Mengambil kira risiko dalam pengurusan strategik pembangunan perusahaan. Analisis strategik risiko perusahaan

Faskhiev A.A.,
ketua pakar jabatan
pembangunan strategik
dan perancangan perniagaan
OSJSC "Rusia"

Pengurusan strategik, pengurusan risiko dan kelangsungan hidup syarikat
Apabila Rusia menyepadukan ke dalam ruang ekonomi antarabangsa, syarikat perlu sama ada berkembang dengan ketara, mengumpul dana dalam pasaran kewangan, atau menjual kepada pesaing. Krisis kecairan global menimbulkan masalah tambahan dengan meningkatkan kos modal yang dipinjam dengan ketara.

Syarikat Rusia perlu bersaing untuk mendapatkan dana daripada pelabur yang cuba meminimumkan risiko dengan melabur hanya dalam yang sangat cekap, mampan dan perniagaan yang menjanjikan. Apabila krisis kecairan berkembang, kebanyakan daripada mereka membekukan dana pelaburan sepenuhnya. Dalam hal ini, pengurusan strategik yang berkesan yang bertujuan untuk meningkatkan (dan mungkin juga hanya mengekalkan) nilai perniagaan adalah amat penting bagi syarikat Rusia.

Dalam penarafan kredit korporat dan penarafan GAMMA (khalayak sasaran yang terdiri daripada pelabur yang membuat pelaburan jangka panjang dalam saham) Standard & Poor's terdapat banyak penting menumpukan kepada strategi, proses strategik dan pengurusan risiko strategik syarikat yang dinilai. Namun, adakah pengurusan strategik benar-benar memainkan peranan yang begitu serius dalam pembangunan jangka panjang sesebuah organisasi?

Sesetengah pakar menyatakan pendapat bahawa kemusnahan organisasi adalah peringkat semula jadi dalam perkembangannya dan tidak dikaitkan dengan strategi yang dipilih secara salah atau kekurangannya. Pakar McKinsey Richard Foster dan Sarah Kaplan, berdasarkan kajian terhadap aktiviti lebih daripada seribu syarikat daripada 15 industri dalam tempoh 36 tahun, menyimpulkan bahawa pengurusan yang bertujuan untuk bertahan sama sekali tidak menjamin pemegang saham walaupun syarikat terbaik dan paling bereputasi lama. -prestasi pelaburan jangka. Sukar untuk mewujudkan hubungan langsung antara kelangsungan hidup syarikat dan strateginya. Walau bagaimanapun, hasil kajian lain membawa kepada kesimpulan bahawa banyak syarikat terkemuka sedang merancang untuk masa depan yang jauh dan mewujudkan proses yang membolehkan mereka menilai inisiatif pertumbuhan dari semasa ke semasa.

Ram Charan menulis dalam kajian "Mengapa Pemimpin Gagal?": "Ya, strategi penting. Strategi yang baik dan jelas diperlukan untuk kejayaan - tetapi tidak mencukupi untuk terus hidup...” Mungkin pengurusan strategik tidak boleh berfungsi sebagai jaminan kelangsungan hidup syarikat, tetapi ia memberikan kelebihan yang sangat nyata.

Faedah pemikiran strategik dan pengurusan strategik yang sedar (berbanding dengan penambahbaikan bebas, gerak hati atau tidak bertindak) ialah: memastikan keseluruhan organisasi tertumpu pada pencapaian matlamat strategik, peruntukan sumber yang cekap, melaburkannya dalam projek yang strategik, keupayaan untuk menyepadukan keputusan pengurus di semua peringkat pengurusan berkaitan strategi . Di samping itu, mewujudkan persekitaran yang menggalakkan kepimpinan aktif dan tidak menggalakkan tindak balas pasif terhadap situasi yang berubah memaksa pengurus bertindak balas dengan tepat kepada peluang baharu dan trend yang mengancam. Yang terakhir ini amat berharga dari sudut pengurusan risiko.

Formalisasi dan metodologi perancangan strategik
Masalah kelangsungan hidup syarikat sering dikaitkan terutamanya dengan pelaksanaan strategi yang lemah. Walter Keechel dari Fortune berpendapat bahawa kurang daripada 10% strategi yang dirumus dengan baik dilaksanakan dengan berkesan. "Dalam kebanyakan kes (kira-kira 70%), masalah sebenar bukanlah strategi yang lemah, tetapi pelaksanaan yang lemah." Kajian McKinsey mendapati bahawa sebilangan besar responden menyatakan kebimbangan mengenai pelaksanaan strategi. Kira-kira 28% mengatakan bahawa pelan strategik yang dibangunkan oleh syarikat mencerminkan matlamat dan objektif syarikat, tetapi tidak berkesan. 14% lagi berkata bahawa dalam syarikat mereka strategi dan rancangan untuk pelaksanaannya tidak diselaraskan antara satu sama lain. Walau bagaimanapun, pembangunan dan pelaksanaan adalah bahagian yang tidak dapat dipisahkan dalam satu proses, dan kejayaan mana-mana strategi bergantung pada cara ia dibangunkan, cara proses pengurusan strategik dibina dalam syarikat, dan cara strategi syarikat diformalkan. Apakah "pemformalisasi strategi" dan sejauh mana ia perlu?

Diterjemah daripada bahasa Inggeris, perkataan formalize bermaksud “to formalize; untuk memberikan bentuk tertentu, untuk menyusunnya." “Formalisasi ialah pembentangan mana-mana bidang kandungan (penaakulan, bukti, prosedur pengelasan, pencarian maklumat teori saintifik) dalam bentuk sistem formal atau kalkulus.”

Pembentukan strategi syarikat biasanya bermaksud transformasi idea perniagaan yang tersedia kepada pemilik dan pengurus syarikat kepada strategi pembangunan yang seimbang dan boleh dilaksanakan. Tetapi adakah mungkin dilakukan tanpa memformalkan perancangan strategik? Adakah faedah yang diperoleh daripada pemformalkan benar-benar melebihi sepanjang masa, kewangan, buruh dan sumber lain yang dibelanjakan untuk proses ini? Di kalangan guru pengurusan strategik, pandangan tentang isu ini berbeza-beza secara meluas.

Pengarang konsep "Organisasi Berfokuskan Strategi", R. Kaplan dan D. Norton, pasti bahawa adalah mustahil untuk mengurus apa yang tidak dapat diterangkan. Henry Mintzberg percaya bahawa proses perancangan formal tidak dapat menggantikan pemikiran strategik, kerana yang pertama adalah analisis, dan yang kedua adalah sintesis. Oleh itu, ia hanya boleh menyumbang kepada perihalan strategi yang sedia ada, tetapi tidak mampu menciptanya. Strategi lahir dalam fikiran pengurusan, dan tidak semestinya pada mesyuarat rasmi untuk membincangkan strategi; proses mencipta strategi tidak boleh diletakkan pada tali pinggang penghantar. Pada masa yang sama, Mintzberg menyedari bahawa pelan strategik boleh berfungsi sebagai alat untuk komunikasi dan kawalan, dan perancang strategik boleh berguna sebagai penganalisis, bertindak sebagai "pemangkin" dan menyumbang kepada pencarian strategi.

Memformalkan perancangan strategik menyediakan metodologi berstruktur untuk pemikiran dan analisis apabila menyelesaikan kompleks masalah strategik, merangsang visi jangka panjang strategi, ia boleh berguna dari segi pemantauan tetap pelaksanaan strategi, penyelarasan, komunikasi dan penglibatan dalam pembangunan strategi (pembentukan "pemilik" strategi).

Berdasarkan hujah-hujah di atas yang memihak kepada pemformalkan, kita boleh menyimpulkan bahawa pemformalkan perancangan strategik adalah perlu dalam syarikat besar, kerana di sanalah masalah menyelaraskan dan berkomunikasi strategi dan memantau pelaksanaannya amat relevan. Keperluan untuk pemformalan tidak begitu jelas untuk perniagaan kecil dan sederhana, di mana masalah yang disuarakan tidak begitu meruncing, dan sumber, sebaliknya, sangat terhad. Selain itu, kewujudan strategi bukan dalam bentuk rancangan dan tugas yang diformalkan, tetapi, sebagai contoh, dalam ketua pengurus dan pakar syarikat, boleh memberikan fleksibiliti kepada syarikat kecil dan, sebagai hasilnya, keupayaan mereka yang lebih besar untuk bertahan dalam persekitaran luaran yang dinamik. Sememangnya, dalam kes ini, syarikat mesti mempunyai budaya korporat yang kuat yang menyokong strategi, dicirikan oleh tahap birokrasi yang rendah, dan pekerja mesti mempunyai tahap kerja berpasukan dan inisiatif yang tinggi, yang sukar dicapai dalam syarikat besar.

Pembangunan dan pemformalan strategi sentiasa memerlukan alat metodologi yang jelas. Pendekatan tradisional untuk pembangunan strategi adalah berdasarkan analisis faktor persekitaran luaran dan dalaman, menetapkan matlamat dan memilih strategi pembangunan (yang selalunya berdasarkan perbandingan senario strategik). Model pembangunan strategi diketahui secara meluas dan diterangkan dalam masa yang berbeza pengarang seperti M. Porter, I. Ansoff, K. Andrews, K. Omaye, serta syarikat perunding BCG, McKinsey. Model ini membolehkan analisis dan membantu merumuskan strategi, tetapi mereka tidak menjawab persoalan bagaimana untuk melaksanakan strategi tersebut.

Sehingga kini, konsep yang paling maju yang menghubungkan penggubalan strategi dan pelaksanaannya ialah konsep kad skor seimbang (BSS). Ini mungkin sebabnya ia telah mendapat populariti sedemikian dalam kalangan saintifik dan perniagaan. Harvard Business Review menyebutnya sebagai salah satu konsep pengurusan yang paling penting dalam 75 tahun yang lalu, dan popularitinya bukan sahaja di Barat, tetapi juga di Rusia ditekankan oleh fakta bahawa walaupun RFU yang tidak terkawal menggunakan peta strategik semasa membangunkan strategi untuk perkembangan bola sepak Rusia. Kelebihan utama BSC ialah ia membolehkan anda menyambung pengurusan strategik dan operasi, menterjemah strategi ke dalam bahasa penunjuk. Berdasarkan analisis penunjuk strategik, adalah mungkin untuk menilai pelaksanaan strategi dan menyesuaikannya, serta merancang inisiatif dan program operasi (Rajah 1).

Di samping itu, menterjemah strategi ke dalam kad skor seimbang (sehingga KPI peribadi) membolehkan anda menyampaikan strategi kepada setiap pekerja dan menumpukan usaha mereka untuk mencapai petunjuk penting secara strategik.

Penentangan terhadap perubahan dan risiko ketidaklaksanaan strategi
Risiko ketidaklaksanaan strategi sudah timbul pada peringkat membangunkan strategi ini. Percubaan untuk memformalkan strategi syarikat sering menghadapi tentangan daripada pekerja. Sebab-sebab penentangan ini mungkin berbeza-beza. Penyelidik Amerika J. Kotter dan L. Schlesinger mengelaskannya seperti berikut: 1) kepentingan diri sendiri; 2) toleransi yang rendah terhadap perubahan; 3) salah faham tentang matlamat strategi; 4) penilaian yang berbeza terhadap akibat pelaksanaan strategi. Dua sebab pertama (mementingkan diri sendiri dan takut inovasi) adalah semula jadi bagi manusia, dan dua yang terakhir disebabkan oleh kekurangan maklumat atau persepsi yang salah. Perkara ini boleh berlaku kerana kurangnya pemahaman dan kesedaran di kalangan pekerja tentang nilai strategi dan pendekatan strategik, terutamanya jika syarikat sebelum ini tidak terlibat dalam pengurusan strategik dengan betul. Penggunaan teknik pembangunan strategi yang kompleks boleh menjejaskan perancang bukan strategik. Pada masa yang sama, penyertaan pakar dalaman daripada pelbagai jabatan dalam proses perancangan strategik adalah penting untuk mendapatkan strategi yang berkualiti tinggi dan berdaya maju.

Hanya latihan berterusan dan penglibatan pekerja secara beransur-ansur dalam proses perancangan strategik boleh membantu mengatasi rintangan. Untuk melakukan ini, anda boleh terlebih dahulu melaksanakan kitaran pembangunan strategi mengikut skema yang dipermudahkan. Satu contoh pendekatan yang mungkin untuk pembangunan strategi dibentangkan dalam Rajah. 2. Walau bagaimanapun, penggunaan skim perancangan strategik yang dipermudahkan hanya dibenarkan semasa pemformalkan awal strategi. Kitaran semakan dan penghalusan strategi seterusnya harus mengambil kira kemajuan maksimum dalam teori dan metodologi pengurusan strategik.

Setelah memformalkan strategi syarikat, adalah penting untuk membina sistem yang akan memastikan pelaksanaannya berkesan. Adalah perlu untuk menyiarkan strategi dan memastikan kawalan ke atas pelaksanaannya, untuk mengatasi rintangan terhadap perubahan dalam organisasi.

Dalam syarikat besar, perancang strategik sering memainkan peranan utama dalam menyelesaikan masalah ini. Namun, yang terbaik yang boleh mereka lakukan ialah

cekap menentukan saluran untuk menyiarkan strategi, mengagihkan peranan dan fungsi dalam proses menganalisis dan memantau pelaksanaannya. Perancang strategik tidak boleh menguatkuasakan strategi dan oleh itu tidak mempunyai kuasa sebenar untuk mengatasi rintangan terhadap perubahan. Di samping itu, dari masa ke masa, perancang strategik menjadi peserta dalam dalaman proses politik dan mungkin berdiam diri tentang masalah sebenar yang berkaitan dengan pelaksanaan strategi, supaya tidak mengganggu status quo. Pada masa yang sama, mereka mungkin berusaha untuk mengimbangi ketidakupayaan mereka untuk mempengaruhi pelaksanaan strategi dengan mengukuhkan peranan mereka dalam pembangunannya. Ini juga boleh dipermudahkan oleh pengurus yang ingin mengalihkan tanggungjawab untuk mencipta strategi ke atas bahu ahli strategi. Akibatnya, dalam syarikat besar yang birokrasi, pelaksanaan strategi boleh digantikan dengan proses penambahbaikan berterusan.

Mungkin itulah sebabnya dalam kebelakangan ini Terdapat trend ke arah pengurangan jabatan perancangan strategik. Sebagai contoh, syarikat minyak dan gas terbesar (Shell, BP, ExxonMobil) mengurangkan bilangan jabatan perancangan strategik beberapa kali antara 1990 dan 1996. Adakah ini bermakna syarikat tidak lagi memerlukan khidmat pakar strategi? hampir tidak. Syarikat-syarikat ini telah mengurangkan tenaga kerja mereka yang terlebih kakitangan, tetapi tidak meninggalkan fungsi perancangan strategik. Perancang strategik bermain peranan penting dalam pengumpulan dan analisis maklumat strategik, mengenal pasti
isu strategik, menyelaraskan proses menyemak dan meluluskan pelan strategik.

Apa yang kurang kuasa oleh ahli strategi mesti ditebus dengan sokongan pengurusan atasan. Percubaan untuk mengatasi rintangan tanpa sokongan yang mencukupi kemungkinan besar akan menyebabkan keruntuhan. Dalam mengatasi rintangan rutin, masalah utama mungkin hanya kekurangan kuasa.

Alasan penting dan sering dipandang remeh untuk kegagalan dalam pelaksanaan strategi oleh pengurus adalah ketidakselarasan dengan budaya korporat yang telah berkembang dalam organisasi. Jika nilai dan amalan kerja pekerja bercanggah dengan strategi, maka syarikat tidak mungkin dapat melaksanakannya. Oleh itu, sebelum melancarkan pelan strategik, adalah perlu untuk memastikan bahawa syarikat mempunyai budaya korporat yang "betul" dan strategi baharu menyokongnya. Dalam kes ini, kesan pelaksanaannya boleh dipertingkatkan. Jika tidak, ia akan berkurangan kepada tiada.

"Dinamik asas yang membezakan syarikat hebat yang telah teruji masa adalah bahawa mereka memelihara dan melindungi ideologi teras yang dihargai sambil pada masa yang sama memacu kemajuan dan perubahan dalam segala-galanya." Walau bagaimanapun, dalam keadaan Rusia, selalunya perlu, selari dengan pembangunan strategi, untuk melaksanakan langkah-langkah untuk meningkatkan budaya korporat: tanpa tindakan ini adalah mustahil untuk mengubah pandangan dunia pekerja yang terbiasa bekerja dengan cara yang mereka ada. sentiasa bekerja, dan tiada cara lain.

Walaupun tanpa perancangan atau usaha khas, mana-mana syarikat secara beransur-ansur mengembangkan falsafahnya apabila orang ramai memerhati dan belajar melalui percubaan dan kesilapan "cara kami melakukan sesuatu di sini." Walau bagaimanapun, sistem pengurusan mestilah berdasarkan program pengurusan tertinggi yang bertujuan untuk mewujudkan (atau memperbaharui) falsafah asas syarikat yang kukuh.

Masalah membentuk dan memperbaharui budaya korporat sangat relevan untuk Rusia. Terutama hari ini. Di satu pihak, kebanyakan syarikat Rusia masih sangat muda. Malah mereka yang terselamat daripada "kebuntuan ideologi" dan krisis 1990-an tidak sampai 20 tahun. Sebaliknya, syarikat lama juga telah bertahan, mengekalkan gema era Soviet dalam budaya korporat mereka. Kedua-duanya perlu menyepadukan lebih dalam dan lebih dalam ke dalam ruang ekonomi global, digoncang oleh krisis. Saat kebenaran akan datang untuk Rusia dan perniagaannya: apakah peranan Rusia dalam ekonomi global? Apakah peranan ekonomi global dalam kehidupan syarikat Rusia? Ini sebahagian besarnya bergantung pada strategi yang dipilih dan keupayaan untuk melaksanakannya di peringkat perusahaan dan di peringkat negara.

kesusasteraan
1. Bahan dari laman web www.standardandpoors.ru.
2. Efremov V.S. Organisasi, sistem perniagaan dan perancangan strategik // Pengurusan di Rusia dan di luar negara. - 2001. - No. 2.
3. Devan J., Millan A.K., Shirke P. Mengimbangi prestasi jangka pendek dan jangka panjang // The McKinsey Quarterly. - 2005. - No. 1.
4. Foster R.N., Kaplan S. Kemusnahan kreatif // The McKinsey Quarterly. - 2001. - Ogos.
5. Charan R., Colvin G. Mengapa CEO Gagal // Fortune. - 1999. - 21 Jun.
6. Thompson A., Strickland A. Pengurusan strategik. - M.: Bank dan bursa, 1998.
7. Kiechel W. Pakar Strategi Korporat Dibakar // Fortune. - 1982. - Dis. 27.
8. Meningkatkan perancangan strategik: Tinjauan McKinsey // The McKinsey Quarterly. - 2006. - September.
9. Kamus elektronik Lingvo 10.
10. Besar Ensiklopedia Soviet. Mod akses: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Peta Strategi. Menukar Aset Tidak Ketara kepada Hasil Tidak Ketara // Harvard Business School Press. - 2004. - Feb. 2.
12. Mintzberg H. Kejatuhan dan Kebangkitan Perancangan Strategik // Kajian Perniagaan Harvard - 1994. - Januari-Februari.
13. Johnson G. Scholes K. Meneroka Strategi Korporat: Teks dan Kes. Financial Times/Dewan Prentice. 2006.
14. Bahan dari tapak http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html.
15. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Organisasi berfokuskan strategi: Bagaimana syarikat kad skor seimbang berkembang maju dalam persekitaran perniagaan baharu. - Harvard Business School Press, 2001.
16. Gigi A.T. Pengurusan strategik: Teori dan amalan: Proc. manual untuk universiti. - M.: Aspect Press, 2002. - 415 p.
17. Jim Collins, Jerry I. Porras. Dibina Hingga Kekal: Tabiat Berjaya Syarikat Berwawasan. - N.Y.: HarperBusiness, 1994.
18. Marvin Bower. Falsafah syarikat: 'Cara kami melakukan sesuatu di sekitar sini' //The McKinsey Quarterly. - 2003. - Mei.

Perancangan strategik adalah fungsi terpenting pengurusan strategik dan penghubung pusatnya. Ia adalah proses membangunkan dan menentukan strategi organisasi dalam bentuk pelan strategik.

Tugas utama perancangan strategik adalah untuk memastikan fleksibiliti dan inovasi dalam aktiviti organisasi yang diperlukan untuk mencapai matlamatnya dalam kemampuan perusahaan dengan tahap risiko yang boleh diterima yang wujud dalam mana-mana perniagaan.

Oleh itu, pada semua peringkat perancangan strategik, adalah perlu untuk menyediakan pengenalpastian, klasifikasi dan pembangunan kaedah untuk mengambil kira kesan risiko terhadap hasil yang diperolehi.

G.B. Kleiner, berhubung dengan pembuatan keputusan strategik, memberikan definisi risiko berikut:

"Risiko ialah kemungkinan akibat seperti keputusan strategik yang dibuat di mana matlamat yang ditetapkan sebahagian atau sepenuhnya tidak tercapai."

Konsep membangunkan sebarang strategi pembangunan mengandaikan bahawa keputusan masa depan boleh ditentukan, dinilai atau diukur.

Ciri-ciri utama risiko ialah: ketidakkonsistenan, alternatif dan ketidakpastian. Ciri seperti ketidakkonsistenan dalam risiko membawa kepada pertembungan antara tindakan berisiko yang sedia ada secara objektif dan penilaian subjektifnya.

Oleh kerana, bersama dengan inisiatif, idea inovatif, pengenalan aktiviti baru yang menjanjikan yang mempercepatkan kemajuan teknikal dan mempengaruhi pendapat umum dan suasana rohani masyarakat, terdapat konservatisme, dogmatisme, subjektivisme, dll.

Alternatif dalam risiko mengandaikan keperluan untuk memilih daripada dua atau lebih pilihan yang mungkin untuk keputusan, arahan dan tindakan. Sekiranya tidak ada pilihan, maka situasi berisiko tidak timbul, dan, oleh itu, tiada risiko. Ketidakpastian ialah ketidaklengkapan atau ketidaktepatan maklumat tentang syarat untuk melaksanakan sesuatu projek (keputusan). Kewujudan risiko secara langsung berkaitan dengan kehadiran ketidakpastian, yang heterogen dalam bentuk manifestasi dan kandungan. Aktiviti keusahawanan dijalankan di bawah pengaruh ketidakpastian persekitaran luaran (ekonomi, politik, sosial, dll.), banyak pembolehubah, kontraktor, individu yang tingkah lakunya tidak selalu dapat diramalkan dengan ketepatan yang boleh diterima. Ketidakpastian keputusan dan keputusan adalah disebabkan oleh faktor-faktor berikut:

• - selang masa yang cukup lama antara pembangunan strategi dan hasil yang diperoleh daripada pelaksanaannya;
• - tahap kebolehkawalan proses pengurusan;
• - tahap kesedaran pembolehubah yang mempengaruhi strategi yang dibangunkan dan sifat perhubungan;
• - kekurangan pengalaman dalam membuat keputusan pengurusan tertentu;
• - pendekatan subjektif untuk membuat keputusan pengurusan.

Proses pilihan strategik sentiasa berlaku dalam keadaan banyak alternatif, setiap satunya adalah wujud dalam satu atau jenis risiko yang lain. Proses membangunkan strategi dan pelaksanaannya adalah berterusan dan memerlukan pembuatan keputusan yang berterusan pada peringkat yang berbeza. Proses ini terdiri daripada merumuskan matlamat, memformalkan hasil yang dirancang, menentukan kaedah untuk mencapainya dan kriteria untuk penilaiannya, mengambil kira risiko dan peraturan pemilihan. Di samping itu, pilihan penyelesaian bergantung pada tahap maklumat yang diperolehi dalam proses mengkaji masalah tahapnya (sistemik, peribadi, berfungsi), struktur dan kesempurnaan analisis, sistem pengurusan risiko, mekanisme psikologi memilih penyelesaian (kehendak, intelek, emosi, dll.). Faktor utama dalam membuat keputusan ialah keadaan maklumat dan ketidakpastiannya.

Mengikut tahap kepastian, keadaan di mana perancangan strategik dijalankan boleh dibahagikan kepada: deterministik, rawak dan tidak pasti. Keadaan deterministik (tertentu) mengandaikan hasil yang diketahui di bawah pelbagai pilihan alternatif. Keadaan rawak melibatkan penentuan hasil bagi setiap pilihan alternatif dengan tahap kebarangkalian tertentu. Keadaan yang tidak jelas tidak membayangkan penentuan kemungkinan hasil.

Secara umum, semua risiko yang mungkin timbul semasa aktiviti perusahaan dibahagikan secara konvensional kepada diketahui, diramal dan tidak dijangka.

Risiko yang diketahui - risiko membayar denda, kehilangan sebahagian daripada sumber akibat kecurian atau pelanggaran keselamatan - timbul akibat beberapa jenis kesan atau perubahan dalam faktor yang mempengaruhi jenis perniagaan yang dianalisis.

Risiko yang diramalkan - kehilangan kualiti akibat kegagalan untuk mematuhi keperluan piawaian yang dibangunkan, risiko kontrak pada syarat prabayar, jenis risiko mata wang tertentu, dll., kemungkinan risiko yang timbul boleh diramal berdasarkan pengalaman terkumpul perusahaan. Risiko yang tidak dijangka - perubahan dalam matlamat pemegang saham, perubahan dalam situasi politik dalam negara, dan lain-lain, tidak dapat diramalkan terlebih dahulu kerana kekurangan pengalaman atau maklumat.

Untuk membangunkan strategi pengurusan risiko dengan berkesan, adalah perlu untuk mentakrifkan dengan jelas dan tepat untuk semua peserta dalam pelaksanaan strategi perusahaan apa yang dimaksudkan dengan konsep "risiko". Berikut ialah definisi yang paling biasa bagi konsep ini.

A.P. Gradov, apabila mentafsir risiko, menarik perhatian kepada aspek berikut:

• - pertama, risiko bermaksud bahaya bahawa pelaksanaan projek boleh membawa kepada kerugian;
• - kedua, risiko difahami sebagai ukuran penyebaran (penyebaran) penunjuk anggaran projek yang sedang dipertimbangkan (contohnya, keuntungan, keuntungan, dsb.), yang diperolehi hasil daripada pelbagai ramalan;
• - ketiga, risiko merujuk kepada bahaya yang berkaitan dengan hakikat bahawa matlamat projek keusahawanan tidak akan tercapai pada tahap yang dimaksudkan.

Sebaliknya, Shannon memberikan takrifan risiko berikut berhubung dengan keperluan untuk penilaian perniagaan: "Risiko ialah tahap kepastian (atau ketidakpastian) yang berkaitan dengan penerimaan pendapatan masa hadapan yang dijangkakan."

Menurut E.A. Utkin, risiko sangat kerap dibandingkan dengan kerugian kuantitatif tertentu bahan, buruh atau sumber kewangan berikutan pelaksanaan pelan tindakan yang dibangunkan.

Kekurangan definisi konsep "risiko" yang diterima umum adalah disebabkan terutamanya oleh kepelbagaian risiko itu sendiri, tahap pengaruhnya yang berbeza-beza terhadap pembangunan perniagaan dan tahap kepekaan yang berbeza-beza terhadap risiko ini. Risiko secara objektif hadir dalam mana-mana bidang aktiviti manusia, termasuk dalam proses melaksanakan rancangan strategik untuk pembangunan perusahaan.

Nampaknya kepada kami bahawa dalam bidang aktiviti ini, risiko harus difahami sebagai kemungkinan tidak mencapai nilai kriteria penilaian dalam proses melaksanakan strategi pembangunan asas atau fungsi perusahaan.

Penunjuk pengaruh risiko ke atas pelaksanaan strategi ialah penilaian akibat kegagalan untuk mencapai matlamat. Pengaruh boleh memberi kesan negatif dan positif. Walau bagaimanapun, kehadiran pelbagai halangan dan faktor risiko dalam pelaksanaan strategi yang dibangunkan mengurangkan daya tarikan perkembangan ini atau menjadikannya tidak menarik sama sekali. Faktor yang mempengaruhi risiko dan akibatnya dibahagikan kepada yang objektif (faktor perniagaan luaran persekitaran) dan subjektif (yang berkaitan secara langsung dengan aktiviti perusahaan, potensi sumbernya).

Subjek risiko hendaklah termasuk sama ada mereka yang menanggung risiko sepenuhnya, sebahagian atau tidak langsung, atau mereka yang menguruskan risiko. Selaras dengan ini, semua pemegang kepentingan sesebuah perusahaan boleh dianggap sebagai subjek risiko, kerana mereka dikaitkan dengan pelaksanaan strategi perusahaan tertentu dan mempunyai peluang untuk mempengaruhi perjalanan pelaksanaannya. Pihak berkepentingan ialah kumpulan yang agak luas yang berkaitan dengan perusahaan. Pihak berkepentingan utama perusahaan ialah:

• - pelabur yang melaburkan modal mereka dalam syarikat dengan jumlah risiko tertentu untuk menjana pendapatan ke atasnya;
• - pemiutang;
• - pengurus perusahaan;
• - pekerja perusahaan;
• - pembekal;
• - pengguna (pelanggan perusahaan);
• - organisasi awam dan kerajaan.

Selalunya, had risiko yang boleh diterima bagi satu subjek mungkin tidak bertepatan dengan penilaian risiko subjek lain. Sudah di peringkat penetapan matlamat, adalah perlu untuk mencapai kompromi dalam memahami risiko.

Perusahaan perlu mencari nilai optimum bagi sempadan yang diberikan mengikut set petunjuk strategi asas yang ditetapkan dan dipersetujui, dan menentukan sempadan tahap yang boleh diterima. Penyelarasan parameter tersebut adalah salah satu tugas yang paling sukar dalam pengurusan risiko strategik.

Apabila membangunkan matlamat pembangunan perusahaan, risiko mungkin timbul. Pada peringkat merumuskan matlamat pelan pembangunan strategik perusahaan, adalah perlu untuk mengumpul jumlah maksimum maklumat yang boleh dipercayai dan boleh dipercayai, yang seterusnya akan mengurangkan pengaruh faktor subjektif dan pilihan penyelesaian yang paling optimum dalam sesuatu yang spesifik. situasi berisiko.

Maklumat boleh dipercayai, yang diperoleh daripada sumber yang boleh dipercayai sama ada rasmi dan tidak rasmi (tahap kebolehpercayaan sebahagian besarnya bergantung kepada pihak berkepentingan), agak boleh dipercayai dan tidak boleh dipercayai, yang diperoleh dengan herotan tertentu.

Untuk tujuan pengukuran risiko, adalah perlu untuk memeriksa semua pada mulanya risiko yang mungkin, kenal pasti dan klasifikasikannya. Dalam hal ini, klasifikasi risiko yang terperinci menjadi sangat penting.

Pada mulanya, risiko yang mesti diambil kira semasa mewajarkan dan membangunkan strategi pembangunan perusahaan dibahagikan mengikut skala impaknya:

• - malapetaka;
• - kritikal;
• - ketara;
• - sederhana;
• - tidak penting.

Berdasarkan tahap sensitiviti kepada risiko pelbagai kumpulan pemegang kepentingan, jenis risiko berikut boleh dibezakan:

• - boleh diterima;
• - boleh diterima;
• - tidak boleh diterima.

Kepentingan praktikal tertentu adalah risiko yang boleh diterima, yang menganggap bahawa untuk mencapai yang dipilih matlamat strategik Ia sentiasa mungkin untuk mencari penyelesaian yang menyediakan beberapa tahap kompromi risiko, yang sepadan dengan keseimbangan tertentu antara manfaat yang dijangkakan dan ancaman kerugian.

Risiko juga dibahagikan kepada sistematik dan tidak sistematik. Dan mereka boleh menjadi:

• - boleh diramal dan tidak dapat diramalkan;
• - jelas dan tersembunyi;
• - boleh diukur dan tidak boleh diukur;
• - boleh diramal dan tidak dapat diramalkan;
• - secara langsung dan tidak langsung.

Mengikut sifat perakaunan, risiko dibahagikan kepada luaran (risiko makroekonomi persekitaran yang jauh dan risiko persekitaran berhampiran) dan dalaman (objektif dan subjektif).

1. Risiko makroekonomi persekitaran yang jauh termasuk politik, ekonomi (kewangan), alam sekitar, pengeluaran, dan risiko yang berkaitan dengan kejadian keadaan force majeure yang tidak dijangka. Risiko politik ialah kemungkinan kerugian atau pengurangan keuntungan yang terhasil daripada dasar awam. Oleh itu, risiko politik dikaitkan dengan kemungkinan perubahan dalam dasar kerajaan, perubahan dalam bidang keutamaan aktivitinya. Mengambil kira jenis risiko ini amat penting terutamanya di negara yang mempunyai perundangan yang tidak stabil, kekurangan tradisi dan budaya keusahawanan. Risiko politik sememangnya wujud dalam aktiviti keusahawanan, ia tidak boleh dielakkan, ia hanya boleh dinilai dan diambil kira dengan betul. Risiko politik termasuk terutamanya risiko perubahan sosio-politik yang tidak menguntungkan dalam negara, serta risiko keselamatan perniagaan di negara ini (vandalisme, pengangguran, keganasan, sabotaj, dll.). Risiko ekonomi (kewangan) mengambil kira peraturan kerajaan dalam bidang percukaian, penetapan harga monopoli semula jadi, penggunaan tanah, piawaian sewa, eksport-import, aktiviti ekonomi asing. Ini adalah risiko kehilangan (perubahan) hasil yang diramalkan akibat inflasi, perubahan dalam kebolehtukaran mata wang negara, perubahan dalam peraturan kerajaan sistem perbankan dan kewangan, dsb.

Risiko pengeluaran ialah risiko yang dikaitkan dengan peraturan kerajaan mengenai pembangunan industri, perusahaan atau wilayah tertentu, kemungkinan dasar kerajaan untuk menyokong pengeluarnya sendiri, atau mewujudkan syarat untuk kemungkinan pencerobohan pasaran domestik oleh pengeluar asing. Risiko alam sekitar adalah ancaman langsung kepada persekitaran perniagaan luaran, kerana aktiviti perlindungan alam sekitar dikawal oleh kerajaan. Langkah-langkah pengawalseliaan kerajaan yang tidak dijangka dalam bidang perlindungan alam sekitar boleh memberi kesan ketara kepada sisihan daripada keputusan yang diramalkan. Risiko yang berkaitan dengan keadaan force majeure yang tidak dijangka. Jenis risiko ini termasuk bencana alam.

Perlu diingatkan bahawa klasifikasi risiko di atas dalam persekitaran perniagaan luaran adalah tidak menyeluruh. Perubahan yang tidak dijangka dalam mana-mana parameter yang disenaraikan di atas mewakili ancaman atau ketidakpastian dalam mencapai hasil yang diinginkan.

Risiko persekitaran terdekat termasuk perindustrian, saintifik, teknikal, dan sosio-ekonomi. Risiko pengeluaran:

• - risiko yang berkaitan dengan kemungkinan kehilangan kapasiti pengeluaran akibat perubahan dalam keperluan pasaran jualan atau penurunan dalam kualiti barangan yang dihasilkan;
• - risiko tidak memenuhi jumlah kerja yang dirancang, peningkatan kos, kekurangan perancangan;
• - risiko saintifik dan teknikal - risiko kehilangan kelebihan daya saing perusahaan yang disebabkan oleh penurunan prestasi peralatan teknologi utama, termasuk penutupan sepenuhnya;
• - risiko keusangan aset tetap dan teknologi, risiko pelaburan, risiko pembinaan semula, risiko kemunculan teknologi baharu atau jenis aktiviti, dsb.;
• - risiko membangunkan teknologi baharu yang lebih menjimatkan untuk pengeluaran produk;
• - risiko sosio-ekonomi - risiko melaksanakan dasar penetapan harga yang tidak menguntungkan perusahaan, penyerapan satu perusahaan oleh perusahaan lain dengan menggunakan kelebihan monopolinya dalam pasaran jualan atau dengan memperoleh saham, risiko iklim sosial yang tidak menggalakkan perusahaan, muflis, dsb.
• 2. Risiko dalaman subjektif termasuk risiko membuat keputusan pengurusan pada semua peringkat perancangan dan pelaksanaan strategi (khususnya, risiko matlamat yang tersilap dipilih, jurang dalam perancangan strategik, taktikal dan operasi, pelanggaran hierarki subordinasi matlamat dan rancangan, dsb.).

Risiko dalaman objektif termasuk risiko yang berkaitan dengan pelbagai bidang aktiviti perusahaan - alam sekitar, undang-undang, ekonomi, pemasaran, kewangan, risiko kakitangan, keadaan.

Klasifikasi risiko di atas adalah agak bersyarat, kerana sukar untuk menentukan sempadan yang jelas antara jenis risiko yang berbeza.

Risiko alam sekitar sesebuah perusahaan termasuk bencana alam dan risiko banjir, kebakaran dan lain-lain yang timbul akibat pelanggaran undang-undang alam sekitar, disebabkan oleh kekurangan lesen dan permit, pengurangan kecekapan kemudahan rawatan, dsb.

Risiko undang-undang perusahaan adalah risiko yang disebabkan oleh kekurangan lesen untuk menjalankan aktiviti yang memperuntukkan kewujudannya, ketidakpatuhan undang-undang paten, kegagalan untuk memenuhi kewajipan kontrak, dan berlakunya tindakan undang-undang dengan pelanggan luar.

Risiko ekonomi - risiko kehilangan keuntungan perusahaan, risiko kehilangan aset perusahaan, penurunan kecairan dan kestabilan kewangan perusahaan, penurunan dalam jumlah ekuiti dan peningkatan dalam jumlah modal yang dipinjam, risiko harga yang lebih rendah untuk produk. jualan, perubahan dalam keadaan pasaran untuk bahan mentah asas dan sumber tenaga, dsb.

Risiko pemasaran termasuk risiko daripada pengiklanan yang tidak memuaskan, kemunculan pesaing baharu atau kemunculan produk pengganti, dasar pelbagai yang tidak betul dan dasar penetapan harga yang dipilih secara tidak betul. Mereka dikaitkan dengan kehilangan pasaran untuk produk, perubahan dalam keperluan pengguna, perubahan dalam permintaan pengguna, dsb.

Risiko inflasi, peningkatan kadar pembiayaan semula, perubahan dalam sistem percukaian, kenaikan harga tenaga, kehilangan sumber kewangan untuk membayar hutang monopoli semula jadi adalah risiko kewangan.

Risiko kakitangan dikaitkan dengan pengurusan kakitangan yang tidak berkelayakan, motivasi pekerja, kehilangan kakitangan yang sangat profesional, dan sistem imbuhan yang tidak berkesan.

Risiko keadaan adalah perubahan keadaan yang tidak dapat diramalkan aktiviti ekonomi, serta risiko khusus yang melanggar teknologi dan peraturan keselamatan. Semua risiko saling berkait, berubah dan melengkapi antara satu sama lain ke arah meningkatkan kesan faktor risiko dan ke arah melemahkan kesan tersebut.

Menjalankan analisis risiko strategik perusahaan adalah disebabkan oleh spesifikasi perancangan strategik: pertama, ia adalah tempoh yang agak panjang untuk pelaksanaan rancangan ini, kedua, ia adalah sejumlah besar peserta yang menjalankan dan mempengaruhi proses perancangan dan pelaksanaan rancangan, dan ketiga, ia adalah perubahan dinamisme dalam faktor persekitaran perniagaan luaran dan matlamat peserta dalam proses perancangan itu sendiri. Tempoh proses melaksanakan pelan strategik juga membayangkan ketidakpastian pelaksanaannya. Kepelbagaian peserta dalam proses perancangan, yang masing-masing membuat keputusan tertentu dan mempengaruhi proses ini, juga merupakan faktor risiko, kerana sisihan setiap peserta daripada tetapan sasaran mereka membawa kepada penyelewengan daripada rancangan yang dirancang secara keseluruhan. Apabila membangunkan pelan strategik, anda juga harus menyerlahkan risiko peserta tertentu dalam proses perancangan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi proses pelaksanaan pelan strategik merumitkan analisis risiko. Dalam analisis risiko strategik, adalah perlu untuk memeriksa peserta dalam pembangunan dan pelaksanaan strategi dan tahap pengaruh mereka terhadap kemajuan rancangan; faktor yang mempengaruhi proses pelaksanaan rancangan, dan banyak data yang mencirikan objek. Risiko wujud pada semua peringkat perancangan strategik, dan oleh itu adalah perlu untuk menyerlahkan risiko strategi, risiko SZH (zon perniagaan strategik), risiko persekitaran perniagaan luaran secara umum, dan risiko perusahaan tertentu. . Kerumitan analisis risiko juga dijelaskan oleh fakta bahawa kesan faktor risiko tidak dijalankan mengikut urutan kejadiannya, tetapi dalam kombinasi dan hubungan tertentu. Pada semua peringkat pembangunan dan pelaksanaan strategi perusahaan, seseorang itu perlu berurusan dengan pelbagai jenis risiko yang berbeza di tempat dan masa ia berlaku, masa dan tahap impak, dan satu set faktor luaran dan dalaman yang mempengaruhi tahap dan tahap sensitiviti kepada mereka.

Nampaknya apabila menganalisis risiko perusahaan, adalah dinasihatkan untuk menyerlahkan aspek analisis berikut:

sumber utama risiko;

penilaian kemungkinan kerugian (atau kegagalan mencapai keputusan) yang berkaitan dengan sumber risiko individu;

tindakan untuk mengurangkan kesukaran mengatasi risiko yang muncul.

Sebagai peraturan, risiko yang mempunyai kesan tunggal jarang berlaku. Untuk sebahagian besar, semua jenis risiko saling berkaitan, yang sangat merumitkan pilihan metodologi untuk analisis mereka. Pertama sekali, analisis risiko mesti dilakukan dengan membahagikan semua risiko kepada tiga kategori utama:

risiko sektor pertanian dan persekitaran perniagaan luaran;

risiko perusahaan tertentu atau risiko dalaman;

risiko projek, strategi, produk tertentu.

Gambarajah skematik analisis risiko strategik ditunjukkan dalam Rajah. 1.

Nampaknya analisis risiko harus bermula dengan analisis risiko SZH (zon pengurusan strategik), dan kemudian beralih kepada analisis risiko dalaman perusahaan tertentu dan hubungan risiko ini, dan sebagai kesimpulan, menganalisis risiko strategi khusus yang mempengaruhi keputusan yang diramalkan, dengan mengambil kira perhubungan dan saling bergantung semua risiko yang disenaraikan di atas.

Analisis risiko strategik boleh dilakukan mengikut pelbagai skim dan dengan tahap kedalaman yang berbeza-beza. Sifat analisis strategik, pilihan kaedah analisis dan tahap kedalamannya bergantung kepada banyak faktor. Yang utama ialah: sikap terhadap risiko subjek risiko, tahap risiko yang boleh diterima dan keupayaan kewangan objek risiko.

Semasa proses analisis risiko strategik, beberapa keperluan mesti diambil kira:

nasi. 1.

penyelewengan kriteria penilaian untuk melaksanakan strategi di bawah pengaruh faktor risiko tertentu harus ditentukan secara individu (jika boleh);

kerugian pada satu jenis risiko tidak semestinya meningkatkan kemungkinan kerugian pada yang lain;

sisihan maksimum yang mungkin tidak boleh melebihi parameter risiko yang boleh diterima dan keupayaan kewangan perusahaan;

kos kewangan untuk pembangunan dan pelaksanaan strategi pengoptimuman risiko tidak boleh melebihi kemungkinan kehilangan potensi perusahaan daripada kesan risiko.

Dalam skim ini, keseluruhan blok tugas analisis risiko strategik boleh dibahagikan kepada tiga kumpulan:

analisis dan pengurusan;

eksekutif;

penyelarasan.

KEPADA kumpulan analisis dan pengurusan tugas hendaklah termasuk: analisis strategik perusahaan atau jenis perniagaan sedia ada, pengenalpastian dan klasifikasi risiko, pengenalpastian sumber risiko, pengenalpastian faktor risiko dan kajian dinamik hubungan dan perubahan mereka, penentuan kaedah untuk analisis dan penilaian risiko .

Kumpulan eksekutif merangkumi tugas berikut: urutan tindakan semua peserta dalam proses membangun dan melaksanakan strategi, mengawal tindakan untuk melaksanakan strategi yang diterima pakai, meramalkan peristiwa risiko yang tidak dapat diramalkan.

KEPADA kumpulan penyelarasan termasuk tugas-tugas mengambil langkah-langkah segera untuk menyesuaikan strategi yang digunakan sebelum ini dan untuk mencegah akibat daripada risiko yang muncul, serta mengenal pasti kaedah pengurusan risiko.

* Skim untuk melaksanakan analisis strategik dan kesempurnaan kajian faktor risiko, penilaian dan penentuan tahap risiko bergantung pada asas maklumat, keupayaan kewangan perusahaan, tahap sensitiviti perniagaan terhadap risiko, dan sikap subjek - pihak berkepentingan perusahaan - untuk mengambil risiko. Di samping itu, kekhususan analisis risiko strategik ialah hakikat bahawa semasa pembangunan dan pelaksanaan pelan strategik, jenis risiko baharu mungkin muncul dan tahap kesan risiko yang telah dikenal pasti mungkin berubah. Analisis strategik melibatkan kajian proses pembangunan dan pelaksanaan strategi bersama-sama dengan analisis semua faktor yang menentukan dan mempengaruhi hasil yang dirancang. Oleh itu, analisis strategik bukanlah tindakan diskret, tetapi dilihat sebagai proses berterusan yang membolehkan mengoptimumkan tahap kesan risiko.

Analisis risiko strategik juga harus merangkumi analisis ketidakpastian masa depan pada semua peringkat pelaksanaan strategi untuk menentukan kesan risiko ke atas hasil yang dirancang atau pada matlamat tertentu. Ia boleh dijalankan menggunakan pelbagai kaedah, tetapi dalam kandungannya adalah dinasihatkan untuk menyerlahkan dua aspek yang saling berkaitan dan saling melengkapi - kualitatif dan kuantitatif.

Analisis kualitatif bertujuan untuk menentukan zon pendedahan risiko, mengenal pasti semua jenis risiko dalam sektor pertanian (zon pengurusan strategik), menentukan faktor luaran dan dalaman yang mempengaruhi tahap risiko yang dikenal pasti.

Analisis kuantitatif mempunyai matlamat utama untuk mengira parameter berangka tahap kesan risiko tertentu dan kebarangkalian berlakunya setiap risiko yang dikenal pasti.

Apabila menganalisis risiko di peringkat makroekonomi, seseorang boleh bergantung terutamanya pada pengalaman pakar. Mempunyai asas awal untuk menilai tahap risiko, anda harus sentiasa memantau situasi perubahan dalam data awal untuk bertindak balas dengan cepat terhadap perubahan yang berlaku. Apabila secara konsisten menganalisis pilihan untuk mengoptimumkan struktur perniagaan, ia menjadi perlu untuk menentukan keperluan asas untuk pengurusan risiko.

• 1. Pengurusan risiko tidak selalu bermakna meminimumkan kesan risiko. Untuk mencapai hasil tertentu apabila melaksanakan strategi pembangunan perusahaan yang dibangunkan, tahap risiko tertentu agak boleh diterima, berdasarkan memastikan beberapa keseimbangan optimum antara hasil yang diperoleh dan tahap risiko.
• 2. Mencapai kompromi antara keuntungan mengoptimumkan struktur perniagaan dengan tahap risiko tertentu dikaitkan dengan kos tambahan. Selain itu, kos pengurusan risiko tidak boleh melebihi kesan risiko ke atas hasil yang dirancang.
• 3. Keperluan untuk mengenal pasti bidang keutamaan perniagaan dengan parameter asas optimum strategi yang dicadangkan dan tahap risiko bagi setiap satu daripadanya untuk ufuk perancangan yang berbeza.

Metodologi untuk analisis risiko strategik mungkin termasuk pelaksanaan berurutan peringkat berikut:

analisis risiko persekitaran luaran yang jauh, SZH (zon pengurusan strategik);

analisis risiko persekitaran terdekat, risiko industri;

analisis risiko perusahaan atau perniagaan;

analisis risiko strategi tipikal.

Risiko persekitaran perniagaan luaran yang jauh termasuk risiko negara, yang boleh dibahagikan kepada dua jenis utama yang memerlukan analisis berasingan: komersial Dan risiko politik. Risiko komersial dalam kes ini, termasuk analisis risiko insolvensi dan proses peraturan negerinya. Risiko politik pula, dibahagikan kepada risiko makro dan risiko mikro. Risiko makro ialah risiko yang memberi kesan kepada semua entiti asing di negara tempat strategi itu dilaksanakan. Risiko mikro ialah risiko khusus industri dan perusahaan. Sebahagian besar pakar risiko politik yakin bahawa peristiwa politik membawa, bersama-sama dengan kemungkinan kehilangan, peluang besar untuk pembangunan perniagaan yang berkesan. Untuk perancangan strategik, ini bermakna apabila meramalkan risiko yang diberikan, perlu mengambil kira bukan sahaja negatif, tetapi juga akibat positif.

Apabila menganalisis risiko persekitaran perniagaan luaran yang jauh, adalah perlu untuk mengenal pasti pada mulanya faktor utama yang mempengaruhi tahap risiko. Semua faktor boleh dibahagikan mengenai faktor impak langsung dan faktor impak tidak langsung. Faktor utama kesan langsung dalam analisis risiko termasuk perundangan sedia ada, sistem cukai, dan aktiviti badan negeri dan bukan negeri yang berkaitan dengan proses pelaksanaan strategi yang sedang dibangunkan. Faktor utama kesan tidak langsung termasuk yang berikut: keadaan politik dan ekonomi di negara ini, peristiwa antarabangsa di dunia.

Analisis risiko persekitaran perniagaan luaran yang jauh boleh dijalankan menggunakan pelbagai kaedah. Paling terkenal adalah kaedah kenalan lama dan kaedah lawatan besar. Yang pertama melibatkan penyediaan laporan oleh pakar yang bekerja dalam industri ini dan yang mengetahui secara spesifik perubahan di setiap negara. Yang kedua melibatkan lawatan ke negara tertentu oleh sekumpulan pakar pakar dan mengkaji keadaan di tempat kejadian mengikut beberapa kriteria.

Proses menganalisis risiko tersebut boleh dijalankan dalam dua peringkat utama.

Pada I pentas jenis risiko utama yang mungkin timbul dalam proses pelaksanaan strategi pembangunan perusahaan ditentukan.

Pada II pentas Analisis risiko mengenal pasti faktor luaran dan dalaman utama yang mempengaruhi tahap risiko perusahaan. Pada peringkat ini, julat perubahan dalam penunjuk utama yang mencirikan faktor yang dikenal pasti pada peringkat sebelumnya ditubuhkan, dan berdasarkan taburan kebarangkalian penunjuk yang dipilih untuk setiap faktor, model nilai penunjuk dibangunkan, yang adalah paling disukai untuk pembangunan perusahaan tertentu. Perkara yang paling penting dalam proses analisis risiko ialah penubuhan korelasi antara penunjuk risiko. Berdasarkan keputusan analisis, apa yang dipanggil pembolehubah kritikal ditentukan, di mana sisihan yang sedikit mempengaruhi dengan ketara hasil yang dijangkakan daripada pelaksanaan strategi pembangunan perusahaan.

Selain itu, sensitiviti kepada risiko yang dikenal pasti ditentukan pada semua peringkat pelaksanaan strategi pembangunan perusahaan. Penilaian terhadap sisihan keputusan yang diperolehi dalam proses melaksanakan strategi untuk menukar penunjuk risiko dijalankan untuk mengenal pasti tahap pengaruh setiap faktor risiko terhadap hasil yang dirancang. Kaedah Delphi boleh digunakan dalam proses analisis risiko.

Penilaian kuantitatif risiko negara memungkinkan untuk membandingkan risiko merentas pelbagai negara. Selain itu, penilaian risiko sesebuah negara dijalankan dengan menjumlahkan pekali penilaian risiko daripada pengaruh pelbagai faktor. Walau bagaimanapun, penilaian ini bersifat probabilistik dan tidak boleh mengambil kira semua faktor yang mencerminkan spesifik risiko negara untuk jenis perniagaan tertentu. Ini disebabkan oleh fakta bahawa faktor yang sangat spesifik ialah orientasi sektoral risiko negara. Oleh itu, perubahan politik yang berlaku di negara ini boleh membawa kepada fakta bahawa bagi perusahaan dalam sesetengah industri, pelaksanaan strategi pembangunan mereka menjadi proses yang agak berisiko, manakala bagi yang lain, sebaliknya, ia sangat menguntungkan. Sebagai contoh, pembangunan perusahaan dalam kompleks industri ketenteraan dalam konteks konflik antara etnik sangat menguntungkan dan berisiko rendah, manakala pembangunan perusahaan dalam industri awam menjadi proses yang sangat berisiko.

Akibatnya, analisis risiko negara adalah penting apabila membangunkan strategi untuk pembangunan perusahaan di negara tertentu, terutamanya apabila memutuskan sama ada untuk memilih sebagai SZH sama ada negara yang mempunyai ekonomi peralihan, atau negara dengan pembangunan tidak mampan, atau negara dengan turun naik mendadak dalam situasi politik.

Analisis dan penilaian risiko dalam persekitaran perniagaan luaran yang jauh boleh dijalankan dengan membandingkan penarafan untuk pelbagai strategi pembangunan perusahaan dan jenis risiko yang mungkin. Analisis faktor tertentu dan dinamik perubahannya membolehkan kita menilai magnitud risiko negara, menentukan tahap sensitiviti pembangunan perniagaan tertentu apabila melaksanakan strategi khusus kepada perubahan dalam faktor ini untuk mengoptimumkan kesannya terhadap hasil yang diramalkan. Pada peringkat analisis risiko strategik, adalah perlu bukan sahaja untuk memeriksa risiko itu sendiri, tetapi terlebih dahulu menentukan faktor-faktor yang, menurut pakar, paling ketara mempengaruhi jumlah risiko negara.

Analisis risiko persekitaran perniagaan luaran yang jauh di negara kita mempunyai ciri khususnya sendiri, dikaitkan terutamanya dengan pengaruh faktor risiko politik yang agak kuat. Di samping itu, proses ini dirumitkan oleh pembaharuan struktur kerajaan dan kedinamikan proses penggubalan undang-undang di semua peringkat pengurusan ekonomi. Lebih-lebih lagi, akta perundangan selalunya ditambah dalam amalan dengan pelbagai jenis undang-undang kecil dan peraturan, yang menjadikannya lebih sukar untuk meramalkan tahap risiko.

Tahap risiko yang tinggi dalam proses melaksanakan strategi pembangunan untuk perusahaan domestik juga disebabkan oleh pengaruh ketara struktur bayangan pada organisasi perniagaan, yang mesti diambil kira semasa membangunkan strategi pembangunan untuk mana-mana perusahaan.

Pada masa yang sama, pada masa ini di negara kita, dalam kebanyakan kes, penilaian risiko negara untuk perusahaan dibentangkan, paling baik, hanya dalam bentuk perihalan persekitaran politik dan ekonomi dan dinamik pembangunan mereka pada masa lalu. dengan perihalan kebarangkalian tentang masa hadapan yang terdekat. Yang terakhir ini merumitkan proses pelaburan untuk perusahaan Rusia dengan ketara, kerana dengan ketidakpastian dalam menilai risiko persekitaran luaran, pakar menganggap perniagaan dalam keadaan Rusia sangat berisiko. Perniagaan di Rusia bersentuhan dengan faktor berikut:

ketidakstabilan dasar ekonomi negara, termasuk dasar kewangan;

sistem percukaian yang agak kompleks dan sentiasa berubah bagi perusahaan domestik;

rangka kerja kawal selia yang sangat lemah untuk melindungi hak dan kepentingan pemilik;

kekurangan budaya perniagaan;

perlindungan harta intelek yang lemah;

infrastruktur maklumat yang kurang dibangunkan;

jenayah perniagaan.

Faktor-faktor yang disebutkan di atas mempunyai kesan yang besar terhadap tahap risiko strategi pembangunan yang dibangunkan perusahaan Rusia. Akibatnya, apabila membangunkan sebarang pilihan untuk menjalankan analisis strategik pembangunan perusahaan domestik, seseorang harus mengambil kira tahap risiko negara yang agak tinggi.

Untuk mengurangkan tahap risiko negara, adalah perlu untuk menjalankan aktiviti utama berikut:

penstabilan keadaan politik dalam negara;

penubuhan rejim cukai jangka panjang;

penstabilan fungsi sistem kewangan dan perbankan;

mengukuhkan jaminan hak milik;

meningkatkan tahap keselamatan perniagaan;

pembangunan langkah untuk menyokong pengeluar domestik;

pembentukan infrastruktur maklumat yang dibangunkan.

Apabila menganalisis risiko yang mungkin timbul dalam proses melaksanakan strategi pembangunan perusahaan atau perniagaan tertentu, adalah perlu, sebagai tambahan kepada mengkaji risiko persekitaran perniagaan luaran yang jauh, untuk menganalisis dan menilai risiko SKZ (strategik zon perniagaan). Untuk melakukan ini, anda memerlukan:

menentukan spesifik dan jenis perlindungan pertanian bagi perusahaan atau perniagaan tertentu;

mengenal pasti jenis risiko SCP yang mungkin;

menentukan dan menilai dinamik tahap risiko ini;

mengenal pasti zon tindakan yang dibenarkan bagi risiko yang dikenal pasti.

Perlu diingatkan bahawa adalah dinasihatkan untuk membahagikan zon risiko yang mungkin secara kasar kepada empat kumpulan utama:

zon bebas risiko;

zon risiko yang boleh diterima;

zon risiko kritikal;

zon risiko bencana.

Kriteria untuk mengklasifikasikan perusahaan pertanian ke dalam zon risiko tertentu ditetapkan oleh pemilik bergantung pada keuntungan arah tertentu pembangunan perniagaan dalam perusahaan pertanian ini, pada saiz sumber sebenar, serta pada keperibadian pemilik itu sendiri. .

Dalam proses menganalisis struktur pembangunan perniagaan, seseorang boleh membina lengkung risiko, yang mengenal pasti zon dan penunjuk risiko yang boleh diterima, kritikal dan bencana (Rajah 2).

nasi. 2.

Hasil Untung Anggaran modal sendiri

Di samping itu, adalah perlu untuk menyerlahkan metodologi untuk menganalisis dan menilai tahap risiko tertentu, menentukan tahap kesilapan dan had penyelewengan yang boleh diterima. Dalam SHS tertentu, adalah penting untuk menentukan keupayaan untuk mengurus risiko yang dikenal pasti. Memandangkan perancangan strategik untuk pembangunan sesebuah perusahaan mengambil kira kemungkinan ia berfungsi di beberapa kilang pertanian secara serentak, adalah perlu untuk menentukan jumlah keseluruhan risiko yang mungkin timbul dalam proses melaksanakan strategi pembangunan perusahaan asas yang dipilih.

Perlu diingatkan bahawa bagi perusahaan domestik, risiko persekitaran perniagaan yang terdekat adalah sangat ketara. Ini disebabkan oleh sebab-sebab utama berikut: pertama, pengaruh dasar negara yang agak kuat terhadap pembangunan mana-mana sektor ekonomi negara; kedua, sifat hubungan pasaran yang belum berkembang dan kelemahan peraturan perundangannya.

Pada masa ini, risiko industri di negara kita nyata terutamanya dengan ketiadaan program khusus untuk pembangunan strategik industri yang mencerminkan keutamaan dasar ekonomi negeri. Analisis berlakunya kemungkinan risiko industri melibatkan kajian faktor utama berikut dalam tempoh masa yang dipilih:

analisis dinamik penunjuk teknikal dan ekonomi utama pembangunan perusahaan dalam industri, serta perusahaan dalam industri berkaitan;

analisis persaingan antara perusahaan dalam industri;

analisis faktor khusus yang mencirikan fungsi dan pembangunan perusahaan dalam industri ini;

analisis pasaran untuk produk dalam industri ini dan prospek pembangunannya;

analisis sistem peraturan ekonomi negara yang sedia ada dan ketersediaan perintah kerajaan;

analisis penunjuk kemampanan perusahaan industri berbanding dengan perusahaan dalam industri berkaitan;

analisis penunjuk kemajuan saintifik dan teknologi untuk perusahaan dalam industri berkaitan.

Analisis kemungkinan manifestasi risiko persaingan dalam industri dijalankan oleh perbandingan pekali pakar untuk bilangan penunjuk yang telah ditetapkan. Analisis strategik perusahaan tertentu di negara kita menjadi sangat penting bagi memastikan keselamatan ekonominya. Kementerian Situasi Kecemasan Rusia, bersama-sama dengan Pihak Berkuasa Pengawasan Teknikal Negeri Persekutuan Rusia, sedang membangunkan perisytiharan keselamatan industri. Pengisytiharan ini mengandaikan penciptaan mandatori sistem pengurusan risiko untuk mana-mana perusahaan. Perkembangan sedemikian sekali lagi mengesahkan spesifikasi khas pembangunan perusahaan domestik dan tahap risiko pembangunan perniagaan yang agak tinggi di Rusia. Dalam hal ini, analisis strategik risiko yang timbul semasa operasi dan pembangunan perusahaan adalah komponen (elemen) penting untuk membangunkan strategi untuk pembangunannya.

Perlu diingatkan bahawa faktor-faktor di atas adalah tertakluk kepada perubahan ketara, yang sifatnya hanya boleh dinilai dengan tahap kebarangkalian tertentu pada peringkat perancangan strategik. Ketidakpastian perubahan dalam faktor inilah yang membentuk risiko industri. Dalam jadual Jadual 1 menunjukkan jenis utama risiko ini, yang sepadan dengan lima kuasa persaingan menurut M. Porter. Bagi setiap jenis risiko yang diberikan dalam jadual, penilaian tahapnya untuk perusahaan tertentu hendaklah dibuat dalam konteks pelaksanaan strategi.

Jadual 1 Jenis risiko utama "lima kuasa persaingan menurut M. Porter"

Kekuatan persaingan menurut M. Porter	Nama jenis risiko
1. Penembusan pesaing baru	1. Kehilangan bahagian pasaran. 2. Ancaman penurunan harga produk.
2. Ancaman barangan pengganti yang muncul di pasaran	1. Kehilangan bahagian atau keseluruhan pasaran jualan. 2. Risiko pengurangan harga. 3. Risiko meningkatkan kos demi meningkatkan kualiti produk.
3. Peluang pembeli	1. Risiko mengurangkan kesolvenan pembeli. 2. Risiko peningkatan kos untuk penyediaan perkhidmatan dan jaminan tambahan. 3. Pemusnahan penghalang ketagihan.
4. Peluang pembekal	1. Risiko mengetatkan keadaan untuk bekalan bahan mentah, yang akan membawa kepada peningkatan risiko kenaikan kos. 2. Penurunan kualiti penghantaran. 3. Kebankrapan pembekal.
5. Persaingan antara perusahaan yang telah pun bertapak di pasaran.	1. Risiko kehilangan bahagian pasaran. 2. Risiko pengurangan harga. 3. Risiko kehilangan rangkaian produk tertentu, mengurangkan tahap pengkhususan perusahaan. 4. Risiko peningkatan kos untuk meningkatkan kualiti produk dan memperluaskan perkhidmatan tambahan kepada pembeli.

Analisis risiko yang timbul dalam proses persaingan dalam industri dalam kalangan perusahaan boleh dijalankan mengikut kriteria yang diberikan dalam Jadual 2.

Jadual 2 Analisis risiko persaingan

Bentuk risiko dalam persekitaran terdekat	Kebarangkalian manifestasi
1. Kehilangan bahagian pasaran disebabkan oleh: - kemunculan pesaing baru; - kemunculan barang pengganti; - pengurangan peluang pembeli; -meningkatkan persaingan antara perusahaan yang telah pun bertapak di pasaran.
2. Risiko penurunan harga produk yang dijual
3. Risiko peningkatan kos untuk: - meningkatkan kualiti produk; - menguasai teknologi baharu pada peringkat pelaksanaan; - kenaikan harga bahan mentah; - pengurangan pengkhususan perusahaan; - meningkatkan jumlah perkhidmatan tambahan kepada pembeli.

Adalah dinasihatkan untuk menilai kemungkinan jenis risiko persaingan tertentu berdasarkan sama ada kaedah penilaian pakar atau kaedah pemerhatian statistik. Dalam sesetengah kes, kaedah untuk menilai kebarangkalian risiko berdasarkan pengalaman peribadi pengurusan kanan perusahaan.

Analisis dan penilaian risiko bagi perusahaan atau perniagaan individu boleh dijalankan mengikut skim berikut.

saya pentas. Analisis dan penilaian tahap risiko yang dikenal pasti dan pengenalpastian faktor luaran dan dalaman yang mempengaruhi keputusan yang boleh diperolehi hasil daripada pelaksanaan strategi pembangunan perusahaan.

Peringkat II. Pengenalpastian dan analisis penunjuk yang mencirikan tahap pengaruh faktor luaran dan dalaman yang dipilih pada peringkat sebelumnya.

pentas. Pemilihan bilangan penunjuk optimum dengan bantuan yang dinamik pengaruh faktor risiko pada hasil yang dirancang dapat dikesan.

pentas. Pemilihan penunjuk kawalan dan penubuhan had normatif untuk perubahan dalam penunjuk ini untuk mencapai jumlah risiko yang boleh diterima secara optimum.

peringkat V. Penentuan kaedah analisis risiko (model bangunan, penilaian pakar, kaedah matematik untuk mengkaji data statistik, memilih analog).

Peringkat VI. Pembangunan sistem pengurusan risiko di perusahaan dan mengenal pasti cara untuk mengoptimumkannya.

Analisis risiko strategik perusahaan melibatkan pertimbangan semua jenis aktiviti dan keseluruhan rangkaian produk dan perkhidmatan daripada jawatan berikut:

pembahagian pasaran;

mengkaji hubungan dan saling kebergantungan satu jenis aktiviti atau jenis produk (perkhidmatan) daripada yang lain;

daya tarikan pasaran;

kekuatan daya saing perusahaan.

Kajian segmen pasaran individu membolehkan kami menilai dan meramalkan kemungkinan risiko yang timbul daripada pengguna produk (perkhidmatan) perusahaan.

Kajian tentang risiko yang timbul daripada pengaruh perubahan dalam volum pengeluaran dan jualan satu produk ke atas volum keluaran dan kos pengeluaran produk lain adalah perlu untuk mewajarkan dan memilih kaedah untuk menghasilkan jenis produk yang menjanjikan strategik dan menguntungkan.

Analisis daya tarikan pasaran adalah perlu untuk mengurangkan kerugian pada masa hadapan daripada pembangunan pengeluaran barangan yang dijual di pasaran yang tidak menarik dan tidak menjanjikan.

Analisis kekuatan daya saing perusahaan merentas portfolio produknya membolehkan kami menentukan had risiko yang boleh diterima untuk setiap perusahaan.

Dalam keadaan hubungan pasaran, perusahaan menjadi bebas daripada pengawasan negara, tetapi tanggungjawab mereka terhadap hasil ekonomi dan kewangan kerja mereka meningkat dengan mendadak. Perusahaan beroperasi secara komersial, di mana perbelanjaan mesti dilindungi daripada pendapatan mereka sendiri. Sumber utama pengeluaran dan pembangunan sosial kolektif buruh menjadi keuntungan.

Perusahaan mula mempunyai kebebasan kewangan yang sebenar, mengagihkan hasil daripada jualan produk secara bebas, mengurus keuntungan mengikut budi bicara mereka sendiri, membentuk pengeluaran dan dana sosial, cari dana yang diperlukan untuk pelaburan, menggunakan, antara lain, sumber pasaran kewangan- pinjaman bank, terbitan bon, sijil deposit dan instrumen lain. Masalah menentukan hala tuju utama pembangunan sesebuah entiti ekonomi telah menjadi perhatian.

Perancangan pembangunan telah menjadi bidang aktiviti yang paling penting untuk mana-mana subjek ekonomi pasaran sosial, terutamanya perusahaan yang terlibat dalam aktiviti pengeluaran dan komersial. Mengubah teknologi pengeluaran, memasuki pasaran baharu, mengembangkan atau mengecilkan volum pengeluaran adalah berdasarkan pengiraan kewangan yang mendalam, pada strategi menarik, mengedar, mengagihkan semula dan melabur sumber kewangan. Arah aliran pembangunan dalam situasi pasaran am tempatan dan global (perubahan permintaan yang tidak dapat diramalkan, persaingan harga yang lebih sengit dalam pasaran tradisional, kepelbagaian dan penaklukan niche pasaran baharu, peningkatan risiko semasa operasi) akan mendasari peningkatan peranan perancangan strategik.

Kelemahan penyebaran perancangan strategik dalam syarikat Rusia, walaupun kelebihannya yang ketara, adalah disebabkan oleh sebab-sebab yang bersifat objektif dan subjektif. Faktor yang paling penting ialah:

Faktor objektif:

– ketidakstabilan tinggi persekitaran luaran;

– tahap rendah budaya kewangan umum syarikat;

– pergantungan yang tinggi kepada belanjawan negara.

Faktor subjektif:

– kekurangan masa, keutamaan hal ehwal semasa;

– pendapat tentang ketiadaan pengaruh perancangan terhadap hasil prestasi;

– kelayakan pengurus dan pekerja yang tidak mencukupi;

– kekurangan asas metodologi;

– sikap negatif terhadap perancangan;

– pendekatan teori kepada perancangan oleh perancang.

Nampaknya perubahan radikal dalam situasi boleh dilakukan dengan mengorientasikan semula pengurusan daripada pendekatan pasif kepada pengurusan kepada yang aktif (pengurusan sasaran), yang memerlukan perubahan dalam mentaliti pengurusan dan peningkatan dalam budaya kewangan pengurus dan pakar dalam ekonomi. perkhidmatan syarikat Rusia.

Pada kira-kira separuh daripada perusahaan Rusia, sistem perancangan tidak berkesan. Sistem di mana sisihan keputusan sebenar daripada yang dirancang secara kerap melebihi 20-30% boleh dianggap tidak berkesan. Keadaan ini menimbulkan masalah yang serius kerana... Strategi syarikat adalah asas untuk menguruskan aktivitinya.

Oleh itu, tujuan kerja kursus ini adalah untuk mempertimbangkan risiko dalam proses perancangan strategik.

Untuk mencapai matlamat ini, tugas-tugas berikut telah ditetapkan:

1. Kenal pasti intipati risiko kewangan

2. Mencirikan jenis risiko

3. Terokai cara untuk meminimumkan risiko

4. Pertimbangkan pengurusan risiko strategik

5. Huraikan mekanisme untuk menilai aliran tunai bersih dalam proses pengurusan risiko strategik

6. Kajian penunjuk faktor risiko kewangan sesebuah perusahaan

7. Senaraikan kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan

Masalah dan trend moden dalam pembangunan pengurusan risiko baru-baru ini semakin menarik perhatian penyelidik dan usahawan tempatan. Seperti rakan sejawatan Barat mereka, saintis, penyelidik dan usahawan Rusia menghadapi banyak risiko yang berkaitan dengan perubahan pasaran dalam harga saham, mata wang, komoditi, dsb. Liberalisasi ekonomi negara, serta peningkatan dalam tahap keterbukaan, menyumbang kepada persaingan yang lebih sengit, menyebabkan kesukaran tambahan bagi entiti perniagaan. Kemunculan pengurusan risiko sebagai paradigma baharu pengurusan strategik dalam perniagaan moden bermula sejak pertengahan 90-an. Teknologi canggih, globalisasi ekonomi dunia, penyahkawalseliaan, penstrukturan semula, Internet, pembangunan pasaran derivatif, pembangunan teknologi maklumat dan faktor penting lain yang mempengaruhi perniagaan moden telah mengubah pendekatan pengurusan risiko secara radikal. Sehingga tahun 1990-an, pengurusan risiko hanya dijalankan pada peringkat individu.

Sehingga baru-baru ini, pendekatan pengurusan risiko yang sangat khusus, berpecah-belah, dari bawah ke atas telah digunakan, yang menganggap semua risiko yang muncul sebagai elemen yang berasingan dan tidak berkaitan. Selain itu, penilaian mereka adalah heterogen, yang tidak memungkinkan untuk membandingkannya antara satu sama lain dan menganalisis keputusan yang diperoleh.

Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, pandangan dan pendekatan kepada masalah sedia ada dalam bidang pengurusan risiko telah berubah, yang dengan serta-merta membawa kepada pembentukan model pengurusan risiko baharu, yang secara komprehensif mempertimbangkan risiko semua jabatan dan bidang aktiviti organisasi. Ia telah menjadi mungkin untuk mendapatkan anggaran setanding untuk semua jenis risiko berkat pendekatan optimum antara kaedah dan model untuk menentukan jenis risiko tertentu.

Pada pertengahan 1992, organisasi antarabangsa menerima pakai beberapa akta perundangan dan keperluan mengenai prospek untuk mengekalkan rekod perakaunan. Salah satu pembangun pertama dokumen sedemikian ialah Suruhanjaya Treadway, nama Inggerisnya ialah Jawatankuasa Organisasi Penaja Suruhanjaya Treadway (COSO). Mereka membangunkan dan menerbitkan karya bertajuk "Kawalan Dalaman - Rangka Kerja Bersepadu" (ICIF), diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia sebagai "Kawalan Dalaman - Rangka Kerja Bersepadu". Selaras dengan dokumen ini, struktur kawalan baharu muncul, di mana peranan utama diduduki oleh lima komponen yang saling berkaitan berikut, iaitu: kawalan ke atas faktor persekitaran; penilaian risiko; tindakan kawalan; maklumat dan komunikasi; pemantauan. Dokumen itu membincangkan tentang kemunculan budaya dan dasar baharu perusahaan dalam bidang kesedaran risiko oleh seluruh pasukan perusahaan. Dokumen ini, sekurang-kurangnya, boleh dianggap sebagai asal pengurusan risiko sebagai paradigma baharu pengurusan strategik dalam perniagaan moden.

Ramai pakar percaya bahawa pengurusan risiko harus menjadi bahagian penting dalam setiap perusahaan yang berjaya, oleh itu ia harus merangkumi:

Pengenalpastian, analisis dan penilaian risiko;

Pembangunan program langkah untuk menghapuskan akibat daripada situasi risiko;

Pembangunan mekanisme survival perusahaan;

Mengekalkan matlamat perusahaan;

Pengurangan kos;

Penciptaan sistem insurans;

Meramalkan perkembangan perusahaan, dengan mengambil kira kemungkinan perubahan dalam keadaan pasaran dan aktiviti lain.

Pengurus kebanyakan organisasi secara tradisinya menganggap pengurusan risiko sebagai aktiviti khusus dan berasingan. Contohnya, ini melibatkan pengurusan risiko insurans atau mata wang. Pendekatan baharu adalah untuk memfokuskan pekerja dan pengurus di semua peringkat pada pengurusan risiko. Dalam jadual 1.1.1. ciri utama paradigma pengurusan risiko baharu dan lama dibentangkan. Seperti yang ditunjukkan dalam jadual. 1.1.1, sebelum ini perusahaan menggunakan sistem pengurusan risiko secara berpecah-belah, sporadis dan terhad. Aliran baharu dalam ekonomi memaksa pengurusan beralih kepada paradigma baharu menggunakan pengurusan risiko - bersepadu, berterusan dan diperluaskan di seluruh organisasi. Ia berikutan bahawa perkembangan pelbagai situasi risiko pada masa kini dan akan datang mesti dikawal dan dipantau, dengan kata lain, organisasi mesti memperkenalkan pengurusan risiko strategik ke dalam pengurusan.

Pada pendapat kami, istilah pengurusan risiko strategik dengan lebih tepat menggambarkan arah aliran dan trend baharu dalam ekonomi moden, memandangkan menjangkakan perkembangan situasi tertentu memungkinkan untuk mengelak atau mengurangkan risiko perusahaan jatuh ke dalam keadaan tidak menentu, yang mungkin kemudiannya menjejaskan kewangan atau reputasinya.

Pengurusan risiko strategik ialah seni pengurusan risiko dalam situasi perniagaan yang tidak menentu, berdasarkan ramalan risiko dan kaedah untuk mengurangkannya.

Jadual 1.1.1.

Ciri utama paradigma pengurusan risiko baharu dan lama

Paradigma lama	Paradigma baru
Pengurusan risiko berpecah-belah: setiap jabatan menguruskan risiko secara bebas (mengikut fungsinya). Pertama sekali, ini terpakai kepada jabatan perakaunan, kewangan dan audit	Pengurusan risiko bersama bersepadu: pengurusan risiko diselaraskan oleh pengurusan kanan; setiap pekerja organisasi menganggap pengurusan risiko sebagai sebahagian daripada tugas mereka
Pengurusan risiko episodik: pengurusan risiko dijalankan apabila pengurus menganggapnya perlu	Pengurusan risiko berterusan: proses pengurusan risiko adalah berterusan
Pengurusan risiko terhad: terutamanya melibatkan risiko yang boleh diinsuranskan dan dibiayai	Pengurusan risiko lanjutan: semua risiko dan peluang untuk organisasi mereka dipertimbangkan

Akibatnya, pengurusan risiko strategik ialah pencarian dan usaha yang disasarkan untuk mengurangkan tahap risiko, yang tertumpu pada mendapatkan dan meningkatkan keuntungan dalam situasi perniagaan yang tidak menentu. Matlamat akhir adalah untuk mendapatkan keuntungan maksimum dengan nisbah keuntungan dan risiko yang optimum untuk usahawan.

Pengurusan risiko strategik membentuk asas dan menyepadukan proses pengurusan risiko secara keseluruhan. Gambar rajah proses sedemikian ditunjukkan dalam Rajah 1.1.1.

nasi. 1.1.1. Proses pengurusan risiko strategik di perusahaan

Pada mulanya, adalah perlu untuk membangunkan dasar risiko di perusahaan. Ini berlaku kerana kelebihan matlamat perusahaan dan matlamat pengurusan risiko. Dan, seperti yang anda ketahui, matlamat pengurusan risiko berkaitan secara langsung dengan matlamat perusahaan. Matlamat pengeluaran dan ekonomi boleh termasuk (seperti matlamat teknologi, matlamat pasaran, matlamat produk, matlamat kualiti), serta matlamat kewangan (akruan faedah ke atas modal, keuntungan).

Objektif pengurusan risiko khususnya adalah:

Memastikan keselamatan matlamat perusahaan juga tertumpu pada kos peluang / pengurusan risiko;

Memastikan kejayaan berterusan perusahaan;

Mengurangkan kos risiko.

Selepas menetapkan matlamat pengurusan risiko, pengurusan perusahaan harus menjadi pihak berkuasa tertinggi dalam strategi pengurusan risiko.

Matlamat pengurusan risiko strategik ialah kesedaran risiko sebagai elemen budaya perusahaan. Adalah penting bagi pengurusan perusahaan untuk menyedari bahawa "Apa yang boleh diterangkan dengan mudah pada sekeping kertas mungkin sukar dibuat dalam konteks perusahaan yang kompleks." Oleh itu, adalah perlu untuk mendekati perancangan sistem yang kompleks dalam perusahaan dengan teliti untuk memastikan tindak balas yang cepat terhadap situasi risiko yang akan datang.

Pengurusan risiko operasi mengandungi proses analisis risiko yang sistematik dan berterusan bagi sesebuah perusahaan dan aktiviti hayatnya. Walau bagaimanapun, dalam pengurusan risiko berorientasikan nilai, sebagai tambahan kepada komponen risiko, peluang juga mesti diambil kira. Matlamatnya adalah untuk mengoptimumkan profil risiko dan peluang perusahaan. Ia adalah perlu untuk mencapai kebolehpercayaan yang optimum (keselamatan) perusahaan, dan bukan maksimum yang mungkin.

Seterusnya, risiko perusahaan dikenal pasti dan dianalisis. Selepas analisis, adalah perlu untuk mendapatkan maklumat maksimum yang mungkin mengenai peringkat pertumbuhan dan trend dalam perkembangan situasi risiko di perusahaan. Tugas maklumat adalah fasa paling sukar dalam proses pengurusan risiko dan pada masa yang sama salah satu peringkat akhir pengurusan risiko. Adalah perlu untuk mengatur dan mewujudkan kursus tindakan pengurusan risiko yang sistematik dan berorientasikan proses untuk semua pekerja perusahaan.

Satu ciri "situasi risiko" pada masa ini ialah tempat yang penting harus diberikan kepada kaedah ekonomi dan matematik yang memungkinkan untuk mengukur faktor kualitatif berbeza dengan penilaian lisan. Kaedah dan model ekonomi dan matematik membolehkan untuk mensimulasikan situasi ekonomi dan menilai akibat apabila memilih penyelesaian tertentu, tanpa eksperimen yang mahal. Ini termasuk: teori permainan; kaedah dan model simulasi; teori graf; Tempat istimewa kini telah diberikan kepada kaedah ekonometrik. Pengiraan analitikal juga termasuk kaedah analisis faktor, kaedah imbangan, dsb.

Risiko dan ketidakpastian hasil daripada "situasi risiko" tertentu bergantung hanya pada keadaan rawak persekitaran atau pilihan tindakan pesaing, atau sifat kebarangkalian penampilan hasil yang diinginkan mengikut strategi yang mungkin. Bergantung pada senario yang dibangunkan, adalah penting bagi seorang usahawan untuk mengetahui kriteria yang membolehkan keputusan optimis, pesimis dan realistik boleh diperolehi. Ia berikutan bahawa risiko tidak timbul jika keadaan tidak mempunyai keadaan serentak berikut: ketidakpastian; tiada pilihan alternatif; hasil keputusan yang dipilih tidak kelihatan.

Program komputer moden memungkinkan untuk menyelesaikan masalah yang ditimbulkan menggunakan kaedah dan model simulasi. Mereka menyediakan peluang yang luas untuk pemodelan statistik dan ekonomi-matematik melalui analisis urutan ekonometrik dan masa, membolehkan penilaian yang tepat tentang kemungkinan risiko. Ciri penting program sedemikian ialah penilaian faktor risiko dengan jumlah minimum data yang tersedia. Model simulasi membolehkan anda memodelkan dan meramalkan pengagihan risiko, yang memberikan skop operasi untuk menganalisis dan menyelesaikan kemungkinan kesesakan untuk mengatasinya. Di samping itu, program sedemikian mempunyai antara muka yang mudah, mudah dan intuitif. Akibatnya, ini membawa kepada pembuatan keputusan yang lebih baik kerana semua pekerja mengekalkan pemahaman strategik yang sama tentang risiko dan butiran tidak hilang. Dalam kes ini, kaedah heuristik menggunakan penilaian pakar memainkan peranan yang menentukan.

Keadaan ekonomi di Rusia memaksa syarikat Rusia untuk memasuki pasaran antarabangsa, dan pada masa yang sama syarikat Barat cuba untuk mewujudkan diri mereka dalam pasaran kita. Semua ini adalah sebab untuk mengubah sikap terhadap kaedah pengurusan perusahaan. Di samping itu, Rusia telah merangka kursus untuk menyertai Pertubuhan Perdagangan Dunia - WTO - secepat dan tanpa komplikasi yang mungkin. Oleh itu, perusahaan yang ingin mengembangkan aktiviti mereka dengan berkesan bukan sahaja di Rusia, tetapi juga di luar negara mesti mengikuti peraturan permainan baru dan dalam setiap cara yang mungkin memantau aspek strategik pembangunan pengurusan risiko sebagai paradigma baru. Ini terutama berlaku untuk wilayah Kaliningrad - enklaf Rusia yang terletak di tengah-tengah Eropah, yang mempunyai hubungan rapat dengan persekitaran perniagaan Kesatuan Eropah.

Matriks risiko ialah matriks lain yang dibahagikan kepada sembilan segi empat sama. Paksi mendatar adalah sama seperti dalam matriks tindakan arah: keuntungan sektor yang diunjurkan. Paksi menegak mengukur risiko alam sekitar.

Untuk menilai kedudukan syarikat pada paksi ini, pertama sekali perlu membina matriks tambahan perantaraan, di mana, di satu pihak, risiko alam sekitar utama yang dihadapi oleh syarikat disenaraikan, meletakkan semua bidang perniagaan di bahagian atas. Ini menggunakan lembaran pemarkahan yang mudah.

Analisis ini boleh mengenal pasti isu alam sekitar yang utama. Seperti yang kami katakan, ini boleh dilakukan melalui satu siri sesi percambahan fikiran dengan kumpulan berbeza dalam organisasi, atau dengan menggunakan soal selidik khas untuk mendapatkan pendapat pakar dalam organisasi tentang apakah ancaman yang paling ketara kepada firma itu. Biasanya, hasilnya akan mengenal pasti 10-15 masalah: contohnya, inflasi, turun naik kadar pertukaran, dasar tenaga, tindakan nasionalisasi di negara utama untuk syarikat, dsb.

Langkah seterusnya ialah menilai setiap isu mengikut kesannya terhadap organisasi dan kemungkinannya, setiap ciri dijaringkan daripada 0 hingga 6 mata, seperti yang ditunjukkan di bawah.

Masukkan markah ini ke dalam matriks perantaraan (jawapan tidak semestinya sama untuk setiap kawasan strategik perniagaan). Tambah markah untuk setiap kawasan perniagaan strategik dan hitung purata skor (bahagikan jumlah dengan bilangan faktor persekitaran yang penting). Ini akan memberikan jawapan untuk setiap kawasan perniagaan, dengan skor maksimum 36. Paksi risiko dibahagikan dengan sewajarnya kepada 36 bahagian, seperti yang ditunjukkan dalam contoh dalam Rajah. 1.2.1.

nasi. 1.2.1. Matriks Risiko (RM)

Menggunakan markah pada kedua-dua paksi, kedudukan risiko untuk setiap kawasan perniagaan strategik boleh didapati.

Sekarang, jika ini ditambah sebagai dimensi ketiga pada matriks tindakan (anda tidak perlu cuba melukis ini sendiri, kerana matriks tindakan DPM membolehkan anda menunjukkan keputusan matriks risiko), ia menjadi mungkin untuk memahami secara serentak kedudukan pada matriks tindakan dan tahap risiko yang berkaitan dengannya. Walaupun melihat matriks risiko sendiri boleh membawa kepada penciptaan strategi pengurangan risiko atau tindakan yang perlu diambil untuk menangani keseimbangan risiko dalam organisasi, meneliti kedua-dua matriks bersama-sama boleh menjana wawasan baharu sepenuhnya.

Sebagai contoh, kawasan strategik aktiviti yang termasuk dalam dataran penyingkiran mungkin memerlukan tindakan segera dan ini menjadi penting terutamanya jika risiko alam sekitar tinggi. Begitu juga, sesebuah organisasi harus sedar tentang peningkatan kemungkinan kehabisan penjana tunai jika ia juga tertakluk kepada berisiko tinggi. Anda boleh lebih yakin dalam melabur dalam segi empat sama pertumbuhan jika ia membawa risiko yang cukup rendah. Jika tahap risiko diketahui, ia boleh memudahkan membuat keputusan dan menyelaraskan "pengeluaran dua kali ganda atau berhenti."

Konsep dimensi ketiga dalam analisis portfolio boleh digunakan untuk mengkaji faktor lain yang mempengaruhi syarikat. Anda boleh mengambil masalah tertentu dan menganalisis kawasan dari segi hubungannya dengan penggunaan tenaga, pendedahan kepada inflasi atau keperluan tunai.

Tiada alat ini menggantikan penilaian pengurusan, tetapi ia membantu meletakkan masalah ke dalam perspektif. Teknik ini boleh digunakan secara analitik dalam gaya "tulen" atau "menara gading", walaupun ini bermakna teknik ini tidak akan digunakan dalam banyak organisasi. Pendekatan yang lebih berkesan untuk menggalakkan penerimaan teknik ini adalah dengan mencipta panel pengurus berpengalaman untuk menentukan kedudukan teknik. perniagaan strategik- kawasan yang mereka mahir. Sekiranya mesyuarat sedemikian mungkin, maka lebih baik untuk mengadakannya, kerana ini mengurangkan keperluan untuk penilaian berdasarkan pertimbangan, dan juga menghapuskan kemungkinan konflik dengan ketara.

Untuk memperhalusi anggaran anda, adalah berguna untuk membina matriks tindakan dua kali: sekali berdasarkan data sejarah dan sekali lagi berdasarkan ramalan. Ini akan membantu mengenal pasti sebarang percanggahan dalam pemahaman pengurus tentang situasi dan mengelakkan tanpa disedari mengunjurkan arah aliran masa lalu ke masa hadapan.

Peraturan pemarkahan terperinci untuk matriks risiko dan tindakan, bersama-sama dengan contoh yang dikerjakan, boleh didapati dalam buku (Hussey, 1998). Segev dalam karyanya menyediakan beberapa pendekatan portfolio dan menerangkan secara terperinci peraturan untuk permohonan mereka. Salah satu buku Segev ini disertakan dengan cakera supaya komputer boleh digunakan untuk meletakkan perniagaan pada matriks.

Beberapa kaveat perlu ditambah di sini. Teknik analisis portfolio yang lebih memfokuskan pada kedudukan daya saing syarikat akan gagal apabila mempertimbangkan bidang perniagaan yang aspek ini tidak penting. Sebagai contoh, tidak kira betapa menguntungkan perniagaan hortikultur atau pertanian firma, kemungkinan besar ia akan mendapat markah yang rendah pada paksi persaingan (di mana semua pengeluar mempunyai bahagian pasaran yang sangat kecil). Faedah pertanian mungkin termasuk tanah berkualiti tinggi dan kelebihan cukai, yang tidak akan dapat dilihat dengan jelas dalam analisis matriks ini.

Dengan cara yang sama, dasar pengendali pasaran kecil yang menyediakan beberapa jenis alternatif kepada mereka yang tidak berpuas hati dengan rakan niaga yang lebih besar mungkin agak berdaya maju. Sudah tentu, keadaan ini lebih tipikal untuk strategi firma kecil, dan matriks tindakan yang disasarkan dalam kes perniagaan kecil kurang berguna berbanding syarikat besar. Ia memberi mereka peluang untuk bertanya kepada diri sendiri tentang strategi mereka, yang lebih daripada andaian mudah.

Analisis portfolio membolehkan organisasi memperoleh perspektif baharu apabila mempertimbangkan unit perniagaan atau produknya berhubung antara satu sama lain. Ia juga boleh menyediakan titik permulaan untuk menilai sama ada berbilang unit perniagaan berasingan meningkatkan atau menurunkan nilai pemegang saham. Memutuskan hubungan antara unit perniagaan kadangkala menguntungkan pemegang saham daripada mengekalkan mereka dalam konglomerat. Cara utama untuk meningkatkan nilai adalah seperti berikut:

* jika perniagaan subsidiari hanya mendapat manfaat daripada pembahagian sumber dan aktiviti;

* daripada penyebaran kesan pemasaran, penyelidikan dan pembangunan;

* daripada pembahagian pengetahuan, kemahiran dan teknologi;

* daripada pemisahan imej.

Nilai mungkin berkurangan jika tiada manfaat ini berlaku, atau jika unit perniagaan subsidiari terpaksa membayar syarikat induk untuk perkhidmatan yang mereka tidak perlukan atau yang lebih murah untuk dibeli secara luaran, atau jika pengurusan memproses melambatkan membuat keputusan atau hanya tidak membenarkan perniagaan unit untuk membuat keputusan pelaburan penting untuk pertumbuhan masa depan mereka.

Matriks di mana hanya unit perniagaan subsidiari atau produk diletakkan hanyalah permulaan analisis ini. Kesinambungan diperlukan di sini kerana unit perniagaan biasanya dikumpulkan mengikut produk atau pasaran. Jika unit perniagaan dikumpulkan ke dalam unit teknologi atau mengikut kecekapan teras mereka, gambaran yang sama sekali berbeza akan muncul, yang berguna untuk digunakan semasa mencari pusat nilai tambah dan untuk membangunkan strategi dari perspektif baharu.

Beberapa teknik analisis portfolio telah pun dibangunkan. Neubauer (1990) mencadangkan matriks teknologi pada paksi di mana kedudukan teknologi firma dan kepentingan teknologi terletak. Hinterhuber et al dalam kerja mereka (Hinterhuber et al, 1996) mencadangkan matriks di mana kecekapan syarikat dengan nilai untuk pelanggan dan kekuatan daya saing relatif diplot pada paksi.

Untuk teknik itu benar-benar berguna, pendekatan portfolio ini mesti disokong oleh matriks lain yang menunjukkan setiap unit perniagaan pada satu paksi dan teknologi atau kecekapan teras pada paksi yang lain. Dengan cara ini anda boleh melihat apa yang biasa dan apa yang tidak.

Setiap orang menggunakan kawalan dalam satu atau lain cara dalam kerja dan kehidupan mereka. Tetapi tidak semua orang melakukan ini secara sedar. Perbualan kita akan ditumpukan untuk mempelajari cara mendekati isu kawalan organisasi dengan cekap. Teori kawalan organisasi adalah mudah, tidak ada muslihat atau bahagian yang rumit. Ini adalah perkara yang jelas ditentukan oleh akal fikiran. Kami hanya akan membentangkannya dalam bentuk yang teratur.

Model risiko dan kawalan yang dibincangkan di sini telah dibangunkan oleh The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) di Amerika Syarikat. Akhir 80-an adalah sukar bagi Amerika Syarikat. Keruntuhan ratusan institusi kewangan membawa kerugian berbilion dolar kepada pelabur, penghutang dan kerajaan. Suruhanjaya Treadway telah diwujudkan oleh akauntan bertauliah, juruaudit dalaman, pengurus kewangan dan dua kumpulan lain untuk mengkaji keadaan. Antara lain, suruhanjaya mengesyorkan agar organisasi penaja membangunkan panduan kawalan dalaman bersepadu. Jawatankuasa COSO telah diwujudkan untuk melaksanakan cadangan ini. Model risiko dan kawalan yang dicadangkan oleh COSO telah menjadi asas kepada beberapa model risiko dan kawalan lain yang dibangunkan di negara lain oleh organisasi yang serupa dengan COSO dan pelbagai firma perunding.

Penyelidik mencadangkan untuk menjawab secara bebas soalan "apa itu kawalan?" dan "apakah jenis kawalan yang ada"? Apakah perkara pertama yang terlintas di fikiran anda? Pemeriksaan, prosedur, tandatangan, fail... Sebagai peraturan, tidak lebih. Model adalah instrumental. Penggunaan model ini membolehkan anda melihat dengan lebih meluas dan sistematik isu kawalan dalam amalan harian anda, untuk melihat perkara yang sebelum ini terlepas perhatian anda dalam hal ini.

Kawalan bukanlah satu penghujungnya. Ia berkaitan dengan risiko dan matlamat organisasi. Perbincangan pintar tentang isu kawalan memerlukan mengingati perspektif ini.

Definisi risiko. Unit Perisikan Ekonomi mentakrifkan risiko sebagai "ancaman bahawa sesuatu peristiwa atau tindakan akan menjejaskan keupayaan organisasi untuk berjaya mencapai matlamatnya atau melaksanakan strateginya." Menurut definisi ini, kita hanya boleh bercakap tentang risiko dalam konteks matlamat tertentu.
Risiko boleh dikelaskan mengikut sumbernya.

Sumber risiko:

Sumber risiko dalaman.

Pekerja. Manusia adalah makhluk yang paling maju dan oleh itu paling tidak dapat diramalkan. Sudah menjadi fitrah manusia untuk melakukan kesilapan, meninggalkan perkara yang belum selesai, ditangguhkan, dan lalai dalam kerja. Orang secara berkala berbohong dan mencuri, dan menipu dalam pelbagai cara. Seseorang mungkin sakit dan tidak pergi bekerja.

Peralatan mungkin tidak berfungsi atau rosak. Kurang berkemungkinan daripada seseorang, tetapi masih.

Tersalah menetapkan matlamat. Sebagai contoh, pelan jualan yang tidak realistik boleh mengakibatkan penghantaran kepada pelanggan yang tidak boleh dikreditkan. Matlamat untuk meningkatkan bahagian pasaran pada sebarang kos boleh membawa kepada kerugian yang serius.

Sumber risiko luaran. Sebahagian daripada mereka diperibadikan.
Pesaing menimbulkan ancaman berterusan untuk kehilangan perniagaan.
Pembekal mungkin kurang menghantar atau mengenakan harga tinggi yang tidak munasabah atau syarat kontrak yang terlalu ketat. Mereka mungkin merasuah pekerja organisasi anda untuk mendapatkan pesanan yang lumayan.
Pelanggan mungkin tidak membayar barangan tepat pada masanya atau tidak membayar langsung. Mereka mungkin tidak memenuhi syarat kontrak.

Sumber risiko luaran lain tidak dikenal pasti:

Perundangan (cukai, alam sekitar, buruh, dll.). Sebagai contoh, peraturan kastam, ketidakpatuhan yang mengancam denda untuk perusahaan yang melanggar.

Peristiwa politik. Sebagai contoh, peperangan boleh memaksa jualan dikurangkan.

Pendapat umum. Sebagai contoh, pengguna mungkin menolak untuk membeli jenama syarikat Amerika kerana sikap negatif terhadap dasar AS semasa di negeri tertentu.
Keadaan ekonomi dan kewangan. Contohnya, ancaman penurunan nilai mata wang yang mendadak.

Fenomena alam juga merupakan sumber risiko. Kilat boleh menyebabkan kebakaran bangunan. Hujan boleh bocor melalui bumbung dan membanjiri pelayan. Salji boleh menghalang pintu masuk ke gudang.

Sasaran berisiko

Risiko ditakrifkan melalui matlamat organisasi. Akibatnya, risiko boleh diklasifikasikan mengikut matlamat yang diancamnya. Sebagai tambahan kepada matlamat yang ditetapkan oleh organisasi untuk dirinya sendiri, adalah penting untuk mengambil kira tanggungjawab yang dikenakan ke atas organisasi oleh negara dan pelabur.

1. Kebolehpercayaan dan penyepaduan maklumat. Adakah ini matlamat dan bukan cara untuk membuat keputusan pengurusan termaklum? Organisasi bertanggungjawab untuk memberikan maklumat kepada pelbagai pihak berkepentingan (pelabur, kerajaan, penghutang) untuk membuat keputusan mengenai organisasi. Contoh jenis maklumat ini ialah laporan untung rugi suku tahunan. Syarikat bertanggungjawab ke atas kebolehpercayaan dan ketekalan maklumat ini. Untuk mendapatkan data agregat berkala yang boleh dipercayai, adalah perlu bahawa maklumat semasa yang dijana di semua tempat kerja adalah boleh dipercayai dan konsisten antara satu sama lain. Contoh risiko untuk jenis matlamat ini ialah penyelewengan maklumat yang tidak disengajakan atau disengajakan disebabkan oleh akses meluas yang tidak munasabah kepada sistem maklumat organisasi.

2. Pematuhan kepada dasar dalaman, rancangan, prosedur dan undang-undang dan peraturan luaran. Jelas sekali, pematuhan kepada undang-undang kerajaan adalah tanggungjawab organisasi. Di samping itu, organisasi boleh mewujudkan norma dalaman sendiri, sebagai contoh, kod kelakuan perniagaan atau dasar mengenai ibu bekerja, menyediakan faedah tertentu yang tidak ditetapkan. perundangan buruh. Setelah menetapkan piawaian dalamannya, syarikat itu berjanji untuk mematuhinya. Ini juga termasuk perundangan dan keperluan dalaman kepada keselamatan pengeluaran. Contoh risiko untuk tujuan jenis ini ialah pelanggaran undang-undang cukai akibat penyediaan invois yang salah untuk pembayaran.

3. Perlindungan aset. Pelabur memberikan aset mereka kepada organisasi untuk digunakan untuk keuntungan (atau tujuan lain dalam kes organisasi bukan untung). Organisasi, bagi pihaknya, mempunyai tanggungjawab untuk melindungi aset ini. Contoh risiko untuk jenis matlamat ini ialah kerugian dalam pasaran sekuriti akibat pelaburan yang tidak seimbang.

4. Penggunaan sumber yang menjimatkan dan cekap. Dari sudut pandangan teori klasik kapitalisme pasaran, ini adalah satu-satunya tujuan perusahaan kapitalis. Contoh risiko untuk jenis sasaran ini ialah kemusnahan produk siap disebabkan peramalan jumlah jualan yang salah. Contoh lain: kakitangan tambahan di kilang membetulkan ralat dalam data induk daripada pangkalan data pusat.

5. Dan akhirnya, jenis matlamat yang paling jelas yang dihadapi oleh organisasi. Mencapai matlamat yang ditetapkan untuk aktiviti semasa dan program khas. Apakah contoh jenis matlamat ini yang boleh anda berikan daripada amalan anda? Tugasan jualan dan pengeluaran. Memastikan kualiti produk dan perkhidmatan. Pengenalan yang baru perisian. Contoh risiko untuk jenis objektif ini ialah peningkatan dalam tuntutan pelanggan kerana pesanan diterima untuk item kehabisan stok.

Mengukur Risiko

Ia diterima umum untuk mengukur risiko dengan kebarangkalian ancaman dan tahap kesan negatif akibat: risiko = akibat * kebarangkalian.

Katakan semua pekerja kilang yang bekerja dengan program komputer perakaunan mempunyai ID sistem dan kata laluan yang membolehkan mereka melakukan tindakan kritikal dalam sistem, contohnya, membuat pesanan pembelian dalam sistem. Akibat daripada perolehan tanpa kebenaran boleh menyebabkan kerosakan yang serius kepada ekonomi dan penggunaan yang berkesan sumber.
Mari kita anggap lagi bahawa hanya pekerja jabatan pembelian telah dilatih untuk membuat pesanan pembelian sistem, manakala pekerja yang selebihnya, walaupun mereka secara teorinya mempunyai akses, secara praktikalnya tidak pernah menggunakannya. Tahap celik komputer mereka tidak mencukupi untuk memikirkannya sendiri. Dalam keadaan ini, akibatnya adalah serius, tetapi kemungkinan ancaman tidak begitu besar. Sehubungan itu, jumlah risiko mempunyai nilai purata (kuadran 1).

Jika kita tidak begitu pasti tentang buta huruf komputer pengguna, kemungkinan ancaman meningkat. Akhirnya, jika pekerja ini termasuk pengguna lanjutan, bagus berpengetahuan perniagaan proses, kita mendapati diri kita berada di kawasan yang berkemungkinan tinggi dengan akibat yang serius. Jumlah risiko adalah maksimum (kuadran 2). Kembali ke nota anda dan bandingkan jarak anda dengan kaedah pengukuran risiko yang dicadangkan oleh model ini.

Model kawalan

Definisi kawalan. Terdapat pelbagai definisi kawalan. Mari kita gunakan definisi yang diberikan oleh Institut Juruaudit Dalaman (USA). "Kawalan ialah sebarang tindakan yang diambil oleh badan pengurusan untuk meningkatkan kemungkinan objektif tertentu akan dicapai."

Kawalan, seperti risiko, ditentukan melalui matlamat organisasi. Dan jika risiko menimbulkan ancaman kepada matlamat tersebut, maka kawalan direka untuk mengurangkan ancaman tersebut.

Kawalan:

1. Kawalan persekitaran. Ia termasuk apa yang dipanggil "tiang kawalan": "nada di atas" dan "kapasiti organisasi." Untuk memastikan nada yang betul di atas, pengurusan mesti memodelkan budaya korporat, menekankan kepentingan kawalan organisasi yang berkesan, dan menggalakkan usaha untuk menambah baik sistem kawalan. Tahap "keupayaan organisasi" yang diperlukan dicapai melalui latihan kakitangan. Pekerja yang tidak dapat memahami maksud unsur-unsur proses di mana dia mengambil bahagian adalah jaminan kawalan yang lemah dalam organisasi kompleks moden. Persekitaran kawalan juga termasuk elemen "pembentuk tanah" lain, contohnya, prinsip organisasi, sistem imbuhan, proses penyelarasan strategi semua bahagian organisasi, dsb. Persekitaran kawalan ialah elemen #1 kerana ia adalah syarat untuk daya maju semua elemen lain.

2. Penilaian risiko. Memandangkan kawalan diwujudkan untuk mengurangkan risiko, sistem kawalan yang berkesan ialah pengetahuan tentang "peta risiko" semasa. Penilaian risiko dalam bidang yang berbeza dijalankan dengan tahap formaliti yang berbeza-beza. Jabatan Audit Dalaman menjalankan penilaian semula risiko tahunan yang dipanggil. "alam semesta audit", yang merupakan senarai kawasan yang boleh diaudit. Lazimnya, "universe audit" merangkumi pelbagai proses yang wujud dalam sesebuah organisasi. Tetapi ia tidak merangkumi semua, i.e. Terdapat risiko dalam organisasi yang tidak "ditawan" oleh "alam semesta audit". Sebagai contoh, proses penyediaan penyata kewangan biasanya terdapat di alam semesta. Tetapi proses menganalisis keputusan kewangan dan meramalkannya tidak. Sebabnya ialah kesukaran mengaudit proses bukan rutin.

3. Tindakan kawalan. Alat kawalan "langsung", yang membentuk asas pendekatan tradisional untuk mengawal dan dicerminkan dalam 9 "tindakan kawalan".

1.Tanggungjawab ditakrifkan dengan jelas dan difahami.

2.Akses (fizikal dan sistem) dikawal.

5.Transaksi direkodkan.

6. Polisi, prosedur, tanggungjawab didokumenkan.

9. Aset yang direkodkan dibandingkan dengan yang ada.

Tindakan kawalan ini cukup jelas daripada namanya. Mari kita berikan contoh akibat daripada kebenaran transaksi yang tidak berkesan. Seorang pengurus yang tidak mempunyai kuasa untuk menjual peralatan menugaskan seorang jurutera untuk mencari pembeli berpotensi untuk barisan pengeluaran yang dihentikan operasinya. Talian yang sangat mahal itu dijual pada separuh nilai pasarannya.

4. Maklumat dan komunikasi. Satu lagi elemen kawalan "lembut". Mari kita beri contoh. Ketua jabatan perdagangan memutuskan untuk mengukuhkan kawalan ke atas penghantaran barang konsainan yang disimpan di gudang pengedar serantau dengan memperkenalkan elemen kawalan tambahan. Wakil Jualan Serantau Syarikat mesti membenarkan setiap penghantaran secara bertulis ("urus niaga dibenarkan"). Selepas beberapa lama, jabatan cukai organisasi secara tidak sengaja menerima salinan dokumen sedemikian. Pakar cukai menuntut bahawa prosedur ini segera dibatalkan, kerana undang-undang yang diperlukan dalam kes ini komplikasi yang ketara dalam proses pengiraan cukai jualan. Kegagalan mematuhi undang-undang boleh membawa kepada denda yang besar. Komunikasi yang betul antara jabatan jualan dan undang-undang boleh menghalang risiko ini dari awal.

5. Pemantauan. Kumpulan ini merangkumi pelbagai jenis penyeliaan oleh peringkat pengurusan yang lebih tinggi ke atas kerja yang lebih rendah. Ini termasuk pelbagai jenis audit, termasuk audit kualiti, audit keselamatan dan audit dalaman. Pemantauan selalunya melibatkan membandingkan keputusan semasa dengan keputusan yang dijangkakan. Oleh itu, piawaian tergolong dalam kumpulan elemen kawalan ini. Sebagai contoh, piawaian untuk pematuhan keputusan inventori dengan data perakaunan gudang, piawaian masa untuk "menutup" buku perakaunan.

Risiko baki

Mari kita pertimbangkan isu kawalan mengukur. Penyelidik mencadangkan mengukur tahap kawalan melalui tahap risiko. Formula yang diterima umum ialah risiko bawaan - kawalan = risiko baki. Tahap risiko baki dibandingkan dengan tahap optimum. Tahap risiko sisa yang lebih besar daripada optimum adalah tidak boleh diterima. Tahap risiko baki di bawah tahap optimum sepadan dengan kawalan yang berlebihan. Penghakiman tentang tahap optimum baki risiko adalah subjektif. Berdasarkan keputusan penilaian tahap risiko baki, orang yang bertanggungjawab boleh memutuskan sama ada untuk menyesuaikan matlamat, mengubah (menguatkan atau melemahkan) sistem kawalan, atau terus bergerak ke hadapan secara membuta tuli.

Seperti yang telah kita nyatakan, risiko kewangan adalah fenomena dinamik, mengubah ciri kuantitatifnya dalam proses pembangunan perusahaan pada peringkat kitaran hayat yang berbeza. Pada masa yang sama, pengurusan risiko kewangan strategik adalah subsistem perancangan strategik.

Apabila melaksanakan pengurusan strategik risiko kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC, adalah perlu untuk memberi tumpuan kepada prinsip pengurusan berikut.

1. Integrasi ke dalam sistem biasa pengurusan OJSC "Volzhsky Pipe Plant". Ciri perancangan strategik ialah keputusan yang dibuat dalam pelbagai bidang aktiviti perusahaan akhirnya mempengaruhi arah aliran tunai, pembentukan keputusan kewangan dan pencapaian matlamat kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC.

2. Kerumitan keputusan pengurusan yang dibuat dalam bidang kewangan. Dalam proses mengurus sumber kewangan yang terhad, tindakan dalam satu arah biasanya mempengaruhi arah yang lain. Selalunya, penambahbaikan dalam satu kawasan membawa kepada kemerosotan segera atau tertunda di kawasan lain, mewujudkan ancaman keselamatan dan meningkatkan risiko kewangan.

3. Memantau pelaksanaan keputusan yang dibuat. Keputusan strategik dicirikan oleh inersia mereka, yang tidak membenarkan mereka ditamatkan dengan cepat dan, dalam kebanyakan kes, tidak memberi peluang untuk kembali ke keadaan asal sekiranya pelaksanaan keputusan yang salah. Dalam keadaan sedemikian, kehadiran sistem kawalan yang berfungsi dengan baik ke atas pelaksanaan keputusan strategik dalam bidang risiko kewangan adalah amat penting.

4. Pengumpulan pengalaman lepas Volzhsky Pipe Plant OJSC dan pelaksanaannya dalam amalan. Memandangkan menarik perunding untuk menambah baik sistem pengurusan Volzhsky Pipe Plant OJSC adalah proses yang mahal, adalah perlu untuk memastikan tahap penyusunan diri yang mencukupi bagi sistem pengurusan risiko kewangan dan kewangan strategik berdasarkan pengalaman yang diperoleh, masalah yang dikenal pasti dan kaedah yang ditemui untuk menyelesaikannya, atau melalui penanda aras.

5. Mengambil kira arah aliran pembangunan dan kemungkinan arah perubahan aktif dalam persekitaran perniagaan luaran.

6. Mengambil kira matlamat dan prospek strategik. Dalam proses menjalankan aktiviti ekonomi, sentiasa perlu mengambil kira kecekapan dari sudut strategik. Projek yang berkesan dari kedudukan semasanya mungkin menjauhkan OJSC Loji Paip Volzhsky daripada matlamat strategiknya. Dalam kes ini ia harus ditolak.

7. Sifat mendesak keputusan yang dibuat dan pembaharuan yang dijalankan. Proses pengurusan risiko strategik mengambil alih jumlah yang ketara wang dan memerlukan banyak masa untuk pengurus. Keputusan yang dibuat dalam persekitaran bergelora hari ini mesti dicapai berkualiti tinggi dalam masa yang sesingkat mungkin. Oleh itu, sistem pengurusan risiko kewangan strategik mesti menyediakan untuk membuat keputusan yang tepat pada masanya dan berkualiti tinggi.

Pelaksanaan prinsip ini akhirnya akan memungkinkan untuk mewujudkan sistem pengurusan kewangan strategik Volzhsky Pipe Plant OJSC yang berkesan dan cekap.

Berhubung dengan aktiviti kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC, kami membentangkan peringkat pembangunan strategi seperti berikut:

1. Penilaian prospek jangka panjang yang berkaitan dengan kemungkinan menjana sumber kewangan. Pembentukan sumber kewangan hanya mungkin jika aliran tunai bersih terdiskaun positif dipastikan.

2. Pembangunan ramalan pembangunan untuk Volzhsky Pipe Plant OJSC, keadaan kewangannya, dengan mengambil kira intensifikasi sistematik kesan terhadap persekitaran semasa dan perubahan masa depan.

3. Kesedaran tentang matlamat: penerimaan trend sedia ada atau pengenalpastian keperluan untuk bergerak ke arah penanda aras baharu keadaan kewangan.

4. Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan: peluang untuk pembiayaan sendiri, mendapatkan pinjaman murah, kesesakan dalam aktiviti pembiayaan.

5. Generalisasi cara alternatif yang mungkin untuk menjalankan aktiviti kewangan sesebuah perusahaan.

6. Perkembangan penunjuk kewangan dan penunjuk yang membolehkan anda menilai strategi kewangan alternatif (harga dan struktur modal, harga firma, dsb.).

7. Memilih strategi kewangan yang optimum.

8. Pembangunan rancangan kewangan, belanjawan Volzhsky Pipe Plant OJSC dan bahagian.

Pengurusan strategik merangkumi dua peringkat keputusan pengurusan: keputusan strategik yang berkaitan dengan menguruskan pembiakan potensi; keputusan super-strategik yang berkaitan dengan menguruskan cara pembiakan potensi (reproduction of reproduction). Dalam bidang pengurusan kewangan, keputusan strategik termasuk pembentukan pelaburan, penyusunan semula, penilaian kewangan pasaran baharu dan jenis produk, dan yang sangat strategik termasuk pembentukan hubungan kewangan yang diselaraskan dalam syarikat, meningkatkan penarafan kredit.

Berhubung dengan pengurusan strategik risiko kewangan, dua peringkat keputusan pengurusan boleh dibezakan: 1) kesan ke atas aliran tunai dalam bidang jangka panjang. keputusan kewangan; 2) pembentukan arah aliran tunai perusahaan untuk mengukuhkan pengaruhnya terhadap persekitaran luaran.

Keputusan strategik jenis kedua, pada tahap yang lebih besar daripada operasi dan taktikal, mampu mempengaruhi keselamatan ekonomi perusahaan, kerana ia memerlukan sumber yang besar, mempunyai tempoh pelaksanaan yang panjang, dan jangka panjang dan, dalam kebanyakan kes, akibat yang tidak dapat dipulihkan. Oleh itu, sistem perancangan strategik risiko kewangan mesti tertakluk kepada keperluan untuk memastikan kriteria dan parameter keselamatan ekonomi, menentukan langkah untuk memelihara dan mengembangkan potensi.

Pengurusan risiko kewangan mesti memastikan aliran tunai bersih sedemikian yang mampu menjana pembiayaan tetap untuk pengeluaran dan memastikan jumlah keuntungan yang mencukupi, berdasarkan sifat kitaran kedudukan produk atau perusahaan di pasaran.

Pilihan strategi pengurusan risiko kewangan dalam setiap kes tertentu harus dibuat oleh Volzhsky Pipe Plant OJSC, dengan mengambil kira beberapa faktor.

Pada peringkat mewajarkan keputusan kewangan jangka panjang, terdapat kesukaran terbesar dalam mengambil kira risiko kewangan.

Konsep pendiskaunan memungkinkan untuk mengambil kira risiko kewangan dengan meningkatkan kadar diskaun mengikut jumlah premium risiko kewangan. Selain itu, menambah kepada SSC premium risiko yang hampir ditentukan secara intuitif dari segi relatif dianggap oleh kebanyakan ahli teori dalam bidang perancangan strategik sebagai kaedah yang paling munasabah untuk menilai pelbagai manifestasi risiko kewangan.

Apabila melaksanakan idea ini dalam amalan, beberapa kelemahan serius didedahkan. Kelemahan sedemikian biasanya dikenal pasti sebagai:

Perubahan yang tidak munasabah dalam premium risiko bergantung pada tahun pelaksanaan keputusan kewangan strategik;

Penentuan intuitif premium risiko;

Menggunakan ukuran yang sama untuk mengambil kira risiko dan masa.

Semua masalah ini merumitkan penentuan dan ramalan magnitud dan dinamik risiko kewangan sepanjang hayat projek, dan populariti menggunakan kaedah perakaunan risiko ini dijelaskan oleh fakta bahawa ia agak mudah dan fakta bahawa sains kewangan telah belum lagi mencadangkan kaedah sedemikian yang boleh memberi kelebihan praktikal.

Pengiraan aliran tunai diskaun bersih dengan mengambil kira faktor risiko dijalankan menggunakan formula berikut:

di mana NPV ialah aliran tunai terdiskaun bersih;

NPV n - aliran tunai bersih tahun n;

R с – kadar pulangan bebas risiko;

R f – premium untuk risiko kewangan.

Membandingkan nilai penyebut faktor nilai semasa aliran tunai pada tahun pelaksanaan penyelesaian kewangan jangka panjang yang berbeza, seseorang dapat melihat bahawa pada tahun pertama pelaksanaan projek (1+Rс+Rf)1 ia adalah kurang daripada premium risiko yang termasuk dalam kadar diskaun aliran tunai bersih pada tahun ke-2 pelaksanaan projek (1+Rс+Rf)2, dsb.

Pendekatan untuk mengambil kira faktor risiko ini bermakna aliran tunai bersih yang sepadan dengan tahun pelaksanaan projek yang berbeza diberikan tahap risiko yang sama dari segi relatif, yang nilainya tidak bergantung pada titik masa tertentu dan, sebenarnya, mengenai teknologi untuk mengira aliran tunai terdiskaun bersih.

Oleh itu, kaedah faktor risiko ini tidak menganggap NPV 1 dan NPV 2 sebagai aliran tunai dengan risiko yang sama kerana NPV 2 didiskaunkan sebagai mempunyai risiko yang lebih besar daripada NPV 1. Walaupun boleh dinyatakan secara apriori: semakin lama penerimaan pendapatan ditangguhkan dari awal pelaksanaan keputusan kewangan jangka panjang, semakin besar kemungkinan berlakunya kejadian yang tidak menguntungkan yang boleh mengakibatkan kerugian. Oleh itu, nampaknya agak adil untuk mengatakan bahawa risiko yang berkaitan dengan mendapatkan NPV 1 adalah kurang daripada risiko yang berkaitan dengan mendapatkan NPV n.

Itulah sebabnya penambahan mekanikal mudah premium risiko dari segi relatif kepada kadar diskaun membawa kepada perubahan yang tidak munasabah dalam faktor nilai semasa aliran tunai bersih apabila keputusan kewangan jangka panjang dilaksanakan. Selain itu, dinamik risiko pelaburan sedemikian tidak mempunyai sebarang justifikasi ekonomi.

Kelemahan kedua, yang terdiri daripada penentuan intuitif premium risiko, sama seperti yang pertama, mengenakan sekatan yang serius terhadap penggunaan praktikal kaedah ini dengan mengambil kira faktor risiko, yang melibatkan penambahan premium risiko itu sendiri kepada kadar diskaun. Memandangkan saiz premium risiko ditetapkan secara intuitif semata-mata, pakar yang berbeza akan memperkenalkan pelarasan berbeza apabila menilai projek yang sama bagi keputusan kewangan jangka panjang.

Kelemahan ini, seperti yang pertama, dengan ketara mengehadkan skop penggunaan kaedah yang dikaji dengan mengambil kira faktor risiko apabila membuat keputusan kewangan jangka panjang di Volzhsky Pipe Plant OJSC. Untuk menyelesaikan masalah ini, perlu menggunakan pencapaian saintifik terkini dalam bidang membuat keputusan yang menjanjikan.

Satu lagi kelemahan kaedah perakaunan faktor risiko, yang melibatkan pelarasan kadar diskaun, adalah penggunaan ukuran yang sama untuk mengambil kira risiko dan masa. Oleh itu, nampaknya agak adil bahawa apabila kelemahan pertama diatasi, kelemahan yang dinyatakan, dalam keadaan tertentu, akan diselesaikan dengan sendirinya. Syarat ini terdiri daripada membezakan antara mengambil kira faktor risiko dan mengambil kira faktor nilai masa wang ke dalam operasi integral yang berkait rapat antara satu sama lain.

Analisis set kelemahan yang dijalankan di atas mendedahkan bahawa kelemahan pertama dan ketiga adalah berkaitan antara satu sama lain, kerana kedua-duanya disebabkan oleh masalah yang sama, iaitu integrasi risiko dan masa semasa membuat keputusan kewangan jangka panjang.

Dalam sesetengah kes, premium risiko merujuk kepada ganjaran untuk risiko kewangan yang sudah termasuk dalam kos purata wajaran modal. Keadaan ini menimbulkan satu lagi percanggahan. Kami percaya bahawa kos purata wajaran modal dipengaruhi oleh komponen tertentu pelbagai jenis risiko, termasuk jenis kewangan. Dalam hal ini, nampaknya tidak boleh diterima untuk memasukkan premium untuk risiko kewangan dalam kos purata wajaran modal, serta hanya menjumlahkan premium untuk risiko kewangan dan kos purata wajaran modal. .

Kami mendasarkan penentuan penunjuk yang mencirikan tahap risiko kewangan dalam jangka panjang berdasarkan fakta bahawa strategi pada dasarnya mewakili satu set peraturan untuk membuat keputusan yang diikuti oleh Loji Paip Volzhsky OJSC dalam aktivitinya. Berhubung dengan strategi perusahaan, Ansoff mengenal pasti empat kumpulan peraturan:

1. Peraturan yang digunakan dalam menilai prestasi sesebuah syarikat pada masa kini dan akan datang. Bahagian kualitatif kriteria penilaian biasanya dipanggil garis panduan, dan kandungan kuantitatif dipanggil tugas.

2. Peraturan di mana hubungan syarikat dengan persekitaran luarannya berkembang, menentukan jenis produk dan teknologi yang akan dibangunkan, di mana dan kepada siapa ia akan menjual produknya, dan bagaimana untuk mencapai keunggulan berbanding pesaing. Set peraturan ini dipanggil strategi perniagaan.

3. Peraturan di mana perhubungan dan prosedur dalam organisasi diwujudkan. Ini dipanggil konsep organisasi.

4. Peraturan di mana firma menjalankan aktiviti hariannya, dipanggil prosedur operasi asas.

Menurut O.S. Vikhansky dan A.I. Naumov, strategi menjawab persoalan bagaimana, melalui tindakan apa, organisasi akan dapat mencapai matlamatnya dalam persekitaran yang berubah dan kompetitif. Pada masa yang sama, organisasi menggunakan peraturan bersama dengan strategi..

Oleh itu, pengurusan strategik Volzhsky Pipe Plant OJSC dan subsistem kewangannya, sebagai kaedah menguruskan risiko kewangan, memerlukan satu set penunjuk yang akan mencerminkan keberkesanan penggunaan kaedah ini.

Penunjuk tahap risiko kewangan adalah parameter paling penting yang memberi gambaran tentang keadaan Volzhsky Pipe Plant OJSC secara keseluruhan dan baki aliran tunainya. Nilai ambang penunjuk adalah nilai had, ketidakpatuhan yang menghalang perkembangan normal pelbagai unsur pembiakan dan membawa kepada pembentukan trend negatif dan merosakkan dalam bidang risiko kewangan. Tahap risiko kewangan terendah dicapai dengan syarat keseluruhan set penunjuk berada dalam lingkungan had yang boleh diterima nilai ambang mereka, dan nilai ambang satu penunjuk dicapai tanpa prejudis kepada orang lain.

Bergantung pada magnitud sisihan daripada nilai had, penunjuk boleh mengambil jenis yang berbeza: penunjuk penggera, penunjuk situasi melampau, penunjuk kebankrapan. Keputusan terbaik dicapai dengan menggunakan penunjuk vektor yang mencirikan arah selanjutnya pembangunan sistem, dan bukan hanya keadaan statik seketika.

Objektiviti fungsi sistem pengurusan risiko kewangan dan kewangan strategik bergantung pada seberapa tepat julat faktor yang mempengaruhi tahap risiko kewangan ditentukan dan sistem mengukur manifestasinya dipilih. Untuk mengenal pasti penyelewengan tepat pada masanya daripada keadaan perniagaan biasa atau boleh diterima dalam aktiviti Volzhsky Pipe Plant OJSC, adalah perlu untuk mewujudkan sistem untuk memantau status penunjuk tahap risiko kewangan.

Pembangunan sistem untuk memantau pematuhan dengan tahap petunjuk keselamatan yang boleh diterima termasuk peringkat berikut:

1. Penentuan sumber maklumat utama untuk sistem pemantauan. Sistem pengesanan adalah berdasarkan maklumat yang diperoleh daripada perakaunan kewangan dan pengurusan.

2. Kelulusan pendekatan bersatu untuk pengiraan penunjuk analitik yang diperlukan untuk operasi sistem pemantauan. Pada peringkat ini, algoritma untuk mengira penunjuk tahap risiko kewangan dibangunkan dan diterima pakai berdasarkan data perakaunan utama.

3. Penentuan borang dan kandungan maklumat pelaporan yang diperlukan untuk pemantauan.

4. Penentuan kekerapan dan masa pemantauan.

5. Menetapkan saiz sisihan nilai penunjuk daripada nilai piawainya.

6. Pengenalpastian sebab penyelewengan dalam penunjuk.

7.Pembangunan sistem tindakan untuk mengurus risiko kewangan.

Dalam pengurusan strategik, kaedah matriks untuk mengkaji fenomena dan proses menduduki tempat yang istimewa, dan pengurusan risiko kewangan strategik tidak terkecuali.

Matriks strategi kewangan membolehkan anda bukan sahaja menentukan kedudukan semasa syarikat dari segi risiko kewangan, tetapi juga untuk mempertimbangkan keadaan dalam dinamik, membolehkan anda meramalkan perubahan dalam strategi kewangan bergantung kepada perubahan dalam penunjuk prestasi penting, serta sebagai merancang kedudukan masa depan syarikat, sengaja menukar penunjuk ini dan mengurangkan tahap risiko kewangan.

Saintis Perancis J. Franchon dan I. Romanet mencadangkan salah satu pilihan untuk menggunakan matriks strategi kewangan. Ia berdasarkan pengiraan tiga pekali: hasil aktiviti ekonomi, hasil aktiviti kewangan, hasil aktiviti kewangan dan ekonomi.

Untuk mengira penunjuk ini, konsep "nilai tambah" dan "hasil kasar eksploitasi pelaburan" digunakan.

Nilai tambah ialah nilai yang dicipta di perusahaan untuk tempoh tertentu masa. DALAM teori ekonomi dilambangkan sebagai C+V+m. Dalam amalan, ia dikira sebagai perbezaan antara kos pengeluaran (dijual) produk dan jumlah kos luaran yang ditanggung oleh perusahaan.

Hasil operasi kasar pelaburan ialah nilai ditambah tolak semua kos buruh. Dalam teori ekonomi ia boleh ditetapkan sebagai C+m.

1. Hasil daripada aktiviti ekonomi. Dikira menggunakan formula:

RHD = BREI - perubahan dalam keperluan kewangan dan operasi - pelaburan pengeluaran + jualan biasa hartanah

Hasil aktiviti ekonomi menunjukkan kehadiran sumber kewangan daripada perusahaan selepas pembiayaan pembangunan.

2. Hasil daripada aktiviti kewangan. Dikira menggunakan formula:

RFD = Perubahan dalam pinjaman - kos kewangan pinjaman - cukai pendapatan - pendapatan lain dan perbelanjaan aktiviti kewangan

Hasil daripada aktiviti kewangan menunjukkan sejauh mana syarikat menggunakan dana terkumpul. Apabila menggunakannya, penunjuk mengambil nilai positif

3. Hasil daripada aktiviti kewangan dan ekonomi perusahaan.

RFHD = RHD + RFD

Nilai negatif hasil aktiviti kewangan dan ekonomi dalam tempoh yang panjang boleh membawa kepada kebankrapan perusahaan. Adalah wajar bagi perusahaan untuk mempunyai nilai positif penunjuk. Dengan nilai positif RFHD, risiko kewangan strategik adalah minimum. Walau bagaimanapun, bergantung kepada keadaan, turun naik kecil di sekitar tanda sifar (zon selamat) dibenarkan.

Matriks strategi kewangan mempunyai bentuk berikut (Rajah 2.3.1.)

nasi. 2.3.1. Matriks strategi kewangan

Matriks membantu meramalkan laluan kritikal perusahaan untuk masa hadapan, menggariskan had risiko kewangan yang boleh diterima dan mengenal pasti ambang keupayaan perusahaan.

Kuasa dua 1, 2 dan 3 (pepenjuru utama matriks) mewakili zon keseimbangan. Di atas pepenjuru (petak 4, 5, 8) terdapat zon kejayaan, di mana nilai penunjuk adalah positif dan dana cair sedang dibuat. Aliran tunai bersih secara konsisten positif dan risiko kewangan adalah minimum. Di bawah pepenjuru (petak 7, 6, 9) terdapat zon defisit, di mana dana cair digunakan dan nilai penunjuk adalah negatif.

Mari kita pertimbangkan kemungkinan kedudukan perusahaan pada matriks strategi kewangan dan kemungkinan cara untuk mengubahnya.

Petak 1. Bapa kepada keluarga. Kadar pertumbuhan pusing ganti adalah lebih rendah daripada yang mungkin. Ada rizab. Ia adalah mungkin untuk bergerak ke petak 4, 2 dan 7.

Segi empat sama 2. Imbangan stabil. Dalam keadaan ini, perusahaan berada dalam keadaan keseimbangan kewangan dan mempunyai bilangan terbesar pilihan yang mungkin untuk menukar kedudukan kewangannya: petak 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Petak 3. Keseimbangan tidak stabil. Keadaan ini dicirikan oleh kekurangan dana percuma sendiri dan penggunaan modal yang ditarik. Keadaan itu mungkin berlaku selepas projek pelaburan selesai. Laluan keluar yang mungkin adalah 6, 2 dan 5.

Petak 4. Penyewa. Ketersediaan dana percuma untuk melaksanakan projek tanpa menggunakan modal yang dipinjam. Beralih ke petak 1, 2, 7.

Petak 5. Serangan. Lebihan dana sendiri membolehkan anda mengembangkan segmen pasaran anda. Pergi ke 2 dan 6.

Petak 6. Dilema. Terdapat kekurangan dana cair, sebahagiannya dilindungi oleh pinjaman. Pergi ke 2, 7, 9.

Kuasa Dua 7. Defisit episodik. Kekurangan dana cair disebabkan oleh ketidakpadanan antara masa penerimaan dan perbelanjaan dana. Peralihan kepada 1,2,6.

Petak 8. Masyarakat ibu. Lebihan dana cair. Syarikat itu mempunyai keupayaan untuk mencipta dan membiayai anak-anak syarikat. Pergi ke 4 atau 5.

Dataran 9. Krisis. Keadaan krisis perusahaan. Keperluan untuk memotong semua pelaburan atau memecah-belah perusahaan. Perlukan sokongan kewangan. Kemungkinan peralihan kepada 6 atau 7.

Seorang pengurus kewangan, menggunakan matriks strategi kewangan, boleh menilai kedudukan syarikat pada detik semasa. Dengan menukar penunjuk yang termasuk dalam pengiraan hasil aktiviti ekonomi dan kewangan, ketahui bagaimana keputusan pengurusan boleh mempengaruhi keadaan perusahaan pada masa hadapan. Di samping itu, anda boleh memilih parameter aktiviti kewangan dan ekonomi yang diperlukan untuk mencapai keadaan perusahaan yang dirancang dengan tahap risiko kewangan yang rendah. Sistem langkah yang bertujuan untuk mendiagnosis tahap risiko kewangan strategik dan mengekalkan keseimbangan kewangan yang dicapai dalam jangka panjang adalah berdasarkan penggunaan model pertumbuhan ekonomi yang mampan. Model pertumbuhan ekonomi mempunyai banyak ungkapan matematik, tetapi dalam apa jua keadaan, untuk tujuan mendiagnosis tahap risiko kewangan strategik, masuk akal untuk memasukkan parameter utama strategi kewangan di dalamnya.

Mari kita pertimbangkan prosedur untuk menilai tahap risiko kewangan keputusan strategik menggunakan contoh Volzhsky Pipe Plant OJSC. Mengikut keputusan analisis kewangan 2002 - 2003, perusahaan tidak berada dalam keadaan kritikal dan beberapa trend muncul yang membolehkan kita bercakap tentang kemungkinan memperbaiki keadaan kewangannya pada masa hadapan. Syarikat meningkatkan jumlah produk yang dikeluarkan dan dijual. Jumlah pembayaran tunai semakin meningkat, tanpa menggunakan pengganti dan pengganti. Kerjasama dengan pelanggan bertambah baik dari segi mempercepatkan pembayaran untuk produk yang dijual. Jumlah modal kerja yang dibiayai daripada dana sendiri semakin meningkat. Penunjuk pusing ganti aset bertambah baik. Syarikat meningkatkan pulangan ke atas aset yang dilaburkan.

Walau bagaimanapun, perlu diperhatikan trend negatif yang mungkin menimbulkan kesukaran pada masa hadapan. OJSC Volzhsky Pipe Plant sangat bergantung kepada pelabur luar. Operasi sebahagian besarnya dibiayai melalui hutang jangka pendek. Kehausan aset tetap tidak lama lagi boleh mencapai tahap kritikal dan menimbulkan masalah kelangsungan hidup kepada perusahaan. Oleh itu, keadaan kewangan semasa perusahaan penuh dengan pelbagai risiko kewangan. Penunjuk prestasi kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC pada tahun 2002 adalah kurang daripada satu, dan penunjuk prestasi ekonomi adalah lebih kurang sifar. Keadaan ini adalah tipikal untuk kuasa dua ketujuh matriks strategi kewangan (Rajah 2.3.2.).

nasi. 2.3.2. Kedudukan OJSC Loji Paip Volzhsky pada matriks strategi kewangan, 2003.

Keadaan ini dipanggil "Defisit Episodik". Terdapat aliran tak segerak dan perbelanjaan dana cair. Syarikat menambah hutangnya. Kadar pertumbuhan pelaburan tidak dikurangkan dengan meningkatkan modal dengan mengorbankan dividen. Dalam keadaan ini, segala-galanya bergantung kepada kadar pertumbuhan keuntungan ekonomi dan perolehan. Jika keuntungan berkembang lebih cepat daripada perolehan, maka syarikat mempunyai peluang untuk bergerak ke petak 1 atau 2 pada garis keseimbangan. Jika kadar pertumbuhan perolehan melebihi kadar pertumbuhan keuntungan, maka perusahaan boleh bergerak ke segi empat sama 6, berisiko terus mengalami keadaan krisis (persegi 9).

Memandangkan Volzhsky Pipe Plant OJSC mempunyai kadar pertumbuhan keuntungan yang lebih tinggi daripada kadar pertumbuhan perolehan, terdapat kemungkinan untuk memperbaiki keadaan kewangannya.

Untuk melakukan ini, anda perlu memberi perhatian khusus kepada pesanan kos tetap, yang akan memungkinkan untuk menggerakkan leverage operasi. Keupayaan pengurusan akaun belum terima dan belum bayar juga harus dipertimbangkan.

Salah satu masalah utama perusahaan ialah bahagian tinggi sumber yang dipinjam dalam jumlah keseluruhan. Mari kita tentukan anggaran bahagian pengawalseliaan modal yang dipinjam. Untuk melakukan ini kami menggunakan formula:

D zkn = D ok * 0.25 + D ta * 0.5,

di mana D zkn ialah bahagian normatif modal yang dipinjam dalam jumlah sumber;

D ok - bahagian modal tetap dalam jumlah aset;

Dta - bahagian aset semasa dalam jumlah keseluruhan aset.

Bagi Loji Paip Volzhsky OJSC, bahagian standard modal yang dipinjam pada tahun 2003 ialah 0.44.

Oleh itu, nilai standard bagi bahagian dana sendiri dalam struktur sumber ialah 56 peratus.

Mari kita pertimbangkan kadar pertumbuhan yang boleh ditunjukkan oleh perusahaan memandangkan hubungan sedia ada antara pembentukan struktur aset dan pengagihan dana. Untuk melakukan ini, kami menggunakan model yang dibincangkan di atas pertumbuhan yang mampan, membolehkan anda menentukan kemungkinan kadar pertumbuhan modal ekuiti perusahaan. Maklumat untuk membuat pengiraan diberikan dalam Jadual 2.3.1.

Jadual 2.3.1.

Data untuk mengira pengaruh faktor terhadap perubahan dalam kadar pertumbuhan modal ekuiti OJSC Volzhsky Pipe Plant, 2003.

Model pertumbuhan mampan mengikut data 2003 adalah seperti berikut:

ASK = Rn * Kob * K3 * D = 9.51 * 0.80 * 3.63 * 0.72 = 19.95

Oleh itu, dengan struktur semasa liabiliti, dasar dividen, dan tahap keuntungan, perusahaan boleh memastikan peningkatan modal ekuiti sebanyak 20 peratus. Pada masa yang sama, tahap risiko kewangan bagi penyelesaian jangka panjang akan kekal pada tahap tetap. Jika tidak, risiko struktur modal perusahaan meningkat.

Dalam cadangan untuk menilai risiko kewangan penyelesaian jangka panjang, kami memberi banyak perhatian kepada penunjuk kecekapan penggunaan modal ekuiti kerana memperoleh pulangan yang stabil dan tinggi ke atas modal yang dilaburkan bergantung, sebahagian besarnya, pada kemahiran. daripada pengurus. Penunjuk ini mencirikan kualiti pengurusan. Pada pendapat kami, ia lebih dipercayai daripada penunjuk lain untuk menilai kestabilan kewangan sesebuah perusahaan.

Sudah tentu, penggunaan modal yang dipinjam membolehkan anda meningkatkan kadar pulangan modal ekuiti. Walau bagaimanapun, tiada siapa yang memberi pinjaman tanpa insurans, yang boleh dinyatakan sama ada dalam insurans eksplisit atau dalam kenaikan harga pinjaman dengan peningkatan bahagian dana yang dipinjam dalam struktur liabiliti.

Struktur modal optimum adalah berdasarkan memaksimumkan kadar pulangan dan faktor penentu utamanya termasuk pulangan ke atas ekuiti dan peningkatan dalam kadar kredit apabila bahagian dana yang dipinjam meningkat.

Mari kita pertimbangkan struktur modal optimum, yang memaksimumkan kadar pulangan, dari sudut pandangan mengoptimumkan kadar pulangan ke atas modal ekuiti, tertakluk kepada peningkatan dalam kos penggunaan pinjaman yang dikaitkan dengan peningkatan bahagian modal yang ditarik.

Jumlah premium risiko untuk kemungkinan kebankrapan peminjam ditentukan oleh institusi kredit secara bebas. Mari kita pertimbangkan hubungan berikut (Jadual 2.3.2.).

Jadual 2.3.2

Jumlah faedah kredit yang mengandungi insurans kebankrapan, %

Pembangunan sendiri

Kami mengira kadar keuntungan menggunakan formula berikut:

di mana Rп(a) ialah kadar keuntungan perusahaan;

Kadar semula pulangan ke atas modal ekuiti;

a ialah bahagian modal yang dipinjam dalam struktur liabiliti;

R(a) - kadar pinjaman dengan mengambil kira risiko muflis.

Oleh itu, kami memperoleh kadar pulangan yang boleh diperoleh oleh syarikat dengan mengubah struktur modalnya, dengan syarat harga kredit meningkat apabila bahagian dana yang dipinjam meningkat. Keputusan pengiraan ditunjukkan dalam Jadual 2.3.3.

Jadual 2.3.3.

Nilai kadar keuntungan untuk struktur modal yang berbeza, dengan mengambil kira insurans terhadap kebankrapan OJSC Volzhsky Pipe Plant

Kadar pulangan ke atas modal ekuiti	Bahagian modal yang dipinjam

Oleh itu, kami mempunyai peluang untuk membuat kesimpulan tentang struktur modal yang membolehkan kami mengoptimumkan kadar keseluruhan keuntungan Volzhsky Pipe Plant OJSC tanpa meningkatkan tahap risiko kewangan

Oleh kerana pulangan semasa ke atas ekuiti adalah lebih kurang 30 peratus, kita perlu memilih elemen maksimum dalam baris keempat Jadual 2.3.3. Seperti yang anda lihat, ini adalah 33.43 peratus. Ini ialah nilai keuntungan maksimum yang mungkin dengan pulangan semasa ke atas ekuiti. Bergerak ke atas lajur, kami membuat kesimpulan bahawa adalah mungkin untuk memaksimumkan pulangan dengan struktur modal 30 peratus hutang dan 70 peratus ekuiti.

Dengan struktur modal sedia ada (70 peratus dipinjam, 30 peratus ekuiti), kadar pulangan, mengikut data pengiraan, sepatutnya 6.67 peratus.

Keperluan untuk memantau pulangan ke atas ekuiti dalam proses melaksanakan strategi kewangan dan memastikan tahap risiko kewangan yang boleh diterima untuk perusahaan adalah disebabkan oleh fakta bahawa salah satu matlamat utama aktiviti kewangan dan ekonomi adalah untuk meningkatkan jumlah ekuiti. dan meningkatkan tahap keuntungannya.

Model analisis pulangan ke atas ekuiti boleh diwakili sebagai: ROE = Rрп * Kob * МК

di mana Rpp - keuntungan jualan;

K - nisbah pusing ganti modal;

MK ialah pengganda modal (nisbah jumlah modal kepada modal ekuiti).

Terdapat hubungan berikut: apabila tahap keuntungan jumlah modal berkurangan, untuk mengekalkan tahap pulangan modal ekuiti yang diperlukan, perusahaan perlu meningkatkan tahap risiko kewangan, meningkatkan bahagian dana yang dipinjam. Tahap risiko ini dicerminkan oleh pengganda modal.

Apabila membina strategi kewangan, adalah perlu untuk mengambil kira bahawa perusahaan tidak boleh mengubah struktur modalnya untuk mengurangkan tahap pergantungan kepada pemiutang, dan, dengan itu, tahap risiko kewangan, tanpa membuat perubahan besar dalam aktivitinya. Pertimbangkan situasi berikut.

Seperti yang telah kami tetapkan, bahagian optimum dana sendiri Volzhsky Pipe Plant OJSC ialah 56 peratus. Ini sepadan dengan nilai pengganda ekuiti 1.79 (100/56). Pada masa ini, pengganda perusahaan ialah 3.57 (100/28), yang menunjukkan darjat tinggi risiko. Mari kita ketahui apa yang berlaku jika perusahaan mencapai nilai standard pengganda tanpa mengubah nisbah lain.

ROE = 9.51*0.80* 1.79 = 13.6

Seperti yang kita dapat lihat, terdapat penurunan dalam pulangan ke atas ekuiti, yang tidak boleh diterima.

Untuk menentukan nilai pulangan yang diperlukan untuk jumlah modal, adalah perlu untuk menyelesaikan persamaan:

30 = ROA*1.79 ROA = 16.76

Akibatnya, syarikat perlu memberi perhatian khusus dalam strategi kewangannya untuk meningkatkan keuntungan jualan: rizab untuk meningkatkan keuntungan dan mengurangkan kos.

Dalam strategi, adalah perlu untuk menilai keberkesanan penggunaan dana yang dipinjam menggunakan penunjuk kesan leverage kewangan.

Penunjuk ini membolehkan bukan sahaja untuk menentukan kecekapan penggunaan dana, tetapi juga untuk menetapkan nilai ambang untuk tahap kadar faedah yang selamat untuk pembangunan perusahaan dari sudut pandangan risiko kewangan.

Formula untuk kesan leverage kewangan adalah seperti berikut:

di mana ROAn ialah pulangan ke atas jumlah modal sebelum cukai;

Kn ialah nisbah jumlah cukai kepada jumlah keuntungan;

SP - kadar faedah pinjaman;

ZK - jumlah modal yang dipinjam;

SK - jumlah modal ekuiti.

Kesan positif leverage kewangan berlaku jika ROAn*(1-Kn) > SP. Perbezaan antara kos jumlah dan modal yang dipinjam akan meningkatkan pulangan ke atas ekuiti.

Jika ROAn*(1-Кn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

Mari kita tentukan nilai maksimum kos modal yang dipinjam untuk Loji Paip OJSC Volzhsky (Jadual 2.3.4.).

Kadar faedah marginal = ROAn*(1-Кn) = 0.16*(1-0.32) = 0.1 1

Kami telah memperoleh kadar faedah yang mengehadkan kemungkinan pembangunan perusahaan. Apabila nilai ini melebihi, kesan negatif leverage kewangan mula beroperasi, yang membawa kepada pengurangan dalam modal ekuiti.

Memandangkan kadar 11 peratus pada masa ini hampir mustahil untuk memberi pinjaman kepada perusahaan dalam sektor sebenar, kita boleh mengatakan bahawa perusahaan itu tidak akan dapat mengambil kesempatan daripada kesan leverage kewangan dan, sebagai tambahan, penggunaan dana yang dipinjam secara negatif. menjejaskan keadaan perusahaan.

Jadual 2.3.4.

Data untuk menentukan kadar faedah marginal.

Untuk membetulkan keadaan ini, perusahaan perlu membangunkan dasar cukai yang berkesan yang membolehkan meminimumkan pembayaran daripada keuntungan, mempertimbangkan cara untuk mengurangkan jumlah modal dengan mengurangkan akaun tertunggak perlu dibayar, dan juga meneroka cara lain untuk meningkatkan kadar faedah pinjaman maksimum.

Nampaknya kepada kami semua petunjuk yang diterangkan di atas adalah tertakluk kepada kemasukan mandatori dalam strategi kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC kerana kepentingannya untuk kelangsungan perusahaan pada masa hadapan. Dalam banyak cara, keadaan penunjuk ini boleh menjejaskan keadaan keselamatan ekonomi organisasi.

Sebagai tambahan kepada penunjuk ini, adalah perlu untuk mengingati ancaman serius susut nilai aset tetap. Oleh itu, sistem penunjuk utama keselamatan ekonomi mesti ditambah dengan pekali penggunaan aset tetap.

Untuk mengurangkan kos dan membelanjakan dana secara rasional, pengurusan harus menggunakan nisbah pertumbuhan dalam produktiviti buruh dan upah, kerana pada masa ini kadar pertumbuhan upah melebihi kadar pertumbuhan output.

Pada pendapat kami, kemasukan penunjuk ini dalam strategi kewangan yang bertujuan untuk memastikan keselamatan kewangan adalah mungkin dalam bentuk berikut (Jadual 2.3.5).

Kami telah membentangkan penunjuk yang mencerminkan tahap risiko kewangan yang menimbulkan ancaman terbesar kepada pembangunan perusahaan. Pelaksanaan langkah-langkah dalam bidang ini adalah keutamaan bagi pengurusan perusahaan, kerana hasil kesan negatif mungkin mula muncul dalam masa terdekat.

Jadual 2.3.5.

Nilai penunjuk tahap risiko kewangan termasuk dalam strategi OJSC Volzhsky Pipe Plant

Penunjuk	Nilai semasa		Nilai normatif		Hadkan nilai
	Magnitud		Magnitud		Magnitud
Bahagian dana sendiri dalam struktur liabiliti, %
Pengganda modal
Pulangan aset sebelum cukai
Pulangan atas ekuiti (ROE), %
Kadar faedah maksimum, %
Kadar susut nilai aset tetap, %

Pembangunan sendiri

Pelaksanaan tindakan dalam bidang ini menimbulkan keperluan untuk menyelesaikan masalah dalam bidang aktiviti lain, yang, pada pendapat kami, harus membentuk tahap kedua strategi kewangan yang memastikan pembangunan selamat Volzhsky Pipe Plant OJSC.

Risiko kewangan sesebuah perusahaan tertakluk kepada manifestasi dalam jenisnya akibat pengaruh pelbagai faktor, yang menentukan kriteria penilaiannya.

Fungsi perusahaan dijalankan dalam keadaan interaksi kompleks kompleks faktor dalaman dan luaran, yang menampakkan diri dalam kemunculan pelbagai jenis risiko kewangan. Faktor dalaman, bergantung kepada perusahaan yang menyebabkan risiko kewangan adalah lebih terkawal, jadi kami akan mempertimbangkan mekanisme untuk petunjuknya dari sudut pandangan aspek jangka pendek pengurusan risiko kewangan.

Dari sudut pandangan pengaruh faktor pada keadaan perusahaan atau pada penunjuk, faktor urutan pertama, kedua, ..., ke-n dibezakan. Konsep "penunjuk" dan "faktor" berbeza secara bersyarat, kerana hampir setiap penunjuk boleh menjadi faktor penunjuk lain yang lebih tinggi dan sebaliknya.

Faktor yang perlu ditunjukkan boleh dikelaskan mengikut pelbagai kriteria. Mereka boleh menjadi umum, iaitu, mempengaruhi beberapa penunjuk, atau peribadi, ciri penunjuk tertentu. Walau bagaimanapun, kebanyakan faktor adalah bersifat umum, yang dijelaskan oleh hubungan dan syarat bersama yang wujud antara penunjuk individu.

Pada peringkat yang berbeza dalam kitaran hayat perusahaan, faktor yang sama mempunyai pengaruh yang berbeza, jadi faktor yang menyebabkan risiko kewangan harus diklasifikasikan bergantung pada peringkat.

Pada peringkat permulaan, perusahaan, dari sudut pandangan tahap risiko kewangan, paling terdedah kepada pengaruh faktor luaran.

Walau bagaimanapun, memandangkan perusahaan pada peringkat pembangunan ini tidak boleh mempunyai pengaruh yang ketara ke atas faktor luaran, kami akan memberi tumpuan kepada faktor dalaman yang dikawal selia. Penciptaan dan pengenalan perusahaan baharu secara beransur-ansur ke dalam pasaran melibatkan pelaburan kewangan yang besar dan pemasaran aktif, oleh itu bahagian dana yang dipinjam dalam struktur modal, penunjuk risiko, keuntungan jualan dan aktiviti teras, dan penunjuk kecairan harus dipantau. Tetapi, memandangkan penunjuk kesolvenan pada peringkat permulaan jelas akan menjadi tidak stabil, tidak masuk akal untuk menilai kestabilan kewangan dan ekonomi oleh mereka. Kemudian faktor urutan pertama ialah penunjuk prestasi aktiviti teras perusahaan ia dipengaruhi oleh faktor berikut: pulangan jualan dan perolehan aset.

Oleh itu, penunjuk faktor risiko kewangan sesebuah perusahaan ialah: volum jualan, harga seunit, kos seunit.

Pada peringkat pertumbuhan, perusahaan secara aktif mempengaruhi persekitaran luaran, menjadikannya lebih baik dari segi mengurangkan risiko kewangan: saluran bekalan untuk bahan mentah, pengeluaran dan jualan ditubuhkan, keuntungan semakin meningkat. Oleh itu, faktor luaran tidak lagi mempunyai kuasa pengaruh yang sama seperti pada peringkat permulaan. Memandangkan keuntungan, pada peringkat pertumbuhan, berkembang (jika tidak ia bukan peringkat pertumbuhan), tahap risiko kewangan boleh dinilai oleh penunjuk kesolvenan, yang sepatutnya telah diselaraskan dan merupakan faktor urutan pertama. Mereka dipengaruhi oleh faktor urutan kedua: struktur liabiliti, struktur pembiayaan aset tetap dan kerja, struktur kos.

Faktor-faktor yang mempengaruhi tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan ialah: nisbah dana yang dipinjam dan ekuiti, kos tetap dan berubah.

Pada peringkat kematangan sesebuah perusahaan, semua kuasa dikenakan, semua kapasiti pengeluaran dan semua sumber digunakan. Pertumbuhan keuntungan menjadi perlahan atau berhenti, aset tetap haus, perusahaan pesaing yang semakin meningkat muncul, oleh itu, walaupun kejayaan perusahaan, daya saing mungkin berkurangan disebabkan oleh fakta bahawa perusahaan lain, menggunakan teknologi dan peralatan terkini, telah mengurangkan kos pengeluaran dan menjualnya pada harga yang lebih rendah. Akibatnya, perusahaan yang matang perlu mengurangkan harga, yang akan membawa kepada penurunan dalam keuntungan, dan jika kualiti barangan daripada pesaing lebih tinggi, maka nekrosis modal kerja akan mula berlaku (gudang terlalu banyak dengan bahan mentah dan produk siap), yang akan membawa perusahaan ke tahap kemerosotan. Walau bagaimanapun, jika pengurusan perusahaan memutuskan untuk menggantikan atau memodenkan peralatan atau teknologi, perusahaan bergerak ke peringkat baharu keluk kitaran hayat pada peringkat pertumbuhan, maka tahap risiko kewangannya perlu dinilai mengikut petunjuk yang berkaitan dengan peringkat yang sepadan. Oleh itu, apabila menilai tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan pada peringkat kematangan, adalah dinasihatkan untuk menganggap bahawa perusahaan itu tidak kehilangan daya saingnya tidak ada kejayaan teknikal dan teknologi yang diperhatikan dalam industri ini. ketidakstabilan, tahap tinggi risiko kewangan menjadikannya perlu untuk bergerak ke tahap pengeluaran baharu secara kualitatif. Oleh itu, pada peringkat ini adalah penting untuk mengetahui sejauh mana keuntungan perusahaan secara keseluruhan, dan sama ada aktiviti berkanun menjana pendapatan.

Kecekapan perusahaan dan kecekapan aktiviti terasnya merupakan faktor urutan pertama pada peringkat kematangan. Ia dipengaruhi oleh faktor urutan kedua: pusing ganti modal kerja dan pulangan jualan, pulangan atas aset, pulangan atas ekuiti.

Sehubungan itu, faktor yang mempengaruhi tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan ialah volum jualan, kos seunit pengeluaran, harga seunit pengeluaran, saiz dan struktur aset semasa dan bukan semasa.

Peringkat kemerosotan sesebuah perusahaan dicirikan oleh kemunculan akibat risiko kewangan pada peringkat pembangunan sebelumnya, jadi kami tidak mengkaji kumpulan risiko yang timbul pada peringkat ini.

Menurut analisis, kestabilan perusahaan, bergantung pada peringkat kitaran hayatnya, dipengaruhi oleh pelbagai jenis risiko kewangan. Oleh itu, kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan adalah berdasarkan kitaran pembangunan perusahaan. Berdasarkan klasifikasi risiko kewangan bergantung pada kitaran hayat perusahaan, kami akan mempertimbangkan blok utama untuk menilai tahap risiko kewangan.

Pada peringkat pertumbuhan, kriteria utama untuk menilai tahap risiko kewangan adalah penunjuk blok kestabilan kewangan, iaitu kesolvenan dan risiko.

Kestabilan kewangan perusahaan dipastikan tertakluk kepada rasional nisbah dana yang dipinjam dan ekuiti serta kos tetap dan berubah, bergantung pada industri perusahaan dan spesifiknya, serta tertakluk kepada kesolvenan, yang mencerminkan kesamaan tunai. resit dan pembayaran, atau lebihan yang terdahulu.

Untuk menilai kesolvenan, kami mencadangkan untuk menggunakan penunjuk nisbah dana yang dipinjam dan ekuiti, perlindungan aset tetap dengan dana sendiri dan dana pinjaman jangka panjang, dan nisbah kecairan semasa. Pilihan penunjuk ini ditentukan oleh syarat dalaman utama untuk kestabilan kewangan perusahaan:

1) dana sendiri mesti meliputi pinjaman dan pinjaman jangka panjang dan jangka pendek;

2) aset tetap mesti dibiayai daripada dana pinjaman sendiri dan jangka panjang, dan aset semasa daripada pinjaman jangka pendek dan pinjaman serta dana sendiri.

Nilai standard penunjuk nisbah hutang kepada ekuiti mencerminkan keadaan dalaman pertama kestabilan kewangan, lebih-lebih lagi, pekali ini saling berkaitan dengan autonomi dan pekali pembiayaan, yang, mengikut kaedah analisis kewangan Rusia, dikira bersama dengan yang pertama, yang tidak masuk akal.

Penunjuk perlindungan aset tetap mencerminkan syarat kedua untuk kestabilan kewangan perusahaan dan, jika ia sepadan dengan nilai standard, maka, mengikut persamaan kunci kira-kira utama, aset semasa akan dilindungi oleh dana sendiri dan pinjaman jangka pendek dan pinjaman.

Adalah penting untuk ditekankan bahawa tidak mungkin untuk menilai kesolvenan perusahaan hanya menggunakan tiga petunjuk ini, kerana walaupun dengan struktur kunci kira-kira yang rasional, perusahaan mungkin mempunyai pulangan yang rendah atau negatif ke atas aset dan ekuiti. Dalam kes ini, syarikat akan mula "memakan" dananya sendiri dan akhirnya menjadi muflis. Perkara sebaliknya juga berlaku - dengan keuntungan perusahaan yang tinggi dan bahagian dana yang dipinjam yang tinggi dalam struktur modal, keuntungan bersih akan cenderung kepada sifar disebabkan oleh faedah yang tinggi ke atas pinjaman dan pinjaman disebabkan oleh risiko kewangan yang tinggi bagi pemiutang. Walau bagaimanapun, ini bergantung pada peringkat kitaran hayat perusahaan dan industri pinjaman.

Pada peringkat permulaan dan kematangan, kriteria utama untuk menilai kestabilan perusahaan adalah penunjuk blok kestabilan ekonomi, iaitu kecekapan perusahaan dan keberkesanan aktiviti terasnya.

Kestabilan ekonomi perusahaan dipastikan oleh lebihan pendapatan yang stabil berbanding perbelanjaan berdasarkan keuntungan keseluruhan pengeluaran, tertakluk kepada kesolvenannya. Untuk menilai kecekapan perusahaan sebagai penunjuk risiko kewangan, kami mencadangkan untuk menggunakan penunjuk pulangan ke atas aset dan pulangan ke atas ekuiti.

RA = PE/NA

di mana RA ialah pulangan ke atas aset,

PE - untung bersih perusahaan,

NA – aset bersih perusahaan.

Rsk = Sk / Cha

di mana Rsk ialah pulangan atas ekuiti,

Sk – modal sendiri.

Penunjuk ini saling berkaitan antara satu sama lain dan dengan nisbah hutang kepada ekuiti.

Untuk menilai tahap risiko kewangan, penunjuk keuntungan aktiviti utama juga penting, kerana jika aktiviti bukan berkanun membawa lebih banyak keuntungan daripada yang berkanun, maka pendapatan utama perusahaan tidak stabil, serta aliran tunai.

Keuntungan aktiviti teras boleh dibahagikan kepada dua komponen: pulangan jualan dan pusing ganti aset pengeluaran:

Genus = Rpr * Obpa

di mana Rod ialah keuntungan aktiviti utama,

Rpr – pulangan atas jualan,

Obpa – perolehan aset pengeluaran.

Peringkat permulaan adalah khusus kerana ia pada mulanya sememangnya tidak stabil, memandangkan penunjuk risiko kewangan adalah sangat tinggi, penunjuk kesolvenan tidak sepadan dengan nilai yang disyorkan. Walau bagaimanapun, jika idea untuk mencipta perusahaan ini ternyata berjaya, maka keuntungan yang tinggi akan dengan cepat mengurangkan penunjuk risiko. Di sini adalah penting untuk menilai dinamik keuntungan dan kos. Dengan kestabilan "kemunculan" perusahaan, keuntungan, walaupun rendah, akan berkembang, dan kos seunit pengeluaran akan berkurangan. Dinamik jumlah jualan harus positif. Oleh itu, kriteria tahap rendah risiko kewangan ialah: dinamik keuntungan daripada jualan dan kos unit pengeluaran. Faktor lain: volum jualan, harga unit, aset semasa boleh diabaikan dalam kes ini, kerana keuntungan terbentuk disebabkan oleh harga dan volum jualan, dan semakin tinggi keuntungan, semakin tinggi pusing ganti aset semasa.

Bergantung pada cara keuntungan jualan dan kos berubah dari semasa ke semasa, tahap risiko kewangan bergantung. Ia juga penting untuk mengambil kira syarat kedua untuk kestabilan kewangan perusahaan: aset tetap mesti dibiayai daripada dana pinjaman jangka panjangnya sendiri, dan aset semasa daripada pinjaman jangka pendek dan pinjaman serta dana sendiri.

Jadual 3.2.1

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat permulaan.

Tahap risiko kewangan	Kriteria penilaian
	Nisbah perlindungan aset tetap	Dinamik penunjuk
		Keuntungan daripada jualan	Kos seunit
1. Minimum		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. Sederhana		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. Tinggi		Pr(t) = Pr0 – a*t	C(t) = С0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 – a*t

Peringkat pertumbuhan dicirikan oleh pertumbuhan pesat keuntungan dan penstabilan penunjuk kewangan. Tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan boleh dinilai dengan penunjuk nisbah hutang dan ekuiti dan leverage kewangan, yang akan memberi gambaran tentang kestabilan aliran tunai. Pertumbuhan leverage kewangan dan percanggahan antara nisbah hutang kepada ekuiti dan hadnya< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Oleh itu, tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan bergantung pada keadaan dan perubahan dari semasa ke semasa leverage kewangan dan nisbah dana yang dipinjam dan ekuiti.

Jadual 3.3.2.

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan.

Tahap risiko kewangan	Kriteria penilaian
	Nisbah perlindungan asas	Nisbah hutang kepada ekuiti	Dinamik penunjuk
			Nisbah hutang kepada ekuiti	Leverage kewangan
1. Minimum			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Sederhana			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
3. Tinggi			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. Manifestasi situasi risiko kewangan			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

Pada peringkat matang, perusahaan beroperasi pada kapasiti penuh, penunjuk adalah stabil, bagaimanapun, disebabkan persaingan yang lebih sengit dan kemerosotan aset tetap, ia mungkin memasuki peringkat kemelesetan. Di sini, jumlah jualan dan perolehan aset harus dipantau, kerana penurunan dalam penunjuk ini akan menunjukkan penurunan dalam daya saing produk dan peningkatan dalam stok bahan mentah dan produk siap di gudang. Pada peringkat ini, adalah mustahil untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan dengan penunjuk kos dan keuntungan daripada jualan, kerana pengurusan perusahaan mungkin memutuskan untuk mengemas kini aset tetap, yang akan menjejaskan penunjuk secara negatif, tetapi tidak selalunya. bermakna peningkatan dalam risiko kewangan perusahaan.

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan ialah dinamik volum jualan dan pusing ganti aset semasa.

Jadual 3.3.3.

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat matang.

Tahap risiko kewangan	Kriteria penilaian
	Nisbah perlindungan aset tetap	Dinamik penunjuk
		Jumlah jualan	Perolehan aset semasa
1. Minimum			OBoa(t) = OBoa1 + a*t
2. Sederhana			OBoa(t) = OBoa1 - a*t
3. Tinggi			OBoa(t) = OBoa1 - a*t
4. Manifestasi situasi risiko kewangan			OBoa(t) = OBoa1 + a*t

Sistem yang dibentangkan untuk menunjukkan tahap risiko kewangan dalam jangka pendek akan membolehkan perusahaan merumuskan metodologi yang sesuai untuk menguruskan risiko kewangan tepat pada masanya.

Semasa kajian kami dapati pelbagai jenis risiko dan kaedah untuk menghapuskannya, tetapi disebabkan kekhususan pengkhususan, kami melihat dengan lebih dekat perancangan strategik dengan risiko kewangan.

Proses perancangan strategik adalah alat yang membantu dalam membuat keputusan pengurusan. Tugasnya adalah untuk memastikan inovasi dan perubahan dalam organisasi ke tahap yang mencukupi. Terdapat empat jenis utama aktiviti pengurusan dalam proses perancangan strategik:

– pengagihan sumber;

- penyesuaian kepada persekitaran luaran;

- penyelarasan dalaman;

– pandangan jauh strategik organisasi.

Proses peruntukan sumber melibatkan peruntukan sumber organisasi yang terhad seperti dana, bakat pengurusan yang terhad, dan kepakaran teknologi.

Penyesuaian terhadap persekitaran luaran meliputi semua tindakan yang bersifat strategik yang meningkatkan hubungan organisasi dengan persekitarannya. Organisasi perlu menyesuaikan diri dengan kedua-dua peluang dan ancaman luaran, mengenal pasti pilihan yang sesuai, dan memastikan strategi disesuaikan secara berkesan dengan keadaan persekitaran.

Penyelarasan dalaman melibatkan penyelarasan aktiviti strategik untuk mencerminkan kekuatan dan kelemahan organisasi untuk mencapai integrasi operasi dalaman yang berkesan. Memastikan operasi dalaman yang cekap bagi sesebuah perusahaan adalah bahagian penting dalam aktiviti pengurusan.

Kesedaran strategi organisasi melibatkan pembangunan pemikiran pengurus secara sistematik dengan mewujudkan organisasi yang boleh belajar daripada keputusan strategik masa lalu. Keupayaan untuk belajar daripada pengalaman membolehkan organisasi menyesuaikan hala tuju strategiknya dengan betul dan meningkatkan kecekapan pengurusan strategiknya. Peranan pengurus kanan melibatkan lebih daripada sekadar memulakan proses perancangan strategik ia juga melibatkan pelaksanaan, penyepaduan dan penilaian proses.

Perancangan strategik boleh menimbulkan isu baharu bagi sesebuah organisasi. Sebahagian daripada mereka termasuk:

– kerumitan perancangan strategik. Ini memerlukan perubahan dalam jenis pemikiran. Perancangan strategik seharusnya merupakan proses kreatif yang menggunakan idea-idea baru. Ramai orang tidak bersedia untuk membuat keputusan jenis ini. Perhubungan dan peranan baharu boleh timbul hasil daripada penerapan perancangan strategik. Individu mungkin tidak berpuas hati dengan tugas dan aktiviti tambahan;

– perancangan strategik memerlukan masa tambahan, penglibatan orang baru, apatah lagi masa untuk penyelidikan, pengagihan semula sumber, perubahan dalam organisasi. Semua ini boleh "menenggelamkan" organisasi, terutamanya jika sumber tidak mencukupi;

– pelan strategik mungkin tidak berkesan. Andaian yang salah, ramalan yang terlalu optimistik dan keputusan lain boleh mengakibatkan pelan strategik yang tidak berkesan. Pelan strategik sedemikian boleh membawa kepada masalah serius dalam organisasi;

- kemustahilan permohonan. Jika pengurusan atasan tidak menyokong pelan strategik, maka pelaksanaan menjadi mustahil dan keseluruhan proses adalah membuang masa dan sumber. Selain itu, rintangan dalaman terhadap perancangan strategik mungkin timbul.

Faedah yang berpotensi untuk membangunkan pelan strategik termasuk:

– meningkatkan kualiti kerja organisasi;

- mempunyai idea yang jelas tentang arah pergerakan ke arah masa depan;

– keupayaan untuk menyelesaikan masalah organisasi utama tepat pada masanya;

– mencapai penunjuk ekonomi yang lebih tinggi "keberkesanan kos";

– penciptaan pasukan kerja dan pengumpulan pengetahuan pakar;

– memenuhi keperluan organisasi pembiayaan;

– mengambil sikap proaktif dan bukannya tunggu dan lihat terhadap masalah yang dihadapi organisasi.

Perancangan strategik tidak boleh dianggap sebagai jaminan kejayaan masa depan. Perancangan strategik mempunyai batasan berikut:

– perancangan strategik bukanlah satu cara untuk membuat keputusan masa hadapan. Adalah mustahil untuk meramalkan masa depan. Perancangan strategik menyediakan hala tuju umum pergerakan berdasarkan andaian kami.

– perancangan strategik bukan rangka tindakan untuk masa hadapan. Terlalu banyak perubahan yang berlaku - pasaran berubah, pilihan pengguna berubah, pesaing baharu muncul, teknologi baharu, peluang baharu berubah, keadaan kewangan berubah, dsb. Perancangan strategik ialah proses yang dinamik, terdedah kepada perubahan.

– perancangan strategik tidak dapat menyelesaikan situasi kritikal yang mengancam organisasi. Perancangan strategik tidak akan membawa anda keluar daripada krisis. Organisasi mestilah stabil sebelum perancangan strategik boleh digunakan.

– Perancangan strategik tidak mengenal pasti semua faktor kritikal yang berkaitan dengan sesebuah organisasi. Perancangan strategik direka untuk mengenal pasti isu paling penting yang dihadapi oleh organisasi. Dengan memberi tumpuan kepada isu utama, pelan strategik meminimumkan butiran dan dengan itu meningkatkan peluang pelaksanaan yang berjaya.

1. Akopyan A. Risiko dan perancangan kewangan pelaburan // Pengurusan risiko. – 1999. - No. 3. –324 s.

2. Akulov V.B. Pengurusan kewangan: Buku teks elektronik. Universiti Negeri Petrozavodsk. - .

3. Algin A.P. Risiko dan peranannya dalam kehidupan awam. – M.: Mysl, 1989. – 113 hlm.

4. Bagov V.P., Stupakov V.S., Tokarenko G.S. Metodologi untuk menilai keberkesanan strategi sistem korporat berdasarkan ciri umum // Kewangan. – 2000 - No. 11. – 432 hlm.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teori analisis ekonomi. – M.: Kewangan dan Perangkaan, 2001. – 416 p.

6. Balabanov I.T. Risiko - pengurusan. – M.: Perpaduan, 1997. – 192 hlm.

7. Bernstein L.A. Analisis penyata kewangan: teori, amalan dan tafsiran. – M.: Kewangan dan Perangkaan, 1996. – 624 p.

8. Kosong I.A. Asas pengurusan kewangan. Dalam 2v. T.2 – Kyiv: Nika – Pusat: Elga, 1999. – 511 p.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengurusan: Buku teks. – ed ke-3. – M.: Gardariki, 2000. – 220 p.

10. Vladimirova T.A., Sokolov V.G. Risiko dalam sistem kompleks: penggunaan EMM dalam pengurusan kemajuan saintifik dan teknologi dengan mengambil kira risiko // Sekolah Kewangan Siberia. – 1998. - No 7 – 8. – 339 p.

11. Kovalev V.V. Analisis kewangan: Pengurusan modal. Pilihan pelaburan. Analisis pelaporan. – M.: Kewangan dan Perangkaan, 1995. –432 hlm.

13. Kunz G., O'Donnell K. Pengurusan: analisis sistemik dan situasi fungsi pengurusan. T.1. Per. daripada bahasa Inggeris – M.: Kemajuan, 1981. – 493 hlm.

14. Simon G. Teori membuat keputusan dalam teori ekonomi dan sains tingkah laku // Teori firma / Ed. V.M. Galperin. – St. Petersburg: Sekolah Ekonomi, 1995. – 337 p.

15. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Pengurusan ialah sains dan seni: Trans. daripada bahasa Inggeris / Komp. G.L. Podvoisky. – M.:, 1992. – 349 hlm.

16. Pengurusan kewangan: Buku Teks / Ed. G.B. Polyakova. – M.: PERPADUAN, 1997. – 447 hlm.

17. Hussey David. Strategi dan perancangan Pusat penerbitan - St. Petersburg 2001 - 446 p.

100 RUR bonus untuk pesanan pertama

Pilih jenis pekerjaan Tesis Kerja kursus Abstrak Tesis Sarjana Laporan amalan Laporan Artikel Semakan Kerja ujian Monograf Penyelesaian masalah Rancangan perniagaan Jawapan kepada soalan Kerja kreatif Melukis Esei Pembentangan Terjemahan Menaip Lain-lain Meningkatkan keunikan teks Tesis Sarjana Kerja makmal Bantuan dalam talian

Ketahui harganya

Terdapat tiga kumpulan objek pengurusan strategik yang sepadan dengan tiga peringkat pembentuk struktur organisasi: perusahaan, unit perniagaan strategik (SBU) dan zon fungsi organisasi.

1.Perusahaan secara keseluruhan(kumpulan perusahaan, kebimbangan, loji atau kilang bebas).

2.Bidang pengurusan strategik(perniagaan), i.e. satu set segmen produk dan pasaran dan jenis aktiviti perusahaan, yang diperuntukkan untuk pelaksanaan dasar pengeluaran, teknikal, komersial dan wilayah bebas Bidang perniagaan strategik perusahaan berbilang produk yang besar, sebagai peraturan, dibahagikan kepada perniagaan strategik unit. Unit perniagaan strategik ialah unit organisasi dalam syarikat yang bertanggungjawab untuk membangunkan strategi firma dalam satu atau lebih segmen pasaran sasaran.

Konsep unit perniagaan strategik telah memberi kesan yang besar terhadap pembentukan sistem pengurusan di firma besar di seluruh dunia dan oleh itu dianggap sebagai elemen penting pengurusan strategik.

Asas untuk mengenal pasti unit perniagaan strategik ialah konsep pembahagian pasaran. Segmen ialah bahagian pasaran yang ditentukan di mana produk syarikat boleh dijual. Objek yang termasuk dalam segmen mesti ada ciri umum.

Pengenalpastian unit perniagaan strategik sebahagian besarnya adalah soal pilihan subjektif. Kriteria berikut untuk mengenal pasti unit perniagaan boleh dicadangkan:

O unit perniagaan strategik mempunyai kalangan pelanggan dan pelanggan tertentu;

O unit perniagaan secara bebas merancang dan menjalankan aktiviti pengeluaran dan jualan, logistik;

O Prestasi unit perniagaan dinilai berdasarkan untung dan rugi.

Tugas utama unit perniagaan strategik adalah untuk mencapai matlamat strategik yang ditetapkan untuknya (pelaksanaan pasaran baru, mengurangkan kos, meningkatkan bahagian pasaran, membangunkan produk baharu, dsb.).

3.Kawasan fungsional aktiviti, atau pembahagian, - bahagian struktur perusahaan, memberi tumpuan kepada melaksanakan fungsi tertentu dan memastikan aktiviti yang berjaya unit strategik perniagaan dan perusahaan secara keseluruhan (R&D, pengeluaran, pemasaran, kewangan, dll.).

Satu pandangan umum mengenai pengurusan strategik ialah strategi adalah bidang eksklusif pengurusan atasan. Walau bagaimanapun, tanpa penyertaan meluas semua kakitangan, adalah mustahil untuk membangunkan atau melaksanakan keputusan strategik yang berkesan. Oleh itu, hampir semua orang peringkat organisasi Sistem pengurusan sesebuah organisasi boleh dianggap sebagai objek pengurusan strategik.

Selaras dengan tahap sistem pengurusan organisasi yang dikenal pasti dan, dengan itu, bergantung pada objek pengurusan strategik yang dipilih, mereka membezakan: strategi korporat - organisasi secara keseluruhan; strategi perniagaan - unit perniagaan strategik berasingan organisasi; strategi berfungsi - kawasan fungsian pengurusan, strategi operasi - pelaksanaan fungsi pengeluaran dan ekonomi tertentu. Contoh strategi korporat termasuk penggabungan dan pengambilalihan, pembentukan pakatan strategik.

Strategi penggerak pertama bermakna syarikat adalah yang pertama menawarkan produk atau perkhidmatan asal kepada pasaran. Kelebihannya adalah berdasarkan fakta bahawa seseorang adalah yang pertama dalam perniagaan tertentu, dalam wilayah tertentu atau dalam pasaran baharu.

Permulaan objektif strategik perintis– pertumbuhan pesat, apabila usaha strategik bertujuan untuk mengembangkan pasaran dengan merangsang pembelian oleh pengguna yang tidak pernah menggunakan produk ini sebelum ini, tetapi mempunyai sikap positif terhadap produk baru dan dapat menghargai faedah sebenar barangan dan mempunyai cara untuk membelinya. Strategi persaingan adalah untuk mendapatkan kelebihan berbanding firma pengikut melalui pembangunan segmen baharu yang paling pantas dan penciptaan saluran pengedaran baharu

Perintis adalah syarikat inovatif Sony, Motorola, Microsoft, General Electric dan lain-lain.

Mencapai kepimpinan lebih mudah daripada mengekalkannya. Oleh itu, firma terkemuka tersebut membelanjakan sejumlah besar wang untuk penyelidikan saintifik dan teknikal dan kos ini diimbangi oleh harga tinggi untuk produk baharu, atau mereka menetapkan harga monopoli tinggi untuk produk mereka.

Ciri-ciri utama kelebihan daya saing yang dikaitkan dengan strategi penggerak pertama adalah seperti berikut:

1. Diberi kelebihan daya saing berdasarkan penggunaan inovasi (produk, teknologi, organisasi).

2. Ia melibatkan risiko yang besar, tetapi jika berjaya, ia memberikan keuntungan yang tinggi dan mungkin lebihan keuntungan akibat penubuhan monopoli harga.

4. Apabila menggunakan inovasi, sukar untuk merancang, kerana dalam kes ini adalah mustahil untuk menggunakan pengalaman lalu, i.e. mengekstrapolasi trend yang ditubuhkan pada masa lalu ke masa hadapan.

Ciri-ciri utama strategi penggerak pertama:

1. Kekurangan analog produk.

2. Kehadiran potensi permintaan terhadap barangan yang ditawarkan di pasaran.

Kelemahan (bahaya):

Kos tinggi dan risiko komersil yang tinggi dikaitkan dengan produk baharu;

Bahaya peniruan - perkembangan pesat produk serupa oleh pesaing;

Ketidaksediaan pasaran untuk menerima produk baharu yang dicadangkan;

Kekurangan saluran pengedaran untuk produk baharu;

Reka bentuk, teknologi atau kecacatan lain bagi produk baharu.