Sistem pengurusan sumber manusia: aspek institusi. Asas Pengurusan Sumber Manusia

pengenalan

Subjek kerja kursus adalah asas pengurusan sumber manusia.

Pengurusan sumber manusia ialah aspek manusia dalam pengurusan perniagaan dan hubungan pekerja dengan syarikat mereka. Matlamatnya adalah untuk memastikan penggunaan potensi manusia syarikat sedemikian rupa sehingga majikan boleh menerima faedah maksimum yang mungkin daripada kemahiran dan kebolehan mereka, dan pekerja mendapat kepuasan material dan psikologi maksimum daripada kerja mereka. Pengurusan sumber manusia adalah berdasarkan pencapaian psikologi buruh dan menggunakan teknologi dan prosedur secara kolektif dipanggil "pengurusan kakitangan", i.e. berkaitan dengan kakitangan perusahaan, mengenal pasti dan memenuhi keperluan pekerja dan peraturan praktikal dan prosedur yang mengawal perhubungan antara organisasi dan pekerjanya.

Hakikatnya ditegaskan bahawa orang yang diambil bekerja sebagai pekerja adalah sumber yang tidak kurang pentingnya daripada kewangan atau material, yang mana perhatian dan penjagaan harus diberikan.

Kaitan topik ini adalah disebabkan oleh fakta bahawa pengurusan sumber manusia diiktiraf sebagai salah satu bidang terpenting dalam kehidupan perusahaan, yang dapat meningkatkan kecekapannya. Sistem pengurusan sumber manusia memastikan penambahbaikan berterusan kaedah bekerja dengan kakitangan dan penggunaan pencapaian sains dalam dan luar negara serta pengalaman pengeluaran terbaik.

Tujuan kerja adalah untuk mempertimbangkan intipati asas pengurusan sumber manusia, untuk memberi tumpuan kepada konsep dan kepentingan "sumber manusia" sebagai objek.

Berdasarkan matlamat, pilih tugasan berikut:

Pertimbangkan kandungan konsep "pengurusan sumber manusia";

Pertimbangkan arahan utama strategi pengurusan kakitangan;

Pertimbangkan modal insan sebagai faktor utama dalam keberkesanan syarikat;

Menganalisis teknologi pengurusan baharu berdasarkan tahap pengurusan semasa.

Pengurusan sumber manusia perlu dipertimbangkan seiring dengan perubahan dalam persekitaran luaran organisasi. Pengurusan atasan syarikat harus terlibat secara aktif dalam pengurusan sumber manusia.

Matlamat dan objektif yang ditetapkan menentukan struktur kerja kursus, yang terdiri daripada pengenalan, 4 bahagian, kesimpulan dan senarai rujukan.

Pangkalan maklumat termasuk buku teks mengenai asas pengurusan, pengurusan sumber manusia, amalan pengurusan sumber manusia dan pengurusan organisasi.

Premis asas yang mendasari amalan pengurusan sumber manusia ialah manusia adalah sumber asas sesebuah organisasi dan kualiti prestasi organisasi bergantung kepada mereka. Oleh itu, jika julat strategi dan proses sumber manusia yang diperlukan dibangunkan dan dilaksanakan dengan berkesan dalam amalan, maka sumber manusia akan memberi kesan yang ketara kepada prestasi syarikat.

1.Modal insan

Bontis dan lain-lain mentakrifkan modal insan seperti berikut: Modal insan mewakili faktor manusia dalam sesebuah organisasi; ia adalah gabungan kecerdasan, kemahiran dan pengetahuan khusus yang memberikan organisasi ciri tersendiri. Orang ialah elemen organisasi yang mempunyai keupayaan untuk belajar, berubah, berinovasi dan mencipta semangat kreativiti dan yang, jika dimotivasikan dengan betul, boleh menyediakan organisasi. panjang umur.

H. Scarborough dan Elias menekankan bahawa modal insan sebahagian besarnya tidak piawai, tersirat, dinamik, bergantung kepada konteks dan terkandung dalam manusia.” Ciri-ciri ini menyukarkan untuk menilai modal insan, memandangkan "ciri-ciri modal insan yang sangat penting untuk prestasi kukuh ialah fleksibiliti dan kreativiti individu, keupayaan mereka untuk membangunkan kemahiran dari semasa ke semasa dan bertindak balas secara bermotivasi kepada konteks yang berbeza." Ia adalah pengetahuan, kemahiran dan kebolehan orang yang mencipta nilai, jadi tumpuan utama mestilah untuk menarik, mengekalkan, membangun dan memelihara modal insan yang mereka wakili. T. Davenport mengulas tentang ini:

Orang ramai mempunyai kebolehan semula jadi, tingkah laku dan tenaga peribadi, dan unsur-unsur ini membentuk modal insan yang dibawa oleh pekerja ke pekerjaan mereka. Ia adalah pekerja, bukan majikan mereka, yang memiliki modal ini dan memutuskan bila, bagaimana dan di mana mereka akan melaburkannya. Dengan kata lain, mereka boleh memilih. Kerja ialah pertukaran nilai dua hala, bukan penggunaan aset sehala oleh pemilik. Ini termasuk menentukan sejauh mana tingkah laku berhemat yang harus mereka tunjukkan dalam melaksanakan peranan mereka (apabila kita bercakap tentang tingkah laku berhemat, kami maksudkan cara orang melakukan kerja mereka dan jumlah usaha, tumpuan, inovasi dan tingkah laku produktif yang mereka lakukan). Mereka juga perlu membuat keputusan sama ada mereka akan kekal atau meninggalkan organisasi.

1 Mengukur modal insan

Becker et al menekankan: "Perkara terbaik yang boleh dilakukan oleh pengurus HR (sumber manusia) untuk membuat sumbangan strategik mereka adalah untuk membangunkan sistem pengukuran yang menunjukkan secara meyakinkan kesan HR terhadap prestasi perniagaan." Mereka mesti "memahami bagaimana firma mencipta nilai dan cara mengukur proses penciptaan nilai." Ini melibatkan pengukuran modal insan.

2 Definisi ukuran modal insan

Mengukur modal insan ialah "mencari sambungan, korelasi dan, idealnya, hubungan sebab-akibat antara set data HR yang berbeza menggunakan kaedah statistik."

3 Keperluan untuk mengukur modal insan

Terdapat situasi yang mengatasi segala-galanya yang memerlukan pembangunan kaedah untuk menilai modal insan, seperti memberi bantuan dalam membuat keputusan. Ini mungkin bermakna mengenal pasti faktor utama dalam pengurusan orang dan memodelkan kesan mengubahnya. Masalah di sini datang kepada pembangunan skim umum, yang akan mengumpul dan menganalisis maklumat yang boleh dipercayai berkenaan nilai ditambah bagi setiap pekerja, produktiviti dan ukuran tingkah laku pekerja (kadar ketiadaan dan ketidakhadiran; kadar kekerapan/keterukan kemalangan; kadar pengurangan kos pelan yang dicadangkan). Becker dan pengarang bersama bercakap tentang keperluan untuk membangunkan "perspektif berprestasi tinggi," di mana pemimpin HR dan pentadbir lain melihat HR sebagai sistem yang bahagian integral lebih sistem yang besar pelaksanaan strategi syarikat. Mereka menyatakan perkara berikut: "Firma mengurus dan mengukur hubungan antara kedua-dua sistem ini dan prestasi firma." Sistem prestasi tinggi adalah sebahagian daripada pendekatan ini, ia:

menghubungkan keputusan pemilihan dan kenaikan pangkat kepada model kecekapan yang disahkan;

membangunkan strategi untuk memastikan pengukuhan kemahiran yang diperlukan tepat pada masanya dan berkesan untuk melaksanakan strategi firma;

melaksanakan dasar pengurusan pampasan dan prestasi yang menarik, mengekalkan dan memotivasikan pekerja yang berkelayakan tinggi.

Model "Sears Roebuck"

Model Sears Roebuck menerangkan rantaian keuntungan pekerja-pelanggan. Model ini kadangkala dipanggil "model komitmen." Ia menerangkan sebab apabila pekerja anda berpuas hati dari segi sikap mereka terhadap syarikat dan pekerjaan mereka, dan anda telah mencipta "tempat kerja yang bagus" yang menggalakkan pengekalan pekerja dan penciptaan nilai berguna dan boleh dijual, membawa kepada kepuasan pelanggan, pengekalan , ulasan mereka yang menggalakkan - i.e. mewujudkan "tempat yang bagus untuk membeli-belah." Ini, seterusnya, mewujudkan "tempat yang bagus untuk melabur" kerana ia memberi kesan kepada pulangan aset, keuntungan operasi dan pertumbuhan hasil. Model ini bergantung pada pengukuran sikap kumpulan kolektif untuk mengukur komitmen dan kepuasan kerja dan digunakan secara meluas oleh banyak organisasi di United Kingdom. Di seluruh negara membangunkan model pelaburan modal insannya, Genome, untuk mengukur kesan komitmen pekerja terhadap kepuasan pelanggan dan prestasi syarikat. Model ini menggunakan data daripada sumber seperti tinjauan pekerja, indeks kepuasan pelanggan, statistik prestasi syarikat dan metrik pekerja seperti pusing ganti, tempoh perkhidmatan dan ketidakhadiran. Menggunakan model ini membantu Nationwide statistik membuktikan bahawa lebih banyak pekerja komited, lebih banyak pelanggan berpuas hati. Berdasarkan model ini, seseorang boleh meramalkan kesan perubahan dalam satu faktor yang berkaitan dengan komitmen pekerja terhadap kepuasan pelanggan dan akhirnya ke atas prestasi perniagaan. Sebagai contoh, kenaikan 5% dalam gaji pokok pekerja akan membawa kepada peningkatan 0.5% dalam kepuasan pelanggan dan peningkatan 2.3% dalam pinjaman peribadi.

Model kualiti Yayasan Eropah untuk Pengurusan Kualiti (EFQM).

Model kualiti Yayasan Pengurusan Kualiti Eropah (EFQM) menawarkan rangka kerja lain untuk pengukuran dan pelaporan dalam HCM. Ia termasuk ukuran kepuasan pelanggan, kepuasan pekerja dan impak sosial yang dicapai oleh pihak pengurusan. Semua ini mentakrifkan dasar dan strategi, pengurusan orang, sumber dan proses yang diperlukan untuk mencapai prestasi perniagaan yang cemerlang.

Sembilan elemen model ini boleh ditakrifkan seperti berikut:

Kepimpinan - bagaimana tingkah laku dan tindakan pasukan pentadbiran dan pengurusan lain memberi inspirasi, menyokong dan menggalakkan budaya kerja berkualiti tinggi.

Dasar dan strategi - cara organisasi merumus, menggunakan dan menyemak dasar dan strateginya serta mengubahnya menjadi rancangan dan tindakan.

Pengurusan orang - bagaimana sesebuah organisasi mengeluarkan potensi penuh kakitangannya.

Sumber - bagaimana organisasi mengurus sumber dengan berkesan dan kos efektif.

Proses - bagaimana organisasi mengenal pasti, mengurus, menyemak dan menambah baik prosesnya.

Kepuasan pelanggan - apa yang dicapai oleh organisasi dari segi memuaskan pelanggan luar.

Kepuasan pekerja - apa yang dicapai oleh organisasi dari segi kepuasan pekerjanya.

Kesan kepada masyarakat - apa yang dicapai oleh organisasi dalam memenuhi keperluan dan jangkaan masyarakat setempat, negaranya dan masyarakat global secara keseluruhan.

Keputusan perniagaan - perkara yang dicapai oleh organisasi dari segi mencapai matlamat perniagaannya dan dalam memenuhi keperluan dan jangkaan setiap orang yang mempunyai kepentingan kewangan di dalamnya atau mewakili kumpulan pengaruh. Organisasi yang telah menerima pakai model EFQM memahami kepentingan mengukur prestasi dan terus berusaha untuk menjadikan pengukuran mereka sebagai berguna yang mungkin, tetapi mereka memahami bahawa mengukur masalah tidak dengan sendirinya menyelesaikannya. Selalu ada bahaya bahawa pengurus akan menghabiskan semua tenaga mereka untuk analisis, dan tidak akan mempunyai apa-apa lagi untuk membetulkan keadaan.

2. Konsep dan intipati dasar kakitangan organisasi

Dengan dasar kakitangan adalah sah untuk memahami pembentukan strategi untuk kerja kakitangan, penetapan matlamat dan objektif, penentuan prinsip saintifik untuk pemilihan, penempatan dan pembangunan kakitangan, penambahbaikan bentuk dan kaedah bekerja dengan kakitangan dalam keadaan sejarah tertentu bagi tempoh tertentu pembangunan negara.

Dasar kakitangan harus berdasarkan strategi dan prinsip hubungan pasaran, pendemokrasian masyarakat dan dijalankan di peringkat persekutuan, wilayah, tempatan, dengan mengambil kira bentuk pembangunan organisasi - pautan utama dalam mengurus ekonomi negara.

Tujuan polisi kakitangan adalah untuk merumuskan matlamat tepat pada masanya selaras dengan strategi pembangunan organisasi, menimbulkan masalah dan tugas, mencari jalan dan mengatur pencapaian matlamat. Untuk mencapai matlamat yang ditetapkan, adalah amat penting untuk memastikan tingkah laku pengeluaran setiap pekerjanya yang diperlukan oleh organisasi. Seperti strategi pembangunan organisasi secara keseluruhan, dasar kakitangan dibangunkan dengan mengambil kira sumber dalaman dan tradisi organisasi dan peluang yang disediakan persekitaran luaran. Dasar kakitangan adalah sebahagian daripada dasar organisasi dan mesti mematuhi sepenuhnya konsep pembangunannya.

Dasar kakitangan organisasi ialah hala tuju umum kerja kakitangan, satu set prinsip, kaedah, bentuk, mekanisme organisasi untuk membangunkan matlamat dan objektif yang bertujuan untuk mengekalkan, mengukuhkan dan membangunkan sumber manusia, untuk mewujudkan pasukan kohesif yang berkelayakan dan sangat produktif yang mampu bertindak balas. tepat pada masanya kepada permintaan pasaran yang sentiasa berubah dengan mengambil kira strategi pembangunan organisasi.

Dasar kakitangan berkait rapat dengan semua bidang dasar ekonomi organisasi. Di satu pihak, membuat keputusan dalam bidang dasar kakitangan berlaku dalam semua subsistem fungsional yang kompleks: pengurusan aktiviti saintifik dan teknikal, pengurusan pengeluaran, pengurusan aktiviti ekonomi, pengurusan aktiviti ekonomi luaran, pengurusan kakitangan organisasi. Sebaliknya, keputusan dalam bidang dasar kakitangan mempengaruhi keputusan dalam subsistem fungsi yang kompleks ini.

Memandangkan matlamat utama dasar kakitangan adalah untuk menyediakan subsistem fungsian sistem pengurusan dan sistem pengeluaran organisasi dengan pekerja yang diperlukan, adalah jelas bahawa keputusan mengenai isu pengambilan, penilaian, penyesuaian buruh, insentif dan motivasi, latihan, pensijilan, organisasi buruh dan tempat kerja, penggunaan kakitangan, promosi perancangan, pengurusan rizab kakitangan, pengurusan inovasi dalam kerja kakitangan, keselamatan dan kesihatan, pelepasan kakitangan, penentuan gaya kepimpinan sangat mempengaruhi pembuatan keputusan dalam bidang dasar ekonomi organisasi, contohnya dalam bidang saintifik dan teknikal, pengeluaran, ekonomi, luaran aktiviti ekonomi dll.

Semua aktiviti organisasi harus menyumbang untuk mencapai matlamat ini. Salah satu aktiviti organisasi ialah pengurusan personel. Daripada matlamat utama dasar kakitangan, submatlamat untuk pengurusan kakitangan boleh diperolehi, sebagai contoh, untuk menyediakan sumber tenaga kerja dengan kualiti dan kuantiti tertentu pada tarikh tertentu, untuk tempoh tetap, untuk pekerjaan tertentu. Berdasarkan sasaran tersebut, adalah mungkin untuk menentukan kandungan dasar kakitangan dalam organisasi. Perlu diingat bahawa bukan organisasi sahaja yang mempunyai matlamat. milik anda matlamat individu setiap pekerja organisasi mempunyai. Jika kita meneruskan daripada keperluan untuk memadankan matlamat individu dan organisasi, maka kita boleh merumuskan prinsip asas dasar kakitangan. Ia terletak pada hakikat bahawa mencapai matlamat individu dan organisasi adalah sama perlu. Ini bermakna apabila konflik timbul, kompromi yang adil mesti dicari dan bukannya memihak kepada matlamat organisasi. Pemahaman yang betul tentang intipati dasar kakitangan hanya mungkin jika keadaan ini diambil kira sepenuhnya. Amalan beberapa tahun kebelakangan ini menunjukkan bahawa prinsip ini diperhatikan dalam organisasi ke tahap yang semakin meningkat.

Dasar kakitangan terutamanya melibatkan pembentukan strategi pengurusan kakitangan organisasi, yang mengambil kira strategi aktiviti organisasi. Strategi HR melibatkan:

Menentukan objektif pengurusan kakitangan, i.e. semasa membuat keputusan dalam bidang pengurusan kakitangan, kedua-dua aspek ekonomi (strategi pengurusan kakitangan yang diterima pakai) dan keperluan dan kepentingan pekerja (gaji yang layak, keadaan kerja yang memuaskan, peluang untuk membangun dan merealisasikan kebolehan pekerja, dll.) mesti diambil kira;

Pembentukan ideologi dan prinsip kerja kakitangan, i.e. ideologi kerja personel mesti dicerminkan dalam bentuk dokumen dan dilaksanakan dalam kerja seharian oleh semua pengurus bahagian struktur organisasi, bermula dengan ketua organisasi. Dokumen ini harus mewakili satu set piawaian etika yang tidak boleh dilanggar apabila bekerja dengan kakitangan organisasi. Apabila organisasi berkembang dan keadaan luaran kakitangan organisasi berubah, ia boleh dijelaskan;

Menentukan keadaan untuk memastikan keseimbangan antara kecekapan ekonomi dan sosial penggunaan sumber buruh dalam organisasi. Mencapai keberkesanan kos dalam HR bermakna menggunakan orang untuk mencapai matlamat aktiviti keusahawanan organisasi (contohnya, meningkatkan jumlah pengeluaran) dengan sumber buruh terhad yang sesuai dengan organisasi.

Kecekapan sosial dipastikan dengan pelaksanaan sistem langkah yang bertujuan untuk memenuhi jangkaan sosio-ekonomi, keperluan dan kepentingan pekerja organisasi.

Strategi pengurusan kakitangan bergantung kepada strategi dasar kakitangan. Pada masa ini, terdapat tiga konsep strategi dasar kakitangan:

Strategi HR ditentukan oleh strategi organisasi. Pengurusan kakitangan melaksanakan fungsi perkhidmatan, iaitu menyediakan dan mengekalkan prestasi kakitangan yang diperlukan untuk organisasi;

Strategi pengurusan sumber manusia adalah fungsi bebas pusat. Pekerja yang bekerja dalam organisasi dianggap sebagai sumber bebas, dengan bantuannya, bergantung pada kualiti dan kebolehan mereka, adalah mungkin untuk menyelesaikan pelbagai masalah yang timbul dalam ekonomi pasaran. Dalam kes ini, strategi dasar kakitangan bergantung kepada sumber manusia sedia ada atau berpotensi;

Konsep ketiga adalah sintesis daripada dua sebelumnya. Strategi organisasi dibandingkan dengan sumber manusia sedia ada dan berpotensi, dan pematuhan terhadap arahan strategi dasar kakitangan ditentukan. Hasil daripada perbandingan tersebut, strategi keseluruhan organisasi atau dasar kakitangan boleh diubah.

Arah utama dasar kakitangan organisasi ialah:

menjalankan aktiviti pemasaran dalam bidang kepegawaian;

merancang keperluan kakitangan organisasi;

meramalkan penciptaan pekerjaan baharu dengan mengambil kira pengenalan teknologi baharu;

organisasi tarikan, pemilihan, penilaian dan pensijilan kakitangan, bimbingan kerjaya dan penyesuaian buruh kakitangan;

pemilihan dan penempatan kakitangan;

pembangunan sistem insentif dan mekanisme motivasi untuk meningkatkan minat dan kepuasan terhadap kerja dan imbuhan;

rasionalisasi kos kakitangan organisasi;

pembangunan program pembangunan kakitangan untuk menyelesaikan bukan sahaja masalah hari ini tetapi juga masa depan organisasi berdasarkan penambahbaikan sistem latihan, kemajuan kerjaya pekerja dan menyediakan simpanan untuk kenaikan pangkat ke jawatan kepimpinan; organisasi buruh dan tempat kerja;

pembangunan pekerjaan dan program sosial;

pengedaran dan penggunaan pekerja yang berkesan dalam organisasi, rasionalisasi bilangan mereka;

pengurusan inovasi dalam kerja kakitangan;

memastikan keselamatan dan kesihatan kakitangan;

analisis sebab pembebasan kakitangan dan pemilihan pilihan yang paling rasional;

memastikan tahap kualiti kerja, kehidupan bekerja dan hasil buruh yang tinggi;

pembangunan projek untuk menambah baik pengurusan kakitangan organisasi dan penilaian kecekapan sosial dan ekonomi.

Matlamat utama perkhidmatan pengurusan kakitangan adalah untuk menyediakan organisasi dengan kakitangan, penggunaan berkesan, profesional dan pembangunan sosial, dan kakitangan yang mampu menyelesaikan masalah organisasi dengan berkesan dalam keadaan pasaran. Dasar kakitangan baharu melibatkan penstrukturan semula kerja perkhidmatan pengurusan kakitangan organisasi.

Perkhidmatan pengurusan kakitangan organisasi mesti membangun dan melaksanakan aktiviti berikut:

membangunkan dasar kakitangan, konsep pengurusan kakitangan dan rancangan untuk memperbaharui perkhidmatan kakitangan;

mengemas kini peraturan mengenai jabatan sumber manusia;

menjalankan rombakan yang diperlukan dalam pengurusan organisasi, berdasarkan data pensijilan luar biasa;

beralih kepada sistem pengambilan kontrak;

memperkenalkan kaedah baru merekrut, memilih dan menilai kakitangan;

memperkenalkan sistem perancangan kerjaya perniagaan dan kemajuan kerjaya dan profesional kakitangan, penggiliran kakitangan;

membangunkan bimbingan kerjaya dan program penyesuaian kakitangan;

membangunkan sistem baru insentif dan motivasi buruh;

membangunkan langkah pengurusan disiplin buruh;

mewujudkan sistem maklumat mengenai perundangan;

mengkomputerkan kerja perkhidmatan pengurusan kakitangan;

mewujudkan perkhidmatan keselamatan organisasi jika ia tidak wujud;

membangunkan sistem untuk menyelesaikan konflik dalam pasukan, dsb.

Untuk melaksanakan langkah-langkah ini dan mengekalkan kerja yang berkesan pada masa hadapan, adalah perlu untuk menambah baik struktur organisasi perkhidmatan pengurusan kakitangan organisasi itu sendiri. Ia mesti termasuk unit yang bertujuan untuk menjalankan semua fungsi yang diberikan kepadanya.

1 Peranan am perkhidmatan kakitangan

Matlamat keseluruhan perkhidmatan HR adalah untuk membolehkan organisasi mencapai matlamatnya dengan mengambil inisiatif dan menyediakan bimbingan dan sokongan terhadap semua isu yang berkaitan dengan pekerja organisasi. Tugas utama adalah untuk memastikan pengurusan yang berkesan dalam semua bidang yang berkaitan dengan pekerjaan dan pembangunan orang, serta hubungan antara pengurus dan pekerja. Fungsi tambahan yang penting bagi perkhidmatan HR ialah mereka mempunyai peranan utama dalam mewujudkan persekitaran yang membolehkan pekerja menggunakan kebolehan mereka dengan sebaik-baiknya dan merealisasikan potensi mereka, baik untuk kepentingan organisasi mahupun untuk diri mereka sendiri.

Pada asasnya, jabatan HR (Sumber Manusia) menyediakan nasihat dan perkhidmatan yang membantu organisasi menyelesaikan sesuatu melalui orang. Ia adalah sejenis perkhidmatan penghantaran. D. Ulrich (1998) menyatakan: "Ternyata aktiviti perkhidmatan kakitangan selalunya tidak berkaitan dengan kerja sebenar organisasi." Beliau percaya bahawa perkhidmatan kakitangan "harus dicirikan bukan sahaja dengan apa yang dilakukan, tetapi juga dengan apa yang dicapainya."

Jabatan HR (Sumber Manusia) yang lebih berpengalaman menyasarkan untuk mencapai integrasi dan kesepaduan strategik antara pembangunan dan pelaksanaan dasar HRM (Pengurusan Sumber Manusia) dan amalan pekerjaan. Penyepaduan strategik boleh dipanggil integrasi menegak - proses memastikan bahawa strategi jabatan HR disepadukan dengan atau "diselaraskan" dengan strategi perniagaan. Konsep kesepaduan boleh ditakrifkan sebagai integrasi mendatar - pembangunan dasar dan amalan pekerjaan yang saling memperkukuh dan saling berkaitan.

2 Organisasi perkhidmatan kakitangan

Organisasi dan kakitangan jabatan HR secara langsung bergantung pada saiz perusahaan, tahap desentralisasi aktiviti, jenis kerja yang dilakukan, jenis pekerja yang diupah, peranan yang diberikan kepada jabatan HR, dan jenis perkhidmatan yang ini. jabatan mesti menyediakan. Tiada nisbah standard antara bilangan pekerja HR dan jumlah pekerja. Ia boleh berbeza dari 1:80 hingga 1:1000 atau lebih. Dalam 128 organisasi yang dikaji, terdapat purata seorang pekerja HR untuk setiap 109 pekerja.

Nisbah ini dipengaruhi oleh semua faktor yang disebutkan dan hanya boleh diputuskan secara empirik dengan menganalisis perkhidmatan HR yang diperlukan dan kemudian mengira sejauh mana perkhidmatan ini akan disediakan oleh kakitangan profesional sepenuh masa, dan sejauh mana ia boleh dibeli daripada agensi atau perunding pihak ketiga. Pendapat tentang sejauh mana ketua jabatan dan pasukan harus mengurus sumber manusia mempengaruhi bukan sahaja bilangan kakitangan kakitangan, tetapi juga sifat perkhidmatan yang mereka sediakan. Oleh itu, tiada peraturan seragam untuk penganjuran perkhidmatan kakitangan, tetapi berlatih hari ini mencadangkan bahawa prinsip berikut harus diambil kira:

Pemimpin HR harus melaporkan terus kepada CEO dan duduk dalam lembaga pengarah, atau sekurang-kurangnya tergolong dalam pengurusan kanan atau pasukan eksekutif, untuk menyumbang kepada pembentukan strategi korporat dan memainkan peranan utama dalam perumusan dan integrasi Strategi dan dasar HR. Dalam amalan, bagaimanapun, ini berlaku lebih jarang daripada yang kita mahukan. Hanya 4 daripada 10 organisasi yang dikaji mempunyai pengarah berasingan yang bertanggungjawab untuk HR;

Dalam organisasi terdesentralisasi, anak syarikat, bahagian atau tapak pengeluaran dikehendaki memikul tanggungjawab untuk menguruskan HR mereka sendiri dalam rangka kerja garis panduan strategik dan dasar yang luas yang dibangunkan oleh pusat;

Kakitangan tapak pusat harus dikurangkan kepada minimum yang diperlukan, membolehkan anda membangunkan strategi dan dasar kumpulan dalam bidang sumber manusia. Dia mampu menyediakan sumber kepada seluruh pasukan di peringkat pengurusan kanan dan memberi panduan mengenai pengambilan dan pembangunan kerjaya. Dia juga mengendalikan pampasan dan faedah sampingan untuk eksekutif kanan mengikut keperluan. Pusat boleh menyelaraskan rundingan mengenai hubungan kerja dalam kes di mana pencapaian perjanjian buruh terdesentralisasi dan terutamanya jika perjanjian ini berkaitan dengan keadaan operasi seperti waktu bekerja, hari cuti dan faedah tambahan untuk pekerja. Walaupun kadar kerja berbeza-beza anak syarikat mungkin berbeza-beza, adalah wajar untuk membangunkan pendekatan yang konsisten terhadap penyediaan faedah. Baru-baru ini, terdapat kecenderungan untuk jabatan HR bertindak sebagai " pusat servis", menyediakan perkhidmatan HR bersama kepada jabatan lain dalam organisasi;

Jabatan Sumber Manusia mesti dapat memberikan tahap nasihat dan perkhidmatan yang diperlukan oleh organisasi. Perkhidmatan ini boleh disediakan secara langsung atau melalui penyumberan luar;

Jabatan Sumber Manusia perlu dapat menyediakan tahap sokongan dan perkhidmatan yang diperlukan merentasi julat aktiviti yang sesuai.

Perkhidmatan yang disediakan oleh jabatan HR mungkin termasuk:

Menyediakan sumber manusia;

Pembangunan Kepimpinan;

Pendidikan;

Pengurusan imbuhan dan perhubungan pekerja;

Kesihatan dan keselamatan pekerjaan;

Sistem maklumat Republik Czech dan isu pekerjaan secara umum.

Dalam jabatan yang besar, setiap fungsi ini boleh dilaksanakan oleh sektor yang berasingan, tetapi ia juga boleh digabungkan dalam pelbagai cara.

Apabila mengatur perkhidmatan HR dan memilih pekerja untuknya, seseorang harus mengambil kira peranan yang dimainkannya dalam pembentukan strategi dan dasar HR, dalam aktiviti pengantaraan dan pelaksanaan inovasi yang diperlukan. Di samping itu, perkhidmatan mesti menyediakan perkhidmatan mahir dan kos efektif dalam bidang seperti pengambilan, latihan, pampasan, kesihatan dan keselamatan, dan rekod kakitangan. Perkara ini tidak boleh diabaikan: kredibiliti perkhidmatan kakitangan dan reputasinya di kalangan pengurus jabatan bergantung terutamanya pada kualiti perkhidmatan yang diberikannya kepada pelanggan dalaman. Sesungguhnya, adalah penting untuk pekerja HR ingat bahawa pengurus jabatan adalah pelanggan mereka dan harus menyediakan tahap perkhidmatan yang tinggi yang memenuhi keperluan mereka.

Prinsip yang paling penting untuk diingat semasa mengatur kerja jabatan HR ialah ia mesti sesuai dengan keperluan perusahaan yang diberikan. Akan sentiasa ada beberapa pilihan tentang struktur yang boleh digunakan, tetapi ini mesti dibuat berdasarkan analisis tentang perkhidmatan HR yang diperlukan oleh organisasi. Inilah sebabnya bagi pelbagai jenis pelaksanaan praktikal bagi aktiviti jabatan HR.

teknologi kakitangan sumber manusia

3. Intipati, matlamat dan objektif perancangan kakitangan

Kaedah pentadbiran yang bertujuan untuk menguruskan orang tidak menyedari orang itu dan tidak mengambil kira keperluannya. Konsep dasar kakitangan jangka panjang yang berorientasikan masa depan yang mengambil kira semua aspek ini boleh direalisasikan melalui perancangan kakitangan. Kaedah pengurusan personel ini mampu menyelaras dan mengimbangi kepentingan majikan dan penerima kerja.

nasi. 1. Tempat perancangan personel dalam sistem pengurusan personel dalam organisasi

Intipati perancangan kakitangan adalah untuk menyediakan orang ramai pekerjaan pada masa yang tepat dan dalam kuantiti yang diperlukan mengikut kebolehan, kecenderungan dan keperluan pengeluaran mereka.

Dari sudut produktiviti dan motivasi, tempat kerja harus membolehkan pekerja mengembangkan kebolehan mereka secara optimum, meningkatkan kecekapan buruh, dan memenuhi keperluan untuk mewujudkan keadaan kerja yang baik dan memastikan pekerjaan. Dalam Rajah. Rajah 1 menunjukkan tempat perancangan personel dalam sistem pengurusan personel organisasi.

Perancangan kakitangan dijalankan untuk kepentingan organisasi dan kepentingan kakitangannya. Adalah penting untuk sesebuah organisasi mempunyai masa yang sesuai, di tempat yang betul, dalam kuantiti yang betul dan dengan kelayakan yang sesuai, kakitangan seperti yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah pengeluaran dan mencapai matlamatnya.

Perancangan kakitangan harus mewujudkan keadaan untuk memotivasikan produktiviti yang lebih tinggi dan kepuasan kerja. Orang ramai terutamanya tertarik kepada pekerjaan di mana keadaan dicipta untuk pembangunan kebolehan mereka dan pendapatan yang tinggi dan berterusan dijamin. Salah satu tugas perancangan kakitangan adalah untuk mengambil kira kepentingan semua pekerja organisasi. Perlu diingat bahawa perancangan kakitangan adalah berkesan apabila ia disepadukan ke dalam keseluruhan proses perancangan organisasi. Perancangan kakitangan mesti bertindak balas soalan-soalan berikut: Berapa ramai pekerja, apakah kelayakan, bila dan di mana mereka akan diperlukan? Bagaimanakah kita boleh menarik kakitangan yang betul dan mengurangkan kakitangan yang berlebihan tanpa menyebabkan kemudaratan sosial? Bagaimanakah kakitangan boleh digunakan dengan lebih baik mengikut kebolehan mereka? Bagaimana untuk memastikan pembangunan kakitangan untuk melaksanakan kerja mahir baru dan mengekalkan pengetahuan mereka mengikut keperluan pengeluaran? Apakah kos yang diperlukan oleh aktiviti perjawatan yang dirancang?

Perancangan kakitangan dilaksanakan melalui pelaksanaan satu set keseluruhan aktiviti yang saling berkaitan, digabungkan dalam rancangan operasi untuk bekerja dengan kakitangan.

1 Struktur rancangan operasi untuk bekerja dengan kakitangan

Untuk membangunkannya, adalah perlu untuk mengumpul maklumat berikut menggunakan soal selidik yang direka khas: maklumat tentang kakitangan tetap (nama pertama, patronimik, nama keluarga, tempat kediaman, umur, masa masuk ke tempat kerja, dll.); data mengenai struktur kakitangan (kelayakan, jantina, umur, struktur negara); bahagian orang kurang upaya, bahagian pekerja, pekerja, pekerja mahir, dll.); pusing ganti kakitangan; kehilangan masa akibat downtime, penyakit; data mengenai tempoh hari bekerja (sepenuh masa atau separuh masa, bekerja satu, beberapa atau syif malam, tempoh bercuti); gaji pekerja dan pekerja (strukturnya, gaji tambahan, elaun, pembayaran pada tarif dan di atas tarif); data mengenai perkhidmatan sosial yang disediakan oleh negara dan organisasi undang-undang (perbelanjaan untuk keperluan sosial yang diperuntukkan mengikut undang-undang, perjanjian tarif, secara sukarela). Soal selidik harus direka bentuk sedemikian rupa sehingga, bersama-sama dengan matlamat pengeluaran, ia juga boleh melayani perancangan kakitangan.

Maklumat kakitangan ialah koleksi semua maklumat operasi, serta proses untuk memprosesnya untuk perancangan kakitangan. Ia mesti memenuhi keperluan berikut: kesederhanaan - ini bermakna bahawa maklumat harus mengandungi seberapa banyak data dan hanya setakat yang diperlukan dalam kes tertentu; kejelasan - maklumat harus dibentangkan sedemikian rupa sehingga anda dapat dengan cepat menentukan perkara utama dan mengelakkan keterlaluan. Untuk melakukan ini, anda perlu menggunakan:

jadual, graf, reka bentuk warna bahan;

kejelasan - maklumat tidak seharusnya tidak jelas dalam tafsiran mereka, seseorang harus memastikan ketidakjelasan semantik, sintaksis dan logik bahan;

kebolehbandingan - maklumat mesti dibentangkan dalam unit yang setanding dan berkaitan dengan objek yang setanding dalam organisasi dan di luarnya;

kesinambungan - maklumat tentang kakitangan yang dihantar untuk tempoh masa yang berbeza mesti mempunyai kaedah pengiraan yang sama dan bentuk pembentangan yang sama;

perkaitan - maklumat mestilah segar, cepat dan tepat pada masanya, iaitu disediakan tanpa berlengah-lengah.

Perancangan untuk keperluan kakitangan adalah peringkat awal proses perancangan kakitangan dan berdasarkan data mengenai pekerjaan sedia ada dan yang dirancang, rancangan untuk menjalankan aktiviti organisasi dan teknikal, meja kakitangan dan merancang untuk mengisi jawatan kosong. Apabila menentukan keperluan kakitangan dalam setiap kes tertentu, penyertaan ketua-ketua jabatan yang berkaitan adalah disyorkan.

Perancangan tarikan kakitangan - merancang aktiviti untuk merekrut dan menerima kakitangan untuk memenuhi keperluan masa depan organisasi untuk kakitangan melalui sumber dalaman dan luaran. Sumber dalaman untuk menarik kakitangan memungkinkan untuk menggunakan kakitangan yang sedia ada dalam organisasi dengan lebih baik sebagai hasil daripada kemunculan kerja tambahan, pengagihan semula tugas atau penempatan semula, kenaikan pangkat pekerja. Sumber luar untuk menarik kakitangan ialah mengambil pekerja baharu. Salah satu masalah bekerja dengan kakitangan dalam organisasi apabila menarik kakitangan adalah merancang untuk penyesuaian buruh. Semasa interaksi antara pekerja dan organisasi, penyesuaian bersama mereka berlaku, asasnya adalah kemasukan pekerja secara beransur-ansur ke dalam keadaan kerja profesional dan sosio-ekonomi baru.

Terdapat dua jenis penyesuaian:

Utama, i.e. penyesuaian kakitangan muda tanpa pengalaman aktiviti profesional(biasanya dalam kes ini kita bercakap tentang graduan institusi pendidikan);

Menengah, i.e. penyesuaian pekerja yang mempunyai pengalaman dalam aktiviti profesional (sebagai peraturan, menukar objek aktiviti atau peranan profesional, sebagai contoh, apabila berpindah ke pangkat pengurus).

Dalam konteks fungsi pasaran buruh, peranan penyesuaian sekunder meningkat. Pada masa yang sama, adalah perlu untuk mengkaji dengan teliti pengalaman syarikat asing yang memberi perhatian yang lebih kepada penyesuaian awal pekerja muda. Kategori kakitangan ini memerlukan penjagaan khas daripada pentadbiran organisasi. Merancang untuk pemberhentian atau pengurangan kakitangan adalah penting dalam proses perancangan tenaga kerja. Disebabkan oleh rasionalisasi pengeluaran atau pengurusan, lebihan buruh tercipta. Merancang pelepasan kakitangan membolehkan anda mengelakkan pemindahan kakitangan yang berkelayakan ke pasaran buruh luar dan mewujudkan kesukaran sosial untuk kakitangan ini. Sehingga baru-baru ini, bidang aktiviti pengurusan kakitangan ini hampir tidak menerima pembangunan dalam organisasi domestik. Merancang kerja dengan pekerja yang meletak jawatan adalah berdasarkan klasifikasi jenis pemecatan. Kriteria klasifikasi ialah tahap kesukarelaan pekerja keluar dari organisasi; atas inisiatif pekerja, i.e. atas permintaan anda sendiri; atas inisiatif majikan atau pentadbiran; berkaitan dengan persaraan.

Oleh kerana kepentingan acara sedemikian sebagai meninggalkan organisasi, tugas utama Perkhidmatan pengurusan HR apabila bekerja dengan pekerja yang meletak jawatan adalah untuk mengurangkan peralihan kepada situasi pengeluaran, sosial dan peribadi yang berbeza sebanyak mungkin. Ini terutamanya terpakai kepada dua jenis pemecatan terakhir. Pemecatan daripada organisasi kerana persaraan dicirikan oleh beberapa ciri yang membezakannya daripada jenis pemecatan sebelumnya. Pertama, persaraan boleh diramalkan lebih awal dan dirancang dengan ketepatan masa yang mencukupi. Kedua, peristiwa ini dikaitkan dengan perubahan ketara dalam bidang peribadi. Ketiga, perubahan ketara dalam gaya hidup seseorang sangat kelihatan kepada persekitarannya. Akhirnya, dalam menilai persaraan yang akan datang, seseorang dicirikan oleh beberapa dualiti, perselisihan tertentu dengan dirinya sendiri. Sikap organisasi terhadap pekerja yang lebih tua (serta yang sepadan dasar awam) ialah ukuran tahap budaya pengurusan dan tamadun sistem ekonomi.

Perancangan kakitangan dijalankan melalui pembangunan rancangan untuk mengisi jawatan tetap. Seiring dengan mengambil kira ciri kelayakan, apabila menentukan tempat kerja, adalah perlu untuk mengambil kira mental dan aktiviti fizikal setiap orang dan keupayaan pemohon dalam bidang ini. Apabila merancang penggunaan kakitangan, keperluan sedemikian harus dikenakan ke atas mereka untuk mengelakkan masa depan penyakit pekerjaan, permulaan hilang upaya awal, kecederaan industri. Ia adalah perlu untuk memastikan keadaan kerja yang layak untuk manusia. Apabila merancang penggunaan kakitangan, perhatian khusus harus diberikan kepada pengambilan pekerja belia, wanita, pekerja yang lebih tua, dan orang kurang upaya. Adalah amat penting untuk menggaji kategori pekerja ini mengikut kelayakan dan keupayaan mereka. Untuk tujuan ini, adalah perlu untuk menempah pekerjaan yang sesuai dalam organisasi.

Terdapat keperluan dalam organisasi untuk latihan, termasuk latihan semula dan latihan lanjutan pekerja. Perancangan latihan kakitangan meliputi aktiviti latihan di dalam dan di luar organisasi dan latihan kendiri. Latihan kakitangan perancangan membolehkan anda menggunakan sumber pengeluaran anda sendiri tanpa mencari kakitangan baru yang berkelayakan tinggi di pasaran buruh luar. Di samping itu, perancangan sedemikian mewujudkan keadaan untuk mobiliti pekerja, motivasi dan peraturan kendiri. Ia mempercepatkan proses penyesuaian pekerja kepada perubahan keadaan pengeluaran di tempat kerja yang sama. Dalam amalan, terdapat dua bentuk latihan untuk kakitangan organisasi: di tempat kerja dan di luarnya. Latihan di tempat kerja adalah lebih murah dan lebih pantas, berkait rapat dengan kerja harian, dan memudahkan pekerja yang tidak biasa dengan latihan bilik darjah untuk memasuki proses pembelajaran. Kaedah latihan semasa yang paling penting ialah: kaedah tugas yang semakin kompleks, menukar pekerjaan (giliran), perolehan pengalaman yang disasarkan, arahan pengeluaran, menggunakan pekerja sebagai pembantu, dan kaedah mewakilkan (memindahkan) sebahagian daripada fungsi dan tanggungjawab.

Latihan di luar kerja adalah lebih berkesan, tetapi dikaitkan dengan kos kewangan tambahan dan gangguan pekerja daripada tanggungjawab kerjanya. Pada masa yang sama, persekitaran sengaja berubah dan pekerja melepaskan diri dari kerja seharian. Kaedah pembelajaran yang paling penting di luar tempat kerja ialah: bersyarah, menjalankan permainan perniagaan, menganalisis situasi pengeluaran tertentu, mengadakan persidangan dan seminar, membentuk kumpulan untuk pertukaran pengalaman, mewujudkan kalangan yang berkualiti.

Merancang kerjaya perniagaan, perkhidmatan dan kemajuan profesional ialah, bermula dari saat seorang pekerja diterima masuk ke dalam organisasi dan berakhir dengan pemberhentian kerja yang dijangkakan, adalah perlu untuk mengatur kemajuan mendatar dan menegak yang sistematik melalui sistem jawatan atau pekerjaan . Seorang pekerja mesti mengetahui bukan sahaja prospeknya untuk jangka pendek dan panjang, tetapi juga penunjuk apa yang mesti dia capai untuk bergantung pada kenaikan pangkat. Kos kakitangan adalah asas untuk membangunkan pengeluaran dan penunjuk sosial organisasi. Bahagian kos kakitangan dalam kos pengeluaran cenderung meningkat, yang disebabkan oleh:

ketiadaan hubungan langsung antara produktiviti buruh dan kos kakitangan;

pengenalan teknologi baharu yang menuntut kelayakan kakitangan yang lebih tinggi, yang menjadi lebih mahal;

perubahan dalam perundangan di lapangan undang-undang buruh, kemunculan tarif baru, kenaikan harga barang keperluan (faktor luaran).

Apabila merancang kos kakitangan Pertama sekali, anda harus mengingati item kos berikut:

gaji asas dan tambahan, potongan untuk insurans sosial, perbelanjaan untuk perjalanan perniagaan dan perjalanan rasmi;

perbelanjaan untuk latihan, latihan semula dan latihan lanjutan kakitangan;

perbelanjaan yang berkaitan dengan bayaran tambahan untuk katering, perumahan dan perkhidmatan peribadi, budaya dan pendidikan jasmani, penjagaan kesihatan dan rekreasi, penyediaan kemudahan penjagaan kanak-kanak, pembelian pakaian kerja.

Anda juga harus merancang untuk kos perlindungan buruh dan persekitaran, untuk mewujudkan keadaan kerja yang lebih baik (pematuhan dengan keperluan psikofisiologi dan ergonomik buruh, estetika teknikal), iklim psikologi yang sihat dalam organisasi, kos untuk mewujudkan pekerjaan. Sekiranya pusing ganti kakitangan tinggi, maka kos tambahan timbul berkaitan dengan pencarian tenaga kerja baru, arahan dan penguasaan kerja mereka. Dengan pusing ganti kakitangan yang tinggi, bayaran lebih masa meningkat, kecacatan dan masa berhenti meningkat, tahap morbiditi dan kecederaan industri meningkat, dan hilang upaya awal berlaku. Semua ini meningkatkan kos kakitangan, membawa kepada peningkatan dalam kos produk dan penurunan dalam daya saingnya. Apabila hubungan pasaran berkembang, adalah perlu untuk mengambil kira jenis kos baharu yang berkaitan dengan penyertaan pekerja dalam keuntungan dan modal organisasi.

4. Ciri-ciri moden pengurusan HR

Berbanding dengan pengurusan tradisional, yang merangkumi peringkat seperti perancangan, penyusunan, dan pelaksanaan pemantauan, fungsi pengurusan moden merangkumi pelbagai fungsi yang lebih luas, yang, lebih-lebih lagi, sentiasa dikemas kini dan diperluaskan.

Ciri baharu pengurusan moden termasuk:

keperluan untuk membangunkan keupayaan untuk menukar strategi dengan cepat sekiranya berlaku ancaman luaran atau dalaman;

pembangunan daya saing peribadi, menggalakkan pertumbuhan peribadi dan membolehkan untuk meningkatkan daya saing unit anda;

pengembangan komunikasi interpersonal dan rangkaian melalui komunikasi peribadi dan dengan bantuan rangkaian maklumat komputer moden yang menjimatkan masa; pendidikan diri dan latihan berterusan dalam kaedah dan teknologi pengurusan baharu;

kesedaran tentang tanggungjawab sosial seseorang dan peranan mempengaruhi orang bawahan, keperluan untuk mematuhi nilai sejagat apabila membuat sebarang keputusan pengurusan, mewujudkan suasana mesra "hangat" dalam unit, contohnya, dengan menganjurkan cuti dan tahniah untuk orang bawahan, pelbagai acara korporat, seseorang boleh menyatukan lagi pasukan unit;

keperluan untuk penyediaan subordinat yang komprehensif dengan semua yang diperlukan dalam proses buruh - bahan, maklumat, cara buruh;

keperluan untuk penyertaan pengurus dalam pelbagai projek berdasarkan penggunaan baru kaedah pintar dan teknologi yang membentuk yang paling berharga aset tidak ketara mana-mana syarikat; penyertaan dalam aktiviti pengurus tugas untuk mewujudkan imej positif syarikat di pasaran dan imejnya sendiri dalam syarikat, meningkatkan interaksi dengan pelanggan syarikat dan meningkatkan pulangan pelaburan yang dibuat dalam aktiviti syarikat.

1 Teknologi HR

Dalam aktiviti pengurusan, tempat penting diduduki oleh teknologi, penggunaannya memungkinkan untuk menyelesaikan masalah strategi organisasi kakitangan. Mereka biasanya dipanggil teknologi kakitangan.

.Pajakan kakitangan

Pajakan kakitangan pada mulanya timbul kerana percanggahan antara ketersediaan sumber buruh dan keperluan untuk mereka, disebabkan keperluan organisasi untuk pelbagai pakar untuk tempoh yang berbeza. Untuk menyelesaikan masalah ini, adalah perlu untuk membangunkan program untuk mengubah parameter kualitatif dan kuantitatif sumber buruh perusahaan. Program ini mungkin melibatkan memenuhi keperluan kakitangan melalui latihan tambahan, mengupah pakar profil tertentu, atau melalui pajakan kakitangan. Tetapi kemudian pajakan kakitangan mula semakin digunakan untuk mengurangkan kos kakitangan dalam rangka teori shamrock.

Hubungan pajakan dalam bidang pengurusan kakitangan diambil kira apabila perlu untuk menarik pakar yang berkelayakan tinggi. Sekiranya keperluan untuk mereka tidak kekal, dan skop aktiviti mereka adalah dalam rangka perakaunan, pengauditan, perundangan dan bidang pengetahuan lain di mana syarikat khusus beroperasi, maka mereka paling kerap menggunakan bantuan pakar tersebut.

Akhirnya, skim pajakan digunakan jika syarikat ingin meminimumkan kerugian cukai apabila mengira apa yang dipanggil dana gaji dan memudahkan prosedur untuk hubungan dengan pakar luar.

Oleh itu, banyak syarikat tidak boleh menggunakan bentuk klasik pengambilan dan motivasi pekerja kerana hakikat bahawa mereka menghadapi tiga masalah utama:

dasar syarikat yang bertujuan menghentikan pembangunan bidang keutamaan baharu;

perolehan tinggi kakitangan yang berkelayakan tinggi disebabkan perubahan dalam polisi pampasan syarikat;

pengurangan kos kakitangan dan kakitangan belanjawan oleh ibu pejabat syarikat sambil mengekalkan keperluan tenaga pakar yang berkaitan.

Dalam keadaan sedemikian, adalah perlu untuk menarik pakar buat sementara waktu, di bawah terma pekerjaan yang berbeza.

Terdapat dua jenis perkhidmatan dalam bidang pajakan kakitangan - penyediaan penggunaan sementara pakar individu dan pembentukan kakitangan organisasi.

Dengan analogi dengan modal fizikal, jenis pajakan pertama boleh dibandingkan dengan pajakan operasi, kerana pajakan operasi pekerja, sebagai peraturan, bersifat jangka pendek. Apabila menggunakan jenis pajakan kedua, selalunya terdapat pemindahan pekerja yang dipajak kepada kakitangan organisasi itu sendiri.

Di luar negara, penyewaan pakar meliputi hampir semua kategori kakitangan. Di Rusia, pajakan yang paling biasa adalah untuk kakitangan pejabat, kakitangan jabatan jualan, kakitangan teknikal dan pekerja.

2 Pajakan kakitangan di Rusia

Di luar negara, agensi pengambilan tidak terhad kepada merekrut pakar siap pakai kepada kakitangan pemajakan, tetapi memupuk potensi pajakan mereka sendiri. Agensi sedemikian memilih golongan muda yang berbakat, melabur dalam mereka untuk akhirnya memajak pakar yang sangat profesional kepada syarikat yang memerlukan mereka.

Perkembangan pajakan kakitangan di Rusia terhalang kerana ketidaksempurnaan rangka kerja perundangan, kelegapan sebahagian besar syarikat, serta ketidakstabilan permintaan untuk pakar berkelayakan tinggi, tertakluk kepada penglibatan sementara mereka. Perundangan buruh Rusia tidak memperuntukkan hubungan pajakan dalam bidang pengambilan buruh. Oleh itu, masalahnya ialah penyelesaian isu kecederaan industri oleh pakar pajakan dalam melaksanakan tugas rasmi, serta penggunaan item inventori mereka.

Istilah "pepajakan kakitangan" ialah terjemahan langsung daripada bahasa Inggeris "pajakan peribadi". Dari sudut pandangan perundangan Rusia istilah ini tidak betul, kerana seseorang tidak boleh menjadi subjek perhubungan undang-undang sewa. Selaras dengan Art. 3 Undang-undang Persekutuan bertarikh 29 Oktober 1998 No. 164-FZ "Mengenai pajakan kewangan (pajakan)" subjek pajakan boleh menjadi apa-apa perkara yang tidak boleh digunakan, termasuk perusahaan dan kompleks hartanah lain, bangunan, struktur, peralatan, kenderaan dan harta alih dan tak alih lain. yang boleh digunakan untuk aktiviti perniagaan. Seni. 130 Kanun Sivil Persekutuan Rusia, hartanah (harta tanah, hartanah) termasuk plot tanah, plot bawah tanah, berasingan badan air dan segala sesuatu yang bersambung kukuh ke tanah, iaitu objek yang pergerakannya tanpa kerosakan yang tidak seimbang dengan tujuannya adalah mustahil, termasuk hutan, penanaman saka, bangunan, dan struktur.

Harta tak alih juga termasuk kapal terbang dan kapal laut, kapal navigasi pedalaman, dan objek angkasa yang tertakluk kepada pendaftaran negeri. Item yang tidak berkaitan dengan hartanah, termasuk wang dan sekuriti, diiktiraf sebagai harta alih.

Oleh itu, konsep "penyewaan kakitangan" dan "pepajakan kakitangan" tidak terdapat dalam perundangan sivil Persekutuan Rusia, yang tidak membenarkan penggunaan istilah ini dari sudut undang-undang.

Tetapi di sebalik semua kesukaran, terdapat masa depan yang baik untuk pajakan kakitangan di Rusia, kerana ia akan membolehkan banyak syarikat mengambil pendekatan yang seimbang untuk menyelesaikan isu penggunaan kakitangan yang optimum dalam aktiviti organisasi.

Kebaikan dan keburukan pajakan kakitangan

Kelebihan:

Mengurangkan kos pentadbiran dan masa untuk menyelenggara pengurusan rekod kakitangan, perakaunan, pelaporan, dsb.;

Pengambilan kakitangan yang diperlukan dalam masa yang singkat dalam mana-mana jumlah;

Pengurangan kos untuk pakej pampasan yang tidak disediakan untuk pekerja sementara atau minimum;

Keupayaan untuk menukar pekerja tanpa had bilangan kali;

Peluang untuk mengambil pekerja yang anda sukai secara tetap;

Tiada kerugian atau masa rehat sekiranya pekerja utama sakit;

Mengurangkan kos untuk penglibatan sementara pakar berkelayakan tinggi;

Kelebihan lain bergantung kepada bentuk khusus skim pajakan.

Pajakan juga memberikan faedah tertentu kepada pekerja:

kedudukan stabil untuk pekerja pajakan (kesinambungan perkhidmatan, gaji percutian, cuti sakit, aktiviti rekreasi, dsb.);

peluang untuk pelajar;

peluang untuk mencari pekerjaan (secara statistik, 10% menerima tawaran kerja tetap).

Kelemahan:

Mahal berbanding kakitangan sepenuh masa. Bayaran untuk perkhidmatan agensi pengambilan biasanya 12-18% daripada jumlah dana gaji dan cukai sosial bersatu. Di samping itu, VAT dikenakan pada keseluruhan jumlah;

Kemungkinan ketidaksetiaan pekerja kepada syarikat.

Penyingkiran kakitangan

Pelbagai syarikat menggunakan perkhidmatan outstaffing: pembuatan, perdagangan, industri perkhidmatan, bank. Pilihan perkhidmatan ini ditentukan oleh matlamat yang ingin dicapai oleh syarikat dengan bantuan outstaffing.

Dalam pengertian ini, outstaffing adalah bermanfaat bagi syarikat yang tidak berpeluang menambah bilangan pekerja, tetapi memerlukan mereka untuk menyelesaikan tugas mereka. Ini, sebagai contoh, perusahaan kecil atau perusahaan di bawah sistem percukaian mudah yang mempunyai sekatan kakitangan. Kumpulan ini juga termasuk syarikat yang memerlukan pekerja untuk menjalankan projek jangka pendek, sebagai contoh, mengautomasikan sistem pengurusan perusahaan, dan mereka tidak nampak gunanya untuk "mengembang" kakitangan mereka buat sementara waktu.

Perkhidmatan outstaffing adalah permintaan oleh syarikat yang ingin menumpukan pada perniagaan teras mereka, contohnya, menyediakan perkhidmatan IT dan memindahkan fungsi bukan teras kepada pihak ketiga. Oleh itu, memperoleh kelebihan daya saing dalam bidang pengkhususan anda.

Selalunya, syarikat Barat yang sedang membangunkan pasaran Rusia menggunakan outstaffing. Pekerjaan luar adalah mudah apabila anda perlu menjimatkan wang untuk jabatan HR anda atau "memunggahnya" apabila berurusan dengan jumlah kerja yang besar.

Apabila mendaftarkan pekerja sebagai ahli kakitangan pembekal (outstaffing), Kontraktor menjalankan pengurusan rekod kakitangan untuk pekerja itu sepenuhnya, i.e. gaji pekerja dikira dan dibayar, cuti sakit dikeluarkan dan dibayar, percutian dan pampasan untuk cuti tidak bercuti dikeluarkan dan terakru.

Selalunya pelanggan datang untuk outstaffing secara tidak langsung, i.e. memulakan kerjasama dengan pembekal dengan pesanan, contohnya, penyumberan luar pentadbiran HR atau pemilihan kakitangan.

Outstaffing berbeza dengan pajakan

Outstaffing ialah penyingkiran kakitangan daripada kakitangan syarikat pelanggan dan pendaftaran mereka dalam kakitangan syarikat penyedia. Pembekal perkhidmatan, dengan mendaftarkan pekerja pelanggan dalam kakitangannya, bertanggungjawab sepenuhnya untuk pendaftaran perhubungan buruh, pengurusan rekod kakitangan, akruan dan pemindahan upah dan semua cukai dan yuran yang ditetapkan oleh undang-undang, mengeluarkan cuti sakit, dan menyediakan pelbagai sijil kepada pekerja. Ia juga menyediakan semua faedah dan jaminan kepada pekerja yang ditubuhkan oleh undang-undang semasa Persekutuan Rusia.

Pajakan kakitangan ialah peruntukan, mengikut keperluan pelanggan, pakar yang diperlukan untuk menjalankan pelbagai projek. Apabila memajak, pekerja sentiasa menjadi kakitangan syarikat pembekal, pengalaman kerja mereka berterusan, tanpa mengira intensiti kerja untuk syarikat pelanggan. Adalah masuk akal untuk menggunakan pajakan, sebagai contoh, jika anda perlu menggantikan pakar sepenuh masa buat sementara waktu; menarik kakitangan tambahan untuk kerja bermusim; di kerja projek. Pekerja boleh dipajak untuk tempoh dari 1 hari hingga beberapa bulan.

Kos perkhidmatan outstaffing ditentukan secara individu dalam setiap kes tertentu, bergantung pada bilangan pekerja yang dipindahkan, tempoh mereka dipindahkan, dan jumlah kerja yang perlu dijalankan oleh penyedia untuk pekerja yang dipindahkan.

Sesetengah pembekal menetapkan harga berdasarkan senarai gaji pekerja yang dipindahkan. Tetapi oleh kerana keamatan buruh rekod kakitangan dan senarai gaji tidak bergantung pada gaji pekerja yang menjalankan operasi ini, semakin banyak penyedia yang berpindah dari skim ini.

Penyumberan luar kakitangan

Dengan perkembangan teknologi kakitangan, kaedah yang popular di Barat kerana penyumberan luar kakitangan semakin menjadi sebahagian daripada amalan syarikat domestik. penyumberan luar HR.

Permintaan untuk perkhidmatan penyumberan luar kakitangan yang ditawarkan oleh agensi pengambilan pekerja, akan berkembang dalam masa terdekat.

Konsep penyumberan luar menjadi semakin kukuh dalam persekitaran perniagaan moden. Untuk beberapa ketika sekarang ia telah menjadi bergaya. Proses umumnya positif ini sebahagian besarnya difasilitasi oleh aktiviti propaganda tertentu yang dijalankan oleh entiti pasaran itu sendiri - syarikat penyumberan luar.

Sumber luar HR adalah salah satu jenis perkhidmatan penyumberan luar. Konsep penyumberan luar kakitangan termasuk kompleks kerja dengan kakitangan:

Penyumberan luar pemilihan kakitangan (merekrut);

Penyumberan luar pengurusan rekod kakitangan, sokongan undang-undang;

Penyumberan luar perakaunan (gaji, pengiraan cukai);

Pensijilan dan latihan;

Organisasi acara korporat;

Pembentukan budaya korporat.

Bagaimanakah penyumberan luar HR berbeza daripada perkhidmatan pengambilan yang disediakan oleh agensi pengambilan, penyumberan luar perkhidmatan perakaunan atau pengauditan, perundingan undang-undang, kursus latihan, dsb.?

Kriteria utama yang membenarkan pengelasan ialah tempoh. Dalam erti kata lain, jika mana-mana fungsi (rekod kakitangan, pemilihan kakitangan, pengiraan dan pembayaran gaji, dll.) dipindahkan dari satu syarikat ke syarikat lain di bawah kontrak jangka panjang, maka kontrak ini adalah penyumberan luar. Tempoh biasa kontrak sedemikian adalah dari satu hingga tiga hingga lima tahun. Jika perkhidmatan itu bersifat sekali sahaja (pemulihan kunci kira-kira, carian satu kali untuk pakar untuk jawatan kosong), maka jenis hubungan antara syarikat ini bukanlah penyumberan luar.

Satu lagi perkara penting ialah pengecualian proses perniagaan yang dipindahkan kepada syarikat penyedia daripada aktiviti pelanggan. Lebih-lebih lagi, sehingga tamat kontrak, perusahaan secara bebas melaksanakan fungsi ini. Dalam erti kata lain, tidak masuk akal untuk meninggalkan pakar dalam perakaunan dan penyelenggaraan dalam perkhidmatan kakitangan rekod kerja, pesanan, kad peribadi, dsb., jika fungsi pengurusan rekod kakitangan disumber luar.

Faedah dan keburukan penyumberan luar

Penyumberan luar membolehkan syarikat pelanggan mengurangkan kos dan mengurangkan dengan ketara keamatan buruh dan kos pengendalian sistem dan aplikasi maklumat, dan menumpukan perhatian kepada proses perniagaan teras syarikat tanpa terganggu oleh proses tambahan.

mengurangkan kos melaksanakan proses perniagaan, iaitu: mengurangkan dan mengawal kos (biasanya lebih murah daripada gaji unit kakitangan); menjimatkan cukai ke atas gaji kakitangan (kadangkala) membebaskan sumber dalaman syarikat untuk tujuan lain (kesan sinergistik mungkin); meningkatkan kualiti produk atau perkhidmatan yang diterima:

Memfokuskan syarikat pada aktiviti terasnya (kedua-dua syarikat pelanggan dan kontraktor - kesan sinergi juga boleh dilakukan di sini):

penggunaan peralatan khusus, pengetahuan, teknologi;

mengurangkan risiko yang berkaitan dengan pelaksanaan proses perniagaan: menggunakan persaingan dalam pasaran kontraktor;

mengurangkan pengaruh faktor yang tidak terkawal (kekurangan komponen);

pembahagian dan pemindahan sebahagian risiko kepada syarikat lain; akses tambahan kepada kewangan (di pasaran saham) - meningkatkan daya tarikan pelaburan syarikat.

Kelemahan:

Apabila menggunakan penyumberan luar di Rusia, kelemahan berikut muncul:

tahap profesionalisme pekerja syarikat penyumberan luar (kedua-dua kontraktor dan pengurusnya) mungkin tidak mencukupi untuk melaksanakan kerja atau menyediakan perkhidmatan pada tahap yang sepatutnya;

tuas kawalan yang tidak mencukupi, yang boleh membawa kepada penurunan kecekapan proses dan peningkatan kos penyelenggaraan;

kehadiran risiko pelanggaran keselamatan harta benda, keselamatan dan kebocoran maklumat sulit akibat penyediaan akses tidak terkawal kepada dokumen, data dan aset material perusahaan;

peningkatan dalam masa yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah dalam situasi kecemasan, dikaitkan dengan pautan penghantaran dan kelulusan yang tidak perlu (terutamanya jelas dalam telekomunikasi).

Terdapat juga masalah biasa:

Kejahilan budaya kebangsaan (apabila memindahkan pusat panggilan ke luar negara);

Ketidakupayaan dalam organisasi dengan tahap kematangan yang rendah (disebabkan kekurangan proses perniagaan yang bertulis dan boleh difahami);

Tahap pemilihan yang tidak mencukupi oleh agensi pengambilan, di mana pengurus HR selalunya dapat memilih tenaga kerja tidak mahir, tetapi selalunya tidak dapat menilai kelayakan pemohon untuk jawatan kolar biru;

Perolehan kakitangan yang tinggi.

Kesimpulan

sedang mencari bentuk yang berkesan pengurusan kakitangan, dalam organisasi dan rangsangan kerja, dalam peraturan disiplin pengeluaran, dalam keghairahan inovator dan usahawan yang memulakan inovasi dan mengatasi halangan birokrasi, terdapat banyak persamaan. Tetapi daripada pengalaman syarikat terkemuka kita boleh belajar banyak perkara berguna dan luar biasa untuk amalan tradisional kita.

Pertama sekali, perkara berikut boleh diekstrak: pengurusan kakitangan yang berkesan diiktiraf hari ini sebagai faktor terpenting dalam daya saing syarikat dan pencapaian kejayaan ekonomi mereka; Pengurusan kakitangan yang berkesan adalah berdasarkan strategi yang difikirkan dengan baik untuk digunakan sumber manusia , berdasarkan prinsip pengurusan pasaran; Perkhidmatan HR dalam syarikat mempunyai status yang tinggi dan kuasa yang luas untuk pengurusan sumber buruh sistemik yang komprehensif.

Berdasarkan apa yang telah kita pelajari bahan teori boleh dilakukan kesimpulan berikut:

Kategori "sumber manusia" membolehkan kami mencerminkan idea sebenar bahawa pengetahuan profesional, pengalaman, kebolehan kreatif dan keusahawanan pekerja memastikan kecekapan ekonomi dan daya saing organisasi dalam persekitaran pasaran;

Pembangunan sumber manusia, meningkatkan kualiti mereka, membawa kepada pulangan yang lebih besar ke atas sumber material melalui penggunaannya yang lebih cekap, dan ini, seterusnya, menyediakan organisasi dengan insentif tambahan untuk melabur dalam sumber manusia;

Untuk menjalankan setiap jenis aktiviti pembangunan sumber manusia, organisasi mempunyai pelbagai kaedah kerja amali;

Kerja sistematik dengan kakitangan, perhatian kepada pekerja organisasi, keprihatinan untuk memperbaiki keadaan kerja dan kehidupan, pembangunan dan pelaksanaan program sosial yang berkaitan - semua ini membantu mengukuhkan sumber manusia dan penggunaan faktor pengeluaran yang lebih cekap - sumber manusia. Kejayaan aktiviti organisasi bergantung pada pelaksanaan kerja yang cekap ini, dan ini, seterusnya, adalah rizab untuk meningkatkan kecekapannya;

Sains dan amalan pengurusan kakitangan telah diperkaya dengan pengetahuan teori baru dan teknologi kakitangan yang diterapkan, akibatnya pendekatan terhadap peranan manusia dalam pengeluaran sosial telah berubah secara radikal, dan transformasi pengurusan kakitangan kepada pengurusan sumber manusia telah berlaku. .

Oleh itu, dalam sains dan amalan pengurusan moden, seperti yang dibuktikan oleh analisis di atas, terdapat proses penambahbaikan, pembaharuan dan pencarian yang berterusan untuk pendekatan, konsep, idea baharu dalam bidang pengurusan sumber manusia sebagai sumber utama dan strategik. organisasi perniagaan. Pemilihan model pengurusan tertentu dipengaruhi oleh jenis perniagaan, strategi dan budaya korporat, dan persekitaran organisasi. Model yang berfungsi dengan jayanya dalam satu organisasi mungkin tidak berkesan sepenuhnya untuk yang lain, kerana tidak mungkin untuk menyepadukannya ke dalam sistem pengurusan organisasi. Dengan semua kepelbagaian pendekatan untuk mengurus orang dalam organisasi yang wujud di dunia, perbezaan cara dan kaedah pelaksanaan praktikal mereka, adalah mungkin untuk merumuskan prinsip asas konsep moden pengurusan sumber manusia: perkara utama ialah pengiktirafan sumber manusia sebagai faktor penentu dalam kecekapan dan daya saing organisasi, sebagai sumber utamanya, mempunyai utiliti ekonomi dan nilai sosial.

Senarai sumber yang digunakan

1. Balashov A.P. Asas pengurusan: buku teks. Manual untuk universiti / A.P. Balashov. - M.: Buku teks universiti, 2009. - 281 p.

Burganova L.A. Teori kawalan: buku teks. manual untuk universiti / L.A. Burganova. - M.: INFRA-M, 2007. - 139 hlm.

Vesnin V.R. Pengurusan: buku teks untuk universiti / V.R. Vesnin. - ed. ke-3, disemak. dan tambahan - M.: TK Welby. - 2009. - 502 p.

Vikhansky O.S. Pengurusan: buku teks untuk universiti / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - ed. ke-4, disemak. dan tambahan - M.: Ahli Ekonomi, 2005. - 670 p.

Gerchikova I.N. Pengurusan: buku teks untuk universiti / I.N. Gerchikova. - ed ke-4. diolah semula dan tambahan - M.: PERPADUAN-DANA, 2003. - 528 hlm.

Daft R.L. Pengurusan / R.L. Daft. - per. daripada bahasa Inggeris - ed ke-6. - St. Petersburg: Rumah penerbitan "Peter", 2006. - 864 p.

Kabushkin N.I. Asas pengurusan: buku teks. elaun / N.I. Kabushin. - ed ke-10. - M.: Pengetahuan baharu, 2007. - 336 p.

Meskon M.H. Asas pengurusan / M.Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri; lorong daripada bahasa Inggeris - M.: Delo, 2005. - 720 p.

Asas teori kawalan: buku teks untuk universiti / ed. V.N. Parakhina, L.I. Ushvitsky. - M.: Kewangan dan Perangkaan. - 2004. - 560 hlm.

Pengurusan organisasi: buku teks untuk universiti / ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. - ed. ke-2, disemak. dan tambahan - M.: INFRA-M, 2002. - 669 hlm.

Pengurusan sumber manusia: buku teks. / M.I. Sokolova, A.G. Dementieva. - M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2006. - 240 p.

Epishkin I.A. Pengurusan sumber manusia. Tutorial untuk sarjana muda arah 080200 “Pengurusan”. - M.: MIIT, 2013. - 157

Armstrong Michael Amalan pengurusan sumber manusia: buku teks. untuk pendengar / M. Armstrong. - M.: Buku teks untuk pendengar, 2004. - 825 p.

Bimbingan

Perlukan bantuan mempelajari topik?

Pakar kami akan menasihati atau menyediakan perkhidmatan tunjuk ajar mengenai topik yang menarik minat anda.
Hantar permohonan anda menunjukkan topik sekarang untuk mengetahui tentang kemungkinan mendapatkan perundingan.

1 ASAS TEORI PENGURUSAN SUMBER MANUSIA DI WILAYAH

1.1 SUMBER MANUSIA SEBAGAI OBJEK PENGURUSAN

Penyelesaian masalah semasa dan masa depan mana-mana masyarakat dikaitkan, pertama sekali, dengan peranan penentu faktor manusia. Populasi ialah populasi yang terbentuk secara semula jadi dan sejarah serta diperbaharui secara berterusan dalam proses pengeluaran dan pembiakan hidupan segera. Salah satu ciri penduduk ialah potensi tenaga kerja (atau kakitangan).

Potensi buruh adalah konsep yang lebih luas dan mendalam daripada tenaga buruh, sumber buruh, kakitangan, kakitangan; ini adalah penunjuk umum, akhir bagi faktor manusia pembangunan sosial. Variasi konsep ini ialah istilah "sumber manusia" (atau "potensi kakitangan"). Dalam kes ini, aspek utama berikut dalam kajian sumber manusia diserlahkan:

1 Psikologi individu (tahap personaliti);

2 Sosio-psikologi (peringkat pasukan);

3 Sosiologi, atau sosio-ekonomi (tahap masyarakat dan substrukturnya).

Oleh itu, sumber manusia adalah gabungan pelbagai kualiti manusia yang menentukan keupayaan mereka untuk bekerja untuk menghasilkan barangan material dan rohani, dan merupakan penunjuk umum faktor manusia dalam pembangunan pengeluaran sosial. Pada masa yang sama, sumber manusia organisasi, wilayah, industri, negara dan, oleh itu, tahap pengurusan sumber manusia yang berbeza dibezakan, yang ditunjukkan dalam dasar kakitangan tertentu (perusahaan, kementerian, negeri).

Komposisi sumber manusia:

TENAGA KERJA PERSONEL

SUMBER BURUH MANUSIA

SUMBER

Istilah "sumber tenaga kerja", yang diperkenalkan ke dalam sains pada 20-an abad XX. S. Strumilin, digunakan terutamanya sebagai meter perancangan dan perakaunan tenaga buruh. Sumber tenaga kerja ialah konsep yang luas kandungan. Sebagai kategori sosio-ekonomi, ia adalah satu set pembawa yang berfungsi dan potensi tenaga kerja sosial dan individu serta hubungan yang timbul dalam proses pembiakannya (pembentukan, pengedaran dan penggunaan). Perbezaan antara konsep "tenaga buruh" dan "sumber buruh" ialah sumber buruh mempunyai sempadan kuantitatif dan sosio-demografi, manakala buruh tidak. Oleh itu, konsep "sumber tenaga kerja" merangkumi semua pekerja sebenar dan berpotensi yang mempunyai keupayaan untuk bekerja (tenaga buruh).

Sumber tenaga kerja adalah sebahagian daripada penduduk yang mempunyai pembangunan fizikal, kesihatan, pendidikan, budaya, kebolehan, kelayakan dan pengetahuan profesional yang diperlukan untuk bekerja dalam bidang aktiviti yang berguna secara sosial.

Tenaga buruh juga merupakan kategori sosio-ekonomi. Tenaga buruh bersambung secara langsung dengan cara pengeluaran dan bersatu semula dengan individu. Pembawa tenaga buruh tunggal adalah semua anggota masyarakat yang mampu, pekerja sebenar atau berpotensi dalam bidang pengeluaran dan bukan pengeluaran ekonomi semua kategori (pekerja, pekerja, pakar, pengurus). Dalam kes ini, adalah perlu untuk membezakan antara kapasiti kerja umum dan profesional. Keupayaan umum untuk bekerja mengandaikan keupayaan pekerja untuk melaksanakan kerja yang tidak memerlukan latihan khas. Keupayaan kerja profesional ialah keupayaan pekerja untuk melaksanakan kerja tertentu dalam cabang aktiviti profesional tertentu, yang memerlukan latihan khas.

Oleh itu, kuasa buruh adalah keupayaan untuk bekerja, keseluruhan kebolehan fizikal dan rohani seseorang yang digunakan dalam aktiviti pengeluaran. Asas langsung tenaga kerja adalah keupayaan untuk bekerja, iaitu keadaan kesihatan, serta pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang membolehkan seseorang melakukan kerja dengan kualiti dan volum tertentu.

Kakitangan ialah keseluruhan kakitangan sesebuah institusi, perusahaan, organisasi atau sebahagian daripada komposisi ini, mewakili kumpulan berdasarkan ciri profesional atau lain-lain (contohnya, kakitangan perkhidmatan). Dalam erti kata lain, komponen pencirian utama konsep "kakitangan"—ketekalan dan kelayakan pekerja—tidak wajib untuk konsep "kakitangan." Kakitangan dipanggil tetap dan pekerja sementara, wakil buruh mahir dan tidak mahir.

Kakitangan ialah kategori sosio-ekonomi yang mencirikan sumber manusia sesebuah perusahaan, wilayah dan negara. Berbeza dengan sumber buruh, yang menyatukan seluruh penduduk bekerja di negara ini (kedua-dua pekerja yang bekerja dan berpotensi), konsep "kakitangan" termasuk komposisi pekerja tetap (biasa), i.e. warganegara yang berkemampuan yang mempunyai hubungan buruh dengan pelbagai organisasi. Dalam pengertian ini, ia adalah sama dengan "tenaga buruh" kategori sosio-ekonomi, yang difahami sebagai keupayaan untuk bekerja, keseluruhan kebolehan fizikal dan intelek seseorang yang diperlukan untuk pengeluaran barang-barang penting. Walau bagaimanapun, terdapat perbezaan antara konsep ini. Kuasa buruh adalah keupayaan umum untuk kerja produktif; penggunaannya dikaitkan dengan pengeluaran barangan material atau rohani. Kakitangan biasanya bermaksud pekerja berkelayakan sepenuh masa yang telah menjalani latihan profesional awal dan mempunyai pengetahuan khas, kemahiran kerja atau pengalaman dalam bidang aktiviti pilihan mereka.

Sebagai objek pengurusan, sumber manusia secara serentak adalah pengeluar dan pengguna barangan material dan rohani. Satu ciri pengurusan sumber manusia ialah keperluan untuk mengambil kira kepentingan individu, organisasi, wilayah dan seluruh masyarakat secara menyeluruh, memastikan gabungan organik mereka. Subjek pengurusan sumber manusia - negara - membangunkan satu set langkah sosio-ekonomi, organisasi dan undang-undang yang bertujuan untuk pembentukan, pengedaran, pengagihan semula dan penggunaan yang berkesan. Fungsi pengurusan sumber manusia, bersama-sama dengan yang negeri, juga dijalankan oleh badan bukan negara; Subjek pengurusan sumber manusia juga termasuk kesatuan sekerja dan persatuan, struktur perniagaan, kolektif buruh, dsb.

Subjek pengurusan sumber manusia ialah sistem hubungan sosio-ekonomi yang berkembang dalam bidang mengawal selia proses pembiakan dan pembangunan mereka. Mekanisme pengurusan sumber manusia ialah satu set perhubungan, bentuk dan kaedah mempengaruhi pembentukan, pengedaran, penggunaan dan pampasannya.

Pengurusan sumber manusia adalah kandungan utama dasar kakitangan. Ia bertujuan, pertama, pada pembentukan sumber manusia berkualiti tinggi dan memenuhi keperluan pengeluaran sosial untuk kakitangan yang berkelayakan; kedua, untuk memastikan guna tenaga berkesan bagi penduduk umur bekerja dan pengagihan optimumnya antara industri dan wilayah negara; ketiga, mengenai penggunaan rasional kakitangan perusahaan, organisasi dan institusi.

1.2 MEKANISME PERATURAN NEGERI POTENSI BURUH WILAYAH

Peraturan negeri potensi buruh adalah mekanisme yang sangat kompleks, meliputi semua kepelbagaian aspek objek peraturan (demografi, ekonomi, sosial) dan keseluruhan kitaran pembiakannya - pembentukan, pengedaran dan penggunaan.

Matlamat peraturan negeri dan serantau mengenai potensi buruh adalah untuk memaksimumkan pemeliharaan potensi buruh, meningkatkannya, dan memastikan guna tenaga penduduk yang berkesan.

Peraturan negeri mengenai potensi buruh di rantau ini melibatkan penyelesaian tugas utama berikut:

1 Memastikan pembiakan penduduk berasaskan saintifik di wilayah dan daerah tertentu;

2 Mencapai pekerjaan rasional penduduk, i.e. mewujudkan keadaan di mana keperluan orang ramai untuk bekerja dan belajar dipenuhi;

3 Menyediakan industri dan bidang ekonomi negara dengan tenaga buruh, kuantiti dan kualiti yang sesuai dengan keperluan sebenar;

4 Rasional dan penggunaan yang berkesan potensi tenaga kerja dan kumpulan penduduk tertentu (belia, wanita, orang yang berumur bekerja lebih tua).

Sistem peraturan negara dibentuk di bawah pengaruh pelbagai faktor: politik, sosial, ekonomi dan undang-undang. Peraturan kerajaan hanya boleh berjaya jika ia berdasarkan pendekatan dasar yang betul. Dengan kata lain, orientasi politik mestilah mencerminkan keperluan ekonomi masyarakat dan melaksanakannya dalam sistem peraturan kerajaan.

Aspek sosial mengandaikan hubungan yang seimbang antara matlamat dan objektif pembangunan pengeluaran dan kepentingan pelbagai aspek pekerja, termasuk kepentingan peribadi mereka dalam hasil kerja mereka.

Aspek ekonomi menentukan keperluan untuk mengawal selia potensi buruh sebagai jumlah penduduk yang sudah bekerja dan orang yang belajar di tempat kerja, mengawal kecekapan penggunaan buruh dan tahap profesionalnya, menyediakan sektor ekonomi negara dengan buruh, dsb.

Menghantar kerja baik anda ke pangkalan pengetahuan adalah mudah. Gunakan borang di bawah

Pelajar, pelajar siswazah, saintis muda yang menggunakan asas pengetahuan dalam pengajian dan kerja mereka akan sangat berterima kasih kepada anda.

Disiarkan di http://www.allbest.ru/

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN SAINS PERSEKUTUAN RUSIA

Institusi Pendidikan Belanjawan Negeri Persekutuan

Pendidikan profesional yang lebih tinggi

"UNIVERSITI AWAM NEGERI ROSTOV"

Institut Ekonomi dan Pengurusan

Jabatan Ekonomi dan Pengurusan dalam Pembinaan

Topik abstrak:

Sistem kawalanpengurusan sumber manusia

pengenalan

1. Kaedah penilaian kakitangan

2. Mengubah pengurusan kakitangan kepada pengurusan sumber manusia

3. Sistem pengurusan sumber manusia

3.1 Pengurusan berasaskan keputusan

3.2 Pengurusan melalui motivasi

3.3 Pengurusan rangka kerja

3.4 Pengurusan secara perwakilan

3.5 Pengurusan penyertaan

3.6 Pengurusan keusahawanan

4. Metodologi untuk menilai suasana psikologi dalam pasukan (menurut A.F. Fidler)

pengenalan

Ciri ciri pembangunan pengurusan moden adalah pengiktirafan terhadap peningkatan peranan manusia dalam sistem pengeluaran. Dalam konteks mempercepatkan inovasi teknologi, persaingan yang semakin sengit, dan globalisasi ekonomi, pengetahuan, kelayakan, kebolehan kreatif dan keusahawanan pekerja yang dianggap sebagai sumber utama untuk meningkatkan kecekapan dan kelebihan daya saing pembangunan strategik organisasi perniagaan.

Apa yang berlaku hari ini di negara maju oh dan masyarakat Rusia proses sosio-ekonomi menentukan keperluan untuk memikirkan semula pendekatan metodologi tradisional kepada sistem pengurusan dalam bidang buruh, pengesahan saintifik konsep pengurusan baru pengurusan kakitangan untuk merealisasikan sepenuhnya tenaga kerja dan potensi kreatif organisasi.

Ciri khas utama sumber manusia ialah kekhususan peribadi mereka. Tidak seperti mesin dan bahan mentah, orang dikurniakan kecerdasan, dan penyertaan mereka dalam proses pengeluaran adalah bermakna.

Seseorang mempunyai kebolehan kreatif, keusahawanan, produktiviti yang tidak mempunyai had yang boleh dilihat. Itulah sebabnya rizab terbesar tersembunyi dalam sumber manusia untuk meningkatkan kecekapan organisasi.

DALAM keadaan moden Kemajuan saintifik dan teknologi mungkin membawa kepada "keusangan" sumber manusia, tetapi orang sentiasa dan sedar berusaha untuk penambahbaikan, latihan lanjutan, mengemas kini pengetahuan dan kemahiran profesional. Keupayaan, pengetahuan, kelayakan dan pengetahuan profesional diagihkan secara tidak sekata antara orang, jadi latihan berterusan, latihan semula dan latihan lanjutan diperlukan.

Pengurusan sumber manusia dalam sesebuah organisasi boleh diwakili sebagai sistem yang kompleks, terdiri daripada subsistem pembentukan, penggunaan dan pembangunan sumber manusia yang saling berkaitan dan saling bergantung, di mana kecekapan sebagai satu set pengetahuan, kelayakan dan pengalaman pekerja bertindak sebagai faktor pembentuk sistem.

Pengalaman asing sejak 20-30 tahun yang lalu telah mengubah secara radikal sikap terhadap "sumber manusia" dan peranan mereka dalam kejayaan komersial. "Orang ramai adalah sumber kami yang paling penting" ialah slogan yang boleh didapati di hampir setiap organisasi yang berkesan. Dan ini bukan sekadar slogan. Syarikat sedemikian mempunyai peralatan dan kaedah yang besar untuk bekerja dengan kakitangan, diuji dan bermakna selama bertahun-tahun.

Pembangunan berkesan sesebuah organisasi dalam keadaan moden ditentukan bukan sahaja oleh ketersediaan sumber manusia, tetapi juga oleh penilaian yang boleh dipercayai tentang pembentukan dan penggunaannya untuk mencapai matlamat yang ditetapkan, iaitu dengan mengukur sumber dan hasil pengurusan.

Syarat penting untuk berfungsi dengan berkesan mekanisme pengurusan sumber manusia ialah penyelarasan kepentingan subjek hubungan buruh yang ditubuhkan berdasarkan interaksi, perkongsian dan kerjasama yang membina, pembangunan pendemokrasian dan pemerintahan sendiri di peringkat organisasi.

1. Kaedah penilaian kakitangan

pemancing pasukan kakitangan penilaian

Mari kita pertimbangkan kaedah penilaian kakitangan yang paling popular.

1. Pusat penilaian kakitangan. Mereka menggunakan teknologi kompleks yang dibina berdasarkan prinsip penilaian berasaskan kriteria. Penggunaan sejumlah besar kaedah yang berbeza dan penilaian mandatori kriteria yang sama dalam situasi yang berbeza Dan dengan cara yang berbeza meningkatkan prognosis dan ketepatan penilaian dengan ketara. Ia amat berkesan apabila menilai calon untuk jawatan baharu (kenaikan pangkat) dan semasa menilai kakitangan pengurusan.

2. Ujian untuk kesesuaian profesional. Matlamat mereka adalah untuk menilai kualiti dan kebolehan psikofisiologi seseorang untuk melakukan aktiviti tertentu.

3. Ujian bakat am. Penilaian tahap umum perkembangan dan ciri-ciri individu pemikiran, perhatian, ingatan dan fungsi mental yang lebih tinggi yang lain. Terutamanya bermaklumat apabila menilai tahap keupayaan pembelajaran.

4. Ujian biografi dan kajian biografi. Aspek utama analisis: hubungan kekeluargaan, sifat pendidikan, perkembangan fizikal, keperluan dan minat utama, ciri-ciri kecerdasan, pergaulan. Data fail peribadi juga digunakan - sejenis dossier di mana data peribadi dan maklumat yang diperolehi berdasarkan penilaian tahunan dimasukkan. Berdasarkan data fail peribadi, kemajuan pembangunan pekerja dikesan, berdasarkan kesimpulan yang dibuat tentang prospeknya.

5. Ujian personaliti. Ujian psikodiagnostik untuk menilai tahap perkembangan individu kualiti peribadi atau atribusi seseorang kepada jenis tertentu. Sebaliknya, mereka menilai kecenderungan seseorang terhadap jenis tingkah laku dan keupayaan berpotensi tertentu.

6. Temuduga. Perbualan yang bertujuan untuk mengumpul maklumat tentang pengalaman, tahap pengetahuan dan menilai kualiti penting pemohon secara profesional. Temu duga kerja boleh memberikan maklumat yang mendalam tentang calon, yang, jika dibandingkan dengan kaedah penilaian lain, boleh memberikan maklumat yang tepat dan ramalan.

7. Cadangan. Adalah penting untuk memberi perhatian kepada dari mana cadangan itu datang dan cara ia dibentangkan. Syarikat-syarikat yang terkenal dan bereputasi terutamanya menuntut dalam penyediaan dokumen jenis ini - untuk mendapatkan cadangan, maklumat diperlukan daripada penyelia terdekat orang yang kepadanya pengesyoran ini dikemukakan. Pengesyoran didokumenkan dengan semua butiran organisasi dan butiran hubungan untuk maklum balas.

8. Kaedah bukan konvensional.

11% organisasi menggunakan poligraf (pengesan pembohongan), penunjuk tekanan psikologi, ujian kejujuran atau sikap terhadap sesuatu yang ditubuhkan oleh syarikat;

18% menggunakan ujian alkohol dan dadah untuk calon. Biasanya, ujian ini adalah berdasarkan ujian air kencing dan darah sebagai sebahagian daripada pemeriksaan fizikal pra-pekerjaan rutin.

22% menggunakan beberapa jenis psikoanalisis untuk mengenal pasti kemahiran calon untuk kerja yang mungkin dalam organisasi mereka.

2. Transformasi pengurusan personel kepada pengurusanpengurusan sumber manusia

Transformasi pengurusan kakitangan ini dicerminkan dalam trend utama berikut:

*Semua beberapa tahun kebelakangan ini di negara maju terdapat peningkatan yang relatif dan mutlak dalam bilangan pekerja perkhidmatan kakitangan;

* status profesion ini telah meningkat: ketua perkhidmatan kakitangan di kebanyakan syarikat mula menjadi ahli lembaga pengarah dan juga lembaga pengarah;

*perhatian kepada tahap latihan profesional pengurus HR telah meningkat dengan ketara;

*dalam keadaan persaingan yang semakin meningkat (termasuk untuk kakitangan yang berkelayakan tinggi), pengasingan dasar kakitangan daripada keseluruhan strategi perniagaan mempunyai kesan buruk terhadap kejayaan perbadanan secara keseluruhan.

Kami bercakap tentang penyatuan di sekitar pengurusan "menegak" semua fungsi pengurusan kakitangan, yang dinyatakan dalam kemunculan tahap strategik dalam pengurusan sumber manusia. Daripada struktur pengurusan kakitangan yang agak berpecah-belah yang wujud dalam era penguasaan model pengurusan personel pertama dan kedua, sistem pengurusan sedang muncul yang tertumpu terutamanya kepada pembangunan modal insan. Misi sistem ini ialah, antara matlamat strategik keutamaan lain perbadanan, untuk melaksanakan matlamat utama dasar kakitangannya.

Pakar British dalam bidang pengurusan kakitangan D. Guest percaya bahawa dasar kakitangan perbadanan harus memastikan:

integrasi organisasi - pengurusan atasan dan pengurus barisan organisasi menerima strategi pengurusan sumber manusia yang dibangunkan dan diselaraskan dengan baik sebagai "milik mereka" dan melaksanakannya dalam mereka sendiri aktiviti operasi, berinteraksi rapat dengan struktur ibu pejabat;

tahap tanggungjawab yang tinggi bagi semua pekerja perbadanan, yang membayangkan kedua-dua pengenalpastian dengan nilai asas organisasi dan pelaksanaan berterusan, proaktif terhadap matlamat yang mereka hadapi dalam kerja praktikal setiap hari;

berfungsi - kebolehubahan tugas berfungsi, mencadangkan penolakan perbezaan tradisional dan tegar antara pelbagai jenis kerja, serta penggunaan meluas pelbagai bentuk kontrak buruh - pekerjaan sepenuh masa, sambilan dan sementara, subkontrak, dsb. - dan struktur - penyesuaian kepada perubahan organisasi yang berterusan, inovasi sosial dan budaya - fleksibiliti potensi organisasi dan kakitangan;

kualiti kerja yang tinggi dan hasilnya, keadaan kerja - persekitaran kerja, kerja yang bermakna, kepuasan kerja, serta tenaga kerja itu sendiri.

Sasaran ini boleh dianggap sebagai spesifikasi keperluan aktiviti kreatif bersama dalam amalan pengurusan kakitangan moden. Malah, dalam hampir setiap sikap, dorongan bukan sahaja sosial, tetapi juga kreativiti budaya, individu dan moral ditemui. Sekiranya keperluan aktiviti kreatif bersama dilaksanakan dalam kehidupan organisasi moden, maka sistem organisasi memperoleh ciri unik sepenuhnya.

Syarikat moden, disemai dengan semangat kreatif, bertindak sebagai sel budaya profesional baharu. Teras potensi kakitangan syarikat sedemikian dibentuk oleh kohort transprofessional - orang yang, disebabkan oleh organisasi refleksif pemikiran kolektif, boleh bekerja dengan berkesan dan kreatif dalam pelbagai persekitaran multiprofessional. Pasukan transprofessional dicipta secara ad hoc dan digunakan secara aktif bentuk maya organisasi diri. Peralihan kepada jenis profesionalisme baharu membentuk kandungan revolusi mikro yang sedang dialami oleh banyak profesion. Rangkaian profesional pelbagai konfigurasi menjadi satu bentuk organisasi diri profesional yang mencukupi, membenarkan, jika perlu, membentuk pasukan transprofessional untuk menyelesaikan pelbagai masalah secara menyeluruh. Dengan ketiadaan bentuk budaya organisasi penyertaan yang dibangunkan di negara kita, perkara berikut telah tersebar luas: nomenklatura (dengan dominasi budaya organisasi birokrasi), kronisme (dengan dominasi organik) dan rasuah (dengan dominasi budaya keusahawanan).

Adalah jelas bahawa bentuk baru penganjuran aktiviti profesional memerlukan kohort baru pengurus profesional, terutamanya dalam bidang pengurusan kakitangan. Tetapi sebelum kita mengetahui spesifik aktiviti pengurus kakitangan pembentukan baru, kita akan mewujudkan perbezaan yang ketara antara dua bidang pengurusan kakitangan: pengurusan kakitangan dan pengurusan sumber manusia.

3.Sistem pengurusan manusiasumber teknikal

Sejak 1950-60, apabila pendekatan teknokratik terhadap pengurusan memberi laluan, konsep pengurusan kakitangan digantikan dengan konsep pengurusan kakitangan yang baru. Perlaksanaan teknologi baru dan teknologi memerlukan penstrukturan semula organisasi dan pengurusan buruh secara radikal: mekanisme motivasi buruh menjadi lebih kompleks, dengan orientasi semula ke arah kreativiti dan latihan lanjutan; sistem pendidikan profesional berterusan sedang diwujudkan; perkongsian sosial berkembang, peranan budaya organisasi semakin meningkat; prinsip pekerjaan sedang disemak dengan penekanan kepada fleksibel dan borang tersuai aktiviti buruh. Dalam keadaan ini, sistem pengurusan kakitangan meliputi pelbagai jenis masalah pengurusan: pemilihan dan penyesuaian profesional pekerja baharu, pembangunan program sosial, penglibatan pekerja dalam pengurusan perusahaan, pembangunan sistem untuk merangsang kerja produktif dan kreatif. Dalam konsep ini, seseorang itu dianggap bukan hanya sebagai penghibur fungsi buruh, tetapi sebagai elemen organisasi, subjek hubungan buruh.

Mari kita pertimbangkan jenis pengurusan utama yang telah meluas dalam firma di negara maju, yang mencerminkan prinsip asas konsep moden pengurusan sumber manusia.

3.1 Pengurusan berasaskan keputusan

Ini adalah sistem pengurusan dengan tugas keputusan dalam organisasi pengurusan terpencar (pusat keuntungan korporat). Tugas diagihkan kepada kumpulan kerja dan pencapaian keputusan tertentu ditentukan. Sistem sedemikian mempunyai pelbagai peringkat penetapan keputusan, peringkat pengukuran keputusan dan peringkat hasil pemantauan. Tugasan yang diwakilkan daripada pusat dikawal berdasarkan perbandingannya dengan keputusan yang diperolehi.

Pengurusan berasaskan hasil adalah sistem bukan sahaja pengurusan, tetapi juga pemikiran dan tingkah laku ahli organisasi. Pengarang konsep ini, T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne dan J. Nissinen, percaya bahawa kunci kejayaan strategi korporat adalah keinginan pekerja untuk mencapai keputusan tertentu. Oleh itu, pengurusan sasaran memberi penekanan utama kepada memotivasikan sumber manusia, memastikan kerjasama antara semua anggota tenaga kerja, membangunkan pekerja, dan sentiasa memperkayakan tenaga kerja.

Oleh itu, pengurusan berasaskan keputusan boleh ditakrifkan sebagai proses yang bertujuan untuk mencapai matlamat dan keputusan, di mana:

melalui proses perancangan, aspirasi organisasi dan ahlinya (dengan kata lain, keperluan prestasi dan hasil yang dijangkakan) ditentukan pada selang masa yang berbeza;

pelaksanaan rancangan yang berterusan disokong oleh pengurusan harian yang sedar tentang hal ehwal, orang ramai dan alam sekitar;

keputusan dinilai untuk membuat keputusan yang membawa kepada aktiviti susulan

3.2 Pengurusan melalui motivasi

Model ini berdasarkan kajian tentang keperluan, minat, mood, matlamat peribadi pekerja, serta kemungkinan mengintegrasikan motivasi dengan keperluan pengeluaran dan matlamat perusahaan. Dasar kakitangan di bawah model ini tertumpu kepada pembangunan sumber manusia, pengukuhan iklim moral dan psikologi, dan pelaksanaan program sosial.

Dalam buku "Konsep Pengurusan," E. M. Korotkov mentakrifkan pengurusan motivasi sebagai "sejenis pengurusan yang memberi keutamaan kepada motivasi tingkah laku perniagaan, aktiviti, dan hubungan berbanding pentadbiran dan kawalan yang ketat," iaitu untuk mewujudkan keadaan untuk minat. dalam keputusan akhir.

Pengurusan motivasi ialah pembinaan sistem pengurusan berdasarkan keutamaan motivasi, berdasarkan pilihan model motivasi yang berkesan.

Seperti yang diketahui, pelbagai model motivasi telah dibangunkan dalam sains pengurusan, yang telah ditemui secara meluas aplikasi praktikal dalam syarikat yang berjaya di negara maju. Antaranya, yang paling tradisional ialah:

model motivasi rasional, yang berdasarkan penggunaan insentif material, iaitu melalui ganjaran atau penalti berdasarkan hasil kerja;

model motivasi kesedaran diri, intipatinya adalah untuk mengaktifkan motif dalaman seseorang, peluang untuk ekspresi diri, kreativiti dalam kerja, pengiktirafan merit, pengembangan kebebasan dan tanggungjawab, prospek kerjaya dan pertumbuhan profesional;

model motivasi pemilikan(penyertaan) melalui pembangunan kerjasama, perkongsian, penyertaan dalam pengurusan, pemilikan, perwakilan kuasa.

3.3 Pengurusan rangka kerja

Model ini mengandaikan bahawa pekerja boleh membuat keputusan mereka sendiri dalam sempadan (rangka kerja) yang telah ditetapkan. Rangka kerja boleh ditetapkan oleh kepentingan proses, ketidakpastiannya, dan norma yang tidak boleh dilanggar. Teknologi pengurusan rangka kerja melibatkan urutan tindakan berikut: mentakrifkan tugas, menerimanya daripada pekerja, mencipta tugasan yang sesuai. sistem maklumat, mentakrifkan sempadan kebebasan dan kaedah campur tangan pengurus.

Pengurusan rangka kerja mewujudkan keadaan untuk pembangunan inisiatif, tanggungjawab dan kebebasan pekerja, meningkatkan tahap organisasi dan komunikasi dalam organisasi, menggalakkan peningkatan kepuasan kerja dan membangunkan gaya kepimpinan korporat.

Sistem pengurusan sumber manusia yang lebih maju ialah pengurusan melalui delegasi, di mana pekerja diberi kecekapan dan tanggungjawab untuk membuat keputusan dan melaksanakannya secara bebas.

3.4 Pengurusan secara perwakilan

Perwakilan kuasa telah lama digunakan dalam pengurusan, membayangkan pemindahan kepada bawahan fungsi yang diberikan terus kepada pengurusnya, iaitu pemindahan tugas kepada lebih tahap rendah. Pengurusan berdasarkan perwakilan kuasa dan tanggungjawab pada asasnya berbeza daripada di atas. Model pengurusan ini sering dipanggil model Bad Harzburg (diasaskan oleh Profesor R. Hen, yang bekerja di bandar Bad Harzburg di Jerman), intipatinya adalah untuk menggabungkan tiga tindakan:

*penyataan masalah yang jelas

*takrifan yang jelas tentang rangka kerja membuat keputusan

*garisan jelas tanggungjawab untuk tindakan dan keputusan.

Dengan reka bentuk, model ini bertujuan untuk mengubah tingkah laku pekerja melalui "kepimpinan dalam perpaduan dengan pekerja." Perkembangan model ini ditentukan oleh keyakinan bahawa gaya pengurusan autoritarian tradisional tidak lagi sesuai dengan tatanan sosial yang demokratik, khususnya dengan keperluan dan kebolehan pekerja moden yang berkemahiran tinggi dan berfikiran bebas. Model Harzburg direka untuk mengaktifkan potensi pekerja yang belum diterokai dan mengubah penghibur biasa menjadi berfikir dan bertindak sebagai usahawan. Model Harzburg adalah berdasarkan prinsip berikut:

*keputusan pengeluaran mesti dibuat pada tahap di mana keperluan untuknya timbul dan di mana ia dilaksanakan;

*keputusan pengeluaran hendaklah dibuat bukan oleh pengurus atasan atau pertengahan individu dalam hierarki rasmi, tetapi oleh ramai pekerja;

*sebaliknya arahan individu, setiap pekerja harus dibekalkan dengan bidang aktiviti yang jelas di mana dia boleh membuat keputusan secara bebas;

*tanggungjawab tidak seharusnya tertumpu hanya di kalangan pengurusan kanan, ia harus sering diwakilkan kepada jabatan dan pekerja yang menangani masalah ini;

*agihan tugas tidak harus mengikut dari atas ke bawah, tetapi dari bawah ke atas mengikut prinsip pemindahan ke peringkat tertinggi hanya keputusan yang tidak boleh dibuat dengan cekap di peringkat bawah;

*prinsip perhubungan antara pengurus dan pekerja mesti ditakrifkan dengan jelas dan diformalkan dalam dokumen khas mengenai pengurusan perusahaan. Mematuhi prinsip ini adalah wajib untuk semua orang.

Kelebihan utama model pengurusan sumber manusia Harzburg ialah pembangunan inisiatif pekerja, kebebasan dan motivasi kerja, yang secara amnya meningkatkan kecekapan organisasi dan kelebihan daya saingnya.

3.5 Pengurusan penyertaan

Model ini berdasarkan premis bahawa jika pekerja mengambil bahagian dalam hal ehwal syarikat, terlibat dalam pengurusan dan menerima kepuasan daripada ini, maka dia bekerja dengan lebih berminat dan produktif. Pengurusan penyertaan boleh dilaksanakan berdasarkan premis berikut:

*pekerja menerima hak untuk membuat keputusan secara bebas mengenai perancangan aktiviti kerja mereka, rentak kerja, teknologi untuk menyelesaikan masalah, dsb.;

*pengurusan melibatkan pekerja dalam menyediakan dan membuat keputusan mengenai penggunaan sumber, bentuk imbuhan, jadual kerja, dsb.; *pekerja diberi hak untuk mengawal kualiti produk dan mewujudkan tanggungjawab untuk keputusan akhir;

*pekerja mengambil bahagian dalam aktiviti keusahawanan yang inovatif dengan pelbagai bentuk ganjaran.

Dari sudut pandangan metodologi pengurusan sumber manusia, pekerja diubah daripada objek pengurusan menjadi subjek pengurusan, yang secara bebas menyelesaikan masalah pembangunan organisasi. Atas dasar pengurusan diri, seseorang pekerja dapat merealisasikan keperluannya untuk ekspresi diri, pengiktirafan dan penyertaan, dan perusahaan mencapai produktiviti dan kualiti produk yang tinggi.

3.6 Pengurusan keusahawanan

Di tengah-tengah pengurusan keusahawanan ialah konsep intrapreneurship, yang mendapat namanya daripada dua perkataan: "keusahawanan" - keusahawanan dan "intra" - dalaman. Intipati konsep ini ialah pembangunan aktiviti keusahawanan dalam sesebuah organisasi, yang boleh diwakili sebagai komuniti usahawan, inovator dan pencipta.

Perkara utama yang membezakan sesebuah organisasi keusahawanan ialah pembentukan falsafah keusahawanan yang meresap ke dalam keseluruhan sistem pengurusan termasuk sistem pengurusan sumber manusia. Semangat kreativiti, pencarian berterusan untuk peluang baharu, pembelajaran kendiri kolektif, perkongsian dan kepercayaan menggalakkan pekerja untuk merealisasikan diri, inovasi dan kerjasama dalam organisasi mereka sendiri. Ciri intrapreneurship ialah tumpuannya pada mekanisme pengurusan yang demokratik, bukannya paksaan, dan pada penyepaduan inisiatif keusahawanan dengan pelan strategi korporat.

Dalam sains dan amalan pengurusan moden, seperti yang dibuktikan oleh analisis di atas, terdapat proses penambahbaikan, pembaharuan dan pencarian yang berterusan untuk pendekatan, konsep, idea baharu dalam bidang pengurusan sumber manusia sebagai sumber utama dan strategik organisasi perniagaan. Pemilihan model pengurusan tertentu dipengaruhi oleh jenis perniagaan, strategi dan budaya korporat, dan persekitaran organisasi. Model yang berfungsi dengan jayanya dalam satu organisasi mungkin tidak berkesan sepenuhnya untuk yang lain, kerana tidak mungkin untuk menyepadukannya ke dalam sistem pengurusan organisasi. Dengan semua kepelbagaian pendekatan untuk mengurus orang dalam organisasi yang wujud di dunia, perbezaan cara dan kaedah pelaksanaan praktikal mereka, adalah mungkin untuk merumuskan prinsip asas konsep moden pengurusan sumber manusia: perkara utama ialah pengiktirafan sumber manusia sebagai faktor penentu dalam kecekapan dan daya saing organisasi, sebagai sumber utamanya, mempunyai utiliti ekonomi dan nilai sosial.

4. Metodologi untuk menilai suasana psikologi dalam pasukan(menurut A.F. Fiedler)

Tujuan ujian:

Teknik ini digunakan untuk menilai suasana psikologi dalam satu pasukan. Ia berdasarkan kaedah pembezaan semantik. Teknik ini menarik kerana ia membenarkan pemeriksaan tanpa nama, dan ini meningkatkan kebolehpercayaannya. Kebolehpercayaan meningkat dalam kombinasi dengan teknik lain (contohnya, sosiometri).

Arahan ujian:

Jadual di bawah menunjukkan pasangan perkataan yang bertentangan yang boleh digunakan untuk menggambarkan suasana dalam kumpulan atau pasukan anda. Lebih dekat anda meletakkan tanda * di sebelah kanan atau kiri perkataan dalam setiap pasangan, lebih jelas ciri ini dalam pasukan anda.

Bahan ujian:

Kemesraan									permusuhan
Perjanjian									perselisihan faham
Kepuasan hati									rasa tidak puas hati
Produktiviti									Tidak produktiviti
									Sejuk
Kerjasama									Ketidakkonsistenan
Saling menyokong									Kedengkian
Keghairahan									Sikap acuh tak acuh
Menghiburkan
Kejayaan									Kegagalan

Pemprosesan dan analisis keputusan ujian:

Jawapan kepada setiap 10 mata dijaringkan dari kiri ke kanan dari 1 hingga 8 mata. Lebih jauh ke kiri * terletak, semakin rendah skor, lebih baik suasana psikologi dalam pasukan, menurut responden. Skor akhir adalah antara 10 (penilaian paling positif) hingga 80 (paling negatif).

Berdasarkan profil individu, profil purata dibuat, yang mencirikan suasana psikologi dalam pasukan.

Sumber

Metodologi untuk menilai suasana psikologi dalam pasukan (menurut A.F. Fidler) / Fetiskin N.P., Kozlov V.V., Manuylov G.M. Diagnostik sosio-psikologi pembangunan keperibadian dan kumpulan kecil. - M., Rumah Penerbitan Institut Psikoterapi. 2002. hlm.190-191

Disiarkan di Allbest.ru

Dokumen yang serupa

Masalah dan peringkat pengurusan kakitangan. Konsep dan intipati pengurusan kakitangan. Kaedah penilaian kakitangan, intipati mereka. Mengubah kakitangan kepada pengurusan sumber manusia. Ujian, ujian profesional dan ciri-cirinya.

kerja kursus, ditambah 02/16/2009


Penilaian sistem pengurusan sumber manusia menggunakan contoh Avtobus LLC, metodologi dan matlamat pembentukan, kandungan dan kepentingannya. Latihan semula kakitangan dan pengurusan kerjaya kakitangan sebagai elemen utama sistem pengurusan sumber manusia.

kerja kursus, ditambah 11/09/2016


Mengubah konsep pengurusan sumber manusia. Struktur kakitangan organisasi. Potensi kakitangan. Masalah pengurusan sumber manusia. Kualiti sumber manusia. Model dasar kakitangan. Perkhidmatan Pengurusan Sumber Manusia.

ujian, ditambah 19/12/2008


Pengurusan kakitangan dalam keadaan moden. Fungsi, mata pelajaran dan kaedah pengurusan kakitangan. Latihan lanjutan dan pertumbuhan kemahiran profesional. Pengurusan sumber manusia. Kaedah dan kriteria untuk merekrut dan memilih kakitangan dalam organisasi.

tesis, ditambah 02/27/2012


Prinsip asas untuk membangunkan strategi pengurusan sumber manusia dalam sesebuah organisasi. Perbezaan antara pengurusan sumber manusia dan pengurusan kakitangan. Analisis pengurusan strategik dalam "Ecocourier Int". Tahap ekspresi kecekapan pengurus.

tesis, ditambah 27/10/2015


Pendekatan asas untuk mentakrifkan konsep "pengurusan kakitangan" dan "pengurusan sumber manusia". Manusia sebagai objek kawalan. Krisis antropologi dalam sistem pengurusan moden. Analisis perbandingan alat pengurusan utama.

tesis, ditambah 05/22/2013


Pendekatan moden untuk menyelesaikan masalah dalam bidang pengurusan sumber manusia. Ciri-ciri pengurusan sumber manusia di Rusia. Kajian masalah motivasi di Parmalat MK LLC. Pilihan untuk meningkatkan sistem motivasi.

kerja kursus, ditambah 11/02/2014


Pengurusan kakitangan sebagai kawasan penting pengurusan organisasi dan proses sosial. Peranan paternalistik, strategik dan pentadbiran pengurus HR. Analisis perbandingan model pengurusan kakitangan dan sumber manusia.

kerja kursus, ditambah 18/12/2009


Konsep pengurusan sumber manusia (HRM). Ciri-ciri sistem HRM. Peringkat pengurusan CR. Ciri-ciri umum LLC "Dunia Buku" perusahaan. Analisis Sistem perancangan strategik dan sistem pengurusan sumber manusia dalam perusahaan.

kerja kursus, ditambah 04/20/2017


Konsep pengurusan sumber manusia. Ciri-ciri prinsip, kaedah dan fungsi pengurusan kakitangan. Struktur dan dinamik tenaga buruh mengikut kategori pekerja. Struktur sosial sumber buruh perusahaan. Analisis pergerakan kakitangan.

1 ASAS TEORI PENGURUSAN SUMBER MANUSIA DI WILAYAH

1.1 SUMBER MANUSIA SEBAGAI OBJEK PENGURUSAN

Penyelesaian masalah semasa dan masa depan mana-mana masyarakat dikaitkan, pertama sekali, dengan peranan penentu faktor manusia. Populasi ialah populasi yang terbentuk secara semula jadi dan sejarah serta diperbaharui secara berterusan dalam proses pengeluaran dan pembiakan hidupan segera. Salah satu ciri penduduk ialah potensi tenaga kerja (atau kakitangan).

Potensi buruh adalah konsep yang lebih luas dan mendalam daripada tenaga buruh, sumber buruh, kakitangan, kakitangan; ini adalah penunjuk umum, akhir bagi faktor manusia pembangunan sosial. Variasi konsep ini ialah istilah "sumber manusia" (atau "potensi kakitangan"). Dalam kes ini, aspek utama berikut dalam kajian sumber manusia diserlahkan:

Psikologi individu (tahap personaliti);

Sosio-psikologi (peringkat pasukan);

Sosiologi, atau sosio-ekonomi (tahap masyarakat dan substrukturnya).

Oleh itu, sumber manusia adalah gabungan pelbagai kualiti manusia yang menentukan keupayaan mereka untuk bekerja untuk menghasilkan barangan material dan rohani, dan merupakan penunjuk umum faktor manusia dalam pembangunan pengeluaran sosial. Pada masa yang sama, sumber manusia organisasi, wilayah, industri, negara dan, oleh itu, tahap pengurusan sumber manusia yang berbeza dibezakan, yang ditunjukkan dalam dasar kakitangan tertentu (perusahaan, kementerian, negeri).

Komposisi sumber manusia:

TENAGA KERJA PERSONEL

SUMBER BURUH MANUSIA

SUMBER

Istilah "sumber tenaga kerja", yang diperkenalkan ke dalam sains pada 20-an abad XX. S. Strumilin, digunakan terutamanya sebagai meter perancangan dan perakaunan tenaga buruh. Sumber tenaga kerja ialah konsep yang luas kandungan. Sebagai kategori sosio-ekonomi, ia adalah satu set pembawa yang berfungsi dan potensi tenaga kerja sosial dan individu serta hubungan yang timbul dalam proses pembiakannya (pembentukan, pengedaran dan penggunaan). Perbezaan antara konsep "tenaga buruh" dan "sumber buruh" ialah sumber buruh mempunyai sempadan kuantitatif dan sosio-demografi, manakala buruh tidak. Oleh itu, konsep "sumber tenaga kerja" merangkumi semua pekerja sebenar dan berpotensi yang mempunyai keupayaan untuk bekerja (tenaga buruh).

Sumber tenaga kerja adalah sebahagian daripada penduduk yang mempunyai pembangunan fizikal, kesihatan, pendidikan, budaya, kebolehan, kelayakan dan pengetahuan profesional yang diperlukan untuk bekerja dalam bidang aktiviti yang berguna secara sosial.

Tenaga buruh juga merupakan kategori sosio-ekonomi. Tenaga buruh bersambung secara langsung dengan cara pengeluaran dan bersatu semula dengan individu. Pembawa tenaga buruh tunggal adalah semua anggota masyarakat yang mampu, pekerja sebenar atau berpotensi dalam bidang pengeluaran dan bukan pengeluaran ekonomi semua kategori (pekerja, pekerja, pakar, pengurus). Dalam kes ini, adalah perlu untuk membezakan antara kapasiti kerja umum dan profesional. Keupayaan umum untuk bekerja mengandaikan keupayaan pekerja untuk melaksanakan kerja yang tidak memerlukan latihan khas. Keupayaan kerja profesional ialah keupayaan pekerja untuk melaksanakan kerja tertentu dalam cabang aktiviti profesional tertentu, yang memerlukan latihan khas.

Oleh itu, kuasa buruh adalah keupayaan untuk bekerja, keseluruhan kebolehan fizikal dan rohani seseorang yang digunakan dalam aktiviti pengeluaran. Asas langsung tenaga kerja adalah keupayaan untuk bekerja, iaitu keadaan kesihatan, serta pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang membolehkan seseorang melakukan kerja dengan kualiti dan volum tertentu.

Kakitangan ialah keseluruhan kakitangan institusi, perusahaan, organisasi atau sebahagian daripada komposisi ini, mewakili kumpulan berdasarkan ciri profesional atau lain-lain (contohnya, kakitangan perkhidmatan). Dalam erti kata lain, komponen pencirian utama konsep "kakitangan"—ketekalan dan kelayakan pekerja—tidak wajib untuk konsep "kakitangan." Kakitangan merujuk kepada pekerja tetap dan sementara, wakil buruh mahir dan tidak mahir.

Kakitangan ialah kategori sosio-ekonomi yang mencirikan sumber manusia sesebuah perusahaan, wilayah dan negara. Berbeza dengan sumber buruh, yang menyatukan seluruh penduduk bekerja di negara ini (kedua-dua pekerja yang bekerja dan berpotensi), konsep "kakitangan" termasuk komposisi pekerja tetap (biasa), i.e. warganegara yang berkemampuan yang mempunyai hubungan buruh dengan pelbagai organisasi. Dalam pengertian ini, ia adalah sama dengan "tenaga buruh" kategori sosio-ekonomi, yang difahami sebagai keupayaan untuk bekerja, keseluruhan kebolehan fizikal dan intelek seseorang yang diperlukan untuk pengeluaran barang-barang penting. Walau bagaimanapun, terdapat perbezaan antara konsep ini. Kuasa buruh adalah keupayaan umum untuk kerja produktif; penggunaannya dikaitkan dengan pengeluaran barangan material atau rohani. Kakitangan biasanya bermaksud pekerja berkelayakan sepenuh masa yang telah menjalani latihan profesional awal dan mempunyai pengetahuan khas, kemahiran kerja atau pengalaman dalam bidang aktiviti pilihan mereka.

Sebagai objek pengurusan, sumber manusia secara serentak adalah pengeluar dan pengguna barangan material dan rohani. Satu ciri pengurusan sumber manusia ialah keperluan untuk mengambil kira kepentingan individu, organisasi, wilayah dan seluruh masyarakat secara menyeluruh, memastikan gabungan organik mereka. Subjek pengurusan sumber manusia - negara - membangunkan satu set langkah sosio-ekonomi, organisasi dan undang-undang yang bertujuan untuk pembentukan, pengedaran, pengagihan semula dan penggunaan yang berkesan. Fungsi pengurusan sumber manusia, bersama-sama dengan yang negeri, juga dijalankan oleh badan bukan negara; Subjek pengurusan sumber manusia juga termasuk kesatuan sekerja dan persatuan, struktur perniagaan, kolektif buruh, dsb.

Subjek pengurusan sumber manusia ialah sistem hubungan sosio-ekonomi yang berkembang dalam bidang mengawal selia proses pembiakan dan pembangunan mereka. Mekanisme pengurusan sumber manusia ialah satu set perhubungan, bentuk dan kaedah mempengaruhi pembentukan, pengedaran, penggunaan dan pampasannya.

Pengurusan sumber manusia adalah kandungan utama dasar kakitangan. Ia bertujuan, pertama, pada pembentukan sumber manusia berkualiti tinggi dan memenuhi keperluan pengeluaran sosial untuk kakitangan yang berkelayakan; kedua, untuk memastikan guna tenaga berkesan bagi penduduk umur bekerja dan pengagihan optimumnya antara industri dan wilayah negara; ketiga, mengenai penggunaan rasional kakitangan perusahaan, organisasi dan institusi.

1.2 MEKANISME PERATURAN NEGERI POTENSI BURUH WILAYAH

Peraturan negeri potensi buruh adalah mekanisme yang sangat kompleks, meliputi semua kepelbagaian aspek objek peraturan (demografi, ekonomi, sosial) dan keseluruhan kitaran pembiakannya - pembentukan, pengedaran dan penggunaan.

Matlamat peraturan negeri dan serantau mengenai potensi buruh adalah untuk memaksimumkan pemeliharaan potensi buruh, meningkatkannya, dan memastikan guna tenaga penduduk yang berkesan.

Peraturan negeri mengenai potensi buruh di rantau ini melibatkan penyelesaian tugas utama berikut:

1 Memastikan pembiakan penduduk berasaskan saintifik di wilayah dan daerah tertentu;

2 Mencapai pekerjaan rasional penduduk, i.e. mewujudkan keadaan di mana keperluan orang ramai untuk bekerja dan belajar dipenuhi;

3 Menyediakan industri dan bidang ekonomi negara dengan tenaga buruh, kuantiti dan kualiti yang sesuai dengan keperluan sebenar;

4 Penggunaan potensi buruh yang rasional dan berkesan dan kumpulan populasi tertentu (belia, wanita, orang yang berumur lebih tua).

Sistem peraturan negara dibentuk di bawah pengaruh pelbagai faktor: politik, sosial, ekonomi dan undang-undang. Peraturan kerajaan hanya boleh berjaya jika ia berdasarkan pendekatan dasar yang betul. Dengan kata lain, orientasi politik mestilah mencerminkan keperluan ekonomi masyarakat dan melaksanakannya dalam sistem peraturan kerajaan.

Aspek sosial mengandaikan hubungan yang seimbang antara matlamat dan objektif pembangunan pengeluaran dan kepentingan pelbagai aspek pekerja, termasuk kepentingan peribadi mereka dalam hasil kerja mereka.

Aspek ekonomi menentukan keperluan untuk mengawal selia potensi buruh sebagai jumlah penduduk yang sudah bekerja dan orang yang belajar di tempat kerja, mengawal kecekapan penggunaan buruh dan tahap profesionalnya, menyediakan sektor ekonomi negara dengan buruh, dsb.

Dan akhirnya, aspek undang-undang memastikan penyatuan perundangan norma undang-undang dan jaminan untuk pekerja, bentuk pemilikan dan unsur-unsur lain sistem ekonomi, dengan itu menjamin fungsi mampan keseluruhan sistem peraturan negara secara umum dan potensi buruh khususnya.

Peraturan negeri mengenai potensi buruh melibatkan penggunaan kaedah langsung dan tidak langsung.

Kaedah langsung (pentadbiran) secara langsung menentukan keadaan, cara tindakan dan hasil aktiviti entiti perniagaan dan dilaksanakan melalui penciptaan dana dan pembangunan program pekerjaan khas, penubuhan peraturan untuk sistem kelayakan tarif dan sistem gaji, borang hubungan kontrak, pengindeksan upah, dsb.

Kaedah tidak langsung (ekonomi) mewujudkan kepentingan entiti perniagaan dalam tindakan jenis tertentu dan dilaksanakan, pertama sekali, melalui cara sistem cukai dan kredit, melalui penunjuk berorientasikan matlamat.

Sebagai sebahagian daripada peraturan negeri mengenai potensi buruh dan pasaran buruh, beberapa bidang boleh dibezakan:

Ramalan dan perancangan pembangunan demografi, sumber buruh dan pasaran buruh;

Peraturan guna tenaga penduduk;

Perlindungan sosial penduduk.

Prinsip yang paling penting dalam peraturan pekerjaan negara ialah:

Peluang permulaan yang sama untuk semua rakyat negara dalam merealisasikan hak untuk bekerja dan pilihan bebas bidang permohonan buruh mereka;

Memastikan pekerjaan yang rasional;

Memastikan mobiliti buruh;

Memastikan perlindungan sosial penduduk;

Perpaduan dan penyelarasan dasar pekerjaan dengan dasar ekonomi dan sosial negara, kesatuan sekerja dan majikan, dan badan kawal selia kerajaan;

Gabungan aktiviti pihak berkuasa wilayah dalam bidang pekerjaan dengan aktiviti berpusat;

Interrepublik dan kerjasama antarabangsa dalam menyelesaikan masalah pekerjaan.

Keseluruhan set langkah kerajaan mengenai potensi buruh boleh dibahagikan kepada 2 kumpulan: aktif dan pasif. Kaedah aktif bertujuan untuk menyelesaikan masalah pengangguran dan meningkatkan tahap pekerjaan. Ini termasuk: penciptaan pekerjaan, kerja awam, subsidi, cukai keutamaan, pinjaman, faedah untuk penyediaan sumber material, jualan produk yang terjamin, waktu kerja yang fleksibel, dsb., iaitu langkah yang bertujuan untuk meningkatkan permintaan buruh.

Kaedah aktif peraturan negeri juga termasuk pengurangan bekalan buruh yang telah ditetapkan, iaitu, peningkatan dalam tempoh pendidikan sekolah, pengembangan pendidikan sepenuh masa, peningkatan dalam tempoh cuti ibu bapa, cuti tahunan, dll.

Bergantung kepada keadaan semasa pasaran buruh langkah-langkah aktif mungkin juga mempunyai sifat yang berbeza - untuk memastikan pengurangan dalam permintaan buruh (cukai ke atas penggunaan sumber buruh, bayaran untuk pengambilan pekerja, dll.) dan peningkatan dalam penawaran buruh.

Langkah pasif peraturan kerajaan termasuk peruntukan untuk pembayaran faedah pengangguran dan pampasan sebahagian kepada penganggur kerana kehilangan pendapatan mereka.

Objektif pelajaran:

Mendedahkan pendekatan sistematik kepada pengurusan sumber manusia dan elemen utama sistem pengurusan sumber manusia, matlamat, fungsi, prinsip pembentukannya.

Wajarkan peranan dan tempat perkhidmatan pengurusan sumber manusia dalam struktur pengurusan syarikat.

Pertimbangkan pendekatan moden untuk reka bentuk perkhidmatan kakitangan di perusahaan domestik.

Terokai model kecekapan dan struktur peranan pengurus RN.

Pendekatan sistematik terhadap pengurusan sumber manusia

Trend yang paling penting dalam pembangunan pengurusan dalam beberapa dekad kebelakangan ini telah menjadi pendekatan sistematik, yang dianggap sebagai cara moden pemikiran pengurusan, yang membolehkan kami membentangkan pengurusan sesebuah organisasi dan subsistemnya dalam persekitaran pasaran yang kompleks secara holistik dan menyeluruh. Penggunaan pendekatan sistem membolehkan pengurus mendedahkan struktur dalaman sistem pengurusan sumber manusia sebagai sistem integral yang terdiri daripada subsistem, elemen, dan struktur perhubungan, dan, berdasarkan penyelidikan sistemik yang dijalankan, secara praktikal untuk membentuk satu sistem yang berkesan. sistem pengurusan sumber manusia dalam organisasi.

Premis permulaan analisis sistem adalah untuk menentukan matlamat sistem. Keistimewaan proses penetapan matlamat sistem pengurusan sumber manusia terletak pada penyelarasan matlamat ekonomi dan sosial. Sebagai contoh, matlamat ekonomi sistem adalah bertujuan untuk memastikan kecekapan dan daya saing organisasi melalui pembentukan rasional, penggunaan dan pembangunan sumber manusia. Matlamat ekonomi dinyatakan dalam meningkatkan keuntungan dan kelebihan daya saing syarikat.

Matlamat sosial tertumpu kepada memenuhi keperluan sosial pekerja: memastikan pekerjaan, meningkatkan kualiti kehidupan bekerja, latihan vokasional dan latihan lanjutan, menganjurkan rekreasi, perkhidmatan pengguna dan perubatan, perlindungan undang-undang, iklim moral dan psikologi yang sihat, merangsang kreativiti, diri sendiri. -realisasi, dsb.

Matlamat utama sistem pengurusan sumber manusia organisasi moden dianggap sebagai pembentukan rasional, penggunaan dan pembangunan tenaga kerja dan potensi kreatif untuk mencapai matlamat sosio-ekonomi organisasi dan memenuhi keperluan peribadi pekerja.

Sistem matlamat adalah asas untuk menentukan fungsi pengurusan sumber manusia, mencerminkan kandungan khusus aktiviti pengurusan dalam bidang perhubungan buruh.

Pendekatan holistik sistemik kepada pengurusan sumber manusia ialah penyepaduan semua fungsi berorientasikan faktor manusia dalam sistem organisasi. Sebelum ini, banyak fungsi yang berkaitan dengan kakitangan tersebar di kalangan perkhidmatan ekonomi, pengeluaran, teknikal dan undang-undang perusahaan. Hari ini, terdapat penyepaduan semua fungsi pengurusan sumber manusia, yang tidak lagi terhad kepada fungsi eksekutif dan perakaunan, tetapi melaksanakan tugasan analitikal, pengurusan, pendidikan dan maklumat.

Di antara pelbagai fungsi pengurusan sumber manusia, yang berikut boleh dibezakan:

Ramalan, perancangan jangka panjang dan semasa keperluan sumber manusia, pemasaran sumber manusia.

Analisis komposisi kuantitatif dan kualitatif sumber manusia mengikut struktur profesional, kelayakan dan sosio-demografi, pemantauan kakitangan dan audit kakitangan dalam organisasi.

Pemilihan dan pemilihan pekerja secara profesional.

Pelaksanaan prosedur pengambilan, penempatan, pergerakan, penggiliran pekerja.

Organisasi proses penyesuaian dan orientasi profesional, sosial dan psikologi.

Analisis dan reka bentuk pekerjaan, waktu bekerja dan keadaan kerja.

Menilai produktiviti buruh dan menjalankan pensijilan pekerja. Pembentukan simpanan kakitangan

dan bekerja dengannya.

Pembangunan dan pelaksanaan program pembangunan sumber manusia korporat.

Peraturan perhubungan buruh, pembangunan perkongsian sosial, penglibatan pekerja dalam hal ehwal syarikat.

Diagnosis dan penyelesaian konflik dan pertikaian buruh.

Pengurusan perancangan kerjaya dan kemajuan profesional pekerja.

Pembangunan dan pelaksanaan program sosial.

Menggalakkan peningkatan iklim psikologi dalam pasukan, mengurus budaya organisasi.

Organisasi pembayaran dan insentif untuk buruh, pelaksanaan dasar penyertaan dalam keuntungan, harta dan modal.

Memantau keberkesanan pengurusan sumber manusia.

Sokongan maklumat dan dokumentasi untuk pengurusan sumber manusia.

Pengurusan pengurangan dan pemberhentian.

5). Oleh itu, pengurusan sumber manusia dijalankan dalam proses melaksanakan tindakan (fungsi) tertentu yang bertujuan, yang saling berkait rapat dan membentuk sistem fungsian integral yang menentukan struktur pengurusan sumber manusia dalam organisasi (Gamb. Pengurusan sumber manusia boleh dianggap sebagai satu bentuk pengasingan dan kerjasama aktiviti pengurusan dalam bidang perhubungan buruh.

Sistem pengurusan sumber manusia dalam organisasi

Apakah lima fungsi HR keutamaan teratas untuk organisasi anda?

Kegagalan orientasi kakitangan untuk mencapai matlamat perniagaan utama

Pembangunan kecekapan pekerja

Pengurangan kos

Mengambil dan mengekalkan pekerja utama

Jaminan pematuhan undang-undang buruh

Sumber: Buku Panduan Pengurusan Sumber Manusia. 2006. No 1.

Lebih lanjut mengenai topik SISTEM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA DALAM SEBUAH ORGANISASI:

1. 57. SISTEM MAKLUMAT AUTOMATIK UNTUK PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
2. PENGURUSAN DALAM SISTEM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
3. Cara untuk meningkatkan kecekapan ekonomi membangunkan sistem pengurusan sumber manusia
4. Bahagian IX Pembangunan Sumber Manusia (HRD) prihatin dengan menyediakan peluang pendidikan, pembangunan dan latihan vokasional untuk meningkatkan prestasi individu, pasukan dan organisasi secara keseluruhan. HRD adalah pada terasnya pendekatan berorientasikan perusahaan untuk membangunkan orang sejajar dengan hala tuju strategik. Bahagian pembangunan sumber manusia ini mempunyai bahagian berikut. Pembangunan strategik secara manusiawi