Rumah / Fasa-fasa kitaran haid/ “Mengatasi krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses" Edwards Deming

“Mengatasi krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses" Edwards Deming

Deming, William Edwards (14 Oktober 1900 - 20 Disember 1993), juga dikenali sebagai Edward Deming, ialah seorang saintis Amerika, ahli statistik, dan perunding mengenai teori pengurusan kualiti. Deming terkenal dengan cadangan inovatifnya untuk menyusun semula perusahaan, digunakan secara meluas di Jepun dan negara lain di bawah nama "pembuatan tanpa lemak."

Deming mendapat pendidikan di Yale State University.
Beliau adalah salah seorang pengasas Persatuan Kawalan Kualiti Amerika, yang dicipta pada tahun 1946. Dia dianugerahkan salah satu anugerah paling berprestij yang ditubuhkan oleh masyarakat ini - Pingat Shewhart.

Jepun melawat buat kali pertama dalam kawalan kualiti dilihat oleh eksekutif kanan syarikat Jepun. Keperluan untuk mengkaji dan melaksanakan kaedah kawalan statistik telah diiktiraf, dan proses latihan besar-besaran untuk pengurus telah dianjurkan di Jepun.

Sebagai pengiktirafan atas perkhidmatan E. Deming, anugerah yang dinamakan sempena namanya telah ditubuhkan di Jepun pada tahun 1951, yang sejak itu telah dianugerahkan setiap tahun kepada syarikat untuk pencapaian cemerlang dalam peningkatan kualiti dan kepada individu untuk sumbangan penting kepada teori dan amalan pengurusan kualiti. Anugerah itu dikeluarkan dalam bentuk diploma dan pingat perak dengan profil Dr. E. Deming.
Dr. Deming dianugerahkan Pingat Teknologi Kebangsaan AS dan namanya terukir di Dewan Kemasyhuran atas pencapaiannya dalam bidang sains dan teknologi. Pada tahun 1960, Dr. E. Deming telah dianugerahkan Order of the Blessed Treasure, 2nd degree. Ini adalah salah satu perintah tertinggi Jepun, yang dianugerahkan bagi pihak maharaja.
Terdapat persatuan yang dinamakan sempena namanya di banyak negara di seluruh dunia.

Buku ini untuk mereka yang sudah sedar bahawa perniagaan tidak boleh dijalankan kaedah tradisional kerana dunia telah berubah.
Edwards Deming, seorang perunding cemerlang abad ke-20, salah seorang pengarang "keajaiban ekonomi Jepun," menimbulkan cabaran intelektual dan moral kepada stereotaip pengurusan tradisional. Teori revolusionernya menyediakan falsafah, kaedah dan teknologi pengurusan yang diperlukan untuk membina mampan, perniagaan yang berkesan memastikan keseimbangan kepentingan semua pihak berkepentingan: pengguna, pekerja, pemilik, pembekal, masyarakat secara keseluruhan.
Prinsip dan konsep yang dicadangkan diilustrasikan dengan banyak contoh daripada pelbagai industri, perkhidmatan dan pengurusan.

14 prinsip Deming.

1. Ketekalan Matlamat: Tetapkan matlamat dan teguh dan gigih dalam mencapai matlamat anda untuk penambahbaikan berterusan produk dan perkhidmatan, memperuntukkan sumber dengan cara yang matlamat dan keperluan jangka panjang dipenuhi, bukan hanya keuntungan jangka pendek, untuk mencapai daya saing, mengekalkan perusahaan dan menyediakan pekerjaan kepada orang ramai.
2. Falsafah Baru: Mengamalkan falsafah baharu. Kita berada dalam era ekonomi baru bermula di Jepun. Kita tidak lagi boleh hidup dengan tahap kelewatan, kesilapan, kecacatan pada bahan dan mutu kerja yang rosak. Satu transformasi gaya pengurusan Barat diperlukan untuk menghentikan kemerosotan ekonomi yang berterusan.
3. Tamatkan pergantungan pada pemeriksaan besar-besaran: Hilangkan keperluan untuk ujian dan pemeriksaan besar-besaran sebagai cara untuk mencapai kualiti, terutamanya dengan "membina" kualiti ke dalam produk. Tuntut bukti statistik kualiti "terbina dalam", baik dalam pengeluaran dan dalam fungsi pembelian.
4. Tamatkan amalan membeli dengan harga termurah. Sebaliknya, bersama-sama dengan harga, menuntut bukti yang serius tentang kualitinya. Kurangkan bilangan pembekal produk yang sama dengan menghapuskan perkhidmatan mereka yang tidak dapat mengesahkan kualitinya secara statistik. Berusaha untuk mendapatkan semua bekalan komponen tertentu daripada hanya satu pengeluar, berdasarkan mewujudkan hubungan jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan bersama. Matlamat dalam kes ini adalah untuk meminimumkan jumlah kos, bukan hanya kos permulaan.
5. Perbaiki setiap proses. Sentiasa menambah baik, hari ini dan sentiasa, semua proses perancangan, pengeluaran dan perkhidmatan anda. Sentiasa mencari masalah untuk menambah baik semua aktiviti dan fungsi dalam syarikat, meningkatkan kualiti dan produktiviti dan dengan itu sentiasa mengurangkan kos. Penambahbaikan berterusan sistem, termasuk pembangunan dan reka bentuk, pembekalan komponen dan bahan, penyelenggaraan dan penambahbaikan peralatan, kaedah pengurusan dan organisasi, latihan dan latihan semula kakitangan adalah tanggungjawab utama pengurusan.
6. Memperkenalkan latihan dan latihan semula: Memperkenalkan pendekatan moden untuk latihan dan latihan semula untuk semua pekerja, termasuk pengurus dan pengurus, untuk menggunakan keupayaan setiap pekerja dengan lebih baik. Mengikuti perubahan dalam bahan, kaedah, reka bentuk produk, peralatan, teknologi, fungsi dan kaedah perkhidmatan memerlukan kemahiran dan kebolehan baharu.
7. Wujudkan kepimpinan. Memahami dan mengamalkan kepimpinan sebagai cara bekerja untuk membantu pekerja melakukan kerja mereka dengan cara yang terbaik. Pengurus di semua peringkat harus bertanggungjawab bukan untuk jumlah kosong, tetapi untuk kualiti. Kualiti yang dipertingkatkan secara automatik membawa kepada peningkatan produktiviti. Pengurus dan pengurus mesti memastikan bahawa tindakan segera diambil apabila menerima isyarat kecacatan, peralatan yang rosak atau rosak, alatan yang lemah, arahan kerja yang tidak jelas dan faktor lain yang memudaratkan kualiti.
8. Buang ketakutan. Galakkan komunikasi dua hala yang berkesan dan gunakan cara lain untuk menghapuskan ketakutan, kebimbangan, dan permusuhan dalam organisasi supaya semua orang boleh bekerja dengan lebih berkesan dan cekap untuk kepentingan syarikat. Mana-mana pekerja yang takut dengan pegawai atasannya tidak boleh bekerjasama dengan baik dengannya. Perkara terbaik yang boleh dijangkakan dalam keadaan sedemikian ialah penyerahan yang penuh kebencian, itulah yang diinginkan oleh pemimpin sedemikian. Walau bagaimanapun, keadaan ini tidak akan membawa hasil yang baik. Kerjasama sejati mencapai lebih daripada usaha individu yang terpencil. Tetapi interaksi ini tidak boleh menjadi baik tanpa memupuk sikap saling percaya, yakin dan menghormati. Mereka yang bekerja dalam ketakutan cuba melarikan diri dari pandangan orang yang mereka takuti. Bagaimanakah anda boleh mengharapkan pulangan yang sepadan dengan peluang berpotensi daripada orang yang keinginan utamanya tidak disedari?
9. Memecahkan halangan antara jabatan, perkhidmatan, jabatan. Orang dari jabatan berfungsi yang berbeza - penyelidik, pembangun, pengeluaran, wakil jualan dan pentadbiran - mesti bekerja dalam pasukan untuk menyelesaikan masalah yang mungkin timbul dengan produk atau perkhidmatan. Kebanyakan syarikat dianjurkan mengikut garis fungsi, tetapi mereka mesti beroperasi dalam persekitaran yang berfungsi.
10. Tolak slogan dan rayuan kosong. Elakkan menggunakan poster, slogan atau mesej kepada pekerja yang menuntut kerja sifar kecacatan, tahap produktiviti baharu, dsb., tetapi tidak berkata apa-apa tentang cara mencapai matlamat ini. Panggilan sedemikian hanya menyebabkan permusuhan; sebahagian besar masalah kualiti dan produktiviti yang rendah adalah berkaitan sistem dan dengan itu di luar kemampuan pekerja biasa untuk menyelesaikannya.
11. Menghapuskan norma dan tugasan nombor sewenang-wenangnya. Hapuskan arahan dan piawaian kerja yang menetapkan piawaian sewenang-wenangnya, kuota untuk pekerja dan sasaran kuantitatif untuk pengurus. Gantikan mereka dengan sokongan dan bantuan daripada pihak atasan untuk mencapai peningkatan berterusan dalam kualiti dan produktiviti.
12. Memberi peluang kepada pekerja untuk berbangga dengan kerja mereka. Keluarkan halangan yang merompak pekerja dan pengurus daripada berbangga dengan kerja mereka. Ini melibatkan, antara lain, pengabaian pensijilan tahunan (penilaian prestasi pekerja) dan kaedah Pengurusan Mengikut Objektif. Dan sekali lagi, tanggungjawab pengurus, penyelia, dan mandor mesti dipindahkan daripada mencapai petunjuk kuantitatif semata-mata kepada mencapai kualiti.
13. Menggalakkan mengejar pendidikan. Wujudkan program pendidikan dan peningkatan diri yang cergas untuk semua pekerja. Organisasi bukan sahaja memerlukan orang, ia memerlukan pekerja yang bertambah baik melalui pendidikan. Sumber kemajuan yang berjaya dalam mencapai daya saing adalah pengetahuan.
Komitmen pengurusan atasan terhadap peningkatan kualiti dan keberkesanan.
14. Kenal pasti dengan jelas komitmen pengurusan atasan yang tidak berbelah bahagi terhadap peningkatan berterusan dalam kualiti dan produktiviti serta komitmen mereka untuk melaksanakan semua prinsip yang dibincangkan di atas. Walau bagaimanapun, pengurusan kanan tidak mencukupi untuk mengistiharkan komitmen mereka yang tidak putus-putus terhadap kualiti dan produktiviti. Ia juga mesti tahu apa yang mereka komited, iaitu apa yang mesti mereka lakukan. Wujudkan struktur dalam pengurusan kanan yang akan memberikan dorongan harian untuk kemajuan ke arah 13 prinsip yang dibincangkan di atas, dan mengambil tindakan untuk melaksanakan perubahan. Sokongan di sini tidak mencukupi;

Edwards Deming

Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses

Penterjemah Yu. Adler, V. Shper

Editor saintifik Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

Editor teknikal N. Lisitsyna

Editor N. Velichenko

Editor pengeluaran S. Turco

Pembetul O. Ilyinskaya

Susun atur komputer K. Svishchev

Pengarah seni S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

Semua hak terpelihara. Kerja ini bertujuan secara eksklusif untuk kegunaan peribadi. Tiada bahagian daripada salinan elektronik buku ini boleh diterbitkan semula dalam apa jua bentuk atau dengan sebarang cara, termasuk siaran di Internet atau rangkaian korporat, untuk kegunaan awam atau kolektif tanpa kebenaran bertulis daripada pemilik hak cipta. Untuk pelanggaran hak cipta, undang-undang memperuntukkan pembayaran pampasan kepada pemegang hak cipta dalam jumlah sehingga 5 juta rubel (Perkara 49 Kanun Kesalahan Pentadbiran), serta liabiliti jenayah dalam bentuk penjara sehingga 6 tahun (Perkara 146 Kanun Jenayah Persekutuan Rusia).

Kata pengantar kepada edisi Rusia

Dengan persetujuan, yang kecil tumbuh;

Daripada Sallust

Perkenalan saya dengan falsafah pengurusan Dr. Williams Edwards Deming bermula dengan pertemuan dengan Grigory Nosonovich Fidelman, seorang yang mengagumi dan mempopularkan idea-idea ahli sains terkenal dunia dalam komuniti perniagaan Rusia. Grigory Nosonovich memberi saya dua buku: "Pengurusan Alternatif," yang dia tulis bersama dengan Yu.P. Adler dan V.S. Dedikov, dan "Angkasa Dr. Deming" oleh Henry Neave. Selepas membaca kedua-dua buku, saya menyedari bahawa falsafah pengurusan yang diterangkan dalam buku ini dan yang disenaraikan di atas adalah tidak lebih daripada asas untuk membangunkan perniagaan yang mampu mencapai peringkat antarabangsa daya saing.

Selepas membaca buku ini, anda akan menemui 14 prinsip untuk membina perniagaan yang berdaya saing di peringkat global, mendapatkan jawapan kepada soalan tentang cara menyatukan orang di sekitar satu matlamat, cara mencapai kerja berpasukan dalam erti kata sebenar, cara mewujudkan suasana kepercayaan antara pekerja, antara pekerja dan pengurusan, antara pengurus dan pemilik perniagaan. Sukar untuk menilai terlalu tinggi kepentingan derivatif sedemikian kerja berpasukan, sebagai "kebijaksanaan kolektif", pada peringkat pembangunan kualitatif syarikat dan untuk meningkatkan lagi keuntungan perniagaan, tiada apa yang dapat menggantikannya. Benang merah yang terbentang melalui buku itu ialah maksud kategori "kepercayaan" untuk perniagaan yang berjaya, betapa sukarnya untuk memupuknya dan betapa berhati-hatinya anda perlu merawat perkara halus tersebut. Satu aspek yang penting kesejahteraan kewangan– membina pengurusan perniagaan bukan berdasarkan penunjuk berangka yang paling objektif, tetapi berdasarkan pemahaman tentang kebolehubahan (kebolehubahan) penunjuk ini dan sifat variasi. Aspek lain yang juga amat penting ialah komitmen terhadap kualiti. Pembaca akan menemui kemungkinan tanpa had yang disediakan oleh peningkatan kualiti berterusan, dengan kedua-dua syarikat dan pelanggan mendapat manfaat sebagai hasilnya.

Buku ini amat berguna untuk pemilik dan pengurusan kanan syarikat. Saya pasti anda tidak akan kecewa. Walaupun anda hanya membaca karya ini dan tidak menggunakan prinsip yang ditetapkan dalam buku ini, anda akan mendapat makanan untuk difikirkan, memperkayakan diri anda dengan pengetahuan tentang pendekatan perniagaan yang sama sekali berbeza, dan memahami bahawa dalam pertaruhan untuk menang jarak jauh adalah penting dan perlu untuk bergantung kepada orang yang bekerja di syarikat itu, pada pengetahuan dan pengalaman mereka. Dan anda pasti akan rasa terima kasih mereka atas kepercayaan mereka, mereka akan membalas anda dengan kerja keras dan dedikasi.

Sesungguhnya, sebaik sahaja anda mula membaca "Mengatasi Krisis," serta buku Henry Neave "Angkasa Dr. Deming," anda memahami maksud perkataan "persetujuan." DALAM kebelakangan ini Banyak alat telah dibangunkan untuk mencipta perniagaan yang berjaya, salah satu yang paling popular ialah sistem kad skor seimbang (BSS) oleh Robert Kaplan dan David Norton. Syarikat antarabangsa terbesar mula tergesa-gesa melaksanakan BSC, kerana mereka percaya bahawa ini adalah kunci yang akan memberi mereka dorongan baru untuk pembangunan. Pada masa yang sama, fakta menunjukkan bahawa hanya kurang daripada 10% syarikat Barat telah berjaya melaksanakan BSC dan dengan itu melaksanakan strategi mereka sendiri. Telah dinyatakan bahawa sebab utama kegagalan adalah penglibatan rendah pekerja tahap sederhana dan bawah dalam pelaksanaan pelan strategik. Sememangnya, berbeza syarikat perunding, pakar dalam pembangunan BSC dan pelaksanaannya, menawarkan pelbagai cara untuk menyelesaikan masalah ini. Walau bagaimanapun, semua perkara di atas adalah puncak gunung ais, sesuatu yang tidak pernah dilihat ramai tersembunyi di bawah air. Segala sesuatu yang ditulis dalam buku ini mendedahkan sebahagian besar bahagian bawah air ini " gunung ais"dan akan memberikan jawapan kepada banyak soalan yang pembaca yang dikasihi, nampaknya, sudah putus asa untuk mendapatkan jawapan.

E.N. Begimbetov,

pengerusi lembaga

Syarikat insurans "London-Almaty"

Kata pengantar oleh editor saintifik

Mesej daripada Pengganggu

Hanya pengetahuan boleh mengubah dunia, dan tidak ada yang lain.

Yukio Mishima

Buku ini muncul seperempat abad yang lalu dan pertama kali diterbitkan di Amerika Syarikat. Sebab penulisannya ialah krisis yang dialami oleh industri Amerika ketika itu. Buku itu menimbulkan perdebatan hangat dan membahagikan pembahas kepada penyokong yang bersemangat dan lawan yang tidak dapat didamaikan. Kontroversi itu berterusan hingga ke hari ini, walaupun selepas kematian penulis pada Disember 1993 (pada usia 94 tahun), wataknya telah berubah sedikit. Buku ini telah dicetak semula beberapa kali;

Terdapat kerja-kerja yang dilakukan sekali-sekala yang tidak kehilangan kaitannya bertahun-tahun kemudian, dan mungkin mereka akan hidup selama berabad-abad. Ini betul-betul buku yang anda pegang di tangan anda sekarang. Buku ini adalah percubaan untuk menjawab persoalan punca krisis industri Amerika dalam konteks serangan kompetitif Jepun pada akhir 1970-an dan awal 1980-an. Dan akibatnya, muncul kerja yang meringkaskan prinsip dan kaedah pendekatan baru terhadap pengurusan, yang hanya boleh dipanggil revolusioner.

Malangnya, sehingga baru-baru ini pembaca Rusia tidak mempunyai peluang untuk membiasakan diri dengan ajaran Deming secara terperinci. Dan walaupun percubaan pertama untuk menerbitkan karya profesor ini dalam bahasa Rusia dibuat pada tahun 1994 (1), kualiti terjemahan dan penerbitan tidak membenarkan buku itu memenangi pembaca massa.

Setakat yang kita tahu, penerbitan pertama tentang Deming dalam bahasa Rusia muncul dalam jurnal "Kursus Kualiti" (1991) (2). Ini adalah versi majalah bab pertama buku Nancy Mann (4). Hampir sejurus selepas ini, artikel besar tentang Deming muncul dalam majalah "America" (5), yang diterbitkan dalam bahasa Rusia. Ia ditulis oleh wartawan Amerika berbakat L. Dobyns, pengarang teks untuk laporan televisyen terkenal "Jika Jepun Boleh, Mengapa Kita Tidak?", yang ditunjukkan oleh NBC pada tahun 1980. Selepas laporan ini, Deming menjadi terkenal di Amerika. Pada tahun 1998, buku oleh Yu Adler dan L. Makhovikova, "Should a Country Be Poor?", diterbitkan, yang menerangkan secara ringkas intipati ajaran Deming (6).

Walau bagaimanapun, tidak kira berapa banyak yang ditulis tentang Deming dan ajarannya, setakat ini, pada pendapat umum, pengenalan terbaik Buku pelajar dan rakannya Dr. Henry Neave memperkenalkan konsep pengurusan yang diciptanya kepada dunia. Laluan buku ini kepada pembaca juga panjang dan sukar. Bahagian pertama terjemahan buku itu diterbitkan oleh Jawatankuasa untuk sekolah tinggi Persekutuan Rusia pada tahun 1996 (7). Kami terpaksa menunggu lima tahun untuk bahagian kedua sehingga ia diterbitkan oleh rumah penerbitan "Standard dan Kualiti" (8). Hanya pada tahun 2005 kedua-dua bahagian akhirnya bersatu dalam buku "Dr. Deming's Space: Methods for Building a Sustainable Business," yang diterbitkan oleh Alpina Business Books (9). Dalam mukaddimah penerbitan ini, kami mengatakan bahawa untuk kebahagiaan sepenuhnya, pembaca berbahasa Rusia hanya memerlukan terjemahan Rusia yang mencukupi untuk buku Deming "Exiting the Crisis." Dan sekarang saya mahu percaya bahawa saat gembira telah tiba. Sekarang pembaca Rusia boleh membiasakan diri dengan ajaran Deming bukan sahaja melalui berbakat, tetapi masih menceritakan semula dan tafsiran, tetapi juga "mendengar suara" doktor itu sendiri, yang sudah pasti akan memberikan kesan sinergistik.

Butiran:

Buku ini adalah untuk mereka yang sudah sedar bahawa perniagaan tidak boleh dijalankan menggunakan kaedah tradisional, kerana dunia telah berubah. Edwards Deming, seorang perunding cemerlang abad ke-20, salah seorang pengarang "keajaiban ekonomi Jepun," menimbulkan cabaran intelektual dan moral kepada stereotaip pengurusan tradisional. Teori revolusionernya menawarkan falsafah, kaedah dan teknologi pengurusan yang diperlukan untuk membina perniagaan yang mampan dan cekap yang mengimbangi kepentingan semua pihak berkepentingan: pengguna, pekerja, pemilik, pembekal dan masyarakat secara keseluruhan. Prinsip dan konsep yang dicadangkan diilustrasikan dengan banyak contoh daripada pelbagai industri, perkhidmatan dan pengurusan. Buku ini akan menarik minat pengurus di semua peringkat, usahawan, pekerja kejuruteraan dan teknikal, serta guru dan pelajar kepakaran organisasi, pengurusan dan kejuruteraan.

Edwards Deming - Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses yang dibaca dalam talian

Jalan keluar dari krisis. Paradigma baru mengurus orang, sistem dan proses. Pengarang buku Edwards Deming, tajuk: Out of the Crisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses. Genre: Pengurusan, pemilihan kakitangan, tahun penerbitan 2014, Moscow, penerbit Litagent "Alpina", isbn: 978-5-9614-3893-2.

Edwards Deming

Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses

Penterjemah Yu. Adler, V. Shper

Editor saintifik Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

Editor teknikal N. Lisitsyna

Editor N. Velichenko

Editor pengeluaran S. Turko

Pembaca pruf O. Ilyinskaya

Susun atur komputer K. Svishchev

Pengarah seni S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

* * *

Kata pengantar kepada edisi Rusia

Dengan persetujuan, yang kecil tumbuh;

Daripada Sallust

Perkenalan saya dengan falsafah pengurusan Dr. Williams Edwards Deming bermula dengan pertemuan dengan Grigory Nosonovich Fidelman, seorang yang mengagumi dan mempopularkan idea-idea ahli sains terkenal dunia dalam komuniti perniagaan Rusia. Grigory Nosonovich memberi saya dua buku: "Pengurusan Alternatif," yang dia tulis bersama dengan Yu.P. Adler dan V.S. Dedikov, dan "Angkasa Dr Deming" oleh Henry Neave. Selepas membaca kedua-dua buku, saya menyedari bahawa falsafah pengurusan yang diterangkan dalam buku ini dan yang disenaraikan di atas adalah tidak kurang daripada asas untuk membangunkan perniagaan yang mampu mencapai tahap daya saing antarabangsa.

Selepas membaca buku ini, anda akan menemui 14 prinsip untuk membina perniagaan yang berdaya saing di peringkat global, mendapatkan jawapan kepada soalan tentang cara menyatukan orang di sekitar satu matlamat, cara mencapai kerja berpasukan dalam erti kata sebenar, cara mewujudkan suasana kepercayaan antara pekerja, antara pekerja dan pengurusan, antara pengurus dan pemilik perniagaan. Sukar untuk menilai terlalu tinggi kepentingan derivatif kerja berpasukan seperti "kebijaksanaan kolektif" pada peringkat pembangunan kualitatif syarikat dan untuk meningkatkan lagi keuntungan perniagaan itu; Benang merah yang mengalir melalui buku itu adalah maksud kategori "kepercayaan" untuk perniagaan yang berjaya, betapa sukarnya untuk memupuknya dan betapa berhati-hatinya seseorang itu mesti menangani perkara yang begitu halus. Aspek penting kesejahteraan kewangan ialah pembinaan pengurusan perniagaan bukan berdasarkan penunjuk berangka yang paling objektif, tetapi berdasarkan pemahaman tentang kebolehubahan (variability) penunjuk ini dan sifat variasi. Aspek lain yang juga amat penting ialah komitmen terhadap kualiti. Pembaca akan menemui kemungkinan tanpa had yang disediakan oleh peningkatan kualiti berterusan, dengan kedua-dua syarikat dan pelanggan mendapat manfaat sebagai hasilnya.

Buku ini amat berguna untuk pemilik dan pengurusan kanan syarikat. Saya pasti anda tidak akan kecewa. Walaupun anda hanya membaca karya ini dan tidak menggunakan prinsip yang ditetapkan dalam buku, anda akan mendapat makanan untuk difikirkan, memperoleh pengetahuan tentang pendekatan yang sama sekali berbeza untuk perniagaan, dan memahami bahawa apabila bertaruh untuk menang dalam jangka panjang, ia adalah penting dan perlu untuk bergantung kepada orang yang bekerja di syarikat, pada pengetahuan dan pengalaman mereka. Dan anda pasti akan rasa terima kasih mereka atas kepercayaan mereka, mereka akan membalas anda dengan kerja keras dan dedikasi.

Sesungguhnya, sebaik sahaja anda mula membaca "Mengatasi Krisis," serta buku Henry Neave "Angkasa Dr. Deming," anda memahami maksud perkataan "persetujuan." Baru-baru ini, banyak alat untuk mencipta perniagaan yang berjaya telah dibangunkan, salah satu yang paling popular ialah sistem kad skor seimbang (BSS) oleh Robert Kaplan dan David Norton. Syarikat antarabangsa terbesar mula tergesa-gesa melaksanakan BSC, kerana mereka percaya bahawa ini adalah kunci yang akan memberi mereka dorongan baru untuk pembangunan. Pada masa yang sama, fakta menunjukkan bahawa hanya kurang daripada 10% syarikat Barat telah berjaya melaksanakan BSC dan dengan itu melaksanakan strategi mereka sendiri. Telah dinyatakan bahawa sebab utama kegagalan adalah penglibatan rendah pekerja peringkat sederhana dan bawah dalam pelaksanaan pelan strategik. Sememangnya, pelbagai syarikat perunding yang pakar dalam pembangunan BSC dan pelaksanaannya menawarkan pelbagai cara untuk menyelesaikan masalah ini. Walau bagaimanapun, semua perkara di atas adalah puncak gunung ais, sesuatu yang tidak pernah dilihat ramai tersembunyi di bawah air. Segala sesuatu yang ditulis dalam buku ini mendedahkan sebahagian besar bahagian bawah air "gunung ais" ini dan akan memberikan jawapan kepada banyak soalan yang pembaca yang dikasihi, nampaknya, sudah putus asa untuk mendapatkan jawapan.

E.N. Begimbetov, Pengerusi Lembaga Syarikat Insurans London-Almaty

Kata pengantar oleh editor saintifik

Mesej daripada Pengganggu

Hanya pengetahuan boleh mengubah dunia, dan tidak ada yang lain.

Yukio Mishima

Walau bagaimanapun, tidak kira berapa banyak mereka menulis tentang Deming dan pengajarannya, setakat ini, pada pendapat semua orang, pengenalan terbaik kepada dunia konsep pengurusan yang diciptanya ialah buku oleh pelajar dan rakannya Dr. Henry Neave. Laluan buku ini kepada pembaca juga panjang dan sukar. Bahagian pertama terjemahan buku itu diterbitkan oleh Jawatankuasa Pendidikan Tinggi Persekutuan Rusia pada tahun 1996 (7). Kami terpaksa menunggu lima tahun untuk bahagian kedua sehingga ia diterbitkan oleh rumah penerbitan "Standard dan Kualiti" (8). Hanya pada tahun 2005 kedua-dua bahagian akhirnya bersatu dalam buku "Dr. Deming's Space: Methods for Building a Sustainable Business," yang diterbitkan oleh Alpina Business Books (9). Dalam mukaddimah penerbitan ini, kami mengatakan bahawa untuk kebahagiaan sepenuhnya, pembaca berbahasa Rusia hanya memerlukan terjemahan Rusia yang mencukupi untuk buku Deming "Exiting the Crisis." Dan sekarang saya mahu percaya bahawa saat gembira telah tiba. Sekarang pembaca Rusia boleh membiasakan diri dengan ajaran Deming bukan sahaja melalui berbakat, tetapi masih menceritakan semula dan tafsiran, tetapi juga "mendengar suara" doktor itu sendiri, yang sudah pasti akan memberikan kesan sinergistik.

Deming mencipta teori pengurusan yang inovatif. Menurut Albert Einstein, tanda teori terobosan yang benar-benar baru ialah ia kelihatan "tidak normal" atau "gila" kepada orang sezamannya. Dari saat kemunculannya, teori Deming bukan sahaja menimbulkan cabaran intelektual, tetapi juga cabaran moral kepada setiap orang yang cuba mengkajinya, apalagi mengaplikasikannya dalam amalan. Dan bukti ini adalah kritikan Deming yang banyak dan sering keras. Dan walaupun hujahnya berdasarkan pendekatan sistematik dan teori kebolehubahan nampaknya masyarakat moden majoriti tidak bersedia menerima hujah-hujah ini (10).

Ini bermakna bahawa teori yang dinyatakan bukan sahaja menawarkan asas konseptual, saintifik dan metodologi baru untuk pengurusan, tetapi juga pandangan dunia yang berbeza, orientasi nilai yang berbeza. Ia memerlukan transformasi mendalam amalan moden, di mana kepentingan dan keperluan orang - pengguna, pekerja, pengurus - dan masyarakat secara keseluruhannya ditaklukkan kepada tafsiran sempit dan rabun mengenai kepentingan ekonomi pemilik modal. Bukan tanpa alasan, rakan seangkatan Deming di Amerika Syarikat memanggilnya "profesor merah jambu" dan "revolusioner kapitalisme."

Anda boleh memahami asal usul teori revolusioner ini jika anda masih ingat dengan siapa Deming belajar dan idea siapa dia bergantung.

Deming mempunyai guru dan rakan sekerja yang hebat. Guru pertama dan rakan kanan Deming ialah Walter Shewhart (1891–1967) (11, 12), seorang ahli statistik cemerlang yang menggelar dirinya sebagai “jurutera yang tegar”. Shewhart mempunyai kemuliaan sebagai bapa pengasas kaedah kawalan proses statistik, beliau mencipta konsep ekonomi kualiti yang berkesan. Walaupun Deming tidak pernah lupa untuk menyatakan rasa terima kasihnya kepada Shewhart, dia mengembangkan doktrin sifat statistik kebolehubahan (variasi) dengan ketara dan memindahkannya dari sfera pengeluaran kepada semua jenis proses dalam sistem sosial.

Perlu diingatkan bahawa Deming juga belajar dengan ahli astronomi terkenal Sir Ernest Brown dan ahli statistik dan genetik yang hebat Sir Ronald Fisher. Beliau bekerjasama dengan salah seorang ahli statistik Amerika terhebat pada abad lalu, John Tukey, dan dengan ahli statistik India yang hebat Prasanta Chandra Mahalanobis.

Marilah kita menambah kepada ini bahawa Deming masa yang berbeza bekerja dengan pakar-pakar cemerlang dalam bidang banci dan tinjauan statistik, bekerjasama dengan pakar terkemuka penerapan kaedah statistik dalam kawalan kualiti, Roming dan Dodge.

Oleh itu, asas pandangan dunia dan metodologi Deming sebagai seorang saintis dan penyelidik dibentuk dalam bidang sains tepat, terutamanya dalam bidang teori statistik dan aplikasinya untuk menyelesaikan masalah dalam amalan. Bukan kebetulan bahawa walaupun selepas menjadi guru yang diiktiraf, pengarang konsep asal pengurusan, dalam beliau kad perniagaan dia menamakan dirinya sebagai "ahli statistik."

Dan walaupun logik kerjanya kemudiannya membawa Deming jauh melangkaui bidang kepentingan ahli statistik profesional, mereka tetap menganggapnya sebagai seorang daripada mereka sendiri (13). Pada tahun 2000, apabila ulang tahun ke-100 kelahiran Deming disambut, ahli statistik Amerika terkenal Jerry Hahn mengedarkan soal selidik yang menarik kepada rakan-rakannya mengenai Deming dan warisannya (14). Soal selidik diminta untuk menjawab soalan tentang apa yang Dr Deming berjaya dan gagal lakukan. Sudah tentu, aspek statistik pengajaran Deming yang paling hangat dibincangkan. Ramai ahli statistik tidak bersedia untuk berkongsi pandangannya. Hakikatnya ialah Deming telah menyemak semula secara radikal teori klasik inferens statistik. Dia membawanya selaras dengan teori kebolehubahan yang dibangunkan oleh Shewhart dan ditambah oleh dirinya sendiri. Ini membawa kepada kontroversi selama bertahun-tahun dan pelbagai tafsiran carta kawalan Shewhart. Tulang perbalahan ialah idea tentang kebolehkawalan statistik proses, yang kembali kepada idea klasik tentang keterwakilan sampel. Tetapi hanya Shewhart dan Deming yang memberikan konsep ini sebagai makna operasi, dengan itu menjadikannya sesuai untuk kegunaan praktikal. Selain itu, dalam beberapa tahun kebelakangan ini pembangunan pesat arah bermula, yang dari tangan ringan Deming menyebutnya "pemikiran statistik." Buku, artikel dan disertasi dikhaskan untuk topik ini. Mari kita perhatikan hanya satu daripada monograf pertama mengenai topik ini (15) dan karya kita (16, 17) dan berikan pautan kepada karya pengikut terdekatnya dalam statistik - Brian Joyner (18) dan Donald Wheeler (19).

Perbincangan mengenai idea statistik Deming nampaknya tidak akan reda dalam masa terdekat. Menariknya, pelajar Deming, Joyce Orsini, percaya bahawa semua usaha Deming sekurang-kurangnya berjaya sebahagiannya. Dan terlalu awal untuk menilai mereka yang belum dilaksanakan. Masanya akan tiba untuk mereka juga.

Tetapi ini, boleh dikatakan, perbincangan "rumah" yang menarik minat hanya kepada pakar. Apa yang penting bagi kami ialah akibat undang-undang statistik yang tidak dapat dielakkan yang memaksa Deming untuk mempertimbangkan semula prinsip pengurusan.

Satu lagi komponen saintifik semulajadi dalam kaedah pengurusan Deming, berkat konsep kitaran pembelajaran sepanjang hayat - PDCA (20) dan definisi operasi, mengambil tempat utama di dalamnya, mempunyai, jika anda suka, latar belakang falsafah. Pada awal abad ke-20. komuniti saintifik, fizik, falsafah sains yang dialami krisis yang mendalam dikaitkan dengan percubaan untuk memahami baharu secara kualitatif hasil saintifik, berkaitan dengan undang-undang struktur mikro dan makrokosmos. "Produk" saintifik yang paling penting dalam krisis ini ialah teori kuantum dan teori relativiti. Dari segi falsafah, zaman pergolakan anjakan paradigma saintifik ini menimbulkan konsep positivisme logik. Salah satu daripada wakil terbesar komuniti fizikal yang menyumbang kepada pembentukan ini hala tuju falsafah, adalah seorang ahli fizik dan ahli falsafah Inggeris, pemenang Hadiah Nobel untuk kerja dalam bidang fizik tekanan tinggi Paul Bridgeman. Beliau merumuskan prinsip operasionalisme, yang mengenal pasti konsep saintifik yang digunakan oleh komuniti saintifik dengan kaedah (operasi) untuk mengukur parameter yang sepadan dengannya (21). Kemudian, konstruk falsafah moden yang lebih maju menggantikan positivisme sebagai asas falsafah pengetahuan saintifik. Walau bagaimanapun, lanjutan prinsip operasi oleh W. Shewhart dan E. Deming kepada bidang aplikasi teknikal dan perniagaan ternyata amat membuahkan hasil. "Perniagaan jauh lebih tepat daripada sains," tulis Deming. Apabila digunakan pada masalah perniagaan dan sosial, takrifan operasi bagi konsep utama membantu mencegah kerugian ekonomi yang besar dan membantu mengurangkan risiko. Definisi operasi adalah sangat penting untuk mencapai persefahaman bersama dan aktiviti kognitif bersama orang.

Edwards Deming

Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses

Penterjemah Yu. Adler, V. Shper

Editor saintifik Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

Editor teknikal N. Lisitsyna

Editor N. Velichenko

Editor pengeluaran S. Turco

Pembetul O. Ilyinskaya

Susun atur komputer K. Svishchev

Pengarah seni S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

* * *

Kata pengantar kepada edisi Rusia

Dengan persetujuan, yang kecil tumbuh;

Daripada Sallust

Perkenalan saya dengan falsafah pengurusan Dr. Williams Edwards Deming bermula dengan pertemuan dengan Grigory Nosonovich Fidelman, seorang yang mengagumi dan mempopularkan idea-idea ahli sains terkenal dunia dalam komuniti perniagaan Rusia. Grigory Nosonovich memberi saya dua buku: "Pengurusan Alternatif," yang dia tulis bersama dengan Yu.P. Adler dan V.S. Dedikov, dan "Angkasa Dr Deming" oleh Henry Neave. Selepas membaca kedua-dua buku, saya menyedari bahawa falsafah pengurusan yang diterangkan dalam buku ini dan yang disenaraikan di atas adalah tidak kurang daripada asas untuk membangunkan perniagaan yang mampu mencapai tahap daya saing antarabangsa.

Selepas membaca buku ini, anda akan menemui 14 prinsip untuk membina perniagaan yang berdaya saing di peringkat global, mendapatkan jawapan kepada soalan tentang cara menyatukan orang di sekitar satu matlamat, cara mencapai kerja berpasukan dalam erti kata sebenar, cara mewujudkan suasana kepercayaan antara pekerja, antara pekerja dan pengurusan, antara pengurus dan pemilik perniagaan. Sukar untuk menilai terlalu tinggi kepentingan derivatif kerja berpasukan seperti "kebijaksanaan kolektif" pada peringkat pembangunan kualitatif syarikat dan untuk meningkatkan lagi keuntungan perniagaan itu; Benang merah yang mengalir melalui buku itu adalah maksud kategori "kepercayaan" untuk perniagaan yang berjaya, betapa sukarnya untuk memupuknya dan betapa berhati-hatinya seseorang itu mesti menangani perkara yang begitu halus. Aspek penting kesejahteraan kewangan ialah pembinaan pengurusan perniagaan bukan berdasarkan penunjuk berangka yang paling objektif, tetapi berdasarkan pemahaman tentang kebolehubahan (variability) penunjuk ini dan sifat variasi. Aspek lain yang juga amat penting ialah komitmen terhadap kualiti. Pembaca akan menemui kemungkinan tanpa had yang disediakan oleh peningkatan kualiti berterusan, dengan kedua-dua syarikat dan pelanggan mendapat manfaat sebagai hasilnya.

Buku ini amat berguna untuk pemilik dan pengurusan kanan syarikat. Saya pasti anda tidak akan kecewa. Walaupun anda hanya membaca karya ini dan tidak menggunakan prinsip yang ditetapkan dalam buku, anda akan mendapat makanan untuk difikirkan, memperoleh pengetahuan tentang pendekatan yang sama sekali berbeza untuk perniagaan, dan memahami bahawa apabila bertaruh untuk menang dalam jangka panjang, ia adalah penting dan perlu untuk bergantung kepada orang yang bekerja di syarikat, pada pengetahuan dan pengalaman mereka. Dan anda pasti akan rasa terima kasih mereka atas kepercayaan mereka, mereka akan membalas anda dengan kerja keras dan dedikasi.

Buku itu bagus, tetapi sangat sukar untuk dibaca. Mungkin saya fikir begitu kerana saya dimanjakan dengan buku seperti "Customers for Life" dan "Selling the Invisible." Tapi sebenarnya agak berat.

Pertama, walaupun tajuk "Mengatasi Krisis", buku ini bukan tentang krisis moden. Ia ditulis di suatu tempat pada tahun 1980, dan diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia hanya pada tahun 2007. Sudah tentu, masalah pengeluaran yang dibincangkan di dalamnya masih relevan hari ini. Tetapi borang pembentangan adalah "berat" untuk pembaca hari ini.

Kedua, buku ini mengandungi banyak rujukan kepada statistik matematik. Jika anda tidak mahir dalam matematik sama sekali, anda akan bosan dengan semua varians, sigma, had, dll. Dan tanpa mereka ia akan menjadi tidak dapat difahami sepenuhnya.

Ketiga, buku ini mengandungi sejumlah besar contoh dari pengalaman kerja pengarang. Contoh ralat dengan pelbagai perusahaan. Bukan sahaja berbeza, tetapi sangat, sangat berbeza. Saya sentiasa percaya bahawa kelemahan banyak buku perniagaan adalah lebihan teori dan kekurangan contoh. Tetapi ternyata sebaliknya berlaku.

Sekali lagi saya ingin menjelaskan - buku itu baik, tetapi sangat berat.

Jika saya cuba menyampaikan secara ringkas pemikiran utama, saya rasa ia akan keluar seperti berikut:

1. Buku tentang kualiti. Idea utama, berulang kali dibuktikan di dalamnya, ialah peningkatan kualiti membawa kepada peningkatan produktiviti. Jika anda sanggup mempercayainya sahaja, anda tidak perlu membuang masa membaca semua bukti ini. Tetapi pada dasarnya perintahnya adalah ini: semakin tinggi kualiti, semakin rendah kos membetulkan kesilapan. Mungkin jika anda mempertimbangkan berapa banyak kos anda jika anda tidak melakukannya dengan betul pada kali pertama, anda akan faham serta-merta.

2. Kualiti mesti dicapai bukan pada akhir kitaran pengeluaran, tetapi dari awal lagi. Pengujian, kawalan, pengukuran, pensampelan - tidak membawa kepada kualiti yang lebih baik. Mereka hanya menyediakan data untuk analisis statistik, yang membantu memisahkan punca biasa daripada yang istimewa. Menggunakan data ini, adalah perlu untuk mengarahkan usaha anda untuk membetulkan proses itu sendiri atau keadaan di mana ia berlaku untuk meningkatkan kualiti produk yang dihasilkan. Kualiti mestilah "terbina dalam produk".

3. Perlu dibezakan antara sebab umum dan sebab khas untuk perkahwinan. Mereka hanya boleh dibezakan menggunakan kaedah analisis statistik. Penyebab biasa perkahwinan adalah yang disebabkan oleh sistem dan muncul secara konsisten. Punca khas adalah punca yang disebabkan oleh keadaan episodik yang istimewa. Contoh: seorang pekerja mengasah kacang. Diameter kacang "terapung" dengan penyebaran 1 mm. Jika serakan muncul secara konsisten ( "berada dalam keadaan terkawal secara statistik"), maka tidak masuk akal untuk cuba menyalahkan pekerja untuk perkara ini. Ini bermakna sistem itu sendiri (mesin, bahan kerja, keadaan kerja, sistem latihan pekerja) menjana kualiti sedemikian. Tidak masuk akal untuk memotivasikan pekerja kualiti terbaik. Jika keputusannya stabil, kemungkinan besar dia tidak akan dapat memperbaikinya. Ini adalah sebab biasa. Kita perlu menukar sistem. Sediakan mesin, tukar pembekal bahan kerja, dsb. Tetapi jika penyelewengan, katakan 2 mm, berlaku secara sporadis dan "melebihi jangkaan statistik", maka ini kemungkinan besar sebab istimewa, dan mereka mungkin dikaitkan dengan pekerja itu sendiri (dia keluar dalam keadaan mabuk, menguburkan ibu mertuanya, penglihatannya merosot). Apabila sebab umum dan khas dikelirukan, hasilnya negatif.

4. Pengurusan bertanggungjawab ke atas segala-galanya. Seperti yang sepatutnya jelas dari poin 3, sistem ini harus dipersalahkan untuk kebanyakan perkahwinan. Dan sistem dikawal oleh pengurus. Oleh itu, hanya pengurusan, yang mempunyai kuasa untuk mempengaruhi sistem (menggantikan mesin atau pembekal, atau keseluruhan proses teknikal secara umum), harus bertanggungjawab terhadap kualiti. Pengurusan harus menggunakan keputusan ujian untuk mengesan kawasan masalah dan betulkan mereka. Dan bukan hanya untuk menyingkirkan bahagian yang rosak dan menghukum pelaku yang "bersalah".

5. Peningkatan kualiti adalah proses yang berterusan dan berterusan. Sejak 1950, Jepun mula berubah menjadi kuasa perindustrian yang hebat, tepatnya bergantung pada kerja Deming. Mereka menetapkan matlamat nasional mereka bukan sahaja untuk meningkatkan kualiti kepada toleransi yang ditetapkan, tetapi sentiasa meningkatkan kualiti. Sentiasa. Diameter nat mula menyimpang hanya 0.001mm? Hebat. Kami terus memikirkan bagaimana untuk memperbaikinya lagi. (Walaupun di sini, sudah tentu, ia patut mengingati prinsip Goldratt dan mengarahkan usaha anda terutamanya kepada had yang paling besar)

6. Anda tidak seharusnya memberikan matlamat kuantitatif kepada pekerja. Jika pekerja bermotivasi untuk memenuhi rancangan itu, dia akan melakukannya "pada sebarang kos." Pelan itu tidak membenarkan pekerja "bangga dengan kerjanya". Daripada motivasi sedemikian, anda perlu memperbaiki sistem itu sendiri supaya ia membolehkan anda menghasilkan volum yang anda perlukan. Dan pekerja mesti bermotivasi untuk kualiti. Supaya dia boleh berbangga dengan hasil kerjanya.

Apakah kesimpulan praktikal yang boleh dibuat?

Untuk pembangun perisian: Untuk mengurangkan pepijat, anda tidak perlu mengupah lebih ramai penguji. Kita perlu mengusahakan perumusan masalah dan interaksi antara pengarah dan pemaju. Melatih pengaturcara.

Untuk pengusaha restoran: untuk memastikan tetamu gembira, tidak perlu menukar pelayan dan tukang masak seperti sarung tangan. Kita perlu melatih mereka. Siasat perkara yang menghalang mereka daripada menunjukkan prestasi yang baik dan betulkan. Dapur rosak? Terminal beku? Makanan busuk? Dengan cara ini, ini juga terpakai kepada pembekal. Deming mengesyorkan mengurangkan bilangan pembekal sebanyak mungkin dan membina hubungan jangka panjang dengan mereka. Motivasi mereka dengan syarat kontrak untuk produk berkualiti dan penghantaran tepat pada masanya. Sabar melatih mereka juga.

Secara umum, pemikiran terakhir adalah ini: jika anda ingin menjadikan perusahaan anda sebagai kuasa besar, usahakan kualiti!

Sekarang saya akan fikir apa aplikasi praktikal Prinsip-prinsip ini boleh didapati dalam sistem perakaunan...

“Mengatasi krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses" Edwards Deming

Edwards Deming - Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses yang dibaca dalam talian

Pemulihan kata laluan