İşçilərin səmərəliliyini nə azaldır? İşdə motivasiyaya səbəb olan amillər. İş yerində gadgetlardan tədricən imtina edin

Bu gün haqqında danışacağıq iş səmərəliliyinin artırılması, əmək və bizə izah edəcək bir neçə vacib qaydaları nəzərdən keçirin səmərəliliyi necə artırmaq olar. Bu gün əməyin səmərəliliyinin artırılması və iş vaxtından istifadə təkcə işəgötürənlər üçün deyil, həm də özləri üçün işləyən insanlar: sahibkarlar, frilanserlər və s., eləcə də qazancı birbaşa nəticədən asılı olan işçilər üçün çox vacib məsələdir. Onların da çoxu var.

Buna görə şəxsi məhsuldarlığı artırmaq üçün bəzi təsirli üsulları nəzərdən keçirəcəyəm, yəni iş səmərəliliyini və buna görə də şəxsi gəliri necə artıracağınızı sizə xəbər verəcəyəm.

Şəxsi məhsuldarlığı artırmaq üsulları.

1. Təkrar emal etməyin! Belə bir fikir var ki, çox qazanmaq üçün çox çalışmaq, çox çalışmaq lazımdır. Ancaq bu, tamamilə düzgün deyil: “çox” deyil, “səmərəli” demək daha düzgün olardı. İnsan bədəninin dözə bilmədiyi qədər çox işləyəndə isə işinin səmərəliliyi, əksinə, azalır. Buna görə də, işinizin səmərəliliyini artırmaq barədə düşünürsünüzsə, heç vaxt çox işləməyə çalışmamalısınız - belə iş sizə yaxşı bir şey gətirməyəcəkdir.

Tipik bir ofis işçisinin 8 saatlıq və qeyri-müntəzəm iş günü və 5-6 günlük iş həftəsi ilə necə işlədiyini təhlil edək. Onun praktiki olaraq heç bir şəxsi vaxtı yoxdur, heç vaxt kifayət qədər yatmır, həmişə yorğundur, bazar ertəsi artıq işə cümə günü haqqında düşüncələrlə gəlir, onu bütün həftə "istiləşdirir". Bilir ki, təşkilatda işi vaxtında tərk etmək adət deyil - o, ən azı bir saat qalmalıdır ki, müdir onun "işlədiyini" görsün. Belə bir işçi heç vaxt səmərəli işləyə bilməyəcək. O hamı olacaq mümkün yollar iş gününü mümkün qədər uzatmağa çalışır, o, daim diqqətini yayındıracaq: qəhvə içmək (axı, kifayət qədər yuxu almır), şəxsi işləri ilə məşğul olmaq (axı, onlara başqa vaxtı yoxdur), siqaret çəkmək ( həddindən artıq gərginlikdən), sosial şəbəkələrdə vaxt keçirmək (lakin işdə olmaq, patronun səylərini görməsi üçün) və s.

Və vəzifələrinin siyahısını tamamlayan kimi istənilən vaxt işdən çıxmaq imkanı olan bir işçini təsəvvür edin. İlkindən dəfələrlə daha səmərəli işləyəcək! Birincisinin 8-9-10 saata uzandığı eyni işi isə şəxsi işlərini tez həll etmək imkanı əldə etmək üçün maksimum 4-6 saata başa çatdırmaq olar. Bu effektiv işdir.

İş prosesində insan özünə istirahət üçün vaxt ayırmalıdır, əks halda işin səmərəliliyi aşağı düşəcək: insan nə qədər yorulursa, o qədər səmərəli işləyir. Ancaq əlbəttə ki, bu istirahət ağlabatan və intizamlı olmalıdır - bu baxımdan çox kömək edir.

Siz çox çalışmaq üçün deyil, əsaslı şəkildə fərqli şeylər olan səmərəli işləmək üçün səy göstərməlisiniz.

2. “Xeyr” deməyi öyrənin.İzləyir mühüm qayda, işin səmərəliliyinin artmasına birbaşa təsir edən, üzərində işlədiyiniz işə fayda verməyən lazımsız tapşırıqlardan imtina etmək və yalnız əsas şeyə diqqət yetirmək bacarığıdır.

20% səyin 80%, səylərin 80% isə yalnız 20% nəticə verdiyini söyləyən işinizdə rəhbərlik etməlisiniz. Əgər siz öz işinizi və həqiqətən də hər hansı digər fəaliyyətinizi obyektiv təhlil etsəniz, görərsiniz ki, bu qanun həqiqətən işləyir, belədir. Buna görə də, işinizin bu 20 ən təsirli faizini dəqiq vurğulamağı öyrənsəniz və onlara diqqət yetirsəniz, işinizin səmərəliliyi sadəcə əhəmiyyətli dərəcədə artacaqdır.

Psixoloji cəhətdən bu, olduqca çətindir: məsələn, bir həmkarınız "vaxtının olmadığı" üçün sizdən işinə kömək etməyi xahiş etdikdə imtina etmək. Amma məhz bu keyfiyyət uğurlu insan arasındakı mühüm fərqlərdən biridir.

Uğurlu insanlar imtina etmək və “yox” demək qabiliyyəti ilə seçilirlər. Üstəlik, təkcə başqalarına deyil, hətta özünüzə də. Bunu etməyi öyrənməsəniz, şəxsi işinizin səmərəliliyini artırmaq sizin üçün çox çətin olacaq, çünki vaxtınızın böyük bir hissəsi həmişə lazımsız və faydasız şeylər tərəfindən alınacaq.

3. Vəkil səlahiyyəti.Çox vaxt olur ki, insan özünə münasibət bəsləyir: hər şeyi özü etmək, çünki “məndən yaxşı heç kim bunu edə bilməz”. Bu belə olsa belə, bütün işlər mükəmməl şəkildə yerinə yetirilməməlidir (bu barədə ətraflı növbəti qayda). Bəzilərini etmək kifayət qədər asandır.

Özünüz "hər şeyi tutsanız", ümumi iş səmərəliliyi həmişə aşağı olacaq, çünki insan əvəzolunmaz vaxtını hətta əsas işə diqqət etmədən, əslində başqasının edə biləcəyi hər cür xırda şeylərə sərf edəcək. İşin səmərəliliyini artırmaq üçün, lazım gələrsə, səlahiyyətlərinizi (həm işdə, həm də şəxsən) başqa insanlara həvalə edə bilərsiniz və hətta ehtiyacınız var.

Yeri gəlmişkən, lazımi işi daha səmərəli başa çatdırmağa kömək edə biləcək daha təcrübəli insanlar kimi təkcə tabeliyində olanlardan deyil, həm də menecerlərinizdən kömək istəyə bilərsiniz.

Heç kim hər şeyi eyni dərəcədə yaxşı edə bilməz. Buna görə də, işinizin səmərəliliyini necə artıracağınızı düşünərkən, diqqətinizi əsas işinizə yönəltməli və mümkünsə, qalan işləri başqalarına həvalə etməlisiniz.

4. Mükəmməlliyə can atmayın! Belə bir deyim var: “Kamil yaxşılığın düşmənidir” və bu tamamilə doğrudur. İnsan öz işini 110% mükəmməl yerinə yetirməyə çalışdıqda, bu işi başa çatdırmaq üçün kifayət edəcəyindən xeyli çox vaxt sərf edir, məsələn, 90-95%, bu da kifayət qədər kifayətdir. Mükəmməlliyə can atan insan (mükəmməllik tərəfdarı) hər xırda şeyə, hər bir xırdalığa fikir verir, işi tamamlamaq üçün ideal vaxtı gözləyir, heç qane etmədiyi halda işi bir neçə dəfə təkrar edir.

Sadə bir misal götürək. Tutaq ki, rəis müəyyən bir hesabat tərtib etməyi, məsələn, müəssisənin aylıq planının faizini hesablamağı xahiş etdi. Mükəmməl bir işçi məlumatları hazırlayır və artıq elektron poçtla göndərilmək üçün daxil edir. Yoxlayanda isə onun ağlına bir fikir gəlir ki, göstəricilərdən birini bir az daha dəqiq hesablamaq olar: ümumi nəticə çox dəyişməyəcək, amma daha düzgün olacaq. Və lazımi məlumatları yenidən toplayır və bütün hesabatı yenidən hesablayır. Sonra o, hesabatın bu formada nədənsə “yaxşı görünmədiyini” düşünür və onu Excel-də cədvəl kimi formatlaşdırmaq qərarına gəlir. Cədvəl yaradır, bütün məlumatları daxil edir, düsturlar daxil edir. Sonra masanı rəngləndirməyə, vurğulamağa qərar verir müxtəlif rənglər və onu daha gözəl etmək üçün şriftlər və s. Yəni, o, bu işə dəfələrlə daha çox vaxt sərf edir, baxmayaraq ki, patron, əslində, bütün bunlara ehtiyac duymur - ona yalnız bir son rəqəm lazımdır, hamısı budur!

İdeallıq axtarışı həmişə iş səmərəliliyinin artırılmasına mane olan bir şeydir. Buna görə də, işinizi səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə çalışın, amma mükəmməl deyil - bu şəkildə işiniz çox daha təsirli olacaq.

5. Prosesləri avtomatlaşdırın. Bir növ daimi gündəlik işiniz varsa, onun icrasını mümkün qədər avtomatlaşdırmağa çalışın. Bir dəfə sərf etməli olsan belə müəyyən məbləğ vaxt və ya hətta pul, nəticədə siz daha çox qənaət edəcək və şəxsi məhsuldarlığınızı artıra biləcəksiniz.

İndi, əgər əvvəlki misalda baxdığım hesabatı gündəlik/həftəlik/aylıq etmək lazım idisə, əksinə, tələb olunan göstəricini avtomatik hesablayan bir dəfə düsturlarla rahat cədvəl yaratmaq məna kəsb edərdi. Nəticə etibarı ilə, bu, hesabatı tərtib etmək üçün hər dəfə daha az vaxt sərf etməyə, onu digər, daha əhəmiyyətli vəzifələrə həsr etməyə imkan verəcəkdir.

Kompüter texnologiyası əsrimizdə bütün gündəlik işlər robot kompüterlərə həvalə edilməli, insana yalnız kompüterin öhdəsindən gələ bilmədiyi, canlı düşüncə tələb olunduğu bir şey qalır. Proseslərin avtomatlaşdırılması əməyin səmərəliliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına səbəb olacaqdır.

6. “Çəkəri yenidən kəşf etməyin”.Çox vaxt insanlar uzun müddətdir bilinən şeyə çatmaq üçün çox vaxt, səy və bəzən pul sərf edirlər. Bu halda hansı əmək səmərəliliyindən danışmaq olar?

Bu problem xüsusilə artıq məlum olan, ən əsası sübut edilmiş variantdan istifadə etmək əvəzinə, vaxt və potensial gəlir itirərək, illərlə öz biznes ideyasını inkişaf etdirmək istəyən insanlar arasında tez-tez müşahidə oluna bilər.

Əmək səmərəliliyini artırmaq üçün, səhvlərindən qaçaraq, artıq oxşar yolu keçmişlərin təcrübəsindən istifadə etməlisiniz. Özünüz hər hansı bir sahədə mütəxəssis olmaq məcburiyyətində deyilsiniz - artıq mütəxəssis olanların fikirlərinə etibar edə bilərsiniz və bu, daha təsirli olacaq.

Bir şəxs sonradan etibarsız olduğu ortaya çıxan məlumatlarla işləyirsə, o, sadəcə olaraq, nəticələrindən heç bir şəkildə istifadə edilə bilməyən lazımsız, əlavə iş görəcək.

Bu misalı götürək: adam mağaza açmaq istəyir, lakin bunun üçün hansı sənədləri toplamaq lazım olduğunu bilmir. O, axtarış sistemindən istifadə edir və sonunda kiminsə bu cür sənədlərin siyahısını yerləşdirdiyi sayta daxil olur. Təcrübəsiz sahibkar bu siyahıda göstərilən hər şeyi toplayır və qeydiyyat orqanlarına gələndə sənədlərin yarısının artıq olduğu, bir çox sənədlərin çatışmadığı məlum olur. O, bütün işləri yenidən görməlidir, amma dərhal cərəyanı öyrənsəydi qanunvericilik bazası və ya heç olmasa eyni orqanlardan səlahiyyətli məsləhətlər alsaydı, daha səmərəli işləyərdi.

Əgər əməyin səmərəliliyini artırmaqla maraqlanırsınızsa, şübhəli məlumatları emal etməyə vaxt itirmədən yalnız dəqiq məlumatları nəzərə alın.

Şəxsi işin səmərəliliyini artırmaq üçün bu üsullardan istifadə edərək, işinizin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilərsiniz, bu da daha yaxşı nəticələr və nəticədə daha yaxşı qazanc əldə etmək deməkdir.

Hamısı budur. İşinizdə qalın və işinizdən, vaxtınızdan və şəxsi maliyyənizdən səmərəli istifadə etməyi öyrənin. Yenidən görüşənədək!

salam! Bu yazıda şəxsi effektivlik haqqında danışacağıq.

Bu gün öyrənəcəksiniz:

• Şəxsi effektivlik nədir;
• Nə təsir edir?
• Həqiqətən təsirli olmaq üçün necə.

Şəxsi effektivlik nədir

Nəzəri hissədən başlayaq. Şəxsi effektivlik anlayışı adi insan başa düşüləndir, lakin bir qədər bulanıq. Dəqiq tərif olmadığı üçün metodologiyada, ümumiyyətlə, tətbiq sahəsində problemlər yaranır. Gəlin bir insanın şəxsi effektivliyini müəyyən etməyə çalışaq.

Şəxsi effektivlik – insanın müəyyən işləri mümkün qədər tez və səmərəli yerinə yetirmək bacarığı.

Bu tərifə əsasən, bir insanın müəyyən gündəlik işləri yerinə yetirərkən qarşılaşdığı əsas problemləri müəyyən etmək olar:

• Diqqəti dəyişdirmək;
• Tam gücü ilə işləmir.

Yəni deyə bilərik ki, şəxsi effektivlik müəyyən bir işi maksimum səviyyədə yerinə yetirmək üçün aydın bir konsentrasiyanı nəzərdə tutur. Bu gün psixoloqlar şəxsi effektivlik məsələlərinə getdikcə daha çox üstünlük verirlər. İnformasiya ilə dolu bir dünyada belə bir axın içində boğulmamaq və sizə lazım olanı süzgəcdən keçirmək kifayət qədər çətindir.

Şəxsi effektivliyi qiymətləndirmək və təkmilləşdirmək nə üçün vacibdir?

Bir konkret şəxsin effektivliyi təkcə işdə və ya məktəbdə konkret bir tapşırığın yerinə yetirilməsinə deyil, həm də müəyyən insan məqsədlərinin ümumi həyata keçirilməsinə təsir göstərə bilər.

Şəxsi effektivliyə əsaslanaraq, biz təkcə işəgötürəniniz tərəfindən verilən tapşırığı nə qədər tez yerinə yetirdiyinizi deyil, həm də nərdivanı nə qədər sürətlə qalxa biləcəyinizi mühakimə edə bilərik. karyera nərdivanı, qəbul edin və istifadə edin yeni məlumatlar, və məqsədlərinizə çatın.

Şəxsi effektivlik mühüm parametrdən - performansdan məsuldur. Effektivliyi az olan bir insan sonsuz olaraq geridə qalacaq, daha müvəffəqiyyətli olanlar isə vəzifələrini yerinə yetirmək üçün potensiallarından istifadə edəcəklər. Şəxsi effektivlikdən istifadə etməyin mənasını daha yaxşı başa düşmək üçün siz istedad və potensialınızdan istifadə mövzusunu qaldırmalısınız.

Məlum məsələdir ki, uğur zəhmət və istedaddan ibarətdir. Üstəlik, insanlar 10% istedad və 90% əməkdən tutmuş 50/50-yə qədər müxtəlif nisbətlər irəli sürürlər.

Şəxsi səmərəlilik istedadınızdan istifadə edərək işin analoqudur. Yəni, minimum mümkün səydən istifadə edərək, məqsədinizə mümkün qədər tez çatmaq üçün resurslarınızdan istifadə edirsiniz.

Bu, tapşırığın zəif yerinə yetiriləcəyi demək deyil, əksinə - daha daha təsirli insan, işi bir o qədər səmərəli şəkildə qısa müddətdə başa çatdıracaq.

Müvafiq olaraq, şəxsi səmərəliliyin artırılması qaçılmaz olaraq bir insanın gündəlik fəaliyyətlərə daha az vaxt sərf etməsinə səbəb olacaqdır.

Misal:İşçiyə öz şirkətinin sənayesində rəqibləri təhlil etmək tapşırığı verilir. Bu hesabata əsaslanaraq, o, öz təhlilini aparmalı, şirkətin inkişaf perspektivlərini qiymətləndirməli və ümumiyyətlə, bazara girməyin məqsədəuyğunluğu barədə qərar verməlidir. İşçi 1 həftədən 1 aya qədər bu işin öhdəsindən gələcək. Və onun səmərəliliyi nə qədər yüksək olsa, bu tapşırığı yerinə yetirmək üçün bir o qədər az vaxt lazımdır.

Biz, ilk növbədə, onların keyfiyyətinə deyil, tapşırıqların vaxtı haqqında danışırıq müasir reallıqlar. Mövcud işin problemi səviyyəli vəzifənin öhdəsindən gəlmək deyil - bununla bağlı demək olar ki, heç vaxt problem yoxdur. Əsas problem- V .

Hər kəs bu fenomeni fərq etdi: işdə ilk 20-30 dəqiqə ərzində gözləri yanan, sizə verilən tapşırıqları yerinə yetirməyə başlayırsınız. Sonra effektivlik azalır, gözlər yanmağı dayandırır və 5 dəqiqə çəkən şey tədricən 10, 15 və 20 alır.

Bu zaman özünüzə kənardan baxsanız, sonsuz diqqətin yayındırılması, konsentrasiyanın zəifləməsi, bir işdən digərinə keçid və digər həqiqətən təsirsiz şeylər görə bilərsiniz. Və bu fenomen hər yerdə müşahidə olunur, təkcə işdə deyil, həm də məktəbdə, apararkən, məşq edərkən, oxuyarkən və s.

Məhz bir tapşırığı yerinə yetirmək üçün lazım olan vaxtı azaltmaq və bununla da məhsuldarlığınızı artırmaq üçün şəxsi səmərəliliyi öyrətməlisiniz.

Kimə ilk növbədə şəxsi effektivliyi artırmaq tövsiyə olunur?

Mütləq hər bir insan şəxsi effektivliyi öyrətməlidir, lakin bəzi peşələr buna xüsusi yanaşma tələb edir. Gəlin ilk növbədə kimin özünə qulluq etməli olduğunu anlayaq.

Freelancerlər. Onlardan başlayaq. Bu, müxtəlif vəzifələri yerinə yetirən işçilərin xüsusi kateqoriyasıdır. Bu proqramların yaradılması, dizayn, mühasibat uçotu və s. ola bilər.

Bu kateqoriyadan olan insanlar informasiya ilə daimi təmasda olduqları üçün informasiya hücumuna ən çox həssasdırlar. Əgər ofisdə iş yerində sosial şəbəkələr, xəbər saytları və vaxt öldürmək və diqqəti işdən yayındırmaq üçün digər üsullar bloklanırsa və ya nəzarət altındadırsa, evdən işləyərkən belə məhdudiyyətlər yoxdur.

Çox vaxt, maksimum 15 dəqiqə çəkəcək bir işi yerinə yetirmək üçün orta frilanser bir saatdan çox vaxt sərf edir. Məhz işin öhdəsindən daha tez gəlmək, qazancları, müştərilərin sayını artırmaq və eyni zamanda daha maraqlı şeylərə vaxt ayırmaq üçün - frilanserlər daim öz şəxsi effektivliyini artırmalıdırlar.

İş adamları. Bu kateqoriyaya hər cür pulu olan hər kəs, eləcə də iri şirkətlərin direktorları və top menecerləri daxil olacaq. Müasir iqtisadiyyatın reallıqlarında iş adamlarının və yüksək menecmentin mühüm problemləri həll etmək üçün çox məhdud vaxtı var.

Üstəlik, adi işçilərdən daha çox məsuliyyət daşıyırlar. Məhz hər şeyə vaxt tapmaq və işdən kənarda həyat üçün daha bir neçə saat buraxmaq üçün şəxsi effektivliyinizi inkişaf etdirməlisiniz.

tələbələr. Nəyisə öyrənən hər kəs bu kateqoriyaya daxil ola bilər. Məktəb və ya iki aylıq mühasibat kursu olmasından asılı olmayaraq, akademik potensialından tam istifadə etmək bu insanların əsas vəzifəsidir.

Maksimum miqdarı əldə edin faydalı məlumat, onu lazımsız zibildən süzmək və öz məqsədləri üçün istifadəyə uyğunlaşdırmaq - bu, həyata keçirilməsinə şəxsi effektivlikdən təsirlənən bir vəzifədir.

Şəxsi effektivlik formalaşdıqda

Bir insanın şəxsi effektivliyi - subyektiv amil. İçində formalaşmağa başlayır məktəbəqədər yaş, formalaşma zirvəsi isə 19-25 yaşlarında, insanların təhsil müddətində aldıqları hər şeydən istifadə edərək işə yeni başladıqları dövrə təsadüf edir.

Ancaq bütün təməl məktəbdə, tələbələrin eyni çoxşaxəliliyi özünü göstərəndə əldə edilir: ev tapşırığını etməli, istədiyinizi etməli, oturmalısınız. sosial şəbəkələr, dostlarla çölə çıxmaq, evdə valideynlərinizin işlərini görmək və s. Məhz bu dövrdə prioritetlər müəyyən edilir.

Lakin bu o demək deyil ki, sonrakı yaşlarda şəxsi effektivliyin artırılması qeyri-mümkündür. Məhz 23-25 ​​ildən sonra insanlar ailələrinə vaxt ayırmaq və öz hobbilərinə bir az vaxt ayırmaq üçün səmərəliliyini necə artıra biləcəklərini düşünürlər.

Buna görə öz səmərəliliyini mümkün qədər tez artırmaq lazımdır, lakin daha gec yaşda belə bir insanın özünü dəyişdirə bilməyəcəyini və daha səmərəli olmağa başlaya bilməyəcəyini söyləmək olmaz.

Şəxsi effektivliyin əsasını üç amil təşkil edir:

• Məqsədlərin qoyulması;
• Resurslardan istifadə;
• Sosiallaşma.

Məqsədlərin qoyulması hər üçünün ən mühüm amilidir. Səmərəli işləmək üçün bunu niyə etdiyinizi başa düşməlisiniz. Yaxşı qarşıya qoyulmuş məqsəd nəticənin əsasını təşkil edir. Eyni zamanda, aralıq məqsədlərin qoyulması vacibdir. Bir məqsəd üçün ən qısa müddət 1 gün olmalıdır.

Resurs İstifadəsi. Şəxsi effektivliyi iqtisadiyyatla müqayisə etmək burada çox uyğundur. İqtisadiyyat istifadə haqqında elmdir məhdud miqdarda ehtiyaclarını ödəmək üçün resurslar. Bir insanla bənzətmə aparsaq, hər kəsin öz məqsədlərinə çatmaq üçün istifadə edilməli olan öz resursları var.

Sosiallaşma. Həm də kifayət qədər vacib amil. O, cəmiyyətdə ünsiyyət və məqsədlərin həyata keçirilməsinə cavabdehdir. İnsan hər gün istər-istəməz başqa insanlarla qarşılaşır və onlar da özü kimi məqsədlərinin yerinə yetirilməsinə təsir göstərirlər.

Məqsədlərə çatmaq bacarığını öyrətmək üçün insanlarla münasibətlər qurmağı öyrənməli və onların bu və ya digər şəkildə məqsədlərə çatmağa kömək etdiyinə əmin olmalısınız.

Şəxsi effektivliyini inkişaf etdirmək istəyən şəxs bu üç istiqamətdə hərəkət etməlidir:

• Məqsədlərinizi düzgün təyin etməyi öyrənin;
• Onlara nail olmaq üçün resurslarınızdan daha ağıllı istifadə etməyə çalışın;
• Planlarınızı həyata keçirmək üçün insanlarla ünsiyyət qurun.

Şəxsi effektivliyin artırılması üsulları

Şəxsi effektivliyi artırmaq üçün bir çox üsul var, lakin hamısı eyni şey haqqında deyir. Biz sizin üçün şəxsi səmərəliliyi artırmağın ən populyar 10 yolunu topladıq və bir neçə ay ərzində onların ən azı yarısına əməl etməklə, performansınızın artdığını görəcəyinizə zəmanət verilir.

Planlaşdırma

Ən çox biri mühüm yollar səmərəliliyi artırın - öz gününüzü ağıllı şəkildə planlaşdırın. Bu, gün ərzində performansınızı artıra biləcək əsas bacarıqlardan biridir.

Abraham Linkoln ən iddialı məqsədlərə yalnız şəxsi effektivliyi ilə nail ola bilən həqiqətən parlaq insan idi. O, demək olar ki, həmişə maksimum işləyirdi və bu, onu məqsədlərinə çatmaq yolunda duran hər kəsdən fərqləndirirdi.

Məqsədinizə uyğun işləmək, əvvəlcə işləməli olduğunuz əsas sahədir. Məqsədlərinizi adi kağıza yazmaq daha yaxşıdır - bu, onları daha nəzərə çarpan edir. Özünüzlə məqsəd jurnalı aparmaq və vaxtaşırı ona baxmaq daha yaxşıdır.

Ancaq gün üçün planlar aysberqin görünən hissəsidir. Məqsədlər də daha uzun müddətlər üçün müəyyən edilməlidir. Həm də insanın bir məqsədi olmalıdır - özünü uyğunlaşdırmalı olduğu bir missiya. Bu, adətən böyük və iddialı bir məqsəddir ki, ona çatmaq demək olar ki, bir ömür sürə bilər.

Eyni zamanda, səriştəli bir missiyanın tərtib edilməsi effektiv olmaq üçün ilk addımdır.

Əsas məqsədlərinizin və missiyanızın əks olunduğu bir vərəqi özünüzlə aparmaq da məsləhətdir. Bu suala cavab verməyə kömək edəcək: “Mən niyə bunu edirəm? hal-hazırda", həm də iş üçün əlavə motivasiya təmin edəcək.

Prioritetləşdirmə

Prioritet vermək, hədəflərinizi necə təyin etməyi öyrənən kimi öyrənmək üçün vacib bir bacarıqdır. Prioritet verin - hansı tapşırığın əvvəl və hansının sonra tamamlanacağına qərar verin. Belə bir ardıcıllığın təşkili günün əvvəlində ən vacib məsələlərlə bağlı qərar verməyə imkan verir. mühüm vəzifələr maksimum resurslardan istifadə edərək, ikinci dərəcəli olanlara daha az səy göstərmək.

Mark Tven dedi: “Əgər günün əvvəlində bir qurbağa yeyirsinizsə, günün qalan hissəsi gözəl keçəcəyini vəd edir. Axı sən bütün çətin işləri görmüsən”.

Yəni bir böyük və mürəkkəb işi uzun müddət təxirə salmadan bir anda yerinə yetirmək lazımdır. Bundan sonra, qalan hər şey o qədər də çətin görünməyəcək və çox səy göstərmədən hər şeyi tamamlaya biləcəksiniz.

Psixoloqlar da oxşar mövqedən çıxış edirlər. Çətin tapşırığı yerinə yetirdikdən sonra insan endorfinlərin - sevinc hormonunun artması və nəticədə daxili resursların tədarükünün artması ilə qarşılaşır. Yəni çətin bir işdən sonra daha az çətin olanı məmnuniyyətlə götürəcəksiniz. Eyni zamanda, ən zövqlü iş sona buraxılmalıdır. Bunun üçün səy göstərmək həm də performansınızı artıracaq.

Prioritetləşdirmə ən böyük və ən alçaq qurbağanı, sonra bir qədər kiçik qurbağanı və s. seçməyə imkan verir.

Konsentrasiya

Şəxsi effektivliyi maksimum dərəcədə sürətləndirməyə imkan verən ən mürəkkəb üsullardan biridir.

Konsentrasiya - xüsusi bir şeyə diqqət yetirmək bacarığı. Yəni, bir tapşırığı yerinə yetirərkən, diqqətinizi kənar şeylərdən yayındırmayın, özünüzü tamamilə işə həsr edin və onu daha tez tamamlayın.

Bu gün konsentrasiya problemi psixoloqların önəm verdikləri ən aktual məsələlərdən biridir.

Bəzi statistika:

• Bir uşağın diqqətini bir şeyə cəmləmə müddəti orta hesabla 7 dəqiqədir. Yetkinlər üçün bu rəqəm 40 dəqiqəyə qədər arta bilər.
• Eyni tipli işdən 40 dəqiqə sonra nə qədər yaradıcı olsa da, konsentrasiya itkisi və performansın azalması baş verir. Bu, şəxsi effektivliyə mənfi təsir göstərir.

Bu gün konsentrasiyanı yaxşılaşdırmaq üçün bir neçə üsul var, lakin prinsip eynidir: vaxtaşırı fasilələr verməli və uzun müddət eyni işlə məşğul olduqdan sonra fəaliyyət sahənizi dəyişdirməlisiniz. Konsentrasiyanı saxlamaq üçün ən qədim, lakin ən təsirli üsullardan biri Pomodoro üsuludur.

Metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, 25 dəqiqə ərzində bir növ fəaliyyətlə məşğul olmaq və ondan sonra 5 dəqiqə istirahət etmək lazımdır. Bu Pomodoro dövrəsini 4 dəfə etdikdən sonra iş tamamlanmamış olsa belə, fəaliyyəti dəyişdirməlisiniz. Və 1-2 dövrədən sonra ona qayıdın və işi bitirin.

İnternetdə öyrənə biləcəyiniz bir çox başqa üsul var.

İş yerində gadget'lardan tədricən imtina edin

Bu, əvvəlki bənddən irəli gəlir. Mobil telefonlar və tabletlər konsentrasiyaya mənfi təsir göstərir. Onlar insanı daim lazımsız məlumatlardan yayındırmağa məcbur edirlər. İş yerindəki qadcetlər yalnız ünsiyyət üçün istifadə edilməlidir.

Sosial şəbəkələrdə vaxtın məhdudlaşdırılması

Sosial şəbəkələr şəxsi effektivliyi azaltmaq üçün ideal vasitədir. Əvəzində heç nə gətirmədən çox vaxt alırlar. Rasional istifadə etmək üçün şəxsi və iş saatları, sosial şəbəkələr baxımından özünüzü mümkün qədər məhdudlaşdırmalı olacaqsınız.

VKontakte və ya Odnoklassniki-də mümkün qədər az vaxt sərf edin və həqiqətən bəyəndiyiniz şeyi etmək üçün daha çox imkanlarınızın olduğunu görəcəksiniz.

Rifahınızın monitorinqi

Səhhətinin pis olması insanın öz potensialından maksimum istifadə edə bilməməsinin səbəblərindən biridir. Xəstəlik zamanı bir insan işdə praktiki olaraq yararsız olacaq, çünki gündəlik işləri əvvəlki kimi tez və səmərəli yerinə yetirə bilməyəcək.

Buna görə də yadda saxlamaq lazımdır ki, bəzən 1-2 həftə xəstə halda işləməkdənsə, nəhayət sağalmaq üçün 1-2 gün sərf etmək daha yaxşıdır və bununla da effektivliyinizi azaldır.

İşə başlamazdan əvvəl yaxşı dincəlmək də zərər vermir. Bunun üçün isti vanna əla seçim ola bilər. Şərq sənətlərini sevənlər üçün meditasiya əsl xilas ola bilər. Bu müddət ərzində insan bədəni sürətlə dincəlir və sözün əsl mənasında 20 dəqiqəlik meditasiyadan sonra siz əsl güc artımı hiss edəcəksiniz.

Axın vəziyyətinə daxil olur

Axın olduqca maraqlı bir addır psixoloji vəziyyət zirvə performansı ilə xarakterizə olunan şəxs. Bu vəziyyətdə insan maksimumunu verə, hətta öz hüdudlarından kənara çıxa bilir.

Axına daxil olmaq üçün daxili və ya xarici stimulantlardan istifadə edə bilərsiniz. Daxili stimulantlara insanın şəxsi motivasiyası ilə bağlı hər şey daxildir. Xarici stimulantlara bu və ya digər şəkildə insanı sakitləşdirə və istədiyiniz əhval-ruhiyyəyə uyğunlaşdıra bilən hər şey daxildir.

Bunun üçün uyğundur:

• Uyğun binalar;
• isti vanna;
• Meditasiya.

Daxili stimulantlarla hər şey bir az daha mürəkkəbdir. Onlar hər bir insan üçün fərdi, lakin bir şeydə oxşardırlar - onlar emosiyaların müsbət yüklənməsinə səbəb olurlar, bu da uzun müddət bir şeyə diqqət yetirməyə imkan verir. Həm də toxunurlar daxili motivasiya. Sizə lazım olan tək şey motivasiya rıçaqlarınızı öyrənməkdir və siz asanlıqla özünüzə təsir edib hərəkət vəziyyətinə daxil ola bilərsiniz.

İstirahət etməyi bil

Bu, insanların çoxunun itirdiyi ən vacib bacarıqlardan biridir. Necə deyərlər, əksər lüğətlərdə istirahət fəaliyyətin dəyişməsidir. Buna görə də, sadəcə divanda uzanaraq dincələ bilməzsiniz. Digər əzələlərinizi və qabiliyyətlərinizi istifadə edən fərqli bir şey etməlisiniz.

Fəaliyyət növünün dəyişdirilməsi qısa müddətdə öyrənməli olduğunuz bir şeydir. Əllərinizlə işləyirsinizsə, şahmat, poker oynayın, beyninizi düşünməyə məcbur edin. Əgər işiniz zehni işi əhatə edirsə, hər şey tam əksinə edilir - düşünməyə çox vaxt vermədən bədəni fiziki yükləyərək istirahət etməlisiniz.

Kompüterdə çox işləyən insanların sosial şəbəkələrdə gəzərək dincələ biləcəyi ilə bağlı yanlış fikir var. Lakin bu həqiqətdən uzaqdır. Kompüterdə sərf olunan vaxt göz əzələlərinə, eləcə də nəhəng informasiya axınını süzgəcdən keçirməyə məcbur olan beyinə mənfi təsir göstərir.

Həddindən artıq işləməyi dayandırın

Bu məqam sağlamlığa aiddir, lakin onu ayrıca vurğulamaq lazımdır. Hər bir insan öz həddini - yerinə yetirilən işin miqdarını aydın başa düşməlidir, bundan sonra bədəninə zərər verəcəkdir.

Biz bilirik ki, insan orqanizminin imkanları kifayət qədər böyükdür və tez-tez öz hüdudlarından kənara çıxma halları olur, xüsusən də təcili və mühüm iş. Amma belə halların nəticələri müsbət deyil.

İş vaxtından savadlı şəkildə imtina etmək üçün, sadəcə olaraq yenidən bölüşdürülmənizi təcrübi olaraq tapmaq lazımdır - artıq heç bir şey alınmadıqda vəziyyəti, işlər davam edir 2-3 dəfə daha yavaş və fiziki yorğunluq sizi sadəcə olaraq tarazlığı pozur. Növbəti dəfə isə oxşar iş həcminə çatanda, istirahət etdikdən sonra sürəti azaltmaq və bir müddət kənara qoymaq lazımdır.

Səlahiyyəti həvalə etməyi öyrənin

Bu, daha çox işləyən işçilərə aiddir rəhbər vəzifələr. Əksər müdirlər, xüsusən də köhnə məktəb müdirləri, şirkətin işlərinin çoxunu təkbaşına görməyə çalışırlar. Və bu səhvdir. Axı bir müəssisədə məşğul olan müdir fəhlə olur, qərar verən fəhlə isə müdir olmaz.

Buna görə aydın yaratmaq daha yaxşıdır iyerarxik quruluş, hər bir keçid üçün seçim azadlığının təmin edilməsi ilə - sizə aid olan səlahiyyətlərin bir hissəsini qalan, aşağı işçi bağlantılara ötürmək. Bu, özünüzü rahatlaşdırmağa və hər bir fərdi əlaqə və işçinin səmərəliliyini artırmağa imkan verəcəkdir.

Liderin şəxsi effektivliyi bütün şirkətin arxalandığı şeydir. Onun idarəetmə komandası nə qədər səmərəli işləyirsə, bir o qədər çox idarəetmə qərarları qəbul edilə bilər və müəssisənin iqtisadi vəziyyəti bir o qədər yaxşı olar.

Bu kifayətdir sadə üsullar demək olar ki, hər kəsə məlum olan. Lakin onların həyata keçirilməsi tələb oluna bilər əhəmiyyətli məbləğ vaxt. Onlardan maksimum yararlanmaq üçün bu üsulları vərdişlərinizə çevirməlisiniz.

Tənbəllik və dəyişiklik qorxusu müvəffəqiyyətə mane olur

Tənbəllik tərəqqinin məsəl mühərrikidir. Əslində, bu, insanın irəliləməsinə mane olan əsas əyləclərdən biridir. Bununla yanaşı qorxu da gəlir. Və əksər hallarda bu, dəyişiklik qorxusudur.

İnsan yeni mühitdə sabitliyini itirəcəyindən qorxur. Və əksəriyyət üçün sabitlik müasir insanlar– uğurlu həyatın əsas aspektlərindən biridir.

Eyni zamanda, əgər tənbəllik mübarizə aparıla bilən və edilməli olan bir şeydirsə və hər bir insan bunu anlayırsa, demək olar ki, təkbaşına dəyişiklik qorxusu keçilməzdir.

Tənbəlliklə mübarizə aparmağın ən yaxşı yolu vərdişləri inkişaf etdirməkdir. uğurlu insanlar. Həyatda əməl etməli olduğunuz ən vacib üsullardan biri uğurlu insanların nə etdiyini izləmək və bunu həyatınıza daxil etməkdir.

Digər məşhur bəhanə yaşdır.

Biz buna xüsusi diqqət yetirməyəcəyik, sadəcə olaraq kifayət qədər irəli yaşda öz ideyalarını həyata keçirmiş uğurlu insanlardan bir neçə nümunə verəcəyik:

• Suze Orman ən məşhur Amerika yazıçılarından biridir. 30 yaşına qədər ofisiant işləyib. Uğur yalnız 40-dan sonra gəldi;
• Harrison Ford - Yetər məşhur rejissor. 30 yaşına kimi dülgər işləmişdir;
• JK Rowling Harry Potter kitablarının müəllifidir. 31 yaşında o, hələ də rifah hesabına yaşayırdı;
• Rey Kroc McDonald's şəbəkəsinin hazırkı sahibidir. 52 yaşına qədər səyyar satıcı işləyib;
• Henri Ford - onun kim olduğunu izah etməyə ehtiyac yoxdur. Yalnız 40 yaşında ilk avtomobil zavodunu işə sala bildi.

Və dünyada yüzlərlə, minlərlə belə nümunələr var. Məhz bu rəqəm - 30 ildən sonra insanın dırmaşması o qədər çətin olur ki, statistikaya görə sadəcə rəqəm olaraq qalır. İrəliləməyə başlamaq üçün heç vaxt gec deyil.

Əlbəttə ki, yaş insanların beynini daha az elastik edir, informasiyanın mənimsənilməsi çətinləşir və yeni bacarıqlar böyük çətinliklə əldə edilir. Düzdür, bir şey var. Bu, məktəbi/institutu bitirdikdən sonra inkişafı dayandıranlar üçün xarakterik olacaq.

Əgər insan öz şəxsiyyətinə diqqət yetirirsə, yeni məlumatları öyrənirsə, onu maraqlandıran yeni məsələləri öyrənirsə, onda 100% ehtimalla beyni 50-70 yaşına qədər məktəbdəkindən pis işləməyəcək.

Təsadüfi deyil ki, uğur məsələsinə toxunduq. Axı, bu məqaləni açan oxucuların əksəriyyəti şəxsi effektivliyin artırılmasının onları uğura aparacağını gözləyir.

Və əksər hallarda uğurun meyarları bunlardır: maliyyə rifahı, can sağlığı və ailə. İnsanın uğura aparan yoluna cavabdeh olan şəxsi effektivlikdir. Daxili resurslarınızdan nə qədər səmərəli istifadə etsəniz, həqiqətən uğurlu insanlar arasında olmaq şansınız bir o qədər çox olar.

Şəxsi effektivlik və özünütəhsil

Burada təhsil və özünütərbiyə məsələsinə toxunmaq lazımdır. Gəlin ondan başlayaq ki, bir çox insanlar həyatlarında şəxsi effektivlik haqqında bir neçə dəfə düşünüblər, baxmayaraq ki, bunu müxtəlif sözlərlə adlandırırlar.

İnternetdə çox oxuyurlar və necə zəngin, məşhur və uğurlu olmaq mövzusunda müxtəlif kitablar alırdılar. Bütün bu cür ədəbiyyatın kifayət qədər parlaq təsviri Yevgeni Qordeyevin işi olacaq - "milyonu necə qazanmaq olar". Kitab 200 səhifədən ibarətdir ki, bunun 100-ü “iş” sözünün sonsuz təkrarı ilə götürülür, qalan 100-ü isə plana uyğun düzülüb. Bu, necə uğurlu və zəngin bir insan olmaq haqqında ən doğru kitabdır.

Yəni bir dəfə başa düşməlisiniz ki, sizi birdən-birə uğurlu və zəngin edəcək elə bir sehrli həb yoxdur. Siz inkişaf etməlisiniz və əsas istiqamətlərdən biri öz effektivliyinizi maksimum dərəcədə artırmaqdır. Uşaqlıqdan insanlara ən vacib şey - məqsədləri necə təyin etmək, öz resurslarından istifadə etmək və onlara nail olmaq öyrədilmədən faydasız biliklərlə əhatə olunub. Buna görə uğur qazanmaq istəyirsinizsə, öyrənməli olduğunuz ilk şey öz resurslarınızdan istifadə etməkdir.

Şəxsi effektivlik və rahatlıq zonası

Başqa bir kitabın adı rahatlıq zonanızla necə davranmağınızdan bəhs edir - “Rahatlıq zonanızdan çıxın. Həyatını dəyiş. Brian Tracy-dən şəxsi effektivliyi artırmaq üçün 21 üsul. Şəxsi effektivliyinizi artırmaq üçün siz öz rahatlıq zonanızdan mümkün qədər tez çıxmalı və real dünyaya getməlisiniz.

İnsan durğun qalsa maksimuma çata bilməz. Əlbəttə ki, rahatlıq zonanız sizi həqiqətən sakitləşdirən və hətta xoşbəxt edən şeydir. Eyni zamanda, siz vaxtı qeyd edirsiniz və daha çox şey əldə etmirsiniz.

Müvəffəqiyyətli insanlar heç vaxt rahatlıq zonalarında qalmadılar, sonsuz irəlilədilər. Çarpıcı bir nümunə- Virgin brendinin yaradıcısı - Riçard Branson. Şirkəti üçün 7 fəaliyyət növü seçmiş və biznesini genişləndirməyə davam edən şəxs.

Əlbəttə ki, rahatlıq zonanızdan çıxmaq çətinliklərlə gəlir. Əvvəla, bu, uğursuzluq qorxusudur. İkinci maneə tənbəllikdir. Üçüncüsü, yanlış mühit. Bu üç amilin hamısı şəxsi effektivliyə mənfi təsir edərək, potensialınızdan tam istifadə etməyinizə mane olur. Məhz əlinizdən gələni etmək, qarşınıza iddialı məqsədlər qoymaq və onlara nail olmaq üçün səmərəliliyi artırmaq, həyatınızda tətbiq etmək və performansınızı maksimuma çatdırmaq üçün üsullardan istifadə etməlisiniz.

Şirkətdə şəxsi effektivlik

Bir insanın şəxsi effektivliyindən keçək bütün şirkət və ya müəssisə.

Şirkət işçilərinin effektivliyi artıq psixologiya deyil, savad məsələsidir. Məhz buna görə də yaxşı rəhbər eyni vaxtda bir neçə sahədə işləməlidir - tətbiqi psixologiyanı (insanlara təsir etmək üsullarını) öyrənməli və idarəetmənin əsaslarını bilməlidir. Bu birləşmə insanları bacarıqla idarə etməyə və onları düzgün istiqamətə yönəltməyə imkan verəcəkdir.

İşçilərin səmərəliliyinin artırılması metodologiyası fərdin şəxsi effektivliyindən çox da fərqlənmir. Bu vəziyyətdə, mükafatlandırmanıza imkan verəcək səlahiyyətli bir sistem qurmalısınız səmərəli işçilər və maksimum performans göstərməyənlərə bir şəkildə təsir edir.

Motivasiya sistemləri tamamilə fərqli ola bilər - puldan (kifayət qədər təsirli deyil) ideolojiyə (ən effektiv).

Gəlin iki ifrata nəzər salaq: və ideoloji motivasiya. İşi uğurla başa çatdırmaq və ya planı aşmaq üçün pulla motivasiya edə bilərsiniz. Ancaq əhəmiyyətli bir çatışmazlıq var - bəzi işçilər üçün pul əsas motivasiya deyil və bəlkə də buna görə işə getmirlər.

İdeoloji motivasiya, işçilərinizə şirkət ideyası ilə aşılanmış və müstəqil olaraq belə bir nəticəyə gəlmək üçün ilham vermək bacarığıdır: işəgötürənlərinə məqsədlərinə çatmaqda kömək etmək üçün maksimum işləmək lazımdır. Olduqca mürəkkəbdir, amma maraqlı yol, pul mükafatlarının dəyərini minimuma endirir, lakin işçilərin səmərəliliyini artırır.

Amma in təmiz formaİki belə motivasiya üsulunu tapmaq demək olar ki, mümkün deyil. Buna görə işəgötürənlər bir neçə yanaşmanı birləşdirməlidirlər: xüsusilə fərqlənən işçilərə mükafatlar vermək və ümumi yığıncaqlarda yüksək profilli məqsədlərini bəyan etmək.

İş adamları üçün kiçik bir həyat hiyləsi: səlahiyyətli bir missiya bəyanatı işçiləri həvəsləndirmək üçün əla bir yoldur. Şirkətin missiyası nə qədər böyük, daha maraqlı və “ağ” olarsa, işçilər bir o qədər çox buna inanmağa və hər şeyini verməyə hazırdırlar.

Missiyadan başqa, əla şəkildə heyətin motivasiyası olacaq şəxsi nümunə. Bu baxımdan top-menecer Lee Iacocca-nın hekayəsi diqqətə layiqdir. Bu top menecer Chrysler-i böhrandan çıxarmağı öz üzərinə götürdü. Və bütün işçilərə komandanın bir hissəsi olduğunu göstərmək üçün özünə illik 1 dollar maaş təyin etdi.

Bunlar, əlbəttə ki, həddindən artıqdır və bu üsul çoxdan məşhurdur və artıq bir qədər pozulmuşdur. Ancaq əsas prinsip aydındır: əgər siz öz xalqınızı əllərindən gələni etməyə ruhlandırmaq istəyirsinizsə, onlara bunu necə edəcəyinizi göstərin.

Nəticə

Şəxsi səmərəlilik bir insanın ona tapşırılan vəzifələri mümkün qədər səmərəli və qısa müddətdə yerinə yetirmək qabiliyyətidir. Şəxsi effektivlik həyatda uğurun əsasını təşkil edir, onsuz adi insan heç vaxt sosial nərdivanı qalxa bilməyəcək.

21-ci əsrdə şəxsi effektivliyin psixologiyası elədir ki, insan özünü lazımsız məlumatların həddindən artıq axınından qorumalıdır. Buna görə şəxsi effektivliyin azalması diqqəti yayındırma və səhv məqsədlərin yaradılması ilə əlaqələndirilməlidir.

Şəxsi effektivliyin artırılması üsulları olduqca sadədir: onların hamısı bu və ya digər dərəcədə müəyyən bir vəzifəyə konsentrasiyanı, prioritetləri və iş yükü ilə həddindən artıq iş arasında tarazlığı ehtiva edir.

Müəyyən vərdişləri inkişaf etdirməklə şəxsi effektivliyinizi artırmalısınız, onların əldə edilməsi performansınıza müsbət təsir göstərəcək və həm həyatda, həm də karyeranızda müsbət nəticələr verəcəkdir.

Müəssisədəki işçilərin performans göstəriciləri xüsusi diqqət yetirməli olduğunuz şeylərdir. Hər bir işçinin öz bacarığını maksimum dərəcədə yerinə yetirməsi idarəetmə heyətinin əsas vəzifəsidir.

Rusiya Federasiyasının dövlət və kommersiya təşkilatlarının fəaliyyətinin təhlili aşkar edilmişdir oxşar problem, əsas səbəblərdən biri, gündəlik işdə təşkilatları əhəmiyyətli və əsasən gizli xərclər çəkməyə məcbur edən səmərəsiz hərəkətlərin olması və şirkətin səmərəliliyi, inteqrativ göstəricidir, həll olunan vəzifələrdən və fərdi proseslərin effektivliyindən ibarətdir; adi həyat, onlar nəyə əsaslanırlar.

1 Şirkətin aşağı səmərəliliyinin səbəbi. Təşkilati strukturların qurulmasında təcrübəsi olan peşəkar mütəxəssislərin olmaması və ya olmaması. Bu, əsasən praktiki kursların, eləcə də idarəetmə sahəsində təhsilin olmaması ilə bağlıdır. İdarəetmə bacarığı və praktiki təcrübəsi olan insanların fəlakətli çatışmazlığı var. Nəzərə alsaq ki, koordinasiya və təşkilati iş idarəetmədə əsas funksiyalardır, bu amil mühüm əhəmiyyət kəsb edir.

Hər bir təşkilatın diaqramı üç səviyyəli modeldə göstərilə bilər:

Üst səviyyə sahibi təmsil edir;
Orta səviyyə idarəçilik kimi görünür;
Ən aşağısı sıravi kadrlardır.

Hər səviyyənin məqsədləri və ehtiyacları bir-birindən fərqlidir. Bu strukturda idarəetmənin əsas vəzifəsi yuxarı və aşağı səviyyələrin tarazlıqda olduğu yerlərdə işi təşkil etməkdir.

2 Şirkətin aşağı səmərəliliyinin səbəbi, sahibləri arasında təşkilatın fəaliyyəti nəticəsində tam olaraq nə almaq istədikləri barədə xüsusi bir anlayışın olmamasıdır. Hər bir şirkət öz fəaliyyətinin məhsulu haqqında müəyyən təsəvvürə malik deyil. Məhz bu səbəbdən təşkilatın məqsədləri tamamilə yoxdur və ya səhv formalaşdırılır ki, bu da şirkəti idarə etməyi və idarə etməyi qeyri-mümkün edir.

3 Şirkətin səmərəliliyinin aşağı olmasının səbəbi- bu, bütövlükdə şirkətin səmərəliliyinin aşağı olmasına səbəb olan planlaşdırma sisteminin olmamasıdır. Əsasən, şirkətin hər bir səviyyəsində bir-biri ilə əlaqəli olmayan, həmçinin təşkilatın məqsədlərindən fərqlənən bir sıra planlar mövcuddur. Bu, hesabatların hazırlanmasını çətinləşdirir və müəssisənin məqsədlərinə aid olan hərəkətləri və vəzifələri tez qiymətləndirməyə imkan vermir. Planlaşdırma menecerin ən vacib funksiyasıdır və tələb olunan nəticəni vaxtında təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

4 Aşağı səmərəliliyin tez-tez baş verməsinin səbəbi təşkilatlarda bu, işçilərin idarə edilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminin olmamasıdır. Bir çox şirkətlərdə işçilər nəyə görə mükafatlandırıldıqlarını bilmirlər. İşçilər təşkilatın məqsədləri ilə öz gəlirləri arasında əlaqəni hiss etmirlər.

5 Şirkətin səmərəliliyinin aşağı olmasının səbəbi. Tez nəzarət və yerinə yetirilən hərəkətlərin səmərəliliyi üçün vasitələrin olmaması. Bu problem hər hansı bir işçi, eləcə də bütövlükdə təşkilat üçün aktualdır. Bir qayda olaraq, bu, səmərəlilik anlayışının həmişə mövcud olmadığı dövlət qurumlarında açıq şəkildə ifadə edilir, lakin bu vəziyyət özəl təşkilatlarda tez-tez baş verir. Unutmayın ki, performansın qiymətləndirilməsi və nəzarət menecerin ən vacib funksiyalarıdır.

6 Şirkətin aşağı səmərəliliyinin səbəbi.Şirkətlərdə peşəkar standartların olmaması. Bu problem hazırda standart prosedurların və proseslərin müntəzəm olaraq həyata keçirildiyi təşkilatlar üçün aktualdır. Korporativ standartlar olmadıqda, ardıcıl tədbirlərdə iştirak edən işçi həmişə təşkilatın tərəqqisinə lazımi töhfə vermir. Bu prosesin həyata keçirilməsində iştirak etmiş bir işçi şirkəti tərk edərsə, bütün təşkilatın işini iflic edə biləcək risklər yaranır.

7 Şirkətin səmərəliliyinin aşağı olmasının səbəbi. Yeni işçilər üçün uyğunlaşma sisteminin, habelə işçilər üçün loyallıq proqramlarının olmaması şirkətin səmərəliliyini azaldır. Kadrların idarə edilməsi funksiyası olmadıqda, bu vəzifə təşkilatın rəhbərliyinin üzərinə düşür. Hər bir liderin ona sadiq olan şöbə haqqında təsəvvürü olmalıdır. Ancaq bütün məlumatları saxlamaq və izləmək həmişə mümkün deyil. Nəticədə hər bir işçi öz ixtiyarına buraxılır və onun sədaqətini idarə edən yoxdur.

8 Şirkətin aşağı səmərəliliyinin səbəbi. Bir təşkilatın işində marketinq funksiyalarının məqsədinin səhv başa düşülməsi:

Müəssisənin dəqiq müəyyən edilmiş funksiyalarının olmadığı marketinqin səmərəsiz təşkilati strukturu.
Müəssisə haqqında məlumat materiallarının olmaması;
Şirkətin tutduğu bazar payını bilməmək.
Daxili və xarici idarəetmə vasitələrinin olmaması informasiya axınları.
Hədəf qruplarının olmaması.
Brendin mənasını və şirkətdəki rolunu başa düşməmək.

Hamısı aşağı şirkət performansının səbəbləri, 2 sahəyə qruplaşdırmaq olar - bu idarəetmədə praktiki problem və marketinq praktikasında problemli vəziyyətdir, lakin hər bir şirkət bu iki komponentin düzgün qurulmasına ehtiyac duyur.

İT mütəxəssisləri arasında “işgüzarların” faizi inanılmaz dərəcədə yüksəkdir: onlar saatlarla problemin həllini müzakirə edə, günlərlə kompüter arxasında otura, illərlə məzuniyyətə çıxa, layihədən layihəyə keçə bilərlər. Bununla belə, nədənsə bu fədakarlıq İT departamenti komandasının səmərəliliyinə heç bir təsir göstərə bilməz.

Kadrların səmərəliliyinin artırılması- demək olar ki, hər bir İT xidmət menecerini - həm kiçik bir şirkət, həm də sənaye nəhəngi üçün narahat edən mövzudur. Kadrların motivasiya sistemi çox vaxt sınaq və səhv yolu ilə qurulur və səhvlərin sayı kifayət qədər çoxdur. Motivasiya modellərini necə optimallaşdırmaq olar? İnsanları bu konkret təşkilatda işləməyə, biznes nəticələrinə nail olmaq üçün işləməyə necə həvəsləndirmək olar?

İT xidmətlərində insanlar bir layihə üzərində işləmək üçün yaxşı motivasiya olduqda, işin məqsəd və vəzifələrini başa düşdükdə, üfüqləri aydın görəndə, öz məsuliyyət sahələrini dərk etdikdə və tam fədakarlıqla işlədikdə bir vəziyyət yaranır. Gündəlik işdə mənzərə çox vaxt əhəmiyyətli dərəcədə fərqlidir: insanlar işlərinin son məqsədləri haqqında düşünmürlər və bunu mümkün qədər yaxşı etmək üçün stimul hiss etmirlər. Belə çıxır ki, komanda sprint məsafələrini tez və ahəngdar şəkildə tamamlayır, lakin stayer məsafələrində nailiyyətlər daha təvazökar görünür. Menecerlər tez-tez vəziyyəti dəyişdirə bilmədiklərindən, xarici təsirlərin axtarışı başlayır. İstənilən izahatdan istifadə olunur - damcıdakı okean kimi ayrı-ayrı şirkətlərin təşkilati xüsusiyyətlərində əks olunan Rusiya iqtisadiyyatının ümumi vəziyyətindən tutmuş, təbii ki, bəzən sizə imkan verən rus mentalitetinin xüsusiyyətlərinə qədər. "sürətlə gedin", ancaq bunun qarşısında uzun müddət və yavaş-yavaş "qoşulduqları" üçün. Ancaq izahat nə qədər arxayın və etibarlı görünsə də, problemi həll etmir.

Bu fenomenin səbəbini başa düşmək üçün ümumiyyətlə şirkətin və xüsusilə İT departamentinin elan edilmiş deyil, real təşkilati prinsiplərini nəzərə almaq lazımdır.

Uğur üçün formula

İşçilərin səmərəliliyini artırmaq, ondan daha rasional istifadə etmək zərurəti yarandıqda insanlar motivasiya sisteminin yaradılması və ya təkmilləşdirilməsi haqqında düşünürlər. əmək resursları. Menecerlər problemi tez-tez belə təsvir edirlər: “İnsanlar əla işləyirlər, öz peşələrini sevirlər - şirkətə şəxsi vaxtlarını verməyə hazırdırlar, öz təşəbbüsü iş vaxtından artıq işləmək. Onlar yaxşı peşəkarlardır. Amma ümumilikdə İT xidməti mümkün olduğu qədər səmərəli işləmir, vaxt və əmək resurslarından səmərəsiz istifadə olunur”. Çox vaxt əmək ehtiyatlarından səmərəsiz istifadə hissi intuitiv səviyyədə yaranır və heç bir göstərici ilə dəstəklənmir. Menecerlər tez-tez bu vəziyyətdən çıxış yolunu kadrların motivasiya sistemini dəyişdirməkdə görürlər, bu, bir qayda olaraq, maaşların artırılması deməkdir.

“Şirkətin və ya onun bölməsinin səmərəliliyinin artırılması təkcə motivasiya sxemlərinin yaradılması ilə məhdudlaşmır. İnsanların effektivliyi təkcə motivasiyadan asılı deyil, ona görə də onu digər əhəmiyyətli təsir edən amillərlə birlikdə nəzərə almaq lazımdır. Təcrübə etdiyimiz effektiv kadr iş sistemini yaratmaq yanaşması Qərbdə olduqca tez-tez istifadə olunur, lakin Rusiyada hələ də geniş yayılmayıb”, - Ecopsy Consulting şirkətinin “Personal Performans İdarəetmə” şöbəsinin məsləhətçisi Dmitri Voloşçuk deyir.

Bu yanaşma çərçivəsində səmərəlilik üç elementin törəməsi kimi qəbul edilir:

• Səmərəlilik = səriştə / təşkilati maneələr x motivasiya, burada səriştə peşəkar bilik və bacarıqlardır (və rəhbər vəzifədə olan işçi vəziyyətində, həmçinin idarəetmə bacarıqları). Liderlik keyfiyyətləri- İT xidməti işçilərinin səriştəsinin mühüm tərkib hissəsidir, çünki əhəmiyyətli hissəsi layihə əsasında təşkil olunan biznes mühitində əksər mütəxəssislər vaxtaşırı rəhbərlik vəzifəsini tuturlar - layihə meneceri, layihə ofisinin rəhbəri və s.;
• motivasiya insanların dəyərlərinə və təlimatlarına əsaslanan maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemidir;
• təşkilati maneələr münasibət və xüsusiyyətlərdir təşkilati struktur insanların şirkətin xeyrinə tam fədakarlıqla işləməsinə mane olan. Bunlar qeyri-üzvi iş qaydaları, işçiləri çətinləşdirən standartlar, təşkilati strukturdakı boşluqlar, qayda və prosedurların olmaması - məsələn, problemli vəziyyətlərə reaksiya prosedurları və s. ola bilər.

Formula əsaslanaraq, işçilərin fəaliyyətini üç ölçüdə - peşəkarlıq, motivasiya və korporativ mühitdə nəzərdən keçirə bilərik. “Şöbənin effektivlik dərəcəsini başa düşmək üçün onun bu üçölçülü koordinat sistemində hansı nöqtədə olduğuna baxmaq lazımdır: səriştə və motivasiya nə qədər böyükdür və təşkilati maneələr nədən ibarətdir. Yalnız bundan sonra səmərəliliyi artırmaq üçün hansı addımların atılması lazım olduğuna dair nəticə çıxara bilərik”, - Dmitri Voloşçuk deyir.

İT mütəxəssislərinin peşəkarlıq səviyyəsi peşəkar testlərdən istifadə etməklə və ya onların birbaşa rəhbərinin qiymətləndirməsi əsasında ölçülə bilər. Vəziyyət onların idarəetmə bacarıqları və səriştələri ilə daha mürəkkəbdir - çox vaxt İT mütəxəssisləri idarəetmə bacarıqları üzrə heç bir təlim keçmir və onlar haqqında öz fikirləri əsasında idarəetmə funksiyalarını həyata keçirirlər. Üstəlik, ən yaxşı İT mütəxəssisinin menecer kimi meyl və bacarıqlara sahib olub-olmamasından asılı olmayaraq İT xidmətinin rəhbəri olması ümumi vəziyyətdir.

Təşkilati maneələr şirkətdən şirkətə dəyişir. Sonsuz olmalıdır qeydlər Hər hansı bir səbəbdən yazılması tələb olunan , hərəkətlərin təsdiqlənməsi üçün mürəkkəb prosedurlar, köhnəlmiş korporativ standartlar və daha çox şey təşkilatın inkişafına mane ola bilər. “İnsanlar öz fəaliyyətlərinə kənardan baxmaqda və onları optimallaşdırmaq üçün addımlar atmaqda çətinlik çəkirlər - cari əməliyyat prioritetləri o qədər çoxdur və tənqidi baxış üçün vaxt yoxdur. Nəticədə, təşkilati maneələrin əhəmiyyəti çox vaxt lazımınca qiymətləndirilmir. Bununla yanaşı, təcrübə göstərir ki, biznes proseslərini yaxşılaşdırmaq üçün sadə addımlar işçilərin faydalı vaxtının 20-30%-ni azad edə bilər, Dmitri Voloşçuk deyir. “Bundan əlavə, əgər insan “meymun işi” ilə məşğuldursa, bu, onu ruhdan salır”.

Nəzəriyyə və təcrübə

Roman Juravlev: “Şirkətlərdə İT xidmətlərinin idarə edilməsi praktikası heç bir sistem təşkil etmir. şirkətin məqsədləri və prioritetləri ilə öz növbəsində. Bu məqsədlərə nail olmaq üçün vəzifələr, əsas fəaliyyətlər və prosedurlar müəyyən edilməlidir. Həm fərdi prosedurların, həm də bütövlükdə prosesin həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət bölüşdürülməlidir. Lazımi resurslar ayrılmalı və lazımi səlahiyyətlərin mövcudluğu təmin edilməlidir. Kadrların idarə edilməsi prosesinin effektivliyinin ölçülə bilən göstəricilərini müəyyən etmək və qiymətləndirməyi öyrənmək məqsədəuyğundur. İnsan resurslarının idarə edilməsi fəaliyyətlərinin planlaşdırma, icra, qiymətləndirmə və təkmilləşdirmə mərhələlərini əhatə etməsi vacibdir.

“Bir qayda olaraq, şirkətlərdə İT xidmətlərinin idarə edilməsi praktikaları heç bir sistem təşkil etmir” – IT Expert-in İT üzrə təlim departamentinin direktoru Roman Juravlev deyir. - Proseslər, müəyyən edilsə belə, təsirsiz şəkildə qarşılıqlı təsir göstərir. İT funksiyasının məqsədləri müəyyən edilməyib və ya şirkətin məqsədləri ilə əlaqəli deyil”. Kadrların idarə edilməsi sahəsində əsas fəaliyyətlər, onun sözlərinə görə, bu kimi bir şey həyata keçirilir:

• planlaşdırma: kəmiyyət - heyətin genişləndirilməsi üçün kvota daxilində, adətən hər il. Kvota hesablanması heç nəyə əsaslanmır. Təlim sahəsində - büdcələr daxilində - bir tərəfdən, infrastrukturun inkişaf perspektivləri haqqında qeyri-müəyyən fikirlər - digər tərəfdən.
• kadr seçimi: mənbələr sistemləşdirilməyib. Müvafiq şöbənin şirkət səviyyəsində fəaliyyəti İT xidmət personalına gəldikdə nəticə vermir. Peşəkar yönümlü seçim təsadüfi həyata keçirilir. İT departamentlərinin rəhbərlərinin ekspert qiymətləndirməsi əsasında seçilmiş işçilər qeydiyyatdan keçmək və rəsmi yoxlamalar üçün “kadrlara” göndərilir.
• təlim: planlaşdırmaya tam uyğun olaraq, yəni təsadüfi. (Ətraflı təqvim planı nəinki tərtib oluna bilər, həm də müşahidə oluna bilər. Bununla belə, “Niyə bu konkret insanlar və bu konkret proqramlar oradadır?” sualı ritorika kateqoriyasına aiddir.)
• motivasiya: layihələrdə iştirak edən işçilər layihəni vaxtında başa çatdırmaq üçün maddi motivasiyaya malikdirlər. Əməliyyat fəaliyyəti ilə məşğul olan işçilər ümumkorporativ həvəsləndirmə proqramı (əmək haqqı, mükafatlar, sosial paket) çərçivəsində onları saxlamağa həvəsləndirilir. İT meneceri xüsusi hallarda, məsələn, əsas işçinin şirkətdən ayrılmağa çalışdığı hallarda iştirak edir.

Təsvir edilən təcrübələr ehtiyacı müəyyən edən COBIT, MOF kimi müasir İT idarəetmə modellərində müəyyən edilmiş tövsiyələrə heç də bənzəmir. effektiv idarəetmə kadrlar, o cümlədən planlaşdırma, seçim, təlim, inkişaf, motivasiya, rotasiya və işdən çıxarılma. Roman Juravlevin fikrincə, bu uyğunsuzluğun səbəbləri bunlardır:

• əksər rus şirkətlərində idarəetmə proseslərinin yetkinliyinin aşağı səviyyəsi;
• şirkətdə İT xidmətinin statusunun və məqsədlərinin qeyri-müəyyənliyi;
• idarəetmə sahəsində İT xidməti menecerlərinin kifayət qədər hazırlığı;
• İT xidmətlərinin xüsusiyyətlərini nəzərə alan uyğunlaşdırılmış kadr idarəetmə üsullarının olmaması.

“Belə şəraitdə əksər hallarda “motivasiya modellərini optimallaşdırmaq” üçün praktiki ehtiyac yoxdur. Onlar model olaraq qalacaqlar”, - Roman Juravlev qeyd edir.

Korporativ idarəetmə sistemləri üzrə direktor müavini Elena Sharova deyir: "Ən vacibi, konkret bir şəxs üçün motivasiya sistemini şirkətin ümumi məqsəd qoyma sisteminə (və ya bölmənin, əgər İT xidmətindən danışırıqsa) inteqrasiya etməkdir. IBS-də şöbə. - Hər bir fərdi işçi ümumi “iş mexanizmində” öz rolunu anlamalı və ümumi uğurun əldə olunmasında öz töhfəsini görməlidir. Və motivasiya sxemi birbaşa şöbənin və bütövlükdə şirkətin biznes məqsədlərinə nail olmaq ilə əlaqəli olmalıdır.

İstehsal prosesi zamanı ümumi strateji hədəflərşirkətlər ayrı-ayrı ifaçılar səviyyəsinə qədər parçalanır. Hər bir işçi bir tərəfdən aydın məqsədlərin siyahısına və onlara nail olmaq üçün obyektiv meyarlara malik olmalı, digər tərəfdən isə onun işinin ümumi uğura necə töhfə verdiyini görməlidir. Bütün bunlar ən mühüm psixoloji effekti - böyük işə qarışma hissini yaradır. Bunsuz, işçini maraqlandırmaq demək olar ki, mümkün deyil.

Oyunun qaydalarının ilkin olaraq təkcə motivasiya baxımından deyil, həm də ümumilikdə işin təşkili baxımından müəyyən edilməsi çox vacibdir. İşçilərin məsuliyyət sahələrinin nə olduğunu, necə işlədiyimizi, necə ünsiyyət qurduğumuzu, işə necə və kimin nəzarət edəcəyimizi, necə cəzalandıracağımızı aydın şəkildə müəyyən etmək lazımdır. İş qaydaları (xüsusən də motivasiya qaydaları) “qara qutu” olmamalıdır - şəffaf və başa düşülən olmalıdır. Subyektivlik nə qədər az olsa, bir o qədər yaxşıdır”.

İlham mənbələri

Elena Sharova: "Hər bir konkret işçi ümumi "iş mexanizmində" öz rolunu başa düşməlidir. "İT xidməti üçün effektiv idarəetmə və motivasiya sistemi qurmaq üçün, Roman Juravlev vurğulayır:

• fəaliyyətin məqsədlərini - bütövlükdə İT xidmətini, onun ayrı-ayrı bölmələrini və ayrı-ayrı icraçıları aydın şəkildə formalaşdırmaq. Yüksək səviyyəli məqsədləri şirkət rəhbərliyi ilə razılaşdırmaq və onları işçilərin diqqətinə çatdırmaq;
• gücləndirmələri yalnız İT fəaliyyətlərinin açıq nəticələrindən asılı etmək. Başqalarının uğurlarına görə mükafatlar insanları daha yaxşı işlər görməyə sövq etmir. Şirkətin fəaliyyətinə əsaslanan bonuslar və digər stimullar İT işçilərinin sədaqətinə töhfə verə bilər, lakin işin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına deyil;
• fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin aralıq nöqtələrini müəyyənləşdirin - semantik və ya müvəqqəti. İl sonu bonusu sizi dekabr ayında daha yaxşı çıxış etməyə təşviq edir. Aralıq qiymətləndirmələrin nəticələri operativ və aydın olmalıdır. üçün mükafat yaxşı iş birinci rübdə, sentyabr ayında ödənilən, gecikmiş ödənilmiş borc kimi qəbul edilir;
• qiymətləndirmələrin sadəliyini, ədalətliliyini və düzgünlüyünü təmin etməklə idarəetmə və motivasiya sistemini təşkilatın mürəkkəbliyinə adekvat etmək. Xüsusiyyətləri nəzərə alın müxtəlif yollarla fəaliyyətin idarə edilməsi. İT idarəetmə fəaliyyətləri üçün avtomatlaşdırma sistemlərindən verilənlərdən istifadə etmək (görülən işlərin qeydləri, hesabatlar, protokollar və s.);
• Unutmayın ki, İT işçiləri fərqlidirlər. Müştəri dəstəyi operatoru, proqramçı və şəbəkə mühəndisi fərqlidir xarakterik xüsusiyyətlərşəxsiyyətlərə üstünlük verirlər müxtəlif obyektlər fəaliyyət göstərir, işlərini fərqli təşkil edir... Və effektiv idarəetmə və motivasiya sistemi bu fərqləri nəzərə almalıdır;
• peşəkar inkişaf üçün imkanlar təmin edir. İT mütəxəssisləri üçün bu, adətən karyeradan daha üstündür. Öyrənmək imkanı peşəkar səviyyənin uyğunluğunu, ixtisasların saxlanmasını və təkmilləşdirilməsini təmin edir;
• kadrlar şöbəsi ilə effektiv qarşılıqlı əlaqə yaratmağa çalışın. Çox vaxt o, CIO-ya kömək etmir, çünki heç bir tərəf nə olduğunu başa düşmür ümumi vəzifələr və bu problemlərin həlli olmadığı üçün deyil.

Çörək, bilik, ruhlu atmosfer!

"Bütün motivasiya sistemini aysberqlə müqayisə etsəniz, maaşlar, bonuslar və digər maddi nemətlər səthdə olan, görünən və müqayisə etmək nisbətən asan olan şeylərdir" dedi Lanit şirkətlər qrupunun HR direktoru Nadejda Şalaşilina. "Ancaq qeyri-maddi motivasiya aysberqin sualtı hissəsidir, daha böyük və daha dərindir və blokun əksəriyyətini təşkil etsə də, onu dərhal görə bilməzsiniz."

Bununla belə, əksər insanlar üçün əsas həvəsləndirici amil maddi motivasiyadır. Amma bu amil, Yelena Şarovanın fikrincə, incə və bacarıqla işləmək lazımdır: “Maddi kompensasiya yalnız insanın ixtisasını almaq deyil, onu konkret məqsədlərə çatmağa sövq etməli və böyüməyə təkan verməlidir. Tez-tez baş verən “ritual” maaşın hər il müəyyən faiz artımı heç bir şəkildə insanları uğur qazanmağa sövq etmir. İşçilər bunu fakt kimi qəbul edir və maaş artımı ilə öz ixtisaslarının artması arasında əlaqə görmürlər. Və daha bacarıqlı işçilər sürətli peşəkar inkişaf üçün motivasiya edilmir, çünki onlar qazanclarının işlərinin keyfiyyətindən necə asılı olduğunu görmürlər. Beləliklə, işçinin bacarıqlarının obyektiv qiymətləndirilməsi (pul baxımından) işçinin layihə məqsədlərinə çatmaqda verdiyi töhfəni (əgər biz layihənin idarə edilməsindən danışırıqsa) və onun peşəkar inkişafı imkanlarını nəzərə alaraq formalaşdırılmalıdır.

Maddi motivasiyanın effektiv mexanizmlərindən biri kadrların sertifikatlaşdırılmasıdır. Sertifikatlaşdırma zamanı işçi ilə peşəkar və karyera yüksəlişi ilə bağlı il üçün hədəflər müzakirə olunur. Sertifikat forması təkcə onun vəzifələrini deyil, həm də inkişaf planını - özünü hansı yeni rolda sınamalı, hansı bacarıq və bacarıqları inkişaf etdirməli olduğunu qeyd edir. yeni səviyyə. İş məqsədləri üçün il ərzində müəyyən bacarıqların inkişafı üçün təməl qoyulur. İxtisasların artırılması, bacarıq və səriştələrin inkişafı kompensasiyanın dəyişməsi ilə müşayiət olunur.

Motivasiya sxemlərinin qurulması üçün ikinci vasitə məqsədlərə görə motivasiyadır. "Məqsədlər aydın olmalıdır və onlara nail olmaq üçün aydın göstəricilər müəyyən edilməlidir ki, heç bir uyğunsuzluq olmasın" deyə Elena Sharova vurğulayır. - Prinsip ondan ibarətdir ki, daha yaxşı nəticə daha böyük mükafata zəmanət verir. Həmişə bonus fondu var. Sadəcə olaraq, müxtəlif şirkətlərdə ənənəvi olaraq illik, rüblük və ya aylıq verilən bonuslara məna vermək lazımdır, onları konkret məqsədlərə nail olmaq üçün bağlamalıyıq. Bu mexanizm “qara qutu” olmamalı, anlaşılan və obyektiv olmalıdır”.

Nadejda Şalaşilina deyir: "Pul amilinin danılmaz əhəmiyyətini nəzərə alsaq, qeyri-maddi motivasiya, mənim fikrimcə, yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri saxlamağın ən etibarlı yoludur, xüsusən də kadr çatışmazlığı və sürətli maaş artımı şəraitində". "Və hamısı ona görə ki, insanlara ümumi dəyərlər və məqsədlər, işlərinə ehtiras, inkişaf və özünü həyata keçirmək imkanları, tanınma və işdən əsl həzz verən qeyri-maddi motivasiyadır."

İT sənayesində ümumiyyətlə qəbul edilir ki, qeyri-maliyyə motivasiyasının əsas amili peşəkar və karyera yüksəlişidir. Buna görə də, növbəti iki-üç il ərzində işçinin həm peşəkar, həm də karyera baxımından necə inkişaf edəcəyini planlaşdırmaq lazımdır, Elena Sharova deyir. "Bu, etimadnamə vasitəsinin yenidən işə düşdüyü yerdir" deyə davam edir. - Sertifikatlaşdırma zamanı (şirkətdə rəsmi deyil, mövcud prosedur varsa) işçinin şəxsi inkişafının məqsədləri hazırlanır və onlar şirkətin ümumi məqsədlərinə uyğunlaşdırılır.

Şirkətin strateji məqsədləri ilə ayrı-ayrı işçilərin məqsədləri arasında uyğunluğu təmin etmək üçün IBS sertifikatlaşdırmanın “yuxarıdan aşağıya” - əvvəlcə idarəetmə, sonra isə iş pilləkənində aparılması prinsipini qəbul etmişdir. Bunun sayəsində ümumi məqsədlər yuxarı səviyyə hər bir işçinin konkret məqsədlərinə uyğunlaşdırılır. İş məqsədlərinə uyğun olaraq işçiyə inkişaf məqsədləri verilir - nəyi öyrənmək lazımdır, nəyi mənimsəmək lazımdır. Üstəlik, işçilərin inkişaf imkanlarını göstərmək üçün biz həmişə sertifikatlaşdırmada ixtisasların tələb etdiyindən bir qədər daha iddialı məqsədlər qoyuruq. Bu, onu inkişafa stimullaşdırır və həvəsləndirir, çoxlu perspektivlərə və daim yeni şeylər öyrənmək imkanına malik olduğuna inam verir”.

Qeyri-maddi motivasiyanın digər mühüm amilləri arasında liderin şəxsiyyətinin əhəmiyyətini qeyd etmək olar. “Aydındır ki, lider və onun komandada yaratdığı atmosfer çox şey deməkdir - şirkətin missiyası lider vasitəsilə ötürülür, o, ürəkləri alovlandırmalıdır. Ancaq yenə də təşkilati strukturdan, xüsusən də danışırıqsa sənaye miqyası, liderin şəxsiyyətinə deyil, ilk növbədə, bəzi mədəniyyətə, qaydalara, qarşılıqlı əlaqə qaydalarına və inkişaf planlarına söykənməlidir "dedi Elena Sharova.

Ecopsy Consulting tərəfindən “Bir şirkətdə istedadlı işçiləri ilk növbədə saxlayan nədir?” mövzusunda keçirilən sorğuya əsasən respondentlərin 44,78%-i cavab verib ki, onları davam etdirən daimi peşəkar çağırış, maraqlı problemləri həll etmək imkanı, ikinci yerdədir. (17,91%) isə birbaşa nəzarətçinin şəxsiyyəti olduğu ortaya çıxdı. Yüksək gəlir səviyyəsi üçüncü pillədən yuxarı qalxmayıb (16,42%). “İnsanlar insanlardır. Maddi komponent vacibdir, lakin şərtlər daha vacibdir - peşəkar və şəxsi. Heç kim onlar üçün xoşagəlməz insanlarla işləməyə və suyu boşdan boş yerə tökməyə hazır deyil”, - deyə Dmitri Voloşçuk yekunlaşdırır. - Qeyri-maddi motivasiya mövzusu Rusiya şirkətləri tərəfindən hələ də zəif inkişaf etdirilir, bunun əsas səbəbi maddi motivasiya potensialının istifadə edilməməsidir. Mütəxəssislər üçün rəqabət əsasən bu resursla bağlıdır. Amma biz artıq elə bir vəziyyətdəyik ki, bazarı namizədlər formalaşdırır və onlara tələb təklifdən qat-qat artıqdır, qeyri-maddi motivasiya məsələsi qarşıdakı illərdə də aktual olacaq. Maaşlar tavan həddinə çatdıqda başqa resurslar axtarılmağa başlayacaq. Və burada Rusiya bazarı Qərb yolunu tutacaq: çox güman ki, bu, şirkət üçün baha başa gələn, lakin işçilərə qeyri-maddi faydalar şəklində verilən motivasiya olacaq: sosial paket, pulsuz təhsil və istirahət imkanları, ödəniş. bir sıra ailə ehtiyacları üçün - həyat sığortası, uşaqların təhsil haqqının ödənilməsi və s. Bu təcrübələr Qərbdə yaxşı inkişaf edib və tezliklə Rusiya şirkətlərində fəal şəkildə tətbiq olunacaq”.

Sirri necə aşkar etmək olar

Hər bir şirkət üçün motivasiya sisteminin inkişafı bir çox daxili və xarici amillərdən asılıdır; Ecopsy Consulting-in məsləhətçisi Dmitri Voloşçuk vurğulayır: "Motivasiya sistemi yaratarkən, ilk növbədə, insanların daxili münasibətlərini və işçilərin öz məqsədlərinin şirkətin məqsədləri ilə necə əlaqəli olduğunu öyrənmək lazımdır". - Əməliyyat fəaliyyətləri üçün motivasiya sistemi hazırlanarkən, bir tərəfdən şirkətin işçilərdən nə gözlədiyini və onları nəyə həvəsləndirməyə hazır olduğunu, digər tərəfdən isə nəyi başa düşmək çox vacibdir. insanlar şirkətdən gözləyirlər.

Sistem bir şeyi motivasiya edirsə, lakin insanlar şirkətdən başqa bir şey gözləyirlərsə, o zaman motivasiya sistemi bu konkret insanlara uyğun olmadığı üçün işləməyəcək. Və əksinə, motivasiya sxemləri şirkətin işçilərdən gözləntilərinə uyğun olmalıdır. Əgər şirkət bir departamentdən komanda işi gözləyirsə, lakin motivasiya sistemi insanın kollektiv işə necə cəlb olunduğunu və ümumi nəticə üçün necə çalışdığını nəzərə almadan fərdi keyfiyyətlərin təzahürünü təşviq etməyə yönəlibsə, vahid komanda inkişaf etməyəcək”.

İnsanların daxili münasibətləri müəyyən etmək çətin bir sahədir. Onlar sosial, qrup və fərdi üstünlüklərdən, məqsədlərdən və ənənələrdən ibarətdir. Ancaq daxili motivlərin bütün müxtəlifliyinə baxmayaraq, bəziləri xarakterik xüsusiyyətlər, İT mütəxəssislərinə xas olan, müəyyən edilə bilər.

Layihədən layihəyə həyat

Nadejda Şalaşilina: "Qeyri-maddi motivasiya aysberqin sualtı hissəsidir." Nəticədə zaman keçdikcə komanda eyni düşüncə tərzinə malik insanlardan ibarətdir. Aşkar üstünlüklərlə yanaşı, bu yanaşmanın bəzi çatışmazlıqları var.

Bu gün şirkətlərin və onların şöbələrinin rəhbərləri, əksər hallarda, daimi peşəkar və karyera yüksəlişinə yönəlmiş insanlardır və İT sektoru, artıq qeyd edildiyi kimi, peşəkar artımın prioritet olması ilə seçilir. Peşəkar inkişafda hər bir ardıcıl addım, bir qayda olaraq, layihədə iştirakla əlaqələndirilir. Müvafiq olaraq, bir çox İT mütəxəssisləri dizayn düşüncəsini inkişaf etdirdilər. Menecer olduqdan sonra oxşar işçiləri seçirlər işgüzar keyfiyyətlər. Belə bir vəziyyətdə İT departamentinin işi layihə əsasında təşkil olunarsa, xüsusilə dinamik inkişaf edən şirkətdə çox səmərəli olar. Lakin işçilərin cari əməliyyat fəaliyyəti aydın vaxt dövrləri və aydın təsvir edilmiş məqsədlərlə qeyd olunmursa, bu "düzlükdə" insanlar tez həyat zövqünü itirməyə başlayır və tezliklə yeni Everestlərin axtarışına çıxırlar. " Gündəlik Fəaliyyətlər belə işçilər aydın məqsədləri və nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün aydın sistemi olan mini-layihələr şəklində təşkil edilə bilər, Dmitri Voloşçuk deyir. "Motivasiya elə qurulmalıdır ki, insanlar aydın təlimatları görsünlər və məqsədlərinə nail olmaq və ya uğursuzluğun onlar üçün nə demək olduğunu başa düşsünlər."

Dizayn düşüncəsi başqa bir təhlükə yaradır. Layihə işinə vərdiş etmiş insanlar tez bir zamanda icraya qoşulmağı zəruri hesab edirlər. daha çox layihələrin reallaşdırılmasının real imkanlarından asılı olmayaraq. Onlar layihədən imtinanı peşəkar uğursuzluğun əsas göstəricisi hesab edirlər. Buna görə də, İT departamenti müxtəlif biznes proseslərinin avtomatlaşdırılmasına və ya mövcud sistemlərin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş bir çox eyni vaxtda həyata keçirilən daxili layihələrdə iştirak edə bilər. Eyni zamanda, ümumi iş həcmi mövcud resursların imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə üstələyir. Buna görə də onlarla layihə illər boyu yarımçıq qala bilər. “Daxili İT şöbəsi ilə əhəmiyyətli fərq müstəqil şirkət bazarda layihələrin həyata keçirilməsi, daxili bölmənin öz gəlirliliyini qiymətləndirməməsidir, Dmitri Voloshchuk qeyd edir. - Böyük şirkətlərin əksər İT xidmətlərində vəziyyət belədir. Təbii ki, menecer sərəncamında olan resurslar əsasında daxili müştərilərdən gələn təklifləri süzgəcdən keçirməli idi. Amma, bir qayda olaraq, onun özü layihə təfəkkürü ilə xarakterizə olunur və o, həmfikirlərdən ibarət komanda formalaşdırıb. Dairə bağlanır.

Belə bir vəziyyətdə biz dəyər oriyentasiyasını dəyişdirməyi təklif edirik - əsas odur ki, həyata keçirilən layihələrin sayı deyil, uğurla həyata keçirilən layihələrin sayıdır. Bu, avtomatik olaraq müştəri təklifləri filtrinin yaradılmasını tələb edir - yalnız funksional şöbələrin həqiqətən maraqlı olduğu layihələr qəbul edilməyə başlayır. Eyni zamanda, açıq-aşkar ümidsiz layihələrə son qoyulmalıdır ki, resurslar boş yerə getməsin”.

Oyunçu məşqçi sindromu

İT xidmətləri üçün “oynayan məşqçi” problemi çox xarakterikdir. İT xidmətinin əməkdaşları yüksək səviyyəli biliyə və geniş təcrübəyə malik gözəl peşəkarlardır. Onlar başlanğıc proqramçılardan və sistem administratorlarından yüksək səviyyəli peşəkarlara qədər keçmişlər, mövzu sahəsini hərtərəfli bilirlər və bütün səviyyələrdə tabeliyində olanların nə etdiyini yaxşı başa düşürlər. Bununla belə, onların hazırkı işi konkret mövzu sahəsindən daha çox idarəetmə sahəsindədir. Bu mütəxəssislərin əsas funksiyası vəzifələr qoymaq və onların icrasına nəzarət etməkdir. Lakin mövzu sahəsini bilməsi və idarəetmə bacarıqlarının olmaması ona gətirib çıxarır ki, onlar işçilər arasında yaranan hər bir problemi çox dərindən təhlil etməyə meyllidirlər və ya çatışmazlıqları özləri düzəltməyi öhdələrinə götürürlər. İstənilən kömək istəyinə və ya sifarişlərin icrasına nəzarət prosesində menecer kimi deyil, mühəndis kimi reaksiya verirlər. Dmitri Voloşçuk qeyd edir: "Bu, İT-də çox yaygın bir problemdir". - Şöbə səmərəsiz fəaliyyət göstərir, çünki yüksək vəzifəli və ixtisas səviyyəli işçilər öz vaxtlarını və səylərini tabeliyində olan işçilərin problemlərinin həllinə sərf edirlər. Onlar işlərini çox sevirlər və mövzu sahəsində maraqlı problemlərdən imtina edə bilmirlər, çünki idarəetmə tapşırıqları onları o qədər də cəlb etmir. Belə bir vəziyyətdə, motivasiya sxemində prioritetlər sisteminin qurulması çox vacibdir. Əgər işçilər biznes nəticələrinə görə motivasiya edilərsə, xırda detallara varmadan problemi bütövlükdə həll edərlər”.

İctimaiyyət şəxsidən yüksəkdir

Dmitri Voloşçuk: "Motivasiya elə qurulmalıdır ki, insanlar aydın təlimatları görsünlər." fərdi iş və bütün göstəricilər hər bir işçinin şəxsi səmərəliliyini əks etdirir. Belə bir vəziyyətdə işçilərdə komanda hissi, kollektiv qarşılıqlı yardım və rahat işləmək üçün dəstək yoxdur. Bundan əlavə, hər kəsin özünü “ulduz” kimi hiss etdiyi komandada komanda effekti yaranmır. İşləri qarışdıran insanlar şüursuzca öz ərazilərinin prioritetləri üçün lobbiçilik etməyə çalışırlar ki, bu da ümumi işi ləngidir. Komandanın işindən sinerji effekti yoxdur.

"Bölmənin kollektiv işinin göstəricilərini yaratmaq lazımdır" Dmitri Voloşçuka məsləhət verir, "və bu göstəricilərin əldə edilməsini bonus sistemi ilə gücləndirmək lazımdır. Bu halda, bonuslar parçalanacaq: bir hissəsi ümumi göstəricilər əsasında, bir hissəsi isə fərdi olanlar əsasında verilir. Bu motivasiya metodunda inqilabi bir şey yoxdur - məsələn, bonus sistemi məhz belədir sənaye müəssisələri SSRİ dövründə. Amma demək olar ki, İT xidməti menecerlərinin ağlına gəlmir ki, bu təcrübəni tabeliyində olan departamentin işinə tətbiq etsinlər. Ola bilsin ki, ilk baxışdan maddi dəyərlər yaradan insanın əməyini intellektual dəyərlər yaradan insanın əməyi ilə müqayisə etmək fikri absurd görünür. Amma diqqətlə baxsanız, onların işinin təşkili prosesində və məqsədlərində çoxlu oxşarlıqlar tapa bilərsiniz. Sadəcə olaraq, işçilərin gözləntilərinə ciddi şəkildə uyğun gələn motivasiya sistemi qurmalıyıq”.

Qeyd etmək lazımdır ki, CIO

Hər hansı bir fəaliyyət sahəsi kimi, sahə informasiya texnologiyaları müxtəlif mərhələlərdən keçir həyat dövrü. Əvvəlcə yaradıcılar yeni sahəyə gəlirlər, lakin zaman keçdikcə texnologiyalar inkişaf edir və geniş sənətkar təbəqəsi yaranır. Aydın bir prosedur, problemləri həll etmək üçün hazırlanmış bir sıra alqoritmlər və şablonlar görünür. Bu zəruri və qaçılmazdır. İT sahəsi kifayət qədər gənc olduğundan, bu sahədə yaradıcılıq nisbətən yaxınlarda sənətə çevrilib. Buna görə üçün bu gün Tipik vəziyyət, ən yüksək peşəkar səviyyəyə çatmış bir İT mütəxəssisinin ona getdikcə daha mürəkkəb problemləri həll etmək imkanı verməyən bir mövzu sahəsinə marağını itirməsidir. Müqəddəs sual yaranır: nə etməli? “İki seçim var: ya peşəkar prioritetləri arxa plana keçirin və həyatdan həzz alın, ya da yeni istifadələr axtarın peşəkar fəaliyyət Dmitri Voloşçuk deyir. - Əgər birinci variant qəbuledilməzdirsə, o zaman CIO üçün problemin həlli rolun dəyişdirilməsində, idarəetmə fəaliyyətinə girməkdə ola bilər. Üstəlik, İT mühiti elə qurulub ki, insan mütəxəssis olaraq qalaraq çox yüksək karyera səviyyəsinə çata bilsin.

Bu gün şirkətlərin İT xidmətlərinin səmərəliliyinin artırılmasına və onların idarəolunmasının artırılmasına ciddi ehtiyac var. İT xidmətlərinin böyük büdcələri, böyük perspektivləri və pis idarə olunduğu təqdirdə böyük riskləri var. İT xidmətlərinin idarə edilməsinin keyfiyyətcə yeni səviyyəsinə çatmaq zərurəti yarandıqda vəziyyət kritik həddə çatıb. Şirkətlər artıq İT menecerlərinə biznesin idarə edilməsində iştirak etməyə icazə verməyə başlayıblar, o cümlədən strateji planlaşdırma. Müvafiq olaraq, təkcə mütəxəssislər deyil, menecerin meylləri və biliyi olan mütəxəssislər tələb olunacaq. Bu rolların hər ikisini - ekspert və meneceri birləşdirməyi bilənlər artıq rəqabətədavamlı və bazar üçün maraqlı olurlar”.

Elena Nekrasova

İstənilən biznes üçün mühasibat uçotunun avtomatlaşdırılması

Paylaşın