi ilə bağlı çəkdiyi xərclərlə bağlı itkilərə məruz qalır. istefa verən işçilərin sosial ehtiyacları.

3. İşçilərin ixtisas səviyyəsinin artırılmasına lazımi diqqət yetirilmir.

4. İşçilərin motivasiya səviyyəsi yoxdur: əmək haqqı aşağıdır.

Yuxarıda göstərilənlərə əsasən belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, bu müəssisə kadr tələblərini belə planlaşdırmır.

İlk fəaliyyət 2007-ci ildə əldə edilmiş satış həcmini yerinə yetirmək üçün kadr tələblərinin planlaşdırılması olacaq.

Bunu etmək üçün, ilk növbədə, şirkətin təhlil edilən üç il ərzində həyata keçirdiyi sifarişlərin sayını öyrənirik.

İkincisi, gələn il təklif oluna biləcək (planlaşdırılan) sifarişlərin orta sayını tapaq:

Polkovnik Böyük Dane = = 76 sifariş

2007-ci ildə bir sifarişin orta qiymətini hesablayaq:

S. zak. = 11124 tr. : 70 müqavilə = 158,9 tr.

İndi satış həcminin təxminən gələn il olacağını öyrənə bilərsiniz: Və ya = 76 sifariş * 158,9 tr. = 12076,4 tr.

Əldə edilmiş məlumatlara əsasən, bir işçiyə düşən məhsul və əmək intensivliyi dəyişməzsə, növbəti il üçün kadr ehtiyacını (A) tapa bilərik:

A = Və ya: B; (3.1.)

A = 12076,4 tr. : 191.79 tr. = 63 nəfər.

Müəssisə bir işçiyə 191,79 tr məhsul istehsal etməklə, planlaşdırılmış xidmətlərin həcmini (12076,4 tr) yerinə yetirməli olacaq ki, bu da 63 işçidir.

Əmək intensivliyi kadr tələblərinin planlaşdırılmasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Bu rəqəmi azaltsanız, daha az işçiyə ehtiyacınız olacaq.

Te = 1: B; (3.2.)

Tyo 2007 = 1: 191,79 = 0,0052 h./t.r. ;

Əmək intensivliyini 0,005-ə endirək.

Hər bir işçi üçün yeni məhsul tapa bilərsiniz:

B 1 = 1: Cho 2007; (3.3.)

B 1 = 1: 0,005 = 200 tr.

200 min rubl məhsul aldıqdan sonra 12076,4 min rubl məbləğində xidmət satmaq üçün lazım olan işçi sayını hesablayırıq:

A 1 = Və ya: B 1 = 12076,4 tr. : 200 tr. = 60 nəfər.

Yekun cədvəli yaradaq:

Cədvəl 6. “2007-ci il üçün əmək intensivliyinin tələb olunan kadr sayına təsiri”

Cədvəl 6-dan görürük ki, əmək intensivliyini 0,0002 saat/t.r azaltmağa dəyərdi. , yəni. 3,85%, sonra bir işçiyə düşən məhsul 8,21 tr., yəni. 4,28%. Nəticədə, kadrlara ehtiyac 3 nəfər azalır, yəni. 4,76%. Belə çıxır ki, ən az əmək intensivliyi ilə (0,005 saat/t.r.) nəzərdə tutulan iş həcmini yerinə yetirmək üçün bizə 60 nəfər lazımdır.

Əmək intensivliyini azalda bilərsiniz:

Köhnə avadanlıqların texniki vəziyyətinin yaxşılaşdırılması;

Yeni avadanlıqların alınması;

Motivasiyalı maraq.

Əmək intensivliyini azaltmaqla əldə edilən işçi sayı qənaətini hesablayaq:

(3.4.)

burada Tr 1, Tr 2 – OTM-in tətbiqindən əvvəl və sonra istehsal məhsullarının və xidmətlərinin əmək intensivliyi; О pl – planlaşdırılan dövrdə xidmətlərin satışının həcmi; F 1 – OTM-in tətbiqindən sonra effektiv iş vaxtı fondu; K vn – istehsal standartlarının yerinə yetirilməsi əmsalı; Кр – hadisənin etibarlılıq əmsalı.

K in = T norması: T neq, (3.5.)

burada T normaları işin yerinə yetirilməsi üçün standart saatların cəmidir; T neg – faktiki işləmiş saatların cəmi.

K vn = 2004: 1891,62 = 1,1

Xidmətlərin satış həcmini artırmaqla əldə edilən işçi sayı qənaətini hesablayaq (əsas olmayan işçilər üçün):

Nömrələrə qənaət nəticəsində əmək məhsuldarlığının artımını tapaq:

(3.7.)

Ech cəmi = 1,38 + 0,001 = 1,381 nəfər.

İşçilərin sayına qənaət 1381 nəfər təşkil edəcək. İstehsal həcminin planlaşdırılmış artımı və əmək intensivliyinin azalması müəssisənin mövcud kadr potensialı hesabına, lakin texnologiyanın təkmilləşdirilməsi yolu ilə əldə edilə bilər; Həyata keçirilən tədbir əmək məhsuldarlığında 2,36 faiz artım verir.

Yuxarıdakı hesablamalardan aydın olur ki, əmək intensivliyinin azalması əmək məhsuldarlığının artması ilə düz mütənasibdir. .İstehsal həcminin artması ilə rəqəmlərin iqtisadiyyatı əmək məhsuldarlığının artması hesabına əldə edilir ki, bu da öz növbəsində mümkündür:

Yeni texnologiyaların istehsalata tətbiqi zamanı;

İstehsal avadanlıqlarını yeniləyərkən;

İşçilərin maddi marağının artması ilə;

İşçilərin ixtisas səviyyəsini yüksəltdikdə.

Nəticə

Bu kurs işini yazmaqda məqsəd öyrənmək idi nəzəri aspektləri müəyyən bir təşkilatın nümunəsindən istifadə edərək müəssisənin kadr tələblərinin planlaşdırılması və onların praktiki tətbiqi.

Tədqiqatın obyekti ASC Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki idi.

Kurs işinin birinci fəslində müasir mərhələdə əmək resurslarının planlaşdırılması sisteminin mahiyyəti və iqtisadi mahiyyəti əksini tapmışdır. Kadrların idarə edilməsi anlayışı ilə bağlı bir neçə fərqli fikir var. Əlavə 1 təşkilatın kadrların idarə edilməsi sisteminin bir neçə funksional altsistemlərinin tərkibini araşdırır və onların əsas funksiyalarını göstərir.

İkinci fəsildə Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki ASC-nin texniki-iqtisadi göstəricilərinin təhlili aparılır. “Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki” ASC-nin kadr tələbatının planlaşdırılmasının effektivliyinin təhlili aparılmışdır.

“Nəticə və təkliflər” adlı üçüncü fəsildə təhlil əsasında belə qənaətə gəlindi ki, müəssisədə kadrların planlaşdırılması sistemi yoxdur.

Aktiv konkret misal müəyyən bir istehsal həcmini tamamlamaq üçün tələb olunan kadrların planlaşdırılmasının gedişatını göstərir. Bu məsələdə işçilərin əmək məhsuldarlığının artırılması yolları qeyd olunur;

Əgər yaxın gələcəkdə müəssisə kadr planlamasını təkmilləşdirmək üçün heç bir tədbir görməsə və aşağı əmək haqqı ilə bağlı kadr dövriyyəsini dayandırmasa, o zaman hətta hasilatın artması tendensiyası yaransa belə, Həştərxan Şəbəkə Trikotaj Fabriki ASC rəqabət qabiliyyətli olmayan müəssisəyə çevrilə bilər. .

İLƏ ədəbiyyat siyahısı

1. Akimov O.Yu. Kiçik və orta biznes. – M.: Maliyyə və Statistika, 2004.

2. Brooking E. İntellektual kapital. – Sankt-Peterburq: Peter, 2001.

3. Bıçin V.B. və başqaları əməyin təşkili və tənzimlənməsi. – M.: “EXAMEN” nəşriyyatı, 2005.

4. Volkova K.A., Dezhkin I.P. Müəssisə. – M.: İqtisadiyyat: NORM, 1997.

5. Volgina N.A., Odeqova Yu.Q. Əmək İqtisadiyyatı. – M.: “EXAMEN” nəşriyyatı, 2003.

6. Volkov V.P., İlyin A.İ. və başqaları. – M.: Yeni bilik, 2003.

7. Genkin B.M. Əmək iqtisadiyyatı və sosiologiyası. – M.:NORMA-İNFRA-M, 2000.

8. Demçenkov V.S., Mileta V.İ. Sistem təhlili müəssisələrin fəaliyyəti. – M.: Maliyyə və Statistika, 2001.

9. İlyin A.İ. Müəssisə planlaşdırması. - Minsk: Yeni bilik, 2000.

10. Kara A.N., Eroxina L.I., Marchenko T.I. Tədris və metodik vəsait iqtisadi ixtisasların tələbələri üçün “Müəssisə iqtisadiyyatı” fənni üzrə. - Tolyatti, 2003.

11. Kibanov A.Ya. İdarəetmənin əsasları. – M.: İNFRA-M, 2002.

12. Kadrların planlaşdırılması.// İqtisadiyyat və əməyin uçotu. – 2002. - No 4. S. 65 – 78.

13. Kadrların planlaşdırılması və kadrların monitorinqi. /Eqorov A.// Maliyyə qəzeti. – 2002 - No 30. – S. 14 – 15.

14. Mazur İ.İ. və s. Korporativ idarəetmə. – M.: aspirantura məktəbi, 2003.

15. Çuev İ.N., Çeçevitsina L.N. Müəssisə iqtisadiyyatı. - M.: "Daşkov və Ko" nəşriyyat və ticarət korporasiyası, 2004.

Əlavə 1. “Təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin funksional alt sistemlərinin tərkibi və onların əsas funksiyaları”

İş şəraiti alt sistemi	Peşə psixofiziologiyasının tələblərinə uyğunluq Əmək erqonomikası tələblərinə uyğunluq Texniki estetik tələblərə uyğunluq İş Sağlamlığı və Təhlükəsizliyi Ətraf mühitin mühafizəsi
Alt sistem əmək münasibətləri	Qrup və şəxsiyyətlərarası münasibətlərin təhlili və tənzimlənməsi İdarəetmə münasibətlərinin təhlili və tənzimlənməsi Sənaye münaqişələrinin və stresin idarə edilməsi Sosial-psixoloji diaqnostika Münasibətlərin etik standartlarına uyğunluq Həmkarlar ittifaqı ilə qarşılıqlı əlaqənin idarə edilməsi
Kadrların qeydiyyatı və uçotu alt sistemi	Qəbul, işdən çıxarılma və yerdəyişmələrin qeydiyyatı və uçotu Kadrların idarə edilməsi sisteminə informasiya dəstəyi Karyera rəhbərliyi Məşğulluğun təmin edilməsi
Kadrların planlaşdırılması, proqnozlaşdırılması və marketinq alt sistemi	PM strategiyasının hazırlanması İnsan resurslarının təhlili Əmək bazarının təhlili, kadr ehtiyaclarının planlaşdırılması və proqnozlaşdırılması, reklamın təşkili Kadr planlaması Təşkilatı kadrlarla təmin edən xarici mənbələrlə əlaqə Vakant vəzifəyə namizədlərin qiymətləndirilməsi Cari kadrların qiymətləndirilməsi
Kadrların inkişafı alt sistemi	Texniki və iqtisadi təlim Yenidən hazırlıq və təkmilləşdirmə Kadr ehtiyatı ilə işləmək Biznes karyera planlaması və nəzarət İşçilərin peşəkar və sosial-psixoloji uyğunlaşması
Əməyin həvəsləndirilməsinin təhlili və inkişafı üçün alt sistem	Reytinq və tarifləşdirmə əmək prosesi Əmək haqqı sistemlərinin inkişafı Mənəvi stimullardan istifadə Mənfəətdə və kapitalda iştirak formalarının inkişafı İş motivasiyasının idarə edilməsi
Hüquqi xidmətlər alt sistemi	Əmək münasibətlərinin hüquqi məsələlərinin həlli Koordinasiya inzibati sənədlər UE görə İqtisadi fəaliyyətin hüquqi məsələlərinin həlli
Sosial infrastrukturun inkişafı alt sistemi	İctimai iaşə təşkilatı Mənzil xidmətlərinin idarə edilməsi Mədəniyyətin və fiziki inkişafın inkişafı təhsil Sağlamlıq və istirahətin təmin edilməsi Uşaq baxım müəssisələrinin təmin edilməsi Sosial münaqişələrin və stresin idarə edilməsi
Təşkilati idarəetmə strukturlarının inkişafı üçün alt sistem	İdarəetmənin mövcud təşkilati strukturunun təhlili İdarəetmə təşkilati strukturunun layihələndirilməsi Kadrlar cədvəlinin işlənib hazırlanması İdarəetmənin yeni təşkilati strukturunun qurulması

Marks K. Kapital. T. 1//Marks K., Engels F. Əsərlər. 2-ci nəşr. T. 23. S. 342.

Bustard V.V., Polovinko V.S. Tədqiqat və istehsalat təşkilatlarının kadr idarəçiliyi. - M.: Məlumat-Bilik; Omsk: İrs nəşriyyatı. Dialoq-Sibir, 2001. – 208 s.

Odeqov Yu.G., Juravlev P.V. Kadrların idarə edilməsi. – M.: Finstatinform, 1997. – 878 s.

Bustard V.V., Polovinko V.S. Tədqiqat və istehsalat təşkilatlarının kadr idarəçiliyi. - M.: Məlumat-Bilik; Omsk: İrs nəşriyyatı. Dialoq-Sibir, 2001. – 208 s.

İlyin A.I. Müəssisə planlaşdırması. - Minsk: Yeni bilik, 2000.

Kadrların planlaşdırılması // İqtisadiyyat və əmək uçotu. – 2002. - No 4. S. 65 – 78.

Giriş

Bir çox menecerlər: “Bizim gücümüz işçilərin yüksək ixtisasındadır”, “İşçilərimiz bizim əsas resursumuzdur” ifadələrinə qoşulur, lakin praktikada çox az adam onlara əməl edir. Çox vaxt bu anlayış menecerlərə kadr idarəçiliyi ilə bağlı problemlər olduqda gəlir. İnsanları işə götürmək asandır və onlarla ayrılmaq daha asandır. Kadrların idarə edilməsi rəsmiləşdirilmiş işə qəbul və işdən çıxarılma prosedurlarına endirilir. Bununla belə, insan resurslarının idarə edilməsi proseslərinin həqiqi başa düşülməsi müəssisə üçün rəqabət üstünlükləri yaratmaq və saxlamaq üçün imkanlar açır.

Bütün təşkilatlar üçün - böyük və kiçik, kommersiya və qeyri-kommersiya, hər hansı bir müəssisə üçün insan idarəçiliyi var vacibdir. İnsanlar olmadan təşkilat olmaz. Düzgün insanlar, mütəxəssislər olmadan heç bir təşkilat öz məqsədlərinə çata və yaşaya bilməz. Şübhə yoxdur ki, insanların idarə edilməsi, yəni. əmək resursları idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının ən mühüm aspektlərindən biridir.

Ona görə də həm makro səviyyədə transformasiyaları təmin etmək, həm də menecerləri yeni üsulla işləməyə hazırlamaq lazımdır. Müəssisələrin idarəetmə heyətinin həll etdiyi əsas vəzifə istehsala qoyulan hər bir rublun nəinki tam şəkildə özünü ödəməsini, həm də əlavə gəlir əldə etməsini təmin etməkdir.

Ölkəmizdə bazar iqtisadiyyatının yaranması şəraitində hər hansı bir təşkilatın sosial-iqtisadi səmərəliliyini artırmağa imkan verən kadrların idarə edilməsinin müasir metodlarının praktiki tətbiqi məsələləri xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Bu prosesin tərkib hissələrindən biri kadr planlaşdırmasıdır ki, onun da mühüm hissəsi öz növbəsində kadr ehtiyaclarının planlaşdırılması və proqnozlaşdırılmasıdır. Effektiv kadr planlaşdırması kadrlardan istifadəni optimallaşdırmaq, işçilərin peşəkar potensialını aşkar etmək və məhsuldar istifadə etməklə, kadrların sistemli şəkildə işə qəbulu və seçimi üçün zəmin yaratmaqla, düşünülmüş, ardıcıl və aktiv şəkildə ümumi əmək xərclərini azaltmaqla təşkilatın fəaliyyətinə müsbət təsir göstərir. əmək bazarı siyasəti. Ona görə də kadrların planlaşdırılmasının nəzəri əsaslarının öyrənilməsi və kadr tələbatının proqnozlaşdırılması gələcək fəaliyyətimiz üçün mühüm əsasdır. Test mövzusunun aktuallığı budur.

Bu testin məqsədi nəzəriyyənin ən vacib aspektlərindən birini - müəssisənin kadr tələblərini planlaşdırmağı diqqətlə öyrənməkdir.

1. Kadrların planlaşdırılması

Kadr planlaması iki növ mənbədən istifadə edərək ixtisaslı işçilərin seçilməsi sistemidir - daxili (təşkilatda mövcud olan işçilər) və xarici (xarici mühitdən tapılan və ya cəlb olunan). Məqsəd müəyyən vaxt çərçivəsində təşkilatın lazımi sayda mütəxəssisə olan ehtiyaclarını ödəməkdir. İşçilərin seçilməsi və işdən çıxarılmasının planlaşdırılması hər hansı bir təşkilatın həyatında ən problemli və eyni zamanda ən zəruri proseslərdən biridir. Vacib vəzifə direktor, HR menecerinin və ya birbaşa rəhbərin dəstəyi ilə - bu prosesi optimallaşdırmaq, keyfiyyəti itirmədən mümkün qədər səmərəli və ucuz etmək.

Planlaşdırmanın yalnız müəyyən vakant yerlərin doldurulmalı olduğu əvvəlcədən müəyyən edilmiş tarixləri olan kadr planının tərtib edilməsindən ibarət olduğunu düşünmək düzgün deyil. Real kadr ehtiyaclarının daha dərin təhlili tələb olunur. Tez-tez yeni bir vəzifə sadəcə ödəyə bildiyi üçün yaradılır.

Kadr seçimi prosesi əməyin standartlaşdırılması, əmək xərclərinin təhlili və iş vaxtından istifadənin səmərəliliyi ilə başlamalıdır. Bunlar mürəkkəb proseslərdir, lakin yalnız onlar bu vəzifənin həqiqətən lazım olub-olmadığını və hansı məqamda doldurulmalı olduğunu müəyyən etməyə imkan verir.

Təşkilatın kadr ehtiyaclarının proqnozlaşdırılması bir sıra üsullardan istifadə etməklə həyata keçirilə bilər. Aydındır ki, istifadə olunan metoddan asılı olmayaraq, proqnozlar müəyyən təxminləri ifadə edir və tamamilə düzgün nəticə, bir növ “son həqiqət” kimi qəbul edilməməlidir. Kadrlara olan tələblərin proqnozlaşdırılması üsulları ya belə desək, mühakimələrə (Delphi metodu) və ya riyaziyyatın istifadəsinə (ekstrapolyasiya üsulu: şirkətin mövcud vəziyyətini gələcəyə köçürmək) əsaslana bilər.

Müəssisə rəhbərliyi buna əmin olduqdan sonra iş yeri həqiqətən lazım olacaq, son tarixləri qərarlaşdırmışıq, kadr planı tərtib edə bilərik. Kadr planı müəyyən bir vakansiyanı doldurmaq üçün optimal, real və maksimum icazə verilən şərtləri təsvir etməyə, habelə müxtəlif vaxtlarda kadr seçiminin iş yükünü müqayisə etməyə imkan verir. Məsələn, seçimi elə planlaşdıra bilərsiniz ki, eyni anda beş vakansiyanı “doldurmaq” məcburiyyətində qalmayasınız.

1.1 Müəssisədə kadrların planlaşdırılmasının mahiyyəti, məqsəd və vəzifələri

Kadrlar istənilən təşkilatın ayrılmaz hissəsidir, çünki... hər hansı bir təşkilat ümumi məqsədlərlə birləşən insanların qarşılıqlı əlaqəsidir. Kadrların idarə edilməsi, eləcə də bütövlükdə təşkilat bu qarşılıqlı əlaqənin zəruri elementidir, çünki “nisbətən geniş miqyasda həyata keçirilən bütün bilavasitə ictimai və ya kooperativ əmək ayrı-ayrı işlər arasında ardıcıllıq yaradan və ayrı-ayrı orqanların hərəkətindən irəli gələn ümumi funksiyaları yerinə yetirən az və ya çox dərəcədə idarəetməni tələb edir. Fərdi skripkaçı özünü idarə edir, orkestrə dirijor lazımdır”.

Yerli ədəbiyyatda kadr idarəetməsinin tərifi ilə bağlı konsensus yoxdur, lakin bir neçə yanaşmanı ayırd etmək olar:

a) İnstitusional yanaşma. Bu yanaşma nöqteyi-nəzərindən kadrların idarə edilməsi müxtəlif qurumların (bunlar arasında ixtisaslaşdırılmış kadrların idarə edilməsi xidmətləri, tabeliyində olanlara münasibətdə idarəetmə funksiyasını yerinə yetirən xətt və yüksək səviyyəli menecerlər ən çox müəyyən edilir) müxtəlif fəaliyyəti kimi qəbul edilir. təşkilatın strateji inkişafının məqsədləri və müəssisədə işləyən işçilərin ən səmərəli istifadəsi üçün taktiki tapşırıqların yerinə yetirilməsi.

b) Məzmuna əsaslanan (funksional) yanaşma. Bu yanaşma, institusional yanaşmadan fərqli olaraq, “kadrların idarə edilməsi funksiyalarının, təşkilat daxilində fəaliyyət göstərməsinin məqsəd və vəzifələrinin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır”, “bu məqsədlərə nail olmaq üçün hansı hərəkətlərin və proseslərin həyata keçirilməli olduğunu” göstərir. “insan resurslarının idarə edilməsi təşkilat üçün nə təmin etməli olduğuna” diqqət yetirir. Bu, kadrların idarə edilməsindən xüsusi fəaliyyət növü kimi, özünəməxsus məzmuna malik inteqral sistem kimi danışmağa imkan verir”. Kadrların idarə edilməsi sisteminin funksional altsistemlərinin tərkibi və onların əsas funksiyaları Əlavə 1-də təqdim olunur.

c) Təşkilati yanaşma. Bu yanaşma nöqteyi-nəzərindən kadrların idarə edilməsini əmək fəaliyyətinin səmərəliliyini və müəssisələrin rəqabət qabiliyyətini təmin edən bir-biri ilə əlaqəli iqtisadi, təşkilati və sosial-psixoloji metodlar kompleksi kimi müəyyən etmək olar. Burada söhbət obyektin və subyektin qarşılıqlı əlaqəsindən gedir, kadrların idarə edilməsi funksiyalarının həyata keçirilməsi mexanizmləri, texnologiyaları, alətləri və prosedurları nəzərdən keçirilir;

ç) Maraqlı yanaşma ondan ibarətdir ki, kadrların idarə edilməsi sisteminin obyekti rəhbərlərin və işçilərin birgə məhsuldar fəaliyyətində məqsədyönlü qarşılıqlı əlaqə və qarşılıqlı təsir prosesidir. Bu yanaşma idarəetmə sistemini mürəkkəb sosial sistemlərdə təkcə özünütənzimləmənin deyil, həm də idarəetmə obyektinin subyektə məqsədyönlü təsiri nəticəsində əldə edilən idarəetmənin subyekti ilə obyektinin vəhdəti kimi müəyyən edir. Bu zaman idarəetmənin obyekti sosial münasibətlər, proseslər, qruplar, eləcə də sosial resurslar və istər-istəməz sosial münasibətlərə daxil olan, sosial proseslərdə və qruplarda, resursların həyata keçirilməsində iştirak edən şəxsin özüdür. Buna əsaslanaraq, idarəetmə obyektinə və subyektinə malik olan, onların arasında təşkilati və idarəetmə münasibətləri, habelə müəyyən üsullar sistemi vasitəsilə həyata keçirilən idarəetmə funksiyaları olan bir sistem kimi kadrların idarə edilməsindən danışmaq olar.

Kadrların idarə edilməsi sosial olmaqla bir neçə aspekti ehtiva edir. Xüsusilə, kadr idarəçiliyinin aşağıdakı aspektləri vurğulanır:

Texniki-iqtisadi - konkret istehsalın inkişaf səviyyəsini, onda istifadə olunan avadanlıq və texnologiyaların xüsusiyyətlərini, istehsal şəraitini və s. əks etdirir;

təşkilati-iqtisadi - işçilərin sayının və tərkibinin planlaşdırılması, mənəvi və maddi həvəsləndirmə, iş vaxtından istifadə və s. ilə bağlı məsələləri ehtiva edir;

Hüquqi - kadrlarla işdə əmək qanunvericiliyinə əməl olunması məsələləri daxildir;

sosial-psixoloji - kadrların idarə edilməsinə sosial-psixoloji dəstək, müxtəlif sosioloji və psixoloji prosedurların iş praktikasına tətbiqi məsələlərini əks etdirir;

Pedaqoji - kadr hazırlığı, mentorluq və s. ilə bağlı məsələlərin həllini nəzərdə tutur.

Kadrların idarə edilməsinin bir çox aspektləri olması ilə yanaşı, müxtəlif konseptual mövqelərə əsaslana bilər. Konsepsiyalar təşkilatın və işçilərin maraqlarının əlaqələndirilməsinin əsaslandığı kadr idarəçiliyində fəlsəfə və ilkin prinsipləri əks etdirir. Onlar obyektiv olaraq mövcuddur, təşkilati şəkildə həyata keçirilə və təşkil edilə bilər və ya xüsusi bir təşkilati dizayn olmadan intuitiv şəkildə həyata keçirilə bilər.

Müəssisənin inkişaf strategiyasını nəzərə alaraq kadr tələblərinin müəyyən edilməsi;

Kadrların say və keyfiyyət tərkibinin formalaşdırılması (kadrların işə götürülməsi, seçilməsi və yerləşdirilməsi);

Ümumi və peşə hazırlığı sistemi;

Müəssisədə işçilərin uyğunlaşdırılması;

Əməyin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi (əməyin ödənilməsi formaları, əmək məhsuldarlığının artırılması yolları və s.);

İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması;

Kadrların inkişafı sistemi (təlim, karyera planlaması və s.);

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması;

Şirkətin təşkilati mədəniyyəti, habelə işçilər, administrasiya və ictimai təşkilatlar arasında şəxsiyyətlərarası münasibətlər Kadrların idarə edilməsi sistemi hər hansı bir təşkilatın idarə edilməsinin və inkişafının əvəzsiz komponentidir, çünki; təşkilatın özünün meydana çıxması ilə və heç kimin iradəsindən asılı olmayaraq yaranır. Əslində, təşkilatın ən vacib alt sistemlərindən biri olan kadr idarəetmə sistemi onun inkişafının uğurunu müəyyən edir.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin dəyişdirilməsi və təkmilləşdirilməsi bir çox dəyişənlərin nəzərə alınmasını tələb edən mürəkkəb prosesdir. Eyni zamanda, kadrların idarə edilməsi sistemində baş verən dəyişikliyi innovasiya baxımından nəzərdən keçirmək məqsədəuyğundur. Bunun üçün ümumən yeniliyi və innovasiyanın xüsusiyyətlərini nəzərə almaq məqsədəuyğun görünür.

İstehsal planını yerinə yetirmək və məhsulların satışını yerinə yetirmək üçün müəssisənin kadr tələbatının planlaşdırılması əmək və kadr planında həyata keçirilir.

1.2 Planlaşdırma mərhələləri

Taktiki planlaşdırma planlaşdırılan dövr (rüb, yarımil) üçün təşkilatın xüsusi ehtiyaclarının təhlilini və ödənilməsini nəzərdə tutur. Bu, bu dövrdə təşkilatın inkişafı üçün istehsal planına, karyera artımının proqnozlaşdırılmasına, pensiya yaşına çatmasına və kadr dəyişikliyi nisbətlərinə əsaslanır.

İnsan resurslarını planlaşdırarkən adətən aşağıdakı daxili və xarici amillər nəzərə alınır:

nəzərdən keçirilən dövr ərzində iqtisadiyyatın və bu sənayenin vəziyyəti; - dövlət siyasəti (qanunvericilik, vergi rejimi, rasional sığorta və s.);

digər şirkətlərlə rəqabət, bazar dinamikası;

şirkətin strateji məqsədləri və biznes planları;

təşkilatın maliyyə vəziyyəti, əmək haqqı səviyyəsi;

korporativ mədəniyyət, işçilərin loyallığı;

kadrların hərəkəti (işdən çıxarılma, analıq məzuniyyəti, pensiya, ixtisar və s.).

Bir şirkətdə kadr planlaşdırmasının mərhələləri belə görünə bilər:

) pul vəsaitlərinin ehtiyatlarının, onların kəmiyyətinin və strukturunun qiymətləndirilməsi;

) gələcək ehtiyacların qiymətləndirilməsi; kadrların peşəkar və ixtisas strukturunda baş verən dəyişiklikləri izləmək, kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərini göstərməklə əmək ehtiyaclarını müəyyən etmək;

) gələcək ehtiyaclar üçün proqramın hazırlanması.

Yuxarıda göstərilən məlumatların hamısı kadr uçotu nəticəsində toplanır. Kadr uçotu kəmiyyət ölçmələrinə nəzarət etmək və təşkilatda bütün kateqoriyalı işçilərin vəziyyətini və istifadəsini qeyd etmək üsulları sistemidir. Tipik olaraq, kadrlara ehtiyac biznes planın hazırlanması və inkişafı mərhələsində müəyyən edilir.

1.3 Kadrların planlaşdırılması üsulları

Ekstrapolyasiya müəyyən əmsallar nəzərə alınmaqla təşkilatda mövcud vəziyyətin gələcək (planlaşdırılmış) dövrə köçürülməsidir. Bu üsul sabit təşkilatlar üçün və kifayət qədər qısa müddət üçün daha uyğundur. Rusiyanın qeyri-sabit şəraitində düzəliş edilmiş ekstrapolyasiya üsulu daha çox istifadə olunur. Bu, bir çox amillərin əlaqəsindəki dəyişiklikləri, məsələn, əmək bazarındakı dəyişiklikləri, qiymət dəyişikliklərini və s.

Ekspert qiymətləndirmə metodu. O, ekspertlərin - idarə və ya müəssisə rəhbərlərinin rəyinə əsaslanır. Etibarlı məlumatın çatışmazlığını kompensasiya edən ekspertlərin təcrübəsi və intuisiyasıdır.

Kompüter modelləri. Xətt menecerləri tərəfindən verilən məlumatlara əsasən, HR mütəxəssisləri kadr tələblərinin kompüter proqnozunu qururlar.

əvvəlki dövr üçün əmək və işçi sayı planının yerinə yetirilməsi təhlil edilir;
əmək məhsuldarlığının plan göstəriciləri hesablanır;
məhsul vahidinin, işin və əmtəə məhsulunun istehsalının standart əmək intensivliyi müəyyən edilir;
bir işçi üçün iş vaxtının planlaşdırılmış balansı hesablanır;
kadrlara ehtiyac, onun planlaşdırılmış strukturu və hərəkəti hesablanır;
kadrların inkişafı planlaşdırılır.

.4 Kadrların planlaşdırılmasının prinsipləri

Kadrların planlaşdırılması prosesi onun həyata keçirilməsi zamanı nəzərə alınmalı olan bir sıra prinsiplərə əsaslanır.

Hər şeydən əvvəl bu iştirak təşkilatın işçiləri plan üzərində işləmək üçün onun hazırlanmasının ən erkən mərhələlərində.

Kadrların planlaşdırılmasının başqa bir prinsipidir davamlılıq , təşkilatın təsərrüfat fəaliyyətinin müvafiq xarakteri və işçilərin özlərinin olması səbəbindən daimi hərəkət. Eyni zamanda, planlaşdırma tək bir akt kimi deyil, daim təkrarlanan proses kimi qəbul edilir.

Prinsip çeviklik dəyişən şəraitə uyğun olaraq əvvəllər qəbul edilmiş kadr qərarlarına daim düzəlişlər etmək imkanını nəzərdə tutur. Çevikliyi təmin etmək üçün planlar müəyyən məhdudiyyətlər daxilində manevr azadlığına imkan verməlidir.

Təşkilatın ayrı-ayrı hissələrinin fəaliyyətinin birliyi və qarşılıqlı əlaqəsi belə bir planlaşdırma prinsipinə riayət etməyi tələb edir. koordinasiya Koordinasiya və inteqrasiya şəklində HR planları. Koordinasiya "üfüqi" olaraq həyata keçirilir - eyni səviyyəli bölmələr arasında, inteqrasiya isə "şaquli", daha yüksək və aşağı olanlar arasında həyata keçirilir.

Prinsip səmərəlilik planın tərtibinə çəkilən xərclərin onun həyata keçirilməsinin gətirdiyi təsirdən az olması deməkdir. Planlaşdırma prinsipi kimi də nəzərdən keçirmək olar planın həyata keçirilməsi üçün lazımi şəraitin yaradılması .

Nəzərdən keçirilən prinsiplər universaldır, müxtəlif idarəetmə səviyyələri üçün uyğundur; eyni zamanda, hər bir səviyyədə konkret prinsiplər tətbiq oluna bilər.

Məsələn, bir şöbədə planlaşdırma zamanı prinsip mühüm rol oynayır darboğaz : Ən aşağı performans göstərən işçi ümumi performansı müəyyən edəcək. Eyni zamanda, təşkilati səviyyədə bu prinsip adətən tətbiq edilmir, lakin burada bəlkə də ən vacib spesifik prinsip elmi xarakter planlaşdırma.

Kadrların planlaşdırılmasının digər planlaşdırma sahələri ilə çox oxşarlığına baxmayaraq, onun prosesində bir sıra xüsusi problemlər yarana bilər:

əmək davranışının proqnozlaşdırılmasının çətinliyi ilə bağlı kadr planlaşdırma prosesinin çətinliyi, münaqişələrin yaranma ehtimalı və s. Gələcəkdə kadrlardan istifadə imkanları və onların işə münasibəti proqnozlaşdırılır yüksək dərəcə qeyri-müəyyənlik. Bundan əlavə, təşkilat iştirakçıları planlaşdırmanın “obyekti” olmaqda müqavimət göstərir, planlaşdırmanın nəticələri ilə razılaşmaya və buna qarşıdurma yaradaraq reaksiya verə bilər;

iqtisadi məqsədlər sisteminin ikililiyi kadr siyasəti. Marketinq və maliyyə sahəsində planlaşdırma zamanı planlaşdırma məqsədləri iqtisadi aspektlərə təsir edirsə, kadrların planlaşdırılması zamanı sosial səmərəliliyin komponentləri əlavə olunur. Əgər başqa sahələrdə kəmiyyət dəyərləri ilə işləmək mümkündürsə, onda kadrların planlaşdırılmasında məlumatlar əsasən keyfiyyət xarakterlidir (bacarıqlar, görülən işlərin qiymətləndirilməsi və s.).

2. Kadrların planlaşdırılmasının əsas elementləri

.1 Kadrların təhlili

İlk növbədə, kadrların keyfiyyət və kəmiyyət tərkibinin təşkilatın qarşısında duran vəzifələrə və icraçılara olan tələblərə faktiki uyğunluğunun təhlili aparılır. Bu halda, qiymətləndirmə dövri fəaliyyətlərdən daha çox, daimi monitorinq formasını alır (yəni: “Stokda nə var?” sualına cavab həmişə hazırdır).

Keyfiyyət təhlilinin əsas vəzifəsi dəqiq müəyyən edilmiş planlaşdırma vaxtı ilə işçilərin bilik və bacarıqlarını müəyyən etmək və qiymətləndirməkdir.

Kadr tərkibinin kəmiyyət təhlilinin vəzifəsi kadrların hər bir kateqoriyası (məsələn, işçi və ya fəhlə, təlim keçmiş və ya ixtisassız kadrlar, kişilər və qadınlar, gənclər və s.) üzrə işçilərin sayını müəyyən etməkdir.

Burada suala cavab verilməlidir: nə var və lazım olanla nə uyğunsuzluq var? Yəni şirkətin insan resursları qiymətləndirilir.

Planlaşdırmanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, qiymətləndirmə dövri fəaliyyətlərdən çox, davamlı monitorinq formasında olur.

Bu mərhələdə iş üç istiqamətdə aparılmalıdır:

· mövcud ehtiyatların vəziyyətinin qiymətləndirilməsi, təhlili (onların kəmiyyəti, axıcılığı, keyfiyyəti, əmək məhsuldarlığı, ləyaqəti, səriştəsi, yüklənməsinin optimallığı və s.);

· xarici mənbələrin qiymətləndirilməsi. Bunlara digər müəssisələrin işçiləri, təhsil müəssisələrinin məzunları, tələbələr;

· bu mənbələrin potensialının qiymətləndirilməsi (resursların inkişafı üçün keyfiyyət ehtiyatları).

Kadr siyasətinin təkamülünə uyğun olaraq (hazır işçi qüvvəsi ilə təminat funksiyasından hərtərəfli inkişaf və artıq işləyən işçilərin maksimum istifadəsi funksiyasına qədər) xarici mənbələrin qiymətləndirilməsindən dövlətin və kadr potensialının daha hərtərəfli təhlilinə keçid baş verir. daxili resursların potensialı. Eyni zamanda, qiymətləndirmənin özü getdikcə aktivləşir: kəmiyyət və keyfiyyət parametrlərinin nəzərə alınmasından potensialın araşdırılmasına qədər.

Resurs bloku innovasiya prosesi şəraitində xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, çünki kadrlar şirkətin elmi-texniki potensialının ən vacib elementini təşkil edir və aktiv əks əlaqə rejimində işləyir (yeniliklərin yaradılması). Bu blokda qeyri-müəyyən şəraitdə inkişaf edə bilənlər (innovatorlar) müəyyən edilir, onların uyğunluğu yaradıcılıq işi. Qiymətləndirmə vahidi tez-tez dəyişir, bir qrup işçiyə çevrilir;

Növbəti addım tələblərin və resursların uyğunluğunu qiymətləndirməkdir (hazırda və gələcəkdə). Boşluğun müəyyən edilməsi, nəhayət, kadrlara kəmiyyət və keyfiyyət ehtiyacını düzəldir. Tələb olunan və mövcud olanlar arasındakı uyğunsuzluğun xarakterini müəyyən etmək çox vacibdir, çünki bu, onu aradan qaldırmaq üçün tədbirlər spektrini müəyyənləşdirir.

2.2 Gələcək ehtiyacların müəyyən edilməsi

Tələb olunan və mövcud kadrlar arasında uyğunsuzluğun xarakterini müəyyən etmək vacibdir, çünki bu, belə uyğunsuzluğun aradan qaldırılmasına yönəlmiş tədbirlər spektrini müəyyən edir.

Təşkilati, bölmə və şöbə məqsədləri müəyyən edildikdən sonra aktual kadr problemini ortaya qoymaq lazımdır. Burada, sanki, sual yaranır: onun kadr təminatı baxımından istehsala nə lazımdır? Verilmiş istehsal proqramının parametrləri və şirkətin təşkilati strukturu tələb olunan əmək miqdarını müəyyən edir. Və onun keyfiyyəti (bilik, təcrübə, bacarıq səviyyəsi).

Həm ümumi əmək tələbatı, həm də ayrı-ayrı vəzifələrə və ixtisaslara olan ehtiyaclar inkişaf etdirilir. Hər bir dar ixtisas üçün xüsusi ehtiyacı müəyyən etməmək üçün müxtəlif parametrlərə görə qruplaşdırma fəal şəkildə istifadə olunur. Burada əsas məsələ təmsil olunan işçilərin ixtisas və bacarıqlarını nəzərə almaq deyil, məqsədə çatmaq üçün tələb olunan ixtisas və bacarıqları müəyyən etməkdir.

Və burada işin məzmununu təhlil etmək üçün bir sıra üsullar menecerlərin köməyinə gəlir. Bu, iş yerinin fotoşəkili və hazırda bu (və ya oxşar) işi yerinə yetirən işçilərlə müsahibədir. Bu üsulları bir az daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Yuxarıda göstərilən üsullardan birincisindən (iş vaxtı fotoşəkilləri) istifadə edərək, işçinin yerinə yetirdiyi vəzifələr və hərəkətlər zamanla müəyyən edilir və qeyd olunur. Belə bir araşdırmanın nəticələrinə əsasən, fərdi əmək hərəkətlərinin məqsədəuyğunluq dərəcəsi və əhəmiyyəti dərəcəsi olduqca dəqiq müəyyən edilə bilər.

Başqa bir üsul işçilər və ya onların bilavasitə rəhbərləri ilə müsahibələr vasitəsilə lazımi məlumatların toplanmasından ibarətdir. Onlar standart sorğu anketini doldurduqda və ya gördükləri işin məzmununun sərbəst formada yazılı təsvirini verdikdə anketdən istifadə etmək də mümkündür.

Bu mərhələdə son addım ixtisas və qabiliyyətləri işçilərin növlərinə və sayına çevirməkdir.

2.3 Xüsusi planların hazırlanması

Kadrlara olan tələblər müəyyən edildikdən sonra istənilən nəticələrə nail olmaq üçün fəaliyyət planları hazırlanmalıdır. Şəbəkə tələbləri əlavələrə ehtiyac olduğunu göstərirsə, lazım olan xüsusi sayda və kadr növlərini işə götürmək, seçmək, hədəfləmək və hazırlamaq üçün planlar hazırlanmalıdır. İşçi qüvvəsinin ixtisarına ehtiyac olarsa, lazımi düzəlişləri yerinə yetirmək üçün planlar hazırlanmalıdır. Əgər vaxt problemi deyilsə, əmək xərclərini azaltmaq üçün təbii aşınma istifadə edilə bilər. Bununla belə, əgər təşkilat normal aşınma və köhnəlmə dəbdəbəsini ödəyə bilmirsə, o zaman ya işçilərin ümumi sayını azaltmaqla, ya da işçilərin istefası ilə nəticələnməyən digər düzəlişlər etməklə onların sayı azaldıla bilər.

İşçilərin ümumi sayını azaltmağın dörd əsas yolu var:

A) İstehsalın azaldılması;

B) Müddəti bitmə, başa çatma;

B) erkən pensiyaya çıxmaq üçün stimullar;

D) vəzifədən könüllü getməyə həvəsləndirici.

İstehsalın azaldılması, son istifadə müddətindən fərqli olaraq, işçilərin müəyyən sayda, lakin müəyyən bir tarixdən sonra yenidən işə götürülməsi ehtimalını güman edir. Erkən pensiya və istefa planlarının əksəriyyəti bu istefalar üçün bəzi maliyyə stimulları təmin edir.

İşçinin istefası ilə nəticələnməyən yanaşmalara aşağıdakılar daxildir:

yenidən təsnifləşdirmə;

yönləndirmə;

iş bölgüsü.

Yenidən təsnifləşdirmə işçinin vəzifəsinin aşağı salınmasını, iş imkanlarının azaldılmasını və ya hər ikisinin birləşməsini əhatə edir. Tipik olaraq, yenidən təsnifat ödənişin azalması ilə müşayiət olunur. Yenidən təyinat işçinin təşkilatın başqa bir hissəsinə köçürülməsini nəzərdə tutur.

İş bölgüsü, işçilər arasında saatların proporsional şəkildə azaldılması yolu ilə istehsalın və tamamlanmanın azaldılmasını məhdudlaşdıran bir tənzimləmədir. Fəaliyyət planları kadr planlaşdırmasının həyata keçirilməsi ilə mərhələli şəkildə planlaşdırılmalıdır. Fərdi menecerlər məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan insan resurslarını müəyyənləşdirirlər. Kadrların planlaşdırılması şöbəsi müəyyən bir təşkilat üçün ümumi kadr tələbini əlaqələndirir və müəyyənləşdirir. Eynilə, kadr tələbləri şəbəkəsi mövcud kadrlar və gözlənilən dəyişikliklər fonunda təşkilatın müxtəlif şöbələri tərəfindən baxılmaq üçün təqdim olunan məlumatlara əsaslanır. Şəbəkə tələbləri müsbət olarsa, təşkilati alətlər işə qəbul, seçim, təlim və inkişafdır. Tələb mənfi olarsa, istehsalın azaldılması, müddətin başa çatması, erkən təqaüdə çıxma və ya könüllü istefa yolu ilə müvafiq düzəlişlər edilməlidir.

3. Kadrların planlaşdırılması

.1 Kadr tələblərinin planlaşdırılması

planlaşdırma işçiləri azad edilməlidir

Əsas məqsəd müəssisənin cari və gələcək məhsuldarlığını təmin etmək üçün kəmiyyət və keyfiyyət kadr ehtiyaclarını müəyyən etməkdir.

Kadrlara olan tələblərin konkret müəyyən edilməsi müəssisənin cari və gələcək inkişaf məqsədlərinə uyğun olaraq ixtisaslarına, vaxtına, işə qəbuluna və yerləşdirilməsinə uyğun olaraq tələb olunan işçilərin sayının hesablanmasıdır. Hesablama müəyyən bir tarixdə təxmin edilən əmək tələbi və təklifin faktiki vəziyyətinin müqayisəsi əsasında aparılır və kadrların cəlb edilməsi, onların hazırlanması və yenidən hazırlanması sahəsində idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məlumat bazasını təşkil edir.

Daxildir:

əmək ehtiyatlarının mövcud potensialının qiymətləndirilməsi;

gələcək ehtiyacların qiymətləndirilməsi;

kadrların inkişafı proqramlarının hazırlanması.

Kadrlara tələblərin konkret müəyyən edilməsi müəssisənin cari və gələcək inkişaf məqsədlərinə uyğun olaraq işçilərin sayına, ixtisasına, vaxtına, işə qəbuluna və yerləşdirilməsinə görə tələb olunan işçilərin sayının hesablanmasıdır. Hesablama müəyyən bir tarixdə təxmin edilən əmək tələbi və təklifin faktiki vəziyyətinin müqayisəsi əsasında aparılır və kadrların cəlb edilməsi, onların hazırlanması və yenidən hazırlanması sahəsində idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məlumat bazasını təşkil edir.

Cədvəl 1. Kadr tələblərinin planlaşdırılmasında cari əlaqələr

FaktorlarOnların təsiri Müəyyən edilmə üsulları1. Müəssisədən kənarda mövcud olan amillər.1.1. Dəyişən bazar şərtləri Müəssisənin satış imkanları Trend təhlili, qiymətləndirilməsi1.2. Bazar strukturunun dəyişdirilməsi Bazar təhlili1.3. Rəqabət münasibətləri Bazar mövqeyinin təhlili1.4. İqtisadi siyasətlə müəyyən edilən məlumatlar Xərc qiymətiİqtisadi məlumatların və proseslərin təhlili1.5. Tarif müqaviləsi Nəticələrin proqnozu, qəbul edilmiş müqavilələrin təhlili2. Müəssisədə mövcud olan amillər (daxili) 2.1. Planlaşdırılan satış həcmi Kəmiyyət və keyfiyyət kadr ehtiyacları (yeni tələb və ya azaldılmış tələb) 1.2.2-ci bənddə sadalanan amillərin qiymətləndirilməsinə uyğun olaraq biznes qərarlarının qəbul edilməsi. Avadanlıq, texnologiya, istehsalın və əməyin təşkili Tələb olunan kadrların sayı Hazır məhsulların həcmi və keyfiyyəti Təşkilati xarakterli empirik məlumatlara əsaslanan göstəricilər və əmək elmi 2.3. Kadr dövriyyəsi İşdən çıxanları əvəz etmək üçün işçilərə əlavə ehtiyac Zərərlərin uçotu2.4. İşdən çıxma vaxtı Kadrlardan səmərəsiz istifadə İstehsal həcminin azalması Kadrların yerdəyişməsi və dayanma müddətinin xüsusi çəkisinin müəyyən edilməsi 2.5. Birlik strategiyası Kadr siyasəti Danışıqlar

3.2 Kadrların planlaşdırılması

O, birbaşa kadr tələbatının planlaşdırılmasına əsaslanır və həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət aspektlərini nəzərə alır. Dörd komponentə bölünür:

işə qəbulun planlaşdırılması. Namizədlərin (xarici və ya daxili) cəlb edilməsi üçün mənbələrin seçilməsi, habelə potensial namizədlərin kütləvi informasiya vasitələrindən (nəşrlər, internet və s.) istifadə etməklə təklif olunan vakansiyalarla tanışlığı ilə bağlı;

seçim planlaması. Seçim vasitələrinin seçilməsi, habelə vakant vəzifələrə namizədlərin seçilməsinin ayrı-ayrı mərhələlərinin strukturlaşdırılması ilə bağlı;

işçilərin uyğunlaşmasının planlaşdırılması, yəni. yeni işçilərin təşkilatı, iş yerini və komandanı tanımasına kömək edən tədbirlər.

3.3 Kadrların planlaşdırılması

Onun məqsədi işçilərin iş yerləri arasında bölüşdürülməsinə uyğunluğu təmin etməkdir, bunun əsası ixtisasların müəyyən bir iş yerinin tələblərinə uyğunluğudur. İşçilərin ixtisas profilinin və bu tələblərin müqayisəsi işçilərin iş yerinə peşəkar uyğunluq əmsalını qiymətləndirməyə imkan verir.

Bundan əlavə, kadrlardan istifadəni planlaşdırarkən, onların qabiliyyətlərini, bacarıqlarını və motivasiyasını nəzərə alaraq, işçilərin işlərindən optimal dərəcədə məmnunluğunu təmin etməyə çalışmaq lazımdır. Kadrların istifadəsinin planlaşdırılması dəyişdirmə planının hazırlanmasında həyata keçirilir kadr vəzifələri.

Bu planlaşdırma elementinin başqa bir sahəsi işçilərin vaxtının idarə edilməsidir (iş növbəsi planlarının işlənib hazırlanması, təsadüfi və yarımştat əmək və köməkçi heyətdən istifadə planlarının hazırlanması, məsələn, qeyri-sabit iş dövrlərində işçilərin istifadəsinin təşkili). mövsümi dəyişikliklər ticarətdə). Tətillərin planlaşdırılmasına və işçilərin müxtəlif təhsil proqramlarında iştirak etməsinin təmin edilməsinə də diqqət yetirmək lazımdır.

3.4 Kadrların inkişafının planlaşdırılması

Məqsəd gələcək iş yeri tələblərini müəyyən etmək və işçilərin peşəkar inkişafına töhfə verən fəaliyyətləri planlaşdırmaqdır. Kadrların inkişafı planlamasının istifadəsi nəzərdə tutulur daxili resurslar, xarici əmək bazarında kadr axtarmaqdansa. Bunu təhsil planlaması, işçilərin inkişafı və karyera planlamasına bölmək olar.

Kadrların inkişafı üzrə bütün tədbirlər işçilərin bilik və bacarıqlarında olan çatışmazlıqların aradan qaldırılmasına yönəldilməlidir. Bir çox böyük müəssisələr işçilərini öyrətmək üçün özlərini yaradırlar. təhsil mərkəzləri, şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə mümkün qədər yaxın. Kiçik və orta təşkilatlar xarici təhsil mərkəzlərinin xidmətlərindən istifadə edə bilərlər.

3.5 İşçilərin azad edilməsinin planlaşdırılması

Məqsəd artıq kadrların yaradılması və vaxtında və ya proaktiv şəkildə azaldılmasıdır. Buraxılışın səbəbləri müəssisənin sonrakı mövcudluğunun məqsədəuyğun olmaması səbəbindən istehsalın dayandırılması ola bilər; istehsalın azalması; yeni texniki inkişaf; iş yerləri üçün tələblərin dəyişdirilməsi; təşkilati strukturun dəyişməsi və s.

İxtisaslı kadrların xarici əmək bazarına yayılmasının qarşısını almaq və sosial gərginliyi azaltmaq üçün təşkilatlar qabaqcıl kadr buraxılışından istifadə edə bilər: kadrların buraxılması üçün proqnozlar hazırlamaq və işçilərdən alternativ istifadə yollarını planlaşdırmaq. Təəssüf ki, yerli təşkilatlarda kadr idarəetmə fəaliyyətinin bu sahəsi inkişaf etdirilməmişdir.

Kadrların buraxılmasını planlaşdırarkən, ilk növbədə, işçilərin ixtisarını tələb etməyən fəaliyyətləri qeyd etməlisiniz:

) əmək müqaviləsinə xitam verilməsi. Bu tədbir işdən çıxarılan işçiləri öz işdən çıxarmaları hesabına işə götürməyə imkan verir;

) artıq işçi qüvvəsini digər mövcud yerlərə köçürmək;

) iş vaxtının azaldılması. Bu zaman daha çox işçi tələb olunacağından artıq say aradan qaldırılacaq. Belə bir ixtisarın bir neçə variantı var: əlavə iş vaxtının ləğvi, bəzi işçilərin yarımştat işə keçirilməsi və s.;

) sifarişlərin başqa təşkilatlara ötürülməsinin ləğvi, əgər bu sifarişlər təşkilat üçün lazım olan əlaqələri itirmədən, şirkət daxilində tamamlana bilirsə;

) qısaldılmış iş həftəsinin tətbiqi.

Daha sonra işçilərin ixtisarı üçün tədbirlər planlaşdırılır. İşçilərin müəssisəni könüllü tərk etdiyi hadisələrə üstünlük verilir. Bu vəziyyətdə ödəniş baş verə bilər pul kompensasiyası işdən çıxarıldıqda (Qərb müəssisələrində iş stajından və bir sıra digər göstəricilərdən asılı olaraq 7-10 aylıq əmək haqqı); erkən pensiya; işçiyə yeni iş seçimində köməklik edilməsi və s.

3.6 Personal xərclərinin planlaşdırılması

Məqsəd müəyyən planlaşdırılmış müddət ərzində kadr xərclərində dəyişikliklərin qurulmasıdır. Eyni zamanda, müəssisənin gözlənilən uğur dərəcəsi və xərclərdəki bu cür dəyişikliklərə tab gətirmə qabiliyyəti ilə müqayisə aparılır. Kadrların planlaşdırılmasının bu elementi maliyyə planlaşdırması və biznes fəaliyyətinin təhlili ilə sıx bağlıdır.

Sənayedə inkişaf etmiş ölkələr Xərclərin planlaşdırılmasının əhəmiyyəti müəssisə xərclərində kadr xərclərinin çəkisinin artması tendensiyası ilə əlaqədardır ki, bu da aşağıdakı amillərlə izah edilə bilər:

işçinin məhsuldarlığı ilə işçi xərcləri arasında balanssızlıq;

daha ixtisaslı və müvafiq olaraq daha “bahalı” kadrlar tələb edən yeni texnologiyalardan istifadə;

qanunvericiliyin və tarif sazişlərinin təsiri.

Kadr xərclərini planlaşdırarkən ilk növbədə aşağıdakı xərc maddələrini nəzərə almalısınız: əsas və əlavə əmək haqqı; üçün ayırmalar sosial sığorta; ezamiyyətlər və rəsmi səfərlər üçün xərclər; kadrların hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasının artırılması xərcləri; ictimai iaşə, mənzil-mədəniyyət xidmətləri, bədən tərbiyəsi, səhiyyə və istirahət, uşaq müəssisələri ilə təminat, xüsusi geyimlərin alınması üçün əlavə ödənişlərlə bağlı xərclər. Siz həmçinin əməyin mühafizəsi və ətraf mühit, daha əlverişli iş şəraitinin yaradılması (psixofiziologiya və əmək erqonomikası, texniki estetika tələblərinə uyğunluq), təşkilatda sağlam psixoloji iqlim və iş yerlərinin yaradılması xərclərini planlaşdırmalısınız.

Bir təşkilatda yüksək kadr dövriyyəsi varsa, yeni işçi qüvvəsinin axtarışı, onların təlimatlandırılması və işin mənimsənilməsi ilə bağlı əlavə xərclər yaranır. Kadr dəyişikliyinin yüksək olması ilə iş vaxtından artıq ödənişlərin məbləği, nöqsanların səviyyəsi və fasilələrin sayı artır, xəstəlik və istehsalat xəsarətlərinin səviyyəsi artır, erkən əlillik yaranır. Bütün bunlar kadr xərclərinin artmasına, məhsulun maya dəyərinin artmasına və onun rəqabət qabiliyyətinin azalmasına səbəb olur.

Bazar münasibətləri inkişaf etdikcə işçilərin təşkilatın mənfəətində və kapitalında iştirakı ilə bağlı yeni xərclərin nəzərə alınması zəruri olur.

Nəticə

Kadrların planlaşdırılması müəssisənin sabit işləməsi və dinamik inkişafı üçün vacib və sadəcə zəruri amildir. Bundan əlavə, kadr planlaşdırması yalnız zəruri işçilərin işə götürülməsini planlaşdırmaqdan deyil, həm də onların təlimini və karyera yüksəlişini planlaşdırmaqdan ibarətdir. Lazım gələrsə, kadr planlaşdırması lazımsız kadrların müəssisədən işdən çıxarılması məsələlərini də həll etməlidir. Ümumiyyətlə, kadr planlaşdırması şirkətin istehsal və kommersiya fəaliyyətinin planlaşdırılması ilə birlikdə şirkət işçilərinin məhsuldarlığını maksimuma çatdıra və bununla da şirkətə rəqiblər qarşısında əlavə üstünlüklər gətirə və bazarda yeni qazanclara təkan verə bilər.

İşçi qüvvəsinə olan tələbatın müəyyən edilməsi işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının ilkin mərhələsidir. Nə qədər insana ehtiyac olacağını bilmədən (kateqoriyalar da daxil olmaqla) kadr təminatının ən təsirli yolunu tapmaq mümkün deyil.

gedərkən bazar iqtisadiyyatı Müəssisələrdə vəziyyət kökündən dəyişdi. İlk növbədə, istehsalın sabitliyi aşağıdakılara görə azaldı:

məhsulların həcmini ona olan tələbatla əlaqələndirərək istehsalın yenidən qurulması zərurəti ilə;

İnnovasiyaya, yeni məhsulların buraxılmasına daha çox diqqət yetirməklə;

müəssisədə artıq mənimsənilmiş məhsulların istehsalının və yeni məhsulların hazırlanması prosesinin paralel mövcudluğunun zəruriliyi ilə, yeni istehsalın təşkili ilə;

inteqrasiya və parçalanma prosesləri nəticəsində müəssisənin özünün təşkilati strukturunda dəyişikliklərlə.

Bütün bunlar, xüsusən də əmək tələblərinin hesablanmasını çətinləşdirə bilməz gələcək perspektivlər.

Əsas planlaşdırma prosesinə bənzətməklə, kadr planlaşdırması üçün aşağıdakı müddətləri ayırd etmək olar:

qısamüddətli (0-2 il);

orta müddətli (2-5 il);

uzunmüddətli (5 ildən çox).

Kadrların planlaşdırılması prosesində müxtəlif çətinliklər yarana bilər, lakin laqeydlik ölümcül nəticələrə səbəb ola biləcək bir sıra "büdrəmə blokları" var.

İşçilərə ehtiyacın planlaşdırılması mövcud iş yerləri, habelə istehsalın inkişafı və təşkilati-texniki tədbirlər planının həyata keçirilməsi, işçilərin sayı nəzərə alınmaqla gələcək dövrdə onların sayı və strukturu haqqında məlumatlara əsaslanır. , mütəxəssislər və menecerlər mövcud idarəetmə strukturuna əsaslanır və onun təkmilləşdirilməsi, kadr təminatı, vakant vəzifələrin dəyişdirilməsi planı üzərində işləyir.

İşçilərin sayı üzrə plan məhsulun satış planı, maliyyə və investisiya planı və s. ilə əlaqələndirilməlidir. Müxtəlif göstəricilərin planlaşdırılmasında başlanğıc nöqtə istehsal planı deyil, məhsul satışının proqnozu olduğundan, planlaşdırmanın özü ehtimal xarakteri daşıyır. onun nəticəsi isə həmin və ya digər göstəricilərin proqnozudur.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

1.Durakov İ.B. Kadrların idarə edilməsi: seçim və işə qəbul - M., 2008.

2.Demchenkov V.S., Mileta V.I. Müəssisə fəaliyyətinin sistem təhlili. - M.: Maliyyə və Statistika, 2008.

.Litvintseva N.A. Kadr seçimi və yoxlanışının siyasi aspektləri - M., 2009.

4.Kibanov A.Ya., İ.B. Durakova, “Təşkilati personalın idarə edilməsi”. Moskva, 2008

.Mordovin S.K. Menecerlər üçün modul proqram Təşkilati inkişafın idarə edilməsi. Modul 16. - M., 2009

.Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M., 2009

.Odeqov Yu.G., Juravlev P.V. Kadrların idarə edilməsi. - M., 2007

8.Shekshen S.V. Kadrların planlaşdırılması və işə qəbulu - M., 2008.

.Tsvetaev V.M. Kadrların idarə edilməsi. - Sankt-Peterburq, 2010

10.Müəssisə iqtisadiyyatı: Dərslik (Red. Prof. O.İ. Volkov) - M., 2009

Giriş

Bütün təşkilatlar üçün - böyük və kiçik, mənfəət və qeyri-kommersiya, bütün müəssisələr üçün insanları idarə etmək vacibdir. İnsanlar olmadan təşkilat olmaz. Düzgün insanlar, mütəxəssislər olmadan heç bir təşkilat öz məqsədlərinə çata və yaşaya bilməz. Şübhə yoxdur ki, insanların idarə edilməsi, yəni. əmək resursları idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının ən mühüm aspektlərindən biridir.

Bu testin məqsədi nəzəriyyənin ən vacib aspektlərindən birini - müəssisənin kadr tələblərini planlaşdırmağı diqqətlə öyrənməkdir.

1. Kadrların planlaşdırılması

Kadr planlaması iki növ mənbədən istifadə edərək ixtisaslı işçilərin seçilməsi sistemidir - daxili (təşkilatda mövcud olan işçilər) və xarici (xarici mühitdən tapılan və ya cəlb olunan). Məqsəd müəyyən vaxt çərçivəsində təşkilatın lazımi sayda mütəxəssisə olan ehtiyaclarını ödəməkdir. İşçilərin seçilməsi və işdən çıxarılmasının planlaşdırılması hər hansı bir təşkilatın həyatında ən problemli və eyni zamanda ən zəruri proseslərdən biridir. Direktorun mühüm vəzifəsi, HR menecerinin və ya birbaşa rəhbərin dəstəyi ilə bu prosesi optimallaşdırmaq, keyfiyyəti itirmədən mümkün qədər səmərəli və ucuz etməkdir.

Müəssisənin rəhbərliyi bu iş yerinin həqiqətən lazım olacağına əmin olduqdan və vaxtı təyin etdikdən sonra kadr planını tərtib etmək mümkündür. Kadr planı müəyyən bir vakansiyanı doldurmaq üçün optimal, real və maksimum icazə verilən şərtləri təsvir etməyə, habelə müxtəlif vaxtlarda kadr seçiminin iş yükünü müqayisə etməyə imkan verir. Məsələn, seçimi elə planlaşdıra bilərsiniz ki, eyni anda beş vakansiyanı “doldurmaq” məcburiyyətində qalmayasınız.