Kerja berpasukan: betapa mudahnya untuk mewujudkan dan mengawalnya. Pembangunan manusia dan kerja berpasukan

"Bolehkah anda bekerja dalam satu pasukan" - soalan lazim pada temuduga. Terdapat dua makna tersembunyi di dalamnya: apakah maksud "boleh" dan apakah maksud "bekerja dalam satu pasukan"?

Terdapat dua potret psikologi seseorang. Manakah antara mereka yang akan anda bawa ke pasukan anda?

Potret pertama: fleksibel, tersenyum dan mesra, tidak skandal, bersedia mengalah, tidak berkonflik, meletakkan kepentingan bersama di atas kepentingannya sendiri, bersedia untuk menentang cita-cita peribadi demi tujuan bersama, "menundukkan kepalanya," sentiasa terbuka kepada komunikasi.

Potret kedua: berprinsip dan bercita-cita tinggi, mempunyai dan mempertahankan pendapatnya sendiri dalam apa jua isu, tidak patuh dan sengaja, sentiasa bersedia untuk konflik, pakar dan tahu mengenainya, terang dan mementingkan diri sendiri, tidak bersedia untuk berkompromi dengan kepentingan peribadi, tidak tahu mengalah.

Siapa yang akan anda pilih? Jawapan yang manakah betul?

Sebelum menyuarakannya, izinkan saya bertanya beberapa soalan sokongan:

• Apakah spesifikasi interaksi pasukan?
• Untuk apa pasukan?
• Siapa yang pasukan perlukan?
• Bagaimanakah pasukan berbeza daripada pasukan, kumpulan, jabatan, pasukan lain?

Dan pasukan, dan kumpulan, dan jabatan, dan briged, dan pasukan menyelesaikan beberapa matlamat perniagaan. Mereka boleh jangka pendek atau jangka panjang. Tetapi perbezaan antara pasukan ialah ia sentiasa mempunyai matlamat dalaman tersendiri yang berkaitan dengan pembangunan pasukan secara keseluruhan dan setiap ahlinya secara peribadi.

Mengapa pasukan memerlukan ini? Tetapi hakikatnya pasukan sebenar dan ketuanya menetapkan matlamat yang tidak boleh dicapai tanpa pembangunan semua ahlinya. Oleh itu, pasukan sama ada membangun atau mati.

Oleh itu jawapan kepada soalan: "siapa yang diperlukan oleh pasukan"? Yang akan menyumbang kepada pembangunannya. Bagaimanakah pasukan dan perniagaan berkembang? Melalui keputusan yang berkualiti tinggi, bertimbang rasa, seimbang dan tepat pada masanya.

Adakah seseorang mampu sentiasa menjawab semua soalan? penyelesaian terbaik? Tidak. Kerana tidak kira betapa serba boleh dia, pandangannya masih terhad oleh kecekapan dan ideanya tentang dunia.

Untuk penyelesaian berkualiti tinggi, anda memerlukan pendapat yang berbeza, kadang-kadang polar, anda memerlukan keraguan dan perselisihan yang baik, anda memerlukan pertukaran pertimbangan yang hangat. Dan untuk ini kita memerlukan orang yang mempunyai kedudukan mereka sendiri, bersedia untuk mempertahankan dan tidak bersetuju.

Jika anda dalam satu pasukan berfikiran sama, bersetuju antara satu sama lain, cepat mencari konsensus, menangkap dengan cepat, berada "pada panjang gelombang yang sama" - ini bermakna semua orang kecuali satu adalah berlebihan di dalamnya. Mereka adalah klon yang tidak berguna.

Tetapi ini penuh dengan konflik yang berterusan. Adakah ini akan merosakkan pasukan?

Konflik ialah pertembungan pendapat yang bercanggah. Bolehkah pertembungan pendapat dengan sendirinya memusnahkan sesuatu? Bolehkah frasa, perkataan, huruf itu sendiri mempunyai kesan yang merosakkan? Tidak! Orang membuat mereka seperti itu. Konflik yang merosakkan tidak datang dari fakta bahawa orang berhujah tentang sesuatu, tetapi dari cara mereka berhujah.

Dan keupayaan untuk bekerja dalam satu pasukan sebahagian besarnya terdiri daripada keupayaan untuk berkonflik tanpa memusnahkan diri sendiri dan orang lain. Nilaikan sendiri apa yang lebih kuat daripada pasukan yang terdapat sangat berbeza dan sangat berbeza orang kuat tahu bagaimana untuk mencari penyelesaian yang kukuh bersama-sama, menjadi lebih kuat setiap kali?

Dalam kes ini, persoalan logik timbul: apakah yang dimaksudkan dengan "dapat berkonflik"?

Keupayaan untuk berkonflik ialah keupayaan untuk berhujah, membuktikan, tidak bersetuju, sambil tetap membina, tanpa menyebabkan orang lain mempertahankan diri atau menyerang, tanpa menyakiti perasaan orang lain, mengingati matlamat perbincangan ini, tanpa kehilangan maruah dan tanpa merendahkan maruah orang lain. Semua ini dipanggil dalam satu perkataan: "Hormat."

Pemain berpasukan ialah orang yang mampu menunjukkan rasa hormat kepada orang lain dan menghormati dirinya sendiri. Penghormatan berlaku dua arah.

Bagaimana untuk menguji kebolehan seseorang untuk menghormati?

Ini ditunjukkan dalam bagaimana seseorang tidak bersetuju dengan anda, bagaimana dia bertindak balas terhadap perselisihan dengannya, bagaimana dia bercakap tentang orang lain dan mengikut peraturan.

Adalah jelas bahawa adalah mustahil untuk memaksa menghormati seseorang dengan kekerasan. Tidak mustahil juga untuk mengukur tahap penghormatan antara satu sama lain. Dan apa yang kelihatan ketinggian penghormatan kepada seseorang mungkin kelihatan seperti penghinaan kepada orang lain.

Tetapi ia juga boleh dibuat dalam satu pasukan budaya umum saling menghormati berdasarkan peraturan yang diterima. Peraturan-peraturan ini dibentuk bersama-sama daripada jawapan kepada soalan: "Apakah yang menghalang kita daripada rasa saling menghormati"?

Akan ada banyak jawapan: kita lewat untuk mesyuarat, mengganggu satu sama lain, tidak mendengar, terganggu oleh soalan-soalan luar, jangan cuba memahami pandangan orang lain, tetapi cuba untuk menolak sendiri, rebut inisiatif, lakukan tidak memberi ruang kepada orang yang pendiam. Daripada jawapan ini peraturan terbentuk.

Dan apakah jawapan yang betul kepada soalan siapa yang akan berada dalam pasukan?

Ada orang yang senang, dan ada orang yang berguna. Jarang sekali ini pergi bersama. Jika anda ingin bekerja dengan selesa dan tanpa konflik, maka anda tidak memerlukan pasukan yang saling melengkapi dan membangun.

Jika matlamat dan cita-cita anda menarik perhatian anda, maka anda memerlukan penyelesaian yang baik dan pembantu yang sangat baik. Pembantu terbaik- ini adalah orang yang tidak bersetuju dengan anda dan bersedia untuk mempertahankan pandangan mereka dengan hormat tanpa menyinggung perasaan anda. Mereka akan menemui kelemahan dalam keputusan anda, membuka perspektif lain untuk anda, membolehkan anda melihat situasi dari sudut yang berbeza, melihat perangkap dan memberi perhatian kepada butiran terlebih dahulu.

Bercakap tentang keupayaan untuk bekerja dalam satu pasukan, saya masih ingat perumpamaan tentang bagaimana seorang lelaki dalam perjalanan ke syurga meminta untuk menunjukkan kepadanya neraka. Dan dia sangat terkejut kerana dia melihat tempat yang indah, banyak, meja penuh dengan makanan yang tidak disentuh dan orang-orang lapar yang marah. Ketika ditanya mengapa mereka lapar, beliau diberitahu di sini mereka hanya boleh makan dengan penyepit sepanjang tiga meter. Lelaki itu bersimpati dan berakhir di syurga. Di sana dia melihat gambar yang sama, hanya orang ramai yang kenyang dan gembira. Perkara pertama yang dia tanya ialah apa yang mereka makan di sini, dan dia diberitahu bahawa ia adalah penyepit sepanjang tiga meter. Dia lebih terkejut sehingga mereka menjelaskan kepadanya bahawa di sini, di syurga, orang telah belajar memberi makan antara satu sama lain.

Penerbitan untuk pegawai kakitangan

Angelina Sham

Sepuluh petua tentang cara meningkatkan kualiti kerja berpasukan

Dalam artikel ini..

Meningkatkan produktiviti pasukan
-Mengukuhkan perpaduan pasukan

Kerja berpasukan melibatkan kerjasama dan mencari bahasa biasa dengan orang lain. Komunikasi interpersonal adalah teras usaha pasukan yang berkesan. Apabila anda bekerja secara bebas, kemahiran interpersonal tidak begitu penting. Tetapi apabila anda dikehendaki untuk bekerjasama dengan baik dengan orang lain, seperti yang sering berlaku dalam pasukan, kepentingan kualiti ini meningkat berkali-kali ganda.

Artikel ini menerangkan sepuluh tindakan komunikasi dan petua tentang cara meningkatkan keberkesanan dan kualiti kerja berpasukan.

Bantu orang baru berasa selesa

Ramai ahli pasukan sukar menerima ahli baru. Ini bukan mudah untuk pendatang baru yang perlu membiasakan diri dengan pasukan baharu dan memahami hierarki perhubungan dalam pasukan. Jika tiada sesiapa yang membantu mereka dengan ini, ini biasanya menunjukkan perselisihan dalam kumpulan. Pendatang baru berasa seperti orang luar pada mulanya, dan jika pasukan baru terus menyertai pasukan, maka dua gabungan mungkin timbul sebagai hasilnya - pengawal lama dan baru.

Jika anda telah lama bekerja dalam satu pasukan, pastikan anda membantu ahli baharu menyertai kumpulan anda. Gunakan kemahiran mendengar aktif anda untuk mengetahui lebih lanjut tentang pengalaman kerja terdahulu pekerja baharu. Tanya apa yang rakan sekerja baharu anda perlukan dan cuba bantu dia memenuhi keperluannya. Minta ahli lain untuk membawanya sepenuhnya terkini. Sertakan pendatang baru dalam mesyuarat agung, contohnya dengan menjemputnya pergi makan tengah hari dengan orang lain. Jika kumpulan itu komited untuk membantu ahli baharu menyepadukan ke dalam pasukan, penyepaduan adalah lebih pantas dan tidak menyakitkan berbanding apabila segala-galanya dibiarkan begitu sahaja. Bukan sahaja pemula, malah seluruh kumpulan akan mendapat manfaat daripada bantuan yang diberikan.

Kongsi maklumat

Ahli pasukan mesti sedar akan semua yang berlaku. Mempersembahkan maklumat sebagai aliran. Anda boleh mengawal aliran ini dan menggalakkan pergerakannya yang betul.
Semasa anda menjalankan tugas anda, beritahu rakan sekerja anda apa yang anda sedang kerjakan atau apa yang telah anda pelajari.

Ambil inisiatif, tanpa menunggu rakan sekerja anda bertanya soalan, maklumkan dengan segera perkara yang berguna untuk mereka ketahui.

Ajar supaya orang lain boleh belajar

Pendatang baru dalam pasukan mesti dilatih untuk melaksanakan tugas tertentu, dan pekerja yang tinggal mesti sentiasa meningkatkan kemahiran mereka. Pembelajaran adalah mustahil tanpa komunikasi interpersonal. Untuk mengajar dengan berkesan, ingat bahawa mentee anda tidak sehebat pekerjaan anda. Beritahu secara terperinci, terangkan istilah khas yang mungkin dia tidak tahu. Khususnya, tanya soalan terbuka supaya pelajar anda dapat menyatakan sikap mereka terhadap subjek yang dipelajari. Kemudian anda akan tahu dengan tepat apa yang telah dipelajari dan apa yang masih perlu diusahakan. Jangan hadkan diri anda untuk menunjukkan kemahiran dan kuliah anda, cuba minta pelajar anda mengambil bahagian secara aktif latihan amali dan melaporkan kepada anda secara berkala tentang pemahaman anda tentang bahan tersebut.

Tawarkan bantuan anda

Pemain pasukan yang baik boleh dikenali dengan mudah dengan kata-kata: "Bagaimana saya boleh membantu anda?" atau "Biar saya bantu." Rakan sekerja anda perlu tahu bahawa mereka boleh mengharapkan bantuan anda jika mereka memerlukannya dan anda bersedia untuk memberikannya. Jangan sekali-kali menolak apabila anda diminta bantuan. Walaupun anda tidak boleh membantu sekarang, berjanji untuk membantu kemudian dan tunaikan janji anda. Seseorang yang sentiasa bersedia untuk membantu menikmati kuasa dalam mana-mana pasukan.

Minta tolong

Salah satu faedah bekerja sebagai satu pasukan ialah anda tidak perlu melakukan semuanya sendirian. Anda mempunyai rakan sekerja yang akan datang membantu anda pada bila-bila masa. Orang sering membuat kesilapan yang mungkin tidak berlaku jika mereka telah meminta bantuan orang lain tepat pada masanya. Namun, sebaliknya mereka cuba melakukan sendiri sesuatu yang mereka tidak faham langsung.

Dengan bertanya soalan, anda menunjukkan minat dan keyakinan, bukan kejahilan, kerana sesetengah orang tersilap percaya. Satu-satunya kebodohan yang tidak boleh dimaafkan ialah tidak bertanya soalan apabila anda tidak tahu sesuatu atau tidak pasti tentang sesuatu. Jangan membuat alasan dengan ringkas dan jelas rumuskan pemikiran anda dan terangkan apa yang anda perlukan. Dengar jawapan dan tanya jika perlu maklumat tambahan atau penjelasan (gunakan kaedah penjelasan), dan kemudian frasa semula jawapan untuk memastikan anda faham dengan betul. Selepas ini, anda boleh menggunakan data yang diperolehi.

Bercakap di mesyuarat

Lebih banyak anda bekerja dalam satu pasukan, lebih banyak mesyuarat yang perlu anda hadiri. Pasukan harus berkumpul untuk menyelaraskan tindakan mereka dan membincangkan perkara bersama-sama.
Bercakap pada setiap mesyuarat, tawarkan idea dan suarakan pendapat anda untuk membantu seluruh pasukan bergerak ke hadapan ke arah mencapai matlamat mereka.

Juga mendengar secara aktif dan menunjukkan minat semasa mesyuarat. Galakkan mesyuarat menjadi perbincangan pelbagai pihak yang membina.

Fokus pada keputusan

Banyak pasukan melakukan kesilapan biasa: mereka berdebat tentang cara melakukan kerja, dan melupakan kerja itu sendiri, bertengkar tentang cara siapa yang lebih baik ("Milik saya!" - "Tidak, saya!").

Semasa perbincangan, fokus pada hasil akhir, terutamanya jika pasukan anda perlu menyelesaikan masalah atau membuat rancangan secepat mungkin. Tanya: "Apakah matlamat yang perlu dicapai?", "Apakah keputusan yang perlu kita perolehi?" dan "Apakah keperluan pelanggan yang harus kami penuhi?" Tanya soalan seperti ini dengan kerap semasa perbincangan anda dan perbincangan anda akan membuahkan hasil.

Berikan maklum balas dan sokongan

Memberi maklum balas tentang prestasi ahli pasukan lain mengikut keperluan. Maklum balas menggalakkan komunikasi terbuka. Perkara utama adalah untuk menyatakan objektif, bukan pendapat subjektif dan melaporkan fakta, bukan tafsirannya.

Berikan maklum balas positif tentang kerja yang baik, tetapi jangan hadkan diri anda secara umum, tetapi senaraikan tindakan yang memberi kesan yang baik kepada anda.

Jika anda merasakan ada sesuatu yang tidak kena, sampaikan secara langsung dan bermakna. Ini akan membantu ahli pasukan berfikir tentang tindakan mereka dan mengambil langkah ini atau langkah lain. Maklum balas bukanlah kritikan terhadap pekerja lain, tetapi percubaan untuk memperbaiki tingkah laku dan produktiviti kerja mereka, yang seterusnya memastikan keberkesanan usaha pasukan.

Atasi masalah kepada orang yang betul

Apabila bekerja bersama dalam sesuatu tugas, ahli pasukan pasti menghadapi masalah, keupayaan untuk menyelesaikan yang menentukan keberkesanan pasukan. Jika, pada kesukaran pertama yang serius, pekerja mula mencari punca, gosip, dan mencipta kumpulan, maka keseluruhan kesan tindakan pasukan akan musnah.

Ahli pasukan mesti bekerjasama dalam menyelesaikan masalah untuk berkembang menjadi pasukan yang berkesan dari semasa ke semasa. Jika sebarang masalah memberi kesan negatif kepada keseluruhan pasukan, letakkannya dalam agenda untuk mesyuarat seterusnya supaya para peserta dapat bekerjasama untuk mencari jalan keluar dari situasi tersebut. Jika seorang ahli pasukan menjadi punca masalah, hubungi dia dan tentukan bersama apa yang perlu dilakukan. Walau apa pun, adalah berguna untuk menggunakan alat komunikasi dan model penyelesaian konflik yang diterangkan sebelum ini.

Jangan lupa tentang humor

Penunjuk yang boleh dipercayai tentang keberkesanan pasukan anda ialah kehadiran jenaka dan jenaka aktiviti harian. Walau bagaimanapun, pekerja tidak mengejek satu sama lain, tetapi seronok bekerja bersama. Kelucuan mereka akan menambahkan kemudahan komunikasi dan mengurangkan ketegangan yang sering timbul semasa bekerja.

Hak Cipta © 2013 Byankin Alexey

Dalam beberapa dekad kebelakangan ini, industri pembuatan telah menyaksikan peningkatan keperluan untuk kerjasama dan kerjasama di tempat kerja. Banyak organisasi memperdalam pengkhususan mereka, proses teknologi memerlukan penyepaduan, dan pertukaran maklumat menjadi global. Dalam hal ini, minat terhadap kajian kumpulan telah meningkat dengan ketara, terutamanya pada tahun 70-80an.

Sebilangan besar buku telah muncul mengenai pengurusan dan kepimpinan, di mana penulis menekankan peranan penting berpasukan dan kerja berpasukan dalam perniagaan. Walau bagaimanapun, sehingga baru-baru ini, masalah pembinaan pasukan lebih merupakan wilayah saintis daripada keperluan dan aktiviti pengamal yang mendesak. Bagi kebanyakan organisasi, idea kerja berpasukan adalah menarik, tetapi tidak kritikal untuk kejayaan.

Hari ini, dalam era persaingan global yang sengit dan kemunculan teknologi terkini Kerja berpasukanlah yang memainkan peranan utama dalam mencapai keputusan organisasi yang nyata, membantu mengekalkan kelebihan daya saing syarikat, dan merupakan alat untuk mengurangkan tahap permusuhan dan kebencian antara manusia.

Perubahan adalah kebiasaan dalam perniagaan. Seiring dengan perubahan organisasi, terdapat keperluan untuk penyesuaian Orang yang mesti bekerja dalam kumpulan yang baru dibentuk dan lebih cepat memasuki situasi baharu. Organisasi memerlukan orang yang melakukan kerja berkualiti dari permulaan perubahan, membantu orang lain melakukannya, mencipta persekitaran kolaboratif dengan cepat dan memberi inspirasi kepada orang lain untuk melakukan kerja yang lebih baik. Selain itu, persekitaran perniagaan hari ini dicirikan oleh kekangan sumber, pemotongan belanjawan, pengurangan overhed dan penggunaan bantuan sementara. Dalam keadaan ini, pasukan dan ahli pasukan menjadi kunci untuk mengurangkan cabaran peralihan dan mencapai kejayaan organisasi. Kerja berpasukan adalah titik kritikal kejayaan, kerana ciri tersendiri ahli pasukan adalah fleksibiliti - kebolehan dan kesanggupan untuk melakukan apa sahaja yang perlu untuk menyelesaikan kerja.

Menggunakan kerja berpasukan membawa kepada perubahan ketara dalam kualiti tenaga buruh, kerana kerjasama memerlukan pengurusan diri dan komunikasi yang lebih baik di kalangan ahli pasukan. Orang dalam kumpulan berbeza dari segi umur, jantina, pendidikan, budaya, kepercayaan dan nilai. Perbezaan budaya yang semakin meningkat di kalangan pekerja memerlukan ahli pasukan untuk membangunkan kemahiran penting seperti keupayaan untuk bekerja dengan orang yang berbeza daripada mereka. Di samping itu, pembangunan pendidikan dan teknologi memerlukan penggunaan pelbagai kemahiran buruh dalam kerja, dan bukan hanya keupayaan untuk melaksanakan satu atau dua operasi tertentu.

Walaupun pengiktirafan yang berkembang pesat tentang keperluan untuk kerja berpasukan, potensi pasukan dalam aktiviti organisasi besar masih belum diterokai secara praktikal. Salah satu sebab fakta paradoks ini ialah pengurus tidak memahami dengan jelas apa itu pasukan, cara menciptanya dan cara menggunakannya.

Apa itu pasukan? Apabila menggunakan istilah "pasukan", mereka sering bermaksud perkara yang berbeza, selalunya bertentangan.

Dalam bahasa Rusia, perkataan "pasukan" mempunyai dua makna umum: pasukan sebagai perintah dan pasukan sebagai sekumpulan orang yang dianjurkan untuk tujuan tertentu. Kami berminat dengan makna kedua perkataan ini. Walau bagaimanapun, walaupun dalam pengertian ini, istilah "pasukan" membawa maksud yang berbeza untuk orang yang berbeza. Sesetengah, setelah mendengar perkataan ini, ingat hanya tentang sukan, tentang latihan; lain - tentang aktiviti bersama yang berkaitan dengan kerjasama dan membantu antara satu sama lain; yang lain berpendapat bahawa mana-mana kumpulan yang bekerjasama adalah satu pasukan; ada yang percaya bahawa mana-mana kumpulan pengurusan adalah satu pasukan.

Secara umumnya, pasukan ditakrifkan sebagai beberapa orang yang bertindak bersama untuk menjalankan sesuatu kerja atau aktiviti. Satu lagi definisi yang lebih kompleks bagi istilah "pasukan" ialah sekumpulan individu yang mengagihkan sesama mereka operasi kerja dan tanggungjawab untuk mendapatkan hasil tertentu. Ahli pasukan saling bergantung dalam kerja mereka, iaitu, mereka memerlukan kerja ahli lain untuk mencapai matlamat bersama.

Takrifan ini menyerlahkan tiga perkara penting tentang pasukan.

1. Saling bergantung. Setiap ahli pasukan membuat sumbangan individu kepada keseluruhan kerja. Ahli pasukan lain bergantung pada kerja semua orang. Dalam satu pasukan, semua orang berkongsi maklumat kerja antara satu sama lain. Ahli pasukan juga dianggap sebagai peserta yang sama dalam proses Aktiviti dan mempunyai peluang untuk mempengaruhi satu sama lain.

2. Tanggungjawab bersama. Tanggungjawab untuk matlamat pasukan difahami dan dikongsi oleh semua orang.

3. Keputusan. Tanggungjawab untuk keputusan pasukan dikongsi oleh semua ahli kumpulan dan memfokuskan aktiviti kumpulan. Oleh itu, pasukan ialah sekumpulan orang yang mempunyai matlamat yang sama, kemahiran yang saling melengkapi, tahap saling bergantung dan berkongsi tanggungjawab untuk mencapai keputusan akhir.

Perbezaan utama antara pasukan dan kumpulan kerja formal tradisional ialah kehadiran kesan sinergistik.

Penyelidik masih belum mencapai tipologi pasukan bersatu. Menurut D. McIntosh-Fletcher, terdapat dua jenis pasukan utama: pasukan rentas fungsi dan utuh.

Bersilang fungsi pasukan itu dibentuk daripada wakil pelbagai jabatan organisasi formal dan mencerminkan kepentingan mereka. Pasukan jenis ini dicirikan dengan mempunyai tugasan sekali sahaja yang mengenal pasti hasil, masalah atau peluang. Tempoh kewujudan pasukan ditentukan oleh penyempurnaan tugas. Bagi ahli pasukan, mengerjakan sesuatu tugasan adalah sampingan kepada tugas utama mereka. Ketua pasukan boleh dilantik secara rasmi atau dipilih daripada kalangan ahli pasukan.

utuh pasukan (utuh - tidak disentuh, tidak rosak, keseluruhan) ialah unit pengeluaran atau kumpulan kerja jangka panjang yang menghasilkan produk atau perkhidmatan tertentu. Ia mungkin mempunyai pemimpin yang, walaupun bukan ahli pasukan, memastikan ketertiban dan penyelarasan kerja, yang membolehkan ahli pasukan menumpukan usaha mereka pada tugas yang sedang dijalankan. Dalam kes lain, pasukan mungkin mempunyai ketua yang merupakan ahli pasukan, yang juga mengendalikan mesyuarat dan menyelaras interaksi pasukan dengan kumpulan lain. Dalam sesetengah kes, peranan pemimpin boleh dilakukan secara bergilir-gilir oleh ahli kumpulan apabila kemahiran kepimpinan mereka berkembang atau bergantung kepada situasi.

Pasukan utuh yang cukup maju, matang, mengurus diri, autonomi boleh berfungsi sebagai perusahaan kecil. Dalam jadual 8.1. matriks jenis arahan dibentangkan.

Setiap pasukan menetapkan matlamatnya sendiri. Matlamat dicipta untuk mencapai matlamat pasukan dan menyokong misi organisasi. Usaha pasukan dan matlamat pasukan boleh dipecahkan kepada tiga bahagian:

Mentakrifkan atau menambah baik proses kerja atau penyelesaian yang sejajar dengan visi organisasi;

Pasukan boleh diwujudkan untuk sebarang tujuan. Dalam sesetengah kes, pasukan mempunyai matlamat yang saling bergantung: satu pasukan melakukan bahagian kerjanya hanya selepas yang lain menyelesaikan bahagiannya.

Di bawah ialah tipologi yang mengenal pasti empat kategori pasukan bergantung pada matlamat mereka:

musyawarah(majlis, meja bulat, kumpulan yang terlibat dalam melibatkan pekerja dalam proses pengurusan);

pengeluaran(pasukan pengeluaran, pasukan perlombongan, pasukan pembaikan, pasukan kru penerbangan, pasukan pemprosesan data);

reka bentuk(kumpulan penyelidikan, kumpulan perancangan, kumpulan kejuruteraan, kumpulan tugas);

kumpulan tindakan(pasukan sukan, kumpulan hiburan,

ekspedisi, pasukan rundingan, pasukan pembedahan, unit tentera).

J. Katzenbach dan D. Smith, mengikut jenis aktiviti yang dilakukan oleh kumpulan dalam organisasi, membezakan pasukan berikut:

pasukan pengeluaran;

pasukan pengurusan.

Lebih-lebih lagi, setiap pasukan boleh berada di salah satu tahap perkembangan aktiviti kumpulan berikut, bergantung pada usaha pasukan - keberkesanan interaksi antara ahli kumpulan:

kumpulan kerja;

pseudo-arahan;

pasukan berpotensi;

pasukan sebenar;

pasukan yang sangat berkesan.

Kumpulan kerja - ini adalah kumpulan yang tidak mempunyai keperluan untuk meningkatkan keberkesanan kerja bersama atau tidak mempunyai peluang untuk menjadi satu pasukan. Ahli kumpulan berinteraksi terutamanya untuk bertukar maklumat, pengalaman kerja, atau untuk mendapatkan perspektif dan membuat keputusan untuk membantu setiap orang bekerja dalam bidang tanggungjawab mereka. Tiada kumpulan seperti itu matlamat bersama dan tanggungjawab bersama. Tidak seperti pasukan, kumpulan kerja bergantung pada jumlah "kekuatan individu" yang diperlukan untuk melaksanakan kerja. Mereka tidak bertujuan untuk menghasilkan produk secara kolektif yang memerlukan usaha bersama.

Dengan memilih laluan pasukan dan bukannya kumpulan kerja, orang ramai menerima risiko konflik, bergabung tenaga untuk menghasilkan produk atau perkhidmatan, dan menggunakan tindakan kolektif yang diperlukan untuk menentukan hala tuju bersama, matlamat prestasi, pendekatan untuk bekerja dan tanggungjawab bersama. .

Pseudo-command - ini adalah kumpulan yang mempunyai keperluan untuk meningkatkan kecekapan kerja bersama, mempunyai peluang untuk menjadi satu pasukan, tetapi dia tidak memberi tumpuan untuk melakukan kerja secara kolektif dan tidak cuba melakukannya. Ahli kumpulan tidak menunjukkan minat dalam mentakrifkan dan merumuskan hala tuju dan matlamat umum aktiviti, walaupun kumpulan itu boleh memanggil dirinya sebagai pasukan. Pasukan pseudo mempunyai penunjuk prestasi terendah kerana mereka menggunakan

Kaedah kerja mereka mengurangkan produktiviti individu setiap ahli dan tidak memberi kesan penyatuan. Dalam pasukan pseudo, sinergi negatif ialah jumlah keseluruhan kurang daripada potensi bahagian individu.

Pasukan berpotensi - ini adalah kumpulan yang mempunyai keperluan yang ketara untuk meningkatkan kecekapan kerja bersama, dan ia cuba melakukan ini. Walau bagaimanapun, pasukan sedemikian biasanya tidak mempunyai kejelasan tentang hala tuju, matlamat dan proses untuk menyelesaikan kerja. Kumpulan ini masih belum mewujudkan tanggungjawab kolektif dan memerlukan tahap disiplin yang lebih tinggi. Perintah sedemikian dipanggil potensi, kerana ahli mereka mengambil risiko dalam usaha untuk menahan halangan yang tidak dapat dielakkan.

Pasukan sebenar - ia adalah sebilangan kecil orang yang mempunyai kemahiran saling melengkapi yang komited kepada hala tuju, matlamat dan pendekatan kerja yang sama yang mana mereka rasa bertanggungjawab bersama. Orang ramai telah menentukan sepenuhnya prosedur dan proses untuk bekerjasama bagi mencapai matlamat yang dipersetujui. Mereka menyedari bahawa setiap daripada mereka adalah penting untuk melakukan kerja dengan berkesan, tetapi mereka masih belum menyedari diri mereka sepenuhnya.

Pasukan yang sangat berkesan - ini adalah pasukan sebenar, yang ahlinya mempunyai komitmen tinggi untuk melaksanakan kerja berpasukan. Kaedah kerja dan interaksi dalam kumpulan - menyumbang pertumbuhan peribadi dan kejayaan ahli pasukan. Kumpulan sedemikian mempunyai banyak sinergi dan mencapai hasil yang melebihi jangkaan orang lain.

Perkembangan dalam industri dan teknologi dicerminkan dalam perubahan konsep struktur kerja kolaboratif dalam organisasi. Jadi, jika di USA dan negara Eropah Barat Sehingga tahun 60-an, kebanyakan kerja dilakukan secara individu oleh orang yang pakar dalam melaksanakan jenis kerja tertentu, dan kerja mereka sebahagian besarnya bebas daripada kerja orang lain pada tahun 70-an, kumpulan kerja berhadapan dengan keperluan untuk kerjasama kumpulan dan pertukaran maklumat. Pertumbuhan pembuatan pada tahun 1980-an membawa kepada pembangunan pasukan pengurusan diri dan autonomi. Ledakan maklumat pada tahun 90-an memerlukan organisasi untuk menerima pakai konsep tersebut kerja berpasukan yang dikongsi. Konsep ini melibatkan penyepaduan kerja bukan sahaja di kalangan ahli pasukan, tetapi juga dengan pasukan dan jabatan lain dalam organisasi.

Kerja berpasukan semakin digunakan dalam dunia moden, tetapi mencipta dan membangunkan pasukan dalam organisasi memerlukan usaha tambahan. Usaha ini tidak selalu membenarkan hasilnya. Oleh itu, menggunakan pasukan adalah dinasihatkan hanya apabila kerja memerlukan tindakan yang saling berkaitan yang tidak dapat dilakukan dengan berkesan apabila bekerja secara individu.

Untuk menentukan keperluan kerja berpasukan, model pembinaan pasukan tiga peringkat boleh digunakan. Menurut model ini, dibentangkan dalam Rajah. 8.1, tahap A - kumpulan kerja yang rapat dibentuk apabila kerja berpasukan minimum diperlukan. Pada peringkat ini, orang bekerja dalam kumpulan yang sama, tetapi kerja masing-masing tidak bergantung pada kerja yang lain. Tahap B - pasukan kerja yang berkesan terbentuk apabila kerja ahli kumpulan saling bergantung dan kerja pasukan pengurusan diri diperlukan. Tahap C - kompleks organisasi yang berkesan terbentuk apabila interaksi beberapa pasukan diperlukan untuk mencapai matlamat organisasi. Pada peringkat ini, setiap pasukan bergantung kepada kerja pasukan lain.

Tahap A. Kumpulan kerja rapat. Pada tahap A - kumpulan kerja yang padu, ahli pasukan menganggap diri mereka ahli kumpulan kerja yang sama, tetapi kerja mereka sebahagian besarnya bebas daripada kerja masing-masing. Oleh itu, mereka tidak perlu mengagihkan kerja sesama mereka. Orang ramai adalah ahli "kumpulan" kerana mereka memberi sumbangan tertentu kepada hasil kerja unit tertentu. Kumpulan ini dicirikan oleh:

Mempunyai matlamat yang dikongsi oleh semua orang;

Setiap orang berasa diterima oleh kumpulan dan mempunyai peluang untuk mempengaruhi orang lain.

Kumpulan kerja yang padu memberi tumpuan kepada keperluan ahli individunya.

Tahap B. Pasukan kerja yang berkesan. Pada tahap B - pasukan kerja yang berkesan, tumpuan adalah untuk meningkatkan produktiviti. Ahlinya saling bergantung, jadi mereka perlu mengagihkan kerja untuk mencapai matlamat bersama. Sama seperti kumpulan kerja yang padu, pasukan kerja yang berkesan:

Berfungsi sebagai unit autonomi dalam organisasi;

Ahli kumpulan berkongsi maklumat kerja antara satu sama lain;

Mempunyai matlamat dan objektif yang dikongsi dan difahami oleh semua orang. Pasukan kerja yang berkesan menumpukan pada peningkatan keberkesanannya dalam mencapai objektif kerja sebagai pasukan yang mengatur diri dan mengurus diri.Tahap C. Kompleks organisasi yang berkesan. Pada tahap C, kompleks organisasi yang berkesan memberi tumpuan kepada keperluan organisasi secara keseluruhan. Firman kompleks digunakan untuk menerangkan pasukan dengan bilangan orang dan subpasukan yang besar yang mempunyai tujuan dan prestasi yang berbeza peringkat yang berbeza kerja. Persatuan organisasi yang berkesan mempunyai ciri-ciri kumpulan kerja yang padu dan pasukan kerja yang berkesan serta:

Setiap pasukan dikaitkan dengan pasukan lain dalam organisasi atau berfungsi untuk menyelesaikan pelbagai projek;

Sumber pasukan, manusia dan material, dikongsi dengan pasukan lain dalam organisasi atau fungsi mereka;

Pasukan mempengaruhi dasar dan strategi dalam organisasi;

Orang ramai masuk dan keluar pasukan mengikut keperluan dan masa projek atau mengikut kemajuan kerja.

Kompleks organisasi yang berkesan menyepadukan kerja pasukan individu dalam organisasi yang besar, mewujudkan gaya kerjasama di kalangan mereka, dan berfungsi dengan cara yang dikongsi oleh semua.

Ciri-ciri tiga peringkat pembentukan pasukan dibentangkan dalam Jadual. 8.2.

Pakar British dalam pembinaan pasukan di peringkat pengurusan tertinggi, W. Critchley dan D. Casey, percaya bahawa keperluan untuk membentuk pasukan ditentukan oleh sifat tugas yang dilakukan. Mereka membezakan tiga jenis tugas:

tugas mudah yang bersifat teknikal;

tugas biasa dengan tahap ketidakpastian yang sederhana;

tugasan dengan tahap ketidakpastian yang tinggi dan isu yang agak kompleks yang mempunyai implikasi kepada semua pihak berkepentingan.

Menurut W. Critchley dan D. Casey, untuk melaksanakan tugas jenis pertama, orang hanya memerlukan beberapa kemahiran sosial dan ia dilakukan dengan baik oleh pekerja yang bekerja secara bebas antara satu sama lain. Untuk menyelesaikan tugas jenis kedua, pekerja perlu maklumat am dan pandangan yang mereka boleh perolehi melalui kerjasama sederhana jika mereka mempunyai kemahiran untuk berunding dan menyelaraskan aktiviti. Dan hanya untuk menyelesaikan tugas jenis ketiga memerlukan tahap kemahiran kerja berpasukan yang tinggi.

Setelah menentukan keperluan untuk pasukan, anda harus mula membentuknya. Dalam kes ini anda perlukan:

1) menentukan tujuan arahan;

2) merumuskan matlamatnya;

3) tetapkan tugas;

4) menentukan peranan pasukan;

5) membangunkan norma kumpulan.

Misi. Misi, atau tujuan, mentakrifkan sebab kewujudan pasukan. Misi menetapkan sempadan untuk apa yang akan dan tidak akan dilakukan. Misi pasukan biasanya menyokong visi organisasi yang menyatakan nilai dan hala tuju organisasi.

Misi menjawab soalan kenapa pasukan itu wujud.

Matlamat. Matlamat ialah keputusan akhir atau keadaan khusus yang mesti dicapai oleh pasukan untuk mencapai misinya. Masa tertentu diperuntukkan untuk mencapai matlamat, contohnya 1 tahun atau 5 tahun.

Matlamat adalah berkaitan dengan apa pasukan akan lakukan.

Tugasan- ini adalah tindakan yang perlu untuk mencapai matlamat. Apabila mentakrifkan dan memberikan tugasan menggunakan alat ukuran seperti peratusan, rangka masa, perkadaran, dll., adalah perlu untuk menentukan siapa yang akan melakukan apa, bagaimana, di mana dan bila. Perumusan objektif melibatkan pertimbangan sumber yang diperlukan untuk melengkapkan objektif.

Objektif berkaitan dengan cara pasukan berhasrat untuk mencapai matlamat.

Peranan pasukan. Menetapkan peranan adalah sebahagian daripada tugas membantu organisasi mencapai matlamatnya. Pada peringkat ini, pendekatan yang diperlukan oleh pasukan untuk mencapai tujuan, matlamat dan objektifnya ditentukan, selaras dengan misi organisasi. Peranan pasukan mentakrifkan pendekatan kerja yang mesti diambil oleh pasukan sebagai satu kumpulan.

Garis panduan (norma). Kepimpinan dalam kes ini merujuk kepada peraturan atau norma asas yang menentukan cara pasukan akan melakukan kerjanya dan bagaimana ahli pasukan akan berkelakuan terhadap satu sama lain.

Mana-mana pasukan memerlukan norma yang mewujudkan proses pasukan dengan jelas dan menentukan cara orang dalam pasukan akan bekerjasama.

Pasukan memainkan peranan penting dalam kehidupan profesional dan peribadi kita. Tetapi tidak setiap kumpulan adalah satu pasukan dan tidak setiap pasukan berkesan. Keberkesanan sesebuah kumpulan dan pasukan boleh dinilai dari segi keputusan yang diperolehi. Hasilnya mungkin kuantitatif, dinyatakan dalam bentuk berangka, dan berkualiti tinggi. Terdapat hubungan rapat antara penunjuk prestasi kualitatif dan kuantitatif. Kumpulan bekerja dengan berkesan jika matlamat yang ditetapkan tercapai, ahli kumpulan bekerjasama dengan baik dan menghormati keperluan dan kehendak satu sama lain. Kumpulan tidak berfungsi dengan berkesan jika tugas yang diberikan tidak dilaksanakan dengan baik atau tidak sama sekali, ahli kumpulan tidak bersatu dan mengalami keadaan kekecewaan.

Salah seorang penyelidik pertama yang mengkaji keberkesanan kerja kumpulan dan menemui kepentingan dan kuasa hubungan tidak formal di tempat kerja ialah E. Mayo. Dia dan sekumpulan rakan sekerja menjalankan penyelidikan selama lima tahun dari 1927 hingga 1932 di Hou-en, di Syarikat Elektrik Barat di Chicago. Sebelum beliau menyertai syarikat itu, beberapa jurutera telah menjalankan penyelidikan tentang kesan pencahayaan tempat kerja terhadap produktiviti dan mendapati beberapa hasil yang menarik. Dua kumpulan telah dikaji. Dalam satu, pencahayaan berbeza-beza, manakala dalam satu lagi, pencahayaan kekal malar. Hasilnya ialah produktiviti meningkat dalam kedua-dua kumpulan.

Peringkat seterusnya penyelidikan oleh E. Mayo dan rakan-rakannya adalah untuk kembali kepada keadaan asal, dan mereka hanya memerhati kumpulan kerja tanpa membuat perubahan. Prestasi wanita terus meningkat ke tahap tertinggi yang dicatatkan.

Penjelasan untuk dapatan adalah pekerja wanita mengalami peningkatan yang ketara dalam kepuasan kerja. Enam ahli wanita kumpulan eksperimen menjadi apa yang kini kita panggil pasukan. Mereka mempunyai matlamat yang jelas, sistem komunikasi dan penyertaan tidak formal, iklim tidak formal yang menggalakkan, dan prosedur membuat keputusan baharu. Komunikasi antara kakitangan dan penyelidik juga berkesan. Kumpulan itu mula mengamalkan banyak ciri yang kini kami kaitkan dengan pasukan yang berkesan. a” Kajian juga mendapati sistem tidak formal boleh membentuk norma kumpulan negatif yang tidak menggalakkan kerja yang baik, mengurangkan hasil kerja keseluruhan . Dalam kes ini, kumpulan itu menjadi pasukan yang tidak berkesan.

E. Mayo menyimpulkan bahawa tugas utama pengurusan adalah untuk mewujudkan keadaan yang kondusif untuk keberkesanan kumpulan, yang dikenal pastinya. sistem tidak formal wujud dalam organisasi - dan hari ini ia dikenali di bawah nama itu budaya organisasi.

Pada tahun 1930-an, K. Lewin menumpukan perhatiannya pada kajian tingkah laku kumpulan dan kuasa-kuasa yang membantu menjelaskan tindakan kumpulan; dinamik kumpulan. Sumbangan beliau yang unik ialah analisis medan daya, yang membantu memahami perkara yang boleh dilakukan oleh orang ramai untuk meningkatkan keberkesanan pasukan.

Dari sudut pandangan K. Levin, kumpulan adalah terbuka sistem sosial dengan beberapa daya atau vektor yang bertindak pada kedua-dua belah pihak. Jika daya adalah sama, kumpulan akan berada dalam keadaan keseimbangan - tidak akan ada perubahan. Jika daya, di satu pihak, bertambah atau berkurang, keseimbangan kumpulan akan berubah. Sebagai contoh, jika kita ingin menukar pasukan yang tidak berkesan, kita mesti membuat rancangan untuk mengurangkan atau menghapuskan pengaruh norma aktif terhadap prestasi kumpulan. K. Levin memanggil langkah ini nyahbeku dan peringkat pertama proses perubahan. Langkah seterusnya ialah mencipta dan mempelajari norma, nilai dan tidak berjaga-jaga baharu. Peringkat akhir - pembekuan Hasilnya, kumpulan itu sekali lagi berada pada titik keseimbangan di mana terdapat daya sokongan untuk tingkah laku baharu Analisis medan daya kini digunakan sebagai teknik untuk meningkatkan keberkesanan pasukan.

Dua puluh tahun kemudian, D. McGregor dan rakan-rakannya mula mengkaji peningkatan pengurus dalam industri. Hasil kajian telah diterbitkan dalam buku The human side of enterprise pada tahun 1960. Kebanyakan buku itu ditumpukan kepada satu set andaian tentang motivasi, yang dipanggil oleh McGregor sebagai Teori X dan Teori W. Dalam bab terakhir, McGregor membentangkan senarai ciri pasukan pengurusan yang berkesan dan tidak berkesan:

Pasukan yang berkesan

1. Suasana yang boleh dirasai atau diperhatikan adalah tidak formal, selesa, santai (membantu meredakan ketegangan). Suasana kerja tidak mengandungi ketegangan yang jelas, orang ramai terlibat dan berminat dalam proses kerja, tidak ada kebosanan.

2. Terdapat banyak perbincangan di mana semua orang mengambil bahagian, tetapi perbincangan ini "to the point" dan berkaitan dengan tugas kumpulan. Jika perbincangan menyimpang daripada topik, ia boleh diubah hala dengan cepat ke arah yang betul.

3. Misi atau tujuan kumpulan itu difahami dengan baik dan diterima oleh ahlinya. Tugas itu dibincangkan secara bebas sehingga ia dirumuskan sedemikian rupa supaya semua ahli pasukan dapat mencari tempat mereka dalam pelaksanaannya.

4. Ahli pasukan mendengar antara satu sama lain. Semua idea dipertimbangkan. Orang ramai tidak takut untuk kelihatan bodoh apabila mereka menghasilkan idea kreatif, walaupun ia kelihatan terlalu luar biasa.

5. Terdapat perselisihan faham. Kumpulan itu menerimanya, dan tidak mengelakkan konflik dan tidak "berpura-pura" bahawa semuanya baik-baik saja dan indah. Perselisihan faham tidak dihalang. Punca-punca konflik dikaji dengan teliti, dan kumpulan itu mencari jalan untuk menyelesaikannya daripada menyekat pembangkang. Sebaliknya, tidak ada "kezaliman minoriti." Penentang tidak berusaha untuk menguasai kumpulan atau bermusuhan. Perselisihan pendapat mereka adalah ungkapan perbezaan sudut pandangan. Mereka mengharapkan untuk didengari dan penyelesaian akan ditemui.

6. Kebanyakan keputusan dicapai melalui konsensus, yang jelas menunjukkan bahawa setiap orang secara amnya bersetuju dengan keputusan yang dibuat dan mahu bergerak ke hadapan. Jika masih terdapat orang yang tidak bersetuju, mereka mempunyai hak untuk kekal tidak yakin dan mencatat perselisihan ini dalam perjanjian am. Pengundian formal adalah minimum, dan kumpulan itu tidak menerima majoriti mudah sebagai asas yang sah untuk bertindak.

7. Kritikan bersifat santai, ikhlas dan agak selesa. Serangan peribadi, sama ada secara terang-terangan dan rahsia, adalah sedikit dan jauh antara. Analisis kritikal adalah konstruktif dan tertumpu kepada menghalang halangan kepada penyiapan kerja.

8. Orang ramai bebas meluahkan perasaan serta idea mereka mengenai masalah dan aktiviti kumpulan. Semua orang tahu apa yang orang lain rasa dan fikir tentang isu yang dibangkitkan dalam perbincangan.

9. Semasa melakukan aktiviti, tugasan yang jelas dibuat dan diterima.

10. Pemimpin kumpulan tidak mendominasi kumpulan, dan kumpulan tidak terlalu bergantung kepada mereka. Malah, bimbingan itu berubah dari semasa ke semasa bergantung kepada keadaan. Ahli kumpulan yang berbeza, mengikut pengetahuan atau pengalaman mereka, dianggap sebagai "sumber" kepimpinan dan melaksanakan tugas kepimpinan selama yang diperlukan. Apabila kumpulan itu bekerja, tiada siapa yang terlibat dalam perebutan kuasa. Bagi kumpulan, bukan siapa yang mengawalnya yang penting, tetapi bagaimana kerja itu dijalankan.

11. Kumpulan itu menyedari proses kerjanya sendiri. Dia sering berhenti untuk memeriksa sejauh mana keadaan berjalan atau perkara yang mungkin menjejaskan kemajuan. Kesukaran atau masalah mungkin berkaitan dengan prosedur kerja atau tingkah laku individu ahli kumpulan dalam mencapai matlamat kumpulan. Walau apa pun, apa sahaja yang berlaku, gunakan-[ perbincangan terbuka sehingga penyelesaian ditemui.

Pasukan yang tidak berkesan

1. Suasana paling kerap mencerminkan sikap acuh tak acuh, kebosanan dan ketegangan (orang berbisik antara satu sama lain, mereka tidak berminat dalam perkara itu, terdapat permusuhan dan antagonisme dalam hubungan, ketegangan dalam hubungan, kedinginan, formalisme, dll.). Kumpulan itu tidak menyedari tugasnya dan tidak terlibat dalam proses kerja.

2. Segelintir orang mendominasi perbincangan. Selalunya mereka sahaja yang menentukan pandangan kumpulan itu. Sedikit yang dilakukan untuk memastikan terdapat hala tuju yang jelas untuk kerja kumpulan.

3. Sukar untuk memahami daripada perkataan yang diucapkan apakah tugas kumpulan atau matlamat. Sebaliknya, biasanya orang yang berbeza Orang ramai mempunyai matlamat peribadi dan peribadi yang berbeza yang mereka cuba capai dalam kumpulan, dan matlamat ini selalunya bercanggah dan bercanggah antara satu sama lain dan dengan matlamat kumpulan.

4. Orang benar-benar tidak mendengar antara satu sama lain. Idea diabaikan atau ditolak. Perbincangan "melompat" dari soalan ke soalan tanpa bergerak ke hadapan dalam menyelesaikan masalah. Nampaknya orang bercakap hanya untuk menarik perhatian seseorang, dan bukan untuk memahami masalahnya.

Berbual dengan peserta selepas mesyuarat mendedahkan bahawa mereka takut untuk meluahkan idea atau perasaan mereka kerana takut dikritik atau dituduh sebagai bodoh. Sesetengah peserta menekankan bahawa ketua atau beberapa ahli kumpulan lain sentiasa menilai siapa yang melakukan apa dan bagaimana. Oleh itu, untuk kekal dalam kumpulan, orang ramai cuba berhati-hati dan memerhatikan apa yang mereka katakan.

5. Perselisihan pendapat umumnya tidak berkaitan dengan keberkesanan kumpulan. Ia boleh disembunyikan atau ditindas, di satu pihak, oleh seorang pemimpin yang takut akan konflik, dan sebaliknya, oleh penguasaan satu subkumpulan terhadap yang lain, yang timbul semasa konflik terbuka. Percanggahan pendapat mungkin hasil daripada "keputusan" yang dibuat dengan mengundi memihak kepada faedah jangka pendek hari ini.

Ia boleh menjadi hasil daripada "kezaliman minoriti," di mana individu atau subkumpulan kecil berkelakuan begitu agresif sehingga majoriti bersetuju dengan kehendak mereka untuk menjaga keamanan atau menyelesaikan tugas. Secara umum, hanya ahli kumpulan yang paling agresif mencapai matlamat mereka melalui perbincangan, kerana orang yang kurang agresif cenderung untuk bertenang atau enggan melakukan apa-apa selepas percubaan yang tidak berkesan untuk didengari.

6. Tindakan sering dilakukan sebelum waktunya, sebelum keputusan diuji dan keputusan dibuat. Selepas mesyuarat, terdapat ramai orang yang tidak berpuas hati yang tidak bersetuju dengan keputusan tersebut, tetapi takut untuk bercakap secara terbuka di mesyuarat. Majoriti mudah sudah memadai untuk membuat keputusan; ia diandaikan bahawa minoriti akan melaksanakannya. Walau bagaimanapun, dalam kebanyakan kes, minoriti berasa dendam dan dendam dan tidak melaksanakan keputusan itu.

7. Tidak jelas kepada orang ramai bagaimana untuk melaksanakan keputusan itu. Tiada siapa yang benar-benar tahu siapa yang akan melakukan apa. Walaupun agihan fungsi dan tanggungjawab telah dibuat, keraguan sering timbul dan persoalan dibincangkan tentang apa yang perlu dilakukan.

8. Pengurusan kekal berterusan. Seorang pemimpin mungkin kuat atau lemah, tetapi dia sentiasa "duduk di kepala meja."

9. Kritikan mungkin ada, tetapi ia merumitkan segala-galanya, mengelirukan dan menimbulkan ketegangan. Orang sering mula mengalami permusuhan peribadi, berasa tidak selesa dan tidak dapat mengatasinya. Kritikan terhadap idea cenderung untuk merosakkan. Kadang-kadang setiap idea yang dicadangkan menjadi hancur berkeping-keping, jadi tiada siapa yang mahu mencungkil hidung mereka selepas itu.

10. Perasaan peribadi disembunyikan. Secara keseluruhan, kumpulan itu menunjukkan bahawa perasaan adalah sesuatu yang tidak penting dan terlalu berbahaya untuk dibincangkan.

11. Kumpulan itu mengelak sebarang perbincangan tentang "kandungan" mereka sendiri. Pada masa yang sama, selepas mesyuarat sering dibincangkan apa yang salah dan mengapa. Isu-isu ini jarang dibincangkan dalam mesyuarat itu sendiri, di mana ia boleh diselesaikan.

D. McGregor menyedari bahawa terdapat lebih banyak pasukan yang tidak berkesan dan cuba menjelaskan sebabnya:

kami mengharapkan terlalu sedikit daripada pasukan;

kita tidak tahu ramuan pasukan yang berkesan;

kita cuba mengabaikan atau menyekat konflik yang wujud dalam kumpulan;

Kami yakin kejayaan pasukan hanya bergantung kepada ketua; kami tidak memberi perhatian kepada kandungan kumpulan atau keperluan proses; pasukan yang berkesan adalah mustahil dalam rangka kerja pengurusan

1I, sepadan dengan teori X.

Seorang lagi saintis yang memberi sumbangan besar kepada pembangunan pengetahuan tentang kumpulan ialah ahli psikologi R. Likert, yang mengasaskan Institut Penyelidikan Sosial di Universiti Michigan. R. Likert mempelajari pengurus yang berprestasi baik, cuba memahami cara mereka mencapai ini dan mengapa. Beliau mendapati bahawa pengurus yang kurang berkesan adalah "berfokuskan pekerjaan", manakala pengurus yang paling berkesan adalah "berfokuskan pekerja." R. Likert merumuskan penemuan dalam sistem pengurusan. Pada masa ini, ia dikenali sebagai sistem 4 dan merupakan salah satu pendekatan pengurusan berkesan yang boleh meningkatkan produktiviti dan penglibatan kakitangan dalam aktiviti syarikat dan pengurusan pasukan. R. Likert mengenal pasti 24 ciri pasukan yang berkesan, memberi tumpuan kepada proses dan dinamik dalaman pasukan.

Pasukan yang berkesan

1. Ahli kumpulan mempunyai kemahiran untuk melaksanakan semua jenis peranan dan fungsi dalam kumpulan, baik kepimpinan mahupun peserta biasa, yang diperlukan untuk interaksi dalam kumpulan.

2. Kumpulan ini wujud untuk masa yang lama, membangun dan membina hubungan kerja yang tenang di kalangan semua ahli kumpulan.

3. Kumpulan itu menarik perhatian ahlinya, mereka setia antara satu sama lain termasuk ketua.

4. Ahli pasukan dan pengurus mempunyai tahap kerahsiaan dan kepercayaan yang tinggi antara satu sama lain.

5. Nilai dan matlamat kumpulan memenuhi keperluan untuk penyepaduan. Ahli kumpulan membantu membentuk nilai ini.

6. Oleh kerana ahli kumpulan melaksanakan fungsi yang saling berkaitan, mereka cuba mengembangkan matlamat dan nilai yang berkait secara harmoni antara satu sama lain.

7. Semakin penting nilai muncul kepada kumpulan, semakin besar kemungkinan ahli kumpulan menerimanya.

8. Ahli kumpulan sangat bermotivasi oleh nilai kumpulan. Setiap ahli kumpulan akan melakukan apa sahaja yang dia boleh (mengeluarkan masa dan usaha) untuk membantu kumpulan mencapai matlamat utamanya. Setiap orang mengharapkan orang lain melakukan perkara yang sama.

9. Semua interaksi, penyelesaian masalah, membuat keputusan, dan lain-lain berlaku dalam suasana yang positif dan menyokong. Penghakiman, komen, idea, maklumat, kritikan adalah bertujuan untuk membantu. Hormat ditunjukkan apabila memberi dan menerima bantuan.

10. Ketua setiap kumpulan kerja mempunyai pengaruh yang besar dalam membentuk nada dan suasana kumpulan sesuai dengan prinsip dan amalannya. Oleh itu, dalam kumpulan yang berprestasi tinggi, pemimpin berpegang teguh kepada prinsip kepimpinan yang diterima dan berusaha untuk mewujudkan suasana sokongan dan kerjasama, bukannya persaingan, di kalangan ahli kumpulan.

11. Kumpulan berusaha untuk membantu setiap ahli mengembangkan kebolehan dan potensi mereka.

12. Setiap ahli kumpulan secara sukarela dan tanpa rasa marah menerima matlamat kumpulan dan mengharapkan kumpulan itu akan mewujudkan keadaan yang baik untuknya.

13. Ketua dan ahli kumpulan yakin bahawa semua orang boleh mencapai "yang mustahil." Jangkaan ini secara maksimum menggerakkan usaha dan meningkatkan pertumbuhan peribadi. Jika perlu, kumpulan itu merendahkan tahap jangkaan supaya orang itu tidak mengalami perasaan gagal atau penolakan.

14. Apabila perlu, ahli kumpulan memberikan bantuan kepada ahli mereka untuk berjaya mencapai matlamat peribadi mereka. Bantuan bersama adalah ciri pasukan yang sangat berkesan.

15. Suasana menyokong kumpulan berprestasi tinggi merangsang kreativiti.

16. Kumpulan itu mengetahui nilai konformisme "konstruktif" (subordination), tahu bila menggunakannya dan untuk tujuan apa.

17. Ahli kumpulan sangat bermotivasi untuk berkomunikasi sepenuhnya dan ikhlas, berkongsi maklumat yang relevan dengan nilai dan aktiviti kumpulan.

18. Kumpulan menggunakan proses komunikasi dengan berkesan untuk mencapai matlamat kumpulan.

19. Ahli kumpulan juga bermotivasi tinggi untuk mendapatkan maklumat. Semua orang benar-benar berminat dengan sebarang maklumat yang berkaitan dengan masalah tersebut.

20. Dalam kumpulan yang sangat berkesan, terdapat tahap motivasi yang tinggi untuk ahli kumpulan untuk mempengaruhi satu sama lain.

21. Proses kumpulan dalam kumpulan berprestasi tinggi membolehkan pengaruh yang lebih besar ke atas pemimpin.

22. Ahli kumpulan dapat mempengaruhi kerja masing-masing, fleksibiliti dan penyesuaian kumpulan.

23. Dalam kumpulan berprestasi tinggi, orang ramai berasa selamat untuk mengemukakan penyelesaian yang kelihatan sesuai untuk mereka kerana matlamat dan falsafah operasi jelas kepada semua orang dan disediakan dengan asas yang kukuh untuk membuat keputusan.

24. Ketua pasukan yang berprestasi tinggi dipilih. Keupayaan kepimpinannya begitu ketara sehinggakan dia hanya muncul sebagai pemimpin dalam situasi yang tidak tersusun. Untuk meningkatkan kemungkinan memilih orang yang mempunyai 1 kecekapan kepimpinan tinggi untuk jawatan kepimpinan, organisasi menggunakan kaedah pemilihan yang sesuai untuk pelantikan rakan sebaya.

Pakar psikologi K. Argyris, yang bekerja sebagai profesor di Yale dan kemudian di Universiti Harvard, memberi tumpuan kepada pengaruh jenis situasi kerja terhadap perkembangan peribadi seseorang individu dalam organisasi. Fokus kajiannya adalah pada proses intrapersonal. Beliau melihat setiap individu mempunyai potensi untuk direalisasikan sepenuhnya dan mengkaji tingkah laku ahli kumpulan yang diperlukan untuk kerja berpasukan yang berkesan. Keberkesanan organisasi, menurut K. Argyris, adalah fungsi kecekapan interpersonal ahli pasukan dan tahap di mana organisasi mengekalkan norma positif. Norma pasukan positif termasuk:

1. Keikhlasan idea dan perasaan.

2. Keterbukaan.

3. Eksperimen.

4. Membantu orang lain untuk ikhlas tentang idea dan perasaan mereka.

5. Membantu orang lain untuk bersikap terbuka.

6. Bantu orang lain bereksperimen.

7. Keperibadian.

8. Refleksi.

9. Minat.

10. Komitmen dalaman.

Penyelidikan oleh K. Argyris menunjukkan tahap kecekapan interpersonal yang rendah dalam organisasi pelbagai jenis. Selalunya orang tidak menyedari kesannya terhadap orang lain. Mereka hanya separuh mendengar apa yang orang lain cuba beritahu mereka; mereka berpegang kepada cara berkelakuan biasa dan tidak mencuba pendekatan baharu. Akibatnya, timbul rasa tidak percaya dan curiga, perasaan tidak ikhlas, dan sikap acuh tak acuh. Oleh itu, penekanan terhadap keikhlasan, eksperimen dan keperibadian menonjolkan keperluan dan keinginan di kalangan beberapa ahli pasukan untuk mengubah keadaan sedia ada.

R. Blake dan J. Mouton ialah pengarah sebuah firma perunding yang memberikan nasihat tentang tingkah laku manusia. Kerja mereka amat penting, kerana ia membolehkan kami menyambungkan gaya pengurusan dan keberkesanan pasukan ke dalam konsep holistik yang dipanggil Grid - "grid pengurusan" atau "grid pengurusan" (Gamb.)

nasi. Grid pengurusan.

Grid pengurusan menjelaskan dan mengkristalkan banyak prinsip asas dinamik tingkah laku dalam perniagaan. Mana-mana pengurus yang bekerja untuk syarikat menduduki jawatan tertentu di dalamnya dan melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Ini benar tidak kira sama ada dia bekerja di peringkat atas atau bawah sesebuah organisasi. Setiap kali dia bertindak sebagai pengurus, dia menyimpan dua perkara dalam fikiran. Yang pertama ialah pengeluaran, i.e. hasil usahanya. Sejauh mana dia berfikir tentang keputusan boleh digambarkan sebagai tahap keprihatinannya terhadap pengeluaran dan dicerminkan pada paksi mendatar grid. Paksi mempunyai sembilan mata. Titik 9 menunjukkan tahap kebimbangan yang tinggi untuk pengeluaran, titik 1 menunjukkan tahap yang rendah.

Pengurus juga memikirkan orang di sekelilingnya: tentang bos, tentang rakan sekerja, tentang orang bawahan. Paksi menegak mewakili tahap keprihatinannya terhadap orang ramai. Paksi ini juga berjulat dari 9 (tinggi) dan 1 ( tahap rendah). Grid mencerminkan dua komponen aktiviti pengurus dan membantu memahami cara mereka berinteraksi. Setiap pengurus dijangka menggunakan faktor-faktor ini apabila memikirkan bagaimana untuk mencapai keputusan melalui orang lain, sama ada dia mencapai keputusan atau tidak.

Titik persimpangan mewakili tingkah laku kepimpinan tipikal yang berbeza.

Di sudut kanan atas grid terdapat pengurus - 9.9. Gaya ini dicirikan oleh minat yang tinggi terhadap orang (proses) dan pengeluaran (tugas), dan boleh ditakrifkan sebagai "pengurusan pasukan" Seorang pemimpin gaya ini menggunakan perbincangan terbuka tentang masalah; menetapkan tugas dan membuat keputusan secara bersama dengan kumpulan; keterbukaan dan kejujuran dalam komunikasi. Orang dalam kumpulan, seperti ketua, sangat komited antara satu sama lain, bekerja secara saling bergantung dan terlibat sepenuhnya dalam proses tersebut.

Grid digunakan untuk meningkatkan keberkesanan pasukan dan individu setiap ahli kumpulan. Menggunakan kaedah ini untuk pembinaan pasukan melibatkan saya menganalisis parameter pasukan semasa seperti perancangan, penyelesaian masalah, komunikasi dan faktor lain yang boleh diukur keberkesanan pasukan dalam konteks Grid, serta maklum balas daripada setiap ahli pasukan mengenai persepsi mereka terhadap situasi pasukan sebenar . Pengalaman berstruktur membolehkan ahli pasukan menggunakan maklumat ini untuk membangunkan rancangan untuk pembangunan pasukan dan individu. Oleh itu, R. Blake dan J. Mouton mencadangkan model penambahbaikan pasukan dan satu set gaya tingkah laku yang digunakan untuk memahami sumbangan setiap peserta dalam proses kumpulan.

Pengaruh faktor penting seperti komposisi pasukan terhadap kejayaan sesebuah kumpulan telah didedahkan oleh M. Belbin dan rakan-rakannya. Satu kajian telah dijalankan terhadap beberapa ratus kumpulan kecil dalam proses aktiviti. Para saintis menentukan bahawa tingkah laku ahli kumpulan sepadan dengan salah satu daripada sembilan peranan yang mereka cadangkan semasa kajian (Jadual 8.3).

M. Belbin membuat kesimpulan bahawa kumpulan di mana terdapat penghibur kesemua sembilan peranan akan bekerja dengan berkesan untuk menyelesaikan sebarang tugas. Kebergantungan keberkesanan kumpulan pada keseimbangan peranan juga didedahkan. Komposisi kumpulan mesti sepadan dengan tugas yang dibuatnya. Tidak semua kumpulan mempunyai pelbagai peranan dan tidak semua ahli kumpulan dapat merealisasikan peranan mereka sepenuhnya. Oleh itu, M. Belbin mengesyorkan ahli pasukan menguasai kemahiran sekurang-kurangnya satu peranan tambahan supaya kumpulan dapat mencapai matlamatnya dengan berkesan.

Satu lagi sumbangan penting kepada pemahaman pasukan dan kerja berpasukan telah dibuat oleh R. Walton. Beliau menarik perhatian kepada perbezaan antara jenis konflik yang timbul di kalangan ahli pasukan. Pada pendapat beliau, substantif konflik (substantial - berkaitan intipati perkara) timbul akibat perselisihan faham mengenai pengagihan peranan, pelaksanaan prosedur, dasar dan boleh diselesaikan melalui perbincangan dan rundingan. beremosi konflik timbul daripada perasaan kehilangan, ketakutan, ketidakpercayaan, dsb. Memandangkan konflik ini bertindih, adalah berguna untuk mengenal pasti punca konflik dalam pasukan. Untuk tujuan ini, kaedah seperti "teknik analisis peranan" dan "rundingan peranan" digunakan.

J. Katzenbach dan D. Smith mencadangkan model pembangunan pasukan dan menganalisis perbezaan dalam prestasi kumpulan dalam

Orang adalah blok binaan teras bagi mana-mana organisasi yang menggunakan . Satu-satunya masa tanggungjawab sebenar untuk kualiti boleh diberikan kepada individu atau kumpulan adalah melalui tanggungjawab mereka yang melakukan kerja atau menjalankan proses.

Kerumitan kebanyakan proses yang berlaku dalam organisasi membawa mereka keluar dari kawalan mana-mana satu individu, dan satu-satunya dengan cara yang cekap penambahbaikan proses atau reka bentuk semula ialah penggunaan kerjasama.

Mengapa pasukan?

Kerja berpasukan mempunyai banyak faedah:

• pelbagai besar isu yang kompleks boleh diselesaikan dengan mengumpulkan pengetahuan dan sumber;
• penyelesaian masalah memerlukan pelbagai pengetahuan, kemahiran dan pengalaman;
• pendekatan ini meningkatkan semangat dan pemilikan melalui penyertaan dalam membuat keputusan;
• menambah baik peluang untuk mewujudkan hubungan antara jabatan dan fungsi;
• cadangan lebih berkemungkinan dilaksanakan sekiranya ia datang daripada individu.

Pekerja tidak akan dapat mengambil bahagian dalam aktiviti tanpa komitmen daripada pengurusan kanan, budaya penambahbaikan, dan mekanisme yang berkesan untuk memanfaatkan sumbangan individu. Kerja berpasukan, mesti dipacu oleh strategi, struktur dan dilaksanakan secara bernas dan berkesan.

Apabila diurus dan dibangunkan dengan betul, kerja berpasukan dengan cepat dan menjimatkan proses dan hasil melalui pertukaran idea, maklumat, pengetahuan dan data secara percuma. Dia adalah komponen penting organisasi am kualiti, membina kepercayaan, meningkatkan komunikasi dan membangunkan budaya saling bergantung dan bukannya berdikari.

Peranan Pasukan

Selepas bertahun-tahun menyelidik pasukan, Dr Meredith Belbin telah mengenal pasti lapan peranan yang, apabila semuanya hadir dalam satu pasukan, memberikannya peluang kejayaan yang lebih besar. Ini adalah peranan:

• Penyelaras
• Pembentuk
• Pakar
• Penilai
• Pelaksana
• Pemikir
• Komunikator
• Kolektivis

Penyelaras kumpulan menjelaskan matlamat, menetapkan agenda, mentakrifkan keutamaan, mengetengahkan isu, meringkaskan keputusan, adalah penentu, tetapi tidak mendominasi perbincangan.

Pembentuk memberi bentuk kepada usaha kolektif dengan melihat kepada inti perbahasan dan pertimbangan praktikal mengenai kebolehlaksanaan projek tertentu. Ia mungkin memberi tekanan kepada pasukan, tetapi ia memberikan beberapa keputusan.

Pemikir adalah sumbernya idea asli, hasrat dan cadangan, yang, sebagai peraturan, adalah asli dan radikal.

Penilai mengukur dan menganalisis secara saksama, dan dengan bantuan objektiviti, menghentikan pasukan dan bertanggungjawab untuk mengenal pasti tugas yang salah.

Pelaksana menukar keputusan dan strategi kepada objektif khusus dan boleh dicapai dengan mempertimbangkan matlamat secara logik.

Komunikator menjangkau di luar pasukan, membawa idea, maklumat dan acara. Dia seorang jurujual, diplomat, komunikator dan penyelidik.

Kolektivis membantu mengekalkan integriti pasukan, mengelakkan perpecahan sekiranya berlaku tekanan atau tekanan

Pakar mempunyai perasaan berterusan tarikh akhir.

Semua ciri ini penting, dan ini adalah satu kesilapan apabila mana-mana daripada mereka tidak diwakili dalam pasukan: tiada bintang atau tambahan. Peranan pasukan seseorang boleh ditentukan dengan menggunakan Inventori Belbin.

Pasukan tidak perlu terdiri daripada lapan orang, yang masing-masing melaksanakan salah satu peranan, tetapi orang yang mampu melaksanakan fungsi ini mesti hadir dalam pasukan. Dalam kumpulan kecil, orang boleh, dan melakukan, mungkin melaksanakan lebih daripada satu peranan. Selain itu, menganalisis pasukan sedia ada, penciptaan atau tingkah laku mereka, menggunakan konsep peranan pasukan ini boleh memberikan penambahbaikan, contohnya:

• kecekapan rendah memerlukan penyelaras atau kolektivis yang baik;
• konflik memerlukan pembentuk dan penyelaras yang kuat;
• pasukan pasukan yang terdedah kepada kesilapan memerlukan penilai.

Peranan yang berbeza memainkan peranan penting dalam keadaan yang berbeza, contohnya, kumpulan baru memerlukan pembentuk yang kuat untuk bermula, situasi persaingan memerlukan pemikir dengan idea yang bagus, dan di kawasan berisiko tinggi, penilaian yang baik adalah perlu. Oleh itu, pasukan mesti dianalisis dari segi peranan yang boleh dimainkan oleh ahli pasukan, serta kemahiran yang paling diperlukan oleh pasukan.

Walaupun peranan yang ditakrifkan dengan jelas dalam pasukan, interaksi antara personaliti yang berbeza boleh menjadi punca geseran yang kerap. Walau bagaimanapun, ini boleh dielakkan sebahagian besarnya dengan memahami perbezaan antara orang. Inventori Myers-Briggs (MBTI) ialah alat yang berkuasa untuk pasukan dan perkembangan peribadi, menyediakan rangka kerja yang tersusun dengan baik untuk memahami perbezaan ini. Ia berdasarkan mengenal pasti keutamaan tingkah laku seseorang pada empat skala:

4 skala MBTI mewakili dua pilihan yang bertentangan (dominan) - kebanyakan orang boleh menggunakan kedua-dua sempadan pada masa yang berbeza, yang akan menunjukkan keutamaan pada setiap skala ini. Terdapat sejumlah lapan pilihan yang mungkin dan jenis MBTI seseorang mengandungi 4 - E atau I, S atau N, T atau F dan J atau P. Jenis pilihan (dominan) mesti ditentukan pada masa soal selidik selesai. , analisisnya, maklum balas dan perbincangan seterusnya dengan pentadbir MBTI yang berkelayakan.

Jika setiap keutamaan diwakili oleh huruf tertentu, jenis personaliti boleh dinyatakan dengan kod empat huruf, yang mana terdapat enam belas. Itu. ESTJ menandakan ekstrovert (E), lebih suka menerima maklumat melalui deria (S), membuat keputusan melalui pemikiran (T), dan membuat pertimbangan (J) berhubung dengan dunia luar. Seseorang yang mempunyai pilihan yang bertentangan pada keempat-empat skala akan dikodkan INFP; seorang introvert (I) yang lebih suka mengumpul maklumat secara intuitif (N), membuat keputusan berdasarkan perasaan (F), dan persepsi dunia luar melalui sensasi (P).

16 jenis MBTI:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

• Ekstrovert lebih suka tindakan dan dunia luar
• Introvert lebih suka idea dan ketenangan batin
• Pemikiran deria jenis berminat dengan fakta, menganalisisnya secara tidak peribadi dan menggunakan proses langkah demi langkah untuk membentuk kesimpulan
• Deria jenis juga berminat dengan fakta, tetapi menganalisisnya secara peribadi dari sudut pandangan dirinya dan orang lain.
• Pemikir Intuitif Jenis ini berminat dengan corak dan kemungkinan, membuat keputusan berdasarkan analisis logik yang tidak peribadi.
• secara intuitif-perasaan jenis ini juga berminat dengan skim dan peluang, tetapi membuat keputusan berdasarkan nilai peribadi dan kesannya kepada orang ramai.
• Jenis yang lebih suka pertimbangan dianggap oleh orang lain sebagai hidup dengan teratur, terancang, mampu mengawal dan mengawal.
• Perceiver jenis itu dianggap oleh orang lain sebagai fleksibel, spontan, menunjukkan kesediaan untuk memahami dan menyesuaikan diri dengan mudah.

Jelas sekali, terdapat lebih daripada 16 jenis personaliti di dunia, dan adalah penting untuk menyerlahkan perkara yang boleh kita lakukan untuk menampung kesemua 16 jenis dalam kehidupan seharian. Setiap orang mempunyai jenis dominan di mana dia berasa paling selesa.

Untuk kerja berpasukan, jenis dominan dan tafsirannya adalah sangat penting dan boleh digunakan dengan individu, atau dipertimbangkan dengan kumpulan sebagai cara untuk menambah baik proses.

Adalah penting bahawa pasukan tidak melangkau langkah ini, i.e. Adalah lebih baik bagi orang yang mempunyai fungsi dominan (S atau N) untuk mengumpul maklumat dan membuat keputusan (T atau F). Oleh itu, jenis yang kuat ST lebih suka mengumpulkan fakta (S), berfikir secara logik melalui proses membuat keputusan (T). Dengan kekurangan masa dan keperluan untuk memberi perhatian kepada skim dan peluang baru - (N), untuk mempengaruhi orang - (F).

Masalah dan penyelesaian boleh diperbaiki dengan menggunakan semua jenis dominan; jika ahli pasukan tidak mempunyai pengalaman menggunakan ciri-ciri jenis dominan lain yang tidak biasa bagi mereka, mereka harus berunding dengan orang lain dengan jenis yang bertentangan. Tetapi jika pasukan tidak mempunyai ahli dengan, sebagai contoh, dominan (F), ahli-ahlinya harus memberi perhatian khusus kepada akibat keputusan mereka terhadap orang, dan bukannya bertindak mengikut keutamaan semula jadi mereka untuk mengabaikan atau mengelakkan masalah.

Perbezaan personaliti selalunya adalah hasil daripada konflik antara dua jenis yang bertentangan. Sebagai contoh, ST mungkin berfikir bahawa rakan sekerja NF tidak memberi perhatian yang cukup terhadap perincian dan tidak logik, jadi keputusannya tidak munasabah. NF mungkin merasakan bahawa ST "pemilih" dan tidak dapat melihat gambaran besar, dan mungkin tersinggung dengan ketidakpekaannya yang jelas kepada orang lain.

Menggunakan MBTI memberi anda pemahaman bahawa tidak ada "betul" atau "buruk". Perbezaan dan kekuatan ini membolehkan anda bekerja dengan lebih berkesan. Ia mempunyai nilai hebat untuk kerja berpasukan, dan faedah sebenar boleh dicapai jika semua ahli pasukan mengetahui jenis MBTI dominan mereka dan menggunakannya dalam pasukan.

Pembangunan pasukan

Anda boleh menentukan empat peringkat di mana semua arahan berlalu dari semasa ke semasa:

• Pembentukan
• ribut
• Catuan
• Perlaksanaan

Di pentas pembentukan (kesedaran) perasaan, kelemahan dan kesilapan ditindas, dan tidak ada pemahaman umum tentang apa yang harus dilakukan. Orang ramai tidak begitu mempedulikan pandangan orang lain dan nilai mereka.

pentas serangan (konflik) lebih berisiko apabila isu peribadi didedahkan dan kumpulan itu menjadi semakin memandang ke dalam. Nilai, pandangan dan kebimbangan orang lain dalam pasukan menjadi semakin terlibat.

Di pentas catuan (kerjasama) kepercayaan dan keimanan ditonjolkan, dengan pendekatan yang lebih sistematik dan terbuka, menghasilkan kerja yang lebih jelas dan teratur. Nilai orang meningkat, matlamat dijelaskan, matlamat ditetapkan, maklumat dikumpul secara sistematik, mengambil kira semua pilihan, rancangan terperinci disediakan dan pemahaman tentang keperluan untuk penambahbaikan dibangunkan.

Kriteria berkesan (produktif) peringkat adalah fleksibiliti, kepimpinan ditentukan oleh keadaan, kekurangan protokol, tenaga semua orang digunakan, dipertimbangkan prinsip asas Dan aspek sosial keputusan organisasi.

Pasukan yang berjaya melalui peringkat ini harus mencapai peningkatan keberkesanan penambahbaikan pasukan dan menunjukkan:

• menentukan matlamat yang jelas dan petunjuk prestasi yang dipersetujui
• keterbukaan dan kebebasan menyatakan pendapat yang bertentangan
• sokongan dan kepercayaan
• kerjasama dan konflik
• proses membuat keputusan yang memuaskan
• manual yang berkaitan
• analisis proses pasukan
• hubungan antara kumpulan yang ketara
• peluang untuk pembangunan individu

Dalam membangunkan modelnya untuk kerja berpasukan, John Adair menggunakan pemahaman bahawa mana-mana pasukan, sebagai tindak balas kepada kepimpinan, memerlukan definisi yang jelas tugasan , dan pencapaian tugasan ini mestilah berkaitan dengan keperluan pasukan dan individu orang dalam dirinya.

Ketua pasukan atau fasilitator harus menumpukan pada bahagian tengah kecil model, yang terdiri daripada persimpangan tiga bulatan "tindakan untuk perubahan", dan terdapat tiga keperluan yang berkaitan tetapi berasingan untuk ketua pasukan:

• menentukan dan mencapai hasil kerja atau tugas, seperti penambahbaikan proses
• mewujudkan dan menyelaras satu pasukan
• membangun dan memuaskan individu dan pasukan

Untuk melaksanakan tugas-tugas ini, ketua pasukan atau fasilitator mesti melaksanakan fungsi berikut:

• Perancangan
  Menentukan matlamat dan objektif pasukan. Penciptaan rancangan sebenar.
• Permulaan
  Penjelasan mengapa rancangan ini perlu. Berikan tugas kepada ahli pasukan. Menetapkan Piawaian Pasukan
• Kawalan
  Pengaruh tempo. Kepercayaan bahawa semua tindakan ditujukan kepada matlamat. Menyokong perbincangan yang berterusan. Mengurus tindakan dan keputusan pasukan.
• Sokongan
  Menggalakkan dan mendisiplinkan pasukan dan individu. Mewujudkan semangat berpasukan untuk meredakan ketegangan dan melancarkan perbezaan.
• Memaklumkan
  Memberi maklumat baru kepada pasukan. Menerima maklumat daripada pasukan. Merumuskan cadangan dan tugasan.
• Gred
  Peperiksaan kemungkinan akibat penyelesaian yang dicadangkan. Menilai keberkesanan pasukan.
  Membantu pasukan mengukur produktiviti mereka sendiri menggunakan piawaian.

Proses pasukan, seperti proses lain, mempunyai input dan output. Pasukan yang sangat produktif mempunyai tiga ciri utama - tahap penyelesaian tugas yang tinggi, pengekalan hubungan pasukan yang ketara dan orientasi kendiri yang rendah.

Penambahbaikan ahli pasukan boleh berlaku dengan memberikan tanggungjawab dan kuasa tambahan untuk mewakili kepentingan pasukan dalam proses. Ini membolehkan pasukan mendapat penghormatan.

Kerja sebenar dalam pasukan melibatkan beberapa faktor:

• Pemilihan pasukan dan kepimpinan
• Matlamat Pasukan
• Mesyuarat pasukan
• Tugasan pasukan
• Dinamik pasukan
• Keputusan dan analisis pasukan.

Kebanyakan elemen penting pasukan adalah ahlinya, orang yang mempunyai pengetahuan dan pengalaman diperlukan, bilangan mereka hendaklah antara 5-10 orang bagi mengekalkan kebolehurusan pasukan dengan syarat yang baik untuk pertukaran pendapat. Pemilihan ahli mungkin termasuk orang daripada kumpulan di luar proses jika kemasukan mereka masuk akal, tetapi kadangkala satu pasukan bermula dengan satu atau dua orang dan berkembang sepanjang perjalanan.

Matlamat Pasukan hendaklah dipersetujui pada permulaan proses dan hendaklah memulakan setiap mesyuarat pasukan. Ini akan membantu memfokuskan pemikiran dan usaha ahli pasukan pada matlamat, dan mengalihkan perhatian mereka daripada masalah lain.

Sebelum semua orang mesyuarat pasukan Satu agenda mesti disediakan dan diedarkan. Ia harus termasuk lokasi, masa dan tempoh mesyuarat, senarai peserta yang dijangka, senarai topik yang akan dibincangkan dalam mesyuarat, sebarang tugasan yang perlu disediakan oleh ahli atau kumpulan, dan bahan sokongan yang akan dibincangkan di mesyuarat.

Tidak mustahil untuk menyelesaikan masalah sahaja dalam mesyuarat. Ini harus dicerminkan dalam pelan tindakan dengan tugas khusus untuk ahli pasukan - tugasan pasukan. Harus ada keputusan apabila pasukan berkumpul, persetujuan mengenai tanggungjawab peribadi dan jangka masa, dan semua ini harus dinyatakan dengan jelas dalam minit mesyuarat.

Interaksi antara ahli pasukan adalah penting untuk kejayaannya. Ketua kumpulan perlu bertanya dinamik pasukan dan cipta budaya kreativiti, buang halangan kepada penjanaan idea, galakkan semua ahli menyumbang dan menyokong semua ahli pasukan.

Fungsi pasukan berkesan apabila keputusan pasukan direalisasikan. Gambaran keseluruhan dan analisis pasukan memastikan ahlinya fokus pada matlamat dan menggalakkan kemajuan, serta membantu mengenal pasti masalah.

Pendidikan

Ciri unik Tanda kerja berpasukan yang lebih baik adalah apabila orang menyatakan keinginan sukarela untuk menjadi sebahagian daripada kumpulan. Latihan ahli pasukan dan pemimpin adalah asas untuk semua program peningkatan yang berjaya, memastikan orang ramai memahami konsep kerja berpasukan dan alat serta teknik yang harus digunakan dalam program penambahbaikan.

Latihan mesti berterusan untuk memenuhi bukan sahaja perubahan dalam teknologi, tetapi juga perubahan dalam persekitaran di mana organisasi beroperasi, strukturnya dan, yang paling penting, orang. Kualiti latihan boleh dilihat sebagai kitaran penambahbaikan, elemen-elemennya ialah:

• Menyediakan latihan sebagai sebahagian daripada dasar kualiti
• Memberi tanggungjawab untuk persiapan
• Menentukan matlamat latihan
• Mewujudkan struktur pembelajaran
• Menentukan Keperluan Latihan
• Penyediaan program dan bahan latihan
• Pelaksanaan dan kawalan proses penyediaan
• Penilaian keputusan
• Analisis keberkesanan latihan.

Walaupun dasar kualiti kekal tidak berubah, terdapat keperluan untuk memastikan sasaran baharu ditetapkan untuk meningkatkan kualiti pengajaran, atau bidang untuk penambahbaikan dan peningkatan standard jika sasaran telah dicapai.

Pelabur dalam orang

Ini ialah Piawaian Kebangsaan British (Investors in People (IiP)) yang menetapkan tahap amalan baik untuk melatih dan membangunkan orang ramai untuk mencapai objektif perniagaan. Piawaian ini dibangunkan pada tahun 1990 oleh Kumpulan Kerja Latihan Kebangsaan dengan kerjasama organisasi, kakitangan dan profesional terkemuka. Ia menyediakan asas untuk meningkatkan keberkesanan dan daya saing organisasi melalui pendekatan terancang untuk membangunkan dan membentangkan matlamat dan membangunkan orang untuk mencapai matlamat tersebut. Proses ini adalah berulang dan harus menjana budaya penambahbaikan berterusan.

Investors in People Standard adalah berdasarkan empat prinsip utama, seperti yang ditunjukkan dalam jadual berikut:

Prinsip	Penunjuk	Bukti
Liabiliti Seorang pelabur dalam orang ramai komited sepenuhnya untuk membangunkan kakitangannya untuk mencapai matlamat dan objektif.	1. Organisasi komited untuk menyokong pembangunan kakitangannya	Pengurusan atasan boleh menerangkan strategi yang mesti ada untuk menyokong pembangunan orang ramai untuk meningkatkan prestasi organisasi. Pengurus boleh menerangkan tindakan khusus yang telah diambil dan sedang diambil untuk menyokong pembangunan orang ramai
	2. Orang ramai digalakkan untuk penambahbaikan mereka sendiri dan bekerjasama dengan orang lain.	Orang ramai boleh memberikan contoh bagaimana mereka telah diberi ganjaran untuk peningkatan mereka sendiri dan peningkatan orang lain.
	3. Orang ramai percaya bahawa sumbangan mereka kepada organisasi diiktiraf.	Orang ramai boleh menerangkan cara sumbangan mereka kepada organisasi diiktiraf. Orang ramai percaya sumbangan mereka diiktiraf
	4. Organisasi komited untuk menyediakan keseimbangan peluang untuk orang ramai untuk membangun.	Pengurusan mesti mencipta strategi untuk memastikan peluang pembangunan yang sama rata untuk orang ramai. Pengurus mesti mencipta tindakan konkrit yang mereka boleh dan lakukan untuk mewujudkan peluang yang sama untuk orang ramai untuk membangun.
Perancangan Melabur dalam orang ramai adalah terbuka tentang matlamat dan perkara yang perlu dilakukan oleh orang ramai untuk mencapainya	5. Organisasi mempunyai rancangan dengan matlamat yang jelas yang boleh difahami oleh semua orang.	Organisasi mempunyai rancangan dengan matlamat yang jelas. Orang ramai boleh menerangkan matlamat organisasi pada tahap peranan mereka di dalamnya. Kumpulan berunding mengenai matlamat organisasi
	6. Pembangunan manusia mengikut matlamat dan hala tuju organisasi	Organisasi mempunyai matlamat yang jelas yang menghubungkan pembangunan manusia, matlamat dan hala tuju organisasi, pasukannya dan pada peringkat individu. Orang ramai memahami dengan jelas tindakan mereka untuk memajukan diri dan organisasi secara keseluruhan.
	7. Orang ramai memahami sumbangan mereka untuk mencapai matlamat organisasi.	Orang ramai boleh menerangkan sumbangan mereka untuk mencapai matlamat organisasi
Tindakan Melabur dalam orang ramai secara berkesan membangunkan orang untuk mengurus produktiviti mereka.	8. Pengurus berkesan dalam menyokong pembangunan rakyat.	Organisasi mesti memastikan bahawa pengurus mempunyai pengetahuan dan kemahiran untuk membangunkan orang. Pengurus di semua peringkat memahami apa yang mereka perlukan untuk menyokong pembangunan orang ramai
	9. Orang ramai belajar dan berkembang dengan berkesan	Orang baru atau orang baru kerja baru, mesti mengesahkan bahawa mereka telah menerima penyesuaian yang berkesan. Organisasi mesti menunjukkan bahawa orang ramai belajar dan berkembang dengan berkesan.
Gred Pelabur dalam orang memahami kesan melabur dalam orang terhadap keberkesanan mereka	10. Pembangunan manusia meningkatkan keberkesanan organisasi, pasukannya dan individu.	Organisasi mesti menunjukkan bahawa membangunkan orang meningkatkan keberkesanan organisasi, pasukannya dan individu.
	11. Orang ramai memahami kesan pembangunan kakitangan organisasi terhadap keberkesanan organisasi itu sendiri, pasukannya dan individu	Pengurusan atasan memahami bahawa semua kos dan faedah membangunkan orang ramai mempengaruhi keberkesanan organisasi. Orang ramai boleh menerangkan kesan pembangunan terhadap keberkesanan organisasi dan pasukan.
	12. Organisasi melakukan segala yang mungkin untuk membangunkan orang	Orang ramai boleh memberikan contoh penambahbaikan berkaitan yang telah dibuat untuk menyokong pembangunan mereka

Empat prinsip proses pekeliling dipecahkan kepada 12 petunjuk yang mesti dipenuhi oleh organisasi jika mereka ingin diiktiraf sebagai Pelabur Insan.

Pengiktirafan sebagai "Pelabur dalam Orang" memerlukan beberapa langkah:

• pemahaman Standard dan implikasi strategiknya untuk organisasi
• Menjalankan analisis pematuhan untuk mengenal pasti jurang dalam amalan semasa
• merancang dan menjalankan aktiviti untuk melaksanakan perubahan.
• merancang dan mengambil tindakan untuk membawa perubahan
• membawa bersama-sama usaha untuk menilai bukti terhadap standard
• mencapai pengiktirafan sebagai Pelabur dalam Rakyat
• berusaha ke arah mengekalkan budaya penambahbaikan berterusan.

Faedah perniagaan yang ketara boleh dicapai oleh organisasi yang mematuhi standard, dan ini boleh mula muncul apabila mereka bergerak ke arah standard.

Faedah praktikal bekerja ke arah pematuhan termasuk:

• Meningkatkan hasil, produktiviti dan keuntungan. Orang yang berkelayakan dan bermotivasi menunjukkan prestasi yang lebih baik dan lebih baik. Produktiviti meningkat.
• Kurangkan kos dan kerugian. Orang yang berkelayakan dan bermotivasi sentiasa memantau kerja mereka untuk mengenal pasti peluang untuk mengurangkan kos dan kerugian.
• Memperbaiki kualiti pelaburan dalam orang ramai meningkatkan hasil program yang berkualiti dengan ketara. Pelabur dalam orang menambah nilai penting kepada diri mereka dengan BS 5750, ISO 9000 dan lain-lain.
• Meningkatkan motivasi melalui pembangunan peribadi yang lebih baik dan pengiktirafan pencapaian. Ini menyebabkan semangat yang lebih baik, ketidakhadiran dikurangkan, penerimaan yang lebih positif terhadap perubahan dan pengenalan dengan organisasi di luar kerja.
• Memuaskan keperluan pelanggan. Melabur dalam orang adalah kunci untuk menyelaraskan pekerja dengan pelanggan. Oleh itu, ia membolehkan organisasi memenuhi keperluan keuntungan pelanggan dengan berkesan.
• Pengiktirafan awam. Menjadi Pelabur Rakyat membawa pengiktirafan awam terhadap pencapaian sebenar mengikut piawaian kebangsaan yang ketat. Dengan menjadi Pelabur dalam orang, organisasi menarik lebih ramai pekerja berpotensi. Ia juga boleh menjadi insentif kepada pelanggan untuk memilih produk dan perkhidmatan tertentu.
• Kelebihan daya saing dengan meningkatkan kecekapan. Organisasi sedemikian mendapat kelebihan daya saing.

Artikel disediakan oleh Andrey Garin
berdasarkan bahan daripada penerbitan luar negara
http://www.site/

Bekerja sebagai satu pasukan, anda boleh menyelesaikan tugasan yang terlalu kompleks atau memakan masa untuk seorang. Untuk melakukan ini, usaha semua pekerja perlu ditujukan untuk mencapai matlamat bersama, dan pada masa yang sama, setiap ahli pasukan mesti boleh berfikir secara bebas. Seluruh pasukan juga bertanggungjawab untuk semua perkara, bukan hanya seorang. Namun begitu kerja berpasukan bukanlah ubat penawar untuk semua masalah dalam perniagaan: organisasi kerja sedemikian juga mempunyai kelemahannya. Apakah ciri kerja sedemikian, dan apakah kebaikan dan keburukannya?

Kerja berpasukan ialah sejenis pewakilan kuasa. Tidak semestinya pasukan terdiri daripada pekerja hanya satu peringkat - tahap dan kedudukan ahlinya mungkin berbeza, tetapi setiap orang mempunyai hak dan tanggungjawab yang sama semasa kerja pasukan. Adalah penting bahawa, walaupun terdapat perbezaan dalam kedudukan, semua ahli pasukan mempunyai kedudukan yang sama. Kesaksamaan dalam hak dan tanggungjawab adalah prinsip asas kerja berpasukan, dan ia membolehkan penilaian yang lebih objektif terhadap kebolehan pekerja untuk bentuk kerja ini.

Pertama sekali, syarat berikut diperlukan untuk kejayaan dalam kerja berpasukan:

a) penetapan matlamat dan objektif yang jelas;
b) pemilihan komposisi pasukan yang betul;
c) kehadiran sistem kerja yang difikirkan dengan baik untuk ahli pasukan;
d) keupayaan ahli pasukan untuk bekerja secara kolektif.

Pertama, mari kita lihat faedah bekerja sebagai satu pasukan.

1. Semasa kerja berpasukan, perusahaan melaksanakan idea yang tidak boleh timbul semasa kerja biasa. Ini dijelaskan oleh fakta bahawa, di bawah keadaan operasi biasa, setiap pekerja individu tidak mempunyai hak untuk melampaui hadnya. tanggungjawab kerja dan, oleh itu, dia tidak boleh mempunyai alat dan tuas untuk menyelesaikan semua masalah.

2. Perkara ini berkaitan secara logik dengan yang sebelumnya. Kerja berpasukan membolehkan anda menyelesaikan masalah yang di luar kuasa seseorang.

3. Apabila membuat keputusan dalam pasukan, pendapat semua ahli pasukan diambil kira.

4. Hasil daripada fakta bahawa pakar dari jabatan yang berbeza bekerjasama dalam satu pasukan, tekanan daripada salah satu pihak atasan menjadi mustahil.

5. Hakikat bahawa pasukan itu mendengar pendapat sepenuhnya semua ahlinya menjamin bahawa semua nuansa yang patut diberi perhatian pasti akan masuk ke dalam bidang pandangan pasukan dan akan diambil kira. Akibatnya, kemungkinan membuat keputusan yang salah dapat diminimumkan.

6. Perkara ini mengikuti daripada yang sebelumnya. Bekerja sebagai satu pasukan membolehkan anda mengenal pasti semua kekurangan dalam kerja. Hakikatnya ialah apabila seseorang sentiasa bertanggungjawab untuk bidang kerja yang sama, matanya menjadi kabur, segala-galanya menjadi biasa baginya, dan dia mungkin kehilangan pandangan tentang sesuatu. Pandangan segar daripada orang lain serta-merta mendedahkan segala-galanya.

7. Kerja berpasukan meningkatkan kesediaan dan keupayaan pengurus di semua peringkat untuk bekerjasama.

8. Seorang pekerja yang telah bekerja dalam satu pasukan menjadi lebih setia kepada rakan sekerja, dan pada masa hadapan lebih mudah baginya untuk berinteraksi dengan rakan sekerja, serta dengan jabatan lain syarikat.

9. Bekerja dalam satu pasukan memupuk toleransi dalam kalangan ahlinya, mengajar mereka untuk mempunyai peraturan, mengajar mereka untuk menghormati pendapat orang lain dan berkelakuan dengan betul semasa perbincangan, untuk mengatasi sifat mementingkan diri sendiri. Faktor-faktor ini mempengaruhi kejayaan keseluruhan syarikat.

11. Setiap ahli pasukan, dan juga pasukan secara keseluruhan, boleh memaksimumkan kreativiti dan merealisasikan potensi mereka dalam amalan.

12. Bagi firma besar, pasukan membenarkan mereka menggunakan kebolehan pakar mereka secara lebih rasional yang berusaha menyelesaikan masalah di luar skop tanggungjawab kerja mereka.

13. Bagi syarikat sederhana dan kecil, kerja berpasukan membenarkan penggunaan sepenuhnya kebolehan, pengetahuan dan kemahiran pekerja. Pasukan itu boleh menggantikan kerja pakar yang tidak boleh dijemput oleh syarikat untuk bekerja atas sebab kewangan.

Sekarang tentang keburukan bekerja dalam pasukan.

1. Masa tambahan diperlukan. Tempoh "mengisar dalam" antara ahli pasukan boleh menjadi agak lama. Ia juga mengambil sedikit masa untuk mencari bentuk kerjasama yang sesuai.

2. Kerja berpasukan selalunya lambat. Ini amat ketara dengan saiz pasukan yang besar dan apabila bekerja sambilan dalam satu pasukan. Kesukaran yang dihadapi dalam mengumpulkan ahli pasukan pada masa yang ditetapkan memberi kesan negatif terhadap kemajuan kerja.

3. Perbincangan yang timbul apabila bekerja sebagai sebahagian daripada pasukan mengambil banyak masa, terutamanya jika pekerja individu tidak tahu bagaimana untuk mengendalikannya. Perselisihan pendapat yang serius adalah mungkin.

4. Bekerja sebagai satu pasukan boleh menyebabkan kelewatan dalam membuat keputusan, kerana pandangan berbeza peserta diringkaskan hanya selepas perbincangan yang panjang.

5. Tanpa nama hasil kerja ahli pasukan individu boleh menjejaskan keinginan untuk bekerja secara negatif. Mana-mana ahli pasukan yang telah menunjukkan prestasi yang tidak mencukupi boleh "bersembunyi" di belakang peserta aktif dalam kerja berpasukan. Apabila bekerja sebagai satu pasukan, tiada insentif untuk rasa bercita-cita tinggi, kerana pekerja individu tidak menerima ganjaran peribadi untuk hasil.

6. Jika pekerja melakukan kerja sebagai sebahagian daripada pasukan sebagai tambahan kepada aktiviti utamanya, maka ia mungkin terlalu membebankannya. Oleh itu, adalah perlu dalam setiap kes tertentu untuk mempertimbangkan sama ada beban ini boleh dilaksanakan dan apakah tugas yang harus ditinggalkan semasa bekerja dalam satu pasukan.