Ev / Dərmanlar/ Kitab: Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma

Kitab: Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma

Təfərrüatlar:

Bu kitab biznesin ənənəvi üsullarla aparıla bilməyəcəyini artıq başa düşənlər üçündür, çünki dünya dəyişib. Edvard Deminq 20-ci əsrin görkəmli məsləhətçisi, “Yapon iqtisadi möcüzəsi”nin müəlliflərindən biri ənənəvi idarəetmə stereotiplərinə intellektual və mənəvi problem yaradır. Onun inqilabi nəzəriyyəsi bütün maraqlı tərəflərin: istehlakçıların, işçilərin, sahiblərin, təchizatçıların və bütövlükdə cəmiyyətin maraqlarını tarazlaşdıran davamlı, səmərəli biznes qurmaq üçün zəruri olan fəlsəfəni, metodları və idarəetmə texnologiyalarını təklif edir. Təklif olunan prinsiplər və konsepsiyalar müxtəlif sənayelər, xidmətlər və idarəetmədən çoxsaylı nümunələrlə təsvir edilmişdir. Kitab bütün səviyyələrdə menecerlər, sahibkarlar, mühəndis-texniki işçilər, eləcə də təşkilatçılıq, idarəetmə və mühəndislik ixtisaslarının müəllim və tələbələri üçün maraqlı olacaq.

Edvard Deminq - Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma onlayn oxunur

Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma. Kitabın müəllifi Edvards Deminq, adı: Böhrandan Çıxış. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma. Janr: İdarəetmə, kadr seçimi, nəşr ili 2014, Moskva, nəşriyyat Litagent "Alpina", isbn: 978-5-9614-3893-2.

Edvard Deminq

Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma

Tərcüməçilər Yu Adler, V. Shper

Elmi redaktorlar Y. Rubanik, Y. Adler, V. Şper

Texniki redaktor N. Lisitsyna

Redaktor N. Veliçenko

İstehsalat redaktoru S. Turko

Korrektor O. İlyinskaya

Kompüter planı K. Svishchev

Bədii rəhbər S. Timonov

İllüstrator D. İzotov

Bütün hüquqlar qorunur. Əsər yalnız şəxsi istifadə üçün nəzərdə tutulub. Bu kitabın elektron nüsxəsinin heç bir hissəsi müəllif hüquqları sahibinin yazılı icazəsi olmadan ictimai və ya kollektiv istifadə üçün İnternetdə və ya korporativ şəbəkələrdə yerləşdirmə də daxil olmaqla hər hansı formada və ya hər hansı vasitə ilə çoxalda bilməz. Müəllif hüququnun pozulmasına görə qanun müəlliflik hüququ sahibinə 5 milyon rubla qədər məbləğdə kompensasiya ödənilməsini (İnzibati Xətalar Məcəlləsinin 49-cu maddəsi), habelə 6 ilədək müddətə azadlıqdan məhrum etmə şəklində cinayət məsuliyyətini nəzərdə tutur. il (Rusiya Federasiyası Cinayət Məcəlləsinin 146-cı maddəsi).

* * *

Rus nəşrinə ön söz

Razılaşma ilə kiçik böyüyür, ən böyüyü məhv olur.

Sallustdan

Doktor Uilyams Edvards Deminqin idarəetmə fəlsəfəsi ilə tanışlığım Rusiya işgüzar dairələrində dünya şöhrətli alimin ideyalarının pərəstişkarı və populyarlaşdırıcısı Qriqori Nosonoviç Fidelmanla görüşdən başladı. Qriqori Nosonoviç mənə iki kitab verdi: “Alternativ idarəetmə”, Yu.P. Adler və V.S. Dedikov və Henry Neave tərəfindən "Dr. Hər iki kitabı oxuyandan sonra başa düşdüm ki, bu kitabda və yuxarıda sadalananların təsvir olunan idarəetmə fəlsəfəsi nail olmaq iqtidarında olan biznesin inkişafı üçün əsasdan başqa bir şey deyil. beynəlxalq səviyyədə rəqabət qabiliyyəti.

Bu kitabı oxuduqdan sonra siz qlobal rəqabətədavamlı biznes qurmaq üçün 14 prinsipi kəşf edəcək, insanları bir məqsəd ətrafında necə birləşdirmək, sözün əsl mənasında komanda işinə necə nail olmaq, iki şirkət arasında etimad mühiti yaratmaq kimi suallara cavab alacaqsınız. işçilər, işçilər və rəhbərlik arasında, menecerlər və biznes sahibləri arasında. Şirkətin keyfiyyətli inkişafı mərhələsində və biznesin gəlirliliyini daha da artırmaq üçün "kollektiv müdriklik" kimi komanda işinin əhəmiyyətini çox qiymətləndirmək çətindir; Kitabın içindən keçən qırmızı iplik "etibar" kateqoriyasının mənasıdır uğurlu biznes, onu yetişdirmək nə qədər çətindir və belə incə məsələyə nə qədər diqqətlə yanaşmaq lazımdır. Əhəmiyyətli bir cəhət maliyyə rifahı– biznesin idarə edilməsini hətta ən obyektiv ədədi göstəricilər əsasında deyil, bu göstəricilərin dəyişkənliyi (dəyişkənliyi) və variasiya xarakterini başa düşmək əsasında qurmaq. Böyük əhəmiyyət kəsb edən başqa bir cəhət də keyfiyyətə sadiqlikdir. Oxucu davamlı keyfiyyət təkmilləşdirməsinin təmin etdiyi qeyri-məhdud imkanları kəşf edəcək və nəticədə həm şirkət, həm də müştəri faydalanacaq.

Bu kitab xüsusilə şirkət sahibləri və yüksək səviyyəli menecerlər üçün faydalıdır. Əminəm ki, məyus olmayacaqsınız. Bu əsəri sadəcə oxusanız və kitabda göstərilən prinsipləri tətbiq etməsəniz belə, düşünmək üçün qida əldə edəcəksiniz, biznesə tamamilə fərqli yanaşma haqqında bilik əldə edəcəksiniz və başa düşəcəksiniz ki, uzun məsafədə udmaq üçün mərc edərkən, vacibdir və siz şirkətdə çalışan insanlara, onların bilik və təcrübələrinə etibar etməlisiniz. Və onların etimadına görə minnətdarlıqlarını mütləq hiss edəcəksiniz, zəhmət və fədakarlıqla əvəzinizi verəcəklər.

Həqiqətən də, “Böhranı aradan qaldırmaq” və həmçinin Henri Neavenin “Dr. IN son vaxtlar Uğurlu biznes yaratmaq üçün bir çox alətlər işlənib hazırlanmışdır, ən populyarlarından biri Robert Kaplan və David Norton tərəfindən balanslaşdırılmış bal sistemidir (BSS). Ən böyük beynəlxalq şirkətlər BSC-ni tələsik tətbiq etməyə başladılar, çünki bunun onlara inkişaf üçün yeni təkan verəcək əsas olduğuna inanırdılar. Eyni zamanda, faktlar göstərir ki, Qərb şirkətlərinin yalnız 10%-dən az hissəsi BSC-ni uğurla həyata keçirib və bununla da öz strategiyalarını həyata keçirib. Qeyd olunub ki, uğursuzluğun əsas səbəbi strateji planların həyata keçirilməsində orta və orta səviyyəli işçilərin az iştirak etməsidir. Təbii ki, fərqli konsaltinq şirkətləri, BSC-nin hazırlanmasında və onun həyata keçirilməsində ixtisaslaşaraq, bu problemi həll etmək üçün hər cür yol təklif edir. Bununla belə, yuxarıda göstərilənlərin hamısı aysberqin görünən hissəsidir, çoxlarının heç vaxt su altında gizləndiyini görmədiyi bir şeydir. Bu kitabda yazılanların hamısı bu “buz dağının” sualtı hissəsini daha çox açıb göstərir və əziz oxucunun, deyəsən, cavab almaqdan ümidini kəsdiyi bir çox suallara cavab verəcəkdir.

E.N. Begimbetov, London-Almatı Sığorta Şirkətinin İdarə Heyətinin sədri

Elmi redaktorlar tərəfindən ön söz

Problem yaradandan mesaj

Yalnız bilik dünyanı dəyişə bilər, başqa heç nə.

Yukio Mishima

Bu kitab dörddə bir əsr əvvəl çıxdı və ilk dəfə ABŞ-da nəşr olundu. Onun yazılmasına səbəb o dövrdə Amerika sənayesinin yaşadığı böhran idi. Kitab qızğın müzakirələrə səbəb oldu və debatçıları həvəsli tərəfdarlara və barışmaz opponentlərə ayırdı. Müəllifin 1993-cü ilin dekabrında (94 yaşında) vəfatından sonra onun xarakteri bir qədər dəyişsə də, mübahisə bu günə qədər davam edir. Kitab bir neçə dəfə təkrar nəşr olunub, bu tərcümə 2002-ci il nəşrinə əsaslanır.

Elə işlər var ki, illər keçsə də aktuallığını itirmir, bəlkə də əsrlərlə yaşayacaq. İndi əlinizdə tutduğunuz kitab məhz budur. Bu kitab 1970-ci illərin sonu və 1980-ci illərin əvvəllərində Yaponiyanın rəqabətli hücumu kontekstində Amerika sənayesinin böhranının səbəbləri ilə bağlı suala cavab vermək cəhdi idi. Və nəticədə idarəetməyə yeni yanaşmanın prinsip və üsullarını ümumiləşdirən bir əsər meydana çıxdı ki, bunu yalnız inqilabi adlandırmaq olar.

Təəssüf ki, son vaxtlara qədər rus oxucusunun Deminqin təlimləri ilə heç bir təfərrüatı ilə tanış olmaq imkanı yox idi. Professorun bu əsərinin rus dilində nəşrinə ilk cəhd hələ 1994-cü ildə edilsə də (1), tərcümə və nəşrin keyfiyyəti kitabın kütləvi oxucunu qazanmasına imkan vermədi.

Bildiyimiz kimi, Deminq haqqında rus dilində ilk nəşr “Keyfiyyət Kursu” jurnalında (1991) çıxdı (2). Bu, Nensi Mannın kitabının birinci fəslinin jurnal versiyası idi (4). Demək olar ki, bundan dərhal sonra rus dilində nəşr olunan "Amerika" jurnalında (5) Deminq haqqında böyük bir məqalə çıxdı. Bunu 1980-ci ildə NBC telekanalında nümayiş etdirdiyi məşhur “Yaponiya bacarırsa, biz də bacarmırıq?” adlı məşhur televiziya reportajının mətninin müəllifi, istedadlı amerikalı jurnalist L. Dobins yazıb. Məhz bu reportajdan sonra Deminq Amerikada məşhurlaşdı. 1998-ci ildə Yu.Adler və L.Maxovikovanın Deminqin təliminin mahiyyətini qısaca təsvir edən “Ölkə kasıb olmalıdırmı?” kitabı nəşr olundu (6).

Lakin Deminq və onun təlimləri haqqında nə qədər yazılsa da, indiyə qədər ümumi fikirdə ən yaxşı təqdimat Tələbəsi və dostu doktor Henri Neavenin kitabı onun yaratdığı idarəetmə konsepsiyası dünyasını təqdim edir. Bu kitabın oxucuya gedən yolu da uzun və çətin olub. Kitabın tərcüməsinin birinci hissəsi Komitə tərəfindən nəşr edilmişdir ali məktəb 1996-cı ildə Rusiya Federasiyası (7). İkinci hissənin “Standartlar və Keyfiyyət” nəşriyyatında çapına qədər beş il gözləməli olduq (8). Yalnız 2005-ci ildə hər iki hissə nəhayət Alpina Business Books (9) tərəfindən nəşr olunan “Dr. Bu nəşrin ön sözündə dedik ki, tam xoşbəxtlik üçün rusdilli oxucuya yalnız Deminqin “Böhrandan çıxmaq” kitabının adekvat rusca tərcüməsi lazımdır. İndi isə xoşbəxt anın gəldiyinə inanmaq istəyirəm. İndi rus oxucusu Demingin təlimləri ilə təkcə istedadlı, lakin yenə də təkrar və şərhlər vasitəsilə deyil, həm də həkimin özünün "səsini eşidə bilər" və bu, şübhəsiz ki, sinergik effekt verəcəkdir.

Deming innovativ idarəetmə nəzəriyyəsini yaratdı. Albert Eynşteynə görə, həqiqətən yeni, sıçrayışlı bir nəzəriyyənin əlaməti onun müasirləri üçün "anormal" və ya "dəli" görünməsidir. Deminqin nəzəriyyəsi ortaya çıxdığı andan etibarən onu öyrənməyə çalışan hər kəsə nəinki intellektual, həm də əxlaqi çağırışlar qoymuşdur, daha az praktikada tətbiq edir. Bunun sübutu Deminqin çoxsaylı və tez-tez sərt tənqidləridir. Baxmayaraq ki, onun arqumentləri buna əsaslanır sistematik yanaşma və dəyişkənlik nəzəriyyəsi görünür müasir cəmiyyətəksəriyyət bu arqumentləri qəbul etməyə hazır deyil (10).

Bu o deməkdir ki, qeyd olunan nəzəriyyə idarəetmə üçün təkcə yeni konseptual, elmi və metodoloji əsas deyil, həm də fərqli dünyagörüşü, fərqli dəyər oriyentasiyası təklif edir. Bu, insanların - istehlakçıların, işçilərin, menecerlərin və bütövlükdə cəmiyyətin maraq və ehtiyaclarının kapital sahiblərinin iqtisadi maraqlarının dar, miyopik şərhinə tabe edildiyi müasir təcrübənin dərin transformasiyasını tələb edir. Əbəs yerə Deminqin ABŞ-dakı müasirləri onu “çəhrayı professor” və “kapitalizmin inqilabçısı” adlandırırdılar.

Deminqin kiminlə oxuduğunu və kimin ideyalarına arxalandığını xatırlasanız, bu inqilabi nəzəriyyənin mənşəyini başa düşə bilərsiniz.

Deminqin böyük müəllimləri və həmkarları var idi. Deminqin ilk müəllimi və böyük dostu Walter Shewhart (1891-1967) idi (11, 12), özünü "sərt mühəndis" adlandıran görkəmli statistik. Shewhart statistik prosesə nəzarət üsullarının qurucusu kimi tanınır, o, qənaətcil keyfiyyət konsepsiyasını yaratmışdır; Deminq Şewharta minnətdarlığını bildirməyi heç vaxt unutmasa da, dəyişkənliyin (variasiyanın) statistik təbiəti haqqında doktrinasını əhəmiyyətli dərəcədə inkişaf etdirdi və onu istehsal sferasından sosial sistemlərdə gedən proseslərin bütün növlərinə köçürdü.

Qeyd edək ki, Deminq həm də görkəmli astronom Ser Ernest Braun və böyük statistik və genetik Ser Ronald Fişerdən təhsil alıb. O, ötən əsrin ən böyük amerikalı statistiklərindən biri Con Tukey və böyük hind statistik Prasanta Çandra Mahalanobis ilə əməkdaşlıq edib.

Buna əlavə edək ki, Deminq müxtəlif vaxtlarda siyahıyaalma və statistik tədqiqatlar sahəsində parlaq mütəxəssislərlə işləmiş, keyfiyyətə nəzarətdə statistik metodların tətbiqi üzrə aparıcı ustalar olan Roming və Dodge ilə əməkdaşlıq etmişdir.

Beləliklə, bir alim və tədqiqatçı kimi Deminqin dünyagörüşünün və metodologiyasının əsasları dəqiq elmlər sahəsində, ilk növbədə statistik nəzəriyyə və onun praktikada problemlərin həllinə tətbiqi sahəsində formalaşmışdır. Təsadüfi deyil ki, hətta tanınmış guru olduqdan sonra da ilkin idarəetmə konsepsiyasının müəllifi öz vizit kartıözünü “statistik” adlandırdı.

İşinin məntiqi sonradan Deminqi peşəkar statistiklərin maraq dairəsindən kənara çıxarsa da, yenə də onu özlərindən biri hesab etməkdə davam edirlər (13). 2000-ci ildə Deminqin anadan olmasının 100-cü ildönümü qeyd olunanda məşhur amerikalı statistik Cerri Hahn həmkarlarına Deminq və onun irsi ilə bağlı maraqlı anket paylamışdı (14). Anketdə doktor Deminqin nəyi bacarıb, nəyi bacarmadığı sualına cavab vermək istənilib. Təbii ki, ən çox müzakirə olunan Deminqin təliminin statistik aspektləri idi. Bir çox statistik onun fikrini bölüşməyə hazır deyildi. Fakt budur ki, Deminq statistik nəticə çıxarmağın klassik nəzəriyyəsini kökündən yenidən nəzərdən keçirdi. O, bunu Şewhartın işləyib hazırladığı və özünün əlavə etdiyi dəyişkənlik nəzəriyyəsinə uyğunlaşdırdı. Bu, uzun illər mübahisələrə və Şewhartın nəzarət qrafiklərinin müxtəlif şərhlərinə səbəb oldu. Mübahisə sümüyü, nümunənin reprezentativliyi ilə bağlı klassik fikirlərə gedən proseslərin statistik idarəolunması ideyasıdır. Ancaq yalnız Shewhart və Deming bu anlayışlara əməliyyat mənası verdi və bununla da onları praktik istifadə üçün əlverişli etdi. Bundan əlavə, son illərdə bu istiqamətdə sürətli inkişaf başlamışdır yüngül əl Deming bunu “statistik düşüncə” adlandırdı. Kitablar, məqalələr və dissertasiyalar bu mövzuya həsr olunub. Bu mövzuda ilk monoqrafiyalardan yalnız birini (15) və bizim əsərlərimizi (16, 17) qeyd edək və onun statistikada ən yaxın izləyiciləri - Brayan Coyner (18) və Donald Uilerin (19) əsərlərinə keçid verək.

Deminqin statistik fikirləri ətrafında müzakirələr, görünür, tezliklə səngiməyəcək. Maraqlıdır ki, Deminqin tələbəsi Coys Orsini hesab edir ki, Deminqin bütün cəhdləri qismən də olsa uğurlu olub. Və hələ həyata keçirilməyənləri mühakimə etmək çox tezdir. Onların da vaxtı gələcək.

Ancaq bu, belə desək, yalnız mütəxəssisləri maraqlandıran "ev" müzakirəsidir. Bizim üçün vacib olan odur ki, Deminqi idarəetmə prinsiplərinə yenidən baxmağa məcbur edən statistik qanunların amansız nəticələri oldu.

Deminqin idarəetmə metodunun digər, təbii-elmi komponenti, onun sayəsində ömürboyu öyrənmə dövrü anlayışlarının - PDCA (20) və əməliyyat təriflərinin burada mərkəzi yer tutması, istəsəniz, fəlsəfi bir mənbəyə malikdir. 20-ci əsrin əvvəllərində. elmi ictimaiyyət, fizika və elm fəlsəfəsi keyfiyyətcə yeni olanı dərk etmək cəhdləri ilə bağlı dərin böhran yaşayırdı. elmi nəticələr, mikro və makrokosmosun quruluş qanunlarına aid. Bu böhranın ən mühüm elmi “məhsulları” idi kvant nəzəriyyəsi və nisbilik nəzəriyyəsi. Fəlsəfi baxımdan elmi paradiqma dəyişikliyinin bu təlatümlü dövrü məntiqi pozitivizm konsepsiyasını doğurdu. biri ən böyük nümayəndələri bunun formalaşmasına töhfə verən fiziki birlik fəlsəfi istiqamət, ingilis fiziki və filosofu, laureatı idi Nobel mükafatı yüksək təzyiq fizikası sahəsində iş üçün, Paul Bridgman. O, elmi ictimaiyyətin istifadə etdiyi elmi anlayışları onlara uyğun olan parametrlərin ölçülməsi üsulları (əməliyyatları) ilə müəyyən edən operativlik prinsipini formalaşdırmışdır (21). Sonralar daha inkişaf etmiş müasir fəlsəfi konstruksiyalar fəlsəfənin əsası kimi pozitivizmi əvəz etdi. elmi bilik. Bununla belə, W. Shewhart və E. Deming tərəfindən əməliyyat prinsipinin texniki və biznes tətbiqləri sahəsinə genişlənməsi son dərəcə səmərəli oldu. Deminq yazırdı: "Biznes elmdən daha dəqiqdir". Biznes və sosial problemlərə tətbiq edildikdə, əsas anlayışların əməliyyat tərifləri böyük iqtisadi itkilərin qarşısını almağa və riskləri azaltmağa kömək edir. İnsanların qarşılıqlı anlaşmasına və birgə idrak fəaliyyətinə nail olmaq üçün əməliyyat tərifləri böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Bu kitab biznesin ənənəvi üsullarla aparıla bilməyəcəyini artıq başa düşənlər üçündür, çünki dünya dəyişib. 20-ci əsrin görkəmli məsləhətçisi, “Yapon iqtisadi möcüzəsi”nin müəlliflərindən biri olan Edvard Deminq ənənəvi idarəetmənin stereotiplərinə intellektual və mənəvi problem qoyur. Onun inqilabi nəzəriyyəsi bütün maraqlı tərəflərin: istehlakçıların, işçilərin, sahiblərin, təchizatçıların və bütövlükdə cəmiyyətin maraqlarını tarazlaşdıran davamlı, səmərəli biznes qurmaq üçün zəruri olan fəlsəfəni, metodları və idarəetmə texnologiyalarını təklif edir.

Təklif olunan prinsiplər və konsepsiyalar müxtəlif sənayelər, xidmətlər və idarəetmədən çoxsaylı nümunələrlə təsvir edilmişdir. Kitab bütün səviyyələrdə menecerlər, sahibkarlar, mühəndis-texniki işçilər, eləcə də təşkilatçılıq, idarəetmə və mühəndislik ixtisaslarının müəllim və tələbələri üçün maraqlı olacaq.

Kitabın xüsusiyyətləri

Yazıldığı tarix: 1986
Tərcümə tarixi: 2007
Adı: Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma

Həcmi: 620 səhifə, 121 illüstrasiya
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Tərcüməçi: V. Şper, Yu
Müəllif hüququ sahibi: Alpina Digital

“Böhranı aradan qaldırmaq” kitabına ön söz

Doktor Uilyams Edvards Deminqin idarəetmə fəlsəfəsi ilə tanışlığım Rusiya işgüzar dairələrində dünya şöhrətli alimin ideyalarının pərəstişkarı və populyarlaşdırıcısı Qriqori Nosonoviç Fidelmanla görüşdən başladı. Qriqori Nosonoviç mənə iki kitab verdi: “Alternativ idarəetmə”, Yu.P. Adler və V.S. Dedikov və Henry Neave tərəfindən "Dr. Hər iki kitabı oxuduqdan sonra başa düşdüm ki, bu kitabda və yuxarıda sadalananlarda təsvir olunan idarəetmə fəlsəfəsi beynəlxalq rəqabət səviyyəsinə çatmağa qadir olan biznesin inkişafı üçün əsasdan başqa bir şey deyil.

Bu kitabı oxuduqdan sonra siz qlobal rəqabətədavamlı biznes qurmaq üçün 14 prinsipi kəşf edəcək, insanları bir məqsəd ətrafında necə birləşdirmək, sözün əsl mənasında komanda işinə necə nail olmaq, iki şirkət arasında etimad mühiti yaratmaq kimi suallara cavab alacaqsınız. işçilər, işçilər və rəhbərlik arasında, menecerlər və biznes sahibləri arasında. Şirkətin keyfiyyətli inkişafı mərhələsində və biznesin gəlirliliyini daha da artırmaq üçün "kollektiv müdriklik" kimi komanda işinin əhəmiyyətini çox qiymətləndirmək çətindir; Kitabın içindən keçən qırmızı ip, uğurlu bir iş üçün "etibar" kateqoriyasının mənasını, onu yetişdirməyin nə qədər çətin olduğunu və belə bir incə məsələyə nə qədər diqqətlə yanaşmaq lazım olduğunu göstərir. Maliyyə rifahının mühüm cəhəti biznesin idarə edilməsinin hətta ən obyektiv ədədi göstəricilər əsasında deyil, bu göstəricilərin dəyişkənliyinin (dəyişkənliyinin) və dəyişkənliyin təbiətinin dərk edilməsi əsasında qurulmasıdır. Böyük əhəmiyyət kəsb edən başqa bir cəhət də keyfiyyətə sadiqlikdir. Oxucu davamlı keyfiyyət təkmilləşdirməsinin təmin etdiyi qeyri-məhdud imkanları kəşf edəcək və nəticədə həm şirkət, həm də müştəri faydalanacaq.

Həqiqətən də, “Böhranı aradan qaldırmaq” və həmçinin Henri Neavenin “Dr. Bu yaxınlarda uğurlu biznes yaratmaq üçün bir çox vasitələr hazırlanmışdır, ən populyarlarından biri Robert Kaplan və David Norton tərəfindən balanslaşdırılmış bal sistemidir (BSS). Ən böyük beynəlxalq şirkətlər BSC-ni tələsik tətbiq etməyə başladılar, çünki bunun onlara inkişaf üçün yeni təkan verəcək əsas olduğuna inanırdılar. Eyni zamanda, faktlar göstərir ki, Qərb şirkətlərinin yalnız 10%-dən az hissəsi BSC-ni uğurla həyata keçirib və bununla da öz strategiyalarını həyata keçirib. Qeyd olunub ki, uğursuzluğun əsas səbəbi strateji planların həyata keçirilməsində orta və orta səviyyəli işçilərin az iştirak etməsidir. Təbii ki, BSC-nin hazırlanmasında və onun həyata keçirilməsində ixtisaslaşan müxtəlif konsaltinq şirkətləri bu problemin həlli üçün hər cür yol təklif edirlər. Bununla belə, yuxarıda göstərilənlərin hamısı aysberqin görünən hissəsidir, çoxlarının heç vaxt su altında gizləndiyini görmədiyi bir şeydir. Bu kitabda yazılanların hamısı bu “buz dağının” sualtı hissəsini daha çox açıb göstərir və əziz oxucunun, deyəsən, cavab almaqdan ümidini kəsdiyi bir çox suallara cavab verəcəkdir.

Elmi redaktorlar tərəfindən ön söz

Bununla belə, Deminq və onun təlimi haqqında nə qədər yazsalar da, indiyə qədər hər kəsin fikrincə, onun yaratdığı idarəetmə konsepsiyası dünyasına ən yaxşı giriş onun tələbəsi və dostu doktor Henri Neavenin kitabıdır. Bu kitabın oxucuya gedən yolu da uzun və çətin olub. Kitabın tərcüməsinin birinci hissəsi 1996-cı ildə Rusiya Federasiyasının Ali Təhsil Komitəsi tərəfindən nəşr edilmişdir (7). İkinci hissənin “Standartlar və Keyfiyyət” nəşriyyatında çapına qədər beş il gözləməli olduq (8). Yalnız 2005-ci ildə hər iki hissə nəhayət Alpina Business Books (9) tərəfindən nəşr olunan “Dr. Bu nəşrin ön sözündə dedik ki, tam xoşbəxtlik üçün rusdilli oxucuya yalnız Deminqin “Böhrandan çıxmaq” kitabının adekvat rusca tərcüməsi lazımdır. İndi isə xoşbəxt anın gəldiyinə inanmaq istəyirəm. İndi rus oxucusu Demingin təlimləri ilə təkcə istedadlı, lakin yenə də təkrar və şərhlər vasitəsilə deyil, həm də həkimin özünün "səsini eşidə bilər" və bu, şübhəsiz ki, sinergik effekt verəcəkdir.

Deming innovativ idarəetmə nəzəriyyəsini yaratdı. Albert Eynşteynə görə, həqiqətən yeni, sıçrayışlı bir nəzəriyyənin əlaməti onun müasirləri üçün "anormal" və ya "dəli" görünməsidir. Deminqin nəzəriyyəsi ortaya çıxdığı andan etibarən onu öyrənməyə çalışan hər kəsə nəinki intellektual, həm də əxlaqi çağırışlar qoymuşdur, daha az praktikada tətbiq edir. Bunun sübutu Deminqin çoxsaylı və tez-tez sərt tənqidləridir. Onun arqumentləri sistem yanaşmasına və dəyişkənlik nəzəriyyəsinə əsaslansa da, görünür, müasir cəmiyyət əksər hallarda bu arqumentləri qəbul etməyə hazır deyil (10).

Deminqin kiminlə oxuduğunu və kimin ideyalarına arxalandığını xatırlasanız, bu inqilabi nəzəriyyənin mənşəyini başa düşə bilərsiniz.

Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma - Edvards Deminq (yüklə)

(kitabın giriş hissəsi)

Edvards Deminq məşhur amerikalı iqtisadçı, “keyfiyyət inqilabı” nəzəriyyəsinin müəllifi, “Yapon iqtisadi möcüzəsi”nin yaradıcılarından biri və yeni iqtisadi dövrün peyğəmbəridir. Onun “Böhranı aradan qaldırmaq” kitabı aparıcı biznes məktəblərində öyrənilir və bir çox sahibkarlar onu idarəetmə nəzəriyyəsi üzrə ən mühüm əsər hesab edirlər. Deminq öz fikirlərini transformasiya proqramının 14 prinsipi şəklində formalaşdırmışdır. SmartReading-in icazəsi ilə biz Edvards Deminqin bestseller olan "Böhranı aradan qaldırmaq" kitabının xülasəsini - "sıxlaşdırılmış" versiyasını dərc edirik.

SmartReading Rusiyanın aparıcı biznes ədəbiyyatı nəşriyyatlarından biri olan Mann, İvanov və Ferberin həmtəsisçisi Mixail İvanov və onun tərəfdaşlarının layihəsidir. SmartReading qondarma xülasələr - qeyri-bədii janrda ən çox satılan kitabların əsas ideyalarını qısa şəkildə təqdim edən mətnlər hazırlayır. Beləliklə, nədənsə kitabların tam variantını tez oxuya bilməyən insanlar onların əsas ideya və tezisləri ilə tanış ola bilərlər. SmartReading öz işində abunə biznes modelindən istifadə edir.

1. Transformasiya prinsipləri
Qərb idarəetmə sistemi

Əmtəə və xidmətlərin istehsal sisteminin bütün səviyyələrində keyfiyyətin yüksəldilməsi xətaların sayını və onları düzəltmək üçün vaxtı azaltmaqla, avadanlıq və materiallardan daha məhsuldar istifadə etməklə məhsuldarlığın artmasına səbəb olur. Bu da öz növbəsində istehsalın genişlənməsinə, şirkətin bazarda mövqeyinin möhkəmlənməsinə və yeni iş yerlərinin açılmasına şərait yaradır. Aşağı keyfiyyət, əksinə, istehsalın səmərəliliyinin azalmasına səbəb olur.

ABŞ-da istehsal olunan hər hansı bir məhsulun qiymətinin 15%-dən 40%-ə qədəri avadanlığın qeyri-məhsuldar istifadəsi, qüsurlu məhsulların istehsalı və əlavə məsrəflərin əsassız artımı nəticəsində gizli itkilərdir.

Rəhbərlik keyfiyyətin yüksəldilməsində əsas rol oynayır, lakin uğur şirkətdəki hər kəsin birgə səylərini tələb edir. İstənilən işçidə olmalıdır aydın təqdimatşirkət rəhbərliyinin necə işləməsi və onun fəaliyyətini müəyyən edilmiş parametrlərə görə qiymətləndirə bilməsi haqqında.

Deminqin 14 prinsipi transformasiya proqramının əsasını təşkil edir. Onlar hər yerdə tətbiq olunur: böyük və kiçik şirkətlər üçün, sənayedə, xidmətlərdə və ya dövlət idarəçiliyində.

Prinsip 1: Keyfiyyətə can atmağı daimi hədəfinizə çevirin.. Məqsədin ardıcıllığı davamlı olaraq təkmilləşdirilmiş mal və xidmətlərin istehsalı vasitəsilə biznesi davam etdirmək istəyidir. Biznesin məqsədi istehlakçını mümkün qədər tam şəkildə təmin etmək və həyat keyfiyyətini yaxşılaşdırmaqdır. Məqsədin ardıcıllığı uzunmüddətli planlaşdırma üçün resursların bölüşdürülməsini, tələbin mümkün dəyişmələrinin öyrənilməsini, marketinq xərclərini və daimi kadr hazırlığını tələb edir.

Prinsip 2: Düşüncə tərzinizi dəyişdirin. Ənənəvi üsullarla biznes qurmaq mümkün deyil, çünki dünya dəyişib. Təkcə bir neçə yeni prinsipə deyil, biznes konsepsiyanızın kökündən yenidən nəzərdən keçirilməsinə ehtiyac var. İstehsal sistemimizin bir hissəsi olan gecikmələrə və qüsurlara dözmək olmaz. Hər hansı bir problemi həll etmək üçün işləyəcəyinə zəmanət verilən bir aydın və məhsuldar plan olmalıdır. Mümkün səhvləri və gecikmələri nəzərə alan alternativ planlar çox bahalıdır.

Prinsip 3: Kütləvi yoxlamaları və nəzarətləri ləğv edin.. Məhsullarda keyfiyyət qurulmalıdır. İstehsal olunan məhsulların keyfiyyətinə 100% nəzarət gecikmiş, etibarsız və bahalı bir tədbirdir. Keyfiyyət istehsal prosesinin təkmilləşdirilməsi ilə təmin edilir. Statistik olaraq idarə olunan proseslərdə yalnız etibarlı materiallar və komponentlərlə işləmək sizə istehlakçı ilə uğurunuzu təmin edən həqiqətən yüksək keyfiyyətli məhsul yaratmağa imkan verəcək.

Çeklərin çoxaldılması məhsulun qiymətini artırır, lakin keyfiyyətinə zəmanət vermir. Ortaq məsuliyyət o deməkdir ki, heç kim məsuliyyət daşımır

Müəllif hər maketinin 11 dəfə oxunduğu mətbəə haqqında hekayə verir. Eyni zamanda, menecer səhvlərlə bağlı müştərilərin şikayətləri ilə dolu idi: hər bir korrektor digərinə güvənir və işini düzgün yerinə yetirmirdi. Əksinə, statistik metodlara əsaslanaraq müntəzəm və peşəkar şəkildə həyata keçirilən prosesə nəzarət qrafiklərini saxlamaq üçün kiçik mal partiyalarının yoxlanılması istehsal prosesini statistik nəzarət vəziyyətinə gətirəcək və bu zaman onun daha da təkmilləşdirilməsi mümkün olacaqdır.

Prinsip 4: Təchizatçıların sayını azaldın və uzunmüddətli əlaqələrə diqqət yetirin.

Təchizatçıların yalnız qiymətə əsaslanaraq seçilməsi praktikasından imtina edilməlidir. Məhsulun keyfiyyətinin və onun istehsalınızın parametrlərinə uyğunluğunun təsdiqini tələb edin. Satınalmanın məqsədi minimum ümumi xərclərə nail olmaq olmalıdır.

Bir təchizatçıya diqqət yetirin və onlarla inam və sədaqətə əsaslanan əlaqələr qurun. Uzunmüddətli münasibətlərə zəmanət verməklə təchizatçı tərəfdaşa çevrilir, bu o deməkdir ki, o, mal və xidmətlərin etibarlı mənbəyidir, öz alıcısının ehtiyaclarını başa düşür və onlara tez cavab verir, satışdan sonrakı xidmətə zəmanət verir.

Bir təchizatçı ilə işləyirsinizsə, avadanlıqların yenidən qurulmasına sərf olunan vaxt azalır; sənədlərin həcmi azaldılır və sadələşdirilir mühasibat uçotu; nəqliyyat vasitələrinin tapılması problemi həll olunur.

Prinsip 5: İstehsal və xidmət sistemini davamlı olaraq təkmilləşdirmək. Planlaşdırma, istehsal, satış sonrası xidmətin hər bir prosesində işləmək. İstənilən prosesdə daha da təkmilləşdirmək mümkündür.

Prinsip 6: Bütün işçilərin, o cümlədən menecerlərin təlimini və yenidən hazırlanmasını iş prosesinin mühüm hissəsinə çevirin. Təlim xərcləri keyfiyyətli işin faydaları ilə müqayisə edilə bilməz.

Prinsip 7: Menecerlərin statusunu və funksiyalarını dəyişdirin. Menecer (usta) nəzarətçi deyil, rəhbərdir.

Aşağı səviyyəli menecerlər kəmiyyət göstəricilərinə yox, keyfiyyətə nəzarət etməlidirlər. Bunun üçün siz heyətin işini bilməli və lazımi dəyişikliklər barədə yüksək rəhbərliyə məlumat vermək səlahiyyətinə malik olmalısınız. Onların təklif etdiyi düzəlişlər icra üçün məcburi olmalıdır.

Liderə təcrübə lazımdır praktiki iş. Gənc kollec məzunları nə kömək edə, nə öyrədə, nə də işçilərin düşmənçiliyinə qalib gələ bilməzlər. Rəhbərlik rəqəmlərə və faizlərə nəzarət edir.

Prinsip 8: Etibarlı və təhlükəsiz iş yeri yaradın. Qorxu işləmək üçün təsirli bir stimul ola bilməz. Qorxu, inamsızlıq və düşmənçilik kökü kəsilməlidir.

İşçilərin real qorxularına misallar çoxdur: işini itirmək qorxusu, yeni fikirlər söyləmək, səhvi rəhbərliyə göstərmək və s.. Qorxudan insanlar problemləri rəhbərlərdən gizlədə bilərlər. Məsələn, usta bilir ki, bir xəttin təmirə ehtiyacı var, lakin gündəlik kvotasını yerinə yetirməmək qorxusu onu qəza riski ilə işləməyə davam etməyə məcbur edir.

Prinsip 9: Şöbələr arasında maneələri aradan qaldırın. Lazım olan şey şöbələrin suboptimallaşdırılması deyil, nəticələr üçün komanda işidir. Bəzilərinin zəif tərəflərini digərlərinin nailiyyətləri ilə kompensasiya etməyə imkan verəcək. Müxtəlif xidmət və şöbələrdən olan insanların bir-birini başa düşməsini təmin etmək üçün statistik metodların dilindən istifadə edin.

Prinsip 10: Boş şüarlardan və kampaniyalardan çəkinin. Bu, insanların tənbəl olması və ya daha yaxşısını etmək istəməməsi deyil. Çətinliklərin çoxu sistemdən qaynaqlanır. Şüarlar sadəcə olaraq yanlış adamlara ünvanlanır və rəhbərliyə inamsızlıq yaradır.

“Cari rübdə məhsuldarlığı 10% artıraq” kimi çağırışlar haqlı suallar doğurur: 1) Bunu necə edəcəksiniz? və 2) Niyə hələ də bunu etməyiblər?

Prinsip 11. Özbaşına kəmiyyət istehsal standartlarını aradan qaldırın. Standartlar orta işçi üçün müəyyən edilir. Yarısı daha yaxşı işləyə bilərdi, lakin digər yarısı üçün standartlara cavab vermək mümkün olmaya bilər. Bu, narazılığa və kadr dəyişikliyinə səbəb olur. Parça-parça əmək haqqı da nəticəyə mənfi təsir edərək, qüsurların faizini artırır. İşçi dəqiq bilməlidir ki, onun vəzifəsi fəxr edə biləcəyi yüksək keyfiyyətli məhsul istehsal etməkdir.

Məsələn, müştəri xidməti meneceri iş təsvirinə görə saatda 25 zəngə cavab verməli, nəzakətli olmalı və müştəriləri tələsdirməməlidir. Bunun qeyri-mümkün olduğu və müddəti aydındır telefon danışığı bir çox amillərdən asılıdır. İşçi öz işinin nə olduğunu başa düşmür və stressdən özünü saxlaya bilmir. İşçinin yeganə məqsədi müştəri məmnuniyyəti olmalıdır və büdcənin hazırlanması üçün lazım olan məlumatlar faktiki nəticələrin qeydə alınması və paylanması ilə əldə edilməlidir və daimi düzəlişlər aparılmalıdır.

Prinsip 12: İşçilərə öz işləri ilə fəxr etmək imkanı verin.. Bunun üçün reytinqlərdən imtina etmək lazımdır. İşçilər qüsurlu materiallar və ya avadanlıqlarla işləməyə məcbur edilərsə, çatışmazlıqları düzəltməyə vaxt itirirsə və ya səriştəsizlik və ya rəhbərliyin maraqsızlığı ilə üzləşirsə, yaxşı iş görə bilməz. İşçilər özlərini dəyərli hiss etdikdə və iş məhsulu ilə fəxr edə bildikdə, işdən çıxma və dövriyyə azalır.

Prinsip 13: Təhsilə can atmağı təşviq edin. İstehsalata mütəxəssislər lazımdır. Təlim dərhal problemləri həll etmir, lakin işçilərin və şirkətin imkanlarını genişləndirir.

Prinsip 14: Dəyişiklik yaratmaq üçün hərəkətə keçin.. Optimallaşdırma prosesi yüksək rəhbərliyin iştirakından asılıdır. Şirkətin hərəkətlərinin sadalanan 13 prinsipə uyğunluğuna gündəlik nəzarət edəcək struktur yaradın. Hər bir şirkət işçisini optimallaşdırma prosesinə cəlb edin. Ardıcıllığa nail olun. Bunun üçün səy göstərmək kifayət deyil. Hələ nə edəcəyinizi bilməlisiniz. Daimi monitorinq aparın əldə edilmiş nəticələr və prosesin optimallaşdırılması.

2. Xəstəliklər və maneələr

Qərb iqtisadiyyatı ciddi çətinliklər yaşayır. Elə problemlər var ki, onları aradan qaldırmadan irəli getmək mümkün deyil. Deminq onları çağırır " ölümcül xəstəliklər" Onların ən dağıdıcısı:

Kadrlar üçün reytinqlər və sertifikatlar.
Yalnız kəmiyyət göstəricilərinə əsaslanan idarəetmə.

Reytinqlər işçini sistemin məsrəflərinə cavabdeh edir və intriqa və düşmənçilik yaradır. Bəzi işçilərin köməyə ehtiyacı var, digərləri sertifikatlaşdırma sistemi olmasaydı onlara kömək edə bilər. Şəxsi kəmiyyət göstəricilərinə maraq komanda ruhunu məhv edir və keyfiyyətin yüksəldilməsi işini sərfəli edir. Keyfiyyət göstəricilərinin yalnız işçilərin vicdanlılığından asılı olduğunu düşünmək yanlışdır. Onların töhfəsi çox məhduddur.

Məsələn, mağazada olan mallar həmin ərazidə yaşayan sakinlərin tələbatını və ya gəlirlərini ödəmirsə, işçi heyəti nə qədər yaxşı fəaliyyət göstərsə də, mağaza fəaliyyətini dayandıracaq.

Kəmiyyət göstəriciləri tədqiqat və ya təlim xərclərini azaltmaqla asanlıqla yaxşılaşdırıla bilər. Bu, gələcəkdə biznesi daha uğurlu edəcəkmi? Təbii ki, planlaşdırma və mühasibat uçotu üçün ədədi meyarlar lazımdır. Lakin idarəetmə üçün ən vacib kəmiyyətləri qabaqcadan görmək və rəqəmlərlə ifadə etmək mümkün deyil.

Məhsulunuzu başqasına tövsiyə edən müştərinin məmnuniyyətindən qazancı necə ölçmək olar? İşçilərin idarəçiliyə inamı və işində qürur hissi keyfiyyətə necə təsir edir?

Bundan əlavə, eyni dərəcədə təhlükəli olan, lakin daha asan aradan qaldırıla bilən maneələr var. Bunlara, məsələn:

Görülən tədbirlərdən tez nəticə gözləyirik. Böhrandan çıxmaq uzun müddətdir və komanda səylərini tələb edir. Ən kiçik nailiyyət ona görə vacibdir ki, bu, insanlara işə öz töhfələri ilə fəxr etmək imkanı verir.

Axtar hazır reseptlər . Sizin vəziyyətinizdə digər şirkətlərin metodlarının nə qədər uğurlu olacağını təxmin etməyin heç bir yolu yoxdur. Nəzəriyyədən xəbərsiz surət çıxarmaq risklidir. Siz Steinway royalını hissələrə ayıra, oxşarlarını düzəldə və yığa bilərsiniz. Bu, məhsulunuzun oynayacağı anlamına gəlmir.

Öz problemlərinizin unikallığına inam. Müəssisələrin müxtəlifliyinə baxmayaraq, məhsuldarlığın artırılması prinsipləri universaldır.

Köhnəlmiş təlim proqramları, xüsusilə statistikanın öyrənilməsində problemlər.

“Sıfır qüsur” prinsipinin aldadıcılığı. Taquchi-nin keyfiyyət itkisi funksiyası göstərir ki, bu kənarlaşmalar dözümlülük daxilində olsa belə, nominal dəyərdən hər hansı bir sapmaya görə itkilər artır.

3. Keyfiyyət və istehlakçı

Keyfiyyət haqqında fikirlər dəyişkəndir və həmişə kəmiyyətlə ölçülə bilməyən müxtəlif komponentlərdən ibarətdir. Keyfiyyət parametrləri istehlakçıların müxtəlif kateqoriyaları üçün fərqli olacaq.

Məsələn, kitabın keyfiyyəti çap edən, nəşriyyatçı, müəllif və oxucu tərəfindən fərqli şəkildə müəyyən ediləcək. Xidmətlərin keyfiyyətinin parametrlərini, məsələn, tibbi və ya təhsili müəyyən etmək daha çətindir.

Müraciətlərdə mümkün dəyişiklikləri təxmin etmək üçün istehlakçı davranışını öyrənmək lazımdır. İstehsalçı və istehlakçı (real və potensial) arasında əlaqə prosesi nümunə götürmə və məhsul testi vasitəsilə dəstəklənir. İstehsalçı onun məhsullarını kimin və nə üçün aldığı haqqında məlumat alır və istifadəçinin ehtiyaclarına uyğun olaraq onu təkmilləşdirə bilər.

Ənənəvi idarəetmə sistemində istehsal prosesi aşağıdakılardan ibarət olaraq təmsil olunur üç mərhələ: inkişaf, istehsal və satış. Yeni idarəetmə sistemi dördüncü mərhələnin tətbiqini tələb edir: məhsulun istismarda yoxlanılması və istehlakçı rəyinin öyrənilməsi. Bu dörd addımın mütərəqqi təkrarlanması, xərclərin azaldılması ilə yanaşı, müştəri məmnuniyyətinin artması spiralına gətirib çıxarmalıdır.

İstehlakçı rəyini qorumaq üçün bəzi şirkətlər anketlərdən istifadə edərək sorğular keçirirlər. Bir qayda olaraq, istehlakçılar anketlərin yalnız yarısını doldururlar. Natamam məlumatlara əsaslanaraq düzgün nəticə və proqnozlar vermək olmaz. Müəyyən sayda - deyək ki, min - uyğun seçilmiş müştərilərə anket təqdim etmək və cavab verməyənlərlə müsahibə aparmaq daha etibarlıdır. Bu, tədqiqat xərclərini azaltmaqla yanaşı, onu daha etibarlı edəcək.

4. Bəzi yeni prinsiplər
kadrların və menecerlərin təlimi

Menecerin vəzifələri:

kimin olduğunu tapmaq üçün statistikadan istifadə edin tabeliyində olanlar işləyir sistemə uyğun gəlmir, geridə qalanlara kömək edir və ən yaxşıları həvəsləndirir;
sistemi təkmilləşdirmək, hər kəsə daha yaxşı iş görmək imkanı vermək;
işçilərin hərəkətlərində ardıcıllığa və performans sabitliyinə nail olmaq.

Yeni işə qəbul olunan işçilər üçün peşə təhsili lazımdır. Əhəmiyyətli bir element idarəetmə təlim prosesi zamanı hər bir işçinin statistik normanın göstəricilərinə yaxınlaşmasını göstərən nəzarət cədvəlləri və qrafiklərdir. Nəticələr artıq yaxşılaşmırsa, təlim artıq kömək etmir və dayandırılmalıdır.

Əgər işçi statistik normaya nail ola bilmirsə, bunun səbəbi tapılmalıdır ( zəif görmə, işıqlandırmanın olmaması, zəif alətlər və s.). Nəticələri sabit, lakin qənaətbəxş olmayan işçinin hazırlanması iqtisadi cəhətdən məqsədəuyğun deyil. Yaxşı olar ki, onu əvvəllər öyrədərək başqa işə keçirsinlər.

Əgər işçinin fəaliyyəti davamlı olaraq normadan artıqdırsa, o, başqalarına kömək edə biləcək bilik və ya bacarıqlara malik ola bilər.

Bir işçini işdən çıxarmaq qərarına gəlməzdən əvvəl, təlimi başa vurmayanlar arasında qabiliyyətlərin orta paylanmasını və işçinin təlim xərclərini nəzərə almalısınız.

Nəticələrin sabitliyini poza biləcək planlaşdırılmamış dəyişikliklərin baş vermə ehtimalı yüksəkdir: yeni məhsul, yeni tolerantlıqlar, nəzarət şöbəsinin yeni göstəriciləri, işçinin şəxsi problemləri. Keçmiş təcrübəyə etibar edə bilməzsiniz.

5. Əməliyyat anlayışları və standartlar

Sənaye istehsalı yalnız statistik nəzarət edilən və etibarlı üsullarla əldə edilən əməliyyat tərifləri əsasında mümkündür. Əməliyyat tərifi istehsal və istismar prosesinin bütün iştirakçıları üçün başa düşülən empirik şəkildə müşahidə edilə bilən, ölçülə bilən və ötürülə bilən mənaya malik mücərrəd nəzəri anlayışlara sərmayə qoyur.

Məsələn, Evklid mənasında “dəyirmi” konkret istehsalda yaradıla bilməz; dəqiq parametrlər real obyektin ideal çevrədən icazə verilən sapması.

Heç bir ölçmə üsulu mükəmməl deyil. Üstünlük verilən prosedur tələb olunan nəticələrə ən yaxın nəticələr verən və eyni zamanda alternativlərdən daha ucuz və ya daha əlçatan olan prosedurdur.

İstənilən kəmiyyət göstəriciləri ölçmə prosedurundan asılıdır. Proseduru dəyişdirin və fərqli göstəricilər əldə edəcəksiniz. Hər bir konkret halda istifadə olunan ölçmə sisteminin etibarlılığını və statistik idarəolunmasını sübut edən plan tələb olunur.

Dövlət (məcburi) standartları, onların həyata keçirilməsinin faydaları xərclərdən artıq olduqda məqsədəuyğundur

Biznesin özü tərəfindən hazırlanmış və maraqlı tərəflər tərəfindən razılaşdırılan məcburi olmayan standartlar sistemi ilə tənzimlənə bilən sahə var. Könüllü standartlar xərcləri azaldır və biznesə daha çox azadlıq verir.

Ayrı-ayrı sənaye sahələri üçün ümumi standartların olmaması sənayenin inkişafına mane olur. Heç bir şirkətin istehlakçıları təmin etmək üçün kifayət qədər imkanları yoxdur ən yaxşı seçimən aşağı qiymətə.

6. Dəyişkənliyin ümumi və xüsusi səbəbləri
və sabit sistem

Dəyişkənlik anlayışını başa düşmədən effektiv idarəetmə mümkün deyil. Sistemin təkmilləşdirilməsi variasiyaların sayının azaldılmasını və statistik normaya çatdırılmasını tələb edir. Sapmaların ümumi və xüsusi səbəbləri var və onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər müxtəlifdir.

Əksər problemlər, qüsurlar və səhvlər sistem tərəfindən yaradılır ( Edvards Deminqin hesablamalarına görə 94%). Onlara təcrid olunmuş hallar kimi yanaşmaq prosesi yalnız sabitliyi pozur. Əlavə təkmilləşdirmələr rəhbərliyin səlahiyyətində olan sistemli dəyişikliklər tələb edir.

Bəzən qüsurlar yerli olur və xüsusi səbəblərdən yaranır (6%). Onların aşkarlanması və aradan qaldırılması üçün məsuliyyət bu əməliyyatda birbaşa iştirak edənlərin üzərinə düşür. Bununla belə, işçilərə problemi həll etmək üçün kömək lazımdır.

Nəzəri prinsiplərin aydın nümayişi qırmızı muncuqlarla təcrübədir. Ağ muncuqlu bir qaba 25% qırmızı muncuq əlavə olunur. İşçilər 50 boşluqlu çömçədən istifadə edərək ağ muncuq nümunəsi götürərək onu nimçəyə salmalıdırlar. Nümunədəki qırmızı muncuqların sayı qüsurların faizini müəyyən edir. Nəticələrin bölüşdürülməsi işçinin çalışqanlığından və bacarığından asılı olmayaraq qaçılmaz olaraq xaotik və gözlənilməz olacaqdır. Şüarlar, işçilərin sertifikatlaşdırılması və bu kimi tədbirlər nəticə verməyəcək. Səbəb sistemdədir - qırmızı muncuqların olması. Onları aradan qaldırın və proses idarə oluna bilər.

Əgər iş axını nəzarətsiz vəziyyətdədirsə, bu, gözlənilməzdir və istehsalı optimallaşdırmaq üçün heç bir obyektiv ölçmə aparıla bilməz. İlk növbədə variasiyaların xüsusi səbəblərini aradan qaldıraraq iş prosesini statistik nəzarət vəziyyətinə gətirmək lazımdır. Bütün dəyişikliklər Walter Shewhart tərəfindən hazırlanmış işçilərin nəzarət cədvəllərində qeyd olunur. Onlar məhsulun istənilən parametrlərini, habelə sapmaların hədlərini göstərən üç səviyyəli qrafiklərdir. Əgər kənarlaşmalar nəzarət hüdudlarından kənardadırsa, biz xüsusi bir halla məşğul oluruq və uğursuzluğun xüsusi səbəbini aradan qaldırmaq və ya (nəticələr yuxarı həddən daha yaxşı olarsa) işçinin təcrübəsindən və ya metodlarından öyrənmək üçün idarəetmə müdaxiləsi tələb olunur. başqaları üçün faydalı ola bilər.

Problemi aradan qaldırmaq üçün onun mənbəyindən nəticəsinə getmək lazımdır. Son nəticəni (xüsusilə sadəcə qüsurları) araşdıraraq nəticələrə təsir göstərməyə çalışmaq keyfiyyətin yaxşılaşmasına səbəb olmayacaq. Bir çox hallarda sadə, rasional həllər tələb olunur. Səhvlərin azaldılması və səmərəliliyin artırılması çox vaxt sənədlərin sadələşdirilməsi və lazımsız addımların aradan qaldırılması ilə əldə edilə bilər.

İşçi iş vaxtının ümumi miqdarını hesablayan kartı doldurmalı və usta tərəfindən imzalanmalıdır. Bütün hesablamaları mühasibatlıq şöbəsinə köçürsəniz və sənədin doldurulmasına cavabdeh olan bir şəxs buraxsanız, səhvlərin sayı kəskin azalacaq.

Həlllərin həmişə primitiv olduğunu düşünməməliyik. Prosesi optimallaşdırmaq üçün bir çox amilləri nəzərə alan statistik tədqiqatlar tələb olunur. Tək bir parametr üzrə sınaq mühüm əlaqələri əldən verə bilər.

7. Materialların keyfiyyətinə nəzarət üçün xərclərin minimuma endirilməsi
və hazır məhsullar

Statistik olaraq idarə olunan proseslərdə xammal və ya komponentləri sınaqdan keçirərkən xərcləri minimuma endirmək üçün hamı və ya heç nə prinsipindən istifadə edin.

Bir hissənin yoxlanılması xərclərini K1, qüsurlu hissədən istifadə edildikdə məhsulun sökülməsi və yenidən hazırlanması xərclərini - K2 kimi qeyd edək. K2 həmişə daha böyükdür, ona görə də K1/K2 nisbəti 0 ilə 1 arasındadır.

Orijinal hissələrin ən pis partiyasında qüsurlu hissələrin nisbəti K1/K2-dən azdırsa, nəzarət tələb olunmur.
Ən yaxşı gələn partiyada qüsurlu məhsulların nisbəti K1/K2-dən çox olarsa, nəzarət 100% olmalıdır.
Əksini etsəniz, xərclər maksimum olacaq.

Tutaq ki, televizor istehsalçısı hər gələn çipi sınaqdan keçirir, baxmayaraq ki, qüsurlu çiplərin sayı cüzidir: 10.000-ə 1-2 televizorda 60 çiplə sınaq itkiləri dəyərin təxminən 10% -ni təşkil edəcəkdir.

Daxil olan partiyanın müəyyən edilmiş şərtlərə cavab verdiyinə əminlik nəzarət qrafiklərindən istifadə etməklə təmin edilə bilər. Alıcı daxil olan materialların hesab-fakturalara uyğunluğunu yoxlamalıdır.

Eyni qayda statistik nəzarətdən kənara çıxan proseslərə də aiddir, lakin xaotik deyil. Xəritələrdən istifadə edərək, qüsurlu məhsulların payının yalnız kiçik bir hissəsinin K1/K2 nöqtəsinin sağındakı zonaya düşəcəyini proqnozlaşdırmaq olarsa, nəzarət sınaqlarından imtina edilə bilər. Kiçik hissə balans nöqtəsinin solundadırsa, 100% nəzarət tələb olunur.

Xammal gözlənilməz və ya uyğun olmayan keyfiyyətə malikdirsə, nümunə testindən istifadə edilə bilər. Belə sənayelərdə nümunələrin keyfiyyəti ilə məhsulun qalan hissəsi arasında korrelyasiya mövcuddur. 100% testin alternativi Coys Orsininin qaydaları ola bilər:

K2 ≥ 1000 K1 olarsa, 100% nəzarət tələb olunur;
1000 K1 > K2 ≥ 10 K (yüksək keyfiyyətli hissələrin seçilməsinə zəmanət vermək üçün kifayət qədər sayda hissələrin sınaqdan keçirilməsinin orta dəyəri), n = 200 nümunə sınaqdan keçirilməlidir. Əgər nümunədə qüsur yoxdursa, qəbul edin partiyanın qalan hissəsi. Qüsurlu məhsul aşkar edilərsə, bütün lot rədd edilməlidir.
əgər K2< 10 К1, проверку проводить не требуется.

Çox komponentli proseslərdə montajda istifadə olunan hər hansı bir qüsurlu hissə hazır məhsulun sıradan çıxmasına səbəb ola bilər. İstənilən sayda hissənin uğursuzluq ehtimalı Eyler-Venn diaqramından istifadə etməklə hesablana bilər.

Nəticə

Edvards Deminqin “Böhranı aradan qaldırmaq” kitabında irəli sürdüyü müasir idarəetmə konsepsiyası istehsalın idarəolunmasına, keyfiyyətin yüksəldilməsinə və xərclərin azaldılmasına nail olmağa imkan verir.

Deminqin nəzəriyyəsinin əsas prinsipi keyfiyyətə bağlılıqdır.. Qurmaq istəyən səmərəli biznes və bazarda uzun müddət qalmaq, keyfiyyəti əsas məqsədə çevirməlidir. Keyfiyyət məhsulun ayrılmaz xüsusiyyəti olmalı və bütün istehsal sistemi tərəfindən təmin edilməlidir.

Hazır məhsulun yoxlanılması və sınaqları onun maya dəyərini artırır, lakin keyfiyyətinə zəmanət vermir. Düşüncənizi yenidən qurmalı, kütləvi məhsul sınaqlarından imtina etməli və statistik metodlara uyğun olaraq keyfiyyətə nəzarət etməlisiniz.

Uğur üçün vacib şərtlər həmçinin vahid təchizatçı ilə uzunmüddətli tərəfdaşlıq əlaqələrinin qurulması, iş prosesinin daimi optimallaşdırılması, kadrların davamlı təlimi və özünütərbiyəsi, boş şüar və kampaniyaların rədd edilməsi və bütün şirkətin əlaqələndirilmiş işidir.

Şirkətin işçiləri, onların yaradıcılığı və davamlı təkmilləşmə qabiliyyəti sizin əsas kapitalınızdır. Rifah əsasən asılıdır insan resursları Və düzgün təşkiliəmək. İşçilər üçün ənənəvi mükafat və cəza sistemi istehsalın səmərəliliyinin artırılmasına kömək etmir. Hörmətə əsaslanan bir sistem lazımdır. Qorxu və düşmənçiliyi aradan qaldırın, insanlar sistemə daxil olduqlarını hiss etsinlər. Onlara işlərinin nəticələri ilə fəxr etmək imkanı verin.

Əgər bazarda uzun müddət qalmaq istəyirsinizsə, istehlakçı davranışını öyrənin. Tələbdə mümkün dəyişiklikləri təxmin etməyə çalışın.

Rəqəmlərə əsaslanan idarəetmə təcrübələrindən çəkinin. İstehsal proseslərində dəyişkənliyin təbiətini başa düşmək lazımdır. Optimallaşdırmanın məqsədi dəyişkənliyi azaltmaqdır. Unutmayın ki, dəyişkənliyin səbəblərinin böyük əksəriyyəti sistemdən qaynaqlanır və yalnız təxminən 6% tək səbəblər səbəb ola bilər.

üçün səmərəli istehsal istehsal prosesinin bütün iştirakçıları üçün aydın və başa düşülən əməliyyat tərifləri lazımdır. Ümumi, ölçülə bilən və ardıcıl standartların olmaması biznesin inkişafına mane olur.

Edvard Deminq. Böhrandan çıxış yolu: insanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma

Bu gün sevimli kitablarımdan birini təqdim etmək istəyirəm: Edvard Deminq. Böhrandan çıxış yolu: insanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma. – M.: Alpina Publisher, 2011. – 424 s. Yeri gəlmişkən, kitab da daxil idiBütün Zamanların 100 Ən Yaxşı Biznes Kitabı(Jack Covert və Todd Satterstenin sözlərinə görə).

Bu kitabın özəlliyi nədir? Fikrimcə, təşkilatlarımızın idarə edilməsinin nə olduğu və hansı fundamental prinsiplərə söykənməli olduğu sualında praktiki menecerlər üçün güclü nəzəri və qismən praktiki zəmin yaradır. Deminqin on dörd idarəetmə prinsipi ətrafında bir çox nüsxə pozulmuşdur, mənim fikrimcə, bunlara yenə də dogmatik yanaşmaq olmaz. Əgər biz bu prinsipləri “ağızda köpüklə” müdafiə etsək, onda Deminqin davamçıları digər doqmatistlərdən necə yaxşı olacaq!? Zaman keçir, və dogmalar (prinsiplər) sarsılmaz qala bilməz. Eyni zamanda, Deminqin təlimlərinin növbəti iki sütunu - əməliyyat tərifləri və dəyişkənliyin dərk edilməsi - əsrlər boyu sağ qalacaq!

Belə ki…

Elmi redaktorlar tərəfindən ön söz

Biznes və sosial problemlərə tətbiq edildikdə, əsas anlayışların əməliyyat tərifləri böyük iqtisadi itkilərin qarşısını almağa və riskləri azaltmağa kömək edir. İnsanların qarşılıqlı anlaşmasına və birgə idrak fəaliyyətinə nail olmaq üçün əməliyyat tərifləri böyük əhəmiyyət kəsb edir. ... Dünyadakı menecerlərin ibtidai sadələşdirilmiş (“refleksiv”), qarşıdurma idarəetmə tərzinin stereotiplərini təkrar istehsal etmələrinin səbəblərini anlamağa çalışaraq, Deminq belə bir nəticəyə gəldi ki, problemin kökündə idarəetmə nümunələri haqqında lazımi biliklərin olmaması dayanır. sosial-iqtisadi sistemlərin səmərəliliyinin formalaşması.

Müəyyən bir prinsipə kor-koranə riayət etməklə, uğurlu fəaliyyət metodunu kopyalamaq potensial təhlükəlidir. Bu cür sistemlərdə uğurlu idarəetmə o zaman təmin edilir ki, idarəetmə subyektləri öz fəaliyyətlərində davamlı olaraq inkişaf edən “dünya modeli”ni rəhbər tutsunlar. İdarəetmə üçün dünyanın belə bir modelini təsəvvür etmək olar müxtəlif formalar. Tarixən ilk belə forma Deminqin məşhur 14 nöqtəsi idi - Amerika istehsalçıları üçün fəaliyyət proqramı. Sonrakı illərdə doktor Deminq təşkilati “dünya modeli”nin yeni, daha ümumi versiyasını - dərin biliklər sistemini - elmi konsepsiya və prinsipləri yaratdı, onlar şərti olaraq dörd əsas sahəyə qruplaşdırılıb: sistemliliyin başa düşülməsi. təşkilatların xassələri, proseslərin, obyektlərin və ətraf mühitin dəyişkənliyi (dəyişkənliyi) şəraitində optimal idarəetmə üsulları haqqında doktrina; bilik nəzəriyyəsinin elementləri; fərdi və qrup psixologiyasına dair əsas biliklər.

İflasın səbəbləri adətən yeni biznes layihəsinin başlanması üçün yüksək xərclər, hədsiz xərclər, artıq inventarın köhnəlməsi, rəqabət - faktiki səbəbdən başqa hər şey - sadə və aydındır - kimi göstərilir. pis idarəetmə.

Fəsil 1.Zəncirvari reaksiya: keyfiyyət, məhsuldarlıq, xərclərin azaldılması, bazara daxil olma

Bu fəslin məqsədi, baş verən problemlərin ardıcıl modelinin olduğunu qeyd etməkdir sənaye müəssisəsi və sistem sabit olduqda, idarəetmənin keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasına nə üçün cavabdeh olduğunu izah edin. …keyfiyyət və istehsal həcminin bir-birinə uyğun gəlmədiyinə dair ümumi bir inam var - siz eyni anda hər ikisinə sahib ola bilməzsiniz. Bunu deyənlər keyfiyyətin nə olduğunu və ona necə nail olacağını bilmirlər.

“Keyfiyyət yaxşılaşdıqda məhsuldarlıq niyə artır?” sualına aydın və inandırıcı cavab. (Şəkil 1):

· Daha az yenidən iş.

· Çox itki yoxdur.

düyü. 1. Təkmilləşdirilmiş keyfiyyət məhsuldarlığın artmasına səbəb olur

İstehsal işçisi üçün keyfiyyət, ilk növbədə, işdən məmnunluq almaq və öz bacarıqları ilə fəxr etmək imkanıdır. Keyfiyyəti yaxşılaşdırmaqla, biz boşa sərf olunan işçi saatlarını və istifadə olunmayan maşın vaxtını əla məhsullara və üstün xidmətlərə çeviririk.

Keyfiyyəti yaxşılaşdıranda nə baş verir? Təkmilləşdirilmiş keyfiyyət fonunda məhsuldarlığın artımının təsviri:

Göstərici	Təkmilləşmədən əvvəl (11% qüsurlu məhsullar)	Təkmilləşdirmədən sonra (5% qüsurlu əşyalar)
Ümumi xərclər
Keyfiyyətli məhsul istehsalına çəkilən xərclər
Qüsurlu məhsulların istehsalı ilə bağlı xərclər

Rəhbərlik nə edə bilərdi? Müdir və iki usta ümumi meyar hazırlayıb işə başladılar. Yeddi həftəlik sınaq və səhvdən sonra onlar əməliyyat tərifləri hazırladılar, məqbul və qeyri-məqbul məhsulların nümunələrini hazırladılar və onları ictimai baxış üçün nümayiş etdirdilər. Bu, sistemin özünü dəyişdirməklə, yəni prosesi çətinləşdirməkdənsə, yerinə yetirilməsini asanlaşdırmaq üçün rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış tərifləri aydınlaşdırmaqla bağlı məhsuldarlığın əldə edilməsinə bir nümunədir (Şəkil 2). Növbəti addım qüsurların 5% -dən xilas olmaqdır.

düyü. 2. Hansı işin məqbul hesab edildiyinin operativ tərifi tətbiq edildikdən sonra qüsurların faizinin azalması

Mən bankir olsaydım, kredit üçün müraciət edən şirkət mövcud avadanlıqların bütün potensialından istifadə etdiyinə dair statistik sübutlar təqdim etməyənə qədər yeni avadanlıq üçün borc verməzdim...

Fəsil 2. Qərb idarəçiliyinin transformasiya prinsipləri

Lloyd Nelsonun (Nashua Korporasiyasının Statistik Metodlar üzrə Direktoru) rəhbər sualları və qeydləri:

1. İdarəetmənin əsas problemi dəyişkənliyin mənasını başa düşməmək və onun ehtiva etdiyi məlumatı çıxara bilməməkdir.

2. Əgər məntiqi təkmilləşdirmə planına güvənmədən gələn il məhsuldarlığı, satışları və ya keyfiyyəti və ya hər hansı (deyək) 5% artıra bilirsinizsə, onda niyə keçən il bunu etmədiniz?

3. Hər hansı bir təşkilatı idarə etmək üçün lazım olan ən vacib amillər adətən məlum deyil və onları kəmiyyətlə müəyyən etmək mümkün deyil.

4. Statistik nəzarət vəziyyətində hər hansı bir qüsurun görünməsinə cavab tədbirləri səmərəsiz olacaq və yeni çətinliklər yaradacaqdır. Edilməli olan, dəyişkənliyi azaltmaqla və ya ortalamanı dəyişdirməklə və ya hər ikisini etməklə prosesi təkmilləşdirməkdir. İstehsal prosesinin əvvəlindən məhsul xüsusiyyətlərinin mənşəyinin tədqiqi təkmilləşdirmə üçün güclü bir rıçaq təmin edir.

“...özünüz gələ bilmirsinizsə, heç kimi göndərməyin”

Bu, Uilyam Konveyin (Nashua Korporasiyasının prezidenti və baş direktoru) Nashua Korporasiyasını ziyarət etmək üçün dəvət sorğusuna cavab olaraq vitse-prezidentlərdən birinə yazdığı məktubun sözləridir. Bu ifadə ilə cənab Konvey bildirib ki, əgər bu adamın öz işini görməyə vaxtı yoxdursa, deməli, onun üçün heç nə edə bilməz.

İdarəetmə üçün 14 bal

1. Məqsədlərin ardıcıllığına nail olmaq - rəqabət qabiliyyətinə nail olmaq, biznesi saxlamaq və iş yerləri yaratmaq üçün məhsul və xidmətlərin davamlı təkmilləşdirilməsi.

2. Yeni bir fəlsəfə qəbul edin. Biz yeni iqtisadi dövrdəyik. Qərb rəhbərliyi çağırışı qəbul etməli və dəyişikliklərin lideri olmaq məsuliyyətini dərk etməlidir.

3. Keyfiyyətə nəzarətdən asılılığınıza son verin. Əvvəlcə məhsulların keyfiyyətini qurmaqla kütləvi sınaq ehtiyacını aradan qaldırın. Keyfiyyət yoxlama ilə deyil, istehsal prosesini təkmilləşdirməklə yaranır.

4. Təchizatçıların yalnız qiymətə əsaslanaraq qiymətləndirilməsi və seçilməsi praktikasına son qoyulsun. Bunun əvəzinə ümumi xərcləri minimuma endir. Tapmağa çalışın yeganə təchizatçı uzunmüddətli sadiqlik və etibar münasibətlərinə əsaslanan hər bir təchizat növü üçün.

5. Keyfiyyəti və məhsuldarlığı artırmaq üçün istehsal və xidmət sistemini daim və davamlı olaraq təkmilləşdirmək və buna görə də xərcləri davamlı olaraq azaltmaq. Yanğının söndürülməsi prosesi yaxşılaşdırmaq demək deyil. Nəzarət cədvəlindən kənar nöqtələrə görə dəyişkənliyin xüsusi səbəblərini müəyyən etmək və aradan qaldırmaq da təkmilləşdirmə deyil. Bu, sadəcə olaraq prosesi ilk növbədə olmalı olduğu yerə qaytarmaqdır.

6. İş yerində təlimi tətbiq edin.

7. Rəhbərliyi təyin edin. Rəhbərliyin işi nəzarət deyil, rəhbərlikdir. Menecerlərin məqsədi insanlara kömək etmək, maşınları və cihazları daha yaxşı işləmək üçün təkmilləşdirmək olmalıdır. Həm menecerlərə, həm də istehsalat işçilərinə münasibətdə idarəetmə üsullarına yenidən baxmaq lazımdır.

8. Hər kəsin şirkət üçün daha effektiv işləyə bilməsi üçün qorxunu uzaqlaşdırın.

9. Departamentlər arasında maneələri aradan qaldırın. Tədqiqat, təkmilləşdirmə, satış və istehsal işçiləri əvvəlcədən düşünmək üçün bir komanda kimi işləməlidirlər mümkün problemlər məhsulların istehsalında və istismarında və xidmətlərin göstərilməsində.

10. “Sıfır qüsur” və yeni məhsuldarlıq səviyyəsini tələb edən işçilər üçün şüarları, nəsihətləri və məqsəd qoymağı aradan qaldırın. Bu cür çağırışlar yalnız düşmənçilik yaradır, çünki əksər hallarda keyfiyyətsizliyə və məhsuldarlığa sistemin məsuliyyəti var və buna görə də işçilərin nəzarətindən kənarda qalır. Rəhbərlik, əlbəttə ki, daha yüksək məhsuldarlıq və daha az qüsurlu məhsul görmək istəyir. Onların metodu işçiləri daha yaxşı işləməyə həvəsləndirməkdir. Poster yanlış insanlara ünvanlanıb.

11. a) Seminardakı işçilər üçün kəmiyyət standartlarını və tapşırıqları aradan qaldırın. Onları liderliklə əvəz edin.

6) Məqsədlərə görə idarəetməni aradan qaldırın. Rəqəmlər və kəmiyyət nəticələri ilə idarə etməyi dayandırın. Onu liderliklə əvəz edin. İdarə etmək üçün lider olmaq lazımdır. Bir olmaq üçün sizin və xalqınızın məsuliyyət daşıdığı işi başa düşməlisiniz. İstehlakçı kimdir (növbəti mərhələ) və onlara necə daha yaxşı xidmət göstərə bilərik? Yeni menecer lider olmağı öyrənməli və təkmilləşmə mənbələrini idarə etməlidir. O, işçilərindən nə etdiklərini və bir çox yeni şeyləri öyrənməlidir. Bununla belə, küncləri kəsmək, tələb olunan bilikləri əldə etməyə qənaət etmək və prosesin sonuna diqqət yetirərək, keyfiyyət, uğursuzluqlar, qüsurlu məhsul dərəcələri, inventar, satış, insanlar haqqında hesabatlardan istifadə edərək məhsulu idarə etmək daha asandır. Bununla belə, diqqəti məhsula yönəltmək prosesi və ya fəaliyyəti təkmilləşdirmək üçün effektiv yanaşma deyil.

12. a) Adi işçilərə öz işlərindən qürur duymaq hüququndan məhrum edən maneələri aradan qaldırın. İşdən çıxmama əsasən rəhbərliyin məsuliyyətidir. İnsanlar işə ehtiyac duyduqları zaman ora gəlirlər. Magistrlər ədədi göstəricilərə deyil, keyfiyyətə görə məsuliyyət daşımalıdırlar.

6) Menecerlərin və mühəndislərin öz sənətləri ilə fəxr etmək hüquqlarını inkar edən maneələri aradan qaldırın. Bu, digər şeylərlə yanaşı, illik sertifikatlardan və ya reytinqlərdən və məqsədlərə görə idarəetmədən imtina etmək deməkdir.

13. Geniş təlim və özünü təkmilləşdirmə proqramı qurun.

14. Əsas dəyişikliklər etmək üçün şirkətdəki hər kəsi birlikdə işləməyə məcbur edin. Transformasiya hər kəs üçün bir işdir (Şəkil 3).

düyü. 3. Shewhart dövrü (aka Deming dövrü, dövr PDCA : planlaşdırmaq, etmək, yoxlamaq, hərəkət etmək)

Fəsil 3. Xəstəliklər və maneələr

A. Ölümcül xəstəliklərin siyahısı

1. Şirkəti biznesdə saxlayacaq və iş yerləri təmin edəcək məhsul və xidmətlərin dizaynında məqsəd ardıcıllığının olmaması.

2. Dərhal nəticələrə diqqət yetirin: qısamüddətli düşüncə (bu, biznesin davam etdirilməsi məqsədinin davamlılığı ilə tamamilə uyğun gəlmir), bankirlərin və səhmdarların düşmənçilik və təzyiq qorxusu ilə qaynaqlanır.

3. Kadrların sertifikatlaşdırılması və sıralanması. Saymaq deqradasiyaya aparan yoldur. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin əsas nəticələrindən biri qısa müddətli düşüncənin və qısamüddətli perspektivdən fəaliyyətin dəstəklənməsidir. İnsanın qiymətləndirmək üçün təqdim edə biləcəyi bir şey olmalıdır. Onun müdiri nömrə istəyir. Saymaq asandır. Hesablamalar isə idarəetməni mənalı göstəricilərin işlənib hazırlanması ehtiyacından azad edir.

4. Menecerlər yerdən yerə tullanır.

5. Yalnız məlum kəmiyyət meyarlarına əsaslanan idarəetmə.

Əslində, rəhbərlik üçün lazım olan ən vacib rəqəmlər naməlum və ölçülə bilməz, lakin uğurlu rəhbərlik buna baxmayaraq onları yadda saxlamalıdır. Məsələn:

1. Müştəriniz məmnun olarsa satış çarpan effekti və əks təsir məyus bir alıcıdan.

2. İstənilən əvvəlki mərhələdə keyfiyyətin uğurlu təkmilləşdirilməsi ilə prosesin bütün mərhələlərində keyfiyyətin və məhsuldarlığın artırılması.

3. Rəhbərliyin siyasətinin bazara uyğunlaşaraq şirkəti qorumaq olduğunu və bu siyasətin hamıya qarşı dönməz olduğunu açıq şəkildə bildirdiyi şirkətdə keyfiyyət və məhsuldarlığın artması.

4. Davamlı proseslərin təkmilləşdirilməsi nəticəsində, eləcə də istehsal standartlarının aradan qaldırılması və daha yaxşı təlim və ya daha yaxşı idarəetmə nəticəsində keyfiyyət və məhsuldarlığın artması.

5. Seçilmiş tədarükçünün, satınalma departamentinin, dizaynerlərin, satış departamentinin, eləcə də yeni komponent hazırlayan və ya mövcud hissəni yenidən dizayn edən istehlakçı şirkətin nümayəndələrindən ibarət komanda sayəsində keyfiyyət və məhsuldarlığın artırılması.

6. Səbəbiylə təkmilləşdirilmiş keyfiyyət və məhsuldarlıq komanda işi texnoloqlar, istehsalat işçiləri, satış işçiləri və istehlakçı şirkətin nümayəndələri.

7. İllik sertifikatlarla bağlı itkilər.

8. İşçilərin öz işləri ilə fəxr etmələrinə mane olan maneələr səbəbindən itkilər.

9. Nəqliyyat vasitələri ilə yüklərin daşınması ilə məşğul olan şirkətdə biz boş işləmədən və ya düzgün təmir edilməməsindən itkiləri göstərən nömrələri haradan əldə edə bilərik?

B. Maneələr

· Ani puding üçün ümid

· Problemlərin həlli, avtomatlaşdırma, qurğular və yeni avadanlıqların tətbiqi ilə sənayeni dəyişdirəcəyimiz fərziyyəsi.

· Nümunələr tapmaq... Kopyalamaq risklidir.

· “Problemlərimiz fərqlidir”

· Təhsil müəssisələrində köhnəlmiş proqramlar

· Sənayedə statistik metodların kifayət qədər öyrədilməməsi.

· Təsadüfi qəbul yoxlaması aparmaq üçün hərbi standart və digər cədvəllərdən istifadə.

· "Keyfiyyətə nəzarət şöbəmiz bütün keyfiyyət məsələlərini həll edir."

· “Biz keyfiyyət menecmentini tətbiq etdik.” “Keyfiyyətə nəzarətin həyata keçirilməsi” haqqında danışan hər kəs təəssüf ki, bunun nə olduğunu çox az bilir. Keyfiyyətin və məhsuldarlığın yüksəldilməsi, hər hansı bir şirkətdə təsirli olmaq üçün ildən-ilə öyrənmə formasını almalıdır, rəhbər rəhbərliyə rəhbərlik etməlidir.

· "İnsansızlaşdırılmış" kompüter.

· Sadəcə qəbul olunmağınız lazım olduğuna inam. Proqramçıda oxşar problem. İşi başa vurduqdan sonra o, spesifikasiyalara uyğun gələn əla proqram yazdığını, lakin spesifikasiyaların özləri qeyri-kamil olduğunu öyrənir. Əgər o, bu proqramın məqsədini bilsəydi, hətta qeyri-kamil texniki xüsusiyyətlərə baxmayaraq, onu bu məqsədlə uyğunlaşdıra bilərdi.

· “Sıfır qüsurlar” nəzəriyyəsinin yanlışlığı.

· "Bizə kömək etməyə gələn hər kəs bizim işimizi mükəmməl başa düşməlidir."

Keyfiyyət dairələri heç vaxt rəhbərliyin öz rolunu yenidən müəyyənləşdirmək və korporativ mədəniyyəti yenidən formalaşdırmaq üçün sarsılmaz məsuliyyətini əvəz edə bilməz.

Fəsil 4. Nə vaxt? Nə vaxta qədər?

Yaxalasan? İnsanlar Amerikanın Yaponiyaya çatması üçün nə qədər vaxt aparacağını düşünürlər. Bu, anlaşılmazlıqdan doğan etibarlı, lakin səhv başa düşülən sualdır. Yaponlar oturub kiminsə onlara çatmasını gözləyəcəklər? Daim sürət qazanan birini necə tutmaq olar? İndi bilirik ki, sadəcə rəqiblərdən müdafiə olunmaq kifayət deyil. “Baştionlar tikməklə” keçinməyə ümid edənlər artıq uduzublar.

Fəsil 5. Menecerlərə kömək etmək üçün suallar

Bu fəsildə rəhbərliyə öz öhdəliklərini başa düşmək üçün müəyyən əsas verə biləcək suallar var.

Fəsil 6. Keyfiyyət və istehlakçı

Keyfiyyət üç elementin qarşılıqlı təsiri nəticəsində ölçülməlidir (şək. 4)

düyü. 4. Keyfiyyətin üç küncü

Fəsil 7. Xidmətlərdə Keyfiyyət və Məhsuldarlıq

14 Ps və İdarəetmə Xəstəlikləri haqqında öyrəndiyimiz hər şey həm istehsal, həm də xidmət təşkilatlarına aiddir. Bu fəsildə biz xidmət sektoruna diqqət yetirəcəyik. Ishikawa diaqramı (Şəkil 5) tipik bir xidmət şirkətində gündən-günə sadiq qalmalı olduğumuz məqsədimizi tapmağa kömək edir.

düyü. 5. Elektrik Şirkəti Müştəri Xidməti Xərcləri Komponentləri (Ishikawa Balıq Sümüyünün Diaqramı)

Fəsil 8: Tədris və Liderlik üçün Bəzi Yeni Prinsiplər

Rəhbərliyin məqsədi.Rəhbərlik əsas diqqəti insanların və maşınların məhsuldarlığının artırılmasına, keyfiyyətin yüksəldilməsinə, məhsul istehsalının artırılmasına və eyni zamanda insanlarda öz işinə görə qürur hissi aşılamasına diqqət yetirməlidir. Rəhbərliyin məqsədi insanın uğursuzluqlarını aşkar edib qeyd etmək olmamalıdır. Səhvlərin səbəblərini aradan qaldırmaq insanlara daha az səylə daha yaxşı işləməyə kömək edəcək. Lider həm də sistemin təkmilləşdirilməsinə cavabdehdir, yəni imkanlar yaradır ki, hər kəs öz nəticələrini daim təkmilləşdirsin və işdən getdikcə daha çox həzz ala bilsin.

Aydındır ki, yeni insanları işə başlayan kimi işlərini yaxşı görməyə öyrətmək son dərəcə vacibdir. Öyrənmə əyrisi düzləşdikcə, nəzarət cədvəli şagirdin statistik nəzarət vəziyyətinə gəlib çatmadığını və nə vaxt çatdığını göstərəcək. O, bu vəziyyətə çatdıqdan sonra, eyni metoddan istifadə edərək əlavə təlimlər artıq heç bir nəticə verməyəcək. Bir insanın işi statistik nəzarət vəziyyətindən uzaqdırsa, davamlı təlim hələ də təsirli ola bilər.

İşçiyə səhvini deməlisən? Qeyd edək:

1. Statistik nəzarətin iş vəziyyətinə çatıbmı? və ya

2. İşçi statistik nəzarət vəziyyətinə nail olmamışdır.

Əvvəlcə birinci işçidən danışaq. Statistik cəhətdən idarə oluna bilən bir vəziyyətdə sualın cavabı mənfi olmalıdır. Əgər onun qrafiki variasiyanın konkret səbəbinin olduğunu göstərmirsə, bu halda o, artıq nəzarət cədvəlində bunu fərq etməli və aradan qaldırmalı idi. Burada təklif olunan əsas prinsip ondan ibarətdir ki, heç kim nəzarət edə bilmədiyi nəticələrə görə günahlandırılmamalı və ya cəzalandırılmamalıdır. Bu prinsipin pozulması yalnız işdən məyusluq və narazılığa və nəticədə istehsal səviyyəsinin aşağı düşməsinə səbəb ola bilər.

Səhv nəzarət nümunəsi . Qüsurlu nəzarət üç növ problemə gətirib çıxarır: 1) istehsalat işçilərinin məyusluğu; 2) nəzarət cədvəlindəki nöqtələrin səhv şərhi; 3) qüsurlu məhsul istehlakçıya çatır.

Nəzarət xətaları ilə mübarizə metodu nəyin məqbul, nəyin qeyri-məqbul olduğunu operativ şəkildə müəyyən etməkdir. Əməliyyat tərifi sınaq metodunu, nümunəni və görülən işin qüsurlu və ya məqbul kimi təsnif edilə biləcəyinə dair qərarın verildiyi meyarları ehtiva edir. Əməliyyat tərifi mənası başqalarına çatdırıla bilən anlayışdır; insanların bir-birini başa düşə biləcəyi bir dildir.

Fəsil 9. Əməliyyat tərifləri, Dözümlülüklərə uyğunluq, Səmərəlilik

Bir çox sənayeçinin fikrincə, biznes üçün əməliyyat təriflərindən daha vacib heç nə yoxdur. Mənalı hər şey insan beynində anlayışlarla (fikirlər, ideyalar, şəkillər) başlayır. Hər hansı bir sözün, reseptin, göstərişin, dəqiqləşdirmənin, göstəricinin, mülkün, nizamın, qanunun, sistemin, fərmanın mənasını çatdırmağın yeganə yolu müəyyən əməliyyat və ya sınaq yerinə yetirildikdə baş verənlərin təsviridir.

Əməliyyat tərifi anlayışı hər kəs üçün aydın olan konkret formaya salmağa imkan verir. “Yaxşı”, “etibarlı”, “bircinsli”, “yuvarlaq”, “yorğun”, “təhlükəsiz”, “təhlükəsiz”, “işsiz” kimi sifətlərin mənası seçmənin operativ şərtləri ilə ifadə olunmayana qədər verilə bilməz. , sınaq və meyarlar. Adi bir tərif anlayışı ifadə edilə bilməz: onu heç kimə çatdırmaq olmaz. Əməliyyat tərifi olan bir şeydir ağlabatan insan razılaşa bilər.

Əməliyyat təriflərinə aşağıdakılar daxildir:

1. Material və ya alt montaj nümunəsi üçün xüsusi sınaq üsulu

2. Qərar qəbul etmək üçün meyar (yaxud meyarlar).

3. Qərar: bəli və ya yox, obyekt və ya material, meyar(lar)a cavab verir və ya uyğun gəlmir.

Təcrübə xalis elmdən daha dəqiqdir; təlimdən daha dəqiqdir. Shewhart-a görə, istehsal və xidmət sənayelərində tələb olunan bilik və bacarıq standartları saf elmin tələb etdiyindən daha yüksəkdir. Əməliyyat tərifləri olmadan, problemlərin araşdırılması baha başa gələcək və səmərəsiz olacaq, demək olar ki, sonsuz müzakirələrə və mübahisələrə səbəb olacaqdır.

Fəsil 10. Dövlət orqanlarının standartları və qaydaları

Mən standartlaşdırma funksiyalarının hökumətə verilməsi təklifinin əleyhinəyəm. Bu deyil çevik sistem. Bir istehsalçıya ixtisaslaşmış və yaratmaq üçün standartdan kənara çıxmağa imkan vermir faydalı biznes. Belə şəraitdə yaradılmış standartlar adətən məhdudlaşdırma, nəzarət və məhdudlaşdırma prosedurları formasını alır. İstehlakçılar üçün mövcud seçimləri daraldırlar.

Fəsil 11. Dəyişkənliyin ümumi və xüsusi səbəbləri və təkmilləşdirmə imkanları. Stabil sistem.

Həmkarım Lloyd Nelsonun fikrincə, idarəetmə və liderlikdəki əsas problem variasiyalarda olan məlumatları şərh edə bilməməkdir. …dəyişkənliyin xüsusi səbəblərini azaltmaq üçün tələb olunan tədbirlər sistemin özünün yaratdığı dəyişkənliyin və xətanın miqdarını azaltmaq üçün tələb olunan tədbirlərdən əsaslı şəkildə fərqlənir. Menecerlər keyfiyyət yaxşılaşdıqca xərclərin niyə azaldığını başa düşməlidirlər. Sənaye və elm üçün sabit və qeyri-sabit sistem arasındakı fərqi və sistemin sabit olub-olmaması barədə məlumatlı nəticə çıxarmaq üçün verilənlərin düzgün şəkildə necə təmsil olunacağını başa düşmək çox vacibdir.

Nəzarət diaqramı sistemdən kənarda olan dəyişkənlik səbəblərinin mövcudluğunu göstərir. Səbəbini özü açıqlamır. Müvafiq olaraq, məlumatların araşdırılmasında ilk addım onların statistik nəzarət vəziyyətində əldə edilib-edilmədiyini anlamaqdır. Ən çox asan yol məlumatların təhlilində, məlumatların formalaşdırdığı paylamadan hər hansı bir faydanın əldə edilə biləcəyini görmək üçün nöqtələri göründükləri sıraya uyğunlaşdırmaqdır.

Şəkildə. Şəkil 6, müəyyən bir növ kamerada istifadə edilən eyni tipli 50 yay üçün ölçmə nəticələrinin paylanmasını göstərir. Yaylar 20 q güc altında uzanaraq ölçüldü. Paylanma kifayət qədər simmetrik görünür... Şəkildə göstərilən paylanmadan istifadə etmək cəhdi. 6, faydasız. Məsələn, verilmiş paylanma üçün standart kənarlaşmanın hesablanması proqnoz üçün istifadə edilə bilən dəyər yaratmayacaq. Proses haqqında heç nə demir, çünki qeyri-sabitdir.

düyü. 6. Normal olaraq paylanmış, lakin statistik olaraq idarə olunmayan məlumatlar

Proses yalnız sabit olduqda təkrarlana bilər.

Müşahidələri şərh edərkən ümumi səhv, hər bir hadisənin (qüsur, səhv, qəza) kiməsə (adətən yaxınlıqdakı kimsə) aid edilə biləcəyini və ya hansısa konkret hadisə ilə əlaqələndirilə biləcəyini güman etməkdir. Məsələ burasındadır ki, xidmət sektorunda və istehsalatda yaranan problemlərin əksəriyyəti sistemlə bağlıdır. Bəzən qüsur həqiqətən yerli olur və işçinin səriştəsizliyi və ya tənbəlliyi ilə əlaqələndirilə bilər. Sistem qüsurlarını ümumi səbəblər, keçici, keçici hadisələrlə bağlı qüsurları isə xüsusi səbəblər adlandıracağıq.

Ümumi və xüsusi səbəblərin qarışması plan qarışıqlığına, daha çox dəyişkənliyə və xərclərin artmasına səbəb olur. Öz təcrübəmə əsaslanaraq, əksər problemlər və təkmilləşdirmə imkanları üçün aşağıdakı qiymətləri verə bilərəm:

· Problemlərin 94%-i sistemə aiddir (idarəetmə məsuliyyəti);

· Problemlərin 6%-i xüsusidir.

Yaxşı idarəetmə və etibarlı nəzarət iki növ səbəbi ayırmağa imkan verən hesablamalar aparmaq bacarığını tələb edir.

İndi biz dəyişkənliyin xüsusi və ümumi səbəbləri arasında qarışıqlıqdan yaranan iki itki mənbəyini formalaşdıra bilərik.

1. Səbəb sistemə aid olduğu halda xüsusi səbəbə atribut dəyişikliyi və ya xəta (ümumi səbəblər)

2. Sistemə atribut dəyişikliyi və ya xəta (ümumi səbəblər) əslində xüsusi bir səbəb olduğu halda.

Nizamnamədir ümumi xüsusiyyət səhvlər #1. Hərəkətsizlik, xüsusi bir səbəb axtarmaq əvəzinə, №2 səhvin ümumi simptomudur.

Shewhart, hətta yaxşı menecerlərin də zaman-zaman bu və ya digər növ səhvlərə yol verdiklərini dərk edirdi. O, başa düşdü ki, hər iki növ səhv nəticəsində yaranan xalis iqtisadi itkiləri minimuma endirməyə çalışmaq üçün praktiki qaydalara ehtiyac var. Bu məqsədlə o, üç siqmanı hesablamışdır nəzarət hədləri. Onlar gələcək və keçmiş naməlumların geniş diapazonu altında hər iki növ səhvdən iqtisadi itkiləri minimuma endirmək üçün ehtiyatlı və qənaətcil rəhbərlik təqdim edirlər.

Stabil proses, yəni Shewhartdan sonra xüsusi variasiya səbəblərinin əlamətlərinin olmadığı proses statistik olaraq idarə olunan və ya sabit adlanır. Statistik cəhətdən idarə oluna bilən bir vəziyyətdə əvvəllər müəyyən edilmiş bütün xüsusi səbəblər artıq aradan qaldırılmışdır. Qalan dəyişkənlik birdən-birə yeni bir xüsusi səbəb ortaya çıxmazsa, təsadüfən, yəni ümumi səbəblərlə müəyyən edilir. Bu o demək deyil ki, statistik nəzarət vəziyyətində bizim heç bir işimiz yoxdur, sadəcə olaraq eniş-yoxuşlara həddindən artıq reaksiya verməməliyik, belə reaksiya yalnız əlavə variasiyalara gətirib çıxaracaq və problemlərin sayını artıracaq. Növbəti addım prosesi təkmilləşdirmək üçün davamlı səydir. Prosesin təkmilləşdirilməsi yalnız statistik nəzarət vəziyyəti əldə edildikdə və saxlanıldıqda effektiv olur.

Quni Monte Karlo təcrübəsi. 4-cü Qaydanın qorxulu nümunəsi yeni işçinin təlimini əhatə edir. Bir neçə gündən sonra bu yeni gələn özü növbəti gələnə dərs deyir. Eyni zamanda, öyrədilən üsullar sonsuza qədər deqradasiyaya uğrayır. Amma bu haqda kim bilir?

Nəzarət hədləri dözümlülük hədləri deyil. Nəzarət hədləri, həqiqətən, statistik nəzarət vəziyyətinə çatdıqdan sonra bu prosesi xarakterizə edir və sabah üçün proqnoz verir. Nəzarət qrafiki prosesimizin səsidir. Statistik olaraq idarə olunan vəziyyətdə olan keyfiyyət xarakteristikasının paylanması sabit və proqnozlaşdırıla biləndir, gündən-günə, həftədən həftəyə. Məhsul və xərclər də proqnozlaşdırıla biləndir. İndi kanban sistemi və ya vaxtında çatdırılma haqqında düşünə bilərsiniz.

Üstəlik, William Conway-in qeyd etdiyi kimi, mühəndislər və texnoloqlar prosesin statistik olaraq idarə olunan vəziyyətdə olduğunu gördükdən sonra daha ixtiraçı, daha yaradıcı və təkmilləşdirmədə daha fəal olurlar. Onlar hiss edirlər ki, daha da təkmilləşmə onların vəzifəsidir. Statistik üsullar olmadan, bir prosesi təkmilləşdirməyə çalışmaq, adətən vəziyyəti daha da pisləşdirən təxminlərdir.

Nəzarət qrafiklərindən istifadə etməyin iki əsas yolu

1. Bir hökm inkişaf etdirmək. Proses (keçmişdə) statistik olaraq idarə olunan vəziyyətdə idimi?

2. Hərəkətləri əsaslandırmaq (davamlı). Nəzarət cədvəlindən istehsal zamanı statistik nəzarət vəziyyətinə nail olmaq və saxlamaq üçün də istifadə oluna bilər. Belə olan halda proses artıq statistik olaraq idarə olunan vəziyyətə gətirilib. Nəzarət limitlərini gələcəyə qədər genişləndiririk və nöqtələri bir-bir çəkirik.

Bəzən işçi qrupunun hər bir üzvü üçün nəzarət qrafiki yaratmaq faydalıdır. Nəzarət hüdudlarından kənarda bir nöqtə görən işçi, demək olar ki, həmişə dərhal xüsusi bir səbəbi müəyyən edə və onu istisna edə bilər. Belə bir xəritə yalnız işçi və onun bilavasitə rəhbəri tərəfindən təhlil edilir.

Təkrarlanma ilə bağlı çoxlu yanlış tövsiyələr var. Məsələn, 8, 20, 50 və ya 100 kimi bir sıra elementləri götürmək, onları ölçmək və bu ölçmələrdən alınan 6 standart kənarlaşmadan prosesin təkrarlanma qabiliyyətinin ölçüsü kimi istifadə etmək tamamilə yanlışdır. İlk addım istehsal prosesinin və ölçmə sisteminin statistik nəzarəti nümayiş etdirib-göstərmədiyinə qərar vermək üçün proses xəritəsindən istifadə edərək məlumatları təhlil etmək olmalıdır. Əgər belədirsə, onda prosesin təkrarlanma qabiliyyəti nəzarət cədvəlindən aydın olacaq. Yoxdursa, təkrar istehsal mövcud deyil.

Qırmızı muncuqlarla təcrübə o qədər tipikdir ki, ayrıca təsvir olunur.

Statistik nəzarət qüsurlu məhsulların mövcudluğunu istisna etmir. Statistik idarəolunanlıq, variasiyaların təsadüfi və sabit olduğu bir vəziyyətdir, çünki onların limitləri proqnozlaşdırıla bilər. Proses statistik olaraq idarə olunan vəziyyətdə ola bilər, qüsurlu məhsullar istehsal edir. Prosesin özünün statistik idarə oluna bilməsi son məqsəd deyil. Proses stabil olduqdan sonra keyfiyyətin və istehsalın səmərəliliyinin yüksəldilməsi istiqamətində ciddi işlər görülə bilər.

Anlaşılmazlığın nümunəsi. Fəaliyyət xətti hesablamadan daha çox mühakimə əsasında qurulur. Öyrəndiyimiz kimi, nəzarət qrafikindəki məhdudiyyətlər bizə prosesin nə olmasını istədiyimizi deyil, ondan nə gözlədiyimizi bildirir. Tutaq ki, bir işçi xəritədə gündə qüsurlu əşyaların faizini göstərən bir xətt çəkdi. O, ağlabatan hədəf olacağını düşündüyü 4%-lə (məsələn) bir xətt çəkir. O, mənə bu xəttdən yüksəkdə yerləşən nöqtəni göstərdi. Dedi ki, burada idarə olunan dövləti tərk etmiş bir nöqtə var. "Nəzarət limiti hesablamalarınız haradadır?" – soruşdum. “Biz saymırıq; biz sadəcə olaraq düşündüyümüz yerə bir xətt qoyuruq." Təəssüf ki, bəzi dərsliklər tolerantlıqlara və ya digər tələblərə əsaslanaraq nəzarət limitlərinin təyin edilməsinə icazə verməklə oxucunu çaşdırır.

İnsanlar sistemin bir hissəsidir ; onların köməyə ehtiyacı var. Sistemin olmamasına və ya olmamasına rəhbərlik məsuliyyət daşısa da, mən öz təcrübəsi Mən əmin oldum ki, sistemin nədən ibarət olduğunu az adam bilir. Mən bir sistem haqqında danışarkən, bir çox insanlar hardware və məlumatların emalı haqqında düşünürlər. Az adam bilir ki, istehsal işçilərini işə götürmək, öyrətmək, onlara nəzarət etmək və onlara kömək etmək sistemin bir hissəsidir.

Fəsil 12. Əlavə nümunələr təkmilləşdirmələr - problemlərin mənşəyindən tutmuş çıxışdakı nəticələrə qədər

Sistemin təkmilləşdirilməsi üçün məsuliyyətin vəziyyəti anlamaq və şəraitə uyğun hərəkət etmək məcburiyyətində olan rəhbərliyin üzərinə düşdüyünü vurğulamaq üçün nümunələr verilir.

Fəsil 13. Bəzi “gözəl” fikirlərdən məyusluq

Hər problemin bir həlli var: sadə, zərif və yanlış
(Ola bilsin ki, H. Menkkendən götürülmüşdür)

Bu kitabda verilən nümunələr insanların dörd əsas prinsipi səhv başa düşdüyünü göstərir:

· Qrupda bir neçə xal qrup ortalamasından yuxarı olmalıdır.

· Bütün nöqtələr yalan olmayacaq orta xətt(nadir təsadüflər istisna olmaqla).

· Statistik idarəolunma vəziyyətinin keyfiyyət və kəmiyyət dəyişkənliyi ilə müşayiət olunduğu nadir haldır, lakin yuxarı və aşağı nöqtələrin sıçrayışları təsadüfilik meyarını ödəyir. Başqa sözlə, dəyişikliklər sabitdir. Nəzarət olunan keyfiyyət xarakteristikası sabit və sabitdir; saatdan saata çalır. Variasiyanın azaldılması və daha uyğun tənzimləmə nöqtələrinin təyin edilməsi üçün məsuliyyət demək olar ki, tamamilə rəhbərliyin üzərinə düşür.

· Yalnız xüsusi deyil, həm də sistemin yaratdığı itkilərin və dəyişikliklərin ümumi səbəbləri var.

Fəsil 14. Şirkət rəhbərliyi üçün iki hesabat

Bu fəsildə şirkətin rəhbərliyi üçün hazırlanmış, onun real problemlərini təsvir edən və onların aradan qaldırılması üçün tövsiyələr verən iki keyfiyyət audit hesabatı var. ...əngəl, rəhbərliyin istehsal işçilərinin işlərini düzgün yerinə yetirmədikləri üçün bütün problemlərə görə məsuliyyət daşıdığına inanmasıdır. İnsanların istənilən istehsal probleminə təbii reaksiyası operatorları günahlandırmaqdır. Təcrübəm göstərir ki, istehsal problemlərinin əksəriyyəti ümumi səbəblərdən qaynaqlanır ki, onları yalnız rəhbərlik həll edə və ya azalda bilər.

Xüsusi səbəblərə gəlincə. Mən aşkar etdim ki, şirkətinizdə istehsalat işçisi ilə əlaqə sistemi yoxdur ki, onun vasitəsilə o, öz fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün nə vaxt hərəkətə keçməlidir. Xüsusi səbəbləri yalnız düzgün seçilmiş statistik metodlardan istifadə etməklə aşkar etmək olar. İşçilərin statistik alətlərdə bacarıqlı olması üçün geniş təlim tələb olunur. Siz yüzlərlə işçini sadə nəzarət cədvəllərindən istifadə etmək üçün öyrətməlisiniz.

İstehsal işçisi statistik nəzarət vəziyyətinə çatanda artıq əlində olan hər şeyi prosesə qoyub. Daha çox vahidliyi təmin etmək rəhbərliyin məsuliyyətidir giriş materialları, əvvəlki əməliyyatların daha çox homojenliyi, daha yaxşı ayar avadanlıq, daha yaxşı xidmət, proses dəyişiklikləri, əməliyyatların ardıcıllığında dəyişikliklər və ya bəzi digər fundamental dəyişikliklər.

…şirkətinizin bu qədər diqqət yetirdiyi rəqəmlərin çoxluğuna baxmayaraq, siz əsas səbəbləri kəşf etmirsiniz keyfiyyətsiz. Tonlarca məlumatı sındıran bahalı kompüterlər keyfiyyəti yaxşılaşdırmayacaq.

Bir çox menecerlərə xas olan bir yanlış təsəvvürü də qeyd etmək lazımdır, yəni: bir proseslə işləmək üçün məsləhətçi bu barədə hər şeyi bilməlidir. Təcrübə bunun əksini göstərir. İşçidən tutmuş yuxarı rəhbərlərə qədər hər yerdə səlahiyyətli bir insan, işi necə yaxşılaşdırmaqdan başqa hər şeyi bilir. Təkmilləşdirmə üçün kömək yalnız kənardan gələ bilər.

I5 fəsil. Daxil olan materiallara və hazır məhsullara nəzarətin orta dəyərini minimuma endirməyi planlaşdırın

“Hamısı və ya heç nə” giriş nəzarəti prinsipi ayrıca təsvir edilmişdir.

Yuxarıda göstərilən nəzəriyyə banka, univermağa, əmək haqqı cədvəlində səhvlərə yol verən ticarət şirkətinə və bir çox digər vəziyyətlərə aiddir. İş axını mərhələdən mərhələyə keçir, son nöqtə istehlakçının hesabı və ya çekdəki nömrələr və ya hesabatdır. Səhv aşkarlanana qədər iş bir neçə mərhələdən keçə bilər. Bu nöqtədə, bir düzəlişin dəyəri mənşə nöqtəsində onu tapmaq və düzəltmək xərclərindən 20, 50 və ya 100 dəfə çox ola bilər.

Xidmət sənayesindəki əməliyyatlarda səhvləri aşkar etmək, bəlkə də istehsaldan daha çətindir. Rəyçi edilən səhvlərin yalnız yarısını və ya ən yaxşı halda üçdən ikisini aşkar edə bilər. Mənim təcrübəm ondan ibarətdir ki, işçilərin paralel işləməsi və nəticələri maşınla müqayisə etmək kritik işi sınaqdan keçirməyin yeganə qənaətbəxş yoludur.

İnsanların öz fikirlərini ifadə etməkdən və sual verməkdən çəkinmədiyi müzakirə yolu ilə əldə edilən razılaşma sağlam komanda ruhundan xəbər verir və qarşılıqlı əlaqədən və bir-birindən öyrənməkdən faydalanır. Təəssüf ki, nəzarət mərhələsində və ya başqa yerdə razılaşma sadəcə olaraq birinin öz fikrini digərinə təlqin etməsi anlamına gələ bilər.

Fəsil 16. Keyfiyyətin və Məhsuldarlığın Təkmilləşdirilməsinin Təşkili

Rəhbərlik, liderlik və istehsalda əsas problem, dostum Lloyd Nelsonun ifadə etdiyi və əvvəlki fəsillərdə vurğuladığımız kimi, dəyişkənliyin mahiyyətini başa düşməmək və onu şərh edə bilməməkdir. Əksər şirkətlərdə və dövlət qurumlarında keyfiyyət və məhsuldarlığı artırmaq üçün səylər və təcrübələr parçalanmışdır, nə ümumi səlahiyyətli rəhbərlik, nə də davamlı təkmilləşdirmənin vahid sistemi. Vəzifəsindən asılı olmayaraq hər kəsin təlimə və inkişafa ehtiyacı var. Parçalanmış səylər mühitində insanlar şirkətə daha çox fayda gətirə bilməyən, daha az inkişaf edə bilməyən hər biri öz istiqamətlərinə doğru hərəkət edir.

Şirkətlər maddi komponentlər üzərində ehtiyat toplayırlar, lakin biliyə ehtiyacı nəzərə almırlar.

Fəsil 17. Həyatı yaxşılaşdıran bəzi təsvirlər

Oxucu aydın şəkildə yazılmış spesifikasiyalar və iş təlimatları üçün səhifədən-səhifəyə nə qədər israrla müdafiə etdiyimi görüb.

Hadisələrlə bağlı məlumatların onların sayının azalmasına heç bir təsiri yoxdur. İnsidentlərin tezliyini azaltmaq üçün ilk addım kimin və ya nəyin səbəb olduğunu müəyyən etməkdir: sistemin günahkar olub-olmaması, yoxsa konkret şəxs, yaxud konkret şərtlər toplusu. Yalnız statistik üsullar təmin edir doğru yol hadisələrin mahiyyətini anlamaq və onların sayını azaltmaq üçün təhlil.

İnsanlar günahkarı birbaşa hadisə yerində axtarmağa meyllidirlər. Demək olar ki, hər bir insanın xoşagəlməz hadisəyə tipik reaksiyası onu başqasının səhlənkarlığı və ya avadanlıqların nasazlığı ilə əlaqələndirməkdir. Səhv nəticə ilə dolu olan tələsik nəticələrdən çəkinmək daha müdrikdir. qərarı ilə, davam edən çətinliklər, hadisələrin sayında artım. Sistem hadisələrin orta sayının (yer və vaxta görə) gözlənilməz olmasını təmin edir.

Ərizə. Yaponiyada dəyişikliklər

Müəllifin adının yazılması ətrafında ciddi ehtiraslar tüğyan edir... J Bir tərəfdən saytdaDeming Assosiasiyasıadı Edvard kimi yazılır. Digər tərəfdən, in İngilis yazısı mütləq məktub var s - Edvards . Nəhayət, belə bir adəsasən yox ingilis dilində. Ancaq Edvards soyadı çox məşhurdur və hətta arasındadır100 ən ümumi İngilis soyadları . Nə düşünəcəyimi bilmirəm... Dəhşətli tənqidlərə məruz qalacağımı fərz etsək, William Edvards Deminqin yazılışında birinci sözün ad, ikinci və üçüncü sözün isə qoşa soyad olduğunu fərz etməyə risk edirəm. . J

Məncə, Yu Adler, Yu Rubanik, V. Şperin böyük müstəqil əhəmiyyəti var. Ön sözün sonundakı istinadların siyahısı da çox diqqət çəkir.

Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma Edvard Deminq

(Hələ reytinq yoxdur)

Başlıq: Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma

Kitab haqqında “Böhrandan çıxmaq. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma" Edvard Deminq

Bu gün çox insan öz işini açmağa qərar vermir, çünki bu, yalnız uzun və mürəkkəb bir proses deyil, həm də müəyyən bir riskdir. Üstəlik, bəzən biznes qurmaq üçün ənənəvi üsullar sadəcə işləmir. Nəticədə məlum olur ki, daima çoxlu pul yatırmaq lazımdır, lakin eyni zamanda gəlir eyni qalır və ya hətta düşür. Bu, yalnız bir nəticəyə gətirib çıxarır - şirkət inkişaf etməyə vaxt tapmadan bağlanır.

Edvards Deminqin “Böhranı aradan qaldırmaq. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma” biznesin idarə edilməsinin tamamilə yeni üsullarını təklif edir. Müəllif öz həyat təcrübəsini bölüşür və şirkətinizə nəinki ayaqda qalmağa, həm də sürətlə inkişaf etməyə kömək edəcək tamamilə yeni üsullar təklif edir.

Edvard Deminq məşhur amerikalı alim və idarəetmə məsləhətçisidir. 1946-cı ildə Yaponiyaya səfər etmiş və idarəetmə mövzusunda mühazirələr oxumuşdur. Yapon şirkətlərinin top menecerləri təkcə Deminqin fikri ilə razılaşmadılar, həm də təklif olunan nəzəriyyələr üzrə menecerləri kütləvi şəkildə öyrətməyə başladılar. Bu, istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinin xərcləri artırmadan xeyli yaxşılaşmasına səbəb olmuşdur. Bu proses “Yapon iqtisadi möcüzəsi” adlandırıldı.

Edvards Deminq özünün “Böhranı aradan qaldırmaq. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma” bizə deyir ki, istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinə kifayət qədər vaxt və diqqət yetirilərsə, sürətlə yüksələ bilər. Əgər məhsulların istehsal sürətinə daha çox diqqət yetirilərsə, o zaman keyfiyyət aşağı düşməyə başlayacaq və deməli, istehlakçı marağı da aşağı düşəcək.

Bundan əlavə, Edvards Deminq vurğulayır ki, bütün şirkətin idarəetmə sistemi müəyyən hissələrdən ibarət deyil, ayrılmaz olmalıdır. Yəni hər bir işçi, mütəxəssis, rəhbər gördüyü işlərlə maraqlanmalıdır. Onların hamısının eyni məqsədi olmalıdır ki, bu da fərdlər deyil, komanda tərəfindən işlənəcək qüsursuz istehsala gətirib çıxaracaq. Bu da bir zəmanət olacaq yüksək keyfiyyət istehsal olunan mallar.

Kitabda Edvard Deminqin çoxlu məsləhətləri var. O, həmçinin 14 əsas prinsipini təklif edir. Məsələn, bir çox şirkət öz istehsalı üçün materialları ən aşağı qiymətlərlə almağa çalışır. Yəni onlar üçün qiymət birinci yerdədir. Müəllif tədarükçülərdən təsdiq tələb edərək, alınan malların keyfiyyətinə daha çox diqqət yetirməyə, ucuz alışları tamamilə unutmağa çağırır. Həmçinin, müəllif biznesdə yeni problemlər axtararaq biznesin aparılması prosesini daim təkmilləşdirməyə çağırır müxtəlif mərhələlər: istehsaldan satışa qədər.

Edvard Deminq həmçinin şirkət menecerlərinə işçilərini təlimə görə mükafatlandırmağı tövsiyə edir. Axı, hər bir şirkətin mütəxəssislərə ehtiyacı var, monoton işlə məşğul olanlara deyil. Əgər siz həmkarlarınızı öyrənməyə həvəsləndirirsinizsə, öyrənin yeni material, yeni sistemləri tətbiq etsəniz, bu metodun biznesinizin inkişafı üçün nə qədər effektiv və faydalı olduğunu görəcəksiniz.

Kitabda “Böhranı aradan qaldırmaq. İnsanların, Sistemlərin və Proseslərin İdarə Edilməsi üçün Yeni Paradiqma” mövzusunda Edvards Deminqin bir çox başqa məsləhətləri və nəzəriyyələri var. Bu insan nəinki uğur qazanmağı bilir, həm də oxucularının hər birinə buna kömək edir. Kitab işlərini həm sevilən, həm də təsirli etmək istəyən çox geniş mütəxəssislər auditoriyası üçün nəzərdə tutulub.

Lifeinbooks.net kitablar haqqında vebsaytımızda siz qeydiyyat olmadan pulsuz yükləyə və ya oxuya bilərsiniz onlayn kitab“Böhranı aradan qaldırmaq. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma” Edvards Deminqin iPad, iPhone, Android və Kindle üçün epub, fb2, txt, rtf, pdf formatlarında. Kitab sizə çoxlu xoş anlar və oxumaqdan əsl həzz bəxş edəcək. Tam versiyanı partnyorumuzdan ala bilərsiniz. Həmçinin, burada ədəbi aləmdən ən son xəbərləri tapa, sevdiyiniz müəlliflərin tərcümeyi-halını öyrənəcəksiniz. Başlayan yazıçılar üçün ayrıca bölmə var faydalı məsləhətlər və tövsiyələr, maraqlı məqalələr, bunun sayəsində özünüz ədəbi sənətkarlıqda əlinizi sınaya bilərsiniz.

Kitab: Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma

Edvard Deminq - Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma onlayn oxunur

Kitabın xüsusiyyətləri

“Böhranı aradan qaldırmaq” kitabına ön söz

Elmi redaktorlar tərəfindən ön söz

Böhrandan çıxış yolu. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma - Edvards Deminq (yüklə)

Kitab haqqında “Böhrandan çıxmaq. İnsanları, sistemləri və prosesləri idarə etmək üçün yeni paradiqma" Edvard Deminq

Parolun bərpası