Perancangan strategik sebagai alat pengurusan risiko.

Dalam keadaan hubungan pasaran, perusahaan menjadi bebas daripada pengawasan negara, tetapi tanggungjawab mereka terhadap hasil ekonomi dan kewangan kerja mereka meningkat dengan mendadak. Perusahaan beroperasi secara komersial, di mana perbelanjaan mesti dilindungi daripada pendapatan mereka sendiri. Keuntungan menjadi sumber utama pengeluaran dan pembangunan sosial kolektif kerja.

Perusahaan mula mempunyai kebebasan kewangan sebenar, mengagihkan secara bebas hasil daripada penjualan produk, melupuskan keuntungan mengikut budi bicara mereka sendiri, membentuk pengeluaran dan dana sosial, mencari dana yang diperlukan untuk pelaburan, menggunakan, antara lain, sumber pasaran kewangan - pinjaman bank , terbitan bon, sijil deposit dan instrumen lain. Masalah menentukan hala tuju utama pembangunan sesebuah entiti ekonomi telah menjadi perhatian.

Perancangan pembangunan telah menjadi bidang aktiviti yang paling penting untuk mana-mana subjek ekonomi pasaran sosial, terutamanya perusahaan yang terlibat dalam aktiviti pengeluaran dan komersial. Mengubah teknologi pengeluaran, memasuki pasaran baharu, mengembangkan atau mengecilkan volum pengeluaran adalah berdasarkan pengiraan kewangan yang mendalam, pada strategi menarik, mengedar, mengagihkan semula dan melabur sumber kewangan. Arah aliran pembangunan dalam situasi pasaran am tempatan dan global (perubahan permintaan yang tidak dapat diramalkan, persaingan harga yang lebih sengit dalam pasaran tradisional, kepelbagaian dan penaklukan niche pasaran baharu, peningkatan risiko semasa operasi) akan mendasari peningkatan peranan perancangan strategik.

Kelemahan penyebaran perancangan strategik dalam syarikat Rusia, walaupun kelebihannya yang ketara, adalah disebabkan oleh sebab-sebab yang bersifat objektif dan subjektif. Faktor yang paling penting ialah:

Faktor objektif:

– ketidakstabilan tinggi persekitaran luaran;

– tahap rendah budaya kewangan umum syarikat;

– pergantungan yang tinggi kepada belanjawan negara.

Faktor subjektif:

– kekurangan masa, keutamaan hal ehwal semasa;

– pendapat tentang ketiadaan pengaruh perancangan terhadap hasil prestasi;

– kelayakan pengurus dan pekerja yang tidak mencukupi;

– kekurangan asas metodologi;

– sikap negatif terhadap perancangan;

– pendekatan teori kepada perancangan oleh perancang.

Nampaknya perubahan asas dalam situasi boleh dilakukan dengan mengorientasikan semula pengurusan daripada pendekatan pasif kepada pengurusan kepada yang aktif (pengurusan sasaran), yang memerlukan perubahan dalam mentaliti pengurusan dan peningkatan dalam budaya kewangan pengurus dan pakar dalam perkhidmatan ekonomi syarikat Rusia.

Pada kira-kira separuh daripada perusahaan Rusia, sistem perancangan tidak berkesan. Sistem di mana sisihan keputusan sebenar daripada yang dirancang secara kerap melebihi 20-30% boleh dianggap tidak berkesan. Keadaan ini menimbulkan masalah yang serius kerana... Strategi syarikat adalah asas untuk menguruskan aktivitinya.

Oleh itu, tujuan kerja kursus ini adalah untuk mempertimbangkan risiko dalam proses perancangan strategik.

Untuk mencapai matlamat ini, tugas-tugas berikut telah ditetapkan:

1. Kenal pasti intipati risiko kewangan

2. Mencirikan jenis risiko

3. Terokai cara untuk meminimumkan risiko

4. Pertimbangkan pengurusan risiko strategik

5. Huraikan mekanisme untuk menilai aliran tunai bersih dalam proses pengurusan risiko strategik

6. Kajian penunjuk faktor risiko kewangan sesebuah perusahaan

7. Senaraikan kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan

Isu kontemporari dan trend dalam pembangunan pengurusan risiko baru-baru ini semakin menarik perhatian penyelidik dan usahawan tempatan. Seperti rakan sejawatan Barat mereka, saintis, penyelidik dan usahawan Rusia menghadapi banyak risiko yang berkaitan dengan perubahan pasaran dalam harga saham, mata wang, komoditi, dsb. Liberalisasi ekonomi negara, serta peningkatan dalam tahap keterbukaan, menyumbang kepada persaingan yang lebih sengit, menyebabkan kesukaran tambahan bagi entiti perniagaan. Pembentukan pengurusan risiko sebagai paradigma baru pengurusan strategik dalam perniagaan moden bermula pada pertengahan 90-an. Teknologi canggih, globalisasi ekonomi dunia, penyahkawalseliaan, penstrukturan semula, Internet, pembangunan pasaran derivatif, pembangunan teknologi maklumat dan faktor penting lain yang mempengaruhi perniagaan moden telah mengubah pendekatan pengurusan risiko secara radikal. Sehingga tahun 1990-an, pengurusan risiko hanya dijalankan pada peringkat individu.

Sehingga baru-baru ini, pendekatan pengurusan risiko yang sangat khusus, berpecah-belah, dari bawah ke atas telah digunakan, yang menganggap semua risiko yang muncul sebagai elemen yang berasingan dan tidak berkaitan. Pada masa yang sama, penilaian mereka adalah heterogen, yang tidak memungkinkan untuk membandingkannya antara satu sama lain dan menganalisis keputusan yang diperolehi.

Untuk beberapa tahun kebelakangan ini pandangan dan pendekatan kepada masalah sedia ada dalam bidang pengurusan risiko telah berubah, yang dengan serta-merta membawa kepada pembentukan model pengurusan risiko baharu, yang mempertimbangkan secara menyeluruh risiko semua jabatan dan bidang aktiviti organisasi. Ia telah menjadi mungkin untuk mendapatkan anggaran setanding untuk semua jenis risiko berkat pendekatan optimum antara kaedah dan model untuk menentukan jenis risiko tertentu.

Pada pertengahan 1992, organisasi antarabangsa menerima pakai beberapa akta perundangan dan keperluan mengenai prospek untuk menjalankan penyata perakaunan. Salah satu pembangun pertama dokumen sedemikian ialah Suruhanjaya Treadway, nama Inggerisnya ialah Jawatankuasa Organisasi Penaja Suruhanjaya Treadway (COSO). Mereka membangunkan dan menerbitkan karya bertajuk "Kawalan Dalaman - Rangka Kerja Bersepadu" (ICIF), diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia sebagai "Kawalan Dalaman - Rangka Kerja Bersepadu". Selaras dengan dokumen ini, struktur kawalan baharu muncul, di mana peranan utama diduduki oleh lima komponen yang saling berkaitan berikut, iaitu: kawalan ke atas faktor persekitaran; penilaian risiko; tindakan kawalan; maklumat dan komunikasi; pemantauan. Dokumen itu membincangkan tentang kemunculan budaya dan dasar baharu perusahaan dalam bidang kesedaran risiko oleh seluruh pasukan perusahaan. Dokumen ini, sekurang-kurangnya, boleh dianggap sebagai asal pengurusan risiko sebagai paradigma baharu pengurusan strategik dalam perniagaan moden.

Ramai pakar percaya bahawa pengurusan risiko harus menjadi bahagian penting dalam setiap perusahaan yang berjaya, oleh itu ia harus merangkumi:

Pengenalpastian, analisis dan penilaian risiko;

Pembangunan program langkah untuk menghapuskan akibat situasi risiko;

Pembangunan mekanisme survival perusahaan;

Mengekalkan matlamat perusahaan;

Pengurangan kos;

Penciptaan sistem insurans;

Meramalkan perkembangan perusahaan, dengan mengambil kira kemungkinan perubahan dalam keadaan pasaran dan aktiviti lain.

Pengurus kebanyakan organisasi secara tradisinya menganggap pengurusan risiko sebagai aktiviti khusus dan berasingan. Sebagai contoh, ini melibatkan pengurusan risiko insurans atau mata wang. Pendekatan baharu adalah untuk memfokuskan pekerja dan pengurus di semua peringkat pada pengurusan risiko. Dalam jadual 1.1.1. ciri utama paradigma pengurusan risiko baharu dan lama dibentangkan. Seperti yang ditunjukkan dalam jadual. 1.1.1, sebelum ini perusahaan menggunakan sistem pengurusan risiko secara berpecah-belah, sporadis dan terhad. Aliran baharu dalam ekonomi memaksa pengurusan beralih kepada paradigma baharu menggunakan pengurusan risiko - bersepadu, berterusan dan diperluaskan di seluruh organisasi. Ia berikutan bahawa perkembangan pelbagai situasi risiko pada masa kini dan akan datang mesti dikawal dan dipantau, dengan kata lain, organisasi mesti memperkenalkan pengurusan risiko strategik ke dalam pengurusan.

Pada pendapat kami, istilah pengurusan risiko strategik dengan lebih tepat menggambarkan arah aliran dan trend baharu dalam ekonomi moden, memandangkan menjangkakan perkembangan situasi tertentu memungkinkan untuk mengelak atau mengurangkan risiko perusahaan jatuh ke dalam keadaan tidak menentu, yang mungkin kemudiannya menjejaskan kewangan atau reputasinya.

Pengurusan risiko strategik ialah seni pengurusan risiko dalam situasi perniagaan yang tidak menentu, berdasarkan ramalan risiko dan kaedah untuk mengurangkannya.

Jadual 1.1.1.

Ciri utama paradigma pengurusan risiko baharu dan lama

Paradigma lama	Paradigma baru
Pengurusan risiko berpecah-belah: setiap jabatan mengurus risiko secara bebas (mengikut fungsinya). Pertama sekali, ini terpakai kepada jabatan perakaunan, kewangan dan audit	Pengurusan risiko bersama bersepadu: pengurusan risiko diselaraskan oleh pengurusan kanan; setiap pekerja organisasi menganggap pengurusan risiko sebagai sebahagian daripada tugas mereka
Pengurusan risiko episodik: pengurusan risiko dijalankan apabila pengurus menganggapnya perlu	Pengurusan risiko berterusan: proses pengurusan risiko adalah berterusan
Pengurusan risiko terhad: terutamanya melibatkan risiko yang boleh diinsuranskan dan dibiayai	Pengurusan risiko lanjutan: semua risiko dan peluang untuk organisasi mereka dipertimbangkan

Akibatnya, pengurusan risiko strategik ialah pencarian dan usaha yang disasarkan untuk mengurangkan tahap risiko, yang tertumpu pada mendapatkan dan meningkatkan keuntungan dalam situasi perniagaan yang tidak menentu. Matlamat akhir adalah untuk mendapatkan keuntungan maksimum dengan nisbah keuntungan dan risiko yang optimum untuk usahawan.

Pengurusan risiko strategik membentuk asas dan menyepadukan proses pengurusan risiko secara keseluruhan. Gambar rajah proses sedemikian ditunjukkan dalam Rajah 1.1.1.

nasi. 1.1.1. Proses pengurusan risiko strategik di perusahaan

Pada mulanya, adalah perlu untuk membangunkan dasar risiko di perusahaan. Ini berlaku kerana kelebihan matlamat perusahaan dan matlamat pengurusan risiko. Dan, seperti yang anda ketahui, matlamat pengurusan risiko berkaitan secara langsung dengan matlamat perusahaan. Matlamat pengeluaran dan ekonomi boleh termasuk (seperti matlamat teknologi, matlamat pasaran, matlamat produk, matlamat kualiti), serta matlamat kewangan (akruan faedah ke atas modal, keuntungan).

Objektif pengurusan risiko khususnya adalah:

Memastikan keselamatan matlamat perusahaan juga tertumpu pada kos peluang / pengurusan risiko;

Memastikan kejayaan berterusan perusahaan;

Mengurangkan kos risiko.

Selepas menetapkan matlamat pengurusan risiko, pengurusan perusahaan harus menjadi pihak berkuasa tertinggi dalam strategi pengurusan risiko.

Matlamat pengurusan risiko strategik ialah kesedaran risiko sebagai elemen budaya perusahaan. Adalah penting bagi pengurusan perusahaan untuk menyedari bahawa "Apa yang boleh diterangkan dengan mudah pada sekeping kertas mungkin sukar dibuat dalam konteks perusahaan yang kompleks." Oleh itu, adalah perlu untuk mendekati perancangan sistem yang kompleks dalam perusahaan dengan teliti untuk memastikan tindak balas yang cepat terhadap situasi risiko yang akan datang.

Pengurusan risiko operasi mengandungi proses analisis risiko yang sistematik dan berterusan bagi sesebuah perusahaan dan aktiviti hayatnya. Walau bagaimanapun, dalam pengurusan risiko berorientasikan nilai, sebagai tambahan kepada komponen risiko, peluang juga mesti diambil kira. Matlamatnya adalah untuk mengoptimumkan profil risiko dan peluang perusahaan. Ia adalah perlu untuk mencapai kebolehpercayaan (keselamatan) optimum yang mungkin bagi perusahaan, dan bukan maksimum yang mungkin.

Seterusnya, risiko perusahaan dikenal pasti dan dianalisis. Selepas analisis, adalah perlu untuk mendapatkan maklumat maksimum yang mungkin mengenai peringkat pertumbuhan dan trend dalam perkembangan situasi risiko di perusahaan. Tugas maklumat adalah fasa paling sukar dalam proses pengurusan risiko dan pada masa yang sama salah satu peringkat akhir pengurusan risiko. Adalah perlu untuk mengatur dan mewujudkan kursus tindakan pengurusan risiko yang sistematik dan berorientasikan proses untuk semua pekerja perusahaan.

Ciri "situasi risiko" pada masa ini ialah tempat yang penting harus diberikan kepada kaedah ekonomi dan matematik yang memungkinkan untuk mengukur faktor kualitatif secara kuantitatif berbeza dengan penilaian lisan. Kaedah dan model ekonomi dan matematik membolehkan untuk mensimulasikan situasi ekonomi dan menilai akibat apabila memilih penyelesaian tertentu, tanpa eksperimen yang mahal. Ini termasuk: teori permainan; kaedah dan model simulasi; teori graf; Tempat istimewa kini telah diberikan kepada kaedah ekonometrik. Pengiraan analitikal juga termasuk kaedah analisis faktor, kaedah imbangan, dsb.

Risiko dan ketidakpastian hasil daripada "situasi risiko" tertentu bergantung hanya pada keadaan rawak persekitaran atau pilihan tindakan pesaing, atau sifat kebarangkalian penampilan hasil yang diinginkan mengikut strategi yang mungkin. Bergantung pada senario yang dibangunkan, adalah penting bagi seorang usahawan untuk mengetahui kriteria yang membolehkan keputusan optimis, pesimis dan realistik boleh diperolehi. Ia berikutan bahawa risiko tidak timbul jika keadaan tidak mempunyai keadaan serentak berikut: ketidakpastian; tiada pilihan alternatif; hasil keputusan yang dipilih tidak kelihatan.

Program komputer moden memungkinkan untuk menyelesaikan masalah yang ditimbulkan menggunakan kaedah dan model simulasi. Mereka menyediakan keupayaan pemodelan statistik dan ekonomi-matematik yang luas melalui analisis urutan ekonometrik dan masa yang membolehkan penilaian yang tepat risiko yang mungkin. Ciri penting program sedemikian ialah penilaian faktor risiko dengan jumlah minimum data yang tersedia. Model simulasi membolehkan anda memodelkan dan meramalkan pengagihan risiko, yang memberikan skop operasi untuk menganalisis dan menyelesaikan kemungkinan kesesakan untuk mengatasinya. Di samping itu, program sedemikian mempunyai antara muka yang mudah, mudah dan intuitif. Akibatnya, ini membawa kepada pembuatan keputusan yang lebih baik kerana semua pekerja mengekalkan pemahaman strategik yang sama tentang risiko dan butiran tidak hilang. Dalam kes ini, kaedah heuristik menggunakan penilaian pakar memainkan peranan yang menentukan.

Keadaan ekonomi di Rusia memaksa syarikat Rusia untuk memasuki pasaran antarabangsa, dan pada masa yang sama syarikat Barat cuba untuk mewujudkan diri mereka dalam pasaran kita. Semua ini adalah sebab untuk mengubah sikap terhadap kaedah pengurusan perusahaan. Di samping itu, Rusia telah merangka kursus untuk menyertai Pertubuhan Perdagangan Dunia - WTO - secepat dan tanpa komplikasi yang mungkin. Oleh itu, perusahaan yang ingin mengembangkan aktiviti mereka dengan berkesan bukan sahaja di Rusia, tetapi juga di luar negara mesti mengikuti peraturan permainan baru dan dalam setiap cara yang mungkin memantau aspek strategik pembangunan pengurusan risiko sebagai paradigma baru. Ini terutama berlaku untuk wilayah Kaliningrad - enklaf Rusia yang terletak di tengah-tengah Eropah, yang mempunyai hubungan rapat dengan persekitaran perniagaan Kesatuan Eropah.

Matriks risiko ialah matriks lain yang dibahagikan kepada sembilan segi empat sama. Paksi mendatar adalah sama seperti dalam matriks tindakan arah: keuntungan sektor yang diunjurkan. Paksi menegak mengukur risiko persekitaran.

Untuk menilai kedudukan syarikat pada paksi ini, pertama sekali perlu membina matriks tambahan perantaraan, di mana, di satu pihak, risiko alam sekitar utama yang dihadapi oleh syarikat disenaraikan, meletakkan semua bidang perniagaan di bahagian atas. Ini menggunakan lembaran pemarkahan yang mudah.

Analisis ini boleh mengenal pasti isu alam sekitar yang utama. Seperti yang kami katakan, ini boleh dilakukan melalui satu siri sesi percambahan fikiran dengan kumpulan berbeza dalam organisasi, atau dengan menggunakan soal selidik khas untuk mendapatkan pendapat pakar dalam organisasi tentang apakah ancaman yang paling ketara kepada firma itu. Biasanya, hasilnya akan mengenal pasti 10-15 masalah: contohnya, inflasi, turun naik kadar pertukaran, dasar tenaga, tindakan nasionalisasi di negara utama untuk syarikat, dsb.

Langkah seterusnya ialah menilai setiap isu mengikut kesannya terhadap organisasi dan kemungkinannya, setiap ciri dijaringkan daripada 0 hingga 6 mata, seperti yang ditunjukkan di bawah.

Masukkan markah ini ke dalam matriks perantaraan (jawapan tidak semestinya sama untuk setiap kawasan strategik perniagaan). Tambah markah untuk setiap kawasan perniagaan strategik dan hitung purata skor (bahagikan jumlah dengan bilangan faktor persekitaran yang penting). Ini akan memberikan jawapan untuk setiap kawasan perniagaan, dengan skor maksimum 36. Paksi risiko dibahagikan dengan sewajarnya kepada 36 bahagian, seperti yang ditunjukkan dalam contoh dalam Rajah. 1.2.1.

nasi. 1.2.1. Matriks Risiko (RM)

Menggunakan markah pada kedua-dua paksi, kedudukan risiko untuk setiap kawasan perniagaan strategik boleh didapati.

Sekarang, jika ini ditambah sebagai dimensi ketiga pada matriks tindakan (anda tidak perlu cuba melukis ini sendiri, kerana matriks tindakan DPM membolehkan anda menunjukkan keputusan matriks risiko), ia menjadi mungkin untuk memahami secara serentak kedudukan pada matriks tindakan dan tahap risiko yang berkaitan dengannya. Walaupun melihat matriks risiko sendiri boleh membawa kepada penciptaan strategi pengurangan risiko atau tindakan yang perlu diambil untuk menangani keseimbangan risiko dalam organisasi, meneliti kedua-dua matriks bersama-sama boleh menjana wawasan baharu sepenuhnya.

Sebagai contoh, kawasan strategik aktiviti yang termasuk dalam dataran penyingkiran mungkin memerlukan tindakan segera dan ini menjadi penting terutamanya jika risiko alam sekitar tinggi. Begitu juga, sesebuah organisasi harus sedar tentang peningkatan kemungkinan kehabisan penjana tunai jika ia juga berisiko tinggi. Anda boleh lebih yakin dalam melabur dalam segi empat sama pertumbuhan jika ia membawa risiko yang cukup rendah. Jika tahap risiko diketahui, ia boleh memudahkan membuat keputusan dan menyelaraskan "pengeluaran dua kali ganda atau berhenti."

Konsep dimensi ketiga dalam analisis portfolio boleh digunakan untuk mengkaji faktor lain yang mempengaruhi syarikat. Anda boleh mengambil masalah tertentu dan menganalisis kawasan dari segi hubungannya dengan penggunaan tenaga, pendedahan kepada inflasi atau keperluan tunai.

Tiada alat ini menggantikan penilaian pengurusan, tetapi ia membantu meletakkan masalah ke dalam perspektif. Teknik ini boleh digunakan secara analitik dalam " bentuk tulen" atau gaya "Menara Gading", walaupun ini bermakna bahawa mereka tidak akan menemui aplikasi dalam banyak organisasi. Pendekatan yang lebih berkesan yang menggalakkan penggunaan teknik ini adalah untuk mewujudkan panel pengurus yang berpengalaman untuk meletakkan kedudukan dalam bidang perniagaan strategik di mana mereka berada dengan baik. Jika mesyuarat sedemikian mungkin, maka lebih baik untuk mengadakannya, kerana ini mengurangkan keperluan untuk penilaian berdasarkan pertimbangan, dan juga menghapuskan kemungkinan konflik dengan ketara.

Untuk memperhalusi anggaran anda, adalah berguna untuk membina matriks tindakan dua kali: sekali berdasarkan data sejarah dan sekali lagi berdasarkan ramalan. Ini akan membantu mengenal pasti sebarang percanggahan dalam pemahaman pengurus tentang situasi dan mengelakkan tanpa disedari mengunjurkan arah aliran masa lalu ke masa hadapan.

Peraturan pemarkahan terperinci untuk matriks risiko dan tindakan, bersama-sama dengan contoh yang dikerjakan, boleh didapati dalam buku (Hussey, 1998). Segev dalam karyanya menyediakan beberapa pendekatan portfolio dan menerangkan secara terperinci peraturan untuk permohonan mereka. Salah satu buku Segev ini disertakan dengan cakera supaya komputer boleh digunakan untuk meletakkan perniagaan pada matriks.

Beberapa kaveat perlu ditambah di sini. Teknik analisis portfolio yang lebih memfokuskan pada kedudukan daya saing syarikat akan gagal apabila mempertimbangkan bidang perniagaan yang aspek ini tidak penting. Sebagai contoh, tidak kira betapa menguntungkan perniagaan hortikultur atau pertanian firma, kemungkinan besar ia akan mendapat markah yang rendah pada paksi persaingan (di mana semua pengeluar mempunyai bahagian pasaran yang sangat kecil). Faedah pertanian mungkin termasuk tanah berkualiti tinggi dan kelebihan cukai, yang tidak akan dapat dilihat dengan jelas dalam analisis matriks ini.

Dengan cara yang sama, dasar pengendali pasaran kecil yang menyediakan beberapa jenis alternatif kepada mereka yang tidak berpuas hati dengan rakan niaga yang lebih besar mungkin agak berdaya maju. Sudah tentu, keadaan ini lebih tipikal untuk strategi firma kecil, dan matriks tindakan yang disasarkan dalam kes perniagaan kecil kurang berguna berbanding syarikat besar. Ia memberi mereka peluang untuk bertanya kepada diri sendiri tentang strategi mereka, yang lebih daripada andaian mudah.

Analisis portfolio membolehkan organisasi memperoleh perspektif baharu apabila mempertimbangkan unit perniagaan atau produknya berhubung antara satu sama lain. Ia juga boleh menyediakan titik permulaan untuk menilai sama ada berbilang unit perniagaan berasingan meningkatkan atau menurunkan nilai pemegang saham. Memutuskan hubungan antara unit perniagaan kadangkala menguntungkan pemegang saham daripada mengekalkan mereka dalam konglomerat. Cara utama untuk meningkatkan nilai adalah seperti berikut:

* jika perniagaan subsidiari hanya mendapat manfaat daripada pembahagian sumber dan aktiviti;

* daripada penyebaran kesan pemasaran, penyelidikan dan pembangunan;

* daripada pembahagian pengetahuan, kemahiran dan teknologi;

* daripada pemisahan imej.

Nilai mungkin berkurangan jika tiada manfaat ini berlaku, atau jika unit perniagaan subsidiari terpaksa membayar syarikat induk untuk perkhidmatan yang mereka tidak perlukan atau yang lebih murah untuk dibeli secara luaran, atau jika pengurusan memproses melambatkan membuat keputusan atau hanya tidak membenarkan perniagaan unit untuk membuat keputusan pelaburan penting untuk pertumbuhan masa depan mereka.

Matriks di mana hanya unit perniagaan subsidiari atau produk diletakkan hanyalah permulaan analisis ini. Kesinambungan diperlukan di sini kerana unit perniagaan biasanya dikumpulkan mengikut produk atau pasaran. Jika unit perniagaan dikumpulkan ke dalam unit teknologi atau mengikut kecekapan teras mereka, gambaran yang sama sekali berbeza akan muncul, yang berguna untuk digunakan semasa mencari pusat nilai tambah dan untuk membangunkan strategi dari perspektif baharu.

Beberapa teknik analisis portfolio telah pun dibangunkan. Neubauer (1990) mencadangkan matriks teknologi pada paksi di mana kedudukan teknologi firma dan kepentingan teknologi terletak. Hinterhuber et al dalam kerja mereka (Hinterhuber et al, 1996) mencadangkan matriks di mana kecekapan syarikat dengan nilai untuk pelanggan dan kekuatan daya saing relatif diplot pada paksi.

Untuk teknik itu benar-benar berguna, pendekatan portfolio ini mesti disokong oleh matriks lain yang menunjukkan setiap unit perniagaan pada satu paksi dan teknologi atau kecekapan teras pada paksi yang lain. Dengan cara ini anda boleh melihat apa yang biasa dan apa yang tidak.

Setiap orang menggunakan kawalan dalam satu atau lain cara dalam kerja dan kehidupan mereka. Tetapi tidak semua orang melakukan ini secara sedar. Perbualan kita akan ditumpukan untuk mempelajari cara mendekati isu kawalan organisasi dengan cekap. Teori kawalan organisasi adalah mudah, tidak ada muslihat atau bahagian yang rumit. Ini adalah perkara yang jelas ditentukan oleh akal fikiran. Kami hanya akan membentangkannya dalam bentuk yang teratur.

Model risiko dan kawalan yang dibincangkan di sini telah dibangunkan oleh The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) di Amerika Syarikat. Akhir 80-an adalah sukar bagi Amerika Syarikat. Keruntuhan ratusan institusi kewangan membawa kerugian berbilion dolar kepada pelabur, penghutang dan kerajaan. Suruhanjaya Treadway telah diwujudkan oleh akauntan bertauliah, juruaudit dalaman, pengurus kewangan dan dua kumpulan lain untuk mengkaji keadaan. Antara lain, suruhanjaya mengesyorkan agar organisasi penaja membangunkan panduan kawalan dalaman bersepadu. Jawatankuasa COSO telah diwujudkan untuk melaksanakan cadangan ini. Model risiko dan kawalan yang dicadangkan oleh COSO telah menjadi asas kepada beberapa model risiko dan kawalan lain yang dibangunkan di negara lain oleh organisasi yang serupa dengan COSO dan pelbagai firma perunding.

Penyelidik mencadangkan untuk menjawab secara bebas soalan "apa itu kawalan?" dan "apakah jenis kawalan yang ada"? Apakah perkara pertama yang terlintas di fikiran anda? Pemeriksaan, prosedur, tandatangan, fail... Sebagai peraturan, tidak lebih. Model adalah instrumental. Penggunaan model ini membolehkan anda melihat dengan lebih meluas dan sistematik isu kawalan dalam amalan harian anda, untuk melihat perkara yang sebelum ini terlepas perhatian anda dalam hal ini.

Kawalan bukanlah satu penghujungnya. Ia berkaitan dengan risiko dan matlamat organisasi. Perbincangan pintar tentang isu kawalan memerlukan wawasan berterusan tentang perspektif ini.

Definisi risiko. Unit Perisikan Ekonomi mentakrifkan risiko sebagai "ancaman bahawa sesuatu peristiwa atau tindakan akan menjejaskan keupayaan organisasi untuk berjaya mencapai matlamatnya atau melaksanakan strateginya." Menurut definisi ini, kita hanya boleh bercakap tentang risiko dalam konteks matlamat tertentu.
Risiko boleh dikelaskan mengikut sumbernya.

Sumber risiko:

Sumber risiko dalaman.

Pekerja. Manusia adalah makhluk yang paling maju dan oleh itu yang paling tidak dapat diramalkan. Sudah menjadi fitrah manusia untuk melakukan kesilapan, meninggalkan perkara yang belum selesai, ditangguhkan, dan lalai dalam kerja. Orang secara berkala berbohong dan mencuri, dan menipu dalam pelbagai cara. Seseorang mungkin sakit dan tidak pergi bekerja.

Peralatan mungkin tidak berfungsi atau rosak. Kurang berkemungkinan daripada seseorang, tetapi masih.

Tersalah menetapkan matlamat. Sebagai contoh, pelan jualan yang tidak realistik boleh mengakibatkan penghantaran kepada pelanggan yang tidak boleh dikreditkan. Matlamat untuk meningkatkan bahagian pasaran pada sebarang kos boleh membawa kepada kerugian yang serius.

Sumber risiko luaran. Sebahagian daripada mereka diperibadikan.
Pesaing menimbulkan ancaman berterusan untuk kehilangan perniagaan.
Pembekal mungkin kurang menghantar atau mengenakan harga tinggi yang tidak munasabah atau syarat kontrak yang terlalu ketat. Mereka mungkin merasuah pekerja organisasi anda untuk mendapatkan pesanan yang lumayan.
Pelanggan mungkin tidak membayar barangan tepat pada masanya atau tidak membayar langsung. Mereka mungkin tidak memenuhi syarat kontrak.

Sumber risiko luaran lain tidak dikenal pasti:

Perundangan (cukai, alam sekitar, buruh, dll.). Contohnya, peraturan kastam, ketidakpatuhan yang mengancam denda untuk perusahaan yang melanggar.

Peristiwa politik. Sebagai contoh, peperangan boleh memaksa jualan dikurangkan.

Pendapat umum. Sebagai contoh, pengguna mungkin menolak untuk membeli jenama syarikat Amerika kerana sikap negatif terhadap dasar AS semasa di negeri tertentu.
Keadaan ekonomi dan kewangan. Contohnya, ancaman penurunan nilai mata wang yang mendadak.

Fenomena alam juga merupakan sumber risiko. Kilat boleh menyebabkan kebakaran bangunan. Hujan boleh bocor melalui bumbung dan membanjiri pelayan. Salji boleh menghalang pintu masuk ke gudang.

Sasaran berisiko

Risiko ditakrifkan melalui matlamat organisasi. Akibatnya, risiko boleh diklasifikasikan mengikut matlamat yang diancamnya. Sebagai tambahan kepada matlamat yang ditetapkan oleh organisasi untuk dirinya sendiri, adalah penting untuk mengambil kira tanggungjawab yang dikenakan ke atas organisasi oleh negara dan pelabur.

1. Kebolehpercayaan dan penyepaduan maklumat. Adakah ini matlamat dan bukan cara untuk membuat keputusan pengurusan termaklum? Organisasi bertanggungjawab untuk memberikan maklumat kepada pelbagai pihak berkepentingan (pelabur, kerajaan, penghutang) untuk membuat keputusan mengenai organisasi. Contoh jenis maklumat ini ialah laporan untung rugi suku tahunan. Syarikat bertanggungjawab ke atas kebolehpercayaan dan ketekalan maklumat ini. Untuk mendapatkan data agregat berkala yang boleh dipercayai, adalah perlu bahawa maklumat semasa yang dijana di semua tempat kerja adalah boleh dipercayai dan konsisten antara satu sama lain. Contoh risiko untuk jenis matlamat ini ialah penyelewengan maklumat yang tidak disengajakan atau disengajakan disebabkan oleh akses meluas yang tidak munasabah kepada sistem maklumat organisasi.

2. Pematuhan dengan dasar dalaman, rancangan, prosedur dan undang-undang dan peraturan luaran. Jelas sekali, pematuhan kepada undang-undang kerajaan adalah tanggungjawab organisasi. Di samping itu, organisasi boleh menetapkan norma dalamannya sendiri, sebagai contoh, kod kelakuan perniagaan atau dasar mengenai ibu bekerja, menyediakan faedah tertentu yang tidak ditetapkan. perundangan buruh. Setelah menetapkan piawaian dalamannya, syarikat itu berjanji untuk mematuhinya. Ini juga termasuk perundangan dan keperluan dalaman kepada keselamatan pengeluaran. Contoh risiko untuk tujuan jenis ini ialah pelanggaran undang-undang cukai akibat penyediaan invois yang salah untuk pembayaran.

3. Perlindungan aset. Pelabur memberikan aset mereka kepada organisasi untuk digunakan untuk keuntungan (atau tujuan lain dalam kes organisasi bukan untung). Organisasi, bagi pihaknya, mempunyai tanggungjawab untuk melindungi aset ini. Contoh risiko untuk jenis matlamat ini ialah kerugian dalam pasaran sekuriti disebabkan pelaburan yang tidak seimbang.

4. Penggunaan sumber yang menjimatkan dan cekap. Dari sudut pandangan teori klasik kapitalisme pasaran, ini adalah satu-satunya tujuan perusahaan kapitalis. Contoh risiko untuk jenis objektif ini ialah kemusnahan barang siap kerana ramalan jualan yang salah. Contoh lain: kakitangan tambahan di kilang membetulkan ralat dalam data induk daripada pangkalan data pusat.

5. Dan akhirnya, jenis matlamat yang paling jelas yang dihadapi oleh organisasi. Mencapai matlamat yang ditetapkan untuk aktiviti semasa dan program khas. Apakah contoh jenis matlamat ini yang boleh anda berikan daripada amalan anda? Tugasan jualan dan pengeluaran. Memastikan kualiti produk dan perkhidmatan. Pengenalan perisian baru. Contoh risiko untuk jenis objektif ini ialah peningkatan dalam tuntutan pelanggan kerana pesanan diterima untuk item kehabisan stok.

Mengukur Risiko

Ia diterima umum untuk mengukur risiko dengan kebarangkalian ancaman dan tahap kesan negatif akibat: risiko = akibat * kebarangkalian.

Katakan semua pekerja kilang yang bekerja dengan program komputer perakaunan mempunyai ID sistem dan kata laluan yang membolehkan mereka melakukan tindakan kritikal dalam sistem, contohnya, membuat pesanan pembelian dalam sistem. Akibat daripada perolehan tanpa kebenaran boleh menyebabkan kemudaratan yang serius kepada penggunaan sumber yang menjimatkan dan cekap.
Mari kita anggap lagi bahawa hanya pekerja jabatan pembelian telah dilatih untuk membuat pesanan pembelian sistem, manakala pekerja lain, walaupun secara teorinya mempunyai akses, secara praktikal tidak pernah menggunakannya. Tahap celik komputer mereka tidak mencukupi untuk memikirkannya sendiri. Dalam keadaan ini, akibatnya adalah serius, tetapi kemungkinan ancaman tidak begitu besar. Sehubungan itu, jumlah risiko mempunyai nilai purata (kuadran 1).

Jika kita tidak begitu pasti tentang buta huruf komputer pengguna, kemungkinan ancaman meningkat. Dan akhirnya, jika di kalangan pekerja ini terdapat pengguna lanjutan yang mengetahui proses perniagaan dengan baik, kami memasuki kawasan kebarangkalian tinggi akibat yang serius. Jumlah risiko adalah maksimum (kuadran 2). Kembali ke nota anda dan bandingkan jarak anda dengan kaedah pengukuran risiko yang dicadangkan oleh model ini.

Model kawalan

Definisi kawalan. Terdapat pelbagai definisi kawalan. Mari kita gunakan definisi yang diberikan oleh Institut Juruaudit Dalaman (USA). "Kawalan ialah sebarang tindakan yang diambil oleh badan pengurusan untuk meningkatkan kemungkinan objektif tertentu akan dicapai."

Kawalan, seperti risiko, ditentukan melalui matlamat organisasi. Dan jika risiko menimbulkan ancaman kepada matlamat tersebut, maka kawalan direka untuk mengurangkan ancaman tersebut.

Kawalan:

1. Kawalan persekitaran. Ia termasuk apa yang dipanggil "tiang kawalan": "nada di atas" dan "kapasiti organisasi." Untuk memastikan nada yang betul di bahagian atas, pengurusan mesti berfungsi sebagai model budaya korporat, menekankan kepentingan kawalan organisasi yang berkesan, menggalakkan aktiviti untuk menambah baik sistem kawalan. Tahap "keupayaan organisasi" yang diperlukan dicapai melalui latihan kakitangan. Seorang pekerja yang tidak dapat memahami maksud unsur-unsur proses di mana dia mengambil bahagian adalah jaminan kawalan yang lemah dalam organisasi kompleks moden. Persekitaran kawalan juga termasuk elemen "pembentuk tanah" lain, contohnya, prinsip organisasi, sistem imbuhan, proses penyelarasan strategi semua bahagian organisasi, dsb. Persekitaran kawalan ialah elemen #1 kerana ia adalah syarat untuk daya maju semua elemen lain.

2. Penilaian risiko. Memandangkan kawalan diwujudkan untuk mengurangkan risiko, sistem kawalan yang berkesan ialah pengetahuan tentang "peta risiko" semasa. Penilaian risiko dalam bidang yang berbeza dijalankan dengan kepada tahap yang berbeza-beza formaliti. Jabatan Audit Dalaman menjalankan penilaian semula risiko tahunan yang dipanggil. "alam semesta audit", yang merupakan senarai kawasan boleh diaudit. Lazimnya, "universe audit" merangkumi pelbagai proses yang wujud dalam sesebuah organisasi. Tetapi ia tidak merangkumi semua, i.e. Terdapat risiko dalam organisasi yang tidak "ditawan" oleh "alam semesta audit". Sebagai contoh, proses penyediaan penyata kewangan biasanya terdapat di alam semesta. Tetapi proses menganalisis keputusan kewangan dan meramalkannya tidak. Sebabnya ialah kesukaran mengaudit proses bukan rutin.

3. Tindakan kawalan. Alat kawalan "langsung", yang membentuk asas pendekatan tradisional untuk mengawal dan dicerminkan dalam 9 "tindakan kawalan".

1.Tanggungjawab ditakrifkan dengan jelas dan difahami.

2.Akses (fizikal dan sistem) dikawal.

5. Transaksi direkodkan.

6. Polisi, prosedur, tanggungjawab didokumenkan.

9. Aset yang direkodkan dibandingkan dengan yang ada.

Tindakan kawalan ini cukup jelas daripada namanya. Mari kita berikan contoh akibat daripada kebenaran transaksi yang tidak berkesan. Pengurus, yang tidak mempunyai kuasa untuk menjual peralatan itu, mengarahkan jurutera untuk mencari pembeli berpotensi untuk mereka yang dihentikan kerja. barisan pengeluaran. Talian yang sangat mahal itu dijual pada separuh nilai pasarannya.

4. Maklumat dan komunikasi. Satu lagi elemen kawalan "lembut". Mari kita beri contoh. Ketua jabatan perdagangan memutuskan untuk mengukuhkan kawalan ke atas penghantaran barang konsainan yang disimpan di gudang pengedar serantau dengan memperkenalkan elemen kawalan tambahan. Wakil jualan serantau syarikat mesti membenarkan setiap penghantaran secara bertulis ("urus niaga dibenarkan"). Selepas beberapa lama, jabatan cukai organisasi secara tidak sengaja menerima salinan dokumen sedemikian. Pakar cukai menuntut bahawa prosedur ini segera dibatalkan, kerana undang-undang yang diperlukan dalam kes ini komplikasi yang ketara dalam proses pengiraan cukai jualan. Kegagalan mematuhi undang-undang boleh membawa kepada denda yang besar. Komunikasi yang betul antara jabatan jualan dan undang-undang boleh menghalang risiko ini dari awal.

5. Pemantauan. Kumpulan ini merangkumi pelbagai jenis penyeliaan oleh peringkat pengurusan yang lebih tinggi ke atas kerja yang lebih rendah. Ini termasuk pelbagai jenis audit, termasuk audit kualiti, audit keselamatan dan audit dalaman. Pemantauan selalunya melibatkan membandingkan keputusan semasa dengan keputusan yang dijangkakan. Oleh itu, piawaian tergolong dalam kumpulan elemen kawalan ini. Sebagai contoh, piawaian untuk pematuhan keputusan inventori dengan data perakaunan gudang, piawaian masa untuk "menutup" buku perakaunan.

Risiko baki

Mari kita pertimbangkan isu kawalan mengukur. Penyelidik mencadangkan mengukur tahap kawalan melalui tahap risiko. Formula yang diterima umum ialah risiko bawaan - kawalan = risiko baki. Tahap risiko baki dibandingkan dengan tahap optimum. Tahap risiko sisa yang lebih besar daripada optimum adalah tidak boleh diterima. Tahap risiko baki di bawah tahap optimum sepadan dengan kawalan yang berlebihan. Penghakiman tentang tahap optimum baki risiko adalah subjektif. Berdasarkan keputusan penilaian tahap risiko baki orang yang bertanggungjawab boleh memutuskan sama ada untuk melaraskan matlamat, mengubah (menguatkan atau melemahkan) sistem kawalan, atau terus bergerak ke hadapan secara membuta tuli.

Seperti yang telah kita nyatakan, risiko kewangan ialah fenomena dinamik yang mengubah ciri kuantitatifnya dalam proses pembangunan perusahaan kepada peringkat yang berbeza kitaran hidup. Pada masa yang sama, pengurusan risiko kewangan strategik adalah subsistem perancangan strategik.

Apabila melaksanakan pengurusan strategik risiko kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC, adalah perlu untuk memberi tumpuan kepada prinsip pengurusan berikut.

1. Integrasi ke dalam sistem biasa pengurusan OJSC "Volzhsky Pipe Plant". Ciri perancangan strategik ialah keputusan yang dibuat dalam pelbagai bidang aktiviti perusahaan akhirnya mempengaruhi arah aliran tunai, pembentukan keputusan kewangan dan pencapaian matlamat kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC.

2. Kerumitan keputusan pengurusan yang dibuat dalam bidang kewangan. Dalam proses mengurus sumber kewangan yang terhad, tindakan dalam satu arah biasanya mempengaruhi arah yang lain. Selalunya, penambahbaikan dalam satu kawasan membawa kepada kemerosotan segera atau tertunda di kawasan lain, mewujudkan ancaman keselamatan dan meningkatkan risiko kewangan.

3. Memantau pelaksanaan keputusan yang dibuat. Keputusan strategik dicirikan oleh inersia mereka, yang tidak membenarkan mereka ditamatkan dengan cepat dan, dalam kebanyakan kes, tidak memberi peluang untuk kembali ke keadaan asal sekiranya pelaksanaan keputusan yang salah. Dalam keadaan sedemikian, kehadiran sistem yang berfungsi dengan baik untuk memantau pelaksanaan keputusan strategik dalam bidang risiko kewangan amat penting.

4. Pengumpulan pengalaman lepas Volzhsky Pipe Plant OJSC dan pelaksanaannya dalam amalan. Memandangkan menarik perunding untuk menambah baik sistem pengurusan Volzhsky Pipe Plant OJSC adalah proses yang mahal, adalah perlu untuk memastikan tahap penyusunan diri yang mencukupi bagi sistem pengurusan risiko kewangan dan kewangan strategik berdasarkan pengalaman yang diperoleh, masalah yang dikenal pasti dan kaedah yang ditemui untuk menyelesaikannya, atau melalui penandaarasan.

5. Mengambil kira trend pembangunan dan kemungkinan arah perubahan aktif dalam persekitaran perniagaan luaran.

6. Mengambil kira matlamat dan prospek strategik. Dalam proses menjalankan aktiviti ekonomi, sentiasa perlu mengambil kira kecekapan dari sudut strategik. Projek yang berkesan daripada kedudukan semasa mungkin menjauhkan OJSC Loji Paip Volzhsky daripada matlamat strategiknya. Dalam kes ini ia harus ditolak.

7. Sifat mendesak keputusan yang dibuat dan pembaharuan yang dijalankan. Proses pengurusan risiko strategik memerlukan sejumlah besar wang dan memerlukan banyak masa untuk pengurus. Keputusan yang dibuat dalam persekitaran bergelora hari ini mesti dicapai berkualiti tinggi dalam masa yang sesingkat mungkin. Oleh itu, sistem pengurusan risiko kewangan strategik mesti menyediakan untuk membuat keputusan yang tepat pada masanya dan berkualiti tinggi.

Pelaksanaan prinsip ini akhirnya akan memungkinkan untuk mewujudkan sistem pengurusan kewangan strategik Volzhsky Pipe Plant OJSC yang berkesan dan cekap.

Berhubung dengan aktiviti kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC, kami membentangkan peringkat pembangunan strategi seperti berikut:

1. Penilaian prospek jangka panjang yang berkaitan dengan kemungkinan menjana sumber kewangan. Pembentukan sumber kewangan hanya mungkin jika aliran tunai bersih terdiskaun positif dipastikan.

2. Pembangunan ramalan pembangunan untuk Volzhsky Pipe Plant OJSC, keadaan kewangannya, dengan mengambil kira intensifikasi sistematik kesan terhadap persekitaran semasa dan perubahan masa depan.

3. Kesedaran tentang matlamat: penerimaan arah aliran sedia ada atau pengenalpastian keperluan untuk bergerak ke arah penanda aras baharu keadaan kewangan.

4. Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan: peluang untuk pembiayaan sendiri, mendapatkan pinjaman murah, kesesakan dalam aktiviti pembiayaan.

5. Generalisasi cara alternatif yang mungkin untuk menjalankan aktiviti kewangan sesebuah perusahaan.

6. Pembangunan penunjuk kewangan dan penunjuk yang membolehkan menilai strategi kewangan alternatif (harga dan struktur modal, harga firma, dll.).

7. Memilih strategi kewangan yang optimum.

8. Pembangunan rancangan kewangan, belanjawan Volzhsky Pipe Plant OJSC dan bahagian.

Pengurusan strategik merangkumi dua peringkat keputusan pengurusan: keputusan strategik yang berkaitan dengan menguruskan pembiakan potensi; keputusan super-strategik yang berkaitan dengan menguruskan cara pembiakan potensi (reproduction of reproduction). Dalam bidang pengurusan kewangan, keputusan strategik termasuk pembentukan pelaburan, penyusunan semula, penilaian kewangan pasaran baharu dan jenis produk, dan yang sangat strategik termasuk pembentukan hubungan kewangan yang diselaraskan dalam syarikat, meningkatkan penarafan kredit.

Berhubung dengan pengurusan risiko kewangan strategik, dua peringkat keputusan pengurusan boleh dibezakan: 1) kesan ke atas aliran tunai dalam bidang keputusan kewangan jangka panjang; 2) pembentukan arah aliran tunai perusahaan untuk mengukuhkan pengaruhnya terhadap persekitaran luaran.

Keputusan strategik jenis kedua, pada tahap yang lebih besar daripada operasi dan taktikal, mampu mempengaruhi keselamatan ekonomi perusahaan, kerana ia memerlukan sumber yang besar, mempunyai tempoh pelaksanaan yang panjang, dan jangka panjang dan, dalam kebanyakan kes, akibat yang tidak dapat dipulihkan. Oleh itu, sistem perancangan risiko kewangan strategik mesti tertakluk kepada keperluan untuk memastikan kriteria dan parameter keselamatan ekonomi, mengenal pasti langkah untuk memelihara dan membangunkan kapasiti.

Pengurusan risiko kewangan mesti memastikan aliran tunai bersih sedemikian yang mampu menjana pembiayaan tetap untuk pengeluaran dan memastikan jumlah keuntungan yang mencukupi, berdasarkan sifat kitaran kedudukan produk atau perusahaan di pasaran.

Pilihan strategi pengurusan risiko kewangan dalam setiap kes tertentu harus dibuat oleh Volzhsky Pipe Plant OJSC, dengan mengambil kira beberapa faktor.

Pada peringkat mewajarkan keputusan kewangan jangka panjang, terdapat kesukaran terbesar dalam mengambil kira risiko kewangan.

Konsep pendiskaunan memungkinkan untuk mengambil kira risiko kewangan dengan meningkatkan kadar diskaun mengikut jumlah premium risiko kewangan. Selain itu, menambah kepada SSC premium risiko yang hampir ditentukan secara intuitif dari segi relatif dianggap oleh kebanyakan ahli teori dalam bidang perancangan strategik sebagai kaedah yang paling munasabah untuk menilai pelbagai manifestasi risiko kewangan.

Apabila melaksanakan idea ini dalam amalan, beberapa kelemahan serius didedahkan. Kelemahan sedemikian biasanya dikenal pasti sebagai:

Perubahan yang tidak munasabah dalam premium risiko bergantung pada tahun pelaksanaan keputusan kewangan strategik;

Penentuan intuitif premium risiko;

Menggunakan ukuran yang sama untuk mengambil kira risiko dan masa.

Semua masalah ini merumitkan penentuan dan ramalan magnitud dan dinamik risiko kewangan sepanjang hayat projek, dan populariti menggunakan kaedah perakaunan risiko ini dijelaskan oleh fakta bahawa ia agak mudah dan fakta bahawa sains kewangan telah belum lagi mencadangkan kaedah sedemikian yang boleh memberi kelebihan praktikal.

Pengiraan aliran tunai diskaun bersih dengan mengambil kira faktor risiko dijalankan menggunakan formula berikut:

di mana NPV ialah aliran tunai terdiskaun bersih;

NPV n - aliran tunai bersih tahun n;

R с – kadar pulangan bebas risiko;

R f – premium untuk risiko kewangan.

Membandingkan nilai penyebut bagi faktor nilai kini aliran tunai tahun yang berbeza pelaksanaan penyelesaian kewangan jangka panjang, boleh diperhatikan bahawa pada tahun pertama pelaksanaan projek (1+Rс+Rf)1 adalah kurang daripada premium risiko yang termasuk dalam kadar diskaun aliran tunai bersih pada tahun ke-2 pelaksanaan projek (1+Rс+ Rf)2, dsb.

Pendekatan untuk mengambil kira faktor risiko ini bermakna aliran tunai bersih yang sepadan dengan tahun pelaksanaan projek yang berbeza diberikan tahap risiko yang sama dari segi relatif, yang nilainya tidak bergantung pada titik masa tertentu dan, sebenarnya, mengenai teknologi untuk mengira aliran tunai terdiskaun bersih.

Oleh itu, kaedah faktor risiko ini tidak menganggap NPV 1 dan NPV 2 sebagai aliran tunai dengan risiko yang sama kerana NPV 2 didiskaunkan sebagai mempunyai risiko yang lebih besar daripada NPV 1. Walaupun boleh dinyatakan secara priori: semakin lama penerimaan pendapatan ditangguhkan dari awal pelaksanaan keputusan kewangan jangka panjang, semakin besar kemungkinan kejadian buruk yang boleh mengakibatkan kerugian. Oleh itu, nampaknya agak adil untuk mengatakan bahawa risiko yang berkaitan dengan mendapatkan NPV 1 adalah kurang daripada risiko yang berkaitan dengan mendapatkan NPV n.

Itulah sebabnya penambahan mekanikal mudah premium risiko dari segi relatif kepada kadar diskaun membawa kepada perubahan yang tidak munasabah dalam faktor nilai semasa aliran tunai bersih apabila keputusan kewangan jangka panjang dilaksanakan. Selain itu, dinamik risiko pelaburan sedemikian tidak mempunyai sebarang justifikasi ekonomi.

Kelemahan kedua, yang terdiri daripada penentuan intuitif premium risiko, sama seperti yang pertama, mengenakan sekatan yang serius terhadap penggunaan praktikal kaedah ini dengan mengambil kira faktor risiko, yang melibatkan penambahan premium risiko itu sendiri kepada kadar diskaun. Memandangkan saiz premium risiko ditetapkan secara intuitif semata-mata, pakar yang berbeza akan memperkenalkan pelarasan berbeza apabila menilai projek yang sama bagi keputusan kewangan jangka panjang.

Kelemahan ini, seperti yang pertama, dengan ketara mengehadkan skop penggunaan kaedah yang dikaji dengan mengambil kira faktor risiko apabila membuat keputusan kewangan jangka panjang di Volzhsky Pipe Plant OJSC. Untuk menyelesaikan masalah ini, perlu menggunakan pencapaian saintifik terkini dalam bidang membuat keputusan yang menjanjikan.

Satu lagi kelemahan kaedah perakaunan faktor risiko, yang melibatkan pelarasan kadar diskaun, adalah penggunaan ukuran yang sama untuk mengambil kira risiko dan masa. Oleh itu, nampaknya agak adil bahawa apabila kelemahan pertama diatasi, kelemahan yang dinyatakan, dalam keadaan tertentu, akan diselesaikan dengan sendirinya. Syarat ini terdiri daripada membezakan antara mengambil kira faktor risiko dan mengambil kira faktor nilai masa wang ke dalam operasi integral yang berkait rapat antara satu sama lain.

Analisis set kelemahan yang dijalankan di atas mendedahkan bahawa kelemahan pertama dan ketiga adalah berkaitan antara satu sama lain, kerana kedua-duanya disebabkan oleh masalah yang sama, iaitu integrasi risiko dan masa semasa membuat keputusan kewangan jangka panjang.

Dalam sesetengah kes, premium risiko merujuk kepada ganjaran untuk risiko kewangan yang sudah termasuk dalam kos purata wajaran modal. Keadaan ini menimbulkan satu lagi percanggahan. Kami percaya bahawa kos purata wajaran modal dipengaruhi oleh komponen tertentu pelbagai jenis risiko, termasuk jenis kewangan. Dalam hal ini, nampaknya tidak boleh diterima untuk memasukkan premium untuk risiko kewangan dalam kos purata wajaran modal, serta hanya menjumlahkan premium untuk risiko kewangan dan kos purata wajaran modal. .

Kami mendasarkan penentuan penunjuk yang mencirikan tahap risiko kewangan dalam jangka panjang berdasarkan fakta bahawa strategi pada dasarnya mewakili satu set peraturan untuk membuat keputusan yang diikuti oleh Loji Paip Volzhsky OJSC dalam aktivitinya. Berhubung dengan strategi perusahaan, Ansoff mengenal pasti empat kumpulan peraturan:

1. Peraturan yang digunakan dalam menilai prestasi sesebuah syarikat pada masa kini dan akan datang. Bahagian kualitatif kriteria penilaian biasanya dipanggil garis panduan, dan kandungan kuantitatif dipanggil tugas.

2. Peraturan di mana hubungan syarikat dengan persekitaran luarannya berkembang, menentukan jenis produk dan teknologi yang akan dibangunkan, di mana dan kepada siapa ia akan menjual produknya, dan bagaimana untuk mencapai keunggulan berbanding pesaing. Set peraturan ini dipanggil strategi perniagaan.

3. Peraturan di mana perhubungan dan prosedur dalam organisasi diwujudkan. Ini dipanggil konsep organisasi.

4. Peraturan di mana syarikat menjalankan perniagaannya aktiviti harian, dipanggil teknik operasi asas.

Menurut O.S. Vikhansky dan A.I. Naumov, strategi menjawab persoalan bagaimana, melalui tindakan apa, organisasi akan dapat mencapai matlamatnya dalam persekitaran yang berubah dan kompetitif. Pada masa yang sama, organisasi menggunakan peraturan bersama dengan strategi..

Oleh itu, pengurusan strategik Volzhsky Pipe Plant OJSC dan subsistem kewangannya, sebagai kaedah menguruskan risiko kewangan, memerlukan satu set penunjuk yang akan mencerminkan keberkesanan penggunaan kaedah ini.

Penunjuk tahap risiko kewangan adalah parameter paling penting yang memberi gambaran tentang keadaan Volzhsky Pipe Plant OJSC secara keseluruhan dan baki aliran tunainya. Nilai ambang penunjuk adalah nilai had, ketidakpatuhan yang menghalang perkembangan normal pelbagai unsur pembiakan dan membawa kepada pembentukan trend negatif dan merosakkan dalam bidang risiko kewangan. Tahap risiko kewangan terendah dicapai dengan syarat keseluruhan set penunjuk berada dalam had nilai ambang yang boleh diterima, dan nilai ambang satu penunjuk dicapai tanpa prejudis kepada yang lain.

Bergantung pada magnitud sisihan daripada nilai had, penunjuk boleh mengambil jenis yang berbeza: penunjuk penggera, penunjuk situasi melampau, penunjuk kebankrapan. Keputusan terbaik dicapai dengan menggunakan penunjuk vektor yang mencirikan arah selanjutnya pembangunan sistem, dan bukan hanya keadaan statik seketika.

Objektiviti fungsi sistem pengurusan risiko kewangan dan kewangan strategik bergantung pada seberapa tepat julat faktor yang mempengaruhi tahap risiko kewangan ditentukan, dan sistem mengukur manifestasinya dipilih. Untuk mengenal pasti penyelewengan tepat pada masanya daripada keadaan perniagaan biasa atau boleh diterima dalam aktiviti Volzhsky Pipe Plant OJSC, adalah perlu untuk mewujudkan sistem untuk memantau status penunjuk tahap risiko kewangan.

Pembangunan sistem untuk memantau pematuhan dengan tahap petunjuk keselamatan yang boleh diterima termasuk peringkat berikut:

1. Penentuan sumber maklumat utama untuk sistem pemantauan. Sistem pengesanan adalah berdasarkan maklumat yang diperoleh daripada perakaunan kewangan dan pengurusan.

2. Kelulusan pendekatan bersatu untuk pengiraan penunjuk analitik yang diperlukan untuk operasi sistem pemantauan. Pada peringkat ini, algoritma untuk mengira penunjuk tahap risiko kewangan dibangunkan dan diterima pakai berdasarkan data perakaunan utama.

3. Penentuan borang dan kandungan maklumat pelaporan yang diperlukan untuk pemantauan.

4. Penentuan kekerapan dan masa pemantauan.

5. Menetapkan saiz sisihan nilai penunjuk daripada nilai piawainya.

6. Pengenalpastian sebab penyelewengan dalam penunjuk.

7.Pembangunan sistem tindakan untuk mengurus risiko kewangan.

Dalam pengurusan strategik, kaedah matriks untuk mengkaji fenomena dan proses menduduki tempat yang istimewa, dan pengurusan risiko kewangan strategik tidak terkecuali.

Matriks strategi kewangan membolehkan anda bukan sahaja menentukan kedudukan semasa syarikat dari segi risiko kewangan, tetapi juga untuk mempertimbangkan keadaan dalam dinamik, membolehkan anda meramalkan perubahan dalam strategi kewangan bergantung kepada perubahan dalam penunjuk prestasi penting, serta sebagai merancang kedudukan masa depan syarikat, sengaja menukar penunjuk ini dan mengurangkan tahap risiko kewangan.

Saintis Perancis J. Franchon dan I. Romanet mencadangkan salah satu pilihan untuk menggunakan matriks strategi kewangan. Ia berdasarkan pengiraan tiga pekali: hasil aktiviti ekonomi, hasil aktiviti kewangan, hasil aktiviti kewangan dan ekonomi.

Untuk mengira penunjuk ini, konsep "nilai tambah" dan "hasil kasar operasi pelaburan" digunakan.

Nilai tambah ialah nilai yang dicipta di perusahaan untuk tempoh tertentu masa. Dalam teori ekonomi ia dilambangkan sebagai C+V+m. Dalam amalan, ia dikira sebagai perbezaan antara kos pengeluaran (dijual) produk dan jumlah kos luaran yang ditanggung oleh perusahaan.

Hasil operasi kasar pelaburan ialah nilai ditambah tolak semua kos buruh. Dalam teori ekonomi ia boleh ditetapkan sebagai C+m.

1. Hasil daripada aktiviti ekonomi. Dikira menggunakan formula:

RHD = BREI - perubahan dalam keperluan kewangan dan operasi - pelaburan pengeluaran + jualan hartanah biasa

Hasil aktiviti ekonomi menunjukkan kehadiran sumber kewangan daripada perusahaan selepas pembiayaan pembangunan.

2. Hasil daripada aktiviti kewangan. Dikira menggunakan formula:

RFD = Perubahan dalam dana yang dipinjam - kos kewangan dana yang dipinjam - cukai pendapatan - pendapatan lain dan perbelanjaan aktiviti kewangan

Hasil daripada aktiviti kewangan menunjukkan sejauh mana syarikat menggunakan dana yang diperoleh. Apabila menggunakannya, penunjuk mengambil nilai positif

3. Hasil daripada aktiviti kewangan dan ekonomi perusahaan.

RFHD = RHD + RFD

Nilai negatif hasil aktiviti kewangan dan ekonomi dalam tempoh yang panjang boleh membawa kepada kebankrapan perusahaan. Adalah wajar bagi perusahaan untuk mempunyai nilai positif penunjuk. Dengan nilai positif RFHD, risiko kewangan strategik adalah minimum. Walau bagaimanapun, bergantung kepada keadaan, turun naik kecil di sekitar tanda sifar (zon selamat) dibenarkan.

Matriks strategi kewangan mempunyai bentuk berikut (Rajah 2.3.1.)

nasi. 2.3.1. Matriks strategi kewangan

Matriks membantu meramalkan laluan kritikal perusahaan untuk masa hadapan, menggariskan had risiko kewangan yang boleh diterima dan mengenal pasti ambang keupayaan perusahaan.

Kuasa dua 1, 2 dan 3 (pepenjuru utama matriks) mewakili zon keseimbangan. Di atas pepenjuru (petak 4, 5, 8) terdapat zon kejayaan, di mana nilai penunjuk adalah positif dan dana cair sedang dibuat. Aliran tunai bersih secara konsisten positif dan risiko kewangan adalah minimum. Di bawah pepenjuru (petak 7, 6, 9) terdapat zon defisit, di mana dana cair digunakan dan nilai penunjuk adalah negatif.

Mari kita pertimbangkan kemungkinan kedudukan perusahaan pada matriks strategi kewangan dan kemungkinan cara untuk mengubahnya.

Petak 1. Bapa kepada keluarga. Kadar pertumbuhan pusing ganti adalah lebih rendah daripada yang mungkin. Ada rizab. Ia adalah mungkin untuk bergerak ke petak 4, 2 dan 7.

Segi empat sama 2. Imbangan stabil. Dalam keadaan ini, perusahaan berada dalam keadaan keseimbangan kewangan dan mempunyai paling banyak bilangan yang besar pilihan yang mungkin untuk mengubah keadaan kewangan: petak 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Segi empat sama 3. Keseimbangan tidak stabil. Keadaan ini dicirikan oleh kekurangan dana percuma sendiri dan penggunaan modal yang ditarik. Keadaan itu mungkin berlaku selepas projek pelaburan selesai. Laluan keluar yang mungkin adalah 6, 2 dan 5.

Petak 4. Penyewa. Ketersediaan dana percuma untuk melaksanakan projek tanpa menggunakan modal yang dipinjam. Beralih ke petak 1, 2, 7.

Petak 5. Serangan. Lebihan dana sendiri membolehkan anda mengembangkan segmen pasaran anda. Pergi ke 2 dan 6.

Petak 6. Dilema. Terdapat kekurangan dana cair, sebahagiannya dilindungi oleh pinjaman. Pergi ke 2, 7, 9.

Kuasa Dua 7. Defisit episodik. Kekurangan dana cair disebabkan oleh ketidakpadanan antara masa penerimaan dan perbelanjaan dana. Peralihan kepada 1,2,6.

Petak 8. Masyarakat ibu. Lebihan dana cair. Syarikat itu mempunyai keupayaan untuk mencipta dan membiayai anak-anak syarikat. Pergi ke 4 atau 5.

Dataran 9. Krisis. Keadaan krisis perusahaan. Keperluan untuk memotong semua pelaburan atau memecah-belah perusahaan. Perlukan sokongan kewangan. Kemungkinan peralihan kepada 6 atau 7.

Seorang pengurus kewangan, menggunakan matriks strategi kewangan, boleh menilai kedudukan syarikat pada detik semasa. Dengan menukar penunjuk yang termasuk dalam pengiraan hasil aktiviti ekonomi dan kewangan, ketahui bagaimana keputusan pengurusan boleh mempengaruhi keadaan perusahaan pada masa hadapan. Di samping itu, anda boleh memilih parameter aktiviti kewangan dan ekonomi yang diperlukan untuk mencapai keadaan perusahaan yang dirancang dengan tahap risiko kewangan yang rendah. Sistem langkah yang bertujuan untuk mendiagnosis tahap risiko kewangan strategik dan mengekalkan keseimbangan kewangan yang dicapai dalam jangka panjang adalah berdasarkan penggunaan model pertumbuhan ekonomi yang mampan. Model pertumbuhan ekonomi mempunyai banyak ungkapan matematik, tetapi dalam apa jua keadaan, untuk tujuan mendiagnosis tahap risiko kewangan strategik, masuk akal untuk memasukkan parameter utama strategi kewangan di dalamnya.

Mari kita pertimbangkan prosedur untuk menilai tahap risiko kewangan keputusan strategik menggunakan contoh Volzhsky Pipe Plant OJSC. Mengikut keputusan analisis kewangan 2002 - 2003, perusahaan tidak berada dalam keadaan kritikal dan beberapa trend muncul yang membolehkan kita bercakap tentang kemungkinan memperbaiki keadaan kewangannya pada masa hadapan. Syarikat meningkatkan jumlah produk yang dikeluarkan dan dijual. Jumlah pembayaran tunai semakin meningkat, tanpa menggunakan pengganti dan pengganti. Kerjasama dengan pelanggan bertambah baik dari segi mempercepatkan pembayaran untuk produk yang dijual. Volume meningkat modal kerja dibiayai daripada dana sendiri. Penunjuk pusing ganti aset bertambah baik. Syarikat meningkatkan pulangan ke atas aset yang dilaburkan.

Walau bagaimanapun, perlu diperhatikan trend negatif yang mungkin menimbulkan kesukaran pada masa hadapan. OJSC Volzhsky Pipe Plant sangat bergantung kepada pelabur luar. Operasi sebahagian besarnya dibiayai melalui hutang jangka pendek. Kehausan aset tetap tidak lama lagi boleh mencapai tahap kritikal dan menimbulkan masalah kelangsungan hidup kepada perusahaan. Jadi arus keadaan kewangan perusahaan penuh dengan pelbagai risiko kewangan. Penunjuk prestasi kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC pada tahun 2002 adalah kurang daripada satu, dan penunjuk prestasi ekonomi adalah lebih kurang sifar. Keadaan ini adalah tipikal untuk kuasa dua ketujuh matriks strategi kewangan (Rajah 2.3.2.).

nasi. 2.3.2. Kedudukan OJSC Loji Paip Volzhsky pada matriks strategi kewangan, 2003.

Keadaan ini dipanggil "Defisit Episodik". Terdapat aliran tak segerak dan perbelanjaan dana cair. Syarikat menambah hutangnya. Kadar pertumbuhan pelaburan tidak dikurangkan dengan meningkatkan modal dengan mengorbankan dividen. Dalam keadaan ini, segala-galanya bergantung kepada kadar pertumbuhan keuntungan ekonomi dan perolehan. Jika keuntungan berkembang lebih cepat daripada perolehan, maka syarikat mempunyai peluang untuk bergerak ke petak 1 atau 2 pada garis keseimbangan. Jika kadar pertumbuhan perolehan melebihi kadar pertumbuhan keuntungan, maka perusahaan boleh bergerak ke segi empat sama 6, berisiko terus mengalami keadaan krisis (persegi 9).

Memandangkan Volzhsky Pipe Plant OJSC mempunyai kadar pertumbuhan keuntungan yang lebih tinggi daripada kadar pertumbuhan perolehan, terdapat kemungkinan untuk memperbaiki keadaan kewangannya.

Untuk melakukan ini, anda perlu memberi perhatian khusus kepada pesanan kos tetap, yang akan memungkinkan untuk menggerakkan leverage operasi. Keupayaan pengurusan akaun belum terima dan belum bayar juga harus dipertimbangkan.

Salah satu masalah utama perusahaan ialah bahagian tinggi sumber yang dipinjam dalam jumlah keseluruhan. Mari kita tentukan anggaran bahagian pengawalseliaan modal yang dipinjam. Untuk melakukan ini kami menggunakan formula:

D zkn = D ok * 0.25 + D ta * 0.5,

di mana D зкн ialah bahagian normatif modal yang dipinjam dalam jumlah keseluruhan sumber;

D ok - bahagian modal tetap dalam jumlah keseluruhan aset;

Dta - bahagian aset semasa dalam jumlah keseluruhan aset.

Bagi Loji Paip Volzhsky OJSC, bahagian standard modal yang dipinjam pada tahun 2003 ialah 0.44.

Oleh itu, nilai standard bagi bahagian dana sendiri dalam struktur sumber ialah 56 peratus.

Mari kita pertimbangkan kadar pertumbuhan yang boleh ditunjukkan oleh perusahaan memandangkan hubungan sedia ada antara pembentukan struktur aset dan pengagihan dana. Untuk melakukan ini, kami menggunakan model pertumbuhan mampan yang dibincangkan di atas, yang membolehkan kami menentukan kemungkinan kadar pertumbuhan modal ekuiti perusahaan. Maklumat untuk membuat pengiraan diberikan dalam Jadual 2.3.1.

Jadual 2.3.1.

Data untuk mengira pengaruh faktor terhadap perubahan dalam kadar pertumbuhan modal ekuiti OJSC Volzhsky Pipe Plant, 2003.

Model pertumbuhan mampan mengikut data 2003 adalah seperti berikut:

ASK = Rn * Kob * K3 * D = 9.51 * 0.80 * 3.63 * 0.72 = 19.95

Oleh itu, dengan struktur semasa liabiliti, dasar dividen dan tahap keuntungan, perusahaan boleh memastikan peningkatan modal ekuiti sebanyak 20 peratus. Pada masa yang sama, tahap risiko kewangan bagi penyelesaian jangka panjang akan kekal pada tahap tetap. Jika tidak, risiko struktur modal perusahaan meningkat.

Dalam cadangan untuk menilai risiko kewangan penyelesaian jangka panjang, kami memberi banyak perhatian kepada penunjuk kecekapan penggunaan modal ekuiti kerana memperoleh pulangan yang stabil dan tinggi ke atas modal yang dilaburkan bergantung, sebahagian besarnya, pada kemahiran. daripada pengurus. Penunjuk ini mencirikan kualiti pengurusan. Pada pendapat kami, ia lebih dipercayai daripada penunjuk lain untuk menilai kestabilan kewangan sesebuah perusahaan.

Sudah tentu, penggunaan modal yang dipinjam membolehkan anda meningkatkan kadar pulangan modal ekuiti. Walau bagaimanapun, tiada siapa yang memberi pinjaman tanpa insurans, yang boleh dinyatakan sama ada dalam insurans eksplisit atau dalam kenaikan harga pinjaman dengan peningkatan bahagian dana yang dipinjam dalam struktur liabiliti.

Struktur modal optimum adalah berdasarkan memaksimumkan kadar pulangan dan faktor penentu utamanya termasuk pulangan ke atas ekuiti dan peningkatan dalam kadar kredit apabila bahagian dana yang dipinjam meningkat.

Mari kita pertimbangkan struktur modal optimum, yang memaksimumkan kadar pulangan, dari sudut pandangan mengoptimumkan kadar pulangan ke atas modal ekuiti, tertakluk kepada peningkatan dalam kos penggunaan pinjaman yang dikaitkan dengan peningkatan bahagian modal yang ditarik.

Jumlah premium risiko untuk kemungkinan kebankrapan peminjam ditentukan oleh institusi kredit secara bebas. Mari kita pertimbangkan hubungan berikut (Jadual 2.3.2.).

Jadual 2.3.2

Jumlah faedah kredit yang mengandungi insurans kebankrapan, %

Pembangunan sendiri

Kami mengira kadar keuntungan menggunakan formula berikut:

di mana Rп(a) ialah kadar keuntungan perusahaan;

Kadar semula pulangan ke atas modal ekuiti;

a ialah bahagian modal yang dipinjam dalam struktur liabiliti;

R(a) - kadar pinjaman dengan mengambil kira risiko muflis.

Oleh itu, kami memperoleh kadar pulangan yang boleh diperoleh oleh syarikat dengan mengubah struktur modalnya, dengan syarat harga kredit meningkat apabila bahagian dana yang dipinjam meningkat. Keputusan pengiraan ditunjukkan dalam Jadual 2.3.3.

Jadual 2.3.3.

Nilai kadar keuntungan untuk struktur modal yang berbeza, dengan mengambil kira insurans terhadap kebankrapan OJSC Volzhsky Pipe Plant

Kadar pulangan ke atas modal ekuiti	Bahagian modal yang dipinjam

Oleh itu, kami mempunyai peluang untuk membuat kesimpulan tentang struktur modal, yang membolehkan kami mengoptimumkan kadar keseluruhan keuntungan Volzhsky Pipe Plant OJSC tanpa meningkatkan tahap risiko kewangan

Memandangkan pulangan semasa ke atas ekuiti adalah lebih kurang 30 peratus, kita perlu memilih elemen maksimum dalam baris keempat Jadual 2.3.3. Seperti yang anda lihat, ini adalah 33.43 peratus. Ini ialah nilai keuntungan maksimum yang mungkin dengan pulangan semasa ke atas ekuiti. Bergerak ke atas lajur, kami membuat kesimpulan bahawa adalah mungkin untuk memaksimumkan pulangan dengan struktur modal 30 peratus hutang dan 70 peratus ekuiti.

Dengan struktur modal sedia ada (70 peratus dipinjam, 30 peratus ekuiti), kadar pulangan, mengikut data pengiraan, sepatutnya 6.67 peratus.

Keperluan untuk memantau pulangan ke atas ekuiti dalam proses melaksanakan strategi kewangan dan memastikan tahap risiko kewangan yang boleh diterima untuk perusahaan adalah disebabkan oleh fakta bahawa salah satu matlamat utama aktiviti kewangan dan ekonomi adalah untuk meningkatkan jumlah ekuiti. dan meningkatkan tahap keuntungannya.

Model analisis pulangan ke atas ekuiti boleh diwakili sebagai: ROE = Rрп * Kob * МК

di mana Rpp - keuntungan jualan;

K - nisbah pusing ganti modal;

MK ialah pengganda modal (nisbah jumlah modal kepada modal ekuiti).

Terdapat hubungan berikut: apabila tahap keuntungan jumlah modal berkurangan, untuk mengekalkan tahap pulangan modal ekuiti yang diperlukan, perusahaan mesti meningkatkan tahap risiko kewangan dengan meningkatkan bahagian dana yang dipinjam. Tahap risiko ini dicerminkan oleh pengganda modal.

Apabila membina strategi kewangan, adalah perlu untuk mengambil kira bahawa perusahaan tidak boleh mengubah struktur modalnya untuk mengurangkan tahap pergantungan kepada pemiutang, dan, dengan itu, tahap risiko kewangan, tanpa membuat perubahan besar dalam aktivitinya. Pertimbangkan situasi berikut.

Seperti yang telah kami tetapkan, bahagian optimum dana sendiri Volzhsky Pipe Plant OJSC ialah 56 peratus. Ini sepadan dengan nilai pengganda ekuiti 1.79 (100/56). Pada masa ini, pengganda perusahaan ialah 3.57 (100/28), yang menunjukkan darjat tinggi risiko. Mari kita ketahui apa yang berlaku jika perusahaan mencapai nilai standard pengganda tanpa mengubah nisbah lain.

ROE = 9.51*0.80* 1.79 = 13.6

Seperti yang kita dapat lihat, terdapat penurunan dalam pulangan ke atas ekuiti, yang tidak boleh diterima.

Untuk menentukan nilai pulangan yang diperlukan untuk jumlah modal, adalah perlu untuk menyelesaikan persamaan:

30 = ROA*1.79 ROA = 16.76

Akibatnya, syarikat perlu memberi perhatian khusus dalam strategi kewangannya untuk meningkatkan keuntungan jualan: rizab untuk meningkatkan keuntungan dan mengurangkan kos.

Dalam strategi, adalah perlu untuk menilai keberkesanan penggunaan dana yang dipinjam menggunakan penunjuk kesan leverage kewangan.

Penunjuk ini membolehkan bukan sahaja untuk menentukan kecekapan penggunaan dana, tetapi juga untuk menetapkan nilai ambang untuk tahap kadar faedah yang selamat untuk pembangunan perusahaan dari sudut pandangan risiko kewangan.

Formula untuk kesan leverage kewangan adalah seperti berikut:

di mana ROAn ialah pulangan ke atas jumlah modal sebelum cukai;

Kn ialah nisbah jumlah cukai kepada jumlah keuntungan;

SP - kadar faedah pinjaman;

ZK - jumlah modal yang dipinjam;

SK - jumlah modal ekuiti.

Kesan positif leverage kewangan berlaku jika ROAn*(1-Kn) > SP. Perbezaan antara kos jumlah dan modal yang dipinjam akan meningkatkan pulangan ke atas ekuiti.

Jika ROAn*(1-Кn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

Mari kita tentukan nilai maksimum kos modal yang dipinjam untuk Loji Paip OJSC Volzhsky (Jadual 2.3.4.).

Kadar faedah marginal = ROAn*(1-Кn) = 0.16*(1-0.32) = 0.1 1

Kami telah memperoleh kadar faedah yang mengehadkan kemungkinan pembangunan perusahaan. Apabila nilai ini melebihi, kesan negatif leverage kewangan mula beroperasi, yang membawa kepada pengurangan modal ekuiti.

Memandangkan kadar 11 peratus pada masa ini hampir mustahil untuk memberi pinjaman kepada perusahaan dalam sektor sebenar, kita boleh mengatakan bahawa perusahaan itu tidak akan dapat mengambil kesempatan daripada kesan leverage kewangan dan, sebagai tambahan, penggunaan dana yang dipinjam secara negatif. menjejaskan keadaan perusahaan.

Jadual 2.3.4.

Data untuk menentukan kadar faedah marginal.

Untuk membetulkan keadaan ini, syarikat perlu membangunkan dasar cukai yang berkesan yang membolehkan meminimumkan pembayaran daripada keuntungan, mempertimbangkan cara untuk mengurangkan jumlah modal dengan mengurangkan tertunggak. akaun belum bayar, serta meneroka cara lain untuk meningkatkan kadar faedah pinjaman maksimum.

Nampaknya kepada kami semua petunjuk yang diterangkan di atas adalah tertakluk kepada kemasukan mandatori dalam strategi kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC kerana kepentingannya untuk kelangsungan perusahaan pada masa hadapan. Dalam banyak cara, keadaan penunjuk ini boleh menjejaskan keadaan keselamatan ekonomi organisasi.

Sebagai tambahan kepada penunjuk ini, adalah perlu untuk mengingati ancaman serius susut nilai aset tetap. Oleh itu, sistem penunjuk utama keselamatan ekonomi mesti ditambah dengan pekali penggunaan aset tetap.

Untuk mengurangkan kos dan membelanjakan dana secara rasional, pengurusan harus menggunakan nisbah pertumbuhan produktiviti buruh dan upah, kerana pada masa ini kadar pertumbuhan upah melebihi kadar pertumbuhan output.

Pada pendapat kami, kemasukan penunjuk ini dalam strategi kewangan yang bertujuan untuk memastikan keselamatan kewangan adalah mungkin dalam bentuk berikut (Jadual 2.3.5).

Kami telah membentangkan petunjuk yang mencerminkan tahap risiko kewangan yang menimbulkan ancaman terbesar kepada pembangunan perusahaan. Pelaksanaan langkah-langkah dalam bidang ini adalah keutamaan bagi pengurusan perusahaan, kerana hasil kesan negatif mungkin mula muncul dalam masa terdekat.

Jadual 2.3.5.

Nilai penunjuk tahap risiko kewangan termasuk dalam strategi Volzhsky Pipe Plant OJSC

Penunjuk	Nilai semasa		Nilai normatif		Hadkan nilai
	Magnitud		Magnitud		Magnitud
Bahagian dana sendiri dalam struktur liabiliti, %
Pengganda modal
Pulangan aset sebelum cukai
Pulangan atas ekuiti (ROE), %
Kadar faedah maksimum, %
Kadar susut nilai aset tetap, %

Pembangunan sendiri

Pelaksanaan tindakan dalam bidang ini menimbulkan keperluan untuk menyelesaikan masalah dalam bidang aktiviti lain, yang, pada pendapat kami, harus membentuk tahap kedua strategi kewangan yang memastikan pembangunan selamat Volzhsky Pipe Plant OJSC.

Risiko kewangan sesebuah perusahaan tertakluk kepada manifestasi dalam jenisnya akibat pengaruh pelbagai faktor, yang menentukan kriteria penilaiannya.

Fungsi perusahaan dijalankan dalam keadaan interaksi kompleks kompleks faktor dalaman dan luaran, yang menampakkan diri dalam kemunculan pelbagai jenis risiko kewangan. Faktor dalaman, bergantung kepada perusahaan yang menyebabkan risiko kewangan adalah lebih terkawal, jadi kami akan mempertimbangkan mekanisme untuk petunjuknya dari sudut pandangan aspek jangka pendek pengurusan risiko kewangan.

Dari sudut pandangan pengaruh faktor pada keadaan perusahaan atau pada penunjuk, faktor urutan pertama, kedua, ..., ke-n dibezakan. Konsep "penunjuk" dan "faktor" berbeza secara bersyarat, kerana hampir setiap penunjuk boleh menjadi faktor penunjuk lain yang lebih tinggi dan sebaliknya.

Faktor yang perlu ditunjukkan boleh dikelaskan mengikut pelbagai kriteria. Ia boleh menjadi umum, iaitu, mempengaruhi beberapa penunjuk, atau peribadi, ciri penunjuk tertentu. Walau bagaimanapun, kebanyakan faktor adalah bersifat umum, yang dijelaskan oleh hubungan dan syarat bersama yang wujud antara penunjuk individu.

Pada peringkat kitaran hayat perusahaan yang berbeza, faktor yang sama mempunyai pengaruh yang berbeza, jadi faktor yang menyebabkan risiko kewangan harus diklasifikasikan bergantung pada peringkat.

Pada peringkat permulaan, perusahaan, dari sudut pandangan tahap risiko kewangan, paling terdedah kepada pengaruh faktor luaran.

Walau bagaimanapun, memandangkan perusahaan pada peringkat pembangunan ini tidak boleh mempunyai pengaruh yang ketara ke atas faktor luaran, kami akan memberi tumpuan kepada faktor dalaman yang dikawal selia. Penciptaan dan pengenalan perusahaan baharu secara beransur-ansur ke dalam pasaran melibatkan pelaburan kewangan yang besar dan pemasaran aktif, oleh itu bahagian dana yang dipinjam dalam struktur modal, penunjuk risiko, keuntungan jualan dan aktiviti teras, dan penunjuk kecairan harus dipantau. Tetapi, memandangkan penunjuk kesolvenan pada peringkat permulaan jelas akan menjadi tidak stabil, tidak masuk akal untuk menilai kestabilan kewangan dan ekonomi oleh mereka. Kemudian faktor urutan pertama ialah penunjuk kecekapan aktiviti teras perusahaan ia dipengaruhi oleh faktor berikut: pulangan jualan dan perolehan aset.

Oleh itu, penunjuk faktor risiko kewangan sesebuah perusahaan ialah: volum jualan, harga seunit, kos seunit.

Pada peringkat pertumbuhan, perusahaan secara aktif mempengaruhi persekitaran luaran, menjadikannya lebih baik dari sudut mengurangkan risiko kewangan: saluran bekalan untuk bahan mentah, pengeluaran dan jualan ditubuhkan, keuntungan semakin meningkat. Oleh itu, faktor luaran tidak lagi mempunyai kuasa pengaruh yang sama seperti pada peringkat permulaan. Memandangkan keuntungan, pada peringkat pertumbuhan, berkembang (jika tidak ia bukan peringkat pertumbuhan), tahap risiko kewangan boleh dinilai oleh penunjuk kesolvenan, yang sepatutnya telah diselaraskan dan merupakan faktor urutan pertama. Mereka dipengaruhi oleh faktor urutan kedua: struktur liabiliti, struktur pembiayaan aset tetap dan kerja, struktur kos.

Faktor-faktor yang mempengaruhi tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan ialah: nisbah dana yang dipinjam dan ekuiti, kos tetap dan berubah.

Pada peringkat kematangan sesebuah perusahaan, semua kuasa dikenakan, semua kapasiti pengeluaran dan semua sumber digunakan. Pertumbuhan keuntungan menjadi perlahan atau berhenti, aset tetap haus, perusahaan pesaing yang semakin meningkat muncul, oleh itu, walaupun kejayaan perusahaan, daya saing mungkin berkurangan disebabkan oleh fakta bahawa perusahaan lain, menggunakan teknologi dan peralatan terkini, telah mengurangkan kos pengeluaran dan menjualnya pada harga yang lebih rendah. Akibatnya, perusahaan yang matang perlu mengurangkan harga, yang akan membawa kepada penurunan keuntungan, dan jika kualiti barangan daripada pesaing lebih tinggi, maka nekrosis akan mula berlaku. modal kerja(melebihi stok gudang dengan bahan mentah dan produk siap), yang akan membawa perusahaan ke peringkat kemerosotan. Walau bagaimanapun, jika pengurusan perusahaan memutuskan untuk menggantikan atau memodenkan peralatan atau teknologi, perusahaan bergerak ke peringkat baharu keluk kitaran hayat pada peringkat pertumbuhan, maka tahap risiko kewangannya perlu dinilai mengikut petunjuk yang berkaitan dengan peringkat yang sepadan. Oleh itu, apabila menilai tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan pada peringkat kematangan, adalah dinasihatkan untuk menganggap bahawa perusahaan itu tidak kehilangan daya saingnya tidak ada kejayaan teknikal dan teknologi yang diperhatikan dalam industri ini. ketidakstabilan, tahap tinggi risiko kewangan menjadikannya perlu untuk bergerak ke tahap pengeluaran baru secara kualitatif. Oleh itu, pada peringkat ini adalah penting untuk mengetahui sejauh mana keuntungan perusahaan secara keseluruhan, dan sama ada aktiviti berkanun menjana pendapatan.

Kecekapan perusahaan dan kecekapan aktiviti terasnya merupakan faktor urutan pertama pada peringkat kematangan. Ia dipengaruhi oleh faktor urutan kedua: pusing ganti modal kerja dan pulangan jualan, pulangan atas aset, pulangan atas ekuiti.

Sehubungan itu, faktor yang mempengaruhi tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan ialah volum jualan, kos seunit, harga unit, saiz dan struktur aset semasa dan bukan semasa.

Peringkat kemerosotan sesebuah perusahaan dicirikan oleh kemunculan akibat risiko kewangan pada peringkat pembangunan sebelumnya, jadi kami tidak mengkaji kumpulan risiko yang timbul pada peringkat ini.

Menurut analisis, kestabilan perusahaan, bergantung pada peringkat kitaran hayatnya, dipengaruhi oleh pelbagai jenis risiko kewangan. Oleh itu, kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan adalah berdasarkan kitaran pembangunan perusahaan. Berdasarkan klasifikasi risiko kewangan bergantung pada kitaran hayat perusahaan, kami akan mempertimbangkan blok utama untuk menilai tahap risiko kewangan.

Pada peringkat pertumbuhan, kriteria utama untuk menilai tahap risiko kewangan adalah penunjuk blok kestabilan kewangan, iaitu kesolvenan dan risiko.

Kestabilan kewangan perusahaan dipastikan tertakluk kepada rasional nisbah dana yang dipinjam dan ekuiti serta kos tetap dan berubah, bergantung pada industri perusahaan dan spesifiknya, serta tertakluk kepada kesolvenan, yang mencerminkan kesamaan tunai. resit dan pembayaran, atau lebihan yang terdahulu.

Untuk menilai kesolvenan, kami mencadangkan untuk menggunakan penunjuk nisbah dana yang dipinjam dan ekuiti, perlindungan aset tetap dengan dana sendiri dan dana pinjaman jangka panjang, dan nisbah kecairan semasa. Pilihan penunjuk ini ditentukan oleh keadaan dalaman utama untuk kestabilan kewangan perusahaan:

1) dana sendiri mesti meliputi pinjaman dan pinjaman jangka panjang dan jangka pendek;

2) aset tetap mesti dibiayai daripada dana pinjaman sendiri dan jangka panjang, dan aset semasa daripada pinjaman jangka pendek dan pinjaman serta dana sendiri.

Nilai standard penunjuk nisbah hutang kepada ekuiti mencerminkan keadaan dalaman pertama kestabilan kewangan, lebih-lebih lagi, pekali ini saling berkaitan dengan autonomi dan pekali pembiayaan, yang, menurut kaedah analisis kewangan Rusia, dikira bersama dengan yang pertama, yang tidak masuk akal.

Penunjuk perlindungan aset tetap mencerminkan syarat kedua untuk kestabilan kewangan perusahaan dan, jika ia sepadan dengan nilai standard, maka, mengikut persamaan kunci kira-kira utama, aset semasa akan dilindungi oleh dana sendiri dan pinjaman jangka pendek dan pinjaman.

Adalah penting untuk menekankan bahawa tidak mungkin untuk menilai kesolvenan perusahaan hanya berdasarkan tiga petunjuk ini, kerana walaupun terdapat struktur kunci kira-kira yang rasional, perusahaan itu mungkin mempunyai nilai yang rendah atau penunjuk negatif pulangan ke atas aset dan ekuiti. Dalam kes ini, syarikat akan mula "memakan" dananya sendiri dan akhirnya menjadi muflis. Perkara sebaliknya juga berlaku - dengan keuntungan perusahaan yang tinggi dan bahagian dana yang dipinjam yang tinggi dalam struktur modal, keuntungan bersih akan cenderung kepada sifar disebabkan oleh faedah yang tinggi ke atas pinjaman dan pinjaman disebabkan oleh risiko kewangan yang tinggi bagi pemiutang. Walau bagaimanapun, ini bergantung pada peringkat kitaran hayat perusahaan dan industri pinjaman.

Pada peringkat permulaan dan kematangan, kriteria utama untuk menilai kestabilan perusahaan adalah penunjuk blok kestabilan ekonomi, iaitu kecekapan perusahaan dan keberkesanan aktiviti terasnya.

Kestabilan ekonomi perusahaan dipastikan oleh lebihan pendapatan yang stabil berbanding perbelanjaan berdasarkan keuntungan keseluruhan pengeluaran, tertakluk kepada kesolvenannya. Untuk menilai kecekapan perusahaan sebagai penunjuk risiko kewangan, kami mencadangkan untuk menggunakan pulangan atas aset dan pulangan atas ekuiti.

RA = PE/NA

di mana RA ialah pulangan ke atas aset,

PE - untung bersih perusahaan,

NA – aset bersih perusahaan.

Rsk = Sk / Cha

di mana Rsk ialah pulangan atas ekuiti,

Sk – modal sendiri.

Penunjuk ini saling berkaitan antara satu sama lain dan dengan nisbah hutang kepada ekuiti.

Untuk menilai tahap risiko kewangan, penunjuk keuntungan aktiviti utama juga penting, kerana jika aktiviti bukan berkanun membawa lebih banyak keuntungan daripada yang berkanun, maka pendapatan utama perusahaan tidak stabil, serta aliran tunai.

Keuntungan aktiviti teras boleh dibahagikan kepada dua komponen: pulangan atas jualan dan perolehan aset pengeluaran:

Genus = Rpr * Obpa

di mana Rod ialah keuntungan aktiviti utama,

Rpr – pulangan jualan,

Obpa – perolehan aset pengeluaran.

Peringkat permulaan adalah khusus kerana ia pada mulanya sememangnya tidak stabil, memandangkan penunjuk risiko kewangan adalah sangat tinggi, penunjuk kesolvenan tidak sepadan dengan nilai yang disyorkan. Walau bagaimanapun, jika idea untuk mencipta perusahaan ini ternyata berjaya, maka keuntungan yang tinggi akan dengan cepat mengurangkan penunjuk risiko. Di sini adalah penting untuk menilai dinamik keuntungan dan kos. Dengan kestabilan "kemunculan" perusahaan, keuntungan, walaupun rendah, akan berkembang, dan kos seunit pengeluaran akan berkurangan. Dinamik jumlah jualan harus positif. Oleh itu, kriteria tahap rendah risiko kewangan ialah: dinamik keuntungan daripada jualan dan kos unit pengeluaran. Faktor lain: volum jualan, harga unit, aset semasa boleh diabaikan dalam kes ini, kerana keuntungan terbentuk disebabkan oleh harga dan volum jualan, dan semakin tinggi keuntungan, semakin tinggi pusing ganti aset semasa.

Bergantung pada cara keuntungan jualan dan kos berubah dari semasa ke semasa, tahap risiko kewangan bergantung. Ia juga penting untuk mengambil kira syarat kedua untuk kestabilan kewangan perusahaan: aset tetap mesti dibiayai daripada dana pinjaman jangka panjangnya sendiri, dan aset semasa daripada pinjaman jangka pendek dan pinjaman serta dana sendiri.

Jadual 3.2.1

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat permulaan.

Tahap risiko kewangan	Kriteria penilaian
	Nisbah perlindungan aset tetap	Dinamik penunjuk
		Keuntungan daripada jualan	Kos seunit
1. Minimum		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. Sederhana		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. Tinggi		Pr(t) = Pr0 – a*t	C(t) = С0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 – a*t

Peringkat pertumbuhan dicirikan oleh pertumbuhan pesat keuntungan dan penstabilan penunjuk kewangan. Tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan boleh dinilai dengan penunjuk nisbah hutang dan ekuiti dan leverage kewangan, yang akan memberi gambaran tentang kestabilan aliran tunai. Pertumbuhan leverage kewangan dan percanggahan antara nisbah hutang kepada ekuiti dan hadnya< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Oleh itu, tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan bergantung pada keadaan dan perubahan dari semasa ke semasa leverage kewangan dan nisbah dana yang dipinjam dan ekuiti.

Jadual 3.3.2.

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan.

Tahap risiko kewangan	Kriteria penilaian
	Nisbah perlindungan asas	Nisbah hutang kepada ekuiti	Dinamik penunjuk
			Nisbah hutang kepada ekuiti	Leverage kewangan
1. Minimum			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Sederhana			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
3. Tinggi			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. Manifestasi situasi risiko kewangan			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

Pada peringkat matang, perusahaan beroperasi pada kapasiti penuh, penunjuk adalah stabil, bagaimanapun, disebabkan persaingan yang lebih sengit dan kemerosotan aset tetap, ia mungkin memasuki peringkat kemelesetan. Di sini, jumlah jualan dan perolehan aset harus dipantau, kerana penurunan dalam penunjuk ini akan menunjukkan penurunan dalam daya saing produk dan peningkatan dalam stok bahan mentah dan produk siap di gudang. Pada peringkat ini, adalah mustahil untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan dengan penunjuk kos dan keuntungan daripada jualan, kerana pengurusan perusahaan mungkin memutuskan untuk mengemas kini aset tetap, yang akan menjejaskan penunjuk secara negatif, tetapi tidak selalunya. bermakna peningkatan dalam risiko kewangan perusahaan.

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan ialah dinamik volum jualan dan perolehan aset semasa.

Jadual 3.3.3.

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat matang.

Tahap risiko kewangan	Kriteria penilaian
	Nisbah perlindungan aset tetap	Dinamik penunjuk
		Jumlah jualan	Perolehan aset semasa
1. Minimum			OBoa(t) = OBoa1 + a*t
2. Sederhana			OBoa(t) = OBoa1 - a*t
3. Tinggi			OBoa(t) = OBoa1 - a*t
4. Manifestasi situasi risiko kewangan			OBoa(t) = OBoa1 + a*t

Sistem yang dibentangkan untuk menunjukkan tahap risiko kewangan dalam jangka pendek akan membolehkan perusahaan merumuskan metodologi yang sesuai untuk menguruskan risiko kewangan tepat pada masanya.

Semasa kajian kami dapati pelbagai jenis risiko dan kaedah untuk menghapuskannya, tetapi disebabkan kekhususan pengkhususan, kami melihat dengan lebih dekat perancangan strategik dengan risiko kewangan.

Proses perancangan strategik adalah alat yang membantu dalam membuat keputusan pengurusan. Tugasnya adalah untuk memastikan inovasi dan perubahan dalam organisasi ke tahap yang mencukupi. Terdapat empat jenis utama aktiviti pengurusan dalam proses perancangan strategik:

– pengagihan sumber;

- penyesuaian kepada persekitaran luaran;

- penyelarasan dalaman;

– pandangan jauh strategik organisasi.

Proses peruntukan sumber melibatkan peruntukan sumber organisasi yang terhad seperti dana, bakat pengurusan yang terhad, dan kepakaran teknologi.

Penyesuaian terhadap persekitaran luaran meliputi semua tindakan yang bersifat strategik yang meningkatkan hubungan organisasi dengan persekitarannya. Organisasi perlu menyesuaikan diri dengan kedua-dua peluang dan ancaman luaran, mengenal pasti pilihan yang sesuai, dan memastikan strategi disesuaikan secara berkesan dengan keadaan persekitaran.

Penyelarasan dalaman melibatkan penyelarasan aktiviti strategik untuk mencerminkan kekuatan dan kelemahan organisasi untuk mencapai integrasi operasi dalaman yang berkesan. Memastikan operasi dalaman yang cekap bagi sesebuah perusahaan adalah bahagian penting dalam aktiviti pengurusan.

Kesedaran strategi organisasi melibatkan pembangunan secara sistematik pemikiran pengurus dengan mewujudkan organisasi yang boleh belajar daripada keputusan strategik masa lalu. Keupayaan untuk belajar daripada pengalaman membolehkan organisasi menyesuaikan hala tuju strategiknya dengan betul dan meningkatkan kecekapan pengurusan strategiknya. Peranan pengurus kanan melibatkan lebih daripada sekadar memulakan proses perancangan strategik ia juga melibatkan pelaksanaan, penyepaduan dan penilaian proses.

Perancangan strategik boleh menimbulkan isu baharu bagi sesebuah organisasi. Sebahagian daripada mereka termasuk:

– kerumitan perancangan strategik. Ini memerlukan perubahan dalam jenis pemikiran. Perancangan strategik seharusnya merupakan proses kreatif yang menggunakan idea-idea baru. Ramai orang tidak bersedia untuk membuat keputusan jenis ini. Hubungan dan peranan baru boleh timbul hasil daripada penerapan perancangan strategik. Individu mungkin tidak berpuas hati dengan tugas dan aktiviti tambahan;

– perancangan strategik memerlukan masa tambahan, penglibatan orang baru, apatah lagi masa untuk penyelidikan, pengagihan semula sumber, perubahan dalam organisasi. Semua ini boleh "menenggelamkan" organisasi, terutamanya jika sumber tidak mencukupi;

– pelan strategik mungkin tidak berkesan. Andaian yang salah, ramalan yang terlalu optimistik dan keputusan lain boleh mengakibatkan pelan strategik yang tidak berkesan. Pelan strategik sedemikian boleh membawa kepada masalah serius dalam organisasi;

- kemustahilan permohonan. Jika pengurusan atasan tidak menyokong pelan strategik, maka pelaksanaan menjadi mustahil dan keseluruhan proses adalah membuang masa dan sumber. Selain itu, rintangan dalaman terhadap perancangan strategik mungkin timbul.

Faedah yang berpotensi untuk membangunkan pelan strategik termasuk:

– meningkatkan kualiti kerja organisasi;

– mempunyai idea yang jelas tentang arah pergerakan ke arah masa depan;

– keupayaan untuk menyelesaikan masalah organisasi utama tepat pada masanya;

– mencapai penunjuk ekonomi yang lebih tinggi "keberkesanan kos";

– penciptaan pasukan kerja dan pengumpulan pengetahuan pakar;

– memenuhi keperluan organisasi pembiayaan;

– mengambil pendekatan proaktif dan bukannya menunggu dan lihat kepada masalah yang dihadapi organisasi.

Perancangan strategik tidak boleh dianggap sebagai jaminan kejayaan masa depan. Perancangan strategik mempunyai batasan berikut:

– perancangan strategik bukanlah satu cara untuk membuat keputusan masa hadapan. Adalah mustahil untuk meramalkan masa depan. Perancangan strategik menyediakan hala tuju umum pergerakan berdasarkan andaian kami.

– perancangan strategik bukan rangka tindakan untuk masa hadapan. Terlalu banyak perubahan berlaku - pasaran berubah, pilihan pengguna berubah, pesaing baharu muncul, teknologi baharu, peluang baharu berubah, keadaan kewangan berubah, dsb. Perancangan strategik ialah proses yang dinamik, terdedah kepada perubahan.

– perancangan strategik tidak dapat menyelesaikan situasi kritikal yang mengancam organisasi. Perancangan strategik tidak akan membawa anda keluar daripada krisis. Organisasi mestilah stabil sebelum perancangan strategik boleh digunakan.

– Perancangan strategik tidak mengenal pasti semua faktor kritikal yang berkaitan dengan sesebuah organisasi. Perancangan strategik direka untuk mengenal pasti isu paling penting yang dihadapi oleh organisasi. Dengan memberi tumpuan kepada isu utama, pelan strategik meminimumkan butiran dan dengan itu meningkatkan peluang pelaksanaan yang berjaya.

1. Akopyan A. Risiko dan perancangan kewangan pelaburan // Pengurusan Risiko. – 1999. - No. 3. –324 s.

2. Akulov V.B. Pengurusan kewangan: Buku teks elektronik. Universiti Negeri Petrozavodsk. - .

3. Algin A.P. Risiko dan peranannya dalam kehidupan awam. – M.: Mysl, 1989. – 113 hlm.

4. Bagov V.P., Stupakov V.S., Tokarenko G.S. Metodologi untuk menilai keberkesanan strategi sistem korporat berdasarkan ciri umum // Kewangan. – 2000 - No. 11. – 432 hlm.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teori analisis ekonomi. – M.: Kewangan dan Perangkaan, 2001. – 416 p.

6. Balabanov I.T. Risiko - pengurusan. – M.: Perpaduan, 1997. – 192 hlm.

7. Bernstein L.A. Analisis penyata kewangan: teori, amalan dan tafsiran. – M.: Kewangan dan Perangkaan, 1996. – 624 p.

8. Kosong I.A. Asas pengurusan kewangan. Dalam 2v. T.2 – Kyiv: Nika – Pusat: Elga, 1999. – 511 p.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengurusan: Buku teks. – ed ke-3. – M.: Gardariki, 2000. – 220 p.

10. Vladimirova T.A., Sokolov V.G. Risiko dalam sistem kompleks: penggunaan EMM dalam pengurusan kemajuan saintifik dan teknologi dengan mengambil kira risiko // Sekolah Kewangan Siberia. – 1998. - No 7 – 8. – 339 p.

11. Kovalev V.V. Analisis kewangan: Pengurusan modal. Pilihan pelaburan. Analisis pelaporan. – M.: Kewangan dan Perangkaan, 1995. –432 hlm.

13. Kunz G., O’Donnell K. Pengurusan: sistemik dan analisis situasi fungsi pengurusan. T.1. Per. daripada bahasa Inggeris – M.: Kemajuan, 1981. – 493 hlm.

14. Simon G. Teori membuat keputusan dalam teori ekonomi dan sains tingkah laku // Teori firma / Ed. V.M. Galperin. – St. Petersburg: Sekolah Ekonomi, 1995. – 337 p.

15. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Pengurusan ialah sains dan seni: Trans. daripada bahasa Inggeris / Komp. G.L. Podvoisky. – M.:, 1992. – 349 hlm.

16. Pengurusan kewangan: Buku Teks / Ed. G.B. Polyakova. – M.: PERPADUAN, 1997. – 447 hlm.

17. Hussey David. Strategi dan perancangan Pusat penerbitan - St. Petersburg 2001 – 446 p.

100 RUR bonus untuk pesanan pertama

Pilih jenis kerja Diploma Kerja kursus Abstrak Tesis Sarjana Laporan amali Artikel Semakan Laporan Ujian Monograf Penyelesaian masalah Rancangan perniagaan Jawapan kepada soalan Kerja kreatif Melukis Esei Esei Terjemahan Persembahan Menaip Lain-lain Meningkatkan keunikan teks Tesis sarjana Kerja makmal Bantuan dalam talian

Ketahui harganya

Terdapat tiga kumpulan objek pengurusan strategik yang sepadan dengan tiga peringkat pembentuk struktur organisasi: perusahaan, unit perniagaan strategik (SBU) dan zon fungsi organisasi.

1.Perusahaan secara keseluruhan(kumpulan perusahaan, kebimbangan, loji atau kilang bebas).

2.Bidang pengurusan strategik(perniagaan), i.e. satu set segmen produk dan pasaran dan jenis aktiviti perusahaan, yang diperuntukkan untuk pelaksanaan dasar pengeluaran, teknikal, komersial dan wilayah bebas Bidang perniagaan strategik perusahaan berbilang produk yang besar, sebagai peraturan, dibahagikan kepada perniagaan strategik unit. Unit perniagaan strategik ialah unit organisasi dalam syarikat yang bertanggungjawab untuk membangunkan strategi firma dalam satu atau lebih segmen pasaran sasaran.

Konsep unit perniagaan strategik telah memberi impak yang besar terhadap pembentukan sistem pengurusan di firma besar di seluruh dunia dan oleh itu dianggap sebagai elemen penting dalam pengurusan strategik.

Asas untuk mengenal pasti unit perniagaan strategik ialah konsep pembahagian pasaran. Segmen ialah bahagian pasaran yang ditentukan di mana produk syarikat boleh dijual. Objek yang termasuk dalam segmen mesti mempunyai ciri sepunya.

Pengenalpastian unit perniagaan strategik sebahagian besarnya adalah soal pilihan subjektif. Kriteria berikut untuk mengenal pasti unit perniagaan boleh dicadangkan:

O unit perniagaan strategik mempunyai kalangan pelanggan dan pelanggan tertentu;

O unit perniagaan secara bebas merancang dan menjalankan aktiviti pengeluaran dan jualan, logistik;

O Prestasi unit perniagaan dinilai berdasarkan keuntungan dan kerugian.

Tugas utama unit perniagaan strategik adalah untuk mencapai matlamat strategik yang ditetapkan untuknya (pelaksanaan pasaran baru, mengurangkan kos, meningkatkan bahagian pasaran, membangunkan produk baharu, dsb.).

3.Kawasan fungsional aktiviti, atau pembahagian, - bahagian struktur perusahaan, memberi tumpuan kepada melaksanakan fungsi tertentu dan memastikan aktiviti yang berjaya unit strategik perniagaan dan perusahaan secara keseluruhan (R&D, pengeluaran, pemasaran, kewangan, dll.).

Satu pandangan umum mengenai pengurusan strategik ialah strategi adalah bidang eksklusif pengurusan atasan. Walau bagaimanapun, tanpa penyertaan meluas semua kakitangan, adalah mustahil untuk membangunkan atau melaksanakan keputusan strategik yang berkesan. Oleh itu, hampir setiap peringkat organisasi sistem pengurusan organisasi boleh dianggap sebagai objek pengurusan strategik.

Selaras dengan tahap sistem pengurusan organisasi yang dikenal pasti dan, dengan itu, bergantung pada objek pengurusan strategik yang dipilih, mereka membezakan: strategi korporat - organisasi secara keseluruhan; strategi perniagaan - unit perniagaan strategik berasingan organisasi; strategi berfungsi - kawasan fungsian pengurusan, strategi operasi - pelaksanaan fungsi pengeluaran dan ekonomi tertentu. Contoh strategi korporat termasuk penggabungan dan pengambilalihan, pembentukan pakatan strategik.

Strategi penggerak pertama bermakna syarikat adalah yang pertama menawarkan produk atau perkhidmatan asli kepada pasaran. Kelebihannya adalah berdasarkan fakta bahawa seseorang adalah yang pertama dalam perniagaan tertentu, dalam wilayah tertentu atau dalam pasaran baharu.

Objektif strategik asal perintis– pertumbuhan pesat, apabila usaha strategik bertujuan untuk mengembangkan pasaran dengan merangsang pembelian oleh pengguna yang tidak pernah menggunakan produk ini sebelum ini, tetapi mempunyai sikap positif terhadap produk baru dan dapat menghargai faedah sebenar barangan dan mempunyai cara untuk membelinya. Strategi persaingan adalah untuk mendapatkan kelebihan berbanding firma pengikut melalui pembangunan terpantas bagi segmen baharu dan penciptaan saluran pengedaran baharu

Perintis adalah syarikat inovatif Sony, Motorola, Microsoft, General Electric dan lain-lain.

Mencapai kepimpinan lebih mudah daripada mengekalkannya. Oleh itu, firma terkemuka tersebut membelanjakan sejumlah besar wang untuk penyelidikan saintifik dan teknikal dan kos ini diimbangi oleh harga tinggi untuk produk baharu, atau mereka menetapkan monopoli harga yang tinggi untuk produk anda.

Ciri-ciri Utama kelebihan daya saing Berkaitan dengan strategi penggerak pertama adalah yang berikut:

1. Kelebihan daya saing ini adalah berdasarkan penggunaan inovasi (produk, teknologi, organisasi).

2. Ia melibatkan risiko yang besar, tetapi jika berjaya, ia memberikan keuntungan yang tinggi dan mungkin lebihan keuntungan akibat penubuhan monopoli harga.

4. Apabila menggunakan inovasi, sukar untuk merancang, kerana dalam kes ini adalah mustahil untuk menggunakan pengalaman lalu, i.e. mengekstrapolasi trend yang ditubuhkan pada masa lalu ke masa hadapan.

Ciri-ciri utama strategi penggerak pertama:

1. Kekurangan analog produk.

2. Kehadiran potensi permintaan terhadap barangan yang ditawarkan di pasaran.

Kelemahan (bahaya):

Kos tinggi dan risiko komersil yang tinggi dikaitkan dengan produk baharu;

Bahaya peniruan - perkembangan pesat produk serupa oleh pesaing;

Keengganan pasaran untuk menerima produk baharu yang dicadangkan;

Kekurangan saluran pengedaran untuk produk baharu;

Reka bentuk, teknologi atau kecacatan lain bagi produk baharu.

Perancangan strategik adalah fungsi terpenting pengurusan strategik dan penghubung pusatnya. Ia adalah proses membangunkan dan menentukan strategi organisasi dalam bentuk pelan strategik.

Tugas utama perancangan strategik adalah untuk memastikan fleksibiliti dan inovasi dalam aktiviti organisasi yang diperlukan untuk mencapai matlamatnya dalam kemampuan perusahaan dengan tahap risiko yang boleh diterima yang wujud dalam mana-mana perniagaan.

Oleh itu, pada semua peringkat perancangan strategik, adalah perlu untuk menyediakan pengenalpastian, klasifikasi dan pembangunan kaedah untuk mengambil kira kesan risiko terhadap hasil yang diperolehi.

G.B. Kleiner, berhubung dengan pembuatan keputusan strategik, memberikan definisi risiko berikut:

"Risiko ialah kemungkinan akibat seperti keputusan strategik yang dibuat di mana matlamat yang ditetapkan sebahagian atau sepenuhnya tidak tercapai."

Konsep membangunkan sebarang strategi pembangunan mengandaikan bahawa keputusan masa depan boleh ditentukan, dinilai atau diukur.

Ciri-ciri utama risiko ialah: ketidakkonsistenan, alternatif dan ketidakpastian. Ciri seperti ketidakkonsistenan dalam risiko membawa kepada pertembungan antara tindakan berisiko yang sedia ada secara objektif dan penilaian subjektifnya.

Sejak, bersama-sama dengan inisiatif, idea-idea inovatif, pengenalan aktiviti baru yang menjanjikan yang mempercepatkan kemajuan teknikal dan pengaruh pendapat umum dan suasana rohani masyarakat, terdapat konservatisme, dogmatisme, subjektivisme, dll.

Alternatif dalam risiko mengandaikan keperluan untuk memilih daripada dua atau lebih pilihan yang mungkin untuk keputusan, arahan dan tindakan. Jika tiada pilihan, maka tiada situasi berisiko, dan oleh itu tiada risiko. Ketidakpastian ialah ketidaklengkapan atau ketidaktepatan maklumat tentang syarat untuk melaksanakan sesuatu projek (keputusan). Kewujudan risiko secara langsung berkaitan dengan kehadiran ketidakpastian, yang heterogen dalam bentuk manifestasi dan kandungan. Aktiviti keusahawanan dijalankan di bawah pengaruh ketidakpastian persekitaran luaran (ekonomi, politik, sosial, dll.), banyak pembolehubah, kontraktor, individu yang tingkah lakunya tidak selalu dapat diramalkan dengan ketepatan yang boleh diterima. Ketidakpastian keputusan dan keputusan adalah disebabkan oleh faktor-faktor berikut:

• - selang masa yang cukup lama antara pembangunan strategi dan hasil yang diperoleh daripada pelaksanaannya;
• - tahap kebolehkawalan proses pengurusan;
• - tahap kesedaran pembolehubah yang mempengaruhi strategi yang dibangunkan dan sifat perhubungan;
• - kekurangan pengalaman dalam membuat keputusan pengurusan tertentu;
• - pendekatan subjektif untuk membuat keputusan pengurusan.

Proses pilihan strategik sentiasa berlaku dalam keadaan pelbagai variasi alternatif, yang setiap satu wujud dalam satu atau jenis risiko yang lain. Proses membangunkan strategi dan pelaksanaannya adalah berterusan dan memerlukan pembuatan keputusan yang berterusan pada peringkat yang berbeza. Proses ini terdiri daripada merumuskan matlamat, memformalkan hasil yang dirancang, menentukan kaedah untuk mencapainya dan kriteria untuk penilaiannya, mengambil kira risiko dan peraturan pemilihan. Di samping itu, pilihan penyelesaian bergantung kepada tahap maklumat yang diperolehi dalam proses mengkaji masalah tahapnya (sistemik, peribadi, berfungsi), struktur dan kesempurnaan analisis, sistem pengurusan risiko, mekanisme psikologi memilih penyelesaian (kehendak, intelek, emosi, dll.). Faktor utama dalam membuat keputusan ialah keadaan maklumat dan ketidakpastiannya.

Mengikut tahap kepastian, keadaan di mana perancangan strategik dijalankan boleh dibahagikan kepada: deterministik, rawak dan tidak pasti. Keadaan deterministik (tertentu) mengandaikan hasil yang diketahui di bawah pelbagai pilihan alternatif. Keadaan rawak melibatkan penentuan hasil bagi setiap alternatif dengan tahap kebarangkalian tertentu. Keadaan kabur tidak membayangkan penentuan hasil yang berpotensi.

Secara amnya, semua risiko yang mungkin timbul semasa aktiviti perusahaan dibahagikan secara konvensional kepada diketahui, dijangka dan tidak dijangka.

Risiko yang diketahui - risiko membayar denda, kehilangan sebahagian daripada sumber akibat kecurian atau pelanggaran keselamatan - timbul akibat beberapa jenis kesan atau perubahan dalam faktor yang mempengaruhi jenis perniagaan yang dianalisis.

Risiko yang diramalkan - kehilangan kualiti akibat kegagalan untuk mematuhi keperluan piawaian yang dibangunkan, risiko kontrak pada syarat prabayar, jenis risiko mata wang tertentu, dll., kemungkinan risiko yang timbul boleh diramal berdasarkan pengalaman terkumpul perusahaan. Risiko yang tidak dijangka - perubahan dalam matlamat pemegang saham, perubahan dalam situasi politik dalam negara, dan lain-lain, tidak dapat diramalkan terlebih dahulu kerana kekurangan pengalaman atau maklumat.

Untuk membangunkan strategi pengurusan risiko dengan berkesan, adalah perlu untuk mentakrifkan dengan jelas dan tepat untuk semua peserta dalam pelaksanaan strategi perusahaan apa yang dimaksudkan dengan konsep "risiko". Berikut ialah definisi yang paling biasa bagi konsep ini.

A.P. Gradov, apabila mentafsir risiko, menarik perhatian kepada aspek berikut:

• - pertama, risiko bermaksud bahaya bahawa pelaksanaan projek boleh membawa kepada kerugian;
• - kedua, risiko difahami sebagai ukuran penyebaran (penyebaran) penunjuk anggaran projek yang sedang dipertimbangkan (contohnya, keuntungan, keuntungan, dsb.), yang diperolehi hasil daripada pelbagai ramalan;
• - ketiga, risiko merujuk kepada bahaya yang berkaitan dengan hakikat bahawa matlamat projek keusahawanan tidak akan tercapai pada tahap yang dimaksudkan.

Sebaliknya, Shannon memberikan takrifan risiko berikut berhubung dengan keperluan untuk penilaian perniagaan: "Risiko ialah tahap kepastian (atau ketidakpastian) yang dikaitkan dengan memperoleh pendapatan masa hadapan yang dijangkakan."

Menurut E.A. Utkin, risiko sangat kerap dibandingkan dengan kerugian kuantitatif tertentu bahan, buruh atau sumber kewangan akibat pelaksanaan pelan tindakan yang dibangunkan.

Kekurangan definisi konsep "risiko" yang diterima umum adalah disebabkan terutamanya oleh kepelbagaian risiko itu sendiri, tahap pengaruhnya yang berbeza-beza terhadap pembangunan perniagaan dan tahap kepekaan yang berbeza-beza terhadap risiko ini. Risiko secara objektif hadir dalam mana-mana bidang aktiviti manusia, termasuk dalam proses melaksanakan rancangan strategik untuk pembangunan perusahaan.

Nampaknya kepada kami bahawa dalam bidang aktiviti ini, risiko harus difahami sebagai kemungkinan tidak mencapai nilai kriteria penilaian dalam proses melaksanakan strategi pembangunan asas atau fungsi perusahaan.

Penunjuk pengaruh risiko ke atas pelaksanaan strategi ialah penilaian akibat kegagalan untuk mencapai matlamat. Kesannya boleh negatif dan kesan positif. Walau bagaimanapun, kehadiran pelbagai halangan dan faktor risiko dalam pelaksanaan strategi yang dibangunkan mengurangkan daya tarikan perkembangan ini atau menjadikannya tidak menarik sama sekali. Faktor-faktor yang mempengaruhi risiko dan akibatnya dibahagikan kepada objektif (faktor persekitaran perniagaan luaran) dan subjektif (yang berkaitan secara langsung dengan aktiviti perusahaan dan potensi sumbernya).

Subjek risiko hendaklah termasuk sama ada mereka yang menanggung risiko sepenuhnya, sebahagian atau tidak langsung, atau mereka yang menguruskan risiko. Selaras dengan ini, semua pemegang kepentingan sesebuah perusahaan boleh dianggap sebagai subjek risiko, kerana mereka dikaitkan dengan pelaksanaan strategi perusahaan tertentu dan mempunyai peluang untuk mempengaruhi perjalanan pelaksanaannya. Pihak berkepentingan ialah kumpulan yang agak luas yang berkaitan dengan perusahaan. Pihak berkepentingan utama perusahaan ialah:

• - pelabur yang melaburkan modal mereka dalam syarikat dengan jumlah risiko tertentu untuk menjana pendapatan ke atasnya;
• - pemiutang;
• - pengurus perusahaan;
• - pekerja perusahaan;
• - pembekal;
• - pengguna (pelanggan perusahaan);
• - organisasi awam dan kerajaan.

Selalunya, had risiko yang boleh diterima bagi satu subjek mungkin tidak bertepatan dengan penilaian risiko subjek lain. Sudah di peringkat penetapan matlamat, adalah perlu untuk mencapai kompromi dalam memahami risiko.

Perusahaan perlu mencari nilai optimum bagi sempadan yang diberikan berdasarkan set petunjuk strategi asas yang telah ditetapkan dan dipersetujui, dan menentukan sempadan tahap yang boleh diterima. Penyelarasan parameter tersebut adalah salah satu tugas yang paling sukar dalam pengurusan risiko strategik.

Apabila membangunkan matlamat pembangunan perusahaan, risiko mungkin timbul. Pada peringkat merumuskan matlamat pelan pembangunan strategik perusahaan, adalah perlu untuk mengumpul jumlah maksimum maklumat yang boleh dipercayai dan boleh dipercayai, yang seterusnya akan mengurangkan pengaruh faktor subjektif dan pilihan penyelesaian yang paling optimum dalam sesuatu yang spesifik. situasi berisiko.

Maklumat boleh dipercayai, yang diperoleh daripada sumber yang boleh dipercayai sama ada rasmi dan tidak rasmi (tahap kebolehpercayaan sebahagian besarnya bergantung kepada pihak berkepentingan), agak boleh dipercayai dan tidak boleh dipercayai, yang diperoleh dengan herotan tertentu.

Untuk tujuan pengukuran risiko, adalah perlu untuk memeriksa pada mulanya semua risiko yang mungkin, mengenal pasti dan mengklasifikasikannya. Dalam hal ini, secara eksklusif penting memperoleh klasifikasi risiko yang terperinci.

Pada mulanya, risiko yang mesti diambil kira semasa mewajarkan dan membangunkan strategi pembangunan perusahaan dibahagikan mengikut skala impaknya:

• - malapetaka;
• - kritikal;
• - ketara;
• - sederhana;
• - tidak penting.

Berdasarkan tahap sensitiviti kepada risiko pelbagai kumpulan pemegang kepentingan, jenis risiko berikut boleh dibezakan:

• - boleh diterima;
• - boleh diterima;
• - tidak boleh diterima.

Kepentingan praktikal tertentu ialah risiko yang boleh diterima, yang menganggap bahawa untuk mencapai matlamat strategik yang dipilih, adalah sentiasa mungkin untuk mencari penyelesaian yang menyediakan tahap kompromi tertentu risiko yang sepadan dengan keseimbangan tertentu antara faedah yang dijangkakan dan ancaman kerugian.

Risiko juga dibahagikan kepada sistematik dan tidak sistematik. Dan mereka boleh menjadi:

• - boleh diramal dan tidak dapat diramalkan;
• - jelas dan tersembunyi;
• - boleh diukur dan tidak boleh diukur;
• - boleh diramal dan tidak dapat diramalkan;
• - secara langsung dan tidak langsung.

Mengikut sifat perakaunan, risiko dibahagikan kepada luaran (risiko makroekonomi persekitaran yang jauh dan risiko persekitaran berhampiran) dan dalaman (objektif dan subjektif).

1. Risiko makroekonomi persekitaran yang jauh termasuk politik, ekonomi (kewangan), alam sekitar, pengeluaran, dan risiko yang berkaitan dengan kejadian keadaan force majeure yang tidak dijangka. Risiko politik ialah kemungkinan kerugian atau pengurangan keuntungan hasil daripada dasar kerajaan. Oleh itu, risiko politik dikaitkan dengan kemungkinan perubahan dalam dasar kerajaan, perubahan dalam bidang keutamaan aktivitinya. Mengambil kira jenis risiko ini amat penting terutamanya di negara yang mempunyai perundangan yang tidak stabil, kekurangan tradisi dan budaya keusahawanan. Risiko politik tidak dapat dielakkan aktiviti keusahawanan, anda tidak boleh melarikan diri, anda hanya boleh menilai dan mengambil kira dengan betul. Risiko politik termasuk terutamanya risiko perubahan sosio-politik yang tidak menguntungkan dalam negara, serta risiko keselamatan perniagaan di negara ini (vandalisme, pengangguran, keganasan, sabotaj, dll.). Risiko ekonomi (kewangan) mengambil kira peraturan kerajaan dalam bidang percukaian, penetapan harga monopoli semula jadi, penggunaan tanah, piawaian sewa, eksport-import, aktiviti ekonomi asing. Ini adalah risiko kehilangan (perubahan) hasil yang diramalkan akibat inflasi, perubahan dalam kebolehtukaran mata wang negara, perubahan dalam peraturan kerajaan sistem perbankan dan kewangan, dsb.

Risiko pengeluaran adalah yang berkaitan dengan peraturan kerajaan tentang pembangunan industri, perusahaan atau wilayah tertentu, kemungkinan dasar kerajaan untuk menyokong pengeluarnya sendiri atau mewujudkan syarat untuk kemungkinan pencerobohan pasaran domestik pengilang asing. Risiko alam sekitar adalah ancaman langsung kepada persekitaran perniagaan luaran, kerana aktiviti perlindungan alam sekitar dikawal oleh kerajaan. Langkah-langkah pengawalseliaan kerajaan yang tidak dijangka dalam bidang perlindungan alam sekitar boleh memberi kesan ketara kepada sisihan daripada keputusan yang diramalkan. Risiko yang berkaitan dengan keadaan force majeure yang tidak dijangka. Jenis risiko ini termasuk bencana alam.

Perlu diingatkan bahawa klasifikasi risiko di atas dalam persekitaran perniagaan luaran adalah tidak menyeluruh. Perubahan yang tidak dijangka dalam mana-mana parameter yang disenaraikan di atas mewakili ancaman atau ketidakpastian dalam mencapai hasil yang diinginkan.

Risiko persekitaran terdekat termasuk perindustrian, saintifik, teknikal, dan sosio-ekonomi. Risiko pengeluaran:

• - risiko yang berkaitan dengan kemungkinan kehilangan kapasiti pengeluaran akibat perubahan dalam keperluan pasaran jualan atau penurunan dalam kualiti barangan yang dihasilkan;
• - risiko tidak memenuhi jumlah kerja yang dirancang, peningkatan kos, kekurangan perancangan;
• - risiko saintifik dan teknikal - risiko kehilangan kelebihan daya saing perusahaan yang disebabkan oleh penurunan prestasi peralatan teknologi utama, termasuk penutupan sepenuhnya;
• - risiko keusangan aset tetap dan teknologi, risiko pelaburan, risiko pembinaan semula, risiko kemunculan teknologi baharu atau jenis aktiviti, dsb.;
• - risiko membangunkan teknologi baharu yang lebih menjimatkan untuk pengeluaran produk;
• - risiko sosio-ekonomi - risiko melaksanakan dasar penetapan harga yang tidak menguntungkan perusahaan, penyerapan satu perusahaan oleh perusahaan lain dengan menggunakan kelebihan monopolinya dalam pasaran jualan atau dengan memperoleh saham, risiko iklim sosial yang tidak menggalakkan perusahaan, muflis, dsb.
• 2. Risiko dalaman subjektif termasuk risiko membuat keputusan pengurusan pada semua peringkat perancangan dan pelaksanaan strategi (khususnya, risiko matlamat yang tersilap dipilih, jurang dalam perancangan strategik, taktikal dan operasi, pelanggaran hierarki subordinasi matlamat dan rancangan, dsb.).

Risiko dalaman objektif termasuk risiko yang berkaitan dengan pelbagai bidang aktiviti perusahaan - alam sekitar, undang-undang, ekonomi, pemasaran, kewangan, risiko kakitangan, keadaan.

Klasifikasi risiko di atas adalah agak bersyarat, kerana sukar untuk menentukan sempadan yang jelas antara jenis risiko yang berbeza.

Risiko alam sekitar sesebuah perusahaan termasuk bencana alam dan risiko banjir, kebakaran dan lain-lain yang timbul akibat pelanggaran undang-undang alam sekitar, disebabkan oleh kekurangan lesen dan permit, pengurangan kecekapan kemudahan rawatan, dsb.

Risiko undang-undang perusahaan adalah risiko yang disebabkan oleh kekurangan lesen untuk menjalankan aktiviti yang memperuntukkan kewujudannya, ketidakpatuhan undang-undang paten, kegagalan untuk memenuhi kewajipan kontrak, dan berlakunya tindakan undang-undang dengan pelanggan luar.

Risiko ekonomi - risiko kehilangan keuntungan perusahaan, risiko kehilangan aset perusahaan, penurunan kecairan dan kestabilan kewangan perusahaan, penurunan dalam jumlah ekuiti dan peningkatan dalam jumlah modal yang dipinjam, risiko harga yang lebih rendah untuk produk. jualan, perubahan dalam keadaan pasaran untuk bahan mentah asas dan sumber tenaga, dsb.

Risiko pemasaran termasuk risiko daripada pengiklanan yang tidak memuaskan, kemunculan pesaing baharu atau kemunculan produk pengganti, dasar pelbagai yang tidak betul dan dasar penetapan harga yang dipilih secara tidak betul. Mereka dikaitkan dengan kehilangan pasaran untuk produk, dengan perubahan keperluan pengguna, perubahan dalam permintaan pengguna, dsb.

Risiko inflasi, peningkatan kadar pembiayaan semula, perubahan dalam sistem percukaian, kenaikan harga tenaga, kehilangan sumber kewangan untuk membayar hutang monopoli semula jadi adalah risiko kewangan.

Risiko kakitangan dikaitkan dengan pengurusan kakitangan yang tidak berkelayakan, motivasi pekerja, kehilangan kakitangan yang sangat profesional, dan sistem imbuhan yang tidak berkesan.

Risiko keadaan ialah perubahan yang tidak dapat diramalkan dalam keadaan aktiviti ekonomi, serta risiko khusus yang melanggar peraturan teknologi dan keselamatan. Semua risiko saling berkait, berubah dan melengkapi antara satu sama lain ke arah meningkatkan kesan faktor risiko dan ke arah melemahkan kesan tersebut.

Semua orang berminat dengan risiko kerana risiko dikaitkan dengan kejayaan. Orang mentakrifkan kejayaan secara berbeza, tetapi tiada siapa yang mempertikaikan bahawa dalam perjalanan ke kejayaan itu anda perlu mengambil risiko. Menjalankan sebarang aktiviti adalah mustahil tanpa risiko. Sebenarnya, perniagaan adalah tentang mengambil risiko dengan harapan memperoleh ganjaran yang boleh diterima.

Pengurusan risiko adalah bahagian penting dalam pengurusan keseluruhan mana-mana organisasi yang ingin bertahan dan mencapai misinya. Pengurusan risiko mungkin menjadi matlamat sistemik bagi sesetengah organisasi. Dalam kes ini, pengurusan risiko boleh menjadi sebahagian daripada pengurusan operasi. Sebagai contoh, apakah tujuan tentera dalam dunia moden? Melawan peperangan dengan segala cara, termasuk cara ketenteraan. Dalam kes ini, pengurusan risiko adalah matlamat utama, dan peperangan adalah matlamat tambahan.

Apakah yang termasuk pengurusan risiko perusahaan?

Proses Pengurusan Risiko

Pengurusan risiko ialah proses yang berkaitan dengan mengenal pasti, menganalisis risiko dan membuat keputusan yang melibatkan memaksimumkan faedah dan meminimumkan akibat negatif berlakunya kejadian risiko. Proses pengurusan risiko projek biasanya merangkumi prosedur berikut:

1. Perancangan pengurusan risiko - pemilihan pendekatan dan perancangan aktiviti pengurusan risiko projek.

2. Pengenalpastian risiko - mengenal pasti risiko yang boleh menjejaskan projek dan mendokumentasikan ciri-cirinya.

3. Penilaian risiko kualitatif - analisis kualitatif risiko dan keadaan untuk kejadiannya untuk menentukan kesannya terhadap kejayaan projek.

4. Penilaian kuantitatif - analisis kuantitatif kebarangkalian kejadian dalam kesan akibat risiko ke atas projek.

5. Perancangan tindak balas risiko - mengenal pasti prosedur dan kaedah untuk mengurangkan akibat negatif kejadian risiko dan mengambil kesempatan daripada kemungkinan manfaat.

6. Memantau dan mengawal risiko - memantau risiko, mengenal pasti baki risiko, melaksanakan pelan pengurusan risiko projek dan menilai keberkesanan tindakan untuk meminimumkan risiko.

Pengenalpastian risiko

Risikonya banyak dan pelbagai. Tetapi apabila menentukan profil risiko mana-mana organisasi, penganalisis terutamanya menyerlahkan risiko strategik. Ini berdasarkan apa?

Pembangunan mana-mana syarikat adalah mustahil tanpa taktik dan strategi. Walaupun pengurus atasan mendakwa tiada strategi, sebenarnya ia adalah strategi untuk penyesuaian jangka pendek kepada perubahan semasa. Kadang-kadang, sebagai contoh, dalam masa bermasalah, strategi ini mungkin betul. Jika pengurusan hanya pasif, dan ini mungkin memberi manfaat khusus kepada pengurusan semasa, maka syarikat itu pasti akan mula kehilangan nilai pasarannya di bawah pukulan pesaing dan keadaan rawak.

Adakah kesilapan pengurusan mungkin? Amalan menunjukkan bahawa kebarangkalian kesilapan adalah lebih besar, lebih banyak dasar yang lebih agresif pembangunan dan pengurusan syarikat yang lebih bercita-cita tinggi. Kemungkinan kesilapan sedemikian membentuk satu set kesilapan yang boleh disatukan di bawah satu nama - risiko strategik.

Mengambil kira risiko strategik bermakna mengambil kira kemungkinan kejadian yang tidak dijangka berlaku, yang mengurangkan kemungkinan kejadian yang tidak dijangka berlaku, yang mengurangkan keupayaan pengurus untuk membangunkan strategi pengurusan syarikat dengan tepat pada masanya dan melaksanakan strategi pengurusan yang diguna pakai oleh pengurusan. (Nota Simons.R.A tentang Mengenalpasti Risiko Strategik // Kajian Sekolah Menengah Perniagaan Harvard .1999/November.P.1)

Sistem pengurusan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi atas sebab-sebab yang timbul daripada:

1) daripada proses menjalankan perniagaan (risiko operasi)

2) daripada kemungkinan kemerosotan aset syarikat

3) daripada perubahan dalam situasi persaingan

4) daripada kehilangan nama baik, hilang nama baik, hilang kepercayaan.

Untuk melindungi syarikat secara konsisten daripada risiko kegagalan strategi pengurusan yang diterima pakai, adalah perlu untuk membina sistem perlindungan berdasarkan cara yang jelas untuk menerangkan strategi itu sendiri.

Alat sedemikian - pemetaan strategi sebagai kaedah penerangan yang konsisten dan integral bagi strategi pengurusan organisasi - pertama kali dicadangkan oleh Kaplan dan Norton dalam konsep kad skor seimbang mereka.

Strategi ini mengandungi peralihan daripada keadaan semasa ke masa hadapan yang dikehendaki. Pembinaan peta strategi strategik merangkumi penggubalan sesuatu strategi dan sistem cara untuk melaksanakannya. Penerangan terperinci Teknik pemetaan strategi boleh didapati dalam buku oleh Norton dan Kaplan.

Peta rujukan mana-mana strategi pengurusan ditunjukkan dalam Rajah 2.

Walaupun tanpa benar-benar memahami konsep itu, pengurus risiko boleh membuat kesimpulan penting daripada gambar rajah struktur ini.

Penilaian kompleks risiko strategik di sini harus dijalankan berhubung dengan setiap elemen dan penunjuk kejayaan, seterusnya menganalisis rumusan khusus strategi sebagai agresif, sederhana atau tidak agresif Bermula dari atas (dari umum kepada khusus ), strategi pengurusan dinilai secara keseluruhan mengikut tahap tumpuannya untuk meningkatkan nilai pemegang saham pasaran syarikat. Penilaian risiko kemudian beralih kepada menilai strategi untuk meningkatkan hasil dan produktiviti. Kemudian strategi untuk berkomunikasi dengan pelanggan, kemungkinan idea baru dalam syarikat, serta pengumpulan pengalaman, latihan dan pembangunan budaya korporat di bawah strategi keseluruhan baru dianalisis. Jika risiko sekurang-kurangnya untuk elemen bawah ternyata terlalu tinggi, maka keseluruhan strategi mungkin boleh dipersoalkan. Dalam kes ini, keputusan dibuat ke atas elemen yang terlalu berisiko, dan kemudian keseluruhan strategi dinilai dan penunjuk risiko semua elemen dikaji semula.

Untuk beberapa elemen strategi pengurusan, teknik telah dibangunkan untuk mengesan gejala awal masalah dan peluang Contoh teknik sedemikian ialah "Mengurus Keadaan Strategik." Pada asasnya, ini adalah cara pencegahan untuk menangani risiko ketinggalan proses teknologi. Kaedah ini memberi tumpuan kepada apa yang dipanggil jurang strategik, yang dikesan oleh gejala kualitatif dan kuantitatif yang lemah yang menandakan kemunculan teknologi baru.

Risiko strategik yang paling penting termasuk risiko menghentikan pengeluaran syarikat. Bagi sesetengah syarikat, adalah sangat penting bahawa pelan kesinambungan perniagaan khas disediakan untuknya. Salah satu petunjuk terpenting bagi rintangan risiko syarikat ialah bilangan hari masa henti, yang mengubah masa henti menjadi muflis dan keluar daripada perniagaan. Kadang-kadang penunjuk ini sukar untuk dikira, dan kadang-kadang ia jelas. Walau apa pun, ia perlu diketahui oleh syarikat secara keseluruhan dan untuk bahagian dan elemen utamanya.

Kaedah pengurusan risiko

Dalam keadaan pelbagai faktor risiko luaran dan dalaman boleh digunakan pelbagai cara pengurangan risiko yang menjejaskan aspek tertentu aktiviti perusahaan.

Pelbagai kaedah yang digunakan dalam aktiviti keusahawanan boleh dibahagikan kepada 4 kumpulan:

Teknik Mengelak Risiko

Kaedah penyetempatan risiko

Kaedah kepelbagaian risiko.

Kaedah pampasan risiko.

Apabila memilih kaedah pengurusan risiko khusus, pengurus risiko harus meneruskan daripada prinsip berikut:

Anda tidak boleh mengambil lebih banyak risiko daripada yang dibenarkan oleh modal anda sendiri

Anda tidak boleh mengambil risiko banyak untuk sedikit

Akibat daripada risiko harus dijangkakan.

Kaedah yang paling biasa dalam amalan perniagaan adalah untuk mengelakkan risiko.

Kaedah mengelakkan risiko:

Keengganan daripada rakan kongsi yang tidak boleh dipercayai, keengganan untuk mengambil bahagian dalam projek yang berkaitan dengan keperluan untuk mengembangkan lingkaran rakan kongsi, keengganan daripada projek pelaburan dan inovasi, kebolehlaksanaan atau keberkesanannya diragui

Insurans risiko adalah kaedah utama untuk mengurangkan risiko. Insurans kemungkinan kerugian bukan sahaja berfungsi sebagai perlindungan terhadap keputusan yang salah, tetapi juga meningkatkan tanggungjawab pembuat keputusan, memaksa mereka untuk mengambil pembangunan dan pengambilan keputusan dengan lebih serius, dan kerap menjalankan langkah-langkah perlindungan mengikut kontrak insurans.

Cari penjamin

Pemecatan pekerja yang tidak cekap.

Sekiranya mungkin untuk mengenal pasti risiko dan sumbernya dengan jelas, gunakan kaedah penyetempatan risiko. Contohnya, dengan mengasingkan peringkat atau kawasan aktiviti yang paling berbahaya kepada unit struktur yang berasingan, anda boleh menjadikannya lebih terkawal dan mengurangkan tahap risiko.

Kaedah kepelbagaian risiko melibatkan pengagihan risiko keseluruhan kepada risiko bebas, dengan itu mengurangkan kemungkinan risiko keseluruhan.

Contohnya, ini boleh menjadi kepelbagaian (kepelbagaian) jenis aktiviti atau kawasan perniagaan - memperluaskan rangkaian produk atau perkhidmatan yang disediakan, menyasarkan pelbagai jenis pengguna, perusahaan wilayah yang berbeza. Ini boleh menjadi kepelbagaian jualan dan bekalan, iaitu bekerja di beberapa pasaran secara serentak, apabila kerugian dalam satu pasaran boleh dibayar pampasan di pasaran lain.

Kepelbagaian risiko projek pelaburan adalah keutamaan untuk melaksanakan beberapa projek pelaburan yang agak kecil

Apabila melaksanakan projek, ini adalah pembahagian tanggungjawab antara peserta projek, pembahagian skop aktiviti dan tanggungjawab setiap peserta yang jelas.

Kaedah pampasan risiko

Kaedah pampasan risiko dikaitkan dengan penciptaan mekanisme pencegahan bahaya. Kaedah ini lebih intensif buruh dan memerlukan pra-kerja yang meluas untuk digunakan.

Perancangan aktiviti strategik sebagai kaedah pampasan risiko mempunyai kesan positif jika pembangunan strategi meliputi semua bidang perusahaan. Peringkat kerja perancangan strategik boleh menghapuskan kebanyakan ketidakpastian, memungkinkan untuk meramalkan kemunculan kesesakan dalam pelaksanaan projek, mengenal pasti sumber risiko terlebih dahulu dan membangunkan langkah pampasan dan rancangan untuk penggunaan rizab.

Meramalkan keadaan luaran, iaitu secara berkala membangunkan senario pembangunan dan menilai keadaan masa depan persekitaran perniagaan untuk peserta projek, meramalkan tingkah laku rakan kongsi dan tindakan pesaing, ramalan ekonomi umum.

Memantau persekitaran sosio-ekonomi dan kawal selia melibatkan pengesanan maklumat semasa tentang proses yang berkaitan.

Penciptaan sistem simpanan. Kaedah ini hampir dengan insurans, tetapi tertumpu dalam perusahaan. Perusahaan itu mencipta stok keselamatan bahan mentah, bahan, komponen, dana rizab dana, membangunkan rancangan untuk kegunaannya dalam situasi krisis, dan tidak menggunakan kapasiti bebas.

Adalah relevan untuk membangunkan strategi kewangan untuk mengurus aset dan liabiliti anda serta mengaturnya struktur optimum dan kecairan yang mencukupi bagi dana yang dilaburkan.

Latihan dan arahan kakitangan.

Apabila menggunakan kaedah perancangan dan pemantauan strategik, adalah perlu untuk menggunakan teknologi maklumat secara meluas - memperoleh dan sentiasa mengemas kini sistem maklumat kawal selia dan rujukan, menyambung kepada rangkaian maklumat komersial, menjalankan kajian ramalan dan analisis sendiri, dan menarik perunding. Data yang diperoleh akan memungkinkan untuk menangkap arah aliran dalam pembangunan hubungan antara entiti perniagaan, menyediakan masa untuk bersedia untuk inovasi pengawalseliaan, memberi peluang untuk mengambil langkah yang sesuai untuk mengimbangi kerugian daripada peraturan baharu untuk menjalankan aktiviti perniagaan, dan menyesuaikan operasi dan rancangan strategik.

Kelimpahan maklumat menjadikannya perlu untuk menggunakan sistem maklumat khusus.

Untuk mengautomasikan proses pengurusan risiko, pelbagai penyelesaian telah dicadangkan, contohnya, penggunaan pangkalan data hubungan dan sistem perancangan sumber perusahaan (ERP). Penyesuaian terhad sistem ini kepada pelbagai proses yang terlibat dalam proses pengurusan risiko membawa kepada fakta bahawa untuk mengautomasikan proses ini, aplikasi pejabat digunakan secara maksimum, yang bermaksud automasi kerja di satu tempat kerja dan tidak dapat memberikan gambaran operasi tentang kerja seluruh organisasi.

Pembangunan sistem pengurusan dokumen elektronik (EDMS) menunjukkan bahawa penyelesaian bersepadu yang paling rasional ialah gabungan ERP dan EDMS menggunakan WorkFlow (“Aliran Kerja”, automasi proses perniagaan), dengan bahagian transaksi dan penyelesaian proses dalam ERP, dan bahagian dokumentari dalam EDMS.

Keperluan untuk menggunakan EDS ditentukan oleh kehadiran faktor berikut:

Pelbagai risiko, kaedah menangani risiko,

Maklumat yang digunakan dalam proses pengurusan risiko boleh mengambil bentuk yang sangat berbeza - fail teks, hamparan, dokumen yang diimbas, gambar (contohnya, gambar dari tempat kejadian),

Ramai pekerja dan jabatan organisasi mungkin terlibat dalam proses bekerja dengan maklumat ini.

Memantau program dan sistem amaran awal

Sistem pemantauan bahaya-risiko korporat mula-mula dicipta pada 60-an abad ke-20. Sistem ini berdasarkan terutamanya pada menganalisis data sejarah dan mengenal pasti arah aliran. Mengambil kira aliran ini, angka sasaran ditetapkan seperti yang dirancang, apabila pencapaian sistem itu dianggap normal (standard)

Generasi seterusnya pada awal 80-an ialah sistem amaran awal tentang bahaya dan peluang, yang berdasarkan senarai khas tanda kuantitatif dan kualitatif diagnostik empirikal dan dikira. Metodologi ini menambah sistem pemantauan dengan peta titik kawalan dan diagnostik, yang dipantau dan dibandingkan dengan piawaian. Jika keadaan abnormal satu atau lebih titik ini dikesan, penggera dikeluarkan kepada sistem kawalan, yang mesti mengambil langkah untuk membetulkan keadaan.

Pada masa ini, sistem untuk memantau komponen strategik program pengurusan risiko (Pengurusan Isu Strategik, SIM) dianggap perkataan terakhir dalam bidang ini Perbezaan utama antara pendekatan ini dan yang sebelumnya adalah percubaan untuk melaksanakan pengurusan risiko syarikat dari perspektif "Sebelum" dan bukan "Selepas Fakta" . Sistem SIM memberi tumpuan kepada perubahan struktur dalam syarikat dan persekitarannya, bertindak sebagai radar 360 darjah dan cuba mengesan apa yang dipanggil ketakselanjaran strategik atau kejutan strategik seawal mungkin. Ditambah pada ini ialah "pelanggaran status quo" dan "peningkatan asimetri." Gangguan sedemikian dikesan berdasarkan senarai diagnostik walaupun dalam keadaan isyarat lemah dan maklumat tidak berstruktur.

Untuk tujuan ini, pemantauan gejala yang mencurigakan diwujudkan dan perkembangannya dipantau.

Contoh ketakselanjaran: titik pulang modal dan titik tiada pulangan. Yang terakhir boleh dicirikan dari segi ekonomi, kewangan, undang-undang, teknikal, dll. Titik tiada pulangan ialah situasi selepas itu proses itu pasti akan bergerak melalui koridor risiko tertentu. Selepas titik ini, risiko boleh dianggap diterima, dan sekiranya menyedari bahaya yang mewujudkan risiko ini, semua kerugian akan jatuh pada akaun orang atau organisasi yang menerima risiko ini. Pengurus boleh "bermain balik", membatalkan projek berisiko dengan kerugian yang boleh diterima sehingga ke tahap ini, dan selepas lulus semua yang tinggal adalah berharap bahawa risiko dengan kebarangkalian kekalahan yang diterima akan mengikuti jalan kemenangan, dan bersedia untuk memohon krisis atau skim pengurusan bencana jika, Walaupun semua langkah berjaga-jaga, proses itu berjalan dengan tidak baik.

Tiada kejutan yang datang tanpa diduga. Kejutan adalah hasil daripada kejahilan, ketidakpedulian, kekurangan peralatan atau ketidakupayaan pemerhati. Inilah sebabnya mengapa sistem SIM mementingkan peningkatan sensitiviti risiko dan kelayakan diagnostik kakitangan. Dengan pendekatan ini, adalah mungkin untuk mengurus risiko secara proaktif dalam keadaan ketidakpastian yang lengkap dan kebolehulangan yang tidak lengkap.

Metodologi untuk menentukan gejala amaran awal masalah syarikat berkembang dalam arah yang berbeza.

Salah satu senarai yang paling popular bagi tanda amaran awal masalah dalam firma telah diterbitkan pada tahun 1993 untuk Persatuan Bank-Bank Amerika oleh John Barrickman. Senarai ini telah menjadi sesuatu yang klasik Ia sering dipetik dan dimasukkan ke dalam penerbitan mengenai perbankan. Panjang artikel tidak membenarkan kami memetiknya secara keseluruhan. Berikut adalah petikan ringkas sebagai contoh:

Perubahan ketara dalam tingkah laku (tabiat peribadi) imej kakitangan utama syarikat

Kegagalan pekerja utama untuk menyatakan dengan jelas misi, keseluruhan dan strategi kompetitif syarikat mereka

Masalah dalam keluarga dan perkahwinan pekerja utama syarikat

Perubahan sikap syarikat atau wakilnya terhadap bank atau jurubank, terutamanya penurunan minat dalam kerjasama.

Ketidakwajiban peribadi pelanggan (atau wakilnya) atau penurunan tahap kewajipan.

Kurang pengalaman firma dalam industri atau bidang perniagaan tertentu.

Perubahan dalam pengurusan syarikat

Perubahan dalam komposisi pemilik syarikat

Perubahan dalam komposisi pakar utama

Kegagalan untuk memenuhi kewajipan jadual.

Kembalinya masalah yang telah diselesaikan pada masa lalu.

Ketidakupayaan syarikat untuk merancang aktivitinya dengan betul, dsb.

Satu lagi hala tuju dalam membina ramalan perkembangan adalah dengan memantau kad skor seimbang, yang telah disebut semasa mempertimbangkan risiko strategik.

Konsep Kaplan dan Norton adalah berdasarkan kedudukan bahawa adalah mustahil untuk dikawal mengikut satu penunjuk - keuntungan, sama seperti mustahil untuk mengawal kapal terbang mengikut hanya satu instrumen. Keuntungan ialah penunjuk keputusan masa lalu yang dibuat dan tidak sama sekali menunjukkan bagaimana peristiwa akan berkembang lebih jauh.

Melalui kad skor seimbang, anda boleh membina strategi syarikat secara serentak. Penunjuk tersebut kemudiannya akan bertindak sebagai garis panduan untuk tindakan kolektif.

Pada masa yang sama, ia boleh menjadi penunjuk tentang keberkesanan tindakan yang diambil dalam mencapai matlamat. Perbandingan dengan penunjuk yang dirancang memungkinkan untuk menentukan arah perkembangan.

Membina sistem pemantauan risiko yang berkesan

Bagaimana untuk menavigasi pelbagai risiko yang dihadapi dalam aktiviti mana-mana syarikat yang memutuskan untuk beroperasi dalam keadaan moden yang sukar itu?

Sistem pemantauan risiko yang berkesan harus mempunyai elemen berikut:

Kawasan pengawasan yang jelas

Rangkaian pemerhati dan ejen yang luas

Penapis dan kriteria untuk menilai maklumat masuk

Saluran komunikasi yang ditakrifkan dengan jelas dengan pengurusan syarikat dan subsistem terurus

Subsistem peningkatan diri.

Apakah sistem maklumat yang boleh menyediakan keperluan untuk operasi sistem pemantauan risiko tersebut?

Percubaan untuk menggunakan pangkalan data hubungan atau sistem ERP (pengurusan sumber) untuk tujuan ini tidak begitu berkesan, dan pada masa ini aplikasi pejabat digunakan terutamanya untuk mengautomasikan kerja pengurusan risiko. Kesederhanaan dan kos rendah penyelesaian ini digabungkan dengan batasan sistem kepada satu stesen kerja, iaitu sistem kawalan tidak boleh dibuat berbilang pengguna dan mengurangkan keupayaan analisis.

Kemungkinan sistem moden Pengurusan dokumen elektronik membolehkan anda mengatur pengumpulan dan penyimpanan maklumat pada semua peringkat pengurusan risiko, mencipta dan mengawal aliran maklumat yang diperlukan.

Kelebihan utama EDMS untuk membina sistem pengurusan risiko termasuk yang berikut:

1) keupayaan untuk menyimpan pelbagai jenis maklumat.

Proses utama pengurusan risiko ialah mengumpul dokumen, menyimpan dan memindahkannya kepada semua yang memerlukannya.

Oleh itu, EDMS lebih sesuai untuk menjalankan proses sedemikian, yang boleh menyimpan sebahagian daripada maklumat dalam bentuk berstruktur (seperti jadual), dan sebahagian - dalam bentuk fail yang dilampirkan. Untuk kaedah analisis berangka, data boleh dipindahkan ke program khusus.

Maklumat yang digunakan untuk memantau risiko boleh sangat pelbagai - fail WORD (contohnya, laporan pakar), imej yang diimbas (contohnya, lesen), gambar dari tempat kejadian, jadual kadar pertukaran, dsb.

2) kehadiran mekanisme untuk memantau pelaksanaan rancangan

Merancang tindakan dan memantau pelaksanaannya - bahagian penting sistem pengurusan risiko. Mekanisme untuk mewujudkan sistem hierarki pesanan dengan pelantikan pelaksana tertentu, menghantar peringatan tentang tarikh akhir yang semakin hampir atau tarikh akhir telah berlalu dan perintah itu belum dilaksanakan, merangka laporan analisis mengenai disiplin pelaksanaan menjadikan pengurusan risiko sebenarnya berfungsi dengan minimum masa yang dihabiskan untuk proses kawalan, yang memberi orang peluang untuk benar-benar berfikir - adakah kita telah memikirkan segala-galanya?

3) kemungkinan penskalaan fungsional dan geografi.

Semua pakar bersetuju tentang kemustahilan praktikal untuk memperkenalkan sistem pengurusan risiko berskala penuh dalam organisasi secara serentak.

Sebagai peraturan, proses pelaksanaan sistem pengurusan risiko bermula dengan projek perintis di kawasan yang berasingan dan paling kritikal (risiko operasi untuk bank, risiko teknikal untuk industri, risiko mata wang untuk aktiviti ekonomi asing). Setelah membangunkan teknologi pengurusan risiko di tapak perintis ini, pengurusan risiko diperluaskan kepada jenis risiko lain.

Penggunaan boleh diteruskan mengikut asas fungsi: pertama, hanya fungsi pemantauan peristiwa atau pemantauan pelaksanaan rancangan dilaksanakan, kemudian penggubalan senario ramalan untuk pembangunan pelan tindakan komprehensif, dan sudah - sebagai mahkota - penggubalan generalisasi pakar analisis dengan analisis situasi dan keberkesanan langkah-langkah yang diambil.

Kefungsian EDMS memungkinkan untuk menjalankan kedua-dua penskalaan geografi dan berfungsi.

Seni bina Client-Server membolehkan anda menyambungkan pengguna baharu dan menyertakan mereka dalam proses berterusan hanya dengan menyambungkan stesen kerja tanpa membuat perubahan pada tahap kod program.

Kebolehpercayaan operasi dipastikan dengan menggabungkan pelayan ke dalam kelompok.

Untuk memastikan kerja pengguna jauh, mekanisme replikasi digunakan. Replika ialah salinan lengkap pangkalan data pada pelayan lain, yang mungkin terletak beribu-ribu kilometer dari tempat dokumen asal dicipta. Maklumat dipindahkan menggunakan kaedah replikasi - mengekalkan salinan penuh pangkalan data pada dua atau lebih pelayan jauh. Dengan mekanisme ini, adalah mustahil untuk kehilangan sebarang mesej. Pelayan akan bertukar-tukar data sehingga padanan lengkap diperolehi dengan maklumat yang disimpan dalam pangkalan data yang direplikasi.

Penskalaan fungsional dicapai melalui modulariti EDMS. Urutan input proses pengurusan risiko boleh dilaksanakan melalui urutan input modul EDMS.

Organisasi EDMS, yang bertujuan untuk satu set kerja pelaksanaan proses pengurusan risiko, boleh diwakili dalam bentuk rajah berikut:

Peringkat awal ialah membangunkan strategi dan membina profil risiko organisasi.

Berdasarkan profil risiko organisasi yang dicipta, ramalan perkembangan dibuat.

Pembangunan pelan tindakan pencegahan dan pelan mitigasi.

Pelan tindakan kawalan sedang dibangunkan untuk memantau peristiwa risiko.

Menjalankan aktiviti kawalan dengan pendaftaran peristiwa risiko yang dikenal pasti dalam pangkalan data khas.

Persekitaran luaran dipantau dan maklumat direkodkan dalam pangkalan data peristiwa risiko.

Ramalan dan maklumat terkumpul dianalisis dan keberkesanan aktiviti berterusan ditentukan.

Pelan tindakan sedang diselaraskan.

Pemantauan sistem kad skor seimbang dijalankan dengan penciptaan generalisasi analitikal.

Berdasarkan keputusan, asas kad skor seimbang diselaraskan.

Dan bagaimana untuk membina generalisasi analitikal, kaedah pemprosesan dan algoritma yang digunakan - masalah ini diselesaikan oleh pengurus risiko dalam setiap situasi tertentu.

Kaedah untuk membina generalisasi analisis sangat pelbagai dan setnya terus berkembang, kerana pengurusan risiko sentiasa berkembang. Jenis risiko baharu muncul, seperti risiko menjalankan perniagaan dalam talian. Dan setiap organisasi boleh menambah teori dan amalan pengurusan risiko dengan pengalamannya sendiri.

Seperti yang ditunjukkan oleh amalan, pengurus risiko, seperti doktor, perlu belajar sepanjang hayatnya.

Risiko dalam operasi perusahaan dan jenisnya

Entiti perniagaan beroperasi dalam keadaan pelbagai faktor. Aktiviti syarikat mungkin dipengaruhi oleh persekitaran makro, meso dan mikro. Faktor boleh dikawal dan tidak terkawal.

Risiko merujuk kepada kemungkinan kejadian buruk berlaku yang boleh membawa perubahan negatif.

Definisi 1

Risiko terkawal ialah jenis risiko yang boleh diramalkan dan hasil kesannya boleh diminimumkan menggunakan pelbagai kaedah.

Mari kita lihat beberapa jenis risiko:

1. Bergantung kepada hasil kesan, risiko boleh dibahagikan kepada spekulatif dan tulen. Yang pertama memberikan hasil positif, negatif atau neutral. Ini termasuk risiko kewangan yang boleh membawa manfaat. Risiko tulen biasanya menghasilkan keputusan sifar atau negatif. Di sini, risiko semula jadi, buatan manusia dan spontan dibezakan.
2. Salah satu kaedah untuk mengatasi situasi krisis sekiranya berlaku risiko ialah insurans. Ia boleh sama ada pihak ketiga atau dalaman, iaitu, pengurangan risiko berlaku dengan mengorbankan sumber dan rizab sendiri. Oleh itu, mereka dibahagikan kepada insurans dan bukan insurans.
3. Bergantung pada sifat kesan negatif, risiko yang berkaitan dengan pendedahan kepada manusia atau alam semula jadi dibezakan.
4. Mengikut prinsip insurans, risiko dibahagikan kepada individu dan sejagat. Yang pertama membayangkan kehadiran sifat khusus objek atau fenomena yang diinsuranskan, manakala yang kedua merujuk kepada bentuk insurans biasa.
5. Risiko anomali ialah sekumpulan kesan negatif yang mengakibatkan kemusnahan lengkap atau gangguan kehidupan objek.
6. Mengikut ciri-ciri kejadiannya, risiko komersial, teknikal, alam sekitar, politik, mata wang, harta, pengeluaran dan jenis risiko lain dibezakan.
7. Risiko yang dikaitkan dengan kemungkinan menutup perusahaan dipanggil risiko kebankrapan, pembubaran, kerugian kewangan dan penurunan keuntungan.

Pengurusan risiko perusahaan

Salah satu kaedah untuk mengatasi permulaan situasi risiko ialah pengurusan risiko. Intipatinya terletak pada mengatur proses untuk mengenal pasti risiko, menganalisisnya dan membuat keputusan pengurusan yang sesuai untuk menghapuskan atau meminimumkannya. Prosedur pengurusan risiko itu sendiri termasuk:

• Perancangan risiko bertujuan untuk membangunkan metodologi untuk mengatasinya semasa menjalankan aktiviti syarikat.
• Pengenalpastian risiko dan tempat kejadiannya berdasarkan kerja analisis.
• Penilaian kualitatif bertujuan untuk memahami kesan yang boleh dibawa oleh risiko.
• Kuantifikasi menunjukkan jumlah kerosakan yang boleh disebabkan oleh risiko.
• Menjalankan pemantauan dan analisis berterusan terhadap risiko lepas bagi mengatasinya dan mencegahnya pada masa hadapan.

Keusahawanan telah membangunkan satu set kaedah untuk mengatasi situasi krisis. Yang paling biasa adalah mengelakkan permulaan trend negatif. Pendekatan ini membolehkan anda meramalkan risiko dan mempraktikkan kaedah untuk mengatasinya. Ini termasuk keengganan untuk bekerja dengan pembekal yang tidak boleh dipercayai, keengganan kontrak, urus niaga dan perjanjian yang meragukan. Di samping itu, seorang usahawan boleh menggunakan perkhidmatan insurans dan penjamin yang boleh mengambil sebahagian daripada risiko.

Penyetempatan risiko ialah pengasingan kawasan kerja tertentu. Walau bagaimanapun, pendekatan ini memerlukan pengenalan yang jelas tentang kelemahan dan pengenalpastian risiko. Untuk tujuan ini, subsidiari khas atau bahagian struktur boleh diwujudkan, atau perjanjian boleh dibuat dengan syarikat pihak ketiga untuk melaksanakan projek berisiko.

Nota 1

Kepelbagaian risiko terdiri daripada mengagihkan hasil kesannya ke seluruh aktiviti syarikat untuk meminimumkan kerugian. Risiko boleh diagihkan di kalangan peserta projek, jenis aktiviti, dan jenis perolehan. Di padang aktiviti pelaburan portfolio boleh dibentuk yang membayangkan kehadiran pelbagai aset untuk mengagihkan risiko ke seluruh mereka.

Pengurusan Risiko Strategik

Kaedah pengurusan yang digunakan oleh perusahaan biasanya dibahagikan kepada strategik dan taktikal. Yang pertama berkaitan dengan jangka panjang dan rancangan perusahaan. Mereka memberi tumpuan kepada keseluruhan proses kehidupan perusahaan. Pengurusan taktikal berurusan dengan pelaksanaan tugas praktikal tertentu dalam jangka masa tertentu. Pengurusan risiko strategik berurusan dengan analisis, perancangan dan mengatasi arah aliran negatif jika ia berlaku.

Strategi ini melibatkan pembangunan kaedah dan prinsip tingkah laku syarikat, dengan mengambil kira ramalan dan kerja persediaan analitikal mereka. Kerja berhati-hati dengan pengurusan risiko membolehkan anda meningkatkan daya tarikan pelaburan syarikat, meningkatkan kepercayaan di pihak rakan niaga, rakan kongsi dan organisasi pihak ketiga yang menyediakan perkhidmatan. Membangunkan strategi membolehkan anda mencipta satu set penyelesaian alternatif dan bertindak balas secara fleksibel kepada peristiwa krisis.

Dasar pengurusan risiko syarikat mungkin mematuhi arahan berikut. Pengelakan risiko terdiri daripada mengatur proses perusahaan dengan cara yang akan meminimumkan kejadian kejadiannya. Pengekalan melibatkan penerimaan bahawa risiko mungkin berlaku. Untuk mengatasi krisis, rizab dibangunkan yang boleh menampung perbelanjaan atau kerosakan secara tiba-tiba. Untuk melaksanakan pendekatan ini, adalah perlu untuk mewujudkan persekitaran maklumat yang telus yang meminimumkan ketidakpastian persekitaran membuat keputusan. Menerima risiko termasuk menginsuranskannya. Ternyata begitu syarikat insurans memikul tanggungjawab untuk menampung perbelanjaan, dan syarikat membayar yuran perkhidmatan. Insurans diri membayangkan bahawa syarikat secara bebas mencipta rizab kewangan tertentu, yang akan digunakan hanya untuk menampung perbelanjaan sekiranya berlaku krisis.

Nota 2

Kaedah lindung nilai digunakan secara meluas dalam aktiviti kewangan. Malah terdapat dana khas yang menyediakan insurans dalam sektor perkhidmatan kewangan. Intipati prosedur ini adalah untuk menjalankan operasi yang, tidak kira hasilnya, akan membolehkan pemilik aset menerima jumlah pembayaran tertentu.