Risoluzione di problemi organizzativi. Organizzazione dell'attuazione delle decisioni

Come è noto, il ciclo del processo di gestione non si esaurisce con il processo decisionale. La fase successiva è l'organizzazione della sua implementazione, che, a sua volta, consiste nelle fasi presentate in Fig. 6.6.

Riso. 6.6.

Molto punto importante implementazione di successo La soluzione è comunicare il compito agli artisti e a tutte le parti interessate. Ciò suggerisce che il significato decisione presa devono essere spiegate a tutti gli esecutori e a ciascuno di essi devono essere attribuiti specifici compiti e devono essere definiti i loro diritti, responsabilità e funzioni nell'esecuzione della decisione.

Per implementare con successo una soluzione, è prima necessario determinare una serie di lavori e risorse, distribuirli tra gli esecutori e le scadenze, ad es. stabilire chi, dove, quando e quali azioni dovrebbero essere intraprese e quali risorse sono necessarie a tal fine. Se le decisioni coinvolte sono abbastanza grandi, ciò potrebbe richiedere lo sviluppo di un programma per implementare la soluzione.

Il piano organizzativo per l'attuazione della decisione prevede la logistica necessaria, la formazione e la riqualificazione del personale, la ristrutturazione dell'apparato produttivo, ecc. La portata di questo lavoro dipende dalla natura e dalla complessità dei compiti previsti.

Sviluppo di un piano di implementazione della soluzione deve soddisfare i seguenti requisiti: applicabilità pratica, efficienza, accuratezza (garanzia di corrispondenza del risultato al piano), affidabilità (assenza di situazioni ad elevato rischio), semplicità (accessibilità alla comprensione degli esecutori).

Nella pratica delle organizzazioni, il successo nell'attuazione di una decisione è spesso determinato da tre gruppi di fattori.

• 1. Fattori organizzativi :
  • – la natura e la portata del problema (più semplice è la natura e piccola la portata, maggiore è la probabilità di successo);
  • – la capacità dell’azienda di adattarsi tempestivamente al mutare delle condizioni;
  • – tempestiva rilevazione e soluzione del problema;
  • – consegna tempestiva dell’incarico all’esecutore (la consegna anticipata è spesso errata e il personale reagisce a qualsiasi decisione in questo modo: “Attendere per eseguire l’ordine: potrebbe essere annullato!”, la consegna tardiva dell’incarico è sempre difficile da implementare per mancanza di tempo);
  • – conseguenze attese (con una buona prognosi il personale lavora in modo efficiente e il risultato è spesso migliore del previsto, con una cattiva prognosi è vero il contrario: lavorare “incautamente” peggiora una prognosi già sfavorevole);

utilizzo dell'esperienza progressiva (la nostra e altre organizzazioni);

• – il grado di validità scientifica della decisione.
• 2. Fattori materiali :
  • – disponibilità delle risorse necessarie (finanziarie, materiali, personale, informazioni);
  • – la capacità di manovrare le risorse (di norma, la quota delle proprie dovrebbe essere maggiore della quota di quelle prese in prestito).
• 3. Fattori personali.
• – alto livello qualifiche ed esperienza del personale dirigente e di produzione;
• – caratteristiche individuali manager e personale (coscienziosità, interesse per il lavoro, ecc.);
• – ricompensa attesa per il successo (o paura di una possibile punizione in caso di fallimento);
• – stile di leadership;
• – clima morale e psicologico nell’organizzazione.

Esistono una serie di circostanze che riducono l’efficacia della soluzione:

• – focalizzazione sui risultati economici di breve periodo;
• – desiderio di rischio ingiustificato;
• – sottovalutazione possibili conseguenze;
• – incoerenza nel processo di preparazione e attuazione di una soluzione;
• – soggettività degli sviluppatori delle opzioni di soluzione;
• – divisione ingiustificata tra più soggetti che prendono ed eseguono le decisioni;
• – mancanza di preparazione psicologica degli esecutori a percepire la decisione;
• - disorganizzazione della squadra.

Decisioni sbagliate possono portare a risultati negativi e deteriorare la stabilità dell’organizzazione nel presente e nel futuro. Anche dopo che la decisione sarà finalmente entrata in vigore, il processo della sua adozione non può essere considerato completamente concluso, poiché è ancora necessario accertarsi che sia giustificata. Questo scopo è servito dal palco controllare, svolgendo una funzione di feedback in questo processo. In questa fase vengono misurate e valutate le conseguenze di una decisione oppure i risultati effettivi vengono confrontati con quelli che ci si aspettava di ottenere.

Spesso, a seguito del controllo, è necessario adeguare una decisione presa in precedenza o prendere una nuova decisione, poiché la situazione può cambiare a causa del continuo sviluppo del sistema economico.

La verifica sistematica dell'attuazione delle decisioni è un normale metodo di lavoro, ma il controllo non dovrebbe trasformarsi in una supervisione meschina. Ciò impedisce ai subordinati di mostrare iniziativa e indipendenza. Il responsabile, monitorando il loro operato, deve fornire loro un'assistenza costante ed efficace. La mancanza di controllo sull'attuazione delle decisioni provoca danni significativi, poiché, in primo luogo, i comandi di gestione potrebbero non essere attuati in tempo e, di conseguenza, si verificheranno ritardi e guasti; in secondo luogo, senza verificare il processo di attuazione delle loro decisioni, sistema di controllo mina la disciplina, educa in modo errato gli artisti; in terzo luogo, non riceve informazioni tempestive sullo stato di avanzamento della decisione e non adotta misure adeguate.

Dopo aver completato coscienziosamente la prima parte del lavoro preparatorio, puoi procedere alla seconda fase: risolvere i problemi organizzativi. Le questioni organizzative includono la determinazione dell'ora, del luogo della riunione, della composizione dei membri del team e delle regole delle negoziazioni. La risoluzione dei problemi organizzativi dovrebbe avvicinarti all'obiettivo prefissato e aiutarti a risolvere i tuoi compiti.

Naturalmente, la risoluzione di questi problemi richiede il coordinamento delle azioni delle parti coinvolte. Tuttavia, qui puoi risparmiare gli sforzi dell'intero team: da ciascuna parte, seleziona rappresentanti esperti che si assumeranno la responsabilità di portare a termine questo compito fase preparatoria. Consigliamo al capo della delegazione di non perdere di vista alcune sfumature delle questioni organizzative, che potrebbero successivamente determinare l'andamento dei negoziati stessi.

Luogo

La scelta della sede dei negoziati è una questione importante. In primo luogo, ad esso è associato il problema della riservatezza, in secondo luogo, un ambiente spaziale adeguatamente organizzato aiuterà a posizionare gli accenti semantici necessari durante le negoziazioni e, in terzo luogo, determinerà molto e dove preferisci condurre le trattative: nel tuo ufficio o su il territorio del tuo avversario.

Ognuna di queste opzioni ha i suoi vantaggi. Ad esempio, durante le trattative sul suo territorio:

Vantaggi di “giocare in un campo straniero”:

Se non sei soddisfatto di nessuna delle opzioni, incontrati in territorio neutrale!

Composizione della delegazione

Quando si preparano i negoziati, è importante risolvere la questione dell'autorità di coloro che vi partecipano. La delegazione deve includere persone competenti nelle questioni in esame. La delegazione è guidata da una persona in grado di perseguire con successo la linea strategica dell’organizzazione e di risolvere tempestivamente i problemi operativi. Di norma, questo è il capo dell'organizzazione. Quando selezioni le persone per una squadra per le trattative, presta attenzione alla loro capacità di comunicare e al loro desiderio di coerenza nel loro lavoro per raggiungere un obiettivo comune. I membri del tuo team devono avere un “senso di cameratismo”, che li aiuterà più di una volta in situazioni stressanti. Distribuire in anticipo i ruoli nel team: leader (leader ufficiale), esperto (specialista nel merito del problema in discussione), relatore-presentatore (specialista della procedura), ecc. Concordare preliminarmente questi ruoli all'interno del team per sviluppare un approccio comune visione del problema e procedura negoziale. Pensa in anticipo a un sistema di segni non verbali che servirà come una sorta di segnale. Ad esempio, la tua richiesta di un bicchiere d'acqua è un segnale per uno dei membri della tua squadra di utilizzare una mossa tattica prestabilita nelle discussioni con i tuoi avversari. Come capisci, idealmente, una squadra “ben assortita” dovrebbe sedersi al tavolo delle trattative, dove ogni giocatore conosce bene il proprio ruolo, vede il proprio posto e il proprio scopo nella squadra e ha anche una buona idea del contributo che apporta. deve contribuire al lavoro di squadra per raggiungere un obiettivo comune.

Le trattative possono essere affidate ad uno specialista. Quando si decide la composizione della delegazione, valutare i pro e i contro.

Vantaggi della negoziazione da una persona:

Risoluzione di problemi organizzativi

Dopo aver completato coscienziosamente la prima parte del lavoro preparatorio, puoi procedere alla seconda fase: risolvere i problemi organizzativi. Le questioni organizzative includono la determinazione dell'ora, del luogo della riunione, della composizione dei membri del team e delle regole delle negoziazioni. La risoluzione dei problemi organizzativi dovrebbe avvicinarti all'obiettivo prefissato e aiutarti a risolvere i tuoi compiti. Naturalmente, la risoluzione di questi problemi richiede il coordinamento delle azioni delle parti coinvolte. Tuttavia, qui puoi risparmiare gli sforzi dell'intero team: seleziona rappresentanti esperti da ciascuna parte che si assumeranno la responsabilità di portare a termine questa fase preparatoria. Consigliamo al capo della delegazione di non perdere di vista alcune sfumature delle questioni organizzative, che potrebbero successivamente determinare l'andamento dei negoziati stessi.

Diversi approcci alle negoziazioni

L'approccio ai negoziati si riferisce al principio di base da cui procedono i partecipanti: vedono i negoziati come una continuazione della lotta o come un processo di risoluzione dei problemi che implica sforzi congiunti. Esistono due approcci principali o due strategie di negoziazione: un approccio conflittuale (contrattazione) e un approccio di partenariato basato sulla ricerca di una soluzione congiunta al problema.

Negoziazioni posizionali

L’approccio conflittuale si basa sull’idea del confronto tra le parti. A volte le negoziazioni basate su un approccio conflittuale sono chiamate posizionali, poiché si basano sulla difesa della propria posizione da parte degli interlocutori. Il tavolo delle trattative posizionali è una sorta di campo di battaglia. I partecipanti, come soldati coraggiosi, pronti a combattere per ogni posizione della loro posizione, sono guidati dal motto: “per me vincere, devi perdere”. Sono fiduciosi che l’obiettivo dei negoziati sia la vittoria incondizionata e che il rifiuto della vittoria completa significhi sconfitta. Come avrete capito, in un simile scenario negoziale, un’ulteriore cooperazione potrebbe essere in discussione. “Vincere” in una negoziazione può portare il partner a desiderare di “vendicarsi” negli altri. Puoi scegliere un approccio conflittuale solo quando il vantaggio della tua posizione è evidente e non hai nulla da perdere. Tuttavia, prima di decidere di combattere fino alla fine, pensa attentamente e valuta tutte le conseguenze della tua vittoria. Le risposte a questo ti aiuteranno le seguenti domande: Cosa succederà se non vinco Cosa succederà se vinco Cosa non succederà se non vinco Cosa non succederà se vinco.

I principali svantaggi delle negoziazioni posizionali:

* Anche se entrambe le parti lottano, i negoziati potrebbero non portare affatto ad un accordo. Difendendo la sua posizione, una persona comincia a identificarsi con essa, ed è difficile per lui allontanarsene almeno un po', perché gli sembrerà di tradire se stesso;

* I negoziati di posizione creano un terreno fertile per i sotterfugi: tutti assumono una posizione dura nella speranza di ottenere una fetta più grande della “torta” e fanno concessioni solo quando c’è la minaccia di rottura dei negoziati;

* La contrattazione di posizione può sfociare in un litigio tra le parti, poiché ciascuna di esse cerca di imporre con la forza le proprie condizioni.

Negoziati di principio

Un altro concetto è alla base del cosiddetto metodo delle negoziazioni basate sui principi, sviluppato presso l’Università di Harvard negli Stati Uniti e descritto in dettaglio nel libro “The Path to Agreement, or Negotiating Without Losing” di Roger Fisher e William Urey. Il metodo consiste nel richiedere una soluzione al problema basata sulle sue caratteristiche qualitative, cioè sull'essenza della questione. I partner si sforzano di trovare vantaggi reciproci ove possibile. E laddove i loro interessi non coincidono, ottengono un risultato che sarebbe giustificato da standard equi. In letteratura questo approccio è chiamato partnership. Si basa, in altre parole, sulla comprensione della necessità di trovare una soluzione reciprocamente accettabile. In questo approccio, i partner negoziali analizzano insieme il problema e cercano una soluzione reciprocamente accettabile grado massimo soddisferà gli interessi di entrambe le parti. Quasi tutti gli autori di libri sull’arte della negoziazione sottolineano una cosa: pensiero semplice: Se le parti si impegnano a cooperare, c’è la possibilità che ottengano una vittoria reciproca.

Ci sono quattro raccomandazioni fondamentali in una strategia di negoziazione basata su principi:

* Separare le persone dai problemi. Non dovresti preoccuparti delle qualità personali dei negoziatori, ricorda: stai discutendo di un problema;

* Concentrarsi sugli interessi, non sulle posizioni;

*Sviluppare opzioni reciprocamente vantaggiose;

*Utilizzare criteri oggettivi.

Naturalmente, l’opzione più costruttiva per l’interazione interpersonale è la cooperazione, ma è anche la più difficile. L’approccio partenariale alle negoziazioni si basa su:

* dialogo costruttivo;

* ricerca di soluzioni congiunte per risolvere il problema;

* analisi congiunta opzioni di soluzione;

* desiderio e capacità di vedere il problema dalla posizione dell'altra parte.

Pertanto, con un approccio di partenariato, un accordo ragionevole dovrebbe soddisfare al meglio gli interessi di ciascuna delle parti, essere giusto dal punto di vista di ciascuna di esse, essere a lungo termine e non contenere basi per disaccordi futuri. In pratica, è difficile trovare versioni “pure” degli approcci considerati. Piuttosto, possiamo parlare dell'orientamento dei partecipanti verso uno di loro. Spetta ovviamente a te scegliere la tattica e lo stile di negoziazione. Vorrei che ricordaste che il mondo degli affari moderno, migliorando e cambiando, si sta muovendo verso lo sviluppo di partnership.

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Tutto il lavoro di gestione può essere diviso in due parti:

Gestione delle attività aziendali;

Gestione delle persone (personale).

Attività di gestione implica non solo prendere una decisione, ma anche attuare una serie di misure per la sua attuazione e attuazione. A questo scopo servono le attività organizzative e amministrative del personale dirigente, che costituisce una forma di attuazione di quanto adottato decisioni gestionali.

Le attività organizzative ed amministrative del personale dirigente sono svolte secondo modalità organizzative e gestionali. Si tratta di metodi di influenza diretta che sono di natura direttiva e obbligatoria. Si basano sulla disciplina, sulla responsabilità, sul potere, sulla coercizione.

I metodi organizzativi includono:

Progettazione organizzativa;

Regolamento;

Razionamento.

Allo stesso tempo, persone specifiche e date specifiche esecuzione.

Con modalità amministrative (ordine, direzione, istruzione), sono indicati specifici esecutori e scadenze.

I metodi organizzativi si basano su situazioni tipiche, mentre i metodi gestionali si riferiscono principalmente a situazioni specifiche.

Tipicamente, i metodi amministrativi si basano su quelli organizzativi.

L'essenza della regolamentazione organizzativa è l'istituzione di regole obbligatorie che ne determinano il contenuto e l'ordine attività organizzative(regolamento dell'impresa, statuto della società, norme interne, regolamenti, istruzioni, regole di pianificazione, contabilità, ecc.).

Il razionamento organizzativo comprende norme e standard per la spesa delle risorse nel processo delle attività aziendali.

La regolamentazione e la standardizzazione sono la base per la progettazione organizzativa delle imprese nuove ed esistenti.

Le modalità amministrative sono attuate sotto forma di: ordinanze; regolamenti; ordini; briefing; squadre; raccomandazioni.

La gestione della produzione viene effettuata sulla base norme legali, che riguardano le relazioni organizzative, patrimoniali, lavorative e di altro tipo nel processo di produzione.

72. Pianificazione dell'orario di lavoro di un dirigente (specialista) e delega dei poteri

Il famoso specialista tedesco di gestione L. Seiwert ha sviluppato alcune regole per pianificare l'orario di lavoro:

1. Pianifica la tua giornata lavorativa del 60%, lasciando il 20% per risolvere problemi imprevisti e il 20% per attività creative (ad esempio sviluppo professionale).

2. Documentare e controllare attentamente il consumo di tempo, che consente di averne una chiara comprensione, determinandone le esigenze future e la sua corretta distribuzione.

3. Differenziare i compiti del prossimo periodo in quelli a lungo, medio e breve termine, stabilendo la priorità delle azioni per risolverli.

4. Finisci sempre con coerenza ciò che inizi.

5. Prepara piani flessibili.

6. Pianificare il volume effettivo dei compiti calcolato in base alle capacità del team.

7. Utilizza moduli e carte speciali per pianificare il tempo.

8. Trasferisci automaticamente le attività non completate ai piani del periodo successivo.

9. Riflettere nei piani non solo le azioni stesse, ma anche i risultati attesi.

10. Stabilisci standard temporali esatti e concedi a questa o quella attività esattamente tutto il tempo che effettivamente richiede.

11. Attuare il principio di autodisciplina, stabilendo scadenze esatte per il completamento di tutti i tipi di lavoro.

12. Determinare le priorità nelle questioni.

Come dimostra la pratica, le ragioni principali della perdita di orario di lavoro sono: 1) mancanza di chiarezza nella definizione degli obiettivi e nella determinazione delle priorità; 2) mancata pianificazione dell'orario di lavoro o sua scarsa organizzazione; 3) basso livello disciplina dei subordinati; 4) leadership debole, incapacità di lavorare con subordinati, partner e visitatori.

La pianificazione dell'orario di lavoro è uno dei compiti principali di un manager, così come la pianificazione delle attività dell'organizzazione nel suo insieme. Nel nostro Paese i manager non hanno ancora imparato a farlo e dedicano a questo processo 4 volte meno tempo rispetto ai loro colleghi americani.

Come notano gli economisti occidentali, la pianificazione deve iniziare con una chiara dichiarazione degli obiettivi. Per fare ciò, viene redatto un elenco di compiti e possibili ostacoli che richiederanno tempo speciale per essere superati. L'analisi di questo elenco in futuro ti consentirà di adattare il piano ed eliminare punti non importanti. Inoltre, la gestione del tempo consente al management di pensare in modo critico proprie idee e trova modi efficaci le loro decisioni in tempo, creando una certa riserva di tempo. La pianificazione consente al manager di concentrarsi sulla cosa principale, tenendo conto delle scadenze e dei tempi per risolvere i compiti principali. Come risultato della pianificazione, la struttura della giornata lavorativa migliora e nasce la possibilità di creare un programma.

Il piano fornisce una soluzione sfide in ordine razionale. Prima di tutto, viene pianificato il lavoro con una scadenza fissa o il lavoro più laborioso e dispendioso in termini di tempo. Non è desiderabile rimandare le cose spiacevoli; è meglio farle prima degli altri. Successivamente vengono pianificati il ​​lavoro di routine e i compiti quotidiani. Gli ultimi elementi del piano sono compiti minori e occasionali che non richiedono molto tempo (leggere la corrispondenza corrente, passeggiare sul posto di lavoro). La cosa principale è che durante il processo di pianificazione venga fissata una data esatta di completamento.

Ma succede che l'imminente quantità di lavoro pianificata non può essere completata all'ora specificata e quindi è necessario posticiparla a una data successiva.

Un'attenta documentazione del tempo e il monitoraggio del suo utilizzo sono un prerequisito per la pianificazione. Esistono diversi tipi di piani di utilizzo del tempo: a lungo termine, a medio termine e a breve termine.

Con l'aiuto di piani a lungo termine, viene determinata la struttura del tempo necessario per realizzare i principali obiettivi della vita, calcolata su molti anni, a volte decenni. Potrebbe trattarsi di lavori legati all'ottenimento di un'istruzione, una promozione, ecc.

n Piani a medio termine - annuali, in cui viene assegnato il tempo per risolvere grandi compiti specifici di natura produttiva.

A breve termine: include una ripartizione del tempo per la risoluzione dei problemi che specifica i piani a medio e lungo termine. Questi includono: trimestrale, mensile, decadale, settimanale e giornaliero. A partire dai piani mensili, il tempo viene calcolato in ore. Tra i piani a breve termine, il più importante è il piano giornaliero. Comprende non più di una dozzina di problemi, di cui un terzo sono i principali, svolti in primo luogo. È consuetudine programmare queste cose, così come quelle più spiacevoli, per la prima metà della giornata (al mattino). Ciò consente di completarli entro la sera. Nel piano giornaliero, attività simili sono raggruppate in un blocco, il che consente di risparmiare notevolmente tempo e di evitare di saltare da un'attività all'altra.

Anche le pause vengono prese in considerazione nel programma giornaliero. Sono determinati in base alle prestazioni della persona e al tempo trascorso dall’inizio della giornata lavorativa. La fatica aumenta con l'aumentare del tempo dall'inizio della giornata lavorativa, naturalmente, questo riduce la produttività di un manager o di uno specialista;

IN mondo moderno Quando si sviluppano i piani giornalieri, vengono prese in considerazione le caratteristiche dei singoli bioritmi. È necessario pianificare la giornata lavorativa in modo che le ore più difficili ricadano durante il “picco della prestazione”. Questo "picco" per le "allodole" avviene nelle ore del mattino, i "piccioni" sono più attivi nel bel mezzo della giornata lavorativa e i "gufi" sono più attivi la sera.

La conoscenza di tutte le tecniche e metodi di pianificazione consente di distribuire correttamente i compiti in base alla loro complessità, difficoltà, responsabilità, tensione all'interno della giornata lavorativa e di alternarli in modo ottimale.

L'opzione migliore Il piano giornaliero è registrato per iscritto. Ciò non ti consente di ignorare i compiti in esso inclusi, scarica la tua memoria, ti disciplina e rende il tuo lavoro più mirato. È anche più semplice analizzare l'attuazione del piano utilizzando i record.

Lo sviluppo (elaborazione) del piano avviene la sera prima in più fasi: vengono formulati i compiti (trasferiti dal piano mensile o decadale, trasferiti dal piano del giorno precedente, irrisolti ad oggi), le ore di lavoro necessarie per risolvere vengono determinati, vengono lasciate delle “finestre” in caso di necessità per risolvere problemi urgenti, pianificare pause di 5-10 minuti dopo ogni ora di lavoro ed evidenziare i compiti prioritari.

Il piano di lavoro del manager viene chiarito al mattino insieme alla segretaria, tenendo conto delle nuove circostanze che si presentano all’improvviso. In generale, il programma giornaliero dovrebbe essere flessibile, allo stesso tempo dovrebbe rispettare chiaramente le norme relative all'invito delle persone (visitatori, svolgimento di riunioni, ecc.).

Nell'ambito della struttura gestionale, esiste una razionale distribuzione e ridistribuzione dei diritti, dei doveri e delle responsabilità tra i suoi soggetti. Questo processo, i cui principi furono sviluppati negli anni '20. P.M. Kerzhentsev, è stata chiamata “delega di poteri e responsabilità organizzative”.

La delega è il processo con cui un manager trasferisce parte delle sue funzioni ufficiali ai subordinati senza interferire attivamente nelle loro azioni.

Il principio di delega dei poteri consiste nel trasferimento da parte del dirigente di parte dei poteri, dei diritti e delle responsabilità a lui attribuiti ai suoi dipendenti competenti.

Solitamente vengono delegate le seguenti tipologie di lavoro:

lavoro di routine;

attività specializzate;

questioni private e minori;

lavoro preparatorio.

Tuttavia, esiste una serie di compiti gestionali, la cui soluzione dovrebbe essere lasciata al manager. Il dovere della prima persona nella società è quello di intraprendere compiti ad alto grado di rischio, contenenti aspetti di importanza strategica e di carattere confidenziale e tutti quelli inusuali che vanno oltre le regole e le tradizioni stabilite dell'operazione.

E domande come:

definizione degli obiettivi;

il processo decisionale;

sviluppo della politica organizzativa;

gestione e motivazione dei dipendenti;

compiti alto grado rischio;

casi insoliti ed eccezionali;

compiti di carattere strettamente confidenziale.

Quando delega l'autorità, il manager delega (stabilisce) le responsabilità; determina i diritti e il livello di responsabilità nell'esercizio dei poteri.