Kaizen mesti membawa kesan ekonomi yang ketara. Pengeluaran dan kaizen yang cekap: aplikasi dan keputusan

Apabila saya membaca penerangan tentang sistem kaizen Jepun dalam buku teks pengurusan, saya nampaknya seperti sejenis permainan kilat: bulatan berkualiti, lima langkah untuk mengekalkan ketenteraman... Sikap berubah selepas saya mendapatkan sumber asal - buku “Gemba Kaizen” diterbitkan di Rusia: Laluan untuk mengurangkan kos dan meningkatkan kualiti" Masaaki Imai, Alpina Publishers, 2009. Malah, kita perlu bercakap tentang pendekatan khas Jepun terhadap pengurusan. Apakah intipatinya?

1. Kaizen biasanya dipanggil sistem peningkatan kualiti. Memang, meningkatkan kualiti adalah salah satu elemen asas kaizen, tetapi lebih menarik apa sebenarnya yang dimaksudkan dengan kualiti dalam kaizen dan bagaimana ia diperbaiki. Mari kita pertimbangkan output (hasil) sebarang proses dalam syarikat. Sentiasa menjadi pembolehubah rawak, hasil ini boleh berbeza-beza secara meluas. Hasil proses dianggap memenuhi kriteria kualiti jika ia berada dalam julat nilai yang telah ditetapkan. Dengan pendekatan ini, meningkatkan kualiti bermakna mengatur proses sedemikian rupa untuk meminimumkan kemungkinan keputusan jatuh di luar selang waktu tertentu. Dalam bahasa teori kebarangkalian, serakan (serakan nilai) taburan diminimumkan. Dari segi teori pengurusan, ini bermakna kaizen, melalui pengurusan pengoptimuman, meminimumkan keperluan untuk pengurusan situasi - jika semua proses memberikan hasil yang diharapkan, situasi tidak standard tidak timbul. Beginilah cara M. Imai menerangkan tugas ini: "Apabila masalah atau masalah timbul, pengurus mesti menyiasatnya, mencari punca dan menyemak semula piawaian sedia ada atau melaksanakan yang baharu untuk mengelakkan situasi yang sama daripada berlaku pada masa hadapan." Elemen kaizen lain juga bertujuan untuk mengurangkan kemungkinan masalah berlaku. Sebagai contoh, penyelenggaraan pencegahan peralatan mempunyai sendiri matlamat utama meminimumkan kerosakan mendadak. Sudah tentu, faktor manusia kekal - pekerja mungkin sakit, lewat atau tidak hadir, tetapi kecacatan pengeluaran berkurangan secara mendadak, dengan semua akibat positif yang seterusnya.

2. Siapa sebenarnya yang terlibat dalam pengurusan pengoptimuman tidak kurang pentingnya. Dalam kaizen, tanggungjawab ini diberikan terutamanya kepada kakitangan yang terlibat secara langsung dalam proses pengeluaran. Bulatan kualiti hanyalah salah satu bentuk penganjuran kerja kakitangan ini. Sudah tentu, idea untuk mengubah proses kerja dibincangkan dan dipersetujui dengan mandor dan pengurusan yang lebih tinggi, tetapi pekerja (kakitangan barisan) yang membangunkan dan mencadangkannya. Pendekatan ini bagus kerana ramai orang bebas terlibat dalam mencari penyelesaian. orang yang bertanggungjawab. Oleh itu, terdapat beberapa pilihan alternatif yang boleh anda bandingkan dan pilih yang terbaik. Selepas pilihan dibuat, pilihan terbaik sedang dilaksanakan sebagai standard mandatori dengan mematuhi sepenuhnya prinsip pengurusan proses, dengan penulisan arahan, latihan dalam prinsip operasi baharu, dsb.
Tugas pengurusan atasan dalam sistem kaizen kekal untuk membangunkan strategi jangka panjang, menetapkan matlamat untuk meningkatkan prestasi dan menyampaikan matlamat ini kepada setiap pekerja. Pengurusan mesti menunjukkan kepada pekerja motivasi tinggi, disiplin diri dan pemikiran kaizen - barulah kakitangan akan benar-benar terlibat dalam pengurusan pengoptimuman.

3. Pemindahan pengurusan pengoptimuman ke bahagian paling bawah, mengikut sepenuhnya pergantungan jumlah tanggungjawab kewangan pada tahap pengurus, tidak membayangkan pelaburan dalam langkah pengoptimuman. ini ciri yang menakjubkan Kaizen - transformasi "percuma" untuk syarikat. Pengoptimuman dijalankan oleh yang paling banyak kaedah mudah: menyusun semula peralatan, susunan alatan yang betul, menjaga ketenteraman dan kebersihan, menghapuskan tindakan yang tidak memberi nilai tambah kepada pelanggan dan langkah-langkah lain yang serupa. Malah, asas semua penambahbaikan dalam kaizen adalah akal fikiran. Hasilnya, bagaimanapun, lebih daripada ketara. Oleh itu, dari 1986 hingga 1995, pengenalan sistem kaizen di Aisin Seiki memungkinkan untuk meningkatkan produktiviti buruh sebanyak 4.5 kali dan hasil kasar sebanyak 1.8 kali. Kuantiti pelbagai jenis produk yang dikeluarkan syarikat meningkat daripada 220 kepada 750, manakala pusing ganti inventori menurun kepada 1.8 hari, iaitu satu per tujuh belas daripada nilai asal. Pengenalan kaizen dalam syarikat Amerika Wiremold membawa kepada fakta bahawa dalam tempoh empat tahun, produktiviti buruh meningkat setiap tahun sebanyak 20%, keluaran yang rosak menurun lebih daripada 40% setahun, peningkatan dalam pusing ganti inventori berjumlah 367%, dan masa untuk memenuhi pesanan untuk pembekalan produk menurun sebanyak 67%. Berapakah kos syarikat itu? “Kami hampir tidak membuat pelaburan modal. Mungkin terdapat sejumlah kecil wang yang dibelanjakan untuk beberapa aspek perniagaan, tetapi ia dibelanjakan terutamanya untuk masa pekerja” (Arthur Byrne, presiden syarikat).

4. Kaizen tidak cuba menilai kecekapan ekonomi bagi langkah-langkah yang diambil dan memberi ganjaran kepada pengarang idea-idea itu dengan sewajarnya. Dalam hal ini, pandangan pengurusan Jepun sangat berbeza dengan tumpuan pengurus Barat hampir secara eksklusif terhadap kos perubahan dan pulangan ekonominya. Dalam kaizen, dipercayai bahawa dengan melibatkan diri dalam aktiviti seperti mengekalkan ketenteraman, menghapuskan aktiviti bukan nilai tambah, dan mengkaji semula standard, orang ramai mula memahami betapa kaizen memberi manfaat kepada mereka dan menjadi orang pertama yang mengalu-alukan perubahan tersebut. Apabila orang mencadangkan piawaian baharu dan dipertingkatkan, mereka mengembangkan rasa pemilikan terhadap piawaian tersebut dan oleh itu mempunyai disiplin diri untuk mengikutinya.
Kaizen memberikan jawapan kepada persoalan bagaimana perusahaan Jepun dengan sistem pekerjaan seumur hidup kekal berkesan. Pendekatan "Barat" standard untuk merekrut adalah mudah: anda perlu mencari pekerja yang akan membawa keuntungan maksimum kepada syarikat. Iaitu, mereka yang akan paling berkesan apabila gaji minimum. Biasanya semuanya berakhir dengan peningkatan kerja pekerja yang tidak berkesudahan, memaksa mereka, seterusnya, mencari syarikat dengan gaji maksimum dengan beban kerja minimum - semua orang mempertahankan kepentingan mereka sendiri. Dalam jangka pendek, pendekatan ini agak berkesan, tetapi dalam jangka panjang ia mula kalah kepada pendekatan Jepun, yang berdasarkan penglibatan pekerja dalam kaizen, terhadap disiplin diri dan latihan mereka. Beralih kepada generalisasi, persaingan individu kalah kepada interaksi kumpulan (dengan syarat organisasi yang cekap yang terakhir).

5. Ada satu lagi dalam kaizen komponen penting– sistem “tepat pada masanya”. Intipati komponen ini ialah peralihan pengeluaran kepada kerja mengikut pesanan. Pengurangan masa pertukaran peralatan yang disasarkan dan organisasi proses pengeluaran lain memungkinkan untuk mencapai ciri produktiviti buruh pengeluaran berterusan dalam pengeluaran berskala kecil atau individu. Dengan mengambil kira pengurangan mendadak dalam keperluan ruang gudang dan kos yang berkaitan dengan penyimpanan dan baki tidak terjual, kos akhirnya ternyata lebih rendah daripada dengan aliran. Ini membolehkan anda menjadikan pengeluaran lebih tempatan - daripada cuba menduduki ceruk sempit di seluruh pasaran dunia, anda boleh mengehadkan diri anda kepada pelanggan negara anda (rantau), menawarkan mereka julat yang lebih luas. Kos pengangkutan yang rendah akan menjadikan produk ini lebih kompetitif berbanding dengan yang diimport, termasuk yang dikeluarkan di kilang khusus yang besar.

Dalam jangka panjang, ini membolehkan anda sekurang-kurangnya berfikir tentang membina sistem ekonomi, sebahagian besarnya terputus daripada pasaran dunia. Kelebihan yang disediakan oleh pembahagian buruh antarabangsa boleh diimbangi oleh kelebihan pembangunan yang terasing daripada pengaruh krisis dunia.

"Kaizen", ciri:

1. Kaizen merangkumi semua proses yang berlaku dalam syarikat daripada reka bentuk kepada perkhidmatan.
2. Kaizen dijalankan oleh setiap pekerja perusahaan sepanjang keseluruhan kerja mereka di KAMAZ OJSC.
3. Kaizen bermula dengan pemetaan aliran nilai, iaitu, dengan analisis situasi "seadanya".
4. Kaizen dijalankan menggunakan kaedah PDCA (rancang, lakukan, kawal, perbaiki).
5. Kaizen berakhir dengan penciptaan, perubahan atau penambahbaikan standard kerja.
6. Kaizen adalah berdasarkan kerja berpasukan kumpulan silang fungsi.

"Kaizen", bermaksud:

Falsafah Kaizen membayangkan bukan sahaja penambahbaikan sekali sahaja bagi proses tertentu, tetapi peningkatan berterusan dan berterusan bagi proses ini sepanjang masa. Pendekatan ini memastikan sifat sistematik kerja ini dan tidak memungkinkan untuk berhenti keputusan dicapai. Kaizen membolehkan anda memperbaiki keadaan semasa dengan ketara tanpa pelaburan modal yang ketara dan perubahan asas dalam teknologi.

"Kaizen", penggunaan prinsip dalam pengeluaran:

Penyelesaian semua isu secara langsung di Gemba. Analisis berterusan dan pemantauan proses dan operasi untuk mengenal pasti semua jenis kerugian, walaupun dalam proses yang telah diperbaiki, melibatkan kakitangan di semua peringkat. Pemantauan berterusan terhadap pelaksanaan matlamat dalam bidang pembangunan bahagian "PSK". Mengekalkan prinsip dan alat "PSK" yang telah dilaksanakan. Mengumpul cadangan untuk penambahbaikan dan memantau pelaksanaannya. Meningkatkan piawaian dan memantau pelaksanaannya dengan ketat. Visualisasi perubahan yang berterusan.

Apakah Cadangan Kaizen?

"Cadangan Kaizen" ialah cadangan yang dikemukakan oleh pekerja syarikat bertujuan untuk:

• penambahbaikan dalam kerja (peningkatan produktiviti),
• memperbaiki keadaan kerja (mengurangkan kebosanan, meningkatkan keselamatan),
• menjimatkan sumber (tenaga, bahan),
• penambahbaikan tempat kerja (meningkatkan kecekapan),
• penambahbaikan alatan dan peranti,
• penghapusan semua jenis kerugian,
• meningkatkan kualiti produk.

Cadangan untuk penambahbaikan tidak memberikan kesan ekonomi, atau memberikan kesan ekonomi yang tidak ketara (sehingga 10 ribu rubel), atau kesan ekonomi bersyarat, atau kesan lain yang tidak mempunyai ekspresi kewangan.

Bagaimana Cadangan Kaizen Dihantar

Sistem penyerahan, pertimbangan dan pelaksanaan - cadangan dikemukakan oleh pekerja dalam borang khas kepada penyelia terdekatnya, atau orang yang bertanggungjawab untuk pembangunan PSK. Borang menerangkan intipati masalah, penyelesaian yang dicadangkan dan kesan yang dijangkakan. Borang-borang tersebut terletak di tempat yang boleh diakses oleh kakitangan.

Pengurus menerima cadangan itu dan mendaftarkannya dalam jurnal khas. Dalam tempoh tiga hari, cadangan disemak dan keputusan dibuat mengenai pelaksanaan. Dalam masa tiga hari keputusan termaklum disampaikan kepada pekerja. Cadangan yang diterima mesti dilaksanakan dalam tempoh 30 hari. Selepas penyerahan dan selepas pelaksanaan, data dihantar ke jabatan perakaunan untuk memberi ganjaran kepada pekerja.

Apakah Projek Kaizen?

"Projek Kaizen" ialah projek yang diserahkan oleh pekerja atau kumpulan pekerja yang meningkatkan dengan ketara semua aspek aktiviti perusahaan dan memberikan kesan ekonomi.

Projek Kaizen dibahagikan kepada 3 kumpulan:

1. Projek Kaizen kecil - dengan kesan ekonomi 10 hingga 30 ribu rubel.
2. Projek Kaizen Sederhana - dengan kesan ekonomi dari 30 hingga 60 ribu rubel.
3. Projek Kaizen yang besar - dengan kesan ekonomi sebanyak 60 ribu rubel.

Projek kaizen disediakan dalam bentuk khas. Apa yang dipanggil "pasport projek" disediakan, yang mentakrifkan dengan jelas input dan output projek, tarikh akhir pelaksanaan, komposisi kumpulan kerja, tugas sub-projek, dan kesan yang dijangkakan. Projek ini diterima oleh penyelia terdekat.

Projek dengan kesan sehingga 30 ribu rubel. diluluskan oleh penyelia terdekat, dengan kesan lebih daripada 30 ribu rubel. - ketua organisasi. Semua projek didaftarkan dengan ketat dalam pangkalan data organisasi. Tempoh kelulusan projek: penyelia segera, ketua organisasi dalam masa 3 hari. Tarikh akhir untuk kelulusan projek tidak ditetapkan. Tempoh pelaksanaan projek: 90 hari dari kelulusan. Pelaksanaan dilaksanakan oleh kumpulan kerja projek.

Syarikat di mana Kaizen menjadi falsafah utama secara sistematik dan terus meningkatkan proses pengeluaran, memperkenalkan kaedah baharu dan menetapkan piawaian optimum mereka sendiri, melibatkan semua kakitangan dalam kerja ini. Untuk memastikan idea pekerja didengari dan dilaksanakan, apa yang dipanggil cadangan Kaizen diperkenalkan.

Bagaimana ini berfungsi

Di bengkel, pejabat, tempat jualan dan "sudut" lain syarikat, dulang atau kaki dipasang di mana borang tersedia untuk semua orang sampel tertentu. Pekerja mesti memberikan maklumat berikut:

• Butiran anda (nama penuh, nombor kakitangan, jabatan).
• Intipati masalah.
• Pilihan untuk menyelesaikan masalah ini.
• Kesan yang dijangkakan.
• Tarikh penyusunan dan tandatangan.

Borang yang telah lengkap dihantar kepada penyelia terdekat. Syarikat boleh mewujudkan kaedah pemindahan lain: kotak khas dengan slot atau jawatankuasa pengurusan pengoptimuman yang dibentuk. Biasanya, masa tertentu diperuntukkan untuk pertimbangan cadangan Kaizen (contohnya, di perusahaan UAZ ia adalah 3 hari bekerja). Masa tertentu diperuntukkan untuk pelaksanaan yang diluluskan.

Sepatutnya semudah mungkin untuk pekerja membuat cadangan mereka. Di samping itu, sistem motivasi kakitangan untuk idea yang rasional harus dibangunkan. Cadangan-cadangan yang diterima untuk pembangunan akan diberikan. Pada akhir tahun, pekerja dengan bilangan terbesar cadangan yang layak untuk meningkatkan prestasi syarikat - mereka diberi ganjaran untuk sumbangan berharga mereka kepada tujuan bersama.

Sistem motivasi kakitangan untuk idea-idea rasional harus dibangunkan. Akan ada bonus untuk cadangan yang akan diterima untuk pembangunan.

Apakah cadangan yang ditujukan?

Idea daripada pekerja biasanya tidak boleh dinyatakan dalam bentuk kewangan. Kesan ekonomi mungkin tidak hadir sama sekali atau bersyarat, tetapi bagaimanapun, cadangan sering menjadi perlu untuk pelaksanaan, menambah baik suasana kerja atau memudahkan proses pengeluaran.

Antara bidang cadangan Kaizen, perkara berikut boleh dibezakan:

• Pengoptimuman kerja itu sendiri (bagaimana untuk meningkatkan produktiviti, mencapai ketertiban, mengoptimumkan organisasi hal ehwal).
• Memperbaiki keadaan kerja (bagaimana untuk meningkatkan langkah keselamatan, menjadikan proses kerja kurang membosankan).
• Menjimatkan sumber (di mana anda boleh memperkenalkan meter, menggunakan semula sisa, menjimatkan bahan).
• Pengoptimuman ruang kerja (cara meningkatkan kecekapan mesin, komputer, mengosongkan ruang).
• Memperbaiki alatan kerja (cara menggantikan peralatan, cara cepat membaiki kerosakan atau mengelakkannya).
• Penghapusan kerugian (bagaimana untuk menjimatkan masa menunggu, mencegah penampilan produk yang rosak).
• Meningkatkan kualiti produk atau perkhidmatan (cara mengelakkan kerosakan akibat kemalangan, cara menggantikan salah satu komponen).

Penggunaan cadangan Kaizen membolehkan setiap pekerja sentiasa berusaha sendiri, memikirkan bagaimana dan apa yang boleh diperbaiki. Orang ramai berasa terlibat dalam proses kerja dan kepentingan kerja mereka dalam pasukan. Perubahan kecil setiap hari menambah kejayaan yang menakjubkan beberapa tahun kemudian, seperti kesan rama-rama yang mengubah masa depan yang jauh.

Kaizen berasal dari Jepun beberapa abad yang lalu. Falsafah Kaizen adalah mengenai peningkatan sistematik yang berterusan, iaitu, gaya Kaizen membayangkan peningkatan. Konsep itu sendiri berasal dari perkataan "kai" (perubahan) dan "zen" (baik). Terdapat pendapat bahawa falsafah inilah yang membolehkan Jepun bukan sahaja pulih selepas Perang Dunia II dari sudut ekonomi, tetapi juga secara amnya menjadi negara terkemuka dalam arena perniagaan dunia.

Apa itu Kaizen

Kaizen ialah konsep pengurusan utama. Konsep Kaizen tertumpu pada usaha mengejar kecemerlangan yang berterusan, untuk menambah baik semua proses perniagaan. Dengan kata lain, kaizen adalah jalan menuju kesempurnaan.

Kaizen Jepun dalam perniagaan mewakili peningkatan dalam bidang jualan, pengurusan, pengeluaran, dsb. Pada masa yang sama, seluruh kakitangan perusahaan terlibat dalam proses ini. Idea utama konsep kaizen adalah peningkatan harian syarikat secara keseluruhan. Matlamatnya adalah untuk mencapai pengeluaran tanpa kerugian. Dalam erti kata lain, dalam rangka kerja perniagaan, kaizen adalah pengeluaran tanpa lemak.

Terdapat beberapa definisi moden sistem falsafah ini:

1. Peningkatan setiap hari (penambahbaikan harian yang berterusan).
2. Peningkatan semua orang.
3. Peningkatan di mana-mana (di mana-mana).
4. Daripada peningkatan kecil kepada peningkatan strategik yang dramatik (daripada peningkatan kecil kepada peningkatan strategik yang ketara).

Sistem ini bertujuan untuk pembangunan berterusan di sisi yang lebih baik. Ia termasuk banyak amalan dan metodologi yang berbeza: Just-in-Time, Kanban (tag berwarna), Value Stream atau 6 Sigma, QC Circles (kawalan kualiti) dan lain-lain.

Salah satu tesis utama sistem kaizen ialah pengeluaran harus sentiasa berorientasikan pengguna. Lagipun, ia adalah terima kasih kepada keperluan pelanggan yang berpuas hati bahawa keuntungan perusahaan meningkat.

Walau bagaimanapun, mengikut gaya kaizen Jepun, tidak ada syarikat yang tidak mempunyai masalah sama sekali. Itulah sebabnya penting untuk dapat memotivasikan pekerja untuk bekerja tanpa rasa takut akan kesilapan, tetapi dengan keinginan dan keupayaan untuk menghalangnya.

Prinsip asas kaizen pertama kali diterangkan oleh Masaaki Imai Jepun pada tahun 1986. Beliau menerbitkan buku "Kaizen: kunci kejayaan syarikat Jepun." Beberapa tahun kemudian, karya kedua Imai diterbitkan, Genba Kaizen: The Path to Reducing Costs and Improving Quality (1997). Buku ini menyentuh aspek pengeluaran dari sudut Kaizen. Pada masa yang sama, gemba (gemba) ialah tempat pengeluaran langsung (bengkel, ruang pejabat, dll.).

Pengarang karya-karya ini adalah pengasasnya syarikat perunding. Selama bertahun-tahun dia terlibat dalam pemilihan kakitangan. Hari ini Imai ialah pengasas Institut Kaizen, yang mengajar pengurusan yang cekap berdasarkan sistem ini, dan juga menyediakan bantuan perundingan kepada organisasi yang menggunakan kaizen.

Pada masa ini terdapat banyak bahan pendidikan mengikut sistem ini, dan setiap manual adalah berdasarkan pengalaman pengamalan organisasi dan buku Masaaki Imai.

Amalan Kaizen dalam pengeluaran: 5 kaedah Masaaki Imai

Dalam bukunya “Gemba Kaizen,” Masaaki Imai menceritakan bagaimana mengikuti kaedah kaizen dalam pengeluaran membantu banyak perusahaan terkenal mencapai tahap pembangunan baharu dan meningkatkan kecekapan mereka dengan ketara. Ulasan mereka disediakan oleh editor majalah Pengarah Besar.

Apakah matlamat yang akan anda capai dengan kaizen?

Proses penambahbaikan berterusan bertujuan untuk meneroka pelbagai jenis bentuk kerjasama baharu (organisasi diri melalui pekerja yang berkebolehan, tanggungjawab peribadi ahli pasukan, pembangunan inovasi, dsb.). Kaizen juga mengatakan bahawa kejayaan sesebuah organisasi bergantung bukan sahaja kepada kecekapan profesional pengurus, tetapi juga dari sosial. Oleh kerana proses menukar pandangan sentiasa bergerak, dijalankan mengikut skim atas ke bawah, adalah amat penting untuk mempunyai sistem pengurusan terkemuka, di mana pekerja ditunjukkan sebagai contoh. Pekerja belajar daripadanya, menerima pakai pengalaman, dan mengubah pandangan mereka.

Matlamat kaizen dari sudut ekonomi dan interaksi sosial dipertimbangkan:

• peningkatan produktiviti;
• meningkatkan kualiti produk;
• perubahan dalam logistik;
• mengurangkan sisa;
• pengurangan inventori;
• meningkatkan kesediaan aset pengeluaran;
• motivasi peserta;
• pembinaan pasukan;
• meningkatkan tanggungjawab pekerja;
• gaya pengurusan korporat;
• melicinkan hierarki;
• latihan berterusan pekerja di semua peringkat.

Prinsip utama operasi kaizen yang betul

Terdapat beberapa prinsip asas dalam sistem ini.

1. Organisasi tempat kerja. Mengatur tempat kerja bermakna mengoptimumkan aktiviti melalui pengurusan yang cekap di kawasan kerja anda. Seperti yang telah kami katakan, di Jepun adalah perkara biasa untuk merujuk kepada proses ini sebagai "gemba". Untuk mematuhi prinsip ini, terdapat alat pengurusan tertentu, yang dipanggil metodologi 5S (S - daripada huruf pertama perkataan Jepun yang digunakan untuk sistem ini):

1. Seiri – kami menyelesaikan semua yang tidak diperlukan untuk kerja. Untuk mengenal pasti elemen yang tidak perlu, anda boleh menggunakan tanda khas. Jika mana-mana item bertanda tidak digunakan, ia mesti dikeluarkan dari tempat kerja.
2. Seiton – kami meletakkan semua yang kami perlukan dalam kerja kami dengan teratur. Pada masa yang sama, alat yang diperlukan mestilah mudah diakses dan mudah dilihat.
3. Seiso - semua alatan yang diperlukan dalam perniagaan mestilah bersih. Selepas selesai hari bekerja Anda harus membersihkan tempat kerja anda.
4. Seiketsu – tiga langkah yang disenaraikan hendaklah diseragamkan dan dilakukan secara automatik. Selepas pekerja telah menemui peningkatan dalam aktiviti mereka daripada organisasi tempat kerja mereka, adalah perlu untuk menjalankan latihan tentang cara melaksanakan tindakan ini dengan tenaga kerja.
5. Shitsuke – amalan pengurusan tempat kerja. Sistem harus disediakan untuk memantau kawasan aktiviti pekerja dan memantau organisasi mereka.

2. Penghapusan kerugian yang tidak wajar. Prinsip ini adalah berdasarkan mencari dan menghapuskan aktiviti dalam proses pengeluaran yang tidak mempunyai nilai dan tidak menambah nilai. Di Jepun prinsip ini dipanggil "muda".

Secara umum, hampir semua kerja adalah urutan tertentu tindakan tertentu yang membawa kepada transformasi bahan sumber menjadi produk siap. Beberapa langkah menambah nilai kepada produk siap, manakala yang lain adalah kerugian dan perlu dihapuskan.

Sistem Kaizen menganggap kehadiran tujuh jenis kerugian (“muda”):

1. Pergerakan. Pergerakan yang tidak produktif dan tidak perlu hanya meningkatkan masa yang diperlukan untuk melakukan sebarang operasi dan kerumitannya.
2. Jangkaan. Masa tambahan yang dibelanjakan untuk menunggu operasi selesai meningkatkan keseluruhan kitaran pengeluaran.
3. Teknologi. Jika proses tidak disusun dengan betul, ini selalunya membawa kepada tindakan yang tidak diselaraskan.
4. Pengangkutan. Pergerakan berterusan ke tempat yang berbeza, jarak jauh, kerap menurunkan dan mengangkat dalam proses pengeluaran meningkatkan kerugian.
5. Kecacatan. Jika berlaku kecacatan, bahan dan sumber buruh, yang meningkatkan kos pengeluaran.
6. Inventori. Inventori boleh meningkatkan kos produk, tetapi bukan nilainya.
7. Pengeluaran berlebihan. Kerugian ini berlaku apabila lebih banyak keluaran dihasilkan daripada yang dirancang.

3. Penyeragaman. Prinsip ini melibatkan penciptaan piawaian, iaitu asas yang stabil untuk kerja. Walau bagaimanapun, apabila persekitaran dalaman atau luaran berubah, corak ini juga mesti diubah. Dalam sistem Kaizen, penyeragaman ialah proses yang tidak boleh diselesaikan dan sentiasa dipertingkatkan melalui kitaran PDCA.

Apakah unsur-unsur yang terdiri daripada sistem kaizen?

Sistem Kaizen merangkumi lima elemen utama yang diperlukan untuk kewujudannya yang normal dan berfungsi (berkesan) dalam organisasi.

Elemen #1. Kerja berpasukan. Keseluruhan pasukan adalah satu pasukan yang bekerja untuknya kebaikan bersama dan mencapai matlamat bersama. Di semua peringkat, pekerja mesti mengambil berat tentang rakan sekerja mereka. Kerja berpasukan adalah berdasarkan pertukaran maklumat yang berterusan, pembelajaran bersama, penyelesaian tepat pada masanya tanggungjawab kerja dll.

Elemen No. 2. Disiplin peribadi. Menurut kaizen, semua pekerja mesti secara bebas meningkatkan disiplin mereka dan memantaunya (mengurus masa peribadi, memantau kualiti kerja, mematuhi keperluan dan peraturan secara bebas, menggunakan bahan dan sumber dengan betul, dsb.).

Elemen No. 3. Moral. Tanpa mengira kejayaan syarikat dalam melaksanakan rancangan dan ideanya, adalah penting untuk mengekalkan semangat dan semangat berpasukan yang betul. Untuk melakukan ini, perlu menggunakan teknik motivasi yang berbeza, sediakan keadaan yang baik buruh untuk pekerja, mengambil kira merit dan memberi ganjaran kepada mereka, membayar insurans kesihatan, membayar gaji percutian, dsb.

Elemen No. 4. Mug berkualiti. Dalam kalangan kualiti, ahli yang terdiri daripada pekerja dari peringkat yang berbeza, adalah kebiasaan untuk berkongsi pengalaman, idea dan elemen lain yang penting untuk aktiviti kolektif dalam organisasi. Terima kasih kepada keupayaan setiap ahli bulatan tertentu untuk membandingkan tahap kerjanya dengan tahap pekerja lain, semua peserta dalam persatuan tersebut boleh meningkatkan prestasi mereka dengan memberi perhatian kepada contoh yang baik.

Elemen No. 5. Cadangan penambahbaikan. Tidak kira apa jawatan yang diduduki oleh pekerja tertentu syarikat, setiap orang harus mempunyai hak untuk membuat sebarang cadangan untuk menambah baik aktiviti perusahaan. Walaupun dalam kes di mana cadangan ini tidak masuk akal, ia masih perlu dipertimbangkan dan diambil kira.

Aplikasi kaizen dalam amalan syarikat

Teknologi Kaizen adalah berdasarkan penciptaan pasukan tertentu yang menyelesaikan masalah yang berbeza. Bergantung pada tugasan yang sama ini, lima jenis utama pasukan tersebut boleh dibezakan:

1. Pasukan tetap yang bekerja setiap hari. Ahli kumpulan ini adalah pakar yang bekerja dalam bidang tersebut.
2. Pasukan untuk menyelesaikan masalah. Pasukan sedemikian diadakan untuk menyelesaikan masalah tertentu yang kadang-kadang timbul dalam perusahaan. Ahli persatuan ini adalah ahli daripada pasukan tetap yang berbeza. Pada masa yang sama, saiz kumpulan, yang dicipta untuk menyelesaikan masalah tertentu, tidak melebihi 6-8 orang. Sebagai peraturan, selepas penyelesaian kepada isu itu ditemui, pasukan sedemikian dibubarkan.
3. Pasukan merentas fungsi yang diwujudkan untuk menilai proses yang wujud dalam organisasi dan mencari peluang untuk memperbaikinya. Ahli pasukan termasuk ketua pelbagai jabatan dan pakar.
4. Pasukan pelaksana penyelesaian yang dicipta untuk melaksanakan penambahbaikan yang dibangunkan sebelum ini kepada proses pengeluaran. Kumpulan sedemikian termasuk ahli pasukan tetap, penyelesai masalah mereka, dan ahli pasukan silang fungsi.
5. Kumpulan kecil diwujudkan untuk membangun, melaksanakan dan menggunakan proses pengeluaran khusus atau baharu. Ahli persatuan sebegini adalah wakil golongan bawahan (kelas pekerja), serta wakil ketua jabatan daripada pasukan tetap dan pasukan untuk menyelesaikan masalah.

Waktu bekerja semua kumpulan, kecuali kumpulan tetap, ditentukan oleh sesi kaizen, yang boleh berlangsung dari 2 hingga 5 hari. Setiap sesi dibina berdasarkan prinsip kitaran PDCA dan direka bentuk untuk menyelesaikan masalah perniagaan tertentu.

Cara melibatkan pekerja dalam kaizen yang berkata: "Tidak mungkin untuk mempercepatkan peralatan kami"

Bagi orang dewasa, mengambil kuliah bukan sahaja membosankan, tetapi kadang-kadang juga tidak berguna, kerana pemikiran itu duduk di kepala: "Ya, saya telah bekerja di sini selama 20 tahun, jadi apa yang mereka boleh beritahu saya itu baru."

Terdapat banyak contoh keraguan seperti itu. Ketahui cara untuk meyakinkan pekerja berpengalaman bahawa perubahan bukan sahaja mungkin, tetapi juga berguna, daripada kajian kes majalah CEO.

Kaizen dalam pengeluaran

Untuk menghapuskan semua jenis kerugian dalam gemba itu sendiri, anda perlu sentiasa memantau dan menganalisis proses dan operasi dalam pengeluaran. Untuk melakukan ini anda perlukan:

1. Sentiasa memantau pelaksanaan semua matlamat dan objektif dalam bidang pembangunan bahagian "PSK".
2. Menyokong prinsip dan alatan "PSK" yang telah dilaksanakan.
3. Mengumpul cadangan untuk penambahbaikan dan memantau pelaksanaannya.
4. Meningkatkan piawaian dan memantau pelaksanaannya dengan ketat.
5. Visualisasikan semua perubahan yang berlaku dalam organisasi.
6. Melaksanakan cadangan kaizen dalam pengeluaran.

"Cadangan Kaizen" dalam pengeluaran ialah cadangan yang dikemukakan oleh pekerja organisasi. Idea ini mempunyai fokus khusus dan dinyatakan untuk:

• meningkatkan prestasi dan meningkatkan produktiviti;
• mengubah keadaan kerja, mengurangkan monotoni dan meningkatkan keselamatan;
• menjimatkan sumber (tenaga dan bahan);
• menambah baik tempat kerja dan dengan itu meningkatkan kecekapan;
• menukar alat dan peranti;
• menghapuskan pelbagai jenis kerugian;
• meningkatkan kualiti produk.

Syarikat-syarikat yang mempunyai tempat untuk cadangan kaizen adalah contoh perusahaan dengan pengeluaran yang teratur, walaupun kekurangan faedah ekonomi daripada teknik sedemikian.

Skim untuk mengemukakan cadangan kaizen kelihatan seperti seperti berikut: pekerja melukisnya pada borang khas, di mana dia menerangkan intipati masalah, penyelesaiannya dan kesan yang dijangkakan, dan kemudian menyerahkan dokumen ini kepada penyelia terdekatnya atau orang yang bertanggungjawab untuk pembangunan PSK. Selain itu, borang sedemikian tersedia secara percuma untuk semua kakitangan syarikat.

Selepas menerima helaian sedemikian, pengurus mesti mendaftarkannya dalam jurnal khas. Keputusan pelaksanaan mesti dibuat dan dimaklumkan kepada pekerja inisiatif dalam tempoh 3 hari dari tarikh penyerahan cadangan. Jika diputuskan untuk melaksanakan idea tersebut, maka pengenalan ini mesti dilaksanakan dalam tempoh 30 hari. Selepas cadangan itu dilaksanakan, data yang diperlukan dihantar untuk memberi ganjaran kepada pekerja.

Terdapat juga "projek kaizen", yang diserahkan oleh pekerja secara individu atau berkumpulan dan bertujuan untuk menambah baik semua aspek aktiviti organisasi dari segi kesan ekonomi.

Projek Kaizen biasanya dibahagikan kepada tiga kumpulan:

1. Kecil (kesan dari 10 hingga 30 ribu rubel).
2. Sederhana (kesan dari 30 hingga 60 ribu rubel).
3. Besar (kesan melebihi 60 ribu rubel).

Projek Kaizen disediakan mengikut borang khas, yang mesti mengandungi pasport projek. Dokumen ini menggambarkan input dan output projek, tempoh pelaksanaannya, komposisi kumpulan kerja, tugas, dan kesan yang dijangkakan. Diterima program ini penyelia segera.

Sekiranya projek itu kecil, maka ia boleh diluluskan oleh penyelia terdekat dengan segera, jika besar - oleh ketua organisasi dalam masa 3 hari. Sebarang program dimasukkan ke dalam pangkalan data organisasi. Tempoh kelulusan projek boleh apa-apa, tetapi tempoh pelaksanaan, jika diluluskan, ialah 90 hari. Kumpulan kerja bertanggungjawab untuk melaksanakan rancangan dan pelaksanaannya.

• Bagaimana untuk mewujudkan kerjasama antara pekerja jabatan yang berbeza dalam syarikat

Hasil yang jelas dari amalan kaizen

DALAM dunia moden Bukan sahaja persaingan meningkat dengan ketara, tetapi keperluan pengguna juga menjadi lebih ketat. Pelaksanaan Kaizen adalah projek jangka panjang, pelaksanaannya mesti dijalankan setiap hari, secara berterusan, tanpa gangguan walaupun selama sebulan, jika tidak, anda akan kembali ke tahap sebelumnya. Untuk sentiasa selangkah di hadapan pesaing anda, penambahbaikan mesti dibuat setiap hari. Sudah tentu, adalah mustahil untuk menggandakan keuntungan anda dalam sekelip mata. Tetapi jika anda bergerak ke hadapan secara sistematik, maka tidak lama lagi produktiviti buruh akan meningkat sebanyak 50-100% atau lebih. Dan jika selama beberapa dekad anda melakukan segala yang diperlukan untuk meningkatkan kecekapan operasi, maka syarikat akan sentiasa mendahului pesaingnya, dan kedudukannya sebagai pemimpin terjamin.

Sememangnya salah satu yang paling contoh yang terang Kecekapan Kaizen adalah Toyota (syarikat itu telah hidup dalam konsep ini selama lebih daripada 70 tahun). Contoh kaizen ini sangat mengagumkan!

Adalah penting untuk memahami bahawa peningkatan tambahan menambah kemenangan strategik yang ketara. Kaizen bukan bermaksud mempunyai kakitangan yang ramai, tetapi kakitangan yang berkesan, di mana setiap pekerja berusaha untuk melakukan tugas mereka dengan lebih baik daripada semalam. Itulah sebabnya dalam perusahaan yang wujud dalam kerangka falsafah Kaizen, bilangan kakitangan boleh dikurangkan sebanyak 10-20%, dan kadangkala sebanyak 50%.

Perubahan ini selalunya tidak memerlukan sebarang pelaburan. Cukuplah sekadar menjalankan tugas sebaik mungkin.

Untuk contoh kehidupan sebenar kaizen, mari kembali kepada Toyota. Ketuanya (Taiichi Ono) yakin dengan kecekapan dan bakat pekerjanya, dan juga yakin bahawa jika mereka mempunyai kuasa yang diperlukan, mereka akan menerima yang paling keputusan yang betul daripada semua. Dan dia menggunakan pendekatan ini dengan kerap. Dalam erti kata lain, jika matlamat syarikat adalah untuk menghasilkan 100 unit sejam, maka Taiichi Ohno menyediakan juruteranya dengan hanya sebahagian daripada sumber yang membolehkan mereka menghasilkan 90 bahagian, dan tidak mengurangkan keperluan volum. Disebabkan ketidakupayaan untuk menyelesaikan tugasan dengan mudah, pekerja terpaksa sama ada bekerja tanpa tidur dan hari cuti, atau mencipta sebarang penambahbaikan untuk menyelesaikan masalah ini. Selepas menyelesaikan tugas dan mencapai jumlah pengeluaran yang diperlukan, Ono mengalih keluar 10% pekerja daripada barisan ini dan menugaskan mereka untuk bekerja di kawasan lain. Pada masa sama, beliau menuntut 100 unit pengeluaran yang sama daripada pekerja yang tinggal di barisan sebelumnya.

Malah di sekolah Jepun, kanak-kanak diajar "kerja kecil," menjelaskan bahawa kedua-dua kerja kecil dan besar bermakna sama besar, dan seseorang mesti sentiasa bertindak secara teratur.

Di Rusia, falsafah Kaizen tidak begitu meluas, kerana kami mahukan "semuanya sekaligus." Itulah sebabnya organisasi kami lebih cenderung menggunakan penyelesaian yang inovatif dan bukannya penambahbaikan berkaedah. Disebabkan kekurangan kesediaan untuk kaizen, banyak syarikat Rusia mempunyai produktiviti yang rendah dan tidak berdaya saing dalam arena perniagaan global. Walau bagaimanapun, sesetengah syarikat masih cuba mematuhi falsafah ini: Lukoil, Alrosa, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank.

10 kesilapan maut mereka yang menggunakan kaedah Kaizen secara tidak betul

Kesilapan #1. Kelulusan idea yang perlahan.

Sambutan terbaik adalah untuk bertindak balas hari demi hari. Iaitu, sebaik sahaja anda menerima tawaran daripada pekerja, anda boleh:

• beritahu dia: "Lakukan!";
• bertindak sebagai mentor atau memberikan bimbingan kepada seseorang (jika perlu untuk memuktamadkan projek);
• buat pasukan projek atau jemput pekerja inisiatif untuk memecahkan program kepada microtasks (jika kita bercakap tentang idea global atau kompleks). Dalam kes ini, kadar tindak balas mungkin lebih perlahan (sehingga 7 hari).

Kesilapan #2. Pembentukan jawatankuasa kelulusan idea.

Apabila pengurus mempertimbangkan projek, dia mesti mematuhi prinsip "gentigenbutsu" ("pergi ke gemba, lihat, bincang dan luluskan"). Adalah lebih baik untuk melihat masalah secara peribadi di tempat kerja daripada membincangkannya secara lisan dengan seseorang.

Kesilapan #3. Satu pengumpulan cadangan yang menunggu pertimbangan dan pelaksanaan.

Hakikatnya ialah apabila ia datang kepada tawaran, kualiti sentiasa lebih penting daripada kuantiti. Dengan pendekatan ini, penekanan diberikan kepada penyelesaian yang boleh menghapuskan masalah kecil. Ini membolehkan idea dilaksanakan dengan cepat dan diperkenalkan ke dalam proses pengeluaran. Selain itu, pekerja menjadi lebih yakin dan belajar menggunakan pelbagai alatan dengan lebih cekap untuk menyelesaikan masalah.

Kesilapan #4. Kurang daripada 99% idea dilaksanakan.

Agar bilangan idea maksimum dapat dilaksanakan, pekerja anda mesti cekap dan terlatih. Selain itu, adalah penting untuk menentukan piawaian yang akan menjadi kriteria untuk kualiti cadangan kaizen yang baik:

• tumpuan idea untuk menghapuskan masalah kecil, kekhususannya;
• cadangan itu hendaklah bertujuan untuk menghapuskan muda, meningkatkan pengeluaran dari sudut keselamatan dan alam sekitar, dsb.

Nisbah cadangan yang dikemukakan dan dilaksanakan mesti dipantau dan divisualisasikan dengan teliti. Ia juga perlu untuk mewujudkan satu pasukan pengurus yang akan memastikan peralihan daripada keadaan semasa sehingga sasaran peratusan idea yang dilaksanakan (99%).

Kesilapan #5. Cadangan kaizen yang tidak sesuai.

Untuk mengelakkan kesilapan ini, adalah perlu untuk membangunkan piawaian idea yang bagus. Selain itu, anda perlu menumpukan pada matlamat Hoshin Kanri (penyerahan dasar), pelanggan luaran dan dalaman, dan menambah baik proses dalam bidang tanggungjawab anda. Idea harus dijana mengikut konsep "Keselamatan - Kualiti - Kos - Penghantaran", dan perhatian harus diberikan bukan kepada individu, tetapi kepada keseluruhan proses pemodenan.

Kesilapan #6. Cadangan kaizen tanpa nama.

Tanpa nama tidak disediakan dalam kaizen. Kualiti kaizen secara langsung bergantung kepada tahap perkembangan pekerja. Dan jika anda tidak mengetahui kekuatan dan kelemahan rakan sekerja anda, maka anda tidak boleh menyediakan penjana idea dengan bimbingan yang diperlukannya.

Ia juga penting untuk memahami bahawa jika pekerja lebih suka mengemukakan cadangan secara tanpa nama, maka terdapat kekurangan kepercayaan dalam pasukan dan persekitaran yang tidak menguntungkan untuk kaizen dan pembuatan tanpa lemak. Oleh itu, sebelum melancarkan sistem untuk mengemukakan cadangan, adalah amat penting untuk mewujudkan iklim yang sihat dalam pasukan, dan kerahasiaan cadangan akan hilang dengan sendirinya.

Kesilapan #7. Ketaksamaan imbuhan.

Mana-mana pekerja harus diberi ganjaran untuk walaupun idea terkecil yang dilaksanakan. Selain itu, untuk menerima imbuhan yang lebih besar, pekerja mesti biasa dengan kriteria yang dibangunkan oleh pihak pengurusan. Mereka hendaklah semudah dan sejelas mungkin:

• usaha dibelanjakan;
• kreativiti;
• kesan, dsb.

Jika di perusahaan anda nilai hebat diberikan kepada cadangan pasukan, dan anda ingin merangsang kerja berpasukan, maka ganjaran harus diberikan kepada kumpulan orang yang membentuk persatuan sedemikian. Selain itu, pendekatan ini akan mengurangkan dengan ketara kemungkinan ganjaran yang tidak sepatutnya diterima pekerja individu organisasi.

Kesilapan #8. Hanya menggunakan motivasi material.

Tokoh utama kaizen sentiasa seorang yang motivasinya tidak boleh dikurangkan semata-mata kepada keperluan material. Dalam rangka sistem kaizen, kaedah rangsangan bukan material mesti digunakan:

• pengiktirafan merit, yang berdasarkan sikap prihatin terhadap pekerja di pihak pengurusan;
• menyediakan peluang untuk merealisasikan diri dan pembangunan kemahiran pekerja perusahaan;
• pengiktirafan pencapaian keputusan;
• meningkatkan keselamatan operasi atau pemuliharaan persekitaran terima kasih kepada cadangan kaizen.

Kesilapan #9. Sokongan dan promosi program cadangan kaizen yang tidak mencukupi.

Adalah penting untuk mempromosikan intipati kaizen, iaitu untuk membuat perubahan positif di mana-mana dan setiap hari, dan bukannya hanya mengadakan bengkel kaizen dan mendapatkan cadangan. Pertama sekali, adalah wajar untuk menekankan penjanaan idea yang aktif dalam pasukan, sambil tidak lupa bahawa kualiti adalah lebih penting daripada kuantiti. Anda boleh, sebagai contoh, mengadakan kejohanan kaizen atau beberapa acara lain yang akan bertujuan untuk pelbagai jenis penambahbaikan.

Kesilapan #10. Perlaksanaan idea yang perlahan.

Selalunya, ralat ini berlaku kerana kekurangan sumber yang diperlukan untuk melaksanakan idea (masa, wang, bahan, dll.). Lebih-lebih lagi, ini mungkin disebabkan oleh sistem yang baik untuk mengemukakan cadangan. Lagipun, bila organisasi yang betul Pekerja menghasilkan banyak idea yang patut diberi perhatian, dan dari sudut keupayaan sumber, adalah sukar untuk melaksanakan kesemuanya. Tugas pengurusan adalah untuk menghapuskan kekurangan sumber dan halangan lain untuk tawaran yang bagus kepada penjelmaan. Matriks kemahiran dan sistem penarafan 4M, yang merangkumi sumber manusia, bahan, mesin, kaedah (tenaga manusia, bahan, mesin, kaedah).

• Bagaimana untuk melaksanakan sistem "5S penyelarasan": pengalaman Rusia

Bekerja dalam gaya Kaizen

Adakah anda akhirnya memutuskan untuk menggunakan 5 prinsip Kaizen dalam kerja anda? Kemudian anda perlu meletakkan mata ini terus di hadapan anda supaya anda sentiasa boleh bergantung padanya. Mereka harus kekal di sana sehingga anda sendiri menyedari bahawa mereka telah menjadi asas kerja anda.

Mengisih. Pertama, ia patut difikirkan: menambah baik perkara yang akan membantu anda bekerja dengan lebih baik dan lebih cekap. Prinsipnya adalah ini: jangan lakukan apa-apa yang tidak perlu, lakukan sahaja kerja anda. Cuba perhatikan perkara yang tidak berkaitan langsung dengan kerja anda. Adalah lebih baik untuk mengurangkan masa untuk beberapa aktiviti, manakala yang lain adalah lebih sesuai untuk dipindahkan kepada mereka yang sifat kerjanya lebih sesuai untuk ini. Banyak organisasi mengamalkan pengurus secara peribadi mengira jumlah perkhidmatan yang mereka jual dan juga membuat kontrak. Walau bagaimanapun, semua tanggungjawab ini harus dibahagikan antara jabatan perakaunan dan peguam. Semua orang yakin bahawa pesanan yang ditetapkan memungkinkan untuk menyediakan perkhidmatan dengan lebih cepat. Tetapi dengan proses yang teratur, dengan semua orang hanya melaksanakan fungsi mereka, kerja itu akan bergerak ke hadapan dengan lebih aktif.

Kadang-kadang, untuk membuat kerja anda berjalan lebih cepat dan lebih berkesan, sudah cukup untuk membetulkan walaupun butiran terkecil. Lakukan ini dan anda akan melihat perubahan muncul dalam aliran kerja anda.

Membina dan mewujudkan ketertiban. Sebaik sahaja anda boleh menyingkirkan perkara yang tidak perlu, anda akan dapat mengatur urusan anda. Ia akan sangat berguna jika anda mula memimpin buku kerja atau diari. Adalah perlu untuk mengambil perhatian tugas yang anda lakukan, pesanan mereka, dan masa yang dihabiskan untuk satu tugas. Pada masa hadapan, anda boleh menganalisis tugasan yang paling banyak mengambil masa. Ia juga mungkin ternyata bahawa tugas kecil yang mengambil sebahagian besar waktu kerja. Kerana kerja rutin inilah anda sering tidak mempunyai masa untuk menyelesaikan tugas yang paling penting.

Selepas menganalisis diari, anda akan dapat menyerlahkan beberapa tugas yang paling bertanggungjawab dan penting. Ini adalah perkara yang perlu anda lakukan terlebih dahulu semasa prestasi puncak anda.

Membersih atau menggilap. Pada penghujung hari anda harus membersihkan tempat kerja daripada perkara yang tidak perlu dan itu sahaja dokumen penting diletakkan di tempat mereka. Ini akan menjadikan mereka lebih mudah dicari.

Di samping itu, pesanan diperlukan bukan sahaja di tempat kerja, tetapi juga di kepala. Untuk melakukan ini, anda boleh melihat buku harian anda pada penghujung hari bekerja, pastikan semua tugasan yang paling diperlukan telah diselesaikan dan buat sebarang pelarasan. Dan perkara yang paling penting ialah memahami bahawa anda meninggalkan kerja anda di tempat kerja, dan jangan menyeretnya ke rumah. Ini akan memudahkan anda memulakan setiap hari kerja baharu.

Penyeragaman (sistematisasi). Walaupun anda berjaya melepaskan diri anda daripada tanggungjawab yang tidak perlu, menyelaraskan proses kerja anda, menetapkan aksen, menyusun perkara pada desktop anda dan dalam kepala anda, anda perlu membuat sistem daripada semua perkara di atas. Ini bermakna setiap hari anda perlu mengikuti rantaian peraturan tertentu. Anda pasti akan melihat hasil usaha anda jika anda setia dengan sistem sedemikian hari demi hari.

Mengekalkan amalan. Jika anda berjaya mengikuti 4 mata teratas, anda akan diperkenalkan dengan kaedah aliran kerja baharu. Dan sekarang perkara yang paling penting ialah tidak berpatah balik, tidak kembali kepada tabiat kerja lama.

Selepas menguasai kaedah kerja yang diperoleh, anda mungkin akan memikirkan cara lain anda boleh menambah baik aliran kerja anda. Dengan menyemak empat mata pertama, anda akan sentiasa menyesuaikan dan memperbaikinya. Dan pendekatan ini akan memaksa anda untuk sentiasa memperbaiki bukan sahaja hari kerja anda, tetapi juga anda secara peribadi. Ini bermakna anda berada di jalan yang betul, kerana kaizen ialah kesempurnaan yang sentiasa berkembang.

Sistem "5S" yang serupa boleh digunakan dalam mana-mana bidang kehidupan.

1. "S" pertama. Anda perlu mengambil sekeping kertas dan bahagikannya kepada 2 bahagian. Dalam satu bahagian anda perlu menulis semua yang mengganggu anda, di bahagian lain - apa yang membantu.
2. "S" kedua Sekarang, dengan mengambil kira semua perkara yang diterangkan di atas, anda perlu membuat jadual yang akan merangkumi hobi yang berguna (menunggang basikal, pergi ke taman semasa rehat tengah hari, dll.). Selain aktiviti berkaitan kesihatan, anda boleh memasukkan usaha sihat lain dalam jadual anda.
3. "S" ketiga Item ini harus dianggap sebagai "pembersihan" pada tahap kehidupan secara umum dan di tempat kerja. Mesti ada ketertiban dalam segala hal. Kadang-kadang ia berguna pada peringkat ini untuk menyingkirkan sebarang pemikiran dan bertindak secara eksklusif secara fizikal, dan dalam beberapa kes tempoh ini boleh meditasi.
4. Keempat "S". Sekarang anda perlu mematuhi jadual yang anda buat. Tidak lama lagi ini akan menjadi cara hidup anda yang biasa.
5. "S" kelima. Hilangkan kemungkinan kembali ke hobi dan pemikiran anda sebelumnya, hentikan godaan, ikuti imej sihat kehidupan dan cari cara baharu untuk meningkatkan kualiti hidup anda.

Masaaki Imai “Gemba Kaizen. Laluan untuk mengurangkan kos dan meningkatkan kualiti"

Buku ini ditujukan untuk pengurus di mana-mana peringkat yang berminat untuk mencari jalan untuk menyokong syarikat mereka dari segi pembangunan dan mencapai kedudukan yang kukuh dalam persekitaran yang kompetitif. Penerbitan sastera ini membicarakan tentang pengalaman maju syarikat Jepun dan pengikut Barat pertubuhan ini. Selain itu, buku ini akan menarik minat kedua-dua pelajar kepakaran yang dekat dengan ekonomi dan kepada orang biasa yang berminat untuk belajar cara moden perkembangan proses ekonomi.

Hiroyuki Hirano “5S untuk pekerja. Bagaimana untuk menambah baik tempat kerja anda"

Jika anda ingin mengatur tempat kerja anda dengan lebih berkesan, maka buku ini khusus untuk anda. Penulis menerangkan secara terperinci sistem 5S yang popular dan cara melaksanakannya dalam sesebuah syarikat.

Masaaki Imai “Kaizen. "Kunci kejayaan syarikat Jepun"

Buku ini adalah sumber asal di mana istilah "kaizen" pertama kali digunakan. "Kunci kejayaan" sastera ini menggalakkan pembacanya untuk melihat secara dekat pengurusan Jepun dan mengambil kira keberkesanannya.

Kerja ini akan berguna untuk pengurus organisasi pelbagai arah. Tidak rugi membacanya untuk pengurus pertengahan, dan sememangnya untuk sesiapa sahaja yang berusaha untuk pembangunan.

Jeffrey Liker dan David Mayer, Mempraktikkan Cara Toyota. Panduan Pelaksanaan Prinsip Pengurusan Toyota"

Buku ini mengandungi cadangan untuk mengatasi semua jenis kesukaran apabila memperkenalkan ke dalam amalan organisasi anda prinsip pengurusan sebuah syarikat terkenal dengan reputasi di seluruh dunia. Penulis memperincikan model 4Ps (Falsafah, Proses, Rakyat dan Rakan Kongsi, Penyelesaian Masalah) yang pertama kali diperkenalkan dalam buku terlaris Jeffrey Liker The Toyota Way.

Kerja ini dianggap sebagai salah satu yang terbaik di kalangan manual kaizen yang serupa, kerana ia mengandungi banyak tips berguna, contoh praktikal dan cadangan yang baik.

Robert Maurer “Langkah demi langkah untuk mencapai matlamat anda. kaedah Kaizen"

Buku ini akan mengajar anda cara untuk bersedia untuk perubahan dengan bantuan kaizen, mengubah hidup anda menjadi kehidupan yang paling menarik dan memuaskan, walaupun terdapat pelbagai halangan yang akan menghampiri anda.

Steven Speer "Menangkap Arnab"

Buku ini mengkaji organisasi seperti Toyota, Alcoa, Pratt & Whitney. Pengarang menerangkan sistem dalaman aktiviti mereka. Walaupun fakta bahawa semua syarikat ini adalah peneraju dalam bidang pengeluaran yang berbeza, mereka mempunyai persamaan titik kuat– sistem pengurusan dalaman yang dibina dengan baik, yang membawa kepada peningkatan diri yang berterusan dan pecutan proses yang ketara berbanding organisasi lain yang menggunakan kaizen.

Jeffrey Liker, The Toyota Way. 14 prinsip pengurusan syarikat terkemuka dunia"

Buku ini menceritakan tentang sejarah syarikat terkenal di dunia dan memotivasikan pencapaian peribadi, dan juga menafikan mitos yang pasaran Rusia adalah mustahil untuk menggunakan pengalaman syarikat asing. Penulis berkongsi rahsia kejayaan, yang berdasarkan pengurusan klasik. Di samping itu, penerbitan ini berdasarkan pengalaman bertahun-tahun syarikat lain penulis memerhatikannya selama lebih daripada 20 tahun dan dapat menerangkan formula yang berkesan untuk berjaya.

Taiichi Ohno, Sistem Pengeluaran Toyota. Berpindah dari pengeluaran besar-besaran"

Buku ini adalah kisah penciptaan Toyota dan kewujudannya seterusnya. Penulis bercakap tentang apa sebenarnya yang membolehkan organisasi ini menjadi pemimpin di seluruh dunia.

DALAM Jepun Perkataan "kaizen" bermaksud peningkatan berterusan. Sistem Kaizen adalah berdasarkan pendekatan saintifik: Pertama, elemen individu proses pengeluaran dianalisis, dan kemudian cara untuk menambah baik elemen ini dicadangkan. Pembuatan tanpa lemak diserap dengan idea kaizen atau penambahbaikan berterusan - perubahan kecil, beransur-ansur dan konsisten yang dibuat secara berterusan dan memberi kesan positif kepada keadaan umum pengeluaran.

Apa yang anda perlu tahu untuk sentiasa meningkatkan pengeluaran?

Sebelum memulakan program penambahbaikan berterusan, adalah penting untuk memahami bahawa walaupun idea yang paling mudah boleh membawa kepada hasil yang besar.

Semua kaedah pembuatan tanpa lemak adalah berdasarkan kaizen; Penambahbaikan berterusan adalah asas kaedah penambahbaikan proses pengeluaran. Di bawah adalah sepuluh prinsip, pematuhan yang menjamin kejayaan dalam meningkatkan pengeluaran.

1. Sepuluh Prinsip Asas untuk Penambahbaikan Pembuatan
2. Lepaskan stereotaip.
3. Fikirkan tentang apa yang perlu dilakukan untuk membuat kaedah berfungsi, bukan mengapa ia tidak berfungsi.
4. Jangan terima alasan. Jangan berpuas hati dengan status quo.
5. Jangan berusaha untuk kesempurnaan. Jika anda melaksanakan rancangan anda sebanyak 50%, tetapi dengan serta-merta, ini adalah penunjuk yang sangat baik.
6. Betulkan kesilapan di tempat kejadian.
7. Jangan menghabiskan banyak wang untuk penambahbaikan.
8. Lihat masalah sebagai peluang untuk menambah baik.
9. Untuk mengetahui punca masalah, tanya soalan "mengapa?" sekurang-kurangnya lima kali.
10. Sila ambil perhatian: satu adalah baik, tetapi sepuluh lebih baik.

Ingat bahawa tiada had untuk kesempurnaan.

Bagaimanakah kaizen boleh meningkatkan operasi anda? Jika syarikat anda tidak pernah mengamalkan kaizen sebelum ini, maka sistem ini akan mempengaruhi pendekatan untuk mengatur kerja dengan ketara. Kaizen melibatkan sikap yang bermakna terhadap melaksanakan operasi dan memerlukan sedikit masa untuk belajar membuat pilihan secara sedar kerja. Anda perlu menggunakan alat baharu untuk menganalisis idea untuk menambah baik pengeluaran. Apabila mula melaksanakan kaizen, tuliskan idea ini pada kad khas atau dalam buku nota (sentiasa bawa bersama anda di dalam poket pakaian anda). Dari masa ke masa, anda akan mempelajari banyak teknik baharu yang akan membantu anda memahami dengan lebih baik intipati semua peringkat pengeluaran dan operasi individu. Anda akan dapat memahami dengan lebih baik pengendalian mesin dan mekanisme serta merasakan hubungan antara semua proses yang membentuk aliran nilai.

Aliran nilai ialah semua aktiviti yang terlibat dalam pembuatan dan penghantaran produk kepada pengguna. Dengan menambah baik pelaksanaan operasi dan proses, anda akan "menambah nilai" dan "menghapuskan sisa" dalam aliran nilai. Rajah di bawah menunjukkan rajah aliran sedemikian.

Apakah tujuan kaizen?

Tindakan Kaizen bertujuan untuk menghapuskan pembaziran daripada setiap operasi dan setiap proses dan meningkatkan masa yang diperlukan untuk menambah nilai. Mari kita lihat konsep ini dengan lebih terperinci.

Proses dan operasi

Proses ialah satu siri operasi yang dijalankan dalam urutan yang ketat untuk menyediakan perkhidmatan atau mencipta produk dan menyampaikannya kepada pengguna. Untuk menjalankan proses itu, anda mesti mempunyai kakitangan, peralatan dan bahan yang tersedia, serta teknik yang sesuai.

Operasi ialah tindakan khusus untuk mencipta produk atau menyediakan perkhidmatan, dilakukan oleh satu mesin atau pekerja.

Nilai dan nilai tambah

Nilai adalah sifat berfaedah produk atau perkhidmatan dari sudut pandangan pengguna.

Aktiviti tambah nilai ialah sebarang aktiviti yang, dalam proses mengubah bahan mentah menjadi produk siap, meningkatkan daya tarikan dan kegunaannya kepada pengguna.

Kerugian

Pembaziran ialah sebarang aktiviti yang menambah kos atau membuang masa tanpa menambah nilai kepada produk. Matlamat utama pembuatan tanpa lemak adalah penghapusan sepenuhnya sisa.

Pencipta sistem pengeluaran Toyota mengenal pasti tujuh jenis kerugian utama:

1. Pengeluaran berlebihan ialah pengeluaran produk dalam kuantiti yang lebih besar daripada keperluan pengguna.
2. Inventori - penyimpanan produk dan kerja sedang dijalankan.
3. Pengangkutan dan bahan.
4. Masa terbiar - menunggu operasi selesai.
5. Langkah pemprosesan yang tidak perlu yang timbul apabila menggunakan alat berkualiti rendah atau disebabkan oleh ciri-ciri bahan kerja.
6. Pergerakan pekerja yang tidak perlu, i.e. pergerakan yang tidak difikirkan semasa melakukan operasi atau mencari alatan, bahan, dsb.
7. Kerja semula dan perkahwinan.

Tugas utama kaizen dan pembuatan tanpa lemak secara amnya adalah untuk menghapuskan semua jenis kerugian yang timbul semasa proses pengeluaran.

Berfikir tentang cara anda melakukan kerja anda dan cara anda boleh memperbaikinya membantu anda memahami kesalinghubungan proses dan cara kerja anda mempengaruhi operasi lain. Selepas menganalisis cara pekerja melaksanakan operasi, anda boleh mula mengatur kerja pasukan kaizen. Pasukan Kaizen bermain peranan penting V pembuatan kurus dan peningkatan berterusan fungsi perusahaan. Dengan bekerja dalam pasukan yang sama dengan rakan sekerja, anda akan dapat mengenal pasti titik lemah dalam operasi dan proses mereka yang dilakukan secara bersama dengan pekerja lain. Membincangkan masalah pengeluaran dalam pasukan kaizen membantu untuk lebih memahami spesifik kerja di kawasan pengeluaran yang berbeza dan menentukan cara interaksi yang optimum. Selain itu, kerja berpasukan dalam kaizen blitzes membolehkan anda menyelesaikan isu semasa (contohnya, cara terbaik untuk mengatur peralatan di kawasan kerja) dan membangunkan idea untuk menambah baik operasi dan proses.

Peranan kaizen blitz

Salah satu bentuk penglibatan pekerja dalam peningkatan berterusan pengeluaran ialah kaizen blitz (storm-breakthrough), yang dijalankan secara berkala dan setiap kali mempunyai matlamat tertentu. Seluruh pasukan mengambil bahagian dalam blitz kaizen, yang memberi peluang untuk membuat keputusan penting dan pada masa yang sama melaksanakan keputusan ini dalam amalan (apabila memulakan perubahan, adalah perlu untuk menghentikan operasi sel atau talian pada titik tertentu. tapak pengeluaran). Setiap blitz kaizen mesti difikirkan dengan teliti dan disediakan; Kejayaan blitz kaizen bergantung pada keselarasan semua tindakan dan sama ada tindakan itu selesai.