Menu
Secara percuma
Pendaftaran
Rumah  /  Umur/ Bagaimana untuk memotivasikan kakitangan dengan betul? Langkah-langkah galakan dan insentif material.

Bagaimana untuk memotivasikan kakitangan dengan betul? Langkah-langkah galakan dan insentif material.

Secara umum, kita perhatikan bahawa sistem motivasi mempunyai strukturnya sendiri. Ia terdiri daripada:

Motivasi material tidak langsung;

Motivasi material langsung;

Motivasi bukan material.

Motivasi material langsung dikaitkan dengan ganjaran kewangan pekerja. Rangsangan buruh dijalankan melalui bonus, serta Gaji asas merujuk kepada bahagian gaji yang tetap. Anugerah itu sesuatu yang lebih abstrak. Sebagai peraturan, ia dikeluarkan untuk kerja tanpa melanggar peraturan sedia ada, pematuhan peraturan buruh, pemenuhan (atau melebihi rancangan), inisiatif, dan sebagainya. Insentif kerja melalui gaji adalah berdasarkan fakta bahawa dalam kebanyakan kes seseorang bersedia untuk bekerja tanpa mementingkan diri dan bersungguh-sungguh untuk jumlah yang dianggapnya tinggi. Gaji yang rendah memberi kesan negatif kepada

Merangsang buruh dengan bonus berlaku agak berbeza. Hakikatnya ialah pekerja mesti faham bahawa dia boleh kehilangannya pada bila-bila masa. Kerja yang buruk mengakibatkan poket kosong, dan kerja yang baik menghasilkan poket penuh. Ya, wang adalah motivator yang sangat baik.

Motivasi tidak langsung adalah satu yang berdasarkan penyediaan pakej sosial yang dipanggil. Ia juga dipanggil pampasan. Apa itu? Ini adalah gabungan faedah dan pampasan. Kita bercakap tentang membayar bil hospital, caruman pencen dan seterusnya. Sesetengah organisasi menyediakan insentif buruh dengan membayar perjalanan ke tempat kerja, makan tengah hari percuma dan sebagainya.

Dalam kes ini, segala-galanya boleh diatur supaya pekerja akan sentiasa melaksanakan semua fungsi yang diberikan kepadanya, walaupun untuk bayaran yang kecil. kenapa? Sebabnya ialah seseorang itu cepat terbiasa dengan segala yang baik. Dia boleh bekerja untuk beberapa sen, menyedari bahawa tidak lama lagi dia akan diberi perjalanan percuma ke sanatorium, anak-anaknya akan diberi hadiah untuk Tahun Baru dan seterusnya.

Terdapat juga sistem insentif bukan material. Dalam kes ini, ia difahami sebagai satu set kaedah di mana buruh dirangsang, tidak dikaitkan dengan sebarang bayaran kewangan, faedah atau pampasan.

Sistem ini terdiri daripada unsur tradisional dan bukan tradisional.

Yang tradisional termasuk:

Jadual yang fleksibel dan mudah (waktu bekerja);

Peluang untuk pertumbuhan kerjaya;

Kemungkinan kesedaran diri;

Menyediakan tempat letak kereta;

Penganjuran acara korporat;

Pelbagai jenis anugerah, sijil;

Peluang untuk berada dalam senarai penghormatan.

Kaedah bukan tradisional mungkin seperti berikut:

Menyediakan hari cuti tambahan;

Hadiah peribadi daripada pihak atasan.

Motivasi dan rangsangan kerja berkait rapat antara satu sama lain. Mengapa membelanjakan wang untuk memotivasikan pekerja untuk melaksanakan tugasnya dengan teliti? Ya, anda benar-benar perlu membelanjakan wang, usaha, dan masa tambahan untuk semua ini, namun, segala-galanya membuahkan hasil lebih cepat daripada yang kelihatan. Orang ramai mula bekerja dengan lebih baik, dan sebagai hasilnya syarikat itu berkembang dengan jayanya dan mencapai tahap yang baru. Apakah yang boleh dilakukan oleh pasukan yang ahlinya bekerja sambil lewa? Ia tidak akan menggerakkan perusahaan ke hadapan, tetapi, sebaliknya, akan menariknya kembali.

Adakah mungkin untuk merangsang buruh menggunakan "tongkat"? Pada dasarnya, ya, tetapi kaedah sedemikian paling baik digunakan apabila keadaan melampau dan boleh diperhatikan terlalu kerap.

1 Sistem insentif buruh – peranan dan kepentingannya dalam meningkatkan prestasi organisasi pada peringkat sekarang

1.1 Peranan, intipati dan tugas merangsang kerja pekerja

Merangsang pekerja adalah salah satu komponen pengurusan kakitangan. Tanpa organisasi yang cekap merangsang pekerja, adalah mustahil untuk meningkatkan keuntungan perusahaan dan daya saingnya dalam pasaran.

Pada masa ini, menganjurkan sistem insentif kakitangan yang berkesan adalah salah satu masalah praktikal pengurusan yang paling sukar. Masalah biasa dalam organisasi yang dikaitkan dengan kelemahan kakitangan yang rendah adalah: pusing ganti kakitangan yang tinggi, konflik yang tinggi, tahap disiplin prestasi yang rendah, kerja yang tidak berkualiti (kecacatan), ketidakrasionalan motif tingkah laku pelaku, hubungan yang lemah antara hasil penghibur. kerja dan ganjaran, sikap cuai terhadap kerja, kekurangan syarat untuk potensi kesedaran diri pekerja, masalah "kerjasama sosial" dalam aktiviti syarikat, keberkesanan rendah pengaruh pengurus terhadap orang bawahan, tahap komunikasi interpersonal yang rendah, kegagalan dalam pengeluaran proses, masalah dalam mewujudkan pasukan yang diselaraskan, prospek pertumbuhan kerjaya yang lemah, yang menjejaskan nada kerja pekerja, dsb.

Konsep "merangsang pekerja" berpunca daripada keperluan untuk meningkatkan keuntungan perusahaan sebagai hasil kewangan akhir aktivitinya. Keuntungan perusahaan bertindak sebagai penunjuk penilaian dan pembentukan dana. Berdasarkan keuntungan yang diterima, dana insentif material untuk pekerja dibentuk. Pada masa yang sama, konsep "rangsangan" tidak terhad hanya kepada faktor material, tetapi juga termasuk bentuk lain.

Oleh itu, insentif pekerja adalah langkah yang bertujuan untuk meningkatkan keuntungan perusahaan dengan meningkatkan kecekapan dan kualiti kerja pekerja.

DALAM ekonomi moden merangsang pekerja tidak terhad hanya kepada ukuran ganjaran material, tetapi bertujuan untuk meningkatkan keperibadian pekerja, mewujudkan dalam dirinya minat dalam kejayaan organisasi secara keseluruhan dan juga termasuk bentuk lain, seperti faedah sosial, insentif moral, insentif kemanusiaan untuk bekerja, dsb.

Intipati insentif pekerja adalah seperti berikut:

Ini adalah rangsangan yang tinggi penunjuk buruh pekerja;

Ini adalah pembentukan barisan tingkah laku buruh pekerja tertentu yang bertujuan untuk kemakmuran organisasi;

Ini adalah insentif kepada pekerja untuk menggunakan sepenuhnya potensi fizikal dan mentalnya dalam proses memenuhi tugasnya.

Apabila merangsang buruh, sebagai menyediakan pekerja dengan imbuhan untuk kerja, yang dia gunakan untuk memenuhi keperluannya, adalah perlu untuk mengambil kira bahawa orang yang berbeza mendekati isu ini secara berbeza, mentakrifkan nilai yang berbeza untuk diri mereka sendiri. Oleh itu, bagi seseorang yang berpendapatan tinggi, masa tambahan untuk berehat mungkin lebih penting daripada pendapatan tambahan, yang akan diterimanya untuk kerja lebih masa. Bagi ramai orang, seperti pekerja berpengetahuan, penghormatan daripada rakan sekerja dan kerja yang menarik daripada wang tambahan yang dia boleh buat dengan berdagang atau menjadi ejen komersial.

Oleh itu, ganjaran untuk kerja boleh terdiri daripada dua jenis: dalaman dan luaran.

Ganjaran intrinsik ialah keseronokan yang diterima seseorang daripada kerja, daripada rasa hormat daripada rakan sekerja, daripada menjadi sebahagian daripada pasukan.

Ganjaran luaran termasuk faedah material, kemajuan kerjaya dan peningkatan status sosial.

Oleh itu, apabila merangsang pekerja, bukan sahaja secara material, pengurus perlu mengenal pasti keperluan pekerja supaya keperluan lebih tahap rendah berpuas hati sebelum keperluan tahap yang lebih tinggi.

Dalam keadaan Rusia moden, insentif kerja yang mewujudkan rasa ganjaran dalaman dalam diri pekerja telah banyak hilang. Di Rusia, kira-kira 60% pekerja berpendapat bahawa insentif utama untuk bekerja adalah untuk mendapatkan cara sara hidup yang diperlukan. Dan hanya kira-kira 20% meletakkan kepuasan daripada kerja dan yang kepentingan sosial tanpa mengira jumlah bayaran. Sehubungan itu, apabila mencipta sistem insentif di perusahaan, penciptaannya hendaklah berdasarkan jenis motivasi kerja yang mengatasi orang lain. Dalam keadaan Rusia hari ini, ini adalah faktor material sebagai sumber sara hidup.

Pentas moden pembaharuan ekonomi di Rusia dicirikan oleh fakta bahawa perusahaan beroperasi dalam persekitaran permintaan yang semakin meningkat daripada pelbagai kumpulan sosial. Dalam hal ini, penciptaan sistem insentif pekerja yang berkesan adalah amat relevan.

Mari kita pertimbangkan beberapa arahan untuk menyelesaikan masalah ini.

Apabila mencipta sistem insentif, seseorang harus meneruskan daripada yang dibangunkan dalam teori pengurusan dan digunakan dalam ekonomi pasaran prinsip

1. Kerumitan - menganggap bahawa pendekatan yang komprehensif diperlukan, dengan mengambil kira semua faktor yang mungkin: organisasi, undang-undang, teknikal, material, sosial, moral dan sosiologi.

2. Sistematik – melibatkan mengenal pasti dan menghapuskan percanggahan antara faktor dan menghubungkannya bersama. Ini memungkinkan untuk mewujudkan sistem insentif yang seimbang secara dalaman kerana penyelarasan bersama unsur-unsurnya dan dapat berfungsi dengan berkesan untuk manfaat organisasi.

3. Peraturan – melibatkan penubuhan perintah tertentu dalam bentuk arahan, peraturan, piawaian dan pemantauan pelaksanaannya. Dalam hal ini, adalah penting untuk membezakan antara bidang aktiviti pekerja yang memerlukan pematuhan ketat terhadap arahan dan kawalan ke atas pelaksanaannya, daripada kawasan di mana pekerja mesti bebas dalam tindakannya dan boleh mengambil inisiatif.

4. Pengkhususan ialah penugasan fungsi dan pekerjaan tertentu kepada bahagian syarikat dan pekerja individu mengikut prinsip rasionalisasi. Pengkhususan adalah insentif untuk meningkatkan produktiviti buruh, meningkatkan kecekapan dan meningkatkan kualiti kerja.

5. Kestabilan – mengandaikan kehadiran pasukan yang ditubuhkan, ketiadaan pusing ganti kakitangan, kehadiran tugas dan fungsi tertentu yang dihadapi pasukan dan susunan pelaksanaannya.

6. Kreativiti bermatlamat. Di sini adalah perlu untuk mengatakan bahawa sistem insentif di perusahaan harus menggalakkan pekerja untuk menunjukkan pendekatan kreatif. Ini mungkin termasuk penciptaan produk baharu yang lebih maju, teknologi pengeluaran dan reka bentuk peralatan atau jenis bahan terpakai, dan pencarian penyelesaian baharu yang lebih berkesan dalam bidang organisasi pengeluaran dan pengurusan.

Semua faktor ini harus digunakan bukan secara individu, tetapi dalam kombinasi, yang menjamin hasil yang baik. Pada masa inilah peningkatan ketara dalam kecekapan dan kualiti kerja akan menjadi kenyataan.

Hasil daripada sistem insentif di perusahaan harus menjadi peningkatan dalam kecekapan perusahaan, yang boleh dicapai, seterusnya, dengan meningkatkan kecekapan dan kualiti kerja setiap pekerja perusahaan. Pada masa yang sama, seseorang mesti dipandu oleh keperluan untuk menarik dan mengekalkan pekerja yang berkelayakan tinggi untuk masa yang lama, meningkatkan produktiviti buruh dan meningkatkan kualiti produk, meningkatkan pulangan pelaburan dalam kakitangan, meningkatkan minat pekerja bukan sahaja dalam kejayaan peribadi, tetapi juga dalam kejayaan keseluruhan perusahaan secara keseluruhan dan, akhirnya, meningkatkan status sosial pekerja.

Oleh itu, kedua-dua bentuk material dan bukan material insentif kakitangan digunakan, termasuk gaji, pelbagai sistem perkongsian keuntungan, sistem bonus kolektif, pengindividuan gaji, insentif moral, insentif untuk pekerja yang terlibat dalam kerja kreatif melalui penggunaan jadual kerja percuma. , faedah sosial untuk pekerja.

Sistem insentif di perusahaan mesti jelas menentukan matlamatnya, menetapkan jenis insentif mengikut keputusan yang dicapai, menentukan sistem penilaian, tempoh dan masa pembayaran imbuhan.

Bercakap tentang sistem insentif pekerja, adalah perlu untuk menyerlahkan keperluan utama untuknya. Ini termasuk:

− kejelasan dan kekhususan sistem insentif secara keseluruhan, peruntukan mengenai gaji dan bayaran tambahan;

− pembentangan yang jelas tanggungjawab buruh pekerja;

− penciptaan sistem penilaian objektif pekerja dan menghapuskan subjektiviti dalam penilaian;

− pergantungan gaji pada kerumitan dan tanggungjawab kerja;

− kemungkinan pertumbuhan gaji tanpa had dengan pertumbuhan keputusan individu pekerja;

− mengambil kira dalam upah tahap kepentingan kerja tertentu untuk perusahaan;

− gaji yang sama untuk pekerja dengan kerumitan dan tanggungjawab yang sama terhadap kerja yang dilakukan di pelbagai jabatan perusahaan (merujuk kepada pembayaran asas tanpa mengambil kira bayaran tambahan berdasarkan keputusan).

Oleh itu, kami boleh mencadangkan beberapa keperluan umum untuk menganjurkan insentif buruh:

1. Adalah perlu untuk berhati-hati dan menyeluruh mengambil kira keadaan kerja objektif di syarikat, di setiap tempat kerja, yang menentukan keadaan psikofizikal pekerja, membentuk tanggapannya terhadap kerja dan syarikat dan menentukan produktivitinya.

2. Menyediakan gabungan munasabah bahan, moral dan insentif lain yang mungkin, dengan mengambil kira ciri individu pekerja untuk mewujudkan budaya intra-syarikat yang kukuh, kepercayaan yang betul dan kukuh.

Soalan untuk kawalan dan perbincangan

1. Apakah motif, motivasi, keperluan? Apakah peranan yang mereka mainkan dalam proses itu? aktiviti buruh orang?

2. Gunakan metodologi A. Maslow untuk mengkaji motivasi untuk aktiviti pendidikan rakan sekelas anda dan aktiviti kerja ibu bapa anda.

3. Bagaimanakah konsep "minat" dan "nilai" berkaitan antara satu sama lain?

4. Apakah nilai, pada pendapat anda, yang mendominasi dalam masyarakat Rusia moden?

5. Adakah mungkin untuk mengatakan bahawa buruh adalah nilai di kalangan belia Rusia moden? Penduduk negara secara keseluruhan? Wajarkan jawapan anda.

6. Huraikan mekanisme motivasi dalam proses kerja. Di manakah kegagalan paling kerap berlaku dalam mekanisme ini, dan motivasi bertukar menjadi penurunan motivasi? kenapa?

1. Intipati dan struktur sasaran insentif buruh.

2. Jenis insentif buruh.

3. Pengalaman asing dalam merangsang tenaga kerja.

1. Insentif buruh adalah kaedah mempengaruhi tingkah laku kerja pekerja melalui motivasi. Konsep "insentif buruh" V sains sosial bermakna pengaruh yang bertujuan atau tidak bertujuan ke atas seseorang atau kumpulan orang untuk mengekalkan ciri-ciri tertentu tingkah laku kerja mereka, terutamanya ukuran aktiviti kerja. Apabila merangsang, motivasi untuk bekerja berlaku melalui kepuasan pelbagai keperluan individu, yang merupakan ganjaran untuk usaha buruh.

Insentif buruh dikaitkan dengan buruh dan tingkah laku ekonomi dan berdasarkan terutamanya kepada cara material ganjaran, galakan dan sekatan, iaitu upah.

Dalam sistem sosio-ekonomi berasaskan hubungan komoditi-wang, kepentingan gaji bagi seseorang adalah perkara biasa dan tidak boleh dipertikaikan. Walau bagaimanapun, ini tidak bermakna bahawa sebarang imbuhan juga merupakan insentif. Pemerhatian dan penyelidikan oleh pakar mencadangkan bahawa terdapat banyak situasi di mana upah, atas sebab objektif dan subjektif, tidak mempunyai kesan merangsang pada aktiviti kerja orang.

Oleh itu, teori rangsangan buruh mesti menyelesaikan dua masalah yang saling berkaitan:

a) mengenal pasti sempadan di mana gaji, berdasarkan mereka undang-undang ekonomi, boleh menjadi satu cara rangsangan, menjadi bawahan kepada matlamat insentif dan diuruskan dari segi matlamat ini;

b) penentuan prinsip dan kaedah khusus untuk mengatur imbuhan yang paling berkesan dalam merangsang aktiviti kerja pekerja individu dan seluruh pasukan.

Aktiviti buruh, seperti mana-mana aktiviti, dicirikan oleh beberapa aspek nilai, yang bertindak matlamat tertentu dalam merangsang buruh, membentuk strukturnya, yang, seterusnya, memungkinkan untuk membezakan antara kesan rangsangan yang tidak dibezakan dan dibezakan.


Intipatinya kesan tidak dibezakan terletak pada hakikat bahawa di bawah pengaruh satu insentif (contohnya, imbuhan), semua matlamat dicapai serentak dan semua penunjuk aktiviti kerja dikembalikan kepada normal. Dalam kes kesan dibezakan matlamat yang merangsang adalah agak bebas, bebas, khususnya ini ditunjukkan dalam fakta bahawa insentif yang sama mempengaruhi banyak aspek kerja, tetapi pada tahap yang berbeza-beza dan dengan hasil yang berbeza; satu atau lebih matlamat memerlukan insentif khas yang berasingan; satu matlamat insentif bercanggah dengan matlamat yang lain.

Kesan rangsangan yang berbeza dinyatakan, sebagai contoh, dalam situasi masalah berikut:

1. mengejar hasil kuantitatif dalam insentif memberi kesan negatif kepada kualitatif;

2. tumpuan kepada keputusan kuantitatif dan kualitatif secara serentak membawa kepada ketidakrasionalan ekonomi buruh atau menjejaskan masa kerja dan kewajipan secara negatif;

3. imbuhan yang sama merangsang keputusan kuantitatif, tetapi tidak merangsang yang kualitatif, kerana pekerja telah mencapai had kebolehannya dalam pekerjaan tertentu;

4. mengekalkan disiplin, peraturan dan kecekapan dengan insentif material atau sekatan tidak sentiasa merangsang kerja itu sendiri;

5. keinginan untuk mengekalkan atau menarik kakitangan melalui upah kadangkala hanya membawa kepada pengekalan atau kemasukan buruh (tidak mencukupi dalam kelayakan dan kuantiti);

6. upah yang sama boleh mempunyai kesan yang berbeza terhadap aktiviti buruh dalam keadaan kekurangan kakitangan dan kelimpahan mereka (kakitangan hanya boleh membuat spekulasi tentang keperluan mereka, kepentingan untuk pengeluaran dalam pada masa ini);

7. Keistimewaan imbuhan dalam keadaan yang tidak menguntungkan dan semasa waktu luar adalah bahawa insentif bukanlah imbuhan untuk hasil kerja tertentu, tetapi pampasan untuk kerosakan moral dan fizikal, yang sukar untuk diukur dengan tepat, kriteria yang sebahagian besarnya subjektif (a pendekatan khas kepada pekerja, perbualan dengannya tentang gaji).

Manifestasi kesan insentif yang tidak dibezakan dan dibezakan dalam dunia pekerjaan bergantung kepada:

· mengenai jumlah imbuhan (dengan bantuan imbuhan yang lebih tinggi, ia lebih berkemungkinan untuk mencapai julat matlamat yang lebih luas);

· mengenai ciri-ciri keperibadian pekerja (pendapatnya tentang saiz insentif, kebolehan dalam pelbagai aspek aktiviti kerja).

Menurut ahli sosiologi yang terlibat dalam mengkaji masalah peningkatan produktiviti dan kecekapan buruh, rangsanganOtion melaksanakan beberapa perkara penting fungsi:

Fungsi ekonomi, intipatinya adalah untuk menggalakkan peningkatan kecekapan pengeluaran;

Fungsi sosial, pengenalpastiannya adalah disebabkan oleh hakikat bahawa kedudukan sosio-ekonomi pekerja sebahagian besarnya ditentukan oleh kompleks faedah ekonomi dan sosial yang dimiliki oleh seseorang, yang menduduki kedudukan tertentu dalam sistem pembahagian kerja sosial;

Fungsi sosio-psikologi dimanifestasikan dalam cara sistem tersusun perhubungan buruh mempengaruhi pembentukan dunia dalaman pekerja.

Dalam kerangka teori rangsangan, persoalan klasifikasinya adalah sangat penting. Penyelidik perhubungan buruh telah cukup menyerlahkan bilangan yang besar jenis rangsangan.

A) Rangsangan berkadar, progresif dan regresif. Pada bentuk berkadar rangsangan aktiviti buruh adalah berdasarkan ukuran insentif yang berterusan, yang pada mulanya ditentukan dan diterima sebagai biasa, memuaskan; perubahan dalam perbelanjaan usaha dari segi tempoh atau intensitinya membayangkan perubahan berkadar dalam ukuran rangsangan.

Kita boleh bercakap tentang rangsangan progresif jika aktiviti kerja berdasarkan tahap insentif yang semakin meningkat; perbelanjaan usaha buruh yang sama dari semasa ke semasa mengandaikan ukuran rangsangan yang semakin besar, kerana penyesuaian kepada rangsangan itu sendiri berlaku.

Dalam kes rangsangan regresif, aktiviti buruh adalah berdasarkan ukuran insentif yang semakin berkurangan, kerana penyesuaian kepada aktiviti buruh itu sendiri berlaku dari semasa ke semasa.

Insentif berkadar, progresif dan regresif adalah, pertama sekali, jenis jangkaan gaji tertentu yang mungkin tidak bertepatan dengan gaji sebenar.

Perbezaan antara jenis insentif yang disenaraikan, walaupun kerumitannya, kadangkala difahami dengan baik oleh pekerja itu sendiri dan jelas kepada pentadbir. Boleh dianggap dominan dalam aktiviti buruh jenis berkadar rangsangan.

Insentif progresif menampakkan diri dalam perkara berikut:

1) kenaikan gaji hanya untuk masa yang terhad menyebabkan kesan buruh semangat, kemudian penyesuaian berlaku kepada apa yang telah dicapai dan jangkaan kenaikan imbuhan timbul semula, nilai merangsang kenaikan gaji sebelumnya hilang;

2) bonus, jika ia mula kekal dan tetap, dianggap sebagai terjamin dan diambil mudah, di mana keperluan untuk insentif kekal;

3) meningkatkan panjang pengalaman kerja meningkatkan harga diri profesional dan buruh seseorang, menajamkan rasa pertumbuhan sosial, dan keperluan untuk kemajuan; semua ini menyumbang kepada menyediakan seseorang untuk ganjaran yang lebih tinggi;

4) keperluan untuk meningkatkan insentif, semula jadi untuk semua kes aktiviti buruh dalam keadaan sempadan, iaitu, keadaan yang menghampiri lebihan, luar biasa (terutamanya bekerja dalam persekitaran yang berbahaya, dengan intensiti paksa, bekerja lebih masa dan hujung minggu); Oleh kerana seseorang tidak dapat menentukan harga sebenar sesuatu aktiviti kerja, harga kos peribadi dan kerugiannya, dia sering tidak berpuas hati dengan sebarang bayaran dan menjangkakan atau menuntut bayaran yang lebih tinggi.

Situasi yang dibentangkan mencerminkan fenomena tipikal, walaupun pengecualian adalah mungkin. Orang yang berbeza menyesuaikan diri secara berbeza dengan rangsangan. Bagi sesetengah orang, pemikiran untuk meningkatkan gaji sentiasa ada di fikiran mereka, manakala bagi yang lain ia hanya untuk masa yang singkat, i.e. orang menghargai apa yang telah mereka capai secara berbeza.

Ia juga sama sekali tidak perlu bahawa dengan pengalaman kerja seseorang, cita-cita profesional dan buruhnya sangat meningkat. Ini juga terpakai kepada syarat sempadan aktiviti buruh: jika bersendirian, menurut beberapa kajian penyelidikan sosiologi sanggup bekerja lebih masa, pada hujung minggu atau semasa keadaan berbahaya hanya untuk imbuhan yang sangat tinggi, yang lain - dengan bayaran tetap, dan yang lain tidak bersetuju sama sekali.

Rangsangan regresif menunjukkan dirinya dalam perkara berikut:

1) banyak bentuk hubungan dan aktiviti organisasi-buruh melibatkan kesukaran tertentu bagi seseorang dalam tempoh awal, pada peringkat pengenalan, pembangunan, ujian; adalah tepat tempoh ini bahawa ukuran maksimum insentif harus sepadan;

2) seseorang menyesuaikan diri dengan aktiviti kerja dan, dari masa ke masa, menemui kandungan kreatif di dalamnya; kepentingan pembayaran secara tepat sebagai insentif untuk bekerja mungkin berkurangan, digantikan dengan kepentingan motif kreatif.

B) Rangsangan yang keras dan liberal. Rangsangan keras adalah berdasarkan terutamanya pada memaksa seseorang untuk mengeluarkan usaha. Mekanisme paksaan adalah orientasi ke arah nilai minimum tertentu, iaitu ketakutan tidak menerima, tidak mencapai nilai minimum, termasuk upah.

Insentif liberal adalah berdasarkan terutamanya untuk menarik seseorang untuk mengeluarkan usaha. Mekanisme tarikan ialah orientasi seseorang ke arah maksimum nilai tertentu, iaitu kebarangkalian menarik untuk mencapai nilai maksimum, termasuk upah.

DALAM aktiviti amali kesan rangsangan paksaan dan tarikan selalunya amat sukar untuk dibezakan. Pada masa yang sama, terdapat situasi yang agak nyata di mana sama ada paksaan atau tarikan mendominasi. Pengkategorian paksaan sebagai sukar dan tarikan sebagai rangsangan liberal adalah berdasarkan fakta bahawa paksaan adalah faktor yang lebih kuat yang mempengaruhi tingkah laku. Kedua-dua jenis insentif yang keras dan liberal mempunyai kelemahannya, yang dikaitkan terutamanya dengan sempadan tertentu di mana pengaruh merangsang mungkin kehilangan keberkesanannya. Sebagai contoh, pada tahun-tahun pertama pembaharuan ekonomi, gaji yang lebih rendah tetapi stabil adalah lebih baik daripada gaji yang lebih tinggi "mitos". Pada masa ini takut untuk bekerja struktur komersial hilang.

Untuk membezakan antara rangsangan yang ketat dan liberal dalam pelbagai fakta sebenar aktiviti kerja rakyat berkhidmat kriteria berikut:

Pertama sekali, Obayaran untuk usaha buruh formal - bayaran untuk hasil akhir - bayaran untuk pelaksanaan hasilnya. Dalam urutan ini, keterukan rangsangan meningkat. Adalah jelas bahawa tinggal di tempat kerja, beberapa aktiviti dalam waktu bekerja demi gaji yang akan datang tidaklah memenatkan sangat. Ia adalah lebih sukar jika gaji membayangkan penyerahan wajib hasil sebenar dan standard. Situasi insentif yang lebih ketat adalah situasi di mana pekerja menerima pendapatan tunai sebenar hanya selepas menjual produknya.

Kedua, bentuk imbuhan individu atau agregat. Insentif yang lebih ketat untuk pekerja adalah imbuhan individu. Dalam kes ini, dia mempunyai tugas peribadi, penyertaannya dalam kerja keseluruhan dipantau dan dinilai secara khusus. Dengan pembayaran individu, pekerja dilucutkan peluang untuk "bersembunyi di sebalik keluaran umum." Borang tersuai imbuhan mewujudkan situasi di mana pekerja secara individu menentang majikan; dalam kes ini, dia tidak boleh menyumbang dengan ketara untuk mengekalkan atau meningkatkan gaji melalui tuntutan, yang juga menjadikan kedudukannya lebih bertanggungjawab dari segi sikap kerja. Semua ciri imbuhan individu ini bukan ciri jumlah bentuk pembayaran.

Ketiga, upah dengan atau tanpa komponen perlindungan sosial. Komponen dalam imbuhan tersebut mungkin termasuk subsidi, tahap minimum rasmi, kaedah bantuan bersama dalam organisasi, jaminan pembayaran, dsb. Kehadiran perlindungan sosial melemahkan mekanisme insentif dalam aktiviti kerja seseorang, mewujudkan situasi insentif liberal: sikap seseorang untuk bekerja tidak ditentukan oleh keperluan material yang kritikal, tetapi oleh pilihan moral, iaitu, ia bergantung pada mood dan kesedaran.

Keempat, bekerja sendiri atau buruh yang diupah. Jika dalam kes pertama pekerja mempunyai peluang untuk "memilih" tahap aktiviti dan imbuhan mengikut budi bicaranya sendiri, maka pada yang kedua mereka ditentukan dengan ketat oleh organisasi dan keperluan majikan. Oleh itu, tahap kebebasan memilih antara nilai maksimum dan minimum untuk pekerja adalah terhad "tidak bergantung padanya."

Berdasarkan kriteria yang disenaraikan, paling banyak bentuk yang berbeza gaji untuk kategori pekerja yang berbeza bergantung kepada situasi insentif di bentuk tertentu buruh.

Jenis keras dan liberal Insentif buruh berbeza dalam sifat tidak bersyarat atau bersyarat bagi insentif itu sendiri. Dalam kes pertama, seseorang menerima gaji yang ditetapkan oleh pentadbiran dan, tanpa mengira ketidakpuasan hatinya dengannya, memenuhi semua keperluan pentadbiran di bawah kawalan ketat; jika tidak dia kehilangan pekerjaannya. Dalam kes kedua, seseorang bekerja bergantung pada ukuran gaji dan kepuasannya dengannya.

Pada masa yang sama, dia mempunyai keupayaan untuk:

1) tukar kerja ini kepada kerja yang lebih baik yang membayar lebih baik;

2) kekal dalam pekerjaan ini, tetapi bekerja lebih teruk atau lebih baik (mengikut budi bicara anda sendiri), mencukupi untuk pendapatan anda;

3) mengadakan dialog dengan majikan, berbincang dan bersama-sama menetapkan pembayaran.

DALAM) Insentif semasa dan akan datang . Jika rangsangan semasa dikaitkan dengan kepentingan upah sebagai sumber kewujudan harian, maka rangsangan prospektif adalah bertujuan untuk memuaskan naluri harta, kuasa, kemajuan sosial dan kestabilan yang lebih mendalam.

Insentif prospektif boleh menjadi sangat berkesan jika:

a) kita bercakap tentang mencapai matlamat besar;

b) kebarangkalian untuk mencapainya agak tinggi dan jelas;

c) terdapat sifat-sifat manusia seperti iman, sabar, tekad.

Keadaan inilah yang menentukan kemungkinan orang memberi tumpuan kepada ganjaran yang mereka akan terima bukan hari ini, tetapi pada masa hadapan.

3. Pengalaman yang luas telah terkumpul di luar negara dalam merangsang kerja pekerja. Digunakan dalam negara yang berbeza sistem insentif buruh memungkinkan untuk melibatkan pekerja dalam hal ehwal syarikat, perusahaan, organisasi buruh, meningkatkan minatnya terhadap hasil kerjanya. Kejayaan ketara ke arah ini telah dicapai oleh syarikat AS (IBM, Mac-Donald's), syarikat terkemuka dari Jepun, Sweden, Finland, Jerman, England, Perancis dan beberapa negara lain.

Banyak pencapaian Amerika teori dan amalan insentif untuk buruh telah mendapat kemasyhuran di seluruh dunia; ia dikaji dan ditiru di mana-mana. Sebagai contoh, syarikat AS-IBM, yang diwujudkan pada tahun 1914, adalah syarikat yang paling menguntungkan di dunia dengan jualan lebih daripada $50 bilion, menggaji 400 ribu orang, dan mampu menggandakan pendapatannya setiap sepuluh tahun. Pengasasnya, Watson Sr., membangunkan kaedahnya sendiri untuk merangsang tenaga kerja, yang memaksa hampir semua pekerja bekerja dengan cekap dan cekap.

Keseluruhan sistem insentif buruh telah dan kini berdasarkan prinsip umum , yang boleh dibahagikan secara bersyarat kepada dua arah. Perkara utama arahan pertama adalah untuk mewujudkan hubungan kepercayaan antara pengurus dan orang bawahan, dan antara orang bawahan itu sendiri, melalui kejelasan dalam pendekatan untuk merangsang kerja.

Komponen utama arah pertama ialah:

1. Kepercayaan yang mendalam terhadap nilai etika yang dikongsi bersama adalah berdasarkan matlamat dan objektif kerja yang jelas, serta cara untuk mencapai dan menyelesaikannya. Semua pekerja mesti yakin bahawa mereka boleh mencapai matlamat mereka dengan sentiasa meningkatkan tahap profesional mereka melalui kerja yang berkualiti tinggi dan berkesan.

2. Polisi pekerjaan penuh dilaksanakan pada semua peringkat proses pengeluaran. Segala-galanya dicipta untuk pekerja syarat yang perlu untuk pulangan buruh penuh semasa waktu bekerja. Keadaan dan organisasi kerja dan keseluruhan kitaran pengeluaran adalah tertakluk kepada ini.

3. Pengayaan kerja. Setiap pekerja syarikat, dengan mengambil kira ciri sosio-psikologi dan kelayakannya, dipilih, setakat yang mungkin, pekerjaan yang kelihatan lebih menarik dan bermakna baginya.

4. Insentif peribadi untuk bekerja. Syarikat itu maju keseluruhan sistem insentif fleksibel untuk pekerja, terutamanya kewangan, yang mendorong mereka untuk mencari rizab dan peluang untuk bekerja dengan lebih cekap dan cekap. Pada tahap tertentu, ia mendorong mereka untuk menerima kewajipan yang tinggi kepada syarikat.

5. Kerjaya bukan pengkhususan. Atas permintaan pekerja (dia ditawarkan melalui masa tertentu bekerja dalam profesion tertentu, pergerakan khusus) dia dipindahkan ke yang lain tempat kerja, ke bidang kerja lain. Pergerakan ini boleh sama ada mendatar atau menegak.

6. Penyertaan peribadi pekerja dalam membuat keputusan. Penyertaan biasanya berlaku secara konsensus. Biasanya syarikat menjalankan tinjauan pada selang masa tertentu pendapat umum atas sebab tertentu isu topikal. Keputusan tinjauan diambil kira semasa membuat keputusan. Jika majoriti responden bercakap negatif mengenai isu utama yang sedang dikaji, maka tiada keputusan dibuat, iaitu pekerja syarikat mempunyai hak "veto".

7. Kawalan tersirat. Setiap pekerja dimaklumkan dengan baik tentang matlamat dan objektif syarikat, tahu apa yang mereka mahu daripadanya, apa yang tersembunyi di belakangnya penunjuk pengeluaran, dan dalam proses aktiviti kerjanya dia mengawal bukan sahaja dirinya, tetapi juga, seolah-olah, "secara tersembunyi" rakan sekerjanya. Jika perkahwinan dibenarkan di beberapa kawasan, maka keadaan ini sudah tentu akan menjadi bahan perbincangan, kerana hasil ekonomi keseluruhan bergantung pada tahap tertentu. Lebih-lebih lagi, tingkah laku pekerja ini tidak dianggap sejenis "pengkhianatan" terhadap rakan sekerjanya.

8. Mewujudkan budaya kerja yang kukuh dimanifestasikan dalam fakta bahawa perbadanan memberi perhatian besar kepada keadaan dan kandungan buruh, mekanisasi dan automasi semua proses pengeluaran, dan budaya tingkah laku dalam proses aktiviti pengeluaran (menjimatkan masa kerja, dll.).

9. Pendekatan holistik kepada pekerja bermakna syarikat melihat tujuannya untuk memenuhi secara literal semua keperluan pekerjanya, baik material mahupun sosial. Dalam amalan, pengambilan semua pekerja di firma Amerika membolehkan mereka hidup dengan selesa dan menikmati faedah sosial dan lain-lain.

Arah kedua termasuk prinsip-prinsip yang hanya menjadi ciri syarikat tertentu dan membayangkan perkembangan anarki dan individualisme dalam pekerja. Adalah dipercayai bahawa dalam keadaan yang dicipta secara buatan sedemikian, pekerja mesti merancang dan menguruskan nasibnya dan, dengan itu, menyelaraskan tingkah laku kerjanya.

Prinsip-prinsip ini termasuk yang berikut:

1. Kepercayaan yang kuat dalam individualisme (menghormati orang) - Ini adalah dasar syarikat yang diisytiharkan secara rasmi, yang menganggap bahawa pendapat pekerja didengari dan diambil kira. Menggalakkan hampir semua bentuk aktiviti pekerja; pekerja sentiasa ditunjukkan bahawa dia adalah tokoh utama syarikat dan digalakkan untuk mengikut kepercayaan syarikat.

2. Dasar kakitangan yang jelas. Perkhidmatan "Pengurusan Sumber Manusia" mempunyai maklumat lengkap tentang setiap pekerja, pekerja syarikat, "membimbing" dia sepanjang kerjaya dan tangga profesional perusahaan, syarikat, organisasi.

3. Bujang status sosial pekerja tidak berkaitan dengan jawatan rasmi pekerja. Semua pekerja syarikat berada dalam keadaan demokrasi yang sama, menerima perhatian yang sama, seolah-olah "semua orang adalah sama." Ketua syarikat dan ketua perkhidmatan dan jabatan lain melayan semua pekerja dengan hormat dan perhatian yang sama, tanpa mengira kedudukan mereka.

4. Menarik pakar untuk bekerja berkelulusan tinggi. Syarikat hanya mengupah pakar yang berkelayakan tinggi, ini membolehkannya menjimatkan latihan dan latihan semula pekerja.

5. Latihan lanjutan dan latihan semula semua pekerja. Syarikat mempunyai jadual untuk latihan dan latihan semula kakitangan, yang dipatuhi dengan ketat. Ini membolehkan pekerja syarikat merealisasikan potensi mereka sepenuhnya.

6. Perwakilan kuasa maksimum kepada pekerja, hingga ke peringkat terendah. Dalam kesusasteraan khusus Amerika, borang ini dipanggil "kaedah pengurusan penyertaan," apabila pekerja di semua peringkat diwakilkan kuasa tambahan dalam pengurusan pengeluaran, penyertaan dalam harta, dalam pengagihan keuntungan, dalam menyediakan dan membuat sebarang keputusan, dsb. Dan, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman memperkenalkan kaedah pengurusan dan rangsangan buruh ini, usahawan sama sekali tidak takut kehilangan pengaruh mereka dalam syarikat.

7. Sengaja menghalang aktiviti pengurus barisan. Ini adalah salah satu inovasi paling berjaya yang dilakukan oleh syarikat. Dalam kes ini, peranan pengurus baris sengaja dikurangkan, dan orang bawahan diberi peluang sepenuhnya untuk merealisasikan potensi mereka sepenuhnya. Pelaksanaan prinsip ini membawa kepada fakta bahawa orang bawahan telah meningkatkan kebebasan, dan pengurus terpaksa mencari cara untuk memperbaiki pengurusan.

8. Intipati prinsip “ menggalakkan perbezaan pendapat" adalah untuk menggalakkan kepelbagaian pandangan dan perkembangan individualisme dalam kalangan pekerja.

9. Menggalakkan sambungan mendatar. Prinsip ini mengandaikan pemusnahan secara sedar hubungan menegak dengan tujuan penggantian seterusnya mereka dengan yang mendatar yang telah timbul berbanding dengan yang menegak.

10. Penginstitusian perubahan berlaku apabila perubahan memberi hasil positif, dan mereka secara rasmi disatukan sebagai sebuah institusi sosial.

Semua prinsip ini saling melengkapi dan menyediakan kecekapan tinggi aktiviti Perbadanan IBM, yang telah memperoleh statusnya sebagai syarikat yang paling membangun pada abad ke-21.

Sistem insentif buruh di Jepun. Jepun kini merupakan peneraju dalam pembangunan perindustrian bukan sahaja di Asia, tetapi di seluruh dunia. Sehingga awal tahun 60-an. abad XX penyelidik memanggilnya sebagai "negara mundur." Jepun dari segi ekonomi ketinggalan di belakang Amerika Syarikat dan negara-negara Eropah Barat, yang pada masa itu telah mengalami perubahan besar dalam bidang pengeluaran, sosial dan budaya yang berkaitan dengan revolusi saintifik dan teknologi dan akibat sosial. Keperluan untuk mengatasi jurang ini dalam masa yang singkat telah menentukan penciptaan model khusus kaedah pengeluaran ekonomi dan teknologi.

Model-model ini adalah berdasarkan apa yang dipanggil jenis pengurusan Jepun dan sistem Jepun untuk merangsang aktiviti dan motivasi kerja pekerja. Semua ini membawa kepada pembentukan kualitatif paradigma baru hubungan industri, yang, tidak seperti rasionalisme Amerika, diserap dengan humanisme, kerana ia memungkinkan untuk mendedahkan sepenuhnya potensi peribadi setiap pekerja.

Sistem insentif buruh Jepun adalah berdasarkan prinsip berikut:

1. Penggajian seumur hidup pekerja dan pekerja, Intipatinya ialah pekerja tetap mempunyai jaminan kerja, pertumbuhan pendapatan tahunan (untuk setiap tahun bekerja, pekerja menerima kenaikan gaji), sokongan sosiobudaya yang baik (60% orang Jepun yang mempunyai rumah sendiri melakukan ini dengan bantuan sokongan kewangan daripada syarikat mereka), peruntukan penuh insurans perubatan, pengeluaran sejumlah wang berkaitan dengan kelahiran anak, pemberian biasiswa untuk kanak-kanak belajar di universiti dan kolej, dsb.

2. Prinsip "kekananan" memberikan kenaikan gaji bergantung, pertama sekali, pada tempoh perkhidmatan dan tahap kelayakan. Sebarang kenaikan pangkat semestinya membawa kepada kenaikan gaji: semakin tinggi pangkat pekerja, semakin besar jumlah bonus yang akan diterimanya. Sistem ini adalah asas untuk pembentukan kerjaya, faktor motivasi dan rangsangan yang penting untuk kerja keras dan penyertaan aktif dalam semua urusan syarikat, dan juga membantu meningkatkan produktiviti buruh.

3. Latihan serba boleh memperuntukkan peraturan mandatori latihan lanjutan pekerja, yang memastikan kenaikan pangkat mereka. Titik penting untuk pembentukan kerjaya dalam satu bentuk atau yang lain ialah "putaran", iaitu menukar pekerjaan dan pada masa yang sama latihan dengan ketat mengikut jadual kepakaran baru (profesi). Satu variasi sistem penggiliran ialah sistem pelantikan yang dipanggil. Apabila mana-mana jawatan dalam syarikat menjadi kosong, pertandingan diumumkan untuknya, di mana setiap pekerja yang memenuhi semua keperluan yang diperlukan boleh mengambil bahagian.

4. Pergerakan sistematik kakitangan dari satu unit berfungsi ke unit lain. Kaedah menukar kerja ini, tempat kerja biasa anda memainkan peranan positif yang besar. Segala-galanya yang positif dan progresif dari yang sebelumnya dipindahkan ke tempat kerja baru pekerja mendekati pekerjaan baru dengan lebih kritikal.

5. Sistem koordinasi mendatar melibatkan penciptaan di peringkat akar umbi seluruh rangkaian badan khas (majlis mandor, majlis mandor, majlis pengurus, dll.), yang memungkinkan untuk menyelesaikan kebanyakan isu organisasi dan pengurusan dengan cepat dan berkesan.

6. Prosedur membuat keputusan khas berbeza daripada yang diterima umum kerana banyak masa dihabiskan untuk kerja persediaan yang komprehensif sebelum membuat keputusan; pekerja, kumpulan sosial dll. mereka diperkenalkan kepada semua kehalusan (akibat) sekiranya keputusan dibuat, mereka berunding dengan, mereka secara praktikal dijadikan rakan sejenayah dalam keputusan masa depan. Masa yang dihabiskan untuk kerja persediaan tidak hilang, ia diberi pampasan oleh kelajuan pelaksanaan keputusan yang diambil dan tahap konflik yang lebih rendah.

7. Melibatkan pekerja dalam "kumpulan pengeluaran kecil untuk meningkatkan aktiviti kerja." Kumpulan ini hari ini lebih dikenali sebagai "pergerakan kawalan diri", "pergerakan produk bebas", "kawalan kualiti" (QCC), "kalangan pengurangan kos", dsb. Menurut data rasmi, kira-kira 95% syarikat Jepun sedang giat membangunkan ini dan beberapa kumpulan pengeluaran kecil yang lain.

Secara umum, bercakap tentang fenomena organisasi "kalangan kawalan kualiti", aspek positif berikut boleh diserlahkan:

1) meningkatkan tahap pendidikan ahli KKK;

2) meningkatkan tahap kemahiran pengeluaran;

3) meningkatkan tahap komunikasi antara syarikat secara langsung di tempat kerja dan antara pelbagai unit secara mendatar dan menegak;

4) memperbaiki iklim psikologi di tapak pengeluaran;

5) pengaktifan potensi kreatif ahli KKK;

6) menjadikan KKK sebagai insentif tambahan untuk bekerja lebih gigih.

Perkara yang paling penting Mekanisme untuk menghubungkan kepentingan profesional peribadi setiap pekerja dengan hasil tapak pengeluaran di mana mereka berfungsi adalah sistem untuk menilai usaha yang dilakukan olehnya. DALAM syarikat Jepun berusaha untuk memastikan sistem ini diwujudkan berdasarkan kriteria yang boleh difahami dan jelas. Adalah dipercayai bahawa sistem penarafan harus mencerminkan tugas yang dihadapi individu tapak pengeluaran, tetapi memenuhi keperluan dan keperluan keseluruhan organisasi. Sebagai peraturan, satu set kriteria yang luas dibangunkan yang cukup elastik dan membolehkannya disesuaikan dengan pelbagai jenis aktiviti.

Kebanyakan perkara penting apabila penggredan, ia adalah ketepatan masa dan ketepatan menyelesaikan tugasan yang diberikan kepada unit. Syarikat Jepun membezakan dua jenis penilaian utama. Jenis pertama termasuk penilaian yang diberikan oleh pihak atasan kepada pekerja mereka.

Sistem Jepun juga mempunyai ciri tersendiri dalam prosedur pembentukan gaji. Sebagai contoh, di Hitachi ia terdiri daripada unsur-unsur berikut:

1. Gaji pokok adalah berdasarkan tahap pendidikan dan kelayakan serta bilangan tahun bekerja di syarikat.

2. Gaji tambahan ditentukan bergantung pada penilaian pencapaian pekerja mengikut formula yang membezakan tiga bidang berasingan - pengeluaran, pentadbiran, penyelidikan (kreatif).

3. Gaji untuk melaksanakan fungsi tertentu adalah berdasarkan kerja yang dilakukan, kerana terdapat klasifikasi jenis kerja yang berbeza.

4. Bayaran tambahan untuk sokongan keluarga dan bergantung kepada bidang kerja. Di Jepun, terdapat tiga jenis daerah, dan bergantung pada tempat seseorang bekerja, jumlah bayaran tambahan ditentukan.

5. Tarif khas - bayaran tambahan untuk kerja dalam keadaan berbahaya kepada kesihatan, bahaya kebakaran, serta untuk melakukan tindakan lain yang sukar dan mengancam nyawa.

6. Ganjaran tambahan untuk pekerja yang merupakan sebahagian daripada pentadbiran pusat syarikat.

Syarikat-syarikat lain mempunyai spesifik dan keanehan pembentukan gaji mereka sendiri.

Secara keseluruhan, semua prinsip di atas, penilaian dan harga diri, dan imbuhan pekerja menyumbang kepada darjah maksimum penggunaan berkesan faktor manusia, yang akhirnya membawa kepada peningkatan produktiviti buruh dan peningkatan kualiti produk, pembebasan keusahawanan pengeluaran pekerja.

Insentif buruh di perusahaan di Finland dan Sweden. Kejayaan Finland, Sweden dan negara-negara Scandinavia yang lain adalah bukti yang meyakinkan tentang insentif dan pengurusan buruh yang mahir. Salah satu konsep pengurusan yang berjaya digunakan dalam banyak perusahaan dan organisasi di negara ini ialah konsep "pengurusan berasaskan keputusan".

Pengurusan berasaskan hasil ialah satu proses yang terdiri daripada peringkat utama berikut:

1. Menentukan Keputusan bermula dengan analisis aspirasi yang mendalam, berdasarkan hasil yang diinginkan ditentukan untuk tahap aktiviti kerja yang berbeza. Aspirasi setiap ahli organisasi buruh dimanifestasikan, seterusnya, dalam bentuk rancangan untuk mencapai keputusan akhir, kemajuan kerjaya dan rancangan peribadi. Sudah pada peringkat ini, penggunaan kehendak dan pemikiran setiap ahli organisasi buruh diaktifkan.

2. Pengurusan situasi untuk mencapai keputusan ini melibatkan mengatur semua hal pengeluaran dan aktiviti manusia sedemikian rupa sehingga rancangan berubah menjadi hasil yang diinginkan. Untuk ini, salah satu syarat utama ialah rangsangan kerja yang betul dan pendekatan kreatif untuknya.

3. Kawalan (pemerhatian) keputusan. Dalam proses kawalan, yang merupakan elemen yang diperlukan dalam sistem ini, menjadi jelas apa yang menyebabkan bidang insentif buruh dan keseluruhan aktiviti komersial dicapai mengikut perancangan dan yang secara kebetulan. Di samping itu, ia ditentukan bagaimana rancangan pekerja untuk kemajuan sosial dan profesional dilaksanakan. Kesimpulan yang paling penting mengenai perancangan dan kemajuan sebenar dalam kerjaya dan dalam kehidupan berfungsi untuk mengekalkan motivasi kerja dan hidup. Perhatian khusus diberikan kepada isu menilai kerja pekerja dan sistem insentif mereka, memastikan motivasi mereka sendiri untuk kehidupan dan kerja.

Sistem insentif buruh Sweden dibina di atas pembentukan taraf hidup yang tinggi (berbanding negara lain), memastikan pekerjaan dan jumlah yang ketara faedah sosial. Masyarakat berkebajikan adalah berdasarkan sistem kesaksamaan sejagat, yang intipatinya ialah masyarakat bertanggungjawab menyediakan semua rakyat perkhidmatan awam berkualiti tinggi dalam organisasi perhubungan buruh, dalam pendidikan, penjagaan kesihatan, penjagaan kanak-kanak dan warga tua dan perkhidmatan sosial yang lain.

Contohnya, tujuan keselamatan sosial Sweden adalah untuk menyediakan seseorang dengan perlindungan ekonomi dalam kes sakit, bersalin dan hari tua (insurans universal), berkaitan dengan kemalangan dan penyakit akibat kerja (insurans kemalangan kerja) dan pengangguran (insurans pengangguran dan bantuan tunai daripada pasaran buruh sebagai bantuan awam). Keseluruhan sistem buruh, pendidikan, penjagaan kesihatan, insurans, dll. adalah bertujuan untuk merangsang seseorang untuk bekerja, yang akhirnya memastikan hasil ekonomi yang tinggi.

Pengalaman, terkumpul oleh syarikat terkemuka Amerika Syarikat, Jepun, negara Barat untuk merangsang buruh sangat menarik minat Rusia. Pada masa yang sama, apabila membuat keputusan mengenai penggunaan model insentif buruh tertentu, adalah perlu untuk mengambil kira syarat khusus kewujudan perusahaan ini atau itu, firma, organisasi buruh, kebolehlaksanaan ekonomi inovasi, dan ia adalah perlu untuk memperkenalkan hanya apa yang sepadan dengan mentaliti Rusia. Jika tidak, sebarang inovasi akan menjadi sia-sia, tidak berkesan dan hanya membawa mudarat.

pengenalan

Dalam pengurusan moden, aspek motivasi adalah sangat penting. Motivasi kakitangan adalah cara utama untuk memastikan penggunaan sumber secara optimum dan menggerakkan sumber manusia sedia ada. Matlamat utama proses motivasi adalah untuk mendapatkan faedah maksimum daripada penggunaan sedia ada sumber buruh, yang membolehkan anda meningkatkan keberkesanan dan keuntungan keseluruhan perusahaan.

Evolusi penggunaan pelbagai kaedah motivasi telah menunjukkan kedua-dua aspek positif dan negatif penggunaannya, dan ini adalah proses semula jadi, kerana dalam teori dan amalan pengurusan tidak ada model insentif yang ideal yang akan memenuhi pelbagai keperluan. Model motivasi sedia ada sangat berbeza dalam fokus dan keberkesanannya.

Pengurusan sesebuah organisasi boleh membangunkan rancangan dan strategi yang sangat baik, mencari struktur optimum dan mencipta sistem yang berkesan untuk menghantar dan memproses maklumat, memasang peralatan paling moden dalam organisasi dan menggunakan teknologi terbaik. Walau bagaimanapun, semua ini akan terbatal jika ahli organisasi tidak berfungsi dengan baik, jika mereka tidak melaksanakan tanggungjawab mereka dengan baik, tidak berkelakuan sewajarnya dalam pasukan, dan berusaha melalui kerja mereka untuk membantu organisasi mencapai matlamat dan memenuhi misinya. Kesanggupan seseorang untuk menjalankan tugasnya merupakan salah satu faktor utama kejayaan sesebuah organisasi. Seseorang bukan mesin; dia tidak boleh "dihidupkan" apabila kerjanya diperlukan, dan "dimatikan" apabila keperluan untuk kerjanya tidak lagi wujud. Dan di sini alat untuk meningkatkan kecekapan operasi "datang untuk menyelamatkan" - motivasi. Oleh itu, kedua-dua keperluan dan motivasi kebanyakan pekerja perlu dikaji dan sistematik.

Di Rusia terdapat banyak masalah yang berkaitan dengan dasar motivasi:

1) masalah hubungan dengan pengurusan,

2) rasa tidak puas hati dengan tahap gaji,

3) keadaan hidup dan bekerja secara umum di perusahaan.

Halangan utama untuk menyelesaikan isu-isu ini adalah keengganan kakitangan pengurusan untuk memikirkan keadaan hidup dan bekerja orang yang secara langsung mencipta keuntungan. Dalam keadaan pasaran, perhatian khusus harus diberikan kepada insentif bukan material, mewujudkan sistem faedah yang fleksibel untuk pekerja.

Perkaitan masalah motivasi tidak dipertikaikan oleh sains atau amalan, kerana bukan sahaja peningkatan dalam aktiviti sosial dan kreatif pekerja tertentu (pengurus, pekerja), tetapi juga hasil akhir aktiviti perusahaan pelbagai organisasi dan undang-undang. bentuk pemilikan, kawasan pengeluaran dan bukan pengeluaran aktiviti.

Subjek kajian ialah motivasi dan rangsangan kerja kakitangan organisasi.

Objek kajian ialah kedai Adidas LLC.

Tujuan kerja ini adalah untuk meningkatkan motivasi kakitangan di perusahaan.

· Konsep motivasi dan rangsangan kakitangan; konsep asas dan konsep motivasi buruh;

· menganalisis sistem motivasi dan insentif untuk kakitangan dalam

1. Motivasi dan rangsangan kerja kakitangan organisasi

1.1 Konsep motivasi dan rangsangan personel; konsep dan konsep asas motivasi buruh

Hari ini, di bawah pengaruh keadaan subjektif secara eksklusif, kecekapan pekerja, aktiviti sosial dan kreatif mereka telah menurun dengan ketara di bawah pengaruh sistem motivasi yang tidak berkesan dan faktor lain (politik, ekonomi-undang-undang, organisasi dan teknologi). Itulah sebabnya semakin banyak perhatian diberikan kepada masalah pembangunan dan pelaksanaan teknologi dan kaedah rangsangan dan motivasi dalam pengurusan kakitangan moden.

Motivasi ialah proses merangsang seseorang pekerja atau kumpulan individu untuk mengambil tindakan yang membawa kepada pencapaian matlamat organisasi. Motivasi ialah proses memotivasikan diri sendiri dan orang lain untuk mencapai matlamat peribadi atau organisasi.

Motivasi datang dalam dua bentuk:

1) motivasi luaran - apa yang perlu dilakukan untuk "memotivasikan" orang;

2) motivasi dalaman - faktor penjanaan diri - yang mempengaruhi orang, menyokong usaha tertentu dan menggalakkan mereka bergerak ke arah tertentu.

Motivasi yang berkesan memerlukan:

1) menganalisis model proses motivasi utama: keperluan - pengguna - tindakan dan pengaruh pengalaman dan jangkaan;

2) mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi - "set keperluan" yang memulakan pergerakan ke arah matlamat dan keadaan di mana keperluan boleh dipenuhi;

3) ketahui bahawa motivasi tidak boleh semata-mata berusaha untuk mewujudkan perasaan kepuasan dan keseronokan - dos yang meningkat boleh menyebabkan rasa puas hati dan inersia.

Proses motivasi bermula dengan beberapa keperluan yang dianggap tidak dapat dipenuhi. Matlamat kemudiannya ditakrifkan, yang menunjukkan bahawa memenuhi keperluan memerlukan beberapa tindakan yang melaluinya matlamat dan kepuasan keperluan boleh dicapai.

Kekuatan motivasi bergantung kepada pengalaman dan jangkaan. Pengalaman pengurangan apabila mengambil tindakan untuk memenuhi keperluan menunjukkan kepada orang ramai bahawa beberapa tindakan membantu dalam mencapai matlamat. Ada yang mendatangkan pahala dan ada yang membawa kegagalan, hukuman. Tindakan yang membawa kepada tingkah laku dan ganjaran yang berjaya diulangi apabila keperluan yang sama timbul lagi. Kegagalan atau hukuman menunjukkan bahawa adalah perlu untuk mencari cara alternatif lain untuk mencapai matlamat. Ini adalah hukum kesan, ditemui dalam penyelidikan psikologi dalam kerangka konsep behaviorisme (psikologi tingkah laku). Sejauh mana pengalaman menentukan tingkah laku masa hadapan bergantung kepada sejauh mana seseorang itu dapat mengenali persamaan antara situasi sebelumnya dan sekarang.

Pengaruh jangkaan: orang bertindak secara aktif apabila mereka yakin bahawa taktik yang dipilih akan membawa kepada matlamat yang diingini. Kekuatan jangkaan boleh berdasarkan kedua-dua penilaian objektif tentang kemungkinan mencapai matlamat menggunakan taktik tindakan tertentu, dan pada pengalaman masa lalu, tetapi seseorang berhadapan dengan situasi yang sama sekali baru - dalam keadaan sedemikian motivasi akan menjadi paling sedikit.

Kajian tentang tingkah laku manusia dan mekanisme paksaan terhadap tindakan tertentu telah membawa kepada kemunculan konsep, antaranya ialah:

Teori proses motivasi.

Daripada teori hierarki Maslow, perkara berikut boleh dibezakan: terdapat corak utama, biasa kepada semua orang, yang menggalakkan orang untuk secara beransur-ansur mendaki langkah hierarki dari keperluan fisiologi asas kepada keperluan untuk merealisasikan diri - keperluan rohani tertinggi seseorang. . Maslow mengenal pasti 5 tahap utama keperluan manusia-motivasi:

1. Keperluan fisiologi asas: makanan, rehat, tempat tinggal. Salah satu cara utama untuk memuaskan hati mereka ialah wang dan pendapatan yang tinggi. Oleh itu, insentif material, upah, faedah sosial adalah cara untuk memenuhi keperluan fisiologi asas,

2. Keperluan untuk keselamatan (pemeliharaan nyawa, kesihatan, keyakinan pada masa depan, dalam peruntukan pencen).

3. Perlu untuk masyarakat sosial(untuk diterima dalam satu pasukan, untuk menerima pengiktirafan, sokongan, sikap mesra orang).

4. Keperluan untuk rasa hormat dan harga diri (merasakan rasa harga diri dan keperluan untuk perusahaan, prestij sosial, keinginan untuk melihat penghormatan orang lain, untuk mempunyai status sosial yang tinggi).

5. Keperluan untuk kesedaran diri, ekspresi diri (keinginan untuk menyedari kebolehan seseorang).

Keperluan tahap yang lebih tinggi menjadi relevan jika tahap asas I dan II cukup dipenuhi.

Adalah dinasihatkan untuk membezakan tiga tahap utama untuk memenuhi keperluan fisiologi kewujudan: tahap minimum, normal dan mewah.

Tahap minimum kepuasan keperluan sara hidup (SM) memastikan kelangsungan hidup manusia dan kemungkinan timbulnya keperluan sosial dan rohani.

Tahap normal (NL) boleh ditentukan secara subjektif dan objektif. Dalam kes pertama, adalah dinasihatkan untuk mempertimbangkan kriteria untuk mencapai tahap SN sebagai masa di mana seseorang itu sibuk memikirkan tentang memenuhi keperluan makanan, pakaian, tempat tinggal dan keselamatan. Untuk tahap HF, masa ini tidak boleh melebihi 10% daripada masa bangun. Penilaian objektif boleh menjadi belanjawan pengguna, yang pakar menganggap mencukupi untuk jenis aktiviti ini.

D. McKelland membangunkan klasifikasi keperluannya yang mendorong pengurus:

1) keperluan untuk pencapaian - sebagai - keperluan untuk kejayaan kompetitif;

2) dalam kasih sayang (dalam hubungan mesra dan mesra dengan orang lain);

3) berkuasa - keperluan untuk kawalan, bergantung kepada keperluan mana yang berlaku - jenis pemimpin yang berbeza akan muncul.

Tidak seperti Maslow dan McKelland, teori dua faktor Herzberg adalah berdasarkan prinsip berikut:

1. Beberapa keadaan kerja jika mereka tidak hadir, mereka membawa kepada rasa tidak puas hati, tetapi kehadiran mereka tidak mewujudkan motivasi yang kuat. Keadaan sedemikian dipanggil sokongan atau kebersihan.

2. Sebaliknya, terdapat keadaan yang mewujudkan tahap motivasi yang tinggi sekiranya kehadiran mereka. Tetapi ketiadaan mereka tidak membawa kepada rasa tidak puas hati yang kuat. Ia dipanggil faktor motivasi.

Terdapat klasifikasi lain keperluan manusia. Sesetengah pengarang menonjolkan keperluan manusia seperti kewujudan, sambungan, dan pertumbuhan, yang lain - pencapaian, penyertaan dan kuasa. Yang lain mencadangkan skim dua faktor untuk mengklasifikasikan keperluan manusia, termasuk satu set faktor kebersihan dan pendorong tingkah laku manusia. Semua skim yang diketahui untuk mengklasifikasikan keperluan manusia sebahagian besarnya adalah umum atau bersyarat, kerana ia tidak mengambil kira semua keperluan individu bagi pelbagai kategori kakitangan dengan secukupnya. Pada dasarnya, seperti yang dinyatakan dengan betul oleh M.X. Meskon, orang boleh diklasifikasikan ke dalam satu atau satu lagi kategori yang agak luas, dicirikan oleh beberapa keperluan tahap yang lebih tinggi atau lebih rendah, tetapi struktur hierarki lima peringkat yang jelas keperluan orang, nampaknya, semata-mata tidak wujud.

Teori keperluan yang dicadangkan oleh Clayton Alderfero berpunca daripada fakta bahawa keperluan manusia boleh digabungkan kepada tiga kumpulan: keperluan kewujudan; keperluan komunikasi; keperluan pertumbuhan. Kumpulan keperluan ini agak jelas berkorelasi dengan kumpulan keperluan dalam teori Maslow.

Ketiga-tiga kumpulan keperluan itu disusun mengikut hierarki. Walau bagaimanapun, Alderfer percaya bahawa pergerakan pergi ke kedua-dua arah, dan bukan hanya dari bawah ke atas, seperti dalam teori Maslow. Naik jika keperluan peringkat bawah tidak dipenuhi, dan turun jika keperluan peringkat lebih tinggi tidak dipenuhi.

Kehadiran dua arah pergerakan dalam memenuhi keperluan membuka peluang tambahan untuk memotivasikan orang dalam organisasi. Jika, sebagai contoh, organisasi tidak mempunyai peluang yang mencukupi untuk memenuhi keperluan seseorang untuk pertumbuhan, maka, kerana kekecewaan, dia mungkin beralih dengan minat yang meningkat kepada keperluan untuk sambungan. Dalam kes ini, organisasi akan dapat memberinya peluang untuk memenuhi keperluan ini, meningkatkan potensi untuk memotivasi pekerja tertentu.

Konsep McClelland telah meluas, mengklasifikasikan keperluan seperti berikut:

1) keperluan untuk pencapaian, yang menunjukkan dirinya dalam keinginan seseorang untuk mencapai matlamatnya dengan lebih berkesan daripada yang dia lakukan sebelum ini;

2) keperluan untuk penyertaan, yang menunjukkan dirinya dalam bentuk keinginan untuk hubungan mesra dengan orang lain;

3) keperluan untuk kuasa, yang berkembang berdasarkan pembelajaran, pengalaman hidup dan terdiri daripada fakta bahawa seseorang berusaha untuk mengawal sumber dan proses yang berlaku di persekitarannya.

Sekiranya seseorang mempunyai keperluan, mereka mempunyai kesan yang ketara terhadap tingkah lakunya, memaksanya untuk melakukan usaha dan melakukan tindakan yang sepatutnya membawa kepada kepuasan keperluan ini. Keperluan diperoleh di bawah pengaruh keadaan hidup, pengalaman dan latihan.

Walau bagaimanapun, perlu diingatkan bahawa semua model dan konsep yang diberikan adalah tidak ideal, dan masing-masing mempunyai kebaikan dan keburukan sendiri, kajian yang menjadi subjek bab kerja kursus seterusnya.

Hari ini, merangsang kakitangan untuk melaksanakan kerja berkualiti tinggi berkait rapat dengan isu motivasi dan pengurusan kerja kakitangan dalam syarikat. Keadaan ekonomi moden mengenakan tahap permintaan yang tinggi terhadap kerja kakitangan, dan kaedah yang merangsang pendekatan yang paling berkesan untuk bekerja.

Mengapa anda memerlukan insentif?

Sistem pengurusan yang ditala dengan baik melibatkan pembangunan model yang berkesan untuk memotivasikan pekerja di pihak pengurusan. Motivasi pekerja merujuk kepada insentif material dan bukan material untuk kakitangan yang digunakan untuk meningkatkan kualiti dan produktiviti buruh. pekerja, ditambah dengan ini, menarik pakar baru yang kompeten untuk bekerja, dan mengekalkan mereka dalam syarikat Cara utama dan paling biasa untuk memotivasikan kakitangan ialah imbuhan. Walau bagaimanapun, terdapat juga bentuk bukan material untuk merangsang kerja pekerja yang mendorong pekerja untuk bekerja dengan berkesan tanpa menerima keuntungan kewangan langsung.

Fungsi proses ini

Hari ini, sistem insentif kakitangan adalah keseluruhan kompleks pelbagai tindakan yang digunakan oleh pihak pengurusan atasan organisasi untuk mencapai kecekapan maksimum pekerja. Selain itu, fungsi sistem ini boleh dibahagikan kepada: ekonomi, moral dan sosial.

Fungsi ekonomi, dari sudut pandangan syarikat, adalah hakikat bahawa rangsangan pekerja yang betul membawa kepada peningkatan dalam kecekapan proses pengeluaran, serta peningkatan dalam tahap kualiti produk atau perkhidmatan yang dihasilkan.
Dari sudut pandangan fungsi moral, motivasi untuk bekerja membolehkan pembentukan kedudukan hidup aktif pekerja, dan juga membawa kepada peningkatan dalam iklim sosial dalam pasukan, dengan syarat sistem insentif mengambil kira tradisi dan moral. nilai yang dibentuk oleh pasukan ini.

Fungsi sosial timbul daripada taburan sosial yang terbentuk dalam masyarakat, berdasarkan tahap pendapatan penduduk yang berbeza. Keadaan ini menyumbang kepada perkembangan keperibadian seseorang dan, pada tahap tertentu, membentuk keperluannya.
Secara ringkasnya, insentif kakitangan dalam organisasi boleh dibahagikan kepada ketara dan tidak ketara. Pada masa yang sama, bahan, seterusnya, bercabang kepada jenis motivasi monetari dan bukan monetari. Jenis kewangan termasuk bukan sahaja gaji, tetapi juga pelbagai peratusan imbuhan daripada keuntungan, serta pinjaman dan pinjaman keutamaan daripada organisasi.

Jenis motivasi utama

Jenis motivasi material bukan kewangan termasuk pelbagai jenis insurans, rawatan perubatan, makanan percuma, pembayaran balik kos pengangkutan, dsb. Ini juga mungkin termasuk langkah untuk memperbaiki keadaan kerja untuk pekerja.

Insentif bukan material untuk kakitangan diwakili dengan meningkatkan kelayakan pekerja, pelbagai jenis latihan amali dan perjalanan perniagaan, serta mengawal jadual kerja dan menyediakan hari percutian tambahan.

Kita juga boleh mengatakan bahawa insentif moral untuk kerja yang berkesan terdiri daripada meningkatkan tahap penghormatan daripada orang lain dengan menyediakan tahap jawatan, anugerah, yang sesuai untuk kerja berkualiti.

Apakah insentif itu berdasarkan?

Prinsip asas di mana keseluruhan sistem insentif dibina boleh dinyatakan dengan kriteria berikut:

  1. Ketersediaan. Ini bermakna syarat insentif hendaklah sejelas dan boleh diakses sebaik mungkin untuk setiap pekerja.
  2. secara beransur-ansur. Kriteria ini mencerminkan keperluan untuk peningkatan yang progresif dan munasabah dalam insentif untuk pekerja, tanpa lonjakan mendadak yang boleh mewujudkan jangkaan tinggi yang tidak munasabah di kalangan kakitangan.
  3. Kebolehwujudan. Walaupun keperluan untuk meningkatkan insentif secara beransur-ansur, pasukan yang berbeza masih akan mempunyai tahap langkah mereka sendiri, yang akan agak berkesan untuk memotivasikan kerja.
  4. Ketepatan masa. Tujuan kriteria ini adalah untuk meminimumkan selang masa antara penerimaan hasil kerja dan pembayaran untuk keputusan ini. Pada masa ini, contoh paling biasa bagi tindakan sedemikian ialah bayaran mingguan untuk kerja. Amalan ini juga membolehkan anda menjimatkan jumlah bonus, kerana kekerapan pembayaran itu sendiri agak menarik untuk pekerja.
  5. Baki. Dalam kes ini, kami maksudkan penggunaan kombinasi munasabah insentif positif dan negatif untuk kakitangan. Oleh itu, ketakutan akan pemecatan atau denda tidak kurang berkesan sekiranya pengagihan bonus dan bonus adalah adil dan tepat pada masanya.

Daripada semua perkara di atas, kita boleh membuat kesimpulan bahawa bentuk insentif kakitangan boleh dalam bentuk pembayaran tunai material, dan dalam bentuk faedah dan diskaun ke atas produk perkilangan, serta ketersediaan. insurans kesihatan atau pakej sosial yang dipanggil.

Sudah tentu, peratusan utama imbuhan material adalah daripada pembayaran insentif kepada pekerja dalam bentuk upah.

Walau bagaimanapun, dalam banyak syarikat yang berjaya, hanya tujuh puluh peratus daripada pendapatan pekerja datang daripada gaji. Faedah selebihnya datang daripada bonus tunai atau bonus akhir tahun. Sesetengah organisasi memasukkan dalam senarai ini pembayaran ke atas saham atau faedah ke atas keuntungan yang diperoleh oleh syarikat.

Cara lain untuk memotivasikan

Salah satu kaedah motivasi terbaru adalah dengan merangsang aktiviti kerja kakitangan melalui penyertaan peribadi mereka dalam menjana keuntungan kepada syarikat. Ini dicapai dengan mewujudkan kuasa yang lebih besar untuk pekerja dalam perjalanan aktiviti syarikat.
Tetapi pendekatan ini, sebagai tambahan kepada faedah yang mungkin, juga membawa masalah. Sebagai contoh, tahap kos untuk menganjurkan mesyuarat dan perbincangan pelbagai isu meningkat. Di samping itu, tanggungjawab peribadi untuk membuat keputusan menjadi kurang ketara, yang akhirnya menjejaskan kualiti kerja yang dilakukan.

Oleh kerana perubahan berterusan dalam proses aktiviti ekonomi syarikat, dari semasa ke semasa adalah perlu untuk menambah baik sistem insentif kakitangan. Ini dilakukan untuk memastikan pihak pengurusan membangunkan pendekatan dan mekanisme yang berkesan untuk menguruskan motivasi pekerja, membolehkan syarikat mengekalkan produktiviti dan daya saing dalam pasaran.

DALAM kebelakangan ini, pengurusan syarikat sedang giat belajar pengalaman asing merangsang kakitangan untuk penyelesaian yang mungkin untuk mengoptimumkan dan melaksanakan beberapa kaedah ke dalam sistem kawalan anda. Jadi, sebagai contoh, sistem Amerika rangsangan adalah berdasarkan pemahaman yang jelas tentang strategi dan taktik syarikat, dan pembangunan, berdasarkan maklumat ini, tugas khusus untuk setiap jabatan. Di samping itu, menyampaikan kepada semua pekerja senarai matlamat dan cara yang boleh mereka gunakan untuk mencapai matlamat bersama.

Perspektif pekerja

Trend umum bagi pemilik syarikat di seluruh dunia adalah berusaha untuk mendapatkan bukan pekerja, tetapi rakan kongsi untuk syarikat mereka, yang pendapatannya bergantung secara langsung kepada buruh yang dilaburkan, berdasarkan modal perusahaan. Ini dijelaskan oleh fakta bahawa pekerja yang diupah tidak menerima banyak gaji tinggi disebabkan kecekapan buruh yang rendah, yang bermaksud produktiviti syarikat secara keseluruhannya rendah.

Bagi menilai situasi semasa dalam bidang motivasi kerja, analisis sistem insentif personel dijalankan dari semasa ke semasa. Lebih-lebih lagi, jika keputusan analisis menunjukkan bahawa sistem sedia ada bercanggah dengan ciri-ciri tingkah laku pekerja yang bekerja detik semasa- maka penyelesaian yang paling munasabah ialah menggantikan sama ada sistem atau pekerja.

Jenis pekerja yang berbeza menghargai peluang yang berbeza yang disediakan oleh bekerja di syarikat: kuasa, pampasan kewangan, keyakinan terhadap esok, pengiktirafan, kuasa, dsb.
Sebaik sahaja mungkin untuk menentukan jenis pekerja yang membentuk majoriti pekerja syarikat, pakar yang terlibat dalam isu ini akan dapat membuat cadangan tentang kemungkinan mewujudkan keadaan kerja sedemikian di mana pulangan daripada pekerja akan maksimum.
Kerja-kerja yang dijalankan untuk menambah baik sistem insentif pekerja akan menjadi lebih berkesan jika proses itu mengambil kira kehendak sekurang-kurangnya pakar utama yang membentuk tulang belakang utama pasukan.

Sebagai contoh, senarai masalah utama yang paling kerap membimbangkan pekerja adalah lebih kurang seperti berikut:

  • perbezaan besar yang tidak munasabah antara tahap gaji di kalangan pekerja atasan dan bawahan syarikat;
  • gaji yang sama untuk tahap kerumitan kerja yang berbeza;
  • sistem pembayaran ganjaran yang tidak adil untuk usaha yang dilaburkan;
  • tahap gaji yang tidak berubah, walaupun terdapat peningkatan dalam produktiviti, dan akibat daripada peningkatan dalam keuntungan syarikat;
  • kekurangan parameter yang jelas untuk menilai prestasi pekerja;
  • sikap acuh tak acuh terhadap tahap kerumitan kerja yang dilakukan oleh pekerja;
  • tindakan yang mengaibkan pihak pengurusan.

Berdasarkan maklumat yang diterima mengenai insentif dan motif kerja untuk setiap kategori pekerja, adalah mungkin untuk membangunkan sistem motivasi yang paling sesuai untuk syarikat tertentu, yang akan membantu mengekalkan minat pekerja dalam mencapai penunjuk yang ditetapkan, serta paparannya. inisiatif, kreativiti dan interaksi dengan pasukan. Ini adalah tepat matlamat kebanyakan sistem insentif pekerja, yang membantu merealisasikan potensi penuh perusahaan.