Yüksək risk strategiyası konsepsiyasına daxildir. Dərslik: Rusiya Federasiyasının regionlarında investisiya fəaliyyətinin idarə edilməsi

Strateji azdırİdarəetmə idarəetmənin əsas sahələrindən biridir, onun əsas vəzifəsi təşkilatın inkişafı üçün ümumi kurs hazırlamaq, habelə onun həyata keçirilməsi üçün proqramlar hazırlamaq və həyata keçirməkdir.

İdarəetmə baxımından, strategiya uzunmüddətli təşkilinin təmin edilməsinə yönəlmiş uzunmüddətli tədbirlər sistemidir rəqabət üstünlüyü. Strategiyanın inkişafı təşkilatın inkişafı üçün ən optimal istiqamətin seçilməsindən ibarətdir. Əvvəlcə strategiya resursların və böyük miqdarda malların idarə edilməsi kimi başa düşülürdü. Ancaq 70-ci illərin ortalarında. Qərb ölkələri artıq təklif dövrünə qədəm qoydular, buna görə də uzunmüddətli rəqabət üstünlüyünə nail olmağa yönəlmiş strategiyalar ön plana çıxdı.

Beləliklə, risklərin idarə edilməsi strategiyasının əsas məqsədi risklərin idarə edilməsi sahəsində əhəmiyyətli rəqabət üstünlükləri əldə etməkdir.

Risklərin idarə edilməsi nöqteyi-nəzərindən rəqabət üstünlüyü, rəqabətli təşkilatlara nisbətən riskli vəziyyətlərdə şirkətin daha üstün mövqeyi kimi başa düşülür. Bu üstünlük iki əsas şəkildə ifadə edilə bilər. Birinci seçim risklərin yaranma potensialının minimuma endirilməsi və müvafiq olaraq mümkün itkilərin səviyyəsinin azaldılması ilə bağlıdır. İkincisi, risk vəziyyətində əldə edilə bilən potensial faydanın maksimuma çatdırılmasıdır. Başqa sözlə desək, riskli situasiyalarda yaranan itkilərin məbləği nə qədər az və gəlir səviyyəsi nə qədər yüksək olarsa, şirkətin bazardakı mövqeyi rəqiblərinə nisbətən daha sərfəli və sabit olacaqdır.

Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək iddia etmək olar ki, risklərin idarə edilməsi strategiyası çərçivəsində şirkət tərəfindən uzunmüddətli rəqabət üstünlükləri ən çox istifadə etməklə əldə edilə bilər. effektiv idarəetmə risklər. Bu var böyük dəyər yeni bazarların inkişafı, yeni məhsulların buraxılması, qeyri-ənənəvi istehsalın və məhsulun təşviqi üsullarının tətbiqi prosesində.

Müasir bazar iqtisadiyyatı şəraitində yaxşı risklərin idarə edilməsi strategiyasının əsası bazarda güclü mövqe tutmaq və gözlənilməz vəziyyətlərə, güclü rəqabətə və daxili problemlərə baxmayaraq uğurla fəaliyyət göstərə bilən təşkilat qurmaqdır.

Tapşırıqlar çərçivəsində strateji risklərin idarə edilməsi daxildir:

1) şirkətin fəaliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi (o cümlədən bu sahədə risklərin səviyyəsinin qiymətləndirilməsi) və onun inkişafının əsas istiqamətlərinin formalaşdırılması;

2) risklərin idarə edilməsi üzrə strategiyanın (strateji planın) hazırlanması;

3) strateji planın həyata keçirilməsi;

4) risklərin idarə edilməsi üzrə fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsi və strateji plana və onun həyata keçirilməsi üsullarına düzəlişlər edilməsi.

Risklərin idarə edilməsi strategiyasının seçilməsi prosesi aşağıdakı əsas addımları əhatə edir: cari strategiyanın başa düşülməsi; məhsulun təhlilinin aparılması; şirkətin strategiyasının seçilməsi və seçilmiş strategiyanın qiymətləndirilməsi.

Mövcud strategiyanızı başa düşməkçox vacibdir, çünki olmadan gələcəklə bağlı qərarlar qəbul edə bilməzsiniz

təşkilatın vəziyyəti və onun hansı strategiyaları həyata keçirdiyi barədə aydın anlayış. Mövcud strategiyanı başa düşmək üçün müxtəlif sxemlərdən istifadə etmək olar. A.Tompson və A.Striklend hesab edirlər ki, həyata keçirilən strategiyanı başa düşmək üçün hər birinin beş xarici və daxili faktorunu qiymətləndirmək lazımdır.

Xarici amillər: şirkətin fəaliyyət dairəsi və məhsullarının müxtəlifliyi dərəcəsi; şirkətin diversifikasiyası; firmanın öz əmlaklarının bir hissəsinin son əldə etdiyi və satışının ümumi xarakteri və xarakteri; şirkətin son dövr ərzində fəaliyyətinin strukturu və istiqaməti; firmanın son vaxtlar diqqət yetirdiyi imkanlar; xarici təhdidlərə münasibət.

Daxili amillər: şirkətin məqsədləri; resurs bölgüsü meyarlarını və istehsal olunan məhsullar üzrə kapital qoyuluşlarının cari strukturunu; həm rəhbərlik tərəfindən, həm də maliyyə siyasətinin həyata keçirdiyi faktiki təcrübəyə uyğun olaraq maliyyə riskinə münasibət; elmi-tədqiqat və inkişaf sahəsində səylərin konsentrasiyası səviyyəsi və dərəcəsi; fərdi funksional sahələr üçün strategiyalar (marketinq, istehsal, kadr, maliyyə, elmi tədqiqat və inkişaf).

Məhsulun təhlili strateji idarəetmənin ən mühüm vasitələrindən biridir. Bu, biznesin ayrı-ayrı hissələrinin bir-biri ilə çox əlaqəli olduğunu və bir məcmu olaraq portfelin onun hissələrinin sadə cəmindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndiyini və şirkət üçün ayrı-ayrı hissələrin vəziyyətindən çox daha vacib olduğunu aydın təsəvvür edir; Məhsul portfeli təhlilinin köməyi ilə risk, pul axını, yenilənmə və köhnəlmə kimi ən vacib iş amilləri balanslaşdırıla bilər.

Məhsulun təhlili proseduru altı əsas addımdan ibarətdir:

♦ Məhsulun təhlili üçün təşkilatda səviyyələrin seçilməsi. Fərdi məhsul səviyyəsindən başlamalı və təşkilatın yuxarı səviyyəsində bitməli olan məhsul təhlili səviyyələrinin iyerarxiyasını müəyyən etmək lazımdır.

♦ Strateji biznes vahidləri (SBU) adlanan təhlil vahidlərinin məhsulun təhlili matrislərində yerləşdirilməsi zamanı istifadə etmək üçün onların fiksasiyası. Çox vaxt SEB-lər istehsal bölmələrindən fərqlənir. SUB-lar bir məhsulu əhatə edə bilər, onlar oxşar ehtiyacları ödəyən bir neçə məhsulu əhatə edə bilər və bəzi firmalar SUB-lərə məhsul-bazar seqmentləri kimi baxa bilər.

♦ Məhsulun təhlili matrislərinin parametrlərinin müəyyən edilməsi zəruri məlumatların toplanması ilə bağlı aydınlıq əldə etmək, habelə portfel təhlilinin aparılacağı dəyişənləri seçmək məqsədilə həyata keçirilir. Məsələn, sənayenin cəlbediciliyini öyrənərkən belə dəyişənlərə bazarın ölçüsü, inflyasiyadan qorunma dərəcəsi, gəlirlilik, bazarın artım tempi və dünyada bazara nüfuzetmə dərəcəsi daxil ola bilər.

♦ Aşağıdakı dəyişənlər biznesin gücünü ölçmək üçün istifadə edilə bilər: bazar payı, bazar payının artımı, aparıcı brendə nisbətən bazar payı, keyfiyyət liderliyi və ya xərclər, aparıcı brendə nisbətən gəlirlilik kimi digər xüsusiyyətlər. Matrislərin ölçüsünü təyin edərkən çox mühüm rolu həcm ölçmə vahidlərinin seçimi, vahid bazaya endirmə standartları, vaxt intervalları və s.

♦ Bir çox istiqamətlər üzrə məlumatların toplanması və təhlili aparılır, onlardan dörd ən mühüm istiqamət müəyyən edilir: sənayenin müsbət və mənfi cəhətlərinin mövcudluğu baxımından sənayenin cəlbediciliyi, riskin xarakteri və dərəcəsi. və s.; şirkətin rəqabətli mövqeyi; şirkət üçün sənaye ilə bağlı deyil, şirkətə münasibətdə qiymətləndirilən imkanlar və təhdidlər; şirkətin hər bir xüsusi sənayedə rəqabət etmək potensialı nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirilən resurslar və kadrların ixtisasları.

♦ Şirkətin məhsullarının cari vəziyyəti haqqında təsəvvür əldə etmək üçün məhsul matrislərinin qurulması və təhlili, bunun əsasında rəhbərlik matrislərin gələcək vəziyyəti və müvafiq olaraq gözlənilən məhsul portfeli haqqında proqnozlar verə bilər. şirkət.

♦ Matrislərin dəyişmə dinamikasının inkişafı məhsulların yeni vəziyyətə keçməsinin şirkətin öz məqsədlərinə çatmasına gətirib çıxaracağını anlamaq üçün həyata keçirilir. Bunun üçün məhsulun proqnozlaşdırılan vəziyyətinin aşağıdakı xüsusiyyətləri aydınlaşdırılmalıdır: şirkətin məhsullarına kifayət qədər sayda məhsul daxil olub-olmaması; Şirkətin məhsulları mənfi tendensiyalar zamanı çox həssasdırmı və s.

♦ Bu suallara verilən cavablardan asılı olaraq rəhbərlik yeni məhsul çeşidinin formalaşdırılmasının zəruri olduğu qənaətinə gələ bilər.

♦ Tərifİstədiyiniz məhsul çeşidinə uyğun olaraq seçimlərdən hansını edə bilərsiniz mümkün olan ən yaxşı şəkildəşirkətin məqsədlərinə çatmasına kömək etmək.

Yuxarıdakıları ümumiləşdirmək üçün bir daha vurğulamaq lazımdır ki, məhsulun təhlili matrisləri özlüyündə qərar qəbul etmə vasitəsi deyil. Onlar yalnız şirkətin məhsullarının cari vəziyyətini göstərir, qərar qəbul edərkən rəhbərlik bunu nəzərə almalıdır.

Risklərin idarə edilməsi strategiyasının xüsusiyyətləri və məzmunu müəyyən strategiyanın işlənib hazırlandığı və həyata keçirildiyi idarəetmə səviyyəsindən əhəmiyyətli dərəcədə təsirlənir. Bu gün idarəetmə səviyyəsindən asılı olaraq üç əsas strategiya növünü ayırmaq adətdir: portfel, biznes və funksional.

Portfel strategiyası Bu strategiyanın ən yüksək səviyyəsidir. Portfel strategiyasının idarə edilməsi qiymətli kağızlardan istifadə edərək korporasiyaya daxil olan bütün müəssisə və təşkilatların idarə edilməsini nəzərdə tutur.

Altında portfel biznesdə biz ana şirkətə məxsus törəmə müəssisələrin qiymətli kağızları toplusunu nəzərdə tuturuq.

Portfellər iki növdə olur: sinergetik (mərkəzləşdirilmiş, vahid) və diversifikasiya (mərkəzləşdirilməmiş).

Sinergetik portfellərin formalaşdırılması yolları:

1. Yeni müəssisələrin satın alınması.

2. Portfeldə mövcud olan müəssisələrin gücləndirilməsi və onların gələcək inkişafı.

3. Portfelin əsasını təşkil edən köhnə müəssisələrin ləğvi.

4. Daha yaxşısını edə biləcək şirkətləri satmaq

5. Maliyyə resurslarının mərkəzləşdirilmiş şəkildə bölüşdürülməsi və idarə edilməsi.

6. Korporasiyaya daxil olan bütün şirkətlərin aydın strateji oriyentasiyası.

7. Korporativ missiyaların vəhdətini təmin etmək üçün sinerjidən istifadə etmək.

Diversifikasiya portfellərinin formalaşdırılması yolları:

1. Biznesin inkişaf dinamikasının özü biznes fəaliyyətinin fərqli sahəsində ixtisaslaşmış firmaların ana şirkətlərindən ayrılmasına kömək edir.

2. Texniki tərəqqi yalnız texnoloji cəhətdən ana xətti ilə bağlı sahibkarlıq sahələrinin inkişafına kömək edir.

3. Korporasiya və ya holdinq daxilində ayrı-ayrı şirkətlərə daha böyük iqtisadi müstəqilliyin təmin edilməsi.

Ən çox ümumi görünüş portfel strategiyası daxildir:

1. Yeni şirkətlərin satın alınması.

2. Korporasiya daxilində mövcud şirkətlərin gücləndirilməsi və genişləndirilməsi.

3. Arzu olunmayan şirkətlərin ləğvi.

4. Yerləşdirmə və nəzarət maliyyə resursları.

5. Müəssisələrin portfelində mövcud olan birgə səylərin vəhdətindən istifadə etməklə.

Biznes strategiyası- Bu, korporasiyaya daxil olan və ya bazarda müstəqil fəaliyyət göstərən ayrı-ayrı firmalar səviyyəsində strategiyadır.

Biznes strategiyasının əsas vəzifəsi- şirkətinizə uzunmüddətli rəqabət üstünlüyü təmin edin.

Biznes strategiyasının həyata keçirilməsi üç mərhələdən ibarətdir:

1. Düzgün korporativ missiyanın inkişafı.

2. Korporasiyanın vizyonunu və məqsədlərini inkişaf etdirmək.

3. Strateji üstünlüklərə nail olmaq üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması.

Funksional strategiya- Bu, şirkətin ayrı-ayrı bölmələri səviyyəsində strategiyadır.

Funksional strategiyada aşağıdakı məqamlar vacibdir:

1. Struktur bölmənin spesifik məzmununun müəyyən edilməsi.

2. Bölmənin bütün əməkdaşları tərəfindən biznes strategiyasının məqsəd və vəzifələrinin aydın başa düşülməsi.

3. Hər bir işçi departamentdə öz yerini və öz şöbəsinin şirkətdəki yerini dərk edir.

4. Şirkətin bütün bölmələrinin funksiyalarının aydın şəkildə müəyyənləşdirilməsi.

5. Funksiyaların əlaqələndirilməsi və departamentlərin səylərinin birləşdirilməsi.

Risklərin idarə edilməsi strategiyasının praktiki icrası çərçivəsində rəqabət strategiyası ön plana çıxır. Axı, bir şirkət rəqabət aparan təşkilatlara nisbətən nə qədər üstünlüklü mövqedədirsə, risklərin mənfi təsirinə bir o qədər az məruz qalacaq.

Rəqabət strategiyası firmanın müştəriləri cəlb etmək, rəqabət aparmaq və bazarda mövqeyini möhkəmləndirmək üçün istifadə etdiyi biznes yanaşmasını əhatə edir.

Rəqabət strategiyası komponent seqmentlərinə görə iki qrupa bölünə bilər:

Qısamüddətli taktiki hərəkətlər (xarici mühitdəki dəyişikliklərə dərhal reaksiya vermək üçün istifadə olunur);

Uzunmüddətli fəaliyyətlər (şirkətin gələcək rəqabət qabiliyyətlərinin yaradılmasına yönəldilmiş).

Rəqabət strategiyası biznes strategiyasından daha dar diqqətə malikdir. Biznes strategiyası təkcə rəqabət siyasətinin necə aparılması məsələsini həll etmir, həm də funksional imkanları əks etdirir.

Fokusundan asılı olmayaraq, rəqabət strategiyası həmişə iki əsas sualı nəzərdən keçirir:

1. Şirkətin bazarda fəaliyyətinin məqsədi.

2. Şirkətin əldə etməyə çalışdığı rəqabət üstünlüyü növü.

Şirkətin rəqabət strategiyasının beş növü var:

Aşağı qiymət strategiyası;

Geniş diferensiasiya strategiyası;

Optimal xərc strategiyası;

Fokuslanmış aşağı qiymət strategiyası;

Fokuslanmış fərqləndirmə strategiyası.

Aşağı qiymət strategiyası alıcıları cəlb etmək üçün istehsal olunan məhsulların ümumi xərclərinin azaldılmasını nəzərdə tutur.

Xərc üstünlüyünə nail olmaq üçün firmanın bütün dəyər zənciri üzrə ümumi məsrəfləri rəqiblərinin məcmu xərclərindən az olmalıdır. Buna iki yolla nail olmaq olar:

1. Dəyər zəncirində müəyyən əlaqələri təkmilləşdirmək, yəni. rəqiblərdən daha yaxşı iş görmək. Daxili dəyər zənciri boyunca əməliyyatları effektiv şəkildə həyata keçirmək və dəyər zəncirinin xərclərinin səviyyəsini müəyyən edən amilləri idarə etmək.

2. Şirkətin dəyər zəncirini fərdi əməliyyatları birləşdirəcək və ya dəyər zəncirində yüksək xərc tələb edən fəaliyyətlərdən imtina edəcək dərəcədə düzəldin.

Rəqabətli xərclər üzrə liderlik strategiyası aşağıdakı hallarda xüsusilə güclüdür:

Satıcılar arasında güclü qiymət rəqabəti;

Sənayedə istehsal olunan məhsul standartdır və onun xüsusiyyətləri istehlakçıların bütün təbəqəsinin tələblərinə cavab verir;

Alıcıları cəlb etmək üçün məhsulu fərqləndirməyin bir neçə yolu var və alıcılar üçün qiymət fərqi əhəmiyyətlidir;

Əksər alıcılar məhsuldan eyni şəkildə istifadə edirlər. Bu zaman istehlakçıların üstünlüklərini müəyyən edən əsas amil məhsulun xüsusiyyətləri və ya keyfiyyəti deyil, qiymətidir;

Mövcuddur çox sayda istehsalçılara öz şərtlərini diktə etmək imkanı olan alıcılar.

Fərqləndirmə strategiyasışirkətin məhsullarına onları rəqiblərin məhsullarından fərqləndirən spesifik xüsusiyyətlər verməyə yönəlmiş strategiyadır.

Fərqləndirmə strategiyası istehlakçı ehtiyacları şaxələnəndə və artıq standart məhsullarla təmin edilə bilməyəndə cəlbedici rəqabət yanaşmasına çevrilir.

Uğurlu fərqləndirmə şirkətə məhsul üçün daha yüksək qiymət təyin etməyə və öz brendinə müştəri loyallığını qazanmağa imkan verir. Fərqləndirmənin mümkün olduğu ən ümumi məqamlar dəyər zəncirindəki aşağıdakı əlaqələrlə əlaqələndirilir:

a) son məhsulun keyfiyyətinə ən çox təsir göstərən təşkilatın şöbələri üçün maddi-texniki təminat;

b) yeni tədqiqatlar əsasında məhsulun yaradılması ilə bağlı fəaliyyət - məhsulun konstruksiyasını və xüsusiyyətlərini əhəmiyyətli dərəcədə təkmilləşdirə, habelə onun tətbiq dairəsini əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirə bilər;

c) tədqiqat və inkişaf yönümlü istehsal prosesi - istehsalçılara texnologiyadan istifadə etməyə, məhsulun keyfiyyətini yaxşılaşdırmağa və onun imkanlarını genişləndirməyə imkan verir;

d) məhsulların istehlakçıya göndərilməsinin təmin edilməsi çatdırılmanı sürətləndirməyə, sifarişləri daha dəqiq yerinə yetirməyə, anbar sahəsini azaltmağa və hazır məhsulların ehtiyatlarını azaltmağa imkan verir;

e) müştəri xidməti fəaliyyətləri texniki xidmət və təmir, daha əlverişli satış şərtləri və s. kimi fərqli məhsul xüsusiyyətləri yarada bilər.

Optimal xərc strategiyası aşağı məsrəflər və geniş məhsul differensiasiyasının kombinasiyası vasitəsilə rəqiblərə öz pulları üçün daha çox dəyər əldə etməyə imkan verən strategiyadır.

Bu strategiyanın mahiyyəti miqyasda (keyfiyyət - xidmət - dizayn) həvəskar gözləntilərini aşaraq artan dəyər yaratmaq və eyni zamanda alıcını qiymətin münasib olduğuna inandırmaqdır.

Fokuslanmış aşağı qiymət və fərqləndirmə strategiyaları xərclərin liderliyi və diferensiallaşdırma strategiyaları ilə təbiətcə oxşardırlar. Fərq ondadır ki, fokuslanmış strategiyalar bütün bazarı deyil, yalnız onun seqmentlərindən birini hədəf alır.

Bu strategiya aşağıdakı hallarda üstünlüklərə nail ola bilər:

1) bazar nişindəki rəqiblərdən daha aşağı xərclərə sahib olmaq;

2) bu seqmentdə istehlakçılara rəqiblərin məhsullarından fərqli bir şey təklif edə bilmək.

Risklərin idarə edilməsi strategiyasının həyata keçirilməsi adətən aşağıdakı üç vəzifənin həllinə yönəlir. İlk olaraq, Bu prioritetləşdirmə inzibati vəzifələr arasında ki, onların nisbi əhəmiyyəti təşkilatın həyata keçirəcəyi strategiyaya uyğun olsun. Bu, ilk növbədə, resursların bölüşdürülməsi, təşkilati əlaqələrin qurulması, dəstək sistemlərinin yaradılması və s. kimi vəzifələrə aiddir. İkincisi, Bu uyğunluğun yaradılması təşkilatın fəaliyyətini seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsinə yönəltmək üçün seçilmiş strategiya və daxili təşkilati proseslər arasında. Uyğunluq təşkilatın strukturu, motivasiya və təşviq sistemi, davranış normaları və qaydaları, ortaq dəyərlər və inanclar, işçilərin və menecerlərin ixtisasları və s. kimi xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq əldə edilməlidir. Üçüncüsü, Bu seçim və uyğunlaşdırma həyata keçirilən liderlik stili strategiyası və təşkilatın idarə olunmasına yanaşma ilə. Hər üç problem dəyişiklik yolu ilə həll olunur. Buna görə də dəyişiklik strategiyanın icrasının əsasını təşkil edir və buna görə də strategiyanın icrası prosesində həyata keçirilən dəyişiklik adlanır. strateji dəyişiklik.

Təşkilatda dəyişikliklərin aparılması seçilmiş strategiyaya uyğun fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi üçün zəruri şəraitin yaradılmasına gətirib çıxarır. Dəyişikliyə ehtiyac və miqyası təşkilatın strategiyanı effektiv şəkildə həyata keçirməyə nə dərəcədə hazır olmasından asılıdır. Dəyişikliklərin əslində tələb olunmadığı vəziyyətlər var; Elə vəziyyətlər var ki, strategiyanın həyata keçirilməsi çox dərin transformasiyaları əhatə edir. Dəyişiklik ehtiyacını və dərəcəsini müəyyən edən əsas amillərin vəziyyətindən asılı olaraq, sənayenin vəziyyəti, təşkilatın vəziyyəti, məhsulun vəziyyəti və bazarın vəziyyəti, dörd növ dəyişikliklər kifayət qədərdir. sabit və müəyyən tamlığı ilə xarakterizə oluna bilər.

Təşkilatın yenidən qurulması təşkilatın missiyasına və mədəniyyətinə təsir edən əsaslı dəyişiklikləri əhatə edir. Təşkilat öz sənayesini dəyişdikdə, məhsulu və bazardakı yeri buna uyğun olaraq dəyişdikdə belə dəyişikliklər baş verə bilər. Təşkilatın yenidən qurulması vəziyyətində ən böyük çətinliklər strategiyanın həyata keçirilməsində müşahidə olunur. Yeni təşkilat mədəniyyətinin yaradılması işi ciddi diqqətə layiqdir. Texnoloji sahədə, eləcə də əmək bazarında çox böyük dəyişikliklər baş verir.

Təşkilatın köklü transformasiyası strategiyanın icrası mərhələsində, əgər təşkilat sənayeni dəyişdirmirsə, lakin eyni zamanda, məsələn, oxşar təşkilatla birləşməsi nəticəsində köklü dəyişikliklər baş verirsə, bu halda həyata keçirilir. müxtəlif mədəniyyətlərin birləşməsi, yeni məhsulların və yeni bazarların ortaya çıxması təşkilatdaxili, xüsusən də təşkilati strukturla bağlı güclü dəyişikliklər tələb edir.

Təşkilat bazara yeni məhsul təqdim etdikdə və ona müştəriləri cəlb etməyə çalışdıqda orta transformasiya baş verir. Bu vəziyyətdə dəyişikliklər istehsal prosesinə, eləcə də marketinqə, xüsusən də onun yeni məhsula diqqətin cəlb edilməsi ilə əlaqəli hissəsinə aiddir.

Tipik dəyişikliklərə dəyişikliklər daxildir marketinq sahəsi təşkilatın məhsuluna marağı saxlamaq üçün. Bu dəyişikliklər əhəmiyyətli deyil və onların həyata keçirilməsi bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinə az təsir göstərir.

Bir təşkilatın ardıcıl fəaliyyəti o zaman baş verir ki, o, eyni strategiyanı ardıcıl şəkildə həyata keçirsin. Strategiya bu şəkildə həyata keçirildikdə, heç bir dəyişiklik tələb olunmur, çünki müəyyən şəraitdə təşkilat əldə etdiyi təcrübə əsasında yaxşı nəticələr əldə edə bilər. Bununla belə, bu yanaşma ilə mümkün arzuolunmaz dəyişiklikləri aydın şəkildə izləmək çox vacibdir xarici mühit.

Strategiyaların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesi ilə yanaşı, qaydalar təşkilatın strateji idarə edilməsində mühüm rol oynayır ki, bu da strategiyalar kimi təşkilatın fəaliyyətini müəyyənləşdirir, lakin strategiyalardan fərqli olaraq, açıq şəkildə hədəf mənşəyinə malik deyildir. Onlar əsasən məhdudlaşdırıcı və ya göstəriş xarakteri daşıyır və əsas fəaliyyətlərin həyata keçirildiyi atmosferi yaradır.

Bəzi qaydalar çox geniş mənaya malik ola bilər, digərləri isə təşkilatın həyatının müəyyən aspektinə və ya ayrıca funksiyaya aid olan kifayət qədər dar mənaya malik ola bilər. Bütün qaydaların ortaq cəhəti ondan ibarətdir ki, onlar təşkilatda fəaliyyət və davranış sərhədlərini müəyyən edir və bununla da təşkilatın fəaliyyətini öz strategiyalarının həyata keçirilməsinə yönəldirlər. Bir çox qaydaların çox uzun ömrü var, eyni zamanda müəyyən bir strategiyanı həyata keçirmək və ya konkret məqsədə çatmağa töhfə vermək üçün tətbiq edilən qaydalar var. Təşkilatın strateji vəzifəsi öz vəzifələrini dəyişdirirsə, qaydaların özləri strateji idarəetmənin mövzusu ola bilər. daxili həyat, təşkilat mədəniyyəti və s.

İqtisad elmləri doktoru, Milli Tədqiqat Universiteti Ali İqtisadiyyat Məktəbinin Sankt-Peterburq filialının professoru

Qeyri-maliyyə şirkətləri öz biznes fəaliyyətlərində müxtəlif risklərə məruz qalırlar.

Eyni zamanda, onların dəyərinə mənfi təsir göstərən risk faktorlarını aradan qaldırmağa (istisna etməyə) çalışırlar.

Bu araşdırmada riskin aradan qaldırılması (Risk cavab planlaması) bir şirkətdə risklərin mənfi nəticələrini minimuma endirmək üçün strategiyalar, üsullar və alətlər (metodlar) toplusu kimi başa düşülür.

Risklərin aradan qaldırılması prosesində şirkət risklərin onun əsas iqtisadi göstəricilərinə (KEP) mənfi təsirini azaltmaq üçün strategiyalar (metodlar, alətlər) hazırlayır. Eyni zamanda, şirkət EPI-yə nail olmaq və potensial zərər (zərər) təhlükəsi arasında müəyyən kompromis təmin edən idarəetmə həlləri axtarır. Məqbul riskin tapılması risklərin təsirini qiymətləndirməyə, resursları cəmləşdirməyə və paylamağa, riskə profilaktik və sonrakı təsirə yönəlmiş müvafiq risklərin aradan qaldırılması proqramını hazırlamağa imkan verir.

Şirkətdə risklərin aradan qaldırılmasının əsas məqsədi müəyyən edilmiş və qiymətləndirilmiş riskləri məqbul səviyyəyə çatdırmaqdır. Məqbul risk anlayışı adətən mühəndislik və texnologiyanın müxtəlif sahələrində istifadə olunan “mütləq təhlükəsizlik” anlayışının müəyyənləşdirilməsinə yanaşmanı əvəz edir. “Mütləq təhlükəsizlik” yanaşmasına uyğun olaraq, mühəndislik, texniki sistemlər, təhlükəli sənayelər və s. üçün risklərin hər hansı mənfi təsir imkanlarını istisna etmək praktiki olaraq mümkün hesab olunur. Bu halda, şirkət sıfır riskin baş vermə ehtimalına diqqət yetirir. Bununla belə, praktikada biznes fəaliyyətinin gedişində şirkət fərdi biznes proseslərinin inkişafı üçün arzuolunmaz ssenariyə - seçilmiş strateji biznes məqsədlərindən kənara çıxmağa səbəb ola biləcək potensial risk faktorlarını tamamilə aradan qaldıra bilməyəcək. Bu şəraitdə riskin aradan qaldırılması şirkətin inteqrasiya olunmuş risk idarəetmə sisteminin mühüm tərkib hissəsidir.

Qeyd olunan müddəaları nəzərə alaraq, şirkət risklərin aradan qaldırılması üçün əsas prosedurları hazırlayır (şək. 1).

Şəkil 1 Əsas aradan qaldırılması prosesinin böyüdülmüş blok diaqramı

şirkətdəki risklər

Blok 1.Şirkətin risk tolerantlığının müəyyən edilməsi rəhbər işçilərin, menecerlərin, səhmdarların və maraqlı tərəflərin risklərə və onların nəticələrinə meylini müəyyən etmək üçün həyata keçirilir.

Blok 2. Risklərin aradan qaldırılması strategiyalarının seçimi bazar şəraiti, şirkətin maliyyə vəziyyəti, qəbul edilmiş müqavilə sistemi, istehsalat və texniki məhsulların xüsusiyyətləri, habelə sahibkarlıq fəaliyyətinin xüsusiyyətləri və s. nəzərə alınmaqla aparılır.Şirkətlər, bir qayda olaraq , risklərin aradan qaldırılması strategiyalarının aşağıdakı növlərini (bəzən eyni vaxtda) istifadə edin: risksiz strategiya, risk alma strategiyası, profilaktik təsir strategiyası və təsir sonrası strategiya.

Blok 3. Riskin aradan qaldırılması üsullarının seçilməsi (müəyyən edilməsi). Bu və ya digər risklərin aradan qaldırılması strategiyasını həyata keçirmək üçün geniş spektrli metodlardan (yanlaşmalardan) istifadə olunur.

Onlardan birinin seçimi (məsələn, sığorta və ya özünü sığorta) onların effektivliyinin və şirkətin dəyərinə təsirinin müqayisəli qiymətləndirilməsi əsasında həyata keçirilir. Blok 4.

Risklərin aradan qaldırılması vasitələrinin (mexanizmlərinin) təhlili və istifadəsi. Eliminasiya vasitələrinin (metodlarının) təhlili mərhələsində seçilmiş metod dəqiqləşdirilir (aydın alqoritmə gətirilir), müvafiq alətlərin həyata keçirilməsi üçün icraçılar və lazımi resurslar müəyyən edilir (məsələn, fyuçers və opsionların istifadəsi əsaslandırılır. hedcinq üsulu). Blok 5.

Riskin aradan qaldırılmasının əsas prosesinin planlaşdırılması anti-risk tədbirləri və bunun üçün tələb olunan maliyyə həcmi və mənbələri şəklində nəzarət tədbirləri kompleksinin işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. Blok 6.

Büdcənin tərtibi prosesində şirkətin (müstəqil biznes bölmələrinin) fərdi və icmal büdcələri təsdiq edilmiş limitlər nəzərə alınmaqla hazırlanır. Blok 7.

Risklərin aradan qaldırılması prosesində şirkət riskə məruz qalmanın optimallaşdırılması üçün fəaliyyət proqramı hazırlayır: nəyi sığortalamaq lazımdır, özünü sığortanın harada və necə mümkün olduğu, hər bir növ (sinif) optimallaşdırılmasının fayda və xərclərinin müqayisəsi əsasında. risk və risklər arasındakı əlaqələr nəzərə alınmaqla onların optimal səviyyəsinə dair qərar qəbul edilir.

Şirkətdə risklərin aradan qaldırılması məqsədlərinə nail olmaq üçün əsas mexanizm risklərin idarə edilməsi strategiyalarıdır.

İnteqrasiya edilmiş risklərin idarə edilməsi konsepsiyasına uyğun olaraq, şirkətdə aşağıdakı risklərin idarə edilməsi strategiyaları fərqləndirilir:

· risksiz strategiya;

· risk götürmə strategiyası;

· riskə profilaktik təsir strategiyası;

· riskə sonrakı təsir üçün strategiya.

Risksiz strategiya (riskdən qaçma) edir təsirli vasitələr risk ehtimalının və onun təsirinin nəticələrinin şirkətin aktivlərinə əhəmiyyətli təsir göstərdiyi halda şirkətin biznes fəaliyyətinin mənfi nəticələrinin qarşısını almaq.

Risk alma strategiyası şirkət müəyyən risk növü (sinfi) ilə bağlı hər hansı xüsusi hərəkətləri nəzərdə tutmadıqda tətbiq edilir. Bu zaman şirkət rəhbərliyi şüurlu şəkildə risk götürür və baş verən risklərin nəticələrindən itkilər düzəlməz itkilərə səbəb olana qədər biznesi inkişaf etdirir. Ehtimal olunan son nəticənin - mənfi mənfəətin biznesin əsas məqsədi ilə uyğun gəlməməsi səbəbindən belə bir strategiya da optimal görünmür. Bu işdə əsas səhvlər çatışmazlıqdır sistem təhlili bazar şəraiti və dinamikası, risk faktorları, eləcə də dəyişən şərtlərə çevik reaksiyalar.

Risklərə profilaktik təsir strategiyası səbəblərin və risk faktorlarının meydana gəlməsini istisna edən şərait yaratmaq məqsədi ilə həyata keçirilir. Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesində zərərlərin (itkilərin) ehtimalını azaltmağa, habelə onların nəticələrini minimuma endirməyə yönəlmiş tədbirlər hazırlanır.

Sonrakı risklərin idarə edilməsi üçün strategiya risk hadisəsinin nəticələrinin şirkətin fəaliyyətinə təsirinin azaldılması (minimumlaşdırılması) üçün şərait yaratmaq məqsədi ilə hazırlanmışdır.

Risklərin aradan qaldırılması üçün bu və ya digər strategiyanın seçimi şirkətin ümumi biznes strategiyası ilə müəyyən edilir. Beləliklə, əgər şirkət bazarı fəth etməyə yönəlibsə, o zaman, bir qayda olaraq, ikinci və üçüncü risklərin idarə edilməsi strategiyalarından istifadə olunur. Əgər şirkət bazarda mövcud mövqeyini qoruyub saxlamağa və ya onun təmin edilməsinə yönəlibsə maliyyə sabitliyi, onda birinci və ikinci strategiyalar ən çox seçimdir.

Şirkətlər öz biznes fəaliyyətlərində, artıq qeyd edildiyi kimi, sistemli və spesifik risklərə məruz qalırlar. Bundan əlavə, şirkət risklərinin ümumi siyahısında (kataloqunda) xüsusi risklər təxminən 70-80% təşkil edir. Bu şəraitdə şirkətlər onların proqnozlaşdırılan pul vəsaitlərinin hərəkətinə təsir edən risk faktorlarını aradan qaldırmağa çalışırlar. Bu baxımdan, aradan qaldırma üsullarından (alətlərindən) istifadə edən şirkətlər üçün belə pul vəsaitlərinin hərəkəti əhəmiyyətli dərəcədə çox olacaqdır. Defolt riski həm spesifik risklərdən, həm də bazar riskindən asılı olduğundan onların borc maliyyələşdirmə xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalacaq. Şirkətin istehsal fəaliyyətini maliyyələşdirmək üçün istifadə edə biləcəyi borcun payı xüsusi risklərin təsirinin azalması səbəbindən arta bilər.

Risklərin aradan qaldırılması ilk növbədə nizamnamə kapitalı az sayda majoritar səhmdarların əlində cəmlənmiş nisbətən kiçik şirkətlərin, eləcə də əhəmiyyətli borc öhdəlikləri və potensial defoltla bağlı davam edən xərcləri olan şirkətlərin dəyərini artırır.

Risklərin aradan qaldırılması prosesində aradan qaldırılmasının potensial xərclərini və faydalarını nəzərə almaq lazımdır (yəni, aradan qaldırılmasının faydaları mümkün xərclərdən artıq olduqda həmin risklər aradan qaldırılır).

Şirkətdə risklərin aradan qaldırılması həm açıq, həm də gizli xərclərə malikdir və bu xərclər aradan qaldırılan riskdən və aradan qaldırılması üsulundan (alətindən) asılı olaraq dəyişir.

Qeyd etmək lazımdır ki, bəzi risklərin aradan qaldırılması prosedurları qeyri-müəyyənlik şəraitində şirkətlərin qəbul etdikləri standart investisiya və maliyyə qərarlarına inteqrasiya olunur. Bu halda, inteqrasiya olunmuş riskin şirkətin biznes fəaliyyətinə təsir dərəcəsi investisiya qoyulan aktivlər və istifadə olunan maliyyələşdirmə sxemləri ilə müəyyən edilir.

İnteqrasiya edilmiş riskin bir hissəsi şirkətin qəbul etdiyi investisiya qərarları ilə aradan qaldırıla bilər. İnvestisiya qərarları yalnız şirkətə xas risklərə deyil (məsələn, texnoloji avadanlıqların növü), həm də sistematik risklərə təsir göstərə bilər. Bu zaman şirkət qazanc dəyişkənliyini azaltmaq üçün öz biznesini bir çox sahələrə şaxələndirir ki, bu da şirkəti daha davamlı edir. Şirkətlər qəbul etdikləri qərarlar vasitəsilə inteqrasiya olunmuş riskə təsir göstərə bilərlər.. Bu şərtlərdə şirkətlər maliyyələşdirmə sxemlərini optimallaşdırmağa çalışırlar (məsələn, borc götürmək və vahid pul ekvivalentində aktivlər almaqla). Bu şərtin təmin edilməməsi defolt riskini və borcun maliyyələşdirilməsi xərclərini artırır ki, bu da son nəticədə bütövlükdə şirkətin dəyərini artıracaq. Bəzən qısamüddətli dərəcələrin uzunmüddətli dərəcələrə nisbətən aşağı olduğuna inanan şirkətlər, daha sonra uzunmüddətli borclara keçmək məqsədi ilə uzunmüddətli investisiyaları maliyyələşdirmək üçün qısamüddətli nağd pul götürə bilərlər.

Açıq-aşkar məsrəflər xüsusi olaraq proqnoz dövrü üçün müəyyən edilə bilən məsrəflərdir (məsələn, sığorta mühafizəsi xərcləri, opsion xərcləri və s.).

Gizli məsrəflər çəkilə bilən və ya alınmayan xərclərə aiddir (məsələn, forvard və ya fyuçers müqavilələrindən istifadə). Məhsullarının qiymətini bağlamaq üçün fyuçers müqaviləsi alan şirkət dərhal ödənişlərlə üzləşməyə bilər, lakin məhsulun qiymətləri artarsa, potensial mənfəətdən imtina etməli olacaq.

Risklərin aradan qaldırılması sistemlərinin ən yüksək səmərəliliyi aşağıdakı xüsusiyyətlərə malik olan şirkətlərdə təmin edilir:

· gələcəkdə pul vəsaitlərinin hərəkətinin yüksək dəyişkənliyi;

· bazara (aerokosmik sənaye) daxil olmaq üçün yüksək maneələrin olması.

Bu, risklərin aradan qaldırılması strategiyalarının bir-biri ilə sıx əlaqəli olması və şirkətin biznes strategiyaları ilə müəyyən edilməsi ilə izah olunur (yəni risklə bağlı qərarlar qəbul edərkən strateji hədəflər maliyyə hədəflərindən üstündür).

Eyni zamanda, risklərin səviyyəsinin azaldılması şirkət tərəfindən yaradılan pul vəsaitlərinin hərəkətinin dəyişkənliyinin azalmasına, xərclərə qənaət edilməsinə, həmçinin şirkətin dəyərinin artmasına səbəb olur.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

1. Damodaran A. Strateji risklərin idarə edilməsi. Prinsiplər və texnikalar. Per. ingilis dilindən

- M.: MMC “İ.D. Williams, 2010

2. Prakash Shimpi. Korporativ Risk İdarəetməsinin inteqrasiyası. Texere, 2001

3. Şvets S.K. Şirkətdə inteqrasiya olunmuş risklərin idarə edilməsi sistemi. - Sankt-Peterburq: Nəşriyyat.
Sankt-Peterburq Dövlət Universiteti, 2009
Elmi məqalələr toplusu

Növbəti məntiqi addım, əlbəttə ki, riskləri davamlı olaraq idarə edə bilməniz üçün müəyyən etdiyiniz hər bir riski həll etmək üçün plan yaratmaqdır. Bunu necə edəcəyinizi bu təlimatda öyrənəcəksiniz.

Risklərin idarə edilməsi planının necə görünə biləcəyi və onu biznesiniz üçün necə birləşdirə biləcəyinizlə başlayacağıq. Daha sonra hər bir fərdi riski nəzərdən keçirərkən əlinizdə olan seçimlərə və hansı strategiyadan istifadə edəcəyinizə necə qərar verə biləcəyinizi nəzərdən keçirəcəyik. Nəhayət, biznesinizdə riski müntəzəm olaraq necə izləyə biləcəyinizi və lazım gəldikdə planınızı yeniləyəcəyinizi görəcəyik.

Güclü bir risk idarəetmə planı yaratmaq biznesiniz üçün edə biləcəyiniz ən vacib işlərdən biridir. Şirkətlər hər zaman uğursuz olur, bəzən uğursuzluqları, "iqtisadiyyat" və ya digər gözlənilməz halları günahlandırırlar. Risklərin idarə edilməsi bu mənfi hadisələrin mümkün qədər çoxuna hazır olmaqdır ki, rəqiblərinizi işdən çıxmağa məcbur edən fırtınalara dözə biləsiniz.

Fəlakət, əlbəttə ki, hələ də ən yaxşı planları poza bilər, lakin risklərin idarə edilməsinə ciddi yanaşmaq, şübhəsiz ki, uzunmüddətli uğur şansınızı artıracaq. Beləliklə, başlayaq.

1. Plan qurun

Hər bir müəssisənin aydın risklərin idarə edilməsi planı olmalıdır. Budur, birini yaratmaq üçün bələdçi.

Format şirkətinizin ehtiyaclarından asılı olaraq çox dəyişə bilər. Böyük, mürəkkəb biznes üçün risklərin idarə edilməsi planı asanlıqla yüzlərlə səhifəni əhatə edə bilər, kiçik biznes isə sadəcə olaraq əsas ölçülərə yönəlmiş kiçik cədvələ malik ola bilər.

Bununla belə, risklərin idarə edilməsi planınıza daxil edilməli olan bir neçə vacib bənd var. Budur onlar:

• Fərdi risklərin siyahısı
• Hər bir riski ehtimal və təsir əsasında qiymətləndirin
• Cari nəzarətin qiymətləndirilməsi
• Fəaliyyət planı

Onların hər birinə növbə ilə baxaq. Əgər seriyanı izləyirsinizsə, onda görəcəksiniz ki, biz artıq ilk iki elementi əhatə etmişik. Beləliklə, biz artıq planımıza yaxşı başlamışıq. Budur, sonuncu dəfə tərtib etdiyimiz nümunə cədvəli:

Əlbəttə ki, tam planınızda daha çox elementlər olacaq, lakin bu nümunə heç olmasa formatı göstərir. Hər bir sinfin nə demək olduğunu daha çox öyrənmək üçün başqa dərsliyə müraciət edə bilərsiniz.

Beləliklə, risklərin idarə edilməsi planımızı tamamlamaq üçün cədvəlimizə daha iki sütun əlavə etməliyik.

Birinci yeni sütun cari nəzarətin qiymətləndirilməsidir. Müəyyən edilmiş hər bir risk üçün bu riskə nəzarət etmək üçün hazırda nə edirsiniz və bu nə dərəcədə effektivdir?

Məsələn, cədvəlimizin birinci elementinə baxaq: “XYZ müştərisi öz hesabını gecikdirir”. Siz artıq ödəmə tarixinə qaimə-faktura şəklində avtomatlaşdırılmış xatırlatmalar göndərməklə və telefon zəngləri və e-poçtları fərdi şəkildə idarə etmək üçün əməkdaşlarınızdan birinə cavabdeh olmaqla bu riski idarə edə bilərsiniz. Bunları risklərin idarə edilməsi planınızda mövcud nəzarətlər kimi qeyd edərdiniz.

Ona görə də növbəti addım bu tədbirlərin effektivliyini nəzərə almaqdır. Hazırda işlər nə dərəcədə yaxşı gedir? Əgər müştəriniz demək olar ki, həmişə vaxtında ödəyirsə, məsələn, nəzarətiniz effektivdir. Ancaq XYZ Corp bu il iki və ya üç dəfə ödənişləri gecikdirirsə, nəzarət qeyri-adekvatdır. Yenə sadə beş ballıq şkaladan istifadə edə bilərsiniz:

1. Çox qeyri-adekvat və ya mövcud deyil
2. Qeyri-adekvat
3. Qənaətbəxş
4. Güclü
5. Çox güclü

Planınızın sonuncu elementi daha sonra riski daha yaxşı idarə etmək üçün həyata keçirməyi planlaşdırdığınız tədbirləri təsvir edir. Bunun baş vermə ehtimalını azaltmaq və ya baş verdikdə onun təsirini minimuma endirmək üçün nə edə bilərdiniz?

Bu son nöqtə bir az daha mürəkkəbdir, ona görə də bu təlimatın növbəti hissəsində ona daha ətraflı baxacağıq.

2. Hər bir risklə necə davranacağınıza qərar verin.

Xülasə, seriyanın bu nöqtəsində biz biznesimizdəki bütün əsas riskləri müəyyən etdik, onları ehtimal və təsir əsasında prioritetləşdirdik və cari nəzarətlərimizin effektivliyini qiymətləndirdik.

Növbəti addım hər bir risklə nə edəcəyimizə qərar verməkdir ki, biz onları daha yaxşı idarə edə bilək. Risklərin idarə edilməsi dünyasında dörd əsas strategiya var:

1. Bundan çəkinin.
2. Qısa kəsin.
3. Onu ötür.
4. Qəbul et.

Hər bir strategiyanın öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var və yəqin ki, dördündən də istifadə edəcəksiniz. Bəzən riskdən qaçmaq lazımdır, bəzən isə onu azaltmaq, köçürmək və ya sadəcə qəbul etmək lazımdır. Gəlin bu terminlərin nə demək olduğunu və öz biznes risklərinizin hər biri üçün düzgün istifadə təsnifatını necə seçəcəyinizə nəzər salaq.

Riskdən çəkinin

Bəzən risk o qədər şiddətli olacaq ki, siz sadəcə olaraq onu aradan qaldırmaq istəyirsiniz, məsələn, fəaliyyətdən tamamilə yayınmaqla və ya tamamilə fərqli bir yanaşma ilə. Müəyyən bir ticarət növü çox risklidirsə, bunun potensial mükafata dəyməz olduğuna qərar verə və ondan imtina edə bilərsiniz.

Bu strategiyanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, risklə mübarizə aparmağın ən təsirli yoludur. Potensial problemlərə səbəb olan fəaliyyətləri dayandırmaqla siz itkilərə məruz qalma ehtimalını aradan qaldırırsınız. Amma mənfi cəhəti odur ki, siz həm də hər hansı faydanı itirirsiniz. Risk götürmək çox qazanclı ola bilər və ya bəlkə də şirkətiniz üçün başqa faydaları da ola bilər. Buna görə də, bu strategiya ən yaxşı şəkildə digər strategiyaları sınadığınız zaman və risk səviyyəsinin hələ də çox yüksək olduğunu gördükdə son çarə kimi istifadə olunur.

Riski azaltmaq

Fəaliyyətdən tamamilə imtina etmək istəmirsinizsə, ümumi yanaşma onunla əlaqəli riski azaltmaqdır. Mənfi nəticənin baş vermə ehtimalını azaltmaq və ya baş verdikdə onun təsirini minimuma endirmək üçün addımlar atın.

Əvvəlki "Əsas Müştəri XYZ Corp fakturanı gecikdirir" vəziyyətimizlə, məsələn, müştəriyə öz fakturalarını vaxtında ödəmək üçün stimul təklif etməklə, ehtimalı azalda bilərik. Ola bilsin ki, erkən ödənişə görə 10% endirim və gec ödənişə görə cərimə olsun. Ödənişi olmayan müştərilərlə işləmək çətin ola bilər və biz bunu öz məqaləmizdə daha ətraflı əhatə etdik. dərslik tərəfindən, lakin burada bir neçə variant var.

Eyni misalda biz azalda bilərik təsir qısamüddətli kredit xəttinə çıxışı təşkil etməklə. Beləliklə, müştəri gecikdirsə belə, pulumuz tükənməyəcək. Faktorinq və kredit xətləri kimi qısa müddətli borclanma variantları haqqında ətraflı məlumat üçün bizim əsas məqaləmizə baxın.

Bu, bəlkə də ən ümumi strategiyadır və müxtəlif risklərin geniş spektri üçün uyğundur. Bu, işinizi davam etdirməyə imkan verir, lakin daha az təhlükəli hala gətirmək üçün tədbirlərlə. Yaxşı iş görsəniz, hər iki dünyanın ən yaxşısına sahibsiniz. Amma təhlükə ondadır ki, nəzarətiniz təsirsizdir və siz hələ də qorxduğunuz itkiyə məruz qalırsınız.

Risk Transferi

Sığorta anlayışı ilə hamımız tanışıq gündəlik həyat, eyni şey biznesə də aiddir. Sığorta müqaviləsi, əsasən, qarşılığında ödənişlə riskin bir tərəfdən digərinə ötürülməsidir.

Məsələn, bir eviniz varsa, yanğın, oğurluq və digər ziyan nəticəsində itki riski yüksəkdir. Beləliklə, siz ev sığortası poliçesi alıb həmin riski sığorta şirkətinə ötürə bilərsiniz. Əgər bir şey səhv olarsa, zərəri sığorta şirkəti daşıyır və bu rahatlığın müqabilində siz onlara mükafat ödəyirsiniz.

Bir iş sahibi olduğunuz zaman, risklərinizin bir çoxunu başqalarına ötürmək imkanınız var sığorta şirkəti. Siz əşyalarınızı və nəqliyyat vasitələrinizi sığortalaya, özünüzü məhkəmə iddialarından qorumaq üçün müxtəlif növ məsuliyyət sığortası əldə edə bilərsiniz. Sığorta haqqında daha ətraflı silsilənin növbəti dərsliyində danışacağıq, lakin məqbul siyasət tapa bilsəniz, bu, böyük potensial təsirə malik risklərlə məşğul olmaq üçün yaxşı seçimdir.

Risk götür

Gördüyümüz kimi, risklərin idarə edilməsi qiymətlə bağlıdır. Riskdən qaçmaq şirkətinizin fəaliyyətini daraltmaq və potensial faydaları əldən vermək deməkdir. Riskin azaldılması bahalı yeni sistemlər və ya çətin proseslər və nəzarətləri əhatə edə bilər. Risklərin ötürülməsi də sığorta haqları kimi xərclərlə gəlir.

Buna görə də, kiçik risklər olduqda, onları sadəcə qəbul etmək yaxşıdır. Bütövə sərmayə qoymağın mənası yoxdur yeni paket hər halda çox təsir etməyəcək riski azaltmaq üçün bahalı proqram təminatı. Təsir və ehtimal baxımından aşağı bal toplayan risklər üçün sadə, ucuz həll yolu tapın və əgər tapa bilmirsinizsə, bu, sadəcə riski qəbul etməyə və həmişəki kimi işi davam etdirməyə dəyər ola bilər.

Risk götürməyin faydası olduqca aydındır: heç bir xərc yoxdur və daha böyük risklərə diqqət yetirmək üçün resursları boşaldır. Mənfi tərəfi də olduqca aydındır: heç bir nəzarətiniz yoxdur. Təsir və ehtimal əhəmiyyətsizdirsə, bu yaxşı bir şey ola bilər. Amma xoşagəlməz sürprizlə üzləşməmək üçün bunları düzgün qiymətləndirdiyinizə əmin olun.

3. İzləyin

Tədbirlərin tətbiqi kifayət deyil; Siz həmçinin onların işlədiyini yoxlamalı və yeni riskləri müəyyən etmək və onlarla məşğul olmaq üçün işinizi mütəmadi olaraq izləməlisiniz.

Başlanğıc nöqtəsi yazdığınız plandır. İndi sizin biznesinizdəki bütün risklərin siyahısı, onların ehtimal və təsirlərinin qiymətləndirilməsi, cari nəzarət vasitələrinizin qiymətləndirilməsi və onların aradan qaldırılması üçün fəaliyyət planı olmalıdır. Hamısını bir yerə qoyduğunuzda bunun necə görünə biləcəyinə dair bir nümunə (düyməsinə basın "Risk İdarəetmə Planı" və səhifənin altındakı “Qeydiyyatdan keç” düyməsi).

Belə bir sənədin təhlükəsi ondan ibarətdir ki, siz onu hazırlamaq üçün çox vaxt sərf edirsiniz, lakin sonra heç vaxt geri dönüb onu daha sonra yeniləmirsiniz. Yaxşı bir risk idarəetmə planı yeni vəziyyətləri, yeni riskləri və hərəkətlərinizin effektivliyini əks etdirmək üçün daim nəzərdən keçirilən və yenilənən canlı sənəd olmalıdır.

Hər şeydən əvvəl, müəyyən etdiyiniz hər bir fəaliyyətin başa çatması üçün bitmə tarixi və ilk növbədə buna cavabdeh olan şəxs olmalıdır. Məsələn, müştəri müştərimizlə biz qərar verə bilərik ki, satıcımız Tina vaxtında ödəniş üçün stimul yaratmaq üçün XYZ Corp. ilə ödəniş şərtlərini yenidən müzakirə etməyə cavabdeh olacaq və bu, martın 1-dək tamamlanacaq.

Tina bunu etdikdən sonra siz onu "fəaliyyətlər" sütunundan "cari idarəetmələr" sütununa keçirəcəksiniz. Sonra növbəti aylarda siz yeni ödəniş şərtlərinin riski azaltmaqda nə dərəcədə effektiv olduğunu qiymətləndirəcəksiniz. Əgər onlar hələ də effektiv deyilsə, gecikmiş ödənişlərin təsirini azaltmaq üçün qısamüddətli maliyyələşdirmə variantına baxmaq istəyə bilərsiniz.

Bu variantlardan heç biri işləmirsə, başqa alternativlər axtara bilərsiniz. Əgər siz hər şeyi sınamısınızsa və müştəri hələ də gecikibsə, o zaman müştərinin işi sizin üçün həqiqətən vacibdirsə, riski qəbul edə bilərsiniz və ya həmin müştəri ilə iş görməkdən qaçaraq riski tamamilə aradan qaldırmağın nüvə variantına keçə bilərsiniz.

Zamanla, risklər dəyişdikcə və sizin onlara verdiyiniz reaksiyalar öz təsirini göstərdikcə vəziyyət daim dəyişəcək. Tətbiq etdiyiniz bəzi nəzarətlər müştərinin çox gec ödəniş etmə ehtimalını azalda bilər və bu, qərar üçün daha az əhəmiyyət kəsb edir. Və ya XYZ Corp. gəlirinizin daha kiçik bir hissəsini nəzərə alır, buna görə də gecikmiş ödənişin təsiri daha az olacaq. Bütün bunlar nəzərə alınmalıdır.

Risklərin idarə edilməsi planınızı nə qədər tez-tez yeniləməyinizə dair sərt və sürətli qayda yoxdur. Böyük şirkətlərdə tam zamanlı risklərin idarə edilməsinə həsr olunmuş bütöv departamentlər var, halbuki daha kiçik şirkətdə sizin ona ayıra biləcəyiniz resurslar daha məhdud olacaq. Əsas odur ki, planınızı aylıq, rüblük və ya hətta illik olaraq mütəmadi olaraq yeniləmək öhdəliyi götürün.

Ən yaxşı yanaşmalardan biri dəyişikliklər baş verən kimi fərdi elementlərə davamlı olaraq kiçik dəyişikliklər etmək və sonra daha az tez-tez, lakin hələ də müntəzəm cədvəllər üzrə sənədin daha əhatəli nəzərdən keçirilməsidir. Tam baxış bu seriyanın əvvəlki hissələrində qeyd olunan addımlara qayıtmağı, biznesinizin üzləşdiyi bütün riskləri beyin fırtınası ilə təhlil etməyi, siyahıya yeni maddələr əlavə etməyi və onları əhəmiyyətinə görə sıralamağı əhatə edəcək. Sonra hər hansı dəyişiklikləri qeyd edərək, mövcud risklərlə eyni şeyi edin.

Növbəti addımlar

Bu təlimatda və bu seriyanın əvvəlki hissələrində qeyd olunan bütün addımları atsanız, biznesinizi qarşınıza çıxacaq bir çox tələlərdən qorumaq üçün yaxşı vəziyyətdə olacaqsınız.

İndi sizin biznesinizin üzləşdiyi bütün riskləri sadalayan və onların baş vermə ehtimalı və təsirinin nə qədər ciddi olacağına görə sıralayan hərtərəfli risklərin idarə edilməsi planınız var.

Siz hazırda mövcud olan nəzarət tədbirlərinin effektivliyini qiymətləndirmisiniz və riskin qarşısını almaq, azaltmaq, ötürmək və ya qəbul etmək üçün fəaliyyət planı hazırlamısınız.

Fəaliyyət planınızda dəqiq vaxt qrafiki və onun icrasına cavabdeh olan şəxs var və siz öz fəaliyyətinizin uğuruna nəzarət etmək və lazım gəldikdə planı yeniləmək öhdəliyini götürmüsünüz.

Təbrik edirik! Bir çox digər biznes sahiblərindən daha yaxşı vəziyyətdəsiniz. Həqiqətən də gözlənilməz hadisələr hələ də yarana və problemlər yarada bilər, lakin siz mümkün riskləri planlaşdırmaq və özünüzü mümkün qədər qorumaq üçün əlinizdən gələni etmisiniz.

Bu seriyanın son dərsliyi riskin ötürülməsi variantına daha ətraflı baxacaq. Kifayət qədər çoxdur müxtəlif növlər biznes sığortası və onların kateqoriyaları şəxsi həyatınızdan istifadə edə bildiyiniz kateqoriyalardan fərqlidir. Beləliklə, biznesinizin ehtiyac duyduğu əsas sığorta növlərinə diqqət yetirin.

Risk menecerinin işinin praktiki məzmunu.

Riskin idarəedilməsi yarandıqda yeni peşə, 50-ci illərin ortalarında elmi nəşrlərdə qeyd edilmişdir. iyirminci əsr. Risklərin idarə edilməsi prosesinin özünün praktikada tətbiqi və peşəkar maliyyə risk menecerlərinin meydana çıxması nəhayət ki, yalnız 70-ci illərin əvvəllərində quruldu. Hazırda risklərin idarə edilməsi maliyyə idarəçiliyindən xeyli kənara çıxıb, iqtisadi fəaliyyətin demək olar ki, bütün sahələrində mövcuddur və ilk növbədə xüsusi hazırlanmış kompüter proqramlarının istifadəsinə əsaslanır.

Təcrübədə risklərin idarə edilməsi olduqca mürəkkəb bir vəzifədir, çünki menecer iş həyatının xarici və daxili şəraitlərində qeyri-müəyyənlik və sürətli dəyişikliklər şəraitində əksər biznes qərarlarını qəbul edir. Risklərin idarə edilməsinin adi anlayışında bir risk mütəxəssisi daim müxtəlif məlumatları təhlil edir və sonra şəxsi təcrübəni nəzərə alaraq vəziyyəti qiymətləndirir. Çox vaxt belə bir qiymətləndirmə subyektivdir və risk faktorunun qeyri-müəyyənlik dərəcəsini nəzərə almır. Nəticədə, bazar vəziyyətinin dərk edilməsində natamam mənzərə yaranır. 21-ci əsrin əvvəllərində yaranmış biznes şəraitində risklərin idarə edilməsinə bu cür yanaşma mükəmməl deyil və az əhəmiyyət kəsb edir. İqtisadi fəaliyyətin bir çox sahələrində əvvəllər ağlasığmaz həddə çatan rəqabət səviyyəsi risk menecerlərini hər bir konkret vəziyyətdə risk dərəcəsini aradan qaldırmasa, heç olmasa azaltmağa imkan verən metodları peşəkar şəkildə mənimsəmək vəzifəsi qarşısında qoydu. , etibar etmir şəxsi təcrübə və hər şeydən əvvəl, biznes təşkilatının xarici və daxili mühitinin davamlı monitorinqi zamanı əldə edilən analitik məlumat. Risk faktorlarının qiymətləndirilməsinə imkan verən risk alətlərinin istifadəsi menecerə ən etibarlı məlumat əsasında risk cavablarını hazırlamağa kömək edir.

Risk menecerinin praktiki hərəkətləri toplusu sxematik şəkildə təsvir edilə bilər (Şəkil 3.3):

düyü. 3.3 Risklərin idarə edilməsi vasitəsilə qərarların qəbulu proseduru

Hazırda iri maliyyə və sənaye korporasiyaları, ilk növbədə, xarici iqtisadi riskləri minimuma endirməyə çalışan risk menecerlərinin hədəf qruplarını yaradırlar. Belə qrupların vəzifələri hər bir biznes bölməsi üçün ən təhlükəli riskləri vaxtında müəyyən etmək, sonra ölçmək və etibarlı şəkildə qiymətləndirmək və sonra ümumi korporativ strategiyaya vaxtında dəyişikliklər etmək üçün təkliflər verməkdir. Eyni zamanda, götürülmüş risklərin həcmi risk strategiyasının ümumi korporativ prinsiplərinə uyğun olmalıdır.

Belarusiyanın iri müəssisələrinin rəhbərləri və sənaye şöbələrinin rəhbərləri bu gün xarici risklərin idarə edilməsinin ən yaxşı intellektual inkişaflarını fəal şəkildə qəbul etməlidirlər. Dünya bazarının mühitində "lideri tutmaq" qrupunda olan Belarus iqtisadiyyatının sütunları uzunmüddətli perspektivdə öz sənayelərində Avropa və hətta dünya səviyyəsində aparıcı şirkətlər sırasında olmaq üçün hər şansa malikdirlər.

İri yerli biznesin menecerləri risklərin idarə edilməsi sahəsində hansı prinsiplərə əməl etməlidirlər?

Hər şeydən əvvəl bu yüksək ixtisaslı risk menecerlərinin hazırlanması ortamüddətli perspektivdə isə orada ən qiymətli intellektual resursların cəlb edilməsi ilə korporativ (sənaye) mərkəzlərinin yaradılması. Belə strukturların köməyi ilə riski rasional əsaslandırılmış səviyyəyə qədər minimuma endirməyə imkan verən innovativ məzmunlu həllərin ilkin inkişafı aparılmalıdır. Gələcək karyera yüksəlişi perspektivi ilə uğurlu gənc mütəxəssisləri buraya cəlb etmək lazımdır.

Praktik risklərin idarə edilməsinin başqa, heç də az vacib olmayan prinsipidir vəzifə bölgüsü. Ayrı-ayrı müəssisənin və bütövlükdə sənayenin risklərinin qorunmasının təmin edilməsində konkret sahələri vurğulamağa, iqtisadi risklərin öyrənilməsini dərinləşdirməyə və onların uçotu üçün kompüter proqram təminatı texnologiyalarını tətbiq etməyə imkan verəcək riskoloji fəaliyyətlərin ixtisaslaşdırılması zəruridir. və nəzarət.

Yuxarıda qeyd olunan vəzifə bölgüsü prinsipindən aşağıdakı üçüncü prinsip çıxır - vəzifə öhdəliklərinin bölüşdürülməsi. Onun istifadəsi risklərin idarə edilməsi üzrə hədəf qrupları, habelə bu sahədə ixtisasına uyğun olaraq hər bir peşəkar işçi üçün vəzifə təlimatları toplusunu işləyib hazırlamağa imkan verir. idarəetmə fəaliyyəti.

Praktik risklərin idarə edilməsinin dördüncü prinsipi daha az əhəmiyyət kəsb etmir - götürülmüş risklərə görə məsuliyyətin bölüşdürülməsi. Risklərin mühafizəsi sahələrinin konkret mütəxəssislərə şəxsi həvalə edilməsinə baxmayaraq, riskdən qorunma prosedurlarının tamamlanması və planlaşdırılan nəticənin əldə edilməsi üçün müəyyən məsuliyyət payı da müvafiq istehsalata həvalə edilməlidir. struktur bölmələri təşkilatlar. Risklərin idarə edilməsi üzrə mütəxəssislər qəbul edilmiş risklərdən müəssisənin qorunmasının yalnız birinci səviyyəsini təmin edirlər.

Bu bölmənin sonunda müəllif oxucunu Rusiyanın Areopag-Center şirkətinin mütəxəssisləri tərəfindən müştəri təşkilatlarına təklif olunan (azaldılmış!) xidmətlər toplusunun nümunəsindən istifadə edərək müasir praktiki risklərin idarə edilməsinin mürəkkəbliyini və çox yönlülüyünü qiymətləndirməyə dəvət edir. biznes risklərinin idarə edilməsi üzrə ixtisaslaşmış:

1. Regional biznesin təşkili aspektləri üzrə sosial-siyasi risklərin diaqnostikası (sosial gərginliyin təhlili, regionun kriminallaşma səviyyəsi, əhalinin siyasi fəallığı, konkret məmurların səlahiyyətləri, qərar qəbul etmə alqoritmləri, normativ-hüquqi bazanın xüsusiyyətləri və s. .).

2. Regionlarda investisiya siyasətinin xüsusiyyətlərinin təhlili (inzibati aparatın korrupsiya səviyyəsi /açıq mənbələrə görə/, qeydə alınmış qanun pozuntuları və s.).

3. Yerli özünüidarəetmənin xüsusiyyətlərinin təhlili (konkret vəzifəli şəxslərin səlahiyyətləri, qərar qəbul etmə alqoritmləri, idarəetmə aparatının korrupsiya səviyyəsi (açıq mənbələr), maliyyə və sənaye qruplarının təsir dairələri və s.).

4. İctimai-siyasi risklərin neytrallaşdırılması xidmətləri.

5. Dövlət, kommersiya və qeyri-kommersiya strukturları qarşısında maraqlarınızın təmsil olunması.

6. Rəqabət mühitinin risk sahələrinin diaqnostikası xidmətləri.

7. Rəqiblərin iqtisadi fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinin təhlili (fəaliyyətin cinayət aspektlərinin qiymətləndirilməsi, kommersiya fəaliyyətinin xüsusiyyətləri və s.).

8. Rəqabət üsullarının diaqnostikası.

9. Maliyyə və sənaye qruplarının təsir zonalarının təhlili.

10. Sənaye və iqtisadi casusluğun diaqnostikası.

11. İnformasiyanın icazəsiz axtarışı üçün texniki vasitələrin müəyyən edilməsi

13. Müəssisə üçün təhlükəli olan podratçılar və agentlərin müəyyən edilməsi.

14. Rəqabət mühitinin risk sahələrini neytrallaşdırmaq üçün xidmətlər.

15. Haqsız rəqabətə qarşı mübarizə.

16. Əmtəə nişanının mühafizəsi proqramı.

17. Sənaye və iqtisadi casusluğa qarşı mübarizə

18. Kommersiya sirrinin strukturunun formalaşdırılması.

19. Müəssisədə cinayətlərin törədilməsinin obyektiv (potensial verilmiş) yollarını müəyyən etmək üçün təşkilatın diaqnostikası.

20. Biznesin genişləndirilməsi zamanı risk sahələrinin müəyyən edilməsi.

21. Fövqəladə hallarda kommersiya məlumat bazalarının mühafizəsi, kommersiya məlumatlarının saxlanması və məhv edilməsi üzrə xidmətlər.

22. Müəssisədə cinayətlərin törədilməsinin obyektiv (potensial verilmiş) yollarının qarşısının alınması (zərərsizləşdirilməsi).

23. İşçilərin faktiki və bəyan edilmiş fəaliyyətləri arasında uyğunsuzluqların aşkar edilməsi (dələduzluq, oğurluq, saxtakarlıq və s. halların qarşısını almaq məqsədilə) şöbələrin fəaliyyətinə müstəqil monitorinq.

24. Top menecerlər və təsisçilər üçün departamentlərin fəaliyyətinin uzaqdan monitorinqi üçün alətlərin yaradılması.

25. İdarəetmə uçotu, planlaşdırma, nəzarət sistemlərinin yaradılmasına yönəlmiş proqramlar, müəssisənin vahid texnoloji tsikli və s.

26. İşçilər tərəfindən şantaj vəziyyətlərində optimal davranışın seçilməsi məsələlərinə dair menecerlər və təsisçilər ilə məsləhətləşmələr.

27. İşçilər və şəxsi heyət tərəfindən oğurluq, dələduzluq, saxtakarlıq əlamətlərinin müəyyən edilməsi və araşdırılması (qeyri-prosessual formalar).

28. Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin riskinin qiymətləndirilməsi

29. Mövcud maliyyə sxemlərinin xüsusiyyətlərinə dair məsləhətləşmələr.

30. Gömrük vergisi sahəsində məsləhət xidmətləri.

31. Ərazilərin və binaların radioaktiv şüalanmasının diaqnostikası .

Yuxarıdakı siyahıdan aydın görünür ki, təklif olunan risklə bağlı xidmətlər toplusu funksional olaraq kadrların idarə edilməsi, investisiyalar, layihələr, maliyyə, rəqabət mühiti və s. ilə kəsişir. ayrı-ayrı xidmətlər və nəhayət təsərrüfat fəaliyyətinin təşkilati-iqtisadi mexanizmini rəsmiləşdirir. Əksinə, müasir idarəetmə paradiqmasına uyğun olaraq, idarəetmə komandası bütün xidmətlərin qarşılıqlı əlaqəsinə malik olmalıdır ki, bu da əlavə sinergik effekti təmin edir və orta və uzunmüddətli dövrdə yetkinləşən idarəetmə vəziyyətini daha dərindən dərk etməyə imkan verir.

Tədqiq olunan məsələ ilə bağlı “son nöqtə” kimi risklərin idarə edilməsinin əhəmiyyətinin aydın şəkildə göründüyü müasir menecerin prinsiplərini qeyd etmək faydalıdır:

Anlayın ki, yeganə sabit dəyişiklikdir, baxmayaraq ki, insanlar dəyişiklik onlara fayda versə də, müqavimət göstərirlər;

İnsanları məsuliyyət daşımağa və risklərdən qorxmamağa inandırmağı bacarın, çətinliklərin öhdəsindən uğurla gələnləri mükafatlandırın;

Taktikaları təkmilləşdirərkən, mövcud strategiyanı heç vaxt unutma, yəni. son nəticəni daim xatırlayın;

Bütün işçilərin qarşısında və şəxsən onların qarşısında nə qədər böyük bir məqsədin olduğunu bildiyi və buna nail olmağa hazır olduğu bir təşkilat yaratmaq;

Problemlərin həllinə deyil, onların yaranmasının qarşısını almağa diqqət yetirin;

Müvəffəqiyyətin öyrənmənin ən pis düşməni ola biləcəyini anlayaraq biliklərinizi daim təkmilləşdirin;

Təxmin etmək, intuisiyanı inkişaf etdirmək;

Anlayın ki, gözlədiyiniz şey əslində baş verir;

Səyləri əsas şeyə cəmləyin (nəticənin 80% -ni təmin edən hərəkətlərin 20% -ni müəyyən etmək lazımdır);

Ən yaxşı şəkildə görülməyən işi qəbul etməyin, əks halda gələcəkdə sizə ancaq bu keyfiyyətdə iş veriləcək.

Bu gün lider roluna can atan hər kəs xarici idarəetmə mütəxəssisi Yoji Berranın təcrübədə sınaqdan keçirilmiş məsləhətinə əməl etməlidir: “Müşahidə et və çox şey başa düşə bilərsən”.

Sənaye müəssisəsi üçün risklərin idarə edilməsi taktikasını hazırlayarkən, onun meneceri ilk növbədə bu işdə əvvəllər verilmiş prinsipi nəzərə almalıdır: taktika əvvəllər hazırlanmış və hazırda həyata keçirilən strategiyanın elementlərindən birinin cari təzahürüdür. Əlbəttə ki, bu vəziyyətdə istifadə olunan hər hansı bir yanaşma əsas şərtə riayət etmək tövsiyə olunur: risklərin idarə edilməsi prosesi davamlı olmalıdır. Risk təhlilinin müntəzəm təkrarlanması (monitorinqi) baş vermə ehtimalının qiymətləndirilməsinin etibarlılığını daim artırmağa imkan verir. mənfi hadisələr biznesdə və ən əhəmiyyətli risklər haqqında müntəzəm hesabatların daha sonra tərtib edilməsi keyfiyyəti əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdıra bilər taktiki qərarlar biznes təşkilatının yuxarı rəhbərliyi tərəfindən qəbul edilir.

Yerli risk menecerlərinin idarəetmə fəaliyyətlərində hansı taktiki hərəkətlər daha məqsədəuyğundur?

Müəllifin fikrincə, risklərin idarə edilməsində effektiv taktika müəyyən vaxtda hər bir konkret halda mövcud olan risklərin azaldılması metodlarının bütün əməliyyat kompleksindən peşəkar istifadəyə əsaslanmalıdır. Risk menecerinin aldığı əməliyyat məlumatı kompüterlərdə, sonra isə mütəxəssis analitiklər tərəfindən nə qədər tez emal edilərsə, bir o qədər etibarlı və faydalı, ən əsası isə onun taktiki xarakterli yekun qərarların qəbulu üçün yüksək rəhbərliyə təkliflərinin variantları bir o qədər vaxtında olar. .

Bu üsullar hansılardır?

1. Riskli qərarların aradan qaldırılması və ya taktiki qarşılıqlı əlaqə üçün ehtiyat planların hazırlanması üsulu. Mənfi amilləri ən tez aradan qaldırmağa və ya onların təsirini azaltmağa imkan verir. Bunu reallaşan riskləri dərhal qeyd edən və ya onların aradan qaldırılması üçün ən təsirli tədbirlər təklif edən işçilərin hərəkətləri üçün bonus motivasiyası ilə birləşdirmək tövsiyə olunur.

2. Risklərin siyahısını ayrıca yaratmaq üsulu: biznes prosesləri, funksional idarəetmə alt sistemləri və şirkətin idarəetmə dövrü ilə. İqtisadi risklərin monitorinqi sisteminin tətbiqi bunu kifayət qədər yüksək səviyyədə həyata keçirməyə imkan verir.

3. Riskin idarəolunma dərəcəsinin müəyyən edilməklə keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi metodu. Nəzərdən keçirilən risklərin hər birinin təzahür dairəsini nəzərə almaq və dəyişdirilmiş uyğunluq əmsalından istifadə etməklə əldə edilən ekspert qiymətləndirmələrini daim sistemləşdirmək və emal etmək lazımdır.

4. Riskin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi. Risklərin idarə edilməsi taktikasında ən çox istifadə edilən üsul, hazırda riyazi cəhətdən optimal risk göstəricilərinin qurulması və onların dəyərlərində yol verilən dəyişikliklərin diapazonunun müəyyən edilməsi ilə alınan məlumatların kompüterlə işlənməsinə əsaslanır.

5. Risk ağacının (həmçinin idarəetmə məqsədləri ağacının) qurulması metodu. Risklərin əlaqələri və əvvəlki keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq əldə edilmiş nəticələri sistemləşdirməyə və əlaqələndirməyə imkan verir.

6. Risk standartlarının hazırlanması: tədqiq olunan təsərrüfat subyekti üçün məqbul olan risklərin limit dəyərlərinin müəyyən edilməsi. Kəmiyyət riskinin qiymətləndirilməsi metodu ilə birləşdirilməlidir.

7. Sistemin ekspert təhlili metodu. Biznes risklərinin uçotu və qiymətləndirilməsi üçün ən mürəkkəb variant. İqtisadi və riyazi modelləşdirmə, “səbəb-nəticə” sxemindən istifadə etməklə deduktiv təhlil, ümumiləşdirici əmsallardan istifadə etməklə cədvəllər üzrə məlumatların uzlaşdırılması şəklində təhlil və s. kimi texnologiyalar daxildir.

Biznes təşkilatının müasir risklərin idarə edilməsinin əsasını hansı taktiki vəzifələr təşkil edir?

1. Risklərin mühafizəsi sisteminin operativ idarə edilməsinin təşkili, o cümlədən strukturlar: daxili nəzarət, personalın təhlükəsizliyi üzrə təlim, fövqəladə hallar zamanı şirkətin şöbələri arasında qarşılıqlı fəaliyyətin təşkili və təlimi.

2. Risklərin baş vermə ehtimalının cari qiymətləndirilməsinin aparılması və mümkün nəticələr onların qısa müddətdə təzahürləri.

3. Risklərin idarə edilməsi sisteminə düzəlişlər daxil olmaqla, biznes təşkilatının xarici və daxili mühitinin elementlərinə düzəldici təsirlər sisteminin təşkili.

Risk menecerinin taktiki hərəkətlərindən gözlənilən nəticələr nə olmalıdır?

Əvvəlcə bir iş təşkilatının risklərinin sistemli siyahısı və kəmiyyət parametrləri yaradılacaq və sonra daim yenilənəcəkdir.

İkincisi, müəssisədə (sənayedə) iqtisadi risklərin monitorinqi, proqnozlaşdırılması, uçotu və qarşısının alınması sistemi olacaq.

Üçüncüsü, biznes təşkilatının risklərin idarə edilməsi və daxili nəzarət sistemi üçün daxili normativ sənədlər toplusu hazırlanacaqdır.

Risklərin idarə edilməsində taktiki tədbirlərə müəssisənin risklərdən qorunmasının gücləndirilməsinə həsr olunmuş operativ iclasların hazırlanması və keçirilməsi kimi təşkilati fəaliyyətlər daxildir. Yaxşı olar ki, onları yaradıcı mühitdə beyin fırtınası metodundan istifadə edəsiniz.

Risklərin idarə edilməsində strateji fəaliyyətlərin məzmununu nəzərə alaraq aşağıdakıları qeyd etmək lazımdır:

1) strateji yanaşma risklərin idarə edilməsi onun mahiyyətidir, çünki risklərin idarə edilməsi ilk növbədə təsərrüfat subyekti üçün strategiyaların işlənib hazırlanması üçün tətbiq olunan alətdir;

2) strateji risklərin idarə edilməsinin əsasını, ilk növbədə, müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətində risk vəziyyətlərinin orta və uzunmüddətli proqnozlaşdırılması təşkil edir;

3) müəssisə üçün riskdən qorunma strategiyasının hazırlanması həmişə işlənib hazırlanan biznesin fəlsəfəsi nəzərə alınmaqla təşkilatın cari missiyasına əsaslanmalıdır;

4) risklərin idarə edilməsinin əsas strateji vəzifəsi üçlüdür və makro parametrlərdən ibarətdir. böyümə, müdafiə və inkişaf iqtisadi təşkilat.

Hər hansı digər kimi, risk strategiyası da çoxşaxəli konsepsiyadır. Q.Mintzberqə (8;94) görə, istənilən strategiyaya beş “P” vasitəsilə baxmaq olar:

Strategiya budur plan, indidən gələcəyə istiqamətləndirici, bələdçi və ya inkişaf istiqaməti;

Strategiya budur prinsipləri davranış və ya davranış modeli;

Strategiya budur mövqe;

Strategiya budur perspektiv;

Strategiya budur qəbul, rəqibi qabaqlamaq üçün manevr.

Həm də yadda saxlamaq lazımdır ki, strategiyanın düzgün seçimi məqsədə çatmaq və ya çatmamaq 100% ehtimalının təxminən 80%-ni təşkil edir.

İqtisadi risklərin strateji idarə edilməsi praktikada, təşkilatın xarici və daxili mühitindəki amillərin sistematik təhlili əsasında son və aralıq məqsədləri, onlara nail olmaq üçün mövcud yolları nəzərə alaraq bir iş təşkilatı üçün risk strategiyalarının işlənib hazırlanmasının davamlı prosesidir. risklərə nəzarətin həyata keçirilməsi (qəbul edilmiş qərarların icrasının gedişatına və onların vaxtında düzəldilməsi imkanlarına nəzarət) ( Avtomatik.). Strateji risklərin idarə edilməsinin məhsulu xüsusi qeyd edilməli olan idarəetmə qərarlarıdır kim, nə, nə vaxt Və Necə təşkilatın riskdən qorunmasını təmin etmək üçün vəzifə öhdəlikləri daxilində edəcək.

Müəssisə səviyyəsində strateji risklərin idarə edilməsi prosesi bir neçə mərhələnin ardıcıl həyata keçirilməsi ilə əlaqələndirilir (Şəkil 3.4):

Şəkil 3.4 Müəssisə səviyyəsində strateji risklərin idarə edilməsi sisteminin təşkili və tətbiqi mərhələləri

Yuxarıdakı diaqramda, sağda, bu gün istifadə edilmədən müəssisədə paralel olaraq baş verən nəzarət prosesi vurğulanır.

Heç bir böyük müəssisədə risklərin idarə edilməsi prosedurlarından istifadə etmək ağlasığmazdır. Elektron daşıyıcılarda nəzarət sistemində mövcud olan əhəmiyyətli miqdarda statistik və ilk növbədə mühasibat uçotu məlumatlarından istifadə strateji risklərin idarə edilməsinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra və mövcud risk strategiyasına lazımi düzəlişlərin edilməsi sürətini sürətləndirə bilər. sahibkarlıq subyektinin.

Müəssisənin risklərdən qorunmasını etibarlı şəkildə təmin etmək üçün yuxarıda göstərilənlərin hamısına əlavə olaraq, effektiv ictimaiyyətlə əlaqələr sistemi də lazımdır. Belarus Respublikasının bir çox müəssisələri kifayət qədər çətin iqtisadi vəziyyətdədir və vaxtaşırı mövcud risklərin aradan qaldırılmasına və ya azaldılmasına yönəlmiş müəyyən anti-böhran tədbirləri həyata keçirməyə məcbur olurlar. Bu, komandada psixoloji gərginliyin artmasına, arzuolunmaz spekulyasiyaların və müxtəlif yalan şayiələrin yaranmasına səbəb ola bilər. Belə bir vəziyyətdə, ictimaiyyətlə əlaqələr şöbəsinin rolu çətin ki, təşkilatın böhrandan uğurla çıxması üçün onların peşəkar məsuliyyətinin yükü çox açıq olur;

Praktik risklərin idarə edilməsində, xüsusən də bank işində, bütün idarəetmə işçilərinin təşkilatlarının risklərdən qorunmasını artırmağa yönəlmiş inteqrasiya səyləri adətən aşağıdakı strateji qarşılıqlı əlaqə növləri ilə ifadə olunur:

Yüksək rəhbərliyin dəqiq müəyyən edilmiş qərarları şəklində risk strategiyalarının həyata keçirilməsində əsas tendensiyaların işlənib hazırlanması;

Fəaliyyətlərinin xarakterinə görə risklərin həyata keçirilməsi ilə əlaqəli olan biznes təşkilatının bütün bölmələri və xidmətləri üzrə risk strategiyasının layihələndirilməsi;

Qarşı tərəflərin iqtisadi maraqlarını və müəssisənin mövcud istehsal potensialını nəzərə almaqla müəyyən edilmiş risk mövqelərinin parametrlərinin strateji planlaşdırılması;

Risk mövqelərinin trayektoriyasını effektiv izləmək üçün ciddi şəkildə müəyyən edilmiş vaxt çərçivəsində idarə oluna bilən risklərə təsir etmək üçün situasiya təhlili əsasında düzəldici fəaliyyət planlarının hazırlanması;

Risklərin idarə edilməsi üsul və alətlərinin elmi əsaslı ekspertizalarının və ilkin sınaqlarının aparılması, gələcəkdə praktikada tətbiq edilməsi.

Öyrənmək üçün suallar

1. Risklərin idarə edilməsinin əsas üsullarını adlandırın.

2. Sənaye risklərinin idarə edilməsinin əsas xüsusiyyətləri hansılardır?

3. Biznes təşkilatının idarəetmə personalı üçün riskdən qorunma mexanizminin məzmununu açıqlayın?

4. “Subyektiv risk hərəkəti” terminini müəyyənləşdirin?

5. Risklərin idarə edilməsi vasitəsilə qərar qəbul etmə proseduru necə həyata keçirilir?

6. “Sosial tanınma” amili özünü necə göstərir?

7. Strateji risklərin idarə edilməsinin mahiyyəti nədir?

8. Mintzberqə görə risk strategiyasının formalaşması üçün beş əsas şərt hansılardır?

9. Müəssisə səviyyəsində strateji risklərin idarə edilməsi sisteminin təşkili və tətbiqi mərhələlərini təsvir edin.

10. Strateji qarşılıqlı əlaqənin əsas növləri hansılardır?

Bazar münasibətləri şəraitində müəssisələr dövlət nəzarətindən azad oldular, lakin onların öz işlərinin iqtisadi və maliyyə nəticələrinə görə məsuliyyəti kəskin şəkildə artdı. Müəssisələr kommersiya əsasında fəaliyyət göstərirlər ki, onların xərcləri öz gəlirləri hesabına ödənilməlidir. Əsas istehsal mənbəyi və sosial inkişafəmək kollektivləri mənfəətə çevrilir.

Müəssisələr real maliyyə müstəqilliyinə, məhsul satışından əldə edilən gəlirləri müstəqil şəkildə bölüşdürməyə, mənfəəti öz mülahizələrinə uyğun idarə etməyə, istehsal və sosial fondlar, investisiya üçün lazım olan vəsaitləri tapın, başqa şeylərlə yanaşı, resurslardan istifadə edin maliyyə bazarı- bank kreditləri, istiqraz emissiyaları, depozit sertifikatları və digər alətlər. Təsərrüfat subyektinin əsas inkişaf istiqamətlərinin müəyyən edilməsi problemi ön plana çıxmışdır.

İnkişafın planlaşdırılması sosial bazar iqtisadiyyatının istənilən subyekti, xüsusən istehsal və kommersiya fəaliyyəti ilə məşğul olan müəssisə üçün ən vacib fəaliyyət sahəsinə çevrilmişdir. İstehsal texnologiyasının dəyişdirilməsi, yeni bazarlara daxil olmaq, istehsal həcminin genişləndirilməsi və ya azaldılması dərin maliyyə hesablamalarına, maliyyə resurslarının cəlb edilməsi, bölüşdürülməsi, yenidən bölüşdürülməsi və investisiya qoyuluşu strategiyasına əsaslanır. Yerli və qlobal ümumi bazar konyukturasının inkişaf tendensiyaları (tələbin gözlənilməz dəyişiklikləri, ənənəvi bazarlarda daha sərt qiymət rəqabəti, diversifikasiya və yeni bazar boşluqlarının fəth edilməsi, əməliyyatlar zamanı risklərin artması) strateji planlaşdırmanın artan rolunun əsasını təşkil edəcəkdir.

Rusiya şirkətlərində strateji planlaşdırmanın yayılmasının zəifliyi, əhəmiyyətli üstünlüklərinə baxmayaraq, həm obyektiv, həm də subyektiv xarakterli səbəblərlə bağlıdır. Ən mühüm amillər bunlardır:

Obyektiv amillər:

– xarici mühitin yüksək qeyri-sabitliyi;

– şirkətlərin ümumi maliyyə mədəniyyətinin aşağı səviyyəsi;

– dövlət büdcəsindən yüksək asılılıq.

Subyektiv amillər:

- vaxtın olmaması, cari işlərin prioritetləri;

– planlaşdırmanın fəaliyyət nəticələrinə təsirinin olmaması barədə rəy;

– menecerlərin və işçilərin kifayət qədər ixtisasının olmaması;

– metodoloji bazanın olmaması;

– planlaşdırmaya mənfi münasibət;

– nəzəri yanaşma planlaşdırıcılar tərəfindən planlaşdırma.

Görünür, situasiyanın köklü dəyişməsi idarəetmənin passiv yanaşmadan aktiv yanaşmaya (hədəflərin idarə edilməsinə) yönləndirilməsi ilə mümkündür ki, bu da idarəetmə mentalitetinin dəyişdirilməsini və iqtisadi sahədə menecerlərin və mütəxəssislərin maliyyə mədəniyyətinin artırılmasını tələb edir. Rusiya şirkətlərinin xidmətləri.

Rusiya müəssisələrinin təxminən yarısında planlaşdırma sistemi səmərəsizdir. Faktiki nəticələrin planlaşdırılandan kənara çıxmasının müntəzəm olaraq 20-30%-dən çox olduğu sistem səmərəsiz hesab edilə bilər. Bu vəziyyət ciddi problem yaradır, çünki... Şirkətin strategiyası onun fəaliyyətini idarə etmək üçün əsasdır.

Beləliklə, bunun məqsədi kurs işi– strateji planlaşdırma prosesində riskləri nəzərə almaq.

Bu məqsədə nail olmaq üçün qarşıya aşağıdakı vəzifələr qoyulmuşdur:

1. Maliyyə riskinin mahiyyətini müəyyən edin

2. Risklərin növlərini xarakterizə edin

3. Riskləri minimuma endirmək yollarını araşdırın

4. Strateji risklərin idarə edilməsini nəzərdən keçirin

5. Strateji risklərin idarə edilməsi prosesində xalis pul vəsaitlərinin hərəkətinin qiymətləndirilməsi mexanizmini təsvir edin

6. Müəssisənin maliyyə risk faktorlarının göstəricilərinin öyrənilməsi

7. Müəssisənin maliyyə riskinin səviyyəsinin qiymətləndirilməsi meyarlarını sadalayın

Müasir məsələlər və risklərin idarə edilməsinin inkişaf tendensiyaları son vaxtlar yerli tədqiqatçıların və sahibkarların diqqətini daha çox cəlb edir. Qərbli həmkarları kimi, rusiyalı alimlər, tədqiqatçılar və sahibkarlar da səhm qiymətlərində, valyutalarda, mallarda və s. bazar dəyişiklikləri ilə bağlı çoxsaylı risklərlə üzləşirlər. Milli iqtisadiyyatın liberallaşdırılması, eləcə də açıqlıq dərəcəsinin yüksəldilməsi daha sərt rəqabətə şərait yaradır, sahibkarlıq subyektləri üçün əlavə çətinliklər yaradır. Strateji idarəetmənin yeni paradiqması kimi risklərin idarə edilməsinin formalaşması müasir biznes 90-cı illərin ortalarına təsadüf edir. Qabaqcıl texnologiyalar, dünya iqtisadiyyatının qloballaşması, deregulyasiya, restrukturizasiya, internet, törəmə alətlər bazarının inkişafı, informasiya texnologiyalarının inkişafı və müasir biznesə təsir edən digər mühüm amillər risklərin idarə edilməsinə yanaşmaları kökündən dəyişib. 1990-cı illərə qədər risklərin idarə edilməsi yalnız fərdi səviyyədə həyata keçirilirdi.

Son vaxtlara qədər risklərin idarə edilməsində yüksək ixtisaslaşdırılmış, parçalanmış, aşağıdan yuxarı yanaşmadan istifadə olunurdu ki, bu da bütün yaranan riskləri ayrıca, əlaqəsiz elementlər kimi nəzərdən keçirirdi. Üstəlik, onların qiymətləndirmələri heterojen idi, bu da onları bir-biri ilə müqayisə etməyə və əldə edilən nəticələri təhlil etməyə imkan vermirdi.

Son illərdə risklərin idarə edilməsi sahəsində mövcud problemlərə baxış və yanaşmalar dəyişdi ki, bu da dərhal təşkilatın bütün şöbələrinin və fəaliyyət sahələrinin risklərini hərtərəfli nəzərə alan risklərin idarə edilməsinin yeni modelinin formalaşmasına səbəb oldu. Xüsusi risk növlərini müəyyən etmək üçün metodlar və modellər arasında optimal yanaşma sayəsində bütün risk növləri üçün müqayisə edilə bilən təxminlər əldə etmək mümkün olmuşdur.

1992-ci ilin ortaları beynəlxalq təşkilatlar Maliyyə hesabatlarının aparılması perspektivləri ilə bağlı bir sıra qanunvericilik aktları və tələblər qəbul edilir. Belə sənədlərin ilk tərtibatçılarından biri Treadway Komissiyası idi, ingiliscə adı Treadway Komissiyasının (COSO) Sponsor Təşkilatları Komitəsidir. Onlar rus dilinə “Daxili Nəzarət – İnteqrasiya edilmiş Çərçivə” kimi tərcümə edilmiş “Daxili Nəzarət - İnteqrasiya edilmiş Çərçivə” (ICIF) adlı əsər hazırlayıb nəşr etdirdilər. Bu sənədə uyğun olaraq, əsas rolları aşağıdakı bir-biri ilə əlaqəli beş komponentin tutduğu yeni nəzarət strukturu meydana çıxır, yəni: ətraf mühit amillərinə nəzarət; risklərin qiymətləndirilməsi; nəzarət tədbirləri; informasiya və rabitə; monitorinq. Sənəddə müəssisənin bütün kollektivi tərəfindən risklərin dərk edilməsi sahəsində müəssisənin yeni mədəniyyətinin və siyasətinin yaranmasından bəhs edilir. Bu sənəd, ən azı, müasir biznesdə strateji idarəetmənin yeni paradiqması kimi risklərin idarə edilməsinin mənşəyi hesab oluna bilər.

Bir çox ekspertlər hesab edirlər ki, risklərin idarə edilməsi hər bir uğurlu müəssisənin ayrılmaz hissəsi olmalıdır, buna görə də o, aşağıdakıları əhatə etməlidir:

Risklərin müəyyən edilməsi, təhlili və qiymətləndirilməsi;

Riskli vəziyyətlərin nəticələrinin aradan qaldırılması üçün tədbirlər proqramının hazırlanması;

Müəssisənin sağ qalma mexanizmlərinin inkişafı;

Müəssisənin məqsədlərinə riayət etmək;

Xərclərin azaldılması;

sığorta sisteminin yaradılması;

Bazar vəziyyətində mümkün dəyişiklikləri və digər fəaliyyətləri nəzərə alaraq müəssisənin inkişafının proqnozlaşdırılması.

Əksər təşkilatların menecerləri ənənəvi olaraq risklərin idarə edilməsini ixtisaslaşmış və ayrıca fəaliyyət hesab edirlər. Məsələn, bu sığorta və ya valyuta risklərinin idarə edilməsinə aiddir. Yeni yanaşma bütün səviyyələrdə işçiləri və menecerləri risklərin idarə edilməsinə yönəltməkdir. Cədvəldə 1.1.1. yeni və köhnə risklərin idarə edilməsi paradiqmalarının əsas xüsusiyyətləri təqdim olunur. Cədvəldə göstərildiyi kimi. 1.1.1, əvvəllər müəssisələr risklərin idarə edilməsi sistemindən parçalanmış, arabir və məhdud şəkildə istifadə edirdilər. İqtisadiyyatdakı yeni tendensiyalar menecmenti risklərin idarə edilməsindən istifadə etməklə yeni paradiqmaya keçməyə məcbur edir - bütün təşkilat daxilində inteqrasiya olunmuş, davamlı və genişləndirilmişdir. Buradan belə nəticə çıxır ki, indiki və gələcəkdə müxtəlif riskli vəziyyətlərin inkişafına nəzarət edilməli və monitorinq edilməlidir, başqa sözlə, təşkilat strateji risklərin idarə edilməsini idarəetməyə daxil etməlidir.

Fikrimizcə, strateji risklərin idarə edilməsi termini müasir iqtisadiyyatda yeni tendensiyaları və tendensiyaları daha dəqiq əks etdirir, çünki müəyyən bir vəziyyətin inkişafını gözləmək müəssisənin qeyri-müəyyən vəziyyətə düşməsi riskinin qarşısını almağa və ya azaltmağa imkan verir ki, bu da sonradan qeyri-müəyyən vəziyyətə düşə bilər. maliyyəsinə və ya nüfuzuna təsir edir.

Strateji risklərin idarə edilməsi qeyri-müəyyən iş şəraitində risklərin proqnozlaşdırılması və onun azaldılması üsullarına əsaslanan risklərin idarə edilməsi sənətidir.

Cədvəl 1.1.1.

Yeni və köhnə risklərin idarə edilməsi paradiqmalarının əsas xüsusiyyətləri

Köhnə paradiqma	Yeni paradiqma
Parçalanmış risklərin idarə edilməsi: hər bir şöbə riskləri müstəqil şəkildə idarə edir (funksiyalarına uyğun olaraq). Bu, ilk növbədə, mühasibat, maliyyə və audit şöbələrinə aiddir	İnteqrasiya edilmiş, birgə risklərin idarə edilməsi: risklərin idarə edilməsi yüksək rəhbərlik tərəfindən əlaqələndirilir; təşkilatın hər bir işçisi risklərin idarə edilməsini öz işinin bir hissəsi hesab edir
Epizodik risklərin idarə edilməsi: menecerlər zəruri hesab etdikdə risklərin idarə edilməsi həyata keçirilir	Davamlı risklərin idarə edilməsi: risklərin idarə edilməsi prosesi davamlıdır
Məhdud risklərin idarə edilməsi: ilk növbədə sığortalana bilən və maliyyələşdirilən risklərə aiddir	Təkmil risklərin idarə edilməsi: onların təşkili üçün bütün risklər və imkanlar nəzərə alınır

Nəticə etibarilə, strateji risklərin idarə edilməsi qeyri-müəyyən iş şəraitində mənfəət əldə etməyə və artırmağa yönəlmiş risk dərəcəsini azaltmaq üçün məqsədyönlü axtarış və işdir. Son məqsəd sahibkar üçün mənfəət və riskin optimal nisbəti ilə maksimum mənfəət əldə etməkdir.

Strateji risklərin idarə edilməsi bütövlükdə risklərin idarə edilməsi prosesinin əsasını təşkil edir və inteqrasiya edir. Belə bir prosesin diaqramı Şəkil 1.1.1-də göstərilmişdir.

düyü. 1.1.1. Müəssisədə strateji risklərin idarə edilməsi prosesi

İlkin olaraq müəssisədə risk siyasəti hazırlamaq lazımdır. Bu, müəssisənin məqsədləri və risklərin idarə edilməsi məqsədlərinin üstünlükləri səbəbindən baş verir. Və bildiyiniz kimi, risklərin idarə edilməsinin məqsədləri birbaşa müəssisənin məqsədləri ilə bağlıdır. İstehsal və iqtisadi məqsədlərə (texnoloji məqsədlər, bazar məqsədləri, məhsul məqsədləri, keyfiyyət məqsədləri kimi), həmçinin maliyyə məqsədləri (kapitala faizlərin hesablanması, gəlirlilik) daxil ola bilər.

Xüsusilə risklərin idarə edilməsinin məqsədləri:

Müəssisə məqsədlərinin təhlükəsizliyini təmin etmək, əlavə olaraq şansların / risklərin idarə edilməsinin dəyərinə diqqət yetirmək;

Müəssisənin davamlı uğurunun təmin edilməsi;

Risk xərclərinin azaldılması.

Risklərin idarə edilməsi məqsədləri müəyyən edildikdən sonra müəssisə rəhbərliyi müvafiq olaraq risklərin idarə edilməsi strategiyasında ən yüksək orqana çevrilməlidir.

Strateji risklərin idarə edilməsinin məqsədi müəssisə mədəniyyətinin elementi kimi risk barədə məlumatlı olmaqdır. Müəssisə rəhbərliyinin “Bir kağız üzərində asanlıqla təsvir edilə bilən bir şeyi müəssisənin mürəkkəb kontekstində yaratmaq çətin ola bilər” deməsi vacibdir. Buna görə də, qarşıdan gələn risk vəziyyətlərinə operativ reaksiya vermək üçün müəssisədə mürəkkəb sistemlərin planlaşdırılmasına diqqətlə yanaşmaq lazımdır.

Əməliyyat risklərinin idarə edilməsi müəssisənin və onun həyat fəaliyyətinin sistemli və davamlı risk təhlili prosesini ehtiva edir. Bununla belə, dəyər yönümlü risk idarəetməsində risk komponenti ilə yanaşı, şanslar da nəzərə alınmalıdır. Məqsəd müəssisənin risk və imkan profilini optimallaşdırmaq olmalıdır. Müəssisənin maksimum mümkün deyil, optimal mümkün etibarlılığına (təhlükəsizliyinə) nail olmaq lazımdır.

Sonra müəssisənin riskləri müəyyən edilir və təhlil edilir. Təhlildən sonra böyümənin mərhələləri və müəssisədə risk vəziyyətinin inkişaf tendensiyaları haqqında mümkün olan maksimum məlumat əldə etmək lazımdır. İnformasiya tapşırığı risklərin idarə edilməsi prosesində ən çətin mərhələdir və eyni zamanda risklərin idarə edilməsinin son mərhələlərindən biridir. Müəssisənin bütün işçiləri üçün sistemli, proses yönümlü risklərin idarə edilməsi kursunu təşkil etmək və qurmaq lazımdır.

Hazırda “riskli vəziyyətlərin” bir xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, şifahi qiymətləndirmələrdən fərqli olaraq keyfiyyət amillərini kəmiyyətcə ölçməyə imkan verən iqtisadi və riyazi üsullara mühüm yer verilməlidir. İqtisadi-riyazi metodlar və modellər, bahalı təcrübələr olmadan, müəyyən bir həll yolu seçərkən iqtisadi vəziyyətləri simulyasiya etməyə və nəticələrini qiymətləndirməyə imkan verir. Bunlara daxildir: oyun nəzəriyyəsi; simulyasiya üsulları və modelləri; qrafik nəzəriyyəsi; İndi ekonometrik metodlara xüsusi yer ayrılmışdır. Analitik hesablamalara həmçinin amil təhlili üsulları, balans metodları və s.

Müəyyən "risk vəziyyətlərinin" nəticələrinin riski və qeyri-müəyyənliyi yalnız ətraf mühitin təsadüfi vəziyyətindən və ya rəqiblərin hərəkət kursunun seçimindən və ya mümkün strategiyalara uyğun olaraq istənilən nəticənin görünməsinin ehtimal xarakterindən asılıdır. Hazırlanan ssenaridən asılı olaraq, sahibkarın optimist, pessimist və real nəticələrin əldə oluna biləcəyi meyarları bilməsi vacibdir. Buradan belə nəticə çıxır ki, vəziyyətin eyni vaxtda aşağıdakı şərtləri olmadıqda risk yaranmır: qeyri-müəyyənlik; alternativ seçim yoxdur; seçilmiş qərarın nəticəsi görünmür.

Müasir kompüter proqramları simulyasiya metodlarından və modellərindən istifadə etməklə qarşıya qoyulan problemləri həll etməyə imkan verir. Onlar mümkün risklərin dəqiq qiymətləndirilməsinə imkan verən ekonometrik və zaman ardıcıllığının təhlili vasitəsilə statistik və iqtisadi-riyazi modelləşdirmə üçün geniş imkanlar yaradır. Bu cür proqramların mühüm xüsusiyyəti mövcud məlumatların minimum miqdarı ilə risk faktorlarının qiymətləndirilməsidir. Simulyasiya modelləri riskin paylanmasını modelləşdirməyə və proqnozlaşdırmağa imkan verir ki, bu da onları örtmək üçün mümkün darboğazların təhlili və işlənməsi üçün əməliyyat sahəsi verir. Bundan əlavə, bu cür proqramlar sadə, rahat və intuitiv interfeysə malikdir. Nəticə etibarilə, bu, qərarların qəbul edilməsinin təkmilləşdirilməsinə gətirib çıxarır, çünki bütün işçilər risklər haqqında ümumi strateji anlayışı saxlayır və detallar itirilmir. Bu zaman ekspert qiymətləndirmələrindən istifadə edən evristik üsullar həlledici rol oynayır.

Rusiyadakı iqtisadi vəziyyət Rusiya şirkətlərini beynəlxalq bazarlara çıxmağa vadar edir və eyni zamanda Qərb şirkətləri də bizim bazarda möhkəmlənməyə çalışırlar. Bütün bunlar müəssisənin idarəetmə üsullarına münasibətin dəyişməsi üçün səbəbdir. Bundan əlavə, Rusiya Ümumdünya Ticarət Təşkilatına - ÜTT-yə mümkün qədər tez və fəsadsız daxil olmaq kursunu müəyyənləşdirib. Buna görə də, öz fəaliyyətlərini təkcə Rusiyada deyil, həm də xaricdə səmərəli şəkildə inkişaf etdirmək istəyən müəssisələr yeni oyun qaydalarına əməl etməli və risklərin idarə edilməsinin yeni paradiqma kimi inkişafının strateji aspektlərinə hər cür nəzarət etməlidirlər. Bu, xüsusilə Kalininqrad vilayətinə - Avropanın mərkəzində yerləşən, Avropa İttifaqının biznes mühiti ilə sıx əlaqələri olan Rusiya anklavına aiddir.

Risk matrisi doqquz bərabər kvadrata bölünmüş başqa bir matrisdir. Üfüqi ox istiqamətli fəaliyyət matrisində olduğu kimidir: proqnozlaşdırılan sektor gəlirliyi. Şaquli ox ekoloji riski ölçür.

Şirkətin bu oxdakı mövqeyini qiymətləndirmək üçün ilk növbədə aralıq köməkçi matrisa qurmaq lazımdır ki, burada bir tərəfdən şirkətin üzləşdiyi əsas ekoloji risklər sadalanır və biznesin bütün sahələri yuxarıda yer alır. Bu, sadə bir qiymətləndirmə vərəqindən istifadə edir.

Bu təhlil əsas ekoloji problemləri müəyyən edə bilər. Dediyimiz kimi, bu, təşkilatın müxtəlif qrupları ilə bir sıra beyin fırtınası sessiyaları vasitəsilə və ya firma üçün ən əhəmiyyətli təhlükələrin nə olduğu barədə təşkilatdakı ekspertlərin rəyini almaq üçün xüsusi anketlərdən istifadə etməklə edilə bilər. Tipik olaraq, nəticə 10-15 problemi müəyyən edəcək: məsələn, inflyasiya, valyuta məzənnəsinin dəyişməsi, enerji siyasəti, şirkət üçün əsas ölkələrdə milliləşdirmə tədbirləri və s.

Növbəti addım, hər bir məsələnin təşkilata təsiri və ehtimalı ilə qiymətləndirməkdir, xüsusiyyətlərin hər biri aşağıda göstərildiyi kimi 0 ilə 6 bal arasında qiymətləndirilir.

Bu xalları aralıq matrisə daxil edin (cavablar biznesin hər bir strateji sahəsi üçün mütləq eyni olmayacaq). Hər bir strateji biznes sahəsi üçün xal əlavə edin və hesablayın GPA(ümumi nəticəni vacib ekoloji amillərin sayına bölün). Bu, hər bir biznes sahəsi üçün maksimum 36 balla cavab verəcəkdir. Risk oxu müvafiq olaraq Şəkildə göstərildiyi kimi 36 hissəyə bölünür. 1.2.1.

düyü. 1.2.1. Risk Matrisi (RM)

Hər iki ox üzrə xallardan istifadə edərək, hər bir strateji biznes sahəsi üçün risk mövqeyini tapmaq olar.

İndi, bu, fəaliyyət matrisinə üçüncü ölçü kimi əlavə edilərsə (bunu özünüz çəkməyə çalışmamalısınız, çünki DPM fəaliyyət matrisi risk matrisinin nəticələrini göstərməyə imkan verir), eyni vaxtda başa düşmək mümkün olur. fəaliyyət matrisi üzrə mövqe və onunla əlaqəli risk səviyyəsi. Risk matrisinə təkbaşına baxmaq riskin azaldılması strategiyalarının və ya təşkilatda risk balansını həll etmək üçün görülməli olan tədbirlərin yaradılmasına səbəb ola bilsə də, iki matrisin birlikdə araşdırılması tamamilə yeni anlayışlar yarada bilər.

Məsələn, ləğvetmə meydanına düşən strateji fəaliyyət sahəsi təcili tədbirlər tələb edə bilər və bu, ekoloji risk yüksək olduqda xüsusilə vacib olur. Eynilə, təşkilat generatorun tükənməsi ehtimalının artmasından xəbərdar olmalıdır nağd puləgər o da yüksək risk altındadırsa. Əgər kifayət qədər aşağı risk daşıyırsa, böyümə kvadratına sərmayə qoymaqda daha əmin ola bilərsiniz. Riskin dərəcəsi məlumdursa, bu, qərar qəbulunu sadələşdirə və "ikiqat istehsal və ya işdən çıxmağı" şərtləndirə bilər.

Portfel təhlilində üçüncü ölçü anlayışı şirkətə təsir edən digər amilləri araşdırmaq üçün istifadə edilə bilər. Siz konkret problemi götürə və enerji istehlakı, inflyasiyaya məruz qalma və ya nağd pul ehtiyacları ilə əlaqəsi baxımından sahələri təhlil edə bilərsiniz.

Bu vasitələrin heç biri idarəetmə qiymətləndirmələrini əvəz etmir, lakin onlar problemi perspektivə çevirməyə kömək edir. Bu üsullar analitik olaraq tətbiq edilə bilər " təmiz forma" və ya "Ivory Tower" üslubu, baxmayaraq ki, bu, onların bir çox təşkilatlarda istifadə tapmayacağı anlamına gəlir. Bu üsulların mənimsənilməsini təşviq edən daha təsirli yanaşma, təcrübəli menecerlərdən ibarət panellərin yaradılmasıdır. strateji biznes- yaxşı bildikləri sahələr. Belə görüşlər mümkündürsə, onları keçirmək daha yaxşıdır, çünki bu, mühakimələrə əsaslanan qiymətləndirmələrə ehtiyacı azaldır və mümkün münaqişələri əhəmiyyətli dərəcədə aradan qaldırır.

Təxminlərinizi dəqiqləşdirmək üçün fəaliyyət matrisini iki dəfə qurmaq faydalıdır: bir dəfə tarixi məlumatlar əsasında, ikincisi isə proqnozlar əsasında. Bu, menecerin vəziyyəti başa düşməsindəki hər hansı uyğunsuzluğu müəyyən etməyə və keçmiş tendensiyaları gələcəyə bilmədən proqnozlaşdırmaqdan qaçmağa kömək edəcək.

Risk və fəaliyyət matrisləri üçün ətraflı qiymətləndirmə qaydaları, işlənmiş nümunələrlə birlikdə kitabda tapıla bilər (Hussey, 1998). Segev öz əsərlərində bir neçə portfel yanaşmasını təqdim edir və onların tətbiqi qaydalarını ətraflı təsvir edir. Bu Segev kitablarından biri disklə gəlir ki, kompüter biznesi matrisdə yerləşdirmək üçün istifadə olunsun.

Burada bir neçə xəbərdarlıq əlavə etmək lazımdır. Şirkətin rəqabət mövqeyinə daha çox diqqət yetirən portfel təhlili üsulları, bu aspektin vacib olmadığı iş sahələrini nəzərdən keçirərkən zəif olur. Məsələn, firmanın bağçılıq və ya kənd təsərrüfatı biznesi nə qədər gəlirli olsa da, çox güman ki, o, rəqabət oxunda (bütün istehsalçıların çox kiçik bazar payına malik olduğu) aşağı nəticə göstərəcək. Kənd təsərrüfatının faydalarına yüksək keyfiyyətli torpaq və vergi üstünlükləri daxil ola bilər ki, bu da bu matris təhlilində aydın görünməyəcək.

Eyni şəkildə, daha böyük qarşı tərəflə qane olmayanlara bir növ alternativ təqdim edən kiçik bazar operatorunun siyasəti kifayət qədər məqsədəuyğun ola bilər. Təbii ki, bu vəziyyət kiçik firmaların strategiyası üçün daha səciyyəvidir və kiçik biznesdə məqsədyönlü hərəkətlər matrisi iri şirkətlərə nisbətən daha az faydalıdır. Bu, sonunculara sadə fərziyyələrdən daha çox olan strategiyaları haqqında özlərinə suallar vermək imkanı verir.

Portfel təhlili təşkilata öz biznes bölmələrini və ya məhsullarını bir-birinə münasibətdə nəzərdən keçirərkən yeni perspektiv əldə etməyə imkan verir. O, həmçinin bir neçə ayrı biznes bölməsinin səhmdar dəyərini artırıb-azaltmadığını qiymətləndirmək üçün başlanğıc nöqtəsi təmin edə bilər. Biznes bölmələri arasında əlaqələrin kəsilməsi bəzən səhmdarlara onları konqlomerat daxilində saxlamaqdan daha çox fayda gətirir. Dəyəri artırmağın əsas yolları aşağıdakılardır:

* törəmə müəssisə yalnız resursların və fəaliyyətlərin bölünməsindən faydalanırsa;

* marketinq, tədqiqat və inkişaf nəticələrinin yayılmasından;

* bilik, bacarıq və texnologiyalar bölgüsündən;

* təsvirin ayrılmasından.

Bu üstünlüklərdən heç biri baş vermədikdə və ya törəmə biznes bölmələri ehtiyac duymadıqları və ya xaricdən almaq daha ucuz olan xidmətlər üçün əsas şirkətə ödəniş etmək məcburiyyətində qaldıqda və ya idarəetmə prosesləri qərar qəbul etməyi gecikdirərsə və ya sadəcə olaraq biznesə icazə verməzsə, dəyər azala bilər. gələcək böyümələri üçün mühüm investisiya qərarları qəbul etmək üçün vahidlər.

Yalnız köməkçi biznes bölmələrinin və ya məhsulların yerləşdirildiyi matris bu təhlilin yalnız başlanğıcıdır. Biznes bölmələri adətən məhsul və ya bazar üzrə qruplaşdırıldığı üçün burada davam etmək lazımdır. Əgər biznes bölmələri texnoloji bölmələrə və ya onların əsas səriştələrinə görə qruplaşdırılsaydı, əlavə dəyər mərkəzlərinin axtarışında və yeni perspektivdən strategiyaların işlənib hazırlanmasında istifadə etmək faydalı olan tamamilə fərqli mənzərə yaranardı.

Artıq bir sıra portfel təhlili üsulları hazırlanmışdır. Neubauer (1990) oxlarında firmanın texnoloji mövqeyinin və texnoloji əhəmiyyətinin yerləşdiyi texnologiya matrisini təklif etdi. Hinterhuber və digərləri öz işlərində (Hinterhuber et al, 1996) müştərilər üçün dəyər və nisbi rəqabət gücü ilə şirkətin səlahiyyətlərinin baltalar üzərində qurulduğu matrislər təklif etdilər.

Texnikanın həqiqətən faydalı olması üçün bu portfel yanaşmaları bir oxda hər bir biznes bölməsini, digərində isə texnologiya və ya əsas səriştəni göstərən başqa matris tərəfindən dəstəklənməlidir. Beləliklə, nəyin ümumi və nəyin olmadığını görə bilərsiniz.

Hər bir insan öz işində və həyatında bu və ya digər şəkildə nəzarətdən istifadə edir. Ancaq hər kəs bunu şüurlu şəkildə etmir. Söhbətimiz təşkilati nəzarət məsələlərinə bacarıqla yanaşmağın öyrənilməsinə həsr olunacaq. Təşkilati nəzarət nəzəriyyəsi sadədir, heç bir fənd və ya mürəkkəb hissələr yoxdur. Bunlar sağlam düşüncənin diktə etdiyi aşkar şeylərdir. Biz onları ancaq mütəşəkkil formada təqdim edəcəyik.

Burada müzakirə olunan risk və nəzarət modelləri ABŞ-da Treadway Komissiyasının (COSO) Sponsor Təşkilatları Komitəsi tərəfindən hazırlanmışdır. 80-ci illərin sonu ABŞ üçün çətin idi. Yüzlərlə maliyyə institutunun dağılması investorlara, borclulara və hökumətə milyardlarla dollar itkilər gətirdi. Treadway Komissiyası vəziyyəti öyrənmək üçün nizamnamə mühasibləri, daxili auditorlar, maliyyə menecerləri və digər iki qrup tərəfindən yaradılmışdır. Digər məsələlərlə yanaşı, komissiya sponsor təşkilatlara inteqrasiya olunmuş daxili nəzarət təlimatını hazırlamağı tövsiyə etdi. Bu tövsiyəni həyata keçirmək üçün COSO komitəsi yaradılmışdır. COSO tərəfindən təklif olunan risk və nəzarət modelləri COSO-ya bənzər təşkilatlar və müxtəlif konsaltinq firmaları tərəfindən başqa ölkələrdə hazırlanmış bir sıra digər risk və nəzarət modelləri üçün əsas olmuşdur.

Tədqiqatçılar “nəzarət nədir?” suallarına müstəqil cavab verməyi təklif edirlər. və “nəzarətin hansı növləri var”? İlk ağlınıza gələn nə oldu? Yoxlamalar, prosedurlar, imzalar, fayllar... Bir qayda olaraq, başqa heç nə. Modellər instrumentaldır. Bu modellərin istifadəsi gündəlik təcrübənizdə nəzarət məsələlərinə daha geniş və sistemli şəkildə baxmağa, bu mövzuda əvvəllər diqqətinizdən yayınanları müşahidə etməyə imkan verir.

Nəzarət özlüyündə son deyil. Bu, təşkilatın riskləri və məqsədləri ilə bağlıdır. Nəzarət məsələlərinin ağıllı müzakirəsi bu perspektivə daimi baxış tələb edir.

Riskin tərifi. Economist Intelligence Unit riski “hadisə və ya hərəkətin təşkilatın öz məqsədlərinə uğurla nail olmaq və ya strategiyalarını həyata keçirmək qabiliyyətinə mənfi təsir göstərməsi təhlükəsi” kimi müəyyən edir. Bu tərifə əsasən, riskdən yalnız konkret məqsədlər kontekstində danışmaq olar.
Risklər mənbələrinə görə təsnif edilə bilər.

Risk mənbələri:

Daxili risk mənbələri.

İşçilər. İnsan ən yüksək inkişaf etmiş varlıqdır və buna görə də ən gözlənilməzdir. Səhv etmək, işləri yarımçıq qoymaq, gecikdirmək, işdə səhlənkarlıq etmək insan təbiətindəndir. İnsanlar vaxtaşırı yalan danışır və oğurlayır, ən çox aldadırlar müxtəlif yollarla. İnsan xəstələnib işə getməyə bilər.

Avadanlıq nasaz ola bilər və ya zədələnə bilər. Bir insandan daha az ehtimal, amma yenə də.

Məqsədləri səhv təyin etmək. Məsələn, qeyri-real satış planı krediti olmayan müştərilərə çatdırılma ilə nəticələnə bilər. Nəyin bahasına olursa olsun bazar payını artırmaq məqsədi ciddi itkilərə səbəb ola bilər.

Xarici risk mənbələri. Onlardan bəziləri fərdiləşdirilmişdir.
Rəqiblər daimi biznesi itirmək təhlükəsi yaradırlar.
Təchizatçılar təhvil verməmək və ya əsassız tələblər irəli sürə bilərlər. yüksək qiymət və ya çox sərt müqavilə şərtləri. Onlar gəlirli sifarişlər almaq üçün təşkilatınızın işçilərinə rüşvət verə bilərlər.
Müştərilər malların pulunu vaxtında ödəməyə və ya ümumiyyətlə ödəməyə bilərlər. Müqavilənin şərtlərini yerinə yetirməyə bilərlər.

Digər xarici risk mənbələri müəyyən edilməyib:

Qanunvericilik (vergi, ətraf mühit, əmək və s.). Məsələn, gömrük qaydaları, ona əməl edilməməsi pozan müəssisənin cərimələnməsi ilə nəticələnə bilər.

Siyasi hadisələr. Məsələn, müharibə satışları azaltmağa məcbur edə bilər.

İctimai rəy. Məsələn, istehlakçılar müəyyən ştatda ABŞ-ın mövcud siyasətlərinə mənfi münasibət səbəbindən Amerika şirkətinin brendini almaqdan imtina edə bilərlər.
İqtisadiyyat və maliyyə vəziyyəti. Məsələn, valyutanın kəskin devalvasiyası təhlükəsi.

Təbiət hadisələri də risk mənbəyidir. İldırım binada yanğına səbəb ola bilər. Yağış damdan sıza və serveri su basa bilər. Qarın yağması anbarın girişini bağlaya bilər.

Risk altında olan hədəflər

Risk təşkilatın məqsədləri vasitəsilə müəyyən edilir. Nəticə etibarilə, risklər təhdid etdikləri məqsədlərə görə təsnif edilə bilər. Təşkilatın qarşısına qoyduğu məqsədlərlə yanaşı, dövlət və investorlar tərəfindən təşkilatın üzərinə qoyulan öhdəliklərin də nəzərə alınması vacibdir.

1. İnformasiyanın etibarlılığı və inteqrasiyası. Bu məqsəddirmi, ağlabatan etmək üçün bir vasitə deyilmi? idarəetmə qərarları? Təşkilat, təşkilatla bağlı qərarlar qəbul etmək üçün müxtəlif maraqlı tərəflərə (investorlar, hökumət, borclular) məlumat verməyə borcludur. Bu tip məlumatlara misal olaraq rüblük mənfəət və zərər hesabatını göstərmək olar. Şirkət bu məlumatların etibarlılığına və ardıcıllığına cavabdehdir. Etibarlı dövri məcmu məlumatları əldə etmək üçün bütün iş yerlərində yaradılan cari məlumatların etibarlı və bir-birinə uyğun olması lazımdır. Bu tip məqsəd üçün riskə misal olaraq, təşkilatın informasiya sistemlərinə əsassız olaraq geniş giriş səbəbindən məlumatın təsadüfi və ya qəsdən təhrif edilməsini göstərmək olar.

2. İcra daxili siyasətlər, planlar, prosedurlar və xarici qanunlar və qaydalar. Aydındır ki, hökumət qanunlarına riayət etmək təşkilatın məsuliyyətidir. Bundan əlavə, təşkilat öz daxili standartlarını, məsələn, işgüzar davranış kodeksi və ya əmək qanunvericiliyi ilə müəyyən edilməmiş bəzi müavinətləri nəzərdə tutan işləyən analarla bağlı siyasət qura bilər. Müəssisə öz daxili standartlarını müəyyən etdikdən sonra onlara riayət etməyi öhdəsinə götürür. Buraya həm də istehsal təhlükəsizliyi üçün qanunvericilik və daxili tələblər daxildir. Bu tip məqsədlər üçün riskə misal olaraq ödəniş üçün hesab-fakturaların düzgün tərtib edilməməsi nəticəsində vergi qanunvericiliyinin pozulmasını göstərmək olar.

3. Aktivlərin qorunması. İnvestorlar öz aktivlərini mənfəət (və ya qeyri-kommersiya təşkilatları vəziyyətində digər məqsədlər) üçün istifadə etmək üçün təşkilata təqdim edirlər. Təşkilat, öz növbəsində, bu aktivləri qorumaq üçün məsuliyyət daşıyır. Bu tip məqsəd üçün risk nümunəsi balanssız investisiyalar nəticəsində qiymətli kağızlar bazarında itkilərdir.

4. Resurslardan qənaətlə və səmərəli istifadə. Bazar kapitalizminin klassik nəzəriyyəsi baxımından kapitalist sahibkarlığın yeganə məqsədi budur. Bu tip məqsəd üçün riskə misal olaraq səhv satış proqnozları səbəbindən hazır məhsulların məhv edilməsini göstərmək olar. Başqa bir misal: mərkəzi məlumat bazasından əsas məlumatlarda səhvləri düzəldən zavodlarda əlavə işçilər.

5. Və nəhayət, təşkilatın qarşısında duran ən bariz məqsədlər növü. Cari fəaliyyətlər və xüsusi proqramlar üçün müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq. Təcrübənizdən bu cür məqsədlərə hansı nümunələri verə bilərsiniz? Satış və istehsal tapşırıqları. Məhsul və xidmətlərin keyfiyyətinin təmin edilməsi. Yeni proqram təminatının təqdimatı. Bu tip məqsəd üçün riskə misal olaraq, stokda olmayan məhsullar üçün qəbul edilən sifarişlər səbəbindən müştəri iddialarının artmasıdır.

Riskin ölçülməsi

Riskin təhlükə ehtimalı və nəticələrin mənfi təsir dərəcəsi ilə ölçülməsi ümumiyyətlə qəbul edilir: risk = nəticələr * ehtimal.

Fərz edək ki, mühasibat uçotu kompüter proqramı ilə işləyən bütün zavod işçilərinin sistemdə kritik hərəkətləri yerinə yetirməyə imkan verən sistem identifikatoru və parolu var, məsələn, sistemdə satınalma sifarişi yaratmaq. İcazəsiz satınalmanın nəticələri resursların qənaətli və səmərəli istifadəsinə ciddi ziyan vura bilər.
Bundan əlavə, fərz edək ki, yalnız satınalma şöbəsinin işçiləri sistem satınalma sifarişi yaratmaq üçün təlim keçiblər, qalan işçilər nəzəri olaraq giriş əldə etmələrinə baxmayaraq, praktiki olaraq heç vaxt istifadə etmirlər. Onların kompüter savadlılıq səviyyəsi bunu təkbaşına müəyyən etmək üçün kifayət deyil. Bu vəziyyətdə nəticələr ciddidir, lakin təhlükə ehtimalı o qədər də böyük deyil. Müvafiq olaraq, ümumi risk orta qiymətə malikdir (kvadrant 1).

Əgər istifadəçilərin kompüter savadsızlığına o qədər əmin ola bilməsək, təhlükə ehtimalı artır. Və nəhayət, bu işçilər arasında biznes prosesini yaxşı bilən qabaqcıl istifadəçilər varsa, biz əraziyə daxil oluruq yüksək ehtimal ciddi nəticələri ilə. Ümumi risk maksimumdur (2-ci kvadrant). Qeydlərinizə qayıdın və bu model tərəfindən təklif olunan risk ölçmə metoduna nə qədər yaxın olduğunuzu müqayisə edin.

Nəzarət modeli

Nəzarətin tərifi. Nəzarətin müxtəlif tərifləri var. Gəlin Daxili Auditorlar İnstitutunun (ABŞ) verdiyi tərifdən istifadə edək. “Nəzarət müəyyən məqsədlərə nail olmaq ehtimalını artırmaq üçün idarəetmə orqanı tərəfindən görülən hər hansı bir hərəkətdir.”

Nəzarət, risk kimi, təşkilatın məqsədləri vasitəsilə müəyyən edilir. Və əgər risk bu məqsədlər üçün təhlükə yaradırsa, nəzarət bu təhlükəni azaltmaq üçün nəzərdə tutulub.

Nəzarətlər:

1. Nəzarət mühiti. Buraya "nəzarət sütunları" deyilən şeylər daxildir: "yuxarıdakı ton" və "təşkilati qabiliyyət". Yüksək səviyyədə düzgün tonu təmin etmək üçün rəhbərlik korporativ mədəniyyəti modelləşdirməli, effektiv təşkilati nəzarətin vacibliyini vurğulamalı və nəzarət sistemlərini təkmilləşdirmək üçün səyləri təşviq etməlidir. Tələb olunan “təşkilati bacarıq” səviyyəsi kadr hazırlığı vasitəsilə əldə edilir. İştirak etdiyi prosesin elementlərinin mənasını dərk edə bilməyən işçi müasir mürəkkəb təşkilatlarda nəzarətin zəif təminatıdır. Nəzarət mühitinə digər "torpaq əmələ gətirən" elementlər də daxildir, məsələn, təşkilatın prinsipləri, əmək haqqı sistemi, təşkilatın bütün bölmələrinin strategiyasının əlaqələndirilməsi prosesi və s. Nəzarət mühiti №1 elementdir, çünki o, bütün digər elementlərin canlılığı üçün şərtdir.

2. Riskin qiymətləndirilməsi. Nəzarətlər riski azaltmaq üçün qurulduğundan, effektiv nəzarət sistemi cari "risk xəritəsi" haqqında bilikdir. Müxtəlif sahələrdə risklərin qiymətləndirilməsi müxtəlif formallıq dərəcələri ilə həyata keçirilir. Daxili Audit Departamenti sözdə riskin illik yenidən qiymətləndirilməsini həyata keçirir. yoxlanıla bilən sahələrin siyahısı olan "audit kainatı". Tipik olaraq, "audit kainatı" təşkilatda mövcud olan proseslərin geniş spektrini əhatə edir. Amma hər şeyi əhatə etmir, yəni. Təşkilatda “audit kainatı” tərəfindən “ələ keçirilməyən” risklər var. Məsələn, maliyyə hesabatlarının hazırlanması prosesi adətən kainatda mövcuddur. Amma maliyyə nəticələrinin təhlili və onların proqnozlaşdırılması prosesi belə deyil. Bunun səbəbi rutin olmayan proseslərin auditinin çətinliyidir.

3. Nəzarət hərəkətləri. Nəzarətə ənənəvi yanaşmaların əsasını təşkil edən və 9 “nəzarət hərəkəti”ndə əks olunan “birbaşa” nəzarət vasitələri.

1. Məsuliyyətlər aydın şəkildə müəyyən edilir və başa düşülür.

2.Access (fiziki və sistem) idarə olunur.

5. Əməliyyatlar qeydə alınır.

6. Siyasətlər, prosedurlar, məsuliyyətlər sənədləşdirilir.

9. Qeydə alınmış aktivlər mövcud olanlarla müqayisə edilir.

Bu nəzarət tədbirləri adlarından kifayət qədər aydın görünür. Effektiv olmayan əməliyyat icazəsinin nəticələrinə misal verək. Avadanlıq satmaq səlahiyyəti olmayan menecer, istismardan çıxarılan istehsal xətti üçün potensial alıcılar tapmaq üçün mühəndis təyin etdi. Son dərəcə bahalı xətt bazar dəyərinin yarısına satıldı.

4. İnformasiya və kommunikasiya. Nəzarətin başqa bir "yumşaq" elementi. Bir misal verək. Ticarət şöbəsinin müdiri əlavə nəzarət elementi tətbiq etməklə regional distribütorun anbarında saxlanılan konsiqnasiya mallarının daşınmasına nəzarəti gücləndirmək qərarına gəlib. Şirkətin regional satış nümayəndəsi hər bir daşınmaya yazılı şəkildə icazə verməlidir (“əməliyyatlara icazə verilir”). Bir müddət sonra təşkilatın vergi şöbəsi təsadüfən belə bir sənədin surətini aldı. Vergi mütəxəssisi bu prosedurun dərhal ləğv edilməsini tələb etdi, çünki bu halda qanun satış vergisinin hesablanması prosesində əhəmiyyətli bir mürəkkəbliyi tələb etdi. Qanuna əməl edilməməsi əhəmiyyətli cərimələrə səbəb ola bilər. Satış və arasında düzgün təşkil edilmiş əlaqə hüquq şöbələriəvvəldən bu riskin qarşısını ala bilərdi.

5. Monitorinq. Bu qrupa daha aşağı səviyyəlilərin işinə rəhbərlik tərəfindən müxtəlif nəzarət növləri daxildir. Buraya müxtəlif növ auditlər, o cümlədən keyfiyyət auditləri, təhlükəsizlik auditləri və daxili auditlər daxildir. Monitorinq çox vaxt cari nəticələri gözlənilən nəticələrlə müqayisə edir. Buna görə də standartlar bu nəzarət elementləri qrupuna aiddir. Məsələn, inventar nəticələrinin anbar uçotu məlumatlarına uyğunluğu standartları, mühasibat kitablarının “bağlanması” üçün vaxt standartları.

Qalıq risk

Nəzarətin ölçülməsi məsələsini nəzərdən keçirək. Tədqiqatçılar nəzarət səviyyəsini risk səviyyəsi ilə ölçməyi təklif edirlər. Ümumi qəbul edilmiş düstur xas riskdir - nəzarət = qalıq risk. Qalıq risk səviyyəsi optimal səviyyə ilə müqayisə edilir. Optimaldan yüksək qalıq risk səviyyəsi qəbuledilməzdir. Optimal səviyyədən aşağı qalıq risk səviyyəsi həddindən artıq nəzarətə uyğundur. Qalıq riskin optimal səviyyəsi ilə bağlı mülahizələr subyektivdir. Qalıq risk səviyyəsinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən, məsul şəxs ya məqsədləri tənzimləmək, nəzarət sistemini dəyişdirmək (gücləndirmək və ya zəiflətmək), ya da kor-koranə irəliləməyə davam etmək qərarına gələ bilər.

Artıq qeyd etdiyimiz kimi, maliyyə riski müxtəlif mərhələlərdə müəssisənin inkişafı prosesində öz kəmiyyət xüsusiyyətlərini dəyişən dinamik bir hadisədir. həyat dövrü. Eyni zamanda, strateji maliyyə risklərinin idarə edilməsi strateji planlaşdırmanın alt sistemidir.

Voljski Boru Zavodu ASC-nin maliyyə riskinin strateji idarə edilməsini həyata keçirərkən aşağıdakı idarəetmə prinsiplərinə diqqət yetirmək lazımdır.

1. İnteqrasiya ümumi sistem"Voljski Boru Zavodu" ASC-nin rəhbərliyi. Strateji planlaşdırmanın xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, müəssisənin fəaliyyətinin müxtəlif sahələrində qəbul edilən qərarlar son nəticədə pul vəsaitlərinin hərəkətinin istiqamətinə, maliyyə nəticələrinin formalaşmasına və “Voljski Boru Zavodu” ASC-nin maliyyə məqsədlərinə nail olunmasına təsir göstərir.

2. Maliyyə sahəsində qəbul edilən idarəetmə qərarlarının mürəkkəbliyi. Məhdud maliyyə resurslarının idarə edilməsi prosesində bir istiqamətdə hərəkətlər adətən digər istiqamətlərə təsir göstərir. Çox vaxt bir sahədə təkmilləşmə digər sahədə dərhal və ya gecikmiş pisləşməyə gətirib çıxarır, təhlükəsizlik təhlükəsi yaradır və maliyyə riskini artırır.

3. İcra nəzarəti qəbul edilən qərarlar. Strateji qərarlar onların ətaləti ilə xarakterizə olunur ki, bu da onların tez dayandırılmasına imkan vermir və əksər hallarda qərarın düzgün yerinə yetirilməməsi halında ilkin vəziyyətə qayıtmaq imkanı vermir. Belə şəraitdə maliyyə riski sahəsində strateji qərarların icrasına yaxşı işləyən nəzarət sisteminin olması xüsusilə vacibdir.

4. Voljski Boru Zavodu ASC-nin keçmiş təcrübəsinin toplanması və onun praktikada tətbiqi. Voljski Boru Zavodu ASC-nin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün məsləhətçilərin cəlb edilməsi bahalı proses olduğundan, əldə edilmiş təcrübə, aşkar edilmiş problemlər və aşkar edilmiş metodlar əsasında strateji maliyyə və maliyyə risklərinin idarə edilməsi sisteminin kifayət qədər səviyyədə özünü təşkilini təmin etmək lazımdır. onları həll etmək və ya müqayisə yolu ilə.

5. İnkişaf meyllərini və xarici biznes mühitində aktiv dəyişikliklərin mümkün istiqamətlərini nəzərə almaq.

6. Strateji məqsədlərin və perspektivlərin nəzərə alınması. Təsərrüfat fəaliyyətinin həyata keçirilməsi prosesində həmişə strateji perspektivdən səmərəliliyi nəzərə almaq lazımdır. Hazırkı mövqeyindən təsirli olan layihə Voljski Boru Zavodu ASC-ni strateji məqsədlərindən uzaqlaşdıra bilər. Bu vəziyyətdə rədd edilməlidir.

7. Qəbul edilən qərarların və aparılan islahatların aktuallığı. Strateji risklərin idarə edilməsi prosesi öz üzərinə götürür əhəmiyyətli məbləğ pul və menecerlərdən çox vaxt tələb edir. Bugünkü təlatümlü mühitdə qəbul edilən qərarlar ən qısa müddətdə yüksək keyfiyyətə nail olmalıdır. Ona görə də strateji maliyyə risklərinin idarə edilməsi sistemi qərarların vaxtında və keyfiyyətli qəbul edilməsini təmin etməlidir.

Bu prinsiplərin həyata keçirilməsi son nəticədə “Voljski Boru Zavodu” ASC-nin strateji maliyyə idarəçiliyinin effektiv və səmərəli sistemini yaratmağa imkan verəcəkdir.

ilə əlaqədar maliyyə fəaliyyəti“Voljski Boru Zavodu” ASC strategiyanın hazırlanması mərhələlərini təqdim edəcək aşağıdakı kimi:

1. Maliyyə resurslarının yaradılması imkanları ilə bağlı uzunmüddətli perspektivlərin qiymətləndirilməsi. Maliyyə resurslarının formalaşması yalnız müsbət diskontlaşdırılmış xalis pul vəsaitlərinin hərəkəti təmin edildikdə mümkündür.

2. “Voljski Boru Zavodu” ASC-nin inkişaf proqnozunun işlənib hazırlanması, onun maliyyə vəziyyəti, mövcud mühitə təsirin sistematik şəkildə intensivləşdirilməsi və gələcək dəyişikliklər nəzərə alınmaqla.

3. Məqsədin dərk edilməsi: mövcud tendensiyaların qəbul edilməsi və ya maliyyə vəziyyətinin yeni meyarlarına doğru irəliləmə ehtiyacının müəyyən edilməsi.

4. Müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin təhlili: özünümaliyyələşdirmə imkanları, ucuz kreditlər əldə etmək, maliyyələşdirmə fəaliyyətində darboğazlar.

5. Müəssisənin maliyyə fəaliyyətinin həyata keçirilməsinin mümkün alternativ yollarının ümumiləşdirilməsi.

6. İnkişaf maliyyə göstəriciləri və alternativ maliyyə strategiyalarını qiymətləndirməyə imkan verən göstəricilər (qiymət və kapital strukturu, firma qiyməti və s.).

7. Optimal maliyyə strategiyasının seçilməsi.

8. Voljski Boru Zavodu ASC və bölmələrinin maliyyə planlarının, büdcələrinin işlənib hazırlanması.

Strateji idarəetmə iki səviyyəli idarəetmə qərarlarını ehtiva edir: potensialın təkrar istehsalının idarə edilməsi ilə bağlı strateji qərarlar; potensialın təkrar istehsalı vasitələrinin idarə edilməsi ilə bağlı superstrateji qərarlar (reproduksiyanın təkrar istehsalı). Maliyyə menecmenti sahəsində strateji qərarlara investisiyaların formalaşdırılması, yenidən təşkili, yeni bazarların və məhsul növlərinin maliyyə qiymətləndirilməsi, superstrateji qərarlara isə şirkət daxilində razılaşdırılmış maliyyə münasibətlərinin formalaşdırılması, kredit reytinqinin yüksəldilməsi daxildir.

Strateji maliyyə risklərinin idarə edilməsinə münasibətdə idarəetmə qərarlarının iki səviyyəsini ayırd etmək olar: 1) uzunmüddətli maliyyə qərarları sahəsində pul vəsaitlərinin hərəkətinə təsir; 2) xarici mühitə təsirini gücləndirmək məqsədilə müəssisənin pul vəsaitlərinin hərəkəti istiqamətlərinin formalaşdırılması.

İkinci növ strateji qərarlar operativ və taktiki qərarlardan daha çox müəssisənin iqtisadi təhlükəsizliyinə təsir göstərə bilir, çünki onlar əhəmiyyətli resurslar tələb edir, icra müddəti uzun olur, uzunmüddətli və əksər hallarda geri dönməz nəticələr. Buna görə də maliyyə riskinin strateji planlaşdırılması sistemi iqtisadi təhlükəsizliyin meyar və parametrlərinin təmin edilməsi, potensialın qorunub saxlanılması və inkişafı üçün tədbirlərin müəyyən edilməsi tələblərinə tabe olmalıdır.

Maliyyə risklərinin idarə edilməsi məhsulun və ya müəssisənin bazardakı mövqeyinin dövri xarakterinə əsaslanaraq, istehsal üçün sabit maliyyələşdirmə yaratmağa və kifayət qədər mənfəət həcmini təmin etməyə qadir olan belə bir xalis pul axını təmin etməlidir.

Hər bir konkret halda maliyyə risklərinin idarə edilməsi strategiyasının seçimi bir sıra amillər nəzərə alınmaqla Voljski Boru Zavodu ASC tərəfindən edilməlidir.

Uzunmüddətli maliyyə qərarlarının əsaslandırılması mərhələsində maliyyə riskinin uçotunda ən böyük çətinliklər yaranır.

Diskontlaşdırma konsepsiyası uçot dərəcəsini maliyyə riski mükafatının məbləği qədər artırmaqla maliyyə riskini nəzərə almağa imkan verir. Üstəlik, DSK-ya nisbi baxımdan demək olar ki, intuitiv olaraq müəyyən edilmiş risk mükafatının əlavə edilməsi, strateji planlaşdırma sahəsində əksər nəzəriyyəçilər tərəfindən maliyyə riskinin müxtəlif təzahürlərini qiymətləndirmək üçün ən ağlabatan üsul hesab olunur.

Bu ideya praktikada həyata keçirilərkən bir sıra ciddi nöqsanlar aşkarlanır. Belə çatışmazlıqlar adətən aşağıdakı kimi müəyyən edilir:

Strateji maliyyə qərarının həyata keçirildiyi ildən asılı olaraq risk mükafatının əsassız olaraq dəyişdirilməsi;

Risk mükafatının intuitiv müəyyən edilməsi;

Risk və vaxtı hesablamaq üçün eyni ölçüdən istifadə edin.

Bütün bu problemlər layihənin bütün həyatı boyu maliyyə riskinin miqyasının və dinamikasının müəyyən edilməsini və proqnozlaşdırılmasını çətinləşdirir və bu risk uçotu metodundan istifadənin populyarlığı onun kifayət qədər sadə olması və maliyyə elminin mövcudluğu ilə izah olunur. praktiki üstünlüklər verə biləcək üsullar hələ təklif edilməmişdir.

Risk amili nəzərə alınmaqla xalis diskont edilmiş pul vəsaitlərinin hərəkətinin hesablanması aşağıdakı düsturdan istifadə etməklə aparılır:

burada NPV xalis diskont edilmiş pul vəsaitlərinin hərəkətidir;

NPV n - n ilin xalis pul axını;

R с – risksiz gəlir dərəcəsi;

R f – maliyyə riskinə görə mükafat.

Uzunmüddətli maliyyə həllinin həyata keçirilməsinin müxtəlif illərində pul vəsaitlərinin hərəkətinin diskontlaşdırılmış dəyəri amilinin məxrəcinin dəyərini müqayisə etdikdə qeyd etmək olar ki, layihənin icrasının 1-ci ilində (1+Rс+Rf)1 layihənin icrasının 2-ci ilində xalis pul vəsaitlərinin hərəkətinin diskont dərəcəsinə daxil edilən risk mükafatından az (1+Rс+Rf)2 və ​​s.

Risk amilinin nəzərə alınmasına bu yanaşma o deməkdir ki, layihənin həyata keçirilməsinin müxtəlif illərinə uyğun gələn xalis pul vəsaitlərinin hərəkəti nisbi mənada eyni risk səviyyəsinə malikdir, dəyəri müəyyən bir zaman nöqtəsindən asılı deyil və əslində, xalis diskont edilmiş pul vəsaitlərinin hərəkətinin hesablanması texnologiyası üzrə.

Beləliklə, bu risk faktoru metodu NPV 1 və NPV 2-ni eyni riskə malik pul vəsaitlərinin hərəkəti kimi nəzərdən keçirmir, çünki NPV 2 NPV 1-dən daha böyük riskə malik olduğu üçün diskont edilir. Baxmayaraq ki, apriori ifadə oluna bilər: uzunmüddətli maliyyə qərarının həyata keçirilməsinin başlanğıcından gəlirin alınması nə qədər gecikirsə, itkilərlə nəticələnə biləcək xoşagəlməz hadisələrin baş vermə ehtimalı bir o qədər çox olur. Buna görə də, NPV 1-in əldə edilməsi ilə bağlı riskin NPV n-nin əldə edilməsi ilə bağlı riskdən daha az olduğunu söyləmək kifayət qədər ədalətli görünür.

Məhz buna görə də, uçot dərəcəsinə nisbi ifadədə risk mükafatının sadə mexaniki əlavə edilməsi uzunmüddətli maliyyə qərarının həyata keçirilməsi zamanı xalis pul vəsaitlərinin cari dəyər amilinin əsassız dəyişməsinə gətirib çıxarır. Üstəlik, investisiya riskinin belə dinamikasının heç bir iqtisadi əsası yoxdur.

Risk mükafatının intuitiv müəyyən edilməsindən ibarət olan ikinci çatışmazlıq, birincisi kimi, risk amilinin nəzərə alınmasının bu metodunun praktiki istifadəsinə ciddi məhdudiyyətlər qoyur ki, bu da risk mükafatının özünün diskont dərəcəsinə əlavə edilməsini nəzərdə tutur. Risk mükafatının ölçüsü sırf intuitiv olaraq təyin olunduğundan, müxtəlif mütəxəssislər uzunmüddətli maliyyə qərarının eyni layihəsini qiymətləndirərkən müxtəlif düzəlişlər edəcəklər.

Bu çatışmazlıq, birincisi kimi, Volzhsky Boru Zavodu ASC-də uzunmüddətli maliyyə qərarı qəbul edərkən risk amilinin nəzərə alınmasının öyrənilmiş metodunun tətbiq dairəsini əhəmiyyətli dərəcədə məhdudlaşdırır. Bu problemi həll etmək üçün perspektivli qərarların qəbulu sahəsində ən son elmi nailiyyətlərdən istifadə etmək lazımdır.

Uçot dərəcəsinin tənzimlənməsini nəzərdə tutan risk faktorunun uçotu metodunun digər çatışmazlıqları risk və vaxtı hesablamaq üçün eyni ölçüdən istifadə edilməsidir. Buna görə də, kifayət qədər ədalətli görünür ki, ilk çatışmazlıq aradan qaldırıldıqda, qeyd olunan çatışmazlıq müəyyən şərtlər altında öz-özünə həll ediləcəkdir. Bu şərt risk amilinin nəzərə alınması ilə pulun vaxt dəyəri amilinin nəzərə alınması ilə bir-biri ilə sıx əlaqəli olan ayrılmaz əməliyyatların fərqləndirilməsindən ibarətdir.

Yuxarıda aparılmış çatışmazlıqlar toplusunun təhlili göstərdi ki, birinci və üçüncü çatışmazlıqlar bir-biri ilə bağlıdır, çünki onların hər ikisi eyni problemdən, yəni uzunmüddətli maliyyə qərarları qəbul edərkən risk və vaxtın inteqrasiyasından qaynaqlanır.

Bəzi hallarda risk mükafatı kapitalın orta çəkili dəyərinə artıq daxil edilmiş maliyyə riskinə görə mükafata aiddir. Bu vəziyyət başqa bir ziddiyyət yaradır. Hesab edirik ki, kapitalın orta çəkili dəyərinə müxtəlif risk növlərinin, o cümlədən maliyyə növlərinin müəyyən komponentləri təsir edir. Bu baxımdan, maliyyə riski üzrə mükafatın kapitalın orta çəkili dəyərinə daxil edilməsi, eləcə də sadəcə olaraq maliyyə riski üzrə mükafatın və kapitalın orta çəkili dəyərinin cəmlənməsi qəbuledilməz görünür. .

Uzunmüddətli perspektivdə maliyyə riskinin səviyyəsini xarakterizə edən göstəricilərin müəyyən edilməsinə əsaslanırıq ki, strategiya mahiyyətcə “Voljski Boru Zavodu” ASC-nin öz fəaliyyətində əməl etdiyi qərarların qəbulu üçün qaydalar toplusunu təmsil edir. Müəssisə strategiyası ilə bağlı Ansoff dörd qrup qayda müəyyən etdi:

1. Şirkətin indiki və gələcək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində istifadə olunan qaydalar. Qiymətləndirmə meyarlarının keyfiyyət tərəfi adətən təlimat adlanır, kəmiyyət məzmunu isə tapşırıq adlanır.

2. Şirkətin xarici mühitlə əlaqəsinin inkişaf etdiyi qaydalar, onun hansı növ məhsul və texnologiyaları inkişaf etdirəcəyini, məhsullarını harada və kimə satacağını, rəqiblər üzərində necə üstünlük əldə edəcəyini müəyyən edir. Bu qaydalar toplusu biznes strategiyası adlanır.

3. Təşkilat daxilində münasibətlərin və prosedurların qurulduğu qaydalar. Bunlara təşkilati anlayışlar deyilir.

4. Şirkətin öz fəaliyyətini apardığı qaydalar gündəlik fəaliyyətlər, əsas əməliyyat üsulları adlanır.

O.S.-ə görə. Vikhansky və A.I.Naumov, strategiya dəyişən və rəqabət mühitində təşkilatın öz məqsədlərinə necə, hansı hərəkətlərlə nail ola biləcəyi sualına cavab verir. Eyni zamanda, təşkilat strategiyalarla yanaşı qaydalardan da istifadə edir..

Beləliklə, “Voljski Boru Zavodu” ASC-nin və onun maliyyə altsisteminin strateji idarə olunması maliyyə riskinin idarə edilməsi metodu kimi bu metoddan istifadənin effektivliyini əks etdirəcək bir sıra göstəricilər tələb edir.

Maliyyə riski səviyyəsinin göstəriciləri bütövlükdə Voljski Boru Zavodu ASC-nin vəziyyəti və pul vəsaitlərinin hərəkəti balansı haqqında fikir verən ən əhəmiyyətli parametrlərdir. Göstəricinin həddi dəyərləri həddi dəyərlərdir, bunlara əməl edilməməsi çoxalmanın müxtəlif elementlərinin normal inkişafının gedişinə mane olur və maliyyə riski sahəsində mənfi, dağıdıcı meyllərin formalaşmasına səbəb olur. Maliyyə riskinin ən aşağı səviyyəsinə o şərtlə nail olunur ki, bütün göstəricilər dəsti öz həddi dəyərlərinin məqbul hədləri daxilində olsun və bir göstəricinin həddi digərlərinə güzəştə getmədən əldə olunsun.

Limit dəyərindən kənarlaşmanın böyüklüyündən asılı olaraq, göstəricilər müxtəlif növlər ala bilər: həyəcan göstəricisi, ekstremal vəziyyət göstəricisi, iflas göstəricisi. Ən yaxşı nəticələr yalnız bir anlıq statik vəziyyəti deyil, sistemin gələcək inkişafı istiqamətini xarakterizə edən vektor göstəricilərindən istifadə etməklə əldə edilir.

Strateji maliyyə və maliyyə risklərinin idarə edilməsi sisteminin fəaliyyət göstərməsinin obyektivliyi maliyyə riskinin səviyyəsinə təsir edən amillərin sırasının nə qədər dəqiq müəyyən edilməsindən və onların təzahürünün ölçülməsi sisteminin seçilməsindən asılıdır. Voljski Boru Zavodu ASC-nin fəaliyyətində normal və ya məqbul iş şəraitindən sapmaları vaxtında müəyyən etmək üçün maliyyə riski səviyyəsinin göstəricilərinin vəziyyətinə nəzarət sistemi yaratmaq lazımdır.

Təhlükəsizlik göstəricilərinin məqbul səviyyəsinə uyğunluğun monitorinqi sisteminin inkişafı aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

1. Monitorinq sistemi üçün ilkin məlumat mənbələrinin müəyyən edilməsi. İzləmə sistemi maliyyə və idarəetmə uçotundan əldə edilən məlumatlara əsaslanır.

2. Monitorinq sisteminin fəaliyyəti üçün zəruri olan analitik göstəricilərin hesablanmasına vahid yanaşmaların təsdiqi. Bu mərhələdə ilkin uçot məlumatları əsasında maliyyə riski səviyyəsinin göstəricilərinin hesablanması alqoritmləri hazırlanır və qəbul edilir.

3. Monitorinq üçün zəruri olan hesabat formalarının və məlumat məzmununun müəyyən edilməsi.

4. Monitorinqin tezliyinin və vaxtının müəyyən edilməsi.

5. Göstərici qiymətlərinin onların standart qiymətlərindən kənarlaşmalarının ölçüsünün müəyyən edilməsi.

6. Göstəricilərdə kənarlaşmaların səbəblərinin müəyyən edilməsi.

7.Maliyyə riskini idarə etmək üçün tədbirlər sisteminin işlənib hazırlanması.

Strateji idarəetmədə hadisələrin və proseslərin öyrənilməsi üçün matris metodları xüsusi yer tutur və strateji maliyyə risklərinin idarə edilməsi də istisna deyil.

Maliyyə strategiyası matrisi yalnız maliyyə riski baxımından şirkətin cari vəziyyətini müəyyən etməyə deyil, həm də vəziyyəti dinamikada nəzərdən keçirməyə imkan verir, mühüm fəaliyyət göstəricilərindəki dəyişikliklərdən asılı olaraq maliyyə strategiyasındakı dəyişiklikləri proqnozlaşdırmağa imkan verir. şirkətin gələcək vəziyyətini planlaşdırmaq, bu göstəriciləri məqsədyönlü şəkildə dəyişdirmək və maliyyə riskinin səviyyəsini azaltmaq.

Fransız alimləri J.Franşon və İ.Romane maliyyə strategiyası matrisindən istifadə variantlarından birini təklif etmişlər. O, üç əmsalın hesablanmasına əsaslanır: iqtisadi fəaliyyətin nəticəsi, maliyyə fəaliyyətinin nəticəsi, maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticəsi.

Bu göstəriciləri hesablamaq üçün “əlavə dəyər” və “investisiya əməliyyatının ümumi nəticəsi” anlayışlarından istifadə olunur.

Əlavə dəyər müəssisədə müəyyən müddət ərzində yaradılmış dəyərdir. İqtisadi nəzəriyyədə C+V+m kimi işarələnir. Praktikada istehsal olunmuş (satılmış) məhsulların maya dəyəri ilə müəssisənin çəkdiyi xarici xərclərin məbləği arasındakı fərq kimi hesablanır.

İnvestisiyaların ümumi əməliyyat nəticəsi əlavə dəyərdən bütün əmək xərcləri çıxılmaqla bərabərdir. İqtisadi nəzəriyyədə onu C+m kimi təyin etmək olar.

1. Təsərrüfat fəaliyyətinin nəticəsi. Düsturdan istifadə edərək hesablanır:

RHD = BREI - maliyyə və əməliyyat ehtiyaclarında dəyişiklik - istehsal investisiyaları + adi əmlak satışı

İqtisadi fəaliyyətin nəticəsi inkişafın maliyyələşdirilməsindən sonra müəssisədə maliyyə resurslarının mövcudluğunu göstərir.

2. Maliyyə fəaliyyətinin nəticəsi. Düsturdan istifadə edərək hesablanır:

RFD = Borcların dəyişməsi - borcların maliyyə xərcləri - gəlir vergisi - maliyyə fəaliyyətinin digər gəlir və xərcləri

Maliyyə fəaliyyətinin nəticəsi şirkətin toplanmış vəsaitlərdən nə dərəcədə istifadə etdiyini göstərir. Onları istifadə edərkən göstərici müsbət dəyərlər alır

3. Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticəsi.

RFHD = RHD + RFD

Mənfi dəyərlər uzun müddət ərzində maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticəsi müəssisənin müflisləşməsinə səbəb ola bilər. Müəssisə üçün göstəricinin müsbət dəyərlərinin olması arzu edilir. RFHD-nin müsbət dəyərləri ilə strateji maliyyə riski minimaldır. Bununla belə, vəziyyətdən asılı olaraq sıfır işarəsi (təhlükəsiz zona) ətrafında kiçik dalğalanmalara icazə verilir.

Maliyyə strategiyası matrisi aşağıdakı formaya malikdir (Şəkil 2.3.1.)

düyü. 2.3.1. Maliyyə strategiyalarının matrisi

Matris gələcək üçün müəssisənin kritik yolunu proqnozlaşdırmağa, maliyyə riskinin məqbul hədlərini müəyyənləşdirməyə və müəssisənin imkanları həddini müəyyən etməyə kömək edir.

1, 2 və 3 kvadratlar (matrisin əsas diaqonalı) tarazlıq zonasını təmsil edir. Diaqonalın üstündə (4, 5, 8 kvadratlar) göstəricilərin müsbət olduğu və likvid fondların yaradıldığı bir müvəffəqiyyət zonası var. Xalis pul vəsaitlərinin hərəkəti davamlı olaraq müsbətdir və maliyyə riski minimaldır. Diaqonalın altında (7, 6, 9 kvadratlar) likvid vəsaitlərin istehlak edildiyi və göstəricilərin mənfi olduğu bir kəsir zonası var.

Maliyyə strategiyası matrisi üzrə müəssisənin mümkün mövqelərini və onların dəyişdirilməsinin mümkün yollarını nəzərdən keçirək.

Kvadrat 1. Ailənin atası. Dövriyyə artım tempi mümkün olandan aşağıdır. Ehtiyatlar var. 4, 2 və 7-ci kvadratlara keçmək mümkündür.

Kvadrat 2. Sabit balans. Bu vəziyyətdə müəssisə maliyyə tarazlığı vəziyyətindədir və ən böyük məbləğə malikdir mümkün variantlar maliyyə vəziyyətindəki dəyişikliklər: kvadratlar 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Kvadrat 3. Qeyri-sabit tarazlıq. Vəziyyət öz sərbəst vəsaitlərinin olmaması və cəlb edilmiş kapitalın istifadəsi ilə xarakterizə olunur. Vəziyyət investisiya layihəsi başa çatdıqdan sonra yarana bilər. Mümkün çıxış yolları 6, 2 və 5-dir.

Kvadrat 4. Kirayəçi. Borc kapitalından istifadə etmədən layihələrin həyata keçirilməsi üçün sərbəst vəsaitlərin olması. 1, 2, 7 kvadratlarına keçin.

Meydan 5. Hücum. Öz vəsaitlərinin artıqlaması bazar seqmentinizi genişləndirməyə imkan verir. 2 və 6-a keçin.

Kvadrat 6. Dilemma. Qismən borclanma hesabına ödənilən likvid vəsait çatışmazlığı var. 2, 7, 9-a keçin.

Kvadrat 7. Epizodik defisit. Vəsaitlərin qəbulu və xərclənməsi vaxtı arasında uyğunsuzluq səbəbindən likvid vəsait çatışmazlığı. 1,2,6-ya keçid.

Meydan 8. Ana cəmiyyəti. Həddindən artıq likvid vəsait. Şirkət törəmə şirkətlər yaratmaq və maliyyələşdirmək imkanına malikdir. 4 və ya 5-ə keçin.

Meydan 9. Böhran. Müəssisənin böhran vəziyyəti. Bütün investisiyaları kəsmək və ya müəssisəni parçalamaq ehtiyacı. Maddi dəstəyə ehtiyac. 6 və ya 7-yə mümkün keçid.

Maliyyə meneceri, maliyyə strategiyası matrisindən istifadə edərək, müəssisənin cari vəziyyətini qiymətləndirə bilər. Təsərrüfat-maliyyə fəaliyyətinin nəticələrinin hesablanmasına daxil olan göstəriciləri dəyişdirərək, idarəetmə qərarlarının gələcəkdə müəssisənin vəziyyətinə necə təsir göstərə biləcəyini öyrənin. Bundan əlavə, aşağı səviyyədə maliyyə riski olan müəssisənin planlaşdırılmış vəziyyətinə nail olmaq üçün maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin zəruri parametrlərini seçə bilərsiniz. Strateji maliyyə riskinin səviyyəsinin diaqnostikasına və əldə edilmiş maliyyə tarazlığının uzunmüddətli perspektivdə saxlanmasına yönəlmiş tədbirlər sistemi dayanıqlı iqtisadi artım modelindən istifadəyə əsaslanır. İqtisadi artım modelinin çoxlu riyazi ifadələri var, lakin istənilən halda, strateji maliyyə riskinin səviyyəsinin diaqnostikası məqsədilə ona maliyyə strategiyasının əsas parametrlərinin daxil edilməsi məqsədəuyğundur.

Voljski Boru Zavodu ASC-nin nümunəsindən istifadə edərək strateji qərarların maliyyə riskinin səviyyəsinin qiymətləndirilməsi prosedurunu nəzərdən keçirək. 2002 - 2003-cü illərin maliyyə təhlilinin nəticələrinə görə, müəssisə kritik vəziyyətdə deyil və gələcəkdə maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması imkanlarından danışmağa imkan verən bir sıra tendensiyalar yaranır. Şirkət istehsal olunan və satılan məhsulların həcmini artırır. Nağd ödənişlərin həcmi onların əvəzediciləri və surroqatlarından istifadə edilmədən artır. üçün ödənişlərin sürətləndirilməsi baxımından müştərilərlə iş yaxşılaşır satılan məhsullar. Öz vəsaitləri hesabına maliyyələşdirilən dövriyyə vəsaitlərinin həcmi artır. Aktivlərin dövriyyəsi göstəriciləri yaxşılaşır. Şirkət yatırılan aktivlərin gəlirliliyini artırır.

Bununla belə, gələcəkdə çətinliklər yarada biləcək mənfi tendensiyaları qeyd etmək lazımdır. "Voljski Boru Zavodu" ASC xarici investorlardan əhəmiyyətli dərəcədə asılıdır. Əməliyyatlar əsasən qısamüddətli borclar hesabına maliyyələşdirilir. Əsas vəsaitlərin köhnəlməsi tezliklə kritik həddə çata və müəssisənin yaşaması problemi yarada bilər. Beləliklə, müəssisənin hazırkı maliyyə vəziyyəti müxtəlif maliyyə riskləri ilə doludur. 2002-ci ildə "Voljski Boru Zavodu" ASC-nin maliyyə fəaliyyətinin göstəricisi birdən xeyli azdır, iqtisadi göstəricilər isə təxminən sıfırdır. Bu vəziyyət maliyyə strategiyaları matrisinin yeddinci kvadratı üçün xarakterikdir (Şəkil 2.3.2.).

düyü. 2.3.2. Voljski Boru Zavodu ASC-nin maliyyə strategiyaları matrisində mövqeyi, 2003.

Bu vəziyyət "Epizodik defisit" adlanır. Likvid vəsaitlərin asinxron axını və xərclənməsi mövcuddur. Şirkət borcunu artırır. Dividendlər hesabına kapitalın artırılması ilə investisiyaların artım templəri azalmır. Bu vəziyyətdə hər şey iqtisadi gəlirliliyin və dövriyyənin artım tempindən asılıdır. Əgər gəlirlilik dövriyyədən daha sürətlə artırsa, o zaman şirkətin tarazlıq xəttində 1 və ya 2-ci kvadratlara keçmək şansı var. Əgər dövriyyənin artım tempi rentabelliyin artım tempindən artıq olarsa, o zaman müəssisə böhran vəziyyətini daha da yaşamaq riski ilə (kvadrat 9) 6-cı kvadrata keçə bilər.

"Voljski Boru Zavodu" ASC-nin gəlirlilik artımı dövriyyənin artım sürətindən daha yüksək olduğu üçün onun maliyyə vəziyyətini yaxşılaşdırmaq imkanı var.

Bunun üçün sabit xərclərin rasionallaşdırılmasına xüsusi diqqət yetirmək lazımdır ki, bu da əməliyyat leverajını səfərbər etməyə imkan verəcək. Debitor və kreditor borclarının idarə edilməsi imkanları da nəzərə alınmalıdır.

Müəssisənin əsas problemlərindən biri borc götürülmüş mənbələrin ümumi məbləğdə xüsusi çəkisinin yüksək olmasıdır. Borc kapitalının təxmini tənzimləyici payını müəyyən edək. Bunu etmək üçün formuladan istifadə edirik:

D zkn = D ok * 0,25 + D ta * 0,5,

burada D зкн mənbələrin ümumi məbləğində borc kapitalının normativ payıdır;

D ok - əsas kapitalın ümumi aktivlərdə payı;

Dta cari aktivlərin ümumi aktivlərdə payıdır.

Volzhsky Boru Zavodu ASC üçün 2003-cü ildə borc kapitalının standart payı 0,44 təşkil edir.

Beləliklə, mənbələrin strukturunda öz vəsaitlərinin payının standart dəyəri 56 faiz təşkil edir.

Aktiv strukturunun formalaşması və vəsaitlərin bölüşdürülməsi arasında mövcud əlaqələri nəzərə alaraq müəssisənin hansı artım templərini göstərə biləcəyini nəzərdən keçirək. Bunun üçün yuxarıda müzakirə etdiyimiz modeli tətbiq edirik davamlı artım, mümkün artım templərini müəyyən etməyə imkan verir kapital müəssisələr. Hesablamaların aparılması üçün məlumatlar Cədvəl 2.3.1-də verilmişdir.

Cədvəl 2.3.1.

Voljski Boru Zavodu ASC-nin nizamnamə kapitalının artım sürətindəki dəyişikliklərə amillərin təsirinin hesablanması üçün məlumatlar, 2003.

2003-cü ilin məlumatlarına görə davamlı böyümə modeli aşağıdakı kimidir:

ASK = Rn * Kob * K3 * D = 9,51 * 0,80 * 3,63 * 0,72 = 19,95

Belə ki, öhdəliklərin mövcud strukturu, dividend siyasəti və gəlirlilik səviyyəsi ilə müəssisə öz kapitalının 20 faiz artımını təmin edə bilər. Eyni zamanda, uzunmüddətli həllin maliyyə riskinin səviyyəsi sabit səviyyədə qalacaq. Əks halda müəssisənin kapital strukturunun riski artır.

Uzunmüddətli həllin maliyyə riskini qiymətləndirmək üçün təkliflərdə biz kapitaldan istifadənin səmərəliliyi göstəricilərinə çox diqqət yetiririk, çünki qoyulmuş kapitaldan sabit və yüksək gəlir əldə etmək, əksər hallarda, bacarıqdan asılıdır. menecerlərin. Bu göstəricilər idarəetmənin keyfiyyətini xarakterizə edir. Fikrimizcə, onlar müəssisənin maliyyə sabitliyini qiymətləndirmək üçün digər göstəricilərə nisbətən daha etibarlıdır.

Təbii ki, borc kapitalından istifadə kapitalın gəlirlilik dərəcəsini artırmağa imkan verir. Bununla belə, heç kim sığortasız kredit vermir ki, bu da ya açıq sığortada, ya da öhdəliklərin strukturunda borc vəsaitlərinin payının artması ilə kreditlərin qiymətinin artması ilə ifadə oluna bilər.

Optimal kapital strukturu gəlirlilik dərəcəsinin maksimuma çatdırılmasına əsaslanır və onun əsas müəyyənedici amillərinə kapitalın gəlirliliyi və borc vəsaitlərinin payı artdıqca kredit faizinin artması daxildir.

Cəlb edilmiş kapitalın payının artması ilə əlaqədar kreditlərdən istifadə xərclərinin artması şərti ilə kapitalın gəlirlilik dərəcəsinin optimallaşdırılması nöqteyi-nəzərindən gəlirlilik dərəcəsini maksimuma çatdıran optimal kapital strukturunu nəzərdən keçirək.

Borcalanın müflis olma ehtimalı üçün risk mükafatının məbləği kredit təşkilatı tərəfindən müstəqil olaraq müəyyən edilir. Aşağıdakı əlaqəni nəzərdən keçirək (Cədvəl 2.3.2.).

Cədvəl 2.3.2

İflas sığortası olan kredit faizinin məbləği, %

Öz inkişafı

Aşağıdakı düsturdan istifadə edərək mənfəət nisbətini hesablayırıq:

burada Rп(a) müəssisənin gəlirlilik dərəcəsidir;

Kapitalın yenidən gəlirlilik dərəcəsi;

a - öhdəliklərin strukturunda borc kapitalının payı;

R(a) - iflas riskini nəzərə alan kredit dərəcəsi.

Beləliklə, borc vəsaitlərinin payı artdıqda kreditin qiymətinin qalxması şərti ilə şirkətin kapital strukturunu dəyişdirərək əldə edə biləcəyi gəlir dərəcələrini əldə edirik. Hesablama nəticələri Cədvəl 2.3.3-də göstərilmişdir.

Cədvəl 2.3.3.

Voljsky Boru Zavodu ASC-nin iflasdan sığortası nəzərə alınmaqla müxtəlif kapital strukturları üçün gəlirlilik dərəcəsinin dəyəri

Kapitalın gəlirlilik dərəcəsi	Borc kapitalının payı

Beləliklə, maliyyə risklərinin səviyyəsini artırmadan Voljski Boru Zavodu ASC-nin ümumi mənfəət dərəcəsini optimallaşdırmağa imkan verən kapital strukturu haqqında nəticə çıxarmaq imkanımız var.

Kapitalın cari gəlirliliyi təqribən 30 faiz olduğu üçün biz Cədvəl 2.3.3-ün dördüncü sətirində maksimum elementi seçməliyik. Göründüyü kimi, bu, 33,43 faiz təşkil edir. Bu, kapitalın cari gəliri ilə mümkün olan maksimum gəlirliliyin dəyəridir. Sütunu yuxarıya doğru hərəkət etdirərək, 30 faiz borc və 70 faiz kapital olan kapital strukturu ilə gəlirləri maksimuma çatdırmağın mümkün olduğu qənaətinə gəlirik.

Mövcud kapital strukturu ilə (70 faiz borc, 30 faiz öz kapitalı) hesablama məlumatlarına görə gəlirlilik 6,67 faiz olmalıdır.

Maliyyə strategiyasının həyata keçirilməsi və müəssisə üçün məqbul səviyyədə maliyyə riskinin təmin edilməsi prosesində kapitalın gəlirliliyinə nəzarət etmək zərurəti onunla əlaqədardır ki, maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin əsas məqsədlərindən biri kapitalın həcmini artırmaqdır. və onun gəlirlilik səviyyəsini yüksəltmək.

Kapitalın gəlirliliyinin təhlili modeli aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər: ROE = Rrp * Kob * МК

burada Rpp - satışın rentabelliyi;

K - kapitalın dövriyyəsi əmsalı;

MK kapital multiplikatorudur (məcmu kapitalın öz kapitalına nisbəti).

Aşağıdakı əlaqə mövcuddur: məcmu kapitalın rentabellik səviyyəsi aşağı düşdükdə, kapitalın tələb olunan gəlir səviyyəsini saxlamaq üçün müəssisə borc vəsaitlərinin payını artıraraq maliyyə riskinin dərəcəsini artırmalıdır. Bu risk dərəcəsi kapital multiplikatoru ilə əks olunur.

Maliyyə strategiyasını qurarkən nəzərə almaq lazımdır ki, müəssisə öz fəaliyyətində əsaslı dəyişikliklər etmədən kreditorlardan asılılıq dərəcəsini və müvafiq olaraq maliyyə riskinin səviyyəsini azaltmaq üçün kapital strukturunu dəyişə bilməz. Aşağıdakı vəziyyəti nəzərdən keçirin.

Müəyyən etdiyimiz kimi, Voljski Boru Zavodu ASC-nin şəxsi vəsaitlərinin optimal payı 56 faiz təşkil edir. Bu, 1,79 (100/56) kapitalın çarpan dəyərinə uyğundur. Hazırda müəssisənin multiplikatoru 3,57 (100/28) təşkil edir ki, bu da onu göstərir yüksək dərəcə risk. Müəssisə digər əmsalları dəyişmədən çarpanın standart dəyərinə çatarsa, nə baş verdiyini öyrənək.

ROE = 9,51*0,80* 1,79 = 13,6

Gördüyümüz kimi, kapitalın rentabelliyində azalma baş verib ki, bu da qəbuledilməzdir.

Məcmu kapitalın gəlirliliyinin tələb olunan dəyərini müəyyən etmək üçün tənliyi həll etmək lazımdır:

30 = ROA*1,79 ROA = 16,76

Nəticə etibarilə, şirkət maliyyə strategiyasında satışın rentabelliyini artırmağa xüsusi diqqət yetirməlidir: mənfəətin artırılması və xərclərin azaldılması üçün ehtiyatlar.

Strategiyada maliyyə leverajının təsirinin göstəricisindən istifadə etməklə borc vəsaitlərinin istifadəsinin effektivliyini qiymətləndirmək lazımdır.

Bu göstərici təkcə vəsaitlərdən istifadənin səmərəliliyini müəyyən etməyə deyil, həm də maliyyə riski baxımından müəssisənin inkişafı üçün təhlükəsiz olan faiz dərəcələri səviyyəsinin həddi dəyərlərini təyin etməyə imkan verir.

Maliyyə leverec effekti üçün formula aşağıdakı kimidir:

burada ROAn vergilərdən əvvəl məcmu kapitalın gəliridir;

Kn - vergilərin məbləğinin mənfəətin məbləğinə nisbəti;

SP - kredit faiz dərəcəsi;

ZK - borc götürülmüş kapitalın məbləği;

SK - kapitalın məbləği.

Maliyyə leverajının müsbət təsiri ROAn*(1-Kn) > SP olduqda baş verir. Ümumi və borc kapitalının dəyəri arasındakı fərq kapitalın gəlirliliyini artıracaq.

Əgər ROAn*(1-Кn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

Voljski Boru Zavodu ASC üçün borc kapitalının dəyərinin maksimum dəyərini müəyyən edək (Cədvəl 2.3.4.).

Marjinal faiz dərəcəsi = ROAn*(1-Кn) = 0,16*(1-0,32) = 0,1 1

Biz müəssisənin inkişaf imkanlarını məhdudlaşdıran faiz dərəcəsi əldə etmişik. Bu dəyər keçdikdə, maliyyə leverajının mənfi təsiri fəaliyyətə başlayır ki, bu da kapitalın azalmasına səbəb olur.

Nəzərə alsaq ki, hazırda real sektorda fəaliyyət göstərən müəssisələrin kreditləşdirilməsi üçün 11 faiz dərəcəsi demək olar ki, qeyri-mümkündür, demək olar ki, müəssisə maliyyə rıçaqlarının təsirindən və bundan əlavə, borc vəsaitlərinin mənfi istifadəsindən yararlana bilməyəcək. müəssisənin vəziyyətinə təsir göstərir.

Cədvəl 2.3.4.

Marjinal faiz dərəcəsini təyin etmək üçün məlumatlar.

Bu vəziyyəti düzəltmək üçün şirkət mənfəətdən ödənişləri minimuma endirməyə imkan verən effektiv vergi siyasəti hazırlamalı, vaxtı keçmiş kreditor borclarını azaltmaqla məcmu kapitalı azaltmaq yollarını nəzərdən keçirməli, həmçinin artımın digər yollarını araşdırmalıdır. limit dəyəri kredit faizi.

Bizə elə gəlir ki, yuxarıda təsvir edilən bütün göstəricilər gələcəkdə müəssisənin yaşaması üçün əhəmiyyətinə görə “Voljski Boru Zavodu” ASC-nin maliyyə strategiyasına məcburi şəkildə daxil edilməlidir. Bir çox cəhətdən bu göstəricilərin vəziyyəti təşkilatın iqtisadi təhlükəsizliyinin vəziyyətinə təsir göstərə bilər.

Bu göstəricilərə əlavə olaraq, əsas vəsaitlərin ciddi köhnəlməsi təhlükəsini də xatırlamaq lazımdır. Buna görə də iqtisadi təhlükəsizliyin əsas göstəriciləri sistemi əsas fondlardan istifadə əmsalları ilə tamamlanmalıdır.

Xərcləri azaltmaq və vəsaitləri rasional xərcləmək üçün rəhbərlik əmək məhsuldarlığının və əmək haqqının artım nisbətindən istifadə etməlidir, çünki hazırda əmək haqqının artım tempi məhsulun artım tempini üstələyir.

Fikrimizcə, bu göstəricilərin maliyyə təhlükəsizliyinin təmin edilməsinə yönəlmiş maliyyə strategiyasına daxil edilməsi aşağıdakı formada mümkündür (cədvəl 2.3.5).

Biz müəssisənin inkişafı üçün ən böyük təhlükə yaradan maliyyə risklərinin səviyyəsini əks etdirən göstəriciləri təqdim etmişik. Bu sahələrdə tədbirlərin həyata keçirilməsi müəssisənin rəhbərliyi üçün prioritet məsələdir, çünki mənfi təsirin nəticələri yaxın gələcəkdə görünməyə başlaya bilər.

Cədvəl 2.3.5.

Volzhsky Boru Zavodu ASC-nin strategiyasına daxil edilmiş maliyyə riski səviyyəsinin göstəricilərinin dəyərləri

Göstərici	Cari dəyər		Normativ dəyər		Limit dəyəri
	Böyüklük		Böyüklük		Böyüklük
Öhdəliklərin strukturunda öz vəsaitlərinin payı, %
Kapital multiplikatoru
Vergidən əvvəl aktivlərin gəliri
Kapitalın gəlirliliyi (ROE), %
Maksimum faiz dərəcəsi, %
Əsas vəsaitlərin köhnəlmə norması, %

Öz inkişafı

Bu sahələrdə tədbirlərin həyata keçirilməsi, fikrimizcə, Voljski Boru Zavodu ASC-nin təhlükəsiz inkişafını təmin edən maliyyə strategiyasının ikinci səviyyəsini təşkil etməli olan digər fəaliyyət sahələrində problemlərin həllinə ehtiyac yaradır.

Müəssisənin maliyyə riski onun qiymətləndirilməsi meyarlarını müəyyən edən müxtəlif amillərin təsiri nəticəsində öz növlərində təzahür edir.

Müəssisənin fəaliyyəti müxtəlif növ maliyyə risklərinin yaranmasında özünü göstərən daxili və xarici amillər kompleksinin kompleks qarşılıqlı təsiri şəraitində həyata keçirilir. Maliyyə riskinə səbəb olan daxili, müəssisədən asılı amillər daha çox tənzimlənir, ona görə də onların göstərilmə mexanizmini maliyyə risklərinin idarə edilməsinin qısamüddətli aspektləri baxımından nəzərdən keçirəcəyik.

Müəssisənin vəziyyətinə və ya göstəriciyə amillərin təsiri baxımından birinci, ikinci, ..., n-ci dərəcəli amillər fərqləndirilir. "Göstərici" və "amil" anlayışları şərti olaraq fərqlənir, çünki demək olar ki, hər bir göstərici daha yüksək səviyyəli başqa bir göstəricinin amili ola bilər və əksinə.

Göstəriləcək amillər müxtəlif meyarlara görə təsnif edilə bilər. Onlar ümumi ola bilər, yəni bir sıra göstəricilərə təsir edə bilər və ya verilmiş göstərici üçün özəl ola bilər. Bununla belə, əksər amillər ümumi xarakter daşıyır ki, bu da ayrı-ayrı göstəricilər arasında mövcud olan əlaqə və qarşılıqlı şərtiliklə izah olunur.

Müəssisənin həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində eyni amillər müxtəlif təsirlərə malikdir, ona görə də maliyyə riskinə səbəb olan amillər mərhələlərdən asılı olaraq təsnif edilməlidir.

Başlanğıc mərhələsində müəssisə, maliyyə riski səviyyəsi baxımından, xarici amillərin təsirinə ən çox həssasdır.

Bununla belə, inkişafın bu mərhələsində müəssisə xarici amillərə əhəmiyyətli təsir göstərə bilmədiyi üçün biz daxili, tənzimlənən amillərə diqqət yetirəcəyik. Yeni müəssisənin yaradılması və bazara tədricən daxil edilməsi böyük maliyyə investisiyaları və aktiv marketinqi nəzərdə tutur, ona görə də borc vəsaitlərinin kapital strukturunda payına, risk göstəricilərinə, satışın və əsas fəaliyyətlərin gəlirliliyinə, likvidlik göstəricilərinə nəzarət edilməlidir. Lakin ilkin mərhələdə ödəmə qabiliyyətinin göstəriciləri açıq-aydın qeyri-sabit olacağından maliyyə və iqtisadi sabitliyi onlar tərəfindən qiymətləndirməyin mənası yoxdur. Sonra birinci dərəcəli amillər müəssisənin əsas fəaliyyətinin səmərəlilik göstəriciləridir onlara aşağıdakı amillər təsir edir: satışdan əldə olunan gəlir və aktivlərin dövriyyəsi;

Beləliklə, müəssisənin maliyyə risk faktorlarının göstəriciləri bunlardır: satışın həcmi, vahidin qiyməti, vahidin dəyəri.

Böyümə mərhələsində müəssisə xarici mühitə fəal təsir göstərir, onu maliyyə riskinin azaldılması baxımından daha əlverişli edir: xammal, istehsal və satış üçün tədarük kanalları qurulur, mənfəət artır. Beləliklə, xarici amillər artıq başlanğıc mərhələsində olduğu kimi təsir gücünə malik deyil. Artım mərhələsində mənfəət artdığından (əks halda bu, artım mərhələsi deyil), maliyyə riskinin səviyyəsi artıq tənzimlənməli olan və birinci dərəcəli amillər olan ödəmə qabiliyyəti göstəriciləri ilə qiymətləndirilə bilər. Onlara ikinci dərəcəli amillər təsir edir: öhdəliklərin strukturu, əsas və dövriyyə vəsaitlərinin maliyyələşdirilməsi strukturu, xərclərin strukturu.

Böyümə mərhələsində müəssisənin maliyyə riskinin səviyyəsinə təsir edən amillər bunlardır: borc və kapital vəsaitlərinin nisbəti, sabit və dəyişkən məsrəflər.

Müəssisənin yetkinlik mərhələsində bütün qüvvələr işə salınır, bütün istehsal gücü və bütün resurslardan istifadə edilir. Mənfəət artımı ləngiyir və ya dayanır, əsas vəsaitlər köhnəlir, böyüyən rəqabət aparan müəssisələr meydana çıxır, buna görə də müəssisənin uğurlarına baxmayaraq, rəqabət qabiliyyəti aşağı düşə bilər. ən son texnologiyalar və avadanlıqlar istehsalın maya dəyərini aşağı salıb və daha ucuz qiymətə satırlar. Nəticədə, yetkin bir müəssisə qiyməti azaltmalı olacaq ki, bu da mənfəətin azalmasına səbəb olacaq və rəqiblərin mallarının keyfiyyəti daha yüksəkdirsə, nekroz baş verəcəkdir. dövriyyə kapitalı(anbarın xammal və hazır məhsulla çox olması), bu da müəssisəni tənəzzül mərhələsinə aparacaq. Bununla belə, əgər müəssisənin rəhbərliyi avadanlıq və ya texnologiyanı dəyişdirmək və ya modernləşdirmək qərarına gələrsə, müəssisə böyümə mərhələsində həyat dövrü əyrisinin yeni mərhələsinə keçirsə, o zaman onun maliyyə riskinin səviyyəsini aşağıdakı göstəricilərə uyğun olaraq qiymətləndirmək lazımdır. müvafiq mərhələ. Beləliklə, yetkinlik mərhələsində müəssisənin maliyyə riskinin səviyyəsini qiymətləndirərkən, bu sənayedə heç bir texniki və texnoloji irəliləyişlərin müşahidə edilmədiyini güman etmək məsləhətdir. Qeyri-sabitlik və yüksək səviyyəli maliyyə riski keyfiyyətə keçidi zəruri edir yeni səviyyə istehsal. Buna görə də, bu mərhələdə bütövlükdə müəssisənin nə qədər gəlirli olduğunu və qanunla müəyyən edilmiş fəaliyyətin gəlir gətirdiyini bilmək vacibdir.

Yetkinlik mərhələsində müəssisənin səmərəliliyi və onun əsas fəaliyyətinin səmərəliliyi birinci dərəcəli amildir. Ona ikinci dərəcəli amillər təsir edir: dövriyyə kapitalının dövriyyəsi və satışdan əldə olunan gəlir, aktivlərin gəlirliliyi, kapitalın gəlirliliyi.

Müvafiq olaraq, müəssisənin maliyyə riskinin səviyyəsinə təsir edən amillər satışın həcmi, məhsul vahidinin dəyəri, məhsul vahidinin qiyməti, dövriyyə və dövriyyədənkənar aktivlərin həcmi və strukturudur.

Müəssisənin tənəzzül mərhələsi əvvəlki inkişaf mərhələlərində maliyyə riskinin nəticələrinin yaranması ilə xarakterizə olunur, ona görə də bu mərhələdə yaranan risk qruplarını öyrənmirik.

Təhlillərə görə, müəssisənin həyat dövrünün mərhələsindən asılı olaraq sabitliyinə təsir göstərir müxtəlif növlər maliyyə riski. Buna görə də, müəssisənin maliyyə riskinin səviyyəsini qiymətləndirmək üçün meyarlar müəssisənin dövri inkişafına əsaslanır. Müəssisənin həyat dövründən asılı olaraq maliyyə risklərinin təsnifatına əsaslanaraq, maliyyə riskinin səviyyəsinin qiymətləndirilməsinin əsas bloklarını nəzərdən keçirəcəyik.

Artım mərhələsində maliyyə riskinin səviyyəsinin qiymətləndirilməsi üçün əsas meyarlar maliyyə sabitliyi blokunun göstəriciləri, yəni ödəmə qabiliyyəti və risklilikdir.

Müəssisənin maliyyə sabitliyi müəssisənin sahəsindən və onun xüsusiyyətlərindən asılı olaraq borc və kapital vəsaitlərinin və sabit və dəyişkən xərclərin nisbətinin rasionallığı, habelə pul vəsaitlərinin bərabərliyini əks etdirən ödəmə qabiliyyəti ilə təmin edilir. daxilolmalar və ödənişlər və ya birincinin artıqlığı.

Ödəniş qabiliyyətini qiymətləndirmək üçün borc və kapital vəsaitlərinin nisbəti, əsas vəsaitlərin öz vəsaitləri və uzunmüddətli borc vəsaitləri ilə əhatə olunması və cari likvidlik əmsalının göstəricilərindən istifadə etməyi təklif edirik. Bu göstəricilərin seçimi müəssisənin maliyyə sabitliyi üçün əsas daxili şərtlərlə müəyyən edilir:

1) öz vəsaitləri uzunmüddətli və qısamüddətli kreditləri və borcları əhatə etməlidir;

2) əsas vəsaitlər öz və uzunmüddətli borc vəsaitləri, dövriyyə vəsaitləri isə qısamüddətli kreditlər və borclar və öz vəsaitləri hesabına maliyyələşdirilməlidir.

Borc-kapital nisbəti göstəricisinin standart dəyəri maliyyə sabitliyinin birinci daxili vəziyyətini əks etdirir, üstəlik, bu əmsal Rusiya maliyyə təhlili metodlarına görə birincisi ilə birlikdə hesablanan muxtariyyət və maliyyələşdirmə əmsalları ilə bağlıdır; ki, məntiqli deyil.

Əsas vəsaitlərin əhatə dairəsi göstəricisi müəssisənin maliyyə dayanıqlığının ikinci şərtini əks etdirir və əgər o, ödəyirsə standart dəyər, onda əsas balans tənliyinə uyğun olaraq dövriyyə aktivləri öz vəsaitləri və qısamüddətli kreditlər və borclar hesabına əhatə olunacaq.

Vurğulamaq vacibdir ki, yalnız bu üç göstəricidən istifadə etməklə müəssisənin ödəmə qabiliyyətini qiymətləndirmək mümkün deyil, çünki rasional balans strukturu olsa belə, müəssisə aktiv və kapital üzrə aşağı və ya mənfi gəlir əldə edə bilər. Bu halda şirkət öz vəsaitlərini “yeməyə” başlayacaq və nəticədə müflisləşəcək. Bunun əksi də doğrudur - müəssisənin yüksək rentabelliyi və kapital strukturunda borc vəsaitlərinin yüksək payı ilə kreditorların yüksək maliyyə riski səbəbindən kreditlər və borclar üzrə yüksək faizlər hesabına xalis mənfəət sıfıra enəcək. Bununla belə, bu, müəssisənin həyat dövrünün mərhələsindən və kredit sənayesindən asılıdır.

Yaranma və yetkinlik mərhələlərində müəssisənin dayanıqlığının qiymətləndirilməsinin əsas meyarları iqtisadi sabitlik blokunun göstəriciləri, yəni müəssisənin səmərəliliyi və əsas fəaliyyətinin effektivliyidir.

Müəssisənin iqtisadi sabitliyi ödəmə qabiliyyətinə uyğun olaraq bütün istehsalın rentabelliyinə əsaslanan gəlirin xərclərdən sabit artıqlığı ilə təmin edilir. Müəssisənin səmərəliliyini maliyyə riskinin göstəricisi kimi qiymətləndirmək üçün biz aktivlərin və kapitalın gəlirliliyinin göstəricilərindən istifadə etməyi təklif edirik.

RA = PE/NA

burada RA aktivlərin gəlirliliyidir,

PE - müəssisənin xalis mənfəəti,

NA – müəssisənin xalis aktivləri.

Rsk = Sk / Ça

burada Rsk kapitalın gəlirliliyidir,

Sk - öz kapitalı.

Bu göstəricilər bir-biri ilə və borcun kapitala nisbəti ilə qarşılıqlı əlaqədədir.

Maliyyə riskinin səviyyəsini qiymətləndirmək üçün əsas fəaliyyətin gəlirlilik göstəricisi də vacibdir, çünki qeyri-qanuni fəaliyyət qanunla müəyyən edilmiş fəaliyyətlərdən daha çox gəlir gətirirsə, o zaman müəssisənin əsas gəliri qeyri-sabitdir, eləcə də pul vəsaitlərinin hərəkəti.

Əsas fəaliyyətlərin gəlirliliyini iki komponentə bölmək olar: satışdan əldə olunan gəlir və dövriyyə istehsal aktivləri:

Cins = Rpr * Obpa

burada Rod əsas fəaliyyətin gəlirliliyidir,

Rpr - satış gəliri,

Obpa – istehsal fondlarının dövriyyəsi.

Başlanğıc mərhələsi özünəməxsusdur ki, ilkin olaraq qeyri-sabitdir, çünki maliyyə riski göstəriciləri çox yüksəkdir, ödəmə qabiliyyəti göstəriciləri tövsiyə olunan dəyərlərə uyğun gəlmir. Ancaq bu müəssisənin yaradılması ideyası uğurlu olarsa, yüksək mənfəət risk göstəricilərini tez bir zamanda azaldacaqdır. Burada mənfəət və dəyərin dinamikasını qiymətləndirmək vacibdir. Müəssisənin “möcüzəsi”nin sabitliyi ilə aşağı olsa da, mənfəət artacaq və məhsul vahidinə düşən maya dəyəri azalacaq. Satış həcminin dinamikası müsbət olmalıdır. Beləliklə, meyarlar aşağı səviyyə maliyyə riskləri bunlardır: satışdan əldə edilən mənfəətin dinamikası və məhsul vahidinin maya dəyəri. Digər amillər: satışın həcmi, vahid qiyməti, dövriyyə aktivləri bu halda nəzərə alına bilər, çünki mənfəət qiymət və satışın həcmi hesabına formalaşır və mənfəət nə qədər yüksək olarsa, dövriyyə aktivlərinin dövriyyəsi də bir o qədər yüksək olur.

Satış mənfəətinin və dəyərin zamanla necə dəyişməsindən asılı olaraq, maliyyə riskinin dərəcəsi asılıdır. Müəssisənin maliyyə sabitliyi üçün ikinci şərti də nəzərə almaq vacibdir: əsas vəsaitlər özünün uzunmüddətli borc vəsaitləri hesabına, dövriyyə vəsaitləri isə qısamüddətli kreditlər və borclar və öz vəsaitləri hesabına maliyyələşdirilməlidir.

Cədvəl 3.2.1

Müəssisənin başlanğıc mərhələsində maliyyə riskinin səviyyəsinin qiymətləndirilməsi meyarları.

Maliyyə riskinin səviyyəsi	Qiymətləndirmə meyarları
	Əsas vəsaitlərin əhatə dairəsi	Göstəricilərin dinamikası
		Satışdan qazanc	Vahid dəyəri
1. Minimum		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. Orta		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. Hündür		Pr(t) = Pr0 – a*t	C(t) = С0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 – a*t

Böyümə mərhələsi ilə xarakterizə olunur sürətli artım mənfəət və maliyyə göstəricilərinin sabitləşməsi. Müəssisənin böyümə mərhələsindəki maliyyə riskinin səviyyəsi borc və kapital nisbətinin göstəriciləri ilə qiymətləndirilə bilər və pul vəsaitlərinin hərəkətinin sabitliyi haqqında fikir verəcəkdir. Maliyyə leverecinin artması və borcun kapitala nisbəti ilə onun məhdudlaşdırılması arasında uyğunsuzluq< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Beləliklə, böyümə mərhələsində müəssisənin maliyyə riskinin dərəcəsi maliyyə leverajının vəziyyətindən və zamanla dəyişməsindən, borc və kapital fondlarının nisbətindən asılıdır.

Cədvəl 3.3.2.

Böyümə mərhələsində müəssisənin maliyyə riskinin səviyyəsinin qiymətləndirilməsi meyarları.

Maliyyə riskinin səviyyəsi	Qiymətləndirmə meyarları
	Əsas əhatə nisbəti	Borc və kapital nisbəti	Göstəricilərin dinamikası
			Borc və kapital nisbəti	Maliyyə leverage
1. Minimum			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Orta			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
3. Hündür			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. Maliyyə riski vəziyyətlərinin təzahürü			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

Yetkinlik mərhələsində müəssisə tam gücü ilə işləyir, göstəricilər sabitdir, lakin rəqabətin artması və əsas vəsaitlərin xarab olması səbəbindən tənəzzül mərhələsinə daxil ola bilər. Burada satış həcmi və aktivlərin dövriyyəsi izlənilməlidir, çünki bu göstəricilərin azalması məhsulların rəqabət qabiliyyətinin azalmasını və anbarlarda xammal və hazır məhsul ehtiyatlarının artmasını göstərəcəkdir. Bu mərhələdə müəssisənin maliyyə riskinin səviyyəsini satışdan əldə olunan maya dəyəri və mənfəət göstəriciləri ilə mühakimə etmək mümkün deyil, çünki müəssisənin rəhbərliyi əsas vəsaitləri yeniləməyə qərar verə bilər ki, bu da göstəricilərə mənfi təsir göstərəcək, lakin həmişə olmur. müəssisənin maliyyə riskinin artması deməkdir.

Müəssisənin maliyyə riskinin səviyyəsini qiymətləndirmək üçün meyarlar satış həcminin dinamikası və dövriyyə aktivlərinin dövriyyəsidir.

Cədvəl 3.3.3.

Ödəmə mərhələsində müəssisənin maliyyə riskinin səviyyəsinin qiymətləndirilməsi meyarları.

Maliyyə riskinin səviyyəsi	Qiymətləndirmə meyarları
	Əsas vəsaitlərin əhatə dairəsi	Göstəricilərin dinamikası
		Satış həcmi	Cari aktivlərin dövriyyəsi
1. Minimum			OBoa(t) = OBoa1 + a*t
2. Orta			OBoa(t) = OBoa1 - a*t
3. Hündür			OBoa(t) = OBoa1 - a*t
4. Maliyyə riski vəziyyətlərinin təzahürü			OBoa(t) = OBoa1 + a*t

Qısa müddətdə maliyyə riskinin səviyyəsini göstərmək üçün təqdim olunan sistem müəssisəyə maliyyə riskinin idarə edilməsi üçün müvafiq metodologiyanı vaxtında formalaşdırmağa imkan verəcəkdir.

Tədqiqat zamanı aşkar etdik müxtəlif növlər risklər və onların aradan qaldırılması üsulları, lakin ixtisasların xüsusiyyətlərinə görə biz maliyyə riskləri ilə strateji planlaşdırmanı daha yaxından nəzərdən keçirdik.

Strateji planlaşdırma prosesi idarəetmə qərarlarının qəbuluna kömək edən bir vasitədir. Onun vəzifəsi təşkilatda innovasiya və dəyişikliyi kifayət qədər təmin etməkdir. Strateji planlaşdırma prosesində idarəetmə fəaliyyətinin dörd əsas növü vardır:

- resursların bölüşdürülməsi;

- xarici mühitə uyğunlaşma;

- daxili koordinasiya;

– təşkilati strateji uzaqgörənlik.

Resursların bölüşdürülməsi prosesi fondlar, məhdud idarəetmə qabiliyyəti və texnoloji təcrübə kimi məhdud təşkilati resursların ayrılmasını nəzərdə tutur.

Xarici mühitə uyğunlaşma təşkilatın ətraf mühitlə əlaqəsini yaxşılaşdıran bütün strateji xarakterli hərəkətləri əhatə edir. Təşkilatlar həm xarici imkanlara, həm də təhdidlərə uyğunlaşmalı, uyğun variantları müəyyən etməli və strategiyanın ətraf mühit şəraitinə effektiv şəkildə uyğunlaşdırılmasını təmin etməlidir.

Daxili koordinasiya daxili əməliyyatların effektiv inteqrasiyasına nail olmaq üçün təşkilatın güclü və zəif tərəflərini əks etdirmək üçün strateji fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsini əhatə edir. Müəssisənin səmərəli daxili əməliyyatlarının təmin edilməsi idarəetmə fəaliyyətinin tərkib hissəsidir.

Maarifləndirmə təşkilati strategiyalar keçmiş strateji qərarlardan ibrət götürə bilən təşkilat yaratmaqla menecerlərin təfəkkürünün sistemli şəkildə inkişaf etdirilməsini nəzərdə tutur. Təcrübədən öyrənmək bacarığı təşkilata öz strateji istiqamətini düzgün tənzimləməyə və strateji idarəetmə bacarığını təkmilləşdirməyə imkan verir. Baş menecerin rolu sadəcə olaraq strateji planlaşdırma prosesini başlatmaqdan daha çox, o, həm də prosesin həyata keçirilməsini, inteqrasiyasını və qiymətləndirilməsini əhatə edir.

Strateji planlaşdırma təşkilat üçün yeni məsələlər qaldıra bilər. Onlardan bəzilərinə aşağıdakılar daxildir:

– strateji planlaşdırmanın mürəkkəbliyi. Bu, düşüncə tipində dəyişiklik tələb edir. Strateji planlaşdırma yeni ideyalardan istifadə edən yaradıcı bir proses olmalıdır. Bir çox insan bu cür qərar qəbul etməyə hazır deyil. Strateji planlaşdırmanın tətbiqi nəticəsində yeni əlaqələr və rollar yarana bilər. Fərdlər əlavə tapşırıq və fəaliyyətlərdən narazı ola bilər;

– strateji planlaşdırma əlavə vaxt, yeni insanların cəlb edilməsi, tədqiqat üçün vaxt, resursların yenidən bölüşdürülməsi, təşkilatda dəyişikliklərin aparılmasını nəzərdə tutmur. Bütün bunlar təşkilatı "batdıra" bilər, xüsusən də kifayət qədər resurslar yoxdursa;

– strateji planlar səmərəsiz ola bilər. Yanlış fərziyyələr, həddindən artıq optimist proqnozlar və digər qərarlar səmərəsiz strateji planla nəticələnə bilər. Belə bir strateji plan təşkilatda ciddi problemlərə yol aça bilər;

- tətbiqin mümkünsüzlüyü. Əgər yuxarı rəhbərlik strateji planı dəstəkləmirsə, o zaman onun həyata keçirilməsi qeyri-mümkün olur və bütün proses vaxt və resurslar itkisidir. Bundan əlavə, strateji planlaşdırmaya daxili müqavimət yarana bilər.

Strateji planın hazırlanmasının potensial faydalarına aşağıdakılar daxildir:

– təşkilati işin keyfiyyətinin yüksəldilməsi;

– gələcəyə doğru hərəkət istiqaməti haqqında aydın təsəvvürə malik olmaq;

– əsas təşkilati problemləri vaxtında həll etmək bacarığı;

– daha yüksək iqtisadi göstəriciyə nail olmaq “xərc-səmərəlilik”;

– işçi qrupun yaradılması və ekspert biliklərinin toplanması;

– maliyyələşdirən təşkilatların tələblərinə cavab verməsi;

– təşkilatın üzləşdiyi problemlərə gözləmə-görməkdən daha çox proaktiv yanaşmaq.

Strateji planlaşdırma gələcək uğurun təminatı hesab edilməməlidir. Strateji planlaşdırma aşağıdakı məhdudiyyətlərə malikdir:

– strateji planlaşdırma gələcək qərarlar qəbul etmək üçün bir yol deyil. Gələcəyi proqnozlaşdırmaq mümkün deyil. Strateji planlaşdırma bizim fərziyyələrimizə əsaslanan ümumi hərəkət istiqamətini təmin edir.

– strateji planlaşdırma gələcək üçün plan deyil. Həddindən artıq dəyişikliklər baş verir - bazar dəyişir, istehlakçı seçimləri dəyişir, yeni rəqiblər meydana çıxır, yeni texnologiyalar, yeni imkanlar dəyişir, maliyyə şərtləri dəyişir və s. Strateji planlaşdırma dəyişikliklərə həssas olan dinamik bir prosesdir.

– strateji planlaşdırma təşkilatı təhdid edən kritik vəziyyətləri həll edə bilməz. Strateji planlaşdırma sizi böhrandan çıxarmayacaq. Strateji planlaşdırma tətbiq edilməzdən əvvəl təşkilat sabit olmalıdır.

– Strateji planlaşdırma təşkilatla əlaqəli bütün kritik amilləri müəyyən etmir. Strateji planlaşdırma təşkilatın qarşısında duran ən vacib məsələləri müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Əsas məsələlərə diqqət yetirməklə, strateji plan təfərrüatları minimuma endirir və beləliklə, uğurlu icra şansını artırır.

1. Akopyan A. İnvestisiyaların riski və maliyyə planlaşdırılması // Risklərin idarə edilməsi. – 1999. - № 3. –324 s.

2. Akulov V.B. Maliyyə menecmenti: Elektron dərslik. Petrozavodsk dövlət universiteti. - .

3. Algin A.P. Risk və onun ictimai həyatda rolu. – M.: Mysl, 1989. – 113 s.

4. Baqov V.P., Stupakov V.S., Tokarenko G.S. Ümumiləşdirilmiş xüsusiyyətlərə əsaslanan korporativ sistem strategiyasının effektivliyinin qiymətləndirilməsi metodologiyası // Maliyyə. – 2000 - № 11. – 432 səh.

5. Bakanov M.İ., Şeremet A.D. İqtisadi təhlil nəzəriyyəsi. – M.: Maliyyə və Statistika, 2001. – 416 s.

6. Balabanov İ.T. Risk - idarəetmə. – M.: Birlik, 1997. – 192 s.

7. Bernstein L.A. Maliyyə hesabatlarının təhlili: nəzəriyyə, təcrübə və şərh. – M.: Maliyyə və Statistika, 1996. – 624 s.

8. Boş İ.A. Maliyyə idarəetməsinin əsasları. 2v-də. T.2 – Kiyev: Nika – Mərkəz: Elqa, 1999. – 511 s.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə: Dərslik. – 3-cü nəşr. – M.: Qardariki, 2000. – 220 s.

10. Vladimirova T.A., Sokolov V.G. Mürəkkəb sistemlərdə risklər: riski nəzərə alaraq elmi və texnoloji tərəqqinin idarə edilməsində EMM-dən istifadə // Sibir Maliyyə Məktəbi. – 1998. - No 7 – 8. – 339 s.

11. Kovalev V.V. Maliyyə təhlili: Kapitalın idarə edilməsi. İnvestisiyaların seçimi. Hesabat təhlili. – M.: Maliyyə və Statistika, 1995. –432 s.

13. Kunz G., O'Donnell K. İdarəetmə: idarəetmə funksiyalarının sistemli və situasiya təhlili. T.1. Per. ingilis dilindən – M.: Tərəqqi, 1981. – 493 s.

14. Simon G. İqtisadiyyat nəzəriyyəsi və davranış elmində qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi // Firmanın nəzəriyyəsi / Ed. V.M. Qalperin. - Sankt-Peterburq: İqtisadiyyat məktəbi, 1995. – 337 s.

15. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. İdarəetmə elm və sənətdir: Trans. ingilis dilindən / Komp. G.L. Podvoiski. – M.:, 1992. – 349 s.

16. Maliyyə menecmenti: Dərslik / Red. G.B. Polyakova. – M.: BİRLİK, 1997. – 447 s.

17. Hussey David. Strategiya və planlaşdırma Nəşriyyat mərkəzi - Sankt-Peterburq 2001 – 446 s.