Korporativ mədəniyyətin norma və qaydaları. Korporativ mədəniyyətin tərifi

Korporativ mədəniyyət

Korporativ mədəniyyət xarici mühitə və daxili inteqrasiyaya uyğunlaşarkən şirkət tərəfindən əldə edilmiş, öz effektivliyini göstərən və bu təşkilatın işçilərinin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan davranış nümunələri toplusudur.

Bununla belə, “korporativ mədəniyyət” anlayışının vahid ifadəsi yoxdur. Buna əsaslanaraq, korporativ mədəniyyəti başa düşmək üçün aşağıdakı yanaşmaları ayırd edə bilərik:

1. Korporativ mədəniyyətin təşkilatın effektivliyinə təsirinə əsaslanaraq, ona “praqmatik” yanaşma ilə baxılır, burada korporativ mədəniyyət korporativ fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün bir vasitə və ya təşkilati dəyişiklik agenti kimi və ya “fenomenoloji” ilə izah olunur. yanaşma, ona görə korporativ mədəniyyət effektiv deyil və hətta əksinə, şirkətin yeniliklərinə mane olur.
2. Korporativ mədəniyyətin yaranma mexanizmlərinin başa düşülməsinə əsaslanaraq, bu, korporativ mədəniyyətin təsisçisi və rəhbərliyi tərəfindən təqdim edildiyi “rasional” yanaşma, habelə korporativ mədəniyyətin korporativ mədəniyyəti təmsil etdiyi “genetik” yanaşma vasitəsilə nəzərdən keçirilir. təşkilatın tarixi inkişafı.
3. Korporativ mədəniyyətin formalaşmasına və inkişafına təsir edən amillərə əsaslanaraq, ona “xarici” yanaşma ilə baxılır, burada korporativ mədəniyyət milli mədəniyyətdən sıx asılılıqda formalaşır və ətraf mühitlə sıx bağlıdır, eləcə də “daxili” yanaşma ilə nəzərdən keçirilir. yanaşma, burada təşkilat mədəniyyətinə uyğun olaraq korporativ mədəniyyət formalaşır.
4. Və başqaları

Ən ümumisi praqmatik və fenomenoloji yanaşmalara bölünmə kimi tanınmalıdır, çünki onlar korporativ mədəniyyəti təşkilatın inkişafına və şirkətin inkişafının səmərəliliyinin artırılmasına təsiri baxımından müəyyən edirlər.

“Korporativ mədəniyyət” anlayışının müəyyənləşdirilməsində ən böyük çətinlik onun yerli müəlliflərin əsərlərində “təşkilati mədəniyyət” anlayışı ilə tez-tez eyniləşdirilməsidir, lakin bir çoxları buna hələ də nail olurlar. Ədəbiyyatı təhlil etdikdən sonra dörd fikir önə çıxır:

1. Korporativ mədəniyyət təşkilat mədəniyyətinə eyni dərəcədə bərabərdir. Bir çox müəlliflər bu nöqteyi-nəzərdən istifadə edirlər, çünki korporativ və təşkilati mədəniyyətlərin tərifləri eyni terminləri ehtiva edir, məsələn: təşkilatın fəlsəfəsi və ideologiyası, dəyər istiqamətləri, gözləntilər, normalar, inanclar və s.
2. Korporativ mədəniyyət təşkilat mədəniyyətinin bir hissəsidir. Bu nöqteyi-nəzər ondan irəli gəlirdi ki, təşkilati və korporativ mədəniyyətlər arasında çox az fərq var, ondan belə nəticəyə gəlmək olar ki, təşkilat mədəniyyəti əsas təşkilatın mədəniyyəti, korporativ mədəniyyət isə bu təşkilatın digər ölkələrdəki bölmələrinin mədəniyyətidir. ölkələr.
3. Təşkilati və korporativ mədəniyyətlər arasındakı əlaqənin evristik görünüşü. Korporativ mədəniyyət sənaye sivilizasiyası çərçivəsində formalaşmış təşkilat mədəniyyəti ilə müqayisədə nəzərə alınmalıdır.
4. Korporativ və təşkilati mədəniyyətlər bəzi elementlərdə oxşarlıqları olan müstəqil, fərqli anlayışlardır.

Bunda tədqiqat işi dominant nöqteyi-nəzərdən sonuncu olacaq, ona görə də korporativ mədəniyyət təşkilatın müstəqil elementi kimi qəbul ediləcək.

Korporativ mədəniyyətin komponentləri

Korporativ mədəniyyətin komponentlərinə aşağıdakı elementlər daxildir:

1. Təşkilatın missiyası, cəmiyyətdəki rolu, fəaliyyətinin əsas məqsəd və vəzifələri haqqında fikir;
2. Bütün işçilərin hərəkətlərinin qiymətləndirildiyi dəyərlər;
3. Müxtəlif vəziyyətlərdə işçilərin davranış modelləri;
4. Təşkilatın rəhbəri tərəfindən rəhbərlik üslubu, yəni səlahiyyətlərin verilməsi, mühüm qərarların qəbulu, əks əlaqə və s.;
5. Şirkətin rabitə sistemi;
6. Təşkilatın işçiləri ilə müştəriləri arasında işgüzar ünsiyyət standartları;
7. Münaqişə vəziyyətlərinin həlli üsulları;
8. Təşkilatda qəbul edilən adət-ənənələr;
9. Təşkilatın simvolları.

Korporativ mədəniyyətin vacib bir detalı onun işçiləri arasında korporativ mədəniyyətin bütün komponentlərinin qəbul edilməsi və dəstəklənməsidir.

Korporativ mədəniyyətlərin növləri

Rahatlıq üçün bir neçə korporativ mədəniyyət tipologiyası var, biz onların hər birini cədvəl şəklində nəzərdən keçirəcəyik.

Mövcud idarəetmə tərzinə görə:

Cədvəl 1 – Korporativ mədəniyyətlərin növləri

Təşkilatın fəaliyyətinin son nəticəyə təsirinin xarakterindən asılı olaraq müsbət və mənfi korporativ mədəniyyətlər fərqləndirilir, onların fərqləndirici xüsusiyyətlər cədvəl 2-də təqdim olunur

Cədvəl 2 Müsbət və mənfi korporativ mədəniyyətlər

Alimlərin müəyyən etdiyi mədəniyyət tipologiyalarını da vurğulamaq olar.

Ceffri Sonnenfeldə görə korporativ mədəniyyətlərin tipologiyası

Cədvəl 3- J. Sonnenfeldə görə korporativ mədəniyyətlərin tipologiyası

Korporativ mədəniyyətin növü	Təsvir
Beysbol komandası	Bu tip təşkilatda riskli qərarlar qəbul etmək zərurəti yarandıqda və xarici mühitlə dərhal və birbaşa əlaqə həyata keçirildikdə baş verir. Qərarlar tez qəbul edilir və istedad, yenilik və təşəbbüs həvəsləndirilir. Müvəffəqiyyətli işçilər “azad oyunçular” hesab edilir və aşağı performans göstərən işçilər “skamyada” qalırlar. Bir qayda olaraq, bu tip korporativ mədəniyyətə malik olan şirkətlər on nəfəri keçmir və onlar da tez və riskli qərarlar qəbul edirlər.
Klub	Bu tip komanda üzvləri arasında sədaqət, sədaqət və komanda işi, komanda işi və işçilərin yaşlarına, təcrübələrinə və iş üstünlüklərinə görə mükafatlandırılması ilə xarakterizə olunur. Yalnız bu şirkətin işçiləri karyera yüksəlişi yavaş və tədricən baş verir; Bu cür şirkətlər daxildən çevik strukturlardır, lakin kənardan dəyişikliklərin yavaş-yavaş baş verdiyi qapalı cəmiyyətlərə bənzəyir.
Akademiya	Bu tip şirkətlə uzunmüddətli əməkdaşlığa hazır olan işçilərin tədricən böyüməsinə diqqət yetirilməsi ilə xarakterizə olunur. Akademiya dar mütəxəssislərin işini alqışlayır, bu, bir qayda olaraq, müəyyən universitetlərin məzunları üçün karyera yüksəlişi üçün bir fürsətdir; Belə şirkətlərdə şirkətin adət və ənənələrinə böyük hörmətlə yanaşılır.
qala	Uğursuzluq nəticəsində bazarda əvvəlki mövqelərini itirmiş şirkətlər üçün tipikdir qəbul edilən qərarlar və ya xarici mühitdəki dəyişikliklərə aşağı uyğunlaşma. İstehsal münasibətlərinin tez-tez yenidən qurulması, qeyri-məhsuldar münasibətlər ab-havası, günahın xarici amillərə atılması ənənələri, məhdud imkanlar karyera yüksəlişi, anti-böhran menecerləri tez-tez işə götürülür.

Korporativ mədəniyyətlərin digər məşhur tipologiyası K. Cameron və R. Quinn tərəfindən korporativ mədəniyyətlərin tipologiyasıdır.

Cədvəl 4 – K. Cameron və R. Quinnə görə korporativ mədəniyyətlərin tipologiyası

Yuxarıdakı tipologiyalar hər bir təşkilat üçün kanonik deyil, lakin yenə də hər biri bir və ya bir neçə korporativ mədəniyyətin təsiri ilə izlənilə bilər. Bu tədqiqat işinin praktiki hissəsində müzakirə ediləcək korporativ mədəniyyətlərin təşkilata təsirindən danışa bilərik.

Şirkətlər qrupunun korporativ mədəniyyəti

Bir qrup şirkətlərin korporativ mədəniyyətini təhlil edərək, o, korporativ mədəniyyətin əsas komponentləri nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçiriləcək və nəzəri hissədə təqdim olunan tipologiyalar əsasında korporativ mədəniyyətlərin növlərindən biri kimi təsnif ediləcəkdir. bu tədqiqat işi.

İşçi sorğusu

İşçilərin şirkət daxilində baş verən müəyyən proseslərə münasibəti sorğu vasitəsilə müəyyən edilib. Ümumilikdə 30 sorğu anketi toplanıb. Toplanmış anketlər şirkətlər qrupunda iş stajından asılı olaraq qruplara bölünüb. 1-ci qrup – bir ildən az işləyən, 2-ci qrup – 1 ildən 3 ilədək, 3-cü qrup – 3 ildən beş ilədək, 4-cü qrup – 5 ildən çox işləyənlər.

Şirkət daxilində iyerarxiya

Şirkət işçiləri üçün təlimatlar üç mənbədən gələ bilər:

1. Bu sahəyə nəzarət edən sahibindən.
2. Sifarişi gətirən sahibindən.
3. Xətt rəhbərlərindən

Sahiblər tərəfindən elan edilən şirkət daxilində rabitə sistemi Diaqram 1-də göstərilən ciddi bir iyerarxik sistemə malikdir [Şəkil 1. 1]

Şəkil 1 – Şirkətlər qrupunda rabitə sistemi

Əslində, bir qrup şirkətdə rabitə sistemi fərqli bir sxemdir [Şəkil 2. 2].

Şəkil 2 - Şirkətlər qrupunda real rabitə sistemi

Yəni, faktiki olaraq, sahiblər xətt rəhbərlərindən yan keçərək göstərişlər verirlər, çünki bu, tez-tez konflikt vəziyyətləri yaradır, çünki xətt rəhbərləri tabeliyində olanların hazırda nə etdiyini bilmirlər. Eyni zamanda, bir çox xətt rəhbərləri bu kommunikasiya sistemini təbii qəbul edirlər, lakin bu, həm də narahat vəziyyətlər yaradır.

Məhsul İdarəetmə Vizyonu

Bir qrup şirkət sahiblərinin şəxsiyyətləri qəbul etdikləri qərarlarda və işçilərin idarə olunmasında iz buraxır, buna görə işçilər belə bir təəssürat yaradır ki, ana şirkətin nüvəsində daha üç şirkət var. Maraqlıdır ki, müəyyən sahiblər tərəfindən idarə olunan layihələr prioritet hesab edilir, lakin müştərilər şirkət haqqında digər layihələr vasitəsilə öyrənirlər.

Satışa hazırdır

Sorğu əsasında belə qənaətə gəlinib ki, bir çox sahə rəhbərləri və işçilər ilkin satışa hazır deyillər, çünki onlar əmindirlər ki, digər işçilərin bunu onlardan daha yaxşı edəcəklər.

Satışda ortaya çıxan ən mühüm problem müştəri ilə qiyməti müzakirə etməkdir, bir çox işçilər onun necə formalaşması barədə zərrə qədər təsəvvürə belə malik deyillər, digərləri isə müzakirədə iştirak etmək arzusunu ifadə etmirlər.

Şirkətdə atmosfer

Sorğuda iştirak edən işçilərin əksəriyyəti şirkətdə işləməyi xoş və rahat hesab edir, çünki işçilər öz fəaliyyətlərinin yekun nəticəsi üçün məsuliyyət daşımırlar.

Şirkət sahibləri üçün işçilər haqqında ən vacib şey onlara qarşı şəxsi münasibəti, dostluq əlaqələrinin olması və ya şirkətə şəxsi sədaqətidir. İşçilərin əksəriyyəti bunu bilir, ona görə də peşəkar bacarıqlarından asılı olmayaraq, “toxunulmazlığı” və şirkət üçün əhəmiyyəti barədə nəticə çıxarırlar.

Dəyişikliyə hazır olmaq

İşçilər dəyişikliklərə hazırdırlar, lakin “köhnə” işçilər, bir qayda olaraq, konsaltinq şirkətlərində işləmək təcrübəsinə malikdirlər, ona görə də bazarı, bazar vəziyyətini hiss etmirlər. Müsbət cəhət odur ki, onlar özləri hər şeyi başa düşürlər və hiss edirlər; Həmçinin, müsahibədə iştirak edən işçilər kənardan təzə ideyaları olan yeni işçi cəlb etmək arzusunu ifadə ediblər.

Şirkətin təşviqinə münasibət

Bütün işçilər hesab edir ki, brendi inkişaf etdirmək və yeni müştərilər tapmaq üçün nəsə etmək lazımdır. Çoxlarının inkişaf şöbəsinin nə etdiyini başa düşməməsinə baxmayaraq, hər kəs bunun ən azı şirkəti xarici mühitlə əlaqələndirmək və müştərilərlə ünsiyyət qurmaq üçün lazım olduğuna inanır.

Şirkət rəhbərliyi

Müsahibə aparan işçilər hesab edirlər ki, şirkətin effektiv idarə olunması üçün təkcə ümumi yığıncaqların, yəni xətt rəhbərləri ilə şirkət sahibləri arasında ünsiyyət üçün bir növ ayrıca tədbirin keçirilməsi kifayət deyil.

İşçilərin şirkətin məqsədlərini başa düşməsi

Bütün işçilər şirkətin qarşısına qoyduğu məqsədləri aydın şəkildə bölürlər: kommersiya (“mənfəət əldə etmək”, “maksimum mənfəət əldə etmək”, maksimum maliyyə sabitliyinə nail olmaq” və s.) və marketinq (“məsləhət xidmətləri bazarında nüfuz qazanmaq”, “artırmaq”. rəqabət qabiliyyəti və yeni bazarları fəth etmək”, “xidmətlərin çeşidini genişləndirmək” və s.).

Şirkətdə baş verən proseslərə baxış və onlara münasibət

Bütün işçilər şirkətdə “inkişaf, genişlənmə, konsolidasiya, biznesin formalaşdırılması” və digər prosesləri qeyd edir, lakin bir ildən az işləyən işçilər hələ də baş verənlərin mahiyyətini tam dərk edə bilmirlər.

Hər kəs dəyişiklikləri gələcək rifahın açarı kimi görür, ona görə də onlara müsbət yanaşır.

Şirkətin idarəetmə tərzi

İşçilərin şirkətin idarəetmə tərzi ilə bağlı fikirləri müxtəlifdir. Deyə bilərik ki, bu, birbaşa işçinin şirkətlər qrupunda işləmə vaxtından asılıdır. Əsasən, hamı razılaşır ki, rəhbərlik üslubu demokratikdir. Maraqlıdır ki, şirkətlər qrupunda daha çox iş təcrübəsi olan işçilər bunu etməkdə çətinlik çəkirlər dəqiq tərif liderlik tərzi. Bir çox insanlar şirkətin bir lider tərəfindən məhdudlaşdırıldığını, vacib qərarların qəbulunda ciddiliyin olmadığını, liderlərin işçilərinə güvəndiyini, lakin şirkətin şöbələri arasında yaxşı işləyən qarşılıqlı əlaqə sisteminin olmadığını yazır.

İşə motivasiya

Bütün işçilər iş üçün əsas motiv kimi şəxsi karyera yüksəlişi imkanlarını göstərdilər, diqqətəlayiqdir ki, hətta ən uzun iş təcrübəsi olan işçilər belə düşünürlər, baxmayaraq ki, onlar artıq menecerdirlər. Sorğuda iştirak edən işçilərin əksəriyyəti hesab edir ki, rəhbərlik onların peşəkar və karyera yüksəlişində maraqlıdır.

Həvəsləndirmə sisteminə gəlincə, çoxları təkcə maddi deyil, həm də mənəvi həvəsləndiricilərlə maraqlanır.

İşçilərin şəxsi mövqeyi

İşçilərin tutduğu mövqe əsasən yaradıcıdır;

Çoxları həm komandada, həm də müstəqil işləməyə üstünlük verir, demək olar ki, hamısı ünsiyyət imkanlarını yüksək qiymətləndirir, lakin onların yalnız yarısı müştərilərlə ünsiyyətə başlayır.

Müstəqil qərarlar qəbul etməyə hazır olma dərəcəsi

Müstəqil qərarlar qəbul etməyə hazır olma dərəcəsi şirkətdə iş stajının artması ilə artır. İşin ilk ilindən sonra işçilərin əksəriyyəti qərarları özləri qəbul edirlər, lakin rəhbərlik və həmkarları ilə məsləhətləşməyə üstünlük verirlər.

İşçilər tərəfindən qəbul edilən korporativ mədəniyyət

İşçilərin əksəriyyəti korporativ mədəniyyəti “partiyaya bənzər” kimi xarakterizə edir. Onlar qeyd edirlər ki, "həmkarları ilə ünsiyyət qurmaqdan məmnundurlar"; Əksər işçilər şayiələrin və dedi-qoduların olduğunu qeyd edirlər, lakin onların meydana gəlməsinin mənbəyi haqqında danışmırlar, "köhnə" işçilər şirkətə yeni işçilərin gəlişi ilə yarandıqlarını söyləyirlər;

Məsləhətçilər üçün Etika Kodeksi

Şirkətlər qrupunda şirkət işçiləri ilə müştərilər arasında münasibətləri tənzimləyən “Məsləhətçilərin Etika Kodeksi” mövcuddur. Bu, həm də müəyyən bir şirkətin korporativ mədəniyyətinin elementlərindən biridir, çünki orada işçilərin davranışı ilə bağlı bir sıra ciddi qaydalar tapıla bilər. Şirkətlər qrupunun işçisi müştəriyə hörmətlə yanaşmalı, şirkətin xidmətləri haqqında mümkün qədər çox məlumat verməli, şirkəti yaxşılaşdırmalıdır və s.

Şirkətlər qrupunda korporativ mədəniyyət haqqında ümumi nəticə

Bu korporativ mədəniyyəti müsbət adlandırmaq olar, çünki o, demokratik və şəxsi yönümlüdür. Həmçinin, əksər işçilər belə bir şirkətdə işləməkdən həzz alırlar, bu, bizə “klub”u xatırladır, çünki işçilər öz işlərinə sadiqdirlər, işçilər komandası bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olur və peşəkar və karyera yüksəlişi üçün maddi stimullar da mövcuddur. Cameron və Quinnə görə korporativ mədəniyyətlərin tipologiyasına əsaslanaraq, şirkətlər qrupunun korporativ mədəniyyəti bazar və iyerarxik korporativ mədəniyyətlərin xüsusiyyətlərini özündə birləşdirir, çünki şirkətin bazarda xarici mövqeyinə vurğu vacibdir, lakin eyni zamanda, menecerlər və işçilər arasında münasibətlər aydın şəkildə tənzimlənir.

Biblioqrafiya

1. Korporativ mədəniyyət // Vikipediya - pulsuz ensiklopediya http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0% D1 %82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1% 80 %D0%B0 (Giriş tarixi: 25/01/2014)
2. Shcherbina S.V. Təşkilat mədəniyyətinə keçid amili kimi bazar iqtisadiyyatı/ Tezis. Ph.D. sosial. Sci. M., 1999;
3. Şerbina S.V. Qərb ənənəsində təşkilat mədəniyyəti: təbiəti, formalaşma məntiqi və funksiyaları // Sosial. tədqiqat 1996. No 7, səh. 47-55.
4. Mogutnova N. N. Korporativ mədəniyyət: konsepsiya, yanaşmalar // Sosioloji tədqiqat. – 2005. – T. 4. – S. 130-136.
5. Kapitonov E.A., Kapitonov A.E. Korporativ mədəniyyət və PR., M., Rostov-n/D: ICC “MarT”, 2003.
6. Vetchanova O. V. Təşkilatın korporativ mədəniyyəti / O. V. Vetchanova // Mədəniyyət müəssisəsi rəhbərinin kitabçası - 2012 - № 11
7. Oleynik I., Gudym D. Sonnenfeldə görə korporativ mədəniyyətlərin diaqnostikası // IABS Rusiya Beynəlxalq Biznes Ünsiyyətçiləri Assosiasiyası http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (Giriş tarixi: 25/01/2014)
8. Cameron K. S., Quinn R. E. Təşkilat mədəniyyətinin diaqnozu və dəyişməsi. - Sankt-Peterburq. və başqaları: Peter, 2001.
9. Məsləhətçilər üçün Etika Kodeksi // Jurisprudence Finance Personnel şirkətlər qrupunun rəsmi saytı http://www.uf-k.ru/code-consultants/ (Daxil olma tarixi: 25/01/2014)

Nəşrə baxış sayı: Zəhmət olmasa gözləyin

Sankt-Peterburq İdarəetmə və İqtisadiyyat Akademiyası

İdarəetmə Fakültəsi

Test

Korporativ mədəniyyət

"Menecment" fənni üzrə

Tamamladı: 1333 No-li qrupun tələbəsi Zaxarova D.V.

Yoxlanılıb: ______________________________________

Sankt-Peterburq

2006

	MƏZMUN
	Giriş
	Korporativ mədəniyyət anlayışı
I. I	Korporativ və təşkilati mədəniyyət anlayışları
I. II	Kollektiv şüursuzluq kimi korporativ mədəniyyət
	Korporativ mədəniyyətin məhdudiyyətləri
	Rusiyada korporativ mədəniyyət
	Mədəniyyətin növləri və göstəriciləri
	Korporativ mədəniyyətin növləri
	Korporativ mədəniyyətin strukturu
	Korporativ mədəniyyətin göstəriciləri
	Müsbət və mənfi korporativ mədəniyyət	3 0
	Korporativ mədəniyyətin dəyişdirilməsi və formalaşması
	Korporativ mədəniyyətin dəyişdirilməsi
	Korporativ mədəniyyətin formalaşması
	Nəticə
	İstinadlar

GİRİŞ

Mədəniyyət öz-özünə mövcud deyil, onu müstəqil bir fenomen və ya obyekt kimi ayırmaq olmaz; İnsanın mədəniyyəti onun davranışında, görkəmində, ifadələrində özünü göstərir.

Təşkilatın mədəniyyəti həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda olan bütün fəaliyyətlərdə və əlaqələrdə də özünü göstərir. O, ayrı-ayrılıqda öyrənilə bilməz; Siz oturub daxili kodları, davranış qaydalarını, münasibətlər standartlarını tərtib edə bilərsiniz. Bu zəruri və faydalı bir şeydir. Amma təəssüf ki, bunun əsasında yüksək səviyyəli korporativ mədəniyyət yaratmaq mümkün deyil.

IN son vaxtlar Mətbuatda müəlliflərin korporativ mədəniyyətin nə olduğunu əks etdirən nəşrlər getdikcə daha çox görünür. Əslində, bu konsepsiyanı yeni adlandırmaq yəqin ki, düzgün olmazdı, çünki hər hansı bir təşkilat yarandığı gündən özünəməxsus daxili mühiti inkişaf etdirir. Başqa bir şey budur ki, yerli menecerlər korporativ mədəniyyətin bacarıqlı idarə edilməsinin şirkət üçün ciddi rəqabət üstünlüyünə çevrilə biləcəyi faktını yalnız bu yaxınlarda başa düşdülər.

Korporativ mədəniyyət mövzusu getdikcə daha çox aktuallaşır, onu qəzet və jurnalların səhifələrində, forumlarda, konfranslarda və HR klublarının iclaslarında tapmaq olar. Bir çox şirkətlər bu mövzuya hərtərəfli yanaşmağa və şirkətin inkişafının xeyrinə korporativ mədəniyyətin bütün güclü potensialından istifadə etməyə qərar verirlər.

Müasir ədəbiyyatda "korporativ mədəniyyət" anlayışının kifayət qədər tərifləri var. Təşkilati və hüquqi intizamların bir çox digər terminləri kimi, bu terminin də vahid düzgün şərhi yoxdur. Əksər müəlliflər təşkilatın mədəniyyətinin bir qrupun və ya bütövlükdə təşkilatın üzvləri tərəfindən sübut olmadan qəbul edilən mühüm fərziyyələrin mürəkkəb tərkibi olması ilə razılaşırlar.

Korporativ mədəniyyət:

Korporativ mədəniyyət şirkətdəki hər kəsə vahid bir qurum kimi eyni istiqamətdə hərəkət etməyə imkan verən prinsiplər, adətlər və dəyərlər sistemidir.

Şirkətin uğurunun vacib komponentlərindən biri korporativ mədəniyyətdir. Təbii ki, buna ümumi məqsədə çatmaq üçün bütün şöbələri səfərbər etməyə, təşəbbüsü stimullaşdırmağa, şirkət işçiləri arasında sədaqət və qarşılıqlı anlaşmanı təmin etməyə imkan verən effektiv vasitə kimi yanaşmaq lazımdır.

1. Korporativ mədəniyyət anlayışı

1.1. Korporativ və təşkilati mədəniyyət anlayışları.

Bu mövzuya həsr olunmuş çoxsaylı mənbələr adətən iki anlayışdan istifadə edir: korporativ və təşkilati mədəniyyət. Üstəlik, bu şərtlərin bəzilərində mütləq verilir fərqli məna, digərlərində - demək olar ki, eynidir. Bu anlayışları nəzərdən keçirməzdən əvvəl, onların hər birinin dəqiq nə demək olduğunu aydınlaşdırmağa dəyər. Beləliklə, büdrəmə blokuna çevrilərək, təşkilat mədəniyyəti az öyrənilmiş olaraq qalır. Təşkilat mədəniyyəti probleminə həsr olunmuş ədəbiyyatda bu fenomeni təhlil etmək üçün bir sxem qurmaq cəhdlərinə rast gəlirik. Müasir ədəbiyyatda təşkilat mədəniyyəti və korporativ mədəniyyət anlayışlarının kifayət qədər çox təriflərinə rast gəlirik. Təşkilati və idarəetmə fənlərinin bir çox digər anlayışları kimi, təşkilati və ya korporativ mədəniyyət anlayışının da vahid “düzgün” şərhi yoxdur. Müəlliflərin hər biri bu anlayışa öz tərifini verməyə çalışır. Təşkilatın mədəniyyətini təşkil edən şeylərin həm çox dar, həm də çox geniş şərhləri var.

Qeyd etmək olar ki, indiyədək bu mövzuya həsr olunmuş əsərlərin əksəriyyətində korporativ mədəniyyət və təşkilat mədəniyyəti kimi anlayışlar arasında aydın fərq qoyulmur, baxmayaraq ki, bu təriflərin mövcudluğu onların hər birinin arxasında duran fenomenologiyanın fərqləndirilməsini nəzərdə tutur.

Cəhdlərdən biri məşhur yerli məsləhətçi T.Yu tərəfindən edilir. Bazarov. O, korporativ mədəniyyəti korporasiyanın digər təşkilati strukturlarla qarşılıqlı əlaqədə mövcud olduğu dəyər-normativ məkan kimi xarakterizə edir, lakin təşkilati mədəniyyət “bir təşkilatın ayrılmaz xüsusiyyətidir (dəyərləri, davranış nümunələri, fəaliyyət nəticələrinin qiymətləndirilməsi yolları). müəyyən tipologiyanın dili” .

Bununla belə, T.Yu tərəfindən verilən korporativ mədəniyyət tərifi. Bazarov, korporativ mədəniyyətin mənbəyini açıq şəkildə göstərmir. “Korporativ mədəniyyət müəyyən bir təşkilatın bütün üzvləri tərəfindən sübut olmadan qəbul edilən və təşkilatın əksər üzvləri tərəfindən qəbul edilən davranışın ümumi çərçivəsini təyin edən mürəkkəb fərziyyələr toplusudur. gözləntilər, davranış normaları insan davranışını tənzimləyir və onun kritik vəziyyətlərdə reaksiyalarını proqnozlaşdırmağa imkan verir”.

Korporativ mədəniyyət anlayışını deşifrə etmək üçün növbəti cəhd bu anlayışların qarışıqlığına səbəb olur.

Digər ekspertlərin fikrincə, müəyyən edən meyar zamandırsa, təşkilat mədəniyyəti şirkətin keçmişi, korporativ mədəniyyət isə gələcəyidir.

Hər hansı bir təşkilatın həyat tərzinə, ənənələrinə, normalarına və qarşılıqlı fəaliyyət qaydalarına təsir edən öz tarixi var. Belə bir mədəniyyət formalaşdıqdan sonra həm təşkilatdakı insanlara, həm də bütövlükdə təşkilata böyük təsir göstərir. Çox vaxt təşkilat mədəniyyəti müəyyən bir təşkilatı idarə etməyə yönəldilir və onun təsiri müəssisənin inkişafına və genişlənməsinə mane ola bilər. Məsələn, təsisçilər və işçilər arasında mövcud münasibətlər effektiv idarəetmə sisteminin qurulmasına imkan vermir. Müəyyən dərəcədə bu, bütün işçilər tərəfindən qeyd-şərtsiz qəbul edilən əsas prinsiplər əsasında qurulmuş dünyanın bir görüntüsüdür.

Təşkilat mədəniyyəti bir təşkilatın üzvləri tərəfindən qəbul edilən və insanlara davranış və hərəkətləri üçün təlimatlar verən təşkilatın bəyan edilmiş dəyərlərində ifadə olunan ən vacib fərziyyələrin məcmusudur. Bu dəyər istiqamətləri təşkilatın mənəvi və maddi mühitinin simvolik vasitələri ilə təşkilat üzvlərinə ötürülür.

Korporativ mədəniyyət vahid simvolizmdə yaşayır, onun vasitəsilə dəyər yönümləri ötürülür. danışılmamış qaydalar davranış, təşkilat daxilində və xaricində qarşılıqlı əlaqələrin qurulmasının əsasını təşkil edən qəbul edilmiş və qəbuledilməz qarşılıqlı təsir üsulları haqqında fikirlər.

Korporativ mədəniyyət müəyyən bir təşkilata xas olan dəyərlər, münasibət və davranış normalarıdır. Korporativ mədəniyyət müəyyən bir təşkilat üçün problemin həllinə tipik yanaşmanı müəyyən edir.

Korporativ və təşkilati mədəniyyətin əsasını təşkilat üzvləri tərəfindən paylaşılan ideyalar, baxışlar, fundamental dəyərlər təşkil edir. Onlar tamamilə fərqli ola bilər, o cümlədən əsas nəyin dayanmasından asılı olaraq: bütövlükdə təşkilatın maraqları və ya ayrı-ayrı üzvlərinin maraqları. Bu, qalan hər şeyi təyin edən əsasdır. Davranış və ünsiyyət tərzi dəyərlərdən irəli gəlir. Onlarsız xarici atributların müstəqil dəyəri yoxdur. Ona görə də bizdə pioner təşkilatından, komsomoldan, beşillik planlardan və s.-dən sonra xarici simvolizmə belə mənfi münasibət yaranır. Sadəcə olaraq, son onilliklərdə xarici təbəqənin arxasında dərin heç nə yox idi. Eyni şey korporativ mədəniyyətini xarici əlamətlər toplusu kimi qəbul edən şirkətlərlə də baş verə bilər.

Korporativ mədəniyyət ən çox yayılmış mədəniyyətlərdən biridir təsirli vasitələr işçilərin cəlb edilməsi və həvəsləndirilməsi. İnsan birinci səviyyənin ehtiyaclarını ödəyən kimi (nisbətən desək, sırf maddi) başqa bir şeyə ehtiyac yaranır: komandada mövqe, dəyərlər birliyi, qeyri-maddi motivasiya. Və burada korporativ mədəniyyət ön plana çıxır.

Həm təşkilati, həm də korporativ mədəniyyətin komponentləri arasında dəyər yönümləri, ideyalar və münasibətlər kimi anlayışları ayırmaq olar. Ancaq korporativ mədəniyyət çərçivəsində bu, sosial-psixoloji iqlim deməkdirsə, təşkilat mədəniyyətində təşkilatın strukturu, modelidir.

Təşkilat mədəniyyəti şirkətin tarixini və inkişaf yolunu öyrənmək, münasibətlər sistemini dəyişdirmək üçün fundamental əhəmiyyət kəsb edir. Şirkətin təşkilati mədəniyyətinin əsası onun yaradıcıları tərəfindən qoyulur və gələcək inkişafın və dəyişikliyin əsas məqamlarını müəyyənləşdirir.

Təşkilat mədəniyyətinin tərif və şərhlərinin aşkar müxtəlifliyinə baxmayaraq, onların ümumi cəhətləri var. Beləliklə, əksər təriflərdə müəlliflər təşkilat üzvlərinin davranışlarında və hərəkətlərində riayət etdikləri əsas fərziyyələrin nümunələrini müəyyən edirlər. Bu fərziyyələr çox vaxt fərdləri əhatə edən ətraf mühitə (qrup, təşkilat, cəmiyyət, dünya) və onu tənzimləyən dəyişənlərə (təbiət, məkan, zaman, iş, münasibətlər və s.) baxışla əlaqələndirilir. Təşkilatla bağlı bu vizyonu ifadə etmək çox vaxt çətindir.

1.2. Kollektiv şüursuzluq kimi korporativ mədəniyyət.

Edqar Şeyn konsepsiyanı belə tərif edir: “Şüursuz şəkildə fəaliyyət göstərən və özünü və ətraf mühiti qavramaq və qiymətləndirmək üçün “əsassız olaraq qəbul edilmiş” adət üsulunu müəyyən edən təşkilat üzvləri tərəfindən paylaşılan əsas fərziyyələrin və inancların dərin səviyyəsi”. Eyni zamanda, E.Şeyn sübut tələb etməyən bu “təbii kimi qəbul edilən” fərziyyə və inancların görünüşünü təşkilatın əvvəlki təcrübəsi ilə əlaqələndirir ki, orada bütün bu fərziyyələrin və inancların sağ qalmağa kömək etdiyinə əmin olmaq olar. və mühitdə inkişaf edir və inteqrasiyanın daxili problemlərini həll edir. Müəllif üçün vacibdir ki, təşkilat mədəniyyəti ilə xalqların və xalqların çoxəsrlik mədəniyyəti arasında birbaşa analogiya axtarmamalı və ya əksinə, onu səthdə yatan artefaktlarla, dəyərlər və normalar haqqında şüurlu fikirlərlə qarışdırmamalısınız.

Bu yanaşmada mədəniyyətin formalaşma mexanizmi təşkilatın ilk uğurları ilə bağlıdır. Ətraf mühitdə sağ qalmağa, təsir altında dağılmamağa çalışmaq daxili amillər, təşkilatın işçiləri müəyyən qərarlar qəbul edir, müəyyən hərəkətləri həyata keçirir və bu fəaliyyət uğurlu olarsa, o zaman şüursuz səviyyədə onlarla münasibətlərdə təkrarlanır. xarici dünya və daxili problemləri həll edərkən. İlk uğurlu hərəkətlərin arxasında bəzi şüursuz dəyər prioritetləri var. Məhz bu dərin və şüursuz dəyərlər təşkilat mədəniyyətinin əsasına çevrilir.

Onlar müəyyən yazılmamış qaydalarda özünü göstərirlər. E.Şeyn onları ilk növbədə zaman və məkanın strukturlaşdırılması sahəsində axtarmağı təklif etmişdir.

Qurulmanın yazılmamış qaydalarındakı təzahürlərlə yanaşı, təşkilat mədəniyyəti inanc və mövhumatların, yəni təşkilatda geniş yayılmış və heç bir əsas və sübut olmadan həqiqət kimi ötürülən miflərin təhlili yolu ilə müəyyən edilə bilər. Bu cür miflər hər hansı bir təşkilatda mövcuddur və həqiqətən də xarici və daxili reallıqlara seçilmiş münasibəti təsvir edir.

Nümunələrə aşağıdakı çox yayılmış miflər daxildir:

Təşkilatda münasibətlər dostluq deyil, yoldaşlıq xarakteri daşımalıdır;

Münasibətlər mübahisəsiz, ağıllı olmalıdır;

Təşkilatda münasibətlər ədalətli, favoritlərsiz olmalıdır;

Təşkilat bürokratiya olmadan kiçik olmalıdır;

Bizim hökumətə etibar etmək olmaz, ona görə də real gəlirlər, maliyyə axınları və s. göstərilə bilməz.

Bu siyahını davam etdirmək olar. Üstəlik, mövcud miflər həqiqətən çox inadkardır və bizə hansı nöqtədə olduğunu müəyyən etməyə imkan verir müasir tarix təşkilat yarandı, üzvlərinin əvvəlki təcrübələri var idi.

1.3. Korporativ mədəniyyətin məhdudiyyətləri.

Təcrübəçilər üçün bütün bu elmi yanaşmalar mahiyyət etibarı ilə məşhur köhnə idarəetmə alternativinə çevrilir: ya insanları müəyyən bir çərçivəyə sıxışdırmaq, ya da “piyadaların artıq keçdiyi asfalt yollar”. Həmişə olduğu kimi, hər iki yanaşmanın üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. İşçi həll isə ortada yerləşir və həmişə olduğu kimi, bir neçə inteqrasiya vasitəsilə idarə olunur, yəni bir addımda əldə olunmur.

Ətraf mühitin tələbləri nəzərə alınmazsa, təşkilatın dəyərləri və qaydaları ətraf mühitdə qəbul edilənlərlə 100% ziddiyyət təşkil edərsə, təşkilat sadəcə sağ qalmayacaq. uzun müddət. Bu mənada mühit təşkilat mədəniyyətinin məhdudlaşdırıcısı kimi çıxış edir.

Müasir menecmentdə bir çox standartlar və ümumi tələblər mövcuddur və inkişaf etməkdədir, təşkilatları qiymətləndirmək üçün ümumi qəbul edilmiş qiymətləndirmə meyarlarından istifadə olunur və bütün idarəetmə İT texnologiyaları onların əsasında yaradılır Qloballaşmanın müəyyən etdiyi çərçivəyə məhəl qoymamaq xarici maliyyələşdirməni, tərəfdaşlıqları itirmək deməkdir. və özünü “yaşayışsız ada” həyatına məhkum etmək.

Mövcud standartların əksəriyyəti formal xarakter daşıyır və insanların real qarşılıqlı fəaliyyətinə təsir göstərmir, nəhayət, standartları özləri seçmək mümkündür;

Standartlara ehtiyac danılmazdır. Problem ondadır ki, bu standartlar bəzi ölkələrdə və mədəniyyətlərdə işlənib hazırlanır və onlara riayət etmək tələbi bütün dünyaya yayılır. ABŞ və Qərbi Avropada hazırlanmış standartlar heç də həmişə üst-üstə düşmür, Rusiya, Asiya və Afrika ölkələri, burada onların bəziləri sadəcə olaraq reallığa qeyri-adekvatdır.

Buna görə də, Rusiya təşkilatlarında, bir qayda olaraq, standartların yalnız müəyyən bir hissəsi istifadə olunur; rəqabət üstünlüyü.

2. Rusiyada korporativ mədəniyyət

IN son illər Rus mədəniyyətinin xüsusiyyətlərini təhlil edən getdikcə daha çox ədəbiyyat meydana çıxır, qloballaşma dövründə özünəməxsusluğunu dərk etmək istəyi təbii və konstruktivdir, çətinlik ondadır ki, öz mədəniyyətinə kənardan və qərəzsiz düşüncə ilə baxmaq olduqca nadirdir. . Bu çətinliklərə və risklərə baxmayaraq, belə bir özünü dərk etmək lazımdır ki, bu, real resursları tapmağa və yaranan Rusiya idarəçiliyində yaranan riskləri qiymətləndirməyə imkan verir;

Gəlin minillikdən çox inkişaf edən, lakin müasir təşkilatlarda və idarəetmədə özünü göstərən rus mədəniyyətinin bir sıra xüsusiyyətlərini təsvir etməyə çalışaq.

I. Ətraf mühit sadəcə olaraq təhlükəli deyil, təşkilata düşmən kimi qəbul edilir. İstənilən menecer həm dövləti, həm də sosial atomdakı tərəfdaşları nəinki inamsızlıqla qəbul edir, həm də vəziyyətin daimi gözlənilməz pisləşməsini, oyun qaydalarında kəskin və əlverişsiz dəyişikliyi gözləməyə məcbur olur. Ətraf mühitə belə münasibət təbii olaraq mühafizə mexanizmlərinin işlənib hazırlanmasını tələb edir. Onlardan kifayət qədər az sayda var, lakin tipik olanlara şəffaflığa qarşı müqavimət, istənilən real göstəricilərin təsnifatı, ikili mühasibat uçotu, bir neçə hüquqi şəxsin qeydiyyatı və pul və digər aktivlərin mürəkkəb hərəkət zəncirlərinin inkişafı daxildir. Son illərdə xarakterikdir böyük biznes Bu, qəbul edilən qərarlara təsir göstərməklə deyilsə, heç olmasa alınan məlumatlar vasitəsilə öz biznesini qorumaq üçün dövlət strukturlarına məcburi, məcburi köçməyə çevrilib. Bütün bu qoruyucu tədbirlər bahalıdır, təşkilatların büdcələrinə məcburi xərclər kimi düşür və yalnız çox yüksək mənfəət marjaları ilə mümkündür. Bazar mənfəət marjasının aşağı düşdüyü vaxtlarda bahalı ətraf mühitin mühafizəsi sistemləri Rusiya təşkilatlarını həssas edir. Ancaq mənfi və gözlənilməz ekoloji fəaliyyətlərin gözlənilməsinin nəticələrini idarə etmək üçün daha çox məhdudlaşdırıcı ən pis vəziyyət ssenariləri üçün planlaşdırmadır. Ətraf mühit gözlənilməz və düşmən kimi qəbul edilirsə, planlaşdırma ümumiyyətlə çətindir, lakin planlaşdırmadan idarəetmə yoxdur. Sonra ssenari planlamasından istifadə etməlisən, lakin ssenari planlaması üçün həm də bir şəkildə ətraf mühitin hərəkətlərini proqnozlaşdırmaq və proqnozlaşdırmaq lazımdır. Ətraf mühitin davranışının gözlənilməz olduğunu fərz etsək, sadəcə olaraq ən pisi planlaşdırmalı, “hər şeyin yıxıldığı və gözlənilmədən düşdüyü, hər an düşə biləcəyi” bir vəziyyəti düşünməliyik. Belə bir məntiq mümkündür, lakin xoşagəlməz bu yanaşma ilə inkişafdan danışmaq çətindir, çox bədbindir. Özünüzü xoşagəlməz rasional məntiqdən qorumalısınız. Müdafiənin ən primitiv forması, sadəcə olaraq, planlaşdırmadan və nəticə etibarilə idarəetmədən imtina etməkdir. Daha mürəkkəb bir seçim, keçmişin nəticələrini gələcəyə yaxınlaşdırmaqla əldə edilənlərdən planlaşdırmaqdır. Daha mürəkkəb seçim ikililikdir: ən yaxşı ssenari üçün plan qurun, ancaq özünüz üçün ən pisinə arxayın. Ən pis variant ətrafı görməmək üçün onu qavramaq kimi obyektiv variantdan tamamilə imtina etməkdir.

II. Başqa bir xüsusiyyət rus mədəniyyətində ənənəvi əxlaq ideyası ilə bağlıdır.

Biznesi tənzimləyən qanunların olmadığı və ya daim dəyişdiyi bir şəraitdə biznesi tənzimləyən qanunlar işləmir. Biznes prosesinin tamamilə bütün subyektləri qanunla qorunmadıqda: sahiblər, menecerlər, icraçılar və müştərilər. Həqiqi biznes risk sığortası yoxdur. Riskləri təmin etmək və azaltmaq üçün ən azı bəzi mexanizmlər tapmaq lazımdır. Və ilk növbədə belə təminatlar əxlaqda axtarılmağa başlayır. Onlar “tacirlərin sözünü xatırlayırlar, “layiqli” menecerlər və işçilər axtarırlar və işə götürən firmalara etibar edə biləcəkləri insanları seçməyi tapşırırlar. Əgər Qərb dünyasında işgüzar etika qanunlara və müqavilə şərtlərinə riayət etmək kimi başa düşülürsə, Rusiyada hətta qanunların və müqavilələrin mövcudluğuna da az təminat verilir. Ən təəccüblüsü odur ki, bu mədəni resurs hələ də Rusiya biznesində işləyir. Mənəvi öhdəliklər haqqında söhbətlər olduqca yaygındır. Üstəlik, bəzən iş məntiqi ilə deyil, mənəvi öhdəliklər əsasında qərarlar qəbul edilir. Amma fakt budur ki, tənzimləyici qanunların və mövcud sanksiyaların olmadığı bir şəraitdə biznesin qarşılıqlı əlaqəsi ümumiyyətlə mümkün deyil. Siz aldatma hallarına deyil, qanun olmasa da, qaydaları pozmağa görə heç bir sanksiyaların olmamasına diqqət yetirməlisiniz, insanlar, iş adamları və rəhbərlər, hətta olmayan hallarda belə müəyyən öhdəlikləri qəbul edib onlara əməl edin. onlar üçün faydalıdır. Təbii ki, son illərdə müəyyən təminat mexanizmləri işlənib hazırlanıb: bura arbitr kimi cinayət dairələrinə müraciət etmək və qarşılıqlı kompromat toplamaq, məhkəmələrə müraciət etmək, fondların diqqətini cəlb etmək daxildir. kütləvi informasiya vasitələri- və buna baxmayaraq Rusiyada əxlaq və ədalətə mədəni olaraq qəbul edilən inam hələ də işləyir və biznesdə qarşılıqlı əlaqəni müəyyən edir.

III. Rusiyada istənilən sorğu ailənin yüksək dəyərini göstərir. Düzdür, “ailə” anlayışı bizdə standart deyil, respondentlərin qeyd etdiyi kimi, o, çox vaxt geniş mənada işlənir və təkcə arvad (ər) və uşaqları deyil, digər yaxın insanları da əhatə edir. İdarəetmədə bu, təkcə mütəmadi olaraq mübarizə aparan “qohumbazlığa” səbəb olmur Sovet illəri, həm də Rusiyada demək olar ki, hər hansı bir təşkilatın bir qrup dost və tanış ilə başladığını. Sinif yoldaşları, Tələbə Mahnı Klubunun üzvləri, alpinizm komandası, döyüş sənətinin bütöv bir bölməsi və s. tərəfindən qurulan biznes firmaları var. Təşkilatlar inkişaf etdikcə bu “ailə prinsipi” biznes tələbləri ilə ziddiyyət təşkil etməyə başlayır. İstənilən işdə müəyyən mərhələdə peşəkarlar tələb olunmağa başlayır. Təşkilat qurmağa başlayan tanışlarımdan bəziləri bu cür peşəkar olub öyrənə bildilər, bəziləri isə bacarmadı. Sonra təşkilat üçün çətin böhran mərhələsi başlayır və bir çox uğurlu təşkilatlar bu mərhələdə dağılırlar.

IV. Müasir rus mədəniyyətinin daxili idarəetməyə təsir edən başqa bir xüsusiyyəti təhsilin, zəkanın və yaradıcılığın (və ya Qərb terminləri ilə desək yaradıcılığın) dəyəridir. Bütün qəbul edilən, xüsusən də jurnalist əsərlərində rəhbərlərimizin səriştəsizlikdə, xüsusi biliyə malik olmamaqda ittihamları, real faktlar göstərir ki, bu ittihamlar ümumidir, lakin ədalətli deyil. Qərb şirkətlərinin Rusiyadakı nümayəndəlik və filiallarında menecerlərin təhsil səviyyəsi çox vaxt xaricdəki həmkarlarından yüksək olur. Menecerlərimiz çox vaxt bir neçə ali təhsil alırlar. MBA (Master of Business Administration) kursları üzrə təhsilin qiyməti ildə 5000 dollara çatır və orada təhsil almaq istəyən tələbələrin sayı azalmır, əksinə, daim artır. Son illər biz ölkəmizdə biznes təlimində əsl bumu müşahidə etmişik, bazarda mövcud olan təlim şirkətlərinin sayı və onların xidmətlərinin qiyməti durmadan artır. Nəhayət, son illərdə menecerlərə ünvanlanan həm tərcümə, həm də yerli biznes ədəbiyyatları daim tələb olunur. Belə bir təhsil bumu, şübhəsiz ki, daxili idarəetmə üçün potensial resurs yaradır. Ancaq bu gün biz tez-tez onun mənfi tərəfləri ilə məşğul oluruq. İxtisaslaşdırılmış ədəbiyyatı oxumaq və öyrənmək elmə qüdrətli bir inamın inkişaf edir və nəticəsidir ki, hər şey hesablana bilər, istənilən hal üçün alqoritm hazırlana bilər. Lakin menecment hər hansı bir təcrübə kimi təkcə elm deyil, o, saysız-hesabsız vəzifələrin mövcud olduğu, intuisiya və “hiss”in tələb olunduğu, bir çox qərarların sadəcə bir insanın rəyinə əsaslanaraq qəbul edilməli olduğu çoxfaktorlu bir dünyada işləməyi əhatə edir. güvənilən mütəxəssis.

Elmə inamın ikinci mədəni nəticəsi Rusiyada daimi yaradıcılıq və orijinallıq istəyidir. Ətraf mühitdə və hava dəyişiklikləri səviyyəsində daimi və qəfil dəyişikliklər və siyasi qərarların gözlənilməzliyi tanış şəkil nəyinsə daim “düşdüyü” dünya. Belə bir dünyada texnologiyanın təkmilləşdirilməsi mənasız olur. Dünən təsirli olan bir həll bu gün tamamilə təsirsiz ola bilər. Daim prinsipial olaraq yeni bir şey icad etmək lazımdır.

Eyni şey Rusiya biznesində də baş verir. Qərb inkişaflarını təkmilləşdirmək və uyğunlaşdırmaq əvəzinə, öz üsul və iş üsullarını icad edirlər, yaxud Qərb texnologiyaları tamam başqa kontekstdə və tamam başqa məqsədlər üçün istifadə olunur. Rusiya biznes mədəniyyətində adi işin statusu son dərəcə aşağıdır. Dəyərləndirilənlər yaxşı texnoloqlar deyil, təklif edə bilən strateqlərdir orijinal ideyalar. Darıxdırıcı olan qaydalara riayət etmək əvəzinə, qeyri-standart həll yolları axtarılır. Ancaq yaradıcı fikirlər yaratmağa qadir olan insanlar, bir qayda olaraq, özləri qeyri-standart, zəif proqnozlaşdırıla bilən və emosional cəhətdən qeyri-sabitdirlər. Ardıcıl, sakit inkişaf şəraitində cansıxıcı və narahatdırlar, inqilabi sıçrayış yollarına, "hamısı və ya heç nə" prinsipinə uyğun davranışlara meyllidirlər. Ona görə də müasir biznesimizin inkişaf tempinə, onun yaradıcılığına və enerjisinə heyran olmaq olar, həm də sahibkarlarımızın asanlıqla üzərlərinə götürdükləri böyük risklərə təəccüblənmək olmaz.

Rus mədəniyyətinin təsirinin təsviri rus biznesi və idarəetmə qeyri-müəyyən müddətə davam etdirilə bilər. Bütün təşkilatların ətraf mühitin mədəniyyətinin təsiri altında olması vacibdir. Üstəlik, ekoloji mədəniyyətdən tamamilə fərqli bir təşkilat mədəniyyətini inkişaf etdirmək üçün "divar" ucaltmaq və tamamilə bağlanmağa çalışmaq lazımdır ki, bu da yalnız bahalı deyil, həm də səmərəsizdir. Hazırda Rusiya cəmiyyətində müxtəlif qiymətləndirmə meyarlarına, müxtəlif dəyər prioritetlərinə istiqamətlənməyə rast gəlmək olar. Həm “kasıb olmaq ayıbdır” mifi, həm də bərabərlik və sosial ədalətə inam eyni vaxtda məşhurdur.

Rus mədəniyyətində həmişə dəyişiklik imkanlarını nəzərdə tutan xaos təşkilat mədəniyyətlərinə də təsir edir.

Sosial ədalətin ilk dəyər prioritetlərindən biri olduğu biznes təşkilatları var. Amma indi artıq bir çox şirkətlər var ki, Qərb üslubunda sağlamlıq bir dəyər kimi birinci prioritetlər sırasındadır. Bir rus şirkətində Qərb dəyərlərinə ehtiras o qədər güclü idi ki, bütün işçilər bir-biri ilə ingilis dilində danışırdılar və dil bilmək işə qəbul üçün ilkin şərt idi. Maraqlıdır ki, qərarların qəbulunda dəyər kimi pulun real yeri təşkilatda bəyan edilən miflərdən tamamilə müstəqil idi. Bəzilərində eqoist maraqların üstünlüyü vurğulanırdı, bəzilərində isə heç qeyd olunmadı. Amma real dəyərli prioritetlər bəyannamələrdə deyil, qərarların qəbulu üçün həyata keçirilən əsaslarda və meyarlarda özünü göstərir.

3. Mədəniyyətin növləri və göstəriciləri

3.1. Bir təşkilatda mədəniyyət növləri.

Şirkətdə korporativ mədəniyyət menecerin şəxsiyyəti, biznes sektoru və şirkətin inkişaf mərhələsi kimi amillər əsasında formalaşır. Amerikalı sosioloq C. Handy bir sıra ən böyük Amerika şirkətlərinin təhlilinə əsaslanaraq, fərd və şəxsiyyət arasındakı münasibətlərin spesifik xarakterini müəyyən edən gücün bölüşdürülməsinə və fərdin əlaqəli dəyər oriyentasiyalarına əsaslanan tipologiya təklif etdi. təşkilat, təşkilatın strukturu və təkamülünün müxtəlif mərhələlərində fəaliyyətinin xarakteri.

Bu meyara əsaslanaraq Ch Handy təşkilat mədəniyyətinin dörd növünü müəyyən edir (metaforik ifadə şəklində). Üstəlik, müəllif vurğulayır ki, mədəniyyət statik deyil, formalaşma prosesində bütün bu stansiyalardan keçir.

1. Hakimiyyət mədəniyyəti (“Zevs mədəniyyəti”).

Hakimiyyət mədəniyyəti əsasən o zaman formalaşır ki, direktor təkcə rəhbər deyil, həm də sahibidir. Bu adam şəxsi gücə malik olmalı və daimi lider olmalıdır. Çox vaxt belə bir liderin yaxınlığında bir sıra xüsusilə yaxın işçiləri olur. Komandadakı münasibətlərin leytmotivi güc və ciddi nəzarətdir.

Bir çox şirkət formalaşma mərhələsində məhz belə bir quruluşa malikdir. Fərqli xüsusiyyət Bu mədəniyyət o deməkdir ki, şirkət çox mobildir və bazarda istənilən dəyişikliyə asanlıqla uyğunlaşır. Düzdür, bir "amma" var - şirkətin bütün hərəkətliliyi liderin özünün hərəkətliliyi ilə düz mütənasibdir.

Bu strukturla bağlı problem odur ki, şirkətin böyüməsi üçün məhdudiyyət var. Məsələ ondadır ki, məsul şəxs çox vaxt öz səlahiyyətlərini vermək istəmir. Əgər 30-60 nəfərin fəaliyyətinə nəzarət etmək az-çox mümkündürsə, daha çox işçi sayı ilə bu, qeyri-real olur. Beləliklə, hakimiyyəti bir əldə saxlamaq istəyi təşkilatın böyüməsini maneə törədir.

Belə bir vəziyyətdə orta səviyyəli menecerlər arasında tez-tez yüksək dövriyyə olur. Bu işçilərə münasibətdə onların vəzifə və səlahiyyətlərinə riayət olunmur. Bir çox işçi müəyyən bir məsələ ilə bağlı qərarın formalaşmasında iştirak edə bilər, lakin yenə də bir nəfər qərar verir. Belə bir şirkət üçün yeganə çıxış yolu holdinq yaratmaqdır. Eyni zamanda, formalaşan hər bir həlqənin başında həm də lider, güclü şəxsiyyət olacaq.

2. Rol oyunu (bürokratik) mədəniyyəti (“Apollon mədəniyyəti”).

Bu, kifayət qədər sabit bazarda fəaliyyət göstərən və orada güclü mövqe tutan iri şirkətlər üçün ən xarakterikdir. Bu strukturun fərqli xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, tamamilə bütün işçilərin bütün hüquq və vəzifələri aydın şəkildə müəyyən edilmiş və təsvir edilmişdir. İnsanlar sanki hüceyrələrə sığırlar.

Belə bir mədəniyyət insanı ciddi şəkildə məhdudlaşdırır. İşçilərin seçilməsi zamanı onların peşəkar bacarıqları deyil, konkret iş təsvirlərinə nə dərəcədə uyğun olma ehtimalı nəzərə alınır. Belə bir quruluş tədricən karyera artımına zəmanət verir, lakin işçilərin ambisiyalarının həyata keçirilməsi qeyri-mümkün olacaq və həddindən artıq təşəbbüsün təzahürü yersiz olacaqdır. Üstəlik, bu ciddi şəkildə tənzimlənən struktura uyğun gəlməyən işçi rədd edilir.

Problem ondadır ki, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bazarda qəfil dəyişikliklər şəraitində onun yeni şərtlərə uyğunlaşması çətin olacaq. Bu cür şirkətlər üçün seçilən insanlar çox vaxt gözlənilməz vəziyyətlərin öhdəsindən gələ bilmirlər və onlara tanış olmayan bəzi digər vəzifələri yerinə yetirməyə uyğunlaşa bilmirlər və xüsusi iş təsvirlərinə əməl etməyə vərdiş edirlər.

3. Şəxsi mədəniyyət (“Dionysus mədəniyyəti”).

Bu növ olduqca nadirdir. Onun fərqi ondadır ki, bütün komanda yüksək peşəkar insanlardan ibarətdir. Onlar ümumiyyətlə həm lidersiz, həm də bir-birisiz işləyə bilirlər. Sadəcə olaraq, nədənsə hazırda onların bir yerdə olması daha rahatdır.

Çox vaxt hüquq firmaları belə bir quruluşa malikdirlər. konsaltinq firmaları, memarlıq büroları. Belə bir korporativ mədəniyyət şəxsi ambisiyaları və şəxsi maraqları təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bəzən qurumun özündə deyil, onun bəzi şöbə və ya bölmələrində formalaşır. Belə bir mədəniyyət uzun müddət mövcud ola bilməz. Çox vaxt lider orada seçilir və o, gücə çevrilir.

4. Hədəf mədəniyyəti (“Afina mədəniyyəti”).

Hədəf mədəniyyəti, fəaliyyəti konkret problemlərin həllinə yönəlmiş şirkətlərdə formalaşır. Onlar dinamik inkişaf edən bazarda işləmək üçün uyğunlaşdırılmışdır (məsələn, İnternet bazarı). Bu cür təşkilatların strukturu çox vaxt qeyri-müəyyəndir. İş komandasını “görüşmə”yə çevirməmək üçün adətən ciddi hesabat və nəzarət forması mövcuddur.

Belə şirkətlərdə əsas diqqət işçilərin peşəkarlığına verilir. Hədəf mədəniyyəti komanda işi tələb edir.

Menecment sahəsində aparıcı amerikalı mütəxəssis U.Ouçi qarşılıqlı əlaqə və münasibətlərin tənzimlənməsindəki fərqlərə əsaslanan təşkilat tipologiyasının öz versiyasını təklif etmişdir. Ouçiyə görə mədəniyyətin ən çox yayılmış üç növü var: bazar, bürokratik, klan.

Bazar mədəniyyəti dəyər münasibətlərinin hökmranlığına əsaslanır. Bu tip təşkilatın rəhbərliyi və işçi heyəti ilk növbədə gəlirliliyə diqqət yetirir.

Bürokratik mədəniyyət əsasən qaydalar, göstərişlər və prosedurlar şəklində bütün müəssisə fəaliyyətini tənzimləyən hakimiyyət sisteminə əsaslanır.

Klan mədəniyyəti - element qeyri-rəsmi təşkilatlar və yuxarıdakı ikisinə əlavədir. Belə bir təşkilatdakı insanları bəzi ortaq dəyərlər sistemi birləşdirir.

3.2. Korporativ mədəniyyətin strukturu.

Bir təşkilatın mədəniyyəti bir növ monolit blok kimi başa düşülə bilməz. Kifayət qədər böyük olan hər bir təşkilat daxilində öz yerli “subkulturalarının” daşıyıcısı olan qruplar (rəsmi və qeyri-rəsmi) mövcuddur. Beləliklə, administrasiya və bölmələr, bir qayda olaraq, şirkətin ümumi mədəniyyətinin "damı altında" həm dinc, həm də düşməncəsinə birlikdə mövcud ola bilən müxtəlif subkulturalara malikdir. Bu halda subkulturalar müəssisənin özünün strukturunu təkrarlayır.

Bir və ya bir neçə subkultura ya təşkilatda dominant mədəniyyətlə eyni ölçüdə mövcud ola bilər, ya da onun daxilində “ikinci ölçü” yarada bilər. Birinci halda, bu, dominant mədəniyyətin əsas dəyərlərinə sadiqliyin təşkilatın digər hissələrinə nisbətən daha güclü olduğu bir növ "qabaqcıl dəstə" olacaqdır. Adətən bu, mərkəzi idarəetmə aparatının subkulturasıdır (bu, əslində dominant mədəniyyəti müəyyən edir). İkinci halda, təşkilatda dominant mədəniyyətin əsas dəyərləri qrup üzvləri tərəfindən dominant olanlarla ziddiyyət təşkil etməyən digər dəyərlər dəsti ilə birlikdə qəbul edilir. Bunu təşkilatın periferiyasında və ya ərazi dövlət orqanlarında müşahidə etmək olar. Fəaliyyətin xüsusiyyətlərinə (funksional xidmətlər) və ya yerli şəraitə (ərazi idarələri) uyğunlaşma belə baş verir.

Təşkilatlarda üçüncü subkultura növü ola bilər - bütövlükdə təşkilatın (təşkilatın rəhbərliyinin) əldə etmək istədiyini israrla rədd edən subkultura. Bu təşkilati “əks-mədəniyyətlər” arasında aşağıdakı növləri ayırd etmək olar:

a) dominant təşkilat mədəniyyətinin dəyərlərinə birbaşa müxalifət;

b) təşkilatın hakim mədəniyyəti daxilində güc strukturuna qarşı çıxmaq;

c) təşkilati mədəniyyət tərəfindən dəstəklənən münasibətlər və qarşılıqlı fəaliyyət nümunələrinə qarşı çıxmaq.

İnkişaf və qarşılıqlı əlaqə prosesində subkulturalar müəyyən şəkildə bir-birinə münasibətdə “bir sıraya düzülürlər”: təcrid olunur, əlaqələr qurmağa başlayır, sıxışdırılır və bir növ iyerarxiyada sıralanır.

Təşkilati psixologiya sahəsində aparıcı ekspertlərdən biri, amerikalı psixoloq Edqar Şeyn mədəniyyət alimləri F.R.Kluckhohn və F.L.Strodbeck-in konsepsiyasına əsaslanaraq təşkilat mədəniyyətinin müxtəlif səviyyələrini müəyyən edir.

O, E.Şeynə görə, ətraf aləmin təbiəti, reallıq, zaman, məkan, insan təbiəti, insan fəaliyyəti, insan münasibətləri haqqında bəzi əsas fikirlərə əsaslanır. Bu gizli və qəbul edilən fərziyyələr təşkilat mədəniyyətini xarakterizə edən atributları qavramağa kömək etməklə insanların davranışlarını istiqamətləndirir. Onlar şüuraltı sferasındadırlar və müvafiq olaraq, hətta onların daşıyıcıları - təşkilat üzvləri tərəfindən də kifayət qədər həyata keçirilmir. Onlar yalnız xüsusi təhlil prosesində aşkarlanır və əsasən, yalnız hipotetik xarakter daşıyır.

İkinci səviyyə, bu dəyərlərin simvollarda və dildə əks olunma dərəcəsinə görə təşkilat üzvlərinin paylaşdığı dəyərləri və inancları təmsil edir. Dəyərlərin və inancların qavranılması şüurludur və insanların istəklərindən asılıdır. Onlar əsas ideyalardan daha böyük ölçüdə həyata keçirilir və çox vaxt birbaşa formalaşdırılır proqram sənədləri fəaliyyətində əsas istiqamətlər olmaqla təşkilat. Bir qayda olaraq, onlar onun rəhbərliyi tərəfindən formalaşdırılır və bütün işçilərin diqqətinə çatdırılır. Açıq və ya gizli ola bilən verilmiş dəyərlər öz növbəsində müəyyən edir sosial normalar təşkilat üzvlərinin davranışını tənzimləmək. Bəyan edilmiş dəyərlər həmişə təşkilatın həqiqi dəyərlərinə uyğun gəlmir.

Üçüncü səviyyə təşkilat mədəniyyətinin xarici təzahürləridir. Bunlara istifadə olunan texnologiya və arxitektura, məkan və zamandan istifadə, insanların xüsusi müşahidə olunan hərəkətləri (rituallar, mərasimlər və s.), təşkilatın binalarının tərtibatı və dekorasiyası daxildir. Bu, təşkilat mədəniyyətinin görünən hissəsi kimidir. Lakin bu zahiri təzahürlərin arxasında duran əsas ideyaların naməlum olub-olmaması bu zahiri təzahürlərin mənası aydın olaraq qalır. Bu səviyyədə əşyaları və hadisələri aşkar etmək asandır, lakin onları həmişə təşkilat mədəniyyəti baxımından deşifrə etmək və şərh etmək mümkün deyil.

3.3. Mədəniyyətin göstəriciləri.

Xarici xüsusiyyətlər (qəribəliklər)

Kənar müşahidəçi, özünü bir təşkilatda ilk dəfə görən bir şəxs üçün ilk təəssürat təşkilatda çox şeyin qəribə və anlaşılmaz göründüyü zaman göstərici olur. Məhz bu qəribəliklər və xüsusiyyətlər təşkilat mədəniyyətinin ilk göstəriciləri, təşkilatda mövcudluğunun əlamətləridir. Axı məhz bu qeyri-adi təzahürlər bu təşkilatı digərlərindən fərqləndirir və onun əməkdaşlarına heç də qəribə görünmür.

İlk növbədə, təşkilatdakı insanların davranışlarına diqqət yetirə bilərsiniz. Elə təşkilatlar var ki, insanlar iş vaxtı həmişə dəhlizlərlə hərəkət edirlər, elə təşkilatlar var ki, dəhlizlər praktiki olaraq boşdur, bütün işçilər daim öz iş yerlərində olurlar. Artıq güman etmək olar ki, birincisi, birbaşa ünsiyyət təşviq edilir, ikincisi, əksinə, ya tələb olunmur, ya da təşviq edilmir. Bəzi təşkilatlarda seksual geyinmək və əks cinsdən olan insanlarla flört etmək adətdir, işçilər cinsiyyətsiz şəkildə geyinir və ünsiyyət qururlar; Bununla belə, daha da qəribə bir birləşmə var: ciddi cinsiyyətsiz geyimlə naz-nəzər və flört dənizi və əksinə, soyuq cinsiyyətsizliklə erotik geyim.

İşçilərin kənar bir ziyarətçinin olmasına reaksiyası çox açıqdır. Bəzi təşkilatlarda belə bir ziyarətçiyə gülümsəyəcək, salam verəcək, hətta ona yaxınlaşıb köməyə ehtiyacı olub-olmadığını soruşa bilərlər. Digər təşkilatlarda kənar adamı görmürlər, ona baxırlar.

Onun dizaynı təşkilatı çox aydın şəkildə xarakterizə edir. Divarların rəngi boz və ya tutqun ağ və ya aqressiv parlaq və ya pastel ola bilər. Divarlardakı şəkillər əskik, standart və ya qeyri-adi və müxtəlif ofislərdə fərqli ola bilər. Koridorlarda və dəhlizlərdə stul və kreslolar ola bilər və ya ofislərdən kənarda ümumiyyətlə mebel olmaya bilər.

Nəhayət, dil. Bəzi təşkilatlarda peşəkar jarqondan istifadə etməyi xoşlayırlar, digərlərində qısa, kəsilmiş ifadələrlə danışmaq adətdir, haradasa köhnə rus ifadələrindən istifadə edərək danışırlar, bir çox təşkilatlarda dil xarici sözlərlə təchiz edilmişdir.

Bütün bu əlamətlər təşkilatın mədəniyyəti haqqında fərziyyələr formalaşdırmağa imkan verir, lakin ən əsası onlar ayrılmaz təəssürat, hisslər formalaşdırır: darıxdırıcı və depressiv təşkilatlar var, aqressiv, açıq və qapalı, dinamik və ləng təşkilatlar var.

Zaman və məkanın strukturlaşdırılması

Hər bir təşkilatda zaman və məkan fərqli şəkildə qurulur. Buna əmin olmaq üçün bir sıra əsas məqamlara diqqət yetirmək kifayətdir.

Birincisi, təşkilatın məkan və zaman sərhədləri. Bəzi təşkilatlar səhər saat 8-dən axşam 5-ə qədər, bəzilərinin qeyri-müntəzəm saatları var, sonuncu ziyarətçiyə qədər, iş zamanı, bəziləri gecə və nəhayət, bəziləri həmişə. Mədəni baxımdan bu, bəzi təşkilatların işçilərinə vaxtlarını təşkilati sərhədlər daxilində strukturlaşdırmağa icazə vermələri deməkdir və vaxt sərhədləri əvvəlcədən müəyyən edilmişdir. Digərləri vaxt sərhədlərinin qeyri-müəyyənliyini təyin edir və nəhayət, digərləri təşkilatın vaxt sərhədlərini işçilərin bütün vaxtına qədər genişləndirir, beləliklə onları həmişə, tamamilə strukturlaşdırır və nəzarət edir.

Amma liderləri şüurlu və ya şüursuz olaraq tamamilə fərqli səbəblərə əsaslanaraq vaxt sərhədləri təyin edən təşkilatların mövcudluğuna asanlıqla əmin olmaq olar. texnoloji tələblər. Sonra zaman sərhədlərinin qeyri-müəyyənliyini göstərəcək artan narahatlıq menecer, işçilərini tamamilə idarə etmək, onları manipulyasiya etmək bacarığına sahib olmaq istəyi haqqında. Lakin zaman sərhədlərinin qeyri-müəyyənliyi, təşkilatdakı hər hansı qeyri-müəyyənlik kimi, münaqişə yaradan amildir. Belə bir təşkilatda işçilər arasında artan qarşıdurma və emosional pozulma ehtimalını güman etmək olar. Bu o deməkdir ki, təşkilatda münaqişələrin həlli üçün müəyyən mexanizmlər olmalıdır və ya ən azı onlarla işləmək lazımdır.

Təyin edilmiş və real vaxt arasındakı yazışmalara nəzarət edərkən təşkilatdakı vaxt sərhədləri də aydın görünür. Məsələn, görüş saat 10-a təyin edilibsə, o, əslində nə vaxt başlayır - 10-da, 10.30-da, 11-də. Hamı görüşə eyni vaxtda gəlir, yoxsa kimsə müntəzəm olaraq gecikir və menecer necə reaksiya verir? gecikmək və digər işçilər üçün? Bu çox əhəmiyyətlidir. Və burada əsas şey ümumiyyətlə deyil

Əmək intizamı. Zaman təşkilatı ətraf mühitlə birləşdirən bir neçə faktordan biridir, o, hamı üçün eynidir. Üstəlik, çox vaxt təşkilatda vaxt birinci şəxs tərəfindən təyin olunur. Artıq gecdir və hamı gözləyir. Müəyyən müddətdən sonra müdirin ən azı yarım saat gecikdiyini bilən təşkilatda özünə güvənən idarəçilər, təyin olunan vaxtdan 20-25 dəqiqə gec görünməyə başlayırlar. Sonra gecikmə vaxtı təşkilatda inamın, statusun və gücün göstəricisinə çevrilir. İnsanlar müntəzəm olaraq görüşə gecikirlərsə, digər hadisələr üçün vaxt məhdudiyyətlərinə riayət edirlərsə, bu, onların bu hadisəyə münasibətinin göstəricisidir: şüurlu və ya şüursuz olaraq boş, qeyri-konstruktiv olaraq qəbul edilir. Təhlil etdikdən sonra məlum ola bilər ki, belə görüşlərdə ciddi qərarlar qəbul edilmir.

Təşkilatda məkanın strukturlaşdırılması heç də az göstərici deyil. Bir təşkilatda yer həmişə bahadır, pula başa gəlir və çatışmazlıq olur. Bu nöqteyi-nəzərdən məkanın strukturlaşdırılması təşkilatda nəyin vacib sayıldığını göstərir. Yəni sadəcə olaraq hansı şöbənin və ya hansı funksiyaların daha çox və daha yaxşı yerə malik olduğunu təhlil etməklə təşkilatın prioritetlərini müəyyən edə bilər. Təşkilatın satış sahəsi kiçikdirsə və İT şöbəsi böyük bir otaq tutursa, o zaman belə nəticəyə gələ bilərik ki, lider proqramlaşdırma və müasir texnologiyalara birbaşa biznesindən daha çox həvəslidir.

İşçilər üçün iş yeri dardırsa, lakin menecerlərin ofisləri genişdirsə, belə bir təşkilatda status məsələləri biznesdən daha vacibdir. Bununla belə, hətta bu nümunənin işləmədiyi və məkanın təsadüfən hər hansı bir nümunədən kənarda paylandığı təşkilatları tapa bilərsiniz. Belə hallarda hesab etmək olar ki, rasional hesablamanın və pulun təşkilində heç bir dəyər yoxdur. Bu, ölkəmizdə və büdcə təşkilatlarında olur, lakin bəzən, qəribə də olsa, kommersiya təşkilatlarında olur.

Məkanın konfiqurasiyası çox şey deyə bilər. Şirkətlərdən birində məkanın çox orijinal quruluşunu tapa bilərsiniz. Böyük zalda işçilər üçün masalar, ortada isə müdirin yerləşdiyi şüşə akvarium var idi. Təşkilat rəhbəri tapılan həlldən qürur duyurdu ki, bu yolla öz işçilərini daim nəzarətdə saxlayır. Yəni təşkilat mədəniyyəti baxımından bu təşkilatda daimi vizual monitorinqin mümkünlüyü və effektivliyi haqqında mif var idi.

Qaydalar və qaydalar

Hər bir təşkilatın bəzi yazılı və yazılmamış qaydaları var. Onların bəziləri həyata keçirilir, bəziləri həyata keçirilmir. Qaydalara əməl edilməməsinə nəzarət oluna bilər, yoxsa yox. Qaydalara əməl edilməməsinə görə müəyyən sanksiyalar tətbiq oluna və ya verilməyə də bilər. Bu, çox mühüm göstəricidir.

Birincisi, qaydalar və qaydalar olmadan idarəetmə prinsipcə mümkün deyil. Və buna görə də, təşkilatların hansı fəaliyyət sahəsində daha çox qaydalar var, bu qaydaların bir-birindən fərqli və ya bir-birinə zidd olub-olmaması idarəetmənin sistemli olub-olmadığını mühakimə etmək olar.

İkincisi, işçilərin bu qaydalardan xəbərdar olub-olmaması göstəricidir.

Üçüncüsü, mədəniyyət üçün vacibdir, amma əslində bu qaydalar nəyə əsaslanıb, hansı məntiqdən yaranıb? Onların arxasında hansı dəyər prioritetləri və miflər dayanır? Kənardan qoyulan bu qaydalar, normalar və tələblər, texnoloji standartlar, təhlükəsizlik qaydaları ilə ziddiyyət təşkil edirmi?

Çox vaxt təşkilatlarda iyerarxiyanın müxtəlif səviyyələrində qaydalar haqqında fərqli fikirlərlə qarşılaşa bilərsiniz. Və sonra onlar idarəetmə və ifaçıların müxtəlif subkulturaları haqqında danışırlar. Belə bir vəziyyətdə həm idarəetmədə, həm də adi qarşılıqlı anlaşmada çətinliklər gözləmək olar.

Dördüncüsü, mahiyyətcə yuxarıdan qoyulan qaydalardır, yoxsa birgə işlənib hazırlanır və onların arxasında hansısa müqavilə, tərəflərin öhdəlikləri və onların dəyişdirilməsi mexanizmi var.

Heç bir qaydanın olmadığı, hələ də hamının əməl etdiyi bir təşkilatda vahid təşkilat mədəniyyətinin, idarəetmənin, qrupların olmaması vacibdir.

miflər

Bir qayda olaraq, bir təşkilatda verilən qərarların motivləri haqqında suallar verməyə başlayan kimi, sübut olmadan qəbul edilən ifadələri və inancları eşitmək asandır.

Məsələn, informasiya məhsullarının satışı ilə məşğul olan və informasiya portalı olan şirkətdə onların məhsullarını internetdə reklam etmələrini, yoxsa portalları vasitəsilə satmalarını soruşmaq məntiqlidir. İnformasiya məhsullarının internet üzərindən satılmadığına dair cavab alsanız. Siz işçilərin bu cür satışlar etməyə cəhd edib etmədiyini öyrənə və heç vaxt cəhd etmədiklərini öyrənə bilərsiniz.

Beləliklə, sözün əsl mənasında, soruşmaqla sadə suallar, bir şirkətdə tarixi və qərar vermə meyarlarını anlamaq üçün mütləq miflərlə qarşılaşacaqsınız. Başqa bir şey də odur ki, təşkilat üzvləri onları mif kimi deyil, reallıq kimi qəbul edirlər.

Miflər təşkilatda çox mühüm rol oynayır. Qavrayışın psixoloji tədqiqatları bu prosesin seçiciliyini çoxdan eksperimental olaraq ortaya qoydu. İnsanlar həmişə daxil olan məlumatları rəqəm və yerə, siqnal və səs-küyə bölür və kateqoriyalara ayırırlar. Belə qavrayış filtrləri əsas şeyi məlumat və siqnal dənizindən tez təcrid etməyə imkan verir. Üstəlik, bu proses şüursuz şəkildə baş verir.

Təşkilati miflər ümumi və ya ən azı oxşar süzgəclər qoymağa imkan verir ki, təşkilat üzvləri özlərini və ətraf mühiti eyni filtrlər prizmasından dərk edirlər və buna görə də bir-birlərini yaxşı başa düşürlər;

Hər bir fenomenin mənfi tərəfi var, əgər nədənsə təşkilatın sistem formalaşdıran funksiyaları dəyişirsə, ətraf mühit şəraiti kəskin şəkildə dəyişir, məsələn, miflər qeyri-adekvat ola və fəaliyyətini dayandıra bilər.

Ümumiyyətlə, miflərə qarşı iyrənc bir münasibət inkişaf etdi elmi yanaşmaədalətli deyil. Dünyanın Kopernik mənzərəsinin kəşfindən 200 il sonra dənizçilərin Ptolemey sistemindən istifadə etdiyini xatırlamaq kifayətdir. Sadəcə ona görə ki, bu sizə uğurla naviqasiya etməyə imkan verirdi, tanış idi və işləyirdi.

Təşkilatda mükafatlar və sanksiyalar sistemi

İdarəetmənin ən mühüm komponentlərindən biri olan motivasiya sistemi də mədəni xarakter daşıyır. Üstəlik, sözlər eyni adlandırıla bilər, lakin nəzərdə tutulan məzmun təcrübədən, təşkilatdakı presedentlərdən asılı olaraq fərqlidir.

Sadə görünən bir suala: "Niyə işdən çıxarıla bilərsiniz?" - təşkilatın üzvləri çox fərqli cavablar verir və ya ümumiyyətlə cavab verə bilmirlər. Bu cavablar geniş diapazondadır: gecikmə, təşəbbüs göstərmək, konkret iş öhdəliklərini yerinə yetirməmək, təşkilat sirlərini açıqlamaq, rəhbərliyin xoşuna gəlmirsə. Bu cavablar həm təşkilatda müəyyən edilmiş qeyri-müəyyənlik dərəcəsini, həm də emosional münasibətlərin və dəyərlərin rasional olanlardan üstünlüyünü və ya əksinə, biznes dəyərlərinin prioritetini yaxşı xarakterizə edir.

Bəzi təşkilatlarda, bir qayda olaraq, bir ailə tipi üzərində qurulmuşdur, heç kimi cəzalandırmaq adət deyil, onlar cərimələnir və ya kənarlaşdırılır və ya statusu aşağı salınır;

Eyni müxtəliflik həvəsləndirmələrdə də müşahidə olunur. Bəzi təşkilatlarda heç kəsi incitməmək üçün hər kəsə bonuslar verilir. Digərlərində əmək haqqı, tələbə dəstəsində olduğu kimi, əməyin iştirak əmsalı ilə ədalətli hesablanır. Elə təşkilatlar var ki, onlar hər kəsin mükafatını şirkətin mənfəətinə bağlamağa çalışırlar. Bəzi şirkətlərdə sadəcə olaraq rəhbərlərinizə başa salmaq lazımdır ki, həqiqətən mənzil üçün, uşaqların müalicəsi, tətil üçün pul lazımdır.

Daxili motivasiya da çox müxtəlifdir: yüksəlişlərdən və sosial paketin genişləndirilməsindən tutmuş rəhbərlərin qeyri-rəsmi ünsiyyət dairəsinə qəbula qədər.

Bu cür mükafat və cəza sistemlərinin öyrənilməsi mədəni normaların qarışıqlığını ortaya qoyur. Məsələn, bir təşkilatda mükafatlar və cərimələr intim məsələ hesab oluna bilər - pul fərdi olaraq qapalı zərflərdə verilir, eyni zamanda təşkilatda hər kəs bir-birinin gəliri haqqında bilə və onu aktiv şəkildə müzakirə edə bilər. Eyni zamanda, belə bir qurumun rəhbərliyi əmin ola bilər ki, “bizdə də Qərb şirkətlərində olduğu kimi, insanlar başqalarının pulunu bilmir və maraqlandırmır, başqalarının cibinə baxmır”. Belə təhlil bizə işləyən və yalnız elan edilmiş norma və mifləri müəyyən etməyə və ayırmağa imkan verir.

Ümumiyyətlə, mükafatlar və cəzalar sisteminin tədqiqi iyerarxiyanın müxtəlif səviyyələrində insanların və bütövlükdə təşkilatın effektivliyini qiymətləndirmək üçün vahid və ya fərqli meyarların mövcudluğunu aşkar edir.

Təşkilatlarda əfsanələr, qəhrəmanlar və anti-qəhrəmanlar

Hər bir təşkilatda keçmişdə baş verənlər və indi baş verənlər haqqında müəyyən əfsanələr, hekayələr, dedi-qodular var. Bu hekayələrin həqiqətə uyğunluq dərəcəsi müxtəlifdir, lakin bütün bu hekayələr mədəniyyətin təzahürüdür və nəinki nümayiş etdirir, həm də işçilərin öz təşkilatlarına və ətraflarına münasibətini formalaşdırır. Bu hekayələrdə ən əhəmiyyətli şeylər əsas olanlardır personajlar, qəhrəmanlar və antiheroes. Qəhrəman həmişə təşkilatın əsas dəyər və normalarının daşıyıcısıdır, anti-qəhrəman təşkilatda pislənən hərəkətlər edir. Təşkilatın ciddi təbəqələşməsi, subkulturaların və əfsanələrin formalaşması ilə dedi-qodu fərqli olur. Ya eyni hadisə fərqli şərh olunur, ya da işçilərin diqqətini müxtəlif hadisələr cəlb edir, yəni fiqur və fonun müəyyənləşdirilməsi, subkulturalarda əsas şeyin müəyyən edilməsi meyarları fərqlidir.

Rituallar və simvollar

Hər bir inkişaf etmiş mədəniyyətin öz ritualları var. Rituallar dedikdə simvolik məna daşıyan təkrarlanan hərəkətləri və prosedurları nəzərdə tuturuq. Hər hansı bir ritualın mənasını başa düşmək üçün onun yaranma tarixinə müraciət etmək lazımdır ki, bu da həmişə onun bütün iştirakçılarına məlum deyil. Tarix onun niyə belə olduğunu, hər bir hərəkətinin nə demək olduğunu anlamağa imkan verir. Amma ritualın praktiki mənası ondan ibarətdir ki, o, iştirakçılara emosional təsir göstərir, onların şüursuzluğuna təsir edir, aidiyyət və birlik hissi yaradır.

Müasir rus təşkilatlarında, bir qayda olaraq, rituallara az diqqət yetirilir. Çox vaxt hətta təşkilatın yüksək vəzifəli şəxsləri də onların əhəmiyyətini anlamır və onlara qatılmamağa çalışırlar. Bununla belə, təşkilatlarda rituallar mövcuddur. Görüşlər, “xalçaya çağırışlar”, birinci şəxslə məxfi söhbətlər, yeni işçinin işə götürülməsi proseduru ritual xarakter alır.

Ritualların və təşkilati simvolların mənası həm köhnələr, həm də neofitlər üçün zəruri olan ənənələrin, dəyərlərin və təsdiq edilmiş dövlətlərin ötürülməsidir.

Rəhbərləri idarəetmədə rituallardan və simvollardan şüurlu şəkildə istifadə edən təşkilatlarda prosedurlar xüsusi olaraq hazırlanır və təkmilləşdirilir. İştirakçıların rolları şüurlu şəkildə vurğulana bilər və təşkilatlarda ayrı-ayrı simvolların və ritualların elementlərinin ardıcıllığının təfsir yolu genişlənir.

Bir çox böyük xarici korporasiyalarda rituallara çox diqqət yetirilir.

Təşkilatlarımızda, xüsusən də son illərdə idarəçilikdə ritualdan şüurlu şəkildə istifadə olunmaması müəyyən məcburi prosedurların işçilər tərəfindən kortəbii və özbaşına qavranılmasına və şərh edilməsinə gətirib çıxarır ki, bu da qeyri-müəyyənliyə, qarşılıqlı anlaşılmazlığa, narahatlığın artmasına səbəb olur.

Rituallar və simvollar üçün şüursuz səviyyədə hərəkət edərək həm fərdi iştirakçıların, həm də bütövlükdə bütün təşkilatın psixoloji vəziyyətini təyin etməsi vacibdir. Təşkilatda qəbul edilən ritual və simvolların hansı dövlətlərə səbəb olduğunu təhlil etməklə mədəniyyətdə nəyin arzulandığını və bəyənildiyini başa düşmək olar. psixoloji münasibət. İşçilərin qorxusu və narahatlığı üzərində qurulmuş mədəniyyətlər var. Məhz bu qorxu və narahatlığı azaltmaq istəyi ilə onlar hərəkətə stimullaşdırılır.

Digər mədəniyyətlərdə rituallar, əksinə, işçiləri təşkilatlarında qürur hissi əsasında birlik vəziyyətinə gətirir. Çox vaxt eyni birlik və birlik hissi “düşmənlərə” qarşı çıxmaq və nifrət etməklə əldə edilir.

Ayrı-ayrılıqda, təşkilata yeni işçilərin təqdim edilməsi, təşəbbüs ritualını qeyd etmək lazımdır. O, xüsusi yer tutur, çünki sadəcə mövcud ola bilməz. Eyni zamanda, bu ritualın funksiyası çox vacibdir, çünki o, nəinki təşkilatın işçilərinə münasibətini nümayiş etdirir, həm də neofitləri dərhal təşkilat mədəniyyətinə daxil edir və izləyir. Bu, yeni gələnlərin izlədiyi və təşkilata reaksiyalarını təyin edən bir növ nümunədir.

Çox vaxt sürətlə inkişaf edən təşkilatlarda işçilər iş yerlərini təchiz etməyə vaxt tapmadan işə götürülürlər. Və bir liderin onlarla görüşməsi çox vaxt çox vaxt aparır. Yeni gələnlər binaların ətrafında dolaşır, digər işçilərin diqqətini yayındırır, bir növ işə və münasibətlərə qarışır, təşkilat, onun menecerləri və müştəriləri haqqında təsadüfi məlumat alırlar. Bəzi təşkilatlarda, yeni bir işçinin belə bir şəkildə təqdim edilməsinin bir sınaq olduğu güman edilir: suya atılan birinin üzə biləcəyi və ya üzməyəcəyi. Təbii ki, əgər o, “işləmirsə”, təşkilatın itkiləri bütün dövr ərzində ona ödənilən pula düşür, bu zaman özü və ya rəhbərləri təşkilatda yerinin olmadığı qənaətinə gəlirlər. və bu şəxsin ayrıldıqdan sonra işçini yayacağına dair mənfi məlumatlara.

Təşkilat üçün əhəmiyyətli dərəcədə daha böyük risk "sörf edənlər" tərəfindən yaranır, çünki onların harada meydana çıxacağı tamamilə gözlənilməzdir, yəni böyümə planlaşdırılmamış olur və buna görə də idarəolunmaz olur və bu çox bahadır. Qeyri-məhdud maliyyə resurslarına malik olan bəzi imtiyazlı sovet təşkilatları belə xərcləri ödəyə bilirdilər. Müasir kommersiya təşkilatları üçün bu xərclər hədsizdir.

Tabu

Bir çox təşkilatlarda tabu mövzuları var. Hisslərdən, maaşların ölçüsündən danışa bilməzsən, seksuallığı nümayiş etdirə və ya ifadə edə bilməzsən və s. Belə bir tabunun olması ona gətirib çıxarır ki, tez-tez cinsiyyətsiz təşkilatlar tapıla bilər.

Və nəhayət, bəzi təşkilatlarda sizə kommersiya sirləri haqqında asanlıqla danışacaqlar, ancaq maaşınızın ölçüsü barədə soruşduqda, bu mövzunun müzakirə mövzusu olmadığını qəzəblə cavablandıracaqlar. Lakin sonradan öyrənəcəksiniz ki, tanıdığınız proqramçı, əlbəttə ki, rəsmi maaşlar və bonuslar barədə hamıya çoxdan danışıb.

Amma təşkilat mədəniyyətində nəyin təzahürünün qadağan olunduğunu bilərək, reallığın bu qadağan olunmuş hissəsinin harada və hansı formada özünü göstərdiyini axtarmaq həmişə məntiqlidir.

Dəyərlər və daxili performans meyarları

Yuxarıda təsvir olunan göstəricilərin hərtərəfli təhlili, habelə təşkilatda real qarşılıqlı əlaqənin müşahidəsi və idarəetmə qərarları qəbul edərkən edilən təkrar seçimlərin müəyyən edilməsi təşkilatda mövcud mədəniyyətin əsasını təşkil edən real dəyərlər haqqında kifayət qədər etibarlı danışmağa imkan verir. .

Bu halda, elan edilmiş və əslində "işləyən" dəyərlər arasındakı uyğunsuzluq dərəcəsini qiymətləndirmək mümkündür. Dəyər prioritetlərini müəyyənləşdirin. Təşkilatda bu cür dəyər prioritetlərini bilmək bizə nəinki artıq qəbul edilmiş qərarların məntiqini başa düşməyə, həm də bu prioritetlər dəyişmədiyi müddətcə təşkilatın gələcəkdə hansı seçimləri etməyə meylli olacağını proqnozlaşdırmağa imkan verir.

Məsələn, bir təşkilatda yaradıcılığın dəyəri, pulun dəyəri və təşkilatın mövcudluğunun əhəmiyyəti daha yüksəkdirsə, mürəkkəb, ən riskli və bir qayda olaraq, gecikmiş qərarlar gözləmək olar.

Bir təşkilatda ilk dəyər prioritetlərinə fiziki mövcudluqla əlaqəli maddi dəyərlər daxil deyilsə: həyat (insanın fiziki varlığı kimi), pul, sağlamlıq və s., o zaman təşkilat, bir qayda olaraq, totalitar olacaqdır. təbiətdə və ətraf mühitə qarşı aqressiv , bir hücumu dəf etmək üçün mübarizə və ya hazırlıq vəziyyətində olmaq.

Dəyər prioritetləri həmçinin təşkilatın və onun işçilərinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün daxili meyarlar və bu meyarların iyerarxiyası ilə müəyyən edilir.

Daxili səmərəlilik meyarları kənar müşahidəçiyə axmaq görünən ən məntiqsiz qərarları və hərəkətləri başa düşməyə imkan verir.

Bir sıra təşkilatlarda maaş və mükafatlar daha çox qazanc gətirənlərə deyil, daha yaradıcı və daha ağıllı görünənlərə verilir. Digərlərində əmək haqqı haqqında qərar verərkən əsas meyar kommunizmdə olduğu kimi insan ehtiyaclarıdır: işçiyə verilməlidir. daha çox pulçünki üç uşağı var, yeni evləndiyi üçün, daha çoxunu istədiyi üçün. Bəzi təşkilatlarda işçinin əmək haqqı onun konkret menecerə sədaqətindən asılıdır ki, bu da təşkilata sədaqətlə bərabərdir. Elə təşkilatlar var ki, burada əsas meyar ədalətlilikdir, onlar ya əməkdə iştirak əmsalını hesablamağa çalışırlar, ya da hamıya bərabər, bərabər maaş verirlər;

M.A.İvanov və D.M.Şustermanın müşahidələrinə görə, Rusiya təşkilatlarında işçilərin əmək haqqının yalnız gəlir və ya xərclərin azaldılması şəklində təşkilata gətirdikləri puldan asılı olması son dərəcə nadirdir ümumiyyətlə nəzərə alır. Və yenə də belə qərarlar həmişə şüurlu olmayan daxili meyarlara əsaslanır.

Siz hətta izləyə bilərsiniz mümkün variantlar müxtəlif meyarların tətbiqinin təşkili üçün nəticələr. Təşkilat sürətli artımı əsas meyar kimi qəbul edən kimi, xərclər gəlirləri kəskin şəkildə üstələməyə və mənfəəti yeməyə başlayır. Təhlükəsizliyi aparıcı meyar etmək kifayətdir və göründüyü kimi cinayətlə əlaqəli bütün bizneslərin rədd edilməsi kifayətdir. Əgər təşkilatın rəhbərləri kreativlik, yenilik və eksklüzivlik istəyirlərsə, o zaman səthdə yatan “lal” və asanlıqla təkrarlanan mal və xidmətləri qiymətləndirmirlər, bəzən isə sadəcə fərqinə varmırlar, bu da onlara xüsusi tələblər olmadan pul gətirməyə imkan verir. xərclər.

Əslində, təşkilati mədəniyyətin bütün təhlili və yenidən qurulması, səmərəliliyin qiymətləndirilməsi üçün daxili dəyərləri və meyarları formalaşdırmağa və anlamağa imkan verərsə, məna kəsb edir. Yalnız bu məlumatlılıq təşkilatda mövcud olan insan məhdudiyyətlərini və imkanlarını qiymətləndirməyə və adekvat missiya və strategiya hazırlamağa imkan verir.

3.4. Müsbət və mənfi korporativ mədəniyyət.

Korporativ mədəniyyətin təbiəti üç əsasda müəyyən edilmiş xüsusiyyətlər sistemi ilə təsvir olunur.

1) Dominant dəyərlər iyerarxiyasının qarşılıqlı adekvatlıq dərəcəsi və onların həyata keçirilməsinin üstünlük təşkil edən üsulları. Bu əsasda mədəniyyətləri “sabit”lərə bölmək olar ( yüksək dərəcə adekvatlıq) və “qeyri-sabit” (adekvatlığın aşağı dərəcəsi). Sabit davranış və ənənələrin aydın şəkildə müəyyən edilmiş normaları ilə xarakterizə olunur. Optimal, məqbul və qəbuledilməz davranışlar, habelə işçilərin sosial-psixoloji vəziyyətindəki "dəyişmələr" haqqında aydın fikirlərin olmaması ilə əlaqədar deyil.

2) Hər bir işçinin şəxsi dəyərlərinin iyerarxiyası ilə qrupdaxili dəyərlərin iyerarxik sistemi arasında uyğunluq dərəcəsi. Bu əsasda “inteqrativ” (yüksək uyğunluq dərəcəsi) və “dağıdıcı” (aşağı uyğunluq dərəcəsi) fərqləndirilir. İnteqrativ ictimai rəyin vəhdəti və qrupdaxili birləşmə ilə xarakterizə olunur. Parçalanma - vahid ictimai rəyin olmaması, parçalanma və münaqişə.

3) Təşkilatda üstünlük təşkil edən dəyərlərin məzmununa görə, təşkilatın korporativ mədəniyyəti "şəxsi yönümlü" və "funksional yönümlü" bölünə bilər. Şəxsiyyət yönümlü - prosesdə və peşə və əmək fəaliyyətinin həyata keçirilməsi yolu ilə işçinin şəxsiyyətinin özünü həyata keçirməsi və özünü inkişaf etdirməsi dəyərlərini əhatə edir. Funksional yönümlü - peşə və əmək fəaliyyətini həyata keçirmək üçün funksional olaraq müəyyən edilmiş alqoritmlərin və statusla müəyyən edilmiş davranış modellərinin həyata keçirilməsinin dəyəri.

Korporativ mədəniyyətin müəssisənin ümumi fəaliyyətinə təsirinin xarakterindən asılı olaraq “müsbət” və “mənfi” korporativ mədəniyyəti ayırd etmək olar. Müsbət - müəssisənin fəaliyyətini stimullaşdırır (onun xüsusiyyətləri: şəxsiyyət yönümlü: inteqrativ, sabit) və ya onun inkişafını (şəxs yönümlü: inteqrativ, qeyri-sabit).

Mənfi - müəssisənin səmərəli fəaliyyətinə və onun inkişafına mane olur (xüsusiyyətləri: funksiya yönümlü; parçalayıcı; sabit və ya qeyri-sabit).

Korporativ mədəniyyətin xarakteri münasibətlər sistemi vasitəsilə təzahür edir: a) işçilərin öz peşə və əmək fəaliyyətlərinə münasibəti; b) peşə və əmək fəaliyyətinin həyata keçirilməsi və ona münasibətinin həyata keçirilməsi üçün obyektiv şərt kimi müəssisəyə münasibəti; c) işçilərin funksional və şəxsiyyətlərarası münasibətləri onların həm fəaliyyətə, həm də müəssisəyə münasibətinin həyata keçirilməsi üçün subyektiv şərt kimi. Korporativ mədəniyyətin mövcudluq forması kimi spesifikliyi ondan ibarətdir ki, o, real vəziyyəti əks etdirərək onun dəyişmə meyllərini xüsusilə vurğulayır. Korporativ mədəniyyətin müəssisənin fəaliyyətinə təsir mexanizmləri, işçilərin vəziyyətin inkişafını proqnozlaşdırmaları, bununla əlaqədar olaraq qiymətləndirdikləri və davranış modellərini qurmalarıdır. Onları öz fəaliyyətlərində tətbiq etməklə müəyyən meylləri gücləndirir və bununla da onlara adekvat vəziyyətlər yaradırlar.

Şəxsi əhəmiyyət kəsb edən fəaliyyət işçinin: a) fərdi həyat fəaliyyətinin ümumi kontekstinə əsaslanaraq, onun üçün şəxsi əhəmiyyət kəsb edən cari və potensial qabiliyyətlərini həyata keçirməsi və inkişaf etdirməsi: b) subyektiv (yəni, refleksiv və praktiki olaraq transformativ) həyata keçirdiyi fəaliyyətdir. ) konkret insan həyat tərzini əks etdirən reallığa münasibət.

Müsbət korporativ mədəniyyət peşəkar işin dəyərini özünü inkişaf və subyektivliyin dəyərini dərk etmək üçün bir yol kimi, eləcə də bu cür metodun həyata keçirilməsi üçün bir şərt kimi müəssisənin dəyərini əhatə edir.

Mənfi - müəyyən bir müəssisədəki fəaliyyətin müxtəlif dərəcədə faydalı olduğu, lakin özünü inkişaf etdirməsi və özünü həyata keçirməsi baxımından işçi üçün dəyərli olmadığı vəziyyəti əks etdirir.

Müsbət mədəniyyət aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

1. İşçinin özünü peşə və əmək fəaliyyəti müəssisənin ümumi fəaliyyətinə təsir edən və onun inkişaf strategiyasını müəyyən edən subyekt kimi qəbul etməsi.

2. Təşkilatın birgə fəaliyyətinin ümumi məhsulu üçün şəxsi məsuliyyətin şüurlu şəkildə qəbul edilməsi. Birlikdə götürdükdə, bu, insanın özünə qarşı vicdanlı münasibətinə səbəb olur istehsal vəzifələri qondarma əmək fəaliyyətinin təzahürlərinə mənfi meylli ictimai rəylə tənzimlənən işçilərin davranış norması kimi;

3. İşçinin öz fəaliyyətini həyata keçirməyin ən optimal yollarını axtarmağa, inkişaf etdirməyə, seçməyə və həyata keçirməyə yönəlməsi. Bu cür oriyentasiyanın həyata keçirilməsi işçilərdə öz fəaliyyətlərinin məhsulunun keyfiyyətinə görə məsuliyyət hissi yaradır və özünü təkmilləşdirməyə maraq yaradır. Peşəkar əmək fəaliyyəti obyektiv olmasa da, yaradıcı xarakter alır ki, bu da insanın öz işinə ümumi həvəs mühiti yaradır;

4. Peşəkar və əmək fəaliyyətinin şəxsi inkişafa təsirinin müsbət qiymətləndirilməsi;

5. Öz dəyərinin şəxsi və kollektiv meyarlarının qarşılıqlı adekvatlığı hissi. Nəticədə işçinin uğuru həm özünə hörmət, həm də həmkarları tərəfindən hörmət üçün əsas olur. İşgüzar qarşılıqlı əlaqənin səmərəliliyi artır ki, bu da kollektivdə mehriban şəxsiyyətlərarası münasibətlərin qurulması üçün obyektiv şərtdir.

Müsbət korporativ mədəniyyət, manipulyasiya psixoloji təbliğata əsaslanmayan müsbət mifləri mənimsəyir, onların "ifşası" işçilərin təşkilata münasibətini əhəmiyyətli dərəcədə pisləşdirir, lakin işlərin real vəziyyətini əks etdirir. Təşkilatın dəyər sferasının inkişaf tendensiyalarını əks etdirən müsbət korporativ mədəniyyətin mifləri işçiləri fəaliyyətlərində tətbiqi müəssisənin səmərəliliyini stimullaşdıran müvafiq davranış nümunələri yaratmağa yönəldir.

4. Korporativ mədəniyyətin dəyişməsi və formalaşması

4.1. Korporativ mədəniyyətdə dəyişikliklər.

Korporativ mədəniyyət həmişə təşkilatın keçmiş təcrübələri ilə bağlıdır. Dəyər prioritetləri, normaları və rituallarında təsbit edilən təşkilat daxilində və xaricində qərarların və hərəkətlərin qəbul edilməsi təcrübəsidir.

Hal-hazırda Rusiyada təşkilatların həm işçilərin sayında, həm də dövriyyədə çox sürətli artım müşahidə olunur. Bu artım yenidən strukturlaşma tələb edir. Holdinq şirkətləri və holdinq tipli strukturlar yaradılır və onlar idarə olunmalıdır. Uzun müddətdir ki, böyük xarici korporasiyalar tərəfindən tanınan bir vəzifə artıq aktuallaşır.

Axı, idarəetmə birdən deyil, kosmosa səpələnmiş, bəzən minlərlə kilometrdən çox, çoxsaylı və müxtəlif kadrları özündə birləşdirən öz sistem əmələ gətirən amilləri olan bir neçə təşkilatdan başlayır.

Bütün bunları uğurla idarə etmək üçün bizə ya razılaşdırılan, ya da müəyyən edilən vahid standartlar lazımdır idarəetmə şirkəti, və ya qismən müəyyən edilmiş, qismən razılaşdırılmışdır.

Ətraf mühit və onun tələbləri dəyişir, təşkilat işçilərinin məqsədləri dəyişir, dəyişikliklər edilir proses, və onlarla birlikdə təşkilat mədəniyyəti də dəyişir. Başqa bir şey, təşkilatın şüursuz və ən mühafizəkar komponentidir. Buna görə də onun dəyişiklikləri gecikə bilər və kiminsə istədiyindən daha yavaş gedə bilər. Bu dəyişikliklər tamamilə şüursuz ola bilər, təşkilat üzvlərinə görünməz və ya şüurlu və sistemli şəkildə həyata keçirilə bilər.

Təcrübədə təşkilat mədəniyyətindəki dəyişikliklər təşkilatın sağ qalması ilə əlaqələndirilir. Dəyişiklik tələb olunandan daha yavaş baş verərsə, təşkilat ölür.

Təşkilatın dəyişməsinə və ya ölümünə səbəb olan bu inkişaf prosesində təşkilat mədəniyyətinin bir növ “sistem inteqratoru” rolunu oynaması vacibdir. Məcmuluğuna görə, o, bir tərəfdən təşkilatın etika və estetikasını, işçilərini birləşdirən məhdudiyyətləri və imkanları, bir tərəfdən təşkilatın sistem formalaşdıran funksiyalarını, texnoloji üstünlüklərini və qaydalarını həyata keçirmək imkanlarını müəyyən edir. digəri və nəhayət, ətraf mühitin tələblərinə qarşı qavrayış və münasibət.

Bunu bilə-bilə əminliklə deyə bilərik ki, təşkilatdakı istənilən sistem dəyişikliyi onun mədəniyyətinin dəyişməsini nəzərdə tutur. Təşkilat mədəniyyətindəki hər hansı sistemli dəyişiklik son nəticədə onun işçilərinin dəyər prioritetlərinin dəyişməsinə səbəb olacaqdır.

Təşkilat mədəniyyətində dəyişiklik kortəbii, idarə olunmadan baş verirsə, bu, qaçılmaz olaraq təşkilatda xaos mərhələsini nəzərdə tutur. Artıq kimsə yeni qaydalardan istifadə edir, köhnəlmiş rituallara gülür, yeni dildən istifadə edir. Kimsə, əksinə, ənənələrə sadiq qalır, yeniliklərdən narazılığını bildirir. Bəzi sahələrdə və bölmələrdə dəyişikliklər baş verib, bəziləri isə yeni tendensiyalara uyğun gəlmir.

Bu cür yavaş və xaotik dəyişikliklərə çoxlu nümunələr var.

Ölkəmizdə ticarət şirkətləri ekoloji tələblərdən asılı olaraq prioritetlərini dəfələrlə dəyişib. 1996-cı ilə qədər burada biznes tamamilə istənilən, lakin ucuz malların mövcudluğundan asılı idi - hamı əmtəə istehsalçıları ilə sabit münasibətlər, əmtəə kreditləri və konsiqnasiya ilə mal almaq üçün mübarizə aparırdı. Daha sonra müştəri, pul ödəməyə hazır alıcı axtarışı mərkəzi oldu.

Bu vəziyyət son illərdə daha bir neçə dəfə dəyişdi. Nəticədə, indi alıcı və satıcı arasında qarşılıqlı əlaqədə praqmatik mülahizələrə daha çox diqqət yetirilir: iqtisadiyyat şəxsiyyətlərarası münasibətlərdən üstün olmağa başlayıb. Bunlarda ticarət təşkilatları, məhsul mərkəzli yanaşmadan müştəri mərkəzli yanaşmaya keçidin idarəolunmaz olduğu yerlərdə hər dəfə xaos yaranır, həmişə gecikir, itkilərə məruz qalır, bir çoxları iflas edirdi. Amma təşkilat mədəniyyətində əsaslı dəyişikliklər olmadan belə bir dəyişiklik mümkün deyil. Axı, təşkilatlarda hər dəfə fəaliyyətin effektivliyini qiymətləndirmək üçün daxili meyarlarda dəyişikliklər edilməli idi.

Texnoloji yeniliklər təşkilat mədəniyyətlərinə böyük zərbə vurdu. Qərb texnoloji xətlərinin alınması birdən çox təşkilatı məhv etdi.

Təşkilat mədəniyyətindəki dəyişiklikləri idarə etmək daha çətindir. İlk növbədə, bu cür idarəetmə üçün mədəniyyətinizin xüsusiyyətlərini başa düşmək lazımdır. Bunu təkbaşına etmək çox çətindir və bəzən qeyri-mümkündür. Axı insan mədəniyyət daşıyıcısı olmaqla, ona həmişə qərəzli yanaşır, emosional olaraq - ya onu sevir, ya da nifrət edir. Paradoksal bir vəziyyət yaranır: heç kim mədəniyyəti onun daşıyıcısından yaxşı hiss etmir və bilmir. Amma bütöv bir baxış və obyektiv qiymətləndirmə Mədəni imkanları həyata keçirmək demək olar ki, mümkün deyil.

Buna görə idarəetmədə ən çox təşkilat mədəniyyətinin dəyişdirilməsi yeni mədəniyyətin qurulması kimi başa düşülür. Hansı ki, dəyişməzliklə köhnənin məhvi nəzərdə tutulur. Bu cür dəyişikliklər çoxlu sayda köhnə işçilərin, əvvəlki mədəniyyətin daşıyıcılarının itirilməsinə səbəb olur.

Amma problem təkcə kadr dəyişikliyi ilə məhdudlaşmır. Təşkilatın rəhbərləri özləri də köhnə mədəniyyətin daşıyıcıları olurlar, onu dəyişdirmək üçün onları da dəyişdirmək lazımdır; Əslində, təşkilat mədəniyyətlərindəki bu cür dəyişikliklər yalnız o hallarda təsirli oldu ki, təşkilata yeni rəhbərlər gəldi, səlahiyyətləri və real imkanları, heyətin böyük bir hissəsini dəyişdirmək.

Eyni zamanda, hər hansı bir təşkilati mədəniyyət kifayət qədər çox sərbəstlik dərəcələrinə malikdir. Axı, bir qayda olaraq, bir təşkilatın bütün işçiləri digər təşkilatlarda işləmək təcrübəsinə malikdirlər və bunun sayəsində bir neçə təşkilat mədəniyyətinin daşıyıcısıdırlar. İstənilən təşkilat mədəniyyəti müəyyən zəruri məhdudiyyətlərə malikdir, eyni zamanda dəyişiklik üçün imkan və resurslara malikdir. Sadəcə onları görmək və həyata keçirmək lazımdır. Adətən, bu cür dəyişikliklər üçün kənar şəxslər insanları təşkil etməyə dəvət olunur. Məhz onların əcnəbiliyi onlara axmaq suallar verməyə, təşkilat mədəniyyətinin bütün daşıyıcıları üçün heç bir əsaslandırmadan aşkar və qəbul edilən şeylər üçün arqumentlər və izahatlar tələb etməyə imkan verir. Bu kimi suallara cavab vermək üçün arqumentlərin, izahatların azlığını dərk etmək, tarixdə axtarmaq, formalaşma mexanizmini tapmaq, mədəniyyətinizə kənardan baxmaq lazımdır.

Təşkilatda formalaşmış korporativ və təşkilati mədəniyyətdən güclü narahatlıq və narazılıq olduqda, onun üzvləri və xüsusən də liderlər hər şeyi bir anda dəyişdirmək arzusunda olurlar. Lakin təşkilat mədəniyyətini dəyişdirmək, onu dəyişdirməkdən fərqli olaraq, həmişə uzun bir prosesdir. Təşkilatı effektiv edən əsas xüsusiyyətləri qorumaq lazımdır. Dəyişikliklərə minimal təsirlərlə başlayın, prosesə başlayın, zamanla planlaşdırın, dəyişiklik tempini təyin edin. Təşkilat mədəniyyətində nəzarət edilən bu dəyişiklik yolu effektiv təşkilatlarda, eləcə də kadrların köklü dəyişməsinin mümkün olmadığı çoxsaylı hallarda açıq şəkildə üstünlük təşkil edir.

Ancaq problem təkcə müəyyən standartların müəyyən edilməsində deyil, onlara faktiki riayət olunması və saxlanması lazımdır. Və burada qaydalar, normalar və dəyərlər olmadan edə bilməzsiniz. Yəni vahid mədəniyyət məsələsi ortaya çıxır. Ancaq bu təşkilatların hər biri ümumi olanlarla yanaşı, öz sistem formalaşdıran təşkilatlara da malikdir: bəzən fərqli texnologiyalar, ətraf mühitin və kadrların fərqli tələbləri. Onda söhbət vahid mədəniyyətdən deyil, mədəniyyətlərin ümumi kəsişməsindən, onları birləşdirən, bir-birini başa düşməyə və birgə işləməyə imkan verən mədəni nüvədən getməliyik. Yəni, qarşılıqlı əlaqə və anlaşma üçün zəruri olan müəyyən ümumi normaların, effektivliyin bəzi əsas vahid meyarları haqqında, ümumi dil və kadrlara, texnologiyaya, məhsulun keyfiyyətinə, idarəetmə mədəniyyətinə olan tələblər.

Baş şirkətin təşkilati mədəniyyətinə əsaslanan belə bir korporativ mədəniyyət yaratmaq üçün, ilk növbədə, öz mədəniyyətinizi başa düşmək və onu təsvir etmək lazımdır. İkincisi, digər şirkətlərdə formalaşması lazım olan və lazım olanı orada vurğulamaq. Üçüncüsü, bu korporativ mədəniyyət üçün təlim sistemi təşkil etmək və onun tələblərinə riayət olunmasına nəzarət etmək.

Ancaq bu çox vaxt kifayət deyil. Menecerlər və işçilər üçün qarşılıqlı təcrübə sistemi və korporativ mədəniyyətin monitorinqi və inkişafı üçün bir növ təşkilati mexanizmin yaradılması da zəruridir.

Təcrübə göstərir ki, ana şirkətin təşkilati mədəniyyətini bütün yeni təşkilatlara məcbur etmək effektiv deyil. Məsələ burasında deyil ki, çətin və çoxlu xərc tələb edir, əksinə, yeni təşkilatlar müxtəlif şəraitdə işləyirlər və bu yad mədəniyyət onların məşğul olduqları reallığa sadəcə adekvat deyil, onları daha az effektiv edir.

Buna görə də, effektiv korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması da həmişə planlaşdırılmalı və təşkil edilməli, nəzarət edilməli və motivasiya edilməli bir prosesdir. Bu prosesin birtərəfli olmaması vacibdir; korporasiyaya daxil olan bütün təşkilatların işçiləri buna cəlb edilməlidir.

4.2. Korporativ mədəniyyətin formalaşması.

Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması uzun və uzun bir prosesdir mürəkkəb proses. Onun əsas addımlarını qeyd edək:

1. təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi;

2. əsas əsas dəyərlərin müəyyən edilməsi;

3. əsas dəyərlərə əsaslanan təşkilat üzvləri üçün davranış standartlarının formalaşdırılması;

4. yuxarıda göstərilənlərin hamısını əks etdirən ənənələrin və simvolizmin təsviri.

Bütün bu addımlar və onların nəticələri korporativ təlimatda təsvir edilmişdir. Bu sənəd xüsusilə yeni işçilərin işə götürülməsi və işə qəbulu vəziyyətlərində faydalıdır və potensial işçinin təşkilatın dəyərlərini nə dərəcədə bölüşdüyünü dərhal anlamağa imkan verir. Bir şirkətin mədəni tikinti proqramını qurarkən, şirkətin fəaliyyətinin üç sahəsini ayırd etmək olar:

1. Kadrların idarə edilməsi (rəhbər-tabe səviyyəsində).

2. Ünsiyyətin idarə edilməsi (işçilər arasında qarşılıqlı əlaqə səviyyəsində).

3. Xidmətin idarə edilməsi (şirkət işçiləri, müştərilər və təchizatçılar arasında qarşılıqlı əlaqə səviyyəsində).

Məhz bu sahələrdə şirkətin mədəniyyəti ən çox özünü göstərir.

Fəaliyyət və ünsiyyət insanların hərəkətləri ilə təzahür etdiyindən və hərəkətlər bu insanların stereotipləri, bilik və bacarıqları ilə müəyyən edildiyi üçün biz idarəetmə obyekti kimi şirkət işçilərinin və menecerlərinin stereotiplərini, bilik və bacarıqlarını ayırırıq. Mədəniyyət və ya mədəniyyətsizlik məhz onlarda özünü göstərir. Mədəniyyətin dəyişməsi şirkətin işçilərinin və menecerlərinin stereotiplərinin, bilik və bacarıqlarının dəyişdirilməsi deməkdir.

Şirkətin mədəni transformasiyası məqsədi ilə müəyyən edilmiş üç fəaliyyət sahəsinin və üç dəyişiklik obyektinin kəsişməsində məhz bu mədəni tikintinin vəzifələri formalaşır.

Əgər şirkətin bütün menecerləri və işçiləri şirkətin mədəni mənzərəsini xeyli qaraldan təsirsiz və müdaxilə edən düşüncə və davranış stereotiplərindən azad olsaydılar, göstərilən bütün bilik və bacarıqlara malik olsaydılar, o zaman şirkətin mədəniyyəti ola bilərdi. əfsanələr.

Ümumiyyətlə, korporativ mədəniyyətin formalaşması strateji dəyişiklik prosesi kimi (Kurt Levinə görə) ardıcıl olaraq bir neçə mərhələdən keçir:

- mövcud korporativ mədəniyyətin “dondurulması” – diaqnostika, tədqiqat;

- "likvid vəziyyətə keçmə" - lazımi dəyişikliklərin planlaşdırılması və aparılması;

- "dondurma" - nəticənin konsolidasiyası.

Şirkətin daxili mühitinin ətraflı öyrənilməsi ilə bir neçə göstərici müəyyən edilə bilər: çeviklik və ya sabitlik, dinamizm və ya nizam və nəzarət, birlik və ya rəqabət, inteqrasiya və birləşmə və ya fərqləndirmə və ayrılma.

Əsası bir neçə temperament növünün birləşməsindən ibarət olan insanın xarakterində olduğu kimi, şirkətin korporativ mədəniyyətində də bir neçə əsas mədəniyyət növü təzahür edir.

Korporativ mədəniyyətin tərifinə növbəti vacib əlavə, şirkətin əsas dəyərlərinin, yəni əsas ideyalar və münasibətlər sahəsində olanların müəyyən edilməsidir: işçilərin şirkətə münasibəti, işə motivasiya, müştəri diqqəti, idarəetmə tərzi və münasibətlər.

Bu mərhələnin son addımı mədəniyyət dəyişikliyi prosesinə başlayacaq vaxt qrafikləri ilə tamamlanan icra planının hazırlanmasıdır.

Şübhə yoxdur ki, korporativ mədəniyyətin dəyişdirilməsi üçün göstərilən səylər yalnız aşağıdakı kimi təşkilati dəyişikliklərin mühüm prinsipləri olduqda effektiv olacaqdır:

Davam edən dəyişikliklər üçün müsbət emosional fon yaratmaq - kiçikdən başlayın və qələbəni qeyd edin;

Dəyişiklik üçün ictimai dəstək yaratmaq – nüfuzlu və konstruktiv işçiləri cəlb etmək;

Nəticələrin monitorinqi və qeydə alınması sisteminin qurulması - insanların etimadını qorumaq: məqsədlərə nail olmaq olar;

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının mənbələri bunlardır:

1) şəxsi dəyərlər sistemi və onların həyata keçirilməsinin fərdi unikal yolları;

2) müəyyən dəyərləri, o cümlədən müəssisə rəhbərlərinin şəxsi dəyərlərini obyektiv şəkildə təcəssüm etdirən fəaliyyətlərin təşkili metodları, formaları və strukturu;

3) kortəbii olaraq inkişaf etdirilən qrupdaxili dəyərlər sistemini əks etdirən kollektivdə işçi davranışının optimal və məqbul modeli haqqında fikir.

Korporativ mədəniyyətin formalaşması mexanizmi onun mənbələrinin qarşılıqlı təsirindədir. Onlar kəsişərək, müəyyən bir müəssisədə həqiqətən mümkün olan şəxsi dəyərlərin həyata keçirilməsi yollarının sahəsini məhdudlaşdırır və bununla da komandada onların dominant məzmununu və iyerarxiyasını müəyyən edir. Bu şəkildə müəyyən edilmiş dəyərlərin iyerarxik sistemi onların həyata keçirilməsi üçün ən adekvat üsullar toplusunu yaradır ki, bu da fəaliyyət metodlarında təcəssüm olunduqda qrupdaxili normalar və davranış nümunələri təşkil edir.

NƏTİCƏ.

Korporativ mədəniyyət korporativ strukturun bir hissəsi olan təşkilatlar üçün tələb olunan davranış xüsusiyyətləri toplusudur. Korporativ mədəniyyət təşkilatların fəaliyyətinə birbaşa təsir göstərir. Son vaxtlara qədər belə bir fikir irəli sürülürdü ki, bizim şəraitimizdə sahibkarlığa təkcə həqiqi əxlaq mövqeyindən deyil, həm də Qərb etikasının və korporativ etikanın meyarlarından yanaşmaq mümkün deyil. Ancaq bu gün həm işgüzar birliklər, həm də peşə birlikləri tərəfindən qəbul edilmiş bir neçə daxili etik kodeks var korporativ strukturlar.

Öyrənilən materiallara əsasən belə nəticəyə gələ bilərik ki, təşkilati (korporativ) mədəniyyət:

Təşkilatın gizli, görünməz və qeyri-rəsmi "şüuru" - işçilərə, tərəfdaşlara və müştərilərə münasibətdə təşkilatın siyasətini müəyyən edən düşüncə tərzi, idarəetmə mədəniyyəti (idarəetmə ideologiyası, liderlik üslubları və menecerlərin problemlərin həlli, ümumiyyətlə davranışı). ;

İşçilərin əksəriyyəti tərəfindən sübut olmadan qəbul edilən, təşkilat tərəfindən dəstəklənən ən vacib ideyalar, baxışlar, fundamental dəyərlər və standartlar, inanclar, etik normalar, inanclar və gözləntilər toplusu insanlara fəaliyyətləri üçün təlimatlar verir və idarəetmənin, struktur bölmələrin və ayrı-ayrı işçilərin birləşdirilməsi və ardıcıllığı yolu;

Bu münasibətlərin xarici ifadəsi problemlərin həlli və təşkilatın qarşısında duran məqsədlərə nail olmaq üsullarıdır; təşkilatda uğur qazanmaq üçün əməl edilməli olan qadağalar və “oyun qaydaları” sistemi; yeni gələnlərin komandada “özlərindən biri” olmaq üçün öyrənməli və ən azı qismən qəbul etməli olduğu müəyyən bir “yerdə” biznes aparma üsulu;

Bu norma və qaydalarla müəyyən edilmiş, həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda daim təkrarlanan, adət olunan davranış, ünsiyyət, münasibətlər və qarşılıqlı fəaliyyət formaları; adət-ənənələr, adət-ənənələr, mərasimlər, ehtiram göstərmək yolları, xüsusi dil, miflər, əfsanələr, təşkilatın qəhrəmanları, onun və onun rəhbərləri haqqında hekayələr, şüarlar, təşkilati ayin və mərasimlər, tabular və s. Müəyyən tapşırıqları yerinə yetirərkən işçilərin nümayiş etdirdiyi və yazılı şəkildə heç bir şəkildə qeyd olunmayan xüsusi “ələ keçirilən” bacarıqlar;

Təşkilatın özünü xarakterizə etmək üçün yaratdığı simvolların inteqrasiyası (otağın tərtibatı, ofis dekorasiyası və s.);

Bütün bu amillərin yaratdığı psixoloji iqlim müəyyən bir təşkilatın “üslubudur”, fiziki məkanın təşkili və təşkilat üzvlərinin bir-biri ilə, müştərilər və ya şirkətdən kənar digər insanlarla qarşılıqlı əlaqəsi yolu ilə ötürülən hissdir. təşkilat.

Korporativ mədəniyyət ölçüsündən və fəaliyyət sahəsindən asılı olmayaraq istənilən təşkilatda mövcuddur. Bu onunla izah olunur ki, hər hansı bir icmanın öz prinsipləri, normaları, qaydaları, qrup üzvlərini istiqamətləndirən prosedur və ritualları var. Başqa sözlə, təşkilat mədəniyyəti, üzvlərinin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan və nəsildən-nəslə ötürülən bir təşkilatın prinsipləri, dəyərləri və qaydaları toplusu kimi başa düşülə bilər. Ümumi qaydalara əlavə olaraq, hər bir komandada ayrı-ayrı qruplar (bölmələr, şöbələr, həmfikirlər) daxilində formalaşan subkulturalar da var.

Hər hansı bir sistem kimi, korporativ mədəniyyət də görünmə səviyyəsi və mürəkkəbliyi ilə bir-birindən fərqlənən müəyyən komponentlərdən ibarətdir.

Təşkilat mədəniyyətinin tərkib hissələrindən biri onun görünməsidir. Yəni naməlum mədəniyyətə malik bir qrupu müşahidə edərkən görülə bilən, eşidilən və ya hiss edilənlər: ofis mühiti və interyeri, istifadə olunan texnologiya, məhsul və xidmətlər, ünsiyyət tərzi, miflər və hekayələr, fəlsəfə, korporativ tədbirlər və mərasimlər. Lakin korporativ mədəniyyətin yalnız görünən hissəsini müşahidə etməklə onun keyfiyyəti haqqında nəticə çıxarmaq mümkün deyil. Daha dərindən başa düşmək üçün onun növbəti elementini - ortaq dəyərləri nəzərə almaq lazımdır. Bu, şirkətin komandası tərəfindən elan edilmiş və qəbul edilmiş dəyərləri və normaları ehtiva edir. Bunlara işçilərin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan və şirkətdə iş mühitinin saxlanmasına töhfə verən iş fəlsəfəsi və prinsipləri, korporativ dəyərlər daxildir.

Düzgün seçilmiş prioritetlər korporativ mədəniyyətin formalaşmasında mühüm komponentdir. Beləliklə, məsələn, prioritetlərdən biri rus atalar sözü ola bilər: "bu gün edə biləcəyini sabaha qoyma". Hər bir işçi bu prinsipə əməl edərsə, bu, təkcə şirkətin maliyyə göstəricilərinə deyil, həm də müştərilər tərəfindən qəbuluna müsbət təsir göstərəcəkdir. Başqa bir prioritet bu ifadə ola bilər: "Müştəriyə gözlədiyindən daha çoxunu verin." Bunun nəticəsində müştərilər sizə təkrar-təkrar gələcəklər.

Və nəhayət, korporativ mədəniyyətin son komponentidir əsas prinsiplər. Bunlara qrup tərəfindən şüuraltı səviyyədə qəbul edilən və şübhə doğurmayan mühakimələr, inanclar, münasibətlər daxildir. Məsələn, Amerikanın ən böyük şirkətlərindən biri olan Intel-in korporativ mədəniyyətinə aşağıdakı əsas prinsiplər daxildir: insanlara, onların hüquqlarına və ləyaqətinə hörmət; istehlakçılara ən yüksək tələblərə cavab verən xidmətlərin göstərilməsi; yüksək keyfiyyətli məhsulların buraxılması; səhmdarlar qarşısında öhdəliklərin yerinə yetirilməsi; Məhsul və xidmətlərin təchizatçıları ilə daimi qarşılıqlı əlaqə.

Təşkilat liderləri, top menecerlər və sahiblər təşkilat mühitinin formalaşmasına ən güclü təsir göstərirlər. Onların iştirakı olmadan korporativ mədəniyyətdə hər hansı dəyişiklik etmək mümkün deyil.

Şirkətin xarici mühiti də təşkilat mədəniyyətində öz izini qoyur. İstehlakçılar, rəqiblər, iqtisadi və siyasi vəziyyət, dövlət - bütün bu amillər bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədədir. Məsələn, yüksək rəqabətli bir bazarda fəaliyyət göstərən şirkət, hökumətin inhisarından daha çox dəyişikliklərə və istehlakçı tələblərinə mütləq daha həssasdır. Başqa bir misal, istehlakçılarla birbaşa təmasda işləyən və onların istək və ehtiyaclarını öyrənməkdə maraqlı olan pərakəndə satış mağazası ola bilər. Onun rəqibi virtual ticarət platformasıdır, onun fəaliyyətində avtomatlaşdırma və proqram həlləri üstünlük təşkil edir və alıcı ilə şəxsi əlaqə yoxdur.

Biznes sektorunun xüsusiyyətləri də təşkilat mədəniyyətinə təsir etməyə bilməz. IN kimya sənayesi Enerji sektorunda isə əsas məsələ təhlükəsizlikdir. Yüksək texnologiya sektorunda - yenilik və sürət, dəbdəbəli geyim ticarətində - hər şey müştəri ehtiyaclarını ödəmək üçün.

Milli ənənələr korporativ mədəniyyətin inkişafına və ümumilikdə biznesə böyük təsir göstərir. Yapon şirkətləri qrup qərarlarının qəbul edilməsini geniş şəkildə tətbiq edirlər komanda işi. Amerikalılar, əksinə, fərdiliyi hər cür təşviq edir, işçilər arasında yaradıcı təşəbbüsün inkişafına kömək edir və fərdi qərarların qəbulunu alqışlayırlar.

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasına təsir edən ən mühüm amilləri ümumiləşdirmək üçün uyğunluq güclü korporativ mədəniyyəti göstərən meyarları qeyd edə bilərik:

1. Maraqlar birliyi - şirkətin əksər işçiləri və menecerləri ümumi dəyərləri və biznes təcrübələrini bölüşürlər. Məsələn, aylıq məclislərdə fikir birliyi olur, hamı tez razılığa gəlir. Belə bir nəticə əldə etmək üçün aparmaq lazımdır daimi iş işçilərlə müntəzəm sorğular keçirin, suallar verin əmək haqqı, iş yerində işin təşkili, idarəetmə tərzi və təşkilatda daxili ab-hava. Etibarlı məlumat əldə etmək üçün anonimliyi qorumaq lazımdır. Siz həmçinin işçilərdən ideya və təklifləri toplamaq üçün seçki qutularından istifadə edə bilərsiniz;

2. Seçilmiş strategiyanın adekvatlığı - şirkətin məqsədləri korporativ mədəniyyətə zidd deyil, məsələn, ucuz mebel istehsal edən və satan İsveç şirkətinin IKEA mədəniyyəti seçilmiş strategiyaya adekvatdır. Sadəlik, təvazökarlıq və xərclərə nəzarət dəyərlərinə əsaslanır. Şirkət menecerləri, o cümlədən yüksək səviyyəli menecerlər heç vaxt birinci dərəcəli uçmurlar və ya bahalı otellərdə qalmırlar;

3. Mədəniyyətin uyğunlaşma qabiliyyəti - dəyişikliklərin katalizatoru olmaq bacarığı. Təşkilatın xarici mühitdəki dəyişikliklərə həssaslığı və uzunmüddətli perspektivdə səmərəli fəaliyyət göstərə bilməsi bu xüsusiyyətdən asılıdır. Mədəniyyətin uyğunlaşma qabiliyyətini xarakterizə edən dəyərlər etibar, risk alma, sahibkarlıq, yaradıcılıq, innovasiya və s.

Burada qeyd etmək lazımdır ki, korporativ mədəniyyəti dəyişdirmək üçün heç bir ümumi resept yoxdur. Bəzi texnikalar bir şirkətdə böyük nəticələrə, digərində isə fəlakətli nəticələrə səbəb ola bilər. Təşkilat mədəniyyətində dəyişiklik etməzdən əvvəl, niyə və nəyi dəyişmək istədiyinizi dəqiq başa düşməlisiniz. İnsanlar bunu etmək üçün yaxşı səbəblər olmadıqca dəyişməyəcək və ya yeni şeylər öyrənməyəcəklər, ona görə də təşkilatın üzləşdiyi hər hansı ciddi problemlərin həllinə kömək etmədikcə korporativ mədəniyyətdə dəyişikliklər edilməməlidir.

Məlumdur ki, güclü korporativ mədəniyyətə malik şirkətlər insan resurslarından daha səmərəli istifadə edirlər. Korporativ mədəniyyət işçiləri cəlb etmək və həvəsləndirmək üçün ən təsirli vasitələrdən biridir. İnsan birinci səviyyənin ehtiyaclarını ödəyən kimi (nisbətən desək, sırf maddi) başqa bir şeyə ehtiyac yaranır: komandada mövqe, dəyərlər birliyi, qeyri-maddi motivasiya. Və burada korporativ mədəniyyət ön plana çıxır.

Təşkilat mədəniyyəti bir çox amillərin və proseslərin təsiri altında formalaşdığından, onun dəyişdirilməsi şirkətin müxtəlif sahələrində - strategiyada, kadrlarda, təşkilati strukturda, idarəetmə tərzində, təzminat sistemində və s.-də çoxsaylı dəyişikliklər tələb edir. Və nəhayət, səbirli olmaq lazımdır. belə ki, korporativ mədəniyyətin dəyişdirilməsi uzun və ağrılı prosesdir. Rəhbərlik dəyişiklik prosesini başa çatdırmaq üçün qətiyyət və iradəyə malik olmalıdır.

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı:

1. Bazarov T.Yu. İnkişaf etməkdə olan bir təşkilatın kadr idarəçiliyi. - M.: IPK Dövlət Xidmətləri., 1996.

2. Emelyanov E.N., Povarnitsyna E.E. Biznes psixologiyası. – M.: ARMADA, 1998.

3. İvanov M.A., Şusterman D.M. Təşkilat sizin alətiniz kimi. Rus mentaliteti və iş təcrübəsi. – M.: Alpina Publisher, 2003.

5. Kadrların idarə edilməsi: müasir rus təcrübəsi. – Sankt-Peterburq: Peter, 2003.

6. Hunt Deion Bir şirkətdə insanları idarə etmək / trans. ingilis dilindən – M.: Olimp-Biznes, 1999.

Repetitorluq

Mövzunu öyrənmək üçün kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzularda məsləhət və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizənizi təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

korporativ mədəniyyət iqtisadiyyatı

Son bir neçə onillikdə bir çox tədqiqatçı və elm adamı diqqətini insanların mövcudluğunun sosial kontekstini əvvəlcədən müəyyən edən, onların həyatını təsvir edən və insanların əməl etdiyi müxtəlif davranış nümunələrini təyin edən “mədəniyyət” anlayışına yönəldib. Müxtəlif bilik sahələrində aparılan mədəni kontekst tədqiqatları idarəetmədə korporativ idarəetmə sahəsindən “çıxmış” və müasir təşkilat nəzəriyyəsində ayrıca yer tutan yeni termin və konsepsiyanın yaranmasına səbəb olmuşdur; yəni: “korporativ mədəniyyət” anlayışı.

Bu anlayış vahid düzgün şərhə malik olmayan idarəetmə fənlərinin anlayışlar sinfinə aid olduğundan, verilmiş tərifləri müxtəlif anlayışlar çərçivəsində təqdim etmək məqsədəuyğundur. Rus və xarici müəlliflərin araşdırmalarında təqdim olunan korporativ mədəniyyətin təriflərini nəzərdən keçirək.

V.V. Tomilov korporativ mədəniyyəti “müəyyən edən təfəkkür məcmuəsi” kimi tərif edir daxili həyat təşkilatlar; düşüncə, hərəkət və varlıq tərzidir”. Həmçinin, bu alimin fikrincə, korporativ mədəniyyət “təşkilati strukturda, idarəetmə sistemində, kadr siyasətində öz təsirini göstərən əsas dəyərlərin ifadəsi” kimi qəbul edilə bilər.

V.A. Spivak korporativ mədəniyyəti bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan, müəyyən bir korporasiyaya xas olan, onun fərdiliyini və özünü və başqalarını sosial və maddi mühitdə qavrayışını əks etdirən, davranışda, qarşılıqlı əlaqədə, qavrayışda təzahür edən maddi və mənəvi dəyərlər sistemi, təzahürlər sistemi kimi başa düşür. özündən və mühit" Başqa bir araşdırmada V.A. Spivak korporativ mədəniyyəti təşkilat üzvləri tərəfindən qəbul edilən və təşkilat tərəfindən elan edilmiş dəyərlərdə ifadə olunan, insanlara davranış və hərəkətləri üçün təlimatlar verən ən vacib müddəaların məcmusu kimi təqdim edir.

V.V. Kozlov korporativ mədəniyyəti formal və qeyri-rəsmi qaydalar və fəaliyyət normaları, adət və ənənələr, fərdi və qrup maraqları, müəyyən bir təşkilati strukturun işçilərinin davranış xüsusiyyətləri, liderlik tərzi, işçilərin iş şəraitindən məmnunluq göstəriciləri, qarşılıqlı əlaqə səviyyəsi kimi müəyyən edir. əməkdaşlıq, müəssisə ilə işçilərin müəyyənləşdirilməsi və onun inkişaf perspektivləri

A.N. Zankovski korporativ mədəniyyəti “təbii dil və digər simvolik vasitələrlə ötürülən, təmsil, yönləndirici və affektiv funksiyaları yerinə yetirən, mədəni məkan və xüsusi reallıq hissi yaratmağa qadir olan qazanılmış məna sistemləri” kimi müəyyən edir.

T.Yu. Bazarov və B.L. Eremina korporativ mədəniyyəti müəyyən bir təşkilatın bütün üzvləri tərəfindən sübut olmadan qəbul edilən və təşkilatın əksəriyyəti tərəfindən qəbul edilən davranışın ümumi çərçivəsini təyin edən mürəkkəb fərziyyələr toplusu kimi görür. Bu müəlliflər həmçinin qeyd edirlər ki, korporativ mədəniyyət təşkilatın idarə edilməsinin fəlsəfəsində və ideologiyasında özünü göstərir.

P. Montana və B. Çarnov deyirlər ki, korporativ mədəniyyət təşkilatı unikal edən dəyərlər, ənənələr, adətlər və mənalar məcmusudur. Korporativ mədəniyyət təşkilatın xarakteridir, çünki o, təşkilatın təsisçilərinin baxışını təcəssüm etdirir.

Korporativ mədəniyyətin özünün mahiyyəti və təşkilatın personalı ilə qarşılıqlı asılılığı baxımından o, K.Şolzun verdiyi tərif ilə xarakterizə olunur: “Korporativ mədəniyyət təşkilatın gizli, görünməz və qeyri-rəsmi şüurudur, onun idarə edilməsinə nəzarət edir. insanların davranışı və öz növbəsində onların davranışının təsiri altında formalaşır”.

Bu tədqiqat kontekstində korporativ mədəniyyəti təşkilatın xarici mühitə uyğunlaşma və daxili inteqrasiya prosesində əldə etdiyi, öz effektivliyini göstərən və əksəriyyət tərəfindən paylaşılan davranış nümunələri toplusu kimi müəyyən etmək məqsədəuyğundur. təşkilatın fəlsəfəsində və ideologiyasında özünü göstərən təşkilat üzvlərinin. Bu davranış modelləri toplusu təkcə davranış standartlarından deyil, həm də şirkətin fərdiliyini müəyyən edən fikirlərdən, əhval-ruhiyyələrdən, simvollardan, münasibətlərdən və biznesin aparılması yollarından ibarətdir. Korporativ mədəniyyət təkcə işçilərin sosial birliyini və birliyini deyil, həm də təşkilatın səmərəliliyini əks etdirir.

Tərifin bu versiyasında inteqrasiya effektivliyi nəzərdə tutur işgüzar əlaqələr təşkilatın bölmələri, işçi qrupları, təşkilatın işçiləri arasında "daxili inteqrasiya" anlayışı həmçinin təşkilatın işçilərinə səlahiyyətlərin verilməsini, onları təşkilatın problemlərinin həllinə və axtarışına cəlb etməyi də əhatə edir. perspektivli istiqamətlər təşkilatın işi.

Korporativ mədəniyyətin daşıyıcıları, daşıyıcıları insanların özləri olan xalq mədəniyyətində olduğu kimi, təşkilatın işçiləridir.

Tədqiqatçılar iddia edirlər ki, korporativ mədəniyyət müxtəlif səviyyələrdə mövcuddur ki, bu da onu xarakterizə edir. Edqar Şeyn bu səviyyələrlə aşağıdakı səviyyələri nəzərdə tuturdu: artefaktlar, elan edilmiş dəyərlər və əsas ideyalar. Qeyd etmək vacibdir ki, əvvəlcə bu səviyyələr təşkilat mədəniyyəti ilə əlaqədar müəyyən edilirdi, lakin sonradan tədqiqatçılar korporativ mədəniyyətin də oxşar struktura malik olduğu qənaətinə gəldilər.

Artefaktlar görünən təşkilati strukturlar və proseslər kimi müəyyən edilir. Korporativ mədəniyyətin bu səviyyəsi həm də səthi və ya simvolik adlanır. Artefaktlar görünən strukturlar olduğundan, onlara geyim, nitq nümunələri, memarlıq və bina planı, simvollar (məsələn, loqo, şirkət təqvimləri, şirkət bayrağı, şirkət himni və s.), təşkilatın ayinləri və ritualları daxildir. Korporativ mədəniyyətin simvolik səviyyəsinə təşkilatın yaradılması, işçilərinin və rəhbərliyinin nailiyyətləri ilə bağlı olan miflər, əfsanələr və hekayələr də daxildir.

Birinci mədəniyyət səviyyəsi təşkilatın formalaşması zamanı yaranmış dəyərləri birbaşa ifadə edən, yalnız təşkilatın təsisçilərinin deyil, həm də sonrakı rəhbərlərin və işçilərin köməyi ilə tərtib edilən daha dərin səviyyələrə əsaslanır. Artefaktları nəzərdən keçirərkən əsas problem simvolların müxtəlif müşahidəçilər tərəfindən fərqli şərh edilə bilməsidir, ona görə də bu səviyyəni başa düşmək üçün korporativ mədəniyyətin növbəti, daha dərin səviyyəsi ilə eyni vaxtda nəzərdən keçirilməlidir.

Artefaktlar təşkilatın dəyərlərini açıq şəkildə ifadə etsə də, bəyan edilmiş dəyərlər təşkilat üzvlərinin paylaşılan dəyərləri, normaları və inancları əks etdirən bəyanatlarına və hərəkətlərinə istinad edir. Bu səviyyə həm də “yeraltı” adlanır. Bəyan edilmiş dəyərlər təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən strategiyada və ya onun bir hissəsi olaraq ifadə edilir, təşkilatın işçiləri, korporativ mədəniyyətin daşıyıcıları kimi, öz seçimlərini edə bilərlər: bu dəyərləri qəbul etmək və ya rədd etmək; Yalnız elan edilmiş dəyərlərin praktikada tətbiqinin nəticələrini gördükdən sonra işçilər bu seçimi edə bilərlər. Başqa sözlə, yalnız koqnitiv transformasiyadan sonra dəyərlər qrup anlayışından və ya inancından qrup ideyası dərəcəsinə keçə bilər. Bir qayda olaraq, elan edilmiş dəyərlər təşkilatın müxtəlif sənədlərində, məsələn, vəzifə təlimatlarında və ya nizamnamələrində qəsdən qeyd olunur. Bəzi alimlər normativ sənədlərdə təsbit edilmiş dəyərləri müəyyən edirlər; dəstəklənən dəyərlər kimi. Bu dəyərlərə fəlsəfə və elan edilmiş iş prinsipləri, təşkilatın məqsədləri və məqsədlərə çatmağa yönəlmiş strategiyalar daxildir.

Bu səviyyədə dəyərlər simvol və dildə necə ifadə olunduğuna görə öyrənilir. Bir təşkilatda elan edilmiş dəyərlər sınaqdan keçirilə bilər, buna görə də müəyyən bir müddətdən sonra menecerlər bu dəyərlərin uğura və məqsədlərinə çatmasına səbəb olub-olmadığını təhlil etmək imkanı əldə edirlər. Elan edilmiş dəyərlərin təşkilatın işinə təsirindən asılı olaraq, bu dəyərlər dəyişdirilə və ya növbəti dərin səviyyəyə keçə bilər.

M. Suxorukova görə, dəyərlər "fərd və ya qrupun müəyyən ehtiyaclarını ödəmək üçün sosial obyektin xüsusiyyətlərini təmsil edir". Korporativ dəyərlər işçilərlə qarşılıqlı əlaqədə uğur əldə etmək üçün ilkin şərtdir.

Əsas səviyyə adlanan sonuncu, ən dərin səviyyə təşkilat mədəniyyətinin şüursuz əsasını təşkil edən əsas ideyalardan (fərziyyələrdən) ibarətdir, əsas ideyalar isə dəyişməz hesab edilmir. Bu əsas işçilər tərəfindən həyata keçirilmədiyi üçün hərəkətlərdə, müəyyən qərarların qəbul edilməsində, inanclarda, mühakimələrdə və münasibətdə ifadə olunur. Onlar artefaktlarda ifadə edilmir və təşkilatın işçiləri və müvafiq olaraq mədəniyyətin birbaşa daşıyıcıları tərəfindən aydın şəkildə ifadə edilə bilməz. Əsas fikirlər işçilərin şüuraltı səviyyəsindədir, qavrayış isə intuitivdir; Əsas inanclar təşkilatın uğuruna birbaşa təsir edir, bununla da işçilərin davranışını müəyyən edir, eyni zamanda fərqlər minimuma endirilir.

Əsas anlayışlar təşkilatın mövcudluğunun fundamental aspektlərinin bir hissəsidir, bunlara əlavə olaraq: zaman və məkanın təbiəti, insan və insan fəaliyyətinin təbiəti, həqiqətin təbiəti və onu əldə etmə yolları, fərd və qrupun düzgün əlaqəsi, işin, ailənin nisbi əhəmiyyəti, özünü həyata keçirmə və özünü inkişaf etdirmə, kişi və qadının öz həqiqi rollarını tapması və ailənin təbiəti.

Təşkilatda onlar arasında qarşılıqlı əlaqənin nə dərəcədə uğurlu olacağını müəyyən edən əsas ideyaların işçilər tərəfindən qəbulu və ya qəbul edilməməsidir.

Edgar Schein tərəfindən korporativ mədəniyyət səviyyələrinin yuxarıda göstərilən təsnifatına əlavə olaraq, mədəni elementlərin strukturu ilə bağlı başqa, daha ətraflı tədqiqatlar da mövcuddur. Məsələn, korporativ mədəniyyət strukturunun bir variantını nəzərdən keçirək. Bu vəziyyətdə, təşkilatın korporativ mədəniyyətinin beş komponenti təqdim olunur: dünyagörüşü, korporativ dəyərlər, davranış üslubları, normalar və psixoloji iqlim.

Bu tədqiqat kontekstində yuxarıda göstərilən komponentləri daha ətraflı nəzərdən keçirməyi məqsədəuyğun hesab edirik, çünki onlar işdə əvvəllər müəyyən edilmiş korporativ mədəniyyət komponentlərinə zidd deyil, əksinə, onları tamamlayır.

Bu konsepsiya çərçivəsində təşkilatın korporativ mədəniyyətinin strukturunun birinci komponenti kimi dünyagörüşü önə çəkilir, dünyagörüşü “dünyaya və oradakı insanın yerinə, insanın ətrafdakı reallığa münasibəti haqqında baxışlar sistemi; ona və özünə, habelə bu baxışlarla müəyyən edilən insanların əsas həyat mövqelərini, onların ideallarını, inanclarını, fəaliyyətlərini bilmək prinsiplərini, dəyər yönümlərini. Korporativ mədəniyyət daxilində dünyagörüşü fərdin sosiallaşması, onun etnik mənsubiyyəti, dini inancları ilə sıx bağlıdır, buna görə də bəzən təşkilatda işçilərin uğurlu komanda işinin mümkünlüyündə müəyyənedici amil olur.

Korporativ dəyərlər təşkilat mədəniyyətinin növbəti komponenti kimi vurğulanır. Alimlər Myron W. Lustig və Jolene Koester onları yaxşı, pis, arzuolunan və məqbul olana dair təşkilatda işçilərin inancları kimi müəyyən edir. Korporativ dəyərlər təşkilatda birləşdirici halqa rolunu oynayır, onlar təşkilatın mədəniyyətini onun hər bir işçisinin mədəniyyəti ilə əlaqələndirirlər; Korporativ dəyərlər təşkilatda mövcud olan müxtəlif miflər, əfsanələr və hekayələrlə əlaqələndirilir, hətta kadr dəyişiklikləri və kadr dəyişiklikləri ilə korporativ dəyərlər dəyişmir;

Davranış üslubları təşkilatı işçilərin “vasitəsilə” xarakterizə edir. Davranış üslublarına adətən aşağıdakılar daxildir: rituallar, mərasimlər, dil, habelə təşkilatın işçiləri üçün xüsusi məna kəsb edən simvollar. İşçilərin davranış tərzi çox vaxt müxtəlif təlimlər, eləcə də ümumi dünyagörüşünə uyğun gələn nəzarət tədbirləri vasitəsilə inkişaf etdirilir.

Normlar, müəyyən bir qrupun (təşkilatın) üzvlərinin davranışı ilə bağlı işçilərin gözləntilərini ifadə edən müvafiq davranışı müəyyən edən qaydalardır. Normlar təşkilatın işçilərinə təqdim olunan rəsmi və ya qeyri-rəsmi tələblər şəklində ifadə edilə bilər. Bu tələblər təşkilatın müxtəlif məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş universal və spesifik ola bilər.

Yuxarıdakı araşdırmaya görə korporativ mədəniyyətin sonuncu komponenti psixoloji iqlimdir ki, bu da təşkilat işçilərinin bir-birinə və bütövlükdə təşkilatın özünə münasibətini müəyyən edən atmosfer kimi müəyyən edilə bilər.

Dünyagörüşü, korporativ dəyərlər, davranış üslubları, normalar və psixoloji iqlim birlikdə bu komponentlərdən ən azı biri olmadıqda xarakterizə edilə və ya həyata keçirilə bilməyən ayrılmaz korporativ mədəniyyəti təşkil edir.

İstehsal mədəniyyəti baxımından keyfiyyətcə fərqli təsnifatı A.A. Pogoradze. Onun təsnifatında “əmək” və ya “istehsal” anlayışı korporativ mədəniyyətin elementlərini müəyyən etmək üçün əsas olur. Korporativ mədəniyyət beş istiqamətdə ifadə olunur: iş şəraiti mədəniyyəti, iş alətləri mədəniyyəti və əmək prosesi, işçi qüvvəsində şəxsiyyətlərarası münasibətlər mədəniyyəti, idarəetmə mədəniyyəti və işçi mədəniyyəti. Bu təsnifatı təhlil edərək belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, iş şəraiti, əmək vasitələri və iş prosesi mədəniyyətləri təşkilatın korporativ mədəniyyətinin səth səviyyəsini təşkil edir, çünki onlar simvolizm, memarlıq və binaların tərtibatında ifadə olunan artefaktları təsvir edir. İş kollektivində şəxsiyyətlərarası münasibətlər mədəniyyəti və idarəetmə mədəniyyəti elan edilmiş dəyərlərdir, çünki onlar təşkilatın fəlsəfəsini və elan edilmiş prinsiplərini ehtiva edir. İşçinin mədəniyyəti, öz növbəsində, əsas fikirlərin, yəni şüursuz olaraq təyin olunan təşkilatın daxili mədəniyyətinin əksidir.

Korporativ mədəniyyət kimi tədqiqat mövzusunu nəzərdən keçirərkən hansı xüsusiyyətlərin təyin olunduğunu qeyd etməmək mümkün deyil bu konsepsiya alimlər. Fred Lutensin ardınca biz korporativ mədəniyyətin aşağıdakı xüsusiyyətlərini vurğulayırıq:

a) Müşahidə olunan müntəzəm davranış formaları elan edilmiş dəyərlərin və əsas ideyaların səviyyəsinin xarici təzahürüdür. Təşkilatın işçiləri özlərini müəyyən tərzdə aparır, oxşar nitq nümunələrindən, rituallardan və s. istifadə edir;

b) Normlar təşkilatda müsbət qarşılanan və təşviq edilən məqbul davranışı təsvir edir;

c) Dominant dəyərlərin olması korporativ mədəniyyətin üçüncü xüsusiyyətidir, dominant dəyərlər əsasdır, onlara təşkilatın bütün işçiləri riayət edirlər;

d) Təşkilatın fəlsəfəsinin olması onun korporativ mədəniyyətini müəyyən edir. Fəlsəfə tez-tez təşkilatın işçilərinin bir-biri ilə, eləcə də təşkilatın müştəriləri ilə münasibəti ilə bağlı tələbləri ifadə edir;

e) Təşkilatda mövcud olan qaydalar vəzifə təlimatlarında və digər sənədlərdə qeyd olunur, onlara əməl olunması mütləqdir;

g) Təşkilati iqlim həm də təşkilatın korporativ mədəniyyətini xarakterizə edir, çünki o, psixofiziologiyanın belə aspektlərini ehtiva edir: məkanın təşkili, işçilərin bir-biri ilə, müştərilərlə, tərəfdaşlarla ünsiyyət üslubları və s.

Qeyd etmək lazımdır ki, Fred Lustensin qeyd etdiyi dominant dəyərlər digər alimlərin işində də “fundamental” adlanır. Xüsusilə, F.A. Kuzin korporativ mədəniyyətin əsas dəyərlərinin beş komponentini müəyyən edir: simvollar, əfsanələr, qəhrəmanlar, devizlər və korporativ mərasimlər. Simvollar obyektin özündən başqa və/yaxud mənaca daha böyük bir şey kimi qeyri-müəyyən şəkildə fəaliyyət göstərən obyekt, söz və ya ifadə, hərəkət növü və ya maddi hadisə kimi müəyyən edilir. Rəmzlər birbaşa təşkilatın ən vacib dəyərlərini ifadə edir. Əfsanələr əsaslanır real hadisələr təkrarlanan və təşkilatdakı hər kəsə məlum olan hekayələr. Korporativ mədəniyyətin dəyərləri irfanda gizlidir. Qəhrəman işlərin, istismarların və korporativ mədəniyyətin ən vacib atributlarının təcəssümüdür, şirkətin bütün işçiləri onun üçün çalışırlar və ya çalışmalıdırlar; Qəhrəman real ola bilər mövcud şəxs, və ya bəlkə simvolik bir xarakter. Şüar (və ya şüar) korporativ mədəniyyətin əsas dəyərinin qısa ifadəsidir. Korporativ mərasimlər şirkət işçilərinin xeyrinə keçirilən xüsusi planlaşdırılan tədbirlərdir. Korporativ mərasimlər işçilərin gözündə korporativ mədəniyyətin dəyərlərini gücləndirir, lazımi ümumi “komanda” ruhunu yaradır;

Təşkilatda korporativ mədəniyyətin formalaşması bir neçə prinsipə əsaslanır ki, bunu V.V. Tomilov. Təşkilatın dəyərləri və mədəniyyəti sisteminin formalaşması səkkiz prinsipə əsaslanır: ardıcıllıq, mürəkkəblik, millətçilik, tarixilik, elmi xarakter, dəyər yönümlülük, ssenari və səmərəlilik.

Sistemlilik prinsipi onu nəzərdə tutur ki, korporativ mədəniyyət, ilk növbədə, müxtəlif elementlərdən ibarət bir sistemdir, dəyişməsi sistemin özündə dəyişikliyə səbəb olacaqdır. Bu halda sistemdə dəyişiklik yalnız onun elementini və ya elementlərini dəyişdirməklə həyata keçirilə bilər.

Mürəkkəblik prinsipi korporativ mədəniyyət sisteminə psixoloji, sosial, iqtisadi, hüquqi və s. kimi bir neçə amilin təsir etdiyini göstərir.

Millətçilik prinsipi bir təşkilatda korporativ mədəniyyət formalaşdırarkən təşkilatın mövcud olduğu ölkənin mədəniyyətinin xüsusiyyətlərinin nəzərə alınmasını nəzərdə tutur. Yəni, mədəniyyət bu ölkənin milli xüsusiyyətlərini, mentalitetini, adət-ənənələrini, habelə bu ölkənin mədəniyyətinin dəyər və normalarını nəzərə alır.

Tarixilik prinsipi əsas olan dəyərlərə və şəxsiyyətlərarası münasibətlər sisteminə uyğun olaraq korporativ mədəniyyət sisteminin mövcudluğunu zəruri edir. Üstəlik, bu uyğunluq sinxron şəkildə həyata keçirilir, yəni təşkilat zamanla bu amillərin dinamikasını və dəyişikliklərini nəzərə alır.

Elmi prinsip korporativ mədəniyyətin formalaşması və dəyişməsində elmi əsaslandırılmış metodlardan istifadəni nəzərdə tutur. Təşkilatda korporativ mədəniyyət səviyyəsinin ölçülməsi də elmi cəhətdən əsaslandırılmış şəkildə aparılmalıdır.

Dəyər yönümlülük prinsipi əsas dəyərlər sisteminin təşkilatda müəyyənedici amil olduğunu nəzərdə tutur.

Ssenarilər prinsipi təşkilatda müxtəlif təlimatların və təşkilat işçilərinin davranış tərzini və xarakterini təsvir edən müxtəlif sənədlərin mövcudluğunu əvvəlcədən müəyyənləşdirir.

Effektivlik prinsipi təşkilatın mədəniyyətinə, xüsusən də onun elementlərinə və atributlarına nail olmaq üçün məqsədyönlü təsir ehtiyacını göstərir. ən yaxşı səviyyə təşkilat işçilərinin fəaliyyəti üçün sosial-psixoloji şərait və onun fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması.

Bu prinsiplərə əsasən V.V. Tomilov korporativ mədəniyyətin formalaşmasının mərhələlərini müəyyən edir:

a) müəyyən bir təşkilatın əsas elementlərinin vəziyyətini təsvir edən məlumatların toplanması;

b) korporativ mədəniyyətin əsas elementlərinin mütərəqqilik səviyyəsinin keyfiyyətcə təhlili, onların mütərəqqilik meyarına uyğunluğunun müəyyən edilməsi;

c) mütərəqqi korporativ mədəniyyətin formalaşmasına töhfə verən fəaliyyət dairəsinin müəyyən edilməsi;

d) konkret fəaliyyət elementlərinin əsaslandırılması və təhlili;

e) təşkilatın artıq mövcud mədəniyyətinin elementlərini dəyişdirmək üçün konkret fəaliyyətin müəyyən parametrlərinin əsaslandırılması;

g) mütərəqqi korporativ mədəniyyətin formalaşmasının həyata keçirilməsi;

i) həyata keçirilən fəaliyyətlərin və görülən tədbirlərin səmərəliliyinin təhlili.

Müasir alimlər mədəniyyətin çoxfunksiyalılığını, yəni mədəni funksiyaların çoxluğunu qeyd edirlər ki, bunların arasında həm aşkar, həm də gizli uyğunlaşmaya mane olan həm faydalı, həm də zərərli funksiyaların mövcudluğunu müəyyən etmək mümkündür. V.A. Spivak, korporativ mədəniyyətin aşağıdakı funksiyaları var:

a) yığılmış mədəniyyətin ən yaxşı elementlərinin təkrar istehsalı, yeni dəyərlərin istehsalı və onların toplanması;

b) qiymətləndirici-normativ funksiya (bir insanın, qrupun, korporasiyanın real davranışının bizim mədəni davranış normalarımızla, ideallarımızla müqayisəsinə əsaslanaraq, söhbət müsbət və mənfi hərəkətlər, humanist və qeyri-insani, zərif və kobud, mütərəqqi və mühafizəkar);

c) mədəniyyətin funksiyalarını tənzimləyən və tənzimləyən, yəni mədəniyyətdən davranışın göstəricisi və tənzimləyicisi kimi istifadə edilməsi;

d) idrak funksiyası (işçilərin uyğunlaşması mərhələsində həyata keçirilən korporativ mədəniyyətin idrak və mənimsənilməsi, onun komanda həyatına, kollektiv fəaliyyətə daxil olmasına kömək edir, uğurunu müəyyənləşdirir);

e) məna yaradan funksiya: korporativ mədəniyyət insanın dünyagörüşünə təsir göstərir, çox vaxt korporativ dəyərlər ya fərdin və kollektivin dəyərlərinə çevrilir, ya da onlarla ziddiyyət təşkil edir;

g) ünsiyyət funksiyası - korporasiyada qəbul edilmiş dəyərlər, davranış normaları və mədəniyyətin digər elementləri vasitəsilə işçilərin qarşılıqlı anlaşması və onların qarşılıqlı əlaqəsi təmin edilir;

i) ictimai yaddaş funksiyası, korporasiya təcrübəsinin qorunması və toplanması;

j) rekreasiya funksiyası - elementlərin qavranılması prosesində mənəvi gücün bərpası mədəni fəaliyyətlər korporasiya o zaman mümkündür ki, korporativ mədəniyyət yüksək mənəvi potensiala malik olsun və işçi buna cəlb olunsun və onun dəyərlərini paylaşsın.

Belə bir anlayışı korporativ mədəniyyət kimi nəzərdən keçirərkən nəzərə almaq lazımdır ki, müasir elmdə yuxarıda göstərilənlərlə birlikdə müəyyən bir elmi problemi təmsil edən bir anlayış var, çünki tədqiqatçılar onların tərifi ilə bağlı konsensusa gəlməyiblər, bu anlayışlar və onları müəyyən edəcək idarəetmənin müəyyən sferaları arasında fərqlərin olması. Bu anlayış “təşkilati mədəniyyət”dir.

Bir çox alimlər bu iki anlayışı birləşdirir və korporativ və təşkilati mədəniyyət arasında fərq qoymurlar. Digər müəlliflərin əsərlərində iki anlayış arasında ziddiyyət var və bu qarşıdurmanın zahiri görünüşünü əvvəlcədən müəyyən edən müxtəlif cəhətlər göstərilir. Belə ki, Edqar Şeynin əsərlərini tərcümə edərkən “təşkilati mədəniyyət” anlayışı tez-tez əvəz olunur, beləliklə, orijinal əsərlərlə rus dilinə tərcümə edilmiş əsərlər arasında müəyyən ziddiyyət yaranır.

Təşkilat mədəniyyətinin müasir təşkilatda rolu və funksiyası nöqteyi-nəzərindən xarici alimlər tərəfindən tərif 1985-ci ildə Edqar Şeyn tərəfindən verilmişdir. O, təşkilat mədəniyyətini öz-özünə yaradılan, öyrənilən və ya inkişaf etdirilən əsas amillər toplusu kimi müəyyən edir. müəyyən qrup xarici mühitə uyğunlaşma və daxili inteqrasiya problemlərini həll etməyi öyrəndiyi üçün - bu, dəyərli sayılacaq qədər effektivliyi sübut edilmişdir və buna görə də yeni üzvlərə ötürülür. düzgün görüntü qavrayış, düşüncə və konkret problemlərə münasibət. Edqar Şeyn təşkilat mədəniyyətinin başqa bir tərifini də təklif etdi: “müəssisənin fəaliyyətini düzgün istiqamətləndirən dil, folklor, adət-ənənələr və digər əsas dəyərlərin, inancların, ideologiyanın ötürülməsinin digər vasitələrindən istifadə etməklə təşkilati fəaliyyətin həyata keçirilməsi yollarından biri. istiqamət.”

A. Huczynski və D.A. Buchanan (D.A. Buchanan) hesab edir ki, korporativ mədəniyyət təşkilat mədəniyyətinə ekvivalent deyil. Təşkilat mədəniyyəti korporativ mədəniyyətdən daha geniş və daha dərindir; bu, təşkilatda "mövcud olan" bir şeydir, lakin təşkilatın "mövcud olduğu" bir şey deyil.

Mats Elvesson öz işində iddia edir ki, korporativ mədəniyyət adətən top menecerlər və bəlkə də onların idarəçiliyinə cavabdeh olan digər qruplar tərəfindən qəbul edilən və/yaxud irəli sürülən idealları, dəyərləri və mənaları nəzərə alır. Bəzi müəlliflər korporativ mədəniyyəti artıq ümumi qəbul edilmiş bir şey kimi başa düşürlər və bu "nəyin" menecerlərin zehnində olması lazımdır.

Bununla belə, təşkilat mədəniyyəti P.Anthony-nin qeyd etdiyi kimi, təşkilatın mədəni modelinə “real”, daha seçici maraqla məşğul olur. Müəllif iki anlayış arasındakı fərqi silməyə çalışır, lakin korporativ mədəniyyət hələ də öz anlayışında biznes və idarəetmə problemlərinə istinad edir. Təşkilat mədəniyyəti insanların həyat təcrübələrindən təsirləndiyi üçün əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir.

Təşkilati və korporativ mədəniyyətlərə müxtəlif yanaşmaları araşdıraraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, bu problem kifayət qədər öyrənilməmişdir və təbii ki, yerli və xarici alimlər təşkilati və korporativ mədəniyyətləri müəyyənləşdirərkən eyni anlayış və anlayışlarla fəaliyyət göstərirlər. Bu araşdırmanın kontekstində qeyd etmək məqsədəuyğundur ki, biz korporativ mədəniyyəti zamanla inkişaf edən, bununla da öz dəyərlərini və davranış normalarını inkişaf etdirən kimi müəyyən edirik. Eyni zamanda, təşkilat mədəniyyəti, fikrimizcə, ümumiyyətlə təşkilatın daxili mühitinə yönəldilir və onun əsas təzahürü işçilərin təşkilati davranışıdır. Təşkilati davranışa lider davranışı, qrup davranışı və fərdi davranış daxildir. Korporativ və təşkilati mədəniyyətlər arasında sıx əlaqəni görmək asandır, çünki onlar bir-birindən ayrı mövcud ola bilməz, əksinə, bir-birini tamamlayır və bir-birindən asılıdır. Korporativ mədəniyyət təşkilatın xarici mühitə uyğunlaşma səviyyəsini təmin edir, təşkilati mədəniyyət isə təşkilatın daxili mühitinə münasibətdə inteqrativ rol oynayır.

Beləliklə, biz korporativ mədəniyyəti xarici mühitə uyğunlaşma və daxili inteqrasiya prosesində təşkilat tərəfindən əldə edilən, öz effektivliyini göstərən və təşkilat üzvlərinin əksəriyyəti tərəfindən paylaşılan davranış nümunələri toplusu kimi müəyyən edirik. təşkilatın fəlsəfə və ideologiyasında özünü göstərir. Korporativ mədəniyyətin daşıyıcıları təşkilatın işçiləridir. Təşkilati mədəniyyət səviyyələri ilə məzmunca üst-üstə düşən korporativ mədəniyyətin üç səviyyəsi var, yəni: səth səviyyəsi (yaxud artefaktlar), yeraltı səviyyə (və ya elan edilmiş dəyərlər) və dərin səviyyə (və ya əsas ideyalar).

Təşkilatın dəyərləri və mədəniyyəti sisteminin formalaşması səkkiz prinsipə əsaslanır: ardıcıllıq, mürəkkəblik, millətçilik, tarixilik, elmi xarakter, dəyər yönümlülük, ssenari və səmərəlilik. Eyni zamanda, korporativ və təşkilati mədəniyyətlərin tərifini və əlaqəsini qiymətləndirmək üçün bir neçə yanaşma mövcuddur.

Tədqiqatımızda korporativ mədəniyyət daha çox, bir təşkilatı uğurla fəaliyyət göstərən bir müəssisəyə çevirmək üçün ümumi dəyərlərə və ideyalara əsaslanan, dünyaya az və ya çox oxşar baxışlara əsaslanan kommunikativ idarəetmə növlərinin məcmusu kimi nəzərdən keçirilir.

Bu tədqiqatın növbəti mərhələsi korporativ mədəniyyət modellərinin müəyyən edilməsi və xarici və yerli alimlər tərəfindən hazırlanmış korporativ mədəniyyət növlərinin təsnifatlarının nəzərdən keçirilməsidir.

NƏKORPORATİV MƏDƏNİYYƏT NƏDİR?
Zeltserman K.B.
Ofis faylı № 77 iyun 2005-ci il

Korporativ mədəniyyət idarəetmə sisteminin elementlərindən biridir. Bu, insanın xarakterinə, şirkətin kollektiv ruhuna bənzəyir və buna görə də onun şirkətin bütün fəaliyyətlərinə və səmərəliliyinə təsirini qiymətləndirmək çətindir. Biznes menecerləri üçün şirkətdə formalaşmış korporativ mədəniyyətin nüanslarını anlamaq bir çox suallara cavab verə bilər: çox vaxt şirkətin inkişafına mane olan əngəl olan korporativ mədəniyyətdir. Məsələn, bir şirkətdə, idarəetmə səviyyəsində qərara gəldilər ki, yeni bazarlar inkişaf etdirmək və məhsulu fəal şəkildə tanıtmaq lazımdır; yəni bazarda aktiv mövqe tutmaq və şəxsi satışları inkişaf etdirmək. Bu planları həyata keçirərkən şirkət əhəmiyyətli çətinliklərlə üzləşdi, çünki şirkətin satış məsləhətçiləri müştərinin gələndə nə istədiyini bilməsinə alışmışdılar və işçinin funksiyası yalnız onun üçün alış-veriş etməkdir. Beləliklə, satış yönümlü korporativ mədəniyyətdən satış yönümlü və müştəri yönümlü korporativ mədəniyyətə keçid layihənin əvvəlində menecerlərin düşündüyündən daha çox vaxt və səy tələb etdi.

Korporativ mədəniyyət təkcə müştərilərin və tərəfdaşların gözündə şirkətin imicinə təsir etmir, həm də şirkətin hazırkı işçilərinin dövriyyəsinə və ya loyallığına təsir edə bilən amildir. Korporativ mədəniyyətdəki problemlər bütövlükdə şirkətin biznesinə, xüsusən də maliyyə göstəricilərinə mənfi təsir göstərən münaqişəli, gərgin atmosfer yarada bilər.

Korporativ mədəniyyət nədir?

Beləliklə, korporativ mədəniyyət nədir? Bizim fikrimizcə, korporativ mədəniyyətin ən məntiqli tərifi belə səslənir:

Korporativ mədəniyyət şirkətdə “nəsildən-nəslə” ötürülən dəyərlər, davranış nümunələri və texnologiyalar məcmusudur.

Ümumiyyətlə, korporativ mədəniyyət müəyyən bir şirkətdə fəaliyyət göstərən və korporativ dəyərlər əsasında formalaşan nizamdır. Dəyərlər mənim üçün bir şirkətin işçisi və ya həmkarlarım üçün ən vacib olandır, bunlar mənim həyatımı qurduğum prinsiplərdir, əsasdır, təməldir və korporativ mədəniyyət həm işçilər arasındakı münasibətdir, həm də işə və müştərilərə, menecerlərə və tabeliyində olanlara münasibət; şirkətdə hökm sürən atmosfer. Bu, insanların iş yerində necə davranmasında özünü göstərir: onların necə geyinmələrində, telefonla danışmalarında, naharını harada yeməsində, işə nə vaxt gəlib-çıxmasında və bir çox digər işgüzar davranış nüanslarında. . Bunlar şirkətdə nəyin qəbul olunub, nəyin qəbul olunmadığı, nəyin həvəsləndirilib, nəyin qəbul olunmadığı, nəyə görə danlayaraq, nəyə görə təriflənib, yüksəldilməsi kimi suallara cavablardır. Və hər bir şirkətdə fərqlidir, çünki hər hansı bir korporativ mədəniyyətin əsasını təşkil edən korporativ dəyərlərin dəsti və strukturu hər bir şirkət üçün fərqlidir (nadir hallarda formulalar eyni səslənə bilər, lakin dəyərlərin mənası və təzahürləri davranış fərqlidir). Məsələn, “insan ləyaqətinə hörmət” dəyərini başqa cür başa düşmək olar. Bəzi şirkətlərdə bu, müştəri xidmətinin yüksək keyfiyyətidir (“müştəri diqqət mərkəzində”), digərlərində isə şirkət işçisi ilk növbədə öz ləyaqətini qorumalıdır (“diqqət mərkəzi” işçi-sahibinin diqqət mərkəzindədir. ofis), müştərinin iddiası vəziyyətində.

Korporativ mədəniyyətin komponentləri

Bu mürəkkəb və efemer fenomeni kontekstdə görmək, hissələrə ayırmaq üçün korporativ mədəniyyətin tərkib hissələrinə nəzər salaq ki, sonradan lazım gələrsə, lazım olanı rəfdən götürüb onunla nə edəcəyimizi anlayaq. .

• Şirkətin missiyası və cəmiyyət üçün dəyərləri;. Şirkətin dəyərləri, belə desək, onun “əsas strukturudur”. Biznesin təsisçilərinin dəyərləri (tərifinə görə, bütövlükdə şirkətin korporativ dəyərlərinin əsasını təşkil edir) bu biznesin niyə və nə üçün yaradıldığını, nə olmalı olduğunu və hansı mesajı izah edir. ətraf aləmə çatdıracaq. Razılaşın ki, ailə və adət-ənənələrin qorunub saxlanması ən vacib dəyərləri olan bir insan və yenilik, tərəqqi və inkişafın dəyərli olduğu bir insan, heyrətamiz dərəcədə fərqli korporativ mədəniyyətlərə malik iki tamamilə fərqli biznes yaradacaq. Şirkətin dəyər sistemi bir növ vektordur, o, şirkətin bütün təzahürlərində qırmızı ip kimi keçir; Hər kəs (ilk növbədə menecerlər) tərəfindən korporativ dəyərlərin aydın və eyni şəkildə başa düşülməsi bizə şirkətin bazarda elan edilmiş və təqdim olunan davranışında uyğunsuzluqların qarşısını almağa və şirkətin müsbət və cəlbedici imicini formalaşdırmağa imkan verir. Bir şirkətin korporativ mədəniyyətində dəyərlər əldə edilə bilər müxtəlif formalar və təzahürləri. Dəyərləri belə təmsil etmək olar:
• şirkətin missiyasında,
• ayrıca sənəddə "korporativ dəyərlər haqqında memorandum",
• miflərdə və tarixdə, şirkətin əfsanələrində.

Korporativ mifologiya şirkət üçün xüsusilə əhəmiyyətli olan hekayələri və hərəkətləri təmsil edə bilər. Fərdlər və hörmət və təqlid olunmağa layiq hərəkətlər haqqında miflər formalaşa bilər. Mifologiyanın təhlili bizə şirkətin işçilərdən nə gözlədiyini və nəyi gözləmədiyini, bu hərəkətlərin arxasında hansı dəyərlərin dayandığını və onlardan hansının əfsanələrdə ifadə edildiyini, hansının isə necə olmamağı “öyrədən” zarafatlarda olduğunu anlamağa imkan verir.

• Şirkət ənənələri, ritualları. Bu, şirkətin vacib saydığı, əziz tutduğu və əziz tutduğu, tarixi dəyərini gördüyü və formalaşmış ənənəni davam etdirmək üçün rituallar yaratdığı davranışdır. Məsələn, şirkətin ad gününün hər il qeyd edilməsi, yeni işçinin vəzifəyə cəlb edilməsi ritualı, uğurla başa çatmış layihəni qeyd etmək ənənəsi və s. Bunlar yazılmamış qaydalar ola bilər, heç bir sənəddə təsbit olunmamış, sadəcə olaraq mövcud olanlar ola bilər, onlara riayət olunmasına şirkətin köhnə işçiləri nəzarət edir. Şirkətin ritualları həyatı çox sadələşdirir: hər dəfə bir şeyi necə edəcəyinizi, məsələn, bir işçini doğum günü münasibətilə necə təbrik edəcəyinizi yenidən icad etmək lazım deyil. Ritual yaxşıdırsa (hamının xoşuna gəlir), onda ona riayət etmək şirkətdəki atmosferə faydalı təsir göstərir və birlik və korporativ ruh hissi yaradır.
• Davranış qaydaları və normaları. Bu, şirkət tərəfindən işçiyə qoyulan rəsmi və qeyri-rəsmi tələblər toplusudur. Bunlar oyunun qaydalarına bənzəyir ki, qalib gəlmək üçün onları qəbul etməlisiniz. Normlar və davranış qaydaları təşkilatın həyatının bütün məsələlərinə təsir göstərir və işçilərin əksəriyyəti onlara riayət edir. Fəaliyyətlərin “rasionallaşdırılması” məsələsi müxtəlif şirkətlərdə fərqli şəkildə baş verir. Haradasa normalar müəyyən sənədlərdə təsbit olunub, hardasa ağızdan-ağıza ötürülür, haradasa onların olub-olmaması ümumiyyətlə bəlli deyil, haradasa “Ana, narahat olma!” Məsələn, bir şirkətdə müştəriyə "qeyri-real" olan müddətlərin yerinə yetirilməsini vəd etmək norma idi; Şirkətin yeni işçisi həmkarlarından soruşdu: “Bu sifarişi yerinə yetirmək bizə nə qədər vaxt aparacaq?” cavabını aldı: "İki həftə deyin." İşçi təəccübləndi və soruşdu: "Bu müddət ərzində bütün bunları necə bacaracağıq?" və eşitdi: “Qulaq as, bu, tamamilə normal vəziyyətdir, iki həftə deyirsən, müştəri xoşbəxtdir, müqaviləni imzalayır, iki həftədən sonra ona zəng edib deyirsən ki, filankəs, sənə daha iki lazımdır. Onun getməyə yeri yoxdur, artıq işə başlamışıq, pulu da ödəyib”.
• İdarəetmə mədəniyyəti.Şirkətdə qəbul edilən idarəetmə üslubuna şirkətin təşkilati strukturundan tutmuş menecerlərin fərdi xüsusiyyətlərinə və onların idarəetmə bacarıqlarının inkişafına qədər bir çox amillər təsir edir. .

Rəhbərin davranış tərzi işçilər üçün standarta çevrilir, işçilər onun davranışını şüurlu və ya şüursuz şəkildə qəbul edir, hərəkətlərini rəhbərin iş ritminə uyğunlaşdırır və tez-tez təkrarlanan situasiyalarda qəbul etdiyi qərarlar tədricən tabeliyində olanlar üçün məsələnin həlli standartına çevrilir. . Menecer daim gecikə bilər, öhdəlikləri yerinə yetirə bilmir və s., işçilər də bunu edəcək. Üstəlik, lider belə davranışı yalnız öz nümunəsi ilə, yəni dəyişdirməklə dayandıra bilər öz davranış .

İdarəetmənin təbiətinə təşkilatın mövcud (bəzən tarixən qurulmuş) strukturu da təsir göstərir: funksiyaların nə qədər aydın şəkildə bölüşdürülməsi, nümayəndəliyin tətbiq edilib-edilməməsi. Bəzən elə olur ki, menecerlər nümayəndə heyətini idarəetmə elementi kimi necə istifadə edəcəyini bilmir və vəziyyətə nəzarəti itirməkdən qorxaraq bütün hakimiyyəti öz əllərində cəmləşdirməyə çalışırlar. Tədricən, işçilər menecerin hər şeyi etməsinə öyrəşirlər və hər xırda şeyə görə onu daha çox yükləyərək səlahiyyətlilərə qaçırlar.

İşçilərin şirkətdən seçilməsi, təyin edilməsi, yüksəldilməsi və işdən azad edilməsi prinsipləri də mühümdür. Məsələn, menecer işçilərin təşəbbüsünü və fəaliyyətini dəstəkləyə bilər və ya itaətkarlığa üstünlük verə bilər və çalışqanlığa daha çox dəyər verə bilər. Sonuncu halda, işçilər tədricən rəhbərliyin tələblərinə uyğunlaşacaqlar və maksimum sədaqət nümayiş etdirəcəklər ki, bu da bəzən absurdluq həddinə çatdırılır və “rəhbər ən yaxşısını bilir” prinsipində ifadə olunur, bu zaman işçilər hər cür təşəbbüsdən qaçırlar. və məsuliyyətdən yayınmağa çalışın.

Ümumiyyətlə, idarəetmə tərzi korporativ mədəniyyətin elementi kimi menecerlərin daim nələrə diqqət yetirdiyi, tez-tez nəyi vacib saydıqları, nəyə görə tərifləndikləri, maaşlarından tutulmaları və s. Şirkətdəki səhvin qiyməti nədir, menecer hansı tənqiddən istifadə edir (həvəsləndirici, məzəmmət, konstruktiv, qeyri-şəxsi və ya məqsədyönlü, istehza, göstərişlər, şərhlər, tələblər, “tam töhmət”, məsləhət) - bütün bunlar şirkətin korporativ ruhunda, əhval-ruhiyyəsində və müvafiq olaraq, peşəkar fəaliyyətlər. Korporativ mədəniyyət nöqteyi-nəzərindən idarəetmə üslubunun mühüm elementi tabeçiliyində olanları qiymətləndirərkən menecerin obyektivlik dərəcəsidir: əgər “xeyirxahlıqdan düşdü”, “başqa bir günah keçisi oldu”, “yeni sevimlisi var” kimi ifadələr. liderə tətbiq oluna bilər, liderin subyektiv rəğbətinə bağlı olan xüsusi bir korporativ mədəniyyət növü görünür. Belə bir mədəniyyət şirkətdəki ab-havanı gərginləşdirə, intriqaya, “əziyyətə” səbəb ola bilər və hətta şirkətin qeyri-rəsmi liderinin rəğbətini itirərsə, menecerə əks nəticə verə bilər.

• Mikroiqlim, işçilər arasında rəsmi və qeyri-rəsmi ünsiyyət tərzi, münaqişələrin və mübahisələrin həlli yolları.Üfüqi əlaqələrin (iş iyerarxiyasında eyni səviyyəli işçilər arasında əlaqələr) mövcudluğu və xarakteri də şirkətin korporativ mədəniyyətini aydın şəkildə xarakterizə edir. İşçilər yalnız işlə bağlı məsələlərdə ünsiyyət qururlar, yoxsa hər kəsin öz iş planı var və şirkət üçün digər işçilərlə məsləhətləşmək və “diqqətini yayındırmaq” adət deyil? Münaqişələr nə qədər tez-tez baş verir, onlara nə səbəb olur, onları kim həll edir, işçilərin özləri və ya “yaşayırlar” uzun ömür" qıraqda, sonra lider "mübahisəliləri" xalçaya çağırır və bir-birlərinə damğa vuraraq, müdirin qarşısında yenidən dost olmağa "söyüşdürürlər" və əl sıxmaq vacibdir.
• Təsvir və korporativ üslub. Bu konsepsiya şirkətin bazarda tanınması üçün nəzərdə tutulmuş hər şeyi ehtiva edir. Binaların dizaynı, korporativ rənglər, təşkilatın simvollarının elementlərinin olması, şüarlar, dizayn tərzi (ciddi "işgüzar", "ev kimi" yumşaqlıq və ya "yaradıcılıq pozğunluğu"), işçilərin yerləşdirilməsi prinsipi, şirkətin elementləri. korporativ üslub. Onların sayəsində təşkilatın üslubu və təşkilata xas olan dəyər istiqamətləri haqqında müəyyən bir fikir yaranır. Məsələn, Qərb təşkilatlarında menecer də daxil olmaqla bütün şöbənin bir otaqda yerləşdiyi açıq məkan ofisləri çox yaygındır. Belə ofislərdə hər şey göz qabağında olduğundan daha demokratik və daha işgüzar mühit yaranır. Yerləşdirmənin ofis prinsipindən istifadə edən təşkilatlarda menecerlə tabeliyində olanlar arasında böyük məsafə saxlanılır ki, bu da tez-tez məsələlərin operativ həllinə mane olur və kənar məsələlərə diqqəti yayındırır;

Şirkətdə qəbul edilmiş və ya qəbul edilməyən geyim tərzi və özünü təqdim etmə tərzi də imic məsələlərinə aiddir və şirkətin korporativ mədəniyyətinin xüsusiyyətlərini əks etdirir. Bir şirkətdə işçinin necə göründüyünə dair demokratik bir fikir üstünlük təşkil edirdi, amma söhbət PR direktoru təyin edilərkən, saçının parlaq rənginin və üz pirsinqinin ona mane olduğunu əsas gətirərək ondan imtina etdi. bu mövqedən çıxış edir. Beləliklə, əsl mədəniyyət yarandı və norma yarandı. İndi qız özünü dəyişdirmək və ya işini dəyişdirmək qərarına gələcək və ya bəlkə normaya təsir göstərə, şirkətinin korporativ mədəniyyətində yeni bir şey formalaşdıra bilər?

Korporativ mədəniyyət hər hansı korporativ (qrup) qarşılıqlı əlaqə formalarının ayrılmaz bir atributudur. Onun üzərində heç kimin işləməməsi isə onun mövcud olmaması demək deyil: bu, sadəcə olaraq, onun kortəbii (təcrübi, tarixən üzə çıxıb) formalaşması deməkdir. Lakin bu və ya digər korporativ mədəniyyətin hər hansı bir şirkətdə olması o demək deyil ki, bu mədəniyyət səmərəliliyə mane olursa, təbii qəbul edilməli və heç bir şəkildə təsir altına alınmamalıdır. Korporativ mədəniyyəti idarə etmək mümkündür və lazımdır, lakin bu, qaydalara uyğun aparılmalıdır (bunlar aşağıda müzakirə olunur).

Korporativ mədəniyyəti necə idarə etmək olar?

Korporativ mədəniyyəti formalaşdırmaq və tənzimləmək olar, sadəcə olaraq, bu proses investisiya tələb edir və sehrli şəkildə baş vermir (“İndi birlikdə yaşayaq və müştəriyönümlü olaq!” Direktor podiumdan dedi və belə oldu). Bu, yalnız şirkətin yaranmasının ən başlanğıcında, şirkətdə az sayda işçi olduqda, onların hamısı qohum və ya həmfikir insanlar olduqda və biznes təsisçisinin birbaşa rəhbərliyi altında (və buna görə də birbaşa təsiri altında) mümkündür. . Və hər bir işçinin öz dəyərləri və fərqli mühitdə "olmaq" təcrübəsi ilə gəldiyi orta və böyük şirkətlərlə məşğul olduqda, korporativ mədəniyyət özünə qarşı şüurlu münasibət, düşüncəli təsir və istifadə tələb etməyə başlayır. peşəkar alətlər düzəlişlər.

Korporativ mədəniyyəti formalaşdırarkən ilk növbədə aşağıdakı məqamlara diqqət yetirmək vacibdir:

• Korporativ mədəniyyətin formalaşması bir prosesdir. Bu mürəkkəb və tələbkardır sistematik yanaşma iş. Belə bir problemi həll edərkən böyük səhv kiçik şeylərdən başlamaq olardı. Məsələn, təsadüfən meşədə “komanda qurmaq” məşqi keçirin və ya raftinglə məşğul olun. Təsiri uzunmüddətli olmayacaq və əgər onlar “uğursuz düşsələr” bu da mənfi olacaq. Biz bir sistem qurmalıyıq. Mövcud mədəniyyətdə şirkətin məqsədlərinə, strategiyasına və dəyərlərinə nəyin uyğun gəldiyini və nəyin düzəliş tələb etdiyini anlayın. Sistem əsaslardan, yəni dəyərlərdən qurulmağa başlamalıdır.
• Bu da vacibdir dəyişikliklərin necə həyata keçirilməsi korporativ mədəniyyətdə. Korporativ mədəniyyət hər kəsə aid olduğundan və hər bir işçi onun daşıyıcısı və islahatçısıdır, korporativ mədəniyyəti “yuxarıdan gələn sifarişlə” və “sabahdan” dəyişmək mümkün deyil. Şiddətli təsir yalnız işçilərin müqavimətini artıracaq. Dəyişikliklərin həyata keçirilməsinin uğurlu olması üçün, artıq bu dəyişikliklərin hazırlanması mərhələsində olan işçiləri cəlb etmək lazımdır: onlara sual vermək, təkliflərini irəli sürmək, dəyişikliklərin nə üçün lazım olduğu, inkişafın necə getdiyi, yeniliklərin necə tətbiq ediləcəyi barədə məlumat vermək imkanı verin.

Korporativ mədəniyyətə uyğunlaşma mexanizmləri

Korporativ mədəniyyətin texnoloji tənzimlənməsi aşağıdakılardan istifadə etməklə qurula bilər mexanizmləri:

• İştirak mexanizmi.İşçiləri təşkilat üçün vacib problemlərin həllinə cəlb etmək, məsələn, təşkilatın missiyasını birgə inkişaf etdirmək.
• Simvolik idarəetmə mexanizmi. Müxtəlif növ ritualların istifadəsi yalnız bu təşkilata xasdır. Məsələn, daim açıq qapı menecerin ofisinə və ya layihənin uğurla başa çatması şərəfinə təşkilatçının şirkətin loqosu ilə təqdimatı.
• Qarşılıqlı anlaşma mexanizmi. Bu mexanizm işçiləri təşkilatda baş verən dəyişikliklər barədə mütəmadi olaraq məlumatlandırmaq, rəy günləri keçirmək, işçinin menecerə suallarını verə biləcəyi və işinin keyfiyyəti ilə bağlı fikirlərini eşitmək yolu ilə qurula bilər. Həmçinin, siz şirkəti köçürməyin yollarını və vasitələrini müzakirə etmək üçün görüşlərdən istifadə edə bilərsiniz və istifadə etməlisiniz. Korporativ qəzetdən anlaşma və fikir mübadiləsi üçün ümumi sahə yaratmaq, işçiləri həmkarlarının və bütövlükdə şirkətin nailiyyətləri haqqında məlumatlandırmaq üçün istifadə edə bilərsiniz.
• Mükafat mexanizmi.Gündən-günə təşviq etdiyimiz şey əldə etdiyimiz şeydir. Buna görə də, eyni korporativ tədbirlər çərçivəsində, məsələn, şirkətin ad günündə ən azı şirkət üçün vacib və dəyərli olan nailiyyətlər və nümayiş etdirilən keyfiyyətlərə görə diplomlar verilə bilər. Yeni iş üsullarını gücləndirən xüsusi mərasimlər və bayramlar təşkil edin. Eyni zamanda, işçilərin ehtiyaclarının istiqaməti nəzərə alınmalıdır, məsələn, bir işçi üçün peşəkar inkişaf imkanı vacibdirsə, o zaman həvəsləndirici olaraq təlimə göndərilə və ya yeni bir iş növü təyin edilə bilər; iş.

Korporativ mədəniyyəti əks etdirən sənədlər

Müqavilələri rəsmiləşdirməyin ən yaxşı yolu nədir? Onun işləməsi üçün hansı sənədlərə əlavə etməliyəm?

Şirkətin fəlsəfəsi və məqsədləri haqqında bəyanatın hazırlanması. "Şirkət Fəlsəfəsi" sənədi təşkilatın ruhunu qorumaq və dəstəkləmək üçün əməl edilməli olan fəaliyyət prinsipləri şəklində tərtib edilmiş dəyərlər və əmrlər toplusudur. Belə bir sənəd bütün tərəflərin maraqlarını əlaqələndirmək üçün hazırlanmışdır: sahiblər, işçilər və müştərilər.

Məsələn, IBM-in fəlsəfəsinə aşağıdakı bloklar daxildir: idarəetmə kredosu, idarəetmə prinsipləri, keyfiyyət və xidmətlər, ətraf mühitin mühafizəsi, kadr siyasəti. Fəlsəfəni inkişaf etdirmək üçün siz müxtəlif formalardan istifadə edə bilərsiniz, məsələn, işçilər arasında şirkəti və onun fəlsəfəsini indi necə gördükləri (inkişaf edənlər) və onu necə görmək istədikləri barədə sorğular, həmçinin şirkətin bütün üzvləri arasında birbaşa müzakirələr. şirkət. Metod seçimi şirkətin ölçüsündən asılıdır. Müvəffəqiyyət isə rəhbərliyin korporativ mədəniyyəti tənzimləmək istəyindən və öz istəkləri və təşəbbüskar işçiləri haqqında məlumatlandırma prosesini bacarıqla qurmaq bacarığından irəli gəlir.

Fəaliyyətlərin standartlaşdırılması. İşçilərin fəaliyyət və davranış standartları, məqalənin əvvəlində dediyimiz kimi, şirkətin korporativ mədəniyyətinin əsas maddi ifadəsinin əsasını təşkil edir.

• Biznes proseslərinin standartlaşdırılması- Bu sənədləşdirilmiş texnologiyadır. Belə görünür ki, istehsal texnologiyası və əsas biznes funksiyalarının həyata keçirilməsi hər yerdə eynidir və şirkətin korporativ mədəniyyəti ilə heç bir əlaqəsi yoxdur. Ancaq bu, yalnız ümumi texnoloji alqoritmdən danışdıqda doğrudur. Təşkilatın təfərrüatlarına nəzər salsaq iş prosesi fərdi əməliyyatlar və təsdiqlər səviyyəsində şirkətin unikallığı həm texnoloji, həm də mədəni baxımdan burada özünü göstərəcəkdir. Beləliklə, bir şirkətdə işçinin uyğunlaşması prosesi HR meneceri, mentor və yeni gələn arasında həftəlik üçtərəfli görüşləri nəzərdə tutur, bəzi hallarda yalnız onun birbaşa rəhbəri yeni işçi ilə məşğul olur; Haradasa təminatla bağlı sual yaranır maddi yardım yaxın qohumu ağır xəstə olan işçi üçün qərar tez və incəliklə qəbul edilir, bəzi hallarda isə işçi “kömək” almaq üçün onlarla barajı döyməli, çoxlu imza toplamalıdır. Beləliklə, biznes proseslərinin standartlaşdırılması əsas dəyərlərə riayət etməyə və şirkətin nəzərdə tutduğu biznes mədəniyyətini qorumağa imkan verir. Bu sənədlər şirkətin yeni işçisi tərəfindən öyrənilən uyğunlaşma qovluqlarına daxil edilməlidir ki, o, yeni korporativ mədəniyyətə tez inteqrasiya etsin. Və əlbəttə ki, bütün şirkət işçiləri tərəfindən standartlara riayət olunmasına ciddi nəzarət edin.
• Keyfiyyətli Xidmət Standartları. Bu, müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə zamanı işçilərin məqbul və qadağan olunmuş davranışlarını təsvir edən bir sənəddir: müştərilər və tərəfdaşlarla birbaşa ünsiyyətdə, telefonla, yazışmalarda, çətin və çətin şəraitdə davranış qaydaları. münaqişə vəziyyətləri və s. Keyfiyyətli xidmət standartları haqqında uzun müddət və çox danışa bilərik, korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması mövzusu ilə əlaqədar olaraq, standartların şirkətin korporativ dəyərlərini dəstəkləyən və bunu qadağan edən davranışları təsbit etməsi vacibdir. korporativ dəyərlərə zidd olan, müəyyən edilmiş məqsədlərin həyata keçirilməsinə mane olan və şirkətin imicinə mənfi təsir göstərə bilən. Bəzən şirkətlər daha da irəli gedir və inkişaf edir korporativ davranış kodeksi iş həyatının bütün sahələrində işçilərin davranış standartlarını təsvir edən .

Sonda bir daha korporativ şirkət metaforasına şirkətin xarakteri və dispozisiyasına qayıtmaq istərdim. Məlum olduğu kimi, xarakter ancaq mühitin güclü təsiri altında dəyişir, sonra isə subyekt bu mühitdə qalmaq və onu vacib və əhəmiyyətli kimi qəbul etmək istəyərsə. Buna görə də, işçilərə "konvensiyaları" dəyişdirmək istəyini aşılamaq üçün onları şirkətin seçdiyi kurs haqqında məlumatlandırmaq lazımdır. İnsanlara vəziyyətə münasibətini formalaşdırmaq və korporativ mədəniyyət yaratmaqla şüurlu şəkildə dəyişiklik yoluna çıxmaq imkanı vermək üçün ilk növbədə şirkətin hansı şəraitdə olduğu, keçdiyi yolda necə irəlilədiyi barədə məlumat verin. istədikləri.

"Kommersiya Təşkilatının İnsan Resursları Departamenti", 2014, N 3

KORPORATİV MƏDƏNİYYƏT

Ölkəmiz çoxmillətli dövlətdir. Hər bir xalqın öz adət-ənənələri var - milli mədəniyyətin mühüm tərkib hissəsi. Təşkilatlarda da belədir: hər birinin öz dəyər sistemi, öz qaydaları və normaları var, illər ərzində formalaşır, toplanmış təcrübə ilə müəyyən edilir. Onlar şirkətin korporativ (təşkilati) mədəniyyətini təşkil edərək onu unikal edir.

Tərif, məqsəd və tipologiya

“Mədəniyyət” anlayışının özü birmənalı deyil. Bu termin latın "colere" felindəndir - becərmə, təhsil. Bununla belə, bu mənaların hər ikisi müəyyən bir təşkilatın mədəniyyətinə şamil edilə bilər. Gəlin korporativ mədəniyyətin formalaşmasını yeni yaradılmış komandada baxışların, inancların (o cümlədən idarəetmə fəlsəfəsinin) səpilməsi və sonrakı fəaliyyət prosesində təhsil kimi təsəvvür edək.

Bu fenomen hələ 19-cu əsrdə, əvvəlcə hərbçilər arasında müşahidə edilmişdir. Rusiyada korporativ mədəniyyətə yalnız bu yaxınlarda toxunulmağa başladığına inanılır, lakin bu tamamilə doğru deyil. Müəyyən mədəni iş sovet dövrünün bütün iri müəssisələrində həyata keçirilirdi. Fərqli işçilərin fotoşəkilləri olan stendləri, universal partiya mənsubiyyətini xatırlayın...

Korporativ mədəniyyət ilkin olaraq müəyyən edilmiş prinsiplərə, müəyyən edilmiş prosedurlara və tarixən işlənmiş qaydalara uyğun olaraq bir təşkilatda insanlar arasında qarşılıqlı əlaqə sistemidir. Yaranma mərhələsində təşkilatın mədəniyyəti onun gələcəyini müəyyən edə bilir: strukturu, kommersiya fəaliyyəti, inkişafı, motivasiya sistemi. Korporativ mədəniyyətin mənası işçilərin inancları ilə “oyun qaydaları”nın üst-üstə düşməsidir. Onun məqsədi insan resurslarını idarə etməkdir əsas dəyər hər hansı bir təşkilat. Gərgin bazar fəaliyyəti və şiddətli rəqabət dövründə insanların davranışlarını idarə etmək artıq kifayət deyil, cəmiyyətin əhval-ruhiyyəsini və rəyini anlamaq və vaxtında reaksiya verə bilmək vacibdir;

Korporativ mədəniyyət (K. Cameron və R. Quinn-ə görə) aşağıdakı növlərlə təmsil olunur:

1. Klan mədəniyyəti və ya ailə tipli mədəniyyət. Bu tip, demək olar ki, mehriban olan təşkilatlar üçün xarakterikdir ailə münasibətləri, ənənələrə sədaqət və qarşılıqlı sədaqətə əsaslanır. Menecerlər öz işçiləri üçün pedaqoq, müəllim və valideyn olurlar. Belə şirkətlərin rəhbərləri “həmkar” və ya mentor tiplidir. Birincilər problemlərin həlli prosesinə işçiləri cəlb etməklə, qarşılıqlı razılaşma əldə etməklə idarə edirlər. Sonuncular "uşaqlarına" qayğı göstərir və bəzilərinə fəal kömək edir. Klan mədəniyyətində psixoloji münasibət, işçilərin birliyi və biznesdə iştirakı mühüm rol oynayır.

2. Adhokratik mədəniyyət. Bu tip mədəniyyətə malik şirkətlər risk alma, çeviklik, sürətli reaksiya və biznesin aparılmasına yaradıcı yanaşma ilə xarakterizə olunur. Onların liderləri mütərəqqi və ümidsiz insanlardır. Bu tip mədəniyyət layihələrlə məşğul olan şirkətlərdə mövcuddur, texnoloji inkişaflar, innovativ fəaliyyətlər. Onların qaydası hər şeyə hazır olmaq və təcrübə və innovasiyaya sadiq olmaqdır.

3. İerarxik (bürokratik) mədəniyyət. Bu, bütün proseslərin formal və strukturlaşdırılmış olduğu təşkilatların mədəniyyətidir. Onların rəhbərləri təşkilatçılar və rasional düşünən koordinatorlar, təlimatlar və qaydalar adamlarıdır. Bu cür şirkətlər kadrlara münasibətdə daxili dəstək, nizam-intizam, yüksək səviyyəli nəzarət, sabitlik və işçilərin çalışqanlığı ilə xarakterizə olunur. Əsasən, iyerarxik tip daxili rahatlığa və fəaliyyətin hamar axınına diqqət yetirən dövlət strukturları və mədəniyyət institutları ilə təmsil olunur.

4. Bazar mədəniyyəti. Bazar korporativ mədəniyyəti olan təşkilatlarda prioritetlər qarşıya qoyulan vəzifəni yerinə yetirmək, qazanmaq istəyi və uğur qazanmaqdır. Liderlər möhkəm, sərt və tələbkar liderlərdir. Bazar korporativ mədəniyyətinə malik şirkətlər xarici mühitə yönəlib: bazara nüfuz etmək, lider olmaq, yeni texnologiyalara çıxış əldə etmək.

İdarəetmə və əhəmiyyəti

Normlar və dəyərlər zamanla dəyişir və inkişaf edir. Onlar həm ölkədə, həm də təşkilat daxilində baş verən hadisələrdən təsirlənirlər. Təşkilat mədəniyyəti məqsədlərdən, onlara nail olmaq üçün fəaliyyət modellərindən, şirkətin iqtisadi vəziyyətindən asılıdır və ona müəyyən problemlərin həllinə kömək edir.

Korporativ mədəniyyətin idarə edilməsi onun inkişafı və bütün komandada yayılması deməkdir. İdarəetmə strukturu belədir:

Korporativ mədəniyyət bütün işçilər üçün ümumi olan inanclar, davranış normaları və münasibətlər toplusudur, yazılmamış “şərəf kodeksi”dir. Komanda üçün korporativ mədəniyyətin əhəmiyyəti aşağıdakılarla ifadə olunur:

	komandanı birləşdirir, əməkdaşlıq ruhunu gücləndirir və birlikdə məqsədə çatmağımıza, tapşırığı yerinə yetirməyimizə kömək edir;
	işçi təşkilatın mədəniyyətini qəbul edirsə və ona uyğun gəlirsə, onun nəticəyə görə şəxsi məsuliyyəti artır və özünüdərk stimullaşdırılır;
	korporativ mədəniyyət işçinin yeni komandaya tez uyğunlaşmasına, öz komandasından biri olmasına kömək edir, şirkətdə təhlükəsizlik və inam hissi yaradır;
	işçilər təşkilatda keçirilən tədbirlərin əhəmiyyətini başa düşürlər;
	korporativ mədəniyyət işçilərin əmək potensialını artırır;
	təşkilatın korporativ mədəniyyəti onun haqqında ictimai rəyə də təsir edir, nüfuzunu artırır;
	Yaxşı korporativ mədəniyyətə malik olan işçi şirkətin bir hissəsi olmaqdan qürur duyur.

Əsas dəyərlər işçilərin əksəriyyəti tərəfindən dəstəklənir və paylaşılırsa, şirkət mədəniyyəti onlara güclü təsir göstərir. Onun effektivliyi işin ahəngdarlığı və işçilərin uğurlu qarşılıqlı əlaqəsi, onların işdən məmnunluğu və onun nəticələri ilə fəxr etməsi, şirkətə sadiqliyi, mövcud və ya mümkün maneə və çətinliklərə baxmayaraq dəyişikliklərə hazır olması, müəyyən edilmiş standartlara uyğunluğu və yüksək işin keyfiyyətinə tələblər.

Korporativ mədəniyyətin funksiyaları

Təşkilatın mədəniyyəti işçilərin təşkilat haqqında ümumi anlayışının formalaşmasına xidmət edir və bir sıra digər funksiyaları yerinə yetirir:

	koqnitiv - təşkilatın mədəniyyəti ilə tanış olduqda, yeni gələn "oyunun şərtlərini", yəni yerli komandanın müəyyən edilmiş norma və ənənələrini qəbul edir;
	tənzimləyən - davranış qaydalarını, iş yerinin təşkili tələblərini göstərir və qeyd edir;
	kumulyativ - müəyyən inancları, etik idealları, əlamətdar tarixləri, hadisələri şirkətin "yaddaşında" formalaşdırır və saxlayır;
	intrakommunikativ - ümumi qəbul edilmiş ünsiyyət üsulları və formaları sayəsində işçilər bir-biri ilə daha yaxşı təmasda olurlar;
	xarici kommunikasiya - ictimaiyyətlə, biznes tərəfdaşları ilə münasibətlər sistemini təmin edir, təşkilatın müsbət reputasiyasını, xüsusi imicini formalaşdırır;
	motivasiya - işçinin potensialını üzə çıxarmağa kömək edir (intellektual mülkiyyət yaradılır, öz inkişafları və tədqiqatları aparılır);
	təhlükəsizlik - təyin edilmiş və cari sistem dəyərlər mənfi hadisələrin qarşısını ala bilər;
	təhsil - mədəniyyət korporativ normaların təkmilləşdirilməsini nəzərdə tutur ki, bu da onun daşıyıcılarının daimi inkişafı və fəaliyyətlərinin məhsuldarlığı deməkdir.

Korporativ mədəniyyət təkcə şirkətdaxili münasibətləri tənzimləyir və möhkəmləndirmir. Qrup daxilində ağızdan ağıza ötürülən vizual dizayn və hekayələr mədəniyyətin bir hissəsinə çevrilir. Hansı elementləri və obyektləri müəyyən etmək olar?

Rəmzlər və şüarlar - yaddaqalan şəkillər, loqolar, şüarlar, şüarlar. Korporativ mədəniyyətin əsas dəyərlərini və binaların, ofislərin və ya brend geyimlərin dizayn elementlərini qısa şəkildə ifadə edən təkliflər insanlara şirkətin fəlsəfəsini çatdıra, onun maddi imkanlarını göstərə və nəticədə komanda işini stimullaşdıra bilər. Beləliklə, işçilər üçün korporativ nəqliyyat və səyahət paketləri rifahın simvoludur.

Rituallar, rituallar, mərasimlər. Çox vaxt bu, fərqlənənləri ictimaiyyət qarşısında mükafatlandırmaq üçün planlaşdırılan tədbirlərdir - təntənəli nitqlə, mükafatın təqdim edilməsi ilə... Siz tez-tez "təşəbbüs" ayinini eşidə bilərsiniz - kiçik bir tamaşa və ya komik test, ondan sonra. komandaya yeni gələn qəbul olunur.

Korporativ tədbirlər. Onlar işçilər arasında münasibətlərin qurulması, şirkətin şəhərdənkənar filiallarından olan həmkarları ilə yaxınlaşmaq, idarə heyəti ilə görüşmək və s. üçün lazımdır. Bir qayda olaraq, bunlar çöl səfərləri və ya ziyafətlərdir. əyləncə proqramı. Bayram şənliyinə şirkətin yaranma günü, Yeni il və s. daxil ola bilər. Bir sözlə, hər kəsə tanış olan korporativ tədbirlər.

Hekayələr və tarixlər real həyat presedentlərinə əsaslanan povestlərdir. Müxtəlif hadisələr mövcud normaları gücləndirə və ya onların yenidən nəzərdən keçirilməsinə səbəb ola bilər. Belə hallardan nəticələr adətən məcburi hərəkətlər kimi formalaşır.

Miflər və əfsanələr. Onların qəhrəmanları iş zamanı şücaət göstərmiş və ya inanılmaz nəticələr əldə etmiş işçilərdir. Şirkət qəhrəmanları haqqında hekayələr digər işçilər üçün nümunədir (belə hekayədə hadisələr qismən uydurma və ya bəzəkli ola bilər).

Geyim kodu (İngilis geyim kodundan - "geyim kodu"). Bunlar həm şirkətin ofisində işləmək, həm də müəyyən tədbirlərdə iştirak etmək üçün xarici görünüş və geyim tələbləridir. Bu termin Böyük Britaniyada yaranıb, lakin bütün dünyada qəbul edilir və etibarlıdır. İşçilərin "görünürdə" olduğu təşkilatlar üçün geyim kodu çox vaxt əmək müqaviləsində, qaydalarda məcburi şərt kimi göstərilir. daxili qaydalar və ya digər normativ sənəd. Məsələn, cümə günləri istirahəti təmin edən şirkətlər var. Amma deyək ki, cəmiyyətdən gizli olan şirkətlər üçün belə bir şərt heç də lazım deyil.

Ünsiyyət dili. Peşəkar terminlər və abreviaturalardan istifadə etməklə ünsiyyət. Bir qayda olaraq, bu, şöbələr daxilində baş verir, bununla da işçiləri birləşdirir və onların vahid bir bütövlükdə olduğunu vurğulayır.

S. P. Robbins tərəfindən təklif olunan daxili mədəniyyətin mövcudluğunu müəyyən etmək üçün bir neçə meyar var:

	şəxsi təşəbbüs - işçilərə azadlıq, müstəqillik və məsuliyyətlə təmin olunma dərəcəsi;
	risk dərəcəsi - işçilərin risk etmək istəyi;
	fəaliyyət istiqaməti - təşkilat aydın məqsədlər qoyur və onlara nail olunmasını gözləyir;
	işçilərin hərəkətlərinin ardıcıllığı;
	idarəetmə dəstəyi - tabeliyində olanlara idarəetmə yardımı;
	nəzarət - personalın davranışına nəzarət qaydalarının siyahısı;
	şəxsiyyət - hər bir işçinin təşkilatla eyniləşdirmə dərəcəsi;
	mükafatlandırma sistemi - görülən işə əsaslanan həvəsləndirmələr;
	konflikt - çoxluğun rəyi ilə üst-üstə düşmürsə, işçinin öz fikrini açıq bildirməyə hazır olması;
	təşkilat daxilində qarşılıqlı əlaqə dərəcəsi.

Yekun olaraq

Beləliklə, korporativ mədəniyyət təşkilatın keçdiyi yolun nəticəsi, həll olunan problemlərin tarixi və gələcəyə bələdçidir. Yaxşı təşkil edilmiş, effektiv şirkət mədəniyyəti şirkətdə mənfi dəyişikliklərin qarşısını alır və müsbət cəhətləri qorumağa kömək edir. Və təbii ki, şirkət rəhbəri bu məsələyə böyük diqqət yetirməlidir.