Strategi persaingan perniagaan kecil. Strategi persaingan biasa sesebuah organisasi

Strategi persaingan ialah satu set inisiatif yang bertujuan untuk menarik dan memuaskan pelanggan serta mengukuhkan kedudukan pasaran. M. Porter mengenal pasti tiga jenis strategi persaingan:

Kepimpinan harga – menarik pengguna kerana harga terendah di pasaran;

Pembezaan – menarik pengguna dengan memaksimumkan perbezaan antara produk syarikat dan produk pesaing;

Fokus ialah orientasi syarikat terhadap segmen pengguna yang sempit berdasarkan beberapa ciri.

Pilihan strategi persaingan adalah berdasarkan penentuan tiga komponen: produk (darjah pembezaan produk), pasaran (darjah pembahagian pasaran), kecekapan tersendiri syarikat (Jadual 9.1). Dalam amalan, strategi persaingan memerlukan penambahan.

1. Selain peneraju harga, terdapat strategi kos yang optimum - meningkatkan nilai pelanggan melalui kualiti yang lebih tinggi pada harga pada atau di bawah paras pesaing.

2. Pelaksanaan strategi pemfokusan boleh dilakukan dalam dua cara:

Fokus pada kos rendah. Tumpuan syarikat pada segmen sempit dan menggantikan pesaing kerana harga yang lebih rendah;

Fokus pada pembezaan produk. Tumpuan syarikat pada segmen pembeli yang sempit dan menggantikan pesaing disebabkan oleh tawaran unik barangan atau perkhidmatan.

3. Pilihan untuk menggabungkan strategi peneraju harga dan pembezaan adalah mungkin. Kaedah untuk mengurangkan kos semasa pembezaan adalah penggunaan meluas komponen dan bahagian standard, dan pengurangan kos pemasaran. Syarikat mengenakan harga premium berbanding harga peneraju harga tulen, tetapi yang akan lebih rendah daripada harga pembeza tulen.

Jadual 9.1

Ciri-ciri Strategi Persaingan

	Pembezaan produk	Pembahagian pasaran	Kecekapan Tersendiri
Kepimpinan harga	(kebanyakannya mengikut harga)	(pasaran besar-besaran)	Pengurusan Pembuatan dan Bahan
Pembezaan	(terutamanya oleh hartanah)	(banyak segmen pasaran)	R&D, jualan dan pemasaran
Memberi tumpuan	Rendah ke tinggi (harga atau hartanah)	(satu atau lebih segmen)	Semua jenis yang tersendiri kecekapan

Mari kita pertimbangkan kandungan strategi persaingan asas.

Kepimpinan harga- ini ialah keupayaan untuk menawarkan harga yang lebih rendah pada tahap keuntungan yang sama, dan dalam keadaan perang harga, keupayaan untuk menahan persaingan disebabkan keadaan permulaan yang lebih baik. Strategi peneraju harga adalah baik dalam kes berikut:

Persaingan yang kuat pada harga,

Pengeluaran produk standard atau bertujuan untuk pelbagai pengguna,

Penggunaan standard produk.

Pembentukan peneraju harga adalah berdasarkan penyusunan semula rantaian nilai dengan menambah baik teknologi, pemasaran langsung, memudahkan reka bentuk produk, menghapuskan sifat pengguna tambahan dan menumpukan kepada keperluan asas.

Menganalisis peneraju harga mengikut model daya saing Porter, ciri berikut boleh dikenal pasti:

Peneraju harga agak selamat dan masih mengekalkan kelebihan harga daripada pesaing berpotensi;

Peneraju harga kurang sensitif berbanding pesaing terhadap tekanan pembekal yang semakin meningkat di pintu masuk dan pembeli di pintu keluar: pasaran massa mengukuhkan kedudukannya dalam "perdagangan";

Apabila produk pengganti memasuki pasaran, peneraju harga boleh mengurangkan harga dan mengekalkan bahagian pasaran.

Kelemahan strategi berikut wujud:

Peperangan harga yang berlarutan mungkin berlaku;

Pesaing boleh menggunakan kaedah untuk mengurangkan harga;

Terdapat risiko pengurangan kos yang berlebihan;

Strategi ini tidak sesuai untuk semua jenis perniagaan.

Pembezaan melibatkan mencapai kelebihan daya saing dengan mencipta produk atau perkhidmatan yang dianggap oleh pengguna sebagai unik. Dalam kes ini, syarikat boleh mengenakan harga premium. Strategi ini dilaksanakan apabila keperluan dan pilihan pengguna tidak dapat dipenuhi dengan produk standard atau komposisi penjual sebelumnya. Pembezaan boleh dicapai dengan cara yang berbeza: kualiti produk yang unik, pilihan yang besar , perkhidmatan unik, reka bentuk, dll. Jenis pembezaan berikut dibezakan:

Pembezaan produk ialah penawaran produk dengan ciri yang lebih baik daripada pesaing;

Pembezaan imej ialah penciptaan imej organisasi dan/atau produk yang membezakan mereka daripada pesaing dengan cara yang terbaik;

Pembezaan perkhidmatan ialah penawaran tahap perkhidmatan berkaitan yang lebih tinggi dan lebih pelbagai.

Menganalisis pembeza mengikut model daya saing Porter, ciri-ciri berikut boleh dikenal pasti:

Sebuah syarikat mempunyai kelebihan selagi pengguna mengekalkan kesetiaan yang teguh kepada produknya;

Pembekal yang berkuasa jarang menjadi masalah kerana syarikat lebih berorientasikan harga daripada berorientasikan kos;

Produk pengganti menimbulkan ancaman hanya jika ia mampu memuaskan hati pengguna pada tahap yang sama;

Masalah utama ialah mengekalkan keunikan di mata pengguna, terutama dalam keadaan tiruan.

Pembezaan biasanya dikaitkan dengan peningkatan kos, jadi ia berjaya jika ia memastikan peningkatan dalam hasil jualan. Strategi mungkin gagal dalam keadaan berikut:

Mencipta ciri pembezaan yang, dari sudut pandangan pembeli, tidak mengurangkan kos atau memberikan faedah baharu kepada pembeli;

Pembezaan yang berlebihan, apabila harga jauh lebih tinggi daripada harga pesaing, dan sifat produk melebihi keperluan pengguna;

Harga terlalu tinggi untuk hartanah tambahan;

Kekurangan pemberitahuan kepada pengguna tentang sifat produk baharu;

Kurang kefahaman atau pengetahuan tentang hartanah yang bernilai kepada pembeli.

Memberi tumpuan melibatkan kerja dengan kumpulan terhad segmen di mana pembezaan atau pendekatan harga rendah dilaksanakan. Penggunaan strategi boleh diterima apabila:

Terdapat segmen pasaran yang memberikan keuntungan;

Tidak ada kepentingan dalam segmen di pihak pemimpin;

Terdapat bilangan segmen yang mencukupi dalam industri, yang membolehkan anda memilih yang paling menarik.

Menganalisis model Porter syarikat yang memfokuskan aktivitinya, ciri berikut boleh dikenal pasti:

Sebuah syarikat yang fokus membeli dalam kuantiti yang agak kecil. Tetapi selagi ia boleh meningkatkan harga untuk pelanggan setia, kelemahan ini tidak begitu ketara;

Terdapat hubungan yang lebih rapat dengan pengguna;

Niche syarikat mungkin tiba-tiba hilang disebabkan perubahan teknologi atau citarasa pengguna.

Strategi berfokus memberikan kelebihan jika kos syarikat lebih rendah daripada pesaing dan produknya memenuhi keperluan pelanggan dengan lebih baik daripada produk pesaing.

Pelaksanaan strategi dikaitkan dengan kelemahan berikut:

Terdapat risiko syarikat dihimpit oleh pesaing;

Keperluan dan keperluan segmen tertentu mungkin berubah;

Segmen itu mungkin sangat menarik sehingga menarik perhatian ramai pesaing.

Strategi kos optimum memerlukan syarikat mempunyai pengalaman dan keupayaan untuk mengurangkan kos dan membezakan produk secara serentak. Matlamatnya adalah untuk menawarkan pengguna produk bernilai tinggi yang memenuhi jangkaan ke atas hartanah penting dan melebihi jangkaan pada harga. Strategi kos optimum memastikan kejayaan di bawah keadaan pasaran tertentu. Dalam pasaran di mana pembeli terbiasa dengan pembezaan produk yang tinggi tetapi juga sensitif harga, strategi kos-faedah adalah lebih berkesan daripada kepimpinan kos atau strategi pembezaan tulen.

Terdapat lima strategi persaingan asas:
1. Strategi kepimpinan kos - menarik pembeli dengan meminimumkan kos pengeluaran. Menyediakan pengurangan dalam jumlah kos pengeluaran produk atau perkhidmatan, yang menarik bilangan yang besar pembeli. Untuk mewujudkan kelebihan kos, terdapat 2 cara untuk mencapainya:
- melakukan kerja yang lebih baik daripada pesaing dengan menjalankan operasi secara berkesan dalam rantaian nilai dalaman dan mengurus faktor-faktor yang menentukan tahap kos dalam rantaian nilai.
- meningkatkan rantaian nilai syarikat sehingga penyatuan operasi atau pengabaian aktiviti kos tinggi dalam rantaian nilai (pemodenan, pembinaan semula, penyederhanaan pembangunan produk, pemindahan kemudahan pengeluaran lebih dekat kepada pengguna, penggunaan rasional yang kurang berintensif modal teknologi, mencari cara untuk menghapuskan penggunaan bahan dan komponen yang mahal) . Contoh – tindakan bersama pelbagai jabatan boleh menyediakan skala ekonomi, mengurangkan masa untuk mencipta teknologi baru dan/atau mencapai penggunaan kapasiti penuh; mengurangkan spesifikasi untuk bahan yang dibeli; kurang menyumbang ciri tersendiri berkenaan produk persaingan.
Syarat untuk strategi kepimpinan kos yang berjaya:
- persaingan harga antara penjual amat kuat;
- produk yang dikeluarkan mempunyai ciri-ciri standard yang memenuhi keperluan pengguna.
- kebanyakan pelanggan menggunakan produk dengan cara yang sama;
- kos pembeli untuk menukar dari satu produk ke produk lain agak rendah;
- terdapat sebilangan besar pembeli yang mempunyai kuasa serius untuk mengurangkan harga.
Dua cara untuk peneraju kos menjana keuntungan tambahan yang ketara:
- mengurangkan harga produk dengan mengurangkan kos dan menarik lebih ramai pembeli,
- tiada perubahan harga.
Kelemahan strategi:
- strategi penuh dengan perang harga yang berlarutan,
- pengurangan kos tidak selalu menjadi hak milik eksklusif syarikat, dan pesaing boleh menirunya dengan mudah,
- sambil mengurangkan kos, adalah perlu untuk memberi perhatian kepada faktor lain: menambah baik produk.

2. Strategi pembezaan yang luas - menarik pelanggan dengan memaksimumkan perbezaan antara produk syarikat dan produk pesaing yang serupa. Ia menjadi menarik apabila keperluan dan pilihan pengguna menjadi pelbagai dan tidak lagi boleh berpuas hati dengan produk standard. Agar strategi pembezaan berjaya, syarikat mesti mengkaji keperluan dan tingkah laku pelanggan, mengetahui apa yang pelanggan suka, apa yang mereka fikirkan tentang nilai produk dan apa yang mereka sanggup bayar.
Pembezaan yang berjaya membolehkan firma untuk:
- tetapkan kenaikan harga untuk produk;
- meningkatkan jumlah jualan (kerana sebahagian besar pengguna tertarik dengan ciri-ciri tersendiri produk);
- memenangi kesetiaan pelanggan kepada jenama anda (sesetengah pelanggan menjadi sangat terikat dengan ciri tambahan barang). Contohnya ialah penghantaran alat ganti ke seluruh dunia dalam masa > 48 jam; sekiranya berlaku pelanggaran tarikh akhir, penghantaran adalah percuma oleh Caterpillar.
Strategi pembezaan berfungsi paling baik dalam pasaran yang:
1. Terdapat banyak cara produk boleh berbeza-beza, dan kebanyakan pembeli mengiktiraf perbezaan ini sebagai mempunyai nilai.
2. keperluan pembeli dan/atau cara menggunakan produk adalah berbeza,
3. Sebilangan kecil pesaing mengambil pendekatan yang sama untuk pembezaan.
Biasanya, pembezaan memberikan kelebihan daya saing yang lebih berkekalan apabila ia berdasarkan:
- kecemerlangan teknikal;
- kualiti produk;
- perkhidmatan pelanggan yang sangat baik.
Ciri-ciri tersendiri tersebut diiktiraf oleh pelanggan dan mempunyai nilai tambahan pula, kemahiran dan pengalaman yang diperlukan untuk menghasilkan ciri-ciri ini sukar untuk ditiru dan dieksploitasi oleh pesaing.
Cara untuk memberikan produk ciri pengguna yang tersendiri:
- mengurangkan kos pengguna untuk menggunakan produk,
- meningkatkan kecekapan penggunaan produk oleh pengguna,
- memberikan harta pengguna yang memberikan kelebihan tidak ketara,
- penciptaan nilai pengguna tambahan melalui peluang persaingan yang tidak dan tidak boleh dimiliki oleh pesaing.
Kelemahan strategi:
- tiada jaminan bahawa pembezaan akan membawa kelebihan daya saing,
- adalah mungkin untuk menyalin ciri tersendiri yang berjaya dengan cepat.

3. Strategi kos optimum - meningkatkan nilai pengguna kerana kualiti yang lebih tinggi pada harga pada tahap pesaing dan lebih rendah. Dengan memilih strategi ini, perusahaan mesti mengurangkan kos dan, dengan itu, harga, sambil mengekalkan atau meningkatkan kualiti produk. Melibatkan tumpuan pada kos rendah sambil menyediakan pelanggan dengan kualiti, perkhidmatan, prestasi dan daya tarikan produk yang lebih daripada minimum yang boleh diterima. Kelebihan daya saing terdiri dalam kedekatan dengan parameter "kualiti - perkhidmatan - ciri - daya tarikan" dan keunggulan dalam kos berbanding pesaing.
Ciri tersendiri syarikat yang berjaya melaksanakan strategi kos optimum ialah:
- keupayaan untuk membangunkan dan melaksanakan atribut produk tambahan pada kos yang lebih rendah;
- menawarkan produk yang berbeza daripada analog pesaing pada harga yang boleh diterima oleh pembeli.
Strategi ini paling menarik dari sudut pandangan kemungkinan manuver kompetitif. Ia memberi peluang untuk mencipta nilai yang luar biasa untuk pelanggan sambil mengimbangi strategi kos rendah dan pembezaan. Akibatnya, membolehkan firma memanfaatkan kelebihan daya saing kedua-dua satu strategi dan yang lain, mewujudkan nilai pelanggan yang unggul.
Kelemahan strategi:
Terdapat risiko terperangkap antara syarikat dengan dua strategi yang sama,
- pemimpin kos boleh menolak syarikat keluar daripada segmen pembeli yang sensitif harga,
- mereka yang menggunakan pembezaan luas menolak syarikat keluar dari segmen, kualiti nilai ullt dan reka bentuk individu.

4. Strategi fokus (niche) berdasarkan kos rendah - memfokuskan perusahaan pada segmen pembeli yang sempit dan menggantikan pesaing kerana kos pengeluaran yang lebih rendah.
5. Strategi berfokus (niche) berdasarkan pembezaan produk - menyasarkan segmen pembeli yang sempit dan menggantikan pesaing dengan menawarkan produk yang lebih memuaskan keperluan pembeli.
Perbezaan mereka ialah mereka tertumpu pada bahagian sempit pasaran. Segmen sasaran atau niche boleh ditakrifkan berdasarkan keunikan geografi, keperluan penggunaan produk khas atau ciri produk khas yang hanya menarik bagi segmen tersebut. Strategi ini boleh mencapai faedah jika:
1) mempunyai > kos yang lebih rendah daripada pesaing,
2) dapat menawarkan pengguna sesuatu yang berbeza daripada pesaing.
Strategi kos berfokus mengandaikan bahawa firma mendahului pesaing kerana > kos pengeluaran yang rendah.
Strategi pembezaan tertumpu bergantung pada segmen pelanggan yang memerlukan ciri unik dan atribut produk (biasanya ditujukan kepada pembeli elit yang mahukan produk dengan ciri kelas pertama).
Strategi yang difokuskan adalah menarik di bawah keadaan berikut:
1. segmen mempunyai potensi pertumbuhan yang baik;
2. Agak mahal dan sukar bagi mereka yang bekerja dalam pelbagai segmen untuk memenuhi keperluan pembeli niche khusus;
3. firma tidak mempunyai sumber yang mencukupi untuk memberi perkhidmatan kepada bahagian pasaran yang lebih besar;
4. Terdapat banyak segmen berbeza dalam industri, yang membolehkan syarikat memilih niche yang sesuai dengan kekuatan dan kebolehannya.
Kelemahan:
- terdapat kemungkinan pesaing akan memaksa mereka keluar dari segmen,
- keperluan dan pilihan pengguna boleh diubah menjadi ciri keperluan dan keutamaan majoriti,
- segmen mungkin menjadi menarik, yang akan membawa kepada penurunan keuntungan.

Pada mulanya, istilah "strategi" hanya digunakan dalam bidang ketenteraan. Ia menandakan seni seorang komander, keupayaan untuk menguruskan operasi ketenteraan, membangun dan, tentu saja, mengarahkan pergerakan tentera. Selepas itu, istilah ini mula digunakan kepada pemimpin hampir mana-mana organisasi. Seorang pemimpin mesti menguasai seni ini.

Matlamat yang ditetapkan mestilah menunjukkan arah pergerakan, hala tuju aktiviti organisasi. Hasilnya bergantung pada ini: sama ada organisasi akan mencapai keputusan yang dimaksudkan. Ia juga jelas bahawa seseorang boleh bergerak ke arah matlamat yang sama dengan cara yang berbeza. sebelum organisasi, jawab soalan: "Apakah yang akan diperjuangkan oleh organisasi?" Pelan tindakan menjawab soalan: "Apakah yang perlu saya lakukan untuk mencapai matlamat saya?" Strategi bertindak balas kepada soalan seterusnya: "Dengan cara bagaimana dan bagaimana organisasi akan bertindak dan bergerak, berusaha untuk mencapai matlamatnya?"

Strategi tersebut hendaklah:

1. Hubungkan masa lalu dan masa depan.

2. Menunjukkan laluan pembangunan organisasi.

Apakah strategi?

Ini adalah arah umum, ini adalah satu set peraturan dan prinsip, yang dipandu olehnya, pencapaian kelebihan daya saing, dan yang mampan, dipastikan. Serta matlamat lain yang ditetapkan untuk organisasi, berdasarkan keupayaan yang sebenarnya dimilikinya. Hubungan yang telah berkembang dengan unsur-unsur persekitaran luaran juga penting.

Terdapat banyak strategi untuk mencapai kelebihan daya saing, tetapi strategi persaingan asas adalah seperti berikut:

1. Kepimpinan kos.
2. Pembezaan.
3. Fokus (tumpuan).
4. Kemasukan awal ke pasaran (inovasi).
5. Sinergisme.

Strategi kompetitif "Kepimpinan Kos" bertujuan untuk mencapai kerana hakikat bahawa kos untuk elemen penting barang sepatutnya rendah. Sehubungan itu, kos produk juga akan berkurangan berbanding produk pesaing. Pendek kata, dapatkan keuntungan maksimum dengan kos yang lebih rendah. Tetapi strategi ini boleh diterima dalam keadaan di mana permintaan untuk produk adalah sangat anjal harga dan homogen. Pada masa yang sama, perbezaan jenama tidak memainkan peranan penting untuk pengguna. Tetapi perusahaan mesti mempunyai akses kepada bahan mentah yang murah, tenaga buruh, gunakan peralatan unik, serta teknologi canggih. Semua faktor ini membolehkan kita mengurangkan kos. Perhatian utama, dalam kes ini, harus dibayar untuk mengurangkan kos, dan kualiti dan perkhidmatan tidak begitu penting di sini.

Berbeza dengan Kepimpinan Kos, yang bertujuan untuk melayani keseluruhan pasaran dengan produk standard, strategi kompetitif Pembezaan Produk bertujuan untuk menghasilkan produk (produk) khas untuk pengguna yang mempunyai keperluan khusus dan sanggup membayar untuk keunikan. Dalam kes ini, kos meningkat, dan harga, sewajarnya, juga. Strategi inilah yang telah membawa kepada kepelbagaian produk di pasaran. Dia juga menyediakan produk berjenama berkualiti tinggi.

Jenis pembezaan berikut dibezakan - terdapat empat daripadanya:

1. Pembezaan produk (asas - perusahaan).
2. Pembezaan perkhidmatan.
3. Pembezaan kakitangan.
4. Pembezaan imej.

Bagi setiap industri, sumber keunikan adalah unik. Tetapi strategi ini mungkin gagal jika kenaikan harga tidak menampung kos tambahan.

Strategi kompetitif "Fokus" (atau pengkhususan sempit) ialah pilihan yang dihadkan oleh skala skop aktiviti ekonomi sendiri. Bulatan pengguna ditakrifkan dengan jelas.

"Fokus" berbeza secara radikal daripada strategi yang diterangkan di atas. Berdasarkan pilihan persaingan yang sempit, dalam niche pasaran industri, yang wujud dalam perusahaan kecil. Pilihan strategi ini terutamanya disebabkan oleh kekurangan sumber kewangan, tetapi lebih sebab penting adalah halangan untuk masuk ke dalam industri.

Strategi kompetitif "Sinergi" ialah gabungan dua atau lebih unit perniagaan di bawah pengurusan bersama. Dalam amalan perniagaan ini bermakna bahawa (2+2)>4. Ini adalah peralihan kuantiti kepada kualiti baharu. Ia menganggap operasi perusahaan yang cekap, menggalakkan keuntungan yang tinggi, tetapi mengurangkan kecekapan dan fleksibiliti pengurusan.

Pelan strategik ialah program untuk aktiviti sosio-ekonomi sesebuah perusahaan (organisasi) dan semua jabatan, yang bertujuan untuk mencapai matlamatnya.

Sepanjang dekad yang lalu, bilangan perniagaan kecil di Rusia telah meningkat dengan ketara. Kelebihan perusahaan sedemikian ialah fleksibiliti, mobiliti, dan keupayaan untuk menyesuaikan diri dengan cepat dengan keadaan yang berubah-ubah ekonomi pasaran.

Perkembangan stabil jenis perniagaan ini mewujudkan persaingan dan untuk mendapatkan pendapatan maksimum adalah perlu untuk memilih strategi persaingan yang betul untuk perniagaan kecil. Ini akan membolehkan syarikat mengambil kedudukan yang kukuh dalam keadaan pasaran yang sentiasa berubah, dan juga akan memberi peluang untuk bersaing dengan perusahaan yang serupa.

Strategi persaingan - pembangunan, pemilihan dan jenis

Kepentingan perniagaan kecil untuk ekonomi negeri tidak boleh dipandang tinggi. Ekonomi pasaran tanpa perusahaan sedemikian hanya akan terhenti. Pembentukan dan pembangunan perniagaan kecil adalah tugas keutamaan yang dihadapi orang kuat dunia ini. Wakil-wakil perniagaan kecil adalah sektor penting dalam ekonomi pasaran, yang menentukan kadar pembangunan negara dan pendapatan kasarnya.

Istilah "strategi pemasaran kompetitif" membayangkan model tindakan umum, dan satu set peraturan yang diperlukan, yang mesti dipatuhi oleh pengurus dalam proses merancang pengekalan seterusnya kedudukan daya saing perusahaan dalam ekonomi pasaran. Strategi persaingan utama dibentuk berdasarkan ciri-ciri yang mendalam dan jelas, termasuk kuantitatif dan ciri kualiti sumber sumber, pasaran jualan, penilaian persaingan, serta prasyarat ekonomi dan kemungkinan sekatan.

Memilih strategi kompetitif adalah tugas pengurusan utama. Oleh kerana tempoh aktiviti yang sangat singkat, wakil perniagaan kecil di Rusia belum mempunyai masa untuk memperoleh pengalaman yang diperlukan dalam memilih strategi kompetitif, tetapi mereka sudah mengambil langkah berani dan yakin ke arah ini dan mula melaksanakannya dalam berlatih.

Pembangunan strategi persaingan

Malangnya, mekanisme untuk membangunkan dan mengaplikasikan dalam amalan strategi kompetitif perusahaan kecil dalam kesusasteraan ekonomi moden telah dikaji dan diterangkan dengan sangat teruk. Namun begitu, tiga langkah utama boleh dibezakan untuk membuat pilihan yang tepat, iaitu:

• tujuan perusahaan;
• analisis faktor luaran dan dalaman;
• pilihan strategi persaingan.

Jika semuanya jelas dengan dua langkah pertama, maka dengan yang ketiga saya menghadapi kesukaran tertentu. Oleh kerana persaingan yang sengit dalam pasaran, pembentukan strategi kompetitif untuk perusahaan adalah sangat tugas penting. Pembangunan strategi kompetitif adalah untuk menentukan pendekatan utama untuk membangunkan prinsip asas dan mewujudkan strategi optimum untuk perniagaan kecil yang beroperasi dalam keadaan pasaran yang sentiasa berubah. Berdasarkan matlamat, tugas berikut timbul:

• mengenal pasti kemungkinan alternatif yang mungkin untuk daripada objek ini perniagaan kecil;
• mengenal pasti dan mewujudkan garis panduan utama dalam aktiviti perusahaan;
• menjalankan analisis lengkap dan mendalam tentang faktor dalaman dan luaran;
• pilih pilihan yang mungkin strategi persaingan untuk perniagaan kecil.

Perlu diingat bahawa strategi persaingan dibangunkan sebagai kelebihan berbanding pesaing untuk tempoh yang panjang 3-5 tahun. Oleh itu, apabila memilih, anda perlu mengambil bukan keinginan seketika, tetapi kedudukan yang akan menghasilkan hasil sepanjang tempoh keseluruhan. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk menjalankan analisis persaingan, yang terdiri daripada: menentukan daya saing utama industri dan mengenal pasti pilihan utama untuk tingkah laku strategi dalam persekitaran yang kompetitif.

Memilih strategi persaingan

Strategi persaingan asas dan mereka pilihan yang tepat dalam banyak cara mereka menentukan perjalanan masa depan perniagaan kecil di pasaran, dan juga memberikan kelebihan berbanding pesaing. Oleh itu, apabila mula memilih mereka, serius. Stereotaip yang terbentuk secara tidak betul di kalangan banyak wakil perhubungan pasaran membawa kepada fakta bahawa dia dikecualikan pendekatan sistematik dalam menyelesaikan masalah ini. Apabila memilih strategi kompetitif, adalah perlu untuk menyingkirkan semua stereotaip dan klise yang wujud mengenai topik ini.

Sudah tentu, isu persaingan dan pilihan pasaran yang sepatutnya membawa keuntungan adalah konsep utama orientasi pemasaran subjek. aktiviti keusahawanan, tetapi seperti yang ditunjukkan oleh amalan, penumpuan yang berlebihan pada konsep ini mempunyai kesan buruk pada parameter penting strategi persaingan dan boleh membawa kepada akibat negatif.

Apabila memilih strategi, pemasar moden juga memberi perhatian yang tidak mencukupi kepada jangka masa tindakan dan orientasi peribadinya. Strategi pemasaran yang berdaya saing seharusnya tidak begitu banyak menentang pesaing saingan seperti memenangi pelanggan tertentu yang menggunakan produk dan perkhidmatan mereka.

Klasifikasi strategi persaingan

Mari kita lihat lebih dekat jenis strategi persaingan. Klasifikasi strategi persaingan membezakan, pertama sekali, strategi persaingan Porter, strategi kompetitif Kotlet, strategi persaingan moden dan, sedikit berbeza, strategi persaingan antarabangsa.

Salah seorang pengasas analisis daya saing ialah profesor Harvard Business School M. Porter, yang model daya saingnya paling kerap digunakan dalam amalan moden di kalangan alat strategi perniagaan. Model-model ini telah membuktikan keberkesanannya dalam amalan lebih daripada sekali. mereka titik kuat dinyatakan dengan jelas dalam aspek "luar-dalam".

Strategi persaingan Porter adalah berdasarkan kewujudan lima daya saing yang menentukan daya tarikan sesebuah industri, serta kedudukan perniagaan kecil tertentu dalam bidang ini dan keupayaan daya saingnya, iaitu:

• Kemasukan pesaing. Betapa mudah dan mudahnya pendatang baru boleh masuk ke dalam bidang perniagaan ini dan mula bersaing, serta apa halangan yang mungkin dihadapinya;
• Ancaman pengganti. Seberapa cepat dan mudah barangan, kerja dan perkhidmatan sedia ada boleh digantikan dengan analog, serta cara untuk mengurangkan kosnya;
• Kuasa tawar menawar pembeli. Sejauh manakah pengguna mempengaruhi dasar penetapan harga dan adakah terdapat cara untuk meningkatkan jumlah pesanan;
• Kuasa tawar-menawar pembekal. Apakah cara penjual mempengaruhi harga produk dan bilangan pembekal yang tersedia hari ini;
• Saingan antara pemain sedia ada. Adakah terdapat persaingan yang kuat antara pemain hari ini, dan adakah terdapat yang dominan di kalangan mereka atau adakah semua pemain sama antara satu sama lain?
  

Walaupun M. Porter mengakui bahawa syarikat boleh mencapai kejayaan yang ketara dalam mencapai matlamat persaingan menggunakan sejumlah besar strategi yang berbeza, beliau masih mengenal pasti tiga strategi dalaman yang tidak bercanggah antara satu sama lain. Jenis utama strategi persaingan adalah seperti berikut:

• pengurangan kos;
• pembezaan;
• penumpuan.

Mari kita lihat strategi persaingan tipikal Porter dengan lebih terperinci.

Strategi meminimumkan kos

Strategi pengurangan kos melibatkan pengurangan kos pengeluaran dan penjualan produk. Oleh itu, pengurus perlu memberi perhatian yang besar isu ini dan cari jalan, tanpa perlu merosot kualiti produk dan bahan mentah dari mana ia dihasilkan, untuk mengurangkan penunjuk ini. Tindakan sedemikian akan membantu mengurangkan harga produk dan memenangi simpati lebih ramai pengguna.

Sudah tentu, strategi ini tidak sesuai untuk semua orang, tetapi sebaik sahaja syarikat dapat meminimumkan kos, ia berjaya mengekalkan tahap keuntungan yang tinggi, serta menduduki kedudukan utama untuk masa yang lama. Kepimpinan kos tidak memberikan sebarang jaminan terhadap kekalahan, tetapi ia boleh menjadi tindak balas yang berkesan terhadap tindakan pesaing.

Strategi pembezaan kompetitif

Strategi pembezaan kompetitif melibatkan pembezaan produk daripada produk yang dikeluarkan sebelum ini ke arah utiliti yang lebih besar untuk pengguna. Pada masa yang sama, meminimumkan kos pengeluaran bukanlah keutamaan. Perniagaan yang memilih strategi ini harus berusaha untuk mencipta produk yang lebih unik dalam industri pasaran mereka.

Pembezaan paling kerap membawa kepada peningkatan kos pengeluaran. Oleh itu, untuk menarik pengguna, mereka perlu menggunakan bahan mentah yang lebih mahal dan berkualiti tinggi, jenis produk mestilah lebih baik daripada pesaing, dan juga melabur lebih banyak dalam pembangunan teknologi baharu. Risiko strategi ini ialah tidak setiap pengguna bersetuju untuk membayar lebih untuk kualiti dan keunikan.

Strategi penumpuan

Strategi penumpuan melibatkan keputusan untuk menumpukan pada segmen pasaran atau wilayah geografi tertentu. Dalam kes ini, syarikat boleh menggunakan model terdahulu secara berasingan dan bersama-sama pada masa yang sama.

Perbezaan utama daripada strategi persaingan sebelumnya ialah perusahaan akan bersaing dalam segmen pasaran yang sempit. Dan bukannya memikat pembeli dengan harga atau keunikan, ia cuba menjadi peneraju dan menyekat atau malah menggantikan semua pesaing. Pada masa yang sama, perniagaan kecil menghadapi masalah yang sama seperti mereka yang menggunakan model yang diterangkan di atas.

M. Porter mengesyorkan memilih salah satu model yang diterangkan di atas. Jika anda cuba menggunakan semua strategi pada masa yang sama, maka bukannya mencapai keputusan yang positif, syarikat akan menghadapi banyak masalah. Di samping itu, tindakan sedemikian akan merobek perusahaan dari dalam dan membawa kepada kebankrapan.

Untuk mencapai kejayaan dalam keadaan pasaran moden, anda perlu memberi tumpuan kepada pesaing anda. Ia adalah perlu untuk mengenal pasti kekuatan dan kelemahan mereka untuk membangunkan serangan pemasaran yang betul. Syarikat itu mungkin bukan yang paling kuat dalam setiap bidang aktiviti pilihannya, tetapi ia boleh menumpukan pada mencapai kedudukan utama dalam beberapa jenis, dan berada di latar belakang dalam selebihnya.

F. Kotler

Kotler mengklasifikasikan strategi persaingan bergantung pada peranannya dalam pasaran sasaran. Iaitu:

• Strategi peneraju pasaran. Matlamatnya adalah untuk meningkatkan tahap keluaran; melindungi segmen pasaran yang diduduki, serta cuba meningkatkan bahagian pasarannya;
• Strategi calon kepimpinan. Terdiri daripada meningkatkan bahagian pasaran mereka, serta menggantikan kedudukan pemimpin;
• Strategi Pengikut. Ia termasuk kemungkinan menduplikasi, mengubah suai dan menyesuaikan produk pemimpin dengan pengeluaran lanjut dan pengenalannya ke pasaran;
• Strategi penduduk khusus. Mereka terdiri daripada fakta bahawa perusahaan sedemikian memilih pengkhususan yang sempit, yang tidak menarik minat syarikat besar, dan menduduki kedudukan monopoli di sana kerana kekurangan pesaing.

Strategi persaingan moden

Strategi persaingan moden termasuk interaksi tiga faktor utama: kedudukan syarikat berbanding pesaing; matlamat perusahaan; keadaan pasaran. Hari ini, faktor harga selalunya memainkan peranan penting dalam pilihan produk pengguna. Oleh itu, apabila memilih strategi persaingan moden, adalah sangat penting untuk mengambil kira faktor ini. Mari kita lihat strategi harga kompetitif yang digunakan dalam pemasaran.

Strategi penetapan harga yang kompetitif bermaksud harga sesuatu produk ditetapkan mengikut nilai yang diberikan kepada pelanggan. Terdapat tiga pilihan:

• harga produk lebih tinggi daripada nilai ekonominya;
• harga produk lebih rendah daripada nilai ekonominya;
• harga sesuatu produk pada tahap nilai ekonominya.

Bergantung pada ini, anda boleh memohon:

• Strategi penentuan harga "Pemeriksaan krim atau harga premium". Ini bermakna syarikat memasang lebih banyak harga tinggi dan disebabkan keuntungan jualan dalam segmen pasaran yang sempit, menerima keuntungan yang tinggi;
• Strategi harga "Penembusan Pasaran". Intipati strategi ialah untuk menarik pembeli dan menakluki pasaran, perniagaan kecil mengurangkan harga di bawah nilai ekonominya;
• Strategi Harga “Harga Berisyarat” Ini adalah berdasarkan kepercayaan pembeli terhadap mekanisme harga penjual, yang dicipta oleh pesaing. Dalam kes ini, jenama yang lebih murah menjadi produk yang lebih berkualiti daripada pesaingnya. Intipati strategi adalah untuk membandingkan harga dan memikat pengguna.

Semua jenis strategi harga berkait rapat, dan penggunaannya bergantung pada situasi pasaran. Harga dan penetapan harga ialah kategori ekonomi utama yang mempengaruhi pilihan strategi persaingan utama sesebuah perusahaan.

Strategi persaingan antarabangsa

Apabila membangunkan segmen pasaran baharu, serta berkaitan dengan pengembangan perusahaan, syarikat terpaksa membangunkan pasaran antarabangsa. Ini, seterusnya, memungkinkan bukan sahaja untuk meningkatkan jumlah pengeluaran, tetapi juga untuk mengurangkan kos, serta mendapat akses kepada sumber sumber di negara lain. Strategi persaingan antarabangsa ialah perkara penting dalam pembentukan dan pembangunan strategi utama perusahaan.

Pasaran global mempunyai keperluan yang sangat serius dan standard yang tinggi untuk pesertanya. Perbezaan dalam budaya, pertukaran mata wang semasa urus niaga, kesukaran dalam percukaian, dan persepsi produk import oleh penduduk asing secara ketara merumitkan pilihan konsep yang diperlukan. Oleh itu, kebanyakan strategi adalah berdasarkan pengenalan inovasi, penambahbaikan produk sedia ada, serta pencarian sumber pembiayaan.

Selepas menganalisis aktiviti pemain terbesar dalam pasaran dunia, strategi persaingan berikut boleh dikenal pasti:

• penerapan strategi pengeluaran kos rendah global;
• sokongan yang dipertingkatkan untuk pengeluaran negara, pembekalan produk mereka melalui saluran sedia ada, serta pembangunan saluran baharu;
• pematuhan kepada prinsip pembezaan global, yang terdiri daripada membekalkan produk perkilangan kepada negara yang berbeza dan mencipta nama jenama di dalamnya;
• memilih strategi mengikut negara di mana pasaran akan dibangunkan;
• pemindahan hak pengeluaran kepada rakan kongsi asing;
• penciptaan anak syarikat atau usaha sama di wilayah negara asing;
• francais, penyumberan luar dan pengeluaran luar pesisir.

Merumuskan

Untuk meringkaskan, perlu diingatkan bahawa konsep "strategi persaingan sejagat sesebuah perusahaan" tidak wujud. Hanya dengan memadankan keadaan industri tertentu dengan potensi saintifik dan modal yang ada, kejayaan boleh dicapai. dunia moden menawarkan sejumlah besar pilihan yang berbeza pembangunan strategik, matlamatnya adalah untuk berjaya mengatasi masalah dan masalah yang dihadapi perusahaan dalam bidang perniagaan, untuk meminimumkan kos akibat persaingan yang semakin meningkat, serta untuk mencapai fleksibiliti operasi dan kemahiran komunikasi.

Persaingan ialah persaingan antara pengeluar untuk mendapatkan lebih banyak lagi keadaan yang menguntungkan pengeluaran dan pemasaran barangan untuk mendapatkan keuntungan maksimum yang mungkin atas dasar ini. Persaingan adalah yang paling banyak kaedah yang berkesan kawalan ekonomi, kerana ia membebankan masyarakat kos minimum.

Daya saing sesebuah organisasi ialah keupayaan untuk menjalankan aktiviti perniagaan yang berkesan dan pelaksanaannya yang menguntungkan dalam pasaran yang kompetitif. Daya saing sebagai fenomena adalah satu set ciri kualiti dan kos yang memastikan kepuasan keperluan tertentu.

Sebagai contoh dalam Rajah. 1. Model grafik diberikan untuk membandingkan penunjuk daya saing dua organisasi mengikut lapan parameter.

nasi. 1. Orientasi daya saing

Gabungan produk yang berbeza di pasaran dan pengguna dengan orientasi yang berbeza membolehkan kita bercakap tentang jenis pesaing tertentu, yang utamanya diberikan dalam Jadual. 1.

Untuk menjalankan analisis pesaing, adalah perlu untuk mengenal pasti semua pesaing sebenar dan berpotensi dan mempertimbangkan mereka dari sudut pandangan strategi yang mungkin; kedudukan semasa; keupayaan kewangan; falsafah dan budaya keusahawanan, dan matlamat.

Penyelidikan dijalankan dalam tiga peringkat, yang melibatkan:

• pengenalpastian pesaing semasa dan berpotensi;
• analisis penunjuk, matlamat dan strategi pesaing;
• definisi kekuatan dan kelemahan pesaing.

Menurut klasifikasi P. Doyle, kumpulan pesaing langsung yang menggunakan strategi kepimpinan kos berusaha untuk menakluki pasaran dengan harga yang rendah dengan meminimumkan semua jenis kos pengeluaran dan jualan. Usaha kumpulan pembezaan adalah bertujuan untuk memenuhi permintaan pengguna untuk parameter utama produk.

Jadual 1. Jenis pesaing

Kumpulan fokus menumpukan usahanya bukan pada pasaran secara keseluruhan, tetapi pada segmennya, di mana pesaing cuba memenangi pembeli bagi dua kumpulan pertama. Walau bagaimanapun, pesaing tidak langsung dengan produk pengganti mereka atau perkhidmatan serupa sering menimbulkan ancaman yang sama kepada organisasi. Di samping itu, dari masa ke masa, pesaing memperoleh pengetahuan dan pengalaman yang membolehkan mereka bergerak ke dalam kumpulan strategik yang diduduki oleh organisasi dan menjadi pesaing langsung.

nasi. 2. Kumpulan strategik pesaing langsung: A, B, C, D, E, E - pesaing

Pengenalpastian pesaing dijalankan berdasarkan salah satu pendekatan.

Pendekatan pertama dikaitkan dengan penilaian keperluan yang dipenuhi dalam pasaran oleh firma pesaing utama, kedua tertumpu kepada klasifikasi pesaing mengikut jenis strategi pasaran yang digunakan oleh mereka.

Dalam pendekatan pertama, firma pesaing dikumpulkan mengikut jenis keperluan yang memuaskan hati produk mereka. Dalam kes kedua, pesaing dikelaskan mengikut aspek utama orientasi mereka dalam aktiviti pengeluaran dan pemasaran.

Arah strategik persaingan

Kelebihan daya saing terbentuk hasil daripada pelaksanaan salah satu strategi persaingan: kepimpinan kos, strategi pembezaan, kos optimum dan tumpuan. Terdapat dua cara untuk mewujudkan kelebihan kos: 1) melakukan kerja yang lebih baik daripada pesaing; 2) membetulkan petunjuk struktur dan fungsi kos - rantaian nilai (selepas ini - VC).

Maklumat yang diperlukan dibentangkan dalam bentuk padat dalam jadual. 2.

Jadual 2. Faktor penentu kepimpinan kos

Pengurusan kos	Pengaruh pengurusan	Menambah baik rantaian nilai	Melindungi Kepimpinan Kos
Komponen struktur Skala ekonomi atau tidak ekonomi boleh dikenal pasti atau dicipta pada mana-mana titik dalam rantaian nilai Kesan keluk pembelajaran dan pengalaman (dengan meningkatkan kecekapan buruh; mencipta pengubahsuaian produk yang meningkatkan kecekapan pengeluaran; mesin perkakas semula; mendapatkan maklumat proprietari daripada pembekal, perunding dan bekas pekerja syarikat pesaing) Hubungan dengan aktiviti lain dalam rantaian nilai. Sebagai contoh, mengenal pasti kawasan di mana kedua-dua pembekal dan syarikat mempunyai kos yang tinggi kerana kekurangan penyelarasan dan pengoptimuman bersama Berkongsi keupayaan antara unit pengeluaran yang berbeza dalam organisasi (skala ekonomi, mengurangkan masa untuk mencipta teknologi baharu, dsb.)	Menambah/mengurangkan bilangan produk yang ditawarkan Tambah/kurangkan perkhidmatan yang diberikan kepada pelanggan Tambah lebih/kurang ciri tersendiri pada ciri kualiti produk Pekerja dibayar lebih/kurang berbanding pesaing dalam industri yang serupa Menambah/mengurangkan bilangan saluran pengedaran yang berbeza untuk memasarkan produk syarikat	Memudahkan pembangunan produk, menghapuskan lebihan Kejuruteraan semula proses pengeluaran asas Menggunakan teknologi yang lebih bijak Menggunakan pendekatan jualan dan pemasaran hujung ke hujung yang mengurangkan kos dan keuntungan yang tidak perlu besar untuk pemborong dan peruncit (selalunya 50% daripada harga akhir yang dibayar oleh pembeli) Pemindahan kemudahan pengeluaran lebih dekat dengan pengguna/pembekal	Kepimpinan kos meletakkan anda dalam kedudukan yang lebih baik untuk menyerang, mempertahankan, meningkatkan jualan atau memperoleh bahagian pasaran. Terhadap kuasa pembeli, syarikat kos rendah sering mengekalkan tahap keuntungan Syarikat kos rendah lebih dilindungi daripada arahan pembekal jika kelebihan kos kompetitifnya berdasarkan organisasi dalaman yang lebih baik.
Faedah integrasi menegak berbanding dengan memindahkan aktiviti tertentu di luar syarikat (memberi kuasa dagangan yang ketara, mengurangkan kos di antara muka) Kebergantungan kepada lokasi geografi(tahap gaji pekerja, jumlah cukai yang dibayar, kos tenaga, kos penerimaan dan penghantaran produk, penyewaan) Komponen berfungsi Kelebihan dan kekurangan penggerak pertama (tanda dagangan dan kos tambahan) Peratusan penggunaan kapasiti Pilihan strategik dan keputusan pengeluaran	Meningkatkan/mengurangkan tahap R&D berbanding pesaing Luangkan lebih/kurang usaha untuk meningkatkan produktiviti dan kecekapan berbanding pesaing Menambah/mengurangkan spesifikasi bahan yang dibeli	Mencapai tahap ekonomi integrasi menegak yang lebih tinggi berbanding pesaing Gunakan pendekatan "sesuatu untuk semua orang" dan fokus pada rangkaian produk/perkhidmatan yang terhad untuk memenuhi keperluan pelanggan yang khusus tetapi penting dan menghapuskan langkah dan kos yang tidak perlu yang berkaitan dengan pelbagai pengubahsuaian produk	Dari perspektif peserta pasaran yang berpotensi, peneraju kos mungkin menurunkan harganya untuk menyukarkan pendatang baru untuk memenangi pelanggan Dalam persaingan dengan produk pengganti, peneraju kos telah jawatan yang baik, kerana menggunakan harga yang rendah adalah pertahanan yang baik terhadap syarikat yang cuba memperkenalkan produk yang serupa ke pasaran

Ciri-ciri strategi persaingan tipikal

Strategi rendah kos amat penting dalam kes berikut:

• persaingan harga di kalangan penjual amat kuat;
• produk yang dihasilkan dalam industri adalah standard;
• perbezaan harga untuk pembeli adalah ketara;
• kebanyakan pelanggan menggunakan produk dengan cara yang sama;
• kos pembeli untuk beralih daripada satu produk kepada produk lain adalah rendah;
• terdapat sebilangan besar pembeli yang mempunyai kuasa serius untuk mengurangkan harga.

Risiko strategi untuk mencapai kos rendah: kejayaan teknologi pesaing; cara mudah meniru kemahiran pemimpin kos; tumpuan yang berlebihan pada pengurangan kos dan buta ke kawasan lain; perubahan dalam keutamaan pembeli dan keinginan untuk barangan yang lebih berkualiti; kelemahan litar pintas dalam teknologi tertentu.

Strategi pembezaan menjadi menarik apabila pilihan pengguna mempelbagaikan. Syarikat mesti mengkaji keperluan dan tingkah laku pelanggan. Kelebihan daya saing berlaku apabila sebilangan besar pembeli berminat dengan atribut dan ciri produk yang ditawarkan.

Pembezaan yang berjaya membolehkan firma mengenakan harga premium untuk produk; meningkatkan jumlah jualan; memenangi kesetiaan pelanggan kepada jenama anda.

Varieti skema pembezaan: tersendiri kualiti rasa, sifat khusus, penghantaran kecil barang pos, penghantaran produk dalam masa 24 jam, lebih nilai untuk wang yang sama, prestij dan keistimewaan, kualiti mutu kerja, kepimpinan teknologi, perkhidmatan berskala penuh, imej dan reputasi tertinggi. Pembezaan adalah menarik kerana:

• mewujudkan halangan kemasukan;
• melicinkan pengaruh kuasa pembeli;
• membantu mengelakkan ancaman daripada barangan pengganti.

Pembezaan berfungsi paling baik dalam pasaran yang terdapat banyak cara untuk menukar produk dan pembeli mengiktiraf perbezaan ini sebagai mempunyai nilai; keperluan pembeli dan cara menggunakan produk adalah berbeza; sebilangan kecil pesaing mengambil pendekatan yang sama untuk pembezaan.

Risiko strategi pembezaan. Jika pembeli melihat sedikit nilai dalam keunikan, maka strategi kos akan menang. Di samping itu, pesaing boleh menyalin semua inovasi.

Strategi kos optimum. Strategi ini tertumpu pada memberi pelanggan "lebih nilai" untuk wang mereka. Ini melibatkan tumpuan strategik pada kos rendah sambil menyediakan pelanggan dengan kualiti, perkhidmatan, prestasi dan daya tarikan produk yang lebih daripada minimum yang boleh diterima.

Matlamat strategik adalah untuk menjadi pengeluar produk kos rendah dengan ciri-ciri yang baik hingga cemerlang dan kemudian menggunakan kelebihan kosnya untuk mengurangkan produk serupa yang dibuat oleh pesaing.

Strategi ini menarik dari sudut pergerakan kompetitif. Syarikat dengan kos optimum boleh menawarkan produk kelas pertengahan pada harga di bawah purata atau kualiti yang baik pada harga purata.

Strategi Berfokus kos rendah dan pembezaan tertumpu pada bahagian sempit pasaran. Matlamatnya adalah untuk melakukan kerja yang lebih baik untuk melayani pelanggan segmen sasaran.

Strategi kos rendah yang difokuskan dikaitkan dengan segmen pasaran di mana keperluan kos pelanggan (dan oleh itu harga) adalah penting berbanding dengan ruang pasaran yang lain. Kos dikurangkan melalui penggunaan jenama (tiada pengiklanan, kos pemasaran), menyasarkan pelanggan yang tidak menyelidik pasaran (tidak membayar untuk perundingan).

Fokus berfungsi dengan baik apabila syarikat mencari cara untuk mengurangkan kos dengan mengehadkan bilangan pembeli untuk menentukan nichenya dengan jelas. Pemfokusan berguna apabila:

• segmen terlalu besar untuk menarik;
• segmen mempunyai potensi pertumbuhan yang baik;
• segmen itu tidak kritikal kepada kejayaan kebanyakan pesaing;
• Syarikat yang menggunakan strategi fokus mempunyai kemahiran dan sumber yang mencukupi untuk kerja yang berjaya pada segmen;
• syarikat boleh melindungi dirinya daripada pesaing yang mencabar kerana muhibah pelanggan terhadap keupayaan luar biasa untuk melayani pelanggan segmen. Risiko strategi fokus: terdapat kemungkinan pesaing akan mencari peluang untuk mendekati tindakan syarikat dalam segmen sasaran yang sempit; keperluan dan keutamaan pengguna segmen pasaran sasaran secara beransur-ansur merebak ke seluruh pasaran;
• sesuatu segmen mungkin menjadi sangat menarik sehingga menarik perhatian ramai pesaing.

Kelebihan strategik integrasi menegak. Jika penyepaduan menegak tidak menghasilkan pengurangan kos atau faedah yang ketara faedah tambahan, maka ia tidak wajar secara strategik.

Penyepaduan ke belakang menghasilkan kos yang lebih rendah apabila volum pengeluaran yang diperlukan adalah sangat besar sehingga memberikan skala ekonomi yang sama seperti pembekal (dan sebaliknya). Ini juga mengurangkan kebergantungan syarikat kepada pembekal.

Penyepaduan ke hadapan mewujudkan rangkaian peniaga komited yang mewakili produk syarikat kepada pengguna akhir (ini boleh menghasilkan penjimatan kos).

Bagi pengeluar bahan mentah, integrasi ke dalam pengeluaran boleh menggalakkan pembezaan produk yang lebih besar dan membantu mengelakkan persaingan harga dengan pengeluar bahan mentah lain.

Walau bagaimanapun, semakin dekat pembekal dengan aktiviti pengilang, semakin banyak peluang syarikat untuk keluar dari persekitaran yang kompetitif ini dan membezakan produk akhir melalui reka bentuk, perkhidmatan, kualiti, pembungkusan, dll.

Kelemahan strategik integrasi menegak:

• meningkatkan pelaburan dalam industri, teknologi dipelihara;
• mengehadkan kebebasan syarikat untuk memilih pembekal;
• memerlukan kapasiti pengimbangan pada setiap peringkat dalam rantaian nilai (apabila keupayaan pengeluaran dalam salah satu pautan melebihi keperluan yang lain, lebihan mesti dijual);
• memerlukan pelbagai kemahiran, kebolehan perniagaan dan keupayaan untuk menganalisis keadaan;
• Integrasi dengan pengeluar alat ganti boleh mengurangkan fleksibiliti pengeluaran syarikat (penukaran kerap memerlukan kos yang tinggi).

Jadi, strategi integrasi mempunyai kedua-dua kekuatan dan kelemahan. Pilihan bergantung kepada perkara berikut:

1) sama ada integrasi mampu menambah baik bidang strategik penting dalam kerja syarikat ke arah kos atau meningkatkan pembezaan;

2) bagaimana ia mempengaruhi kos modal, fleksibiliti dan responsif, dan kos pentadbiran;

3) sama ada ia mampu mencipta kelebihan daya saing.

Analisis struktur aktiviti pesaing adalah sebahagian daripada sistem biasa penilaian dan dijalankan dengan cara yang bentuk dan kaedah bagi dasar produk pesaing; dinamik perubahan harga pesaing; analisis alat promosi jualan pesaing.

Parameter daya saing yang paling penting ialah kualiti produk. Kualiti adalah satu set sifat dan ciri sesuatu produk yang memberikannya keupayaan untuk memenuhi keperluan yang dinyatakan atau dijangka.

Ini dan parameter daya saing yang lain membolehkan kami menilai organisasi yang dikaji berbanding pesaingnya. Contoh perbandingan sedemikian diberikan dalam jadual. 3. Penilaian strategik terhadap persekitaran luaran syarikat memerlukan menjawab tujuh soalan. Di bawah adalah soalan-soalan ini.

Jadual 3. Mengenal pasti kekuatan dan kelemahan organisasi berbanding pesaing

Ciri-ciri daya saing	Parameter ciri daya saing	Anggaran parameter
		organisasi	pesaing
Faedah Pemasaran	Bahagian pasaran Kualiti produk Tahap perkhidmatan Keberkesanan hubungan dengan pelanggan Kaedah pengedaran produk Ciri geografi pasaran
Kestabilan kewangan	Analisis keuntungan perniagaan Analisis aliran tunai Analisis saiz hutang semasa
Kecekapan kerja	Tahap kos Data Kapasiti Pengeluaran Kemahiran teknikal kakitangan Kemungkinan penghantaran
Keupayaan organisasi	Potensi pemimpin Motivasi pekerja Keupayaan untuk menyesuaikan diri Ketersediaan kebolehan keusahawanan

Faktor-faktor yang mempengaruhi keadaan dalam industri

1. Apakah petunjuk ekonomi utama industri?

Industri berbeza dengan ketara antara satu sama lain dalam ciri-ciri seperti saiz pasaran, skala persaingan, kadar pertumbuhan pasaran, bilangan pembelian (penjual) firma dan saiz relatifnya, kesukaran untuk masuk dan keluar industri, tahap integrasi menegak penjual, kelajuan teknologi. perubahan. Penunjuk ini juga termasuk saiz skala ekonomi dan kesan keluk pengalaman, tahap penyeragaman atau pembezaan produk pesaing dan keuntungan.

Faktor-faktor yang perlu dikaji untuk menentukan ciri-ciri utama industri:

• saiz pasaran;
• skala persaingan;
• kadar pertumbuhan pasaran dan peringkat di mana pasaran berada;
• bilangan pesaing dan saiz relatif mereka;
• bilangan pembeli dan keupayaan kewangan mereka;
• integrasi diarahkan "ke hadapan" atau "ke belakang";
• arah dan kadar perubahan teknologi;
• kemudahan masuk dan keluar dari industri;
• produk firma pesaing sangat berbeza atau hampir sama;
• Adakah syarikat mempunyai peluang untuk mencapai skala ekonomi dalam pengeluaran, pengangkutan, dan pemasaran semasa menjalankan aktiviti promosi;
• ialah darjat tinggi penggunaan kapasiti adalah syarat yang paling penting untuk dicapai tahap rendah kos pengeluaran;
• sama ada keluk pengalaman pembelajaran industri sedemikian rupa sehingga harga purata produk berkurangan apabila keluaran kumulatif meningkat;
• sama ada pelaburan modal yang diperlukan sedang dibuat dalam industri;
• sama ada industri mempunyai keuntungan di atas atau di bawah paras keuntungan purata secara keseluruhan.

Contoh: satu set petunjuk ekonomi utama dan kepentingan strategik ciri ekonomi utama industri.

2. Apakah daya saing yang dimainkan dalam industri dan apakah kesannya?

Tahap persaingan ditentukan oleh lima kuasa: persaingan antara penjual dalam industri, daya tarikan produk pengganti, kemungkinan pesaing baharu memasuki industri, kuasa pembekal, dan keupayaan pengguna untuk menentukan syarat mereka. Tugas menganalisis persaingan dalam industri adalah untuk menilai setiap kuasa, menentukan tahap tekanannya dan kemudian menganalisis strategi persaingan yang syarikat harus fokus, dengan mengambil kira "peraturan" persaingan yang sedia ada dalam industri, yang bertujuan di:

a) mengasingkan syarikat, sejauh mungkin, daripada kesan lima kuasa persaingan;

b) menggunakan "peraturan" persaingan dalam industri untuk faedah syarikat;

c) memperoleh kelebihan daya saing.

Model Lima Daya:

1. Persaingan antara penjual:

• harga rendah;
• ciri produk yang lebih baik;
• tahap perkhidmatan;
• terma tempoh jaminan;
• cara untuk mempromosikan produk ke pasaran;
• produk baharu (semua sumber dan daya saing).

Faktor intensiti persaingan:

• bilangan firma;
• pertumbuhan permintaan untuk produk;
• pengurangan harga, peningkatan jumlah jualan, pengurangan dalam inventori;
• kos untuk pembeli menukar firma;
• ketidakpuasan hati sesetengah syarikat dengan bahagian pasaran;
• keuntungan industri;
• kos keluar daripada industri;
• ayunan pasaran disebabkan perbezaan antara syarikat;
• pembelian oleh syarikat besar industri lain orang luar yang boleh menjadi peneraju industri.

2. Kemasukan pesaing baharu ke dalam industri (halangan):

• skala ekonomi (sukar untuk menghasilkan jumlah besar sekaligus, risiko, pengeluaran berlebihan);
• ketidakupayaan untuk mengakses pengetahuan dan teknologi (pengetahuan dan pengalaman khas diperlukan);
• kesan lengkung pembelajaran (pengalaman pengeluaran);
• kesetiaan pengguna kepada jenama (diskaun, kualiti, perkhidmatan);
• jumlah pelaburan modal (% atas pinjaman, memenangi pelanggan);
• ketidaksamaan dalam kos (bahan mentah yang murah, pengetahuan, keluk pengalaman, geografi, % kredit);
• akses kepada saluran pengedaran (borong, runcit, pengiklanan, peniaga);
• tindakan pihak berkuasa kawal selia (pelesenan, perlindungan alam sekitar);
• sekatan tarif dan bukan tarif (sekatan kerajaan).

3. Pengaruh barang gantian - persaingan dengan firma dalam industri lain:

• harga berpatutan;
• kualiti dan ciri produk;
• kesukaran menukar untuk pengguna;
• kesukaran melatih semula pekerja, bantuan teknikal;
• masa yang dihabiskan untuk memeriksa kebolehpercayaan dan kualiti;
• kos psikologi.

4. Kekuatan daya saing pembekal:

• kepentingan untuk pengguna;
• penyeragaman produk pembekal;
• kuantiti;
• keperluan mendesak;
• jumlah kumpulan barang pengganti;
• hubungan rapat dengan pembekal;
• bahagian produk pembekal dalam harga pengeluaran;
• kesan produk pembekal terhadap kualiti;
• kos pertukaran kepada pembekal lain;
• kecenderungan pembekal untuk membuat konsesi;
• kemungkinan integrasi menegak.

5. Kuasa daya saing pembeli:

• saiz pembeli;
• tawaran;
• kesan ke atas harga, kualiti dan tahap perkhidmatan.

Makna strategik lima kekuatan ialah struktur kekuatan dan sifat perjuangan.

Struktur persaingan industri tidak menarik jika persaingan antara penjual adalah tinggi; halangan untuk masuk adalah rendah; persaingan daripada pemain gantian adalah tinggi; Pembeli dan penjual boleh mendapat manfaat yang besar daripada terlibat dalam urus niaga.

Persekitaran persaingan yang ideal: pembekal dan pembeli mempunyai kedudukan yang lemah; tiada pengganti yang baik; halangan untuk masuk adalah tinggi; persaingan antara penjual adalah sederhana.

Strategi mesti melakukan perkara berikut:

1) mengasingkan syarikat daripada lima kuasa;

2) mempengaruhi persaingan ke arah yang menguntungkan syarikat;

3) memastikan kedudukan yang kukuh dalam permainan kompetitif.

3. Apakah yang menyebabkan perubahan dalam struktur daya saing dalam industri dan persekitaran?

Daya penggerak ialah perubahan dalam aliran pertumbuhan ekonomi jangka panjang industri; perubahan dalam komposisi pengguna; pengenalan produk baru; kemasukan atau keluar firma besar ke dalam pasaran; globalisasi; perubahan dalam struktur kos dan produktiviti; peralihan keutamaan pengguna kepada produk standard daripada yang dibezakan; kesan perubahan dalam perundangan dan dasar kerajaan; mengubah nilai sosial dan gaya hidup, mengurangkan ketidakpastian dan risiko.

Biasanya terdapat 3-4 daya penggerak utama. Analisis daya penggerak bertujuan untuk:

1) tentukan daya penggerak yang mempunyai impak yang paling besar;

2) menetapkan saiz dan akibat pengaruh;

3) menyesuaikan strategi dengan tindakan kuasa penggerak.

4. Syarikat manakah yang mempunyai kedudukan daya saing yang paling kuat (paling lemah)?

Untuk menjawab soalan ini, peta kumpulan strategik sedang dibangunkan. Saingan yang tergolong dalam kumpulan strategik yang sama atau berkait rapat adalah pesaing rapat.

Algoritma untuk menyusun peta struktur kumpulan (Rajah 3):

• mewujudkan keseluruhan julat ciri (tahap harga/kualiti, skala geografi aktiviti, tahap integrasi menegak, julat produk, saluran pengedaran yang digunakan, julat perkhidmatan);
• meletakkan syarikat pada peta;
• menyatukan firma yang jatuh ke dalam ruang yang lebih kurang sama;
• lukis bulatan (diameter adalah berkadar dengan bahagian kumpulan daripada jumlah jualan).

• pembolehubah medan peta tidak seharusnya sangat berkorelasi;
• pembolehubah harus menunjukkan perbezaan yang besar dalam kedudukan persaingan yang diduduki oleh firma;
• pembolehubah mestilah bukan kuantitatif atau berterusan;
• penggunaan bulatan dengan diameter yang berbeza membolehkan kita mencerminkan saiz relatif setiap kumpulan strategik;
• Beberapa peta memberikan pandangan yang berbeza tentang kedudukan persaingan.

Anak panah boleh diletakkan untuk menunjukkan pergerakan kumpulan ke kedudukan lain.

Percubaan oleh firma pesaing untuk memasuki kumpulan strategik baharu hampir selalu membawa kepada peningkatan intensiti persaingan.

Semakin rapat kumpulan antara satu sama lain pada peta, semakin kuat persaingan.

Peta boleh membantu menentukan sama ada perbezaan dalam potensi keuntungan adalah berkaitan kategori individu kumpulan yang mempunyai kedudukan kuat atau lemah masing-masing.

nasi. 3. Peta kedudukan kompetitif dalam pasaran jualan perabot: tahap nisbah kualiti-harga (Q/P) ditanda secara menegak; secara mendatar - pelbagai set di pasaran jualan perabot di Vladimir; diameter bulatan adalah berkadar dengan bahagian volum jualan; Nombor menunjukkan organisasi yang menjual perabot

5. Apakah langkah strategik seterusnya yang paling mungkin dilakukan oleh pesaing?

Langkah analisis ini termasuk menentukan strategi pesaing, mengenal pasti saingan yang kuat (lemah), menilai keupayaan daya saing mereka dan meramalkan langkah seterusnya. Aktiviti peninjauan yang teratur untuk mengumpul maklumat tentang musuh memungkinkan untuk meramalkan tindakannya.

Firma tidak boleh mengatasi pesaingnya jika ia tidak memantau tindakan mereka. Adalah penting untuk menentukan struktur pesaing: kedudukan mereka dalam industri; matlamat; pendekatan asas kepada persaingan.

adalah perlu untuk meramalkan langkah seterusnya pesaing: memahami niat strategik mereka; penilaian kedudukan mereka dalam pasaran; kesedaran tentang berapa banyak yang mereka perlukan untuk mengukuhkan kedudukan kewangan mereka; analisis kenyataan awam; fleksibiliti pesaing; memahami cara pemikiran pengurusan; aktiviti perisikan.

6. Apakah faktor yang menjadi faktor utama kejayaan berdaya saing?

Faktor kejayaan utama (KSF) adalah tindakan untuk melaksanakan strategi, peluang persaingan, dan hasil prestasi yang mesti disediakan oleh syarikat untuk berdaya saing dan mencapai kejayaan kewangan.

Faktor kejayaan utama ialah tindakan dan peluang persaingan yang perlu diberi perhatian khusus: penggunaan kapasiti, rangkaian perdagangan, pengiklanan, tahap kos pengeluaran, lokasi pengguna. Dalam industri yang berbeza, KFU adalah berbeza, tetapi jarang terdapat lebih daripada 3-4 daripadanya.

7. Adakah industri menarik dan apakah prospeknya untuk menyediakan tahap tinggi keuntungan (melebihi purata dalam industri lain)?

Jika industri bertekad untuk menarik, strategi agresif biasanya digunakan untuk membina kedudukan daya saing yang kukuh, mengembangkan jualan, dan melabur dalam kemudahan pembuatan dan peningkatan peralatan.

Jika industri agak tidak menarik, maka:

a) syarikat yang tidak berkaitan dengan industri ini dan mempertimbangkan untuk menyertainya mungkin membuat keputusan secara negatif dan mula mencari peluang lain;

b) syarikat yang lemah boleh bergabung dengan pesaing atau diserap oleh syarikat yang kedua;

c) syarikat yang kukuh boleh mengehadkan pelaburan selanjutnya dan memberi tumpuan kepada pengurangan kos dan/atau strategi inovasi (pelancaran produk baharu) untuk meningkatkan daya saing jangka panjang dan memastikan keuntungan.