Proses organisasi.

koordinat- ini bermakna menyelaraskan semua operasi dalam perusahaan sedemikian rupa untuk memudahkan fungsi dan kejayaannya. Dalam perusahaan yang diselaraskan dengan baik Setiap perkhidmatan bekerjasama dengan yang lain: Semua operasi dijalankan dengan yakin dan teratur.

Sebaliknya, seseorang dapat memerhatikan dalam beberapa perusahaan yang menunjukkan gejala kekurangan penyelarasan: "Setiap perkhidmatan tidak tahu dan tidak mahu mengetahui apa-apa tentang yang lain ia berfungsi seolah-olah ia adalah tujuan dan maknanya sendiri, tanpa peduli semua tentang perkhidmatan jiran atau perusahaan secara keseluruhan.

Antara jabatan dan biro satu perkhidmatan terdapat pemutusan yang sama seperti antara perkhidmatan individu. Kebimbangan utama setiap orang adalah untuk menutup tanggungjawab peribadi mereka dengan beberapa kertas, pesanan, pekeliling. Tiada siapa yang memikirkan kepentingan bersama. Kurang inisiatif dan dedikasi.

Keadaan fikiran yang buruk di kalangan kakitangan bukanlah hasil daripada niat jahat. Ia adalah akibat daripada penyelarasan yang tidak mencukupi atau kekurangan penyelarasan.

Kakitangan yang baik pastinya akan mula merosot jika mereka tidak sentiasa diingatkan tentang tanggungjawab mereka berhubung dengan perusahaan dan semua bahagian organisma sosial.

Walau bagaimanapun, kelemahan ini boleh dielakkan melalui mesyuarat mingguan ketua perkhidmatan, atau melalui pelantikan ejen perhubungan khas yang, secara amnya, memainkan peranan sebagai ibu pejabat utama lembaga pengarah.

KAWALAN.

Kawalan terdiri daripada menyemak sama ada semuanya berjalan mengikut program yang diterima pakai, mengikut perintah yang diberikan dan prinsip yang ditetapkan. Tujuannya adalah untuk mencatat kesilapan dan salah tanggapan supaya ia boleh diperbetulkan dan pengulangannya dielakkan.

Kawalan digunakan untuk segala-galanya: benda, orang, tindakan, dsb. Tetapi agar ia berkesan, ia mesti dijalankan tepat pada masanya dan disertai dengan sekatan.

"DENGAN pentadbiran Dari sudut pandangan, adalah perlu untuk memastikan bahawa program itu ada, bahawa ia sedang dilaksanakan dan diselaraskan mengikut keadaan masa, bahawa pengurusan dijalankan mengikut prinsip, bahawa mesyuarat diadakan untuk penyelarasan, dsb. .

Ramalan adalah teras kepada mana-mana sistem perdagangan, sebab itu dilakukan dengan betul boleh menjadikan anda sangat kaya.

DENGAN komersial Dari sudut pandangan, adalah perlu untuk memastikan bahawa bahan masuk dan keluar dianggarkan dengan tepat dari segi kuantiti, kualiti dan kos, bahawa rekod inventori adalah teratur, bahawa bekalan telah disediakan, dsb.

DENGAN teknikal sudut pandangan, adalah perlu untuk memantau kemajuan operasi, keputusan, ciri, pembaikan tepat pada masanya, fungsi kakitangan dan mesin, dsb.

Co insurans sudut pandangan, adalah perlu untuk memastikan bahawa langkah-langkah yang diambil untuk melindungi harta benda dan orang berfungsi dengan baik.

Akhirnya, dengan perakaunan Dari sudut pandangan, adalah perlu untuk menyatakan bahawa dokumen itu dilaksanakan dengan cepat, bahawa mereka memberikan gambaran yang jelas tentang keadaan perusahaan..."

KEPENTINGAN PENGAJARAN HENRI FAYOL MENGENAI PENGURUSAN.

Untuk lebih memahami kepentingan ajaran Fayol, seseorang harus terlebih dahulu menggariskan secara ringkas "latar belakang ekonomi" pandangannya, iaitu sejarah pembangunan. bentuk organisasi perusahaan industri. Di sini kita boleh membezakan tiga peringkat utama, menggantikan satu sama lain sepanjang keseluruhan pembangunan ini.

Pada peringkat awal, pemilik alat pengeluaran bertindak sebagai penganjur langsung pengeluaran. Dia adalah pemilik tunggal, penganjur dan pengurus perusahaannya. Kemakmuran mereka secara langsung bergantung pada kualiti peribadi, kemahiran komersial, pengalaman dan bakat perniagaannya. Terdapat juga peningkatan dan kadangkala eksploitasi kejam terhadap pekerja. Walau bagaimanapun, tekanan persaingan dan ketidakpuasan hati pekerja memaksa tumpuan kebimbangan organisasi beralih kepada pengurangan relatif dalam masa kerja yang diperlukan dan, akibatnya, kepada penambahbaikan teknikal yang meningkatkan produktiviti. Kemajuan saintifik dan teknologi semakin merumitkan cara pengeluaran dan proses. Antara kakitangan, petugas baru - jurutera dengan pendidikan khas dan menebus kekurangan kesedaran usahawan dalam proses teknikal yang telah menjadi terlalu kompleks.

Peringkat kedua pembangunan perusahaan perindustrian adalah kesinambungan langsung dari keadaan yang disebutkan di atas. Prinsip pengurusan lama semakin pupus. Pengurusan perusahaan yang dahulu secara eksklusif secara komersial tidak lagi menjadi kepentingan yang menentukan. Perusahaan itu terus dibebaskan daripada pengaruh peribadi pemilik dan tidak lagi bergantung pada bakatnya. Kemenangan dalam persaingan sengit kekal dengan perusahaan yang secara teknikalnya paling berkuasa, dilengkapi dan teratur dengan kesempurnaan yang paling hebat. Komplikasi serentak proses pengeluaran menjadikan orang utama di kilang bukan sahaja pengurus komersilnya, tetapi jurutera. Walau bagaimanapun, yang terakhir ini terpaksa menjalani perubahan. Dia tidak boleh lagi berpuas hati dengan mekanik kosong beberapa kebimbangan yang sebelum ini terletak dengan pemiliknya menimpanya.

Pengaruh penumpuan modal juga sangat besar. Penyatuan saiz perusahaan dan jumlah kos untuk cara pengeluaran dan peralatan, yang semakin berkembang, membawa kepada lebih jauh, sangat perubahan penting dalam bentuk organisasi perindustrian. Pengkorporatan modal perindustrian sedang berlaku, akibatnya pemilik alat pengeluaran bukan lagi seorang, tetapi ramai orang. syarikat saham bersama. Pemegang banyak saham, mempunyai hak untuk bahagian tertentu daripada keuntungan dan secara rasmi dianggap sebagai pemilik perusahaan, kehilangan, bagaimanapun, sebarang hubungan sebenar dengan proses pengeluaran dan organisasinya. Pengurusan dengan itu dibezakan dengan ketara daripada pemilikan.

Keadaan ini lebih jelas menekankan kepentingan bebas jurutera penganjur, meletakkannya padanya sebagai orang percaya, semua tanggungjawab dan semua fungsi yang pemilik, yang telah menjadi pelbagai rupa, tidak lagi mampu memikulnya.

Pada peringkat ketiga, modal kewangan sangat mempercepatkan kadar penumpuan. Kebebasan pusing ganti pasaran memberi laluan kepada beberapa persatuan monopoli yang telah timbul dari kedalamannya sendiri. Persatuan-persatuan ini adalah organisma yang sangat besar; mereka termasuk banyak perusahaan, menggabungkan kesan pengeluaran mereka, dengan itu menundukkan aktiviti beberapa unit yang heterogen dan sebelum ini bebas kepada satu rancangan dan kepimpinan. Fungsi menyelaras, mengarah dan merancang proses pengeluaran pada skala sedemikian berkembang menjadi tugas yang sangat kompleks, memerlukan peralatan khas, orang istimewa dan kelayakan khas. Di sini kita tidak lagi bercakap tentang hubungan antara kilang, lebih-lebih lagi kita bercakap tentang pengetahuan teknikal jurutera reka bentuk. Kami memerlukan sesuatu yang lebih dan jenis yang berbeza secara asasnya. Jurutera-pentadbir, ciri peringkat kedua, bertukar menjadi pentadbir-ekonomi, atau, dengan kata lain, menjadi pengurus, menerima pada masa yang sama satu set fungsi yang unik dan baharu.

Fayol, yang mengetuai salah satu persatuan besar ini, membentuk pandangannya. Pengajarannya mengenai pengurusan berfungsi sebagai tindak balas kepada keperluan untuk menyamaratakan pengetahuan dan kemahiran terkumpul, untuk mencipta konsep pengurusan tertentu. Ini adalah percubaan pertama untuk mencipta konsep sedemikian. Kejayaannya ditentukan oleh masa dan amalan - beberapa peruntukan konsep ini telah disangkal oleh sekolah pengurusan berikutnya, tetapi bahagian utamanya, dan terutamanya prinsip pengurusan, masih relevan hari ini dan digunakan secara meluas sejak pelbagai perubahan, penambahan dan penambahbaikan dalam banyak organisasi.

G. Mintzberg mengenal pasti lima cara organisasi menyelaraskan aktiviti mereka:

- persetujuan bersama , di mana kawalan ke atas proses buruh dilaksanakan oleh pekerja sendiri melalui proses komunikasi tidak formal yang mudah;

- kawalan langsung, melibatkan penugasan tanggungjawab untuk kerja orang lain, menentukan tugas untuk mereka dan memantau tindakan mereka kepada satu orang;

- penyeragaman proses kerja, yang melibatkan penentuan tepat atau pengaturcaraan kandungan kerja;

- penyeragaman pelepasan, berdasarkan spesifikasi (takrifan) hasil buruh, contohnya, parameter produk atau piawaian pengeluaran;

- penyeragaman kemahiran dan pengetahuan (kelayakan), yang bermaksud dengan tepat menentukan tahap latihan pekerja yang diperlukan untuk mengambil bahagian dalam proses buruh. Penyeragaman kemahiran secara tidak langsung menyumbang kepada fakta bahawa penyeragaman proses kerja atau hasil kerja dicapai secara langsung: ia mengawal dan menyelaras aktiviti bersama yang disasarkan. Sebagai contoh, apabila pakar bius dan pakar bedah bertemu di bilik pembedahan untuk melakukan apendektomi, mereka hampir tidak perlu bercakap antara satu sama lain: terima kasih kepada latihan asas mereka, masing-masing tahu dengan tepat apa yang dia harapkan daripada yang lain. kunci kepada penyelarasan adalah kelayakan piawai mereka.

Dalam keadaan kerja individu, tidak ada keperluan untuk mekanisme sedemikian - penyelarasan dijalankan secara langsung dalam minda manusia. Apabila pekerja kedua muncul (atau dalam kumpulan kecil), orang menyesuaikan diri antara satu sama lain, sebagai peraturan, secara tidak formal, dan bagi mereka bentuk koordinasi yang paling mudah adalah penyesuaian bersama. Walau bagaimanapun, apabila bilangan ahli kumpulan bertambah, keperluan untuk seorang ketua timbul, dan kawalan ke atas aktiviti kumpulan itu beralih kepada satu orang. Kawalan langsung menjadi mekanisme penyelarasan yang optimum.

Dengan kerumitan kerja yang lebih lanjut, kecenderungan ke arah penyeragaman muncul. Apabila menyelesaikan masalah mudah dan membosankan, organisasi boleh bergantung pada penyeragaman kerja itu sendiri. Apabila melaksanakan tugas yang lebih kompleks, penyeragaman pelepasan diperlukan, i.e. spesifikasi hasil buruh, menyerahkan pilihan proses kerja kepada pekerja. Tetapi selalunya mustahil untuk menyeragamkan hasil kerja yang sangat kompleks, dan kemudian organisasi beralih kepada menyeragamkan kelayakan pekerja. Walau bagaimanapun, jika kerja dibahagikan kepada tugas tidak boleh diseragamkan, mungkin perlu, selepas melalui keseluruhan kitaran, untuk kembali kepada mekanisme penyelarasan yang paling mudah, tetapi paling mudah - persetujuan bersama.

Dalam amalan, sebagai peraturan, semua lima mod penyelarasan hadir. Tanpa mengira tahap penyeragaman, sejumlah kawalan langsung dan peraturan bersama sentiasa diperlukan. Organisasi moden tidak boleh wujud tanpa pemimpin dan komunikasi tidak formal, yang membolehkan mereka mengatasi ketidakanjalan standardisasi.

Penyelarasan yang berkesan memerlukan maklumat. Selama bertahun-tahun, pelbagai langkah telah dicadangkan untuk memastikan pemindahan maklumat. Beberapa langkah bertujuan untuk mengurangkan jumlah maklumat yang diperlukan, yang lain untuk meningkatkan saluran penghantaran. Beberapa langkah sedemikian diterangkan oleh Jay Galbraith dalam Organisasi Kompleks Bangunan (1973).

Terdapat tiga cara untuk memastikan organisasi kerja rutin yang betul (aktiviti boleh diramal)6

- peraturan, program dan kaedah, yang membantu mengurangkan jumlah maklumat yang dihantar. Dalam kes ini, situasi mungkin yang tidak diterangkan oleh peraturan dan kaedah;

- subordinasi hierarki, mencadangkan dalam kes luar biasa kemungkinan menghubungi pihak pengurusan untuk mendapatkan penjelasan. Tetapi dalam kes ini mungkin terdapat kelewatan dalam menerima arahan;

- penetapan matlamat, yang melibatkan pemindahan ke bawah beberapa hak dan kuasa. Tetapi sesetengah budi bicara pekerja boleh menjejaskan kumpulan lain dalam organisasi, yang akan membawa kepada masalah baru (konflik) yang memerlukan banyak maklumat baharu untuk diselesaikan.

Apabila organisasi menjadi lebih kompleks dan ketidakpastian meningkat, strategi tambahan diperlukan:

1 - mengurangkan keperluan untuk maklumat disebabkan oleh:

mencipta rizab (contohnya, tarikh akhir yang ketat untuk memenuhi pesanan tidak ditetapkan), dengan itu mengurangkan bilangan isu yang diselesaikan pada tahap hierarki yang lebih tinggi. Tetapi ini membawa kepada pulangan yang berkurangan dan organisasi boleh kekal berdaya saing selagi ia bersaing dengan perusahaan lain yang menyelesaikan masalah perancangan yang sama;

pembentukan tugas autonomi , iaitu kumpulan pekerja dicipta, setiap satunya mempunyai semua sumber yang diperlukan untuk menghasilkan produk siap atau melaksanakan kitaran perkhidmatan penuh. Kumpulan tidak berkongsi sumber sesama mereka dan oleh itu kurang usaha diperlukan untuk menyelaraskan aktiviti mereka. Kumpulan bebas boleh terbentuk di sekeliling pelbagai jenis

produk, lokasi yang tersebar secara geografi, kumpulan pelanggan, projek, pasaran.

Kelebihan: kurang perlu menjadualkan mengikut kategori pekerja dan peralatan; pengurangan pembahagian kerja, keputusan dibuat lebih dekat dengan sumber maklumat. Kelemahan - kos yang tinggi akibat penurunan tahap pengkhususan; melalui input sistem komputer. Sebilangan besar peristiwa yang menghakis asas keputusan dibuat akan memerlukan perancangan semula tindakan, i.e. bilangan yang besar

pekerja, atau pelaksanaan alat kawalan jauh, sistem komputer masa nyata yang mampu sentiasa mengemas kini rancangan; pembentukan sambungan mendatar

• , meresap ke seluruh organisasi dan memastikan keputusan dibuat di mana maklumat itu berada. Jenis sambungan mendatar berikut dibezakan: hubungan langsung . Dua pengurus mempunyai tugas biasa

  , boleh bertemu dan membuat keputusan tanpa melibatkan pengurusan am; orang yang bertanggungjawab untuk hubungan luar

  . Seseorang mungkin ditugaskan untuk bertindak sebagai penghubung antara dua unit yang kerap berkomunikasi;

  kumpulan kerja. Jika, apabila menyelesaikan masalah biasa tetapi sementara, beberapa jabatan perlu berkomunikasi dengan kerap, maka kumpulan kerja boleh diwujudkan, yang akan merangkumi wakil semua jabatan yang berminat;

  briged.

  Mereka serupa dengan kumpulan kerja, tetapi bersifat kekal. Dalam kes ini, masalah dengan memilih pemimpin adalah mungkin; penyepadu . Menugaskan pengurus kepada peranan penyepadu untuk menyelaraskan keputusan yang dibuat oleh bahagian yang bersaing;

  pentadbir komunikasi. mereka. penerimaan penyepadu peringkat lebih tinggi penyertaan aktif dalam proses membuat keputusan, mampu mempengaruhi kerja pengurus yang tidak langsung di bawahnya;

struktur matriks , yang meresap struktur kuasa konvensional. pengurus "membeli" bahagian tertentu masa beberapa pekerja

pelbagai jabatan untuk mencapai matlamat yang berkaitan dengan semua unit ini. Organisasi ialah objek pengurusan di mana orang dan tugas yang mereka lakukan sentiasa saling bergantung dan saling berkaitan. Untuk memastikan penyegerakan aktiviti dan interaksi pelbagai bahagian organisasi menggunakan penyelarasan. Penyelarasan ialah proses pengagihan aktiviti dari semasa ke semasa, memastikan interaksi pelbagai bahagian organisasi demi kepentingan memenuhi tugasnya. Penyelarasan memastikan integriti dan kestabilan organisasi.

Penyelarasan sebagai fungsi pengurusan adalah sejenis aktiviti yang bertujuan untuk menyelaras dan menyelaraskan usaha yang digabungkan matlamat bersama dan aktiviti bersama orang dalam organisasi pengeluaran dan ekonomi - peserta dalam pelaksanaan tugas tertentu.

Penyelarasan memastikan interaksi pelbagai bahagian organisasi demi kepentingan mencapai tugasnya. Penyelarasan secara khusus menentukan siapa yang melakukan apa dan bila, dengan siapa dan bagaimana mereka berinteraksi, dalam susunan apa mereka memindahkan hasil kerja mereka sendiri kepada peserta lain dalam aktiviti dan menggunakan hasil mereka.

Keperluan untuk melaksanakan fungsi sentiasa wujud. Melainkan pengurusan mewujudkan mekanisme penyelarasan formal, orang tidak akan dapat melakukan kerja bersama-sama. Tanpa penyelarasan formal yang sesuai, adalah mudah untuk pelbagai peringkat pengurusan, unit berfungsi dan pegawai individu untuk memberi tumpuan kepada kepentingan mereka sendiri dan bukannya kepentingan organisasi secara keseluruhan.

Semakin tinggi tahap pembahagian kerja dan semakin rapat saling kebergantungan jabatan, semakin besar keperluan untuk penyelarasan. Jika kerja dilakukan oleh dua orang dalam satu jabatan, maka sedikit atau tiada penyelarasan diperlukan. Dalam organisasi kecil di mana semua pekerja mengenali satu sama lain, memastikan penyelarasan kerja mereka tidak sukar. Dalam organisasi besar dengan darjat tinggi pengkhususan dan pengagihan tanggungjawab, mencapai tahap penyelarasan yang diperlukan memerlukan usaha tertentu daripada pengurusan kanan. Jelas sekali, jika aktiviti perusahaan diagihkan di kalangan berpuluh-puluh jabatan dengan ribuan pekerja, maka keperluan untuk penyelarasan meningkat dengan tidak terkira.

Pembangunan dan perumusan matlamat dan objektif organisasi secara keseluruhan dan setiap bahagiannya hanyalah satu daripada banyak mekanisme penyelarasan. Setiap fungsi pengurusan memainkan peranan khusus dalam menyelaraskan bahagian kerja khusus. Pengurus mesti sentiasa bertanya kepada diri sendiri apakah tanggungjawab penyelarasan mereka dan apa yang mereka lakukan untuk memenuhinya.

Terdapat kecenderungan untuk pengenalan meluas teknologi inovatif ke dalam pengeluaran dan pelbagai jenis aktiviti, yang menjejaskan pembangunan sistem pengurusan dan, akhirnya, proses menyelaraskan aktiviti pegawai.

Tugas utama fungsi penyelarasan - mencapai konsistensi dalam kerja semua bahagian organisasi dengan mewujudkan hubungan rasional (komunikasi) antara mereka, sifatnya boleh sangat berbeza, kerana ia bergantung pada proses yang diselaraskan (Rajah 3.4).

nasi. 3.4.

Keutamaan penyelarasan utama: penyelarasan, imbangan, keseimbangan, insurans, redundansi, kebolehkawalan. Penyelarasan dijalankan berdasarkan maklumat dengan bantuan struktur organisasi, serta melalui penciptaan kumpulan kerja, sistem maklumat, dan pelantikan penyelaras.

Dengan cara saya sendiri watak aktiviti penyelarasan adalah:

• pencegahan, mereka. bertujuan untuk menjangka masalah dan kesukaran;
• menghapuskan, mereka. direka untuk menghapuskan gangguan yang berlaku dalam sistem;
• mengawal selia mereka. menggalakkan pemuliharaan skim sedia ada kerja;
• merangsang, mereka. meningkatkan prestasi sistem atau organisasi sedia ada walaupun tanpa masalah khusus.

Untuk melaksanakan fungsi ini, gunakan:

• – semua jenis sumber dokumentari (laporan, laporan, bahan analisis);
• – hasil perbincangan masalah yang timbul di mesyuarat, mesyuarat, dsb.;
• – cara teknikal sambungan yang membantu dengan cepat bertindak balas terhadap penyelewengan dalam perjalanan biasa kerja dalam organisasi.

Dengan bantuan ini dan bentuk komunikasi lain, interaksi diwujudkan antara subsistem organisasi, sumber digerakkan, dan perpaduan dan penyelarasan semua peringkat proses pengurusan (perancangan, organisasi, motivasi dan kawalan) dipastikan.

Dalam fungsi penyelarasan umum, dua arah utama boleh dibezakan.

• 1. Penyelarasan aktiviti antara unit struktur.
• 2. Kesepaduan antara jabatan dan perkhidmatan perusahaan dengan mewujudkan hubungan rasional antara mereka, yang mana aktiviti berikut mesti dijalankan dalam organisasi:
  • mengetahui sebab-sebab penyelewengan daripada sasaran yang dirancang;
  • penentuan komposisi kerja tambahan dan susunan pelaksanaannya;
  • menentukan komposisi rizab yang diperuntukkan oleh organisasi untuk melaksanakan kerja tambahan;
  • pengagihan semula tugas dan tanggungjawab antara pegawai;
  • segera mengambil langkah-langkah untuk menghapuskan penyelewengan.

Dalam organisasi yang memberi tumpuan kepada kerja yang panjang dan bermanfaat, penyelarasan dilihat sebagai pelengkap dan pengembangan fungsi organisasi. Dalam proses melaksanakan fungsi ini, pengurus peringkat atasan selalunya menjalankan penyelarasan sahaja hubungan luar. Dalam kes lain, sebagai contoh, apabila membentuk sistem berorientasikan program seperti kumpulan kreatif, penyelarasan menjadi fungsi penganjuran utama, kerana dalam sistem ini bukan pemformalan yang ketat yang diperlukan, tetapi hanya penyelarasan usaha kreatif, fokus pada idea, dan motivasi mereka. Kumpulan kerja adalah, sebagai peraturan, pasukan sementara yang dibentuk untuk menyelesaikan masalah jangka pendek tertentu dengan penglibatan wakil pelbagai perkhidmatan. Kelebihan kumpulan sedemikian adalah kemungkinan pembentukannya dalam masa yang singkat, yang memungkinkan untuk menyelesaikan masalah yang muncul dengan cepat.

Penyelarasan melalui sistem maklumat melibatkan pertukaran maklumat dalam dan antara jabatan menggunakan rangkaian komputer. begitu sistem maklumat membolehkan anda menyusun dan mengedarkan laporan, memo, buletin dan dokumen lain secara elektronik.

Kerjasama pekerja individu, menyedari keperluan untuk bergabung tenaga, akan menjadi paling berkesan hanya jika setiap daripada mereka memahami dengan jelas peranan mereka dalam usaha kolektif dan bagaimana peranan mereka saling berkaitan, oleh itu perkara berikut dibezakan: jenis saling kebergantungan bahagian perusahaan:

• 1. Saling bergantung nominal. Unit-unit yang disatukan oleh saling kebergantungan ini menyumbang kepada tujuan bersama, tetapi tidak berkaitan secara langsung antara satu sama lain. (Loji bersekutu yang menyediakan pelbagai jenis bahan dan produk separuh siap, contohnya, kilang automobil, memberi sumbangan umum kepada pengeluaran kereta, tetapi bebas dan tidak berkaitan secara langsung antara satu sama lain. Tahap koordinasi mereka aktiviti adalah minimum.)
• 2. Saling bergantung berurutan. Dengan komunikasi jenis ini, kerja jabatan yang terlibat dalam peringkat kerja berikutnya bergantung kepada kerja di peringkat sebelumnya. Saling kebergantungan berurutan memerlukan penyelarasan yang lebih besar daripada kesalingbergantungan nominal, terutamanya dalam peringkat pengeluaran seterusnya.
• 3. Saling bergantungan. Dengan perhubungan ini, faktor input pengeluaran sesebuah jabatan menjadi hasil kerja jabatan yang lain, begitu juga sebaliknya.

Masalah untuk memastikan penyelarasan berkesan aktiviti semua jabatan organisasi berkaitan secara langsung dengan tahap pembangunan komunikasi dan keperluan untuk mengekalkan pertukaran maklumat yang berterusan. Apabila pengurus pengeluaran menyampaikan arahan atau maklumat lain melalui komunikasi, dia mesti yakin bahawa mesejnya akan difahami dengan betul dan diterima tepat pada masanya. Proses sebaliknya memindahkan maklumat - daripada bawahan kepada pengurus - juga penting. Pada peringkat ini, terdapat kegagalan; eselon bawahan tidak selalu tahu apa yang diperlukan oleh pengurusan maklumat untuk membuat keputusan tertentu. Ini adalah masalah yang serius, kerana sumber maklumat untuk membuat keputusan adalah sebenarnya tahap tinggi adalah peringkat terendah dalam organisasi.

Aktiviti penyelarasan dijalankan menggunakan tertentu mekanisme, antaranya terdapat seperti tidak formal tidak boleh diprogramkan, boleh atur cara tidak peribadi, individu boleh atur cara dan penyelarasan kumpulan boleh atur cara. Untuk menjalankan penyelarasan, perusahaan boleh menggunakan satu atau lebih daripada pendekatan ini (mekanisme).

Penyelarasan tidak berprogram yang tidak formal. Selalunya penyelarasan dilakukan secara sukarela, tidak formal, tanpa perancangan awal di pihak perusahaan, kerana hampir mustahil untuk menjangka, memprogram atau menghubungkan semua aktiviti. Oleh itu, organisasi bergantung sedikit sebanyak pada penyelarasan sukarela di pihak pekerja mereka.

Penyelarasan tidak formal dibina atas persefahaman bersama, sikap biasa dan stereotaip psikologi yang menentukan keperluan untuk kerja dan interaksi yang diselaraskan bersama. Pembahagian buruh yang luas menyebabkan kemunculan pengeluaran tertentu, ekonomi dan masalah sosial, untuk penyelesaian yang mana penyelarasan tidak formal digunakan. Walau bagaimanapun, terdapat beberapa syarat, pematuhan yang harus meningkatkan keberkesanan penyelarasan sukarela. Keadaan sedemikian, khususnya, adalah:

• pekerja mesti mengetahui tugasnya dan tugas jabatan;
• pekerja harus memahami dengan jelas apa yang diperlukan daripadanya;
• pekerja mesti merasakan sebahagian daripada organisasi dan menganggap tugas yang dihadapinya sebagai miliknya.

Selalunya penglibatan ini adalah hasil daripada pemilihan dan orientasi pekerja yang teliti. Dengan peningkatan dalam saiz perusahaan dan perubahan ketara dalam kakitangan, penyelarasan tidak formal mesti digantikan dengan yang boleh diprogramkan. Pada masa yang sama, tiada perusahaan boleh berfungsi tanpa (dalam satu bentuk atau yang lain) penyelarasan sukarela.

Penyelarasan impersonal yang boleh diprogramkan. Jika syarat yang sesuai untuk penyelarasan tidak formal belum diwujudkan, atau jika organisasi terlalu kompleks untuk komunikasi tidak formal menjadi berkesan, maka pengurus boleh menggunakan kaedah dan peraturan operasi standard. Masa yang ketara boleh dijimatkan dengan mewujudkan cara untuk menyelesaikan masalah penyelarasan yang kerap berulang dalam bentuk prosedur, rancangan atau tindakan. Contoh pendekatan ini ialah tarikh akhir untuk pelaksanaan rancangan. Kaedah penyelarasan impersonal yang diprogramkan digunakan dalam perusahaan sederhana dan besar dan hampir semua organisasi kecil.

Penyelarasan individu. Pekerja tidak selalu memahami tugas dan arahan kerja dengan cara yang sama. Semua orang menafsirkannya seperti yang mereka lihat. Dalam menangani perbezaan tersebut, dua pendekatan untuk penyelarasan individu digunakan.

Pendekatan pertama adalah disebabkan oleh fakta bahawa penyelarasan, sebagai peraturan, dijalankan oleh pengurus yang sekurang-kurangnya dua bahagian adalah bawahan. Dia menilai keadaan dan menggunakan pengaruhnya untuk memastikan bahawa unit diselesaikan masalah biasa. Jika ini gagal, dia menggunakan kuasanya dan menetapkan prosedur untuk interaksi masa depan. Sejauh mana penyelesaian itu dilihat adil dan realistik, ia menghapuskan masalah penyelarasan.

Pendekatan kedua – aktiviti penyelaras yang dilantik khas. Di kawasan yang sangat sukar, kerja penyelarasan adalah begitu meluas sehingga menjadi perlu untuk mewujudkan kedudukan yang berasingan. Berikut adalah beberapa jenis pendekatan kedua untuk penyelarasan:

• pengurus produk, i.e. seseorang yang bertindak sebagai penghubung antara semua perkhidmatan pengeluaran, yang menyumbang kepada pertumbuhan jualan dan keuntungan produk;
• pengurus projek, i.e. seseorang yang bertindak sebagai penghubung antara semua jabatan sepanjang tempoh projek;
• wakil pelanggan, i.e. seseorang yang bertindak sebagai penghubung antara semua perkhidmatan dan pelanggan tetap;
• biro khas, iaitu bahagian yang menyelaraskan penerimaan dan pengedaran semua maklumat untuk pelanggan dan pelanggan.

Sudah tentu, mengekalkan penyelaras khas dan kakitangannya boleh menyebabkan peningkatan kos pentadbiran langsung. Penyelaras dalam situasi ini sudah cukup kurang upaya mempengaruhi perjalanan perniagaan. Pendekatan ini tidak selalu digunakan, tetapi boleh berkesan apabila masa sempit dan kos hampir tidak relevan.

Penyelarasan kumpulan boleh diprogramkan. Isu penyelarasan juga boleh diselesaikan melalui mesyuarat kumpulan, sama ada mesyuarat jawatankuasa yang kerap atau suruhanjaya yang diwujudkan khas. Semasa perbincangan, keutamaan peribadi, kepentingan kumpulan, dan objektif organisasi harus diambil kira. Berdasarkan perbincangan ini, keputusan yang dipersetujui dibuat. Komisen selalunya satu-satunya cara penyelarasan pelbagai fungsi keusahawanan, persatuan pengurus yang bekerja di jabatan yang berbeza. Di sini pertukaran pandangan yang berguna berlaku dan keputusan dibuat mengenai beberapa jabatan. Setiap orang boleh menyatakan pendapat mereka tentang keputusan yang dibuat, tetapi tiada siapa yang boleh membuatnya sendiri, tanpa mengambil kira pendapat rakan sekerja mereka.

Pada gaya yang berbeza pengurusan terdapat perbezaan yang ketara dalam cara pengagihan tugas dan pekerja untuk mencapai matlamat perusahaan. Apabila perusahaan berkembang, struktur pengurusan menjadi dikawal dengan lebih ketat. Sekiranya perusahaan itu besar, beroperasi menggunakan teknologi yang tidak berubah, pada pasaran yang stabil, ia, sebagai peraturan, berusaha untuk memformalkan struktur organisasi. Gaya autoritarian pengurusan dicirikan oleh tahap pemformalan yang lebih besar, penyeragaman yang lebih besar dan pembahagian kepada bahagian mengikut teknologi atau fungsi. Ia memberikan yang tinggi struktur hierarki, Tidak kawasan yang luas kebolehkawalan dan pemusatan yang ketara. Penyelarasan dalam kes ini dijalankan mengikut hierarki pengurusan, berdasarkan piagam dan prosedur organisasi, serta strategi yang diguna pakai olehnya. Pada gaya liberal penyelarasan dijalankan secara tidak formal menggunakan penyelaras kumpulan. Desentralisasi, kawasan kawalan yang besar dan struktur hierarki yang lebih rendah mendominasi di sini. Dengan gaya pengurusan liberal, lebih banyak perhatian diberikan kepada manifestasi kebolehan kreatif pekerja. Semua gaya organisasi mempunyai beberapa tahap pemformalan dan penyeragaman, tetapi yang liberal cuba mengurangkannya ke tahap minimum dan menstruktur perusahaan mengikut matlamat. Gaya pengurusan demokratik dicirikan oleh banyak kemungkinan kombinasi gaya yang berbeza.

Oleh itu, terima kasih kepada fungsi penyelarasan:

• – memastikan kedinamikan perusahaan;
• – keharmonian perhubungan tercipta bahagian struktur;
• – manuver teknologi dan sumber buruh dalam perusahaan berkaitan dengan perubahan atau penjelasan tugas.

Penyelarasan ialah proses pengagihan aktiviti dari semasa ke semasa, memastikan interaksi pelbagai bahagian organisasi demi kepentingan memenuhi tugasnya. Penyelarasan memastikan integriti dan kestabilan organisasi. Semakin tinggi tahap pembahagian kerja dan semakin rapat saling kebergantungan jabatan, semakin besar keperluan untuk penyelarasan. Jika kerja dilakukan oleh dua orang dalam satu jabatan, maka sedikit atau tiada penyelarasan diperlukan. Dalam organisasi kecil di mana semua pekerja mengenali satu sama lain, memastikan penyelarasan kerja mereka tidak sukar. Dalam organisasi besar dengan tahap pengkhususan dan pengagihan tanggungjawab yang tinggi, untuk mencapai tahap penyelarasan yang diperlukan memerlukan sedikit usaha daripada pengurusan kanan. Jelas sekali, jika aktiviti perusahaan diagihkan di kalangan berpuluh-puluh jabatan dengan ribuan pekerja, maka keperluan untuk penyelarasan meningkat dengan tidak terkira.

Jenis saling kebergantungan berikut bagi bahagian perusahaan dibezakan:

1) saling bergantung nominal. Unit-unit yang disatukan oleh saling bergantung ini menyumbang kepada tujuan bersama, tetapi tidak berkaitan secara langsung antara satu sama lain;

2) saling bergantung secara berurutan. Dengan jenis komunikasi ini, kerja jabatan yang terlibat dalam peringkat kerja berikutnya bergantung pada kerja di peringkat sebelumnya;

3) saling bergantung. Dengan perhubungan ini, faktor input pengeluaran sesebuah jabatan menjadi hasil kerja jabatan yang lain, begitu juga sebaliknya. Apabila melaksanakan saling kebergantungan nominal, perusahaan menggunakan koordinasi standard yang tidak melibatkan orang secara langsung.

Mengikut sifatnya, aktiviti penyelarasan adalah: pencegahan, i.e. bertujuan untuk menjangka masalah dan kesukaran; menghapuskan, i.e. direka untuk menghapuskan gangguan yang berlaku dalam sistem; kawal selia, iaitu bertujuan untuk mengekalkan corak kerja sedia ada; merangsang, i.e. bertujuan untuk meningkatkan prestasi sistem atau organisasi sedia ada walaupun tanpa masalah khusus.

Bersama-sama dengan menyelaraskan aktiviti jabatan perusahaan, penyelarasan juga meningkatkan kebolehpercayaan interaksi dengan persekitaran luaran. Masalah untuk memastikan penyelarasan berkesan aktiviti semua jabatan organisasi berkaitan secara langsung dengan tahap pembangunan komunikasi dan keperluan untuk mengekalkan pertukaran maklumat yang berterusan. Apabila pengurus pengeluaran menyampaikan arahan atau maklumat lain melalui komunikasi, dia mesti yakin bahawa mesejnya akan difahami dengan betul dan diterima tepat pada masanya.

Komunikasi (Latin communicatio - mesej, penghantaran) - pertukaran maklumat, proses penghantaran dan persepsi maklumat baik dalam komunikasi interpersonal dan massa. Ini adalah komunikasi orang, hubungan antara mereka dalam proses aktiviti bersama mereka, pertukaran idea, pemikiran, perasaan, maklumat melalui saluran yang berbeza menggunakan pelbagai cara komunikasi lisan dan bukan lisan. Terdapat dua aspek komunikasi - maklumat dan peribadi. Yang pertama mencirikan proses pergerakan maklumat, yang kedua - interaksi individu. Aspek-aspek ini berkait rapat antara satu sama lain. Interaksi individu sebahagian besarnya dilakukan terima kasih kepada pergerakan maklumat, tetapi tidak sepenuhnya dikurangkan kepada proses maklumat, kerana komunikasi dibina bukan sahaja berdasarkan fakta penghantaran dan penerimaan maklumat, tetapi juga pada penilaian peribadi dan tafsiran individu. Konsep "Komunikasi" menggabungkan tiga aspek aktiviti bersama orang: pergerakan maklumat, proses pengurusan dan sikap individu terhadap tujuan pengurusan dan keputusan pengurusan. Untuk mencapai matlamat yang ditetapkan oleh pengurusan organisasi, pertukaran maklumat yang berkesan adalah perlu. Perusahaan tidak boleh berfungsi jika pekerjanya tidak bertukar maklumat. Komunikasi adalah proses penghubung yang diperlukan untuk pelaksanaan fungsi pengurusan. Ketepatan masa pelaksanaannya bergantung pada keupayaan pengurus untuk mengumpul, menganalisis, mentafsir dan menghantar maklumat pada masa yang tepat; tentukan maklumat yang dia perlukan dan bila. Di samping itu, seorang pemimpin yang baik juga mesti dapat meramalkan keperluan maklumat, dapat menentukan dengan betul jenis maklumat yang akan membantu dalam menyelesaikan masalah, tahap kebolehpercayaannya, kebolehpercayaan dan potensi nilai pelbagai jenis maklumat. . Nilai maklumat ditentukan oleh tindakan yang diambil oleh pihak pengurusan akibat penggunaan maklumat ini. Oleh itu, adalah perlu untuk mengetahui tugas dan fungsi pengurusan untuk memilih maklumat yang diperlukan dan berguna dengan tepat.

Fungsi pengurusan adalah seperti berikut: perancangan, membuat keputusan, organisasi dan penyelarasan, pengurusan, motivasi dan kawalan. Fungsi yang menarik minat pengurus yang berbeza adalah berbeza, bergantung pada tahap yang diduduki pengurus dalam organisasi. Oleh itu, maklumat bagi setiap peringkat adalah berbeza.

Komunikasi dalam perusahaan ialah:

Komunikasi antara organisasi dan persekitarannya.

Komunikasi dalam organisasi:

komunikasi antara peringkat dan jabatan:

tahap ke bawah komunikasi menegak;

komunikasi menegak tahap menaik;

komunikasi antara jabatan (komunikasi mendatar);

komunikasi antara pengurus dan bawahan;

komunikasi antara pekerja (formal dan tidak formal) atau komunikasi interpersonal.

Komunikasi antara organisasi dan persekitarannya memungkinkan untuk memenuhi keperluan maklumat sendiri, menyediakan hubungan dengan rakan kongsi, membentuk dan mengekalkan imej organisasi, dan menyelesaikan masalah pemasaran tertentu. Komunikasi intraorganisasi ialah proses komunikasi yang mesti memenuhi keperluan maklumat peringkat pengurusan yang berbeza. Komunikasi luaran- Ini adalah komunikasi antara organisasi dan persekitaran luaran. Tugas komunikasi luaran adalah untuk memenuhi keperluan maklumat organisasi, untuk mewujudkan hubungan dengan agensi kerajaan, orang ramai, pembekal, pelanggan. Dengan bantuan komunikasi luaran, imej syarikat dibentuk dan dikekalkan. Komunikasi adalah sama penting untuk organisasi dan individu.

Sistem komunikasi organisasi ditunjukkan dalam Rajah 5.

Rajah 5 - Sistem komunikasi organisasi

DALAM keadaan moden tiada siapa yang mampu memimpin sesebuah organisasi secara bersendirian dan menyelesaikan segala masalah yang timbul, hatta yang termasuk secara langsung dalam skop tugas rasmi mereka. Oleh itu, sambil mengekalkan pembangunan strategi, kawalan dan pengurusan am, pengurus mewakilkan penyelesaian masalah lain, serta hak dan tanggungjawab yang diperlukan untuk ini kepada pekerja bawahan yang mempunyai pengetahuan, pengalaman dan minat dalam pengurusan. Oleh itu, terdapat pemisahan dan pengagihan semula hak, tugas dan tanggungjawab antara subjek pengurusan dan meletakkan mereka dengan kuasa yang sesuai.

Autoriti ialah satu set hak dan kewajipan yang dibentangkan secara rasmi untuk membuat keputusan dan memberi perintah secara bebas demi kepentingan perusahaan. Dalam struktur pengurusan, kuasa dibahagikan kepada barisan dan kakitangan.

Kuasa linear dipindahkan terus daripada bos kepada bawahan dan kemudian kepada bawahan lain. Ia adalah kuasa linear yang memberikan pengurus kuasa yang sah dan hak untuk membuat keputusan tertentu tanpa penyelarasan dengan pengurus lain. Perwakilan kuasa baris mewujudkan hierarki peringkat pengurusan dalam organisasi.

Kuasa kakitangan diwakilkan kepada aktiviti pentadbiran dan kakitangan, yang bertujuan untuk memberi perkhidmatan (meringankan) pengurus dan membantu mereka dalam melaksanakan fungsi mereka.

Setiap elemen struktur pengurusan adalah pemegang kuasa pengurusan, yang terdiri daripada jenis berikut: pentadbiran, cadangan, penyelarasan, pendamaian, kawalan dan pelaporan.

Dalam IP "WAKEUP" terdapat jenis kuasa tertentu yang dibentangkan dalam Jadual 8.

Jadual 8 - Jenis jawatan dan kuasa pekerja organisasi

Penyelarasan aktiviti organisasi adalah:

1) penyegerakan usaha yang dilakukan, penyatuan mereka menjadi satu keseluruhan;

2) proses pengagihan aktiviti dari semasa ke semasa, membawa elemen individunya ke dalam gabungan sedemikian yang paling berkesan dan cekap mencapai matlamat yang ditetapkan;

3) pengagihan tugas (tanggungjawab). Penyelarasan – aktiviti pengurusan untuk memastikan kesalinghubungan dan keselarasan subjek, objek dan proses buruh dalam rangka kerja temporal dan spatial.

Keupayaan penyelarasan: mewujudkan prasyarat untuk fungsi sistem pengurusan yang berkadar dan berterusan dengan mewujudkan hubungan yang kukuh antara bahagian dan pelaku organisasi.

Ciri-ciri Penyelarasan: Dalam organisasi besar dengan tahap pengkhususan dan pengagihan tanggungjawab yang tinggi, untuk mencapai tahap penyelarasan yang diperlukan memerlukan sedikit usaha daripada pihak pengurusan.

Masalah yang dihadapi dalam penyelarasan aktiviti di peringkat bahagian:

1) kemungkinan percanggahan yang timbul apabila melaksanakan pelbagai fungsi pengeluaran, khususnya mengenai jumlah rizab yang diperlukan untuk pengeluaran. Tugas pihak berkuasa kawalan adalah untuk mengoptimumkan kuantiti inventori;

2) kepentingan jangka panjang organisasi dilanggar kerana jabatan menerima faedah jangka pendek;

3) akibat mempunyai terlalu banyak bahagian bekalan atau jualan produk siap masalah timbul;

4) terdapat masalah harga dalaman, apabila setiap bahagian menentukan harga pengeluarannya sendiri untuk menilai keberkesanan aktivitinya;

5) terdapat bahaya mengasingkan jenis aktiviti tertentu yang sepatutnya berkait rapat.

Penyelarasan adalah paling berkesan dalam kes di mana pekerja melihat sumbangan kerjanya sendiri untuk mencapai matlamat organisasi. Oleh itu, adalah sangat penting bahawa setiap pekerja perusahaan menyedari barisan pembangunan umum organisasi, tugas dan matlamatnya.

Penyelarasan aktiviti melalui suruhanjaya. Suruhanjaya selalunya merupakan satu-satunya cara untuk menyelaraskan pelbagai fungsi sesebuah organisasi. Di sini pendapat bertukar, masalah lebih difahami, dan keputusan yang melibatkan beberapa jabatan dibuat. Setiap pekerja boleh menyatakan pendapatnya tentang keputusan yang dibuat, tetapi tiada siapa yang boleh membuatnya secara bebas, tanpa mengambil kira pendapat rakan sekerjanya.

Penyelarasan aktiviti dan cara komunikasi. Masalah untuk membangunkan penyelarasan yang cukup berkesan untuk aktiviti semua jabatan organisasi secara langsung berkaitan dengan tahap pembangunan komunikasi dan keperluan untuk mengekalkan pertukaran maklumat yang berterusan.

Apabila pengurus menyampaikan maklumat melalui komunikasi, dia mesti yakin bahawa mesejnya akan difahami dengan betul dan diterima tepat pada masanya. Proses terbalik pemindahan maklumat - daripada bawahan kepada pengurus - juga penting. Pada peringkat ini, kegagalan mungkin berlaku; pengurusan bawahan tidak selalu tahu apa yang pengurusan maklumat perlu untuk membuat keputusan tertentu.