Rumah / Ubat-ubatan/ Buku: Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses

Buku: Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses

Butiran:

Buku ini adalah untuk mereka yang sudah sedar bahawa perniagaan tidak boleh dijalankan menggunakan kaedah tradisional, kerana dunia telah berubah. Edwards Deming, seorang perunding cemerlang abad ke-20, salah seorang pengarang "keajaiban ekonomi Jepun," menimbulkan cabaran intelektual dan moral terhadap stereotaip pengurusan tradisional. Teori revolusionernya menawarkan falsafah, kaedah dan teknologi pengurusan yang diperlukan untuk membina perniagaan yang mampan dan cekap yang mengimbangi kepentingan semua pihak berkepentingan: pengguna, pekerja, pemilik, pembekal dan masyarakat secara keseluruhan. Prinsip dan konsep yang dicadangkan diilustrasikan oleh banyak contoh daripada pelbagai industri, perkhidmatan dan pengurusan. Buku ini akan menarik minat pengurus di semua peringkat, usahawan, pekerja kejuruteraan dan teknikal, serta guru dan pelajar kepakaran organisasi, pengurusan dan kejuruteraan.

Edwards Deming - Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses yang dibaca dalam talian

Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses. Pengarang buku Edwards Deming, tajuk: Out of the Crisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses. Genre: Pengurusan, pemilihan kakitangan, tahun penerbitan 2014, Moscow, penerbit Litagent "Alpina", isbn: 978-5-9614-3893-2.

Edwards Deming

Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses

Penterjemah Yu. Adler, V. Shper

Editor saintifik Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper

Editor teknikal N. Lisitsyna

Editor N. Velichenko

Editor pengeluaran S. Turko

Pembaca pruf O. Ilyinskaya

Susun atur komputer K. Svishchev

Pengarah seni S. Timonov

Ilustrator D. Izotov

Semua hak terpelihara. Kerja ini bertujuan secara eksklusif untuk kegunaan peribadi. Tiada bahagian daripada salinan elektronik buku ini boleh diterbitkan semula dalam apa jua bentuk atau dengan sebarang cara, termasuk siaran di Internet atau rangkaian korporat, untuk kegunaan awam atau kolektif tanpa kebenaran bertulis daripada pemilik hak cipta. Untuk pelanggaran hak cipta, undang-undang memperuntukkan pembayaran pampasan kepada pemegang hak cipta dalam jumlah sehingga 5 juta rubel (Perkara 49 Kanun Kesalahan Pentadbiran), serta liabiliti jenayah dalam bentuk penjara sehingga 6 tahun (Perkara 146 Kanun Jenayah Persekutuan Rusia).

* * *

Kata pengantar kepada edisi Rusia

Dengan persetujuan, yang kecil tumbuh;

Daripada Sallust

Perkenalan saya dengan falsafah pengurusan Dr. Williams Edwards Deming bermula dengan pertemuan dengan Grigory Nosonovich Fidelman, seorang yang mengagumi dan mempopularkan idea-idea ahli sains terkenal dunia dalam komuniti perniagaan Rusia. Grigory Nosonovich memberi saya dua buku: "Pengurusan Alternatif," yang dia tulis bersama dengan Yu.P. Adler dan V.S. Dedikov, dan "Angkasa Dr Deming" oleh Henry Neave. Selepas membaca kedua-dua buku, saya menyedari bahawa falsafah pengurusan yang diterangkan dalam buku ini dan yang disenaraikan di atas adalah tidak lebih daripada asas untuk membangunkan perniagaan yang mampu mencapai peringkat antarabangsa daya saing.

Selepas membaca buku ini, anda akan menemui 14 prinsip untuk membina perniagaan yang berdaya saing di peringkat global, mendapatkan jawapan kepada soalan tentang cara menyatukan orang di sekitar satu matlamat, cara mencapai kerja berpasukan dalam erti kata sebenar, cara mewujudkan suasana kepercayaan antara pekerja, antara pekerja dan pengurusan, antara pengurus dan pemilik perniagaan. Sukar untuk menilai terlalu tinggi kepentingan derivatif kerja berpasukan seperti "kebijaksanaan kolektif" pada peringkat pembangunan kualitatif syarikat dan untuk meningkatkan lagi keuntungan perniagaan itu; Benang merah yang terbentang melalui buku itu ialah maksud kategori "kepercayaan" untuk perniagaan yang berjaya, betapa sukarnya untuk memupuknya dan betapa berhati-hati anda perlu merawat perkara halus tersebut. Satu aspek yang penting kesejahteraan kewangan– membina pengurusan perniagaan bukan berdasarkan penunjuk berangka yang paling objektif, tetapi berdasarkan pemahaman tentang kebolehubahan (kebolehubahan) penunjuk ini dan sifat variasi. Aspek lain yang juga amat penting ialah komitmen terhadap kualiti. Pembaca akan menemui kemungkinan tanpa had yang disediakan oleh peningkatan kualiti berterusan, dengan kedua-dua syarikat dan pelanggan mendapat manfaat sebagai hasilnya.

Buku ini amat berguna untuk pemilik dan pengurusan kanan syarikat. Saya pasti anda tidak akan kecewa. Walaupun anda hanya membaca karya ini dan tidak menggunakan prinsip yang ditetapkan dalam buku, anda akan mendapat makanan untuk difikirkan, memperoleh pengetahuan tentang pendekatan yang sama sekali berbeza untuk perniagaan, dan memahami bahawa apabila bertaruh untuk menang dalam jangka panjang, ia adalah penting dan anda perlu bergantung pada orang yang bekerja di syarikat itu, pada pengetahuan dan pengalaman mereka. Dan anda pasti akan rasa terima kasih mereka atas kepercayaan mereka, mereka akan membalas anda dengan kerja keras dan dedikasi.

Sesungguhnya, sebaik sahaja anda mula membaca "Mengatasi Krisis," serta buku Henry Neave "Angkasa Dr. Deming," anda memahami maksud perkataan "persetujuan." DALAM kebelakangan ini Banyak alat untuk mencipta perniagaan yang berjaya telah dibangunkan, salah satu yang paling popular ialah sistem kad skor seimbang (BSS) oleh Robert Kaplan dan David Norton. Syarikat antarabangsa terbesar mula tergesa-gesa melaksanakan BSC, kerana mereka percaya bahawa ini adalah kunci yang akan memberi mereka dorongan baru untuk pembangunan. Pada masa yang sama, fakta menunjukkan bahawa hanya kurang daripada 10% syarikat Barat telah berjaya melaksanakan BSC dan dengan itu melaksanakan strategi mereka sendiri. Telah dinyatakan bahawa sebab utama kegagalan adalah penglibatan rendah pekerja peringkat sederhana dan bawah dalam pelaksanaan pelan strategik. Sememangnya, berbeza syarikat perunding, pakar dalam pembangunan BSC dan pelaksanaannya, menawarkan pelbagai cara untuk menyelesaikan masalah ini. Walau bagaimanapun, semua perkara di atas adalah puncak gunung ais, sesuatu yang tidak pernah dilihat ramai tersembunyi di bawah air. Segala sesuatu yang ditulis dalam buku ini mendedahkan sebahagian besar bahagian bawah air "gunung ais" ini dan akan memberikan jawapan kepada banyak soalan yang pembaca yang dikasihi, nampaknya, sudah putus asa untuk mendapatkan jawapan.

E.N. Begimbetov, Pengerusi Lembaga Syarikat Insurans London-Almaty

Kata pengantar oleh editor saintifik

Mesej daripada Pengganggu

Hanya pengetahuan boleh mengubah dunia, dan tidak ada yang lain.

Yukio Mishima

Buku ini muncul seperempat abad yang lalu dan pertama kali diterbitkan di Amerika Syarikat. Sebab penulisannya ialah krisis yang dialami oleh industri Amerika ketika itu. Buku itu menimbulkan perdebatan hangat dan membahagikan pembahas kepada penyokong yang bersemangat dan lawan yang tidak dapat didamaikan. Kontroversi itu berterusan hingga ke hari ini, walaupun selepas kematian penulis pada Disember 1993 (pada usia 94 tahun), wataknya telah berubah sedikit. Buku ini telah dicetak semula beberapa kali;

Terdapat kerja-kerja yang dilakukan sekali-sekala yang tidak kehilangan kaitannya bertahun-tahun kemudian, dan mungkin mereka akan hidup selama berabad-abad. Ini betul-betul buku yang anda pegang di tangan anda sekarang. Buku ini adalah percubaan untuk menjawab persoalan punca krisis industri Amerika dalam konteks serangan kompetitif Jepun pada akhir 1970-an dan awal 1980-an. Dan akibatnya, muncul kerja yang meringkaskan prinsip dan kaedah pendekatan baru terhadap pengurusan, yang hanya boleh dipanggil revolusioner.

Malangnya, sehingga baru-baru ini pembaca Rusia tidak mempunyai peluang untuk membiasakan diri dengan ajaran Deming secara terperinci. Dan walaupun percubaan pertama untuk menerbitkan karya profesor ini dalam bahasa Rusia dibuat pada tahun 1994 (1), kualiti terjemahan dan penerbitan tidak membenarkan buku itu memenangi pembaca massa.

Setakat yang kita tahu, penerbitan pertama tentang Deming dalam bahasa Rusia muncul dalam jurnal "Kursus Kualiti" (1991) (2). Ini adalah versi majalah bab pertama buku Nancy Mann (4). Hampir sejurus selepas ini, artikel besar tentang Deming muncul dalam majalah "America" (5), yang diterbitkan dalam bahasa Rusia. Ia ditulis oleh wartawan Amerika yang berbakat L. Dobyns, pengarang teks untuk laporan televisyen terkenal "Jika Jepun Boleh, Mengapa Kita Tidak?", yang ditunjukkan oleh NBC pada tahun 1980. Selepas laporan ini, Deming menjadi terkenal di Amerika. Pada tahun 1998, buku oleh Yu Adler dan L. Makhovikova, "Should a Country Be Poor?", diterbitkan, yang menerangkan secara ringkas intipati ajaran Deming (6).

Walau bagaimanapun, tidak kira berapa banyak yang ditulis tentang Deming dan ajarannya, setakat ini, pada pendapat umum, pengenalan terbaik Buku pelajar dan rakannya Dr. Henry Neave memperkenalkan dunia konsep pengurusan yang diciptanya. Laluan buku ini kepada pembaca juga panjang dan sukar. Bahagian pertama terjemahan buku itu diterbitkan oleh Jawatankuasa untuk sekolah tinggi Persekutuan Rusia pada tahun 1996 (7). Kami terpaksa menunggu lima tahun untuk bahagian kedua sehingga ia diterbitkan oleh rumah penerbitan "Standard dan Kualiti" (8). Hanya pada tahun 2005 kedua-dua bahagian akhirnya bersatu dalam buku "Dr. Deming's Space: Methods for Building a Sustainable Business," yang diterbitkan oleh Alpina Business Books (9). Dalam mukaddimah penerbitan ini, kami mengatakan bahawa untuk kebahagiaan sepenuhnya, pembaca berbahasa Rusia hanya memerlukan terjemahan Rusia yang mencukupi untuk buku Deming "Exiting the Crisis." Dan sekarang saya mahu percaya bahawa saat gembira telah tiba. Sekarang pembaca Rusia boleh membiasakan diri dengan ajaran Deming bukan sahaja melalui berbakat, tetapi masih menceritakan semula dan tafsiran, tetapi juga "mendengar suara" doktor itu sendiri, yang sudah pasti akan memberikan kesan sinergistik.

Deming mencipta teori pengurusan yang inovatif. Menurut Albert Einstein, tanda teori terobosan yang benar-benar baru ialah ia kelihatan "tidak normal" atau "gila" kepada orang sezamannya. Dari saat kemunculannya, teori Deming bukan sahaja menimbulkan cabaran intelektual, tetapi juga cabaran moral kepada setiap orang yang cuba mengkajinya, apalagi mengaplikasikannya dalam amalan. Dan bukti ini adalah kritikan Deming yang banyak dan sering keras. Dan walaupun hujahnya berdasarkan pendekatan sistematik dan teori kebolehubahan nampaknya masyarakat moden majoriti tidak bersedia menerima hujah-hujah ini (10).

Ini bermakna bahawa teori yang dinyatakan bukan sahaja menawarkan asas konseptual, saintifik dan metodologi baru untuk pengurusan, tetapi juga pandangan dunia yang berbeza, orientasi nilai yang berbeza. Ia memerlukan transformasi mendalam amalan moden, di mana kepentingan dan keperluan orang - pengguna, pekerja, pengurus - dan masyarakat secara keseluruhannya ditaklukkan kepada tafsiran sempit dan rabun mengenai kepentingan ekonomi pemilik modal. Bukan tanpa alasan, rakan seangkatan Deming di Amerika Syarikat memanggilnya "profesor merah jambu" dan "revolusioner kapitalisme."

Anda boleh memahami asal usul teori revolusioner ini jika anda masih ingat dengan siapa Deming belajar dan idea siapa dia bergantung.

Deming mempunyai guru dan rakan sekerja yang hebat. Guru pertama dan rakan kanan Deming ialah Walter Shewhart (1891–1967) (11, 12), seorang ahli statistik cemerlang yang menggelar dirinya sebagai “jurutera yang tegar”. Shewhart dikenali sebagai bapa pengasas kaedah kawalan proses statistik; beliau mencipta konsep kualiti kos efektif. Walaupun Deming tidak pernah lupa untuk menyatakan rasa terima kasihnya kepada Shewhart, dia mengembangkan doktrin sifat statistik kebolehubahan (variasi) dengan ketara dan memindahkannya dari sfera pengeluaran kepada semua jenis proses dalam sistem sosial.

Perlu diingatkan bahawa Deming juga belajar dengan ahli astronomi terkenal Sir Ernest Brown dan ahli statistik dan genetik yang hebat Sir Ronald Fisher. Beliau bekerjasama dengan salah seorang ahli statistik Amerika terhebat pada abad lalu, John Tukey, dan dengan ahli statistik India yang hebat Prasanta Chandra Mahalanobis.

Mari kita tambahkan kepada ini bahawa Deming pada pelbagai masa bekerja dengan pakar yang cemerlang dalam bidang banci dan tinjauan statistik, dan bekerjasama dengan pakar terkemuka penerapan kaedah statistik dalam kawalan kualiti, Roming dan Dodge.

Oleh itu, asas pandangan dunia dan metodologi Deming sebagai seorang saintis dan penyelidik dibentuk dalam bidang sains tepat, terutamanya dalam bidang teori statistik dan aplikasinya untuk menyelesaikan masalah dalam amalan. Bukan kebetulan bahawa walaupun selepas menjadi guru yang diiktiraf, pengarang konsep asal pengurusan, dalam beliau kad perniagaan dia menamakan dirinya sebagai "ahli statistik."

Dan walaupun logik kerjanya kemudiannya membawa Deming jauh melangkaui bidang kepentingan ahli statistik profesional, mereka tetap menganggapnya sebagai seorang daripada mereka sendiri (13). Pada tahun 2000, apabila ulang tahun ke-100 kelahiran Deming disambut, ahli statistik Amerika terkenal Jerry Hahn mengedarkan soal selidik yang menarik kepada rakan-rakannya mengenai Deming dan warisannya (14). Soal selidik diminta untuk menjawab soalan tentang apa yang Dr Deming berjaya dan gagal lakukan. Sudah tentu, aspek statistik pengajaran Deming yang paling hangat dibincangkan. Ramai ahli statistik tidak bersedia untuk berkongsi pandangannya. Hakikatnya ialah Deming telah menyemak semula secara radikal teori klasik inferens statistik. Dia membawanya selaras dengan teori kebolehubahan yang dibangunkan oleh Shewhart dan ditambah oleh dirinya sendiri. Ini membawa kepada kontroversi selama bertahun-tahun dan pelbagai tafsiran carta kawalan Shewhart. Tulang perbalahan ialah idea tentang kebolehkawalan statistik proses, yang kembali kepada idea klasik tentang keterwakilan sampel. Tetapi hanya Shewhart dan Deming yang memberikan konsep ini sebagai makna operasi, dengan itu menjadikannya sesuai untuk kegunaan praktikal. Di samping itu, dalam beberapa tahun kebelakangan ini, pembangunan pesat telah bermula ke arah itu tangan ringan Deming menyebutnya "pemikiran statistik." Buku, artikel dan disertasi dikhaskan untuk topik ini. Mari kita perhatikan hanya satu daripada monograf pertama mengenai topik ini (15) dan karya kita (16, 17) dan berikan pautan kepada karya pengikut terdekatnya dalam statistik - Brian Joyner (18) dan Donald Wheeler (19).

Perbincangan mengenai idea statistik Deming nampaknya tidak akan reda dalam masa terdekat. Menariknya, pelajar Deming, Joyce Orsini, percaya bahawa semua usaha Deming sekurang-kurangnya berjaya sebahagiannya. Dan terlalu awal untuk menilai mereka yang belum dilaksanakan. Masanya akan tiba untuk mereka juga.

Tetapi ini, boleh dikatakan, perbincangan "rumah" yang menarik minat hanya kepada pakar. Apa yang penting bagi kami ialah akibat undang-undang statistik yang tidak dapat dielakkan yang memaksa Deming untuk mempertimbangkan semula prinsip pengurusan.

Satu lagi komponen saintifik semulajadi dalam kaedah pengurusan Deming, berkat konsep kitaran pembelajaran sepanjang hayat - PDCA (20) dan definisi operasi, mengambil tempat utama di dalamnya, mempunyai, jika anda suka, latar belakang falsafah. Pada awal abad ke-20. komuniti saintifik, fizik dan falsafah sains sedang mengalami krisis mendalam yang berkaitan dengan percubaan untuk memahami secara kualitatif hasil saintifik, berkaitan dengan undang-undang struktur mikro dan makrokosmos. "Produk" saintifik yang paling penting dalam krisis ini ialah teori kuantum dan teori relativiti. Dari segi falsafah, zaman pergolakan anjakan paradigma saintifik ini menimbulkan konsep positivisme logik. Salah satu daripada wakil terbesar komuniti fizikal yang menyumbang kepada pembentukan ini hala tuju falsafah, adalah seorang ahli fizik dan ahli falsafah Inggeris, pemenang Hadiah Nobel untuk kerja dalam bidang fizik tekanan tinggi Paul Bridgman. Beliau merumuskan prinsip operasionalisme, yang mengenal pasti konsep saintifik yang digunakan oleh komuniti saintifik dengan kaedah (operasi) untuk mengukur parameter yang sepadan dengannya (21). Kemudian, konstruk falsafah moden yang lebih maju menggantikan positivisme sebagai asas falsafah pengetahuan saintifik. Walau bagaimanapun, lanjutan prinsip operasi oleh W. Shewhart dan E. Deming kepada bidang aplikasi teknikal dan perniagaan ternyata amat membuahkan hasil. "Perniagaan jauh lebih tepat daripada sains," tulis Deming. Apabila digunakan pada masalah perniagaan dan sosial, takrifan operasi bagi konsep utama membantu mencegah kerugian ekonomi yang besar dan membantu mengurangkan risiko. Definisi operasi adalah sangat penting untuk mencapai persefahaman bersama dan aktiviti kognitif bersama orang.

Buku ini untuk mereka yang sudah sedar bahawa perniagaan tidak boleh dijalankan menggunakan kaedah tradisional, kerana dunia telah berubah. Edwards Deming, seorang perunding cemerlang abad ke-20, salah seorang pengarang "keajaiban ekonomi Jepun," menimbulkan cabaran intelektual dan moral kepada stereotaip pengurusan tradisional. Teori revolusionernya menawarkan falsafah, kaedah dan teknologi pengurusan yang diperlukan untuk membina perniagaan yang mampan dan cekap yang mengimbangi kepentingan semua pihak berkepentingan: pengguna, pekerja, pemilik, pembekal dan masyarakat secara keseluruhan.

Prinsip dan konsep yang dicadangkan digambarkan oleh banyak contoh daripada pelbagai industri, perkhidmatan dan pengurusan. Buku ini akan menarik minat pengurus di semua peringkat, usahawan, pekerja kejuruteraan dan teknikal, serta guru dan pelajar kepakaran organisasi, pengurusan dan kejuruteraan.

Ciri-ciri buku

Tarikh ditulis: 1986
Tarikh terjemahan: 2007
nama: Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses

Jilid: 620 muka surat, 121 ilustrasi
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Penterjemah: V. Shper, Yu
Pemegang hak cipta: Alpina Digital

Kata pengantar buku "Mengatasi Krisis"

Perkenalan saya dengan falsafah pengurusan Dr. Williams Edwards Deming bermula dengan pertemuan dengan Grigory Nosonovich Fidelman, seorang yang mengagumi dan mempopularkan idea-idea ahli sains terkenal dunia dalam komuniti perniagaan Rusia. Grigory Nosonovich memberi saya dua buku: "Pengurusan Alternatif," yang dia tulis bersama dengan Yu.P. Adler dan V.S. Dedikov, dan "Angkasa Dr Deming" oleh Henry Neave. Selepas membaca kedua-dua buku, saya menyedari bahawa falsafah pengurusan yang diterangkan dalam buku ini dan yang disenaraikan di atas adalah tidak kurang daripada asas untuk membangunkan perniagaan yang mampu mencapai tahap daya saing antarabangsa.

Selepas membaca buku ini, anda akan menemui 14 prinsip untuk membina perniagaan yang berdaya saing di peringkat global, mendapatkan jawapan kepada soalan tentang cara menyatukan orang di sekitar satu matlamat, cara mencapai kerja berpasukan dalam erti kata sebenar, cara mewujudkan suasana kepercayaan antara pekerja, antara pekerja dan pengurusan, antara pengurus dan pemilik perniagaan. Sukar untuk menilai terlalu tinggi kepentingan derivatif kerja berpasukan seperti "kebijaksanaan kolektif" pada peringkat pembangunan kualitatif syarikat dan untuk meningkatkan lagi keuntungan perniagaan itu; Benang merah yang mengalir melalui buku itu adalah maksud kategori "kepercayaan" untuk perniagaan yang berjaya, betapa sukarnya untuk memupuknya dan betapa berhati-hatinya seseorang itu mesti menangani perkara yang begitu halus. Aspek penting kesejahteraan kewangan ialah pembinaan pengurusan perniagaan bukan berdasarkan penunjuk berangka yang paling objektif, tetapi berdasarkan pemahaman tentang kebolehubahan (variability) penunjuk ini dan sifat variasi. Aspek lain yang juga amat penting ialah komitmen terhadap kualiti. Pembaca akan menemui kemungkinan tanpa had yang disediakan oleh peningkatan kualiti berterusan, dengan kedua-dua syarikat dan pelanggan mendapat manfaat sebagai hasilnya.

Sesungguhnya, sebaik sahaja anda mula membaca "Mengatasi Krisis," serta buku Henry Neave "Angkasa Dr. Deming," anda memahami maksud perkataan "persetujuan." Baru-baru ini, banyak alat untuk mencipta perniagaan yang berjaya telah dibangunkan, salah satu yang paling popular ialah sistem kad skor seimbang (BSS) oleh Robert Kaplan dan David Norton. Syarikat antarabangsa terbesar mula tergesa-gesa melaksanakan BSC, kerana mereka percaya bahawa ini adalah kunci yang akan memberi mereka dorongan baru untuk pembangunan. Pada masa yang sama, fakta menunjukkan bahawa hanya kurang daripada 10% syarikat Barat telah berjaya melaksanakan BSC dan dengan itu melaksanakan strategi mereka sendiri. Telah dinyatakan bahawa sebab utama kegagalan adalah penglibatan rendah pekerja peringkat sederhana dan bawah dalam pelaksanaan pelan strategik. Sememangnya, pelbagai syarikat perunding yang pakar dalam pembangunan BSC dan pelaksanaannya menawarkan pelbagai cara untuk menyelesaikan masalah ini. Walau bagaimanapun, semua perkara di atas adalah puncak gunung ais, sesuatu yang tidak pernah dilihat ramai tersembunyi di bawah air. Segala sesuatu yang ditulis dalam buku ini mendedahkan sebahagian besar bahagian bawah air "gunung ais" ini dan akan memberikan jawapan kepada banyak soalan yang pembaca yang dikasihi, nampaknya, sudah putus asa untuk mendapatkan jawapan.

Kata pengantar oleh editor saintifik

Walau bagaimanapun, tidak kira berapa banyak mereka menulis tentang Deming dan pengajarannya, setakat ini, pada pendapat semua orang, pengenalan terbaik kepada dunia konsep pengurusan yang diciptanya ialah buku oleh pelajar dan rakannya Dr. Henry Neave. Laluan buku ini kepada pembaca juga panjang dan sukar. Bahagian pertama terjemahan buku itu diterbitkan oleh Jawatankuasa Pendidikan Tinggi Persekutuan Rusia pada tahun 1996 (7). Kami terpaksa menunggu lima tahun untuk bahagian kedua sehingga ia diterbitkan oleh rumah penerbitan "Standard dan Kualiti" (8). Hanya pada tahun 2005 kedua-dua bahagian akhirnya bersatu dalam buku "Dr. Deming's Space: Methods for Building a Sustainable Business," yang diterbitkan oleh Alpina Business Books (9). Dalam mukaddimah penerbitan ini, kami mengatakan bahawa untuk kebahagiaan sepenuhnya, pembaca berbahasa Rusia hanya memerlukan terjemahan Rusia yang mencukupi untuk buku Deming "Exiting the Crisis." Dan sekarang saya mahu percaya bahawa saat gembira telah tiba. Sekarang pembaca Rusia boleh membiasakan diri dengan ajaran Deming bukan sahaja melalui berbakat, tetapi masih menceritakan semula dan tafsiran, tetapi juga "mendengar suara" doktor itu sendiri, yang sudah pasti akan memberikan kesan sinergistik.

Deming mencipta teori pengurusan yang inovatif. Menurut Albert Einstein, tanda teori terobosan yang benar-benar baru ialah ia kelihatan "tidak normal" atau "gila" kepada orang sezamannya. Dari saat kemunculannya, teori Deming bukan sahaja menimbulkan cabaran intelektual, tetapi juga cabaran moral kepada setiap orang yang cuba mengkajinya, apalagi mengaplikasikannya dalam amalan. Dan bukti ini adalah banyak dan sering kritikan keras terhadap Deming. Dan walaupun hujah-hujahnya adalah berdasarkan pendekatan sistem dan teori kebolehubahan, nampaknya masyarakat moden sebahagian besarnya tidak bersedia untuk menerima hujah-hujah ini (10).

Anda boleh memahami asal usul teori revolusioner ini jika anda masih ingat dengan siapa Deming belajar dan idea siapa dia bergantung.

Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses - Edwards Deming (muat turun)

(serpihan pengenalan buku)

Edwards Deming adalah ahli ekonomi Amerika yang terkenal, pengarang teori "revolusi kualiti", salah seorang pencipta "keajaiban ekonomi Jepun" dan nabi-nabi era ekonomi baru. Bukunya "Mengatasi Krisis" dipelajari di sekolah perniagaan terkemuka, dan ramai usahawan menganggapnya sebagai kerja paling penting dalam teori pengurusan. Deming merumuskan ideanya dalam bentuk 14 prinsip program transformasi. Dengan kebenaran SmartReading, kami menerbitkan ringkasan - versi "pekat" - buku terlaris Edwards Deming "Mengatasi Krisis".

SmartReading ialah projek oleh pengasas bersama salah satu rumah penerbitan kesusasteraan perniagaan terkemuka Rusia, Mann, Ivanov dan Ferber, Mikhail Ivanov dan rakan kongsinya. SmartReading menghasilkan apa yang dipanggil ringkasan - teks yang membentangkan idea utama buku terlaris dalam genre bukan fiksyen. Oleh itu, orang yang atas sebab tertentu tidak dapat membaca versi penuh buku dengan cepat boleh membiasakan diri dengan idea utama dan tesis mereka. SmartReading menggunakan model perniagaan langganan dalam kerjanya.

1. Prinsip transformasi
sistem pengurusan Barat

Meningkatkan kualiti pada semua peringkat sistem pengeluaran barangan dan perkhidmatan membawa kepada peningkatan produktiviti dengan mengurangkan bilangan ralat dan masa untuk membetulkannya, dan penggunaan peralatan dan bahan yang lebih produktif. Ini, seterusnya, mewujudkan keadaan untuk mengembangkan pengeluaran, mengukuhkan kedudukan syarikat dalam pasaran dan mewujudkan pekerjaan baharu. Kualiti yang rendah, sebaliknya, membawa kepada penurunan kecekapan pengeluaran.

Daripada 15 hingga 40% daripada harga mana-mana produk yang dibuat di Amerika Syarikat adalah kerugian tersembunyi daripada penggunaan peralatan yang tidak produktif, pengeluaran produk yang rosak dan peningkatan yang tidak munasabah dalam kos overhed.

Pengurusan memainkan peranan penting dalam meningkatkan kualiti, tetapi kejayaan memerlukan usaha bersepadu semua orang dalam syarikat. Mana-mana pekerja mesti ada pembentangan yang jelas tentang cara pengurusan syarikat berfungsi dan dapat menilai prestasinya mengikut parameter yang ditetapkan.

14 prinsip Deming adalah asas kepada program transformasi. Ia boleh digunakan di mana-mana: untuk syarikat besar dan kecil, dalam industri, dalam perkhidmatan atau dalam pentadbiran awam.

Prinsip 1: Jadikan mengejar kualiti sebagai matlamat berterusan anda.. Ketekalan tujuan ialah keinginan untuk mengekalkan perniagaan melalui pengeluaran barangan dan perkhidmatan yang dipertingkatkan secara berterusan. Matlamat perniagaan adalah untuk memuaskan hati pengguna selengkap mungkin dan meningkatkan kualiti hidup. Ketekalan tujuan memerlukan peruntukan sumber untuk perancangan jangka panjang, mengkaji kemungkinan turun naik dalam permintaan, kos pemasaran dan latihan kakitangan yang berterusan.

Prinsip 2: Ubah gaya pemikiran anda. Perniagaan tidak boleh dilakukan menggunakan kaedah tradisional kerana dunia telah berubah. Terdapat keperluan bukan sahaja untuk beberapa prinsip baharu, tetapi untuk pemikiran semula radikal konsep perniagaan anda. Kelewatan dan kecacatan yang merupakan sebahagian daripada sistem pengeluaran kami tidak boleh diterima. Untuk menyelesaikan sebarang masalah, mesti ada satu pelan yang jelas dan produktif yang dijamin berkesan. Pelan alternatif yang mengambil kira kemungkinan ralat dan kelewatan adalah sangat mahal.

Prinsip 3: Hapuskan pemeriksaan dan kawalan massa.. Kualiti mesti dibina ke dalam produk. Kawalan kualiti 100% produk perkilangan adalah langkah yang terlewat, tidak boleh dipercayai dan mahal. Kualiti dipastikan dengan menambah baik proses pengeluaran. Hanya bekerja dengan bahan dan komponen yang boleh dipercayai dalam proses yang dikawal secara statistik akan membolehkan anda mencipta produk yang benar-benar berkualiti tinggi yang menjamin kejayaan anda bersama pengguna.

Meningkatkan bilangan cek meningkatkan harga produk, tetapi tidak menjamin kualitinya. Tanggungjawab bersama bermakna tiada siapa yang dipertanggungjawabkan

Penulis memberikan cerita tentang sebuah rumah percetakan di mana setiap susun atur dibaca sebanyak 11 kali. Pada masa yang sama, pengurus dibanjiri dengan aduan pelanggan tentang kesilapan: setiap pembaca pruf bergantung pada yang lain dan tidak melakukan tugas mereka dengan betul. Sebaliknya, menyemak kumpulan kecil barangan untuk mengekalkan carta kawalan proses, dilakukan secara teratur dan profesional, berdasarkan kaedah statistik, akan membawa proses pengeluaran ke dalam keadaan kawalan statistik, di mana penambahbaikan selanjutnya akan dapat dilakukan.

Prinsip 4: Kurangkan bilangan pembekal dan fokus pada hubungan jangka panjang.

Amalan memilih pembekal berdasarkan harga semata-mata mesti ditinggalkan. Memerlukan pengesahan kualiti produk dan pematuhannya dengan parameter pengeluaran anda. Matlamat perolehan adalah untuk mencapai jumlah kos minimum.

Fokus pada satu pembekal dan bina hubungan dengan mereka berdasarkan kepercayaan dan kesetiaan. Dengan menjamin hubungan jangka panjang, pembekal menjadi rakan kongsi, yang bermaksud bahawa dia adalah sumber barangan dan perkhidmatan yang boleh dipercayai, memahami keperluan pembelinya dan bertindak balas dengan cepat kepada mereka, dan menjamin perkhidmatan selepas jualan.

Jika anda bekerja dengan satu pembekal, masa yang dibelanjakan untuk mengkonfigurasi semula peralatan dikurangkan; jumlah dokumentasi dikurangkan dan dipermudahkan perakaunan; masalah mencari alat pengangkutan selesai.

Prinsip 5: Memperbaiki sistem pengeluaran dan perkhidmatan secara berterusan. Bekerja pada setiap proses perancangan, pengeluaran, perkhidmatan selepas jualan. Dalam sebarang proses, penambahbaikan selanjutnya adalah mungkin.

Prinsip 6: Jadikan latihan dan latihan semula semua pekerja, termasuk pengurus, sebagai bahagian penting dalam proses kerja. Kos latihan tidak setanding dengan faedah kerja berkualiti.

Prinsip 7: Tukar status dan fungsi pengurus. Pengurus (tuan) bukanlah seorang pengawas, tetapi seorang pemimpin.

Pengurus peringkat rendah harus mengawal kualiti dan bukannya penunjuk kuantitatif. Untuk melakukan ini, anda perlu mengetahui kerja kakitangan dan mempunyai kuasa untuk memaklumkan pengurusan kanan tentang perubahan yang diperlukan. Pelarasan yang mereka cadangkan mestilah wajib untuk dilaksanakan.

Seorang pemimpin memerlukan pengalaman kerja amali. Graduan kolej muda tidak boleh membantu, mengajar, atau mengatasi permusuhan pekerja. Pengurusan datang kepada mengawal nombor dan peratusan.

Prinsip 8: Wujudkan tempat kerja yang yakin dan selamat. Ketakutan tidak boleh menjadi insentif yang berkesan untuk bekerja. Ketakutan, ketidakpercayaan dan permusuhan mesti dihapuskan.

Contoh ketakutan sebenar pekerja adalah banyak: takut kehilangan pekerjaan mereka, menyatakan idea baharu, menunjukkan kesilapan kepada pihak pengurusan, dsb. Kerana takut, orang ramai mungkin menyembunyikan masalah daripada pihak pengurusan. Sebagai contoh, seorang mandur tahu bahawa talian memerlukan pembaikan, tetapi ketakutan tidak memenuhi kuota harian memaksanya untuk terus bekerja dengan risiko kemalangan.

Prinsip 9: Memecahkan halangan antara jabatan. Apa yang diperlukan bukan sub-pengoptimuman jabatan, tetapi kerja berpasukan untuk hasil. Ia akan memungkinkan untuk mengimbangi kelemahan sesetengah orang dengan pencapaian orang lain. Untuk memastikan bahawa orang dari perkhidmatan dan jabatan yang berbeza memahami satu sama lain, gunakan bahasa kaedah statistik.

Prinsip 10: Elakkan slogan dan kempen kosong. Bukannya orang malas atau tidak mahu berbuat lebih baik. Kebanyakan kesukaran berakar umbi dalam sistem. Slogan-slogan itu hanya ditujukan kepada orang yang salah dan menimbulkan ketidakpercayaan dalam pengurusan.

Panggilan seperti "Mari tingkatkan produktiviti pada suku semasa sebanyak 10%" menimbulkan soalan yang sah: 1) Bagaimanakah anda akan melakukan ini? dan 2) Mengapa mereka belum melakukannya lagi?

Prinsip 11. Menghapuskan piawaian pengeluaran kuantitatif sewenang-wenangnya. Piawaian ditetapkan untuk pekerja biasa. Separuh boleh berfungsi dengan lebih baik, tetapi untuk separuh lagi mungkin mustahil untuk memenuhi piawaian. Ini membawa kepada rasa tidak puas hati dan pusing ganti kakitangan. Upah kerja sekeping juga memberi kesan negatif kepada hasilnya, meningkatkan peratusan kecacatan. Pekerja mesti tahu dengan pasti bahawa tugasnya adalah untuk menghasilkan produk berkualiti tinggi yang boleh dibanggakan.

Sebagai contoh, pengurus perkhidmatan pelanggan dikehendaki oleh huraian kerja untuk menjawab 25 panggilan setiap jam, bersikap sopan dan tidak tergesa-gesa pelanggan. Adalah jelas bahawa ini adalah mustahil dan tempohnya perbualan telefon bergantung kepada banyak faktor. Pekerja itu tidak faham apa pekerjaannya dan tidak boleh tidak berasa tertekan. Objektif tunggal pekerja haruslah kepuasan pelanggan, dan data yang diperlukan untuk membangunkan belanjawan harus diperoleh dengan merekod dan mengedarkan keputusan sebenar dan tertakluk kepada pelarasan berterusan.

Prinsip 12: Beri peluang kepada pekerja untuk berbangga dengan kerja mereka.. Untuk melakukan ini, anda perlu meninggalkan penilaian. Pekerja tidak boleh melakukan kerja dengan baik jika mereka terpaksa bekerja dengan bahan atau peralatan yang rosak, membuang masa membetulkan kecacatan, atau menghadapi ketidakcekapan atau tidak berminat daripada pihak pengurusan. Ketidakhadiran dan pusing ganti dikurangkan apabila pekerja berasa dihargai dan boleh berbangga dengan hasil kerja mereka.

Prinsip 13: Menggalakkan mengejar pendidikan. Pengeluaran memerlukan pakar. Latihan tidak menyelesaikan masalah segera, tetapi mengembangkan keupayaan pekerja dan syarikat.

Prinsip 14: Ambil tindakan untuk mencipta perubahan.. Proses pengoptimuman bergantung kepada penglibatan pengurusan kanan. Wujudkan struktur yang akan memantau pematuhan harian tindakan syarikat dengan 13 prinsip yang disenaraikan. Libatkan setiap pekerja syarikat dalam proses pengoptimuman. Mencapai konsistensi. Tidak cukup dengan berusaha. Anda masih perlu tahu apa yang perlu dilakukan. Lakukan pemantauan berterusan keputusan dicapai dan pengoptimuman proses.

2. Penyakit dan halangan

Ekonomi Barat sedang mengalami kesukaran yang serius. Terdapat masalah tanpa diatasi yang mustahil untuk bergerak ke hadapan. Deming memanggil mereka " penyakit maut" Yang paling merosakkan antara mereka:

Penarafan dan pensijilan untuk kakitangan.
Pengurusan hanya berdasarkan penunjuk kuantitatif.

Penarafan menjadikan pekerja bertanggungjawab ke atas kos sistem dan menjana tipu daya dan permusuhan. Sesetengah pekerja memerlukan bantuan, yang lain boleh membantu mereka jika bukan kerana sistem pensijilan. Minat terhadap penunjuk kuantitatif peribadi memusnahkan semangat berpasukan dan menjadikan kerja untuk meningkatkan kualiti tidak menguntungkan. Adalah salah untuk berfikir bahawa penunjuk kualiti hanya bergantung pada ketelitian pekerja. Sumbangan mereka amat terhad.

Sebagai contoh, sekiranya barangan di dalam stor tidak memenuhi keperluan atau pendapatan penduduk di kawasan tersebut, kedai tersebut akan gulung tikar, tidak kiralah prestasi pekerjanya.

Penunjuk kuantitatif boleh dipertingkatkan dengan mudah dengan mengurangkan kos penyelidikan atau latihan. Adakah ini akan menjadikan perniagaan lebih berjaya pada masa hadapan? Sudah tentu, kriteria berangka diperlukan untuk perancangan dan perakaunan. Tetapi kuantiti yang paling penting untuk pengurusan tidak dapat diramalkan dan dinyatakan dalam angka.

Bagaimana untuk mengukur keuntungan daripada kepuasan pelanggan yang mengesyorkan produk anda kepada orang lain? Bagaimanakah kepercayaan pekerja terhadap pengurusan dan kebanggaan dalam kerja mereka menjejaskan kualiti?

Di samping itu, terdapat halangan yang sama berbahaya, tetapi boleh dihapuskan dengan lebih mudah. Ini termasuk, sebagai contoh:

Berharap keputusan yang cepat daripada langkah-langkah yang diambil. Keluar daripada krisis adalah panjang dan memerlukan usaha berpasukan. Pencapaian terkecil adalah penting kerana ia memberi peluang kepada orang ramai untuk berbangga dengan sumbangan mereka kepada pekerjaan.

Cari resipi siap sedia . Tidak ada cara untuk meramalkan kejayaan kaedah syarikat lain dalam kes anda. Menyalin tanpa pengetahuan tentang teori adalah berisiko. Anda boleh membuka piano besar Steinway kepada beberapa bahagian, membuat yang serupa dan memasangnya. Ini tidak bermakna produk anda akan bermain.

Yakin dengan keunikan masalah anda sendiri. Walaupun terdapat kepelbagaian perniagaan, prinsip untuk meningkatkan produktiviti adalah universal.

Program latihan yang ketinggalan zaman, terutamanya masalah dalam kajian statistik.

Penipuan prinsip "kecacatan sifar".. Fungsi kehilangan kualiti Taguchi menunjukkan bahawa kerugian meningkat untuk sebarang sisihan daripada nilai nominal, walaupun sisihan ini berada dalam toleransi.

3. Kualiti dan pengguna

Idea tentang kualiti boleh diubah dan terdiri daripada pelbagai komponen yang tidak selalu boleh diukur. Parameter kualiti akan berbeza untuk kategori pengguna yang berbeza.

Contohnya, kualiti buku akan ditentukan secara berbeza oleh pencetak, penerbit, pengarang dan pembaca. Adalah lebih sukar untuk menentukan parameter kualiti perkhidmatan, contohnya, perubatan atau pendidikan.

Untuk menjangka kemungkinan perubahan dalam permintaan, adalah perlu untuk mengkaji tingkah laku pengguna. Proses komunikasi antara pengilang dan pengguna (sebenar dan berpotensi) disokong melalui pensampelan dan ujian produk. Pengilang menerima maklumat tentang siapa yang membeli produknya dan sebabnya, serta boleh memperbaikinya berdasarkan keperluan pengguna.

Dalam sistem pentadbiran tradisional, proses pengeluaran diwakili sebagai terdiri daripada tiga peringkat: pembangunan, pengeluaran dan jualan. Sistem pengurusan baharu memerlukan pengenalan peringkat keempat: menyemak produk dalam operasi dan mengkaji pendapat pengguna. Pengulangan progresif empat langkah ini seharusnya membawa kepada lingkaran peningkatan kepuasan pelanggan sambil mengurangkan kos.

Untuk mengekalkan maklum balas pengguna, sesetengah syarikat menjalankan tinjauan menggunakan soal selidik. Sebagai peraturan, pengguna hanya mengisi separuh daripada soal selidik. Kesimpulan dan ramalan yang betul tidak boleh dibuat berdasarkan data yang tidak lengkap. Adalah lebih dipercayai untuk menyerahkan soal selidik kepada bilangan tertentu - katakan, seribu - pelanggan yang dipilih yang sesuai dan menjalankan temu bual dengan mereka yang tidak menjawab. Ini akan membantu mengurangkan kos penyelidikan sambil menjadikannya lebih dipercayai.

4. Beberapa prinsip baru
latihan kakitangan dan pengurus

Tugas pengurus:

menggunakan statistik untuk mengetahui siapa yang mempunyai kerja bawahan tidak sesuai dengan sistem, membantu mereka yang ketinggalan dan menggalakkan yang terbaik;
menambah baik sistem, membolehkan semua orang melakukan kerja yang lebih baik;
mencapai konsistensi tindakan pekerja dan kestabilan prestasi.

Latihan vokasional adalah perlu untuk pekerja yang baru diambil bekerja. Elemen penting pengurusan adalah carta kawalan dan graf yang menunjukkan anggaran setiap pekerja kepada penunjuk norma statistik semasa proses latihan. Jika keputusan berhenti bertambah baik, latihan tidak lagi membantu dan harus dihentikan.

Jika pekerja tidak dapat mencapai norma statistik, sebab untuk ini harus dicari ( penglihatan yang lemah, kekurangan pencahayaan, alatan yang lemah, dsb.). Ia tidak boleh dilaksanakan secara ekonomi untuk melatih pekerja yang keputusannya stabil tetapi tidak memuaskan. Adalah lebih baik untuk memindahkannya ke pekerjaan lain, setelah melatihnya sebelum ini.

Jika prestasi pekerja secara konsisten melebihi norma, dia mungkin mempunyai pengetahuan atau kemahiran yang boleh membantu orang lain

Sebelum membuat keputusan untuk memecat pekerja, anda harus mengambil kira purata pengagihan kebolehan di kalangan mereka yang belum menamatkan latihan dan kos melatih pekerja.

Terdapat kebarangkalian tinggi perubahan tidak dirancang yang boleh mengganggu kestabilan keputusan: produk baru, toleransi baru, penunjuk baru jabatan kawalan, masalah peribadi pekerja. Anda tidak boleh bergantung pada pengalaman lalu.

5. Definisi dan piawaian operasi

Pengeluaran perindustrian hanya mungkin berdasarkan definisi operasi yang diperolehi dengan kaedah yang dikawal secara statistik dan boleh dipercayai. Definisi operasi melaburkan konsep teori abstrak dengan makna yang boleh diperhatikan secara empirikal, boleh diukur dan boleh dipindahkan yang harus difahami oleh semua peserta dalam proses pengeluaran dan eksploitasi.

Sebagai contoh, "bulat" dalam erti kata Euclidean tidak boleh dicipta dalam pengeluaran tertentu; parameter yang tepat sisihan dibenarkan objek sebenar daripada bulatan ideal.

Tiada kaedah pengukuran yang sempurna. Prosedur pilihan adalah yang memberikan hasil yang paling hampir dengan hasil yang diperlukan, dan pada masa yang sama lebih murah atau lebih mudah diakses daripada alternatif.

Sebarang penunjuk kuantitatif bergantung pada prosedur pengukuran. Tukar prosedur dan anda akan mendapat penunjuk yang berbeza. Dalam setiap kes tertentu, pelan diperlukan yang membuktikan kebolehpercayaan dan kebolehkawalan statistik sistem pengukuran yang digunakan.

Piawaian negeri (wajib) adalah sesuai jika faedah pelaksanaannya melebihi kos

Terdapat kawasan yang boleh dikawal oleh sistem piawaian tidak mengikat yang dibangunkan oleh perniagaan itu sendiri dan dipersetujui oleh pihak berkepentingan. Piawaian sukarela mengurangkan kos dan memberikan kebebasan yang lebih besar kepada perniagaan.

Kekurangan piawaian umum untuk industri individu menghalang pembangunan industri. Tiada satu syarikat pun mempunyai keupayaan yang mencukupi untuk menyediakan pengguna pilihan terbaik dengan kos yang paling rendah.

6. Penyebab umum dan khas kebolehubahan
dan sistem yang stabil

Pengurusan yang berkesan adalah mustahil tanpa memahami konsep kebolehubahan. Penambahbaikan sistem memerlukan pengurangan bilangan variasi dan membawanya kepada norma statistik. Terdapat punca umum dan khusus penyelewengan, dan langkah untuk menghapuskannya berbeza-beza.

Kebanyakan masalah, kecacatan dan ralat dihasilkan oleh sistem ( 94%, menurut pengiraan Edwards Deming). Melayan mereka sebagai kes terpencil hanya menjejaskan kestabilan proses. Penambahbaikan selanjutnya memerlukan perubahan sistemik yang berada dalam bidang kuasa pengurusan.

Kadangkala kecacatan adalah tempatan dan disebabkan oleh sebab-sebab khas (6%). Tanggungjawab untuk pengesanan dan penghapusan mereka terletak pada mereka yang terlibat secara langsung dalam operasi ini. Walau bagaimanapun, pekerja memerlukan bantuan untuk menyelesaikan masalah tersebut.

Demonstrasi yang jelas tentang prinsip teori ialah eksperimen dengan manik merah. Dulang dengan manik putih mempunyai 25% manik merah ditambah. Pekerja mesti mengambil sampel manik putih menggunakan sudu 50 rongga, menjunamnya ke dalam dulang. Bilangan manik merah dalam sampel menentukan peratusan kecacatan. Pengagihan keputusan pasti akan menjadi huru-hara dan tidak dapat diramalkan, tanpa mengira ketekunan atau kemahiran pekerja. Slogan, pensijilan pekerja dan langkah serupa tidak akan membawa hasil. Sebabnya terletak pada sistem - kehadiran manik merah. Hapuskan mereka, dan prosesnya boleh dikawal.

Jika aliran kerja berada dalam keadaan tidak terkawal, ia tidak dapat diramalkan dan tiada pengukuran objektif boleh dibuat untuk mengoptimumkan pengeluaran. Pertama sekali, adalah perlu untuk membawa proses kerja ke keadaan kawalan statistik, menghapuskan sebab-sebab khas variasi. Semua variasi direkodkan pada carta kawalan pekerja yang dibangunkan oleh Walter Shewhart. Ia adalah graf tiga peringkat yang menunjukkan parameter produk yang dikehendaki, serta had sisihan. Jika penyimpangan berada di luar had kawalan, kami sedang menangani kes khas dan campur tangan pengurusan diperlukan untuk menghapuskan punca khas kegagalan atau (jika keputusan lebih baik daripada had atas) untuk belajar daripada pengalaman atau kaedah pekerja yang mungkin berguna kepada orang lain.

Untuk menghapuskan masalah, anda perlu pergi dari sumbernya kepada hasilnya. Cuba mempengaruhi output dengan memeriksa hasil akhir (terutama hanya kecacatan) tidak akan membawa kepada peningkatan kualiti. Dalam banyak kes, penyelesaian yang mudah dan rasional diperlukan. Mengurangkan ralat dan meningkatkan kecekapan selalunya boleh dicapai dengan memudahkan dokumentasi dan menghapuskan langkah yang tidak perlu.

Pekerja mesti mengisi kad, mengira jumlah masa bekerja, dan ditandatangani oleh mandur. Jika anda memindahkan semua pengiraan ke jabatan perakaunan dan meninggalkan satu orang yang bertanggungjawab untuk mengisi dokumen, bilangan ralat akan berkurangan dengan mendadak.

Kita tidak seharusnya menganggap bahawa penyelesaian sentiasa primitif. Untuk mengoptimumkan proses, kajian statistik dengan mengambil kira pelbagai faktor diperlukan. Pengujian pada satu parameter mungkin terlepas hubungan penting.

7. Meminimumkan kos untuk kawalan kualiti bahan
dan produk siap

Untuk meminimumkan kos apabila menguji bahan mentah atau komponen dalam proses terkawal secara statistik, gunakan prinsip semua-atau-tiada.

Mari kita nyatakan kos memeriksa satu bahagian sebagai K1, dan kos pembongkaran dan pembuatan semula produk dalam kes menggunakan bahagian yang rosak - K2. K2 sentiasa lebih besar, jadi nisbah K1/K2 adalah antara 0 dan 1.

Jika kumpulan bahagian asal yang paling teruk mempunyai bahagian bahagian yang rosak kurang daripada K1/K2, tiada kawalan diperlukan.
Jika kumpulan masuk terbaik mempunyai bahagian produk yang rosak lebih besar daripada K1/K2, kawalan hendaklah 100%.
Jika anda melakukan sebaliknya, kos akan menjadi maksimum.

Katakan pengeluar TV menguji setiap cip yang masuk, walaupun bilangan cip yang rosak boleh diabaikan: 1-2 setiap 10,000 Dengan 60 cip dalam TV, kerugian ujian adalah kira-kira 10% daripada kos.

Keyakinan bahawa kumpulan masuk memenuhi syarat yang ditetapkan boleh dipastikan dengan menggunakan carta kawalan. Pembeli mesti menyemak bahan masuk untuk pematuhan dengan invois.

Peraturan yang sama digunakan untuk proses dengan sisihan daripada kebolehkawalan statistik, tetapi bukan yang huru-hara. Jika, menggunakan peta, boleh diramalkan bahawa hanya sebahagian kecil daripada pengagihan bahagian produk yang rosak akan jatuh di zon di sebelah kanan titik K1/K2, ujian kawalan boleh ditinggalkan. Jika bahagian kecil berada di sebelah kiri titik imbangan, kawalan 100% diperlukan.

Jika bahan mentah mempunyai kualiti yang tidak dapat diramalkan atau tidak konsisten, ujian sampel boleh digunakan. Dalam industri sedemikian, terdapat korelasi antara kualiti sampel dan produk yang lain. Alternatif kepada ujian 100% boleh menjadi peraturan Joyce Orsini:

jika K2 ≥ 1000 K1, kawalan 100% diperlukan;
jika 1000 K1 > K2 ≥ 10 K (kos purata untuk menguji bilangan bahagian yang mencukupi untuk menjamin pemilihan yang berkualiti tinggi), sampel n = 200 perlu diuji Jika tiada kecacatan pada sampel, terima selebihnya kumpulan itu. Jika produk yang rosak ditemui, keseluruhan lot mesti ditolak.
jika K2< 10 К1, проверку проводить не требуется.

Dalam proses dengan banyak komponen, mana-mana bahagian yang rosak yang digunakan dalam pemasangan boleh menyebabkan kegagalan produk siap. Kebarangkalian kegagalan untuk sebarang bilangan bahagian boleh dikira menggunakan gambar rajah Euler-Venn.

Kesimpulan

Konsep pengurusan moden, yang ditetapkan oleh Edwards Deming dalam bukunya "Mengatasi Krisis," memungkinkan untuk mencapai kebolehkawalan pengeluaran, meningkatkan kualiti dan mengurangkan kos.

Prinsip utama teori Deming ialah komitmen terhadap kualiti.. Yang nak bina perniagaan yang berkesan dan berada dalam pasaran untuk masa yang lama, mesti menjadikan kualiti sebagai matlamat utamanya. Kualiti mesti menjadi harta penting produk dan dipastikan oleh keseluruhan sistem pengeluaran.

Pemeriksaan dan ujian produk siap meningkatkan kosnya, tetapi tidak menjamin kualiti. Anda harus menyusun semula pemikiran anda, meninggalkan ujian produk besar-besaran dan menjalankan kawalan kualiti mengikut kaedah statistik.

Syarat penting untuk berjaya adalah juga penubuhan perkongsian jangka panjang dengan pembekal tunggal, pengoptimuman berterusan proses kerja, latihan berterusan dan pendidikan kendiri kakitangan, penolakan slogan dan kempen kosong dan kerja yang diselaraskan seluruh syarikat.

Kakitangan syarikat, kreativiti mereka, dan keupayaan untuk penambahbaikan berterusan adalah modal utama anda. Kemakmuran bergantung terutamanya kepada sumber manusia Dan organisasi yang betul buruh. Sistem ganjaran dan hukuman tradisional untuk pekerja tidak menyumbang kepada peningkatan kecekapan pengeluaran. Sistem berasaskan penghormatan diperlukan. Hilangkan rasa takut dan permusuhan, biarkan orang berasa termasuk dalam sistem. Beri mereka peluang untuk berbangga dengan hasil kerja mereka.

Jika anda ingin kekal lama dalam pasaran, kaji tingkah laku pengguna. Cuba jangkakan kemungkinan perubahan dalam permintaan.

Elakkan amalan pengurusan berasaskan nombor. Memahami sifat kebolehubahan dalam proses pengeluaran adalah perlu. Matlamat pengoptimuman adalah untuk mengurangkan kebolehubahan. Ingat bahawa sebahagian besar punca variasi tergolong dalam sistem, dan hanya kira-kira 6% boleh disebabkan oleh sebab tunggal.

Untuk pengeluaran yang cekap definisi operasi yang jelas dan boleh difahami diperlukan untuk semua peserta dalam proses pengeluaran. Kekurangan piawaian biasa, boleh diukur dan konsisten menghalang pembangunan perniagaan.

Edwards Deming. Jalan keluar daripada krisis: Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses

Hari ini saya ingin memperkenalkan salah satu buku kegemaran saya: Edwards Deming. Jalan keluar daripada krisis: Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses. – M.: Alpina Publisher, 2011. – 424 p. Buku itu, dengan cara itu, dimasukkan ke dalam100 Buku Perniagaan Terbaik Sepanjang Zaman(menurut Jack Covert dan Todd Sattersten).

Apa yang istimewa tentang buku ini? Pada pendapat saya, ia menyediakan asas teori dan sebahagian praktikal yang kuat untuk mempraktikkan pengurus dalam persoalan apakah pengurusan organisasi kita dan apakah prinsip asas yang harus diasaskan. Banyak salinan telah dipecahkan di sekitar empat belas prinsip pengurusan Deming, yang, sekali lagi, pada pendapat saya, tidak boleh didekati secara dogmatik. Jika kita mempertahankan prinsip ini "dengan buih di mulut," maka bagaimana pengikut Deming akan lebih baik daripada mana-mana dogmatis lain!? Masa berlalu, dan dogma (prinsip) tidak boleh kekal tidak tergoyahkan. Pada masa yang sama, dua tonggak ajaran Deming yang seterusnya - definisi operasi dan pemahaman tentang kebolehubahan - akan bertahan selama berabad-abad!

Jadi…

Kata pengantar oleh editor saintifik

Apabila digunakan pada masalah perniagaan dan sosial, takrifan operasi bagi konsep utama membantu mencegah kerugian ekonomi yang besar dan membantu mengurangkan risiko. Definisi operasi adalah sangat penting untuk mencapai persefahaman bersama dan aktiviti kognitif bersama orang. ... Cuba memahami sebab-sebab mengapa pengurus di seluruh dunia cenderung untuk menghasilkan semula stereotaip gaya pengurusan konfrontasi yang dipermudahkan secara primitif (“refleksif”), Deming membuat kesimpulan bahawa punca masalah adalah kekurangan pengetahuan yang diperlukan tentang corak pembentukan keberkesanan sistem sosio-ekonomi.

Mengikut prinsip tertentu secara membuta tuli, menyalin kaedah tindakan yang berjaya berpotensi berbahaya. Pengurusan yang berjaya dalam sistem sedemikian hanya dijamin jika subjek pengurusan dipandu dalam tindakan mereka oleh "model dunia" yang terus berkembang. Model dunia untuk pengurusan sedemikian boleh dibayangkan bentuk yang berbeza. Dari segi sejarah, bentuk pertama sedemikian ialah 14 mata terkenal Deming - program tindakan untuk pengeluar Amerika. Pada tahun-tahun berikutnya, Dr. Deming mencipta versi baru yang lebih umum bagi "model dunia" organisasi - sistem pengetahuan yang mendalam - konsep dan prinsip saintifik, yang secara bersyarat dikumpulkan kepada empat bidang utama: memahami sistemik. sifat organisasi, doktrin kaedah pengurusan yang optimum dalam keadaan kebolehubahan (variability ) proses, objek dan persekitaran; unsur-unsur teori pengetahuan; pengetahuan asas psikologi individu dan kumpulan.

Sebab kebankrapan biasanya disebut sebagai kos tinggi untuk melancarkan projek perniagaan baharu, kos yang terlalu tinggi, susut nilai lebihan inventori, persaingan - apa-apa selain daripada sebab fakta - mudah dan jelas - pengurusan yang buruk.

Bab 1.Tindak balas rantai: kualiti, produktiviti, pengurangan kos, penembusan pasaran

Tujuan bab ini adalah untuk menunjukkan bahawa terdapat pola masalah yang konsisten berlaku dalam perusahaan industri dan terangkan mengapa, apabila sistem stabil, pihak pengurusan bertanggungjawab untuk meningkatkan kualiti. …adalah kepercayaan umum bahawa kualiti dan volum pengeluaran tidak serasi - anda tidak boleh memiliki kedua-duanya pada masa yang sama. Mereka yang mengatakan ini tidak tahu apa kualiti dan bagaimana untuk mencapainya.

Jawapan yang jelas dan meyakinkan kepada soalan: "Mengapa produktiviti meningkat apabila kualiti bertambah baik?" (Gamb. 1):

· Kurang kerja semula.

· Tidak banyak kerugian.

nasi. 1. Kualiti yang lebih baik membawa kepada peningkatan produktiviti

Kualiti untuk pekerja pengeluaran adalah, pertama sekali, peluang untuk menerima kepuasan daripada kerja dan berbangga dengan kemahiran seseorang. Dengan mempertingkatkan kualiti, kami menukar waktu kerja yang terbuang dan masa mesin yang kurang digunakan kepada produk yang cemerlang dan perkhidmatan yang unggul.

Apa yang berlaku apabila kita meningkatkan kualiti? Ilustrasi pertumbuhan produktiviti berlatarbelakangkan kualiti yang lebih baik:

Penunjuk	Sebelum penambahbaikan (11% produk rosak)	Selepas penambahbaikan (5% item rosak)
Jumlah kos
Kos untuk menghasilkan produk yang berkualiti
Kos menghasilkan produk yang rosak

Apa yang boleh dilakukan oleh pihak pengurusan? Pengurus dan dua mandor membangunkan kriteria yang sama dan mula bekerja. Selepas tujuh minggu percubaan dan kesilapan, mereka membangunkan definisi operasi, menyediakan sampel produk yang boleh diterima dan tidak boleh diterima, dan memaparkannya untuk tontonan umum. Ini adalah contoh keuntungan produktiviti yang dikaitkan dengan perubahan sistem itu sendiri, iaitu dengan menjelaskan definisi yang dibangunkan oleh pengurusan untuk menjadikan proses lebih mudah untuk dijalankan, dan bukannya merumitkannya (Rajah 2). Langkah seterusnya ialah menyingkirkan 5% daripada kecacatan.

nasi. 2. Pengurangan dalam peratusan kecacatan selepas memperkenalkan definisi operasi tentang kerja yang dianggap boleh diterima

Jika saya seorang jurubank, saya tidak akan meminjamkan wang untuk peralatan baru sehingga syarikat yang memohon pinjaman memberikan bukti statistik bahawa ia menggunakan potensi penuh peralatan sedia ada...

Bab 2. Prinsip transformasi pengurusan Barat

Soalan dan teguran panduan daripada Lloyd Nelson (Pengarah Kaedah Perangkaan di Nashua Corporation):

1. Masalah utama pengurusan ialah kekurangan pemahaman tentang makna kebolehubahan dan ketidakupayaan untuk mengekstrak maklumat yang terkandung di dalamnya.

2. Jika anda boleh meningkatkan produktiviti, atau jualan, atau kualiti, atau apa sahaja dengan (katakan) 5% tahun depan tanpa bergantung pada pelan penambahbaikan yang logik, maka mengapa anda tidak melakukannya tahun lepas?

3. Faktor terpenting yang diperlukan untuk menguruskan mana-mana organisasi biasanya tidak diketahui dan tidak boleh diukur.

4. Dalam keadaan kawalan statistik, tindakan tindak balas terhadap kemunculan sebarang kecacatan akan menjadi tidak berkesan dan akan mewujudkan kesukaran baharu. Apa yang perlu dilakukan ialah memperbaiki proses dengan mengurangkan kebolehubahan atau menukar purata atau melakukan kedua-duanya. Menyiasat asal usul sifat produk dari awal proses pembuatan menyediakan tuil yang kuat untuk penambahbaikan.

“...dan jika anda tidak boleh datang sendiri, maka jangan hantar sesiapa pun”

Ini adalah kata-kata daripada surat yang ditulis oleh William Conway (Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif Nashua Corporation) kepada salah seorang Naib Presiden sebagai respons kepada permintaan untuk jemputan untuk melawat Nashua Corporation. Dengan frasa ini, Encik Conway berkata bahawa jika lelaki ini tidak mempunyai masa untuk melakukan tugasnya, maka dia tidak boleh melakukan apa-apa untuknya.

14 mata untuk pengurusan

1. Mencapai konsistensi tujuan - peningkatan berterusan produk dan perkhidmatan untuk mencapai daya saing, mengekalkan perniagaan dan mencipta pekerjaan.

2. Mengamalkan falsafah baharu. Kita berada dalam era ekonomi baru. Pengurusan Barat mesti menerima cabaran dan mengiktiraf tanggungjawabnya untuk menjadi pemimpin perubahan.

3. Tamatkan pergantungan anda pada kawalan kualiti. Hilangkan keperluan untuk ujian besar-besaran dengan membina kualiti ke dalam produk terlebih dahulu. Kualiti dicipta bukan dengan pemeriksaan, tetapi dengan menambah baik proses pengeluaran.

4. Tamatkan amalan menilai dan memilih pembekal berdasarkan harga semata-mata. Sebaliknya, kurangkan jumlah kos. Berusaha mencari pembekal tunggal bagi setiap jenis bekalan berdasarkan hubungan jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan.

5. Sentiasa dan berterusan menambah baik sistem pengeluaran dan perkhidmatan untuk meningkatkan kualiti dan produktiviti, dan oleh itu secara berterusan mengurangkan kos. Memadamkan api tidak bermakna memperbaiki proses. Mengenal pasti dan menghapuskan punca khas variasi disebabkan titik di luar carta kawalan juga bukanlah satu penambahbaikan. Ia hanya mengembalikan proses ke tempat yang sepatutnya.

6. Memperkenalkan latihan di tempat kerja.

7. Wujudkan kepimpinan. Tugas pengurusan bukan penyeliaan, tetapi kepimpinan. Matlamat pengurus adalah untuk membantu orang ramai, menambah baik mesin dan peranti supaya mereka berfungsi dengan lebih baik. Adalah perlu untuk mempertimbangkan semula kaedah pengurusan berhubung dengan kedua-dua pengurus dan pekerja pengeluaran.

8. Buang ketakutan supaya semua orang boleh bekerja dengan lebih berkesan untuk syarikat.

9. Memecahkan halangan antara jabatan. Pekerja penyelidikan, pembangunan, jualan dan pembuatan mesti bekerja sebagai satu pasukan untuk menjangka masalah yang mungkin dalam pengeluaran dan pengendalian produk dan penyediaan perkhidmatan.

10. Elakkan slogan, seruan, dan penetapan matlamat untuk pekerja yang menuntut "sifar kecacatan" dan tahap produktiviti baharu. Panggilan sedemikian hanya menimbulkan permusuhan, kerana dalam kebanyakan kes, kualiti dan produktiviti yang rendah adalah tanggungjawab sistem dan, oleh itu, berada di luar kawalan pekerja. Pengurusan, sudah tentu, mahu melihat produktiviti yang lebih tinggi dan lebih sedikit produk yang rosak. Kaedah mereka adalah untuk menggalakkan pekerja untuk melakukan yang lebih baik. Poster itu ditujukan kepada orang yang salah.

11. a) Menghapuskan piawaian dan tugasan kuantitatif untuk pekerja di bengkel. Gantikan mereka dengan kepimpinan.

6) Menghapuskan pengurusan mengikut objektif. Berhenti mengurus dengan nombor dan hasil kuantitatif. Gantikan dengan kepimpinan. Untuk mengurus, anda perlu menjadi seorang pemimpin. Untuk menjadi satu, anda perlu memahami kerja yang anda dan orang anda bertanggungjawab. Siapakah pengguna (peringkat seterusnya) dan bagaimanakah kita boleh memberi perkhidmatan yang lebih baik kepada mereka? Seorang pengurus baharu mesti belajar menjadi seorang pemimpin dan mengurus sumber penambahbaikan. Dia mesti belajar daripada pekerjanya apa yang mereka lakukan dan banyak perkara baharu juga. Adalah lebih mudah, bagaimanapun, untuk memotong sudut, menjimatkan memperoleh pengetahuan yang diperlukan dan, memberi tumpuan kepada penghujung proses, menguruskan output menggunakan laporan mengenai kualiti, kegagalan, kadar produk yang rosak, inventori, jualan, orang. Walau bagaimanapun, memberi tumpuan kepada output bukanlah pendekatan yang berkesan untuk menambah baik proses atau aktiviti.

12. a) Hancurkan halangan yang menafikan hak pekerja tetap untuk berbangga dengan mutu kerja mereka. Ketidakhadiran adalah tanggungjawab pengurusan. Apabila orang berasa diperlukan di tempat kerja, mereka datang ke sana. Sarjana harus bertanggungjawab bukan untuk penunjuk berangka, tetapi untuk kualiti.

6) Hancurkan halangan yang menafikan hak pengurus dan jurutera untuk berbangga dengan kemahiran mereka. Ini bermakna, antara lain, pengabaian pensijilan atau penarafan tahunan dan pengurusan mengikut objektif.

13. Mewujudkan program latihan dan peningkatan diri secara meluas.

14. Minta semua orang dalam syarikat bekerjasama untuk membuat perubahan asas. Transformasi adalah pekerjaan untuk semua orang (Rajah 3).

nasi. 3. Kitaran Shewhart (aka kitaran Deming, kitaran PDCA : merancang, melakukan, menyemak, bertindak)

Bab 3. Penyakit dan halangan

A. Senarai penyakit maut

1. Kurang konsistensi tujuan dalam mereka bentuk produk dan perkhidmatan yang akan mengekalkan syarikat dalam perniagaan dan menyediakan pekerjaan.

2. Fokus pada keputusan segera: pemikiran jangka pendek (yang sama sekali tidak serasi dengan keteguhan matlamat untuk mengekalkan perniagaan), didorong oleh ketakutan pengambilalihan yang bermusuhan dan tekanan daripada pihak bank dan pemegang saham.

3. Pensijilan dan kedudukan kakitangan. Mengira adalah jalan menuju kemerosotan. Salah satu hasil utama penilaian prestasi ialah sokongan pemikiran dan prestasi jangka pendek dari perspektif jangka pendek. Seseorang mesti mempunyai sesuatu yang boleh dikemukakannya untuk dinilai. Bosnya mahu nombor. Mudah dikira. Dan pengiraan pengurusan bebas daripada keperluan untuk membangunkan penunjuk bermakna.

4. Pengurus melompat dari satu tempat ke satu tempat.

5. Pengurusan hanya berdasarkan kriteria kuantitatif yang diketahui.

Pada hakikatnya, nombor paling penting yang diperlukan oleh pihak pengurusan tidak diketahui dan tidak boleh diukur, tetapi pengurusan yang berjaya perlu diingati. Contohnya:

1. Kesan pengganda jualan jika pelanggan anda gembira dan kesan terbalik daripada pembeli yang kecewa.

2. Meningkatkan kualiti dan produktiviti pada semua peringkat proses dengan peningkatan yang berjaya dalam kualiti pada mana-mana peringkat sebelumnya.

3. Peningkatan kualiti dan produktiviti dalam syarikat di mana pengurusan menjelaskan dengan jelas bahawa polisinya adalah untuk memelihara syarikat dengan menyesuaikan diri dengan pasaran, dan bahawa dasar ini tidak berbelah bagi kepada semua orang.

4. Peningkatan kualiti dan produktiviti hasil daripada penambahbaikan proses yang berterusan, serta melalui penghapusan standard pengeluaran dan latihan yang lebih baik atau pengurusan yang lebih baik.

5. Peningkatan kualiti dan produktiviti terima kasih kepada pasukan yang terdiri daripada wakil pembekal terpilih, jabatan pembelian, pereka bentuk, jabatan jualan, serta syarikat pengguna yang membangunkan komponen baharu atau mereka bentuk semula bahagian sedia ada.

6. Peningkatan kualiti dan produktiviti kerana kerja berpasukan ahli teknologi, pekerja pengeluaran, jurujual dan wakil syarikat pengguna.

7. Kerugian akibat pensijilan tahunan.

8. Kerugian akibat halangan yang menghalang pekerja daripada berbangga dengan mutu kerja mereka.

9. Di manakah dalam syarikat yang terlibat dalam pengangkutan barang dengan kenderaan kita boleh mendapatkan nombor yang menunjukkan kerugian kerana kosong atau dari penyelenggaraan yang tidak betul?

B. Halangan

· Harap dapat puding segera

· Andaian bahawa dengan menyelesaikan masalah, memperkenalkan automasi, lekapan dan peralatan baharu, kami akan mengubah industri.

· Mencari contoh... Menyalin adalah berisiko.

· "Masalah kita berbeza"

· Program lapuk di institusi pendidikan

· Latihan yang tidak mencukupi dalam kaedah statistik dalam industri.

· Penggunaan standard tentera dan jadual lain untuk menjalankan pemeriksaan penerimaan secara rawak.

· "Jabatan kawalan kualiti kami mengendalikan semua isu kualiti."

· "Kami telah melaksanakan pengurusan kualiti." Sesiapa yang bercakap tentang "melaksanakan kawalan kualiti" malangnya tahu sedikit tentang perkara itu. Meningkatkan kualiti dan produktiviti, untuk menjadi berkesan dalam mana-mana syarikat, mesti mengambil bentuk pembelajaran tahun demi tahun, dengan pengurusan kanan menerajuinya.

· Komputer "tidak manusiawi".

· Kepercayaan bahawa anda hanya perlu diterima masuk. Di pengaturcara masalah serupa. Setelah selesai kerja, dia mengetahui bahawa dia menulis program yang sangat baik yang sepadan dengan spesifikasi, tetapi spesifikasi itu sendiri tidak sempurna. Kalaulah dia tahu tujuan program ini, dia mungkin akan menjadikannya konsisten dengan tujuan itu walaupun dengan spesifikasi teknikal yang tidak sempurna.

· Kesilapan teori "sifar kecacatan".

· "Sesiapa sahaja yang datang untuk cuba membantu kami mesti mempunyai pemahaman yang sangat baik tentang perniagaan kami."

Kalangan kualiti tidak sekali-kali boleh menggantikan tanggungjawab pengurusan yang tidak berbelah bahagi untuk mentakrifkan semula peranannya sendiri dan membentuk semula budaya korporat.

Bab 4. Bila? berapa lama

Kejar? Orang ramai tertanya-tanya berapa lama masa yang diperlukan Amerika untuk mengejar Jepun. Ini adalah soalan yang sah tetapi salah faham, lahir daripada salah faham. Adakah orang Jepun akan duduk dan menunggu seseorang untuk mengejar mereka? Bagaimanakah anda boleh menangkap seseorang yang sentiasa mendapat kelajuan? Sekarang kita tahu bahawa tidak cukup hanya bertahan menentang pesaing. Mereka yang berharap untuk bertahan dengan "membina benteng" telah pun kalah.

Bab 5. Soalan untuk membantu pengurus

Bab ini mengandungi soalan yang boleh memberi pengurusan beberapa asas untuk memahami tanggungjawabnya.

Bab 6. Kualiti dan pengguna

Kualiti mesti diukur sebagai hasil daripada interaksi tiga elemen (Rajah 4)

nasi. 4. Tiga penjuru kualiti

Bab 7. Kualiti dan Produktiviti dalam Perkhidmatan

Semua yang telah kami pelajari tentang 14 P dan Penyakit Pengurusan terpakai kepada kedua-dua organisasi pembuatan dan perkhidmatan. Dalam bab ini kita akan memberi tumpuan kepada sektor perkhidmatan. Gambar rajah Ishikawa (Rajah 5) membantu kami mencari tujuan kami, yang perlu kami patuhi hari demi hari dalam syarikat perkhidmatan biasa.

nasi. 5. Komponen Kos Perkhidmatan Pelanggan Syarikat Elektrik (Rajah Tulang Ikan Ishikawa)

Bab 8: Beberapa Prinsip Baharu untuk Pengajaran dan Kepimpinan

Tujuan kepimpinan.Kepimpinan mesti memberi tumpuan kepada meningkatkan produktiviti orang dan mesin, meningkatkan kualiti, meningkatkan output, dan pada masa yang sama menanamkan rasa bangga kepada orang ramai dalam kerja mereka. Dinyatakan melalui penafian, tujuan kepimpinan bukan untuk menemui dan merekodkan kegagalan seseorang. Menghapuskan punca kesilapan ialah perkara yang akan membantu orang ramai melakukan kerja yang lebih baik dengan sedikit usaha. Pemimpin juga bertanggungjawab untuk menambah baik sistem, iaitu, dia mencipta peluang supaya semua orang boleh sentiasa meningkatkan keputusan mereka dan mendapat lebih banyak keseronokan daripada bekerja.

Jelas sekali, adalah sangat penting untuk melatih orang baru untuk melakukan kerja mereka dengan baik sebaik sahaja mereka bermula. Apabila keluk pembelajaran mendatar, carta kawalan akan menunjukkan sama ada dan bila pelajar telah mencapai keadaan kawalan statistik. Sebaik sahaja dia mencapai keadaan ini, latihan lanjut menggunakan kaedah yang sama tidak akan menghasilkan apa-apa lagi. Jika kerja seseorang jauh daripada berada dalam keadaan kawalan statistik, latihan berterusan masih boleh berkesan.

Sekiranya anda memberitahu pekerja tentang kesilapan itu? Sila ambil perhatian:

1. Adakah keadaan operasi kebolehkawalan statistik telah dicapai? atau

2. Pekerja belum mencapai keadaan kebolehkawalan statistik.

Mari kita bercakap tentang pekerja pertama dahulu. Dalam keadaan kebolehkawalan statistik, jawapan kepada soalan harus negatif. Melainkan cartanya menunjukkan bahawa terdapat sebab tertentu variasi, dalam hal ini dia sepatutnya telah melihatnya pada carta kawalannya dan menghapuskannya. Prinsip asas yang dicadangkan di sini ialah tiada siapa yang patut dipersalahkan atau dihukum atas hasil yang tidak dapat dikawalnya. Pelanggaran prinsip ini hanya boleh menyebabkan kekecewaan dan ketidakpuasan hati terhadap kerja dan, sebagai akibatnya, kepada penurunan dalam tahap pengeluaran.

Contoh kawalan yang rosak . Kawalan yang cacat membawa kepada tiga jenis masalah: 1) kekecewaan pekerja pengeluaran; 2) tafsiran mata yang salah pada carta kawalan; 3) produk yang rosak sampai kepada pengguna.

Kaedah menangani ralat kawalan adalah dengan menentukan secara operasi apa yang boleh diterima dan apa yang tidak. Definisi operasi termasuk kaedah ujian, contoh dan kriteria yang membuat keputusan sama ada sesuatu kerja yang dilakukan boleh diklasifikasikan sebagai rosak atau boleh diterima. Definisi operasional ialah definisi yang boleh disampaikan kepada orang lain; ia adalah bahasa di mana orang boleh memahami antara satu sama lain.

Bab 9. Definisi Operasi, Pematuhan dengan Toleransi, Kecekapan

Menurut kebanyakan industrialis, tiada apa yang lebih penting kepada perniagaan daripada definisi operasi. Segala sesuatu yang bermakna bermula di dalam otak manusia dengan konsep (pemikiran, idea, imej). Satu-satunya cara untuk menyampaikan maksud apa-apa perkataan, preskripsi, arahan, spesifikasi, penunjuk, harta, peraturan, undang-undang, sistem, dekri adalah melalui penerangan tentang perkara yang berlaku apabila operasi atau ujian tertentu dilakukan.

Definisi operasi membolehkan anda meletakkan konsep ke dalam bentuk tertentu yang jelas kepada semua orang. Maksud kata adjektif seperti "baik", "dipercayai", "homogen", "bulat", "letih", "selamat", "tidak selamat", "menganggur" tidak boleh disampaikan sehingga ia dinyatakan melalui istilah operasi pensampelan. , ujian dan kriteria. Konsep definisi biasa tidak dapat diungkapkan: ia tidak boleh disampaikan kepada sesiapa pun. Definisi operasi adalah sesuatu yang dengannya orang yang munasabah boleh setuju.

Definisi operasi termasuk:

1. Kaedah ujian khusus untuk menguji sampel bahan atau subpemasangan

2. Kriteria (atau kriteria) untuk membuat keputusan.

3. Keputusan: ya atau tidak, objek atau bahan, memenuhi atau tidak memenuhi kriteria.

Amalan adalah lebih tepat daripada sains tulen; lebih tepat daripada latihan. Menurut Shewhart, piawaian pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan dalam industri pembuatan dan perkhidmatan adalah lebih tinggi daripada yang diperlukan oleh sains tulen. Tanpa definisi operasi, penyelidikan terhadap masalah akan menjadi mahal dan tidak berkesan, hampir pasti membawa kepada perdebatan dan kontroversi yang tidak berkesudahan.

Bab 10. Piawaian dan peraturan badan kerajaan

Saya menentang cadangan untuk memindahkan fungsi standardisasi kepada kerajaan. Ini bukan sistem yang fleksibel. Ia tidak membenarkan satu pengilang menyimpang daripada piawaian untuk mencipta pengkhususan dan perniagaan yang berguna. Piawaian yang dibuat dalam keadaan sedemikian biasanya berbentuk prosedur pembendungan, kawalan dan sekatan. Mereka menyempitkan pilihan yang tersedia untuk pengguna.

Bab 11. Penyebab umum dan khas kebolehubahan dan peluang untuk penambahbaikan. Sistem yang stabil.

Masalah utama dalam pengurusan dan kepimpinan, menurut rakan sekerja saya Lloyd Nelson, adalah ketidakupayaan untuk mentafsir maklumat yang terkandung dalam variasi. …tindakan yang diperlukan untuk mengurangkan punca khas variasi pada asasnya berbeza daripada tindakan yang diperlukan untuk mengurangkan jumlah variasi dan ralat yang disebabkan oleh sistem itu sendiri. Pengurus mesti memahami mengapa kos berkurangan apabila kualiti bertambah baik. Adalah sangat penting bagi industri dan sains untuk memahami perbezaan antara sistem yang stabil dan tidak stabil dan cara mewakili data dengan betul untuk membuat kesimpulan termaklum tentang sama ada sistem itu stabil.

Carta kawalan menunjukkan kewujudan punca variasi yang terletak di luar sistem. Dia tidak mendedahkan sebab itu sendiri. Sehubungan itu, langkah pertama dalam memeriksa data adalah untuk memahami sama ada ia diperoleh dalam keadaan kawalan statistik. Kebanyakan cara mudah dalam analisis data, ia adalah untuk menyusun mata dalam susunan yang kelihatan untuk melihat sama ada sebarang faedah boleh diperoleh daripada pengagihan yang dibentuk oleh data.

Dalam Rajah. Rajah 6 menunjukkan taburan hasil pengukuran bagi 50 spring daripada jenis yang sama digunakan dalam kamera jenis tertentu. Mata air diukur dengan meregang di bawah daya 20 g. Taburan nampaknya agak simetri... Sebarang percubaan untuk menggunakan taburan yang ditunjukkan dalam Rajah. 6, tidak berguna. Contohnya, mengira sisihan piawai untuk taburan tertentu tidak akan menghasilkan nilai yang boleh digunakan untuk ramalan. Ia tidak mengatakan apa-apa tentang proses itu kerana ia tidak stabil.

nasi. 6. Taburan biasa tetapi data tidak dikawal secara statistik

Sesuatu proses hanya boleh dihasilkan semula jika ia stabil.

Kesilapan biasa dalam mentafsir pemerhatian adalah dengan menganggap bahawa setiap peristiwa (kecacatan, kesilapan, kemalangan) boleh dikaitkan dengan seseorang (biasanya seseorang yang berdekatan) atau dikaitkan dengan beberapa peristiwa tertentu. Hakikatnya kebanyakan masalah dalam sektor perkhidmatan dan pembuatan adalah berkaitan dengan sistem. Kadangkala kecacatan itu benar-benar tempatan dan boleh dikaitkan dengan ketidakcekapan atau kemalasan pekerja. Kami akan memanggil kecacatan sistem punca umum, dan kecacatan yang berkaitan dengan peristiwa sementara, sekejap, sebab khas.

Kekeliruan sebab umum dan khas membawa kepada kekeliruan rancangan, kebolehubahan yang lebih besar, dan peningkatan kos. Berdasarkan pengalaman saya sendiri, saya boleh memberikan penilaian berikut untuk kebanyakan masalah dan peluang penambahbaikan:

· 94% masalah adalah milik sistem (tanggungjawab pengurusan);

· 6% masalah adalah istimewa.

Pengurusan yang baik dan kawalan yang boleh dipercayai memerlukan keupayaan untuk membuat pengiraan yang membolehkan seseorang memisahkan dua jenis punca.

Kita kini boleh merumuskan dua punca kerugian yang timbul daripada kekeliruan antara sebab khas dan umum bagi variasi.

1. Atribut variasi atau ralat kepada sebab khas sedangkan punca sebenarnya adalah milik sistem (sebab umum)

2. Atribut variasi atau ralat kepada sistem (punca biasa) sedangkan sebenarnya ia adalah punca khas.

Peraturan adalah ciri umum kesilapan #1. Tidak bertindak, bukannya mencari sebab tertentu, adalah gejala biasa ralat #2.

Shewhart mengiktiraf hakikat bahawa walaupun pengurus yang baik membuat kesilapan dalam satu jenis atau yang lain dari semasa ke semasa. Beliau menyedari bahawa terdapat keperluan untuk peraturan praktikal untuk cuba meminimumkan kerugian ekonomi bersih yang disebabkan oleh kedua-dua jenis kesilapan. Untuk tujuan ini, dia mengira tiga sigma had kawalan. Mereka menyediakan, di bawah pelbagai masa depan dan masa lalu yang tidak diketahui, panduan berhemat dan kos efektif untuk meminimumkan kerugian ekonomi daripada kedua-dua jenis kesilapan.

Proses yang stabil, iaitu proses yang tiada tanda-tanda penyebab khas variasi, berikutan Shewhart, dipanggil boleh dikawal secara statistik, atau stabil. Dalam keadaan terkawal statistik, semua sebab khas yang dikenal pasti sebelum ini telah pun dihapuskan. Kebolehubahan selebihnya ditentukan secara kebetulan, iaitu, oleh sebab biasa, melainkan sebab khas baru tiba-tiba muncul. Ini tidak bermakna bahawa dalam keadaan kawalan statistik tidak ada apa-apa yang boleh kita lakukan, cuma kita tidak boleh bertindak balas secara berlebihan terhadap turun naik, tindak balas sedemikian hanya akan membawa kepada variasi tambahan dan meningkatkan bilangan masalah. Langkah seterusnya ialah usaha berterusan untuk memperbaiki proses tersebut. Penambahbaikan proses hanya berkesan apabila keadaan kawalan statistik dicapai dan dikekalkan.

Percubaan Corong Monte Carlo. Contoh yang menakutkan bagi Peraturan 4 melibatkan latihan pekerja baharu. Selepas beberapa hari, pendatang baru ini sendiri mengajar pendatang baru seterusnya. Pada masa yang sama, kaedah yang diajar merosot selama-lamanya. Tetapi siapa yang tahu tentang ini?

Had kawalan bukan had toleransi. Had kawalan, setelah kami benar-benar mencapai keadaan kawalan statistik, cirikan proses ini dan berikan ramalan untuk hari esok. Carta kawalan adalah suara proses kami. Taburan ciri kualiti yang berada dalam keadaan terkawal secara statistik adalah stabil dan boleh diramal, hari demi hari, minggu demi minggu. Output dan kos juga boleh diramal. Kini anda boleh memikirkan tentang sistem kanban atau penghantaran tepat pada masanya.

Selain itu, seperti yang dinyatakan oleh William Conway, jurutera dan ahli teknologi menjadi lebih inventif, lebih kreatif, dan lebih proaktif dalam menambah baik proses apabila mereka melihat bahawa ia berada dalam keadaan terkawal secara statistik. Mereka merasakan bahawa penambahbaikan selanjutnya adalah tugas mereka. Tanpa kaedah statistik, usaha untuk memperbaiki proses adalah meneka, yang biasanya memburukkan keadaan.

Dua Cara Utama Menggunakan Carta Kawalan

1. Untuk membangunkan penghakiman. Adakah proses (pada masa lalu) dalam keadaan terkawal secara statistik?

2. Untuk mewajarkan tindakan (berterusan). Carta kawalan juga boleh digunakan untuk mencapai dan mengekalkan keadaan kawalan statistik semasa pengeluaran. Dalam kes ini, proses telah dibawa ke dalam keadaan terkawal secara statistik. Kami melanjutkan had kawalan ke masa hadapan dan merancang titik satu demi satu.

Kadangkala adalah berguna untuk membuat carta kawalan untuk setiap ahli pasukan kerja. Seorang pekerja, melihat titik di luar had kawalan, hampir selalu boleh mengenal pasti punca khas dengan segera dan menolaknya. Peta sedemikian hanya dianalisis oleh pekerja dan atasan terdekatnya.

Terdapat banyak cadangan sesat mengenai kebolehulangan. Adalah salah sama sekali, sebagai contoh, untuk mengambil beberapa item, seperti 8, 20, 50 atau 100, mengukurnya dan menggunakan 6 sisihan piawai yang diperoleh daripada pengukuran ini sebagai ukuran kebolehulangan proses. Langkah pertama hendaklah menganalisis data menggunakan peta proses untuk memutuskan sama ada proses pengeluaran dan sistem pengukuran menunjukkan kawalan statistik. Jika ya, maka kebolehulangan proses akan jelas daripada carta kawalan. Jika tidak, maka kebolehulangan tidak wujud.

Percubaan dengan manik merah adalah sangat tipikal sehingga ia diterangkan secara berasingan.

Kebolehkawalan statistik tidak mengecualikan kehadiran produk yang rosak. Kebolehkawalan statistik ialah keadaan di mana variasi adalah rawak dan stabil dalam erti kata bahawa hadnya boleh diramal. Proses ini mungkin dalam keadaan terkawal secara statistik, menghasilkan produk yang rosak. Kebolehkawalan statistik proses itu sendiri bukanlah matlamat akhir. Setelah proses stabil, kerja serius boleh dilakukan untuk meningkatkan kualiti dan kecekapan pengeluaran.

Contoh salah faham. Garis tindakan dipetakan berdasarkan pertimbangan dan bukannya pengiraan. Seperti yang telah kita pelajari, had pada carta kawalan memberitahu kita apa yang diharapkan daripada proses itu, bukan apa yang kita inginkan. Katakan seorang pekerja memplot garisan pada peta yang menunjukkan peratusan item yang rosak setiap hari. Dia menarik (sebagai contoh) garisan pada 4%, yang dia fikir akan menjadi sasaran yang munasabah. Dia menunjukkan kepada saya satu titik yang terletak tinggi di atas garisan ini. Di sini, katanya, adalah titik yang telah meninggalkan negeri terkawal. “Di manakah pengiraan had kawalan anda?” - Saya bertanya. “Kami tidak mengira; kami hanya meletakkan garis di mana kami fikir ia sepatutnya." Malangnya, sesetengah buku teks mengelirukan pembaca dengan membenarkan had kawalan ditetapkan berdasarkan toleransi atau keperluan lain.

Orang adalah sebahagian daripada sistem ; mereka memerlukan bantuan. Walaupun pengurusan bertanggungjawab terhadap sistem atau kekurangannya, I pengalaman sendiri Saya menjadi yakin bahawa beberapa orang tahu apa yang membentuk sistem. Apabila saya bercakap tentang sistem, ramai orang berfikir tentang perkakasan dan pemprosesan data. Beberapa orang tahu bahawa pengambilan, latihan, penyeliaan dan membantu pekerja pengeluaran adalah sebahagian daripada sistem.

Bab 12. Contoh tambahan penambahbaikan - dari asal-usul masalah kepada keputusan pada output

Contoh diberikan untuk menekankan bahawa tanggungjawab untuk menambah baik sistem terletak pada pihak pengurusan, yang wajib memahami situasi dan bertindak mengikut keadaan.

Bab 13. Kekecewaan dengan beberapa idea yang "indah".

Untuk setiap masalah ada penyelesaian: mudah, elegan dan salah
(Mungkin dipinjam daripada H. Mencken)

Contoh-contoh yang diberikan dalam buku ini menunjukkan salah faham orang ramai terhadap empat prinsip asas:

· Beberapa mata dalam kumpulan harus melebihi purata kumpulan.

· Tidak semua mata akan terletak pada garis tengah(kecuali untuk kebetulan yang jarang berlaku).

· Jarang sekali keadaan kebolehkawalan statistik disertai dengan variasi dalam kualiti dan kuantiti, tetapi lonjakan mata ke atas dan ke bawah memenuhi kriteria rawak. Dalam erti kata lain, variasi adalah stabil. Ciri kualiti terkawal adalah stabil dan malar; ia dimainkan jam demi jam. Tanggungjawab untuk mengurangkan variasi dan menetapkan titik penalaan yang lebih sesuai terletak hampir sepenuhnya kepada pihak pengurusan.

· Terdapat bukan sahaja khas, tetapi juga punca umum kerugian dan variasi yang disebabkan oleh sistem.

Bab 14. Dua laporan untuk pengurusan syarikat

Bab ini mengandungi dua laporan audit kualiti yang disediakan untuk pengurusan syarikat, yang menerangkan masalah sebenar syarikat dan memberikan cadangan untuk menghapuskannya. ...penghalang adalah kepercayaan pihak pengurusan bahawa pekerja pengeluaran bertanggungjawab untuk semua masalah kerana mereka tidak melakukan kerja mereka dengan betul. Reaksi semula jadi orang ramai terhadap sebarang masalah pengeluaran adalah untuk menyalahkan pengendali. Pengalaman saya menunjukkan bahawa kebanyakan masalah pengeluaran berpunca daripada punca biasa yang hanya boleh diselesaikan atau dikurangkan oleh pengurusan.

Adapun sebab-sebab khas. Saya telah mendapati bahawa syarikat anda tidak mempunyai sistem maklum balas kepada pekerja pengeluaran yang mana dia dimaklumkan bila dia harus mengambil tindakan sendiri untuk meningkatkan prestasinya. Sebab khas hanya boleh ditemui menggunakan kaedah statistik yang dipilih dengan betul. Latihan yang meluas diperlukan untuk pekerja menjadi mahir dalam alat statistik. Anda mesti melatih ratusan pekerja untuk menggunakan carta kawalan mudah.

Pekerja pengeluaran, apabila dia telah mencapai keadaan kawalan statistik, telah melabur semua yang dia ada ke dalam proses itu. Adalah menjadi tanggungjawab pengurusan untuk memastikan keseragaman yang lebih besar bahan input, kehomogenan yang lebih besar daripada operasi sebelumnya, tetapan yang lebih baik peralatan, perkhidmatan yang lebih baik, perubahan proses, perubahan dalam urutan operasi, atau membuat beberapa perubahan asas lain.

…walaupun banyak bilangan yang diberi perhatian oleh syarikat anda, anda tidak menemui puncanya kualiti kurang baik. Komputer mahal yang memproses banyak data tidak akan meningkatkan kualiti.

Ia juga patut disebut salah tanggapan yang wujud dalam banyak pengurus, iaitu: untuk bekerja dengan proses, seorang perunding mesti mengetahui segala-galanya mengenainya. Amalan menunjukkan sebaliknya. Seorang yang berwibawa di setiap tempat, daripada pekerja kepada pengurusan atasan, mengetahui segala-galanya tentang tugasnya kecuali bagaimana untuk memperbaikinya. Bantuan untuk penambahbaikan hanya boleh datang dari luar.

Bab I5. Rancang untuk meminimumkan kos purata kawalan bahan masuk dan produk siap

Prinsip kawalan input "semua atau tiada" diterangkan secara berasingan.

Teori yang digariskan di atas digunakan untuk bank, gedung serbaneka, syarikat perdagangan yang membuat kesilapan pada senarai gajinya, dan kebanyakan situasi lain. Aliran kerja bergerak dari peringkat ke peringkat, titik akhir ialah akaun pengguna, atau nombor pada cek, atau laporan. Kerja mungkin melalui beberapa peringkat sebelum ralat ditemui. Pada ketika ini, kos pembaikan mungkin 20, 50 atau 100 kali ganda kos mencari dan membetulkannya di tempat asal.

Mengesan ralat dalam operasi dalam industri perkhidmatan mungkin lebih sukar daripada dalam pembuatan. Penyemak hanya boleh mengesan separuh daripada ralat yang dibuat, atau paling baik dua daripada tiga. Pengalaman saya ialah meminta pekerja bekerja selari dan membandingkan keputusan mengikut mesin adalah satu-satunya cara yang memuaskan untuk menyemak kerja kritikal.

Konsensus yang dicapai melalui perbincangan di mana orang ramai tidak takut untuk menyatakan pandangan mereka dan bertanya soalan menunjukkan semangat berpasukan yang sihat dan mendapat manfaat daripada berinteraksi dan belajar antara satu sama lain. Malangnya, persetujuan di peringkat kawalan atau di tempat lain mungkin hanya bermakna bahawa seseorang mengenakan pendapatnya kepada yang lain.

Bab 16. Penganjuran untuk Peningkatan Kualiti dan Produktiviti

Masalah asas dalam pengurusan, kepimpinan, dan pengeluaran, seperti yang telah dirumuskan oleh kawan saya Lloyd Nelson dan seperti yang telah kami tekankan dalam bab-bab sebelumnya, adalah kegagalan untuk memahami sifat variasi dan ketidakupayaan untuk mentafsirnya. Usaha dan amalan untuk meningkatkan kualiti dan produktiviti dalam kebanyakan syarikat dan agensi kerajaan adalah berpecah-belah, tanpa kepimpinan berwibawa keseluruhan mahupun sistem penambahbaikan berterusan yang padu. Setiap orang, tanpa mengira kedudukan mereka, memerlukan latihan dan pembangunan. Dalam suasana usaha yang berpecah-belah, orang ramai bergerak ke arah mereka sendiri, tidak dapat membawa manfaat yang lebih besar kepada syarikat, apalagi membangun.

Syarikat menyimpan komponen material tetapi mengabaikan keperluan untuk pengetahuan.

Bab 17. Beberapa ilustrasi untuk memperbaiki kehidupan

Pembaca mungkin menyedari betapa gigihnya saya menganjurkan, halaman demi halaman, untuk spesifikasi dan arahan kerja yang ditulis dengan jelas.

Data mengenai insiden tidak mempunyai kesan untuk mengurangkan bilangannya. Langkah pertama untuk mengurangkan kekerapan kejadian adalah untuk menentukan siapa atau apa yang menyebabkannya: sama ada sistem dipersalahkan, atau orang tertentu, atau set syarat tertentu. Kaedah statistik menyediakan sahaja cara yang betul analisis untuk memahami sifat kejadian dan mengurangkan bilangannya.

Orang ramai cenderung mencari pelakunya terus di tempat kejadian. Reaksi tipikal hampir setiap orang terhadap peristiwa yang tidak menyenangkan adalah mengaitkannya dengan kecuaian atau kegagalan peralatan orang lain. Adalah lebih bijak untuk mengelak daripada membuat kesimpulan terburu-buru yang penuh dengan kesimpulan yang salah. dengan keputusan, masalah berterusan, peningkatan dalam bilangan kejadian. Sistem ini memastikan bahawa purata bilangan kejadian (mengikut lokasi dan masa) tidak dapat diramalkan.

Permohonan. Transformasi di Jepun

Keghairahan serius berkobar-kobar di sekitar penulisan nama penulis... J Di satu pihak, di tapakPersatuan Demingnama itu dieja Edward. Sebaliknya, dalam ejaan Inggeris pasti ada surat s – Edwards . Akhirnya, nama sedemikian pada asasnya tidak dalam bahasa Inggeris. Tetapi nama keluarga Edwards sangat popular dan juga antara100 yang paling biasa nama keluarga Inggeris . Saya tidak tahu apa yang perlu difikirkan... Dengan mengandaikan bahawa saya akan dikenakan kritikan yang dahsyat, saya berisiko membuat hipotesis bahawa dalam ejaan William Edwards Deming perkataan pertama ialah nama pertama, dan yang kedua dan ketiga ialah nama keluarga berganda. .. J

Pada pendapat saya, mukadimah oleh Yu Adler, Yu Rubanik, V. Shper mempunyai kepentingan bebas yang besar. Senarai rujukan di penghujung mukadimah juga amat perlu diberi perhatian.

Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses Edwards Deming

(Tiada penilaian lagi)

Tajuk: Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses

Mengenai buku “Mengatasi Krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses" Edwards Deming

Hari ini, tidak ramai orang memutuskan untuk membuka perniagaan mereka sendiri, kerana ia bukan sahaja proses yang panjang dan kompleks, tetapi juga risiko tertentu. Selain itu, kadangkala kaedah tradisional untuk membina perniagaan tidak berkesan. Akibatnya, ternyata anda perlu sentiasa melabur banyak wang, tetapi pada masa yang sama pendapatan tetap sama atau jatuh. Ini membawa kepada hanya satu keputusan - syarikat ditutup tanpa mempunyai masa untuk membangun.

Buku Edwards Deming “Mengatasi Krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses” menawarkan kaedah pengurusan perniagaan yang baharu sepenuhnya. Pengarang berkongsi pengalaman hidupnya dan menawarkan kaedah baharu sepenuhnya yang akan membantu syarikat anda bukan sahaja kekal bertahan, tetapi juga berkembang pesat.

Edwards Deming ialah seorang saintis terkenal Amerika dan perunding pengurusan. Beliau melawat Jepun pada tahun 1946 dan memberi syarahan mengenai pengurusan. Pengurus tertinggi syarikat Jepun bukan sahaja bersetuju dengan pendapat Deming, tetapi juga mula melatih pengurus secara besar-besaran mengenai teori yang dicadangkan. Ini telah membawa kepada fakta bahawa kualiti produk perkilangan telah meningkat dengan ketara, tanpa meningkatkan kos. Proses ini dipanggil "keajaiban ekonomi Jepun."

Edwards Deming dalam bukunya “Mengatasi Krisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses” memberitahu kita bahawa kualiti produk perkilangan boleh meningkat dengan cepat jika masa dan perhatian yang mencukupi diberikan kepadanya. Sekiranya lebih banyak perhatian diberikan kepada kelajuan pengeluaran produk, maka kualiti akan mula jatuh dan, oleh itu, minat pengguna juga akan jatuh.

Di samping itu, Edwards Deming menekankan bahawa keseluruhan sistem pengurusan syarikat haruslah penting, dan tidak terdiri daripada bahagian tertentu. Iaitu, setiap pekerja, pakar, pengurus harus berminat dengan apa yang mereka lakukan. Mereka semua harus mempunyai matlamat yang sama, yang akan membawa kepada pengeluaran yang padu yang akan diusahakan oleh pasukan dan bukannya individu. Ini juga akan menjadi jaminan berkualiti tinggi barangan yang dihasilkan.

Buku ini mengandungi sejumlah besar nasihat daripada Edwards Deming. Dia juga menawarkan 14 prinsip utamanya. Sebagai contoh, banyak syarikat berusaha untuk membeli bahan untuk pengeluaran mereka pada harga terendah. Maksudnya, bagi mereka harga diutamakan. Penulis menyeru agar lebih banyak perhatian diberikan kepada kualiti barangan yang dibeli, menuntut pengesahan daripada pembekal, dan melupakan sepenuhnya pembelian murah. Selain itu, penulis menyeru agar sentiasa menambah baik proses menjalankan perniagaan dengan mencari masalah baharu peringkat yang berbeza: dari pengeluaran hingga penjualan.

Edwards Deming juga mengesyorkan bahawa pengurus syarikat memberi ganjaran kepada pekerja mereka untuk latihan. Lagipun, setiap syarikat memerlukan pakar, dan bukan mereka yang akan melakukan kerja yang membosankan. Jika anda memotivasikan rakan sekerja anda untuk belajar, belajarlah bahan baru, laksanakan sistem baharu, anda akan melihat betapa berkesan dan berguna kaedah ini untuk pembangunan perniagaan anda.

Dalam buku “Mengatasi Krisis. Paradigma Baharu untuk Mengurus Orang, Sistem dan Proses" terdapat banyak petua dan teori lain daripada Edwards Deming. Orang ini bukan sahaja tahu bagaimana untuk mencapai kejayaan, tetapi juga membantu setiap pembacanya untuk melakukannya. Buku ini ditujukan untuk khalayak pakar yang sangat luas yang ingin menjadikan kerja mereka digemari dan berkesan.

Di laman web kami tentang buku lifeinbooks.net anda boleh memuat turun secara percuma tanpa pendaftaran atau membaca buku dalam talian“Mengatasi krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses” oleh Edwards Deming dalam format epub, fb2, txt, rtf, pdf untuk iPad, iPhone, Android dan Kindle. Buku ini akan memberi anda banyak detik yang menyenangkan dan keseronokan sebenar daripada membaca. Anda boleh membeli versi penuh daripada rakan kongsi kami. Juga, di sini anda akan menemui berita terkini dari dunia sastera, pelajari biografi pengarang kegemaran anda. Untuk penulis permulaan terdapat bahagian berasingan dengan tips berguna dan cadangan, artikel menarik, terima kasih kepada anda sendiri yang boleh mencuba kraf sastera.

Buku: Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus manusia, sistem dan proses

Edwards Deming - Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses yang dibaca dalam talian

Ciri-ciri buku

Kata pengantar buku "Mengatasi Krisis"

Kata pengantar oleh editor saintifik

Jalan keluar dari krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses - Edwards Deming (muat turun)

Mengenai buku “Mengatasi Krisis. Paradigma baharu untuk mengurus orang, sistem dan proses" Edwards Deming

Pemulihan kata laluan