Organizzazione strutturale dell'azienda. Tipi di strutture organizzative

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"L'ufficio raggiunge la perfezione proprio nel momento in cui l'azienda declina."
Dodicesima legge di Parkinson

Dalla filosofia di gestione capiremo di più principi generali, sulla base della quale viene costruita la struttura gestionale dell'organizzazione e vengono eseguiti i processi di gestione. Naturalmente, la filosofia della qualità e la filosofia della gestione sono interconnesse: la filosofia della qualità stabilisce l'obiettivo e la direzione delle attività dell'organizzazione, la filosofia della gestione determina i mezzi organizzativi per raggiungere questo obiettivo. Le basi della filosofia di gestione, così come della filosofia della qualità, furono gettate da F.W. Taylor.

Sia il programma di gestione della qualità di Deming che i principi del Total Quality Management sono in realtà mirati a cambiare la struttura del sistema di gestione aziendale. Consideriamo i principali tipi di strutture di gestione aziendale dal punto di vista della loro conformità con le idee della moderna gestione della qualità.

Il termine “organigramma” evoca immediatamente nella nostra mente un diagramma ad albero bidimensionale costituito da rettangoli e linee che li collegano. Questi rettangoli mostrano il lavoro svolto e l'ambito delle responsabilità e riflettono quindi la divisione del lavoro nell'organizzazione. La posizione relativa dei rettangoli e le linee che li collegano mostrano il grado di subordinazione. Le relazioni considerate sono limitate a due dimensioni: alto - basso e trasversale, poiché operiamo con il presupposto limitato che la struttura organizzativa debba essere rappresentata su un diagramma bidimensionale disegnato su una superficie piana.

La stessa struttura organizzativa non contiene nulla che possa limitarci in questo senso. Inoltre, queste restrizioni sulla struttura dell'organizzazione hanno spesso conseguenze gravi e costose. Eccone solo quattro. In primo luogo, tra le singole parti di organizzazioni di questo tipo nasce la competizione, piuttosto che la cooperazione. Esiste una concorrenza più forte all’interno delle organizzazioni che tra organizzazioni, e questa competizione interna assume forme molto meno etiche. In secondo luogo, il modo consueto di rappresentare la struttura delle organizzazioni complica seriamente la definizione dei compiti delle singole unità e la misurazione dei corrispondenti indicatori di prestazione a causa della grande interdipendenza delle unità così combinate. In terzo luogo, contribuisce alla creazione di organizzazioni che resistono al cambiamento, soprattutto ai cambiamenti nella loro struttura; pertanto degenerano in strutture burocratiche che non possono essere adattate. La maggior parte di queste organizzazioni imparano molto lentamente, se non imparano affatto. Quarto, presentazione struttura organizzativa sotto forma di albero bidimensionale limita il numero e la natura delle possibili soluzioni ai problemi emergenti. In presenza di tale limitazione, sono impossibili soluzioni che garantiscano lo sviluppo dell'organizzazione tenendo conto dei cambiamenti tecnici e sociali, il cui ritmo aumenta sempre di più. Il contesto attuale richiede che le organizzazioni non solo siano preparate ad eventuali cambiamenti, ma anche capaci di affrontarli. In altre parole, è necessario un equilibrio dinamico. Ovviamente, per raggiungere un tale equilibrio, l’organizzazione deve avere una struttura abbastanza flessibile. (Sebbene la flessibilità non garantisca l’adattabilità, quest’ultima è tuttavia necessaria.)

Costruire una struttura organizzativa flessibile o dotata di altri vantaggi è uno dei compiti della cosiddetta “architettura strutturale”. Usando la terminologia adottata in architettura, possiamo dire che questo abstract espone le idee di base sulla base delle quali si possono sviluppare varie opzioni risolvere il problema della struttura organizzativa senza le limitazioni associate alla sua rappresentazione grafica.

Gli svantaggi di cui sopra possono e devono essere superati costruendo una struttura organizzativa multidimensionale. Struttura multidimensionale implica un principio democratico di governance.

Tipo gerarchico delle strutture di gestione

Le strutture gestionali in molte imprese moderne sono state costruite secondo i principi di gestione formulati all'inizio del ventesimo secolo. La formulazione più completa di questi principi è stata data dal sociologo tedesco Max Weber (il concetto di burocrazia razionale):

• il principio della gerarchia dei livelli gestionali, in cui ciascun livello inferiore è controllato da quello superiore ed è ad esso subordinato;
• il conseguente principio di corrispondenza dei poteri e delle responsabilità dei dirigenti con la loro posizione gerarchica;
• il principio della divisione del lavoro in funzioni separate e della specializzazione dei lavoratori in base alle funzioni svolte; il principio di formalizzazione e standardizzazione delle attività, garantendo l’uniformità di svolgimento delle proprie mansioni da parte dei dipendenti e il coordinamento dei diversi compiti;
• il conseguente principio di impersonalità nell'esercizio delle proprie funzioni da parte dei dipendenti;
• il principio della selezione delle qualifiche, in base al quale l'assunzione e il licenziamento dal lavoro vengono effettuati in stretta conformità con i requisiti di qualificazione.

Una struttura organizzativa costruita secondo questi principi è chiamata struttura gerarchica o burocratica. Il tipo più comune di tale struttura è lineare - funzionale (struttura lineare).

Struttura organizzativa lineare

La base delle strutture lineari è il cosiddetto principio “miniera” di costruzione e specializzazione del processo di gestione secondo i sottosistemi funzionali dell'organizzazione (marketing, produzione, ricerca e sviluppo, finanza, personale, ecc.). Per ciascun sottosistema si forma una gerarchia di servizi (“mio”), che permea l'intera organizzazione dall'alto verso il basso (vedi Fig. 1). I risultati del lavoro di ciascun servizio sono valutati da indicatori che caratterizzano il raggiungimento dei loro scopi e obiettivi. Il sistema di motivazione e incoraggiamento dei dipendenti è costruito di conseguenza. Allo stesso tempo, il risultato finale (l'efficienza e la qualità dell'organizzazione nel suo insieme) diventa, per così dire, secondario, poiché si ritiene che tutti i servizi, in un modo o nell'altro, lavorino per raggiungerlo.

Fig.1. Struttura di gestione lineare

Vantaggi di una struttura lineare:

• un chiaro sistema di collegamenti reciproci tra funzioni e dipartimenti;
• un chiaro sistema di unità di comando: un leader concentra nelle sue mani la gestione dell'intero insieme di processi che hanno un obiettivo comune;
• responsabilità chiara;
• risposta rapida dei dipartimenti esecutivi alle istruzioni dirette dei superiori.

Svantaggi di una struttura lineare:

• mancanza di collegamenti coinvolti nella pianificazione strategica; nel lavoro dei manager a quasi tutti i livelli, i problemi operativi (“fatturato”) prevalgono su quelli strategici;
• una tendenza alla burocrazia e allo spostamento di responsabilità nella risoluzione di problemi che richiedono la partecipazione di più dipartimenti;
• scarsa flessibilità e adattabilità alle situazioni mutevoli;
• i criteri per l'efficacia e la qualità del lavoro dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme sono diversi;
• la tendenza a formalizzare la valutazione dell'efficacia e della qualità del lavoro dei dipartimenti di solito porta all'emergere di un clima di paura e disunità;
• un gran numero di “livelli di gestione” tra i lavoratori che producono prodotti e il decisore;
• sovraccarico di manager di alto livello;
• maggiore dipendenza delle prestazioni dell’organizzazione dalle qualifiche, dalle qualità personali e aziendali dei dirigenti senior.

Conclusione: in condizioni moderne, gli svantaggi della struttura superano i suoi vantaggi. Questa struttura è poco compatibile con la moderna filosofia della qualità.

Struttura organizzativa del personale di linea

Questo tipo di struttura organizzativa è uno sviluppo di quella lineare e mira ad eliminare il suo inconveniente più importante legato alla mancanza di collegamenti pianificazione strategica. La struttura del personale di linea comprende unità specializzate (quartier generale), che non hanno il diritto di prendere decisioni e gestire eventuali unità di livello inferiore, ma assistono solo il manager corrispondente nello svolgimento di determinate funzioni, principalmente le funzioni di pianificazione strategica e analisi. Altrimenti, questa struttura corrisponde a lineare (Fig. 2).

Fig.2. Struttura lineare di gestione del personale

Vantaggi della struttura del rigo lineare:

• elaborazione più profonda delle questioni strategiche rispetto a quella lineare;
• qualche sollievo per i dirigenti;
• la capacità di attrarre consulenti ed esperti esterni;
• Quando si assegnano diritti di leadership funzionale alle unità centrali, tale struttura rappresenta un buon primo passo verso strutture di gestione organiche più efficaci.

Svantaggi della struttura del personale di linea:

• distribuzione delle responsabilità non sufficientemente chiara, poiché le persone che preparano la decisione non partecipano alla sua attuazione;
• tendenze verso un'eccessiva centralizzazione della gestione;
• simile alla struttura lineare, parzialmente in forma indebolita.

Conclusione: una struttura in righi può rappresentare un buon passo intermedio nel passaggio da una struttura lineare ad una più efficiente. La struttura lo consente, però entro limiti limitati, incarnano le idee della moderna filosofia della qualità.

Struttura gestionale divisionale

Già alla fine degli anni '20 divenne chiara la necessità di nuovi approcci all'organizzazione della gestione, associati al forte aumento delle dimensioni delle imprese, alla diversificazione delle loro attività (versatilità) e alla crescente complessità processi tecnologici in un ambiente in costante cambiamento.

A questo proposito, iniziarono ad emergere strutture di gestione divisionale, soprattutto nelle grandi aziende, che cominciarono a fornire una certa indipendenza alle proprie divisioni produttive, lasciando al management dell'azienda la strategia di sviluppo, ricerca e sviluppo, politiche finanziarie e di investimento, ecc. In questo tipo di strutture si è cercato di coniugare il coordinamento e il controllo centralizzato delle attività con la gestione decentrata. Il picco di implementazione delle strutture di gestione divisionale si è verificato negli anni '60 e '70 (Fig. 3).

Fig.3. Struttura gestionale divisionale

Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con struttura divisionale non sono più i responsabili dei dipartimenti funzionali, ma i manager a capo dei reparti produttivi (divisioni). La strutturazione per divisioni, di norma, viene effettuata secondo uno dei criteri: per prodotti fabbricati (prodotti o servizi) - specializzazione del prodotto;

• rivolgendosi a determinati gruppi di consumatori - specializzazione dei consumatori; per territori serviti - specializzazione regionale.
• Nel nostro Paese strutture gestionali simili sono state ampiamente introdotte a partire dagli anni '60 sotto forma di creazione di associazioni di produzione.
• Vantaggi di una struttura divisionale:
• prevede la gestione di imprese multidisciplinari con un numero complessivo di dipendenti dell'ordine di centinaia di migliaia e divisioni geograficamente remote;

fornisce maggiore flessibilità e una risposta più rapida ai cambiamenti nell'ambiente aziendale rispetto al personale lineare e di linea;

• quando si espandono i confini dell'indipendenza dei dipartimenti, diventano "centri di profitto", lavorando attivamente per migliorare l'efficienza e la qualità della produzione;
• collegamento più stretto tra produzione e consumatori.
• le connessioni principali sono verticali, quindi permangono carenze comuni alle strutture gerarchiche: burocrazia, manager oberati di lavoro, scarsa interazione nella risoluzione di problemi relativi ai dipartimenti, ecc.;
• duplicazione di funzioni su diversi “piani” e, di conseguenza, costi molto elevati di mantenimento della struttura gestionale;

Nei dipartimenti, di regola, viene preservata una struttura lineare o di personale di linea con tutti i suoi svantaggi.

Conclusione: i vantaggi delle strutture divisionali superano i loro svantaggi solo durante i periodi di esistenza abbastanza stabile; in un ambiente instabile, rischiano di ripetere il destino dei dinosauri. Con questa struttura è possibile implementare la maggior parte delle idee della moderna filosofia della qualità.

Strutture gestionali di tipo organico

Strutture di gestione organiche o adattative iniziarono a svilupparsi intorno alla fine degli anni '70, quando, da un lato, la creazione di un mercato internazionale di beni e servizi intensificò fortemente la concorrenza tra le imprese e la vita richiese alle imprese alta efficienza e qualità del lavoro e un una rapida risposta ai cambiamenti del mercato e, dall’altro, l’incapacità delle strutture gerarchiche di soddisfare queste condizioni è diventata evidente. La proprietà principale delle strutture gestionali di tipo organico è la loro capacità di cambiare forma, adattandosi alle mutevoli condizioni. Varietà di strutture di questo tipo sono progetto, matrice (mirata al programma), forme di strutture di brigata . Quando si introducono queste strutture, è necessario modificare contemporaneamente i rapporti tra le divisioni dell'impresa. Se si mantiene il sistema di pianificazione, controllo, allocazione delle risorse, stile di leadership, metodi di motivazione del personale e non si supporta il desiderio dei dipendenti di auto-sviluppo, i risultati dell'implementazione di tali strutture potrebbero essere negativi.

Struttura di gestione della brigata (interfunzionale).

La base di questa struttura gestionale è l'organizzazione del lavoro in gruppi di lavoro (team). La forma di organizzazione del lavoro di brigata è piuttosto antica forma organizzativa, basti ricordare gli arteli operai, ma solo negli anni '80 iniziò il suo utilizzo attivo come struttura per la gestione di un'organizzazione, per molti aspetti direttamente opposta al tipo gerarchico delle strutture. I principi fondamentali di questa organizzazione di gestione sono:

• lavoro autonomo di gruppi di lavoro (team);
• processo decisionale indipendente da parte di gruppi di lavoro e coordinamento orizzontale delle attività;
• sostituire i rigidi vincoli burocratici gestionali con vincoli flessibili;
• attirare dipendenti da diversi dipartimenti per sviluppare e risolvere problemi.

Questi principi vengono distrutti dalla rigida distribuzione dei dipendenti inerente alle strutture gerarchiche tra servizi di produzione, ingegneria, tecnici, economici e gestionali, che formano sistemi isolati con i propri obiettivi e interessi.

In un'organizzazione costruita secondo questi principi, le divisioni funzionali possono essere preservate (Fig. 4) o assenti (Fig. 4). Nel primo caso i dipendenti sono sottoposti a una doppia subordinazione: amministrativa (al capo dell'unità funzionale in cui lavorano) e funzionale (al capo del gruppo di lavoro o squadra di cui fanno parte). Questa forma di organizzazione si chiama interfunzionale , per molti versi è vicino matrice . Nel secondo caso non esistono divisioni funzionali propriamente tali; brigata . Questo modulo è ampiamente utilizzato nelle organizzazioni .

gestione del progetto

Fig.4. Struttura organizzativa interfunzionale

Fig.5. Struttura di un'organizzazione composta da gruppi di lavoro (team)

• Vantaggi di una struttura di squadra (interfunzionale):
• riduzione dell'apparato amministrativo, aumentando l'efficienza gestionale;
• utilizzo flessibile del personale, delle sue conoscenze e competenze;
• il lavoro in gruppo crea le condizioni per l'auto-miglioramento; possibilità di applicazione metodi efficaci
• pianificazione e gestione;

la necessità di specialisti generali è ridotta.

• Svantaggi di una struttura di squadra (interfunzionale):
• crescente complessità dell'interazione (soprattutto per una struttura interfunzionale);
• difficoltà nel coordinare il lavoro dei singoli team;
• personale altamente qualificato e responsabile;

Conclusione: requisiti elevati per le comunicazioni.

Questa forma di struttura organizzativa è più efficace nelle organizzazioni con un alto livello di specialisti qualificati e buone attrezzature tecniche, soprattutto in combinazione con la gestione del progetto. Questo è uno dei tipi di strutture organizzative in cui le idee della moderna filosofia della qualità sono incarnate più efficacemente.

Il principio fondamentale della costruzione di una struttura di progetto è il concetto di progetto, inteso come qualsiasi cambiamento mirato nel sistema, ad esempio lo sviluppo e la produzione di un nuovo prodotto, l'introduzione di nuove tecnologie, la costruzione di strutture, ecc. L'attività di un'impresa è considerata come un insieme di progetti in corso, ciascuno dei quali ha un inizio e una fine fissi. Per ogni progetto vengono assegnate risorse lavorative, finanziarie, industriali, ecc., che vengono gestite dal project manager. Ogni progetto ha una propria struttura e la gestione del progetto comprende la definizione dei propri obiettivi, la formazione di una struttura, la pianificazione e l'organizzazione del lavoro e il coordinamento delle azioni degli artisti. Una volta completato il progetto, la struttura del progetto si disintegra, i suoi componenti, compresi i dipendenti, si spostano in un nuovo progetto o vengono licenziati (se lavoravano su base contrattuale). La forma della struttura di gestione del progetto può corrispondere a: brigata (interfunzionale) struttura e struttura divisionale , in cui una determinata divisione (dipartimento) non esiste in modo permanente, ma per la durata del progetto.

Vantaggi di una struttura di project management:

• elevata flessibilità;
• riduzione del numero del personale dirigente rispetto alle strutture gerarchiche.

Svantaggi della struttura di gestione del progetto:

• requisiti molto elevati per le qualifiche, le qualità personali e imprenditoriali del project manager, che non deve solo gestire tutte le fasi ciclo vitale progetto, ma tengono anche conto del posto del progetto nella rete di progetti dell’azienda;
• frammentazione delle risorse tra progetti;
• complessità dell'interazione gran numero progetti in azienda;
• complicazione del processo di sviluppo dell’organizzazione nel suo insieme.

Conclusione: I vantaggi superano gli svantaggi nelle aziende con un numero limitato di progetti simultanei. Le possibilità di attuazione dei principi della moderna filosofia della qualità sono determinate dalla forma di gestione del progetto.

Struttura di gestione a matrice (programma-obiettivo).

Si tratta di una struttura a rete costruita sul principio della doppia subordinazione degli esecutori: da un lato, al responsabile immediato del servizio funzionale, che fornisce personale e assistenza tecnica al responsabile del progetto, dall'altro, al responsabile del progetto o programma obiettivo, al quale sono conferiti i poteri necessari per lo svolgimento del processo di gestione. Con tale organizzazione, il project manager interagisce con 2 gruppi di subordinati: con membri permanenti del team di progetto e con altri dipendenti dei dipartimenti funzionali che gli riferiscono temporaneamente e su una gamma limitata di questioni.

Allo stesso tempo, rimane la loro subordinazione ai capi divisione, dipartimento e servizio immediati. Per le attività che hanno un inizio e una fine chiaramente definiti si formano progetti; per le attività in corso si formano programmi mirati. In un'organizzazione possono coesistere sia progetti che programmi mirati. Un esempio di struttura di gestione a matrice programma-obiettivo (azienda Toyota) è mostrato in Fig. 6. Questa struttura è stata proposta da Kaori Ishikawa negli anni '70 e, con piccole modifiche, funziona ancora oggi non solo presso Toyota, ma anche in molte altre aziende in tutto il mondo.

Fig.6. Struttura manageriale a matrice in Toyota

Vantaggi di una struttura a matrice:

• migliore orientamento verso gli obiettivi e la domanda del progetto (o del programma);
• una gestione quotidiana più efficiente, la capacità di ridurre i costi e migliorare l’efficienza delle risorse;
• uso più flessibile ed efficiente del personale dell'organizzazione, delle conoscenze speciali e delle competenze dei dipendenti;
• la relativa autonomia dei gruppi di progetto o dei comitati di programma contribuisce allo sviluppo delle capacità decisionali, della cultura gestionale e delle competenze professionali tra i dipendenti;
• migliorare il controllo sui singoli compiti di un progetto o di un programma target;
• qualsiasi lavoro è formalizzato a livello organizzativo, viene nominata una persona: il "proprietario" del processo, che funge da punto focale per tutte le questioni relative al progetto o al programma target;
• I tempi di risposta alle esigenze di un progetto o programma sono ridotti, poiché sono state create comunicazioni orizzontali e un unico centro decisionale.

Svantaggi delle strutture a matrice:

• la difficoltà di stabilire una chiara responsabilità per il lavoro sulle istruzioni dell'unità e sulle istruzioni del progetto o programma (conseguenza della doppia subordinazione);
• la necessità di monitorare costantemente il rapporto tra risorse assegnate ai dipartimenti e programmi o progetti;
• requisiti elevati per qualifiche, qualità personali e aziendali dei dipendenti che lavorano in gruppi, necessità della loro formazione;
• frequente situazioni di conflitto tra capi dipartimento e progetti o programmi;
• la possibilità di violare le regole e gli standard adottati nei dipartimenti funzionali a causa dell'isolamento dei dipendenti che partecipano a un progetto o programma dai loro dipartimenti.

Conclusione: l'introduzione di una struttura a matrice dà un buon effetto nelle organizzazioni con un livello sufficientemente elevato di cultura aziendale e le qualifiche dei dipendenti, altrimenti è possibile la disorganizzazione della gestione (in Toyota, l'introduzione di una struttura a matrice ha richiesto circa 10 anni). L'efficacia dell'implementazione delle idee della moderna filosofia della qualità in una tale struttura è stata dimostrata dalla pratica dell'azienda Toyota.

Struttura organizzativa multidimensionale

Qualsiasi organizzazione è un sistema mirato. In un tale sistema esiste una divisione funzionale del lavoro tra i suoi individui (o elementi) la cui finalità è associata alla scelta degli obiettivi, o dei risultati desiderati, e dei mezzi ( linee di comportamento). Questa o quella linea di comportamento comporta l'uso di determinate risorse ( quantità in ingresso) per la produzione di beni e la fornitura di servizi ( valori di uscita), che per il consumatore dovrebbe avere un valore maggiore rispetto alle risorse utilizzate. Le risorse consumate includono lavoro, materiali, energia, capacità produttiva e contanti. Ciò vale sia per le organizzazioni pubbliche che per quelle private.

Tradizionalmente, la struttura organizzativa prevede due tipologie di rapporti:

responsabilità(chi è responsabile di cosa) e subordinazione(chi riferisce a chi). Un'organizzazione con tale struttura può essere rappresentata come un albero, mentre responsabilità sono rappresentati da rettangoli, la cui posizione relativa mostra livello di autorità, e le linee che collegano questi rettangoli sono distribuzione dei poteri. Tuttavia, tale rappresentazione della struttura organizzativa non contiene alcuna informazione riguardo a quali costi e con l’aiuto dei mezzi dell’organizzazione sia stato possibile ottenere determinati risultati. Allo stesso tempo, una descrizione più informativa della struttura organizzativa, che può costituire la base per modi più flessibili di strutturare un'organizzazione, può essere ottenuta sulla base di matrici come ingressi - uscite o digitare significa - finisce

. Illustriamolo con l'esempio di una tipica società privata che produce qualche prodotto. Le informazioni sui prodotti fabbricati possono essere utilizzate per determinare gli obiettivi dell'organizzazione. Per fare ciò, ad esempio, puoi classificare i prodotti in base alla loro tipologia o caratteristiche di qualità . Vengono chiamati gli elementi della struttura responsabile di garantire la produzione di prodotti o la fornitura di servizi da parte del consumatore al di fuori di questa organizzazione programmi e denotiamo P1, P2,. . . , il prof. I fondi utilizzati dai programmi (o dalle attività) possono solitamente essere suddivisi in operazioni E

servizi. Operazione

- si tratta di un tipo di attività che influisce direttamente sulla natura del prodotto o sulla sua disponibilità. Le operazioni tipiche (O1, O2,..., Om) sono l'acquisto di materie prime, il trasporto, la produzione, la distribuzione e la vendita di prodotti. Servizi - sono le attività necessarie a sostenere programmi o realizzare un'operazione. I servizi tipici (S1, S2,..., Sn) sono lavori svolti da dipartimenti quali contabilità, elaborazione dati, manutenzione

, dipartimento per la risoluzione dei conflitti di lavoro, dipartimento finanziario, dipartimento delle risorse umane, servizi legali., realizzate nell'ambito del programma e nell'ambito delle azioni per la sua attuazione, possono essere presentate come in Fig. 7 e 8. I risultati di ogni singola tipologia di attività possono essere utilizzati direttamente dalla stessa tipologia di attività, programmi e altre tipologie di attività, nonché dall'organo esecutivo e dai consumatori esterni.

Programmi generali possono essere suddivisi in privati, ad esempio, per tipologia di consumatore (industriale o individuale), area geografica fornita o servita, per tipologia di prodotto, ecc. I programmi privati, a loro volta, possono anche essere ulteriormente suddivisi.

Programmi/Attività	P1	P2	. . .	RK
Operazione Q1
Operazione Q2
. . . .
Operazione Qm
Servizio S1
Servizio S2
. . . .
Servizio SM

Fig.7. Schema di interazione tra attività e programmi

Divisioni dei consumatori / divisioni dei consumatori	Operazione Q1	Operazione Q2	. . . .	Operazione Qm	Servizio S1	S2	. . . .	Sn
Operazione Q1
Operazione Q2
Operazione Qm
Servizio S1
Servizio S2
. . . .
Servizio Sn

Riso. 8. Schema di interazione tra le attività

In modo simile, è possibile dettagliare i tipi di attività dei tipi di attività. Ad esempio, le operazioni per la fabbricazione di un prodotto possono includere la produzione di parti, assemblaggi e assemblaggi e ciascuna di queste operazioni può essere suddivisa in operazioni più piccole.

Se il numero di programmi e di attività principali e di supporto (operazioni e servizi) è così ampio che il manager non è in grado di coordinarli in modo efficace, allora potrebbe esserci bisogno di coordinatori all’interno di specifiche funzioni di gestione (Figura 9). Ciascuna attività può richiedere più di un coordinatore o unità di coordinamento. Nei casi in cui il numero di coordinatori è troppo elevato, è possibile utilizzare coordinatori di livello superiore o unità di coordinamento ( in questo contesto "coordinamento" significa appunto coordinamento, e non gestione). Per effettuare il coordinamento è sufficiente un gruppo composto dai capi dipartimento di coordinamento e dai dirigenti.

Fig.9. Struttura di coordinamento nelle grandi organizzazioni

Alcuni requisiti sono imposti sia ai programmi che alle unità funzionali. I programmi e le unità funzionali possono essere raggruppati per tipi di prodotto, tipi di clienti, aree geografiche, ecc. Se ci sono troppi clienti per i prodotti del programma e sono ampiamente dispersi, allora è possibile non convenzionale utilizzando le caratteristiche della localizzazione geografica come dimensione aggiuntiva allo schema tridimensionale della struttura organizzativa (Fig. 10). In questo caso ce n'è bisogno nei rappresentanti regionali, la cui responsabilità è quella di tutelare gli interessi di coloro che consumano prodotti o sono interessati dalle attività dell'organizzazione nel suo complesso.

I rappresentanti regionali svolgono il ruolo di intermediari esterni che possono valutare i programmi e le varie attività dell'organizzazione in ciascuna regione specifica dal punto di vista di coloro di cui rappresentano gli interessi. In futuro, queste informazioni potranno essere utilizzate dall'organo di governo, dai coordinatori e dai capi dipartimento. Ricevendo queste informazioni simultaneamente da tutti i rappresentanti regionali, il manager può ottenere un quadro completo dell'efficacia del suo programma in tutto il territorio servito e in ciascuna regione. Ciò gli consente di distribuire in modo più razionale le risorse disponibili tra le regioni. Tuttavia

posizione geografica

non l'unico criterio per organizzare l'attività degli intermediari esterni; Possono essere utilizzati altri criteri. Ad esempio, per un'organizzazione che fornisce lubrificanti a vari settori, è consigliabile avere rappresentanti non per regione, ma per settore (potrebbe essere automobilistico, aerospaziale, macchine utensili e altri settori). Un'organizzazione di servizi pubblici può determinare le responsabilità dei suoi rappresentanti in base alle caratteristiche dello stato socioeconomico degli utenti. Figura 10. Struttura organizzativa tridimensionale Condivisione delle responsabilità. L'organizzazione “multidimensionale” considerata ha qualcosa in comune con le cosiddette “organizzazioni a matrice”. Tuttavia, questi ultimi sono solitamente bidimensionali e non ne hanno molti
Una struttura organizzativa multidimensionale non crea le difficoltà inerenti ad un'organizzazione a matrice. In un'organizzazione multidimensionale, il personale dell'unità funzionale di cui acquista le prestazioni il responsabile del programma lo tratta come un cliente esterno e risponde solo al capo dell'unità funzionale. Tuttavia, nel valutare le prestazioni dei suoi subordinati, il capo dell'unità funzionale deve, naturalmente, utilizzare le valutazioni sulla qualità del loro lavoro fornite dal responsabile del programma. La posizione della persona che guida un gruppo di unità funzionali che esegue il lavoro a beneficio del programma è molto simile alla posizione di un project manager in un'impresa di costruzioni e di consulenza; non ha incertezze su chi sia il proprietario, ma deve trattarlo come un cliente.

M struttura organizzativa numerata e finanziamento del programma. Il finanziamento dei programmi solitamente praticato (o tradizionale) è solo un modo per preparare stime dei costi per dipartimenti e programmi funzionali. Non si tratta di fornire risorse e scelta alle unità di programma o di richiedere alle unità funzionali di perseguire in modo indipendente i mercati all’interno e all’esterno dell’organizzazione. In breve, il finanziamento dei programmi generalmente non tiene conto delle specificità della struttura organizzativa e non ne pregiudica la flessibilità. Questo metodo di distribuzione dei fondi tra le unità funzionali garantisce solo l'attuazione dei programmi, fornendo al contempo una determinazione più efficiente del solito del costo della loro attuazione. Una struttura organizzativa multidimensionale consente di conservare tutti i vantaggi del metodo di finanziamento tradizionale e, in più, ne presenta numerosi altri.

Vantaggi di una struttura organizzativa multidimensionale

Una struttura organizzativa multidimensionale consente di aumentare la flessibilità dell'organizzazione e la sua capacità di rispondere alle mutevoli condizioni interne ed esterne. Ciò si ottiene dividendo l’organizzazione in unità la cui vitalità dipende dalla loro capacità di produrre a prezzi competitivi i beni richiesti e di fornire i servizi di cui i clienti hanno bisogno. Una tale struttura crea un mercato all'interno dell'organizzazione, sia essa privata o pubblica, commerciale o no-profit, e aumenta la sua capacità di rispondere alle esigenze dei clienti sia interni che esterni. Poiché le unità strutturali del "multidimensionale" sono relativamente indipendenti l'una dall'altra, possono essere ampliate, ridotte, eliminate o modificate in qualsiasi modo. L'indicatore di prestazione di ciascuna divisione non dipende da indicatori simili di qualsiasi altra divisione, il che rende più facile per l'organo esecutivo valutare e controllare le attività delle divisioni. Anche l'operato dell'organo esecutivo può essere valutato autonomamente in tutti gli aspetti della sua attività.

Una struttura multidimensionale impedisce lo sviluppo della burocrazia perché unità funzionali o programmi non possono diventare vittime di unità di servizio, le cui procedure a volte diventano fine a se stesse e diventano un ostacolo al raggiungimento degli obiettivi fissati dall'organizzazione. I clienti interni ed esterni all'organizzazione controllano i fornitori interni di prodotti e servizi; i fornitori non controllano mai i consumatori. Tale organizzazione è focalizzata sugli obiettivi piuttosto che sui mezzi, mentre la burocrazia è caratterizzata dalla subordinazione degli obiettivi ai mezzi.

Svantaggi di una struttura organizzativa multidimensionale

Tuttavia, una struttura organizzativa multidimensionale, sebbene priva di alcune carenze significative inerenti alle organizzazioni convenzionali, non può tuttavia eliminare completamente tutte le carenze. Una tale organizzazione strutturale di per sé non garantisce un lavoro significativo e interessante ai livelli inferiori, ma facilita l’applicazione di nuove idee che contribuiscono al suo miglioramento.

L'introduzione di una struttura organizzativa multidimensionale in un'impresa non è l'unico modo per aumentare la flessibilità di un'organizzazione e la sua sensibilità al cambiamento delle condizioni, ma uno studio serio di ciò consente di "aumentare la flessibilità" delle idee delle persone sulle capacità delle organizzazioni . È questa circostanza che dovrebbe contribuire all'emergere di nuove strutture organizzative ancora più avanzate.

Sotto la struttura organizzativa dell'impresa si riferisce alla composizione, subordinazione, interazione e distribuzione del lavoro tra dipartimenti e organi di gestione, tra i quali vengono stabiliti determinati rapporti riguardanti l'attuazione dell'autorità, il flusso di comandi e le informazioni.

Ce ne sono diversi tipi di strutture organizzative: lineare, funzionale, lineare-funzionale, divisionale, adattivo. Consideriamo le principali caratteristiche di queste strutture. La struttura lineare è caratterizzata dal fatto che a capo di ciascuna divisione c'è un dirigente che ha concentrato nelle sue mani tutte le funzioni gestionali ed esercita la gestione esclusiva dei dipendenti a lui subordinati. Le sue decisioni, trasmesse lungo la catena “dall’alto verso il basso”, sono obbligatorie per l’attuazione da parte dei livelli inferiori. Lui, a sua volta, è subordinato a un senior manager.

Su questa base viene creata una gerarchia di responsabili di un determinato sistema di gestione (ad esempio, un caposquadra, un direttore di officina, un direttore d'impresa), ad es. viene implementato il principio dell'unità di comando, che presuppone che i subordinati eseguano gli ordini di un leader. L'organo direttivo superiore non ha il diritto di impartire ordini ad alcun esecutore senza aggirare il suo diretto superiore.

Una struttura di gestione lineare viene utilizzata, di regola, dalle piccole e medie imprese impegnate nella produzione semplice, in assenza di ampi legami di cooperazione tra le imprese.

Funzionale struttura comporta la specializzazione nello svolgimento delle singole funzioni gestionali. Per la loro implementazione vengono assegnate divisioni separate (o funzionale esecutori). L'organizzazione funzionale del management si basa sulla divisione orizzontale del lavoro manageriale. Le istruzioni dell'organismo funzionale di sua competenza sono obbligatorie per le unità produttive.

La struttura di gestione funzionale viene solitamente utilizzata nelle grandi imprese. Negli USA, ad esempio, il 25% delle grandi aziende utilizza questa struttura.

Lineare-funzionale struttura consente di eliminare in gran parte le carenze della gestione sia lineare che funzionale. Con questa struttura, lo scopo dei servizi funzionali è quello di preparare i dati per i manager di linea al fine di prendere decisioni competenti o compiti emergenti di produzione e gestione. Il ruolo degli organi funzionali (servizi) dipende dalla scala attività economica e la struttura gestionale dell’impresa nel suo complesso. Più l’azienda è grande e più è complessa sistema di controllo, tanto più esteso è l'apparato di cui dispone. A questo proposito, la questione del coordinamento delle attività dei servizi funzionali è acuta.

Nella maggior parte delle imprese vengono utilizzate strutture di gestione lineare-funzionali. Uno schema di tali strutture di controllo è mostrato in Fig. 3.1.

Divisionale struttura gestionale (o dipartimentale) - la forma più comune di organizzazione della gestione di una moderna azienda industriale. Il suo significato è che le divisioni indipendenti sono quasi completamente responsabili dello sviluppo, della produzione e della commercializzazione di prodotti omogenei (struttura di gestione del prodotto divisionale) o che i dipartimenti indipendenti sono completamente responsabili dei risultati economici in determinati mercati regionali (gestione della struttura divisionale-regionale).

Ogni dipartimento industriale è un'unità produttiva ed economica indipendente, composta da dipartimenti e fabbriche. Una divisione così indipendente è più focalizzata sulla massimizzazione dei profitti e sull'acquisizione di posizioni di mercato che su un sistema di gestione funzionale.

L'esperienza mostra che dove il fattore tecnologia e tecnologia è importante, la forma di gestione del prodotto divisionale presenta vantaggi incondizionati.

Le strutture lineari, lineare-funzionali e divisionali sono classificate come burocratiche e sono relativamente stabili nel tempo.

Strutture di gestione adattiva . Dall'inizio degli anni '60. XX secolo molte organizzazioni hanno iniziato a sviluppare e implementare nuove funzionalità tipi flessibili strutture organizzative che, rispetto a quelle burocratiche, si adattavano meglio ai rapidi cambiamenti delle condizioni esterne e all'emergere di nuove tecnologie ad alta intensità di conoscenza. Tali strutture sono chiamate adattivo, poiché possono essere rapidamente modificati in base ai cambiamenti ambiente e le esigenze dell’organizzazione stessa.

Un altro nome per loro è strutture organiche, avere la capacità di adattarsi ai cambiamenti ambientali allo stesso modo degli organismi viventi.

Una struttura di gestione adattiva è caratterizzata da un uso debole o moderato di regole e procedure formalizzate, decentralizzazione e partecipazione di specialisti al processo decisionale, responsabilità del lavoro ampiamente definita, flessibilità nella struttura di potere e un numero limitato di livelli gerarchici.

La maggior parte degli specialisti di management vede il futuro nell’approccio organico e critica le strutture burocratiche. Tuttavia, quando si sceglie una struttura, è necessario tenere conto delle condizioni in cui opera una particolare impresa. Il fatto è che le strutture burocratiche e adattative rappresentano solo punti estremi all'interno di tali società. Le strutture reali delle imprese reali (aziende) si trovano nel mezzo loro, possedere caratteristiche di entrambi in proporzioni diverse. In altre parole, nella gestione, come in qualsiasi altro ambito dell'attività sociale umana, non esiste il concetto di “buono” o “cattivo”. C'è una scelta che corrisponde o non corrisponde alle condizioni esistenti.

Attualmente vengono utilizzati due tipi principali di strutture adattive: progetto e matrice.

Progetto struttura- Si tratta di controlli temporanei creati per risolvere un problema specifico. Il suo significato è riunire i dipendenti più qualificati dell'organizzazione in un unico team per implementare un progetto complesso. Una volta completato il progetto, la squadra si scioglie.

IN matrice struttura i membri del team di progetto riferiscono sia al project manager che ai responsabili dei dipartimenti funzionali in cui lavorano costantemente. Il project manager ha i cosiddetti poteri di progetto. Si va dall'autorità di linea quasi onnicomprensiva su tutti i dettagli di un progetto all'autorità del "personale". La scelta di un'opzione specifica è determinata da quali diritti il ​​senior management delega al project manager.

Lo svantaggio principale della struttura a matrice è la sua complessità. Tuttavia, viene utilizzato in numerosi settori, in particolare nell'industria chimica, elettronica, informatica, nonché nelle banche, nel sistema assicurativo e negli enti governativi.

Un sistema di connessioni tra le diverse parti dell'organizzazione per raggiungere obiettivi comuni, ad es. un sistema di distribuzione del lavoro in compiti tattici individuali, creazione di dipartimenti, connessioni tra loro, un sistema di informazione e controllo.

Gli specialisti dell'Università di Stanford E. Rogers e R. Agarwala-Rogers danno le seguenti definizioni: "La struttura organizzativa è un sistema stabile di individui che lavorano congiuntamente basato su una gerarchia di ranghi e divisione del lavoro per raggiungere obiettivi".

Così, proprietà importante l'organizzazione è sistematica.

Un sistema è un insieme di elementi la cui interconnessione e ordine ci consentono di considerarlo come un'integrità.

I ricercatori russi O. S. Vikhansky e A. I. Naumov determinano che i componenti principali di un’organizzazione sono le persone incluse nell’organizzazione, i compiti per i quali l’organizzazione è stata creata e il management, che forma, mobilita e mette in moto il potenziale dell’organizzazione per risolvere i problemi compiti che lo attendono.

Definiscono un’organizzazione come “un’associazione sistematica e consapevole di azioni umane volte al raggiungimento di determinati obiettivi”.

Se vengono stabiliti i confini dell’organizzazione, se il suo posto nella società è determinato, l’organizzazione assume la forma di un’unità sociale e agisce come istituzione sociale. È come istituzione sociale che consideriamo un istituto bancario e le sue divisioni.

L'effetto delle attività di un'organizzazione risiede nel rapporto tra il risultato utile e la quantità di risorse spese. Pertanto, l’organizzazione è vista come un’istituzione che trasforma le risorse per ottenere risultati.

La pratica dimostra che quando si progetta una banca efficace è importante tenere conto del suo sistema di flussi di cassa.

Per una struttura organizzativa ottimale sono richiesti i seguenti criteri:

Raggiungere obiettivi comuni, coordinando le azioni di tutti i dipartimenti;

Varietà di attività dei dipendenti; conoscenza dei diritti e delle responsabilità, livello di autorità;

Chiari livelli di coordinamento;

Buona comunicazione delle informazioni;

Le azioni della struttura formale e informale sono unilaterali;

L'ambiente esterno ed interno della struttura organizzativa sono interconnessi.

Esistono i seguenti tipi di strutturazione organizzativa.

1. Struttura organizzativa lineare . Questa struttura gestionale è tipica delle piccole e medie imprese che producono beni e servizi non particolarmente complessi.

Con una struttura lineare, ogni divisione ha un solo responsabile, a cui è affidata l'autorità di assumere tutte le decisioni gestionali; questo manager riferisce solo al manager superiore, ecc. In altre parole, nel quadro di una struttura organizzativa lineare, i subordinati dipendono solo dal loro leader: l'organo direttivo superiore non ha il diritto di impartire loro ordini senza il consenso del diretto superiore supervisore.

Una struttura organizzativa lineare presenta sia vantaggi che svantaggi.

Tra i vantaggi ci sono:

1) questo sistema si basa su un canale di comunicazione: il canale tra il manager e il subordinato, e pertanto l'esecutore non deve coordinare gli ordini che provengono da diversi organi di gestione e potrebbero entrare in conflitto tra loro;

2) la ricchezza degli ordini ricevuti dall'esecutore, con tutte le risorse necessarie;

3) responsabilità personale del manager per i risultati delle sue decisioni.

Svantaggi di una struttura di gestione lineare:

1) le richieste poste al capo sono troppo alte, poiché gestire un reparto richiede molto competenza in quelle aree di attività in cui sono impegnati i subordinati;

2) la struttura lineare nelle grandi imprese porta al fatto che i manager di alto livello si trovano sovraccarichi: devono gestire enormi quantità di informazioni ed entrare in contatto con un gran numero di persone. Ciò può portare a gravi ritardi nel prendere decisioni gestionali o, in poche parole, a lungaggini burocratiche.

2. Struttura funzionale-organizzativa . All'interno della struttura funzionale, le decisioni gestionali sono distribuite tra i responsabili funzionali, che sono responsabili di prendere decisioni nell'area di loro competenza. Queste decisioni vengono trasferite ai dipartimenti o ai dipendenti specifici, che le mettono in atto.

Vantaggi di una struttura di gestione funzionale:

1) La struttura funzionale aiuta a superare lo svantaggio di una struttura lineare, poiché il processo decisionale in ciascuna area di attività è affidato a specialisti che hanno conoscenza in una particolare area di attività, e quindi possono rendere più equilibrati e informati decisioni. La struttura di linea non può fornirlo, poiché il manager di linea non può sapere tutto.

2) I manager di linea (capi dipartimento) in questo caso sono svincolati dal processo decisionale e possono concentrarsi esclusivamente sulla gestione della produzione.

3) La struttura funzionale riduce la necessità dell’organizzazione di generalisti, che sono piuttosto rari. Ciò porta alla semplificazione e alla soluzione di una serie di problemi molto significativi della politica del personale.

Svantaggi di una struttura di gestione funzionale:

1) È molto difficile coordinare le decisioni prese dai dipartimenti funzionali. Possono verificarsi situazioni in cui le decisioni prese da diversi servizi funzionali si contraddicono a vicenda. Ciò richiede di rivolgersi a questi servizi in relazione alla necessità di modificare la natura delle decisioni.

2) La motivazione dei dipendenti diminuisce, poiché ciascuno di essi riporta contemporaneamente a più responsabili funzionali; c'è un'opportunità per evitare la responsabilità. D'altra parte, il responsabile funzionale non può sempre controllare sufficientemente le azioni dei suoi subordinati.

3) L'iter decisionale risulta essere più lungo, anche senza la necessità di coordinarli con altri servizi funzionali.

3. Lineare-funzionale organizzativo struttura . Infatti, con una struttura funzionale, gli esecutori riportano contemporaneamente ai responsabili funzionali e di linea. Ai manager costruttivi è affidata la responsabilità di prendere decisioni, mentre il manager di linea risolve le questioni relative alla gestione operativa.

La struttura lineare-funzionale è una trasformazione di quella funzionale e allo stesso tempo unisce le qualità di una struttura lineare. In esso, la quota principale di autorità è assegnata al manager di linea, che prende decisioni in merito alle eventuali azioni dei suoi subordinati (naturalmente, nell'ambito dei poteri a lui assegnati). Allo stesso tempo ci sono anche i responsabili funzionali che lo consigliano e lo aiutano ad accettare decisioni giuste, sviluppando le loro opzioni; La loro gestione degli artisti, pur rientrando nei loro poteri, è ancora di carattere esclusivamente formale. Il manager di linea, infatti, funge da coordinatore tra i vari dipartimenti funzionali.

L’importanza delle unità funzionali in una struttura gestionale lineare-funzionale aumenta quanto più alto è il livello al quale vengono prese le decisioni.

Vantaggi di una struttura lineare-funzionale:

1. Il manager di linea svolge le funzioni di un coordinatore, che elimina le contraddizioni nelle conclusioni e negli ordini.

2. Il manager di riferimento è l'unico supervisore per ciascun dipendente. Di conseguenza, motivazione più forte e incapacità di evitare di adempiere alle proprie responsabilità.

3. Il livello di consapevolezza decisionale rimane allo stesso livello di una struttura funzionale.

Svantaggi di una struttura lineare-funzionale:

1. Complicare inutilmente le relazioni verticali nell'organizzazione.

2. A livello orizzontale, al contrario, le relazioni sono troppo poco sviluppate, poiché le decisioni spettano in ultima analisi al manager di riferimento. A questo proposito, la struttura funzionale è più avanzata, poiché garantisce la “piegabilità” delle azioni dei dipartimenti uniti dal processo produttivo (almeno in ciascuna delle aree di competenza dei servizi funzionali).

3. Il manager di linea, responsabile dell'implementazione della gestione operativa, si trova sovraccaricato dalla necessità di prendere decisioni strategiche.

4. Ciascun collegamento all'interno della struttura lineare-funzionale si sforza di risolvere i problemi che deve affrontare e non di raggiungere gli obiettivi che l'organizzazione nel suo insieme deve affrontare.

5. La struttura lineare-funzionale è di scarsa utilità nelle grandi imprese, poiché il manager di linea non può coordinare adeguatamente le attività dei suoi subordinati.

4. Personale di linea . La gestione degli artisti è affidata al manager di linea, sotto il quale viene creata la sede. La sede centrale non ha alcuna autorità relativa alla leadership e al processo decisionale; i suoi compiti si limitano ad assistere il superiore gerarchico nello svolgimento di alcune funzioni gestionali. Le unità centrali sono il dipartimento di pianificazione ed economia, il servizio legale, i dipartimenti di analisi, coordinamento, controllo, marketing, contabilità, ecc. In alcuni casi, le unità centrali hanno il diritto di gestione funzionale (questo vale per l'intero dipartimento di contabilità , dipartimento gestione del personale, dipartimento marketing, dipartimento pianificazione economica).

Vantaggi di una struttura con personale di linea:

1. I manager di linea vengono sollevati dal loro carico di lavoro, il che consente loro di svolgere meglio la gestione operativa.

2. Poiché il personale del dipartimento comprende specialisti in settori specifici, l’organizzazione non ha bisogno di generalisti. Le soluzioni incontrate sono di natura più ponderata.

Svantaggi della struttura del personale di linea:

1. Il manager di riferimento ha troppo potere.

2. Mancanza di responsabilità chiara, poiché lo specialista che prepara la soluzione non è coinvolto nella sua attuazione; Di conseguenza, potrebbero sorgere problemi legati alla fattibilità delle soluzioni.

5. Matrice struttura organizzativa gestionale. In una struttura organizzativa a matrice, ci sono due tipi di relazioni. Innanzitutto si tratta di collegamenti funzionali, in cui un determinato esecutore riporta al capo del corrispondente servizio funzionale. In secondo luogo, l'esecutore riferisce anche al project manager. Le responsabilità del secondo tipo di manager includono il coordinamento delle azioni di vari artisti nell'ambito di un progetto (programma target, argomento); questo manager è responsabile dell'implementazione di questo progetto entro il periodo di tempo specificato utilizzando le risorse assegnate e al livello adeguato di qualità. Allo stesso tempo, il project manager interagisce non solo con i membri del team di progetto, ma anche con i lavoratori dei servizi funzionali pertinenti, che gli riferiscono su una serie di questioni.

Vantaggi di una struttura organizzativa a matrice:

1. La gestione attuale risulta essere più efficace.

2. La probabilità di un uso flessibile delle risorse aumenta in base ai compiti attuali che l'organizzazione deve affrontare.

3. Esiste una persona responsabile dell'attuazione di un programma specifico.

4. Una risposta adeguata alle esigenze dei clienti, ai cambiamenti della domanda, ecc. viene effettuata più rapidamente.

Svantaggi di una struttura organizzativa a matrice:

1. A causa della mancanza di coordinamento, ciascuno dei gruppi di progetto "si coprirà con la coperta" - sorgono problemi nella determinazione delle priorità.

2. Possono sorgere conflitti tra i responsabili dei dipartimenti funzionali e i capi dei gruppi di progetto.

3. La separazione dei dipendenti dal lavoro del gruppo porta, in primo luogo, alla mancanza di coesione e delle competenze necessarie per lavorare in gruppo e, in secondo luogo, a una scarsa conoscenza da parte dei lavoratori delle regole e degli standard adottati nei dipartimenti funzionali.

6. Struttura gestionale organizzativa divisionale . La figura principale all'interno della struttura divisionale è il responsabile della divisione (rapporto verticale). È subordinato ad alcuni assistenti che svolgono la funzione di coordinamento dei singoli servizi funzionali (comunicazione orizzontale). Le divisioni si distinguono in base a un criterio: può essere una fabbrica di un certo tipo di prodotto, o servire una regione, o lavorare con un certo tipo di consumatore, o un'altra caratteristica. I responsabili dei servizi funzionali dipendono dal dirigente responsabile del dipartimento e a lui riferiscono.

Vantaggi di una struttura divisionale:

1. Le divisioni operano come piccole imprese indipendenti, il che aumenta le loro qualità competitive.

2. Le divisioni hanno la capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti della situazione e sono più orientate al consumatore.

3. Un maggiore coordinamento all'interno dei dipartimenti si ottiene grazie al fatto che riferiscono a una persona.

Svantaggi della struttura divisionale:

1. Gli stessi reparti sono costretti a svolgere lo stesso lavoro, poiché i collegamenti orizzontali esistono solo all'interno del reparto responsabile della produzione del prodotto dall'inizio del movimento fino al suo completamento.

2. La gestione verticale a volte risulta essere troppo complessa. La duplicazione delle funzioni di gestione aumenta il costo di manutenzione dell'apparato.

3. Il capo del dipartimento è costretto a pianificare il movimento della produzione dall'inizio alla fine.

Come notato sopra, il processo di creazione di una struttura di gestione organizzativa (OMS) in un'impresa è puramente individuale e dipende da grande quantità fattori specifici che influenzano le attività di questa particolare impresa. Allo stesso tempo, l'analisi dei sistemi operativi realmente esistenti consente di identificare alcuni dei campioni più comuni, che di solito vengono classificati come tipici. Tutti possono essere suddivisi condizionatamente in due grandi gruppi: strutture di gestione organizzativa burocratica e adattiva.

Strutture gestionali burocratiche (tradizionali).

La specificità di queste strutture è che sono orientate e funzionano in modo più efficace in condizioni stabili. Resta inteso che è opportuno crearli presso quelle imprese che operano in mercati consolidati e, in una certa misura, prevedibili mercati delle materie prime, hanno un proprio segmento di mercato e possono, in un modo o nell'altro, prevedere il futuro. Le strutture burocratiche più conosciute includono quanto segue:

Struttura di gestione lineare

Si tratta di una struttura gestionale con unità di comando a tutti i livelli della gerarchia gestionale. Resta inteso che i dirigenti dei livelli dirigenziali inferiori e medi, e in parte superiori, hanno un solo capo sopra di loro e diversi subordinati, che, a loro volta, riferiscono solo a loro. Pertanto, l'impresa ha un direttore generale e tre delegati: produzione, fornitura e vendita. Ognuno di loro ha i suoi subordinati. Pertanto, il deputato per le questioni di produzione è subordinato al personale delle officine, mentre i deputati per la fornitura e le vendite sono subordinati rispettivamente al personale dei reparti di fornitura e vendita. Allo stesso tempo, il deputato alla produzione non può impartire ordini e richiederne l'attuazione ai dipendenti dei reparti di fornitura e vendita, così come i deputati alla fornitura e alle vendite non hanno l'autorità di dare istruzioni ai dipendenti dell'officina. Di conseguenza, si forma una chiara verticale del potere, che può essere riflessa schematicamente come segue:

Questa struttura gestionale, come qualsiasi altra, presenta vantaggi e svantaggi.
Vantaggi di una struttura di gestione lineare
1. Semplicità ed efficienza: ogni dipendente dell'organizzazione sa a chi riferisce e cosa deve fare. Ogni manager superiore, a sua volta, sa da chi riceve comandi e di quali risorse dispone per portare a termine i compiti assegnati. L'efficacia di questa struttura è stata confermata da molti anni di pratica.
2. Maggiore controllo a tutti i livelli di gestione - questo vantaggio segue dal precedente. La semplicità del sistema lo rende trasparente, e ogni dipendente è di fatto controllato da due parti: dal dirigente superiore, dal quale, in qualità di dirigente subordinato, ha ricevuto l'incarico; e da parte dei loro sottoposti, che arrivano all'ora stabilita per ricevere l'incarico e poi riferiscono del suo completamento.

Svantaggi di una struttura di gestione lineare
1. Maggiore quantità di tempo per l'attuazione delle decisioni gestionali. Il motivo è che una struttura di gestione lineare che idealmente funziona non consente l’influenza manageriale “sopra la testa”, cioè il direttore generale non gestisce direttamente gli operai dell'officina, affida l'incarico al suo delegato alla produzione, il quale assegna l'incarico al responsabile dell'officina, e così via a catena. Di conseguenza, il comando raggiunge l'esecutore con un certo ritardo.
2. Scarse opportunità di crescita per i direttori generali. La ristretta specializzazione dei dirigenti, che consiste nel concentrarsi sull'esecuzione di una qualsiasi funzione (fornitura, produzione o vendita), non consente loro di coprire l'intero quadro in una volta. Di conseguenza, ciascuno dei deputati direttore generaleÈ molto esperto in alcune questioni, ma poco orientato in altre, alle quali non è stato associato come vice, ma che il direttore generale ha bisogno di conoscere.
Una delle modifiche della struttura di gestione lineare è struttura di gestione del personale di linea. Questo sistema lineare, integrate da specifiche unità-sede, che si costituiscono e operano sotto responsabili a diversi livelli e sono al servizio delle loro attività. La specificità è che queste unità non hanno unità subordinate, non possono impartire comandi, ecc. Il loro scopo principale è servire le attività del manager corrispondente.
La struttura di una tipica sede è la seguente:
. Lo staff personale del direttore comprende un assistente, un assistente, un segretario, ecc., cioè tutti coloro che forniscono direttamente le sue attività attuali e quotidiane.
. L'apparato di servizio del manager combina l'ufficio o il lavoro d'ufficio, il servizio stampa o il dipartimento di pubbliche relazioni, dipartimento legale, dipartimento per l'analisi delle informazioni in arrivo (dipartimento lettere), ecc. . L'apparato consultivo del manager è costituito da consulenti in aree di attività: questioni economiche, politiche, legali, internazionali e di altro tipo.

Struttura di gestione funzionale

Quando si inizia a studiare questa struttura, è necessario tenere conto del fatto che ha gli stessi componenti di quella lineare, ma ha un sistema di connessioni e relazioni tra loro fondamentalmente diverso. Quindi, il direttore generale, come nel caso precedente, ha tre delegati: fornitura, produzione e vendite. Ma a differenza della struttura lineare, ognuno di loro è il capo dell'intero personale dell'impresa. Allo stesso tempo, i loro poteri sono limitati alla sfera attività dirette- problemi di fornitura, produzione o vendita. È su questi temi che possono impartire comandi e garantirne l’attuazione. Di conseguenza, il capo di un'officina o di una divisione simile ha diversi capi ai quali è subordinato, ma ciascuno su una questione, ad esempio su questioni di produzione, fornitura o vendita.
La struttura di gestione funzionale può essere schematicamente rappresentata come segue:


Vantaggi di una struttura funzionale
1. Alta efficienza gestione dovuta alla ristretta specializzazione e, di conseguenza, buone qualifiche dei dipendenti dirigenti.
2. Controllo affidabile sull'implementazione decisioni strategiche, poiché viene eseguito da più dirigenti superiori contemporaneamente.
Svantaggi di una struttura di gestione funzionale
1. Difficoltà nel coordinare le attività dei vari dipartimenti.
2. Funzionalità limitate per la crescita dei direttori generali - questo svantaggio, come nel caso di una struttura manageriale lineare, deriva dalla ristretta specializzazione dei dirigenti.
Concludendo la considerazione delle strutture gestionali lineari e funzionali, va notato che molto spesso in organizzazioni moderne viene praticata la loro combinazione e la formazione delle cosiddette strutture di gestione lineare-funzionale o funzionale-lineare. Resta inteso che a uno dei livelli gestionali, ad esempio, a livello di gestione aziendale, è stata creata una struttura gestionale lineare e ciascuno dei vicedirettori generali ha unità strutturali subordinate solo a lui: dipartimenti, officine, ecc. All'interno di queste divisioni, al contrario, si è formata una struttura funzionale, dove ciascuno dei vicedirettori dell'officina, ad esempio, è il capo di tutti i dipendenti dell'officina nel suo settore di attività. È possibile anche il contrario. A livello di gestione aziendale viene creata una struttura di gestione funzionale e all'interno delle unità strutturali subordinate viene creata una struttura di gestione lineare. In ogni caso, la base per prendere una decisione sulla scelta di una particolare struttura di gestione sono fattori specifici e condizioni operative dell'impresa.

Struttura gestionale divisionale

Questa struttura gestionale è fondamentalmente diversa sia da quella lineare che da quella funzionale. Si tratta di dividere l'organizzazione in blocchi autonomi: divisioni. Ciascuna divisione è specializzata nella produzione di un determinato gruppo di beni (fornitura di determinati servizi), al servizio di un determinato gruppo di consumatori o di una regione geografica. La divisione è diretta dal vicedirettore generale. Ha a disposizione una gamma completa di servizi gestionali: fornitura, produzione, vendita, ecc. Nell'ambito dei suoi poteri, può prendere decisioni in piena autonomia, senza farle approvare dal direttore generale. Ad esempio, su quali beni produrre, dove e da chi acquistare le materie prime, in quali mercati vendere i propri prodotti, ecc. Il direttore generale lascia a sua disposizione divisioni come il dipartimento del personale, la contabilità, la sicurezza e alcune altre. Si riserva il diritto di determinare la strategia di sviluppo dell'impresa nel suo complesso, nonché di risolvere i problemi più gravi che riguardano l'intera impresa.
Schematicamente la struttura gestionale divisionale è la seguente:


Come ogni altra struttura di gestione organizzativa, la struttura divisionale ha i propri punti di forza e punti deboli.
Vantaggi di una struttura di gestione divisionale
1. Buone opportunità per una pronta risposta ai cambiamenti nelle condizioni esterne del funzionamento dell'organizzazione.
2. Buon coordinamento delle attività di vari dipendenti all'interno di una divisione.
3. Condizioni favorevoli per la crescita dei direttori generali.
Svantaggi di una struttura di gestione divisionale
1. La presenza di concorrenza interna tra diverse divisioni per il possesso di risorse e personale.
2. Difficoltà nella determinazione del costo dovuta al fatto che alcuni costi (affitto, salari del personale e degli impiegati della contabilità, cauzione) sono di carattere generale.

Strutture di gestione adattiva

A differenza delle strutture tradizionali, le strutture adattive sono più adatte per attività in condizioni incerte e in rapido cambiamento. ambiente esterno. Cioè, un ambiente che è più caratteristico di una moderna economia di mercato. Le varietà principali sono le strutture a matrice e di gestione dei progetti. Struttura di gestione della matrice
Viene spesso utilizzato in imprese con un'unica natura produttiva. Si tratta di imprese che producono turbine e generatori per centrali idroelettriche, reattori nucleari, macchine uniche, ecc. In pratica sembra così. L'impresa ha un direttore generale e diversi supplenti, tra i quali ci sono deputati che non hanno responsabilità specifiche. Oltre ai delegati, ci sono tutti i servizi di gestione tradizionali: fornitura, produzione, ecc. Quando si riceve un ordine per la realizzazione di un prodotto (ad esempio, una turbina per una centrale idroelettrica), viene creato un “team di implementazione del progetto”. Responsabile del progetto è uno dei vicedirettori generali, che non ha responsabilità specifiche. A lui sono subordinati i dipendenti di vari dipartimenti e servizi (forniture, produzione, ecc.). Per tutta la durata del progetto (da diversi mesi a diversi anni), riferiscono al project manager, ma non sono esclusi dagli elenchi dei loro dipartimenti e servizi, e al termine dei lavori ritornano al loro posto.
Schematicamente, la struttura di gestione della matrice è simile alla seguente:


Vantaggi di una struttura di gestione a matrice
1. Buone opportunità per un uso flessibile di risorse limitate.
2. Buone condizioni per la crescita dei direttori generali.
Principale svantaggio di una struttura di gestione a matriceè la sua complessità e ingombranza.

Questa forma di struttura organizzativa è più efficace nelle organizzazioni con un alto livello di specialisti qualificati e buone attrezzature tecniche, soprattutto in combinazione con la gestione del progetto. Questo è uno dei tipi di strutture organizzative in cui le idee della moderna filosofia della qualità sono incarnate più efficacemente.

In molti sensi, è simile ad una struttura di gestione a matrice. Tuttavia, a differenza di essa, non viene creata all'interno di un'impresa già esistente, ma in modo indipendente, ed è di natura temporanea. Il punto è che molto spesso sorgono problemi per risolverli è consigliabile costituire un'organizzazione temporanea. Deve avere tutti i componenti necessari che gli consentano di completare in modo efficiente l'attività. Inoltre, all'interno dell'organizzazione stessa, può esserci un collegamento di tipo lineare o, ad esempio, funzionale tra questi componenti. Tutto dipende dalle specificità del compito. Quindi, se viene creata la sede elettorale di un candidato sindaco di una città, allora si può utilizzare una struttura di gestione organizzativa lineare o funzionale. Perché la portata dell'attività è limitata al territorio di una città e l'influenza gestionale può essere esercitata efficacemente da un centro. Se parliamo dell'elezione del governatore, e soprattutto del presidente, allora è consigliabile utilizzare una struttura di gestione divisionale, all'interno della quale ciascuna divisione è focalizzata sul lavoro in una determinata regione, e le autorità centrali coordinano solo le loro attività. Resta da aggiungere che, una volta portato a termine il compito assegnato, le strutture di gestione del progetto vengono sciolte e cessano di esistere.

Lezione, astratto. Tipi di strutture di gestione organizzativa e loro brevi caratteristiche: concetto e tipologie. Classificazione, essenza e caratteristiche.

08/07/2008/corso lavoro Il concetto di organizzazione. Gestione del personale come parte dell'organizzazione. Relazioni organizzative nella struttura gestionale. Il concetto di struttura organizzativa e le sue tipologie. Strutture di gestione burocratica. Struttura gestionale organizzativa lineare. 01/10/2008/corso lavoro Tipi e tipi di strutture di gestione organizzativa e condizioni per la loro applicazione. Vantaggi e svantaggi dei diversi tipi di strutture organizzative. Analisi delle caratteristiche delle strutture organizzative Paesi occidentali. Prospettive di sviluppo delle strutture organizzative. 10/1/2006/corso di lavoro Aspetti teorici della progettazione organizzativa. Concezione e tipologie delle strutture organizzative di gestione. Progettazione della struttura organizzativa e gestionale della nuova impresa - salone fotografico "Rada". Flusso dei documenti nell'organizzazione. 25/11/2008/corso di lavoro Il concetto e l'essenza di un'organizzazione usando l'esempio di KVIC LLC. Approcci alla gestione, all'ambiente esterno e interno dell'organizzazione. Tipologie di strutture organizzative di gestione. Analisi, miglioramento della struttura gestionale organizzativa. Valutazione della condizione finanziaria.

Il concetto di organizzazione può essere affrontato da due punti di vista: strutturale e comportamentale. Con l'approccio strutturale, l'organizzazione è considerata come tale, modalità di distribuzione compiti di produzione e come l'autorità e la responsabilità vengono trasferite all'interno dell'organizzazione. Nell’approccio comportamentale la persona è al centro dello studio. Indipendentemente dall'attenzione con cui viene pensata la struttura di un'organizzazione, le attività saranno determinate principalmente dalle persone che compongono l'organizzazione, dalle loro capacità e motivazione al lavoro.
L'organizzazione come processo consiste nel risolvere problemi di formazione della struttura relativi a:
responsabilità, attraverso la quale i compiti assegnati all’impresa vengono distribuiti tra i singoli dirigenti e dipendenti,
rapporti interni formali tra i dipendenti dell'impresa in merito alla divisione delle responsabilità.
Organizzare significa pianificare e determinare quelle funzioni e azioni necessarie per svolgere un particolare lavoro, nonché combinare queste funzioni e azioni all'interno di un gruppo, settore, dipartimento, divisione.
L'interazione organizzativa è la relazione formale tra le singole posizioni dirigenziali all'interno di una struttura.
Un'organizzazione è composta da individui che hanno un determinato obiettivo, lavorano in una squadra, gruppo, utilizzano determinate conoscenze e tecniche tecniche e agiscono come un unico organismo integrale.
La struttura organizzativa è la composizione (elenco) di dipartimenti, servizi e divisioni nell'apparato gestionale, la loro organizzazione sistematica, la natura della subordinazione e della responsabilità reciproca e corpo supremo gestione della società, nonché un insieme di attività di coordinamento e collegamenti informativi, l'ordine di distribuzione delle funzioni gestionali ai vari livelli e divisioni della gerarchia gestionale.
La base per costruire una struttura organizzativa per la gestione aziendale è la struttura organizzativa della produzione.
Varietà di connessioni funzionali e modi possibili la loro distribuzione tra reparti e dipendenti determina la varietà delle possibili tipologie di strutture organizzative per la gestione della produzione. Tutti questi tipi si riducono principalmente a quattro tipi di strutture organizzative: lineare, funzionale, divisionale e adattiva.
Struttura di gestione lineare
Caratteristiche e applicazioni. L'essenza della struttura lineare (gerarchica) della gestione è che le influenze di controllo su un oggetto possono essere trasmesse solo da una persona dominante: il manager, che riceve informazioni ufficiali solo dalle sue persone direttamente subordinate, prende decisioni su tutte le questioni relative alla parte dell'oggetto che gestisce, ed è responsabile del suo operato nei confronti di un manager superiore (Figura 1.5).
Questo tipo di struttura di gestione organizzativa viene utilizzata nel contesto del funzionamento di piccole imprese con produzione semplice in assenza di ampi legami di cooperazione con fornitori, consumatori, scienziati e organizzazioni di progettazione ecc. Attualmente, tale struttura viene utilizzata nel sistema di gestione dei siti di produzione, dei singoli piccoli laboratori, nonché delle piccole imprese con tecnologia omogenea e semplice.

Vantaggi e svantaggi. I vantaggi della struttura lineare sono dovuti alla sua facilità d'uso. Tutte le responsabilità e i poteri sono qui chiaramente distribuiti, e quindi si creano le condizioni per un processo decisionale operativo, per mantenere la necessaria disciplina nel team.
Tra gli svantaggi della struttura lineare di un'organizzazione si notano solitamente rigidità, inflessibilità e incapacità di ulteriore crescita e sviluppo dell'impresa. La struttura lineare si concentra su una grande quantità di informazioni trasferite da un livello gestionale all'altro, limitando l'iniziativa dei dipendenti livelli più bassi gestione. Pone requisiti elevati sulle qualifiche dei manager e sulla loro competenza in tutte le questioni di produzione e gestione dei subordinati.
L'aumento della scala della produzione e della sua complessità è accompagnato da un approfondimento della divisione del lavoro e dalla differenziazione delle funzioni del sistema produttivo. Allo stesso tempo, la crescita del volume del lavoro gestionale è accompagnata da un approfondimento della divisione funzionale del lavoro manageriale, dall'isolamento delle funzioni e dalla specializzazione delle unità gestionali. Ciò crea una struttura gestionale di tipo funzionale.
Struttura di gestione funzionale
Caratteristiche e applicazioni. La struttura funzionale (Figura 1.6) si è sviluppata come inevitabile risultato della crescente complessità del processo di gestione. La particolarità della struttura funzionale è che, nonostante sia mantenuta l'unità di comando, si formano divisioni speciali per le singole funzioni gestionali, i cui dipendenti hanno conoscenze e competenze in quest'area di gestione.

In linea di principio, la creazione di una struttura funzionale si riduce al raggruppamento del personale in base ai compiti generali che svolgono. Le caratteristiche e le caratteristiche specifiche delle attività di una particolare divisione (blocco) corrispondono alle aree di attività più importanti dell'intera impresa.
I tradizionali blocchi funzionali di un’impresa sono i dipartimenti di produzione, marketing e finanza. Queste sono le ampie aree di attività, o funzioni, che ogni impresa ha per garantire il raggiungimento dei propri obiettivi.
Se la dimensione dell'intera organizzazione o di un determinato dipartimento è grande, i principali dipartimenti funzionali possono, a loro volta, essere suddivisi in unità funzionali più piccole. Si chiamano secondari o derivati. L’idea principale qui è massimizzare i benefici della specializzazione ed evitare il sovraccarico della gestione. In questo caso, è necessario esercitare una certa cautela affinché tale dipartimento (o divisione) non metta i propri obiettivi al di sopra degli obiettivi generali dell'intera impresa.
Nella pratica viene solitamente utilizzata una struttura lineare-funzionale, o di sede, che prevede la creazione di unità funzionali in corrispondenza degli anelli principali della struttura lineare (Figura 1.7).

Il ruolo principale di queste unità è quello di preparare progetti di decisione, che entrano in vigore dopo l'approvazione da parte dei superiori gerarchici competenti.
Oltre ai responsabili di linea (direttori, capi di filiali e officine), ci sono i responsabili dei dipartimenti funzionali (dipartimenti di pianificazione, tecnici, finanziari, contabilità) che preparano bozze di piani e relazioni, che si trasformano in documenti ufficiali dopo la firma dei superiori di linea.
Questo sistema presenta due varietà: una struttura gestionale di negozio, caratterizzata dalla creazione di unità funzionali alle dipendenze del direttore di negozio per le funzioni produttive più importanti, e una struttura gestionale senza negozi, utilizzata nelle piccole imprese e caratterizzata dalla divisione non in officine, ma in sezioni .
Il vantaggio principale di questa struttura è che, pur mantenendo il focus della struttura lineare, consente di specializzare lo svolgimento delle singole funzioni e quindi di aumentare la competenza del management nel suo insieme.
Vantaggi e svantaggi. I vantaggi di una struttura funzionale includono il fatto che stimola la specializzazione aziendale e professionale, riduce la duplicazione degli sforzi e il consumo di risorse materiali nelle aree funzionali e migliora il coordinamento delle attività.
Tuttavia, la specializzazione dei dipartimenti funzionali rappresenta spesso un ostacolo attività di successo imprese, poiché complica il coordinamento delle influenze gestionali.
I dipartimenti funzionali potrebbero essere più interessati a raggiungere gli scopi e gli obiettivi dei propri dipartimenti rispetto agli obiettivi generali dell'intera organizzazione. Ciò aumenta la probabilità di conflitti tra i dipartimenti funzionali. Inoltre, in una grande impresa, la catena di comando dal manager all'esecutore diretto diventa troppo lunga.
L'esperienza dimostra che è consigliabile utilizzare una struttura funzionale presso quelle imprese che producono una gamma relativamente limitata di prodotti, operano in condizioni esterne stabili e richiedono la soluzione di compiti di gestione standard per garantire il loro funzionamento. Esempi di questo tipo possono essere le imprese che operano nell'industria metallurgica, della gomma e nelle industrie produttrici di materie prime.
La struttura funzionale non è adatta per le imprese con una gamma di prodotti ampia o in continua evoluzione, così come per le imprese che operano su ampia scala internazionale, contemporaneamente in diversi mercati in paesi con sistemi socioeconomici e legislazioni diversi.
Per imprese di questo tipo sono più adatte strutture divisionali.
Struttura gestionale divisionale
Caratteristiche e applicazioni. La necessità di questo approccio all'organizzazione della gestione è stata causata da un forte aumento delle dimensioni delle imprese, dalla diversificazione delle loro attività e dalla complicazione dei processi tecnologici in un ambiente esterno in costante cambiamento. Le organizzazioni più grandi furono le prime ad iniziare a ristrutturare la struttura secondo questo modello, che, nell'ambito delle loro grandi imprese (corporazioni), iniziarono a creare dipartimenti di produzione, dando loro una certa indipendenza nell'attuazione attività operative. Allo stesso tempo, l’amministrazione si è riservata il diritto di uno stretto controllo sulle questioni aziendali generali relative alla strategia di sviluppo, ricerca e sviluppo, investimenti, ecc. Pertanto, questo tipo di struttura è spesso caratterizzata come una combinazione di coordinamento centralizzato con gestione decentralizzata (decentramento mentre mantenendo il coordinamento e il controllo).
Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con struttura divisionale non sono i capi dei dipartimenti funzionali, ma i manager (manager) che dirigono i dipartimenti di produzione.
La strutturazione di un'organizzazione in dipartimenti viene solitamente effettuata secondo uno dei tre criteri: per prodotti realizzati o servizi forniti (specializzazione di prodotto), per orientamento al consumatore (specializzazione del consumatore), per territori serviti (specializzazione regionale).
L'organizzazione delle divisioni secondo i principi del prodotto (Figura 1.8) è una delle prime forme di struttura divisionale e attualmente la maggior parte dei maggiori produttori beni di consumo con prodotti diversificati utilizzare la struttura di prodotto dell'organizzazione.

Quando si utilizza una struttura di gestione del prodotto per divisione, vengono creati dipartimenti per i prodotti principali. La gestione della produzione e della commercializzazione di qualsiasi prodotto (servizio) viene trasferita a una persona responsabile di questo tipo di prodotto. A lui riferiscono i capi dei servizi di supporto.
Alcune aziende producono un’ampia gamma di prodotti o servizi che soddisfano le esigenze di diversi grandi gruppi o mercati di consumatori. Ogni gruppo o mercato ha esigenze chiaramente definite o specifiche. Se due o più di questi elementi diventano particolarmente importanti per un’impresa, essa può utilizzare una struttura organizzativa orientata al cliente in cui tutti i suoi dipartimenti sono raggruppati attorno a determinati gruppi consumatori (Figura 1.9).
Questo tipo di struttura organizzativa viene utilizzata in ambiti abbastanza specifici, ad esempio nel campo dell'istruzione, dove ultimamente Insieme ai tradizionali programmi di istruzione generale, sono emersi dipartimenti speciali per l'educazione degli adulti, la formazione avanzata, ecc. Un esempio dell'uso attivo di una struttura organizzativa orientata al consumatore sono le banche commerciali.

I principali gruppi di consumatori che utilizzano i loro servizi sono i clienti individuali (privati), fondi pensione, società fiduciarie, internazionali organizzazioni finanziarie. Strutture organizzative incentrate sul cliente in ugualmente caratteristica delle forme commerciali di vendita all'ingrosso e al dettaglio.
Se l'attività dell'impresa copre grandi dimensioni zone geografiche, soprattutto su scala internazionale, può essere opportuno dotarsi di una struttura organizzativa basata su un principio territoriale, cioè in base alla localizzazione delle proprie unità (Figura 1.10). Una struttura regionale facilita la risoluzione dei problemi legati alle leggi locali, alle consuetudini e alle esigenze dei consumatori. Questo approccio semplifica la connessione tra l'azienda e i suoi clienti, nonché la comunicazione tra le sue divisioni.

Un noto esempio di strutture organizzative regionali sono le divisioni commerciali delle grandi imprese. Tra di essi si possono spesso trovare unità le cui attività coprono aree geografiche molto vaste, che a loro volta vengono suddivise in unità più piccole, suddivise in blocchi ancora più piccoli.
Vantaggi e svantaggi. Vari tipi le strutture divisionali hanno lo stesso obiettivo: garantire una risposta più efficace dell'impresa a un particolare fattore ambientale.
La struttura del prodotto semplifica la gestione dello sviluppo di nuovi prodotti in base alla concorrenza, al miglioramento della tecnologia o alle esigenze dei clienti. La struttura regionale consente una considerazione più efficace della legislazione locale, dei sistemi socioeconomici e dei mercati man mano che le aree di mercato si espandono geograficamente. Per quanto riguarda la struttura orientata al consumatore, consente di tenere conto nel modo più efficace delle esigenze di quei consumatori da cui dipende maggiormente l'impresa. Pertanto, la scelta della struttura divisionale dovrebbe basarsi su quale di questi fattori è più importante in termini di garanzia dell'attuazione dei piani strategici dell'impresa e del raggiungimento dei suoi obiettivi.
La struttura divisionale accelera notevolmente la risposta dell'impresa ai cambiamenti che si verificano nell'ambiente esterno. Come risultato dell’ampliamento dei confini dell’indipendenza operativa ed economica, i dipartimenti sono considerati centri di profitto che utilizzano attivamente la libertà loro concessa per aumentare l’efficienza operativa.
Allo stesso tempo, le strutture di gestione divisionale hanno portato ad un aumento della gerarchia, cioè della gestione verticale. Richiedevano la formazione di livelli intermedi di gestione per coordinare il lavoro di dipartimenti, gruppi, ecc. La duplicazione delle funzioni di gestione a diversi livelli alla fine ha portato ad un aumento dei costi di mantenimento dell'apparato di gestione.
Strutture di gestione adattiva
Caratteristiche e applicazioni. Le strutture di gestione adattive o organiche garantiscono una rapida risposta dell'impresa ai cambiamenti dell'ambiente esterno e facilitano l'introduzione di nuove tecnologie di produzione. Queste strutture sono focalizzate sull'attuazione accelerata di programmi e progetti complessi e possono essere utilizzate nelle imprese, nelle associazioni, a livello di industrie e mercati. Tipicamente, esistono due tipi di strutture adattive: progetto e matrice.
La struttura del progetto si forma quando un'organizzazione sviluppa progetti, intesi come qualsiasi processo di cambiamento mirato nel sistema, ad esempio ammodernamento della produzione, sviluppo di nuovi prodotti o tecnologie, costruzione di strutture, ecc. La gestione del progetto include la determinazione dei suoi obiettivi , formare una struttura, pianificare e organizzare l'esecuzione del lavoro, coordinare le azioni degli esecutori.
Una delle forme di gestione del progetto è la formazione unità speciale- team di progetto che lavora su base temporanea. Di solito include gli specialisti necessari, compreso il management. Al project manager sono attribuiti i cosiddetti poteri di progetto. Questi includono la responsabilità per la pianificazione del progetto, per lo stato del programma e l'avanzamento dei lavori, per la spesa delle risorse assegnate, incluso incentivo finanziario lavorando. A causa di ciò grande valoreè data alla capacità del manager di formulare un concetto di gestione del progetto, distribuire i compiti tra i membri del team, definire chiaramente priorità e risorse e adottare un approccio costruttivo alla risoluzione dei conflitti. Al termine del progetto, la struttura si disintegra e i dipendenti si spostano in una nuova struttura di progetto o ritornano alla loro posizione permanente (in caso di lavoro a contratto, si licenziano). Questa struttura ha una grande flessibilità, ma se ci sono più programmi o progetti mirati, porta alla frammentazione delle risorse e complica notevolmente il mantenimento e lo sviluppo della produzione e del potenziale scientifico e tecnico dell'organizzazione nel suo insieme. Allo stesso tempo, il project manager è tenuto non solo a gestire tutte le fasi del ciclo di vita del progetto, ma anche a tenere conto della posizione del progetto nella rete di progetti di questa organizzazione.
Per facilitare i compiti di coordinamento, le organizzazioni creano organi di direzione centrale composti da project manager o utilizzano le cosiddette strutture a matrice.
La struttura a matrice (Figura 1.11) è un'organizzazione reticolare costruita sul principio della doppia subordinazione degli esecutori: da un lato, al capo immediato del servizio funzionale, che fornisce personale e assistenza tecnica al responsabile del progetto, dall'altro, al responsabile del progetto (programma target), al quale sono conferiti i poteri necessari per svolgere il processo di gestione nel rispetto delle scadenze, delle risorse e della qualità pianificate. Con una tale organizzazione, il project manager interagisce con due gruppi di subordinati: con i membri permanenti del team di progetto e con altri dipendenti dei dipartimenti funzionali che gli riferiscono temporaneamente e su una gamma limitata di questioni. Allo stesso tempo, rimane la loro subordinazione ai capi divisione, dipartimento e servizio immediati.
L'autorità del project manager può variare dall'autorità completa su tutti i dettagli del progetto alla semplice autorità d'ufficio. Il project manager controlla il lavoro di tutti i dipartimenti su questo progetto, i capi dei dipartimenti funzionali controllano il lavoro del proprio dipartimento (e delle sue suddivisioni) su tutti i progetti.
La struttura a matrice è un tentativo di sfruttare sia i principi funzionali che quelli progettuali della struttura organizzativa e, se possibile, evitarne gli svantaggi.

Vantaggi e svantaggi. La struttura gestionale a matrice consente una certa flessibilità che non è mai presente nelle strutture funzionali, poiché in esse tutti i dipendenti sono assegnati a determinati dipartimenti funzionali. Nelle strutture a matrice, il personale può essere ridistribuito in modo flessibile a seconda delle esigenze specifiche di ciascun progetto. L'organizzazione a matrice offre maggiori opportunità di coordinamento del lavoro, tipiche delle strutture divisionali. Ciò si ottiene creando la posizione di project manager, che coordina tutte le comunicazioni tra i partecipanti al progetto che lavorano in diversi dipartimenti funzionali.
Tra gli svantaggi di un'organizzazione a matrice si sottolinea solitamente la complessità e talvolta l'incomprensibilità della sua struttura, l'imposizione di poteri verticali e orizzontali mina il principio di unità di comando, che spesso porta a conflitti e difficoltà nel processo decisionale; Quando si utilizza una struttura a matrice, c'è una maggiore dipendenza del successo dalle relazioni personali tra i dipendenti rispetto alle strutture tradizionali.
Nonostante tutte queste difficoltà, l'organizzazione a matrice viene utilizzata in molti settori, soprattutto in quelli ad alta intensità di conoscenza (ad esempio, nella produzione di apparecchiature elettroniche), nonché in alcune organizzazioni non produttive.
Principi di costruzione di una struttura organizzativa di gestione
La versatilità del contenuto delle strutture gestionali predetermina la molteplicità dei principi per la loro formazione. Innanzitutto, la struttura deve riflettere gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione, e quindi essere subordinata alla produzione e al cambiamento insieme ai cambiamenti che si verificano in essa. Dovrebbe riflettere la divisione funzionale del lavoro e l'ambito di autorità dei dipendenti dirigenti; questi ultimi sono determinati da politiche, procedure, regole e descrizioni del lavoro ed espandersi, di regola, nella direzione di qualcosa di più livelli elevati gestione.