Fattori psicologici.

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In questo capitolo vorrei definire le ragioni della mia scelta e di conseguenza lo scopo del mio lavoro. È noto da tempo che una squadra è molto più di una semplice disposizione logica di lavoratori che svolgono compiti correlati. I teorici e i professionisti del management si sono resi conto che anche un'organizzazione lo è sistema sociale, dove individui e formali e gruppi informali. E la produttività del lavoro, la salute dei lavoratori e molto altro dipendono dal clima psicologico, dall'umore di ciascun dipendente.

Con la corretta collocazione delle risorse umane nell'organizzazione, con la corretta gestione delle situazioni di conflitto, si verifica una certa svolta, un effetto sinergico quando 2+2 diventa 5 e non 4. L'organizzazione diventa qualcosa di più della somma dei suoi componenti.

Questo nuovo sistema diventa molto più resistente alle influenze esterne, ma viene facilmente distrutto se questa unità di elementi non viene mantenuta. L’“organismo” dell’organizzazione deve essere dotato di un meccanismo che garantisca la costante rigenerazione degli obiettivi, dei compiti e delle funzioni perduti e determini sempre più nuove aspettative dei dipendenti. Nella scienza gestionale esistono metodi socio-psicologici piuttosto avanzati con i quali è possibile ottenere l'effetto desiderato.

I metodi di gestione sociale e psicologica sono intesi come tecniche e modi specifici per influenzare il processo di formazione e sviluppo della squadra stessa e dei singoli lavoratori. Esistono due metodi: sociale (rivolto al team nel suo insieme) e psicologico (rivolto ai singoli individui all'interno del team). Questi metodi comportano l'introduzione di varie procedure sociologiche e psicologiche nella pratica gestionale

La psicologia sociale è una branca della psicologia che studia i modelli dell'attività umana in condizioni di interazione in gruppi sociali. I principali problemi della psicologia sociale sono i seguenti: modelli di comunicazione e interazione tra le persone, attività di grandi (nazioni, classi) e piccoli gruppi sociali, socializzazione dell'individuo e sviluppo di atteggiamenti sociali. Quindi, i fattori socio-psicologici sono fattori che influenzano le attività delle persone in condizioni di interazione nei gruppi sociali.

Caratteristiche sopra descritte comportamento sociale le personalità risplendono nei gruppi.

Un gruppo è un'entità reale esistente in cui le persone sono riunite, unite da qualche caratteristica comune, un tipo di attività congiunta, o poste in alcune condizioni o circostanze identiche, e in un certo modo sono consapevoli della loro appartenenza a questa entità.
Opzioni dei gruppi sociali
I parametri elementari di qualsiasi gruppo includono: composizione del gruppo (o sua composizione), struttura del gruppo, processi di gruppo, norme e valori del gruppo, sistema di sanzioni. Ciascuno di questi parametri può assumere significati molto diversi a seconda del tipo di gruppo studiato. Così, ad esempio, la composizione di un gruppo può essere descritta in modo diverso a seconda che, ad esempio, l'età, le caratteristiche professionali o sociali dei membri del gruppo siano significative in ciascun caso particolare. Non è possibile fornire un'unica ricetta per descrivere la composizione di un gruppo a causa della diversità dei gruppi reali, in ogni caso specifico è necessario partire da quale gruppo reale viene selezionato come oggetto di studio: una classe scolastica, una squadra sportiva; o un team di produzione. In altre parole, impostiamo immediatamente un determinato insieme di parametri per caratterizzare la composizione del gruppo a seconda del tipo di attività a cui questo gruppo è associato. Naturalmente le caratteristiche dei gruppi sociali grandi e piccoli sono particolarmente diverse e devono essere studiate separatamente.

Lo stesso si può dire della struttura del gruppo. Esistono diversi segni abbastanza formali della struttura di gruppo, che, tuttavia, sono stati identificati principalmente nello studio dei piccoli gruppi: la struttura delle preferenze, la struttura del “potere”, la struttura delle comunicazioni.
Struttura del gruppo
Tuttavia, se consideriamo coerentemente il gruppo come soggetto di attività, allora la sua struttura deve essere affrontata di conseguenza. Apparentemente, in questo caso, la cosa più importante è analizzare la struttura dell'attività del gruppo, che include una descrizione delle funzioni di ciascun membro del gruppo in questa attività congiunta. Allo stesso tempo, una caratteristica molto significativa è la struttura emotiva del gruppo: la struttura delle relazioni interpersonali, nonché la sua connessione con la struttura funzionale dell'attività di gruppo. In psicologia sociale, il rapporto tra queste due strutture è spesso considerato come il rapporto tra relazioni “informali” e “formali”.

Una componente importante caratteristiche della posizione di un individuo in un gruppo è un sistema di “aspettative di gruppo”. Questo termine denota il semplice fatto che ogni membro del gruppo non solo svolge le sue funzioni al suo interno, ma è anche necessariamente percepito e valutato dagli altri. In particolare, ciò si riferisce al fatto che ci si aspetta che ciascuna posizione, così come ogni ruolo, svolga determinate funzioni, e non solo un semplice elenco di esse, ma anche la qualità dell'esecuzione di tali funzioni. Il gruppo, attraverso un sistema di modelli di comportamento attesi corrispondenti a ciascun ruolo, controlla in un certo modo le attività dei suoi membri. In un certo numero di casi, può verificarsi una discrepanza tra le aspettative che il gruppo ha nei confronti di uno qualsiasi dei suoi membri e il suo comportamento effettivo, in modo reale adempiere al suo ruolo. Affinché questo sistema di aspettative possa in qualche modo essere definito, ci sono altre due formazioni estremamente importanti nel gruppo: le norme di gruppo e le sanzioni di gruppo.
Norme di gruppo
Tutte le norme del gruppo lo sono norme sociali, cioè. rappresentano “istituzioni, modelli, standard di ciò che dovrebbe essere, dal punto di vista della società nel suo insieme e dei gruppi sociali e dei loro membri. comportamento."

In un senso più stretto, le norme di gruppo sono determinate regole sviluppate da un gruppo, accettate da esso e alle quali il comportamento dei suoi membri deve obbedire affinché le loro attività congiunte siano possibili. Le norme svolgono quindi una funzione normativa in relazione a tale attività. Le norme di gruppo sono legate ai valori, poiché qualsiasi regola può essere formulata solo sulla base dell'accettazione o del rifiuto di alcuni fenomeni socialmente significativi. I valori di ciascun gruppo si formano sulla base dello sviluppo di un certo atteggiamento nei confronti dei fenomeni sociali, dettato dal posto di questo gruppo nel sistema delle relazioni sociali, dalla sua esperienza nell'organizzazione di determinate attività.

Sebbene il problema dei valori sia studiato nella sua interezza in sociologia, per la psicologia sociale è estremamente importante lasciarsi guidare da alcuni fatti stabiliti in sociologia. Il più importante di questi è il diverso significato dei diversi tipi di valori per la vita di gruppo, i loro diversi rapporti con i valori della società. Quando parliamo di concetti relativamente generali e astratti, ad esempio di bene, male, felicità, ecc., allora possiamo dire che a questo livello i valori sono comuni a tutti i gruppi sociali e che possono essere considerati valori della società. Tuttavia, quando si passa alla valutazione di fenomeni sociali più specifici, ad esempio, come il lavoro, l'istruzione, la cultura, i gruppi iniziano a differire nelle valutazioni accettate. I valori dei diversi gruppi sociali potrebbero non coincidere tra loro, e in questo caso è difficile parlare dei valori della società. La specificità dell'atteggiamento verso ciascuno di tali valori è determinata dal posto del gruppo sociale nel sistema delle relazioni sociali. Le norme come regole che governano il comportamento e le attività dei membri del gruppo, naturalmente, si basano specificamente sui valori del gruppo, sebbene le regole del comportamento quotidiano possano non portare alcuna specificità speciale del gruppo, quindi includono sia norme generalmente valide che specifiche sviluppate da questo particolare gruppo. Tutti insieme agiscono come un fattore importante nella regolazione del comportamento sociale, garantendo l'ordinamento della posizione dei vari gruppi in struttura sociale società. La specificità dell'analisi può essere garantita solo se viene identificata la relazione tra questi due tipi di norme nell'attività di vita di ciascun gruppo e in un tipo specifico di società.

Un approccio formale all'analisi delle norme di gruppo, quando gli studi sperimentali rivelano solo il meccanismo di accettazione o rifiuto delle norme di gruppo da parte di un individuo, ma non il loro contenuto, determinato dalle specificità dell'attività, è chiaramente insufficiente. È possibile comprendere la relazione di un individuo con un gruppo solo identificando quali norme di gruppo accetta e quali rifiuta, e perché lo fa. Tutto ciò assume un significato speciale quando c'è una discrepanza tra le norme e i valori del gruppo e della società, quando il gruppo inizia a concentrarsi su valori che non coincidono con le norme della società.

Un problema importante è la misura dell’accettazione delle norme da parte di ciascun membro del gruppo: come l’individuo accetta le norme del gruppo, quanto ciascuno di essi si discosta dall’osservanza di tali norme, come le norme sociali e “personali” sono correlate. Una delle funzioni delle norme sociali (comprese quelle di gruppo) è proprio che attraverso di esse le richieste della società “vengono affrontate e presentate a una persona come individuo e membro di un particolare gruppo, comunità, società”. Allo stesso tempo, è necessario analizzare le sanzioni - meccanismi attraverso i quali un gruppo “riporta” il suo membro sulla via del rispetto delle norme. Le sanzioni possono essere di due tipi: incentivanti e proibitive, positive e negative. Il sistema sanzionatorio non è concepito per compensare l’inosservanza, ma per garantirne l’osservanza. Lo studio delle sanzioni ha senso solo se si analizzano gruppi specifici, poiché il contenuto delle sanzioni è correlato al contenuto delle norme, e queste ultime sono determinate dalle proprietà del gruppo.

Pertanto, l'insieme di concetti considerati, con l'aiuto dei quali viene effettuata una descrizione socio-psicologica del gruppo, è solo una certa griglia concettuale, che deve ancora essere riempita di contenuto.
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--PAGE_BREAK--Tipi di gruppi sociali
Un gruppo sociale, come affermato nel "Dizionario enciclopedico sociologico" (M., 1998), è "un insieme di individui uniti da qualsiasi caratteristica comune: esistenza spaziale e temporale comune, attività, caratteristiche economiche, demografiche, psicologiche e di altro tipo". In sociologia esistono gruppi grandi e piccoli.

"Per piccolo gruppo si intende un piccolo gruppo i cui membri sono uniti da attività sociali comuni e sono in comunicazione personale diretta, che è la base per l'emergere di relazioni emotive, norme di gruppo e processi di gruppo"

Il gruppo deve avere propri valori, ad es. qualcosa deve fungere da centro di unificazione (simbolo, slogan, idea, ecc.). Ciò porta allo sviluppo nel gruppo di uno specifico senso di comunità, che si esprime nella parola “noi”. La consapevolezza emergente del “noi” agisce come una connessione mentale che promuove l'unificazione dei membri di un dato gruppo ed è la base per la comunità di azione e la solidarietà del gruppo.

La squadra è un caso speciale piccolo gruppo.

Una manifestazione particolare di un piccolo gruppo è un collettivo.

L'efficienza socioeconomica del lavoro, a parità di altre condizioni, dipende direttamente dal livello di coesione del team.

Coesione di squadra significa l'unità di comportamento dei suoi membri, basata su interessi comuni, orientamenti di valore, norme, obiettivi e azioni per raggiungerli. La coesione è la caratteristica sociologica più importante di una squadra. Nella sua essenza, è simile alle caratteristiche economiche delle sue attività produttive: la produttività del lavoro. Inoltre, i membri di una squadra affiatata, di regola, non hanno fretta di lasciarla, ad es. la fluidità diminuisce forza lavoro.

Nel suo orientamento, la coesione del team può essere positiva (funzionale), cioè focalizzato sugli scopi e sugli obiettivi del suo attività lavorativa e negativo (disfunzionale), volto a raggiungere obiettivi contrari agli scopi sociali e agli obiettivi dell'attività produttiva.

Il punto chiave nella creazione di un team coeso è la selezione delle persone in base alla coincidenza dei loro valori di vita riguardanti l'attività professionale e gli aspetti morali dell'esistenza umana
Fasi di unità della squadra
Esistono tre fasi di coesione del collettivo di lavoro, ciascuna di esse corrisponde a un certo livello del suo sviluppo.

Prima fase - orientativo, che corrisponde ad un basso livello di sviluppo della squadra - la fase di formazione. Questa fase è caratterizzata dal fatto che una semplice associazione di persone si trasforma in un gruppo con obiettivi comuni e compiti, orientamento ideologico. Ogni membro del team naviga in un nuovo team. Questo può essere l'orientamento agli obiettivi e l'auto-orientamento. L'orientamento mirato viene effettuato dal manager attraverso la selezione e il collocamento del personale, informazioni dettagliate su scopi e obiettivi, piani e condizioni di attività. Allo stesso tempo, è necessario tenere conto di quanto bene i nuovi dipendenti possano inserirsi nel team in formazione e lavorare bene insieme. È importante posizionare correttamente i lavoratori nelle postazioni di lavoro. Se le persone che simpatizzano tra loro si trovano in luoghi vicini e tecnologicamente interconnessi, ciò migliora il loro umore e aumenta il loro lavoro e l'attività creativa.

Ognuno ha una sua personale idea sui propri compagni di lavoro, su come vorrebbe vedere la propria squadra. Pertanto, l'orientamento orientato agli obiettivi è sempre integrato dall'orientamento personale.

Se in un team prevale un orientamento orientato agli obiettivi, l'obiettivo comune della maggior parte dei membri del team si trasforma nel loro bisogno interno e la fase di orientamento viene sostituita in tempi relativamente brevi da quella successiva.

Seconda fase - adattamento reciproco, che rappresenta la formazione di atteggiamenti comportamentali comuni tra i membri del team. Questi atteggiamenti possono formarsi in due modi: sotto l'influenza educativa mirata di un leader e attraverso l'autoadattamento, come risultato dell'imitazione e dell'identificazione.

L'imitazione è quando una persona adotta inconsciamente i modi di comportamento degli altri, le loro opinioni e reazioni a determinate situazioni. Questo è il modo meno controllabile di formare atteggiamenti, che non sempre porta a risultati positivi.

L'identificazione è l'adesione consapevole di una persona a qualsiasi modello, norma e standard di comportamento, l'identificazione (identificazione) con essi delle regole del proprio comportamento. In questo caso, una persona riflette già sul comportamento di una determinata persona e determina consapevolmente se dovrebbe agire allo stesso modo in una situazione simile o in un altro modo.

La fase di adattamento reciproco corrisponde al livello medio di sviluppo della squadra, caratterizzato dalla creazione del proprio patrimonio (un gruppo attivo).

Terza fase - fase coesa, o di consolidamento, di una squadra, la fase della sua maturità. Il leader agisce qui non come una forza esterna, ma come una persona che incarna pienamente gli obiettivi della squadra. In tale squadra prevalgono rapporti di mutua assistenza e cooperazione.

A seconda del grado di coesione, ci sono tre tipi di squadre:

· coeso, ovvero consolidato, che si caratterizza per lo stretto rapporto dei suoi membri, la solidarietà e l'amicizia, la costante assistenza reciproca. La composizione di tale squadra è relativamente stabile. Una squadra del genere, di regola, ha indicatori di produzione elevati, una buona disciplina del lavoro e un'elevata attività dei dipendenti;

· smembrato (vagamente unito), che consiste in una serie di gruppi socio-psicologici che sono ostili tra loro e hanno i propri leader. Gli indicatori di gruppo, il livello di disciplina produttiva, gli orientamenti di valore e l'attività di tali gruppi sono molto diversi;

· disunito (conflitto) - nella sua essenza una squadra formale, in cui ognuno è per conto suo, non ci sono contatti personali amichevoli tra i suoi membri, sono collegati da relazioni puramente ufficiali. In tali team sorgono spesso conflitti e vi è un elevato turnover del personale.

Va tenuto presente che il processo di consolidamento e sviluppo della forza lavoro è un processo reversibile. In determinate circostanze, può fermarsi e persino trasformarsi in un processo opposto a se stesso, in un processo di decadimento. La ragione di ciò potrebbe essere un cambiamento nel leader o nella composizione del team, negli obiettivi delle sue attività, nel livello dei requisiti o in qualsiasi altro cambiamento nella situazione lavorativa.

Il processo di coesione della forza lavoro viene gestito influenzando i fattori che determinano la coesione.

I fattori generali (esterni) includono la natura delle relazioni sociali, il livello di sviluppo del progresso scientifico e tecnologico, le caratteristiche del meccanismo attività economica e a specifico (interno): il livello di organizzazione e gestione della produzione nella squadra stessa, il suo clima socio-psicologico, la composizione personale.

Le relazioni in una squadra e la sua coesione dipendono in gran parte da cosa sono i membri della squadra stessi, quali sono le loro qualità personali e la cultura della comunicazione, manifestate nel grado di calore emotivo, simpatia o antipatia. Il collettivo di lavoro è formato da singoli lavoratori dotati di proprietà mentali diverse e in possesso di caratteristiche sociali diverse. In altre parole, i membri del collettivo di lavoro sono rappresentanti di diversi temperamenti, sesso, età ed etnie, hanno abitudini, punti di vista, interessi diversi, che sono essenzialmente la comunanza o la differenza delle loro posizioni sociali.

La predominanza di alcune qualità personali tra i membri della squadra influenza le relazioni che si sviluppano all'interno della squadra, la natura del suo stato mentale, le conferisce una certa caratteristica che può contribuire o ostacolare la sua unità. Ostacolano soprattutto la coesione della squadra tratti negativi carattere: suscettibilità, invidia, orgoglio doloroso.
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--PAGE_BREAK--Ruolo sociale
Il comportamento sociale di un individuo è in gran parte legato al suo ruolo. Il concetto di “ruolo” in psicologia sociale significa funzione sociale personalità, un modo di comportamento che corrisponde alle norme accettate a seconda del suo status (posizioni) nel sistema delle relazioni interpersonali. Questa comprensione è dovuta al fatto che in circostanze simili (ad esempio, nella stessa impresa), i lavoratori che occupano le stesse posizioni si comportano nel processo lavorativo allo stesso modo in conformità con i requisiti di produzione, ad es. il loro comportamento lavorativo è regolato da documenti pertinenti (regolamenti, descrizioni del lavoro ecc.). In altre parole, un ruolo è un modello stabile di comportamento riprodotto da persone che hanno lo stesso status (posizione) nel sistema sociale. Il ruolo, quindi, riflette gli aspetti socialmente tipici del comportamento.

Sulla base della definizione di cui sopra, il ruolo sociale svolge due funzioni:

1) indica a una persona come comportarsi in una determinata posizione (studente, cliente in un negozio, passeggero su un autobus, figlio in famiglia, ecc.);

2) forma determinate aspettative del partner dal comportamento del suo interprete, che, a loro volta, determinano il comportamento di risposta del partner. Viene determinato il ruolo funzionale di ciascun membro del gruppo di lavoro; descrizioni delle mansioni (venditore, caposquadra, ecc.) che riflettono i doveri, i diritti, le responsabilità del dipendente, i suoi rapporti ufficiali con gli altri membri del team, nonché i requisiti di base per il suo qualità professionali. Una descrizione dettagliata e chiara del lavoro è la base per un'adeguata comprensione e assimilazione del ruolo funzionale. Tuttavia, come mostrano i risultati ricerca sociologica, una regolamentazione dettagliata delle attività funzionali di un dipendente non è sempre giustificata, ad es. l'istruzione dovrebbe stabilire un certo grado di indipendenza per il dipendente, l'opportunità di mostrare iniziativa e creatività.

Quanto sopra ci permette di rivelare la struttura ( struttura interna) ruolo sociale. Comprende i seguenti elementi:

1) prescrizioni di ruolo (norme di comportamento sociale e di gruppo, requisiti di una specifica professione, posizione, ecc.);

2) aspettative di ruolo;

3) comportamento di ruolo (cioè interpretare un ruolo);

4) valutazione del comportamento di ruolo;

5) sanzioni (in caso di mancato adempimento dell'incarico). L'elemento centrale della struttura, che ci consente di spiegare perché persone diverse svolgono lo stesso ruolo, ad esempio un manager di linea (manager) in un'impresa, in modo diverso, è il concetto di "comportamento di ruolo".

Lo stile di leadership gioca un ruolo importante nella formazione e nella coesione di una squadra. Leader nel suo attività quotidiane deve tenere conto che i propri dipendenti hanno caratteri diversi, qualità socio-psicologiche, diversa istruzione generale e formazione speciale. Ciò richiede che studi il proprio carattere, la capacità di scegliere i modi per influenzare una persona a seconda dei tratti caratteriali, delle specificità dell'attività, caratteristiche sociali. Non tutti gli specialisti possono essere un buon leader.

A questo proposito, diventa particolarmente rilevante determinare il grado di conformità delle qualità personali e aziendali dei manager ai requisiti funzionali.

Nel processo di team building, il processo di comunicazione gioca un ruolo significativo.

Comunicazione- un bisogno umano, la condizione più importante per la sua attività lavorativa, una forza che organizza e unisce la squadra.

La comunicazione come mezzo per unire il gruppo di lavoro svolge funzioni cognitive, comunicative e normative.

La funzione cognitiva è che i membri di una squadra o di un gruppo, quando comunicano, si scambiano informazioni su se stessi, sui loro compagni, modi e metodi per risolvere i compiti loro assegnati. Nel processo di tale scambio, ogni membro del team ha l'opportunità di saperne di più tecniche efficaci e metodi di lavoro, correlare il tuo stile individuale di attuazione con quello generale ed eseguire il tuo lavoro in modo tale che sia conforme alle regole e ai metodi adottati in questo team. E questo costituisce l'unità lavorativa necessaria per il normale funzionamento della squadra.

La funzione comunicativa è che i membri del team, comunicando, formano il proprio stato emotivo collettivo e generale. Le emozioni sono la risposta di una persona a determinate irritazioni. Nel processo di comunicazione nascono vari tipi di emozioni. La comunicazione può essere accompagnata dall’effetto di simpatia, complicità, comprensione reciproca e contribuire alla liberazione emotiva dello stato di una persona, ma può anche creare un certo livello di tensione emotiva, barriera psicologica pregiudizio, rifiuto, alienazione.

La funzione normativa si manifesta nell'influenza dei membri del team sui loro colleghi, sul loro comportamento, azioni, attività e sistema di orientamenti di valore. Regola le interazioni dei membri del team e forma le relazioni in misura maggiore verticalmente (nel sistema manager-subordinato). Il leader gioca un ruolo importante nel dare forma a queste relazioni. L'efficacia della sua influenza sulla squadra dipende in gran parte dall'organizzazione della comunicazione con i subordinati. Il leader deve essere imparziale e altrettanto esigente ed esigente con tutti i subordinati. Ma l'esattezza funziona quando è pensata a livello organizzativo, giustificata psicologicamente ed espressa in una forma che corrisponde agli standard morali. Una squadra scortese e urlante non solo non contribuiscono alla risoluzione efficace degli affari comuni e all'unità della squadra, ma creano anche nuove complicazioni, irritano e dividono i suoi membri.

Tuttavia, il problema della formazione delle relazioni in una squadra e della sua unità dovrebbe essere considerato non solo attraverso il sistema di relazioni leader-subordinato, ma anche quello del manager subordinato. I subordinati sanno come dovrebbe essere un leader e come dovrebbe costruire i suoi rapporti con i subordinati: seguire alcune regole di comunicazione, tenere conto delle caratteristiche individuali dei subordinati, del loro stato di salute, dell'umore, ecc. Questo vale pienamente per i subordinati. Spesso, le richieste di un manager a un subordinato sono percepite da quest'ultimo come crudeltà, insensibilità e fastidio.

L'implementazione delle funzioni considerate forma un certo sistema di relazioni nel team, in cui sono divise formale(affari, ufficiale) e informale(personale, informale). Le relazioni formali si sviluppano tra le persone quando svolgono determinati ruoli produttivi. Riflettono le connessioni funzionali tra funzionari, dipendenti di varie categorie e qualifiche, dirigenti e subordinati e si basano su norme, standard, diritti e responsabilità; Il contenuto delle relazioni formali è l'esigenza reciproca, la responsabilità, la cooperazione tra compagni e l'assistenza reciproca.

In ogni collettivo di lavoro, insieme alle relazioni formali, ci sono le relazioni informali, la microstruttura della squadra. Sorgono anche durante i collegamenti funzionali tra i membri del team, ma sulla base delle loro qualità personali individuali e si esprimono nella valutazione di queste qualità. Queste relazioni possono sorgere tra amici e nemici, amici e malvagi, sia per quanto riguarda le funzioni ufficiali che non ufficiali. La base delle relazioni informali è attrazione e rifiuto, attrazione e repulsione, simpatia e antipatia.

Le relazioni formali e informali sono in stretta interconnessione e interazione. Le relazioni formali possono dar luogo a relazioni informali, rallentare o accelerare il processo del loro sviluppo e dargli una certa direzione e carattere sociale. Le relazioni informali, a loro volta, possono influenzare attivamente quelle formali, acquisire un carattere stabile e svilupparsi in forme formali. Possono integrare, specificare, contribuire agli obiettivi delle relazioni formali, possono essere indifferenti, indifferenti ad essi o possono contraddire questi obiettivi.

È molto importante che le relazioni informali non solo non contraddicano quelle formali, ma fungano da loro naturale complemento, e in questo dipende molto dal team leader. Il manager è un leader formale e i suoi subordinati possono unirsi in gruppi informali, che avranno i propri leader informali. E se il leader ne ha abbastanza buon senso ed esperienza, cercherà di conquistare la fiducia del leader informale e attraverso di lui di influenzare il comportamento dei membri del gruppo informale.
--PAGE_BREAK--Clima socio-psicologico nella squadra
La coesione della forza lavoro dipende dal clima socio-psicologico che caratterizza il volto sociale della squadra e dal suo potenziale produttivo.

La qualità del clima socio-psicologico nella squadra determina l'atteggiamento del leader nei confronti della società nel suo insieme, nei confronti della sua organizzazione e nei confronti di ogni persona individualmente. Se, nella sua comprensione, una persona è rappresentata come una risorsa, una materia prima e una base produttiva, allora un tale approccio non darà il risultato desiderato nel processo di gestione, ci saranno squilibri e carenze o un ricalcolo delle risorse per eseguire a compito specifico.

Sotto clima socio-psicologico il collettivo di lavoro dovrebbe essere inteso come un sistema di relazioni socio-psicologiche, che riflette l'integrazione soggettiva dei singoli lavoratori e dei gruppi sociali per raggiungere obiettivi produttivi comuni. Questo è lo stato interno di una squadra formata come risultato delle attività congiunte dei suoi membri e delle loro interazioni interpersonali. Il clima socio-psicologico dipende dallo stile di attività della squadra e dall'atteggiamento dei membri della squadra nei suoi confronti, dalle caratteristiche della loro percezione reciproca (valutazioni, opinioni, reazioni alle parole e alle azioni), dai sentimenti reciprocamente vissuti (mi piace, antipatie, empatia, simpatia), unità psicologica (bisogni comuni, interessi, gusti, orientamenti di valore, livello di conflitto, natura della critica e dell'autocritica), ecc.

L'influenza del clima socio-psicologico sulla coesione e sullo sviluppo di una squadra può essere duplice: stimolante e frenante, che è la base per la sua differenziazione in favorevole (sano) e sfavorevole (malsano).

Le seguenti caratteristiche possono servire come criteri per un clima socio-psicologico favorevole:

in primo luogo, a livello della coscienza collettiva:

· valutazione positiva delle vostre attività produttive;

· stato d'animo ottimista prevalente nella vita della squadra;

· in secondo luogo, a livello comportamentale:

· atteggiamento coscienzioso e proattivo dei membri del team rispetto ai loro compiti;

· basso livello di conflittualità nelle relazioni interpersonali;

· assenza o turnover insignificante del personale.

Nei team in cui l'importanza del clima socio-psicologico è sottovalutata, si sviluppano rapporti tesi tra le persone, che si manifestano in frequenti conflitti.

Creare un clima psicologico favorevole nella squadra

La gestione del team è una combinazione di scienza e arte. Dal punto di vista del management americano, l’essenza del management è fare il lavoro non con le proprie mani, ma con quelle di qualcun altro. In effetti, un compito ancora più difficile è far funzionare non solo le mani degli altri, ma anche le loro teste. Pertanto, non è ragionevole fare affidamento solo su te stesso, considerandoti onnisciente e capace di fare tutto. Non dovresti mai fare tu stesso ciò che i subordinati possono e dovrebbero fare (tranne in casi di esempio personale)

L'attuazione di ciascun compito deve essere monitorata e valutata (le forme di controllo non dovrebbero essere totalitarie); la mancanza di controllo può indurre il dipendente a credere che il lavoro che sta svolgendo non sia necessario. Non è necessario trasformare il controllo in piccola custodia.

Se una soluzione indipendente al problema proposto da un dipendente non contraddice in linea di principio il punto di vista della direzione, non è necessario ostacolare l'iniziativa del dipendente e discutere su sciocchezze.

I risultati e le iniziative di ogni dipendente dovrebbero essere immediatamente celebrati. Puoi ringraziare un subordinato in presenza di altri dipendenti. Una persona è incoraggiata da una valutazione positiva delle sue azioni e sconvolta se il successo nel suo lavoro non viene notato e apprezzato.

Quando un dipendente risulta in qualche modo più talentuoso e di successo del suo manager, questo non è qualcosa di negativo; la buona reputazione dei subordinati è un elogio per il leader e gli viene attribuita.

Non rimproverare gentilmente un sottoposto che ha commesso un reato lieve in presenza di altre persone, dipendenti o subordinati; Umiliare una persona non è il modo migliore per educare.

Non ha senso criticare le persone. Più costruttiva sarebbe la critica dei loro errori, indicando da quali carenze tali errori possono derivare. E ancora di più, non è necessario sottolineare queste carenze in una persona: deve trarre tutte le conclusioni da solo.

IN situazione di conflitto L'uso di parole dure e offensive sarà distruttivo (se la situazione può essere risolta senza di esse).

Molto importante: una scintilla di rispetto, e soprattutto di simpatia, piantata da un leader nell'anima di un subordinato è in grado di stimolarlo per un lavoro creativo e disinteressato, indipendentemente dal tempo.

Formulazione accurata dei tuoi pensieri: il modo di parlare dimostra alfabetizzazione professionale, competenza manageriale, cultura generale. Un pensiero facilmente delineato e formulato incoraggia la comunicazione ed elimina il potenziale di conflitto causato da incomprensioni.

Un'osservazione fatta correttamente elimina irritazioni inutili. A volte è utile fare commenti sotto forma di domanda: "Pensi che sia stato commesso un errore qui?" oppure "Cosa ne pensi..."

Lo è la capacità di un leader di difendere gli interessi dell'intera squadra e di ciascuno dei suoi subordinati buon rimedio acquisire autorità e unire i lavoratori in un unico gruppo.

La fiducia e la sfiducia sono le qualità della personalità più importanti da cui dipende il clima socio-psicologico nella squadra. L'eccessiva, eccessiva creduloneria distingue le persone inesperte e facilmente vulnerabili. Trovano difficile essere buoni leader. Ma la cosa peggiore è il sospetto verso tutti. La sfiducia nei confronti di un leader genera quasi sempre sfiducia nei confronti dei subordinati. Mostrando sfiducia nei confronti delle persone, una persona limita quasi sempre la possibilità di comprensione reciproca, e quindi l'efficacia dell'attività collettiva.

La delega dell'autorità stimola lo sviluppo delle capacità, dell'iniziativa, dell'indipendenza e della competenza dei subordinati. La delega ha spesso un effetto positivo sulla motivazione dei dipendenti e sulla soddisfazione lavorativa.

Nel complesso sotto conflitto si riferisce alla collisione di azioni dirette opposte dei lavoratori causata da interessi, punti di vista e aspirazioni divergenti. Il conflitto arriva con tensione nelle relazioni.

Le cause frequenti di conflitti sono:

· carenze nell'organizzazione del razionamento e della remunerazione. Il conforto spirituale delle persone dipende in gran parte dal grado di attuazione del principio di giustizia sociale. È molto importante che i lavoratori che lavorano meglio ricevano di più.

· carenze nell'organizzazione della gestione causate dall'incompetenza del manager, dalla discrepanza tra la sua personalità e il livello di maturità della squadra; la sua insufficiente educazione morale, così come la bassa cultura psicologica.

· imperfezione della squadra stessa o dei suoi singoli membri: mancanza di disciplina consapevole, che ostacola il lavoro del leader e lo sviluppo dell'intera squadra; la rigidità e l’inerzia prevalenti nella struttura delle attività del team, che porta a una grande resistenza all’innovazione, a rapporti malsani tra lavoratori regolari e nuovi arrivati; incompatibilità psicologica e morale dei singoli membri del team, trasferimento delle disgrazie personali, dei problemi degli individui alle relazioni nel collettivo di lavoro, ecc.

L’unità del team implica, innanzitutto, l’identificazione delle cause del conflitto e lo svolgimento di un’adeguata attività preventiva, che può essere svolta nei seguenti ambiti:

· migliorare l'organizzazione e le condizioni di lavoro, garantendo il ritmo e il rigoroso coordinamento del processo produttivo, che dia ai lavoratori soddisfazione morale per il proprio lavoro;

· selezione del personale e corretto collocamento del personale, tenendo conto delle loro caratteristiche socio-professionali e della compatibilità psicologica, che riduce la probabilità di conflitto;

· sviluppo della critica e dell'autocritica, ecc.

Tuttavia, è impossibile evitare completamente i conflitti in una squadra. Di norma, nessuna squadra può fare a meno dei conflitti. Inoltre, i conflitti hanno conseguenze sia negative che positive. Aiutano i membri del team a conoscersi, ad acquisire una comprensione più completa delle aspettative e delle rivendicazioni reciproche e dell'amministrazione - sulle carenze nell'organizzazione del lavoro, nella vita quotidiana e nella gestione della produzione. Pertanto, è molto importante che lo scontro di opinioni e posizioni delle parti in conflitto non le allontani l'una dall'altra, in modo che le questioni controverse vengano risolte e cessino di essere controverse, in modo che il conflitto non prenda un percorso distruttivo. A questo proposito, il comportamento delle persone in conflitto, la cultura del conflitto, acquista un significato speciale.
--PAGE_BREAK--Conflitti nell'organizzazione. I loro tipi e metodi di risoluzione.
Il termine "conflitto" ha molte definizioni diverse. Nella scienza del management, il conflitto è considerato come la mancanza di accordo tra due o più parti. I soggetti del conflitto possono essere individui, piccoli gruppi o intere squadre.

Il conflitto può coinvolgere sia tutti i membri del team che le singole unità produttive (ufficio lavoro e salari e dipartimento di pianificazione), unità produttiva ed eventuali componenti della squadra (ufficio di regolamentazione tecnica e operaio), singoli componenti della squadra (dirigente e subordinato, operaio e operaio). I conflitti più comuni si verificano tra i singoli membri del team, ad es. I conflitti interpersonali sono uno scontro attivo di diversi giudizi, valutazioni, posizioni, accompagnato dall'agitazione attiva delle persone, dalla distorsione delle idee reciproche e dallo sviluppo di relazioni di ostilità e inimicizia.

La letteratura scientifica identifica diversi approcci all’essenza e alla valutazione del conflitto. Dal punto di vista degli autori appartenenti alla scuola del management scientifico, basata sulla teoria della burocrazia di Weber, il conflitto è un fenomeno negativo nelle attività di gestione. I conflitti dovrebbero essere evitati; se dovessero sorgere, dovrebbero essere risolti immediatamente. Questo approccio al conflitto si basava sull’idea di un’organizzazione come un insieme di compiti, procedure e regole di interazione specifici funzionari e si sviluppò una struttura razionale. Tali meccanismi eliminano le condizioni per i conflitti e portano a una risoluzione dei problemi senza conflitti.

Anche gli autori appartenenti alla scuola delle “relazioni umane” credevano che il conflitto potesse e dovesse essere evitato. Consentivano la possibilità di contraddizioni tra gli obiettivi degli individui e gli obiettivi dell’organizzazione, le capacità di una persona e diversi gruppi di leader, ecc. Ma dal punto di vista del concetto di “relazioni umane”, il conflitto è un segno di prestazioni organizzative inefficaci e di cattiva gestione.

L’approccio moderno all’essenza del conflitto lo considera un elemento inevitabile e, in alcuni casi, anche necessario delle attività dell’organizzazione. Spesso il conflitto ha carattere negativo. A volte può interferire con il soddisfacimento dei bisogni di un individuo e il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione nel suo insieme. Ma in molte situazioni il conflitto aiuta a far emergere la diversità dei punti di vista, dona informazioni aggiuntive, aiuta a identificare più alternative o problemi. Ciò rende il processo decisionale del gruppo più efficiente e dà anche alle persone l'opportunità di esprimere i propri pensieri e soddisfare i propri bisogni personali di rispetto e potere. Può anche portare a un’esecuzione più efficiente di piani, strategie e progetti, poiché diversi punti di vista su questi documenti vengono discussi prima che vengano effettivamente eseguiti.

Pertanto, il conflitto può essere funzionale e portare a un miglioramento delle prestazioni di un’organizzazione. Oppure può essere disfunzionale e portare a una diminuzione della soddisfazione personale, della cooperazione di gruppo e dell’efficacia organizzativa. Il ruolo del conflitto dipende da quanto efficacemente viene gestito. Per gestire un conflitto, è necessario scoprire il verificarsi di una situazione di conflitto.

La letteratura scientifica individua diverse tipologie di conflitti. Ad esempio, Meskon, Albert, Khedouri distinguono quattro tipi principali di conflitto: intrapersonale, interpersonale, conflitto tra l'individuo e il gruppo e conflitto intergruppo.

Il conflitto intrapersonale è un tipo speciale di conflitto. Una delle sue forme più comuni è il conflitto di ruolo. La sua essenza sta nel fatto che a una persona vengono presentate richieste contrastanti riguardo a quale dovrebbe essere il risultato del suo lavoro. Inoltre, un tale conflitto può sorgere a causa di ciò requisiti di produzione non sono coerenti con i bisogni o i valori personali della persona. Inoltre, il conflitto intrapersonale può essere una risposta al sovraccarico di lavoro o al basso carico di lavoro.

Conflitto interpersonaleè il tipo di conflitto più comune. Si manifesta in modi diversi nelle organizzazioni. Molto spesso, si tratta di una lotta tra manager per risorse, capitale, manodopera, approvazione del progetto, ecc. Ognuno di loro cerca di convincere i dirigenti ad accettare il suo punto di vista. Il conflitto interpersonale può manifestarsi anche come uno scontro di personalità.

Le persone con tratti caratteriali, punti di vista e valori diversi a volte non riescono ad andare d'accordo, poiché le loro opinioni e obiettivi sono fondamentalmente diversi l'uno dall'altro. Un conflitto tra un individuo e un gruppo nasce quando un individuo assume una posizione diversa da quella del gruppo. Durante il processo di produzione nel gruppo vengono stabilite alcune norme di comportamento e prestazioni. Tutti devono rispettarli per essere accettati dal gruppo informale e soddisfare così i propri bisogni sociali. Ma se le aspettative del gruppo entrano in conflitto con quelle dell'individuo, può sorgere un conflitto.

Un conflitto simile può sorgere in base alle responsabilità lavorative del manager: tra la necessità di garantire un'adeguata produttività e il rispetto delle regole e delle procedure dell'organizzazione. Un manager può essere costretto a intraprendere azioni disciplinari che potrebbero risultare impopolari tra i suoi subordinati.

Il conflitto tra gruppi nasce dal fatto che qualsiasi organizzazione è composta da molti gruppi, sia formali che informali. I gruppi informali possono credere che il gruppo dirigente li tratti ingiustamente e intenda ridurre l’efficienza del lavoro.

Nelle opere di scienziati russi e stranieri, i tipi di conflitto vengono definiti anche a seconda delle cause dei conflitti. Le ragioni principali sono: risorse limitate da condividere, interdipendenza nei compiti, differenze negli obiettivi, differenze nelle idee e nei valori, differenze nel comportamento, livello di istruzione e scarsa comunicazione.

Anche nelle organizzazioni più grandi le risorse sono sempre limitate. Il manager deve decidere come allocare materiali, risorse umane e finanze tra i diversi gruppi al fine di raggiungere nel modo più efficace gli obiettivi dell'organizzazione. Assegnare una quota maggiore di risorse a un gruppo significa che gli altri riceveranno meno del totale. Pertanto, la necessità di condividere le risorse porta quasi sempre a vari tipi di conflitti.

In un'organizzazione, se una persona o un gruppo dipende da un'altra persona o gruppo per completare un'attività, esiste anche la possibilità che sorgano conflitti.

Il potenziale di conflitto aumenta man mano che le organizzazioni diventano più specializzate e divise in dipartimenti. Ciò accade perché le unità specializzate formulano i propri obiettivi e possono prestare maggiore attenzione al loro raggiungimento rispetto agli obiettivi dell'intera organizzazione.

L'idea di una determinata situazione dipende dal desiderio di raggiungere un determinato obiettivo. Invece di valutare una situazione in modo obiettivo, le persone possono considerare solo quei punti di vista, alternative e aspetti della situazione che ritengono favorevoli ai bisogni personali e di gruppo. Pertanto, le differenze di valori sono una causa molto comune di conflitto.

Anche le differenze nel comportamento e nelle esperienze di vita possono aumentare la probabilità di conflitto. Ad esempio, le persone con tratti della personalità che le rendono autoritarie, dogmatiche e indifferenti all’autostima degli altri hanno maggiori probabilità di entrare in conflitto. Le differenze nelle esperienze di vita, nei valori, nell'istruzione, nell'anzianità, nell'età e nelle caratteristiche sociali riducono il grado di comprensione reciproca e di cooperazione tra le rappresentanze delle diverse unità.

Comunicazioni insoddisfacenti e scarso trasferimento di informazioni possono essere sia causa che conseguenza di conflitto. Può fungere da catalizzatore di conflitti, impedendo a individui o gruppi di comprendere la situazione o i punti di vista degli altri. Altri problemi di comunicazione comuni che causano conflitti sono criteri di qualità ambigui, l’incapacità di definire accuratamente le responsabilità lavorative di tutti i dipendenti e dipartimenti e la presentazione di requisiti lavorativi che si escludono a vicenda.

Come notato in precedenza, il conflitto può avere conseguenze sia positive che negative. Le conseguenze positive del conflitto sono, in primo luogo, che il problema viene risolto in un modo accettabile per tutte le parti e, di conseguenza, i dipendenti si sentono coinvolti nella risoluzione del problema. Ciò riduce al minimo le difficoltà nell'attuazione delle decisioni prese: ostilità, costrizione ad agire contro la volontà. Un’altra conseguenza positiva del conflitto è che le parti sono più disposte a cooperare in future situazioni di conflitto. Il conflitto può anche ridurre la conformità, l'inerzia del pensiero, quando i subordinati non esprimono idee che contraddicono le idee dei loro leader.

Conseguenze negative conflitto:

1. insoddisfazione, pessime condizioni morale, turnover del personale e diminuzione della produttività.

2. minore cooperazione in futuro

3. forte lealtà dell'individuo al gruppo e aumento della concorrenza improduttiva con altri gruppi dell'organizzazione.

4. confrontare i propri obiettivi con gli obiettivi di un altro gruppo, sia positivi che negativi

5. ridurre l'interazione tra le parti in conflitto

6. Un aumento dell'ostilità tra loro man mano che la comunicazione diminuisce

7. dare maggior valore vincere il conflitto piuttosto che risolvere il problema reale

Le conseguenze del conflitto sono determinate dall’efficacia della gestione del conflitto. La letteratura scientifica descrive vari modi gestione dei conflitti. Albert, Meskon, Khedouri li dividono in due categorie: strutturali e interpersonali. Esistono quattro metodi strutturali per risolvere i conflitti: chiarire i requisiti lavorativi, utilizzare meccanismi di coordinamento e integrazione, stabilire obiettivi integrati a livello di organizzazione e utilizzare un sistema di ricompensa.

Secondo gli scienziati americani sopra citati, chiarire i requisiti lavorativi è il miglior metodo di gestione per prevenire le conseguenze negative dei conflitti.

Il manager deve spiegare a ciascun dipendente e reparto quali prestazioni ci si aspetta da loro. Quali poteri e responsabilità hanno, quali procedure e regole di lavoro esistono.

Un altro metodo per gestire una situazione di conflitto è l’uso di un meccanismo di coordinamento. Un esempio di tale meccanismo: una catena di comando, che stabilisce una gerarchia di autorità, che semplifica l’interazione tra le persone, il processo decisionale e flussi di informazioni all'interno dell'organizzazione.

Se i subordinati hanno dei disaccordi, il conflitto può essere evitato chiedendo al loro superiore comune di prendere una decisione.

Il prossimo metodo di gestione dei conflitti è la definizione di obiettivi globali a livello di organizzazione. L’implementazione efficace di questi obiettivi richiede gli sforzi collaborativi di individui, gruppi o dipartimenti. L'idea incorporata in questi obiettivi più alti è unire gli sforzi di tutti i partecipanti all'attività e subordinarli a un unico compito. In questo modo si ottiene la coerenza delle azioni di tutto il personale.

Un metodo per gestire una situazione di conflitto è anche la creazione di un sistema di ricompensa. Le persone che danno un contributo speciale al raggiungimento di obiettivi comuni, aiutando altri gruppi nell'organizzazione, dovrebbero essere ricompensate con gratitudine, bonus, riconoscimenti o promozioni.

Tra gli stili interpersonali di risoluzione dei conflitti ci sono: evitamento, appianamento, coercizione, compromesso e risoluzione dei problemi.

Lo stile di evitamento implica che una persona cerchi di allontanarsi dal conflitto, di non entrare in situazioni che provocano l'emergere di contraddizioni e di non entrare in una discussione su questioni piene di disaccordo.

Lo stile lisciante è caratterizzato dal fatto che il leader cerca di non lasciare trapelare segnali di conflitto e amarezza, facendo appello alla solidarietà.

Lo stile coercitivo è dominato dai tentativi di costringere le persone ad accettare il proprio punto di vista ad ogni costo. Una persona che usa questo stile tende ad essere aggressiva e ad abusare del proprio potere. Lo svantaggio di questo stile è che sopprime l’iniziativa dei subordinati e porta a ignorare fattori importanti.

Lo stile di compromesso è caratterizzato dall'accettazione del punto di vista dell'altra parte, ma solo fino a un certo punto. La capacità di scendere a compromessi è molto preziosa nelle situazioni gestionali, poiché riduce al minimo l'ostilità e consente di risolvere rapidamente i conflitti. Ma ricorrere al compromesso nelle prime fasi di un conflitto può impedire un’attenta considerazione del problema e ridurre il numero di alternative.

Lo stile di problem solving è quello di riconoscere le differenze di opinione ed essere disposti ad ascoltare una varietà di punti di vista per comprendere le cause del conflitto e trovare il modo più appropriato per risolverlo. Secondo gli scienziati americani, questo stile è il più efficace e porta a soluzioni ottimali ai problemi.
--PAGE_BREAK--2. Lo stress e i modi per superarlo
Uno degli aspetti socio-psicologici più importanti dell'attività di gestione è il superamento dello stress. In letteratura, questo problema è considerato da due lati: le condizioni stressanti dei manager e le condizioni stressanti dei subordinati.

In qualsiasi organizzazione, anche la più progressista e ben gestita, ci sono situazioni e caratteristiche lavorative che hanno un impatto negativo sulle persone e le fanno sentire stressate. Lo stress eccessivo può essere distruttivo per l’individuo e quindi per l’organizzazione.

Lo stress può essere causato da fattori legati al lavoro e alle attività organizzative o ad eventi della vita personale.

Si intendono organizzativi i seguenti fattori:

1. sovraccarico o, al contrario, carico di lavoro insufficiente per il dipendente. Un dipendente che non riceve un lavoro adeguato alle sue capacità di solito si sente frustrato, ansioso per il suo valore e la sua posizione nel sistema sociale dell'organizzazione e si sente chiaramente non ricompensato.

2. Il conflitto di ruolo si verifica quando vengono poste richieste contrastanti a un dipendente. Questo conflitto può verificarsi anche a seguito di una violazione del principio di unità di comando (quando diversi manager possono affidare compiti contrastanti a un subordinato). In questa situazione, l'individuo può provare tensione e ansia perché desidera da un lato essere accettato dal gruppo e dall'altro soddisfare le esigenze del management.

3. L'intrattabilità del ruolo si verifica quando un dipendente non è sicuro di cosa ci si aspetta da lui. A differenza del conflitto di ruolo, qui le richieste non saranno contraddittorie, ma saranno evasive e vaghe. Le persone devono avere una corretta comprensione delle aspettative del management: cosa e come dovrebbero fare e come verranno successivamente valutate.

4. lavoro poco interessante. Tuttavia, le opinioni delle persone sul concetto di "lavoro interessante" variano. Ciò che sembra interessante per una persona non lo sarà necessariamente per un’altra.

Va notato che gli eventi positivi nella vita personale di una persona possono causare stress nella stessa misura o anche di più degli eventi negativi.

La letteratura manageriale suggerisce modi per prevenire e superare lo stress:

Instaurare un rapporto particolarmente efficace e affidabile con il manager. Richiede comprendere i suoi problemi e aiutarlo a comprendere i problemi dei suoi subordinati

Non dovresti essere d'accordo con un manager o chiunque inizi a fare richieste contrastanti. Sono necessarie ulteriori spiegazioni

Informare il dirigente o i dipendenti che i criteri per valutare la qualità del lavoro non sono chiari

Discutere pubblicamente di noia o mancanza di interesse per il lavoro

Includere brevi pause nel programma della giornata lavorativa per cambiare il filo dei pensieri

La capacità di motivare il rifiuto quando viene raggiunto un limite, superato il quale il dipendente non è in grado di assumere altro lavoro.

La struttura socio-psicologica della squadra termina con la nomina di un leader.

La leadership è uno dei fattori socio-psicologici che influenzano la performance. Il potenziale di leadership è un insieme di qualità psicologiche che soddisfano i bisogni del gruppo e sono più utili per risolverli situazione problematica, in cui è caduto questo gruppo. Leadership – leadership nello stimolare, pianificare e organizzare le attività di gruppo. Dietro la capacità di guidare ci sono caratteristiche integrali come “prontezza al pericolo”, “capacità gestionali” e un’elevata “attività personale”.

Per “pronte al pericolo” intendiamo alta efficienza azioni sotto stress, così come la sensibilità a potenziale pericolo e coraggio.

Le azioni in condizioni di stress che sono più coerenti con il ruolo di un vero leader risiedono nel suo primato nella protezione del gruppo, nell'organizzazione delle azioni di gruppo, nelle azioni di attacco, nella scelta della strategia e delle tattiche del comportamento di gruppo. La sensibilità è la capacità del leader di anticipare la possibilità di circostanze stressanti e opzioni per il proprio sviluppo. L'impavidità è una qualità che consente a un leader di resistere più a lungo alle minacce dirette contro di lui e di riprendersi più velocemente dalle sconfitte.

Nella struttura delle capacità manageriali, le funzioni principali sono la soppressione dell'aggressività intragruppo (conflitto) e il supporto ai membri deboli del gruppo, pianificando le azioni imminenti del gruppo.

L'elevata attività personale di un leader comprende un'ampia gamma di manifestazioni private: dall'iniziativa e dal contatto alla mobilità fisica e alla tendenza a formare alleanze temporanee con diversi membri del gruppo.

Gli psicoanalisti hanno identificato dieci tipi di leadership

1. "Sovrano" o "signore patriarcale". Un leader nella forma di un padre severo ma amato, è in grado di sopprimere o spostare le emozioni negative e infondere fiducia in se stessi nelle persone. È nominato sulla base dell'amore ed è venerato.

2. "Capo". In esso le persone vedono l'espressione, la concentrazione dei loro desideri, che corrisponde ad un certo standard di gruppo. La personalità del leader è portatrice di questi standard. Cercano di imitarlo nel gruppo.

3. "Tiranno". Diventa un leader perché instilla negli altri un senso di obbedienza e una paura inspiegabile; è considerato il più forte; Un leader tiranno è una persona dominante e autoritaria che di solito è temuta e obbedita.

4. "Organizzatore". Agisce come una forza per i membri del gruppo per mantenere il “concetto io” e soddisfare i bisogni di tutti, allevia i sentimenti di colpa e ansia. Un leader del genere unisce le persone ed è rispettato.

5. "Il seduttore". Una persona diventa un leader giocando sulle debolezze degli altri. Agisce come una “forza magica”, dando sfogo alle emozioni represse di altre persone, prevenendo conflitti e alleviando la tensione. Un tale leader è adorato e spesso non nota tutti i suoi difetti.

6. "Eroe" Si sacrifica per il bene degli altri; questo tipo si manifesta soprattutto in situazioni di protesta di gruppo: grazie al suo coraggio, gli altri si lasciano guidare da lui e vedono in lui lo standard della giustizia. Un leader eroico porta le persone con sé.

7. “Cattivo esempio”. Agisce come fonte di contagio per una personalità libera da conflitti, infetta emotivamente gli altri.

8. "Idolo". Attrae, attrae, contagia positivamente l'ambiente, è amato, idolatrato e idealizzato.

9. "Emarginato".

10. "Capro espiatorio"

C'è una differenza tra "formale" leadership - quando l'influenza proviene da una posizione ufficiale nell'organizzazione e "informale" leadership - quando l'influenza deriva dal riconoscimento da parte degli altri della superiorità personale del leader. Nella maggior parte delle situazioni, ovviamente, questi due tipi di influenza sono intrecciati in misura maggiore o minore.

Il capo del dipartimento nominato ufficialmente ha il vantaggio di acquisire una posizione di leadership nel gruppo e quindi, più spesso di chiunque altro, diventa un leader riconosciuto. Tuttavia, il suo status nell'organizzazione e il fatto che sia nominato "dall'esterno" lo collocano in una posizione un po' diversa da quella dei leader naturali informali. Innanzitutto, il desiderio di salire più in alto nella scala della carriera lo incoraggia a identificarsi con divisioni più ampie dell'organizzazione piuttosto che con un gruppo di suoi subordinati. Può credere che l'attaccamento emotivo a qualsiasi gruppo di lavoro non debba costituire un freno al suo cammino, e quindi identificarsi con la leadership dell'organizzazione è motivo di soddisfazione per le sue ambizioni personali. Ma se sa che non salirà più in alto e non si sforza particolarmente per questo, un tale leader spesso si identifica fortemente con i suoi subordinati e fa tutto ciò che è in suo potere per proteggere i loro interessi.

I leader formali determinano innanzitutto come e con quali mezzi è necessario raggiungere l'obiettivo fissato, di regola, da altre persone, organizzare e dirigere il lavoro dei subordinati secondo piani dettagliati, assumendo una posizione passiva. Costruiscono la loro interazione con gli altri sulla base di una chiara regolamentazione dei diritti e delle responsabilità, cercano di non andare oltre, vedendo se stessi e gli altri come membri di un'organizzazione in cui dovrebbe prevalere un certo ordine e disciplina.

Al contrario, i leader informali determinano quali obiettivi perseguire formulandoli da soli, senza entrare in dettagli inutili. I loro seguaci sono coloro che condividono le loro opinioni e sono pronti a seguirle, indipendentemente dalle difficoltà, e i leader allo stesso tempo si ritrovano nel ruolo di ispiratori, al contrario dei manager che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi attraverso ricompense o punizioni. A differenza dei leader formali, i leader informali non sono controllati da altri, ma costruiscono relazioni con i seguaci sulla fiducia in loro.

Per riassumere quanto detto, utilizzeremo una tabella basata sui materiali di O. Vikhansky e A. Naumov.

Leader formale

Leader informale

Amministratore

Comanda, convince

Segue le istruzioni degli altri

Funziona in base al calcolo

Orientato all'organizzazione

Controlli

Supporta il movimento

Prende decisioni

Fa quello che deve fare

Rispettato

Innovatore

Ispira, incoraggia

Realizza i propri obiettivi

Agisce sulla vista

Si concentra sulle persone

Trust

Dà slancio al movimento

Implementa soluzioni

Fa quello che deve fare

Gode ​​dell'amore

In una squadra il cui livello complessivo è inferiore alla media, il leader informale agisce molto spesso come uno specialista esperto su qualsiasi questione o come un centro emotivo che può incoraggiare, simpatizzare e aiutare; In una squadra con un alto livello di sviluppo, è principalmente un centro intellettuale, una fonte di idee e un consulente sui problemi più complessi. E in entrambi i casi è l'integratore della squadra, l'iniziatore e l'organizzatore delle sue azioni attive, il modello con cui gli altri confrontano i propri pensieri e le proprie azioni.

Poiché il leader informale riflette gli interessi della squadra, è una sorta di controllore, garantendo che le azioni specifiche di ciascuno dei suoi membri non contraddicano gli interessi comuni o minino l'unità del gruppo. Nei casi necessari, può entrare in conflitto con l'amministrazione al riguardo, autorizzando, anche nell'ambito delle attività produttive, solo quelle decisioni che non contraddicono gli interessi della squadra che rappresenta. È quasi impossibile combattere questo fenomeno, perché la pressione sul leader provoca solo una maggiore unità della squadra e la sua opposizione all'amministrazione.

Si ritiene che in una situazione di conflitto, se c'è un'opportunità con un leader informale, è meglio scendere a compromessi offrendogli allo stesso tempo una posizione ufficiale, che di solito non ha, ma merita pienamente.

Il modo più semplice per farlo è quando i confini del team formale e informale guidato da un tale leader coincidono e i suoi membri sono orientati verso valori organizzativi generali. In queste condizioni, sarà molto più facile per un leader che ha ricevuto l'autorità ufficiale gestire la squadra, e in una certa misura potrà trascurare gli interessi della squadra per il bene degli interessi dell'organizzazione ufficiale, per che le persone, fidandosi di lui, saranno d'accordo. Allo stesso tempo, però, le decisioni ufficiali devono ancora essere adeguate tenendo conto degli interessi della squadra, perché abusare della loro fiducia è pericoloso.

PAGE_BREAK--Gestione della forza lavoro
Qualsiasi collettivo di lavoro deve essere gestito in modo tale da non crollare e continuare a svolgere la funzione target assegnatagli. Allo stesso tempo, sotto gestione si riferisce all'influenza mirata delle persone investite delle funzioni e delle competenze di manager su team e individui, vale a dire interazione tra gestori ed esecutori, il cui scopo è garantire costantemente (continuamente) il funzionamento ottimale di un determinato sistema nel suo insieme.

Va notato che i concetti di “gestione” e “leadership” sono in gran parte identici e il loro uso per denotare gli stessi fenomeni e azioni mirate è legittimo. Tuttavia, ci sono alcune differenze tra loro. Gestire la produzione significa, innanzitutto, influenzare in modo mirato tutte le componenti del sistema gestito per ottenere risultati predeterminati. In altre parole, la gestione della produzione come processo include risorse umane, materiali, finanziarie e di altro tipo. Puoi gestire solo le persone, ma non le risorse.

La leadership non è solo necessaria, ma anche l'elemento principale del processo di gestione, costituendone il contenuto principale. Il contenuto del processo di leadership è determinato principalmente da due fattori: la portata dell'autorità (competenza) del leader e la natura del problema che deve risolvere influenzando la squadra o l'individuo subordinato.

L'influenza del manager sugli artisti è un processo continuo tanto quanto è continuo il processo di produzione. L'influenza del soggetto della gestione (manager) sull'oggetto della gestione (team) è una connessione diretta. A sua volta, il team di artisti, eseguendo gli ordini del manager, lo informa sullo stato di avanzamento del lavoro, sui fattori che contribuiscono al completamento con successo dell'attività o che lo impediscono, e quindi influenza le successive decisioni del manager. L'influenza dell'oggetto della gestione (team) sull'oggetto della gestione (manager) è il feedback.

Il manager, comprendendo l'importanza del feedback nel processo di gestione di un gruppo di lavoro, deve attivare il flusso dall'oggetto della gestione, innanzitutto, delle informazioni necessarie per prendere decisioni consapevoli, correttive o promettente. Ciò significa che il feedback è un processo controllato. Il gestore deve influenzare attivamente la formazione della struttura delle informazioni provenienti dall'entità di gestione al fine di garantire la validità e la finalità delle decisioni gestionali sviluppate dall'entità di gestione.

Pertanto, la gestione del team è un processo di continuo scambio di informazioni tra il soggetto e l'oggetto della gestione con l'obiettivo di influenzarsi consapevolmente a vicenda.

L'essenza e il contenuto del processo di leadership si rivelano nelle sue funzioni: pianificazione, organizzazione, coordinamento, stimolazione, controllo.

Il processo di gestione della forza lavoro produttiva può essere suddiviso in tre fasi.

La prima fase è la definizione degli obiettivi che la squadra deve raggiungere in un determinato periodo di tempo: un turno, un mese, un trimestre, un anno o un altro periodo.

La seconda fase è informare la squadra. Comprende la familiarità del team con il compito, i metodi e le tecniche per eseguire il lavoro, le fonti per fornire loro le risorse necessarie, i sistemi di remunerazione e altri incentivi, le condizioni di lavoro e le regole di comportamento sicuro sul posto di lavoro e altre informazioni.

La terza fase è l'organizzazione e lo svolgimento del lavoro analitico nel collettivo di lavoro, il cui scopo è identificare e studiare le riserve tecniche, tecnologiche e organizzative per aumentare l'efficienza della squadra; ragioni e fattori per l'adempimento inadeguato o eccessivo dei compiti di produzione da parte di singoli lavoratori e gruppi, ecc.

La partecipazione di un manager al raggiungimento degli obiettivi fissati dal collettivo di lavoro o da un singolo dipendente è determinata principalmente dal contenuto e dalla qualità della sua esecuzione delle principali funzioni di gestione.

In qualità di organizzatore, il team leader deve garantire un elevato livello di organizzazione della squadra guidata. L'organizzazione di una squadra è, prima di tutto, l'unità delle azioni di tutti i suoi membri, diversi per carattere, temperamento, dati fisici e mentali, la loro comune determinazione nel risolvere problemi di aumento dell'efficienza del lavoro e della produzione. Pertanto, il leader della squadra primaria, in quanto organizzatore della propria attività lavorativa, deve essere in grado di fissare obiettivi specifici per la squadra e identificare tra essi quelli principali e secondari, distribuire razionalmente gli sforzi della squadra nel tempo e nello spazio per raggiungere gli obiettivi , determinare i mezzi e i metodi per risolvere problemi specifici, sviluppare l'iniziativa e le capacità dei membri del team, utilizzare abilmente le proprie conoscenze ed esperienze nella distribuzione dei compiti tra gruppi di lavoratori o specialisti.

Il dirigente deve vigilare che i suoi subordinati non restino inattivi a causa della cattiva organizzazione del lavoro, affinché il lavoro sia equamente distribuito tra i lavoratori.

Il manager, in quanto portavoce e difensore degli interessi della squadra a lui subordinata, ha il potere di applicare incentivi specifici per incoraggiare coloro che si distinguono per elevate capacità di rendimento, buoni indicatori quantitativi di prestazione e disciplina. Allo stesso tempo, deve applicare determinate forme di pene e sanzioni in relazione ai trasgressori disciplina del lavoro ovvero persone che svolgono il proprio lavoro in malafede, al fine di tutelare gli interessi dei lavoratori coscienziosi e disciplinati e incoraggiare quelli indisciplinati a migliorare il proprio atteggiamento verso il lavoro.

Inoltre, un manager deve essere un consumatore, generatore e diffusore di conoscenza (informazione). La sua disponibilità alle informazioni gli consente di gestire razionalmente la forza lavoro. L'informazione è una sorta di energia e materia prima per la produzione decisioni gestionali. Nel suo lavoro, il manager utilizza le informazioni ricevute sia dalla sua squadra che da altre squadre, ad es. interni ed esterni. Sulla base di queste informazioni, valuta lo stato dell'oggetto di gestione e prende decisioni. La qualità delle decisioni di un manager dipende in gran parte dall'obiettività, tempestività e finalità delle informazioni. Maggiore è la validità delle decisioni gestionali, maggiore è il successo che la forza lavoro ottiene nella risoluzione dei problemi economici e sociali.

Il leader, per motivare la squadra a lui subordinata a raggiungere i propri obiettivi, utilizza una serie di tecniche e azioni chiamate metodi. Non esiste in letteratura un approccio unificato alla classificazione dei metodi di gestione.

Nella vita reale di un collettivo di lavoro, diversi metodi di influenza hanno effetti diversi sull'individuo. Ciò richiede l'uso simultaneo di vari metodi di influenza nel processo di gestione della forza lavoro. In pratica, non ci sono confini chiari tra loro, ad esempio, utilizzando metodi amministrativi e amministrativi per influenzare la squadra o i suoi singoli membri, il manager tiene conto dei requisiti leggi economiche, diritto del lavoro e commerciale, ecc.

I metodi di gestione economica hanno il maggiore impatto sull’attitudine dell’individuo e del gruppo al lavoro.

I metodi amministrativi e amministrativi vengono utilizzati per risolvere gli stessi problemi risolti principalmente metodi economici, ma a differenza di questi ultimi, non offrono all'esecutore alternative nella scelta dei mezzi di esecuzione delle decisioni. Sono eseguiti sotto forma di ordini, istruzioni, istruzioni, orali o scritte, impartiti da un organo superiore o da un dirigente nei confronti del subordinato, dell'esecutore.

I metodi di gestione socio-psicologica si basano sull'uso da parte del manager di tecniche e metodi per influenzare i singoli lavoratori o la squadra nel suo insieme, derivanti dalla sua conoscenza della psicologia umana in generale, delle caratteristiche e delle caratteristiche specifiche della psicologia dei singoli lavoratori in particolare. Il compito del manager è utilizzare questa conoscenza per creare relazioni nella squadra che consentano ai subordinati di percepire qualsiasi suo ordine come ragionevole, giusto e appropriato. norme sociali.

PAGE_BREAK--MOTIVAZIONE LAVORATIVA.
Nel contesto della formazione di nuovi meccanismi di gestione orientati verso un’economia di mercato, imprese industrialiè necessario lavorare in un modo nuovo, tenendo conto delle leggi e delle esigenze del mercato, padroneggiando un nuovo tipo di comportamento economico, adattando tutti gli aspetti dell'attività produttiva alla situazione in evoluzione. A questo proposito, aumenta il contributo di ciascun dipendente ai risultati finali delle attività dell'impresa. Una delle principali sfide per le imprese varie forme proprietà: la ricerca di modi efficaci per gestire il lavoro, garantendo l'attivazione del fattore umano.

Il fattore causale decisivo nella performance delle persone è il loro motivazione.

Gli aspetti motivazionali della gestione del lavoro sono ampiamente utilizzati nei paesi sviluppati. economia di mercato. Nel nostro paese, il concetto di motivazione del lavoro in senso economico è apparso relativamente di recente in connessione con la democratizzazione della produzione. In precedenza, veniva utilizzato principalmente nella sociologia economica industriale, nella pedagogia e nella psicologia. Ciò era dovuto a una serie di ragioni. In primo luogo, le scienze economiche non hanno cercato di analizzare il rapporto dei loro soggetti con le scienze nominate e, in secondo luogo, in senso puramente economico, fino a poco tempo fa il concetto di “motivazione” è stato sostituito dal concetto di “stimolazione”. Una comprensione così ridotta del processo motivazionale ha portato a un orientamento verso obiettivi economici a breve termine e al raggiungimento di profitti a breve termine. Ciò ha avuto un effetto distruttivo sulla personalità motivazionale del dipendente e non ha suscitato interesse per il proprio sviluppo e auto-miglioramento, ma è proprio questo sistema che oggi è la riserva più importante per aumentare l'efficienza produttiva.

Motivazione al lavoro- questo è il processo di stimolazione di un singolo esecutore o di un gruppo di persone ad attività volte al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, verso l'attuazione produttiva delle decisioni prese o del lavoro pianificato.

Questa definizione mostra la stretta relazione tra il contenuto psicologico manageriale e quello psicologico individuale della motivazione, basata sul fatto che la gestione di un sistema sociale e di una persona, a differenza della gestione sistemi tecnici, contiene, come elemento necessario, il coordinamento dei circuiti dell'oggetto e del soggetto del controllo. Il suo risultato sarà il comportamento lavorativo dell'oggetto della gestione e, in definitiva, il risultato determinato dell'attività lavorativa.

R. Owen e A. Smith consideravano il denaro l'unico fattore motivante. Secondo la loro interpretazione, le persone sono esseri puramente economici che lavorano solo per ottenere i fondi necessari per acquistare cibo, vestiti, alloggi e così via.

Teorie moderne le motivazioni basate sui risultati della ricerca psicologica dimostrano che le vere ragioni che motivano una persona a dedicare tutte le sue forze al lavoro sono estremamente complesse e diverse. Secondo alcuni scienziati, le azioni di una persona sono determinate dai suoi bisogni. Coloro che sostengono l'altra posizione presumono che il comportamento di una persona sia anche una funzione delle sue percezioni e aspettative.

Quando si considera la motivazione, è necessario concentrarsi sui fattori che motivano una persona ad agire e rafforzano le sue azioni. I principali sono: bisogni, interessi, motivazioni e incentivi.

I bisogni non possono essere osservati o misurati direttamente; possono essere giudicati solo dal comportamento delle persone. Si distinguono bisogni primari e secondari. Quelli primari sono di natura fisiologica: una persona non può fare a meno di cibo, acqua, vestiti, riparo, riposo e simili. Quelli secondari si sviluppano nel corso della cognizione e dell'acquisizione dell'esperienza di vita, cioè lo sono bisogno psicologico nell'affetto, nel rispetto, nel successo.

I bisogni possono essere soddisfatti con ricompense dando a una persona ciò che considera prezioso. Ma persone diverse attribuiscono significati diversi al concetto di “valore” e, di conseguenza, anche le loro valutazioni sulla remunerazione differiscono. Per esempio, uomo ricco, può considerare per sé più preziose alcune ore di relax con la famiglia rispetto al denaro che riceverà per aver svolto ore straordinarie a beneficio dell'organizzazione. Per qualcuno che lavora in un'istituzione scientifica, il rispetto dei colleghi e un lavoro interessante possono essere più preziosi dei benefici materiali che riceverebbe svolgendo le mansioni, ad esempio, di un venditore in un prestigioso supermercato.

"Interno" una persona riceve ricompensa dal lavoro, sentendo il significato del suo lavoro, provando un sentimento per una certa squadra, soddisfazione dalla comunicazione di rapporti amichevoli con i colleghi.

"Esterno" le ricompense sono stipendio, promozione, simboli di status ufficiale e prestigio.

Il processo motivazionale può essere presentato sotto forma di fasi successive: consapevolezza da parte del dipendente dei propri bisogni come sistema di preferenza, scelta il modo migliore ricevere un certo tipo di remunerazione, prendere una decisione sulla sua attuazione; compiere un'azione; ricevere una remunerazione; soddisfazione del bisogno. Il nucleo della gestione basata sulla motivazione sarà l'influenza in un certo modo sugli interessi dei partecipanti al processo lavorativo per ottenere i migliori risultati in termini di prestazioni.

Per gestire il lavoro sulla base della motivazione sono necessari prerequisiti come l'identificazione delle inclinazioni e degli interessi del dipendente, tenendo conto delle sue capacità personali e professionali, l'identificazione di opportunità e alternative motivazionali nel team e per una persona specifica. È necessario sfruttare al meglio gli obiettivi personali dei partecipanti al processo lavorativo e gli obiettivi dell'organizzazione.

Nessun obiettivo stabilito dall'esterno suscita l'interesse di una persona ad intensificare i suoi sforzi finché non si trasformano nel suo obiettivo "interno" e ulteriormente nel suo piano d'azione "interno". Pertanto, per il successo finale, la coincidenza degli obiettivi del dipendente e dell'impresa è di grande importanza.

Per risolvere questo problema, è necessario creare un meccanismo di motivazione per aumentare l'efficienza del lavoro. Ciò significa un insieme di metodi e tecniche di influenza sui dipendenti dal sistema di gestione aziendale, incoraggiandoli a comportarsi in un certo modo nel processo lavorativo al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, in base alla necessità di soddisfare i bisogni personali.
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Il successo degli studi degli studenti negli istituti di istruzione superiore è influenzato da molti fattori: situazione finanziaria; stato di salute; età; stato civile; livello di formazione pre-universitaria; possesso di capacità di auto-organizzazione, pianificazione e controllo delle proprie attività (primariamente educative); motivazioni per la scelta di un'università; adeguatezza delle idee iniziali sulle specificità dell'istruzione universitaria; forma di istruzione (a tempo pieno, serale, per corrispondenza, a distanza, ecc.); disponibilità delle tasse universitarie e il loro importo; organizzazione del processo educativo all'università; risorse materiali dell'università; livello di qualificazione degli insegnanti e del personale di supporto; il prestigio dell'università e, infine, le caratteristiche psicologiche individuali degli studenti.

Psicologi e insegnanti fanno spesso appello a caratteristiche psicologiche individuali degli studenti come livello di intelligenza(la capacità di assimilare conoscenze, abilità, competenze e applicarle con successo per risolvere problemi); creatività(la capacità di sviluppare autonomamente nuove conoscenze); motivazione all'apprendimento, fornendo forti esperienze positive nel raggiungimento degli obiettivi educativi; elevata autostima, che porta alla formazione di un alto livello di aspirazioni, ecc. Ma né ciascuna di queste qualità individualmente, né nemmeno le loro combinazioni sono sufficienti a garantire la formazione dell'atteggiamento di uno studente verso il lavoro quotidiano, persistente e duro per padroneggiare la conoscenza e capacità professionali in condizioni di guasti abbastanza frequenti o prolungati, inevitabili in qualsiasi attività complessa.

Proprietà sistema nervoso e il temperamento hanno una natura genotipica e praticamente non cambiano durante la vita, ma una persona con qualsiasi temperamento è capace di qualsiasi risultato sociale, incluso attività educative, ma ciò si ottiene in modi diversi. Per le persone con diversi tipi di temperamento, alcune condizioni sono più favorevoli per un apprendimento di successo, mentre altre sono sfavorevoli. Le forme organizzative di istruzione nelle scuole e nelle università moderne sono più favorevoli per le persone con un sistema nervoso forte e flessibile, quindi tra loro ci sono più persone che studiano bene che tra quelle con un sistema nervoso debole e inerte. Questi ultimi hanno bisogno di sviluppare tecniche di compensazione per adattarsi alle esigenze di attività che non sono rilevanti per il loro temperamento. Si identificano le seguenti difficoltà per gli studenti con un sistema nervoso debole [Ibid., p. 102–105]: lavoro lungo e duro; lavoro responsabile, indipendente, di prova o di esame che richiede stress neuropsichico o emotivo, soprattutto quando c'è carenza di tempo; lavorare in condizioni in cui l'insegnante pone una domanda inaspettata e richiede una risposta orale (la situazione con una risposta scritta è molto più favorevole); lavorare dopo una risposta infruttuosa, valutata negativamente dal docente; lavorare in una situazione che richiede una distrazione costante (alle osservazioni dell'insegnante, alle domande degli altri studenti); lavorare in una situazione che richiede la distribuzione dell'attenzione o il passaggio da un tipo di lavoro all'altro; lavorare in un ambiente rumoroso e irrequieto; lavorare per un insegnante irascibile, sfrenato, ecc. Per ridurre effetti negativi di questo tipo, è consigliabile che l'insegnante utilizzi le seguenti tecniche: non mettere lo studente in una situazione di forte limitazione di tempo, ma dare tempo sufficiente per la preparazione ; più spesso è stato consentito allo studente di dare risposte per iscritto; ha diviso materiale complesso e di grandi volumi in blocchi di informazioni separati e li ha introdotti gradualmente, man mano che i precedenti venivano padroneggiati; non ti ha costretto a rispondere al nuovo materiale che avevi appena imparato; spesso incoraggiava e incoraggiava lo studente ad alleviare la tensione e ad aumentare la sua fiducia nelle proprie capacità; ha dato valutazioni negative in forma blanda in caso di risposta errata; ha dato tempo per controllare e correggere l'attività completata; se possibile, non distrarre l’attenzione dello studente su altro lavoro fino al completamento di quello già iniziato.

Esistono metodi e questionari psicofisiologici che consentono di determinare, se necessario, il tipo di sistema nervoso di uno studente.

L'affermazione sull'influenza delle capacità sul successo dell'apprendimento degli studenti sembra banale, ma la natura di questa influenza si è rivelata non così chiara come sembra a prima vista. Molto dipende dal posto che occupano le abilità nella struttura della personalità di un particolare studente, nel sistema dei suoi valori di vita e da come influenzano lo sviluppo di altre qualità personali. In primo luogo, nella struttura delle abilità è necessario evidenziare componenti relativamente indipendenti come l'intelligenza generale, l'intelligenza sociale, le abilità speciali e la creatività. Possiamo sicuramente affermare che esiste una connessione positiva con il successo formativo solo in relazione alle abilità speciali. Questi includono capacità sensoriali (udito fonemico per un linguista, udito tonale per un musicista, sensibilità al colore per un artista, ecc.); capacità motorie (plasticità e coordinazione fine dei movimenti per atleti, ballerini, artisti circensi, ecc.); abilità professionali (pensiero tecnico, pensiero spaziale, pensiero matematico, ecc.). In molti casi, il basso livello di sviluppo di abilità speciali importanti dal punto di vista professionale rende semplicemente inaccessibili gli studi di successo presso un'università con il profilo appropriato. E viceversa, lo studio di successo in un'università coinciderà effettivamente con il processo di sviluppo di abilità professionali speciali.

Il fattore più importante per uno studio di successo in un'università è natura della motivazione educativa, il suo livello energetico e la sua struttura.

La stragrande maggioranza degli autori ritiene che l'elevata autostima, la fiducia in se stessi e l'alto livello di aspirazioni ad essa associate siano importanti fattori positivi per il successo dell'apprendimento degli studenti. Uno studente che non è sicuro delle proprie capacità spesso semplicemente non affronta problemi difficili e ammette in anticipo la sconfitta. Affinché un'elevata autostima sia adeguata e incoraggi ulteriori progressi, l'alunno o lo studente dovrebbe essere elogiato, innanzitutto, non per un risultato oggettivamente buono, ma per il grado di sforzo che ha dovuto compiere per ottenerlo, per superare gli ostacoli sulla strada verso l’obiettivo. Lodare il successo facile porta spesso alla formazione della fiducia in se stessi, alla paura del fallimento e all'evitamento delle difficoltà, all'abitudine di intraprendere solo compiti facilmente risolvibili. L’enfasi sul valore dello sforzo piuttosto che su un risultato specifico porta alla formazione di una mentalità di padronanza.

Il fattore principale che determina il successo delle attività educative non è l'espressione delle proprietà mentali individuali dell'individuo, ma la loro struttura, in cui il ruolo principale è svolto da qualità volitive. Una persona dimostra le sue qualità volitive quando esegue un'azione inizialmente insufficientemente motivata, cioè inferiore ad altre azioni nella lotta per una "uscita comportamentale". Il meccanismo dell'azione volitiva può essere definito reintegrare il deficit di motivazione all'attuazione rafforzando deliberatamente il motivo di una determinata azione e indebolendo i motivi delle azioni concorrenti. Ciò è possibile, in particolare, dando all'azione un nuovo significato.

Fluidità di pensiero (numero di opzioni di soluzione generate), flessibilità di pensiero (varietà di categorie di soluzioni utilizzate), originalità (fissa quando la frequenza con cui si verifica una determinata soluzione è inferiore all'1% dei casi).

Carattere- una combinazione individuale di caratteristiche mentali stabili di una persona che determinano il suo tipico modo di comportamento e risposta emotiva in determinate circostanze della vita. A differenza del temperamento, non determina il lato energetico (forza e velocità) dell'attività, ma la scelta di alcune tecniche tipiche di una determinata persona, i modi per raggiungere un obiettivo, si potrebbe dire “blocchi” di comportamento. Si forma durante la vita in base al temperamento e ai fattori ambientali. Come il temperamento, il carattere non influisce direttamente sul successo dell'apprendimento, ma può creare difficoltà o facilitare l'apprendimento a seconda delle forme organizzative, dei metodi di insegnamento e dello stile di comunicazione pedagogica dell'insegnante. Questo vale innanzitutto per le persone con le cosiddette accentuazioni caratteriali, che creano "angoli acuti" e "aree problematiche" che rendono difficile per i loro proprietari costruire relazioni adeguate con altre persone, anche nelle attività educative.

Un approccio originale per risolvere questo problema è stato sviluppato nel corso di diversi decenni dal ricercatore americano K. Dweck. A suo avviso, la presenza di uno qualsiasi dei fattori che abbiamo analizzato sopra, o anche tutti insieme, non è sufficiente per formare in una persona stabili “qualità orientate alla padronanza”, che implicano un amore per l'apprendimento, una costante disponibilità a rispondere alle sfide della vita, la perseveranza nel superare gli ostacoli e l’alto valore degli sforzi soggettivi nel valutare se stessi e le altre persone. L'orientamento alla padronanza è in contrasto con la reazione di impotenza (modelli di impotenza), che si verifica di fronte al fallimento e consiste in un calo dell'autostima, aspettative ridotte, emozioni negative, un forte deterioramento o addirittura la distruzione dell'attività.

Se i test di intelligenza includono compiti di tipo chiuso (e le condizioni iniziali e le soluzioni sono rigorosamente definite), e i compiti di creatività, chiamati sopra aperti, hanno una fine aperta (un numero indefinito di soluzioni), ma un inizio chiuso (le condizioni del compito sono abbastanza specifici; ad esempio, " a cosa serve una matita?"), quindi i compiti aperti e aperti vengono utilizzati per studiare un'altra componente relativamente indipendente della nostra attività mentale: il comportamento esplorativo. Nasce quando una persona, di propria iniziativa, inizia a esplorare un nuovo oggetto o una nuova situazione per lui, per così dire, disinteressatamente, per pura curiosità. In questo caso non esiste una formulazione chiara delle condizioni del problema e non esiste una soluzione pre-pianificata. Il compito che il soggetto si prefigge è padroneggiare qualcosa di nuovo, ottenere informazioni ed eliminare l'incertezza. Tale attività è chiamata ricerca di orientamento e soddisfa il bisogno di nuove impressioni, nuove conoscenze, riduzione dell'incertezza e orientamento adeguato nell'ambiente. Può anche essere chiamato curiosità o curiosità. Il compito dello sperimentatore in questo caso si riduce alla progettazione di oggetti e sistemi complessi che abbiano un alto grado di novità per una persona e siano una ricca fonte di informazioni, nonché a creare le condizioni per una collisione (incontro) dei soggetto con questo oggetto in una situazione in cui ha tempo, forza e opportunità per attività di ricerca.

Fattori psicologici

I fattori psicologici hanno un impatto significativo sul comportamento dei consumatori, i più importanti dei quali includono motivazione, percezione, convinzioni, atteggiamenti, concetto di sé, stato psicologico, processi cognitivi e tipo di attività principale.

1. Motivazione- in ogni momento della vita una persona sperimenta molti bisogni. Alcuni di essi sono di natura biogenica e si verificano in un determinato stato fisiologico del corpo umano: fame, sete, disagio termico, ecc.
Pubblicato su rif.rf
La natura degli altri è piuttosto psicogena, il risultato di stati di tensione psicologica come il bisogno dell'individuo di riconoscimento, rispetto o intimità spirituale. La maggior parte dei bisogni umani non richiedono una soddisfazione immediata. Un bisogno diventa motivo quando costringe un individuo ad agire e la sua soddisfazione riduce il livello di stress psicologico. Gli psicologi hanno sviluppato diversi concetti di base della motivazione umana. I più famosi (3. Freud, A. Maslow) sono discussi sopra. Nel contesto delle influenze psicologiche è importante anche il modello di F. Herzberg. È l'autore della teoria della motivazione a due fattori, secondo la quale l'insoddisfazione e la soddisfazione di una persona sono determinate da due gruppi di fattori diversi. Perché possa avvenire un acquisto, l'assenza di fattore di malcontento, la presenza attiva è essenziale fattore di soddisfazione. Ad esempio, la mancanza di garanzia su un computer può diventare un fattore di insoddisfazione. Ma la presenza di obblighi di riparazione dell'attrezzatura acquistata non è un fattore di soddisfazione o un motivo che spingerà all'acquisto, poiché la garanzia non costituirà la principale fonte di soddisfazione. In pratica, la teoria dei due fattori viene applicata in due modi.

Innanzitutto il venditore deve evitare l'insorgere di fattori di insoddisfazione (ad esempio istruzioni poco chiare per il computer o disservizio). Tali omissioni non solo non contribuiscono alla crescita delle vendite, ma possono anche rovinare l'acquisto.

In secondo luogo, il produttore deve determinare i principali fattori di soddisfazione o motivazione per l'acquisto di un prodotto e garantire che la loro presenza nel prodotto non passi inosservata al consumatore. Questi fattori, secondo questo modello, determineranno la scelta di qualsiasi marca da parte dell’acquirente.

C’è un motivo dietro ogni decisione di acquisto. Il motivo per effettuare un acquisto può essere inteso come necessità, desiderio, incentivo. Tale motivo agisce come un fattore che genera un comportamento appropriato volto a soddisfare il desiderio emergente. Riconoscere le motivazioni d'acquisto rivela al venditore le ragioni per cui l'acquirente prende una decisione di acquisto. Alcune decisioni di acquisto possono avere più di un motivo. In questo caso, viene solitamente chiamato il motivo che ha l'influenza principale sulla decisione di acquisto motivazione d’acquisto dominante.

Ci sono una serie di motivi.

Emotivo- questi sono quelli che incoraggiano un potenziale acquirente ad agire secondo il richiamo dell'umore o della passione. Le emozioni possono essere una forza enorme e spesso costituiscono il fondamento del motivo d’acquisto dominante.

Razionale- questi sono i motivi per effettuare un acquisto, indirizzati alla mente e alla prudenza dell'acquirente, sulla base del processo di comprensione oggettiva. I motivi razionali per effettuare un acquisto includono potenziale profitto, qualità del servizio e capacità di supporto tecnico.

Ma i venditori dovrebbero essere consapevoli che la loro attività non deve essere un processo completamente logico. Per ispirare le persone e guidarle nella giusta direzione, è essenziale toccare le loro emozioni. Inoltre, il venditore che riesce a stabilire un contatto personale riceve un vantaggio. I venditori devono sforzarsi continuamente di evocare le emozioni che influenzano le decisioni di acquisto.

Un acquisto basato su motivazioni razionali è, di norma, il risultato di un esame obiettivo di tutte le informazioni disponibili senza la manifestazione di sentimenti emotivi e, molto spesso, guidato da motivi quali consegna tempestiva, profitto finanziario, installazione competente, risparmio di tempo, aumento dei profitti o della durata di servizio.

Motivi guidati dall’impegno dei consumatori. Questi motivi incoraggiano un potenziale acquirente ad acquistare beni da un'azienda. Inoltre, il comportamento dei consumatori è influenzato da un servizio eccellente, da un'ampia gamma di prodotti e dalla competenza del personale di vendita.

Motivi dovuti tratti caratteristici merce. In questo caso, ciò che conta è la qualità del prodotto, del marchio, del prezzo, del design o della soluzione ingegneristica.

Fattori psicologici: concetto e tipologie. Classificazione e caratteristiche della categoria "Fattori psicologici" 2017, 2018.

Stato morale e psicologico e fattore umano. Potenziale. Attività militare congiunta, il cui oggetto collettivo è un'unità (equipaggio, equipaggio, personale di guardia, ecc.),... .- Fattori sociali e psicologici della violenza familiare

I bambini, a causa della loro indifesa, sia mentale che fisica, spesso diventano vittime di abusi da parte dei genitori e di vari tipi di violenza familiare.

La parola famiglia ha un certo valore e porta con sé un enorme carico semantico.... [continua a leggere]. Fattori biologici. La formazione della personalità è un processo complesso e multivalore di formazione anatomica, fisiologica, mentale e sociale di una persona, determinato da condizioni naturali e sociali interne ed esterne. Lo sviluppo dell'uomo, come di tutti gli organismi viventi, è associato principalmente all'azione del fattore ereditario. Una persona fin dalla nascita porta dentro di sé alcune inclinazioni organiche che svolgono un ruolo significativo nello sviluppo vari lati personalità, in particolare come la dinamica dei processi mentali,

In conformità con le leggi sulla trasmissione delle informazioni ereditarie (sono studiate dalla genetica), le persone ereditano struttura anatomica, la natura del metabolismo e del funzionamento fisiologico, il tipo di sistema nervoso, il grado di plasticità del tessuto nervoso, rendendolo suscettibile alle influenze ambientali. Allo stesso tempo, le principali, indubbiamente, reazioni riflesse, meccanismi fisiologici delle pulsioni e bisogni organici vitali per il corpo sono determinati ereditariamente. I biologi ritengono che il numero di possibili combinazioni di geni umani e delle loro mutazioni sia quasi maggiore del numero di atomi nell'Universo. Secondo l'accademico N.P umanità moderna per il tutto storia passata e in futuro non ci sono state e non ci saranno due persone ereditariamente identiche.

Eppure il processo di sviluppo della personalità non è una semplice divulgazione e dispiegamento del fondo biologico. Anche Charles Darwin ha dimostrato che lo sviluppo degli organismi viventi avviene attraverso la lotta tra l'ereditarietà e l'adattamento alle condizioni di vita, attraverso l'eredità del vecchio e l'assimilazione di nuove caratteristiche. In precedenza, molti scienziati credevano che i geni fossero immutabili e assolutamente stabili. La variabilità delle strutture cellulari ereditarie è ormai stata stabilita saldamente. Di conseguenza, la variabilità, come l'ereditarietà, è una delle proprietà fondamentali dell'organismo.

Non importa quanto sia grande l'importanza dell'ereditarietà, la sua influenza è mediata dal sistema educativo e impatto sociale. Il modello del comportamento umano, secondo I.P. Pavlov, non è determinato solo dalle proprietà innate del sistema nervoso, ma dipende anche dall'educazione e dalla formazione costanti nel senso ampio di queste parole. Grazie alla plasticità del sistema nervoso, le proprietà del suo tipo cambiano sotto l'influenza delle impressioni della vita, garantendo l'adeguato adattamento del corpo all'ambiente. Le proprietà del tipo in questo caso cambiano in una direzione o nell'altra e allo stesso tempo cambiano le caratteristiche dinamiche della personalità (in particolare il temperamento).

Le caratteristiche innate del sistema nervoso e di altri sistemi corporei ne costituiscono la base anatomica e fisiologica vitalità, di cui una persona è in parte dotata fin dalla nascita e che esistono in lui sotto forma di inclinazioni. Una persona riceve dalla natura non proprietà mentali già pronte, ma capacità funzionali, potenzialità naturali per l'emergere e lo sviluppo di determinate qualità della personalità. Le caratteristiche del sistema nervoso umano non predeterminano le future forme di comportamento, ma costituiscono la base su cui alcune di esse si formano più facilmente, altre più difficilmente.

Le inclinazioni naturali sono molto ambigue. Sulla base della stessa inclinazione si possono formare diverse capacità e proprietà mentali. Tutto dipenderà dalla combinazione di inclinazioni, nonché dalle circostanze della vita e dalle condizioni di educazione.

Il meccanismo dell'ereditarietà è più facilmente rintracciabile nella trasmissione delle caratteristiche fisiche umane e delle proprietà mentali relativamente semplici. Nella formazione di proprietà mentali complesse (qualità della mente, carattere, opinioni, motivi di attività, ecc.), Il ruolo principale appartiene alle condizioni di vita e all'educazione.

L'ereditarietà come una delle fonti dello sviluppo della personalità non è stata ancora adeguatamente studiata dalla scienza. Ogni persona normale capace di un tipo di attività più di un altro. Potenzialmente, cioè geneticamente, una persona è insolitamente ricca nelle sue capacità, ma non le realizza mai pienamente nella sua vita. In una certa misura, ciò è spiegato dal fatto che i metodi per identificare le vere capacità di una persona nel processo della sua infanzia e educazione giovanile non sono ancora stati sviluppati, e quindi non sono state fornite condizioni adeguate per il loro sviluppo.

Sarà fatto ulteriore sviluppo della ricerca in questo settore processo pedagogico più sostanziati, consentiranno una gestione più efficace della formazione della personalità dello studente.

Fattori sociali . Nella forma più generale, la formazione della personalità del bambino può essere definita come un processo di socializzazione, cioè di assimilazione dell’esperienza sociale da parte dell’individuo. Una persona, sulla base della comunicazione e dell'attività sociale, è isolata in uno speciale sistema socio-psicologico. La personalità nel pieno senso della parola inizia quando, da tutto il materiale socio-psicologico che è diventato proprietà personale dell'individuo, si forma un sistema appositamente organizzato che ha individualità, una certa autonomia, capacità di autoregolamentazione e un atteggiamento selettivo nei confronti dell’ambiente sociale. Pur rimanendo un essere sociale, l'uomo agisce allo stesso tempo come un individuo speciale con se stesso mondo interiore, con le sue qualità e proprietà psicologiche speciali. Ad ogni livello del suo sviluppo, un bambino, occupando un certo posto nel sistema di relazioni sociali a sua disposizione, svolge determinate funzioni e responsabilità. Padroneggiando le conoscenze necessarie per questo, norme e regole di comportamento socialmente sviluppate, si forma come essere sociale, come persona. La formazione della personalità è un'espansione della gamma di relazioni del bambino con la realtà, una graduale complicazione delle forme di attività e comunicazione con le persone.

Il bambino si sviluppa come persona sotto l'influenza dell'ambiente. Il concetto di “ambiente” comprende un complesso sistema di circostanze esterne necessarie per la vita e lo sviluppo di un individuo umano. Queste circostanze includono sia le condizioni naturali che quelle sociali della sua vita. Dalla nascita, un bambino non è solo un essere biologico. Per sua natura, è capace di sviluppo sociale: ha bisogno di comunicare, padroneggiare la parola, ecc. Allo stesso tempo, nell'interazione tra l'individuo e l'ambiente, devono essere presi in considerazione due punti decisivi: 1) la natura dell'influenza delle circostanze di vita riflesse dall'individuo; 2) l'attività dell'individuo, che influenza le circostanze al fine di subordinarle ai suoi bisogni e interessi.

Ma non tutto ciò che circonda il bambino costituisce l'ambiente vero e proprio del suo sviluppo. Per ogni bambino si sviluppa una situazione di sviluppo unica e altamente individuale, che chiamiamo l'ambiente dell'ambiente immediato. L'ambiente immediato, o microambiente, è un'espressione dell'ambiente sociale. Allo stesso tempo, è relativamente autonomo. Il microambiente è una parte dell'ambiente sociale, costituito da elementi come famiglia, scuola, amici, coetanei, persone vicine, ecc.

L'ambiente porta al bambino influenze prevalentemente non organizzate che agiscono spontaneamente e senza scopo. Affidarsi quindi all'influenza di un solo ambiente, anche il più favorevole alla formazione di una persona, significa contare su un successo molto dubbio, illusorio e inaffidabile. Ciò porterebbe alla gravità, alla dissoluzione del processo di sviluppo personale nel flusso di influenze spontanee e non organizzate della vita, varie sfere ambientali.

Le relazioni che il bambino instaura con l'ambiente sono sempre mediate dagli adulti. Ogni nuova fase nello sviluppo della personalità del bambino è allo stesso tempo una nuova forma della sua connessione con gli adulti, che viene preparata e diretta da loro. Ecco perché l'educazione agisce come un fattore guida, eccezionalmente profondo ed efficace nella formazione della personalità, come sviluppo organizzato e diretto.

Dove c'è educazione, si tengono conto delle forze motrici dello sviluppo, dell'età e delle caratteristiche individuali dei bambini, si sfruttano le influenze ambientali positive e si indeboliscono le influenze negative dell'ambiente (promiscuità, ubriachezza, ecc.), i bambini sviluppano forza morale contro tutti tipi di fattori negativi, si raggiungano l'unità e la coerenza di tutti i legami che influenzano gli studenti (scuole, famiglie, istituzioni non scolastiche, pubblico). Dove c'è un'educazione, il bambino è presto capace di autoeducarsi. Con l'emergere di questo nuovo fattore soggettivo, diventa un alleato dell'insegnante.

L'educazione progetta la personalità, la eleva deliberatamente e sistematicamente a un nuovo livello, la muove in una determinata direzione. L'educazione si concentra non solo sul livello di sviluppo già raggiunto, ma anche su quelle caratteristiche, processi e tratti della personalità che sono in fase di formazione.

Socio-psicologico, questi includono il livello di armonia nell'educazione familiare e rapporti familiari, così come la sfera delle relazioni genitore-figlio.

L'età della scuola primaria è caratterizzata dal fatto che un bambino di questa età ha un attaccamento emotivo e psicologico abbastanza stretto ai suoi genitori. Allo stesso tempo, i bambini non vedono la dipendenza in quanto tale, hanno solo un disperato bisogno sia dell'amore che del riconoscimento e, ovviamente, del rispetto. Di norma, a questa età il bambino non è ancora in grado di navigare nella comunicazione interpersonale, ricordare e accettare cosa si intende per conflitti tra genitori. Il bambino non ha ancora i mezzi attraverso i quali poter esprimere pienamente il proprio atteggiamento nei confronti di ciò che sta accadendo, delle sue esperienze ed emozioni.

Gli scienziati hanno notato che è emerso un fenomeno come i "bambini invulnerabili". Gli psicologi usano questo termine per descrivere i bambini cresciuti in condizioni molto sfavorevoli, che tuttavia (nonostante tutto) hanno ottenuto un successo significativo nella vita. Questi bambini hanno una straordinaria capacità di non approfondire lo stress attraverso un'attività mentale eccezionalmente intensa e lo sviluppo delle loro competenze. Questi bambini sono caratterizzati da eccellente lettura, buona salute mentale, passione per i giochi e amore per la vita. Ma, sfortunatamente, non tutti i bambini hanno questa capacità, quindi è necessario prestare attenzione per prevenire disturbi nella psiche del bambino.

NO il miglior rimedio per la prevenzione dei disturbi nella psiche del bambino rispetto al rapporto costruttivo di uno psicologo infantile , genitori e figli, il desiderio di genitori e psicologi di comprendere i bisogni dei bambini e le loro esperienze. In condizioni moderne piccolo uomoÈ necessario non solo acquisire competenze, padroneggiare i metodi dell'attività umana. Hanno bisogno di sviluppare tratti comunicativi della personalità e la capacità di gestire i propri sentimenti ed emozioni.

Se vogliamo che i nostri figli siano in grado di adattarsi al mondo che li circonda, in modo che il loro sviluppo sia armonioso, noi adulti dobbiamo costruire relazioni con i bambini in un’atmosfera gioiosa e amichevole. È necessario esaminare il bambino per trovare un approccio individualmente corretto nei suoi confronti. È necessario comprendere chiaramente che i genitori litigiosi provocano l'ansia dei bambini, un senso di pericolo, il desiderio di nascondersi, di fuggire dalla realtà opprimente.

Spesso un bambino si sente in colpa per il verificarsi di conflitti genitoriali. Gli sembra di non essere all'altezza delle aspettative dei suoi genitori e quindi sono in conflitto tra loro. Diversi fattori traumatici nella famiglia possono causare disturbi nella psiche del bambino.

In questo capitolo vorrei definire le ragioni della mia scelta e di conseguenza lo scopo del mio lavoro. È noto da tempo che una squadra è qualcosa di più di un semplice ordinamento logico di lavoratori che svolgono attività reciproche

Introduzione 2

2. Gruppi sociali 3

Opzioni gruppi sociali 3
Struttura del gruppo 3
Norme di gruppo 3
Tipi di gruppi sociali 4

3. Il processo di formazione e sviluppo della forza lavoro 6

Fasi dell'unità del team 6

Ruolo sociale 8

Clima sociale e psicologico nella squadra 11

Conflitti nell'organizzazione. I loro tipi e metodi di risoluzione. 14

2. Stress e modi per superarlo 18

3. Leadership 19

Gestione della forza lavoro 22

Motivazione del gruppo 25

MOTIVAZIONE AL LAVORO. 25
ESPERIENZA DI PAESI ESTERI. 28
TEORIA DELLA MOTIVAZIONE AL LAVORO IN OCCIDENTE. 28

Conclusione 30

Elenco dei termini utilizzati 31

Riferimenti 32

Introduzione

In questo capitolo vorrei definire le ragioni della mia scelta e di conseguenza lo scopo del mio lavoro. È noto da tempo che una squadra è molto più di una semplice disposizione logica di lavoratori che svolgono compiti correlati. I teorici e i professionisti del management hanno capito che un’organizzazione è anche un sistema sociale in cui interagiscono individui e gruppi formali e informali. E la produttività del lavoro, la salute dei lavoratori e molto altro dipendono dal clima psicologico, dall'umore di ciascun dipendente.

Con la corretta collocazione delle risorse umane nell'organizzazione, con la corretta gestione delle situazioni di conflitto, si verifica una certa svolta, un effetto sinergico quando 2+2 diventa 5 e non 4. L'organizzazione diventa qualcosa di più della somma dei suoi componenti.

Questo nuovo sistema diventa molto più resistente alle influenze esterne, ma viene facilmente distrutto se questa unità di elementi non viene mantenuta.
L’“organismo” dell’organizzazione deve essere dotato di un meccanismo che garantisca la costante rigenerazione degli obiettivi, dei compiti e delle funzioni perduti e determini sempre più nuove aspettative dei dipendenti. Nella scienza gestionale esistono metodi socio-psicologici piuttosto avanzati con i quali è possibile ottenere l'effetto desiderato.

I metodi di gestione sociale e psicologica sono intesi come tecniche e modi specifici per influenzare il processo di formazione e sviluppo della squadra stessa e dei singoli lavoratori. Ci sono due metodi: sociale
(rivolto alla squadra nel suo insieme) e psicologico (rivolto ai singoli individui all'interno della squadra). Questi metodi comportano l'introduzione di varie procedure sociologiche e psicologiche nella pratica gestionale

La psicologia sociale è una branca della psicologia che studia i modelli dell'attività umana in condizioni di interazione in gruppi sociali.
I principali problemi della psicologia sociale sono i seguenti: modelli di comunicazione e interazione tra le persone, attività di grandi (nazioni, classi) e piccoli gruppi sociali, socializzazione dell'individuo e sviluppo di atteggiamenti sociali. Quindi, i fattori socio-psicologici sono fattori che influenzano le attività delle persone in condizioni di interazione nei gruppi sociali.

2. Gruppi sociali

Le caratteristiche sopra descritte del comportamento sociale individuale si manifestano chiaramente nei gruppi.

Un gruppo è un'entità reale esistente in cui le persone sono riunite, unite da qualche caratteristica comune, un tipo di attività congiunta, o poste in alcune condizioni o circostanze identiche, e in un certo modo sono consapevoli della loro appartenenza a questa entità.

Opzioni dei gruppi sociali

I parametri elementari di qualsiasi gruppo includono: composizione del gruppo
(o la sua composizione), struttura del gruppo, processi del gruppo, norme e valori del gruppo, sistema di sanzioni. Ciascuno di questi parametri può acquisire completamente significato diverso a seconda del tipo di gruppo studiato. Così, ad esempio, la composizione di un gruppo può essere descritta in modo diverso a seconda che, ad esempio, l'età, le caratteristiche professionali o sociali dei membri del gruppo siano significative in ciascun caso particolare. Non è possibile fornire un'unica ricetta per descrivere la composizione di un gruppo a causa della diversità dei gruppi reali, in ogni caso specifico è necessario partire da quale gruppo reale viene selezionato come oggetto di studio: una classe scolastica, una squadra sportiva; o un team di produzione. In altre parole, impostiamo immediatamente un determinato insieme di parametri per caratterizzare la composizione del gruppo a seconda del tipo di attività a cui questo gruppo è associato.
Naturalmente le caratteristiche dei gruppi sociali grandi e di quelli piccoli differiscono in modo particolarmente grande e devono essere studiate separatamente.

Lo stesso si può dire della struttura del gruppo. Esistono diversi segni abbastanza formali della struttura di gruppo, che, tuttavia, sono stati identificati principalmente nello studio dei piccoli gruppi: la struttura delle preferenze, la struttura del “potere”, la struttura delle comunicazioni.

Struttura del gruppo

Tuttavia, se consideriamo coerentemente il gruppo come soggetto di attività, allora la sua struttura deve essere affrontata di conseguenza. Apparentemente, in questo caso, la cosa più importante è analizzare la struttura dell'attività del gruppo, che include una descrizione delle funzioni di ciascun membro del gruppo in questa attività congiunta. Allo stesso tempo, una caratteristica molto significativa è la struttura emotiva del gruppo: la struttura delle relazioni interpersonali, nonché la sua connessione con la struttura funzionale dell'attività di gruppo. In psicologia sociale, il rapporto tra queste due strutture è spesso considerato come il rapporto tra relazioni “informali” e “formali”.

Una componente importante per caratterizzare la posizione di un individuo in un gruppo è il sistema delle “aspettative di gruppo”. Questo termine denota il semplice fatto che ogni membro del gruppo non solo svolge le sue funzioni al suo interno, ma è anche necessariamente percepito e valutato dagli altri. In particolare, ciò si riferisce al fatto che ci si aspetta che ciascuna posizione, così come ogni ruolo, svolga determinate funzioni, e non solo un semplice elenco di esse, ma anche la qualità dell'esecuzione di tali funzioni. Il gruppo, attraverso un sistema di modelli di comportamento attesi corrispondenti a ciascun ruolo, controlla in un certo modo le attività dei suoi membri. In molti casi, può sorgere una discrepanza tra le aspettative che il gruppo ha nei confronti di uno qualsiasi dei suoi membri e il suo comportamento effettivo, il modo effettivo in cui svolge il suo ruolo. Affinché questo sistema di aspettative possa in qualche modo essere definito, ci sono altre due formazioni estremamente importanti nel gruppo: le norme di gruppo e le sanzioni di gruppo.

Norme di gruppo

Tutte le norme di gruppo sono norme sociali, cioè rappresentano “istituzioni, modelli, standard di ciò che dovrebbe essere, dal punto di vista della società nel suo insieme e dei gruppi sociali e dei loro membri. comportamento."

In un senso più stretto, le norme di gruppo sono determinate regole sviluppate da un gruppo, accettate da esso e alle quali il comportamento dei suoi membri deve obbedire affinché le loro attività congiunte siano possibili. Le norme svolgono quindi una funzione normativa in relazione a tale attività. Le norme di gruppo sono legate ai valori, poiché qualsiasi regola può essere formulata solo sulla base dell'accettazione o del rifiuto di alcuni fenomeni socialmente significativi. I valori di ciascun gruppo si formano sulla base dello sviluppo di un certo atteggiamento nei confronti dei fenomeni sociali, dettato dal posto di questo gruppo nel sistema delle relazioni sociali, dalla sua esperienza nell'organizzazione di determinate attività.

Sebbene il problema dei valori sia studiato nella sua interezza in sociologia, per la psicologia sociale è estremamente importante lasciarsi guidare da alcuni fatti stabiliti in sociologia. Il più importante di questi è il diverso significato dei diversi tipi di valori per la vita di gruppo, i loro diversi rapporti con i valori della società. Quando parliamo di concetti relativamente generali e astratti, ad esempio di bene, male, felicità, ecc., allora possiamo dire che a questo livello i valori sono comuni a tutti i gruppi sociali e che possono essere considerati valori della società. Tuttavia, quando si passa alla valutazione di fenomeni sociali più specifici, ad esempio, come il lavoro, l'istruzione, la cultura, i gruppi iniziano a differire nelle valutazioni accettate. I valori dei diversi gruppi sociali potrebbero non coincidere tra loro, e in questo caso è difficile parlare dei valori della società. La specificità dell'atteggiamento verso ciascuno di tali valori è determinata dal posto del gruppo sociale nel sistema delle relazioni sociali.
Le norme come regole che governano il comportamento e le attività dei membri del gruppo, naturalmente, si basano specificamente sui valori del gruppo, sebbene le regole del comportamento quotidiano possano non portare alcuna specificità speciale del gruppo, quindi includono sia norme generalmente valide che specifiche sviluppate da questo particolare gruppo. Tutti insieme agiscono come un fattore importante nella regolazione del comportamento sociale, garantendo l'ordinamento della posizione dei vari gruppi nella struttura sociale della società.
La specificità dell'analisi può essere garantita solo se viene identificata la relazione tra questi due tipi di norme nell'attività di vita di ciascun gruppo e in un tipo specifico di società.

Un approccio formale all'analisi delle norme di gruppo, quando gli studi sperimentali rivelano solo il meccanismo di accettazione o rifiuto delle norme di gruppo da parte di un individuo, ma non il loro contenuto, determinato dalle specificità dell'attività, è chiaramente insufficiente. È possibile comprendere la relazione di un individuo con un gruppo solo identificando quali norme di gruppo accetta e quali rifiuta, e perché lo fa. Tutto ciò assume un significato speciale quando c'è una discrepanza tra le norme e i valori del gruppo e della società, quando il gruppo inizia a concentrarsi su valori che non coincidono con le norme della società.

Un problema importante è la misura dell’accettazione delle norme da parte di ciascun membro del gruppo: come l’individuo accetta le norme del gruppo, quanto ciascuno di loro si discosta dall’osservanza di tali norme, quanto le norme sociali e sociali vengono accettate.
norme "personali". Una delle funzioni delle norme sociali (anche di gruppo) è proprio quella di soddisfare, attraverso di esse, le richieste della società
“rivolto e presentato a una persona come individuo e membro di un particolare gruppo, comunità, società”. Allo stesso tempo, è necessario analizzare le sanzioni - meccanismi attraverso i quali un gruppo “riporta” il suo membro sulla via del rispetto delle norme. Le sanzioni possono essere di due tipi: incentivanti e proibitive, positive e negative. Il sistema sanzionatorio non è concepito per compensare l’inosservanza, ma per garantirne l’osservanza. Lo studio delle sanzioni ha senso solo se si analizzano gruppi specifici, poiché il contenuto delle sanzioni è correlato al contenuto delle norme, e queste ultime sono determinate dalle proprietà del gruppo.

Pertanto, l'insieme di concetti considerati, con l'aiuto dei quali viene effettuata una descrizione socio-psicologica del gruppo, è solo una certa griglia concettuale, che deve ancora essere riempita di contenuto.

Tipi di gruppi sociali

Un gruppo sociale, come affermato nel "Dizionario enciclopedico sociologico" (M., 1998), è "un insieme di individui uniti da qualsiasi caratteristica comune: esistenza spaziale e temporale comune, attività, caratteristiche economiche, demografiche, psicologiche e di altro tipo". In sociologia esistono gruppi grandi e piccoli.

"Per piccolo gruppo si intende un piccolo gruppo i cui membri sono uniti da attività sociali comuni e sono in comunicazione personale diretta, che è la base per l'emergere di relazioni emotive, norme di gruppo e processi di gruppo"

Il gruppo deve avere i propri valori, ad es. qualcosa deve fungere da centro di unificazione (simbolo, slogan, idea, ecc.). Ciò porta allo sviluppo nel gruppo di uno specifico senso di comunità, che si esprime nella parola “noi”. La consapevolezza emergente del “noi” agisce come una connessione mentale che promuove l'unificazione dei membri di un dato gruppo ed è la base per la comunità di azione e la solidarietà del gruppo. un collettivo è un caso speciale di un piccolo gruppo.

Una manifestazione particolare di un piccolo gruppo è un collettivo.

3. Il processo di formazione e sviluppo della forza lavoro

L'efficienza socioeconomica del lavoro, a parità di altre condizioni, dipende direttamente dal livello di coesione del team.

La coesione di una squadra significa l'unità di comportamento dei suoi membri, basata su interessi comuni, orientamenti di valore, norme, obiettivi e azioni per raggiungerli. La coesione è la caratteristica sociologica più importante di una squadra. Nella sua essenza, è simile alle caratteristiche economiche delle sue attività produttive: la produttività del lavoro. Inoltre, i membri di una squadra affiatata, di regola, non hanno fretta di lasciarla, ad es. il turnover del lavoro diminuisce.

Nel suo orientamento, la coesione del team può essere positiva (funzionale), cioè focalizzato sugli scopi e sugli obiettivi della sua attività lavorativa e negativo (disfunzionale), volto a raggiungere obiettivi che contraddicono gli obiettivi sociali e gli obiettivi dell'attività produttiva.

Il punto chiave nella creazione di un team coeso è la selezione delle persone in base alla coincidenza dei loro valori di vita riguardanti l'attività professionale e gli aspetti morali dell'esistenza umana

Fasi di unità della squadra

Esistono tre fasi di coesione del collettivo di lavoro, ciascuna di esse corrisponde a un certo livello del suo sviluppo.

La prima fase è orientativa, che corrisponde ad un basso livello di sviluppo della squadra: la fase di formazione. Questa fase è caratterizzata dal fatto che una semplice associazione di persone si trasforma in un gruppo con scopi e obiettivi comuni e un orientamento ideologico. Ogni membro del team naviga in un nuovo team. Questo può essere l'orientamento agli obiettivi e l'auto-orientamento. L'orientamento mirato viene effettuato dal manager attraverso la selezione e il collocamento del personale, informazioni dettagliate su scopi e obiettivi, piani e condizioni di attività. Allo stesso tempo, è necessario tenere conto di quanto bene i nuovi dipendenti possano inserirsi nel team in formazione e lavorare bene insieme. È importante posizionare correttamente i lavoratori nelle postazioni di lavoro. Se le persone che simpatizzano tra loro si trovano in luoghi vicini e tecnologicamente interconnessi, ciò migliora il loro umore e aumenta il loro lavoro e l'attività creativa.

Ognuno ha una sua personale idea sui propri compagni di lavoro, su come vorrebbe vedere la propria squadra. Pertanto, l'orientamento orientato agli obiettivi è sempre integrato dall'orientamento personale.

Se in un team prevale un orientamento orientato agli obiettivi, l'obiettivo comune della maggior parte dei membri del team si trasforma nel loro bisogno interno e la fase di orientamento viene sostituita in tempi relativamente brevi da quella successiva.

La seconda fase è l’adattamento reciproco, che rappresenta la formazione di linee guida comportamentali comuni per i membri del team. Questi atteggiamenti possono formarsi in due modi: sotto l'influenza educativa mirata di un leader e attraverso l'autoadattamento, come risultato dell'imitazione e dell'identificazione.

L'imitazione è quando una persona adotta inconsciamente i modi di comportamento degli altri, le loro opinioni e reazioni a determinate situazioni.
Questo è il modo meno controllabile di formare atteggiamenti, che non sempre porta a risultati positivi.

L'identificazione è l'adesione consapevole di una persona a qualsiasi modello, norma e standard di comportamento, l'identificazione (identificazione) con essi delle regole del proprio comportamento. In questo caso, una persona riflette già sul comportamento di una determinata persona e determina consapevolmente se dovrebbe agire allo stesso modo in una situazione simile o in un altro modo.

La fase di adattamento reciproco corrisponde al livello medio di sviluppo della squadra, caratterizzato dalla creazione del proprio patrimonio (un gruppo attivo).

La terza fase è la fase di coesione, o di consolidamento, della squadra, la fase della sua maturità. Il leader agisce qui non come una forza esterna, ma come una persona che incarna pienamente gli obiettivi della squadra. In tale squadra prevalgono rapporti di mutua assistenza e cooperazione.

A seconda del grado di coesione, si distinguono tre tipi di squadre: affiatate o consolidate, caratterizzate dallo stretto rapporto dei suoi membri, dalla solidarietà e dall'amicizia e dalla costante assistenza reciproca.
La composizione di tale squadra è relativamente stabile. Una squadra del genere, di regola, ha indicatori di produzione elevati, una buona disciplina del lavoro e un'elevata attività dei dipendenti; smembrato (vagamente unito), che consiste in una serie di gruppi socio-psicologici che sono ostili tra loro e hanno i propri leader. Gli indicatori di gruppo, il livello di disciplina produttiva, gli orientamenti di valore e l'attività di tali gruppi sono molto diversi; disunito (conflitto) - nella sua essenza una squadra formale, in cui ognuno è per conto suo, non ci sono contatti amichevoli personali tra i suoi membri, sono collegati da relazioni puramente ufficiali. In tali team sorgono spesso conflitti e vi è un elevato turnover del personale.

Va tenuto presente che il processo di consolidamento e sviluppo della forza lavoro è un processo reversibile. In determinate circostanze, può fermarsi e persino trasformarsi in un processo opposto a se stesso, in un processo di decadimento. La ragione di ciò potrebbe essere un cambiamento nel leader o nella composizione del team, negli obiettivi delle sue attività, nel livello dei requisiti o in qualsiasi altro cambiamento nella situazione lavorativa.

Il processo di coesione della forza lavoro viene gestito influenzando i fattori che determinano la coesione.

I fattori generali (esterni) includono la natura delle relazioni sociali, il livello di sviluppo del progresso scientifico e tecnologico, le caratteristiche del meccanismo dell'attività economica e i fattori specifici (interni) includono il livello di organizzazione e gestione della produzione nella squadra stessa, il suo clima socio-psicologico e la sua composizione personale.

Le relazioni in una squadra e la sua coesione dipendono in gran parte da cosa sono i membri della squadra stessi, quali sono le loro qualità personali e la cultura della comunicazione, manifestate nel grado di calore emotivo, simpatia o antipatia. Il collettivo di lavoro è formato da singoli lavoratori dotati di proprietà mentali diverse e in possesso di caratteristiche sociali diverse. In altre parole, i membri del collettivo di lavoro sono rappresentanti di diversi temperamenti, sesso, età ed etnie, hanno abitudini, punti di vista, interessi diversi, che sono essenzialmente la comunanza o la differenza delle loro posizioni sociali.

La predominanza di alcune qualità personali tra i membri della squadra influenza le relazioni che si sviluppano all'interno della squadra, la natura del suo stato mentale, le conferisce una certa caratteristica che può contribuire o ostacolare la sua unità. I tratti caratteriali negativi ostacolano soprattutto l'unità della squadra: risentimento, invidia, orgoglio doloroso.

Ruolo sociale

Il comportamento sociale di un individuo è in gran parte legato al suo ruolo. Concetto
Per "ruolo" in psicologia sociale si intende la funzione sociale di un individuo, un modo di comportamento che corrisponde alle norme accettate a seconda del suo status (posizioni) nel sistema delle relazioni interpersonali. Questa comprensione è dovuta al fatto che in circostanze simili (ad esempio, nella stessa impresa), i lavoratori che occupano le stesse posizioni si comportano nel processo lavorativo allo stesso modo in conformità con i requisiti di produzione, ad es. il loro comportamento lavorativo è regolato da documenti pertinenti
(normative, mansionari, ecc.). In altre parole, un ruolo è un modello stabile di comportamento riprodotto da persone che hanno lo stesso status (posizione) nel sistema sociale. Il ruolo, quindi, riflette gli aspetti socialmente tipici del comportamento.

Sulla base della definizione di cui sopra, il ruolo sociale svolge due funzioni:

1) indica a una persona come comportarsi in una determinata posizione (studente, cliente in un negozio, passeggero su un autobus, figlio in famiglia, ecc.);

2) forma determinate aspettative del partner dal comportamento del suo interprete, che, a loro volta, determinano il comportamento di risposta del partner. Viene determinato il ruolo funzionale di ciascun membro del gruppo di lavoro; descrizioni delle mansioni (venditore, caposquadra, ecc.) che riflettono i doveri, i diritti, le responsabilità del dipendente, i suoi rapporti ufficiali con gli altri membri del team, nonché i requisiti fondamentali delle sue qualità professionali. Una descrizione dettagliata e chiara del lavoro è la base per un'adeguata comprensione e assimilazione del ruolo funzionale. Tuttavia, come indicano i risultati della ricerca sociologica, non sempre è giustificata una regolamentazione dettagliata delle attività funzionali di un dipendente, ad es. l'istruzione dovrebbe stabilire un certo grado di indipendenza per il dipendente, l'opportunità di mostrare iniziativa e creatività.

Quanto sopra ci consente di rivelare la struttura (struttura interna) del ruolo sociale. Comprende i seguenti elementi:

1) prescrizioni di ruolo (norme di comportamento sociale e di gruppo, requisiti di una specifica professione, posizione, ecc.);

2) aspettative di ruolo;

3) comportamento di ruolo (cioè interpretare un ruolo);

4) valutazione del comportamento di ruolo;

5) sanzioni (in caso di mancato adempimento dell'incarico). L'elemento centrale della struttura, che ci consente di spiegare perché persone diverse svolgono lo stesso ruolo, ad esempio un manager di linea (manager) in un'impresa, in modo diverso, è il concetto di "comportamento di ruolo".

Lo stile di leadership gioca un ruolo importante nella formazione e nella coesione di una squadra. Un manager nelle sue attività quotidiane deve tenere conto del fatto che i suoi dipendenti hanno caratteri, qualità socio-psicologiche diverse e diverse formazioni educative generali e speciali. Ciò richiede che lui studi il proprio carattere, la capacità di scegliere i modi per influenzare una persona in base ai tratti caratteriali, alle attività specifiche e alle caratteristiche sociali. Non tutti gli specialisti possono essere un buon leader.

A questo proposito, diventa particolarmente rilevante determinare il grado di conformità delle qualità personali e aziendali dei manager ai requisiti funzionali.

Nel processo di team building, il processo di comunicazione gioca un ruolo significativo.

La comunicazione è un bisogno umano, la condizione più importante per la sua attività lavorativa, una forza che organizza e unisce la squadra.

La comunicazione come mezzo per unire il gruppo di lavoro svolge funzioni cognitive, comunicative e normative.

La funzione cognitiva è che i membri di una squadra o di un gruppo, quando comunicano, si scambiano informazioni su se stessi, sui loro compagni, modi e metodi per risolvere i compiti loro assegnati. Nel processo di tale scambio, ogni membro del team ha l'opportunità di apprendere tecniche e metodi di lavoro più efficaci, correlare il proprio stile individuale di farlo con quello generale ed eseguire il proprio lavoro in modo tale da rispettare le regole e i metodi adottati in questa squadra. E questo costituisce l'unità lavorativa necessaria per il normale funzionamento della squadra.

La funzione comunicativa è che i membri del team, comunicando, formano il proprio stato emotivo collettivo e generale. Le emozioni sono la risposta di una persona a determinate irritazioni. Nel processo di comunicazione nascono vari tipi di emozioni. La comunicazione può essere accompagnata dall’effetto di simpatia, complicità, comprensione reciproca e contribuire alla liberazione emotiva dello stato di una persona, ma può anche creare un certo livello di tensione emotiva, una barriera psicologica di pregiudizi, rifiuto e alienazione.

La funzione normativa si manifesta nell'influenza dei membri del team sui loro colleghi, sul loro comportamento, azioni, attività e sistema di orientamenti di valore. Regola le interazioni dei membri del team e forma le relazioni in misura maggiore verticalmente (nel sistema manager-subordinato). Il leader gioca un ruolo importante nel dare forma a queste relazioni. L'efficacia della sua influenza sulla squadra dipende in gran parte dall'organizzazione della comunicazione con i subordinati. Il leader deve essere imparziale e altrettanto esigente ed esigente con tutti i subordinati. Ma l'esattezza funziona quando è pensata a livello organizzativo, giustificata psicologicamente ed espressa in una forma che corrisponde agli standard morali. Una squadra scortese e urlante non solo non contribuiscono alla risoluzione efficace degli affari comuni e all'unità della squadra, ma creano anche nuove complicazioni, irritano e dividono i suoi membri.

Tuttavia, il problema della formazione delle relazioni in una squadra e della sua unità dovrebbe essere considerato non solo attraverso il sistema di relazioni leader-subordinato, ma anche quello del manager subordinato. I subordinati sanno come dovrebbe essere un leader e come dovrebbe costruire i suoi rapporti con i subordinati: seguire alcune regole di comunicazione, tenere conto delle caratteristiche individuali dei subordinati, del loro stato di salute, dell'umore, ecc. Questo vale pienamente per i subordinati. Spesso, le richieste di un manager a un subordinato sono percepite da quest'ultimo come crudeltà, insensibilità e fastidio.

L'implementazione delle funzioni considerate forma un certo sistema di relazioni nel team, che si dividono in formali (aziendali, ufficiali) e informali (personali, non ufficiali). Le relazioni formali si sviluppano tra le persone quando svolgono determinati ruoli produttivi. Riflettono le connessioni funzionali tra funzionari, dipendenti di varie categorie e qualifiche, dirigenti e subordinati e si basano su norme, standard, diritti e responsabilità; Il contenuto delle relazioni formali è l'esigenza reciproca, la responsabilità, la cooperazione tra compagni e l'assistenza reciproca.

In ogni collettivo di lavoro, insieme alle relazioni formali, ci sono le relazioni informali, la microstruttura della squadra. Sorgono anche durante i collegamenti funzionali tra i membri del team, ma sulla base delle loro qualità personali individuali e si esprimono nella valutazione di queste qualità. Queste relazioni possono sorgere tra amici e nemici, amici e malvagi, sia per quanto riguarda le funzioni ufficiali che non ufficiali.
La base delle relazioni informali è attrazione e rifiuto, attrazione e repulsione, simpatia e antipatia.

Le relazioni formali e informali sono in stretta interconnessione e interazione. Le relazioni formali possono dar luogo a relazioni informali, rallentare o accelerare il processo del loro sviluppo e dargli una certa direzione e carattere sociale. Le relazioni informali, a loro volta, possono influenzare attivamente quelle formali, acquisire un carattere stabile e svilupparsi in forme formali. Possono integrare, specificare, contribuire agli obiettivi delle relazioni formali, possono essere indifferenti, indifferenti ad essi o possono contraddire questi obiettivi.

È molto importante che le relazioni informali non solo non contraddicano quelle formali, ma fungano da loro naturale complemento, e in questo dipende molto dal team leader. Il manager è un leader formale e i suoi subordinati possono unirsi in gruppi informali, che avranno i propri leader informali. E se il leader ha abbastanza buon senso ed esperienza, cercherà di conquistare la fiducia del leader informale e attraverso di lui influenzerà il comportamento dei membri del gruppo informale.

Clima sociale e psicologico nella squadra

La coesione della forza lavoro dipende dal clima socio-psicologico che caratterizza il volto sociale della squadra e dal suo potenziale produttivo.

La qualità del clima socio-psicologico nella squadra determina l'atteggiamento del leader nei confronti della società nel suo insieme, nei confronti della sua organizzazione e nei confronti di ogni persona individualmente. Se, nella sua comprensione, una persona è rappresentata come una risorsa, una materia prima e una base produttiva, allora un tale approccio non darà il risultato desiderato nel processo di gestione, ci saranno squilibri e carenze o un ricalcolo delle risorse per eseguire a compito specifico.

Il clima socio-psicologico del collettivo di lavoro dovrebbe essere inteso come un sistema di relazioni socio-psicologiche, che riflette l'integrazione soggettiva dei singoli lavoratori e dei gruppi sociali per raggiungere obiettivi produttivi comuni. Questo è lo stato interno di una squadra formata come risultato delle attività congiunte dei suoi membri e delle loro interazioni interpersonali. Il clima socio-psicologico dipende dallo stile di attività della squadra e dall'atteggiamento dei membri della squadra nei suoi confronti, dalle caratteristiche della loro percezione reciproca (valutazioni, opinioni, reazioni alle parole e alle azioni), dai sentimenti reciprocamente vissuti (mi piace, antipatie, empatia, simpatia), unità psicologica (bisogni comuni, interessi, gusti, orientamenti di valore, livello di conflitto, natura della critica e dell'autocritica), ecc.

L'influenza del clima socio-psicologico sulla coesione e sullo sviluppo di una squadra può essere duplice: stimolante e frenante, che è la base per la sua differenziazione in favorevole (sano) e sfavorevole (malsano).

Le seguenti caratteristiche possono servire come criteri per un clima socio-psicologico favorevole: in primo luogo, a livello della coscienza collettiva: una valutazione positiva delle proprie attività produttive; stato d'animo ottimista prevalente nella vita della squadra; in secondo luogo, a livello di comportamento: atteggiamento coscienzioso e proattivo dei membri del team nei confronti dei loro doveri; basso livello di conflitto nelle relazioni interpersonali; assenze o scarso turnover del personale.

Nei team in cui l'importanza del clima socio-psicologico è sottovalutata, si sviluppano rapporti tesi tra le persone, che si manifestano in frequenti conflitti.

Creare un clima psicologico favorevole nella squadra

La gestione del team è una combinazione di scienza e arte. Dal punto di vista del management americano, l’essenza del management è fare il lavoro non con le proprie mani, ma con quelle di qualcun altro. In effetti, un compito ancora più difficile è far funzionare non solo le mani degli altri, ma anche le loro teste. Pertanto, non è ragionevole fare affidamento solo su te stesso, considerandoti onnisciente e capace di fare tutto. Non dovresti mai fare tu stesso ciò che i subordinati possono e dovrebbero fare (tranne in casi di esempio personale)

L'attuazione di ciascun compito deve essere monitorata e valutata (le forme di controllo non dovrebbero essere totalitarie); la mancanza di controllo può indurre il dipendente a credere che il lavoro che sta svolgendo non sia necessario. Non è necessario trasformare il controllo in piccola custodia.

Se una soluzione indipendente al problema proposto da un dipendente non contraddice in linea di principio il punto di vista della direzione, non è necessario ostacolare l'iniziativa del dipendente e discutere su sciocchezze.

I risultati e le iniziative di ogni dipendente dovrebbero essere immediatamente celebrati.
Puoi ringraziare un subordinato in presenza di altri dipendenti. Una persona è incoraggiata da una valutazione positiva delle sue azioni e sconvolta se il successo nel suo lavoro non viene notato e apprezzato.

Quando un dipendente risulta in qualche modo più talentuoso e di successo del suo manager, questo non è qualcosa di negativo; la buona reputazione dei subordinati è un elogio per il leader e gli viene attribuita.

Non rimproverare gentilmente un sottoposto che ha commesso un reato lieve in presenza di altre persone, dipendenti o subordinati; Umiliare una persona non è il modo migliore per educare.

Non ha senso criticare le persone. Più costruttiva sarebbe la critica dei loro errori, indicando da quali carenze tali errori possono derivare.
E ancora di più, non è necessario sottolineare queste carenze in una persona: deve trarre tutte le conclusioni da solo.

In una situazione di conflitto, l'uso di parole dure e offensive sarà distruttivo (se la situazione può essere risolta senza di esse).

Questo è molto importante: una scintilla di rispetto, e ancor più di simpatia, piantata dal leader nell'anima di un subordinato, è in grado di dargli energia per un lavoro creativo e disinteressato, indipendentemente dal tempo.

Formulazione precisa del pensiero: il modo di parlare rivela alfabetizzazione professionale, competenza manageriale e cultura generale. Un pensiero facilmente delineato e formulato incoraggia la comunicazione ed elimina il potenziale di conflitto causato da incomprensioni.

Un'osservazione fatta correttamente elimina irritazioni inutili. A volte è utile fare commenti sotto forma di domanda: "Pensi che sia stato commesso un errore qui?" oppure "Cosa ne pensi..."

La capacità di un manager di difendere gli interessi dell'intera squadra e di ciascuno dei suoi subordinati è un buon mezzo per acquisire autorità e unire i lavoratori in un unico gruppo.

La fiducia e la sfiducia sono le qualità della personalità più importanti da cui dipende il clima socio-psicologico nella squadra. L'eccessiva, eccessiva creduloneria distingue le persone inesperte e facilmente vulnerabili. Trovano difficile essere buoni leader. Ma la cosa peggiore è il sospetto verso tutti.
La sfiducia nei confronti di un leader genera quasi sempre sfiducia nei confronti dei subordinati. Mostrando sfiducia nei confronti delle persone, una persona limita quasi sempre la possibilità di comprensione reciproca, e quindi l'efficacia dell'attività collettiva.

La delega dell'autorità stimola lo sviluppo delle capacità, dell'iniziativa, dell'indipendenza e della competenza dei subordinati. La delega ha spesso un effetto positivo sulla motivazione dei dipendenti e sulla soddisfazione lavorativa.

In generale, il conflitto è inteso come una collisione di azioni di lavoratori dirette in modo opposto causate da interessi, punti di vista e aspirazioni divergenti. Il conflitto arriva con tensione nelle relazioni.

Cause frequenti di conflitti sono: carenze nell'organizzazione del razionamento e della remunerazione. Il conforto spirituale delle persone dipende in gran parte dal grado di attuazione del principio di giustizia sociale. È molto importante che i lavoratori che lavorano meglio ricevano di più. carenze nell'organizzazione della gestione causate dall'incompetenza del manager, dalla discrepanza tra la sua personalità e il livello di maturità della squadra; la sua insufficiente educazione morale, così come la bassa cultura psicologica. imperfezione della squadra stessa o dei suoi singoli membri: mancanza di disciplina cosciente, che ostacola il lavoro del leader e lo sviluppo dell'intera squadra; la rigidità e l’inerzia prevalenti nella struttura delle attività del team, che porta a una grande resistenza all’innovazione, a rapporti malsani tra lavoratori regolari e nuovi arrivati; incompatibilità psicologica e morale dei singoli membri del team, trasferimento delle disgrazie personali, dei problemi degli individui alle relazioni nel collettivo di lavoro, ecc.

L'unità del gruppo implica, innanzitutto, l'identificazione delle cause del conflitto e lo svolgimento di un adeguato lavoro preventivo, che può essere svolto nei seguenti ambiti: migliorare l'organizzazione e le condizioni di lavoro, garantire il ritmo e il rigoroso coordinamento del processo produttivo, che causa soddisfazione morale per il lavoro tra i lavoratori; selezione del personale e corretto collocamento del personale, tenendo conto delle loro caratteristiche socio-professionali e della compatibilità psicologica, che riduce la probabilità di conflitto; sviluppo della critica e dell’autocritica, ecc.

Tuttavia, è impossibile evitare completamente i conflitti in una squadra. Di norma, nessuna squadra può fare a meno dei conflitti. Inoltre, i conflitti hanno conseguenze sia negative che positive. Aiutano i membri del team a conoscersi, ad acquisire una comprensione più completa delle aspettative e delle rivendicazioni reciproche e dell'amministrazione - sulle carenze nell'organizzazione del lavoro, nella vita quotidiana e nella gestione della produzione. Pertanto, è molto importante che lo scontro di opinioni e posizioni delle parti in conflitto non le allontani l'una dall'altra, in modo che le questioni controverse vengano risolte e cessino di essere controverse, in modo che il conflitto non prenda un percorso distruttivo. A questo proposito, il comportamento delle persone in conflitto, la cultura del conflitto, acquista un significato speciale.

Conflitti nell'organizzazione. I loro tipi e metodi di risoluzione.

Il termine "conflitto" ha molte definizioni diverse. Nella scienza del management, il conflitto è considerato come la mancanza di accordo tra due o più parti. I soggetti del conflitto possono essere individui, piccoli gruppi o intere squadre.

Il conflitto può coinvolgere tutti i membri della squadra, nonché singole unità produttive (dipartimento lavoro e salari e dipartimento pianificazione), un'unità di produzione e uno dei membri della squadra (ufficio di standardizzazione tecnica e operaio), singoli membri della squadra (manager e subordinati , lavoratore e lavoratrice). I conflitti più comuni si verificano tra i singoli membri del team, ad es. I conflitti interpersonali sono uno scontro attivo di diversi giudizi, valutazioni, posizioni, accompagnato dall'agitazione attiva delle persone, dalla distorsione delle idee reciproche e dallo sviluppo di relazioni di ostilità e inimicizia.

La letteratura scientifica identifica diversi approcci all’essenza e alla valutazione del conflitto. Dal punto di vista degli autori appartenenti alla scuola del management scientifico, basata sulla teoria della burocrazia di Weber, il conflitto è un fenomeno negativo nelle attività di gestione. I conflitti dovrebbero essere evitati; se dovessero sorgere, dovrebbero essere risolti immediatamente. Questo approccio al conflitto si basava sull'idea di un'organizzazione come insieme di determinati compiti, procedure, regole di interazione tra funzionari e una struttura razionale sviluppata. Tali meccanismi eliminano le condizioni per i conflitti e portano a una risoluzione dei problemi senza conflitti.

Anche gli autori appartenenti alla scuola delle "relazioni umane" credevano che il conflitto potesse e dovesse essere evitato. Consentivano la possibilità di contraddizioni tra gli obiettivi degli individui e gli obiettivi dell’organizzazione, le capacità di una persona e diversi gruppi di leader, ecc. Ma dal punto di vista del concetto di “relazioni umane”, il conflitto è un segno di prestazioni organizzative inefficaci e di cattiva gestione.

L’approccio moderno all’essenza del conflitto lo considera un elemento inevitabile e, in alcuni casi, anche necessario delle attività dell’organizzazione. Spesso il conflitto è negativo. A volte può interferire con il soddisfacimento dei bisogni di un individuo e il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione nel suo insieme. Ma in molte situazioni, il conflitto aiuta a far emergere una diversità di punti di vista, fornisce informazioni aggiuntive e aiuta a identificare più alternative o problemi. Ciò rende il processo decisionale del gruppo più efficiente e dà anche alle persone l'opportunità di esprimere i propri pensieri e soddisfare i propri bisogni personali di rispetto e potere. Può anche portare a un’esecuzione più efficiente di piani, strategie e progetti, poiché diversi punti di vista su questi documenti vengono discussi prima che vengano effettivamente eseguiti.

Pertanto, il conflitto può essere funzionale e portare a un miglioramento delle prestazioni di un’organizzazione. Oppure può essere disfunzionale e portare a una diminuzione della soddisfazione personale, della cooperazione di gruppo e dell’efficacia organizzativa. Il ruolo del conflitto dipende da quanto efficacemente viene gestito. Per gestire un conflitto, è necessario scoprire il verificarsi di una situazione di conflitto.

La letteratura scientifica individua diverse tipologie di conflitti. Per esempio,
Meskon, Albert, Khedouri distinguono quattro tipi principali di conflitto: intrapersonale, interpersonale, conflitto tra l'individuo e il gruppo e conflitto intergruppo.

Il conflitto intrapersonale è un tipo speciale di conflitto. Una delle sue forme più comuni è il conflitto di ruolo. La sua essenza sta nel fatto che a una persona vengono presentate richieste contrastanti riguardo a quale dovrebbe essere il risultato del suo lavoro. Inoltre, un tale conflitto può sorgere a causa del fatto che i requisiti di produzione non sono coerenti con i bisogni o i valori personali di una persona. Inoltre, il conflitto intrapersonale può essere una risposta al sovraccarico di lavoro o al basso carico di lavoro.

Il conflitto interpersonale è il tipo più comune di conflitto. Si manifesta in modi diversi nelle organizzazioni. Molto spesso, si tratta di una lotta tra manager per risorse, capitale, manodopera, approvazione del progetto, ecc.
Ognuno di loro cerca di convincere i dirigenti ad accettare il suo punto di vista. Il conflitto interpersonale può manifestarsi anche come uno scontro di personalità.

Le persone con tratti caratteriali, punti di vista e valori diversi a volte non riescono ad andare d'accordo, poiché le loro opinioni e obiettivi sono fondamentalmente diversi l'uno dall'altro. Un conflitto tra un individuo e un gruppo nasce quando un individuo assume una posizione diversa da quella del gruppo. Durante il processo di produzione nel gruppo vengono stabilite alcune norme di comportamento e prestazioni. Tutti devono rispettarli per essere accettati dal gruppo informale e soddisfare così i propri bisogni sociali. Ma se le aspettative del gruppo entrano in conflitto con quelle dell'individuo, può sorgere un conflitto.

Un conflitto simile può sorgere in base alle responsabilità lavorative del manager: tra la necessità di garantire un'adeguata produttività e il rispetto delle regole e delle procedure dell'organizzazione.
Un manager può essere costretto a intraprendere azioni disciplinari che potrebbero risultare impopolari tra i suoi subordinati.

Il conflitto tra gruppi nasce dal fatto che qualsiasi organizzazione è composta da molti gruppi, sia formali che informali.
I gruppi informali possono credere che il gruppo dirigente li tratti ingiustamente e intenda ridurre l’efficienza del lavoro.

Nelle opere di scienziati russi e stranieri, i tipi di conflitto vengono definiti anche a seconda delle cause dei conflitti. Le ragioni principali sono: risorse limitate da condividere, interdipendenza nei compiti, differenze negli obiettivi, differenze nelle idee e nei valori, differenze nel comportamento, livello di istruzione e scarsa comunicazione.

Anche nelle organizzazioni più grandi le risorse sono sempre limitate.
Il manager deve decidere come allocare materiali, risorse umane e finanze tra i diversi gruppi al fine di raggiungere nel modo più efficace gli obiettivi dell'organizzazione. Assegnare una quota maggiore di risorse a un gruppo significa che gli altri riceveranno meno del totale. Pertanto, la necessità di condividere le risorse porta quasi sempre a vari tipi di conflitti.

In un'organizzazione, se una persona o un gruppo dipende da un'altra persona o gruppo per completare un'attività, esiste anche la possibilità che sorgano conflitti.

Il potenziale di conflitto aumenta man mano che le organizzazioni diventano più specializzate e divise in dipartimenti. Ciò accade perché le unità specializzate formulano i propri obiettivi e possono prestare maggiore attenzione al loro raggiungimento rispetto agli obiettivi dell'intera organizzazione.

L'idea di una determinata situazione dipende dal desiderio di raggiungere un determinato obiettivo. Invece di valutare una situazione in modo obiettivo, le persone possono considerare solo quei punti di vista, alternative e aspetti della situazione che ritengono favorevoli ai bisogni personali e di gruppo.
Pertanto, le differenze di valori sono una causa molto comune di conflitto.

Anche le differenze nel comportamento e nelle esperienze di vita possono aumentare la probabilità di conflitto. Ad esempio, le persone con tratti della personalità che le rendono autoritarie, dogmatiche e indifferenti all’autostima degli altri hanno maggiori probabilità di entrare in conflitto. Le differenze nelle esperienze di vita, nei valori, nell'istruzione, nell'anzianità, nell'età e nelle caratteristiche sociali riducono il grado di comprensione reciproca e di cooperazione tra le rappresentanze delle diverse unità.

Comunicazioni insoddisfacenti e scarso trasferimento di informazioni possono essere sia causa che conseguenza di conflitto. Può fungere da catalizzatore di conflitti, impedendo a individui o gruppi di comprendere la situazione o i punti di vista degli altri. Altri problemi di comunicazione comuni che causano conflitti sono criteri di qualità ambigui, l’incapacità di definire accuratamente le responsabilità lavorative di tutti i dipendenti e dipartimenti e la presentazione di requisiti lavorativi che si escludono a vicenda.

Come notato in precedenza, il conflitto può avere conseguenze sia positive che negative. Le conseguenze positive del conflitto sono, in primo luogo, che il problema viene risolto in un modo accettabile per tutte le parti e, di conseguenza, i dipendenti si sentono coinvolti nella risoluzione del problema. Ciò riduce al minimo le difficoltà nell'attuazione delle decisioni prese: ostilità, costrizione ad agire contro la volontà.
Un’altra conseguenza positiva del conflitto è che le parti sono più disposte a cooperare in future situazioni di conflitto.
Il conflitto può anche ridurre la conformità, l'inerzia del pensiero, quando i subordinati non esprimono idee che contraddicono le idee dei loro leader.

Conseguenze negative del conflitto: insoddisfazione, morale basso, turnover e diminuzione della produttività. minore cooperazione in futuro; forte impegno dell'individuo verso il gruppo; e maggiore concorrenza improduttiva con altri gruppi nell'organizzazione. contrapporre i propri obiettivi a quelli di un altro gruppo, sia positivi che negativi; diminuire l'interazione tra le parti in conflitto, aumentare l'ostilità tra di loro man mano che la comunicazione diminuisce; ponendo maggiore enfasi sulla vittoria del conflitto piuttosto che sulla risoluzione del problema reale;

Le conseguenze del conflitto sono determinate dall’efficacia della gestione del conflitto. La letteratura scientifica descrive diversi modi per gestire le situazioni di conflitto. Albert, Meskon, Khedouri li dividono in due categorie: strutturali e interpersonali. Esistono quattro metodi strutturali per risolvere i conflitti: chiarire i requisiti lavorativi, utilizzare meccanismi di coordinamento e integrazione, stabilire obiettivi integrati a livello di organizzazione e utilizzare un sistema di ricompensa.

Secondo gli scienziati americani sopra citati, chiarire i requisiti lavorativi è il miglior metodo di gestione per prevenire le conseguenze negative dei conflitti.

Il manager deve spiegare a ciascun dipendente e reparto quali prestazioni ci si aspetta da loro. Quali poteri e responsabilità hanno, quali procedure e regole di lavoro esistono.

Un altro metodo per gestire una situazione di conflitto è l’uso di un meccanismo di coordinamento. Un esempio di tale meccanismo: una catena di comando, che stabilisce una gerarchia di autorità, che semplifica l'interazione delle persone, il processo decisionale e i flussi di informazioni all'interno dell'organizzazione.

Se i subordinati hanno dei disaccordi, il conflitto può essere evitato chiedendo al loro superiore comune di prendere una decisione.

Il prossimo metodo di gestione dei conflitti è la definizione di obiettivi globali a livello di organizzazione. L’implementazione efficace di questi obiettivi richiede gli sforzi collaborativi di individui, gruppi o dipartimenti. L'idea incorporata in questi obiettivi più alti è unire gli sforzi di tutti i partecipanti all'attività e subordinarli a un unico compito. In questo modo si ottiene la coerenza delle azioni di tutto il personale.

Un metodo per gestire una situazione di conflitto è anche la creazione di un sistema di ricompensa. Le persone che danno un contributo speciale al raggiungimento di obiettivi comuni, aiutando altri gruppi nell'organizzazione, dovrebbero essere ricompensate con gratitudine, bonus, riconoscimenti o promozioni.

Tra gli stili interpersonali di risoluzione dei conflitti ci sono: evitamento, appianamento, coercizione, compromesso e risoluzione dei problemi.

Lo stile di evitamento implica che una persona cerchi di allontanarsi dal conflitto, di non entrare in situazioni che provocano l'emergere di contraddizioni e di non entrare in una discussione su questioni piene di disaccordo.

Lo stile lisciante è caratterizzato dal fatto che il leader cerca di non lasciare trapelare segnali di conflitto e amarezza, facendo appello alla solidarietà.

Lo stile coercitivo è dominato dai tentativi di costringere le persone ad accettare il proprio punto di vista ad ogni costo. Una persona che usa questo stile tende ad essere aggressiva e ad abusare del proprio potere. Lo svantaggio di questo stile è che sopprime l’iniziativa dei subordinati e porta a ignorare fattori importanti.

Lo stile di compromesso è caratterizzato dall'accettazione del punto di vista dell'altra parte, ma solo fino a un certo punto. La capacità di scendere a compromessi è molto preziosa nelle situazioni gestionali, poiché riduce al minimo l'ostilità e consente di risolvere rapidamente i conflitti. Ma ricorrere al compromesso nelle prime fasi di un conflitto può impedire un’attenta considerazione del problema e ridurre il numero di alternative.

Lo stile di problem solving è quello di riconoscere le differenze di opinione ed essere disposti ad ascoltare una varietà di punti di vista per comprendere le cause del conflitto e trovare il modo più appropriato per risolverlo. Secondo gli scienziati americani, questo stile è il più efficace e porta a soluzioni ottimali ai problemi.

2. Stress e modi per superarlo

Uno degli aspetti socio-psicologici più importanti dell'attività di gestione è il superamento dello stress. In letteratura, questo problema è considerato da due lati: le condizioni stressanti dei manager e le condizioni stressanti dei subordinati.

In qualsiasi organizzazione, anche la più progressista e ben gestita, ci sono situazioni e caratteristiche lavorative che hanno un impatto negativo sulle persone e le fanno sentire stressate. Lo stress eccessivo può essere distruttivo per l’individuo e quindi per l’organizzazione.

Lo stress può essere causato da fattori legati al lavoro e alle attività organizzative o ad eventi della vita personale.

Per fattori organizzativi si intendono i seguenti fattori: sovraccarico o, al contrario, carico di lavoro insufficiente per il dipendente. Un dipendente che non riceve un lavoro adeguato alle sue capacità di solito si sente frustrato, ansioso per il suo valore e la sua posizione nel sistema sociale dell'organizzazione e si sente chiaramente non ricompensato. Il conflitto di ruolo si verifica quando vengono poste richieste contrastanti a un dipendente. Questo conflitto può verificarsi anche a seguito di una violazione del principio di unità di comando (quando diversi manager possono affidare compiti contrastanti a un subordinato). In questa situazione, l'individuo può provare tensione e ansia perché desidera da un lato essere accettato dal gruppo e dall'altro soddisfare le esigenze del management. L'intrattabilità del ruolo si verifica quando un dipendente non è sicuro di cosa ci si aspetta da lui. A differenza del conflitto di ruolo, qui le richieste non saranno contraddittorie, ma saranno evasive e vaghe. Le persone devono avere una corretta comprensione delle aspettative del management: cosa e come dovrebbero fare e come verranno successivamente valutate. lavoro poco interessante. Tuttavia, le opinioni delle persone sul concetto di "lavoro interessante" variano. Ciò che sembra interessante per una persona non lo sarà necessariamente per un’altra.

Va notato che gli eventi positivi nella vita personale di una persona possono causare stress nella stessa misura o anche di più degli eventi negativi.

La letteratura manageriale suggerisce modi per prevenire e superare lo stress: stabilire relazioni particolarmente efficaci e affidabili con il proprio manager.
È necessario comprendere i suoi problemi e aiutarlo a comprendere i problemi dei suoi subordinati non dovrebbe essere d'accordo con il manager o chiunque inizi a fare richieste contrastanti. Sono necessarie ulteriori spiegazioni: informare il manager o i dipendenti che i criteri per valutare la qualità del lavoro non sono chiari; discussione pubblica del problema della noia o della mancanza di interesse per il lavoro; inclusione nell'orario della giornata lavorativa; pensieri; capacità di spiegare il rifiuto quando viene raggiunto il limite, dopo il quale il dipendente non è in grado di assumersi più lavoro.

3.Leadership

La struttura socio-psicologica della squadra termina con la nomina di un leader.

La leadership è uno dei fattori socio-psicologici che influenzano la performance. Il potenziale di leadership è un insieme di qualità psicologiche che soddisfano i bisogni del gruppo e sono molto utili per risolvere la situazione problematica in cui si trova questo gruppo.
Leadership – leadership nello stimolare, pianificare e organizzare le attività di gruppo. Dietro la capacità di guidare ci sono caratteristiche integrali come “prontezza al pericolo”, “capacità gestionali” e un’elevata “attività personale”.

La “prontezza al pericolo” si riferisce ad elevate prestazioni sotto stress, nonché alla sensibilità al potenziale pericolo e al coraggio.

Le azioni in condizioni di stress che sono più coerenti con il ruolo di un vero leader risiedono nel suo primato nella protezione del gruppo, nell'organizzazione delle azioni di gruppo, nelle azioni di attacco, nella scelta della strategia e delle tattiche del comportamento di gruppo. La sensibilità è la capacità del leader di anticipare la possibilità di circostanze stressanti e opzioni per il proprio sviluppo.
L'impavidità è una qualità che consente a un leader di resistere più a lungo alle minacce dirette contro di lui e di riprendersi più velocemente dalle sconfitte.

Nella struttura delle capacità manageriali, le funzioni principali sono la soppressione dell'aggressività intragruppo (conflitto) e il supporto ai membri deboli del gruppo, pianificando le azioni imminenti del gruppo.

L'elevata attività personale di un leader comprende un'ampia gamma di manifestazioni private: dall'iniziativa e dal contatto alla mobilità fisica e alla tendenza a formare alleanze temporanee con diversi membri del gruppo.

Gli psicoanalisti hanno identificato dieci tipi di leadership

1. "Sovrano" o "signore patriarcale". Un leader nella forma di un padre severo ma amato, è in grado di sopprimere o spostare le emozioni negative e infondere fiducia in se stessi nelle persone. È nominato sulla base dell'amore ed è venerato.

2. "Capo". In esso le persone vedono l'espressione, la concentrazione dei loro desideri, che corrisponde ad un certo standard di gruppo. La personalità del leader è portatrice di questi standard. Cercano di imitarlo nel gruppo.

3. "Tiranno". Diventa un leader perché instilla negli altri un senso di obbedienza e una paura inspiegabile; è considerato il più forte; Un leader tiranno è una persona dominante e autoritaria che di solito è temuta e obbedita.

4. "Organizzatore". Agisce come una forza per i membri del gruppo per mantenere il “concetto io” e soddisfare i bisogni di tutti, allevia i sentimenti di colpa e ansia. Un leader del genere unisce le persone ed è rispettato.

5. "Il seduttore". Una persona diventa un leader giocando sulle debolezze degli altri. Agisce come una “forza magica”, dando sfogo alle emozioni represse di altre persone, prevenendo conflitti e alleviando la tensione. Un tale leader è adorato e spesso non nota tutti i suoi difetti.

6. "Eroe" Si sacrifica per il bene degli altri; questo tipo si manifesta soprattutto in situazioni di protesta di gruppo: grazie al suo coraggio, gli altri si lasciano guidare da lui e vedono in lui lo standard della giustizia. Un leader eroico porta le persone con sé.

7. “Cattivo esempio”. Agisce come fonte di contagio per una personalità libera da conflitti, infetta emotivamente gli altri.

8. "Idolo". Attrae, attrae, contagia positivamente l'ambiente, è amato, idolatrato e idealizzato.

9. "Emarginato".

10. "Capro espiatorio"

Esiste una distinzione tra leadership "formale" - dove l'influenza deriva da una posizione formale nell'organizzazione, e leadership "informale" - dove l'influenza deriva dal riconoscimento da parte degli altri della superiorità personale del leader. Nella maggior parte delle situazioni, ovviamente, questi due tipi di influenza sono intrecciati in misura maggiore o minore.

Il capo dell'unità nominato ufficialmente ha il vantaggio di acquisire una posizione di leadership nel gruppo e quindi, più spesso di chiunque altro, diventa un leader riconosciuto. Tuttavia, il suo status nell'organizzazione e il fatto che sia nominato "dall'esterno" lo collocano in una posizione un po' diversa da quella dei leader naturali informali. Innanzitutto, il desiderio di salire più in alto nella scala della carriera lo incoraggia a identificarsi con divisioni più ampie dell'organizzazione piuttosto che con un gruppo di suoi subordinati. Può credere che l'attaccamento emotivo a qualsiasi gruppo di lavoro non debba costituire un freno al suo cammino, e quindi identificarsi con la leadership dell'organizzazione è motivo di soddisfazione per le sue ambizioni personali. Ma se sa che non salirà più in alto e non si sforza particolarmente per questo, un tale leader spesso si identifica fortemente con i suoi subordinati e fa tutto ciò che è in suo potere per proteggere i loro interessi.

I leader formali determinano innanzitutto come e con quali mezzi è necessario raggiungere l'obiettivo fissato, di regola, da altre persone, organizzare e dirigere il lavoro dei subordinati secondo piani dettagliati, assumendo una posizione passiva. Costruiscono la loro interazione con gli altri sulla base di una chiara regolamentazione dei diritti e delle responsabilità, cercano di non andare oltre, vedendo se stessi e gli altri come membri di un'organizzazione in cui dovrebbe prevalere un certo ordine e disciplina.

Al contrario, i leader informali determinano quali obiettivi perseguire formulandoli da soli, senza entrare in dettagli inutili. I loro seguaci sono coloro che condividono le loro opinioni e sono pronti a seguirle, indipendentemente dalle difficoltà, e i leader allo stesso tempo si ritrovano nel ruolo di ispiratori, al contrario dei manager che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi attraverso ricompense o punizioni. A differenza dei leader formali, i leader informali non sono controllati da altri, ma costruiscono relazioni con i seguaci sulla fiducia in loro.

Per riassumere quanto detto, utilizzeremo una tabella basata sui materiali di O. Vikhansky e A. Naumov.
|. Leader formale |. Leader informale |
|Amministratore |Innovatore |
|Comanda, convince |Ispira, incoraggia |
|Segue le istruzioni degli altri |Attua i propri obiettivi |
|Agisce in base al calcolo |Agisce in base alla visione |
|Orientato all'organizzazione |Orientato alle persone |
|Controlli |Trust |
|Supporta il movimento |Dà slancio al movimento |
|Prende decisioni |Attua decisioni |
|Fa ciò che deve essere fatto |Fa ciò che deve essere fatto |
|Rispettato |Amato |

In una squadra il cui livello complessivo è inferiore alla media, il leader informale agisce molto spesso come uno specialista esperto su qualsiasi questione o come un centro emotivo che può incoraggiare, simpatizzare e aiutare; In una squadra con un alto livello di sviluppo, è principalmente un centro intellettuale, una fonte di idee e un consulente sui problemi più complessi. E in entrambi i casi è l'integratore della squadra, l'iniziatore e l'organizzatore delle sue azioni attive, il modello con cui gli altri confrontano i propri pensieri e le proprie azioni.

Poiché il leader informale riflette gli interessi della squadra, è una sorta di controllore, garantendo che le azioni specifiche di ciascuno dei suoi membri non siano in contraddizione interessi comuni, non ha minato l'unità del gruppo. Nei casi necessari, può entrare in conflitto con l'amministrazione al riguardo, autorizzando, anche nell'ambito delle attività produttive, solo quelle decisioni che non contraddicono gli interessi della squadra che rappresenta. È quasi impossibile combattere questo fenomeno, perché la pressione sul leader provoca solo una maggiore unità della squadra e la sua opposizione all'amministrazione.

Si ritiene che in una situazione di conflitto, se c'è un'opportunità con un leader informale, è meglio scendere a compromessi offrendogli allo stesso tempo una posizione ufficiale, che di solito non ha, ma merita pienamente.

Il modo più semplice per farlo è quando i confini del team formale e informale guidato da un tale leader coincidono e i suoi membri sono orientati verso valori organizzativi generali. In queste condizioni, sarà molto più facile per un leader che ha ricevuto l'autorità ufficiale gestire la squadra, e in una certa misura potrà trascurare gli interessi della squadra per il bene degli interessi dell'organizzazione ufficiale, per che le persone, fidandosi di lui, saranno d'accordo. Allo stesso tempo, però, le decisioni ufficiali devono ancora essere adeguate tenendo conto degli interessi della squadra, perché abusare della loro fiducia è pericoloso.

Gestione della forza lavoro

Qualsiasi collettivo di lavoro deve essere gestito in modo tale da non crollare e continuare a svolgere la funzione target assegnatagli. Allo stesso tempo, la leadership è intesa come l'influenza mirata di persone dotate delle funzioni e delle competenze di manager su team e individui, ad es. interazione tra gestori ed esecutori, il cui scopo è garantire costantemente (continuamente) il funzionamento ottimale di un determinato sistema nel suo insieme.

Va notato che i concetti di “gestione” e “leadership” sono in gran parte identici e il loro uso per denotare gli stessi fenomeni e azioni mirate è legittimo. Tuttavia, ci sono alcune differenze tra loro. Gestire la produzione significa, innanzitutto, influenzare in modo mirato tutte le componenti del sistema gestito per ottenere risultati predeterminati. In altre parole, la gestione della produzione come processo include risorse umane, materiali, finanziarie e di altro tipo. Puoi gestire solo le persone, ma non le risorse.

La leadership non è solo necessaria, ma anche l'elemento principale del processo di gestione, costituendone il contenuto principale. Il contenuto del processo di leadership è determinato principalmente da due fattori: la portata dell'autorità
(competenza) del leader e la natura del problema che deve risolvere influenzando la squadra o l'individuo subordinato.

L'influenza del manager sugli artisti è un processo continuo tanto quanto è continuo il processo di produzione. L'influenza del soggetto della gestione (manager) sull'oggetto della gestione (team) è una connessione diretta. A sua volta, il team di artisti, eseguendo gli ordini del manager, lo informa sullo stato di avanzamento del lavoro, sui fattori che contribuiscono al completamento con successo dell'attività o che lo impediscono, e quindi influenza le successive decisioni del manager.
Impatto dell'oggetto della gestione (team) sul tema della gestione
(manager) è il feedback.

Il manager, comprendendo l'importanza del feedback nel processo di gestione di un gruppo di lavoro, deve attivare il flusso dall'oggetto della gestione, innanzitutto, delle informazioni necessarie per prendere decisioni consapevoli di carattere correttivo o prospettico. Ciò significa che il feedback è un processo controllato. Il gestore deve influenzare attivamente la formazione della struttura delle informazioni provenienti dall'entità di gestione al fine di garantire la validità e la finalità delle decisioni gestionali sviluppate dall'entità di gestione.

Pertanto, la gestione del team è un processo di continuo scambio di informazioni tra il soggetto e l'oggetto della gestione con l'obiettivo di influenzarsi consapevolmente a vicenda.

L'essenza e il contenuto del processo di leadership si rivelano nelle sue funzioni: pianificazione, organizzazione, coordinamento, stimolazione, controllo.

Il processo di gestione della forza lavoro produttiva può essere suddiviso in tre fasi.

La prima fase è la definizione degli obiettivi che la squadra deve raggiungere in un determinato periodo di tempo: un turno, un mese, un trimestre, un anno o un altro periodo.

La seconda fase è informare la squadra. Comprende la familiarità del team con il compito, i metodi e le tecniche per eseguire il lavoro, le fonti per fornire loro le risorse necessarie, i sistemi di remunerazione e altri incentivi, le condizioni di lavoro e le regole di comportamento sicuro sul posto di lavoro e altre informazioni.

La terza fase è l'organizzazione e lo svolgimento del lavoro analitico nel collettivo di lavoro, il cui scopo è identificare e studiare le riserve tecniche, tecnologiche e organizzative per aumentare l'efficienza della squadra; ragioni e fattori per l'adempimento inadeguato o eccessivo dei compiti di produzione da parte di singoli lavoratori e gruppi, ecc.

La partecipazione di un manager al raggiungimento degli obiettivi fissati dal collettivo di lavoro o da un singolo dipendente è determinata principalmente dal contenuto e dalla qualità della sua esecuzione delle principali funzioni di gestione.

In qualità di organizzatore, il team leader deve garantire un elevato livello di organizzazione della squadra guidata. L'organizzazione di una squadra è, prima di tutto, l'unità delle azioni di tutti i suoi membri, diversi per carattere, temperamento, dati fisici e mentali, la loro comune determinazione nel risolvere problemi di aumento dell'efficienza del lavoro e della produzione. Pertanto, il leader della squadra primaria, in quanto organizzatore della propria attività lavorativa, deve essere in grado di fissare obiettivi specifici per la squadra e identificare tra essi quelli principali e secondari, distribuire razionalmente gli sforzi della squadra nel tempo e nello spazio per raggiungere gli obiettivi , determinare i mezzi e i metodi per risolvere problemi specifici, sviluppare l'iniziativa e le capacità dei membri del team, utilizzare abilmente le proprie conoscenze ed esperienze nella distribuzione dei compiti tra gruppi di lavoratori o specialisti.

Il dirigente deve vigilare che i suoi subordinati non restino inattivi a causa della cattiva organizzazione del lavoro, affinché il lavoro sia equamente distribuito tra i lavoratori.

Il manager, in quanto portavoce e difensore degli interessi della squadra a lui subordinata, ha il potere di applicare incentivi specifici per incoraggiare coloro che si distinguono per elevate capacità di rendimento, buoni indicatori quantitativi di prestazione e disciplina. Allo stesso tempo, deve applicare alcune forme di sanzioni e sanzioni nei confronti dei trasgressori della disciplina del lavoro o delle persone che svolgono il proprio lavoro in malafede, al fine di tutelare gli interessi dei lavoratori coscienziosi e disciplinati e incoraggiare quelli indisciplinati a migliorare il loro atteggiamento. verso il lavoro.

Inoltre, un manager deve essere un consumatore, generatore e diffusore di conoscenza (informazione). La sua disponibilità alle informazioni gli consente di gestire razionalmente la forza lavoro. L'informazione è una sorta di energia e materia prima per lo sviluppo di decisioni gestionali.
Nel suo lavoro, il manager utilizza le informazioni ricevute sia dalla sua squadra che da altre squadre, ad es. interni ed esterni. Sulla base di queste informazioni, valuta lo stato dell'oggetto di gestione e prende decisioni. La qualità delle decisioni di un manager dipende in gran parte dall'obiettività, tempestività e finalità delle informazioni.
Maggiore è la validità delle decisioni gestionali, maggiore è il successo che la forza lavoro ottiene nella risoluzione dei problemi economici e sociali.

Il leader, per motivare la squadra a lui subordinata a raggiungere i propri obiettivi, utilizza una serie di tecniche e azioni chiamate metodi. Non esiste in letteratura un approccio unificato alla classificazione dei metodi di gestione.

Nella vita reale di un collettivo di lavoro, diversi metodi di influenza hanno effetti diversi sull'individuo. Ciò richiede l'uso simultaneo di vari metodi di influenza nel processo di gestione della forza lavoro. In pratica, non ci sono confini chiari tra loro, ad esempio, utilizzando metodi amministrativi e amministrativi per influenzare la squadra o i suoi singoli membri, il manager tiene conto dei requisiti delle leggi economiche, del diritto del lavoro e dell'economia, ecc.

I metodi di gestione economica hanno il maggiore impatto sull’attitudine dell’individuo e del gruppo al lavoro.

I metodi amministrativi e amministrativi vengono utilizzati per risolvere gli stessi problemi risolti principalmente con metodi economici, ma a differenza di questi ultimi, non offrono all'esecutore alternative nella scelta dei mezzi per eseguire le decisioni. Sono eseguiti sotto forma di ordini, istruzioni, istruzioni, orali o scritte, impartiti da un organo superiore o da un dirigente nei confronti del subordinato, dell'esecutore.

I metodi di gestione socio-psicologica si basano sull'uso da parte del manager di tecniche e metodi per influenzare i singoli lavoratori o la squadra nel suo insieme, derivanti dalla sua conoscenza della psicologia umana in generale, delle caratteristiche e delle caratteristiche specifiche della psicologia dei singoli lavoratori in particolare. Il compito del manager è utilizzare questa conoscenza per creare relazioni nella squadra che consentano ai subordinati di percepire qualsiasi suo ordine come ragionevole, giusto e conforme alle norme sociali.

Motivazione della squadra

MOTIVAZIONE AL LAVORO.

Nel contesto della formazione di nuovi meccanismi di gestione orientati all'economia di mercato, le imprese industriali si trovano ad affrontare la necessità di lavorare in un modo nuovo, tenendo conto delle leggi e delle esigenze del mercato, padroneggiando un nuovo tipo di comportamento economico, adattando tutti gli aspetti dell’attività produttiva al mutare della situazione. A questo proposito, aumenta il contributo di ciascun dipendente ai risultati finali delle attività dell'impresa. Uno dei compiti principali delle imprese di varie forme di proprietà è la ricerca di metodi efficaci di gestione del lavoro che garantiscano l'attivazione del fattore umano.

Il fattore causale decisivo nella performance delle persone è la loro motivazione.

Gli aspetti motivazionali della gestione del lavoro sono ampiamente utilizzati nei paesi con economie di mercato sviluppate. Nel nostro paese, il concetto di motivazione del lavoro in senso economico è apparso relativamente di recente in connessione con la democratizzazione della produzione. In precedenza, veniva utilizzato principalmente nella sociologia economica industriale, nella pedagogia e nella psicologia. Ciò era dovuto a una serie di ragioni. In primo luogo, le scienze economiche non hanno cercato di analizzare il rapporto dei loro soggetti con le scienze citate e, in secondo luogo, in senso puramente economico, fino a poco tempo fa, il concetto
La “motivazione” è stata sostituita dal concetto di “stimolazione”. Una comprensione così ridotta del processo motivazionale ha portato a un orientamento verso obiettivi economici a breve termine e al raggiungimento di profitti a breve termine. Ciò ha avuto un effetto distruttivo sulla personalità motivazionale del dipendente e non ha suscitato interesse per il proprio sviluppo e auto-miglioramento, ma è proprio questo sistema che oggi è la riserva più importante per aumentare l'efficienza produttiva.

La motivazione al lavoro è il processo di stimolazione di un singolo esecutore o di un gruppo di persone a svolgere attività volte al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, verso l'attuazione produttiva delle decisioni prese o del lavoro pianificato.

Questa definizione mostra la stretta relazione tra il contenuto psicologico manageriale e quello psicologico individuale della motivazione, basata sul fatto che la gestione di un sistema sociale e di una persona, a differenza della gestione di sistemi tecnici, contiene, come elemento necessario, il coordinamento di le catene dell'oggetto e soggetto della gestione. Il suo risultato sarà il comportamento lavorativo dell'oggetto della gestione e, in definitiva, il risultato determinato dell'attività lavorativa.

R. Owen e A. Smith consideravano il denaro l'unico fattore motivante.
Secondo la loro interpretazione, le persone sono esseri puramente economici che lavorano solo per ottenere i fondi necessari per acquistare cibo, vestiti, alloggi e così via.

Le moderne teorie della motivazione, basate sui risultati della ricerca psicologica, dimostrano che le vere ragioni che motivano una persona a dedicare tutte le sue forze al lavoro sono estremamente complesse e diverse. Secondo alcuni scienziati, le azioni di una persona sono determinate dai suoi bisogni.
Coloro che sostengono l'altra posizione presumono che il comportamento di una persona sia anche una funzione delle sue percezioni e aspettative.

Quando si considera la motivazione, è necessario concentrarsi sui fattori che motivano una persona ad agire e rafforzano le sue azioni. I principali sono: bisogni, interessi, motivazioni e incentivi.

I bisogni non possono essere osservati o misurati direttamente; possono essere giudicati solo dal comportamento delle persone. Si distinguono bisogni primari e secondari. Quelli primari sono di natura fisiologica: una persona non può fare a meno di cibo, acqua, vestiti, riparo, riposo e simili.
Quelli secondari si sviluppano nel corso della cognizione e dell'acquisizione dell'esperienza di vita, cioè sono i bisogni psicologici di affetto, rispetto e successo.

I bisogni possono essere soddisfatti con ricompense dando a una persona ciò che considera prezioso. Ma persone diverse attribuiscono significati diversi al concetto di “valore” e, di conseguenza, anche le loro valutazioni sulla remunerazione differiscono. Ad esempio, una persona ricca potrebbe considerare più preziose alcune ore di relax con la sua famiglia rispetto al denaro che riceverebbe per fare gli straordinari a beneficio dell'organizzazione. Per qualcuno che lavora in un'istituzione scientifica, il rispetto dei colleghi e un lavoro interessante possono essere più preziosi dei benefici materiali che riceverebbe svolgendo le mansioni, ad esempio, di un venditore in un prestigioso supermercato.

Una persona riceve una ricompensa "interna" dal lavoro, sentendo il significato del suo lavoro, provando un sentimento per una certa squadra, soddisfazione dalla comunicazione di relazioni amichevoli con i colleghi.

Le ricompense “estrinseche” includono stipendio, promozione e simboli di status lavorativo e prestigio.

Il processo motivazionale può essere presentato sotto forma delle seguenti fasi una dopo l'altra: consapevolezza da parte del dipendente dei propri bisogni come sistema di preferenze, scelta del modo migliore per ricevere un certo tipo di ricompensa, decisione sulla sua attuazione; compiere un'azione; ricevere una remunerazione; soddisfazione del bisogno. Il nucleo della gestione basata sulla motivazione sarà l'influenza in un certo modo sugli interessi dei partecipanti al processo lavorativo per ottenere i migliori risultati in termini di prestazioni.

Per gestire il lavoro sulla base della motivazione sono necessari prerequisiti come l'identificazione delle inclinazioni e degli interessi del dipendente, tenendo conto delle sue capacità personali e professionali, l'identificazione di opportunità e alternative motivazionali nel team e per una persona specifica. È necessario sfruttare al meglio gli obiettivi personali dei partecipanti al processo lavorativo e gli obiettivi dell'organizzazione.

Nessun obiettivo stabilito dall'esterno suscita l'interesse di una persona ad intensificare i suoi sforzi finché non si trasformano nel suo obiettivo "interno" e ulteriormente nel suo piano d'azione "interno". Pertanto, per il successo finale, la coincidenza degli obiettivi del dipendente e dell'impresa è di grande importanza.

Per risolvere questo problema, è necessario creare un meccanismo di motivazione per aumentare l'efficienza del lavoro. Ciò significa un insieme di metodi e tecniche di influenza sui dipendenti dal sistema di gestione aziendale, incoraggiandoli a comportarsi in un certo modo nel processo lavorativo al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, in base alla necessità di soddisfare i bisogni personali.

MODI PER MIGLIORARE LA MOTIVAZIONE SUL LAVORO

Consideriamo i modi per migliorare la motivazione al lavoro. Sono combinati in cinque aree relativamente indipendenti:

1. Incentivi finanziari.

2. Migliorare la qualità della forza lavoro.

3. Migliorare l'organizzazione del lavoro.

4. Coinvolgimento del personale nel processo di gestione.

5. Incentivi non monetari.

La prima direzione riflette il ruolo del meccanismo motivazionale della remunerazione nel sistema di aumento della produttività del lavoro. Include come elementi il ​​miglioramento del sistema salariale, offrendo al personale l'opportunità di partecipare alla proprietà e ai profitti dell'impresa.

Naturalmente, il meccanismo motivazionale della remunerazione gioca un ruolo importante, ma un aumento costante del livello di remunerazione non contribuisce né a mantenere l'attività lavorativa al livello adeguato né ad aumentare la produttività del lavoro. L’uso di questo metodo può essere utile per ottenere aumenti a breve termine della produttività del lavoro. Alla fine, si verifica una certa sovrapposizione o dipendenza da questo tipo di influenza. L’influenza unilaterale sui lavoratori attraverso i soli metodi monetari non può portare ad un aumento duraturo della produttività del lavoro.

Sebbene il lavoro nel nostro paese, a differenza dei paesi altamente sviluppati, sia oggi considerato principalmente solo come un mezzo per guadagnare denaro, si può presumere che il bisogno di denaro crescerà fino a un certo limite, a seconda del tenore di vita, dopodiché il denaro diventare una condizione normale stato psicologico, preservando la dignità umana. In questo caso, altri gruppi di bisogni legati al bisogno di creatività, al raggiungimento del successo e altri potrebbero diventare dominanti. È molto importante per un manager essere in grado di riconoscere le esigenze dei dipendenti. Un bisogno di livello inferiore deve essere soddisfatto prima che il bisogno di livello successivo diventi un fattore più significativo nel determinare il comportamento di una persona.

I bisogni cambiano costantemente, quindi non puoi aspettarti che la motivazione che ha funzionato una volta sia efficace in futuro.
Con lo sviluppo della personalità, le opportunità e i bisogni di autoespressione si espandono.
Pertanto, il processo di motivazione attraverso la soddisfazione dei bisogni è infinito.

La prossima direzione per migliorare la motivazione è migliorare l'organizzazione del lavoro: contiene la definizione di obiettivi, l'espansione funzioni lavorative, arricchimento del lavoro, rotazione della produzione, utilizzo di orari flessibili, miglioramento delle condizioni di lavoro.

La definizione degli obiettivi presuppone che un obiettivo fissato correttamente, attraverso la formazione di un orientamento al suo raggiungimento, serva come strumento motivante per il dipendente.

L'espansione delle funzioni lavorative implica l'introduzione della diversità nel lavoro del personale, ovvero l'aumento del numero di operazioni eseguite da un dipendente. Di conseguenza, il ciclo di lavoro di ciascun dipendente si allunga e l’intensità del lavoro aumenta. L'uso di questo metodo è consigliabile in caso di sottoutilizzo dei lavoratori e proprio desiderio loro di espandere la gamma delle loro attività, altrimenti ciò potrebbe portare a una forte resistenza da parte dei dipendenti.

L'arricchimento del lavoro implica fornire a una persona un lavoro che offra opportunità di crescita, creatività, responsabilità, autorealizzazione, includendo nelle sue responsabilità alcune funzioni di pianificazione e controllo di qualità dei prodotti principali e talvolta correlati. Questo metodo è consigliabile applicare nel campo del lavoro di ingegneri e tecnici.

Per le professioni di massa, è meglio utilizzare la rotazione della produzione, che comporta l'alternanza di tipi di lavoro e operazioni di produzione, quando i lavoratori si scambiano periodicamente posti di lavoro nel corso di un periodo, tipico principalmente della forma di organizzazione del lavoro di brigata.

Migliorare le condizioni di lavoro - il problema più urgente Oggi. Nella fase di transizione al mercato, l’importanza delle condizioni di lavoro aumenta come uno dei bisogni umani più importanti. Nuovo livello la maturità sociale dell'individuo è negata dalle condizioni sfavorevoli dell'ambiente di lavoro. Le condizioni di lavoro, essendo non solo una necessità, ma anche un motivo che incoraggia il lavoro con un certo rendimento, possono essere sia un fattore che una conseguenza di una certa produttività del lavoro e della sua efficacia.

Occorre distinguere un altro aspetto di questo problema: la bassa cultura del lavoro dei lavoratori stessi. A lungo Lavorando in condizioni igienico-sanitarie insoddisfacenti, una persona non sa come e non vuole organizzare adeguatamente il proprio posto di lavoro. Recentemente, nelle nostre aziende leader, i metodi giapponesi di gestione della produttività hanno iniziato a essere introdotti come esperimento, uno dei quali è il miglioramento della cultura della produzione. Il rispetto dei cinque principi del lavoro è uno degli elementi della moralità del lavoro.
Eliminare gli oggetti non necessari dalle aree di lavoro
Organizzare e conservare correttamente gli oggetti necessari
Mantenere sempre la pulizia e l'ordine sul posto di lavoro
Costante disponibilità del posto di lavoro per il lavoro
Impara la disciplina e rispetta i principi elencati.

Le condizioni del luogo di lavoro vengono valutate quotidianamente controllando la valutazione punto per punto per verificare la conformità dei suoi contenuti alle regole specificate. I lavoratori sono direttamente interessati a mantenere costantemente in buone condizioni il loro posto, poiché in questo caso la quota tariffaria del loro guadagno aumenta del 10%.
L'utilizzo di tale sistema consente di aumentare il livello di cultura produttiva e contribuire ad un aumento della produttività del lavoro.

ESPERIENZA DI PAESI ESTERI.

TEORIA DELLA MOTIVAZIONE AL LAVORO IN OCCIDENTE.

Nella pratica delle aziende americane Ford, General Motors e altre vengono utilizzati vari metodi di motivazione e umanizzazione del lavoro. Molti di essi sono legati a incentivi finanziari. Vengono spesso utilizzati i cosiddetti sistemi salariali analitici, la cui particolarità è una valutazione differenziale in punti del grado di complessità del lavoro svolto, tenendo conto delle qualifiche degli artisti, dello sforzo fisico, delle condizioni di lavoro e altro. Allo stesso tempo, la parte variabile dello stipendio, che funge da ricompensa per il miglioramento della qualità del prodotto, l'aumento della produttività del lavoro e il risparmio delle materie prime, raggiunge 1/3 dello stipendio. Vengono utilizzate varie forme di partecipazione dei lavoratori alla distribuzione degli utili. Per risolvere i problemi di produzione, si formano circoli di qualità e commissioni congiunte di lavoratori e dirigenti, che prendono decisioni in merito incentivi finanziari lavoratori a seconda del loro contributo, compreso l’aumento della produttività del lavoro.

Gli incentivi materiali sono praticati in varie forme. Gli incentivi sotto forma di regali sono diventati molto diffusi nelle aziende britanniche.
Così l'azienda British Telecom premia con regali preziosi e buoni di viaggio. La procedura di aggiudicazione viene effettuata in base ai successi ottenuti: nei luoghi di lavoro, in occasione di eventi pubblici e celebrazioni. Ciò consente di divulgare i risultati nel campo del miglioramento dell'efficienza operativa e della qualità, che prima passavano inosservati.

I sistemi utilizzati dalle aziende industriali per motivare i dipendenti attraverso la promozione possono essere ridotti alla rotazione, tenendo conto delle qualità personali e dell'esperienza lavorativa. Il primo è più spesso utilizzato nelle imprese statunitensi, il secondo è tipico del Giappone.

Una delle forme di motivazione che ha trovato ampia applicazione nella pratica delle imprese nazionali e straniere è l'introduzione di orari di lavoro flessibili. IN istituzioni governative nella contea dell'Oxfordshire (Gran Bretagna) all'inizio degli anni '90 è stata introdotta sperimentalmente una nuova forma di organizzazione del lavoro, che offre ai dipendenti un significativo grado di libertà: l'opportunità di lavorare sia sul posto di lavoro che a casa, a seconda delle responsabilità specifiche di il dipendente e l'accordo tra lui e il suo dirigente. In alcuni casi, il numero di ore trascorse nell'istituto viene concordato in anticipo. Possono essere assegnati orari di incontro specifici a tutti i dipendenti del dipartimento per scambiare informazioni e familiarizzare con nuovi compiti. Questo regime è consigliato anche ai manager. Pertanto, il contratto del capo del dipartimento contabilità di una delle istituzioni presuppone la seguente distribuzione dell'orario di lavoro: 75% (30 ore settimanali) - nell'istituzione, 25%
(10 ore settimanali) - a casa. Il capo del reparto contabilità a casa lavora principalmente al computer, controllando i dati digitali dei documenti finanziari, e presso l'istituto partecipa alle riunioni ed è impegnato in altri lavori che richiedono il contatto con i dipendenti.

Il lavoro svolto esclusivamente a casa tramite computer si chiama telelavoro. Il suo principale svantaggio è l'isolamento, tuttavia, per alcune categorie di lavoratori, che sono anche gravati da responsabilità familiari, questa forma di organizzazione del lavoro è preferibile.

L'esperimento è stato all'altezza delle aspettative ed è stato ripreso da altre società. Ditta
La British Telecom prevede che entro il 2000 circa il 15% della forza lavoro sarà impegnata nel telelavoro. Se questa previsione si avvererà, si otterrà un effetto colossale: il numero di automobili sulle strade diminuirà di 1,6 milioni di unità, verranno bruciati 7,5 miliardi di litri di benzina in meno, le aziende risparmieranno 20mila sterline (circa 33mila dollari ) all'anno su ciascun dipendente e i dipendenti risparmieranno in media 750 sterline all'anno sui costi di benzina e di viaggio.

Uno dei metodi efficaci di motivazione è la creazione di gruppi di autogoverno.
Prendiamo ad esempio l'esperienza dell'azienda americana Digital
Attrezzature", dove tali gruppi sono formati nel dipartimento di contabilità generale e rendicontazione, che fa parte di uno dei 5 centri di gestione delle attività finanziarie. I gruppi decidono in modo indipendente su questioni relative alla pianificazione del lavoro, all'assunzione di nuovi dipendenti, allo svolgimento di riunioni e al coordinamento con altri dipartimenti. I membri del gruppo partecipano a turno alle riunioni dei dirigenti aziendali.

In Occidente esistono molte teorie sulla motivazione al lavoro. Ad esempio, la teoria di D. McKieland si concentra sui bisogni livello superiore: potere, successo, coinvolgimento. Per persone diverse, l'uno o l'altro può dominare. Le persone orientate al potere si manifestano come individui schietti ed energici che si sforzano di difendere il proprio punto di vista e non hanno paura dei conflitti e del confronto. A determinate condizioni diventano manager di alto livello.

Le persone che hanno un bisogno predominante di successo, di regola, non sono inclini al rischio e sono in grado di assumersi la responsabilità. L'organizzazione dovrebbe fornire a queste persone un maggiore grado di indipendenza e l'opportunità di portare a termine il compito da sole.

La motivazione basata sul bisogno di affiliazione è tipica delle persone interessate a sviluppare legami personali, stabilire amicizie e aiutarsi a vicenda. Tali dipendenti dovrebbero essere coinvolti in un lavoro che dia loro l'opportunità di comunicare ampiamente.

Il noto scienziato della leadership D. Mak. Gregor, evidenziando due principi fondamentali per influenzare il comportamento delle persone, formulò la “Teoria X” e
"Teoria Y".

La "Teoria X" è un tipo di gestione autoritaria che porta alla regolamentazione diretta e ad uno stretto controllo. Secondo questa teoria, le persone intrinsecamente non amano lavorare, quindi dovrebbero essere costrette, controllate, dirette e minacciate di punizione per costringerle a lavorare per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. La persona media preferisce essere guidata; evita le responsabilità.

La “Teoria Y” si basa sui principi democratici della delega dell’autorità, arricchendo il contenuto del lavoro, migliorando le relazioni e riconoscendo che la motivazione delle persone è determinata da un insieme complesso di bisogni e aspettative psicologiche. Un leader democratico ritiene che il lavoro umano, lo stato naturale e il controllo “esterno” non siano il principale e non l’unico mezzo di influenza, il dipendente può esercitare l’autocontrollo, tendere alla responsabilità ed è incline all’autoeducazione e all’ingegno; .

Conclusione

Questo lavoro ha lo scopo di illustrare quanto sia difficile e allo stesso tempo facile far prosperare un’azienda.

Il successo di qualsiasi attività collettiva risiede nei rapporti di cooperazione e fiducia, di reciproca assistenza e professionalità. Allo stesso tempo, non è meno importante determinare le qualità psicologiche individuali di una persona, il suo stato e le sue capacità reali, il grado di conflitto e socievolezza.
Naturalmente, una ricerca seria sulla psiche umana richiede un’analisi complessa e multidimensionale e l’uso di una serie diversificata di tecniche specifiche.

Il team è di per sé uno stimolo potenzialmente potente per l'attività lavorativa; porta soddisfazione ai suoi membri, fissa obiettivi elevati e crea un'atmosfera creativa. Non per niente si dice che una persona sia felice quando è con buon umore va al lavoro e torna a casa con la stessa cosa. La risoluzione congiunta degli interessi produttivi riduce le situazioni di stress e aumenta il potenziale innovativo dei dipendenti.

L'efficacia e il comfort della comunicazione aziendale in un gruppo dipendono in gran parte dal suo leader, o più precisamente, dallo stile di leadership che pratica.

Lo stile in generale è una manifestazione ed espressione dell’individualità di un leader.
Viene “selezionato” come un guardaroba personale: in modo che sia, in primo luogo, comodo e, in secondo luogo, in base alla situazione. Ma ciò che è conveniente e familiare per il capo non lo è necessariamente anche per i suoi subordinati.

Affinché un'organizzazione possa prosperare e svilupparsi con successo, il manager deve tenere conto di molti parametri e non solo di quelli relativi alla situazione economica e legale. Il capo dell'organizzazione deve capire esattamente chi sta guidando, a chi deve prestare maggiore attenzione, con chi e come dovrebbe parlare.

Elenco dei termini utilizzati

1. gruppi sociali

2. coesione della squadra

3. clima socio-psicologico nella squadra

4. conflitti

5. motivazione

Elenco della letteratura usata

1. Andreeva G.M. Psicologia sociale. - M., 1996

2. Vesnin V.R. Fondamenti di gestione. - M., 1996

3. Se sei un manager...elementi di psicologia manageriale nel lavoro quotidiano

4. Casa editrice "Delo" Mosca 1993

5. Ladanov I.D. Psicologia della gestione delle strutture di mercato. -M., 1997

6. Fondamenti di psicologia: libro di testo. - M., 1986

7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psicologia del management: libro di testo.

Rostov n/d, 1997

8. Psicologia ed etica della comunicazione aziendale: un libro di testo per le università / V.Yu.

Doroshenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrienko et al.: ed. il prof.

Lavrienko. – 2a ed., riveduta. dAggiungi. – M.: Cultura e Sport, UNITÀ,

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9. Shuvanov V.I. Psicologia sociale del management. - M., 1997
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Meskon M.H., Albert M., Fondamenti di gestione. M., "Delo", 1992.
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Lipsit I.V. Segreti di un leader abile. M. Economia. 1991.
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