Rumah / Fasa-fasa kitaran haid/ Organisasi struktur syarikat. Jenis struktur organisasi

Organisasi struktur syarikat. Jenis struktur organisasi

Diterbitkan dengan kebenaran daripada Lanit

"Pejabat mencapai kesempurnaan tepat pada masa syarikat itu merosot."
Undang-undang ke-12 Parkinson

Dengan falsafah pengurusan kita akan paling faham prinsip umum, berdasarkan struktur pengurusan organisasi dibina dan proses pengurusan dijalankan. Sudah tentu, falsafah kualiti dan falsafah pengurusan adalah saling berkaitan - falsafah kualiti menetapkan matlamat dan hala tuju aktiviti organisasi, falsafah pengurusan menentukan cara organisasi untuk mencapai matlamat ini. Asas falsafah pengurusan, serta falsafah kualiti, diletakkan oleh F.W. Taylor.

Kedua-dua program pengurusan kualiti Deming dan prinsip Pengurusan Kualiti Menyeluruh sebenarnya bertujuan untuk mengubah struktur sistem pengurusan perusahaan. Mari kita pertimbangkan jenis utama struktur pengurusan perusahaan dari sudut pandangan pematuhan mereka dengan idea pengurusan kualiti moden.

Istilah "carta organisasi" serta-merta mengingatkan gambar rajah pokok dua dimensi yang terdiri daripada segi empat tepat dan garisan yang menghubungkannya. Segi empat tepat ini menunjukkan kerja yang dilakukan dan skop tanggungjawab dan dengan itu mencerminkan pembahagian kerja dalam organisasi. Kedudukan relatif bagi segi empat tepat dan garisan yang menghubungkannya menunjukkan tahap subordinasi. Hubungan yang dipertimbangkan adalah terhad kepada dua dimensi: atas - bawah dan melintang, kerana kami beroperasi dengan andaian terhad bahawa struktur organisasi mesti diwakili pada gambar rajah dua dimensi yang dilukis pada permukaan rata.

Struktur organisasi itu sendiri tidak mengandungi apa-apa yang akan mengehadkan kita dalam hal ini. Selain itu, sekatan ke atas struktur organisasi ini selalunya mempunyai akibat yang serius dan mahal. Ini hanya empat daripadanya. Pertama, persaingan, bukannya kerjasama, timbul antara bahagian individu organisasi seperti ini. Terdapat persaingan yang lebih kuat dalam organisasi berbanding antara organisasi, dan persaingan dalaman ini mengambil bentuk yang kurang beretika. Kedua, cara biasa untuk mewakili struktur organisasi secara serius merumitkan definisi tugas unit individu dan pengukuran penunjuk prestasi yang sepadan disebabkan oleh saling kebergantungan besar unit digabungkan dengan cara ini. Ketiga, ia menyumbang kepada penciptaan organisasi yang menentang perubahan, terutamanya perubahan dalam struktur mereka; oleh itu, mereka merosot menjadi struktur birokrasi yang tidak boleh disesuaikan. Kebanyakan organisasi ini belajar dengan sangat perlahan, jika mereka belajar sama sekali. Keempat, pembentangan struktur organisasi dalam bentuk pokok dua dimensi mengehadkan bilangan dan sifat penyelesaian yang mungkin untuk masalah yang timbul. Dengan adanya batasan sedemikian, penyelesaian adalah mustahil untuk memastikan pembangunan organisasi dengan mengambil kira perubahan teknikal dan sosial, yang kadarnya semakin meningkat. Persekitaran semasa memerlukan organisasi bukan sahaja bersedia untuk sebarang perubahan, tetapi juga mampu untuk menjalaninya. Dengan kata lain, keseimbangan dinamik diperlukan. Jelas sekali, untuk mencapai keseimbangan sedemikian, organisasi mesti mempunyai struktur yang agak fleksibel. (Walaupun fleksibiliti tidak menjamin kebolehsuaian, namun adalah perlu untuk mencapai yang terakhir.)

Membina struktur organisasi yang fleksibel atau mempunyai kelebihan lain adalah salah satu tugas yang dipanggil "seni bina struktur". Menggunakan terminologi yang diterima pakai dalam seni bina, kita boleh mengatakan bahawa abstrak ini menetapkan idea-idea asas yang boleh dibangunkan. pelbagai pilihan menyelesaikan masalah struktur organisasi tanpa batasan yang berkaitan dengan perwakilan grafiknya.

Kelemahan di atas boleh dan harus diatasi dengan membina struktur organisasi multidimensi. Struktur pelbagai dimensi membayangkan prinsip tadbir urus demokrasi.

Jenis hierarki struktur pengurusan

Struktur pengurusan dalam banyak perusahaan moden telah dibina mengikut prinsip pengurusan yang dirumuskan pada awal abad kedua puluh. Rumusan paling lengkap bagi prinsip-prinsip ini diberikan oleh ahli sosiologi Jerman Max Weber (konsep birokrasi rasional):

prinsip hierarki peringkat pengurusan, di mana setiap peringkat yang lebih rendah dikawal oleh yang lebih tinggi dan berada di bawahnya;
prinsip yang terhasil daripada surat-menyurat kuasa dan tanggungjawab pekerja pengurusan dengan tempat mereka dalam hierarki;
prinsip pembahagian kerja kepada fungsi berasingan dan pengkhususan pekerja mengikut fungsi yang dilakukan; prinsip pemformalan dan penyeragaman aktiviti, memastikan keseragaman prestasi pekerja tugas mereka dan penyelarasan pelbagai tugas;
prinsip ketidakperibadian yang terhasil dalam pelaksanaan fungsi mereka oleh pekerja;
prinsip pemilihan kelayakan, mengikut mana pengambilan dan pemecatan dari kerja dijalankan mengikut ketat dengan keperluan kelayakan.

Struktur organisasi yang dibina mengikut prinsip ini dipanggil struktur hierarki atau birokrasi. Jenis struktur sedemikian yang paling biasa ialah linear - berfungsi (struktur linear).

Struktur organisasi linear

Asas struktur linear adalah apa yang dipanggil prinsip "lombong" pembinaan dan pengkhususan proses pengurusan mengikut subsistem fungsi organisasi (pemasaran, pengeluaran, penyelidikan dan pembangunan, kewangan, kakitangan, dll.). Bagi setiap subsistem, hierarki perkhidmatan (“lombong”) dibentuk, meresap ke seluruh organisasi dari atas ke bawah (lihat Rajah 1). Hasil kerja setiap perkhidmatan dinilai oleh penunjuk yang mencirikan pemenuhan matlamat dan objektif mereka. Sistem motivasi dan galakan pekerja dibina sewajarnya. Pada masa yang sama, hasil akhir (kecekapan dan kualiti organisasi secara keseluruhan) menjadi, seolah-olah, menengah, kerana dipercayai bahawa semua perkhidmatan, pada satu tahap atau yang lain, bekerja untuk mencapainya.

Rajah.1. Struktur pengurusan linear

Kelebihan struktur linear:

sistem yang jelas hubungan bersama antara fungsi dan jabatan;
sistem kesatuan perintah yang jelas - seorang pemimpin menumpukan di tangannya pengurusan keseluruhan set proses yang mempunyai matlamat yang sama;
tanggungjawab yang jelas;
maklum balas pantas jabatan eksekutif kepada arahan langsung daripada pihak atasan.

Kelemahan struktur linear:

kekurangan pautan yang terlibat dalam perancangan strategik; dalam kerja pengurus di hampir semua peringkat, masalah operasi ("perolehan") mendominasi masalah strategik;
kecenderungan kepada kerenah birokrasi dan mengalihkan tanggungjawab apabila menyelesaikan masalah yang memerlukan penyertaan beberapa jabatan;
fleksibiliti rendah dan kebolehsuaian terhadap situasi yang berubah-ubah;
kriteria untuk keberkesanan dan kualiti kerja jabatan dan organisasi secara keseluruhan adalah berbeza;
kecenderungan untuk merasmikan penilaian keberkesanan dan kualiti kerja jabatan biasanya membawa kepada kemunculan suasana ketakutan dan perpecahan;
sejumlah besar "tahap pengurusan" antara pekerja yang mengeluarkan produk dan pembuat keputusan;
terlalu banyak pengurus peringkat atasan;
peningkatan pergantungan prestasi organisasi pada kelayakan, kualiti peribadi dan perniagaan pengurus kanan.

Kesimpulan: dalam keadaan moden, kelemahan struktur melebihi kelebihannya. Struktur ini kurang serasi dengan falsafah kualiti moden.

Struktur organisasi barisan kakitangan

Jenis struktur organisasi ini adalah pembangunan yang linear dan bertujuan untuk menghapuskan kelemahan yang paling penting yang berkaitan dengan kekurangan pautan. perancangan strategik. Struktur barisan kakitangan termasuk unit khusus (ibu pejabat), yang tidak mempunyai hak untuk membuat keputusan dan mengurus mana-mana unit peringkat rendah, tetapi hanya membantu pengurus yang sepadan dalam melaksanakan fungsi tertentu, terutamanya fungsi perancangan dan analisis strategik. Jika tidak, struktur ini sepadan dengan linear (Rajah 2).

Rajah.2. Struktur pengurusan kakitangan linear

Kelebihan struktur kakitangan linear:

penghuraian isu strategik yang lebih mendalam daripada isu linear;
sedikit kelegaan untuk pengurus kanan;
keupayaan untuk menarik perunding dan pakar luar;
Apabila memberikan hak kepimpinan berfungsi kepada unit ibu pejabat, struktur sedemikian merupakan langkah pertama yang baik ke arah struktur pengurusan organik yang lebih berkesan.

Kelemahan struktur barisan kakitangan:

pengagihan tanggungjawab yang tidak jelas, kerana orang yang menyediakan keputusan tidak mengambil bahagian dalam pelaksanaannya;
kecenderungan ke arah pemusatan pengurusan yang berlebihan;
serupa dengan struktur linear, sebahagiannya dalam bentuk lemah.

Kesimpulan: struktur line-staff boleh menjadi langkah perantaraan yang baik dalam peralihan daripada struktur linear kepada yang lebih cekap. Struktur membenarkan, walaupun dalam had terhad, merangkumi idea-idea falsafah moden kualiti.

Struktur pengurusan bahagian

Menjelang penghujung 20-an, keperluan untuk pendekatan baru untuk pengurusan pengurusan menjadi jelas, dikaitkan dengan peningkatan mendadak dalam saiz perusahaan, kepelbagaian aktiviti mereka (fleksibiliti), dan kerumitan yang semakin meningkat proses teknologi dalam persekitaran yang berubah secara dinamik.

Dalam hal ini, struktur pengurusan bahagian mula muncul, terutamanya dalam syarikat besar, yang mula memberikan kebebasan tertentu kepada bahagian pengeluaran mereka, meninggalkan strategi pembangunan, penyelidikan dan pembangunan, dasar kewangan dan pelaburan, dll. kepada pengurusan perbadanan. Dalam jenis struktur ini percubaan telah dibuat untuk menggabungkan penyelarasan dan kawalan aktiviti berpusat dengan pengurusan terpencar. Kemuncak pelaksanaan struktur pengurusan bahagian berlaku pada tahun 60-an dan 70-an (Rajah 3).

Rajah.3. Struktur pengurusan bahagian

Tokoh utama dalam pengurusan organisasi dengan struktur bahagian bukan lagi ketua jabatan berfungsi, tetapi pengurus mengetuai jabatan pengeluaran (bahagian). Penstrukturan oleh bahagian, sebagai peraturan, dijalankan mengikut salah satu kriteria: oleh produk perkilangan (produk atau perkhidmatan) - pengkhususan produk;

dengan menyasarkan kumpulan pengguna tertentu - pengkhususan pengguna; mengikut wilayah yang dilayan - pengkhususan wilayah.
Di negara kita, struktur pengurusan yang serupa telah diperkenalkan secara meluas sejak tahun 60-an dalam bentuk penciptaan persatuan pengeluaran.
Kelebihan struktur bahagian:
ia menyediakan pengurusan perusahaan pelbagai disiplin dengan jumlah pekerja dari susunan ratusan ribu dan bahagian terpencil secara geografi;

memberikan fleksibiliti yang lebih besar dan tindak balas yang lebih pantas kepada perubahan dalam persekitaran perusahaan berbanding linear dan line-staff;

apabila memperluaskan sempadan kemerdekaan jabatan, mereka menjadi "pusat keuntungan", secara aktif bekerja untuk meningkatkan kecekapan dan kualiti pengeluaran;
hubungan yang lebih erat antara pengeluaran dan pengguna.
sambungan utama adalah menegak, jadi masih terdapat kekurangan yang biasa kepada struktur hierarki - birokrasi, pengurus yang terlalu banyak bekerja, interaksi yang lemah semasa menyelesaikan isu yang berkaitan dengan jabatan, dll.;
pertindihan fungsi pada "lantai" yang berbeza dan, akibatnya, kos yang sangat tinggi untuk mengekalkan struktur pengurusan;

Di jabatan, sebagai peraturan, struktur linear atau line-staff dengan semua kelemahannya dipelihara.

Kesimpulan: kelebihan struktur bahagian melebihi kelemahan mereka hanya semasa tempoh kewujudan yang agak stabil, mereka berisiko mengulangi nasib dinosaur. Dengan struktur ini, adalah mungkin untuk melaksanakan kebanyakan idea falsafah kualiti moden.

Jenis struktur pengurusan organik

Struktur pengurusan organik atau adaptif mula berkembang sekitar akhir tahun 70-an, apabila, di satu pihak, penciptaan pasaran antarabangsa untuk barangan dan perkhidmatan secara mendadak meningkatkan persaingan di kalangan perusahaan dan kehidupan yang dituntut daripada perusahaan kecekapan tinggi dan kualiti kerja dan tindak balas yang cepat terhadap perubahan pasaran, dan sebaliknya, ketidakupayaan struktur hierarki untuk memenuhi syarat ini menjadi jelas. Sifat utama struktur pengurusan jenis organik ialah keupayaan mereka untuk mengubah bentuknya, menyesuaikan diri dengan keadaan yang berubah-ubah. Varieti struktur jenis ini ialah reka bentuk, matriks (sasaran program), bentuk struktur briged . Apabila memperkenalkan struktur ini, adalah perlu untuk mengubah hubungan antara bahagian perusahaan secara serentak. Jika anda mengekalkan sistem perancangan, kawalan, peruntukan sumber, gaya kepimpinan, kaedah memotivasikan kakitangan, dan tidak menyokong keinginan pekerja untuk pembangunan diri, hasil pelaksanaan struktur tersebut mungkin negatif.

Struktur pengurusan briged (rentas fungsi).

Asas struktur pengurusan ini ialah organisasi kerja ke dalam kumpulan kerja (pasukan). Bentuk organisasi kerja briged agak kuno bentuk organisasi, adalah cukup untuk mengingati semula seni pekerja, tetapi hanya pada tahun 80-an penggunaan aktifnya bermula sebagai struktur untuk menguruskan organisasi, dalam banyak cara bertentangan secara langsung dengan jenis struktur hierarki. Prinsip utama organisasi pengurusan ini ialah:

kerja autonomi kumpulan kerja (pasukan);
membuat keputusan bebas oleh kumpulan kerja dan penyelarasan aktiviti mendatar;
menggantikan hubungan pengurusan birokrasi yang tegar dengan hubungan yang fleksibel;
menarik pekerja dari jabatan yang berbeza untuk membangun dan menyelesaikan masalah.

Prinsip-prinsip ini dimusnahkan oleh pengagihan tegar pekerja yang wujud dalam struktur hierarki di kalangan perkhidmatan pengeluaran, kejuruteraan, teknikal, ekonomi dan pengurusan, yang membentuk sistem terpencil dengan matlamat dan kepentingan mereka sendiri.

Dalam organisasi yang dibina mengikut prinsip-prinsip ini, bahagian fungsian boleh dikekalkan (Rajah 4) atau tidak hadir (Rajah 4). Dalam kes pertama, pekerja berada di bawah subordinasi berganda - pentadbiran (kepada ketua unit berfungsi di mana mereka bekerja) dan berfungsi (kepada ketua kumpulan kerja atau pasukan tempat mereka berada). Bentuk organisasi ini dipanggil bersilang fungsi , dalam banyak cara ia hampir dengan matriks . Dalam kes kedua, tiada bahagian berfungsi seperti itu; kami akan memanggilnya dengan betul briged . Borang ini digunakan secara meluas dalam organisasi .

pengurusan projek

Rajah.4. Struktur organisasi silang fungsi

Rajah.5. Struktur organisasi yang terdiri daripada kumpulan kerja (pasukan)

Kelebihan struktur pasukan (bersilang fungsi):
pengurangan peralatan pentadbiran, meningkatkan kecekapan pengurusan;
penggunaan fleksibel kakitangan, pengetahuan dan kecekapan mereka;
bekerja dalam kumpulan mewujudkan keadaan untuk peningkatan diri; kemungkinan permohonan kaedah yang berkesan
perancangan dan pengurusan;

keperluan untuk pakar am dikurangkan.

Kelemahan struktur pasukan (silang fungsi):
meningkatkan kerumitan interaksi (terutamanya untuk struktur silang fungsi);
kesukaran dalam menyelaraskan kerja pasukan individu;
kakitangan yang berkelayakan tinggi dan bertanggungjawab;

Kesimpulan: keperluan tinggi untuk komunikasi.

Bentuk struktur organisasi ini paling berkesan dalam organisasi yang mempunyai tahap pakar berkelayakan tinggi dan peralatan teknikal yang baik, terutamanya dalam kombinasi dengan pengurusan projek. Ini adalah salah satu jenis struktur organisasi di mana idea-idea falsafah kualiti moden dijelmakan dengan paling berkesan.

Prinsip utama membina struktur projek ialah konsep projek, yang difahami sebagai sebarang perubahan yang bertujuan dalam sistem, contohnya, pembangunan dan pengeluaran produk baharu, pengenalan teknologi baharu, pembinaan kemudahan, dsb. . Aktiviti sesebuah perusahaan dianggap sebagai satu set projek yang sedang dijalankan, setiap satu daripadanya mempunyai permulaan dan pengakhiran yang tetap. Untuk setiap projek, sumber tenaga buruh, kewangan, perindustrian, dsb. diperuntukkan, yang diuruskan oleh pengurus projek. Setiap projek mempunyai strukturnya sendiri, dan pengurusan projek termasuk menentukan matlamatnya, membentuk struktur, merancang dan mengatur kerja, dan menyelaraskan tindakan pelaku. Selepas projek selesai, struktur projek hancur, komponennya, termasuk pekerja, berpindah ke projek baru atau dipecat (jika mereka bekerja secara kontrak). Bentuk struktur pengurusan projek boleh sepadan dengan: briged (bersilang fungsi) struktur dan struktur bahagian , di mana bahagian tertentu (jabatan) tidak wujud secara kekal, tetapi untuk tempoh projek.

Faedah struktur pengurusan projek:

fleksibiliti tinggi;
pengurangan bilangan kakitangan pengurusan berbanding struktur hierarki.

Kelemahan struktur pengurusan projek:

keperluan yang sangat tinggi untuk kelayakan, kualiti peribadi dan perniagaan pengurus projek, yang bukan sahaja mesti menguruskan semua peringkat kitaran hidup projek, tetapi juga mengambil kira tempat projek dalam rangkaian projek syarikat;
pemecahan sumber antara projek;
kerumitan interaksi bilangan yang besar projek dalam syarikat;
komplikasi proses pembangunan organisasi secara keseluruhan.

Kesimpulan: Kelebihannya mengatasi kelemahan dalam perniagaan dengan sejumlah kecil projek serentak. Kemungkinan untuk melaksanakan prinsip falsafah kualiti moden ditentukan oleh bentuk pengurusan projek.

Struktur pengurusan matriks (sasaran program).

Struktur ini adalah struktur rangkaian yang dibina berdasarkan prinsip subordinasi berganda pelaku: di satu pihak, kepada ketua segera perkhidmatan berfungsi, yang menyediakan kakitangan dan bantuan teknikal kepada pengurus projek, di pihak yang lain, kepada pengurus projek atau program sasaran, yang diberi kuasa yang diperlukan untuk menjalankan proses pengurusan. Dengan organisasi sedemikian, pengurus projek berinteraksi dengan 2 kumpulan bawahan: dengan ahli tetap pasukan projek dan dengan pekerja lain jabatan berfungsi yang melaporkan kepadanya buat sementara waktu dan pada pelbagai isu yang terhad.

Pada masa yang sama, subordinasi mereka kepada ketua bahagian, jabatan, dan perkhidmatan yang terdekat kekal. Bagi aktiviti yang mempunyai permulaan dan akhir yang jelas, projek dibentuk untuk aktiviti berterusan, program yang disasarkan dibentuk. Dalam organisasi, kedua-dua projek dan program yang disasarkan boleh wujud bersama. Contoh struktur pengurusan sasaran program matriks (syarikat Toyota) ditunjukkan dalam Rajah. 6. Struktur ini telah dicadangkan oleh Kaori Ishikawa pada tahun 70-an dan, dengan perubahan kecil, masih berfungsi hari ini bukan sahaja di Toyota, tetapi juga di banyak syarikat lain di seluruh dunia.

Rajah.6. Struktur pengurusan matriks di Toyota

Kelebihan struktur matriks:

orientasi yang lebih baik untuk projek (atau program) matlamat dan permintaan;
pengurusan harian yang lebih cekap, keupayaan untuk mengurangkan kos dan meningkatkan kecekapan sumber;
penggunaan kakitangan organisasi yang lebih fleksibel dan cekap, pengetahuan khas dan kecekapan pekerja;
autonomi relatif kumpulan projek atau jawatankuasa program menyumbang kepada pembangunan kemahiran membuat keputusan, budaya pengurusan dan kemahiran profesional di kalangan pekerja;
meningkatkan kawalan ke atas tugas individu bagi projek atau program sasaran;
sebarang kerja diformalkan secara organisasi, satu orang dilantik - "pemilik" proses, yang berfungsi sebagai titik fokus untuk semua isu yang berkaitan dengan projek atau program sasaran;
Masa tindak balas kepada keperluan projek atau program dikurangkan, kerana komunikasi mendatar dan pusat membuat keputusan tunggal telah diwujudkan.

Kelemahan struktur matriks:

kesukaran untuk mewujudkan tanggungjawab yang jelas untuk kerja atas arahan unit dan atas arahan projek atau program (akibat daripada subordinasi berganda);
keperluan untuk pemantauan berterusan nisbah sumber yang diperuntukkan kepada jabatan dan program atau projek;
keperluan tinggi untuk kelayakan, kualiti peribadi dan perniagaan pekerja yang bekerja dalam kumpulan, keperluan untuk latihan mereka;
kerap situasi konflik antara ketua jabatan dan projek atau program;
kemungkinan melanggar peraturan dan piawaian yang diterima pakai dalam jabatan berfungsi kerana pengasingan pekerja yang mengambil bahagian dalam projek atau program daripada jabatan mereka.

Kesimpulan: pengenalan struktur matriks memberikan kesan yang baik dalam organisasi yang mempunyai tahap yang agak tinggi budaya korporat dan kelayakan pekerja, jika tidak, kekacauan pengurusan adalah mungkin (di Toyota, pengenalan struktur matriks mengambil masa kira-kira 10 tahun). Keberkesanan melaksanakan idea falsafah kualiti moden dalam struktur sedemikian telah dibuktikan dengan amalan syarikat Toyota.

Struktur organisasi pelbagai dimensi

Mana-mana organisasi adalah sistem yang bertujuan. Dalam sistem sedemikian terdapat pembahagian kerja yang berfungsi antara individunya (atau unsur) yang tujuannya dikaitkan dengan pilihan matlamat, atau hasil yang diinginkan, dan cara ( garis tingkah laku). Garis tingkah laku ini atau itu melibatkan penggunaan sumber tertentu ( kuantiti input) untuk pengeluaran barang dan penyediaan perkhidmatan ( nilai keluaran), yang sepatutnya lebih bernilai kepada pengguna daripada sumber yang digunakan. Sumber yang digunakan termasuk buruh, bahan, tenaga, kapasiti pengeluaran dan tunai. Ini terpakai sama rata kepada organisasi awam dan swasta.

Secara tradisinya, struktur organisasi merangkumi dua jenis perhubungan:

tanggungjawab(siapa yang bertanggungjawab untuk apa) dan subordinasi(siapa melaporkan kepada siapa). Organisasi dengan struktur sedemikian boleh diwakili sebagai pokok, manakala tanggungjawab digambarkan oleh segi empat tepat, kedudukan relatifnya menunjukkan tahap kuasa, dan garisan yang menghubungkan segi empat tepat ini ialah pengagihan kuasa. Walau bagaimanapun, perwakilan struktur organisasi sedemikian tidak mengandungi sebarang maklumat mengenai berapa kos dan dengan bantuan cara organisasi adalah mungkin untuk mencapai keputusan tertentu. Pada masa yang sama, penerangan yang lebih bermaklumat tentang struktur organisasi, yang boleh menjadi asas untuk cara penstrukturan organisasi yang lebih fleksibel, boleh diperolehi berdasarkan matriks seperti input - output atau taip bermakna - berakhir

. Mari kita jelaskan ini dengan contoh syarikat swasta biasa yang mengeluarkan beberapa produk. Maklumat tentang produk perkilangan boleh digunakan untuk menentukan matlamat organisasi. Untuk melakukan ini, sebagai contoh, anda boleh mengklasifikasikan produk mengikut jenis atau ciri kualiti . Unsur-unsur struktur yang bertanggungjawab untuk memastikan pengeluaran produk atau penyediaan perkhidmatan oleh pengguna di luar organisasi ini dipanggil program dan menandakan P1, P2,. . . , Pr. Dana yang digunakan oleh program (atau aktiviti) biasanya boleh dibahagikan kepada operasi Dan

perkhidmatan. Operasi

- ini adalah jenis aktiviti yang secara langsung mempengaruhi sifat produk atau ketersediaannya. Operasi biasa (O1, O2,..., Om) ialah pembelian bahan mentah, pengangkutan, pengeluaran, pengedaran dan penjualan produk. Perkhidmatan - ini adalah aktiviti yang diperlukan untuk menyokong program atau melaksanakan operasi. Perkhidmatan biasa (S1, S2,..., Sn) adalah kerja yang dilakukan oleh jabatan seperti perakaunan, pemprosesan data, penyelenggaraan

, jabatan penyelesaian konflik buruh, jabatan kewangan, jabatan sumber manusia, perkhidmatan undang-undang., yang dijalankan dalam rangka program dan sebagai sebahagian daripada tindakan untuk pelaksanaannya, boleh dibentangkan seperti dalam Rajah. 7 dan 8. Keputusan setiap jenis aktiviti individu boleh digunakan secara langsung oleh jenis aktiviti, program dan jenis aktiviti lain yang sama, serta oleh badan eksekutif dan pengguna luar.

Program umum boleh dibahagikan kepada yang persendirian, contohnya, mengikut jenis pengguna (perindustrian atau individu), kawasan geografi yang dibekalkan atau dihidangkan, mengikut jenis produk, dsb. Program persendirian, seterusnya, juga boleh dibahagikan lagi.

Program / Aktiviti	P1	P2	. . .	RK
Operasi Q1
Operasi Q2
. . . .
Operasi Qm
Perkhidmatan S1
Perkhidmatan S2
. . . .
perkhidmatan sm

Rajah.7. Skim interaksi antara aktiviti dan program

Bahagian pengguna / bahagian pengguna	Operasi S1	Operasi S2	. . . .	Operasi Qm	Perkhidmatan S1	S2	. . . .	Sn
Operasi Q1
Operasi Q2
Operasi Qm
Perkhidmatan S1
Perkhidmatan S2
. . . .
Perkhidmatan Sn

nasi. 8. Skema interaksi antara aktiviti

Dengan cara yang sama, anda boleh memperincikan jenis aktiviti jenis aktiviti. Sebagai contoh, operasi untuk mengeluarkan produk mungkin termasuk pengeluaran bahagian, pemasangan dan pemasangan, dan setiap operasi ini boleh dipecahkan kepada operasi yang lebih kecil.

Jika bilangan program dan teras dan aktiviti sokongan (operasi dan perkhidmatan) adalah begitu besar sehingga pengurus tidak dapat menyelaras dengan berkesan, maka mungkin terdapat keperluan untuk penyelaras dalam fungsi pengurusan tertentu (Rajah 9). Setiap aktiviti mungkin memerlukan lebih daripada satu penyelaras atau unit penyelarasan. Dalam kes di mana bilangan penyelaras terlalu besar, adalah mungkin untuk menggunakan penyelaras peringkat tinggi atau unit penyelarasan ( dalam konteks ini, "penyelarasan" bermaksud dengan tepat penyelarasan, dan tidak pengurusan). Untuk melaksanakan penyelarasan, kumpulan yang terdiri daripada ketua-ketua jabatan penyelaras dan pengurus sudah cukup memadai.

Rajah.9. Struktur penyelarasan dalam organisasi besar

Keperluan tertentu dikenakan pada program dan juga pada unit berfungsi. Program dan unit berfungsi boleh dikumpulkan mengikut jenis produk, jenis pelanggan, kawasan geografi, dsb. Jika terdapat terlalu ramai pelanggan untuk produk program dan ia tersebar secara meluas, maka ia mungkin tidak konvensional menggunakan ciri-ciri lokasi geografi sebagai dimensi tambahan kepada gambar rajah tiga dimensi struktur organisasi (Rajah 10). Dalam kes ini ada keperluan dalam wakil daerah, yang tanggungjawabnya adalah untuk melindungi kepentingan mereka yang menggunakan produk atau terjejas oleh aktiviti organisasi secara keseluruhan.

Wakil wilayah memainkan peranan sebagai perantara luar yang boleh menilai program dan pelbagai aktiviti organisasi di setiap wilayah tertentu dari sudut pandangan mereka yang mewakili kepentingan mereka. Pada masa hadapan, maklumat ini boleh digunakan oleh badan pengelola, penyelaras dan ketua jabatan. Dengan menerima maklumat ini secara serentak daripada semua wakil wilayah, pengurus boleh mendapatkan gambaran lengkap tentang keberkesanan programnya di seluruh wilayah perkhidmatan dan di setiap wilayah. Ini membolehkan beliau mengagihkan sumber yang ada dengan lebih rasional ke seluruh wilayah. Namun begitu

lokasi geografi

bukan satu-satunya kriteria untuk menganjurkan aktiviti perantara luar; Kriteria lain boleh digunakan. Sebagai contoh, bagi organisasi yang membekalkan pelbagai industri dengan pelincir, dinasihatkan untuk mempunyai wakil bukan mengikut wilayah, tetapi mengikut industri (ini boleh menjadi automotif, aeroangkasa, peralatan mesin dan industri lain). Organisasi utiliti boleh menentukan tanggungjawab wakilnya berdasarkan ciri-ciri status sosioekonomi pengguna. Rajah 10. Struktur organisasi tiga dimensi Perkongsian tanggungjawab. Organisasi "multidimensi" yang dianggap mempunyai persamaan dengan apa yang dipanggil "organisasi matriks". Walau bagaimanapun, yang terakhir biasanya dua dimensi dan tidak mempunyai banyak
Struktur organisasi multidimensi tidak mewujudkan kesukaran yang wujud dalam organisasi matriks. Dalam organisasi multidimensi, kakitangan unit berfungsi yang prestasinya dibeli oleh pengurus program menganggapnya sebagai pelanggan luar dan hanya bertanggungjawab kepada ketua unit berfungsi. Walau bagaimanapun, apabila menilai prestasi orang bawahannya, ketua unit berfungsi, secara semula jadi, mesti menggunakan penilaian kualiti kerja mereka yang diberikan oleh pengurus program. Kedudukan orang yang mengetuai kumpulan unit berfungsi yang melaksanakan kerja untuk manfaat program adalah sama seperti jawatan pengurus projek dalam firma pembinaan dan perunding; dia tidak mempunyai ketidakpastian tentang siapa pemiliknya, tetapi dia perlu berurusan dengannya sebagai pelanggan.

M struktur organisasi bernombor dan pembiayaan program. Pembiayaan program yang biasa diamalkan (atau tradisional) hanyalah satu cara untuk menyediakan anggaran kos untuk jabatan dan program berfungsi. Ia bukan tentang menyediakan sumber dan pilihan kepada unit program atau memerlukan unit berfungsi untuk mengejar pasaran secara bebas di dalam dan di luar organisasi. Ringkasnya, pembiayaan program secara amnya tidak mengambil kira struktur organisasi atau fleksibiliti. Kaedah pengagihan dana antara unit berfungsi memastikan hanya pelaksanaan program, sambil menyediakan penentuan kos pelaksanaannya yang lebih cekap daripada biasa. Struktur organisasi multidimensi membolehkan anda mengekalkan semua kelebihan kaedah pembiayaan tradisional dan, sebagai tambahan, mempunyai beberapa yang lain.

Faedah Struktur Organisasi Pelbagai Dimensi

Struktur organisasi multidimensi membolehkan anda meningkatkan fleksibiliti organisasi dan keupayaannya untuk bertindak balas terhadap perubahan keadaan dalaman dan luaran. Ini dicapai dengan membahagikan organisasi kepada unit-unit yang daya majunya bergantung kepada keupayaan mereka untuk mengeluarkan pada harga yang kompetitif barangan dalam permintaan dan menyediakan perkhidmatan yang diperlukan oleh pelanggan. Struktur sedemikian mewujudkan pasaran dalam organisasi, sama ada swasta atau awam, komersial atau bukan untung, dan meningkatkan keupayaannya untuk bertindak balas terhadap keperluan pelanggan dalaman dan luaran. Memandangkan unit struktur "multidimensi" adalah relatif bebas antara satu sama lain, ia boleh diperluas, dikurangkan, dihapuskan atau diubah dalam apa jua cara. Penunjuk prestasi setiap bahagian tidak bergantung kepada penunjuk yang sama bagi mana-mana bahagian lain, yang memudahkan badan eksekutif menilai dan mengawal aktiviti bahagian. Malah kerja badan eksekutif boleh dinilai secara autonomi dalam semua aspek aktivitinya.

Struktur multidimensi menghalang perkembangan birokrasi kerana unit atau program berfungsi tidak boleh menjadi mangsa unit perkhidmatan, prosedur yang kadangkala menjadi penamat dalam diri mereka sendiri dan menjadi penghalang untuk mencapai matlamat yang ditetapkan oleh organisasi. Pelanggan di dalam dan di luar organisasi mengawal pembekal dalaman produk dan perkhidmatan; pembekal tidak pernah mengawal pengguna. Organisasi sedemikian tertumpu kepada matlamat, bukan cara, manakala birokrasi dicirikan oleh subordinasi matlamat kepada cara.

Kelemahan Struktur Organisasi Pelbagai Dimensi

Walau bagaimanapun, struktur organisasi multidimensi, walaupun tidak mempunyai beberapa kelemahan ketara yang wujud dalam organisasi konvensional, namun tidak dapat menghapuskan semua kekurangan sepenuhnya. Organisasi berstruktur sebegini dengan sendirinya tidak menjamin kerja yang bermakna dan menarik di peringkat rendah, tetapi ia memudahkan penerapan idea-idea baru yang menyumbang kepada peningkatannya.

Pengenalan struktur organisasi multidimensi di perusahaan bukanlah satu-satunya cara untuk meningkatkan fleksibiliti organisasi dan kepekaannya terhadap perubahan keadaan, tetapi kajian serius mengenainya membolehkan seseorang "meningkatkan fleksibiliti" idea orang ramai tentang keupayaan organisasi. . Keadaan inilah yang sepatutnya menyumbang kepada kemunculan struktur organisasi baharu yang lebih maju.

Di bawah struktur organisasi perusahaan merujuk kepada komposisi, subordinasi, interaksi dan pengagihan kerja di kalangan jabatan dan badan pengurusan, di mana hubungan tertentu diwujudkan mengenai pelaksanaan kuasa, aliran arahan dan maklumat.

Terdapat beberapa jenis struktur organisasi: linear, berfungsi, linear-fungsi, bahagian, adaptif. Mari kita pertimbangkan ciri utama struktur ini. Struktur linear dicirikan oleh hakikat bahawa di ketua setiap bahagian adalah seorang pengurus yang telah menumpukan di tangannya semua fungsi pengurusan dan menjalankan pengurusan tunggal pekerja yang di bawahnya. Keputusannya, yang dihantar sepanjang rantaian "dari atas ke bawah," adalah wajib untuk dilaksanakan oleh peringkat yang lebih rendah. Dia pula adalah bawahan kepada seorang pengurus kanan.

Atas dasar ini, hierarki pengurus sistem pengurusan tertentu dibuat (contohnya, mandor tapak, pengurus bengkel, pengarah perusahaan), i.e. prinsip kesatuan perintah dilaksanakan iaitu mengandaikan bahawa orang bawahan melaksanakan perintah seorang pemimpin. Badan pengurusan yang lebih tinggi tidak mempunyai hak untuk memberi arahan kepada mana-mana pelaksana, memintas atasan terdekat mereka.

Struktur pengurusan linear digunakan, sebagai peraturan, oleh perusahaan kecil dan sederhana yang terlibat dalam pengeluaran mudah, tanpa adanya hubungan kerjasama yang luas antara perusahaan.

Berfungsi struktur melibatkan pengkhususan dalam pelaksanaan fungsi pengurusan individu. Bahagian berasingan diperuntukkan untuk pelaksanaannya (atau berfungsi penghibur). Organisasi pengurusan berfungsi berdasarkan pembahagian kerja pengurusan secara mendatar. Arahan badan berfungsi dalam kecekapannya adalah wajib untuk unit pengeluaran.

Struktur pengurusan berfungsi biasanya digunakan dalam perusahaan besar. Di Amerika Syarikat, sebagai contoh, 25% daripada firma besar menggunakan struktur ini.

Berfungsi linear struktur membolehkan anda menghapuskan sebahagian besar kelemahan pengurusan linear dan berfungsi. Dengan struktur ini, tujuan perkhidmatan berfungsi adalah untuk menyediakan data untuk pengurus barisan untuk membuat keputusan yang cekap atau tugasan pengeluaran dan pengurusan yang muncul. Peranan badan berfungsi (perkhidmatan) bergantung pada skala aktiviti ekonomi dan struktur pengurusan perusahaan secara keseluruhan. Semakin besar syarikat dan semakin kompleks sistem kawalan, semakin luas radas yang dimilikinya. Dalam hal ini, isu penyelarasan aktiviti perkhidmatan berfungsi adalah akut.

Struktur pengurusan fungsi linear digunakan dalam kebanyakan perusahaan. Gambar rajah struktur kawalan sedemikian ditunjukkan dalam Rajah. 3.1.

Bahagian (atau jabatan) struktur pengurusan - bentuk organisasi pengurusan yang paling biasa bagi syarikat perindustrian moden. Maksudnya ialah bahagian bebas hampir bertanggungjawab sepenuhnya untuk pembangunan, pengeluaran dan pemasaran produk homogen (struktur pengurusan produk bahagian) atau jabatan bebas bertanggungjawab sepenuhnya untuk hasil ekonomi dalam pasaran serantau tertentu (pengurusan struktur bahagian-serantau).

Setiap jabatan industri adalah unit pengeluaran dan ekonomi bebas, yang terdiri daripada jabatan dan kilang. Bahagian bebas sedemikian lebih tertumpu pada memaksimumkan keuntungan dan memperoleh kedudukan pasaran berbanding dengan sistem pengurusan yang berfungsi.

Pengalaman menunjukkan bahawa apabila faktor teknologi dan teknologi penting, bentuk pengurusan produk bahagian mempunyai kelebihan tanpa syarat.

Struktur linear, linear-fungsi dan bahagian dikelaskan sebagai birokratik dan agak stabil dari semasa ke semasa.

Struktur Pengurusan Adaptif . Sejak awal tahun 60-an. abad XX banyak organisasi mula membangun dan melaksanakan lebih banyak lagi jenis yang fleksibel struktur organisasi, yang, berbanding dengan birokrasi, lebih baik disesuaikan dengan perubahan pesat dalam keadaan luaran dan kemunculan teknologi berintensif pengetahuan baharu. Struktur sedemikian dipanggil menyesuaikan diri, kerana ia boleh diubah suai dengan cepat mengikut perubahan persekitaran dan keperluan organisasi itu sendiri.

Nama lain untuk mereka ialah struktur organik, mempunyai keupayaan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan dalam persekitaran dengan cara yang sama seperti yang dilakukan oleh organisma hidup.

Struktur pengurusan adaptif dicirikan oleh penggunaan peraturan dan prosedur rasmi yang lemah atau sederhana, desentralisasi dan penyertaan pakar dalam membuat keputusan, tanggungjawab yang ditakrifkan secara meluas untuk kerja, fleksibiliti dalam struktur kuasa dan sebilangan kecil tahap hierarki.

Kebanyakan pakar pengurusan melihat masa depan dalam pendekatan organik dan mengkritik struktur birokrasi. Walau bagaimanapun, apabila memilih struktur, perlu mengambil kira keadaan di mana perusahaan tertentu beroperasi. Hakikatnya ialah struktur birokrasi dan penyesuaian hanya mewakili titik melampau dalam syarikat tersebut. Struktur sebenar perusahaan (firma) sebenar terletak di antara mereka, mempunyai ciri-ciri kedua-duanya dalam perkadaran yang berbeza. Dengan kata lain, dalam pengurusan, seperti dalam mana-mana bidang aktiviti sosial manusia yang lain, tidak ada konsep "baik" atau "buruk". Terdapat pilihan yang sepadan atau tidak sesuai dengan keadaan sedia ada.

Pada masa ini, dua jenis utama struktur penyesuaian digunakan - projek dan matriks.

Reka bentuk struktur- Ini adalah kawalan sementara yang dibuat untuk menyelesaikan masalah tertentu. Maksudnya adalah untuk mengumpulkan pekerja organisasi yang paling layak ke dalam satu pasukan untuk melaksanakan projek yang kompleks. Apabila projek selesai, pasukan dibubarkan.

DALAM matriks struktur ahli pasukan projek melaporkan kepada pengurus projek dan ketua jabatan berfungsi di mana mereka bekerja secara berterusan. Pengurus projek mempunyai kuasa projek yang dipanggil. Ini terdiri daripada kuasa garisan yang hampir merangkumi semua ke atas semua butiran projek kepada pihak berkuasa "kakitangan". Pilihan pilihan khusus ditentukan oleh hak yang diwakilkan oleh pengurusan kanan kepada pengurus projek.

Kelemahan utama struktur matriks ialah kerumitannya. Walau bagaimanapun, ia digunakan dalam beberapa industri, khususnya, dalam kimia, elektronik, pengeluaran komputer, serta di bank, sistem insurans, dan agensi kerajaan.

Sistem perhubungan antara bahagian organisasi yang berlainan untuk mencapai matlamat bersama, iaitu sistem pengagihan kerja ke dalam tugas taktikal individu, mewujudkan jabatan, hubungan antara mereka, sistem maklumat dan kawalan.

Pakar Universiti Stanford E. Rogers dan R. Agarwala-Rogers memberikan definisi berikut: "Struktur organisasi ialah sistem yang stabil bagi individu yang bekerja bersama berdasarkan hierarki pangkat dan pembahagian kerja untuk mencapai matlamat."

Oleh itu, harta yang penting organisasi adalah sistematik.

Sistem ialah himpunan elemen yang saling berkaitan dan teratur membolehkan kita menganggapnya sebagai integriti.

Penyelidik Rusia O. S. Vikhansky dan A. I. Naumov menentukan bahawa komponen utama organisasi adalah orang yang termasuk dalam organisasi, tugas untuk mana organisasi itu dibentuk, dan pengurusan, yang membentuk, menggerakkan, dan menggerakkan potensi organisasi untuk menyelesaikan masalah. tugas yang dihadapinya.

Mereka mendefinisikan organisasi sebagai "persatuan tindakan manusia yang sistematik dan sedar yang bertujuan untuk mencapai matlamat tertentu."

Sekiranya terdapat sempadan organisasi yang ditetapkan, jika tempatnya dalam masyarakat ditentukan, organisasi itu berbentuk unit sosial dan bertindak sebagai institusi sosial. Ia adalah sebagai institusi sosial yang kita anggap sebagai institusi perbankan dan bahagian-bahagiannya.

Kesan aktiviti organisasi terletak pada nisbah hasil yang berguna dan jumlah sumber yang dibelanjakan. Oleh itu, organisasi dilihat sebagai institusi untuk mengubah sumber untuk mencapai hasil.

Amalan menunjukkan bahawa apabila mereka bentuk bank yang berkesan, adalah penting untuk mengambil kira sistem aliran tunainya.

Kriteria berikut untuk struktur organisasi yang optimum diperlukan:

Mencapai matlamat bersama, menyelaraskan tindakan semua jabatan;

Pelbagai aktiviti pekerja; pengetahuan tentang hak dan tanggungjawab, tahap kuasa anda;

Tahap koordinasi yang jelas;

Komunikasi maklumat yang baik;

Tindakan struktur formal dan tidak formal adalah berat sebelah;

Persekitaran luaran dan dalaman struktur organisasi adalah saling berkaitan.

Terdapat jenis penstrukturan organisasi berikut.

1. Struktur organisasi linear . Struktur pengurusan ini adalah tipikal untuk perusahaan kecil dan sederhana yang menghasilkan barangan dan perkhidmatan yang tidak begitu kompleks.

Dengan struktur linear, setiap bahagian hanya mempunyai seorang pengurus, yang diamanahkan dengan kuasa untuk membuat semua keputusan pengurusan; pengurus ini melaporkan hanya kepada pengurus atasan, dsb. Dalam erti kata lain, dalam rangka struktur organisasi linear, orang bawahan hanya bergantung kepada ketua mereka: badan pengurusan atasan tidak mempunyai hak untuk memberi arahan kepada mereka tanpa persetujuan segera penyelia.

Struktur organisasi linear mempunyai kelebihan dan kekurangan.

Antara kelebihannya ialah:

1) sistem ini berdasarkan satu saluran komunikasi - saluran antara pengurus dan orang bawahan, dan oleh itu, pelaku tidak harus menyelaraskan pesanan yang datang dari badan pengurusan yang berbeza dan mungkin bercanggah antara satu sama lain;

2) kekayaan pesanan yang diterima oleh pelaksana, dengan semua sumber yang diperlukan;

3) tanggungjawab peribadi pengurus atas keputusan keputusannya.

Kelemahan struktur pengurusan linear:

1) tuntutan yang diberikan kepada bos terlalu tinggi, kerana menguruskan sesuatu jabatan memerlukan yang tinggi kecekapan dalam bidang aktiviti di mana orang bawahan terlibat;

2) struktur linear dalam perusahaan besar membawa kepada hakikat bahawa pengurus peringkat atasan mendapati diri mereka terbeban: mereka perlu berurusan dengan sejumlah besar maklumat dan berhubung dengan sejumlah besar orang. Ini boleh menyebabkan kelewatan yang serius dalam membuat keputusan pengurusan atau, secara ringkasnya, kepada kerenah birokrasi.

2. Struktur fungsional-organisasi . Dalam struktur fungsian, pembuatan keputusan pengurusan diedarkan di kalangan ketua fungsian, yang bertanggungjawab untuk membuat keputusan dalam bidang yang termasuk dalam kecekapan mereka. Keputusan ini dipindahkan kepada jabatan atau pekerja tertentu, yang mewujudkannya.

Kelebihan struktur pengurusan berfungsi:

1) Struktur berfungsi membantu mengatasi kelemahan struktur linear, kerana membuat keputusan dalam setiap bidang aktiviti diamanahkan kepada pakar yang berpengetahuan dalam bidang aktiviti tertentu, dan oleh itu boleh membuat lebih seimbang dan bermaklumat keputusan. Struktur baris tidak dapat memberikan ini, kerana pengurus baris tidak dapat mengetahui segala-galanya.

2) Pengurus barisan (ketua jabatan) dalam kes ini dibebaskan daripada membuat keputusan dan boleh memberi tumpuan secara eksklusif kepada pengurusan pengeluaran.

3) Struktur berfungsi mengurangkan keperluan organisasi untuk generalis, yang agak jarang berlaku. Ini membawa kepada penyederhanaan dan penyelesaian beberapa masalah dasar kakitangan yang sangat penting.

Kelemahan struktur pengurusan berfungsi:

1) Sangat sukar untuk menyelaraskan keputusan yang dibuat oleh jabatan berfungsi. Situasi mungkin timbul apabila keputusan yang dibuat oleh perkhidmatan fungsian yang berbeza bercanggah antara satu sama lain. Ini memerlukan menghubungi perkhidmatan ini dalam hubungan dengan keperluan untuk mengubah sifat keputusan.

2) Motivasi pekerja berkurangan, kerana setiap daripada mereka melaporkan secara serentak kepada beberapa pengurus berfungsi; ada peluang untuk mengelakkan tanggungjawab. Sebaliknya, pengurus berfungsi tidak boleh sentiasa mengawal tindakan orang bawahannya dengan secukupnya.

3) Prosedur membuat keputusan ternyata lebih panjang, termasuk tanpa perlu menyelaraskannya dengan perkhidmatan berfungsi lain.

3. Berfungsi linear organisasi struktur . Malah, dengan struktur berfungsi, pemain secara serentak melaporkan kepada pengurus berfungsi dan barisan. Pengurus konstruktif diamanahkan dengan tanggungjawab membuat keputusan, manakala pengurus baris menyelesaikan isu yang berkaitan dengan pengurusan operasi.

Struktur kefungsian linear ialah transformasi yang berfungsi dan pada masa yang sama menggabungkan kualiti struktur linear. Di dalamnya, bahagian kuasa utama diberikan kepada pengurus baris, yang membuat keputusan mengenai sebarang tindakan bawahannya (secara semula jadi, dalam rangka kuasa yang diberikan kepadanya). Pada masa yang sama, terdapat juga pengurus berfungsi yang menasihati dan membantunya menerima keputusan yang betul, membangunkan pilihan mereka; Pengurusan mereka terhadap penghibur, walaupun sebahagian daripada kuasa mereka, masih bersifat formal secara eksklusif. Malah, pengurus baris bertindak sebagai penyelaras antara pelbagai jabatan berfungsi.

Kepentingan unit fungsian dalam struktur pengurusan fungsi linear semakin tinggi tahap di mana keputusan dibuat.

Kelebihan struktur fungsi linear:

1. Pengurus baris melaksanakan fungsi penyelaras, yang menghapuskan percanggahan dalam kesimpulan dan perintah.

2. Pengurus barisan adalah satu-satunya penyelia bagi setiap pekerja. Akibatnya, motivasi yang lebih kuat dan ketidakupayaan untuk mengelak daripada memenuhi tanggungjawab seseorang.

3. Tahap kesedaran keputusan kekal pada tahap yang sama dengan struktur berfungsi.

Kelemahan struktur fungsi linear:

1. Tidak perlu merumitkan hubungan menegak dalam organisasi.

2. Pada peringkat mendatar, sebaliknya, perhubungan terlalu kurang dibangunkan, kerana keputusan akhirnya dibuat oleh pengurus baris. Dalam hal ini, struktur berfungsi lebih maju, kerana ia memastikan "kebolehlipatan" tindakan jabatan yang disatukan oleh proses pengeluaran (sekurang-kurangnya di setiap kawasan yang mana perkhidmatan berfungsi bertanggungjawab).

3. Pengurus barisan, yang bertanggungjawab untuk melaksanakan pengurusan operasi, mendapati dirinya terbeban kerana keperluan untuk membuat keputusan strategik.

4. Setiap pautan dalam struktur linear-fungsional berusaha untuk menyelesaikan masalah yang dihadapinya, dan bukan untuk mencapai matlamat yang dihadapi oleh organisasi secara keseluruhan.

5. Struktur fungsi linear tidak banyak digunakan dalam perusahaan besar, kerana pengurus baris tidak dapat menyelaraskan aktiviti orang bawahannya dengan secukupnya.

4. Kakitangan barisan . Pengurusan penghibur diamanahkan kepada pengurus baris, di bawahnya ibu pejabat dibuat. Ibu pejabat tidak mempunyai kuasa yang berkaitan dengan kepimpinan dan membuat keputusan; tugasnya terhad untuk membantu pengurus baris dalam menjalankan fungsi pengurusan tertentu. Unit ibu pejabat ialah jabatan perancangan dan ekonomi, perkhidmatan undang-undang, jabatan analisis, penyelarasan, kawalan, jabatan pemasaran, perakaunan, dll. Dalam sesetengah kes, unit ibu pejabat diberi hak pengurusan berfungsi (ini sekali terpakai kepada keseluruhan jabatan perakaunan , jabatan pengurusan kakitangan, jabatan pemasaran, jabatan perancangan ekonomi).

Kelebihan struktur barisan kakitangan:

1. Pengurus barisan dibebaskan daripada beban kerja mereka, yang membolehkan mereka menjalankan pengurusan operasi dengan lebih baik.

2. Memandangkan kakitangan jabatan termasuk pakar dalam bidang tertentu, organisasi tidak memerlukan generalis Penyelesaian yang dihadapi adalah lebih bernas.

Kelemahan struktur barisan kakitangan:

1. Pengurus barisan mempunyai terlalu banyak kuasa.

2. Kekurangan tanggungjawab yang jelas, kerana pakar yang menyediakan penyelesaian tidak terlibat dalam pelaksanaannya; Akibatnya, masalah yang berkaitan dengan kebolehlaksanaan penyelesaian mungkin timbul.

5. Matriks struktur pengurusan organisasi. Dalam struktur organisasi matriks, terdapat dua jenis perhubungan. Pertama, ini adalah sambungan berfungsi, di mana pelaku tertentu melaporkan kepada ketua perkhidmatan berfungsi yang sepadan. Kedua, pelaku juga melaporkan kepada pengurus projek. Tanggungjawab pengurus jenis kedua termasuk menyelaraskan tindakan pelbagai pelaku dalam rangka satu projek (program sasaran, topik); pengurus ini bertanggungjawab ke atas pelaksanaan projek ini dalam tempoh masa yang ditetapkan menggunakan sumber yang diperuntukkan dan pada tahap kualiti yang sepatutnya. Pada masa yang sama, pengurus projek berinteraksi bukan sahaja dengan ahli pasukan projek, tetapi juga dengan pekerja perkhidmatan berfungsi yang berkaitan, yang melaporkan kepadanya dalam beberapa isu.

Kelebihan struktur organisasi matriks:

1. Pengurusan semasa ternyata lebih berkesan.

2. Kemungkinan penggunaan sumber yang fleksibel mengikut tugas semasa yang dihadapi oleh organisasi meningkat.

3. Terdapat seseorang yang bertanggungjawab dalam pelaksanaan program tertentu.

4. Tindak balas yang betul kepada keperluan pelanggan, perubahan dalam permintaan, dan lain-lain dijalankan dengan lebih cepat.

Kelemahan struktur organisasi matriks:

1. Oleh kerana kekurangan penyelarasan, setiap kumpulan projek akan "menarik selimut ke atas dirinya sendiri" - masalah timbul dengan menentukan keutamaan.

2. Konflik mungkin timbul antara pengurus jabatan berfungsi dan ketua kumpulan projek.

3. Pemisahan pekerja daripada kerja pasukan membawa, pertama, kepada kekurangan kesepaduan dan kemahiran yang diperlukan untuk bekerja dalam satu pasukan, dan kedua, kepada pengetahuan yang lemah oleh pekerja tentang peraturan dan piawaian yang diterima pakai dalam jabatan berfungsi.

6. Struktur pengurusan organisasi bahagian . Tokoh utama dalam struktur bahagian ialah pengurus yang bertanggungjawab ke atas bahagian (hubungan menegak). Beliau adalah bawahan kepada beberapa pembantu yang melaksanakan fungsi menyelaras perkhidmatan fungsional individu (komunikasi mendatar). Bahagian dibezakan berdasarkan satu kriteria: ia boleh sama ada kilang jenis produk tertentu, atau berkhidmat di rantau, atau bekerja dengan jenis pengguna tertentu, atau ciri lain. Ketua perkhidmatan berfungsi bergantung kepada pengurus yang bertanggungjawab ke atas jabatan dan melaporkan kepadanya.

Kelebihan struktur bahagian:

1. Bahagian beroperasi sebagai perusahaan bebas kecil, yang meningkatkan kualiti daya saing mereka.

2. Bahagian mempunyai keupayaan untuk bertindak balas dengan cepat terhadap perubahan keadaan dan lebih berorientasikan pengguna.

3. Penyelarasan yang lebih tinggi dalam jabatan dicapai kerana fakta bahawa mereka melaporkan kepada seorang.

Kelemahan struktur bahagian:

1. Jabatan yang sama terpaksa melakukan kerja yang sama, kerana sambungan mendatar hanya wujud dalam jabatan yang bertanggungjawab untuk pengeluaran produk dari awal pergerakan hingga siap.

2. Pengurusan menegak kadangkala menjadi terlalu kompleks. Penduaan fungsi pengurusan meningkatkan kos penyelenggaraan radas.

3. Ketua jabatan terpaksa merancang pergerakan pengeluaran dari awal hingga akhir.

Seperti yang dinyatakan di atas, proses mewujudkan struktur pengurusan organisasi (OMS) di perusahaan adalah semata-mata individu dan bergantung kepada kuantiti yang banyak faktor tertentu yang mempengaruhi aktiviti perusahaan tertentu ini. Pada masa yang sama, analisis sistem pengendalian sedia ada membolehkan untuk mengenal pasti beberapa sampel yang paling biasa, yang biasanya diklasifikasikan sebagai tipikal. Kesemuanya boleh dibahagikan secara bersyarat kepada dua kumpulan besar: struktur pengurusan organisasi yang birokratik dan adaptif.

Struktur pengurusan birokrasi (tradisional).

Kekhususan struktur ini ialah ia berorientasikan dan berfungsi paling berkesan dalam keadaan stabil. Adalah difahamkan bahawa adalah dinasihatkan untuk menciptanya di perusahaan yang beroperasi dalam jangka masa yang lama dan, pada tahap tertentu, boleh diramalkan. pasaran komoditi, mempunyai segmen pasaran mereka sendiri dan boleh, pada satu tahap atau yang lain, meramalkan masa depan. Struktur birokrasi yang paling terkenal termasuk yang berikut:

Struktur pengurusan linear

Ini adalah struktur pengurusan dengan kesatuan perintah di semua peringkat hierarki pengurusan. Difahamkan bahawa pengurus peringkat bawahan dan pertengahan, dan sebahagiannya lebih tinggi, peringkat pengurusan hanya mempunyai seorang bos dan beberapa orang bawahan di atas mereka, yang, pada gilirannya, melaporkan hanya kepada mereka. Oleh itu, perusahaan itu mempunyai pengarah besar dan tiga timbalan: untuk pengeluaran, bekalan dan jualan. Setiap daripada mereka mempunyai orang bawahan sendiri. Oleh itu, timbalan untuk isu pengeluaran adalah bawahan kepada kakitangan bengkel, dan timbalan untuk pembekalan dan jualan masing-masing adalah bawahan kepada kakitangan jabatan bekalan dan jualan. Pada masa yang sama, timbalan bagi pengeluaran tidak boleh memberi arahan dan menuntut pelaksanaannya daripada pekerja jabatan bekalan dan jualan, sama seperti timbalan bagi pembekalan dan jualan tidak mempunyai kuasa untuk memberi arahan kepada pekerja bengkel. Akibatnya, menegak kuasa yang jelas terbentuk, yang boleh dicerminkan secara skematik seperti berikut:

Struktur pengurusan ini, seperti yang lain, mempunyai kelebihan dan kekurangannya.
Faedah Struktur Pengurusan Linear
1. Kesederhanaan dan kecekapan - setiap pekerja organisasi tahu kepada siapa dia melaporkan dan apa yang mesti dia lakukan. Setiap pengurus atasan, pada gilirannya, tahu daripada siapa dia menerima arahan dan sumber apa yang dia ada untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Keberkesanan struktur ini telah disahkan oleh amalan bertahun-tahun.
2. Peningkatan kawalan di semua peringkat pengurusan - kelebihan ini mengikuti dari yang sebelumnya. Kesederhanaan sistem menjadikannya telus, dan setiap pekerja sebenarnya dikawal dari dua pihak: oleh pengurus atasan, dari mana dia, sebagai pengurus bawahan, menerima tugas; dan di pihak bawahan mereka, yang tiba pada masa yang ditetapkan untuk menerima tugas dan kemudian melaporkan penyelesaiannya.

Kelemahan Struktur Pengurusan Linear
1. Peningkatan jumlah masa untuk melaksanakan keputusan pengurusan. Sebabnya ialah struktur pengurusan linear yang berfungsi secara ideal tidak membenarkan pengaruh pengurusan "di atas kepala", i.e. pengarah besar tidak secara langsung menguruskan pekerja bengkel, dia menyerahkan tugas kepada timbalannya untuk pengeluaran, yang menyerahkan tugas kepada pengurus bengkel, dan seterusnya ke bawah rantaian. Akibatnya, arahan itu sampai kepada pelaku dengan sedikit kelewatan.
2. Peluang pertumbuhan yang lemah untuk pengurus besar. Pengkhususan sempit pekerja pengurusan, yang terdiri daripada tumpuan mereka untuk melaksanakan mana-mana satu fungsi (bekalan, pengeluaran atau jualan), tidak membenarkan mereka untuk menutup keseluruhan gambar sekaligus. Akibatnya, setiap timbalan ketua pengarah Dia sangat mahir dalam beberapa isu, tetapi kurang berorientasikan pada yang lain, yang mana dia tidak dikaitkan sebagai timbalan, tetapi yang perlu diketahui oleh pengarah besar.
Salah satu pengubahsuaian struktur pengurusan linear ialah struktur pengurusan barisan kakitangan. ini sistem linear, ditambah dengan unit tertentu - ibu pejabat, yang dibentuk dan beroperasi di bawah pengurus di peringkat yang berbeza dan berkhidmat kepada aktiviti mereka. Keistimewaannya ialah unit ini tidak mempunyai unit bawahan, tidak boleh mengeluarkan arahan, dsb. Tujuan utama mereka adalah untuk melayani aktiviti pengurus yang sepadan.
Struktur ibu pejabat biasa adalah seperti berikut:
. Kakitangan peribadi pengurus termasuk pembantu, pembantu, setiausaha, dsb., i.e. semua mereka yang secara langsung menyediakan aktiviti hariannya semasa.
. Peralatan perkhidmatan pengurus menggabungkan kerja pejabat atau pejabat, perkhidmatan akhbar atau jabatan perhubungan awam, jabatan undang-undang, jabatan untuk menganalisis maklumat masuk (jabatan surat), dsb. . Alat penasihat pengurus terdiri daripada penasihat dalam bidang aktiviti: ekonomi, politik, perundangan, antarabangsa dan isu-isu lain.

Struktur pengurusan berfungsi

Apabila mula mengkaji struktur ini, perlu mengambil kira bahawa ia mempunyai komponen yang sama seperti yang linear, tetapi mempunyai sistem sambungan dan hubungan yang berbeza di antara mereka. Jadi, pengarah besar, seperti dalam kes sebelumnya, mempunyai tiga timbalan: untuk bekalan, pengeluaran dan jualan. Tetapi tidak seperti struktur linear, setiap daripada mereka adalah bos untuk seluruh kakitangan perusahaan. Pada masa yang sama, kuasa mereka terhad kepada sfera aktiviti langsung- isu bekalan, pengeluaran atau jualan. Mengenai isu-isu inilah mereka boleh memberi arahan dan memastikan pelaksanaannya. Akibatnya, ketua bengkel atau bahagian yang serupa mempunyai beberapa bos yang dia bawahan, tetapi masing-masing mengenai satu isu, contohnya, mengenai isu pengeluaran, bekalan atau jualan.
Struktur pengurusan berfungsi boleh digambarkan secara skematik seperti berikut:

Faedah struktur berfungsi
1. Kecekapan tinggi pengurusan kerana pengkhususan yang sempit dan, sebagai akibatnya, kelayakan pekerja pengurusan yang baik.
2. Kawalan yang boleh dipercayai ke atas pelaksanaan keputusan strategik, kerana ia dijalankan oleh beberapa pengurus yang lebih tinggi sekaligus.
Kelemahan struktur pengurusan berfungsi
1. Kesukaran menyelaras aktiviti pelbagai jabatan.
2. Ciri Terhad untuk pertumbuhan pengurus besar - kelemahan ini, seperti dalam kes struktur pengurusan linear, berpunca daripada pengkhususan sempit pekerja pengurusan.
Menyimpulkan pertimbangan struktur pengurusan linear dan berfungsi, perlu diperhatikan bahawa selalunya dalam organisasi moden gabungan mereka dan pembentukan apa yang dipanggil struktur pengurusan linear-fungsi atau fungsional-linear diamalkan. Difahamkan bahawa di salah satu peringkat pengurusan, sebagai contoh, di peringkat pengurusan perusahaan, struktur pengurusan linear telah diwujudkan dan setiap timbalan ketua pengarah mempunyai unit struktur bawahan hanya kepadanya: jabatan, bengkel, dll. Dalam bahagian ini, sebaliknya, struktur berfungsi telah dibentuk, dan setiap timbalan ketua bengkel, sebagai contoh, adalah bos untuk semua pekerja bengkel di kawasan aktivitinya. Sebaliknya juga mungkin. Struktur pengurusan berfungsi dicipta pada peringkat pengurusan perusahaan, dan struktur pengurusan linear dicipta dalam unit struktur bawahan. Walau apa pun, asas untuk membuat keputusan untuk memilih struktur pengurusan tertentu adalah faktor khusus dan keadaan operasi perusahaan.

Struktur pengurusan bahagian

Struktur pengurusan ini pada asasnya berbeza daripada kedua-dua linear dan berfungsi. Ia melibatkan pembahagian organisasi kepada blok autonomi - bahagian. Setiap bahagian mengkhusus dalam menghasilkan kumpulan barang tertentu (menyediakan perkhidmatan tertentu), memberi perkhidmatan kepada kumpulan pengguna atau wilayah geografi tertentu. Bahagian ini diketuai oleh Timbalan Ketua Pengarah. Beliau mempunyai rangkaian penuh perkhidmatan pengurusan: bekalan, pengeluaran, jualan, dsb. Dalam kerangka kuasanya, dia boleh membuat keputusan secara bebas, tanpa memerlukannya diluluskan oleh pengarah besar. Sebagai contoh, tentang barang apa yang hendak dikeluarkan, dari mana dan dari siapa untuk membeli bahan mentah, di pasaran mana untuk menjual produk mereka, dsb. Ketua pengarah kekal di bawah tanggungjawabnya seperti bahagian seperti jabatan kakitangan, perakaunan, keselamatan dan beberapa bahagian lain. Dia berhak untuk menentukan strategi pembangunan perusahaan secara keseluruhan, serta menyelesaikan isu paling serius yang mempengaruhi keseluruhan perusahaan.
Secara skema, struktur pengurusan bahagian adalah seperti berikut:

Seperti mana-mana struktur pengurusan organisasi yang lain, struktur bahagian mempunyai kekuatan sendiri dan kelemahan.
Kelebihan struktur pengurusan bahagian
1. Peluang yang baik untuk tindak balas segera terhadap perubahan dalam keadaan luaran fungsi organisasi.
2. Penyelarasan aktiviti pelbagai pekerja yang baik dalam satu bahagian.
3. Keadaan yang menggalakkan untuk pertumbuhan pengurus besar.
Kelemahan struktur pengurusan bahagian
1. Kehadiran persaingan dalaman antara bahagian yang berbeza untuk pemilikan sumber dan kakitangan.
2. Kesukaran dalam menentukan kos disebabkan oleh fakta bahawa beberapa kos (sewa, gaji kakitangan dan kakitangan jabatan perakaunan, keselamatan) adalah bersifat umum.

Struktur Pengurusan Adaptif

Tidak seperti struktur tradisional, struktur penyesuaian lebih sesuai untuk aktiviti dalam keadaan yang tidak menentu, berubah dengan cepat. persekitaran luaran. Iaitu, persekitaran yang paling bercirikan ekonomi pasaran moden. Varieti utama ialah struktur pengurusan matriks dan projek. Struktur pengurusan matriks
Ia paling kerap digunakan dalam perusahaan dengan sifat pengeluaran tunggal. Ini adalah perusahaan yang mengeluarkan turbin dan penjana untuk loji kuasa hidroelektrik, reaktor nuklear, mesin unik, dsb. Dalam amalan ia kelihatan seperti ini. Perusahaan itu mempunyai seorang pengarah besar dan beberapa timbalan, di antaranya terdapat timbalan yang tidak mempunyai tanggungjawab khusus. Sebagai tambahan kepada timbalan, terdapat semua perkhidmatan pengurusan tradisional: bekalan, pengeluaran, dll. Apabila pesanan diterima untuk pembuatan produk (contohnya, turbin untuk stesen janakuasa hidroelektrik), "pasukan pelaksana projek" dicipta. Salah seorang timbalan ketua pengarah, yang tidak mempunyai tanggungjawab khusus, dilantik sebagai ketua projek. Pekerja pelbagai jabatan dan perkhidmatan (bekalan, pengeluaran, dll.) adalah bawahan kepadanya. Untuk tempoh projek (dari beberapa bulan hingga beberapa tahun), mereka melaporkan kepada pengurus projek, tetapi tidak dikecualikan daripada senarai jabatan dan perkhidmatan mereka, dan setelah selesai kerja mereka kembali ke tempat mereka.
Secara skematik, struktur pengurusan matriks kelihatan seperti ini:

Kelebihan struktur pengurusan matriks
1. Peluang baik untuk penggunaan fleksibel sumber terhad.
2. Keadaan yang baik untuk pertumbuhan pengurus besar.
Utama kelemahan struktur pengurusan matriks adalah kerumitan dan kerumitannya.

Bentuk struktur organisasi ini paling berkesan dalam organisasi yang mempunyai tahap pakar berkelayakan tinggi dan peralatan teknikal yang baik, terutamanya dalam kombinasi dengan pengurusan projek. Ini adalah salah satu jenis struktur organisasi di mana idea-idea falsafah kualiti moden dijelmakan dengan paling berkesan.

Dalam banyak cara, ia serupa dengan struktur pengurusan matriks. Walau bagaimanapun, tidak seperti itu, ia tidak dicipta dalam perusahaan yang sedia ada, tetapi secara bebas, dan bersifat sementara. Intinya ialah selalunya masalah timbul untuk diselesaikan yang mana dinasihatkan untuk membentuk organisasi sementara. Ia mesti mempunyai semua komponen yang diperlukan yang membolehkannya menyelesaikan tugas dengan cekap. Selain itu, dalam organisasi itu sendiri, mungkin terdapat sambungan linear atau, sebagai contoh, jenis fungsian antara komponen ini. Ia semua bergantung pada spesifik tugas. Jadi, jika ibu pejabat pemilihan calon Datuk Bandar sesebuah bandar diwujudkan, maka struktur pengurusan organisasi yang linear atau berfungsi boleh digunakan. Kerana skala aktiviti terhad kepada wilayah satu bandar, dan pengaruh pengurusan boleh dijalankan dengan berkesan dari satu pusat. Jika kita bercakap tentang pemilihan gabenor, dan terutamanya presiden, maka adalah dinasihatkan untuk menggunakan struktur pengurusan bahagian, di mana setiap bahagian memberi tumpuan untuk bekerja di wilayah tertentu, dan pihak berkuasa pusat hanya menyelaraskan aktiviti mereka. Ia masih perlu ditambah bahawa selepas menyelesaikan tugas yang diberikan, struktur pengurusan projek dibubarkan dan tidak lagi wujud.

Kuliah, abstrak. Jenis struktur pengurusan organisasi dan ciri ringkasnya - konsep dan jenis. Klasifikasi, intipati dan ciri.

08/07/2008/kerja kursus

Konsep organisasi. Pengurusan kakitangan sebagai sebahagian daripada organisasi. Hubungan organisasi dalam struktur pengurusan. Konsep struktur organisasi dan jenisnya. Struktur pengurusan birokrasi. Struktur pengurusan organisasi linear.

01/10/2008/kerja kursus

Jenis dan jenis struktur pengurusan organisasi dan syarat untuk penggunaannya. Kebaikan dan keburukan pelbagai jenis struktur organisasi. Analisis ciri-ciri struktur organisasi negara Barat. Prospek pembangunan struktur organisasi.

10/1/2006/kerja kursus

Aspek teori reka bentuk organisasi. Konsep dan jenis struktur pengurusan organisasi. Mereka bentuk struktur pengurusan organisasi perusahaan yang baru dibuat - salun foto "Rada". Aliran dokumen dalam organisasi.

25/11/2008/kerja kursus

Konsep dan intipati organisasi menggunakan contoh KVIC LLC. Pendekatan kepada pengurusan, persekitaran luaran dan dalaman organisasi. Jenis struktur pengurusan organisasi. Analisis, penambahbaikan struktur pengurusan organisasi. Penilaian keadaan kewangan.

Konsep organisasi boleh didekati dari dua sudut - struktur dan tingkah laku. Dengan pendekatan struktur, organisasi dianggap sedemikian, kaedah pengagihan tugas pengeluaran dan bagaimana kuasa dan tanggungjawab dipindahkan dalam organisasi. Dalam pendekatan tingkah laku, orang itu berada di tengah-tengah kajian. Tidak kira betapa teliti struktur organisasi difikirkan, aktiviti akan ditentukan terutamanya oleh orang yang membentuk organisasi, kebolehan dan motivasi mereka untuk bekerja.
Organisasi sebagai proses terdiri daripada menyelesaikan isu pembentukan struktur yang berkaitan dengan:
tanggungjawab, di mana tugas yang diberikan kepada perusahaan diagihkan di kalangan pengurus dan pekerja individu,
hubungan dalaman formal antara pekerja perusahaan berkenaan pembahagian tanggungjawab.
Mengatur bermaksud merancang dan menentukan fungsi dan tindakan yang perlu untuk melaksanakan tugas tertentu, serta menggabungkan fungsi dan tindakan ini dalam kumpulan, sektor, jabatan, bahagian.
Interaksi organisasi ialah hubungan formal antara jawatan pengurusan individu dalam struktur.
Organisasi terdiri daripada individu yang mempunyai matlamat tertentu, bekerja dalam satu pasukan, kumpulan, menggunakan pengetahuan dan teknik teknikal tertentu, dan bertindak sebagai organisma integral tunggal.
Struktur organisasi ialah komposisi (senarai) jabatan, perkhidmatan dan bahagian dalam peralatan pengurusan, organisasi sistematik mereka, sifat subordinasi dan akauntabiliti antara satu sama lain dan badan tertinggi pengurusan syarikat, serta satu set penyelarasan dan pautan maklumat, susunan pengagihan fungsi pengurusan merentasi pelbagai peringkat dan bahagian hierarki pengurusan.
Asas untuk membina struktur organisasi untuk pengurusan perusahaan ialah struktur organisasi pengeluaran.
Kepelbagaian sambungan berfungsi dan cara yang mungkin pengedaran mereka antara jabatan dan pekerja menentukan pelbagai jenis struktur organisasi yang mungkin untuk pengurusan pengeluaran. Kesemua jenis ini turun terutamanya kepada empat jenis struktur organisasi: linear, berfungsi, bahagian dan penyesuaian.
Struktur pengurusan linear
Ciri dan aplikasi. Intipati struktur pengurusan linear (hierarki) ialah pengaruh kawalan pada objek boleh dihantar hanya oleh satu orang dominan - pengurus, yang menerima maklumat rasmi hanya daripada orang bawahannya secara langsung, membuat keputusan mengenai semua isu yang berkaitan dengan bahagian itu. objek yang diurusnya, dan bertanggungjawab ke atas kerjanya kepada pengurus yang lebih tinggi (Rajah 1.5).
Struktur pengurusan organisasi jenis ini digunakan dalam konteks fungsi perusahaan kecil dengan pengeluaran mudah tanpa adanya hubungan kerjasama yang meluas dengan pembekal, pengguna, saintifik dan organisasi reka bentuk dan lain-lain. Pada masa ini, struktur sedemikian digunakan dalam sistem pengurusan tapak pengeluaran, bengkel kecil individu, serta firma kecil teknologi homogen dan mudah.

Kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur linear dijelaskan oleh kemudahan penggunaannya. Semua tanggungjawab dan kuasa diagihkan dengan jelas di sini, dan oleh itu syarat diwujudkan untuk proses membuat keputusan operasi, untuk mengekalkan disiplin yang diperlukan dalam pasukan.
Antara kelemahan struktur linear sesebuah organisasi, ketegaran, ketidakfleksibelan, dan ketidakupayaan untuk pertumbuhan dan pembangunan selanjutnya perusahaan biasanya diperhatikan. Struktur linear tertumpu pada sejumlah besar maklumat yang dipindahkan dari satu peringkat pengurusan ke peringkat pengurusan yang lain, mengehadkan inisiatif pekerja peringkat yang lebih rendah pengurusan. Ia meletakkan tuntutan yang tinggi terhadap kelayakan pengurus dan kecekapan mereka dalam semua hal pengeluaran dan pengurusan orang bawahan.
Peningkatan dalam skala pengeluaran dan kerumitannya disertai dengan pembahagian buruh yang semakin mendalam dan pembezaan fungsi sistem pengeluaran. Pada masa yang sama, pertumbuhan dalam jumlah kerja pengurusan disertai dengan pendalaman bahagian fungsional buruh pengurusan, pengasingan fungsi dan pengkhususan unit pengurusan. Ini mewujudkan jenis struktur pengurusan yang berfungsi.
Struktur pengurusan berfungsi
Ciri dan aplikasi. Struktur berfungsi (Rajah 1.6) telah dibangunkan sebagai hasil yang tidak dapat dielakkan daripada peningkatan kerumitan proses pengurusan. Keanehan struktur fungsian ialah walaupun kesatuan perintah dikekalkan, bahagian khas dibentuk untuk fungsi pengurusan individu, yang pekerjanya mempunyai pengetahuan dan kemahiran dalam bidang pengurusan ini.

Pada dasarnya, mencipta struktur berfungsi datang kepada pengelompokan kakitangan mengikut tugas luas yang mereka lakukan. Ciri dan ciri khusus aktiviti bahagian tertentu (blok) sepadan dengan bidang aktiviti yang paling penting dari keseluruhan perusahaan.
Blok fungsi tradisional perusahaan ialah jabatan pengeluaran, pemasaran dan kewangan. Ini adalah bidang aktiviti atau fungsi yang luas yang perlu dimiliki oleh setiap perusahaan untuk memastikan matlamatnya tercapai.
Jika saiz keseluruhan organisasi atau jabatan tertentu adalah besar, maka jabatan berfungsi utama boleh, seterusnya, dibahagikan kepada unit berfungsi yang lebih kecil. Mereka dipanggil sekunder, atau derivatif. Idea utama di sini adalah untuk memaksimumkan faedah pengkhususan dan mengelakkan pengurusan beban yang berlebihan. Dalam kes ini, adalah perlu untuk melaksanakan sejumlah berhati-hati supaya jabatan (atau bahagian) sedemikian tidak meletakkan matlamatnya sendiri di atas matlamat umum keseluruhan perusahaan.
Dalam amalan, struktur linear-fungsi, atau ibu pejabat, biasanya digunakan, yang menyediakan untuk penciptaan unit berfungsi pada pautan utama struktur linear (Rajah 1.7).

Peranan utama unit ini adalah untuk menyediakan draf keputusan, yang berkuat kuasa selepas diluluskan oleh pengurus baris yang berkaitan.
Bersama pengurus barisan (pengarah, ketua cawangan dan bengkel), terdapat ketua jabatan berfungsi (perancangan, teknikal, jabatan kewangan, perakaunan) yang menyediakan draf rancangan dan laporan, yang bertukar menjadi dokumen rasmi selepas ditandatangani oleh pengurus baris.
Sistem ini mempunyai dua jenis: struktur pengurusan kedai, dicirikan oleh penciptaan unit berfungsi di bawah pengurus kedai untuk fungsi pengeluaran yang paling penting, dan struktur pengurusan tanpa kedai, digunakan dalam perusahaan kecil dan dicirikan oleh pembahagian bukan kepada bengkel, tetapi kepada bahagian. .
Kelebihan utama struktur ini ialah, sambil mengekalkan fokus struktur linear, ia memungkinkan untuk mengkhususkan prestasi fungsi individu dan dengan itu meningkatkan kecekapan pengurusan secara keseluruhan.
Kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur berfungsi termasuk fakta bahawa ia merangsang pengkhususan perniagaan dan profesional, mengurangkan pertindihan usaha dan penggunaan sumber bahan dalam kawasan berfungsi, dan meningkatkan penyelarasan aktiviti.
Walau bagaimanapun, pengkhususan jabatan berfungsi sering menjadi penghalang kepada aktiviti yang berjaya perusahaan, kerana ia merumitkan penyelarasan pengaruh pengurusan.
Jabatan fungsional mungkin lebih berminat untuk mencapai matlamat dan objektif jabatan mereka daripada matlamat keseluruhan keseluruhan organisasi. Ini meningkatkan kemungkinan konflik antara jabatan berfungsi. Di samping itu, dalam perusahaan besar, rantaian arahan daripada pengurus kepada pelaku langsung menjadi terlalu panjang.
Pengalaman menunjukkan bahawa adalah dinasihatkan untuk menggunakan struktur berfungsi di perusahaan tersebut yang menghasilkan rangkaian produk yang agak terhad, beroperasi dalam keadaan luaran yang stabil dan memerlukan penyelesaian tugas pengurusan standard untuk memastikan fungsinya. Contoh seperti ini boleh menjadi perusahaan yang beroperasi dalam industri metalurgi, getah, dan dalam industri yang mengeluarkan bahan mentah.
Struktur berfungsi tidak sesuai untuk perusahaan yang mempunyai rangkaian produk yang luas atau sering berubah, serta untuk perusahaan yang beroperasi pada skala antarabangsa yang luas, serentak di beberapa pasaran di negara yang mempunyai sistem sosioekonomi dan perundangan yang berbeza.
Untuk perusahaan jenis ini, struktur bahagian lebih sesuai.
Struktur pengurusan bahagian
Ciri dan aplikasi. Keperluan untuk pendekatan pengurusan pengurusan ini disebabkan oleh peningkatan mendadak dalam saiz perusahaan, kepelbagaian aktiviti mereka dan komplikasi proses teknologi dalam persekitaran luaran yang berubah secara dinamik. Organisasi terbesar adalah yang pertama mula menyusun semula struktur mengikut model ini, yang, dalam rangka perusahaan gergasi mereka (perbadanan), mula mewujudkan jabatan pengeluaran, memberi mereka kebebasan tertentu dalam melaksanakan aktiviti operasi. Pada masa yang sama, pentadbiran berhak untuk mengawal ketat isu korporat am strategi pembangunan, penyelidikan dan pembangunan, pelaburan, dan lain-lain. Oleh itu, struktur jenis ini sering dicirikan sebagai gabungan penyelarasan berpusat dengan pengurusan terdesentralisasi (desentralisasi manakala mengekalkan koordinasi dan kawalan).
Tokoh utama dalam pengurusan organisasi dengan struktur bahagian bukanlah ketua jabatan berfungsi, tetapi pengurus (pengurus) mengetuai jabatan pengeluaran.
Penstrukturan organisasi kepada jabatan biasanya dijalankan mengikut salah satu daripada tiga kriteria: mengikut produk yang dihasilkan atau perkhidmatan yang disediakan (pengkhususan produk), mengikut orientasi terhadap pengguna (pengkhususan pengguna), mengikut wilayah yang dilayan (pengkhususan serantau).
Organisasi bahagian mengikut prinsip produk (Rajah 1.8) adalah salah satu bentuk pertama struktur bahagian, dan pada masa ini kebanyakan pengeluar terbesar barangan pengguna dengan produk yang pelbagai menggunakan struktur produk organisasi.

Apabila menggunakan struktur pengurusan produk bahagian, jabatan dicipta untuk produk utama. Pengurusan pengeluaran dan pemasaran mana-mana produk (perkhidmatan) dipindahkan kepada seorang yang bertanggungjawab untuk jenis produk ini. Ketua perkhidmatan sokongan melaporkan kepadanya.
Sesetengah perniagaan menghasilkan pelbagai produk atau perkhidmatan yang memenuhi keperluan beberapa kumpulan atau pasaran pengguna yang besar. Setiap kumpulan atau pasaran mempunyai keperluan yang jelas, atau khusus. Jika dua atau lebih elemen ini menjadi sangat penting kepada perusahaan, ia mungkin menggunakan struktur organisasi berorientasikan pelanggan di mana semua jabatannya dikumpulkan kumpulan tertentu pengguna (Rajah 1.9).
Struktur organisasi jenis ini digunakan dalam bidang yang agak khusus, contohnya dalam bidang pendidikan, di mana kebelakangan ini Bersama-sama dengan program pendidikan am tradisional, jabatan khas telah muncul untuk pendidikan dewasa, latihan lanjutan, dll. Contoh penggunaan aktif struktur organisasi berorientasikan pengguna ialah bank perdagangan.

Kumpulan utama pengguna yang menggunakan perkhidmatan mereka adalah pelanggan individu (individu persendirian), dana pencen, firma amanah, antarabangsa organisasi kewangan. Struktur organisasi berfokuskan pelanggan dalam sama-sama ciri bentuk perdagangan menjual borong dan runcit.
Jika aktiviti perusahaan meliputi besar zon geografi, terutamanya pada skala antarabangsa, mungkin dinasihatkan untuk mempunyai struktur organisasi berdasarkan prinsip wilayah, iaitu mengikut lokasi unitnya (Rajah 1.10). Struktur serantau memudahkan untuk menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan undang-undang tempatan, adat dan keperluan pengguna. Pendekatan ini memudahkan hubungan antara perusahaan dan pelanggannya, serta komunikasi antara bahagiannya.

Contoh struktur organisasi serantau yang terkenal ialah bahagian jualan perusahaan besar. Antaranya, anda sering boleh menemui unit yang aktivitinya meliputi kawasan geografi yang sangat besar, yang seterusnya dibahagikan kepada unit yang lebih kecil, dibahagikan kepada blok yang lebih kecil.
Kelebihan dan kekurangan. Pelbagai jenis struktur bahagian mempunyai matlamat yang sama - untuk memastikan tindak balas perusahaan yang lebih berkesan terhadap faktor persekitaran tertentu.
Struktur produk memudahkan untuk mengendalikan pembangunan produk baharu berdasarkan persaingan, peningkatan teknologi atau keperluan pelanggan. Struktur serantau membolehkan pertimbangan yang lebih berkesan terhadap perundangan tempatan, sistem sosio-ekonomi dan pasaran apabila kawasan pasaran berkembang secara geografi. Bagi struktur berorientasikan pengguna, ia memungkinkan untuk mengambil kira keperluan pengguna yang paling bergantung kepada perusahaan dengan paling berkesan. Oleh itu, pemilihan struktur bahagian hendaklah berdasarkan faktor manakah yang paling penting dari segi memastikan pelaksanaan pelan strategik perusahaan dan mencapai matlamatnya.
Struktur bahagian dengan ketara mempercepatkan tindak balas perusahaan terhadap perubahan yang berlaku dalam persekitaran luaran. Hasil daripada memperluaskan sempadan kebebasan operasi dan ekonomi, jabatan dianggap sebagai pusat keuntungan yang giat menggunakan kebebasan yang diberikan kepada mereka untuk meningkatkan kecekapan operasi.
Pada masa yang sama, struktur pengurusan bahagian telah membawa kepada peningkatan dalam hierarki, iaitu pengurusan menegak. Mereka memerlukan pembentukan peringkat pertengahan pengurusan untuk menyelaraskan kerja jabatan, kumpulan, dll. Pertindihan fungsi pengurusan pada tahap yang berbeza akhirnya membawa kepada peningkatan dalam kos penyelenggaraan peralatan pengurusan.
Struktur Pengurusan Adaptif
Ciri dan aplikasi. Struktur pengurusan adaptif atau organik memastikan tindak balas cepat perusahaan terhadap perubahan dalam persekitaran luaran dan memudahkan pengenalan teknologi pengeluaran baharu. Struktur ini tertumpu pada pelaksanaan dipercepatkan program dan projek yang kompleks dan boleh digunakan di perusahaan, dalam persatuan, di peringkat industri dan pasaran. Biasanya, terdapat dua jenis struktur penyesuaian: projek dan matriks.
Struktur projek terbentuk apabila organisasi membangunkan projek, yang difahami sebagai sebarang proses perubahan yang disasarkan dalam sistem, contohnya, pemodenan pengeluaran, pembangunan produk atau teknologi baharu, pembinaan kemudahan, dll. Pengurusan projek termasuk menentukan matlamatnya , membentuk struktur, merancang dan mengatur pelaksanaan kerja , penyelarasan tindakan penghibur.
Salah satu bentuk pengurusan projek ialah pembentukan unit khas- pasukan projek bekerja secara sementara. Ia biasanya termasuk pakar yang diperlukan, termasuk pengurusan. Pengurus projek diberi kuasa projek yang dipanggil. Ini termasuk tanggungjawab untuk perancangan projek, untuk keadaan jadual dan kemajuan kerja, untuk perbelanjaan sumber yang diperuntukkan, termasuk insentif kewangan bekerja. Disebabkan ini nilai hebat diberikan kepada keupayaan pengurus untuk merumuskan konsep pengurusan projek, mengagihkan tugas di kalangan ahli pasukan, menentukan keutamaan dan sumber dengan jelas, dan mengambil pendekatan yang membina untuk penyelesaian konflik. Setelah projek selesai, struktur itu hancur, dan pekerja berpindah ke struktur projek baharu atau kembali ke kedudukan tetap mereka (dalam kes kerja kontrak, mereka berhenti). Struktur ini mempunyai fleksibiliti yang besar, tetapi jika terdapat beberapa program atau projek yang disasarkan, ia membawa kepada pemecahan sumber dan secara ketara merumitkan penyelenggaraan dan pembangunan pengeluaran dan potensi saintifik dan teknikal organisasi secara keseluruhan. Pada masa yang sama, pengurus projek diperlukan bukan sahaja untuk menguruskan semua peringkat kitaran hayat projek, tetapi juga untuk mengambil kira tempat projek dalam rangkaian projek organisasi.
Untuk memudahkan tugas penyelarasan, organisasi mewujudkan badan pengurusan ibu pejabat yang terdiri daripada pengurus projek atau menggunakan apa yang dipanggil struktur matriks.
Struktur matriks (Rajah 1.11) adalah organisasi kekisi yang dibina berdasarkan prinsip subordinasi berganda pelaku: di satu pihak, kepada ketua segera perkhidmatan berfungsi, yang menyediakan kakitangan dan bantuan teknikal kepada pengurus projek, di pihak yang lain, kepada pengurus projek (program sasaran), yang diberi kuasa yang diperlukan untuk menjalankan proses pengurusan mengikut tarikh akhir, sumber dan kualiti yang dirancang. Dengan organisasi sedemikian, pengurus projek berinteraksi dengan dua kumpulan bawahan: dengan ahli tetap pasukan projek dan dengan pekerja lain jabatan berfungsi yang melaporkan kepadanya buat sementara waktu dan pada pelbagai isu yang terhad. Pada masa yang sama, subordinasi mereka kepada ketua bahagian, jabatan, dan perkhidmatan yang terdekat kekal.
Kuasa pengurus projek boleh terdiri daripada kuasa penuh ke atas semua butiran projek kepada kuasa perkeranian yang mudah. Pengurus projek mengawal kerja semua jabatan dalam projek ini, ketua jabatan berfungsi mengawal kerja jabatan mereka (dan subbahagiannya) pada semua projek.
Struktur matriks ialah percubaan untuk memanfaatkan kedua-dua prinsip fungsi dan projek struktur organisasi dan, jika boleh, elakkan kelemahannya.

Kelebihan dan kekurangan. Struktur pengurusan matriks membolehkan fleksibiliti tertentu yang tidak pernah ada dalam struktur berfungsi, kerana di dalamnya semua pekerja ditugaskan ke jabatan berfungsi tertentu. Dalam struktur matriks, kakitangan boleh diagihkan semula secara fleksibel bergantung pada keperluan khusus setiap projek. Organisasi matriks menyediakan peluang yang lebih besar untuk penyelarasan kerja, yang tipikal untuk struktur bahagian. Ini dicapai dengan mewujudkan kedudukan pengurus projek, yang menyelaraskan semua komunikasi antara peserta projek yang bekerja di jabatan fungsian yang berbeza.
Antara kelemahan organisasi matriks, kerumitan dan kadang-kadang tidak dapat difahami strukturnya biasanya ditekankan; pengenaan kuasa menegak dan mendatar melemahkan prinsip kesatuan perintah, yang sering membawa kepada konflik dan kesukaran dalam membuat keputusan. Apabila menggunakan struktur matriks, terdapat pergantungan kejayaan yang lebih kuat pada hubungan peribadi antara pekerja berbanding struktur tradisional.
Walaupun semua kesukaran ini, organisasi matriks digunakan dalam banyak industri, terutamanya dalam industri berintensif pengetahuan (contohnya, dalam pengeluaran peralatan elektronik), serta dalam beberapa organisasi bukan pengeluaran.
Prinsip membina struktur pengurusan organisasi
Kepelbagaian kandungan struktur pengurusan menentukan kepelbagaian prinsip untuk pembentukannya. Pertama sekali, struktur mesti mencerminkan matlamat dan objektif organisasi, dan oleh itu menjadi bawahan kepada pengeluaran dan perubahan bersama dengan perubahan yang berlaku di dalamnya. Ia harus mencerminkan pembahagian fungsi kerja dan skop kuasa pekerja pengurusan; yang kedua ditentukan oleh dasar, prosedur, peraturan dan huraian kerja dan mengembangkan, sebagai peraturan, ke arah yang lebih tahap tinggi pengurusan.

Organisasi struktur syarikat. Jenis struktur organisasi

Jenis hierarki struktur pengurusan

Struktur organisasi linear

Struktur organisasi barisan kakitangan

Struktur pengurusan bahagian

Jenis struktur pengurusan organik

Struktur pengurusan briged (rentas fungsi).

Struktur pengurusan matriks (sasaran program).

Struktur organisasi pelbagai dimensi

Struktur pengurusan birokrasi (tradisional).

Struktur pengurusan linear

Struktur pengurusan berfungsi

Struktur pengurusan bahagian

Struktur Pengurusan Adaptif

Pemulihan kata laluan