Rumah / Ubat-ubatan/ Menyelesaikan isu organisasi. Organisasi pelaksanaan keputusan

Menyelesaikan isu organisasi. Organisasi pelaksanaan keputusan

Seperti yang diketahui, kitaran proses pengurusan tidak berakhir dengan membuat keputusan. Peringkat seterusnya ialah organisasi pelaksanaannya, yang, seterusnya, terdiri daripada peringkat yang dibentangkan dalam Rajah. 6.6.

nasi. 6.6.

sangat perkara penting pelaksanaan yang berjaya Penyelesaiannya adalah untuk menyampaikan tugas kepada penghibur dan semua pihak yang berminat. Ini menunjukkan bahawa makna keputusan yang diambil mesti diterangkan kepada semua pelaku dan setiap daripada mereka mesti diberikan tugasan tertentu dan hak, tanggungjawab dan fungsi mereka dalam melaksanakan keputusan mesti ditakrifkan.

Untuk berjaya melaksanakan penyelesaian, pertama sekali perlu menentukan satu set kerja dan sumber, mengedarkannya di kalangan penghibur dan tarikh akhir, i.e. memperuntukkan siapa, di mana, bila dan apakah tindakan yang perlu diambil dan apakah sumber yang diperlukan untuk ini. Jika keputusan yang terlibat cukup besar, ini mungkin memerlukan pembangunan program untuk melaksanakan penyelesaian.

Pelan organisasi untuk melaksanakan keputusan itu menyediakan logistik yang diperlukan, latihan dan latihan semula kakitangan, penstrukturan semula peralatan pengeluaran, dsb. Skop kerja ini bergantung pada sifat dan kerumitan tugas yang dimaksudkan.

Membangunkan pelan pelaksanaan penyelesaian mesti memenuhi keperluan berikut: kebolehgunaan praktikal, kecekapan, ketepatan (memastikan keputusan sepadan dengan rancangan), kebolehpercayaan (ketiadaan situasi dengan peningkatan risiko), kesederhanaan (kebolehcapaian kepada pemahaman pelaku).

Dalam amalan organisasi, kejayaan dalam melaksanakan sesuatu keputusan selalunya ditentukan oleh tiga kumpulan faktor.

1. Faktor organisasi :
- – sifat dan skala masalah (lebih mudah sifat dan lebih kecil skala, lebih tinggi kemungkinan kejayaan);
- – keupayaan syarikat untuk menyesuaikan diri tepat pada masanya selaras dengan perubahan keadaan;
- – pengesanan tepat pada masanya dan penyelesaian masalah;
- – penghantaran tugas yang berkaitan tepat pada masanya kepada pelaku (penghantaran pramatang selalunya tersilap dan kakitangan bertindak balas terhadap sebarang keputusan seperti ini: “Tunggu untuk melaksanakan perintah: ia mungkin dibatalkan!”, penghantaran lewat tugas sentiasa sukar untuk dilakukan. melaksanakan kerana kekurangan masa);
- – akibat yang dijangkakan (dengan prognosis yang baik, kakitangan bekerja dengan cekap dan hasilnya selalunya lebih baik daripada yang dirancang, dengan prognosis yang buruk, sebaliknya adalah benar: bekerja "secara sembarangan" memburukkan prognosis yang sudah tidak menguntungkan);

penggunaan pengalaman progresif (organisasi kita sendiri dan lain-lain);

– tahap kesahihan saintifik keputusan.
2. Faktor material :
- – ketersediaan sumber yang diperlukan (kewangan, bahan, kakitangan, maklumat);
- – keupayaan untuk menggerakkan sumber (sebagai peraturan, bahagian milik sendiri untuk ini harus lebih besar daripada bahagian yang dipinjam).
3. Faktor peribadi.
– tahap tinggi kelayakan dan pengalaman kakitangan pengurusan dan pengeluaran;
– ciri individu pengurus dan kakitangan (ketelitian, minat dalam kerja, dll.);
– ganjaran yang dijangkakan untuk kejayaan (atau takut akan kemungkinan hukuman sekiranya gagal);
- gaya kepimpinan;
– iklim moral dan psikologi dalam organisasi.

Terdapat beberapa keadaan yang mengurangkan keberkesanan penyelesaian:

– fokus pada keputusan ekonomi jangka pendek;
– keinginan untuk risiko yang tidak wajar;
– memandang rendah kemungkinan akibat;
– ketidakkonsistenan dalam proses penyediaan dan pelaksanaan penyelesaian;
– subjektiviti pembangun pilihan penyelesaian;
– pembahagian yang tidak wajar antara beberapa orang yang membuat dan melaksanakan keputusan;
- kekurangan kesediaan psikologi pemain untuk melihat keputusan itu;
- kekacauan pasukan.

Keputusan yang salah boleh membawa kepada keputusan yang negatif dan memburukkan kestabilan organisasi pada masa kini dan akan datang. Walaupun selepas keputusan itu akhirnya dikuatkuasakan, proses penerimaannya tidak boleh dianggap selesai sepenuhnya, kerana ia masih perlu untuk memastikan sama ada ia membenarkan dirinya sendiri. Tujuan ini dilayan oleh pentas kawalan, melaksanakan fungsi maklum balas dalam proses ini. Pada peringkat ini, akibat sesuatu keputusan diukur dan dinilai atau keputusan sebenar dibandingkan dengan yang dijangka diperolehi.

Selalunya, sebagai hasil kawalan, terdapat keperluan untuk menyesuaikan keputusan yang dibuat sebelum ini atau membuat keputusan baru, kerana keadaan mungkin berubah disebabkan oleh pembangunan berterusan sistem ekonomi.

Pengesahan sistematik pelaksanaan keputusan adalah kaedah kerja biasa, tetapi kawalan tidak boleh diubah menjadi penyeliaan kecil. Ini menghalang orang bawahan daripada menunjukkan inisiatif dan kebebasan. Dengan memantau kerja mereka, pengurus mesti memberi mereka bantuan yang berterusan dan berkesan. Kekurangan kawalan ke atas pelaksanaan keputusan menyebabkan kemudaratan yang ketara, kerana, pertama, arahan pengurusan mungkin tidak dilaksanakan tepat pada masanya dan, akibatnya, kelewatan dan kegagalan akan berlaku; kedua, tanpa menyemak proses pelaksanaan keputusan mereka, sistem kawalan menjejaskan disiplin, salah mendidik penghibur; ketiga, ia tidak menerima maklumat segera tentang kemajuan keputusan dan tidak mengambil langkah yang sewajarnya.

Sudah tentu, menyelesaikan isu-isu ini memerlukan penyelarasan tindakan pihak yang terlibat. Walau bagaimanapun, di sini anda boleh menyelamatkan usaha seluruh pasukan: pilih wakil berpengalaman dari setiap pihak yang akan bertanggungjawab untuk melaksanakan ini peringkat persediaan. Kami menasihatkan ketua delegasi untuk tidak melupakan beberapa nuansa isu organisasi, yang kemudiannya boleh menentukan perjalanan rundingan itu sendiri.

Tempat

Pemilihan tempat untuk rundingan adalah isu penting. Pertama, masalah kerahsiaan dikaitkan dengannya, kedua, persekitaran spatial yang teratur akan membantu untuk meletakkan aksen semantik yang diperlukan semasa rundingan, dan ketiga, ia akan menentukan banyak dan di mana anda lebih suka mengadakan rundingan - di pejabat anda atau di wilayah lawan anda.

Setiap pilihan ini mempunyai kelebihan tersendiri. Contohnya, semasa rundingan di wilayahnya:

Kelebihan "bermain di padang asing":

Jika anda tidak berpuas hati dengan mana-mana pilihan, berjumpa di wilayah neutral!

Komposisi delegasi

Apabila bersiap sedia untuk rundingan, adalah penting untuk menyelesaikan isu kuasa mereka yang mengambil bahagian di dalamnya. Perwakilan mesti termasuk orang yang kompeten dalam isu yang sedang dipertimbangkan. Delegasi itu diketuai oleh seorang yang mampu berjaya mengejar garis strategik organisasi dan menyelesaikan masalah operasi tepat pada masanya. Sebagai peraturan, ini adalah ketua organisasi. Apabila memilih orang untuk satu pasukan untuk rundingan, beri perhatian kepada keupayaan mereka untuk berkomunikasi dan keinginan mereka untuk keselarasan dalam kerja mereka untuk mencapai matlamat bersama. Ahli pasukan anda mesti mempunyai "akal sehat" yang akan membantu mereka lebih daripada sekali dalam situasi yang tertekan. Agihkan peranan dalam pasukan terlebih dahulu: ketua (ketua rasmi), pakar (pakar tentang bahan masalah yang dibincangkan), penceramah-penyampai (pakar prosedur), dsb. Mula-mula bersetuju dengan peranan ini dalam pasukan untuk membangunkan persamaan visi masalah dan prosedur rundingan. Fikirkan terlebih dahulu tentang sistem tanda bukan lisan yang akan berfungsi sebagai sejenis isyarat. Sebagai contoh, permintaan anda untuk segelas air adalah isyarat untuk salah seorang ahli pasukan anda menggunakan langkah taktikal yang telah dipersetujui dalam perbincangan dengan pihak lawan anda. Seperti yang anda faham, idealnya, pasukan yang "sepadan" harus duduk di meja rundingan, di mana setiap pemain mengetahui peranannya dengan baik, melihat tempat dan tujuannya dalam pasukan, dan juga mempunyai idea yang baik tentang sumbangan yang dia mesti membuat kerja pasukan untuk mencapai matlamat bersama.

Rundingan boleh diamanahkan kepada seorang pakar. Apabila membuat keputusan mengenai komposisi delegasi, pertimbangkan kebaikan dan keburukan.

Faedah Rundingan oleh seorang:

Menyelesaikan isu organisasi

Setelah menyelesaikan bahagian pertama kerja persediaan dengan teliti, anda boleh meneruskan ke peringkat kedua - menyelesaikan isu organisasi. Isu organisasi termasuk menentukan masa, tempat mesyuarat, komposisi ahli pasukan, dan peraturan perundingan. Menyelesaikan isu organisasi seharusnya membawa anda lebih dekat kepada matlamat yang anda inginkan dan membantu menyelesaikan tugas anda. Sudah tentu, menyelesaikan isu-isu ini memerlukan penyelarasan tindakan pihak yang terlibat. Walau bagaimanapun, di sini anda boleh menyelamatkan usaha seluruh pasukan: pilih wakil berpengalaman dari setiap pihak yang akan bertanggungjawab untuk melaksanakan peringkat persediaan ini. Kami menasihati ketua delegasi untuk tidak melupakan beberapa nuansa isu organisasi, yang kemudiannya boleh menentukan perjalanan rundingan itu sendiri.

Pendekatan yang berbeza untuk rundingan

Pendekatan kepada rundingan merujuk kepada prinsip asas dari mana peserta meneruskan: mereka melihat rundingan sebagai kesinambungan perjuangan atau sebagai proses penyelesaian masalah yang melibatkan usaha bersama. Terdapat dua pendekatan utama atau dua strategi rundingan: pendekatan konfrontasi (perundingan) dan pendekatan perkongsian berdasarkan mencari penyelesaian bersama kepada masalah tersebut.

Rundingan kedudukan

Pendekatan konfrontasi adalah berdasarkan idea konfrontasi antara pihak. Kadang-kadang rundingan berdasarkan pendekatan konfrontasi dipanggil kedudukan, kerana ia berdasarkan lawan bicara yang mempertahankan kedudukan mereka. Meja rundingan kedudukan adalah sejenis medan perang. Para peserta, seperti askar yang berani, bersedia untuk berjuang untuk setiap kedudukan kedudukan mereka, dipandu oleh moto: "untuk saya menang, anda mesti kalah." Mereka yakin bahawa matlamat rundingan adalah kemenangan tanpa syarat, dan penolakan kemenangan sepenuhnya bermakna kekalahan. Seperti yang anda fahami, dalam senario rundingan sedemikian, kerjasama selanjutnya mungkin dipersoalkan. "Menang" dalam satu rundingan boleh membawa kepada keinginan pasangan untuk "membalas dendam" kepada orang lain. Anda boleh memilih pendekatan konfrontasi hanya apabila kelebihan kedudukan anda jelas dan anda tidak akan rugi. Walau bagaimanapun, sebelum anda membuat keputusan untuk berjuang hingga ke penghujungnya, fikirkan dan pertimbangkan semua akibat kemenangan anda. Jawapan untuk ini akan membantu anda soalan-soalan berikut: Apa yang akan berlaku jika saya tidak menang Apa yang akan berlaku jika saya menang Apa yang tidak akan berlaku jika saya tidak menang Apa yang tidak akan berlaku jika saya menang.

Kelemahan utama rundingan kedudukan:

* Walaupun kedua-dua pihak berusaha, rundingan mungkin tidak membawa kepada persetujuan sama sekali. Mempertahankan kedudukannya, seseorang mula mengenali dirinya dengannya, dan sukar baginya untuk menjauhinya sekurang-kurangnya sedikit, kerana ia akan kelihatan bahawa dia mengkhianati dirinya sendiri;

* Rundingan kedudukan mewujudkan tanah yang subur untuk penipuan: setiap orang mengambil kedudukan yang sukar dengan harapan untuk mendapatkan sekeping "pai" yang lebih besar dan membuat konsesi hanya apabila terdapat ancaman kerosakan dalam rundingan;

* Perundingan kedudukan boleh berakhir dengan pertelingkahan antara pihak, kerana masing-masing cuba memaksa syaratnya sendiri.

Rundingan berprinsip

Konsep lain mendasari kaedah yang dipanggil rundingan berprinsip, yang dibangunkan di Universiti Harvard di Amerika Syarikat dan diterangkan secara terperinci dalam buku "The Path to Agreement, or Negotiating Without Losing" oleh Roger Fisher dan William Urey. Kaedah ini terdiri daripada menuntut penyelesaian kepada masalah berdasarkan ciri kualitatifnya, iaitu, pada intipati perkara itu. Rakan kongsi berusaha untuk mencari faedah bersama jika boleh. Dan apabila kepentingan mereka tidak bertepatan, mereka mencapai keputusan yang akan dibenarkan oleh piawaian yang adil. Dalam kesusasteraan, pendekatan ini dipanggil perkongsian. Ia berdasarkan pemahaman tentang keperluan untuk mencari penyelesaian yang boleh diterima bersama, dengan kata lain. Dalam pendekatan ini, rakan kongsi berunding menganalisis masalah bersama-sama dan mencari penyelesaian yang boleh diterima bersama darjah maksimum akan memenuhi kepentingan kedua-dua pihak. Hampir semua pengarang buku mengenai seni perundingan menekankan satu perkara: pemikiran sederhana: Jika kedua-dua pihak komited untuk bekerjasama, ada kemungkinan mereka akan mencapai kemenangan bersama.

Terdapat empat cadangan asas dalam strategi rundingan berprinsip:

* Memisahkan manusia daripada masalah. Anda tidak seharusnya mengambil berat tentang kualiti peribadi perunding ingat: anda sedang membincangkan masalah;

* Fokus pada kepentingan, bukan jawatan;

*Membangunkan pilihan yang saling menguntungkan;

*Gunakan kriteria objektif.

Sudah tentu, pilihan yang paling membina untuk interaksi interpersonal ialah kerjasama, tetapi ia juga yang paling sukar. Pendekatan perkongsian untuk rundingan adalah berdasarkan:

* dialog yang membina;

* mencari cara bersama untuk menyelesaikan masalah;

* analisis bersama pilihan penyelesaian;

* keinginan dan keupayaan untuk melihat masalah dari kedudukan pihak lain.

Oleh itu, dengan pendekatan perkongsian, perjanjian yang munasabah harus memenuhi kepentingan setiap pihak, bersikap adil dari sudut pandangan masing-masing, jangka panjang dan tidak mengandungi asas perselisihan pada masa hadapan. Dalam amalan, sukar untuk mencari versi "tulen" pendekatan yang dipertimbangkan. Sebaliknya, kita boleh bercakap tentang orientasi peserta terhadap salah seorang daripada mereka. Sudah tentu, terpulang kepada anda untuk memilih taktik dan gaya perundingan anda. Saya ingin anda ingat bahawa dunia perniagaan moden, bertambah baik dan berubah, sedang menuju ke arah pembangunan perkongsian.

Sewa blok

Organisasi pemasaran proses menyelesaikan isu organisasi aktiviti pemasaran. Ciri-ciri proses pengurusan pemasaran. Peringkat pembangunan jabatan pemasaran. Cara untuk mengatur aktiviti jabatan pemasaran.

Kami mempunyai pangkalan data maklumat terbesar dalam RuNet, jadi anda sentiasa boleh mencari pertanyaan yang serupa

Intipati ekonomi, fungsi belanjawan dan peranannya dalam proses sosio-ekonomi

Kerja kursus dalam disiplin "Kewangan". Asas teori bajet. Konsep, fungsi dan entiti ekonomi bajet. Peranan belanjawan dalam proses sosio-ekonomi. Analisis belanjawan peringkat individu sistem belanjawan Persekutuan Rusia dan penambahbaikannya. Analisis belanjawan persekutuan. Analisis belanjawan entiti konstituen Persekutuan Rusia menggunakan contoh belanjawan Wilayah Krasnodar. Analisis belanjawan tempatan menggunakan contoh belanjawan perbandaran bandar Sochi. Arahan utama untuk menambah baik sistem belanjawan dan proses belanjawan. Masalah dan prospek sistem belanjawan moden. Cadangan dan cadangan untuk menambah baik sistem belanjawan dan proses belanjawan dalam Persekutuan Rusia

Asas keselamatan hidup

Asas keselamatan hidup Republik Kazakhstan RK. Budaya keselamatan hidup. Memastikan keselamatan manusia berhubung dengan sebarang jenis aktiviti manusia. Kawalan ke atas aktiviti memerangi keganasan di Republik Kazakhstan.

Teori ekonomi

Jawapan oleh teori ekonomi. Sistem monetari dan perbankan, tempat dan peranan negara ditentukan oleh fungsi, keuntungan dan pemahaman tentang sifat kos. Pembentukan harga dalam ekonomi.

Ciri-ciri umum proses sejarah dan sastera. Sastera "Zaman Perak" dalam konteks kehidupan budaya dan sosial

Kumpulan sastera « zaman perak" Manusia, alam semula jadi, masyarakat: dialog antara A. Kuprin dan N. Karamzin dalam cerita "Olesya". Analisis intertekstual cerita Ivan Bunin "Pernafasan Mudah". Kreativiti kehidupan utopia Nikolai Gumilyov. Analisis puisi N. Gumilyov "Ballad" ("Diberi lima kuda ...").

Kamus kata paronim Peperiksaan Negeri Bersatu. bahasa Rusia

Kamus kata paronim Peperiksaan Negeri Bersatu. bahasa Rusia. 2016 Peperiksaan Negeri Bersatu.

Semua kerja pengurusan boleh dibahagikan kepada dua bahagian:

Pengurusan aktiviti syarikat;

Pengurusan orang (kakitangan).

Aktiviti pengurusan melibatkan bukan sahaja membuat keputusan, tetapi juga melaksanakan satu set langkah untuk pelaksanaan dan pelaksanaannya. Matlamat ini dilaksanakan oleh aktiviti organisasi dan pentadbiran kakitangan pengurusan, yang merupakan satu bentuk pelaksanaan diterima pakai keputusan pengurusan.

Aktiviti organisasi dan pentadbiran kakitangan pengurusan dijalankan menggunakan kaedah organisasi dan pengurusan. Ini adalah kaedah pengaruh langsung yang bersifat arahan dan wajib. Mereka berdasarkan disiplin, tanggungjawab, kuasa, paksaan.

Kaedah organisasi termasuk:

Reka bentuk organisasi;

Peraturan;

Catuan.

Pada masa yang sama, orang tertentu dan tarikh tertentu perlaksanaan.

Dengan kaedah pentadbiran (perintah, arahan, arahan), pelaksana dan tarikh akhir tertentu ditunjukkan.

Kaedah organisasi adalah berdasarkan situasi biasa, manakala kaedah pengurusan kebanyakannya berkaitan dengan situasi tertentu.

Biasanya, kaedah pentadbiran adalah berdasarkan kaedah organisasi.

Intipati peraturan organisasi ialah pembentukan peraturan yang wajib dan menentukan kandungan dan ketertiban aktiviti organisasi(peraturan perusahaan, piagam syarikat, piawaian dalaman, peraturan, arahan, peraturan perancangan, perakaunan, dll.).

Catuan organisasi termasuk norma dan piawaian untuk perbelanjaan sumber dalam proses aktiviti syarikat.

Peraturan dan penyeragaman adalah asas untuk reka bentuk organisasi firma baharu dan sedia ada.

Kaedah pentadbiran dilaksanakan dalam bentuk: perintah; peraturan; pesanan; taklimat; pasukan; cadangan.

Pengurusan pengeluaran dijalankan atas dasar norma undang-undang, yang berkaitan dengan organisasi, harta, buruh dan hubungan lain dalam proses pengeluaran.

72. Merancang masa bekerja pengurus (pakar) dan perwakilan kuasa

Pakar pengurusan Jerman terkenal L. Seiwert membangunkan peraturan tertentu untuk merancang masa kerja:

1. Rancang hari bekerja anda sebanyak 60%, tinggalkan 20% untuk menyelesaikan masalah yang tidak dijangka dan 20% untuk aktiviti kreatif (contohnya, pembangunan profesional).

2. Dokumen dan kawal penggunaan masa dengan teliti, yang membolehkan anda memahaminya dengan jelas, menentukan keperluan masa depan untuk masa depan dan pengedarannya yang betul.

3. Bezakan tugasan dalam tempoh yang akan datang kepada yang panjang, sederhana dan jangka pendek, menetapkan keutamaan tindakan untuk menyelesaikannya.

4. Sentiasa konsisten menyelesaikan perkara yang anda mulakan.

5. Buat rancangan yang fleksibel.

6. Rancang jumlah sebenar tugas yang dikira mengikut kemampuan pasukan.

7. Gunakan borang dan kad khas untuk merancang masa.

8. Pindahkan tugas yang tidak diselesaikan secara automatik ke rancangan untuk tempoh seterusnya.

9. Renungkan dalam rancangan bukan sahaja tindakan itu sendiri, tetapi juga hasil yang diharapkan.

10. Tetapkan piawaian masa yang tepat dan sediakan untuk tugas ini atau itu sama banyak masa yang diperlukan.

11. Melaksanakan prinsip disiplin diri, menetapkan tarikh akhir yang tepat untuk menyiapkan semua jenis kerja.

12. Tentukan keutamaan dalam perkara.

Seperti yang ditunjukkan oleh amalan, sebab utama kehilangan masa bekerja ialah: 1) kekurangan kejelasan dalam menetapkan matlamat dan menentukan keutamaan; 2) kekurangan perancangan masa bekerja atau organisasinya yang lemah; 3) tahap rendah disiplin orang bawahan; 4) kepimpinan yang lemah, ketidakupayaan untuk bekerja dengan orang bawahan, rakan kongsi, dan pelawat.

Merancang masa bekerja adalah salah satu tugas utama seorang pengurus, serta merancang aktiviti organisasi secara keseluruhan. Di negara kita, pengurus belum lagi belajar cara melakukan ini dan menumpukan 4 kali lebih sedikit masa untuk proses ini daripada rakan sekerja Amerika mereka.

Seperti yang dinyatakan oleh ahli ekonomi Barat, perancangan mesti bermula dengan pernyataan objektif yang jelas. Untuk melakukan ini, senarai tugas dan kemungkinan halangan disediakan yang memerlukan masa khas untuk diatasi. Analisis senarai ini pada masa hadapan akan membolehkan anda melaraskan rancangan dan menghapuskan perkara yang tidak penting. Selain itu, pengurusan masa membolehkan pengurusan berfikir secara kritis idea sendiri dan cari cara yang berkesan keputusan mereka tepat pada masanya, mewujudkan rizab masa tertentu. Perancangan membolehkan pengurus menumpukan perhatian kepada perkara utama, dengan mengambil kira tarikh akhir dan masa untuk menyelesaikan tugas utama. Hasil daripada perancangan, struktur hari bekerja bertambah baik dan kemungkinan untuk membuat jadual timbul.

Pelan itu menyediakan penyelesaian cabaran dalam susunan yang rasional. Pertama sekali, bekerja dengan tarikh akhir yang tetap atau kerja yang paling intensif buruh dan memakan masa dirancang. Adalah tidak diingini untuk menangguhkan perkara yang tidak menyenangkan; Seterusnya, kerja rutin dan tugas harian dirancang. Perkara terakhir dalam pelan adalah tugas kecil dan sekali-sekala yang tidak memerlukan banyak masa (membaca surat-menyurat semasa, berjalan di sekitar tempat kerja). Perkara utama ialah semasa proses perancangan tarikh siap yang tepat ditetapkan.

Tetapi ia berlaku bahawa jumlah kerja yang dirancang akan datang tidak dapat disiapkan pada masa yang ditentukan dan kemudiannya perlu untuk menangguhkannya ke tarikh yang akan datang.

Dokumentasi masa yang teliti dan pemantauan penggunaannya adalah prasyarat untuk perancangan. Terdapat beberapa jenis rancangan penggunaan masa: jangka panjang, jangka sederhana dan jangka pendek.

Dengan bantuan rancangan jangka panjang, struktur masa yang diperlukan untuk melaksanakan matlamat hidup utama ditentukan, dikira selama bertahun-tahun, kadangkala berdekad-dekad. Ini mungkin kerja yang berkaitan dengan mendapatkan pendidikan, kenaikan pangkat, dsb.

n. Rancangan jangka sederhana - yang tahunan, di mana masa diperuntukkan untuk menyelesaikan tugas-tugas khusus yang besar yang bersifat pengeluaran.

Jangka pendek - termasuk pecahan masa untuk menyelesaikan masalah yang menentukan rancangan jangka sederhana dan panjang. Ini termasuk: suku tahunan, bulanan, sepuluh hari, mingguan dan harian. Bermula dengan rancangan bulanan, masa dikira dalam jam. Antara rancangan jangka pendek, yang paling penting ialah rancangan harian. Ia termasuk tidak lebih daripada sedozen masalah, di antaranya satu pertiga adalah yang utama, dijalankan di tempat pertama. Perkara-perkara ini, serta yang paling tidak menyenangkan, biasanya dirancang untuk separuh pertama hari (pada waktu pagi). Ini membolehkan mereka disiapkan pada waktu petang. Dalam rancangan harian, tugasan serupa dikumpulkan ke dalam satu blok, yang menjimatkan masa dengan ketara dan membolehkan anda mengelak daripada melompat dari satu tugas ke tugas yang lain.

Rehat juga diambil kira dalam rancangan harian. Ia ditentukan berdasarkan prestasi seseorang dan masa yang telah berlalu sejak permulaan hari bekerja. Keletihan meningkat dengan peningkatan masa dari permulaan hari bekerja secara semula jadi, ini mengurangkan produktiviti pengurus atau pakar.

DALAM dunia moden Apabila membangunkan rancangan harian, ciri-ciri bioritma individu diambil kira. Adalah perlu untuk merancang hari bekerja supaya masa yang paling sukar jatuh semasa "prestasi puncak". "Puncak" untuk "larks" ini adalah pada waktu pagi, "merpati" paling aktif pada pertengahan hari bekerja, dan "burung hantu" paling aktif pada waktu petang.

Pengetahuan tentang semua teknik dan kaedah perancangan membolehkan anda mengagihkan tugas dengan betul bergantung pada kerumitan, kesukaran, tanggungjawab, ketegangan dalam hari bekerja dan secara optimum menggantikannya.

Pilihan terbaik Rancangan harian direkodkan secara bertulis. Ini tidak membenarkan anda mengabaikan tugasan yang disertakan di dalamnya, memunggah ingatan anda, mendisiplinkan anda, dan menjadikan kerja anda lebih fokus. Ia juga lebih mudah untuk menganalisis pelaksanaan rancangan menggunakan rekod.

Pembangunan (penyusunan) rancangan berlaku pada malam sebelumnya dalam beberapa peringkat: tugas dirumuskan (dipindahkan dari rancangan bulanan atau sepuluh hari, dipindahkan dari rancangan hari sebelumnya, belum diselesaikan hingga kini), waktu kerja yang diperlukan untuk diselesaikan mereka ditentukan, "tingkap" ditinggalkan sekiranya perlu menyelesaikan masalah mendesak, merancang rehat 5-10 minit selepas setiap jam bekerja, dan menyerlahkan tugas keutamaan.

Pelan kerja pengurus dijelaskan pada waktu pagi bersama dengan setiausaha, dengan mengambil kira keadaan baru yang tiba-tiba timbul. Secara umum, rancangan harian harus fleksibel, pada masa yang sama ia harus mematuhi peraturan yang berkaitan dengan menjemput orang dengan jelas (pelawat, mengadakan mesyuarat, dll.).

Dalam rangka kerja struktur pengurusan, terdapat pengagihan rasional dan pengagihan semula hak, tugas dan tanggungjawab antara subjeknya. Proses ini, yang prinsipnya telah dibangunkan pada tahun 1920-an. P.M. Kerzhentsev, dipanggil "delegasi kuasa dan tanggungjawab organisasi."

Delegasi ialah proses pengurus memindahkan sebahagian daripada fungsi rasminya kepada bawahan tanpa campur tangan aktif dalam tindakan mereka.

Prinsip pewakilan kuasa terdiri daripada pemindahan oleh pengurus sebahagian daripada kuasa, hak dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya kepada pekerja yang kompeten.

Jenis kerja berikut biasanya diwakilkan:

kerja rutin;

aktiviti khusus;

isu peribadi dan kecil;

kerja persediaan.

Walau bagaimanapun, terdapat satu set tugas pengurusan, penyelesaiannya harus diserahkan kepada pengurus. Kewajipan orang pertama dalam syarikat adalah untuk menjalankan tugas dengan tahap risiko yang tinggi, mengandungi aspek kepentingan strategik dan bersifat sulit dan semua yang luar biasa yang melangkaui peraturan dan tradisi operasi yang ditetapkan.

Dan soalan seperti:

penetapan matlamat;

membuat keputusan;

pembangunan dasar organisasi;

pengurusan dan motivasi pekerja;

tugasan darjat tinggi risiko;

kes luar biasa dan luar biasa;

tugasan yang bersifat sulit.

Apabila mewakilkan kuasa, pengurus mewakilkan (menetapkan) tanggungjawab; menentukan hak dan tahap tanggungjawab semasa melaksanakan kuasa.