Il sistema di gestione delle risorse umane: aspetto istituzionale. Fondamenti di gestione delle risorse umane

Introduzione

Oggetto del corso sono i fondamenti della gestione delle risorse umane.

La gestione delle risorse umane è l'aspetto umano della gestione aziendale e dei rapporti che i lavoratori intrattengono con le loro aziende. L'obiettivo è garantire l'utilizzo del potenziale umano dell'azienda in modo tale che il datore di lavoro possa trarre il massimo beneficio possibile dalle proprie competenze e capacità e i dipendenti la massima soddisfazione materiale e psicologica possibile dal proprio lavoro. La gestione delle risorse umane si basa sulle conquiste della psicologia del lavoro e utilizza tecnologie e procedure collettivamente chiamate “gestione del personale”, vale a dire relativi al personale dell'impresa, all'identificazione e al soddisfacimento delle esigenze dei dipendenti e regole pratiche e le procedure che regolano il rapporto tra l’organizzazione e i suoi dipendenti.

Viene sottolineato il fatto che le persone impiegate come operai sono risorse non meno importanti di quelle finanziarie o materiali, alle quali occorre prestare attenzione e cura.

La rilevanza di questo argomento è dovuta al fatto che la gestione delle risorse umane è riconosciuta come una delle aree più importanti della vita aziendale, che può aumentarne notevolmente l'efficienza. Il sistema di gestione delle risorse umane garantisce il miglioramento continuo dei metodi di lavoro con il personale e l'utilizzo delle conquiste della scienza nazionale ed estera e della migliore esperienza di produzione.

Lo scopo del lavoro è considerare l'essenza dei fondamenti della gestione delle risorse umane, concentrarsi sul concetto e sul significato delle “risorse umane” come oggetto.

In base all'obiettivo, seleziona le seguenti attività:

Considerare il contenuto del concetto di “gestione delle risorse umane”;

Considerare le direzioni principali della strategia di gestione del personale;

Considerare il capitale umano come il fattore principale dell’efficacia dell’azienda;

Analizzare le nuove tecnologie di gestione in base all'attuale livello di gestione.

La gestione delle risorse umane dovrebbe essere considerata insieme ai cambiamenti nell’ambiente esterno dell’organizzazione. Il top management dell’azienda dovrebbe essere attivamente coinvolto nella gestione delle risorse umane.

Gli scopi e gli obiettivi prefissati determinano la struttura del lavoro del corso, che consiste in un'introduzione, 4 sezioni, una conclusione e un elenco di riferimenti.

La base informativa comprendeva libri di testo sui fondamenti della gestione, della gestione delle risorse umane, delle pratiche di gestione delle risorse umane e della gestione organizzativa.

La premessa di base alla base della pratica della gestione delle risorse umane è che le persone sono la risorsa fondamentale di un'organizzazione e la qualità delle prestazioni dell'organizzazione dipende da loro. Pertanto, se la gamma necessaria di strategie e processi relativi alle risorse umane viene sviluppata ed effettivamente implementata nella pratica, le risorse umane avranno un impatto significativo sulla performance dell’azienda.

1.Capitale umano

Bontis e altri definiscono il capitale umano come segue: Il capitale umano rappresenta il fattore umano in un'organizzazione; è la combinazione di intelligenza, competenze e conoscenze specialistiche che conferisce a un'organizzazione il suo carattere distintivo. Le persone sono quegli elementi di un'organizzazione che hanno la capacità di apprendere, cambiare, innovare e creare uno spirito di creatività e che, se adeguatamente motivati, possono fornire alle organizzazioni lunga vita.

H. Scarborough ed Elias sottolineano che il capitale umano è in gran parte non standardizzato, tacito, dinamico, dipendente dal contesto e incarnato nelle persone”. Queste caratteristiche rendono difficile valutare il capitale umano, dato che “le caratteristiche del capitale umano così importanti per la performance aziendale sono la flessibilità e la creatività degli individui, la loro capacità di sviluppare competenze nel tempo e di rispondere in modo motivato a contesti diversi”. Sono le conoscenze, le competenze e le capacità delle persone a creare valore, quindi l’obiettivo principale deve essere quello di attrarre, trattenere, sviluppare e preservare il capitale umano che rappresentano. T. Davenport ha commentato questo:

Le persone hanno capacità, comportamenti ed energia personale innati e questi elementi costituiscono il capitale umano che i lavoratori apportano al loro lavoro. Sono i lavoratori, non i loro datori di lavoro, a possedere questo capitale e a decidere quando, come e dove investirlo. In altre parole, possono scegliere. Il lavoro è uno scambio di valore bidirezionale, non un utilizzo unidirezionale di un bene da parte del proprietario. Ciò include decidere quanto comportamento prudente dovrebbero dimostrare nello svolgimento dei propri ruoli (quando parliamo di comportamento prudente, intendiamo il modo in cui le persone svolgono il proprio lavoro e la quantità di impegno, attenzione, innovazione e comportamento produttivo che vi mettono). Devono anche decidere se restare o lasciare l'organizzazione.

1 Misurare il capitale umano

Becker et al. hanno sottolineato: “La cosa migliore che i manager delle risorse umane possono fare per dare il loro contributo strategico è sviluppare un sistema di misurazione che dimostri in modo convincente l’impatto delle risorse umane sulle prestazioni aziendali”. Devono “capire come l’impresa crea valore e come misurare il processo di creazione del valore”. Ciò comporta la misurazione del capitale umano.

2 Definizione di misurazione del capitale umano

Misurare il capitale umano significa “trovare connessioni, correlazioni e, idealmente, relazioni di causa-effetto tra diversi insiemi di dati sulle risorse umane utilizzando metodi statistici”.

3 La necessità di misurare il capitale umano

C'è una situazione che supera ogni altra cosa che richiede lo sviluppo di metodi per valutare il capitale umano, come fornire assistenza nel processo decisionale. Potrebbe significare identificare i fattori chiave nella gestione delle persone e modellare l’effetto del loro cambiamento. Il problema qui è lo sviluppo schema generale, che raccoglierà e analizzerà informazioni attendibili relative al valore aggiunto per dipendente, alla produttività e alle misure del comportamento dei lavoratori (tassi di abbandono e assenteismo; tassi di frequenza/gravità degli infortuni; tassi di riduzione dei costi del piano proposto). Becker e i coautori parlano della necessità di sviluppare una “prospettiva ad alte prestazioni”, in cui i leader delle risorse umane e altri amministratori vedono le risorse umane come un sistema che è parte integrante Di più grande sistema implementazione della strategia aziendale. Essi affermano quanto segue: “L’azienda gestisce e misura la relazione tra questi due sistemi e la performance dell’azienda”. Parte integrante di questo approccio è il sistema ad alte prestazioni che:

collega le decisioni di selezione e promozione a modelli di competenze validati;

sviluppa strategie per garantire un rafforzamento tempestivo ed efficace delle competenze necessarie per attuare la strategia dell'impresa;

persegue una politica di remunerazione e gestione della performance che attrae, trattiene e motiva dipendenti altamente qualificati.

Modello "Sears Roebuck"

Il modello Sears Roebuck descrive la catena dipendente-cliente-profitto. Questo modello è talvolta chiamato “modello dell’impegno”. Spiega perché quando i tuoi dipendenti sono soddisfatti in termini del loro atteggiamento nei confronti dell’azienda e del loro lavoro e hai creato un “ottimo posto di lavoro” che promuove la fidelizzazione dei dipendenti e la creazione di valore utile e vendibile, porta alla soddisfazione del cliente, alla fidelizzazione , le loro recensioni favorevoli - ad es. creando un “ottimo posto per fare acquisti”. Ciò, a sua volta, crea un “ottimo posto in cui investire” perché incide sui rendimenti degli asset, sui profitti operativi e sulla crescita dei ricavi. Questo modello si basa sulla misurazione degli atteggiamenti collettivi del gruppo per misurare l'impegno e la soddisfazione sul lavoro ed è ampiamente utilizzato da molte organizzazioni nel Regno Unito. A livello nazionale ha sviluppato il proprio modello di investimento in capitale umano, Genome, per quantificare l’impatto dell’impegno dei dipendenti sulla soddisfazione del cliente e sulle prestazioni aziendali. Questo modello utilizza dati provenienti da fonti quali sondaggi sui dipendenti, indici di soddisfazione dei clienti, statistiche sulle prestazioni aziendali e parametri relativi ai dipendenti come fatturato, anzianità di servizio e assenteismo. L'utilizzo di questo modello ha aiutato Nationwide a dimostrare statisticamente che più i dipendenti sono impegnati, più i clienti sono soddisfatti. Sulla base di questo modello, è possibile prevedere l’impatto che un cambiamento in un fattore legato all’impegno dei dipendenti avrà sulla soddisfazione del cliente e, in ultima analisi, sulla performance aziendale. Ad esempio, un aumento del 5% dello stipendio base dei dipendenti comporterà un aumento della soddisfazione del cliente dello 0,5% e un aumento dei prestiti personali del 2,3%.

Modello di qualità della Fondazione Europea per la Gestione della Qualità (EFQM).

Il modello di qualità della Fondazione Europea per la Gestione della Qualità (EFQM) offre un altro quadro per la misurazione e il reporting nell’HCM. Comprende le misure della soddisfazione del cliente, della soddisfazione dei dipendenti e dell'impatto sociale ottenute dal management. Tutto ciò definisce le politiche e le strategie, la gestione delle persone, le risorse e i processi necessari per ottenere prestazioni aziendali eccezionali.

I nove elementi di questo modello possono essere definiti come segue:

Leadership: come il comportamento e le azioni del team amministrativo e degli altri dirigenti ispirano, supportano e incoraggiano una cultura del lavoro di alta qualità.

Politica e strategia: come un'organizzazione formula, utilizza e rivede le proprie politiche e strategie e le trasforma in piani e azioni.

Gestione delle persone: come un'organizzazione libera il pieno potenziale delle sue persone.

Risorse: come l'organizzazione gestisce le risorse in modo efficace ed economicamente vantaggioso.

Processi: come un'organizzazione identifica, gestisce, rivede e migliora i propri processi.

Soddisfazione del cliente: ciò che l'organizzazione ottiene in termini di soddisfazione dei clienti esterni.

Soddisfazione dei dipendenti: ciò che un'organizzazione ottiene in termini di soddisfazione dei propri dipendenti.

Impatto sulla società: ciò che un'organizzazione realizza nel soddisfare i bisogni e le aspettative della comunità locale, del suo Paese e della comunità globale nel suo insieme.

Risultati aziendali: ciò che l'organizzazione ottiene in termini di raggiungimento dei propri obiettivi aziendali e di soddisfazione dei bisogni e delle aspettative di tutti coloro che hanno un interesse finanziario in essa o rappresentano un gruppo di influenza. Le organizzazioni che hanno adottato il modello EFQM comprendono l'importanza di misurare le prestazioni e lavorano continuamente per rendere le proprie misurazioni quanto più utili possibile, ma comprendono che quantificare un problema di per sé non lo risolve. C'è sempre il pericolo che i manager spendano tutte le loro energie nell'analisi e semplicemente non ne abbiano più per correggere la situazione.

2. Il concetto e l'essenza della politica del personale dell'organizzazione

Per politica del personale è legittimo comprendere la formazione di una strategia per il lavoro del personale, la definizione di scopi e obiettivi, la definizione di principi scientifici per la selezione, il collocamento e lo sviluppo del personale, il miglioramento delle forme e dei metodi di lavoro con il personale in le condizioni storiche specifiche di un particolare periodo di sviluppo del paese.

La politica del personale dovrebbe basarsi sulla strategia e sui principi delle relazioni di mercato, sulla democratizzazione della società e attuata a livello federale, regionale e locale, tenendo conto delle forme di sviluppo delle organizzazioni, l'anello principale nella gestione dell'economia nazionale.

Lo scopo della politica del personale è formulare obiettivi in ​​modo tempestivo in conformità con la strategia di sviluppo dell'organizzazione, porre problemi e compiti, trovare modi e organizzare il raggiungimento degli obiettivi. Per raggiungere gli obiettivi prefissati, è particolarmente importante garantire il comportamento produttivo di ciascuno dei suoi dipendenti richiesto dall'organizzazione. Come la strategia di sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme, la politica del personale viene sviluppata tenendo conto risorse interne e tradizioni di organizzazione e opportunità fornite ambiente esterno. La politica del personale fa parte della politica dell'organizzazione e deve rispettare pienamente il concetto del suo sviluppo.

La politica del personale dell'organizzazione è la direzione generale del lavoro del personale, un insieme di principi, metodi, forme, meccanismi organizzativi per lo sviluppo di traguardi e obiettivi volti a mantenere, rafforzare e sviluppare le risorse umane, a creare un team coeso qualificato e altamente produttivo in grado di rispondere in modo tempestivo alle richieste del mercato in continua evoluzione, tenendo conto della strategia di sviluppo dell'organizzazione.

La politica del personale è strettamente correlata a tutte le aree della politica economica dell'organizzazione. Da un lato, il processo decisionale nel campo della politica del personale avviene in tutti i sottosistemi funzionali complessi: gestione delle attività scientifiche e tecniche, gestione della produzione, gestione delle attività economiche, gestione delle attività economiche esterne, gestione del personale dell'organizzazione. D'altro canto, le decisioni nel campo della politica del personale influenzano le decisioni in questi complessi sottosistemi funzionali.

Poiché l'obiettivo principale della politica del personale è fornire a questi sottosistemi funzionali del sistema di gestione e del sistema di produzione dell'organizzazione i dipendenti necessari, è ovvio che le decisioni su questioni di assunzione, valutazione, adattamento del lavoro, incentivi e motivazione, formazione, certificazione, organizzazione del lavoro e del luogo di lavoro, impiego del personale, promozione della pianificazione, gestione delle riserve di personale, gestione dell'innovazione in lavoro del personale, sicurezza e salute, rilascio del personale, determinazione dello stile di leadership influenzano notevolmente il processo decisionale nel campo della politica economica dell'organizzazione, ad esempio nel campo scientifico e tecnico, produttivo, economico, esterno attività economica ecc.

Tutte le attività dell'organizzazione dovrebbero contribuire al raggiungimento di questo obiettivo. Una delle attività dell'organizzazione è la gestione del personale. Dall'obiettivo principale della politica del personale si possono derivare obiettivi secondari per la gestione del personale, ad esempio, fornire risorse di lavoro di una certa qualità e quantità entro una data specifica, per periodo fisso, per determinati lavori. Sulla base di tali obiettivi, è possibile determinare il contenuto della politica del personale nell'organizzazione. Va tenuto presente che non è solo l'organizzazione ad avere obiettivi. Il tuo obiettivi individuali ogni dipendente dell'organizzazione ha. Se partiamo dalla necessità di far coincidere gli obiettivi individuali e organizzativi, allora possiamo formulare il principio fondamentale della politica del personale. Sta nel fatto che il raggiungimento degli obiettivi individuali e organizzativi è ugualmente necessario. Ciò significa che quando sorgono conflitti, è necessario cercare equi compromessi piuttosto che favorire gli obiettivi dell’organizzazione. Una corretta comprensione dell'essenza della politica del personale è possibile solo se questa circostanza viene pienamente presa in considerazione. La pratica degli ultimi anni mostra che questo principio viene osservato in misura crescente nelle organizzazioni.

La politica del personale implica principalmente la formazione della strategia di gestione del personale di un'organizzazione, che tiene conto della strategia di attività dell'organizzazione. La strategia HR prevede:

Determinazione degli obiettivi della gestione del personale, ad es. quando si prendono decisioni nel campo della gestione del personale, devono essere presi in considerazione sia gli aspetti economici (la strategia di gestione del personale adottata) sia i bisogni e gli interessi dei dipendenti (salari dignitosi, condizioni di lavoro soddisfacenti, opportunità di sviluppo e realizzazione delle capacità dei dipendenti, ecc.). presi in considerazione;

Formazione dell'ideologia e dei principi del lavoro del personale, ad es. l'ideologia del lavoro del personale deve riflettersi sotto forma di documento e attuata nel lavoro quotidiano da tutti i manager divisioni strutturali organizzazione, a cominciare dal capo dell’organizzazione. Questo documento dovrebbe rappresentare un insieme di standard etici che non possono essere violati quando si lavora con il personale dell'organizzazione. Man mano che l'organizzazione si sviluppa e le condizioni esterne del lavoro del personale dell'organizzazione cambiano, può essere chiarito;

Determinazione delle condizioni per garantire un equilibrio tra efficienza economica e sociale dell’uso risorse lavorative nell'organizzazione. Raggiungere l’efficienza in termini di costi nelle risorse umane significa utilizzare le persone per raggiungere gli obiettivi attività imprenditoriale organizzazione (ad esempio, aumento dei volumi di produzione) con risorse di manodopera limitate adeguate all'organizzazione.

L'efficienza sociale è garantita dall'attuazione di un sistema di misure volte a soddisfare le aspettative, i bisogni e gli interessi socioeconomici dei dipendenti dell'organizzazione.

La strategia di gestione del personale dipende dalla strategia di politica del personale. Attualmente esistono tre concetti di strategia di politica del personale:

La strategia HR è determinata dalla strategia dell'organizzazione. La direzione del personale svolge una funzione di servizio, che consiste nel fornire e mantenere le prestazioni del personale necessario per l'organizzazione;

La strategia di gestione delle risorse umane è una funzione centrale indipendente. I dipendenti impiegati in un'organizzazione sono considerati risorse indipendenti, con l'aiuto delle quali, a seconda delle loro qualità e capacità, è possibile risolvere i vari problemi che sorgono in un'economia di mercato. In questo caso, la strategia di politica del personale dipende dalle risorse umane esistenti o potenziali;

Il terzo concetto è una sintesi dei due precedenti. La strategia dell'organizzazione viene confrontata con le risorse umane esistenti e potenziali e viene determinata la conformità con le indicazioni della strategia di politica del personale. Come risultato di tale confronto, la strategia dell'intera organizzazione o la politica del personale può essere modificata.

Le principali direzioni della politica del personale dell’organizzazione sono:

svolgimento di attività di marketing nel campo del personale;

pianificare le esigenze di personale dell'organizzazione;

prevedere la creazione di nuovi posti di lavoro tenendo conto dell'introduzione di nuove tecnologie;

organizzazione dell'attrazione, selezione, valutazione e certificazione del personale, orientamento professionale e adattamento lavorativo del personale;

selezione e collocamento del personale;

sviluppo di sistemi di incentivazione e meccanismi motivazionali per aumentare l'interesse e la soddisfazione per il lavoro e la retribuzione;

razionalizzazione dei costi del personale dell'organizzazione;

sviluppo di programmi di sviluppo del personale al fine di risolvere non solo i problemi attuali ma anche futuri dell'organizzazione basati sul miglioramento dei sistemi di formazione, sull'avanzamento di carriera dei dipendenti e sulla preparazione di una riserva per la promozione a posizioni di leadership; organizzazione del lavoro e del luogo di lavoro;

sviluppo di programmi occupazionali e sociali;

distribuzione e utilizzo efficaci dei dipendenti impiegati nell'organizzazione, razionalizzazione del loro numero;

gestione delle innovazioni nel lavoro del personale;

garantire la sicurezza e la salute del personale;

analisi delle ragioni del rilascio del personale e selezione delle opzioni più razionali;

garantire un elevato livello di qualità del lavoro, della vita lavorativa e dei risultati lavorativi;

sviluppo di progetti volti al miglioramento della gestione del personale dell'organizzazione e alla valutazione dell'efficienza sociale ed economica.

L'obiettivo principale Il servizio di gestione del personale consiste nel fornire all'organizzazione personale, il loro utilizzo efficace, professionale e sviluppo sociale e personale in grado di risolvere efficacemente i problemi dell’organizzazione condizioni di mercato. La nuova politica del personale prevede la ristrutturazione del lavoro del servizio di gestione del personale dell'organizzazione.

Il servizio di gestione del personale dell'organizzazione deve sviluppare e attuare le seguenti attività:

sviluppare una politica del personale, un concetto di gestione del personale e un piano per la riforma del servizio del personale;

aggiornare la normativa sui dipartimenti delle risorse umane;

effettuare i necessari riorganizzamenti nella gestione dell'organizzazione, sulla base dei dati della certificazione straordinaria;

passare a un sistema di assunzione a contratto;

introdurre nuove modalità di reclutamento, selezione e valutazione del personale;

introdurre un sistema di pianificazione della carriera aziendale e di carriera e avanzamento professionale del personale, rotazione del personale;

sviluppare programmi di orientamento professionale e di adattamento del personale;

sviluppare un nuovo sistema di incentivi e motivazione del lavoro;

sviluppare misure di gestione disciplina del lavoro;

creare un sistema informativo sulla legislazione;

informatizzare il lavoro del servizio di gestione del personale;

creare un servizio di sicurezza dell'organizzazione se non esiste;

sviluppare un sistema per risolvere i conflitti in una squadra, ecc.

Per attuare queste misure e mantenere un lavoro efficace in futuro, è necessario migliorare la struttura organizzativa del servizio di gestione del personale stesso dell'organizzazione. Deve comprendere unità preposte a svolgere tutte le funzioni ad esso attribuite.

1 Ruolo generale dei servizi del personale

L'obiettivo generale dei servizi HR è consentire all'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi prendendo l'iniziativa e fornendo guida e supporto su tutte le questioni rilevanti per i dipendenti dell'organizzazione. Il compito principale è garantire una gestione efficace in tutti i settori legati all'occupazione e allo sviluppo delle persone, nonché ai rapporti tra dirigenti e dipendenti. Un’importante funzione aggiuntiva dei servizi delle risorse umane è che svolgono un ruolo importante nel processo di creazione di un ambiente che consenta ai dipendenti di sfruttare al meglio le proprie capacità e realizzare il proprio potenziale, sia a beneficio dell’organizzazione che per se stessi.

In sostanza, i dipartimenti HR (Risorse umane) forniscono consulenza e servizi che aiutano un'organizzazione a fare le cose attraverso le persone. È una specie di servizio di consegna. D. Ulrich (1998) afferma: "Si è scoperto che le attività dei servizi del personale spesso non sono correlate al lavoro effettivo dell'organizzazione". Secondo lui il servizio del personale "dovrebbe essere caratterizzato non solo da ciò che fa, ma anche da ciò che realizza".

I dipartimenti HR (Risorse Umane) più esperti mirano a raggiungere l'integrazione strategica e la coerenza tra lo sviluppo e l'implementazione delle politiche HRM (Gestione delle Risorse Umane) e delle pratiche occupazionali. L'integrazione strategica può essere chiamata integrazione verticale: il processo volto a garantire che le strategie dei dipartimenti delle risorse umane siano integrate o "allineate" con le strategie aziendali. Il concetto di coerenza può essere definito come integrazione orizzontale: lo sviluppo di politiche e pratiche occupazionali che si rafforzano reciprocamente e sono interconnesse.

2 Organizzazione dei servizi del personale

L'organizzazione e il personale dei dipartimenti Risorse umane dipendono direttamente dalle dimensioni dell'impresa, dal grado di decentralizzazione delle attività, dal tipo di lavoro svolto, dal tipo di dipendenti assunti, dal ruolo assegnato al dipartimento Risorse umane e dal tipo di servizi che questo il dipartimento deve fornire. Non esiste un rapporto standard tra il numero di dipendenti HR e il numero totale di dipendenti. Può variare da 1:80 a 1:1000 o più. Nelle 128 organizzazioni intervistate, c'era in media un dipendente delle risorse umane ogni 109 dipendenti.

Questo rapporto è influenzato da tutti i fattori menzionati e può essere deciso solo empiricamente analizzando quali servizi HR sono richiesti e quindi calcolando in che misura tali servizi saranno forniti da personale professionale a tempo pieno e in che misura potranno essere acquistati da agenzie o consulenti di terze parti. L'opinione sulla misura in cui i capi dipartimento e i team leader dovrebbero gestire le risorse umane influisce non solo sul numero dei dipendenti, ma anche sulla natura dei servizi che forniscono. Pertanto, non esistono regole uniformi per l’organizzazione servizi del personale, ma pratica Oggi suggerisce di tenere conto dei seguenti principi:

Il leader delle risorse umane dovrebbe riferire direttamente all'amministratore delegato e sedere nel consiglio di amministrazione, o almeno appartenere al senior management o al management team, al fine di contribuire alla formazione della strategia aziendale e svolgere un ruolo importante nella formulazione e integrazione delle strategie aziendali. Strategie e politiche delle risorse umane. In pratica, tuttavia, ciò accade molto meno spesso di quanto vorremmo. Solo 4 organizzazioni su 10 studiate avevano un direttore separato responsabile delle risorse umane;

In un'organizzazione decentralizzata, le filiali, le divisioni o i siti di produzione sono tenuti ad assumersi la responsabilità della gestione delle proprie risorse umane nel quadro delle ampie linee guida strategiche e politiche sviluppate dal centro;

Il personale del sito centrale dovrebbe essere ridotto a il minimo richiesto, consentendo di sviluppare la strategia e la politica del gruppo nel campo delle risorse umane. È in grado di fornire risorse all'intero team a livello di senior management e fornire indicazioni sul reclutamento e sullo sviluppo della carriera. Si occupa inoltre della retribuzione e dei benefici accessori per i dirigenti senior, secondo necessità. Il Centro può coordinare le trattative riguardanti il ​​rapporto di lavoro nei casi in cui non sia possibile realizzarlo contratti di lavoro decentralizzato e soprattutto se questi accordi si riferiscono a condizioni operative come orario di lavoro, giorni liberi e vantaggi aggiuntivi per i dipendenti. Nonostante il fatto che i tassi di lavoro varino filiali possono variare, è generalmente auspicabile sviluppare un approccio coerente all’erogazione dei benefici. Recentemente, c’è stata la tendenza da parte dei dipartimenti delle risorse umane ad agire come “ centro servizi", fornendo servizi HR congiunti ad altri dipartimenti dell'organizzazione;

Il dipartimento Risorse umane deve essere in grado di fornire il livello di consulenza e servizio richiesto dall'organizzazione. Tali servizi possono essere forniti direttamente o tramite outsourcing;

Il dipartimento Risorse Umane deve essere in grado di fornire il livello richiesto di supporto e servizi attraverso la gamma appropriata di attività.

I servizi forniti dal dipartimento Risorse umane possono includere:

Fornitura di risorse umane;

Sviluppo della leadership;

Istruzione;

Gestione delle retribuzioni e dei rapporti con i dipendenti;

Salute e sicurezza sul lavoro;

Sistemi informativi della Repubblica Ceca e questioni occupazionali in generale.

In un grande dipartimento, ciascuna di queste funzioni può essere svolta da un settore separato, ma possono anche essere combinate in vari modi.

Quando si organizza il servizio HR e si selezionano i dipendenti per esso, si dovrebbe tenere conto del ruolo che svolge nella formazione della strategia e della politica delle risorse umane, nelle attività di mediazione e nell'implementazione delle innovazioni necessarie. Inoltre, il servizio deve fornire servizi qualificati ed economicamente vantaggiosi in settori quali il reclutamento, la formazione, la retribuzione, la salute e la sicurezza e la documentazione del personale. Questo non può essere trascurato: la credibilità del servizio del personale e la sua reputazione tra i responsabili dei dipartimenti dipende principalmente dalla qualità dei servizi che fornisce ai clienti interni. In effetti, è importante che i dipendenti delle risorse umane ricordino che i responsabili di reparto sono i loro clienti e dovrebbero fornire un servizio di alto livello che soddisfi le loro esigenze.

Il principio più importante da ricordare quando si organizza il lavoro del dipartimento Risorse umane è che deve corrispondere alle esigenze di una determinata impresa. Ci sarà sempre qualche scelta sulla struttura che può essere utilizzata, ma questa deve essere fatta sulla base di un'analisi di quali servizi HR necessitano l'organizzazione. Questo è il motivo dell'ampia varietà di implementazioni pratiche delle attività dei dipartimenti delle risorse umane.

tecnologia del personale delle risorse umane

3. Essenza, scopi e obiettivi della pianificazione del personale

I metodi amministrativi volti a gestire le persone non si sono accorti della persona e non hanno tenuto conto delle sue esigenze. Il concetto di una politica del personale a lungo termine e orientata al futuro che tenga conto di tutti questi aspetti può essere realizzato attraverso la pianificazione del personale. Questo metodo di gestione del personale è in grado di coordinare e bilanciare gli interessi dei datori di lavoro e dei destinatari del lavoro.

Riso. 1. Il luogo della pianificazione del personale nel sistema di gestione del personale nell'organizzazione

L'essenza della pianificazione del personale è fornire alle persone posti di lavoro al momento giusto e nella quantità richiesta in base alle loro capacità, inclinazioni e requisiti di produzione.

Dal punto di vista della produttività e della motivazione, i luoghi di lavoro dovrebbero consentire ai lavoratori di sviluppare in modo ottimale le proprie capacità, aumentare l’efficienza del lavoro e soddisfare i requisiti di creazione di condizioni di lavoro dignitose e di garanzia dell’occupazione. Nella fig. La Figura 1 mostra la posizione della pianificazione del personale nel sistema di gestione del personale dell'organizzazione.

La pianificazione del personale viene effettuata sia nell'interesse dell'organizzazione che nell'interesse del suo personale. È importante che un'organizzazione abbia momento giusto, nel posto giusto, nella giusta quantità e con le qualifiche adeguate, il personale necessario per risolvere i problemi della produzione e raggiungere i suoi obiettivi.

La pianificazione del personale dovrebbe creare le condizioni per motivare una maggiore produttività e soddisfazione sul lavoro. Le persone sono attratte principalmente da quei lavori in cui vengono create le condizioni per lo sviluppo delle proprie capacità e sono garantiti guadagni elevati e costanti. Uno dei compiti della pianificazione del personale è tenere conto degli interessi di tutti i dipendenti dell'organizzazione. Va ricordato che la pianificazione del personale è efficace quando è integrata nel processo di pianificazione generale dell'organizzazione. La pianificazione del personale deve rispondere le seguenti domande: Quanti lavoratori, quali qualifiche, quando e dove saranno necessari? Come possiamo attrarre il personale giusto e ridurre il personale in esubero senza causare danni sociali? Come si può utilizzare meglio il personale in base alle loro capacità? Come garantire lo sviluppo del personale per svolgere nuovi lavori qualificati e mantenere le proprie conoscenze in conformità con i requisiti di produzione? Quali costi richiederanno le attività di personale previste?

La pianificazione del personale viene implementata attraverso l'implementazione di un intero complesso di attività correlate, combinate nel piano operativo per lavorare con il personale.

1 Struttura del piano operativo per il lavoro con il personale

Per svilupparlo, è necessario raccogliere le seguenti informazioni utilizzando questionari appositamente progettati: informazioni sulla composizione permanente del personale (nome, patronimico, cognome, luogo di residenza, età, ora di ingresso al lavoro, ecc.); dati sulla struttura del personale (qualifiche, sesso, età, struttura nazionale); percentuale di disabili, percentuale di operai, impiegati, lavoratori qualificati, ecc.); turnover del personale; perdita di tempo a causa di tempi di inattività, malattia; dati sulla durata della giornata lavorativa (a tempo pieno o part-time, lavoro su uno, più turni o notturni, durata delle ferie); salari dei lavoratori e degli impiegati (la sua struttura, salari aggiuntivi, indennità, pagamento alla tariffa e al di sopra della tariffa); dati sui servizi sociali forniti dallo stato e dalle organizzazioni legali (spese per bisogni sociali assegnate in conformità con le leggi, accordi tariffari, su base volontaria). I questionari dovrebbero essere progettati in modo tale che, insieme agli obiettivi di produzione, possano servire anche alla pianificazione del personale.

Le informazioni sul personale sono una raccolta di tutte le informazioni operative, nonché i processi per elaborarle per la pianificazione del personale. Deve soddisfare i seguenti requisiti: semplicità: ciò significa che le informazioni devono contenere tutti i dati e solo nella misura necessaria in un determinato caso; chiarezza: le informazioni dovrebbero essere presentate in modo tale da poter determinare rapidamente la cosa principale ed evitare la verbosità. Per fare ciò è necessario utilizzare:

tabelle, grafici, disegno del colore del materiale;

univocità: le informazioni non dovrebbero essere poco chiare; nella loro interpretazione, si dovrebbe garantire l'univocità semantica, sintattica e logica del materiale;

comparabilità: le informazioni devono essere presentate in unità comparabili e riferirsi a oggetti comparabili sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione;

continuità - le informazioni relative al personale presentate per periodi temporali diversi devono avere la stessa modalità di calcolo e le stesse forme di presentazione;

pertinenza: le informazioni devono essere fresche, tempestive e tempestive, ovvero fornite senza ritardi.

La pianificazione del fabbisogno di personale è la fase iniziale del processo di pianificazione del personale e si basa sui dati sui posti di lavoro esistenti e pianificati, su un piano per lo svolgimento delle attività organizzative e tecniche, tavolo del personale e pianificare la copertura delle posizioni vacanti. Nel determinare il fabbisogno di personale in ciascun caso specifico, si raccomanda la partecipazione dei capi dei dipartimenti competenti.

Pianificazione dell'attrazione del personale - pianificare le attività di reclutamento e accoglienza del personale al fine di soddisfare le future esigenze dell'organizzazione di personale proveniente da fonti interne ed esterne. Le fonti interne di attrazione del personale consentono di utilizzare meglio il personale già disponibile nell'organizzazione a seguito dell'emergere di lavoro aggiuntivo, ridistribuzione dei compiti o trasferimento, promozione dei dipendenti. Le fonti esterne di attrazione del personale stanno assumendo nuovi lavoratori. Uno dei problemi nel lavorare con il personale in un'organizzazione quando si attira personale è la pianificazione dell'adattamento del lavoro. Durante l'interazione tra il dipendente e l'organizzazione, avviene il loro reciproco adattamento, la cui base è il graduale ingresso del dipendente in nuove condizioni di lavoro professionali e socioeconomiche.

Esistono due tipi di adattamento:

Primario, cioè adattamento di personale giovane senza esperienza attività professionali(solitamente in questo caso si parla di laureati istituzioni educative);

Secondario, cioè adattamento dei dipendenti che hanno esperienza in attività professionali (di norma, modifica dell'oggetto dell'attività o del ruolo professionale, ad esempio, quando si passa al grado di manager).

Nel contesto del funzionamento del mercato del lavoro, aumenta il ruolo dell'adattamento secondario. Allo stesso tempo, è necessario studiare attentamente l'esperienza delle aziende straniere che prestano maggiore attenzione all'adattamento iniziale dei giovani lavoratori. Questa categoria di personale necessita di cure particolari da parte dell'amministrazione delle organizzazioni. Pianificazione di licenziamenti o riduzioni di personale è essenziale nel processo di pianificazione della forza lavoro. A causa della razionalizzazione della produzione o della gestione, si crea un surplus di lavoro. Pianificare il rilascio del personale consente di evitare il trasferimento di personale qualificato nel mercato del lavoro esterno e la creazione di difficoltà sociali per questo personale. Fino a poco tempo fa, quest'area dell'attività di gestione del personale non ha ricevuto praticamente alcuno sviluppo nelle organizzazioni nazionali. Il lavoro di pianificazione con i dipendenti in dimissione si basa sulla classificazione delle tipologie di licenziamento. Il criterio di classificazione è il grado di volontarietà dell’uscita del dipendente dall’organizzazione; su iniziativa del dipendente, ad es. su tua richiesta; su iniziativa del datore di lavoro o dell'amministrazione; in relazione al pensionamento.

A causa dell'importanza di un evento come l'uscita dall'organizzazione, compito principale I servizi di gestione delle risorse umane quando si lavora con dipendenti in dimissione mirano a mitigare il più possibile la transizione verso una diversa situazione produttiva, sociale e personale. Ciò vale soprattutto per le ultime due tipologie di licenziamenti. Il licenziamento da un'organizzazione per pensionamento è caratterizzato da una serie di caratteristiche che lo distinguono dai precedenti tipi di licenziamento. In primo luogo, il pensionamento può essere previsto in anticipo e pianificato con sufficiente precisione nel tempo. In secondo luogo, questo evento è associato a cambiamenti significativi nella sfera personale. In terzo luogo, i cambiamenti significativi nello stile di vita di una persona sono molto visibili nel suo ambiente. Infine, nel valutare l'imminente pensionamento, una persona è caratterizzata da una sorta di dualità, da una sorta di disaccordo con se stesso. Atteggiamenti organizzativi nei confronti dei dipendenti più anziani (nonché dei corrispondenti politica pubblica) è una misura del livello di cultura e civiltà gestionale sistema economico.

Pianificazione del personale effettuato attraverso lo sviluppo di un piano di copertura delle posizioni a tempo indeterminato. Oltre a tenere conto delle caratteristiche della qualifica, quando si determina un luogo di lavoro, è necessario tenere conto delle caratteristiche mentali e attività fisica per persona e le capacità del richiedente in questo settore. Quando si pianifica l'utilizzo del personale, tali requisiti dovrebbero essere imposti loro per evitare futuri malattie professionali, insorgenza di invalidità precoce, infortuni sul lavoro. È necessario garantire condizioni di lavoro degne dell’essere umano. Quando si pianifica l’impiego del personale, si dovrebbe prestare particolare attenzione all’impiego di giovani, donne, lavoratori anziani e persone con disabilità. È particolarmente importante impiegare queste categorie di lavoratori in base alle loro qualifiche e capacità. A tal fine è necessario riservare posti di lavoro adeguati nell'organizzazione.

Le organizzazioni hanno bisogno di formazione, compresa la riqualificazione e la formazione avanzata dei dipendenti. La pianificazione della formazione del personale riguarda le attività di formazione interna ed esterna alle organizzazioni e di autoformazione. Pianificare la formazione del personale consente di utilizzare le proprie risorse produttive senza ricercare nuovo personale altamente qualificato sul mercato del lavoro esterno. Inoltre, tale pianificazione crea le condizioni per la mobilità, la motivazione e l'autoregolamentazione dei dipendenti. Accelera il processo di adattamento dei dipendenti alle mutevoli condizioni di produzione nello stesso posto di lavoro. In pratica, esistono due forme di formazione per il personale di un’organizzazione: on-the-job e extra-work. La formazione sul posto di lavoro è più economica e veloce, è strettamente legata al lavoro quotidiano e facilita l’inserimento nel processo di apprendimento dei lavoratori non abituati alla formazione in aula. I metodi più importanti di formazione sul posto di lavoro sono: il metodo di compiti sempre più complessi, il cambiamento di lavoro (rotazione), l'acquisizione mirata di esperienza, l'istruzione alla produzione, l'utilizzo dei lavoratori come assistenti e il metodo di delega (trasferimento) di parte del lavoro funzioni e responsabilità.

La formazione fuori dal posto di lavoro è più efficace, ma è associata a costi finanziari aggiuntivi e alla distrazione del dipendente dalle sue responsabilità lavorative. Allo stesso tempo, l'ambiente cambia deliberatamente e il dipendente si allontana dal lavoro quotidiano. I metodi più importanti di apprendimento fuori dal posto di lavoro sono: lezioni frontali, conduzione di giochi aziendali, analisi di situazioni produttive specifiche, organizzazione di conferenze e seminari, formazione di gruppi per lo scambio di esperienze, creazione di circoli di qualità.

Pianificare una carriera aziendale, un servizio e un avanzamento professionale significa che, a partire dal momento in cui un dipendente viene accettato nell'organizzazione e termina con il previsto licenziamento dal lavoro, è necessario organizzare un sistematico avanzamento orizzontale e verticale attraverso il sistema di posizioni o posti di lavoro . Un dipendente deve conoscere non solo le sue prospettive a breve e lungo termine, ma anche quali indicatori deve raggiungere per contare sulla promozione. I costi del personale sono la base per lo sviluppo di indicatori sociali e produttivi dell'organizzazione. La quota dei costi del personale nel costo di produzione tende ad aumentare, a causa di:

l'assenza di una relazione diretta tra produttività del lavoro e costo del personale;

l'introduzione di nuove tecnologie che impongono requisiti più elevati alle qualifiche del personale, che diventano più costose;

cambiamenti nella legislazione in materia diritto del lavoro, l'emergere di nuove tariffe, l'aumento dei prezzi dei beni essenziali (fattori esterni).

Quando si pianificano i costi del personale Innanzitutto dovresti tenere presente le seguenti voci di costo:

salario base e aggiuntivo, trattenute per assicurazione sociale, spese per viaggi d'affari e viaggi ufficiali;

spese per la formazione, l'aggiornamento e l'aggiornamento del personale;

spese associate a pagamenti aggiuntivi per ristorazione, servizi abitativi, cultura ed educazione fisica, sanità e attività ricreative, fornitura di strutture per l'infanzia, acquisto di indumenti da lavoro.

Dovresti anche pianificare i costi di protezione del lavoro e ambiente, per creare condizioni di lavoro più favorevoli (rispetto dei requisiti di psicofisiologia ed ergonomia del lavoro, estetica tecnica), un clima psicologico sano nell'organizzazione, costi per la creazione di posti di lavoro. Se il turnover del personale è elevato, sorgono costi aggiuntivi associati alla ricerca di nuova manodopera, alla loro istruzione e alla padronanza del lavoro. Con l'elevato turnover del personale, aumentano i pagamenti degli straordinari, aumentano i difetti e i tempi di inattività, aumenta il livello di morbilità e di infortuni sul lavoro e si verifica una disabilità precoce. Tutto ciò aumenta i costi del personale, porta ad un aumento dei costi del prodotto e ad una diminuzione della sua competitività. Man mano che si sviluppano le relazioni di mercato, diventa necessario tenere conto di nuovi tipi di costi associati alla partecipazione dei dipendenti agli utili e al capitale dell'organizzazione.

4. Caratteristiche del moderno Gestione delle risorse umane

Rispetto alla gestione tradizionale, che comprendeva fasi come la pianificazione, l'organizzazione e il monitoraggio dell'esecuzione, le funzioni della gestione moderna comprendono una gamma più ampia di funzioni, che, inoltre, viene costantemente aggiornata e ampliata.

Le nuove funzionalità della gestione moderna includono:

la necessità di sviluppare capacità per cambiare rapidamente strategia in caso di minacce esterne o interne;

sviluppo della competitività personale, favorendo la crescita personale e consentendo di aumentare la competitività della propria unità;

espansione delle comunicazioni interpersonali e di rete attraverso la comunicazione personale e con l'ausilio di moderne reti informatiche informatiche che fanno risparmiare tempo; costante autoeducazione e formazione su nuovi metodi e tecnologie di gestione;

consapevolezza della propria responsabilità sociale e del ruolo di influenzare i subordinati, la necessità di aderire ai valori universali quando si prendono decisioni gestionali, creando un'atmosfera “calda” e amichevole all'interno dell'unità, ad esempio organizzando vacanze e congratulazioni per i subordinati, varie eventi aziendali, è possibile unire ulteriormente la squadra dell'unità;

la necessità di una fornitura completa ai subordinati di tutto il necessario nel processo lavorativo: materiali, informazioni, mezzi di lavoro;

la necessità di partecipazione dei manager a vari progetti basati sull'uso di nuovi metodi intelligenti e le tecnologie che costituiscono le risorse più preziose bene immateriale qualsiasi azienda; inclusione nelle attività del manager del compito di creare un'immagine positiva dell'azienda sul mercato e della propria immagine all'interno dell'azienda, migliorando l'interazione con i clienti dell'azienda e aumentando il ritorno sugli investimenti effettuati nelle attività dell'azienda.

1 Tecnologie HR

Nelle attività di gestione, un posto importante è occupato dalle tecnologie, il cui utilizzo consente di risolvere i problemi di gestione della strategia dell'organizzazione. Di solito sono chiamate tecnologie del personale.

.Leasing del personale

Il leasing del personale è inizialmente nato a causa di una discrepanza tra la disponibilità di risorse lavorative e la loro necessità, a causa della necessità delle organizzazioni di diversi specialisti per periodi diversi. Per risolvere questo problema, è necessario sviluppare un programma per modificare i parametri qualitativi e quantitativi delle risorse lavorative dell'impresa. Questo programma può comportare il soddisfacimento delle esigenze del personale attraverso formazione aggiuntiva, l'assunzione di specialisti di un determinato profilo o l'affitto di personale. Ma poi il leasing del personale cominciò ad essere sempre più utilizzato per ridurre i costi del personale nell'ambito della teoria del trifoglio.

Si ricorre ai rapporti di locazione nel campo della gestione del personale quando è necessario attrarre specialisti altamente qualificati. Se la loro necessità non è permanente e l'ambito della loro attività rientra nel quadro della contabilità, della revisione contabile, della giurisprudenza e di altre aree di conoscenza in cui operano società specializzate, molto spesso ricorrono all'aiuto di tali specialisti.

Infine, il regime del leasing viene utilizzato se l'azienda vuole ridurre al minimo le perdite fiscali nel calcolo del cosiddetto fondo salari e semplificare la procedura per i rapporti con gli specialisti esterni.

Pertanto, molte aziende non possono utilizzare le forme classiche di assunzione e motivazione dei dipendenti perché si trovano ad affrontare tre problemi principali:

la politica dell'azienda mirava a fermare lo sviluppo di nuove aree prioritarie;

elevato turnover di personale altamente qualificato a causa di cambiamenti nella politica retributiva della società;

riduzione dei costi del personale e del personale in bilancio da parte delle sedi centrali dell'azienda, pur mantenendo la necessità di manodopera di specialisti pertinenti.

In una situazione del genere diventa necessario attrarre temporaneamente specialisti, con altre condizioni di lavoro.

Esistono due tipi di servizi nel campo del leasing del personale: fornitura di utilizzo temporaneo di singoli specialisti e formazione del personale dell'organizzazione.

Per analogia con il capitale fisico, il primo tipo di leasing può essere paragonato al leasing operativo, poiché il leasing operativo dei dipendenti, di norma, è di natura a breve termine. Quando si utilizza il secondo tipo di leasing, spesso avviene il trasferimento dei dipendenti assunti al personale dell’organizzazione.

All'estero l'assunzione di specialisti copre quasi tutte le categorie di personale. In Russia il leasing più comune riguarda il personale d'ufficio, il personale del reparto vendite, il personale tecnico e gli operai.

2 Leasing di personale in Russia

All'estero le agenzie di reclutamento non si limitano a reclutare specialisti già pronti per il personale di leasing, ma coltivano il proprio potenziale di leasing. Tali agenzie selezionano giovani di talento, investono in loro per poter infine assumere specialisti altamente professionali alle aziende che ne hanno bisogno.

Lo sviluppo del leasing di personale in Russia è ostacolato da imperfezioni quadro legislativo, l'opacità della stragrande maggioranza delle imprese, nonché l'instabilità della domanda di specialisti altamente qualificati, soggetti al loro coinvolgimento temporaneo. La legislazione russa sul lavoro non prevede rapporti di leasing nel campo dell'assunzione di manodopera. Pertanto, i problemi sono la risoluzione dei problemi relativi agli infortuni sul lavoro da parte degli specialisti del leasing nell'esercizio delle funzioni ufficiali, nonché il loro utilizzo degli articoli di inventario.

Il termine “personnel leasing” è una traduzione diretta dall’inglese “personal-leasing”. Dal punto di vista Legislazione russa il termine non è corretto, poiché una persona non può essere oggetto di rapporti giuridici di locazione. In conformità con l'art. 3 Legge federale del 29 ottobre 1998 n. 164-FZ "In locazione finanziaria (leasing)" l'oggetto del leasing può essere qualsiasi cosa non consumabile, comprese imprese e altri complessi immobiliari, edifici, strutture, attrezzature, veicoli e altri beni mobili e immobili utilizzabile per attività commerciali. Arte. 130 Codice civile della Federazione Russa, il settore immobiliare (immobili, beni immobili) comprende terreni, appezzamenti del sottosuolo, separati corpi idrici e tutto ciò che è saldamente collegato al suolo, cioè oggetti il ​​cui movimento senza danni sproporzionati al loro scopo è impossibile, comprese foreste, piantagioni perenni, edifici e strutture.

I beni immobili comprendono anche aerei e navi marittime, navi per la navigazione interna e oggetti spaziali soggetti a registrazione statale. Gli oggetti non legati agli immobili, compresi denaro e titoli, sono riconosciuti come beni mobili.

Pertanto, i concetti di "noleggio del personale" e "leasing del personale" sono assenti nella legislazione civile della Federazione Russa, che non consente l'uso di questi termini da un punto di vista legale.

Ma nonostante tutte le difficoltà, c’è un buon futuro per il leasing di personale in Russia, poiché consentirà a molte aziende di adottare un approccio equilibrato per risolvere la questione dell’utilizzo ottimale del personale nelle attività dell’organizzazione.

Vantaggi e svantaggi del leasing di personale

Vantaggi:

Riduzione dei costi amministrativi e di tempo per la manutenzione gestione anagrafiche del personale, contabilità, rendicontazione, ecc.;

Reclutamento del personale necessario in breve tempo e in qualsiasi volume;

Riduzione dei costi per pacchetti retributivi non previsti per i dipendenti temporanei o minimi;

Possibilità di cambiare dipendenti un numero illimitato di volte;

Opportunità di assumere il dipendente che ti piace a tempo indeterminato;

Nessuna perdita o fermo macchina in caso di malattia del dipendente principale;

Ridurre i costi per il coinvolgimento temporaneo di specialisti altamente qualificati;

Altri vantaggi a seconda della forma concreta del leasing.

Il leasing prevede inoltre alcuni vantaggi per i dipendenti:

posizione stabile per i dipendenti in somministrazione (continuità di servizio, ferie pagate, congedo per malattia, attività ricreative, ecc.);

opportunità per gli studenti;

l'opportunità di trovare lavoro (statisticamente il 10% riceve un'offerta di lavoro a tempo indeterminato).

Screpolatura:

Costoso rispetto al personale a tempo pieno. La tariffa per i servizi di un'agenzia di reclutamento è solitamente pari al 12-18% dell'importo del fondo salari e dell'imposta sociale unificata. Inoltre, sull'intero importo viene addebitata l'IVA;

Possibile slealtà dei dipendenti nei confronti dell'azienda.

Personale in eccesso

Diverse aziende ricorrono a servizi di personale esterno: manifatturiero, commerciale, terziario, bancario. La scelta di questo servizio è determinata dagli obiettivi che l'azienda vuole raggiungere con l'ausilio del personale esterno.

In questo senso, l’esternalizzazione è vantaggiosa per le aziende che non hanno la possibilità di aumentare il numero dei dipendenti, ma ne hanno bisogno per portare a termine i propri compiti. Si tratta, ad esempio, di piccole imprese o di imprese soggette a un sistema fiscale semplificato che prevedono limitazioni del personale. Questo gruppo comprende anche aziende che hanno bisogno di dipendenti per realizzare progetti a breve termine, ad esempio, automatizzare un sistema di gestione aziendale, e non vedono il motivo di "gonfiare" temporaneamente il proprio personale.

Il servizio di personale esterno è richiesto dalle aziende che vogliono concentrarsi sul proprio core business, ad esempio fornire servizi IT e trasferire funzioni non core a terzi. Ottieni così un vantaggio competitivo nella tua area di specializzazione.

Molto spesso, le aziende occidentali che stanno sviluppando il mercato russo utilizzano personale esterno. Il personale esterno è conveniente quando è necessario risparmiare denaro sul reparto risorse umane o “scaricarlo” quando si affrontano grandi volumi di lavoro.

Quando si registra un dipendente come membro del personale del fornitore (personale esterno), il Contraente esegue la gestione completa dei registri del personale per il dipendente, vale a dire la retribuzione del dipendente viene calcolata e pagata, le ferie vengono emesse e pagate, le ferie e le indennità per ferie vengono emesse e maturate.

Molto spesso i clienti arrivano al personale esterno indirettamente, ad es. iniziare la collaborazione con il fornitore con un ordine, ad esempio, l'outsourcing dell'amministrazione delle risorse umane o la selezione del personale.

Il personale in outsourcing è diverso dal leasing

L'outstaffing è l'allontanamento del personale dall'organico dell'azienda cliente e la sua iscrizione nell'organico dell'azienda fornitrice. Il fornitore del servizio, iscrivendo i dipendenti del cliente nel proprio organico, si assume la piena responsabilità della registrazione rapporti di lavoro, gestione, accantonamento e trasferimento delle anagrafiche del personale salari e tutte le tasse e le tasse stabilite dalla legge, registrazione delle assenze per malattia, fornitura di vari certificati ai dipendenti. Fornisce inoltre tutti i benefici e le garanzie ai dipendenti stabiliti dalla legislazione attuale della Federazione Russa.

Il leasing di personale consiste nella fornitura, in base alle esigenze del cliente, degli specialisti necessari per la realizzazione di vari progetti. Nel leasing i dipendenti fanno sempre parte dell'azienda fornitrice, la loro esperienza lavorativa è continua, indipendentemente dall'intensità di lavoro per l'azienda cliente. Ha senso utilizzare il leasing, ad esempio, se è necessario sostituire temporaneamente uno specialista a tempo pieno; attrarre personale aggiuntivo per il lavoro stagionale; A lavoro di progetto. I dipendenti possono essere assunti per un periodo da 1 giorno a diversi mesi.

Il costo del servizio di personale esterno è determinato individualmente in ciascun caso specifico, in base al numero di dipendenti trasferiti, al periodo per il quale vengono trasferiti e alla quantità di lavoro che il fornitore deve svolgere per i dipendenti trasferiti.

Alcuni fornitori fissano i prezzi in base al libro paga dei dipendenti trasferiti. Ma poiché l’intensità di lavoro dei registri del personale e delle buste paga non dipende dallo stipendio dei dipendenti per i quali vengono eseguite queste operazioni, sempre più fornitori si stanno allontanando da questo schema.

Esternalizzazione del personale

Con lo sviluppo delle tecnologie del personale, un metodo così popolare in Occidente come l'outsourcing del personale sta diventando sempre più parte della pratica delle aziende nazionali. Outsourcing delle risorse umane.

La domanda di servizi di outsourcing del personale offerti da agenzie di reclutamento, crescerà nel prossimo futuro.

Il concetto stesso di outsourcing si sta affermando sempre più saldamente nel moderno ambiente aziendale. Da qualche tempo è addirittura diventato di moda. Questo processo generalmente positivo è in gran parte facilitato da alcune attività di propaganda svolte dalle stesse entità del mercato - società di outsourcing.

L'outsourcing delle risorse umane è uno dei tipi di servizi di outsourcing. Il concetto di outsourcing del personale comprende un complesso di lavoro con il personale:

Esternalizzazione della selezione del personale (recruiting);

Outsourcing della gestione delle anagrafiche del personale, supporto legale;

Outsourcing contabile (paghe, calcolo imposte);

Certificazione e formazione;

Organizzazione eventi aziendali;

Formazione della cultura aziendale.

In che modo l'outsourcing delle risorse umane differisce dai servizi di reclutamento forniti dalle agenzie di reclutamento, dall'outsourcing di servizi di contabilità o revisione contabile, consulenza legale, corsi di formazione, ecc.?

Il criterio principale che consente la classificazione è la durata. In altre parole, se qualsiasi funzione (documentazione del personale, selezione del personale, calcolo e pagamento dei salari, ecc.) viene trasferita da un'azienda all'altra nell'ambito di un contratto a lungo termine, allora questo contratto è di outsourcing. La durata abituale di tale contratto va da uno a tre a cinque anni. Se il servizio è di natura una tantum (ripristino del bilancio, ricerca una tantum di uno specialista per una posizione vacante), allora questo tipo di rapporto tra aziende non è outsourcing.

Un altro punto significativo è l’esclusione del processo aziendale trasferito all’azienda fornitrice dalle attività del cliente. Inoltre, fino alla conclusione del contratto, l'impresa ha svolto autonomamente questa funzione. In altre parole, non ha senso lasciare uno specialista in contabilità e manutenzione nel servizio del personale registri di lavoro, ordini, tessere personali, ecc., nel caso in cui le funzioni di gestione delle anagrafiche del personale siano esternalizzate.

Vantaggi e svantaggi dell'outsourcing

L’outsourcing consente all’azienda cliente di ridurre i costi e ridurre significativamente l’intensità della manodopera e i costi dei sistemi informativi e delle applicazioni operative, e di concentrarsi sui processi aziendali core dell’azienda senza essere distratti da quelli ausiliari.

ridurre i costi di implementazione di un processo aziendale, ovvero: ridurre e controllare i costi (solitamente più economici degli stipendi). unità del personale); risparmiare sulle tasse sugli stipendi di un dipendente (a volte) liberando risorse interne all’azienda per altri scopi (un effetto sinergico è possibile); aumentare la qualità dei prodotti o servizi ricevuti:

Focalizzare l'azienda sulle sue attività principali (sia l'azienda cliente che l'appaltatore - anche qui è possibile un effetto sinergico):

utilizzo di attrezzature, conoscenze, tecnologie specializzate;

ridurre i rischi associati all’implementazione di un processo aziendale: utilizzare la concorrenza nel mercato del contraente;

ridurre l'influenza di fattori incontrollabili (carenza di componenti);

divisione e trasferimento parziale dei rischi ad altra società; ulteriore accesso ai finanziamenti (sul mercato azionario) - aumentando l'attrattiva degli investimenti dell'azienda.

Screpolatura:

Quando si utilizzava l'outsourcing in Russia, sono comparsi i seguenti svantaggi:

il livello di professionalità dei dipendenti della società di outsourcing (sia l'appaltatore che il suo manager) potrebbe essere insufficiente per eseguire lavori o fornire servizi al livello adeguato;

leve di controllo insufficienti, che possono portare a una diminuzione dell’efficienza del processo e a un aumento dei costi di manutenzione;

la presenza di rischi di violazione della sicurezza della proprietà, protezione e fuga di informazioni riservate a seguito dell'accesso non regolamentato a documenti, dati e beni materiali dell'impresa;

un aumento del tempo necessario per risolvere i problemi in situazioni di emergenza, associato a un collegamento di trasmissione aggiuntivo e alle approvazioni (evidente soprattutto nelle telecomunicazioni).

Ci sono anche problemi comuni:

Ignoranza della cultura nazionale (in caso di trasferimento di call center all'estero);

Inoperabilità in organizzazioni con un basso livello di maturità (a causa della mancanza di processi aziendali scritti e comprensibili);

Livello insufficiente di selezione da parte delle agenzie di reclutamento, dove i responsabili delle risorse umane sono spesso in grado di selezionare manodopera non qualificata, ma spesso non sono in grado di valutare le qualifiche di un candidato per una posizione di operaio;

Elevato turnover del personale.

Conclusione

Cercando forme efficaci nella gestione del personale, nell'organizzazione e nella stimolazione del lavoro, nelle regole della disciplina produttiva, nell'entusiasmo degli innovatori e degli imprenditori che avviano innovazioni e superano gli ostacoli burocratici, c'è molto in comune. Ma dall'esperienza delle aziende leader possiamo imparare molte cose utili e insolite per la nostra pratica tradizionale.

Innanzitutto si può evincere quanto segue: un'efficace gestione del personale è oggi riconosciuta come il fattore più importante per la competitività delle imprese e per il loro raggiungimento del successo economico; Una gestione efficace del personale si basa su una strategia di utilizzo ben ponderata risorse umane , basato su principi di gestione di mercato; I servizi HR nell'azienda hanno uno status elevato e ampi poteri per la gestione sistemica completa delle risorse lavorative.

In base a ciò che abbiamo imparato materiale teorico si può fare le seguenti conclusioni:

La categoria “risorse umane” ci consente di riflettere l'idea reale che la conoscenza professionale, l'esperienza, le capacità creative e imprenditoriali dei dipendenti garantiscono l'efficienza economica e la competitività dell'organizzazione in un ambiente di mercato;

Lo sviluppo delle risorse umane, migliorandone la qualità, porta ad un maggiore ritorno sulle risorse materiali attraverso un loro utilizzo più efficiente e questo, a sua volta, fornisce alle organizzazioni un ulteriore incentivo a investire nelle risorse umane;

Per svolgere ogni tipo di attività di sviluppo delle risorse umane, l'organizzazione dispone di un'ampia scelta di metodi lavoro pratico;

Lavoro sistematico con il personale, attenzione ai dipendenti dell'organizzazione, preoccupazione per il miglioramento delle condizioni di lavoro e di vita, sviluppo e attuazione di programmi sociali pertinenti: tutto ciò aiuta a rafforzare le risorse umane e un uso più efficiente del fattore di produzione: le risorse umane. Il successo delle attività dell'organizzazione dipende dall'attuazione competente di questo lavoro e questo, a sua volta, è una riserva per aumentarne l'efficienza;

La scienza e la pratica della gestione del personale si sono arricchite di nuove conoscenze teoriche e di tecnologie applicate al personale, a seguito delle quali l'approccio al ruolo della persona nella produzione sociale è cambiato radicalmente e si è verificata una trasformazione della gestione del personale in gestione delle risorse umane. si è verificato.

Pertanto, nella moderna scienza e pratica gestionale, come evidenziato dall'analisi di cui sopra, esiste un costante processo di miglioramento, rinnovamento e ricerca di nuovi approcci, concetti, idee nel campo della gestione delle risorse umane come risorsa chiave e strategica organizzazioni imprenditoriali. La scelta di un particolare modello di gestione è influenzata dal tipo di attività, dalla strategia e dalla cultura aziendale e dall'ambiente organizzativo. Un modello che funziona con successo in un'organizzazione può essere completamente inefficace per un'altra, poiché non è stato possibile integrarlo nel sistema di gestione organizzativa. Con tutta la diversità di approcci alla gestione delle persone in un'organizzazione esistente nel mondo, le differenze nei mezzi e nei metodi della loro attuazione pratica, è possibile formulare il principio fondamentale del moderno concetto di gestione delle risorse umane: la cosa principale è il riconoscimento delle risorse umane come fattore decisivo per l'efficienza e la competitività dell'organizzazione, come sua risorsa chiave, avente utilità economica e valore sociale.

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Armstrong Michael Pratica della gestione delle risorse umane: libro di testo. per gli ascoltatori / M. Armstrong. - M.: Libro di testo per ascoltatori, 2004. - 825 p.

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1 FONDAMENTI TEORICI DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE NELLA REGIONE

1.1 LE RISORSE UMANE COME OGGETTO DELLA GESTIONE

La risoluzione dei problemi attuali e futuri di qualsiasi società è associata, prima di tutto, al ruolo determinante del fattore umano. La popolazione è una popolazione naturalmente e storicamente formata e continuamente rinnovata nel processo di produzione e riproduzione della vita immediata. Una delle caratteristiche della popolazione è il potenziale di lavoro (o personale).

Il potenziale lavorativo è un concetto più ampio e profondo di quello di lavoro, risorse lavorative, personale, personale; questo è un indicatore finale e generalizzante del fattore umano dello sviluppo sociale. Una variazione di questo concetto è il termine “risorse umane” (o “potenziale del personale”). In questo caso vengono evidenziati i seguenti aspetti principali dello studio delle risorse umane:

1 Psicologico individuale (livello di personalità);

2 Socio-psicologico (livello di squadra);

3 Sociologico o socioeconomico (livello della società e delle sue sottostrutture).

Pertanto, le risorse umane sono una combinazione di varie qualità delle persone che determinano la loro capacità di lavorare per produrre beni materiali e spirituali e sono un indicatore generale del fattore umano nello sviluppo della produzione sociale. Allo stesso tempo, si distinguono le risorse umane di un'organizzazione, regione, industria, paese e, di conseguenza, diversi livelli di gestione delle risorse umane, che si riflettono in specifiche politiche del personale (imprese, ministeri, stati).

Composizione delle risorse umane:

PERSONALE FORZA LAVORO

RISORSE LAVORO UMANO

RISORSE

Il termine "risorse lavoro", introdotto nella scienza negli anni '20 del XX secolo. S. Strumilin, viene utilizzato principalmente come contatore di pianificazione e contabilità della forza lavoro. Le risorse lavorative sono un concetto ricco di contenuti. In quanto categoria socioeconomica, è un insieme di portatori di funzionamento e potenziale di forza lavoro sociale e individuale e di relazioni che sorgono nel processo della sua riproduzione (formazione, distribuzione e utilizzo). La differenza tra i concetti di “forza lavoro” e “risorse lavoro” è che le risorse lavoro hanno confini quantitativi e socio-demografici, mentre il lavoro no. Pertanto, il concetto di “risorse lavoro” copre tutti i lavoratori effettivi e potenziali che hanno la capacità di lavorare (forza lavoro).

Le risorse lavorative sono quella parte della popolazione che possiede il necessario sviluppo fisico, salute, istruzione, cultura, abilità, qualifiche e conoscenze professionali per lavorare nel campo delle attività socialmente utili.

Anche la forza lavoro è una categoria socioeconomica. La forza lavoro è direttamente collegata ai mezzi di produzione e riunita all'individuo. I portatori di un'unica forza lavoro sono tutti i membri abili della società, lavoratori effettivi o potenziali nei settori produttivi e non produttivi dell'economia di tutte le categorie (operai, impiegati, specialisti, dirigenti). In questo caso è necessario distinguere tra capacità lavorativa generale e professionale. L’abilità generale al lavoro presuppone la capacità del dipendente di svolgere un lavoro che non richiede una formazione specifica. L’abilità lavorativa professionale è la capacità del dipendente di svolgere un lavoro specifico in un determinato ramo dell’attività professionale, che richiede una formazione speciale.

Pertanto, la forza lavoro è la capacità di lavorare, l’insieme delle capacità fisiche e spirituali di una persona utilizzate nelle attività produttive. La base diretta della forza lavoro è la capacità lavorativa, ad es. lo stato di salute, nonché le conoscenze, le competenze e le capacità che consentono a una persona di svolgere un lavoro di una certa qualità e volume.

Il personale è l'intero personale di un'istituzione, impresa, organizzazione o parte di questa composizione, che rappresenta un gruppo in base a caratteristiche professionali o di altro tipo (ad esempio, personale di servizio). In altre parole, le principali componenti caratterizzanti del concetto di “personale” – costanza e qualificazione dei lavoratori – non sono obbligatorie per il concetto di “personale”. Il personale è chiamato permanente e lavoratori temporanei, rappresentanti della manodopera qualificata e non qualificata.

Il personale è una categoria socioeconomica che caratterizza le risorse umane di un'impresa, regione e paese. A differenza delle risorse lavorative, che uniscono l'intera popolazione attiva del paese (sia occupati che potenziali), il concetto di "personale" comprende la composizione permanente (regolare) dei lavoratori, ad es. cittadini normodotati che hanno rapporti di lavoro con varie organizzazioni. In questo senso è identica alla categoria socioeconomica “forza lavoro”, intesa come la capacità di lavorare, l'insieme delle capacità fisiche e intellettuali di una persona necessarie per la produzione di beni vitali. Tuttavia, c’è una differenza tra questi concetti. La forza lavoro è la capacità generale di lavoro produttivo; il suo utilizzo è associato alla produzione di beni materiali o spirituali. Per personale si intendono solitamente dipendenti qualificati a tempo pieno che hanno seguito una formazione professionale preliminare e possiedono conoscenze, capacità lavorative o esperienza specifiche nel campo di attività prescelto.

In quanto oggetto della gestione, le risorse umane sono allo stesso tempo produttori e consumatori di beni materiali e spirituali. Una caratteristica della gestione delle risorse umane è la necessità di tenere conto in modo completo degli interessi dell'individuo, dell'organizzazione, della regione e dell'intera società, garantendo la loro combinazione organica. Il soggetto della gestione delle risorse umane – lo Stato – sviluppa un insieme di misure socioeconomiche, organizzative e giuridiche volte alla loro effettiva formazione, distribuzione, ridistribuzione e utilizzo. La funzione di gestione delle risorse umane, oltre a quella statale, è svolta anche da enti non statali; Il tema della gestione delle risorse umane comprende anche i sindacati e le associazioni, le strutture aziendali, i collettivi di lavoro, ecc.

Oggetto della gestione delle risorse umane è il sistema di relazioni socioeconomiche che si sviluppano nel campo della regolazione dei processi di riproduzione e sviluppo. Il meccanismo di gestione delle risorse umane è un insieme di relazioni, forme e metodi per influenzarne la formazione, distribuzione, utilizzo e remunerazione.

La gestione delle risorse umane è il contenuto principale della politica del personale. È finalizzato, in primo luogo, alla formazione di risorse umane di alta qualità e al soddisfacimento dei bisogni di produzione sociale di personale qualificato; in secondo luogo, garantire l’effettiva occupazione della popolazione in età lavorativa e la sua distribuzione ottimale tra industrie e regioni del paese; in terzo luogo, sull'uso razionale del personale delle imprese, delle organizzazioni e delle istituzioni.

1.2 MECCANISMO DI REGOLAZIONE STATALE DEL POTENZIALE LAVORO DELLA REGIONE

La regolamentazione statale del potenziale lavorativo è un meccanismo molto complesso, che copre tutta la diversità degli aspetti dell'oggetto della regolamentazione (demografico, economico, sociale) e il suo intero ciclo riproduttivo: formazione, distribuzione e utilizzo.

L’obiettivo della regolamentazione statale e regionale del potenziale di lavoro è massimizzare la conservazione del potenziale di lavoro, aumentarlo e garantire un’occupazione effettiva della popolazione.

La regolamentazione statale del potenziale lavorativo della regione prevede la risoluzione dei seguenti compiti principali:

1 Garantire la riproduzione della popolazione su base scientifica in determinate regioni e distretti;

2 Realizzare un’occupazione razionale della popolazione, vale a dire creare le condizioni in cui i bisogni delle persone in termini di lavoro e studio sono soddisfatti;

3 Fornire alle industrie e ai settori dell'economia nazionale forza lavoro, la cui quantità e qualità corrispondano ai bisogni reali;

4 Razionale e utilizzo efficace potenziale lavorativo e alcuni gruppi di popolazione (giovani, donne, persone in età lavorativa più anziana).

Il sistema di regolamentazione statale si forma sotto l'influenza di vari fattori: politici, sociali, economici e legali. La regolamentazione governativa può avere successo solo se si basa sul giusto approccio politico. In altre parole, l’orientamento politico deve riflettere le esigenze economiche della società e implementarle nel sistema di regolamentazione del governo.

L'aspetto sociale presuppone un rapporto equilibrato tra gli scopi e gli obiettivi dello sviluppo produttivo e gli interessi multiformi dei lavoratori, compreso il loro interesse personale per i risultati del proprio lavoro.

L’aspetto economico determina la necessità di regolare il potenziale di lavoro come la totalità della popolazione già attiva e delle persone che studiano sul posto di lavoro, regolando l’efficienza dell’uso del lavoro e il suo livello professionale, fornendo manodopera a settori dell’economia nazionale, ecc.

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MINISTERO DELL'ISTRUZIONE E DELLA SCIENZA DELLA FEDERAZIONE RUSSA

Istituzione educativa di bilancio dello Stato federale

Formazione professionale superiore

"UNIVERSITÀ CIVILE STATALE DI ROSTOV"

Istituto di Economia e Management

Dipartimento di Economia e Management delle Costruzioni

Argomento astratto:

Sistemi di controllogestione delle risorse umane

Introduzione

1. Metodi di valutazione del personale

2. Trasformare la gestione del personale in gestione delle risorse umane

3. Sistemi di gestione delle risorse umane

3.1 Gestione basata sui risultati

3.2 Gestione attraverso la motivazione

3.3 Gestione del quadro

3.4 Gestione per delega

3.5 Gestione partecipativa

3.6 Gestione imprenditoriale

4. Metodologia per valutare l'atmosfera psicologica in una squadra (secondo A.F. Fidler)

Introduzione

Un tratto caratteristico dello sviluppo gestione modernaè il riconoscimento del ruolo crescente dell’uomo nel sistema produttivo. Nel contesto dell’accelerazione delle innovazioni tecnologiche, dell’intensificarsi della concorrenza e della globalizzazione dell’economia, sono le conoscenze, le qualifiche, le capacità creative e imprenditoriali dei dipendenti ad essere considerate la risorsa principale per aumentare l’efficienza e i vantaggi competitivi dello sviluppo strategico di organizzazioni imprenditoriali.

Cosa succede oggi a paesi sviluppati oh e Società russa i processi socio-economici determinano la necessità di ripensare gli approcci metodologici tradizionali al sistema di gestione nel campo del lavoro, la fondatezza scientifica di un nuovo concetto gestionale di gestione del personale per la piena realizzazione del potenziale lavorativo e creativo dell'organizzazione.

La principale caratteristica distintiva delle risorse umane è la loro specificità personale. A differenza delle macchine e delle materie prime, le persone sono dotate di intelligenza e la loro partecipazione al processo produttivo è significativa.

Una persona ha capacità creative e imprenditoriali, la cui produttività non ha limiti visibili. Ecco perché le maggiori riserve sono nascoste nelle risorse umane per aumentare l'efficienza dell'organizzazione.

IN condizioni moderne Il progresso scientifico e tecnologico può portare all’“obsolescenza” delle risorse umane, ma le persone tendono costantemente e consapevolmente al miglioramento, all’alta formazione, all’aggiornamento delle conoscenze e delle competenze professionali. Abilità, conoscenze, qualifiche e conoscenze professionali sono distribuite in modo non uniforme tra le persone, quindi sono necessarie formazione costante, riqualificazione e formazione avanzata.

La gestione delle risorse umane in un'organizzazione può essere rappresentata come sistema complesso, costituito da sottosistemi interconnessi e interdipendenti di formazione, utilizzo e sviluppo delle risorse umane, dove la competenza come insieme di conoscenze, qualifiche ed esperienza dei lavoratori funge da fattore di formazione del sistema.

L’esperienza straniera degli ultimi 20-30 anni ha cambiato radicalmente l’atteggiamento nei confronti delle “risorse umane” e il loro ruolo nel successo commerciale. “Le persone sono la nostra risorsa più importante” è uno slogan che può essere trovato in quasi tutte le organizzazioni efficaci. E questo non è solo uno slogan. Tali aziende dispongono di un enorme arsenale di strumenti e metodi di lavoro con il personale, testati e significativi da molti anni.

Lo sviluppo efficace di un'organizzazione nelle condizioni moderne è determinato non solo dalla disponibilità delle risorse umane, ma anche da una valutazione affidabile della loro formazione e utilizzo per raggiungere gli obiettivi prefissati, cioè misurando le risorse e i risultati della gestione.

Una condizione importante per l'efficace funzionamento del meccanismo di gestione delle risorse umane è il coordinamento degli interessi dei soggetti consolidati dei rapporti di lavoro sulla base dell'interazione costruttiva, del partenariato e della cooperazione, dello sviluppo della democratizzazione e dell'autogoverno a livello organizzativo.

1. Metodi di valutazione del personale

addetto alla squadra del personale di valutazione

Consideriamo i metodi più popolari di valutazione del personale.

1. Centri di valutazione del personale. Utilizzano una tecnologia complessa basata sui principi della valutazione basata su criteri. L’uso di un gran numero di metodi diversi e la valutazione obbligatoria degli stessi criteri in situazioni diverse E in modi diversi aumenta significativamente la prognosi e l’accuratezza della valutazione. È particolarmente efficace quando si valutano i candidati per una nuova posizione (promozione) e quando si valuta il personale dirigente.

2. Prove di attitudine professionale. Il loro obiettivo è valutare le qualità psicofisiologiche e le capacità di una persona di svolgere determinate attività.

3. Prove attitudinali generali. Valutazione del livello generale di sviluppo e caratteristiche individuali del pensiero, dell'attenzione, della memoria e di altre funzioni mentali superiori. Particolarmente informativo quando si valuta il livello di capacità di apprendimento.

4. Test biografici e studi biografici. Aspetti principali dell'analisi: relazioni familiari, natura dell'educazione, sviluppo fisico, principali bisogni e interessi, caratteristiche dell'intelligenza, socievolezza. Vengono utilizzati anche i dati del file personale, una sorta di dossier in cui vengono inseriti i dati personali e le informazioni ottenute sulla base delle valutazioni annuali. Sulla base dei dati del fascicolo personale viene tracciato il progresso dello sviluppo del dipendente, in base al quale si traggono conclusioni sulle sue prospettive.

5. Test di personalità. Test psicodiagnostici per valutare il livello di sviluppo dell'individuo qualità personali o l'attribuzione di una persona ad un certo tipo. Piuttosto, valutano la predisposizione di una persona a un certo tipo di comportamento e alle potenziali capacità.

6. Intervista. Una conversazione volta a raccogliere informazioni sull'esperienza, sul livello di conoscenza e a valutare le qualità professionalmente importanti del richiedente. Un colloquio di lavoro può fornire informazioni approfondite su un candidato che, se confrontate con altri metodi di valutazione, possono fornire informazioni accurate e predittive.

7. Raccomandazioni. È importante prestare attenzione alla provenienza delle raccomandazioni e al modo in cui vengono presentate. Le aziende rinomate e rispettabili sono particolarmente esigenti nella preparazione di questo tipo di documenti: per ottenere una raccomandazione sono necessarie informazioni dal supervisore immediato della persona a cui viene presentata questa raccomandazione. Le raccomandazioni sono documentate con tutti i dettagli dell'organizzazione e i dettagli di contatto per il feedback.

8. Metodi non convenzionali.

L'11% delle organizzazioni utilizza un poligrafo (macchina della verità), un indicatore di stress psicologico, test di onestà o di atteggiamento verso qualcosa stabilito dall'azienda;

Il 18% utilizza test per alcol e droga per i candidati. In genere, questi test si basano su esami delle urine e del sangue come parte di un esame fisico di routine pre-assunzione.

Il 22% utilizza qualche forma di psicoanalisi per identificare le competenze dei candidati per un possibile lavoro nelle proprie organizzazioni.

2. Trasformazione della gestione del personale in gestionegestione delle risorse umane

Questa trasformazione della gestione del personale si riflette nelle seguenti tendenze principali:

*Tutto ultimi anni nei paesi sviluppati si registra un aumento relativo e assoluto del numero di addetti ai servizi del personale;

* lo status di questa professione è aumentato: i capi dei servizi del personale nella maggior parte delle società hanno iniziato a far parte del consiglio di amministrazione e persino dei consigli di amministrazione;

*l'attenzione al livello di formazione professionale dei responsabili delle risorse umane è fortemente aumentata;

*nelle condizioni di crescente concorrenza (anche per personale altamente qualificato), l'isolamento della politica del personale dalla strategia aziendale complessiva ha avuto un effetto dannoso sul successo dell'azienda nel suo complesso.

Stiamo parlando del consolidamento attorno alla gestione “verticale” di tutte le funzioni di gestione del personale, espresso nell'emergere di un livello strategico nella gestione delle risorse umane. Invece della struttura piuttosto frammentata di gestione del personale che esisteva nell'era del dominio del primo e del secondo modello di gestione del personale, sta emergendo un sistema di gestione focalizzato principalmente sullo sviluppo del capitale umano. La missione di questo sistema è, tra gli altri obiettivi strategici prioritari dell'azienda, implementare gli obiettivi chiave della sua politica del personale.

Lo specialista britannico nel campo della gestione del personale D. Guest ritiene che la politica del personale della società dovrebbe garantire:

integrazione organizzativa: il top management e i manager di linea dell'organizzazione accettano come “propria” una strategia di gestione delle risorse umane sviluppata e ben coordinata e la implementano nel proprio attività operative, interagendo strettamente con le strutture di sede;

un alto livello di responsabilità di tutti i dipendenti dell'azienda, che implica sia l'identificazione con i valori fondamentali dell'organizzazione sia l'attuazione persistente e proattiva degli obiettivi che devono affrontare nel lavoro pratico quotidiano;

funzionale - variabilità dei compiti funzionali, suggerendo un rifiuto della tradizionale e rigida distinzione tra vari tipi lavoro, nonché l’uso diffuso di varie forme di contratti di lavoro: lavoro a tempo pieno, part-time e temporaneo, subappalto, ecc. - e strutturale - adattamento ai continui cambiamenti organizzativi, alle innovazioni sociali e culturali - flessibilità delle potenzialità organizzative e del personale;

alta qualità del lavoro e dei suoi risultati, condizioni di lavoro: ambiente di lavoro, lavoro significativo, soddisfazione sul lavoro, nonché la forza lavoro stessa.

Questi obiettivi possono essere considerati come una specificazione degli imperativi dell'attività creativa congiunta nella pratica della moderna gestione del personale. In effetti, in quasi ciascuno degli atteggiamenti si trovano impulsi di creatività non solo sociale, ma anche culturale, individuale e morale. Se gli imperativi dell'attività co-creativa vengono implementati nella vita delle organizzazioni moderne, i sistemi organizzativi acquisiscono caratteristiche completamente uniche.

Le aziende moderne, intrise di uno spirito creativo, agiscono come cellule di una nuova cultura professionale. Il nucleo del potenziale personale di tali società è formato da gruppi di transprofessionisti, persone che, grazie all'organizzazione riflessiva del pensiero collettivo, possono lavorare in modo efficace e creativo in vari ambienti multiprofessionali. Team di transprofessionisti vengono creati ad hoc e utilizzati attivamente forme virtuali auto-organizzazione. Il passaggio a una nuova tipologia di professionalità costituisce il contenuto della microrivoluzione che molte professioni stanno vivendo attualmente. Le reti professionali di varie configurazioni stanno diventando una forma adeguata di auto-organizzazione professionale, consentendo, se necessario, di formare team di transprofessionisti per risolvere in modo completo vari problemi. In assenza di forme sviluppate di cultura organizzativa partecipativa nel nostro Paese, si sono diffuse: nomenklatura (con il predominio della cultura organizzativa burocratica), clientelismo (con il predominio dell'organico) e corruzione (con il predominio della cultura imprenditoriale).

È ovvio che tali nuove forme di organizzazione delle attività professionali richiedono una nuova schiera di manager professionisti, principalmente nel campo della gestione del personale. Ma prima di scoprire le specificità delle attività dei responsabili del personale della nuova formazione, stabiliremo differenze significative tra due aree di gestione del personale: gestione del personale e gestione delle risorse umane.

3.Sistemi di gestione umanarisorse tecniche

Dal 1950 al 1960, quando l'approccio tecnocratico alla gestione cedette, il concetto di gestione del personale fu sostituito da un nuovo concetto di gestione del personale. Attuazione nuova tecnologia e la tecnologia hanno richiesto una radicale ristrutturazione dell'organizzazione e della gestione del lavoro: il meccanismo della motivazione del lavoro sta diventando più complesso, con il suo riorientamento verso la creatività e la formazione avanzata; si sta creando un sistema di formazione professionale continua; il partenariato sociale si sta sviluppando, il ruolo della cultura organizzativa è in aumento; i principi dell'occupazione sono in fase di revisione con particolare attenzione alla flessibilità e all'occupazione moduli personalizzati attività lavorativa. In queste condizioni, il sistema di gestione del personale copre un'ampia gamma di problemi di gestione: selezione e adattamento professionale di nuovi dipendenti, sviluppo di programmi sociali, coinvolgimento dei dipendenti nella gestione aziendale, sviluppo di un sistema per stimolare il lavoro produttivo e creativo. In questo concetto, una persona è considerata non solo come un artista funzione lavorativa, ma come elemento dell'organizzazione, soggetto dei rapporti di lavoro.

Consideriamo le principali tipologie di gestione che si sono diffuse nelle aziende dei paesi sviluppati, che riflettono i principi fondamentali del moderno concetto di gestione delle risorse umane.

3.1 Gestione basata sui risultati

Si tratta di un sistema di gestione con il compito di tradursi in un'organizzazione di gestione decentralizzata (centri di profitto aziendali). I compiti sono delegati a gruppi di lavoro e viene determinato il raggiungimento di risultati specifici. Un tale sistema prevede varie fasi di definizione dei risultati, fasi di misurazione dei risultati e fasi di monitoraggio dei risultati. I compiti delegati dal centro vengono controllati in base al loro confronto con i risultati ottenuti.

Gestione basata sui risultatiè un sistema non solo di gestione, ma anche di pensiero e comportamento dei membri dell'organizzazione. Gli autori di questo concetto, T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne e J. Nissinen, ritengono che la chiave del successo delle strategie aziendali sia il desiderio dei dipendenti di ottenere determinati risultati. Pertanto, la gestione degli obiettivi pone l'accento sulla motivazione delle risorse umane, garantendo la cooperazione tra tutti i membri della forza lavoro, sviluppando i dipendenti e arricchendo costantemente il lavoro.

Pertanto, la gestione basata sui risultati può essere definita come un processo volto al raggiungimento di obiettivi e risultati, in cui:

attraverso il processo di pianificazione, le aspirazioni dell'organizzazione e dei suoi membri (in altre parole, i requisiti prestazionali e i risultati attesi) vengono determinati a diversi intervalli di tempo;

l'attuazione persistente dei piani è supportata da una gestione quotidiana consapevole degli affari, delle persone e dell'ambiente;

i risultati vengono valutati per prendere decisioni che portano ad attività di follow-up

3.2 Gestione attraverso la motivazione

Questo modello si basa sullo studio dei bisogni, degli interessi, degli stati d'animo, degli obiettivi personali dei dipendenti, nonché sulla possibilità di integrare la motivazione con requisiti di produzione e gli obiettivi dell'impresa. La politica del personale secondo questo modello si concentra sullo sviluppo delle risorse umane, sul rafforzamento del clima morale e psicologico e sull'attuazione di programmi sociali.

Nel libro "Il concetto di gestione", E. M. Korotkov definisce la gestione motivazionale come "un tipo di gestione che dà priorità alla motivazione del comportamento, dell'attività e delle relazioni aziendali rispetto all'amministrazione e al controllo rigoroso", cioè creare condizioni per l'interesse nei risultati finali.

Gestione motivazionaleè la costruzione di un sistema di gestione basato sulle priorità motivazionali, basato sulla scelta di un modello motivazionale efficace.

Come è noto, nella scienza del management sono stati sviluppati diversi modelli motivazionali che hanno trovato ampio spazio applicazione pratica in aziende di successo nei paesi sviluppati. Tra questi, i più tradizionali sono:

modello motivazionale razionale, che si basa sull'utilizzo di incentivi materiali, cioè attraverso premi o penalità in base ai risultati lavorativi;

modello motivazionale di autorealizzazione, la cui essenza è attivare le motivazioni interne di una persona, le opportunità di autoespressione, la creatività nel lavoro, il riconoscimento del merito, l'espansione dell'indipendenza e della responsabilità, le prospettive di carriera e la crescita professionale;

modello motivazionale di proprietà(partecipazione) attraverso lo sviluppo della cooperazione, del partenariato, della partecipazione alla gestione, della proprietà, della delega di poteri.

3.3 Gestione del quadro

Questo modello presuppone che i dipendenti possano prendere le proprie decisioni entro limiti predeterminati (quadro). Il quadro può essere definito dall’importanza del processo, dalla sua imprevedibilità e dalle norme che non possono essere violate. La tecnologia di gestione del quadro prevede la seguente sequenza di azioni: definire un compito, riceverlo da un dipendente, crearne uno appropriato sistema informativo, definendo i confini dell'indipendenza e le modalità di intervento del dirigente.

La gestione del quadro crea le condizioni per lo sviluppo dell'iniziativa, della responsabilità e dell'indipendenza dei dipendenti, aumenta il livello di organizzazione e comunicazione nell'organizzazione, promuove una maggiore soddisfazione sul lavoro e sviluppa uno stile di leadership aziendale.

Un sistema di gestione delle risorse umane più avanzato è la gestione tramite delega, in cui ai dipendenti vengono attribuite la competenza e la responsabilità di prendere decisioni e attuarle in modo indipendente.

3.4 Gestione per delega

La delega di poteri è stata a lungo utilizzata nella gestione, implicando il trasferimento a un subordinato di funzioni assegnate direttamente al suo manager, cioè il trasferimento di compiti a più basso livello. La gestione basata sulla delega di autorità e responsabilità è fondamentalmente diversa da quella sopra descritta. Questo modello di gestione è spesso chiamato modello Bad Harzburg (fondato dal professor R. Hen, che ha lavorato nella città tedesca di Bad Harzburg), la cui essenza è quella di combinare tre azioni:

*chiara dichiarazione del problema

*chiara definizione del quadro decisionale

*chiara definizione delle responsabilità per azioni e risultati.

In base alla progettazione, questo modello mira a cambiare il comportamento dei dipendenti attraverso la “leadership in unità con i dipendenti”. Lo sviluppo di questo modello è stato dettato dalla convinzione che il tradizionale stile di gestione autoritario non corrisponde più a un ordine sociale democratico, in particolare alle esigenze e alle capacità del moderno lavoratore altamente qualificato e dal pensiero indipendente. Il modello di Harzburg è stato concepito per attivare il potenziale non sfruttato dei dipendenti e trasformare gli artisti ordinari in persone che pensano e agiscono come imprenditori. Il modello di Harzburg si basa sui seguenti principi:

*le decisioni sulla produzione devono essere prese ai livelli in cui se ne presenta la necessità e dove vengono attuate;

*le decisioni sulla produzione non dovrebbero essere prese dai singoli dirigenti o dirigenti intermedi nella gerarchia ufficiale, ma da molti dipendenti;

*invece di istruzioni individuali, a ciascun dipendente dovrebbe essere fornito un campo di attività chiaramente definito all'interno del quale può prendere decisioni in modo indipendente;

*la responsabilità non dovrebbe essere concentrata solo tra i dirigenti, ma spesso dovrebbe essere delegata ai dipartimenti e ai dipendenti che si occupano di questi problemi;

*la distribuzione dei compiti non dovrebbe avvenire dall'alto verso il basso, ma dal basso verso l'alto secondo il principio del trasferimento a livello più alto solo quelle decisioni che non possono essere prese con competenza al livello inferiore;

*i principi dei rapporti tra dirigenti e dipendenti devono essere chiaramente definiti e formalizzati in un apposito documento sulla gestione dell'impresa. Seguire questi principi è obbligatorio per tutti.

Il vantaggio principale del modello Harzburg di gestione delle risorse umane è lo sviluppo dell'iniziativa, dell'indipendenza e della motivazione dei dipendenti, che generalmente aumentano l'efficienza dell'organizzazione e i suoi vantaggi competitivi.

3.5 Gestione partecipativa

Questo modello si basa sulla premessa che se un dipendente prende parte agli affari dell'azienda, è coinvolto nella gestione e ne trae soddisfazione, allora lavora in modo più interessato e produttivo. La gestione partecipativa può essere attuata sulla base delle seguenti premesse:

*i lavoratori ricevono il diritto di prendere autonomamente decisioni riguardanti la pianificazione delle proprie attività lavorative, il ritmo di lavoro, la tecnologia per risolvere i problemi, ecc.;

*la direzione coinvolge i dipendenti nella preparazione e nell'adozione di decisioni sull'utilizzo delle risorse, sulla forma di remunerazione, sull'orario di lavoro, ecc.; *i dipendenti hanno il diritto di controllare la qualità del prodotto e di stabilire la responsabilità del risultato finale;

*i dipendenti prendono parte ad attività innovative e imprenditoriali con varie forme ricompense.

Dal punto di vista della metodologia di gestione delle risorse umane, i dipendenti si trasformano da oggetto di gestione in soggetto di gestione, che risolve autonomamente i problemi di sviluppo dell'organizzazione. Sulla base dell'autogestione, un dipendente può realizzare i propri bisogni di autoespressione, riconoscimento e partecipazione e l'impresa raggiunge un'elevata produttività e qualità del prodotto.

3.6 Gestione imprenditoriale

Al centro della gestione imprenditoriale c’è il concetto di intraprenditorialità, che prende il nome da due parole: “imprenditorialità” - imprenditorialità e “intra” - interna. L'essenza di questo concetto è lo sviluppo dell'attività imprenditoriale all'interno di un'organizzazione, che può essere rappresentata come una comunità di imprenditori, innovatori e creatori.

La cosa principale che distingue un'organizzazione imprenditoriale è la formazione di una filosofia imprenditoriale che permea l'intero sistema di gestione, compreso il sistema di gestione delle risorse umane. Lo spirito di creatività, ricerca costante di nuove opportunità, autoapprendimento collettivo, partnership e fiducia incoraggia i dipendenti all'autorealizzazione, all'innovazione e alla cooperazione all'interno della propria organizzazione. Una caratteristica dell’imprenditorialità è la sua attenzione a un meccanismo di gestione democratico, piuttosto che coercitivo, e all’integrazione delle iniziative imprenditoriali con i piani strategici aziendali.

Nella moderna scienza e pratica gestionale, come evidenziato dall'analisi di cui sopra, esiste un costante processo di miglioramento, rinnovamento e ricerca di nuovi approcci, concetti, idee nel campo della gestione delle risorse umane come risorsa chiave e strategica delle organizzazioni aziendali. La scelta di un particolare modello di gestione è influenzata dal tipo di attività, dalla strategia e dalla cultura aziendale e dall'ambiente organizzativo. Un modello che funziona con successo in un'organizzazione può essere completamente inefficace per un'altra, poiché non è stato possibile integrarlo nel sistema di gestione organizzativa. Con tutta la diversità di approcci alla gestione delle persone in un'organizzazione esistente nel mondo, le differenze nei mezzi e nei metodi della loro attuazione pratica, è possibile formulare il principio fondamentale del moderno concetto di gestione delle risorse umane: la cosa principale è il riconoscimento delle risorse umane come fattore decisivo per l'efficienza e la competitività dell'organizzazione, in quanto sua risorsa chiave, dotata di utilità economica e valore sociale.

4. Metodologia per valutare l'atmosfera psicologica in una squadra(secondo A.F. Fiedler)

Scopo del test:

La tecnica viene utilizzata per valutare l'atmosfera psicologica in una squadra. Si basa sul metodo differenziale semantico. La tecnica è interessante perché permette un esame anonimo, e questo ne aumenta l'attendibilità. L'affidabilità aumenta in combinazione con altre tecniche (ad esempio, la sociometria).

Istruzioni per il test:

La tabella seguente mostra le coppie opposte di parole che possono essere utilizzate per descrivere l'atmosfera nel tuo gruppo o squadra. Più avvicini il segno * alla parola destra o sinistra in ciascuna coppia, più questa caratteristica sarà pronunciata nella tua squadra.

Materiale di prova:

Cordialità									Ostilità
Accordo									Disaccordo
Soddisfazione									Insoddisfazione
Produttività									Improduttività
									Freddo
Cooperazione									Incoerenza
Supporto reciproco									Malizia
Passione									Indifferenza
Divertente
Successo									Fallimento

Elaborazione e analisi dei risultati dei test:

La risposta a ciascuno dei 10 punti viene assegnata da sinistra a destra da 1 a 8 punti. Secondo l'intervistato, quanto più a sinistra si trova l'asterisco *, tanto più basso è il punteggio, tanto più favorevole è l'atmosfera psicologica nella squadra. Il punteggio finale varia da 10 (la valutazione più positiva) a 80 (la più negativa).

Sulla base dei profili individuali viene creato un profilo medio che caratterizza l'atmosfera psicologica nella squadra.

Fonti

Metodologia per valutare l'atmosfera psicologica in una squadra (secondo A.F. Fidler) / Fetiskin N.P., Kozlov V.V., Manuylov G.M. Diagnostica socio-psicologica dello sviluppo della personalità e dei piccoli gruppi. - M., Casa editrice dell'Istituto di Psicoterapia. 2002, pp.190-191

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1 FONDAMENTI TEORICI DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE NELLA REGIONE

1.1 LE RISORSE UMANE COME OGGETTO DELLA GESTIONE

La risoluzione dei problemi attuali e futuri di qualsiasi società è associata, prima di tutto, al ruolo determinante del fattore umano. La popolazione è una popolazione naturalmente e storicamente formata e continuamente rinnovata nel processo di produzione e riproduzione della vita immediata. Una delle caratteristiche della popolazione è il potenziale di lavoro (o personale).

Il potenziale lavorativo è un concetto più ampio e profondo di quello di lavoro, risorse lavorative, personale, personale; questo è un indicatore finale e generalizzante del fattore umano dello sviluppo sociale. Una variazione di questo concetto è il termine “risorse umane” (o “potenziale del personale”). In questo caso vengono evidenziati i seguenti aspetti principali dello studio delle risorse umane:

Psicologico individuale (livello di personalità);

Socio-psicologico (a livello di squadra);

Sociologico o socioeconomico (livello della società e delle sue sottostrutture).

Pertanto, le risorse umane sono una combinazione di varie qualità delle persone che determinano la loro capacità di lavorare per produrre beni materiali e spirituali e sono un indicatore generale del fattore umano nello sviluppo della produzione sociale. Allo stesso tempo, si distinguono le risorse umane di un'organizzazione, regione, industria, paese e, di conseguenza, diversi livelli di gestione delle risorse umane, che si riflettono in specifiche politiche del personale (imprese, ministeri, stati).

Composizione delle risorse umane:

PERSONALE FORZA LAVORO

RISORSE LAVORO UMANO

RISORSE

Il termine "risorse lavoro", introdotto nella scienza negli anni '20 del XX secolo. S. Strumilin, viene utilizzato principalmente come contatore di pianificazione e contabilità della forza lavoro. Le risorse lavorative sono un concetto ricco di contenuti. In quanto categoria socioeconomica, è un insieme di portatori di funzionamento e potenziale di forza lavoro sociale e individuale e di relazioni che sorgono nel processo della sua riproduzione (formazione, distribuzione e utilizzo). La differenza tra i concetti di “forza lavoro” e “risorse lavoro” è che le risorse lavoro hanno confini quantitativi e socio-demografici, mentre il lavoro no. Pertanto, il concetto di “risorse lavoro” copre tutti i lavoratori effettivi e potenziali che hanno la capacità di lavorare (forza lavoro).

Le risorse lavorative sono quella parte della popolazione che possiede il necessario sviluppo fisico, salute, istruzione, cultura, abilità, qualifiche e conoscenze professionali per lavorare nel campo delle attività socialmente utili.

Anche la forza lavoro è una categoria socioeconomica. La forza lavoro è direttamente collegata ai mezzi di produzione e riunita all'individuo. I portatori di un'unica forza lavoro sono tutti i membri abili della società, lavoratori effettivi o potenziali nei settori produttivi e non produttivi dell'economia di tutte le categorie (operai, impiegati, specialisti, dirigenti). In questo caso è necessario distinguere tra capacità lavorativa generale e professionale. L’abilità generale al lavoro presuppone la capacità del dipendente di svolgere un lavoro che non richiede una formazione specifica. L’abilità lavorativa professionale è la capacità del dipendente di svolgere un lavoro specifico in un determinato ramo dell’attività professionale, che richiede una formazione speciale.

Pertanto, la forza lavoro è la capacità di lavorare, l’insieme delle capacità fisiche e spirituali di una persona utilizzate nelle attività produttive. La base diretta della forza lavoro è la capacità lavorativa, ad es. lo stato di salute, nonché le conoscenze, le competenze e le capacità che consentono a una persona di svolgere un lavoro di una certa qualità e volume.

Il personale è l'intero personale di un'istituzione, impresa, organizzazione o parte di questa composizione, che rappresenta un gruppo in base a caratteristiche professionali o di altro tipo (ad esempio, personale di servizio). In altre parole, le principali componenti caratterizzanti del concetto di “personale” – costanza e qualificazione dei lavoratori – non sono obbligatorie per il concetto di “personale”. Per personale si intendono i lavoratori a tempo indeterminato e temporaneo, rappresentanti della manodopera qualificata e non qualificata.

Il personale è una categoria socioeconomica che caratterizza le risorse umane di un'impresa, regione e paese. A differenza delle risorse lavorative, che uniscono l'intera popolazione attiva del paese (sia occupati che potenziali), il concetto di "personale" comprende la composizione permanente (regolare) dei lavoratori, ad es. cittadini normodotati che hanno rapporti di lavoro con varie organizzazioni. In questo senso è identica alla categoria socioeconomica “forza lavoro”, intesa come la capacità di lavorare, l'insieme delle capacità fisiche e intellettuali di una persona necessarie per la produzione di beni vitali. Tuttavia, c’è una differenza tra questi concetti. La forza lavoro è la capacità generale di lavoro produttivo; il suo utilizzo è associato alla produzione di beni materiali o spirituali. Per personale si intendono solitamente dipendenti qualificati a tempo pieno che hanno seguito una formazione professionale preliminare e possiedono conoscenze, capacità lavorative o esperienza specifiche nel campo di attività prescelto.

In quanto oggetto della gestione, le risorse umane sono allo stesso tempo produttori e consumatori di beni materiali e spirituali. Una caratteristica della gestione delle risorse umane è la necessità di tenere conto in modo completo degli interessi dell'individuo, dell'organizzazione, della regione e dell'intera società, garantendo la loro combinazione organica. Il soggetto della gestione delle risorse umane – lo Stato – sviluppa un insieme di misure socioeconomiche, organizzative e giuridiche volte alla loro effettiva formazione, distribuzione, ridistribuzione e utilizzo. La funzione di gestione delle risorse umane, oltre a quella statale, è svolta anche da enti non statali; Il tema della gestione delle risorse umane comprende anche i sindacati e le associazioni, le strutture aziendali, i collettivi di lavoro, ecc.

Oggetto della gestione delle risorse umane è il sistema di relazioni socioeconomiche che si sviluppano nel campo della regolazione dei processi di riproduzione e sviluppo. Il meccanismo di gestione delle risorse umane è un insieme di relazioni, forme e metodi per influenzarne la formazione, distribuzione, utilizzo e remunerazione.

La gestione delle risorse umane è il contenuto principale della politica del personale. È finalizzato, in primo luogo, alla formazione di risorse umane di alta qualità e al soddisfacimento dei bisogni di produzione sociale di personale qualificato; in secondo luogo, garantire l’effettiva occupazione della popolazione in età lavorativa e la sua distribuzione ottimale tra industrie e regioni del paese; in terzo luogo, sull'uso razionale del personale delle imprese, delle organizzazioni e delle istituzioni.

1.2 MECCANISMO DI REGOLAZIONE STATALE DEL POTENZIALE LAVORO DELLA REGIONE

La regolamentazione statale del potenziale lavorativo è un meccanismo molto complesso, che copre tutta la diversità degli aspetti dell'oggetto della regolamentazione (demografico, economico, sociale) e il suo intero ciclo riproduttivo: formazione, distribuzione e utilizzo.

L’obiettivo della regolamentazione statale e regionale del potenziale di lavoro è massimizzare la conservazione del potenziale di lavoro, aumentarlo e garantire un’occupazione effettiva della popolazione.

La regolamentazione statale del potenziale lavorativo della regione prevede la risoluzione dei seguenti compiti principali:

1 Garantire la riproduzione della popolazione su base scientifica in determinate regioni e distretti;

2 Realizzare un’occupazione razionale della popolazione, vale a dire creare le condizioni in cui i bisogni delle persone in termini di lavoro e studio sono soddisfatti;

3 Fornire alle industrie e ai settori dell'economia nazionale forza lavoro, la cui quantità e qualità corrispondano ai bisogni reali;

4 Utilizzo razionale ed efficace del potenziale lavorativo e di alcuni gruppi della popolazione (giovani, donne, persone in età lavorativa più anziana).

Il sistema di regolamentazione statale si forma sotto l'influenza di vari fattori: politici, sociali, economici e legali. La regolamentazione governativa può avere successo solo se si basa sul giusto approccio politico. In altre parole, l’orientamento politico deve riflettere le esigenze economiche della società e implementarle nel sistema di regolamentazione del governo.

L'aspetto sociale presuppone un rapporto equilibrato tra gli scopi e gli obiettivi dello sviluppo produttivo e gli interessi multiformi dei lavoratori, compreso il loro interesse personale per i risultati del proprio lavoro.

L’aspetto economico determina la necessità di regolare il potenziale di lavoro come la totalità della popolazione già attiva e delle persone che studiano sul posto di lavoro, regolando l’efficienza dell’uso del lavoro e il suo livello professionale, fornendo manodopera a settori dell’economia nazionale, ecc.

Infine, l’aspetto giuridico garantisce il consolidamento legislativo delle norme giuridiche e delle garanzie per i lavoratori, delle forme di proprietà e di altri elementi del sistema economico, garantendo così il funzionamento sostenibile dell’intero sistema di regolamentazione statale in generale e del potenziale lavorativo in particolare.

La regolamentazione statale del potenziale lavorativo prevede l'uso di metodi diretti e indiretti.

I metodi diretti (amministrativi) determinano direttamente lo stato, la modalità di azione e i risultati delle attività delle entità imprenditoriali e sono attuati attraverso la creazione di fondi e lo sviluppo di programmi speciali per l'occupazione, l'istituzione di regolamenti per i sistemi di qualificazione tariffaria e i sistemi salariali, moduli dei rapporti contrattuali, indicizzazione salariale, ecc.

I metodi (economici) indiretti creano l'interesse delle entità imprenditoriali in azioni di un certo tipo e vengono implementati, prima di tutto, attraverso i mezzi del sistema fiscale e creditizio, attraverso indicatori di orientamento agli obiettivi.

Nell’ambito della regolamentazione statale del potenziale lavorativo e del mercato del lavoro, si possono distinguere diversi ambiti:

Previsione e pianificazione dello sviluppo demografico, delle risorse lavorative e del mercato del lavoro;

Regolazione dell'occupazione della popolazione;

Protezione sociale della popolazione.

I principi più importanti della regolamentazione statale del lavoro sono:

Pari opportunità di partenza per tutti i cittadini del Paese nella realizzazione del diritto al lavoro e alla libera scelta dell'ambito di applicazione del proprio lavoro;

Garantire un'occupazione razionale;

Garantire la mobilità del lavoro;

Garantire la protezione sociale della popolazione;

Unità e coordinamento della politica occupazionale con le politiche economiche e sociali dello Stato, dei sindacati e dei datori di lavoro e degli organismi di regolamentazione governativi;

Combinazione di attività delle autorità regionali nel campo dell'occupazione con attività centralizzate;

Interrepubblicano e cooperazione internazionale nella risoluzione dei problemi occupazionali.

L'intero insieme di misure governative sul potenziale lavorativo può essere suddiviso in 2 gruppi: attivi e passivi. I metodi attivi mirano a risolvere il problema della disoccupazione e ad aumentare i livelli di occupazione. Questi includono: creazione di posti di lavoro, lavori pubblici, sussidi, tassazione preferenziale, prestiti, benefici per la fornitura di risorse materiali, vendita garantita di prodotti, orari di lavoro flessibili, ecc., cioè misure volte ad aumentare la domanda di lavoro.

I metodi attivi di regolamentazione statale includono anche una riduzione predeterminata dell'offerta di lavoro, ovvero un aumento della durata dell'istruzione scolastica, un'espansione dell'istruzione a tempo pieno, un aumento della durata del congedo parentale, delle ferie annuali, ecc.

A seconda della situazione attuale del mercato del lavoro misure attive può anche essere di natura diversa: garantire una riduzione della domanda di lavoro (tassa sull'utilizzo delle risorse lavorative, pagamenti per l'assunzione, ecc.) e un aumento dell'offerta di lavoro.

Le misure passive di regolamentazione governativa comprendono stanziamenti per il pagamento delle indennità di disoccupazione e un risarcimento parziale ai disoccupati per la perdita di reddito.

Obiettivi della lezione:

Rivelare un approccio sistematico alla gestione delle risorse umane e gli elementi principali del sistema di gestione delle risorse umane, i suoi obiettivi, funzioni, principi di formazione.

Giustificare il ruolo e il posto del servizio di gestione delle risorse umane nella struttura gestionale dell'azienda.

Considerare approcci moderni alla progettazione dei servizi del personale nelle imprese nazionali.

Esplora il modello di competenze e la struttura dei ruoli del manager RN.

Approccio sistematico alla gestione delle risorse umane

La tendenza più importante nello sviluppo della gestione negli ultimi decenni è diventata un approccio sistematico, considerato come modo moderno pensiero manageriale, che ci consente di presentare la gestione di un'organizzazione e dei suoi sottosistemi in un ambiente di mercato complesso in modo olistico e completo. L'uso di un approccio sistemico consente ai manager di rivelare la struttura interna del sistema di gestione delle risorse umane come un sistema integrale costituito da sottosistemi, elementi e struttura delle relazioni e, sulla base della ricerca sistemica condotta, in pratica di formare un approccio efficace sistema di gestione delle risorse umane nell’organizzazione.

La premessa di partenza analisi del sistemaè quello di determinare gli obiettivi del sistema. La particolarità del processo di definizione degli obiettivi del sistema di gestione delle risorse umane è il coordinamento degli obiettivi economici e sociali. Ad esempio, gli obiettivi economici del sistema sono volti a garantire l'efficienza e la competitività dell'organizzazione attraverso la formazione, l'utilizzo e lo sviluppo razionale delle risorse umane. Gli obiettivi economici sono espressi nell'aumento dei profitti e dei vantaggi competitivi dell'azienda.

Gli obiettivi sociali sono incentrati sulla soddisfazione dei bisogni sociali dei lavoratori: garantire l'occupazione, migliorare la qualità della vita lavorativa, la formazione professionale e l'aggiornamento avanzato, organizzare attività ricreative, servizi medici e di consumo, tutela legale, un clima morale e psicologico sano, stimolare la creatività, l'autodeterminazione -realizzazione, ecc.

L’obiettivo principale del sistema di gestione delle risorse umane organizzazione modernaè considerato come la formazione, l'uso e lo sviluppo razionale del lavoro e del potenziale creativo per raggiungere obiettivi socioeconomici organizzativi e soddisfare i bisogni personali dei dipendenti.

Il sistema di obiettivi è la base per determinare le funzioni di gestione delle risorse umane, riflettendo il contenuto specifico delle attività di gestione nel campo dei rapporti di lavoro.

Un approccio olistico sistemico alla gestione delle risorse umane è l’integrazione di tutte le funzioni focalizzate sul fattore umano nel sistema organizzativo. In precedenza, molte funzioni legate al personale erano disperse tra i servizi economici, produttivi, tecnici e legali delle imprese. Oggi vi è un'integrazione di tutte le funzioni di gestione delle risorse umane, che non si limitano più alle funzioni esecutive e contabili, ma svolgono compiti analitici, gestionali, formativi e informativi.

Tra la varietà di funzioni della gestione delle risorse umane, si può distinguere quanto segue:

Previsione, pianificazione attuale e a lungo termine dei fabbisogni di risorse umane, marketing delle risorse umane.

Analisi della composizione quantitativa e qualitativa delle risorse umane per strutture professionali, di qualificazione e socio-demografiche, monitoraggio del personale e audit del personale nell'organizzazione.

Selezione e selezione professionale dei lavoratori.

Attuazione di procedure di assunzione, collocamento, spostamento, rotazione dei lavoratori.

Organizzazione del processo di adattamento e orientamento professionale, sociale e psicologico.

Analisi e progettazione delle mansioni, degli orari e delle condizioni di lavoro.

Valutazione della produttività del lavoro e conduzione della certificazione dei dipendenti. Formazione riserva del personale

e lavorare con lui.

Sviluppo e implementazione di un programma di sviluppo delle risorse umane aziendali.

Regolazione dei rapporti di lavoro, sviluppo del partenariato sociale, coinvolgimento dei dipendenti negli affari dell'azienda.

Diagnosi e risoluzione dei conflitti e delle controversie di lavoro.

Gestione della pianificazione della carriera e dell'avanzamento professionale dei dipendenti.

Sviluppo e attuazione di programmi sociali.

Promuovere il miglioramento del clima psicologico nel team, gestire la cultura organizzativa.

Organizzazione del pagamento e degli incentivi per il lavoro, attuazione della politica di partecipazione agli utili, alla proprietà e al capitale.

Monitoraggio dell'efficacia della gestione delle risorse umane.

Supporto informativo e documentale per la gestione delle risorse umane.

Gestione delle riduzioni e dei licenziamenti.

5). Pertanto, la gestione delle risorse umane viene effettuata nel processo di esecuzione di determinate azioni (funzioni) mirate, che sono strettamente interconnesse e formano un sistema funzionale integrale che determina la struttura della gestione delle risorse umane nell'organizzazione (Fig. La gestione delle risorse umane può essere considerata come una forma di separazione e cooperazione delle attività di gestione nel campo dei rapporti di lavoro.

Il sistema di gestione delle risorse umane nell'organizzazione

Quali sono le cinque funzioni HR prioritarie per la tua organizzazione?

Mancato orientamento del personale al raggiungimento degli obiettivi aziendali chiave

Sviluppo delle competenze dei dipendenti

Riduzione dei costi

Assumere e trattenere i dipendenti chiave

Garanzia del rispetto delle leggi sul lavoro

Fonte: Manuale sulla gestione delle risorse umane. 2006. N. 1.

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1. 57. SISTEMI INFORMATIVI AUTOMATIZZATI PER LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
2. LA GESTIONE NEL SISTEMA DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
3. Modi per migliorare l'efficienza economica dello sviluppo di sistemi di gestione delle risorse umane
4. La Parte IX per lo sviluppo delle risorse umane (HRD) si occupa di fornire opportunità educative, sviluppo e formazione professionale per migliorare le prestazioni degli individui, dei team e dell’organizzazione nel suo insieme. L'HRD è fondamentalmente un approccio orientato all'impresa per lo sviluppo delle persone in linea con la direzione strategica. Questa parte sullo sviluppo delle risorse umane è suddivisa nelle seguenti sezioni. Sviluppo strategico umanamente