Rumah / Fasa-fasa kitaran haid/ Pengenalpastian masalah strategik.

Mengenal pasti isu strategik.

Kerja kursus mengenai topik "Pilihan strategi perusahaan" merangkumi 37 helaian nota penerangan dalam format A4, termasuk 3 jadual dan 11 sumber sastera.

Dalam kerja kursus itu diberikan definisi umum intipati strategi, ciri tersendiri, algoritma strategi telah dibangunkan, masalah strategik dan ciri pengenalpastiannya juga dipertimbangkan, klasifikasi strategi dan pendekatan kepada pembentukan alternatif strategik dibentangkan.

Pengurusan strategik merupakan komponen terpenting pengurusan krisis, kerana ia membolehkan anda mengenal pasti bahaya dan peluang luaran yang tepat pada masanya, kekuatan dan kelemahan dalaman pengeluaran dan aktiviti ekonominya dan, berdasarkan penilaian keadaan, membangunkan sistem strategi yang bertujuan untuk mencegah krisis.

pengenalan 3

I DEFINISI STRATEGI 4

1. Konsep strategi 5

2. Ciri-ciri tersendiri strategi 6

3. Algoritma pembangunan strategi 7

4. Masalah strategik dan ciri pengenalannya 8

5. Masalah strategik khusus industri 9

II KLASIFIKASI STRATEGI 12

1. Strategi asas 13

2. Strategi untuk mencapai kelebihan daya saing 13

3. Strategi tingkah laku dalam persekitaran yang kompetitif 16

4. Strategi industri 17

5. Strategi portfolio 21

6. Strategi berfungsi 23

III PENDEKATAN PEMBENTUKAN ALTERNATIF STRATEGIK DAN PILIHAN STRATEGIK 27

1. Pembangunan kedudukan asas 27

2. Konsep dan jenis alternatif strategik 28

3. Proses membangunkan alternatif strategik dan pilihan strategik 30

4. Faktor pembentukan pilihan portfolio strategi dan peramalannya 31

5. Peranan dan kepentingan penandaarasan 34

6. Aspek organisasi proses membangunkan alternatif strategik 35

Kesimpulan 36

Rujukan 37

Pengurusan strategik ialah proses berulang dan berterusan untuk meletakkan firma dalam persekitaran persaingan yang sentiasa berubah. Mengurus secara strategik bermakna memahami dan menilai keadaan dan dinamik industri di mana firma itu beroperasi, dengan mengambil kira jangkaan pihak berkepentingan utama atau kumpulan sokongan dan bertindak balas kepada permintaan mereka. Ini memerlukan pengurus untuk dapat menentukan matlamat strategik dan operasi dalam perkaitan mereka, mengenal pasti kekuatan dan kelemahan organisasi, dan peluang ancaman yang berpunca daripada persekitaran.

Faktor-faktor ini, ditambah dengan banyak lagi, jika kurang penting, masih penting untuk perancangan dan pelaksanaan strategi, dalam kehidupan organisasi sebenar ia mewakili pelbagai dan sukar untuk mengklasifikasikan kombinasi atas alasan tertentu. Ini menjadikan tugas penggunaan praktikal peruntukan utama, kesimpulan dan corak pengurusan strategik amat sukar. Dalam setiap kes tertentu, kejayaan merancang, membangun dan melaksanakan strategi bergantung kepada kedalaman pengetahuan teori yang diperolehi oleh pengurus dalam bidang pengurusan strategik, dan pada pengalaman, gerak hati, dan seni pengurusan - i.e. segala-galanya yang dikaitkan dengan "merasakan" masalah dan bukannya dengan analisis rasional, pengiraan, kriteria dan kawalan formal. Oleh itu, analisis strategik dan perancangan strategik dan pelaksanaan strategi adalah proses mengaplikasikan pengetahuan dan pengalaman, menggunakan peraturan dan gerak hati, bertindak mengikut algoritma yang ditetapkan dan penemuan inovatif, pengetahuan organisasi.

Setiap strategi khusus syarikat adalah arahan atau kaedah tindakan yang diguna pakai oleh pengurusan atasannya untuk mencapai keputusan penting yang mempunyai akibat jangka panjang. Pembentukan strategi menjadi penting dalam kes di mana perubahan mendadak berlaku dalam persekitaran luaran syarikat. Sebab-sebab perubahan tersebut ialah: ketepuan permintaan, perubahan besar dalam teknologi, kemunculan pesaing baru yang tidak dijangka, perubahan dalam keadaan sosial dan ekonomi, dsb.

Strategi berbeza daripada rancangan kerana ia dibangunkan dalam keadaan ketidakpastian dalam persekitaran luaran, apabila matlamat utama Syarikat dan matlamat utama dan tempatan konstituennya tidak boleh ditakrifkan dengan kepastian yang mencukupi untuk amalan, dan adalah mustahil untuk membangunkan tugas khusus untuk bahagian syarikat. Strategi khusus adalah salah satu daripada beberapa strategi alternatif.

Matlamat yang ditetapkan menentukan ke mana organisasi harus pergi. Walau bagaimanapun, selalunya pilihan cara untuk mencapai matlamat bergantung pada sama ada organisasi akan dapat mencapai hasil yang diinginkan dengan selamat. Keputusan yang betul mengenai strategi untuk bergerak ke arah matlamat tidak kurang pentingnya daripada keputusan yang betul dengan matlamat.

Selepas matlamat strategik perusahaan atau organisasi dirumuskan, cara untuk mencapainya ditentukan, i.e. satu strategi sedang dibangunkan.

Agak jelas bahawa anda boleh bergerak ke arah matlamat yang sama dalam pelbagai cara. Sebagai contoh, anda boleh meningkatkan keuntungan dengan mengurangkan kos. Tetapi ini juga boleh dicapai dengan meningkatkan utiliti produk yang dikeluarkan oleh syarikat untuk pengguna. Firma yang berbeza, berdasarkan keadaan, keupayaan dan kekuatan, akan membuat keputusan yang berbeza tentang bagaimana mereka akan menyelesaikan masalah ini. Pemilihan kaedah untuk mencapai matlamat akan menjadi keputusan tentang strategi syarikat. Seperti yang anda lihat, jika penetapan matlamat menjawab persoalan tentang apa yang syarikat akan perjuangkan, jika pelan tindakan untuk mencapai matlamat menjawab persoalan tentang apa yang perlu dilakukan untuk mencapai matlamat, maka strategi menjawab persoalan apakah cara yang mungkin bagaimana syarikat akan pergi ke arah mencapai matlamat. Memilih strategi bermakna memilih cara yang digunakan oleh organisasi untuk menyelesaikan masalah yang dihadapinya.

Pilihan strategi dan pelaksanaannya merupakan kandungan utama pengurusan strategik.

Berkaitan dengan perniagaan, kami mencadangkan takrifan konsep "strategi" berikut: strategi syarikat ialah hala tuju umum, kaedah pengurusan, satu set peraturan dan prinsip, berpandukan yang mana mereka memastikan pencapaian kedudukan daya saing yang mampan dan lain-lain. matlamat utama syarikat berdasarkan keupayaan sebenar, ditentukan melalui analisis pasaran pengguna , keputusan prestasi lepas, hubungan sedia ada dengan pesaing, pembekal dan organisasi lain dalam persekitaran mikro, serta berdasarkan ramalan perubahan mereka pada masa hadapan.

Asas strategi, intipatinya yang mendalam, adalah prinsip pengurusan yang dibangunkan, yang memungkinkan untuk memastikan konsistensi tindakan semua pengurus dan pelaku. Dan, sebaliknya, apabila menukar strategi, anda perlu memikirkan tentang mengubah prinsip dan peraturan yang dikhabarkan, kerana ia mungkin bercanggah dengan keadaan yang berubah dan strategi baharu. Oleh itu, masalah fleksibiliti dan kebolehsuaian (penyesuaian) kepada perubahan berterusan dalam persekitaran luaran, penyelesaian yang menentukan penggunaan strategi dan taktik firma yang sesuai, telah meletakkan prinsip pengurusan baharu di tengah-tengah pandangan moden mengenai pengurusan.

1) proses membangunkan strategi tidak berakhir dengan tindakan khusus dan pembangunan hala tuju, kemajuan bersama yang memastikan pertumbuhan dan pengukuhan kedudukan syarikat;

2) strategi yang dirangka hendaklah digunakan untuk membangunkan projek menggunakan kaedah carian. Peranan strategi adalah untuk menumpukan perhatian pada bidang atau peluang tertentu dan membuang semua peluang lain sebagai tidak serasi dengan strategi;

3) keperluan untuk strategi ini hilang sebaik sahaja matlamat yang sepadan dengannya dicapai;

4) semasa merangka strategi, adalah mustahil untuk meramalkan semua kemungkinan yang akan terbuka apabila merangka projek untuk acara, jadi maklumat yang tidak jelas dan tidak tepat tentang pelbagai alternatif digunakan;

5) apabila maklumat yang lebih tepat tersedia, persoalan sama ada strategi awal diperlukan mungkin timbul. Oleh itu, maklum balas diperlukan untuk memastikan perumusan semula strategi asal.

Jadi strateginya ialah pautan peralihan antara misi dan rancangan khusus. Ia dibangunkan berdasarkan matlamat syarikat, dengan mengambil kira hasil analisis persekitaran luaran dan dalaman. Ia berbeza daripada misi kerana ia memberi tumpuan kepada mencapai matlamat tertentu. Pembinaan pelan dilaksanakan berdasarkan strategi yang dirangka.

Pembangunan strategi harus berdasarkan pemahaman mendalam tentang pasaran, penilaian kedudukan syarikat dalam pasaran, dan kesedaran tentang kelebihan daya saingnya.

I.B. Gurkov mencadangkan algoritma untuk membangunkan strategi, intipatinya ialah, berdasarkan sintesis pelbagai pendekatan kepada pengurusan strategik, peringkat pembangunan dan pelaksanaan strategi berikut dikenal pasti.

Peringkat 1. Menentukan permintaan pihak berkepentingan yang paling penting dan mengenal pasti percanggahan kritikal antara kehendak mereka dan hasil aktiviti syarikat.

Peringkat 2. Pengenalpastian kecekapan teras syarikat.

Peringkat 3. Menentukan aktiviti syarikat berdasarkan tahap daya tarikan pasaran dan kedekatan dengan kecekapan teras syarikat ialah "takrif hitam" bidang aktiviti syarikat.

Peringkat 4. Memposisikan produk syarikat dalam pasaran dan industri dan menentukan jenis strategik perniagaan utama syarikat.

Peringkat 5. Menentukan julat "trajektori pembangunan strategik" yang mungkin untuk setiap perniagaan.

Peringkat 6. Menghimpunkan trajektori perniagaan yang mungkin, menentukan ketersediaan sumber syarikat untuk pelaksanaan pelbagai trajektori strategik, pemilihan akhir bentuk dan bidang aktiviti di peringkat perniagaan dan syarikat secara keseluruhan.

Peringkat 7. Membangunkan program strategik, termasuk taktik kompetitif, belanjawan, program berfungsi, dan sistem penilaian prestasi program.

Peringkat 8. Memantau pelaksanaan program strategik dan menentukan keberkesanan strategi yang dilaksanakan dari sudut pandangan pihak berkepentingan utama.

Masalah strategik harus difahami sebagai percanggahan antara keadaan semasa objek terurus dan matlamat strategiknya. Oleh itu, untuk menentukan masalah strategik, penilaian yang betul dan boleh dipercayai tentang keadaan awal objek (organisasi), pemilihan keutamaan sasaran strategik yang tepat pada masanya dan perbandingan antara mereka adalah perlu. Masalah strategik berbeza daripada kelemahan perusahaan (kerana kelemahan ditentukan dengan membandingkan perusahaan dengan pesaing dalam bidang utama aktiviti dan produk; masalah strategik timbul, seperti yang ditunjukkan, apabila terdapat percanggahan antara matlamat strategik dan keadaan semasa).

KEPADA isu strategik termasuk: kekurangan pertumbuhan, penurunan keuntungan, penurunan bahagian pasaran, kekurangan keseimbangan antara unit perniagaan dalam syarikat kepelbagaian, kekurangan inovasi, dan lain-lain. Isu strategik utama adalah masalah memilih bidang aktiviti perusahaan dan mencari arah baru untuk pembangunannya.

Tidak seperti masalah operasi, masalah strategik tidak selalu menarik perhatian pengurus kanan. Selain itu, melainkan dikenal pasti secara khusus, isu strategik mungkin tidak disedari dalam menghadapi isu operasi. Perusahaan biasanya bertindak balas dengan sangat perlahan terhadap perubahan dalam situasi, kepada keperluan untuk melarikan diri daripada masalah operasi dan menangani penyelesaian objektif strategik. Sebagai peraturan, apabila pengurus masih mempunyai masa untuk strategi, masalah operasi tidak lagi wujud (syarikat telah muflis), atau keamatan mereka telah meningkat ke tahap kritikal.

Adalah perlu untuk memahami bahawa realiti ekonomi moden memerlukan tindak balas yang tepat pada masanya dan mencukupi, pertama sekali, untuk strategik bukannya isu operasi. Ini disebabkan oleh pengaruh persekitaran luaran yang semakin meningkat terhadap aktiviti perusahaan, pertumbuhan ketidaktentuan dan ketidaktentuannya: teknologi menjadi usang, permintaan menjadi tepu, produk menjadi usang dengan cepat, persaingan menjadi lebih sukar, pasaran global semakin sukar. berkembang, dsb.

Masalah struktur ekonomi Rusia telah berkembang selama beberapa dekad. Pelaksanaan perubahan institusi semasa reformasi ekonomi di Rusia membawa kepada keperluan untuk menyesuaikan struktur ekonomi negara dengan struktur permintaan. Keperluan untuk perubahan struktur juga semakin meruncing berikutan pengaruh keadaan pasaran dunia yang semakin meningkat terhadap pengeluaran domestik.

Dalam jangka panjang, struktur ekonomi Rusia sudah pasti akan berubah mengikut arah aliran global. Akan ada pengurangan dalam bahagian sektor utama pengeluaran bahan, peranan industri yang bekerja untuk permintaan akhir, industri berintensif pengetahuan, industri dalam bidang infrastruktur pengeluaran - borong dan runcit, komunikasi, kewangan, kredit, insurans dan aktiviti cukai. Mendekati struktur ekonomi negara maju sudah pasti akan panjang dan pelbagai peringkat. Perubahan struktur utama dalam ekonomi Rusia terutamanya akan mempengaruhi perkadaran intra-industri dan, sedikit sebanyak, menjejaskan antara industri - ini juga perlu diambil kira semasa membentuk sasaran strategik. Sebagai contoh, seperti yang ditunjukkan oleh E.A. Utkin, peralihan paling ketara berikut mungkin berlaku dalam sektor individu ekonomi dan kompleks industri:

Dalam kompleks bahan api dan tenaga, pengeluaran minyak akan stabil dengan peningkatan pemprosesan dan penggunaan bersepadu. Pengeluaran gas dan bahagiannya dalam jumlah isipadu bahan api akan meningkat. Perlombongan arang batu terbuka semakin meningkat di kawasan timur, dengan pengurangan serentak dalam pengeluaran lombong akibat penutupan perusahaan yang tidak menguntungkan. Gabungan penjanaan elektrik dan haba, penggunaan sumber tenaga bukan tradisional di tempat yang sukar dijangkau akan meningkat;

Dalam metalurgi ferus, kaedah perapian terbuka akan digantikan dengan sampul dan pembuatan keluli relau elektrik, jumlah tuangan keluli berterusan, pemprosesan luar relau, dan penggelek digabungkan dengan tuangan akan meningkat dan kualitinya; paip akan bertambah baik;

Dalam metalurgi bukan ferus, tumpuan utama adalah untuk mengukuhkan asas bijih dan menumpukan pengeluaran berdasarkan penggunaan teknologi dan peralatan penjimatan tenaga dan sumber;

Dalam industri pembinaan, pengeluaran struktur untuk pembinaan bertingkat rendah, produk kepingan kecil daripada bahan mentah tempatan, dan bahan dinding yang berkesan akan meningkat;

Dalam industri kimia, pengeluaran plastik kejuruteraan dan produk yang diperbuat daripadanya, gentian poliester, tapak pita magnetik, bahan mentah untuk pembuatan botol dan filem semakin meningkat;

Dalam industri kerja kayu, pengeluaran papan zarah dan papan gentian kayu dengan rawatan perlindungan akan meningkat pada kadar yang lebih pantas;

Dalam kejuruteraan mekanikal dan kerja logam, pengeluaran peralatan teknologi moden, peralatan mesin automatik dan berketepatan tinggi, alatan, kereta dan bas, kereta api dan kereta bawah tanah, mesin pembinaan jalan untuk pembinaan bertingkat rendah, peralatan untuk perdagangan dan industri ringan, agro -kompleks perindustrian, institusi perubatan;

Dalam sektor pertanian, perusahaan perdagangan, pembelian dan perdagangan, industri pengasingan, pemprosesan, pemasangan dan penyimpanan produk pertanian, dan kerja pembiakan akan mengalami pembangunan yang dipercepatkan;

Dalam pengangkutan, komunikasi dan sains komputer, perhatian utama akan diberikan kepada pembangunan dan penambahbaikan pembangunan rangkaian jalan raya, pembinaan semula telekomunikasi dengan mengemas kini sistem digital, pembangunan komunikasi satelit dan penyiaran, pengembangan jenis baru. perkhidmatan, mikroelektronik, dan pengenalan teknologi maklumat moden dalam pelbagai bidang ekonomi negara.

Ia juga harus diingat bahawa perubahan struktur ini akan terbentuk di bawah pengaruh banyak faktor, terutamanya akibat dasar negara yang sepadan, prinsip utamanya adalah pembangunan dan justifikasi sistem keutamaan yang saling berkaitan yang menentukan arah perubahan struktur berdasarkan trend global, faedah penyertaan negara dalam pembahagian buruh global, ubah bentuk khusus dan ketidakseimbangan dalam struktur sedia ada ekonomi negara. Peranan utama dalam membangunkan keutamaan dimainkan oleh penubuhan kriteria untuk mengklasifikasikan sfera, industri dan industri ekonomi sebagai keutamaan.

Objektif utama dasar struktur dan pelaburan negeri pada peringkat sekarang ialah pemansuhan industri lapuk secara konsisten, mengatasi ubah bentuk struktur dan menyelaraskan struktur pengeluaran dengan permintaan yang berkesan, memastikan penggunaan sepenuhnya sumber pengeluaran dan potensi saintifik dan teknikal, menjaga alam sekitar dan keselamatan ekonomi negara, menggalakkan pembangunan industri yang cekap, berdaya saing, infrastruktur pasaran, perkhidmatan dan aktiviti intelektual.

Negara boleh menggalakkan pembangunan pengeluaran dalam titik pertumbuhan dan sektor dalam bentuk pelbagai bentuk sokongan - memperuntukkan dana bajet untuk membiayai projek dan program, menyediakan faedah yang disasarkan ke atas cukai dan tarif kastam, mengeluarkan kredit cukai dan jaminan negeri, dsb.

Apabila membangunkan strategi, adalah penting untuk mengetahui rangka kerja klasifikasi umum yang sesuai dengan strategi, walaupun sebenarnya klasifikasi strategi adalah sukar kerana kepelbagaiannya dan kehadiran banyak pendekatan pengarang untuk strategi menaip. Mari kita nyatakan kriteria klasifikasi yang paling penting dan kerap digunakan:

Konsep asas untuk mencapai kelebihan daya saing (strategi pengurangan kos, strategi pembezaan, strategi fokus, strategi inovasi, strategi tindak balas pantas, strategi sinergi);

Tahap membuat keputusan (strategi korporat, perniagaan dan fungsi);

pentas kitaran hidup industri (strategi perusahaan dalam industri yang berkembang, matang dan merosot);

Ciri-ciri utama produk dan skop pengedarannya (strategi pemasaran produk, strategi globalisasi);

Kekuatan relatif kedudukan industri firma (strategi pemimpin dan pengikut industri, strategi kepelbagaian yang berkaitan dan tidak berkaitan);

Tahap keagresifan tingkah laku organisasi dalam persaingan (strategi pertandingan ofensif dan defensif).

Faktor yang merumitkan dalam pengelasan ialah kebanyakan strategi boleh ditentukan secara serentak mengikut beberapa kriteria pengelasan, jadi strategi selanjutnya akan dipertimbangkan dalam blok yang diperbesarkan berikut:

Strategi asas;

Strategi untuk mencapai kelebihan daya saing;

Strategi tingkah laku dalam persekitaran yang kompetitif;

Strategi industri;

Strategi portfolio;

Strategi fungsional.

Strategi asas termasuk yang menerangkan pilihan pembangunan yang paling biasa:

Strategi pertumbuhan;

Strategi pengurangan;

Strategi gabungan.

Strategi pertumbuhan boleh berdasarkan bidang berikut:

1) pertumbuhan tertumpu melibatkan pembangunan produk (memperbaikinya atau mencipta yang baharu), membangun atau menguasai pasaran, tanpa berpindah ke industri lain;

2) pertumbuhan bersepadu - pembangunan syarikat berdasarkan integrasi songsang, langsung, mendatar (iaitu, masing-masing, sama ada memperoleh pemilikan dan mewujudkan kawalan ke atas pembekal, atau rangkaian jualan, atau pesaing);

3) pertumbuhan terpelbagai - pembangunan berdasarkan penembusan ke dalam industri lain (pelbagaian mendatar melibatkan penjualan produk baru dari segi teknologi di pasaran baharu; kepelbagaian sepusat atau berpusat - penciptaan kemudahan pengeluaran baharu yang sepadan dengan profil organisasi).

Strategi pengecilan bermaksud sama ada menutup atau menjual salah satu bahagian atau perniagaannya; atau "penuaian" (pengurangan beransur-ansur perniagaan yang tidak menjanjikan untuk mendapatkan jumlah pendapatan maksimum); atau pembubaran syarikat (sebagai pilihan terakhir).

Strategi gabungan melibatkan gabungan strategi asas individu, bergantung pada situasi atau keadaan untuk setiap jenis perniagaan.

Strategi untuk mencapai kelebihan daya saing adalah milik kumpulan strategi persaingan, yang juga boleh merangkumi strategi tingkah laku dalam persekitaran yang kompetitif.

Setiap strategi ini adalah berdasarkan keperluan untuk mencapai kelebihan daya saing tertentu. Kelebihan daya saing difahami sebagai aset ketara atau tidak ketara unik syarikat atau kecekapan khas dalam bidang aktiviti yang penting untuk perniagaan ini(peralatan, tanda dagangan, pemilikan bahan mentah, fleksibiliti, kebolehsuaian, kelayakan kakitangan, dsb.). Perhatikan bahawa kelebihan daya saing Firma moden tidak selalu mengambil berat dengan teknologi pengeluaran selalunya mereka bergerak ke peringkat pemasaran, perkhidmatan, R&D, pengurusan dan inovasi kewangan. Kelebihan daya saing biasanya direalisasikan pada tahap unit perniagaan strategik. Mari kita pertimbangkan ciri-ciri strategi utama untuk mencapai kelebihan daya saing, beberapa ciri yang diberikan dalam jadual. 1. (lihat lampiran)

2.1 Strategi meminimumkan kos

Strategi pengurangan kos (kepimpinan kos) bertujuan untuk memastikan kos sistem yang lebih rendah untuk produk berbanding pesaing. Produk boleh dijual sama ada pada harga yang lebih rendah daripada pesaing atau pada harga yang setanding.

Kelebihan kos rendah menyediakan pertahanan yang agak berkesan terhadap lima kuasa persaingan Porter.

Pada masa yang sama, terdapat risiko kemunculan inovasi teknologi, peningkatan inflasi (melemahkan keupayaan syarikat untuk mengurangkan kos), perubahan dalam pilihan pengguna, dll. dan, akibatnya, kehilangan kelebihan daya saing dalam kos rendah.

Amalan menunjukkan bahawa strategi ini sering dipilih dalam amalan oleh kedua-dua syarikat Rusia dan asing, tetapi di negara kita sukar untuk mencapai kesan maksimum disebabkan oleh kadar inflasi yang tinggi dan beberapa masalah ketara sifat dalaman aktiviti syarikat.

2.2 Strategi pembezaan

Matlamat strategi (atau variasinya: pembezaan produk, kakitangan, perkhidmatan atau imej) adalah sama ada untuk memberikan ciri tersendiri produk yang penting kepada pembeli dan yang membezakan produk ini sebagai kualiti yang lebih tinggi daripada tawaran pesaing; atau menawarkan tahap perkhidmatan yang berbeza dan lebih tinggi (berbanding pesaing) yang mengiringi barangan yang dijual; atau mengambil dan melatih kakitangan yang bekerja dengan pelanggan dengan lebih berkesan daripada kakitangan pesaing; atau mencipta imej syarikat yang lebih baik, jenama produk pengiklanan, i.e. jenama.

2.3 Strategi fokus

Strategi fokus, i.e. pengkhususan terhadap keperluan segmen pasaran yang berbeza (kumpulan pembeli yang berbeza) dibina tanpa keinginan untuk meliputi keseluruhan pasaran. Matlamat strategi adalah untuk memenuhi keperluan segmen sasaran yang dipilih lebih baik daripada pesaing. Strategi sedemikian boleh bergantung pada kedua-dua pembezaan dan kepimpinan dalam meminimumkan kos, tetapi hanya dalam segmen sasaran. Akibatnya, strategi fokus boleh diwakili oleh sama ada strategi kepimpinan kos fokus atau strategi pembezaan fokus.

2.4 Strategi inovasi

Strategi inovasi melibatkan memperoleh kelebihan daya saing dengan mencipta produk atau teknologi baharu secara asasnya, atau memenuhi keperluan sedar atau tidak sedar sedia ada dengan cara baharu. Firma yang memilih strategi ini berusaha untuk membina kelebihan daya saing dengan melaksanakan inovasi radikal dalam pelbagai bidang dan berpeluang mencipta lebihan keuntungan akibat lonjakan dalam keuntungan jualan atau dengan mencipta segmen pelanggan baharu. Alternatifnya ialah menjual teknologi baharu itu kepada firma lain yang berminat.

2.5 Strategi tindak balas pantas

Strategi tindak balas pantas melibatkan pencapaian kejayaan dengan bertindak balas pantas terhadap perubahan persekitaran luaran (teknologi, pengguna dan lain-lain). Sebagai contoh, ia mengambil masa untuk menyesuaikan produk perkilangan kepada keperluan pasaran baharu. Syarikat yang telah memilih strategi ini akan berusaha sedaya upaya untuk menyesuaikan diri secepat mungkin. Jika dia melakukan ini lebih cepat daripada pesaingnya, dia akan berpeluang menerima keuntungan tambahan kerana ketiadaan sementara pesaing bagi produk (perkhidmatan) baharu (diubah suai). Strategi ini, dalam bentuk yang paling mudah, boleh dilaksanakan oleh firma peniru yang memalsukan produk berjenama daripada pengeluar terkenal dunia. Dalam versi yang paling sukar - oleh firma yang mampu mencipta prasyarat untuk penyesuaian berterusan kepada keadaan yang berubah-ubah (iaitu mencipta yang sesuai budaya korporat sebuah syarikat yang memberi tumpuan kepada inovasi berterusan dan mencari cara yang berkesan untuk menyelesaikan masalah harian).

2.6 Strategi sinergi

Strategi sinergi ialah strategi untuk mendapatkan kelebihan daya saing dengan menggabungkan dua atau lebih unit perniagaan (bahagian ekonomi) di bawah satu payung. Kehadiran kesan sinergi dan keupayaan untuk menguruskan kesan ini mewujudkan kelebihan daya saing tertentu, yang direalisasikan di peringkat syarikat secara keseluruhan dan yang akhirnya menampakkan dirinya dalam pelbagai pasaran komoditi dalam mengurangkan kos atau dalam memperoleh hartanah unik untuk produk. Strategi sinergi melibatkan peningkatan kecekapan operasi melalui perkongsian sumber (sinergi teknologi dan kos), infrastruktur pasaran (jualan bersama) atau bidang aktiviti (sinergi perancangan dan pengurusan).

Analisis persekitaran persaingan, struktur daya saing, kajian pesaing, dan pemahaman syarikat tentang kedudukannya dalam persekitaran persaingan membolehkan kita membangunkan strategi yang sesuai untuk tingkah laku dalam persaingan. F. Kotler dan R. Turner mengenal pasti empat jawatan yang ditakrifkan dengan agak jelas di mana firma boleh mendapati diri mereka dalam bidang persaingan:

1) kedudukan peneraju pasaran;

2) kedudukan yang mencabar persekitaran pasaran;

3) kedudukan pengikut;

4) kedudukan seseorang yang tahu tempat mereka dalam pasaran.

Apabila mempertimbangkan industri, adalah perlu untuk menentukan penunjuk seperti jenisnya (pentadbiran atau ekonomi), peringkat kitaran hayat, skala, kos purata, faktor kejayaan utama, dsb. Nilai sebenar penunjuk industri tertentu mengandaikan satu atau satu lagi garis strategik industri. Sebagai contoh, berdasarkan model kitaran hayat industri (mengenal pasti peringkat permulaan, pertumbuhan, kematangan dan kemerosotan industri), semua industri boleh dibahagikan kepada tiga kumpulan: membangun, matang dan merosot. Perniagaan dalam industri ini mempunyai strategi yang sama, walaupun mereka mungkin menghasilkan produk yang sama sekali berbeza. Mari kita pertimbangkan ciri ciri setiap peringkat kitaran hayat industri dan strategi yang sepadan dengan peringkat ini.

4.1 Strategi di peringkat permulaan industri

Pada tahun-tahun pertama industri (kemunculan), corak yang ia akan berfungsi belum terbentuk. Parameter pasaran (kapasiti, struktur segmen, kadar pertumbuhan, dll.) hanya boleh dinilai kaedah pakar. Terdapat ketidakpastian mengenai keberkesanan teknologi individu, pilihan pengguna, dan mungkin terdapat kesukaran dalam menyediakan bahan mentah dan komponen. Halangan kemasukan ke industri pada peringkat ini agak rendah, jadi kedua-dua organisasi besar dan kecil boleh memasuki pasaran industri. Perubahan dalam industri (inovasi) dijalankan secara dinamik, terdapat kitaran hayat pendek produk (sejak selepas permulaan jualan di pasaran mereka sering diperhalusi dan diperbaiki).

Antara strategi yang lebih berkesan pada peringkat permulaan adalah seperti berikut:

Strategi untuk membangunkan dan menawarkan jenis barangan atau perkhidmatan baharu kepada pasaran (strategi inovasi);

Strategi menyinggung perasaan (menangkap niche pengguna yang paling luas untuk menggunakan skala ekonomi dan berjaya mengatasi pesaing);

Strategi pertahanan (untuk melindungi bahagian pasarannya dan perlindungan daripada meniru pesaing dengan bantuan paten, pengetahuan, kedudukan monopoli, persaingan harga dan bukan harga, dsb.);

Strategi membentuk tanda dagangan korporat (jenama) - ini membantu memastikan prestij dan keyakinan dalam tahap kualiti produk yang sesuai;

Strategi “krim skimming” (menetapkan harga tinggi untuk produk baharu pada permulaan, dan kemudian mengurangkannya apabila pasaran menjadi tepu) - ini membolehkan anda mendapatkan semula kos R&D dan pembangunan pasaran dengan cepat;

Strategi harga rendah untuk menakluki pasaran dan cepat melepaskan diri daripada pesaing;

Strategi untuk mengembangkan permintaan global (untuk peneraju pasaran industri), yang bertujuan untuk mencari pengguna baharu produk, meluaskan skop atau kekerapan penggunaan produk - strategi ini menjanjikan jika terdapat potensi pertumbuhan yang besar untuk industri;

Strategi mengikuti pemimpin tanpa henti (untuk meniru firma) dan membahagikan pasaran secara sedar;

Strategi serangan langsung ke atas pemimpin (selalunya ini adalah strategi firma teroka kecil).

4.2 Strategi pada peringkat kematangan

Pada peringkat kematangan dalam industri, persaingan untuk bahagian pasaran semakin meningkat secara mendadak dan proses menarik pelanggan baharu menjadi lebih sukar. Di samping itu, M. Porter mencatatkan ciri-ciri lain industri matang: menjual barangan kepada pembeli berpengalaman; meningkatkan kepentingan tahap kos dan perkhidmatan pelanggan; melepasi titik pertumbuhan tertinggi dalam bilangan kakitangan dan kapasiti pengeluaran industri; perubahan ketara dan khusus dalam kaedah penyelidikan, pengeluaran, pemasaran, pengedaran dan jualan; kesukaran mencari produk baru dan bidang permohonan untuk produk sedia ada (pengubahsuaian); peningkatan persaingan antarabangsa; kejatuhan dalam keuntungan industri, dsb.

Memastikan hubungan jangka panjang yang kukuh dengan pembekal dan pengguna, berdasarkan kepercayaan bersama dan faedah bersama;

Pembangunan rangkaian jualan (contohnya, kepelbagaian aktiviti);

Mencari segmen pasaran baharu, membangunkan kawasan geografi baharu;

Menghidupkan semula pembangunan industri yang matang (melalui bentuk dan saluran pengedaran baharu, pengiklanan asal baharu, dasar penetapan harga baharu, penggunaan bantuan kerajaan, pengenalan teknologi baharu atau inovasi lain, dsb.);

Kos rendah (contohnya, disebabkan oleh skala ekonomi, penggunaan bahan mentah yang murah, buruh, kecekapan tinggi pengeluaran) dan mengukuhkan kawalan kewangan;

Peluasan pasaran untuk keuntungan yang lebih tinggi;

Penstabilan keuntungan (dengan pengurangan serentak dalam kos untuk penyelidikan saintifik dan pengiklanan), strategi ini bersifat jangka pendek dan berguna untuk tempoh memilih periodisasi strategik;

Meningkatkan aktiviti (perubahan ketara dalam pengurusan, meningkatkan kualiti produk).

4.3 Strategi semasa kemerosotan industri

Industri dalam kemelesetan mempunyai ciri ciri berikut: permintaan berkurangan; persaingan menjadi lebih sukar dan bentuknya menjadi lebih kompleks; dalam persaingan, peranan harga dan kualiti semakin meningkat; kerumitan menguruskan peningkatan kapasiti pengeluaran semakin meningkat; proses mencipta inovasi produk menjadi lebih rumit; persaingan antarabangsa semakin sengit; keuntungan purata industri berkurangan dan industri meningkatkan bilangan pembelian syarikat, penggabungan, kemasukan dan keluar daripada industri.

Strategi berikut ditunjukkan pada peringkat ini:

Mencari niche pasaran atau segmen permintaan yang masih stabil (di mana permintaan akan stabil, perlahan-lahan menurun atau malah berkembang);

Maklumat salah pesaing, memudahkan mereka keluar secara besar-besaran daripada industri untuk kekal sebagai salah satu daripada beberapa organisasi industri dan mengambil kedudukan utama;

- "Tuai" (pengurangan terurus pelaburan untuk memaksimumkan aliran pendapatan);

Memasuki pasaran antarabangsa;

Mengecilkan rangkaian produk yang dihasilkan untuk menggunakan skala ekonomi yang maksimum;

Pengenalan inovasi teknologi dan organisasi untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran;

Keluar dari satu industri (penjualan sebahagian atau semua aset).

4.4 Peranan dan kepentingan faktor kejayaan utama dalam pelbagai industri

Pemilihan barisan industri strategik banyak dipengaruhi oleh faktor kejayaan utama (KSF) pelbagai industri, yang bergantung pada ekonomi, ciri teknikal industri, dan cara persaingan yang digunakan dalam industri. Di sini kita akan menghadkan diri kita kepada petunjuk ringkas tentang hubungan berikut: intipati strategi yang dipilih adalah berdasarkan intipati KFU yang sepadan (contohnya, jika KFU termasuk kos pengeluaran yang rendah, maka strategi pengurangan kos diperlukan, KFU - kakitangan yang berkelayakan– sepadan dengan strategi pembezaan kakitangan, KFU - inovasi – strategi inovasi, dsb.)

Untuk mengakhiri pertimbangan kami terhadap strategi industri, kami akan menunjukkan ciri strategi industri moden yang lain - menawarkan produk industri asas di pasaran global (apabila prinsip industri dipertimbangkan pada skala global).

Asas strategi global biasanya adalah penyeragaman produk, membolehkan skala ekonomi dalam pengeluaran. Organisasi yang melaksanakan strategi sedemikian biasanya menggunakan akses kepada sumber yang murah, pengagihan semula kewangan, maklumat dan aliran lain antara kemudahan pengeluaran di negara yang berbeza; faedah yang disediakan oleh kerajaan setiap negara untuk menarik modal asing; Peluang untuk beroperasi dalam pasaran yang penting secara strategik.

Mari kita ambil perhatian bahawa salah satu masalah utama dalam melaksanakan strategi global ialah gabungan penyeragaman produk dengan keperluan pasaran negara yang berbeza. Masalah ini boleh diselesaikan dengan mewujudkan usaha sama, menjual lesen, membangunkan francais atau menggunakan cara pemasaran global yang berkesan yang mengambil kira keutamaan pengguna negara. negara yang berbeza.

Satu lagi masalah dengan strategi ini ialah tahap risiko antarabangsa yang tinggi, sebabnya termasuk ketidakstabilan sistem ekonomi negara yang berbeza, kemungkinan yang berbeza. konflik sosial, perubahan keadaan pasaran dll. Organisasi global boleh mengatasinya dengan meningkatkan sensitiviti pemantauan maklumat luaran dan mengambil langkah moden yang mencukupi.

Strategi Portfolio (korporat) ialah strategi yang menerangkan hala tuju umum pembangunan syarikat dengan pelbagai jenis perniagaan dan bertujuan untuk memastikan keseimbangan dalam portfolio barangan dan perkhidmatan. Keputusan strategik pada tahap ini adalah yang paling kompleks, kerana ia memberi kesan kepada syarikat secara keseluruhan. Pada tahap inilah strategi produk syarikat ditentukan dan dipersetujui.

Strategi portfolio sering dipanggil strategi pelaburan, kerana asasnya ialah penentuan unit perniagaan syarikat di mana pelaburan harus diarahkan; pengagihan sumber antara unit perniagaan berdasarkan analisis portfolio; keputusan mengenai kepelbagaian pengeluaran bagi mengurangkan risiko ekonomi dan mendapatkan kesan sinergi. Matlamat lain strategi portfolio ialah: mengubah struktur perbadanan; keputusan mengenai penggabungan, pemerolehan, dan kemasukan ke dalam struktur penyepaduan lain; pembangunan orientasi strategik bersatu bahagian.

Ciri penting strategi portfolio ialah sumber antara bahagian perusahaan berbilang produk diagihkan semula secara sistematik, berdasarkan belanjawan khas, dan bukan berdasarkan risiko komersial.

Strategi portfolio boleh dibahagikan kepada aktif dan pasif. Strategi pasif memerlukan maklumat minimum tentang masa depan. Asas strategi tersebut adalah kepelbagaian, memastikan pematuhan maksimum pulangan dengan indeks pasaran yang dipilih. Strategi aktif menggunakan maklumat yang tersedia untuk meningkatkan prestasi pelaburan berbanding dengan kepelbagaian mudah. Perkara yang paling penting untuk semua strategi aktif ialah meramalkan faktor yang boleh mempengaruhi ciri pelaburan kelas aset tertentu. Biasanya, strategi aktif digunakan oleh peserta pasaran profesional untuk mengurus portfolio mereka sendiri, serta untuk pengurusan amanah aset pelanggan. Untuk melakukan ini, kakitangan mereka termasuk penganalisis yang, menggunakan sejumlah besar sumber maklumat, cuba meramalkan perubahan dalam nilai aset. Selalunya, pelabur mudah tidak dapat melaksanakan strategi aktif secara bebas, dan untuk meningkatkan kecekapan, aset dipindahkan kepada peserta profesional untuk pengurusan. Sebaliknya, strategi aktif memberi hasil positif hanya jika ketepatan ramalan cukup tinggi. Jika tidak, kecekapan pengurusan berkurangan secara mendadak dan selalunya membawa kepada kerugian kepada pelanggan. Selalunya prinsip campuran digunakan dalam pengurusan (contohnya, "teras" portfolio diurus menggunakan strategi pasif, dan "selebihnya" diuruskan menggunakan strategi aktif).

Beberapa kaedah dan model analisis diketahui dalam literatur saintifik yang boleh berguna dalam membangunkan strategi portfolio semasa analisis portfolio, ini termasuk: matriks Ansoff, pendekatan kepada analisis persaingan Porter, matriks analisis portfolio Boston Consulting Group (BCG), Firma perunding McKincey " dan "Arhur D. Little", projek PIMS (Kesan Keuntungan Strategi Pasaran), dsb.

Dalam model ini, adalah disyorkan bahawa dalam proses membangunkan strategi portfolio, setiap produk syarikat dan unit perniagaannya dipertimbangkan secara bebas. Ini membolehkan anda membandingkannya antara satu sama lain dan dengan pesaing berdasarkan kriteria seperti kadar pertumbuhan jualan, kedudukan kompetitif relatif, peringkat kitaran hayat, bahagian pasaran, daya tarikan industri dan lain-lain. Pada masa yang sama, prinsip pembahagian pasaran dan perbandingan berpasangan kriteria dilaksanakan. Matriks yang dicadangkan menggunakan set pembolehubah yang berbeza, tetapi dalam apa jua keadaan, ini adalah matriks dua dimensi di mana nilai direkodkan sepanjang satu paksi faktor dalaman, dan sebaliknya – luaran. Kelebihan, kelemahan dan urutan analisis portfolio ditunjukkan dalam Jadual 2 (lihat Lampiran)

Strategi fungsional ialah strategi yang dibangunkan oleh jabatan fungsional dan perkhidmatan perusahaan. Ini adalah strategi pemasaran, strategi kewangan, strategi pengeluaran, dll. Tujuan strategi berfungsi adalah untuk memperuntukkan sumber jabatan (perkhidmatan) dan mencari tingkah laku berkesan unit berfungsi dalam rangka kerja keseluruhan strategi.

Menurut B. Karloff, dalam pembentukan strategi berfungsi "rizab kecekapan yang besar disembunyikan. Dengan memberi perhatian kepada strategi fungsian, adalah mungkin untuk mempengaruhi kedua-dua amaun sumbangan unit berfungsi dengan lebih berkesan kepada tujuan bersama dan jumlah kos pembiayaan untuk unit ini.”

Mari kita pertimbangkan ciri beberapa strategi berfungsi: pemasaran produk, pengurusan kakitangan, aktiviti ekonomi asing, pembangunan saintifik dan teknologi serta dasar teknikal syarikat.

6.1 Produk dan strategi pemasaran

Komponen utama strategi pemasaran produk ialah: fungsi penyelidikan, dasar produk, harga, jualan, dan sistem untuk mempromosikan barangan ke pasaran. Arah strategik untuk gabungan tertentu komponen intipati mereka bergantung pada strategi keseluruhan syarikat. Jadi, untuk pengoptimuman strategik fungsi penyelidikan pemasaran, adalah perlu untuk menentukan bentuk dan kaedah mengumpul, menganalisis dan memproses maklumat mengenai pasaran (pengguna, pesaing, industri, pembekal, dll.); mengenal pasti di mana bidang analisis luaran usaha terbesar perlu ditumpukan (kepada inovasi teknologi, pada interaksi dengan pembekal, pada tindakan pesaing, dsb.). Apabila membentuk dasar produk ia ditentukan apakah sifat fungsi produk yang sepatutnya, tahap kualiti, keluasan, kedalaman pelbagai, jenama, imej, tahap jaminan, dsb.

6.2 Strategi HR

Strategi pengurusan kakitangan mengambil kira bahawa setiap pekerja adalah individu yang mempunyai satu set ciri-ciri tertentu dan mengubah tingkah lakunya di bawah pengaruh faktor-faktor tertentu; pakar dipanggil untuk melaksanakan kerja yang berkaitan; ahli kumpulan yang memainkan peranan tertentu dalam tingkah laku kumpulan.

Berdasarkan ini, adalah perlu untuk membentuk pengaruh pengurusan sedemikian secara strategik untuk mengkonfigurasi kakitangan syarikat untuk melaksanakan strategi keseluruhan syarikat (ini terutamanya berkaitan tahap dan sifat motivasi).

Matlamat strategi pengurusan kakitangan adalah untuk membentuk potensi buruh yang berdaya saing syarikat, dengan mengambil kira perubahan semasa dan akan datang dalam persekitaran luaran dan dalaman, membolehkan syarikat bertahan, membangun dan mencapai matlamatnya dalam jangka panjang.

Komponen utama strategi pengurusan kakitangan ialah langkah-langkah untuk merancang dan membentuk komposisi syarikat yang diperlukan, mengatur dan melindungi buruh, membentuk sistem imbuhan dan insentif yang sesuai, dan sistem komunikasi.

6.3 Strategi aktiviti ekonomi asing

Strategi aktiviti ekonomi asing membangunkan peraturan dan teknik untuk tingkah laku syarikat di pasaran asing, baik sebagai pengeksport dan pengimport barang dan perkhidmatan, dan menentukan prinsip untuk menjalankan operasi eksport-import, dengan mengambil kira perundangan dalam kuasa di dalam dan luar negara. Apabila memilih strategi eksport, syarikat mengambil kira potensi eksportnya, memilih pasaran, menentukan matlamat eksport strategik, membangunkan taktik, dan mengagihkan sumber antara bentuk aktiviti eksport. Asas strategi import ialah kajian harga dan kualiti barangan yang dibekalkan, syarat dan kualiti perkhidmatan, penentuan tahap teknologi barangan yang dieksport, dsb.

6.4 Strategi pembangunan saintifik dan teknologi serta dasar teknikal organisasi

Strategi pembangunan saintifik dan teknologi dan organisasi teknikal bertujuan untuk mencapai matlamat jangka panjang. Adalah dinasihatkan untuk mendasarkannya pada penciptaan jenis kompleks ekonomi baharu (syarikat besar dan firma kecil yang menyediakan dan memberi perkhidmatan kepada mereka) dan gabungan dalam rangka kerja mereka kefleksibelan dan kebolehsuaian pengeluaran berskala kecil dengan kos rendah dan produktiviti buruh yang tinggi. pengeluaran besar-besaran.

Sistem pengeluaran jenis baharu sedemikian harus beroperasi dalam mod "penghantar inovasi", tanpa mengira pembinaan semula pengeluaran secara keseluruhan secara berkala. Ini akan memastikan pengenalan sistematik produk baharu yang lebih maju ke dalam pengeluaran, pengurangan dalam semua jenis kos pengeluaran dan peningkatan dalam penunjuk kualiti sambil mengurangkan harga, yang akhirnya menentukan daya saing produk.

Mod penghantar inovasi memerlukan pembangunan pengeluaran dalam bahagian dan oleh itu boleh dilaksanakan dalam sistem teknologi yang menggabungkan sifat integriti dan pengasingan. Untuk sistem teknologi tertentu, kitaran pilihan penghantar inovasi mesti diwujudkan, yang sebahagian besarnya akan menentukan dasar teknikal.

Pembentukan alternatif strategik dan pilihan strategik adalah titik pusat dan asas pengurusan strategik. Peringkat pengurusan strategik sebelumnya, untuk semua kepentingan mereka, hanya mewujudkan asas untuk membangunkan strategi. Pada masa yang sama, masih tiada pendekatan yang bersatu dan diterima umum untuk pembentukan strategi sesebuah organisasi. Di antara kepelbagaian kedudukan berprinsip, sudut pandangan berikut boleh dibezakan:

1) strategi organisasi harus dibangunkan secara kreatif, tidak formal, mencerminkan terutamanya visi strategik pengurusan tertinggi organisasi;

2) proses membangunkan strategi harus diformalkan sebanyak mungkin, tetapi pada masa yang sama keanehan keadaan persekitaran luaran dan potensi strategik organisasi itu sendiri harus diambil kira sepenuhnya, yang akhirnya akan membuat ia mungkin untuk membangunkan yang unik dan strategi unik;

3) dengan kepelbagaian pilihannya, bilangan strategi yang benar-benar berkesan adalah terhad, oleh itu, apabila membentuk strategi, adalah perlu untuk menyeragamkan syarat untuk melaksanakan strategi dengan memilih penyelesaian strategik untuk mereka daripada set standard penyelesaian berkesan;

4) penafian sepenuhnya keperluan untuk pilihan strategik, sambil mempertimbangkan tugas yang lebih mendesak dan praktikal untuk membentuk organisasi yang fleksibel dan adaptif yang secara berkesan menyesuaikan diri dengan sebarang perubahan dalam persekitaran luaran.

Seperti yang anda lihat, kedudukan saintifik asas pada isu ini sangat bercanggah. Walaupun kebanyakan saintis masih cenderung kepada pendapat: jika anda tidak menguruskan proses penjanaan alternatif strategik dengan teliti dan sistematik, tidak membuat pilihan strategik, dan tidak menetapkan hala tuju strategik masa depan untuk organisasi anda, maka ia menjadi lebih lemah dan lebih pasif. .

Berdasarkan analisis pengalaman praktikal, adalah mungkin untuk menyatakan kehadiran peringkat pengurusan strategik ini kepada pelbagai peringkat pemformalan dalam mana-mana organisasi. Dalam erti kata lain, dalam amalan, pemimpin organisasi menggabungkan pendekatan tertentu untuk pembangunan strategi, cuba menggunakan kedua-dua prosedur standard dan bukan standard untuk memastikan keunikan strategi yang dibentuk.

Alternatif strategik ialah satu set pilihan pembangunan strategik organisasi, membolehkan untuk mencapai matlamat strategik organisasi dalam semua kepelbagaian mereka. Dalam erti kata lain, ini adalah arah strategik yang mungkin untuk organisasi bergerak. Setiap alternatif strategik menyediakan organisasi peluang yang berbeza dan dicirikan oleh kos dan keputusan yang berbeza, yang akhirnya menentukan keperluan untuk pilihan strategik.

Seperti yang dinyatakan Majori Lais dan Lime Faey dalam buku "Kursus MBA dalam Pengurusan Strategik," alternatif strategik boleh dibahagikan kepada tiga jenis:

1) alternatif kepada penambahbaikan tambahan;

2) kemas kini alternatif;

3) alternatif yang inovatif.

Alternatif kepada penambahbaikan tambahan ialah pilihan untuk meneruskan dan menyesuaikan strategi organisasi sedia ada yang diterima pakai sebelum ini. Hampir sebahagian besar alternatif strategik yang sedang dibangunkan termasuk dalam kategori ini.

Alternatif pembaharuan, sambil membina strategi semasa organisasi, juga mengubah hala tuju aktiviti dengan ketara, melibatkan perubahan besar dalam skop, bentuk dan matlamat strategi, sikap kritis terhadap idea dominan tentang pasaran dan cara menjalankan perniagaan yang sedia ada.

Alternatif yang inovatif sentiasa membawa kepada perubahan radikal dalam strategi organisasi, menggunakan produk terobosan yang benar-benar baru atau cara baru bersaing, dan memerlukan pendekatan baru untuk pemikiran dan analisis.

Walau apa pun, adalah penting untuk mempunyai pelbagai jenis alternatif yang ditentukan, kerana kebaikan atau keburukan alternatif individu kadangkala hanya boleh didedahkan dengan membandingkannya dengan pilihan lain. Ini juga membolehkan anda untuk tidak "tergantung" pada mana-mana pilihan tertentu, menghapuskan konservatisme yang berlebihan ke arah pembangunan anda, dan tidak memberi pesaing peluang untuk menentukan dengan cepat keutamaan strategik organisasi tertentu atau dengan tepat meramalkannya untuk masa depan.

Kami juga ambil perhatian bahawa selalunya dalam rangkaian alternatif strategik sedemikian terdapat ketiadaan alternatif pembaharuan yang tidak munasabah dan salah, walaupun mereka, seperti yang telah ditunjukkan, secara tidak dijangka boleh menimbulkan arah pemikiran baharu, menunjukkan keadaan semasa perniagaan dalam cara yang berbeza. ringan, menyumbang kepada kemunculan produk baru atau kaedah baru menjalankan perniagaan.

Perlu diingat bahawa alternatif untuk pembaharuan atau penambahbaikan beransur-ansur tidak seharusnya menjadi variasi cetek strategi terdahulu, tetapi harus meletakkan penekanan lain, contohnya, menambah barisan produk baharu; mengembangkan kepelbagaian model, gaya, jenis setiap jenis produk untuk setiap siri produk; mencapai lebih ramai pengguna dalam pasaran sedia ada; meningkatkan jumlah pembelian daripada pelanggan sedia ada; dalam pasaran baharu, berinteraksi dengan pengguna produk sedia ada atau baharu; menembusi saluran pengedaran baharu; meningkatkan kefungsian produk, hubungan dengan pengguna, menambah perkhidmatan baharu, meningkatkan imej, reputasi syarikat, produknya, nisbah kualiti harga.

Dalam proses membangunkan alternatif strategik dan pilihan strategik, tindakan berikut dilaksanakan secara bersepadu:

1) sebanyak mungkin alternatif strategik yang mungkin dibangunkan, yang melibatkan dalam kerja ini bukan sahaja pengurus atasan, tetapi juga pengurus pertengahan. Ini membolehkan anda tidak berpotensi terlepas pilihan terbaik;

2) pilihan strategik dimuktamadkan dan ditentukan dari sudut pandangan perkembangan keadaan dalam persekitaran luaran, kemungkinan perubahan dalam persekitaran dalaman organisasi. Akibatnya, "struktur bersarang" bagi setiap alternatif terbentuk, yang mempunyai beberapa peringkat hierarki;

3) penilaian dibuat terhadap alternatif strategik yang dicadangkan untuk dipertimbangkan dari sudut pencapaian misi, matlamat strategik, sedia ada. kurang upaya pelaksanaannya; Akhirnya, pilihan strategik dibuat daripada pilihan yang paling sepadan sepenuhnya dengan situasi strategik.

Mari kita terangkan secara berasingan penciptaan "struktur bersarang": setiap pilihan strategik dibentangkan dalam bentuk gabungan sepadan keputusan strategik yang mungkin (dirujuk sebagai "portfolio strategi"). Portfolio strategi ialah struktur hierarki khusus bagi strategi, yang terdiri daripada tiga peringkat:

1) peringkat korporat (portfolio atau strategi pelaburan syarikat berbilang produk);

2) tahap perniagaan individu (strategi pembangunan perniagaan individu);

3) tahap fungsi (strategi aktiviti khusus dan subsistem utama organisasi).

Tiga tahap strategi membentuk struktur hierarki mereka: strategi korporat terdiri daripada beberapa strategi pembangunan perniagaan individu dan strategi berfungsi. Ciri-ciri perbandingan keputusan strategik pada tahap yang berbeza telah dibangunkan dan dibentangkan dalam Jadual 3 (lihat lampiran)

Untuk mencapai kejayaan, strategi mesti diselaraskan dan berinteraksi rapat antara satu sama lain. Setiap peringkat membentuk persekitaran strategik untuk peringkat seterusnya, i.e. Pelan strategik peringkat rendah tertakluk kepada sekatan daripada strategi peringkat hierarki yang lebih tinggi. Proses membentuk hierarki strategi boleh berbeza.

Perbezaan dibuat antara perancangan strategik atas ke bawah, di mana pengurus luar memulakan proses pembentukan strategi dan memperkasakan perniagaan dan unit fungsian individu untuk merangka strategi mereka sendiri sebagai cara melaksanakan strategi korporat. Pendekatan lain ialah perancangan strategik dari bawah ke atas, di mana proses pembentukan strategi dirangsang oleh cadangan daripada unit perniagaan dan fungsian.

Bagi kedua-dua pendekatan, perkara yang paling penting ialah sejauh mana interaksi antara peringkat pengurusan adalah berkesan. Proses pembangunan strategi melibatkan banyak rundingan antara peringkat hierarki pengurusan untuk memastikan bahawa pelbagai matlamat, strategi, program, belanjawan dan prosedur adalah konsisten dan saling mengukuhkan. Proses yang kompleks dan bercanggah untuk menyelaraskan keputusan strategik di pelbagai peringkat adalah perkara penting pengurusan strategik.

Antara senarai faktor (pembekal, pesaing, ciri utama produk, industri, teknologi, kelebihan daya saing yang direalisasikan atau diingini, matlamat dan kaedah peraturan kerajaan, potensi strategik organisasi), pengguna dan pilihan mereka adalah yang paling penting.

Amat penting ialah hakikat bahawa adalah perlu bukan sahaja untuk menyatakan keadaan semasa faktor-faktor ini, tetapi untuk meramalkan perubahannya untuk tempoh yang dirancang. Sebagai contoh, apabila mempertimbangkan faktor "teknologi", perlu bukan sahaja untuk menganalisis teknologi industri sedia ada, tetapi juga untuk cuba membuat ramalan mengenai cara pembangunannya dan kemunculan yang baru.

Apabila menganalisis faktor " peraturan kerajaan“Pertama sekali, anda harus cuba meramal tindakan yang mungkin badan pentadbiran negeri (perbandaran) dan akibatnya terhadap organisasi. Ramalan sedemikian boleh dijalankan menggunakan kaedah isyarat kuat dan lemah, ekstrapolasi, sebab-akibat, subjektif dan kaedah ramalan lain.

4.1 Kaedah isyarat kuat dan lemah

Kaedah isyarat kuat dan lemah adalah berdasarkan ideologi pengurusan strategik: organisasi harus berusaha untuk menjangkakan kesan ke atasnya dari persekitaran luaran dan cuba bertindak balas terhadapnya terlebih dahulu (meminimumkan kemungkinan kerosakan atau memaksimumkan kemungkinan keuntungan). Masalah-masalah yang sudah jelas muncul dan difahami dipanggil dalam pengurusan strategik yang dikenal pasti dengan isyarat yang kuat, i.e. mengikut data fakta yang boleh dipercayai. Masalah mengenai maklumat yang tidak lengkap dan/atau boleh dipercayai itu dipanggil masalah isyarat lemah. Organisasi mesti bertindak balas terhadap masalah yang menjanjikan ini, i.e. walaupun sebelum mereka tiba.

Untuk melakukan ini anda perlukan:

Mewujudkan pemantauan berterusan semua trend dalam persekitaran luaran;

Menyampaikan kepada pengurusan kanan hasil analisis trend yang diperoleh, menilai kepentingannya untuk organisasi dan kesegeraan untuk bertindak balas kepada mereka pada mesyuarat tetap dan jika perlu;

Pengagihan oleh pengurusan kanan, bersama-sama dengan penganalisis, semua tugas yang dihasilkan oleh trend kepada empat kategori: yang paling mendesak dan tugas penting, memerlukan pertimbangan segera; tugas penting dalam keadaan mendesak sederhana yang boleh diselesaikan dalam kitaran perancangan seterusnya; tugas penting tetapi tidak mendesak yang memerlukan pemantauan berterusan; tugas yang mewakili penggera palsu dan tidak patut dipertimbangkan selanjutnya;

Memindahkan tugas kompleks untuk kajian dan membuat keputusan sama ada kepada bahagian organisasi sedia ada atau, jika perlu, kepada kumpulan khas;

Kawalan ke atas pembuatan keputusan oleh pengurusan kanan dari segi kemungkinan akibat strategik dan taktikal;

Semak dan kemas kini secara berkala oleh pengurusan kanan senarai isu dan keutamaannya.

4.2 Kaedah ekstrapolasi

Ekstrapolasi (dari bahasa Latin extra + polire, yang bermaksud melicinkan, selesai) ialah satu kaedah penyelidikan saintifik, yang terdiri daripada melanjutkan kesimpulan yang diperoleh daripada memerhati satu bahagian fenomena ke bahagian lain atau keseluruhan. Dalam erti kata lain, kaedah Ekstrapolasi melibatkan mengekstrapolasi keluk masa kuantiti minat dari masa lalu ke masa hadapan. Kaedah-kaedah ini adalah berdasarkan cadangan bahawa peristiwa masa depan ditentukan sepenuhnya oleh yang lalu.

Tetapi ekstrapolasi tidak berfungsi dengan baik dalam keadaan ketidakstabilan dan ketidakpastian faktor luaran. Walau bagaimanapun, dalam sesetengah kes (contohnya, apabila industri berada dalam fasa pertumbuhan atau apabila mengenal pasti variasi bermusim, aliran luas, dll.), ekstrapolasi mungkin berguna.

Oleh itu, adalah mungkin untuk menggunakan kaedah ekstrapolasi dalam pengurusan strategik: untuk menentukan arah aliran (trend pembangunan yang paling umum) atau turun naik bermusim (pergantungan permintaan pada masa tahun).

4.3 Kaedah subjektif

Kaedah subjektif adalah berdasarkan terutamanya pada algoritma yang direka khas untuk menilai pendapat subjektif pakar, pengurus, dsb. Terdapat beberapa kaedah sedemikian.

Teknik Delphic melibatkan menjalankan tinjauan bebas ahli kumpulan pakar dan edaran lanjut ahli kumpulan dengan pendapat rakan sekerja untuk mencapai konsensus kumpulan.

Pembuatan senario untuk masa depan melibatkan penyediaan bilangan senario yang terhad berdasarkan andaian yang berbeza. Teknik ini memaksa pengurus yang berminat untuk terlibat dalam pemodelan dan membiasakan diri dengan pendapat rakan sekerja.

Penghakiman pengurus individu adalah kaedah berdasarkan intuisi profesional sebagai sumber maklumat berharga tentang masa depan.

Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, dalam amalan adalah dinasihatkan untuk menggabungkan pelbagai kaedah ramalan sedemikian rupa untuk meneutralkan kelemahan mereka dan mengukuhkan kelebihan mereka.

Kami khususnya menegaskan bahawa adalah dinasihatkan untuk melengkapkan proses membentuk pilihan strategik dengan mengkaji pengalaman berjaya mengendalikan organisasi terkemuka (contohnya, berdasarkan penggunaan penanda aras yang kompetitif atau berfungsi). Pengetahuan tentang pengalaman sedemikian boleh membuang banyak soalan daripada Pemimpin Rusia dan menentukan keutamaan pembangunan, bidang pelaburan, pembangunan produk baharu, dan pembinaan sistem pengurusan. Dalam kes ini, adalah mungkin untuk tidak mengulangi kesilapan orang lain dan bergerak ke arah membina perniagaan anda dengan lebih pantas daripada mereka yang hanya perlu menggunakan pengalaman mereka sendiri.

Jika kita mempertimbangkan aspek organisasi pembangunan alternatif strategik, dapat diperhatikan bahawa proses ini secara praktikal harus dibentangkan dalam bentuk kerja satu atau beberapa pasukan pakar (kumpulan operasi). Setiap arahan, menggunakan satu atau yang lain pendekatan strategik kepada pembentukan pilihan alternatif (atau gabungannya), mula secara konsisten menjana alternatif strategik (alternatif pertama untuk penambahbaikan beransur-ansur, kemudian alternatif untuk pembaharuan, dan akhirnya alternatif inovatif).

Kami khususnya menegaskan bahawa dalam kes kerja lebih daripada satu pasukan pakar (kumpulan operasi), sama ada secara tidak sedar atau, sebaliknya, dengan sengaja (seperti yang difikirkan oleh pengurusan kanan), hasil daripada aktiviti kumpulan ini akan menjadi pembentangan sudut pandangan yang paling berbeza. Dalam erti kata lain, kerja kumpulan adalah berdasarkan andaian awal yang berbeza (kadar pertumbuhan pasaran, evolusi teknologi, tindakan pesaing yang dijangkakan, dsb.).

Adalah penting untuk mengenal pasti, mengenal pasti, menjelaskan andaian ini dan memanfaatkan sepenuhnya perbezaan di antara mereka untuk mencipta rangkaian alternatif strategik yang lebih luas dan, akhirnya, untuk menambah baik proses membuat keputusan strategik dan kualitinya.

Seseorang harus mengelakkan salah faham tentang kemungkinan menjana alternatif strategik semasa membuat keputusan pengurusan, apabila pembangunan alternatif berlaku secara spontan, agak cepat, tetapi senarai alternatif yang mungkin adalah sangat sempit dan tidak membenarkan penggunaan semua potensi yang mungkin. . Di samping itu, dalam kes ini, pilihan yang terhasil juga tidak dinilai, dan pekerja organisasi dan orang yang boleh digunakan sebagai pakar tidak terlibat secara tambahan.

Di bahagian akhir kerja saya, saya akan cuba merumuskan dan membuat beberapa kesimpulan.

Dalam bab pertama kerja kursus saya, intipati konsep strategi telah diteliti.

Jadi, strategi adalah hala tuju umum, kaedah pengurusan, satu set peraturan dan prinsip, berpandukan yang memastikan pencapaian kedudukan daya saing yang mampan dan matlamat utama syarikat yang lain, berdasarkan peluang sebenar yang ditentukan melalui analisis pasaran pengguna. , keputusan prestasi lepas, hubungan sedia ada dengan pengguna, pembekal dan organisasi lain, serta berdasarkan ramalan perubahan mereka pada masa hadapan.

Dalam bab kedua, klasifikasi strategi telah dijalankan. Blok strategi berikut telah ditunjukkan: strategi asas, kompetitif, industri, portfolio dan berfungsi.

Seterusnya, bab ketiga mengkaji alternatif strategik. Alternatif strategik ialah satu set pilihan untuk pembangunan strategik syarikat yang membolehkan mencapai matlamat strategik organisasi dalam semua kepelbagaian mereka. Alternatif strategik boleh dibahagikan kepada tiga jenis: alternatif penambahbaikan tambahan, alternatif pembaharuan, alternatif inovatif.

Dalam proses membangunkan alternatif strategik dan pilihan strategik, tindakan berikut dijalankan dengan cara yang diperbesarkan: pertama, sebanyak mungkin alternatif strategik yang mungkin dibangunkan; pada peringkat kedua, pilihan strategik dimuktamadkan dan ditentukan dari sudut pandangan perkembangan keadaan dalam persekitaran luaran, kemungkinan perubahan dalam persekitaran dalaman syarikat; pada peringkat ketiga, penilaian terhadap alternatif strategik yang dicadangkan untuk pertimbangan dijalankan.

1. Vikhansky O.S. Pengurusan strategik. M.: Gardariki, 2006

2. Gurkov I.B. Pengurusan strategik sesebuah organisasi: Buku teks. M.: TEIS, 2007

3. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Asas Pengurusan Strategik: Buku Teks, edisi ke-2. M.: Pusat maklumat dan pelaksanaan "PEMASARAN", 2007

4. Idrisov A.B. Perancangan strategik dan analisis kecekapan pelaburan M.: Filin, 2007

5. Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Pengurusan strategik: Buku teks untuk universiti. M.: RDL Publishing House, 2008

6. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Pengurusan strategik: Kursus kuliah. M.: INFA-M; Novosibirsk: Perjanjian Siberia, 2006

7. Parakhina V.N. Pengurusan strategik: buku teks / V.N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko – ed. ke-4, dipadamkan. – M.: KNORUS, 2008

8. Parakhina V.N., Fedorenko T.M. Teori Organisasi: Buku Teks. M.: KNORUS, 2006

9. Popov S.A. Pengurusan strategik: Program 17 model untuk pengurus "Mengurus pembangunan organisasi." Modul 4. M.: INFA-M, 2007

10. Perancangan strategik / Ed. Utkina E.A. M.: Persatuan Pengarang dan Penerbit “TENDEM”. Rumah penerbitan "EKMOS", 2008

11. Faey L., Randell R. Kursus MBA dalam pengurusan strategik / Transl. daripada bahasa Inggeris M.: Buku Perniagaan Alpina, 2006

Keanehan kesedaran massa Rusia adalah sifat penindasannya yang keras. Menyelesaikan masalah mulai dari rasuah, moral dan peraturan hubungan kekeluargaan untuk menapis kandungan – berujung kepada penindasan yang lebih keras. Yang terbaik sentiasa dipilih penyelesaian mudah: menghukum, mengeras, melarang, dsb. Ini menunjukkan had intelek masyarakat Rusia, ketidakupayaan atau keengganan untuk menganalisis setiap masalah secara terperinci. Keadaan ini disebabkan oleh fakta bahawa orang ramai tidak mempercayai cara institusi lain untuk menyelesaikan masalah. Majoriti merasakan ketidakpercayaan akut terhadap agensi penguatkuasa undang-undang, mahkamah, badan perundangan di mana-mana peringkat, kesatuan sekerja, iaitu perantara institusi yang boleh memberikan penyelesaian kepada masalah ini atau memberi mereka tafsiran baharu. Pemahaman mendalam telah berakar umbi di Rusia bahawa kod sosialiti mestilah kod keganasan - sebarang konflik mesti diselesaikan dari kedudukan yang kuat.

Di Rusia hampir tidak ada kumpulan berwibawa yang boleh merasionalkan dan mengemukakan masalah sosial. Tidak ada pihak berkuasa moral, baik intelektual mahupun budaya. Kebanyakan masyarakat Rusia menerima maklumat tentang masalah tertentu di televisyen, dan televisyen bukanlah sumber maklumat dan refleksi intelektual sebagai mekanisme propaganda. Orang ramai sudah menerima maklumat yang sangat disediakan dan diputarbelitkan tentang masalah.

Orang ramai mempunyai imaginasi sosial yang lemah; mereka tidak membayangkan bahawa setiap pengetatan boleh bertentangan dengan mereka. Sama ada mengetatkan sekatan kerana melanggar peraturan lalu lintas, masalah homoseksual, atau memerangi rasuah - di mana-mana terdapat pemisahan antara hukuman dan situasi projektif di mana seseorang itu sendiri mungkin mendapati dirinya. Propaganda disusun sedemikian rupa sehingga memisahkan orang itu sendiri daripada situasi dan tidak membenarkan dia berasa seperti dia menjadi sasaran beberapa sekatan baru.

Semua ini disebabkan oleh kelemahan ruang awam, kekurangan perdebatan awam. Orang ramai tidak mempunyai tabiat melakukan ini. Perkara di atas terpakai bukan sahaja untuk Rusia. Secara umumnya, lebih kuat rejim autoritarian atau lebih besar warisan autoritarian, lebih kerap fenomena sedemikian berlaku dalam masyarakat. Di negara-negara yang mempunyai institusi kebebasan bersuara yang kukuh, di mana terdapat mekanisme yang kuat untuk perbincangan awam, kepelbagaian pendapat, orang di sana tidak cenderung untuk bertindak balas dengan begitu keras dan menindas; pendapat umum lebih seimbang dan bertolak ansur.

Penindasan jelas terserlah dalam perniagaan. Sifat menindas pengurusan kita adalah akibat daripada keadaan umum budaya kita, peningkatan tahap keagresifan dalam hubungan antara orang di negara kita. Analisis dokumentasi pentadbiran perusahaan sering mendedahkan perkara yang biasa bagi kebanyakan perusahaan domestik: bilangan hukuman jauh melebihi bilangan ganjaran. Dalam perniagaan, semua ini mempunyai dimensi ekonomi yang khusus: kami menerima lebih sedikit daripada pekerja kami dari segi produktiviti, kualiti dan inovasi.

Anda sering boleh mendengar alasan mengenai skor ini daripada pengurus atau penolakan kategori bagi rumusan soalan sedemikian. Bantahan yang paling biasa: "Dengan orang kami adalah mustahil untuk melakukan sebaliknya." Seorang lagi: "Begitulah ia berfungsi!" Dan sangat jarang pemimpin mengakui: "Betul, saya baru saja dibesarkan dalam hal ini dan tidak pernah melihat sesuatu yang berbeza."

Adalah tidak masuk akal untuk menafikan keperluan untuk penalti. Ini semua soal ukuran. Katakan anda perlu menunjukkan peninggalan kepada orang bawahan - mengapa tidak? Di sini adalah dinasihatkan untuk menggunakan prinsip berikut: maksud pernyataan adalah dalam reaksi terhadapnya. Sudah tentu, sebagai orang yang hidup, kita sering membuang kata-kata di bawah pengaruh emosi. Dan kemudian kita menjadi marah apabila kita melihat reaksi orang lain yang tidak diingini.

Adalah masuk akal bagi seorang pemimpin untuk terlebih dahulu menjawab soalan tentang tingkah laku yang ingin kita capai daripada orang ini, dan barulah membina kenyataan itu sedemikian rupa untuk membawanya kepada tindakan yang perlu. Ia sukar dalam amalan. Tetapi anda boleh mulakan dengan sekurang-kurangnya menguasai ini sebagai prinsip.

Semua orang mungkin pernah melihat sebuah syarikat di mana terdapat pejabat yang indah, peralatan yang sangat baik, pekerja yang mahir dan berkebolehan, tetapi ia kelihatan seperti bola kempis: semua orang bekerja pada had yang lebih rendah daripada apa yang dibenarkan, mengelak seberapa banyak yang mereka boleh. Selalunya, ini adalah rupa produk pengurusan yang menindas.

Dalam syarikat sedemikian, proses membuat keputusan pengurusan adalah sangat mudah. Terdapat masalah - kita perlu mencari seseorang yang boleh menyelesaikannya. Jika tiada sesiapa yang ditemui di kalangan kakitangan, mereka mengupah seseorang dari luar. Kriteria pemilihan adalah pengesahan keupayaan untuk menyelesaikan masalah dengan cepat. Calon diberikan mudah tugas ujian, pelaksanaan yang mengesahkan kelayakannya. Seterusnya, pakar yang diupah mesti menghadapi masalah sebenar - yang mana dia dibayar wang. Jika anda gagal, tinggalkan. Pada masa yang sama, tiada sesiapa pun dari peringkat pengurusan mengambil berat bahawa masalah itu mungkin menjadi rumit; penyelesaiannya mungkin memerlukan usaha beberapa pekerja syarikat dan, mungkin, penyusunan semula atau penstrukturan semula keseluruhan syarikat.

Dalam syarikat Rusia, prinsip utama ekonomi pasaran "setiap orang untuk dirinya sendiri" dinyatakan dengan jelas. Oleh itu, jika seseorang yang diberi kuasa membuat keputusan berhadapan dengan masalah, maka dia memilih penyelesaian, pertama sekali, berdasarkan matlamat dan minatnya. Dan, seperti yang anda ketahui, salah satu matlamat utama pengurus adalah untuk melindungi dirinya sepenuhnya dan tidak mengambil tanggungjawab untuk menyelesaikan masalah tertentu. Di sinilah timbulnya keinginan untuk kaedah pengurusan birokrasi. Penyelesaian kepada sebarang masalah diserahkan kepada penghibur tertentu; pasukan pengurusan tidak pernah menyelidiki intipati masalah, tetapi hanya mengawal tarikh akhir dan hasilnya. Apa yang datang dari ini diketahui semua orang.

Dalam keadaan yang hampir dengan monopoli, model sedemikian sudah pasti berfungsi, tetapi apabila persaingan sengit muncul, syarikat birokrasi dengan cepat menjadi tidak menguntungkan. Oleh itu, cara yang jelas untuk melindungi birokrasi adalah melalui penindasan. Mereka membantu menyingkirkan pesaing berbahaya, dan oleh itu daripada banyak masalah yang berkaitan dengan ekonomi pasaran. Sifat pseudo-pasaran ekonomi Rusia adalah disebabkan oleh sifat menindas politik dan sistem sosial negara.

Saya boleh teruskan tentang betapa tidak berkesannya model birokrasi itu. Tetapi semua ini akan menjadi teori yang tidak perlu. Seperti yang mereka katakan, anda tidak boleh berhujah dengan sistem. Penindasan adalah sistemik. Dalam keadaan di mana anda boleh hidup dengan baik daripada yang diekstrak sumber alam, tidak mungkin sesiapa akan membebankan diri mereka dengan kebimbangan mencari kaedah pengurusan yang intensif. Segelintir orang akan mengambil berat bahawa memberi ganjaran kepada perkara-perkara positif adalah lebih berkesan daripada menghukum perkara-perkara negatif, dan hukuman berterusan melemahkan semangat orang, dan mereka memberi lebih sedikit kepada tugas daripada yang mereka boleh.

Benar, di kalangan syarikat Rusia terdapat juga di mana keputusan pengurusan dibuat secara kolektif. Ini, sebagai peraturan, syarikat dengan struktur organisasi berasaskan projek, di mana sekumpulan pakar—pasukan projek—berkumpul untuk menyelesaikan masalah. Bentuk kolektif membuat keputusan juga tipikal untuk organisasi pembelajaran, tetapi bilangan mereka di Rusia adalah kecil.

Dengan mengambil kira semua perkara di atas, satu kesimpulan yang luar biasa boleh dibuat, iaitu: beberapa orang di Rusia berminat dengan masalah proses membuat keputusan dan pelaksanaan. Oleh itu, penerbitan ini mungkin hanya menarik minat segelintir orang yang terpinggir yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan realiti kehidupan sosial dan ekonomi di Rusia.

Selebihnya akan memilih model yang lebih pragmatik "jika anda mahu berjaya, sama ada." Semakin kurang seorang warganegara Rusia memikirkan maksud apa yang berlaku, semakin banyak peluang dia untuk menjadi salah seorang daripada mereka. Mereka yang, pertama, telah mempelajari peraturan "jangan meludah terhadap angin", dan kedua, mempunyai kualiti penting untuk tidak peduli, "selepas saya ada banjir," menjadi berjaya dan kaya di Rusia.

Peraturan untuk tingkah laku yang berjaya dalam mesin birokrasi sudah diketahui umum. Mereka termasuk kemahiran seperti membuat hubungan yang berguna di peringkat atasan hierarki, memandang muka bos dan sentiasa menyokongnya, menyingkirkan tanggungjawab yang membebankan tepat pada masanya, slogan dalam kenyataan, menduduki jawatan kepimpinan secara eksklusif, tidak mencari kebenaran. dan tidak memperjuangkan keadilan, dsb.

Masalahnya ialah situasi percanggahan antara apa yang diingini dan apa yang wujud.

Masalah strategik perusahaan- percanggahan antara keadaan semasa subsistem terurus perusahaan dan matlamat strategik yang ditetapkan oleh subsistem kawalan.

Akibatnya, pengenalpastian masalah strategik adalah berdasarkan penilaian yang boleh dipercayai tentang keadaan semasa perusahaan dan pilihan garis panduan strategik untuk aktiviti. Contoh masalah strategik perusahaan adalah masalah memilih bidang aktiviti, mencari arah baru untuk pembangunan perniagaan, kekurangan pertumbuhan perusahaan, kemerosotan dalam penunjuk prestasi perusahaan, penurunan bahagian pasaran, inovasi pembangunan yang tidak mencukupi, dll.

Di kalangan pengurus perniagaan, penggunaan konsep "masalah" yang salah sebagai sinonim untuk kesukaran, halangan atau kekurangan sesuatu agak meluas. Ia juga perlu untuk membezakan konsep "masalah" daripada istilah "kelemahan" dalam aktiviti perusahaan. Perbezaan antara masalah strategik dan kelemahan perusahaan ialah kelemahan ditentukan berdasarkan perbandingan perusahaan dengan pesaingnya dalam bidang aktiviti dan produk utamanya. Manakala masalah timbul apabila terdapat percanggahan (gap) antara matlamat ekonomi yang ditetapkan berhubung dengan mana-mana bidang aktiviti dan keadaan semasa objek pengurusan. Dalam kes ini, masalah strategik boleh ditujukan untuk mengatasi kelemahan yang dikenal pasti dan untuk membangunkan keupayaan perusahaan.

Masalah strategik tidak begitu mudah untuk dikenal pasti; ia tidak selalu menarik perhatian pengurusan atasan sesebuah perusahaan. Selain itu, masalah strategik mesti dikenal pasti secara khusus, jika tidak, ia akan kekal tanpa disedari dengan latar belakang masalah operasi yang lebih jelas.

Dalam amalan, mereka sering cuba mencari punca masalah dalam perusahaan, bukannya dalam persekitaran luaran. Biasanya, perusahaan bertindak balas dengan sangat perlahan terhadap perubahan dalam situasi dalam persekitaran luaran, kepada keperluan untuk melarikan diri daripada masalah semasa dan melihat ke dalam kawasan strategik bidang masalah. Pada masa yang sama, keadaan moden persekitaran ekonomi luaran memerlukan penyelesaian yang tepat pada masanya dan mencukupi, pertama sekali, kepada masalah strategik, dan kemudian kepada masalah operasi. Ini disebabkan oleh tahap ketidakpastian yang tinggi dan ketidakpastian persekitaran luaran, meningkatkan pengaruhnya terhadap perusahaan.

Walaupun fakta bahawa kebanyakan masalah strategik entah bagaimana berkaitan dengan persekitaran luaran, persekitaran dalaman perusahaan juga boleh menimbulkan masalah strategik. Masalah boleh timbul bukan sahaja dalam hubungan dengan persekitaran luaran yang berubah, tetapi juga dalam organisasi: motivasi pekerja perusahaan yang tidak mencukupi, kekurangan sistem perakaunan pengurusan yang berkesan, dll.

Klasifikasi masalah strategik ditunjukkan dalam Jadual 3.2.

Jadual 3.2 - Klasifikasi masalah strategik

Tanda klasifikasi	Jenis masalah	Ciri-ciri masalah
1. Tahap pemformalan masalah	Tidak Berstruktur Berstruktur sedikit Berstruktur	Penerangan masalah dijalankan pada tahap kualitatif, dan penyelesaiannya berdasarkan pengalaman dan intuisi.
Penerangan kualitatif dan kuantitatif masalah, kawasan subjek sebahagiannya diformalkan, pendekatan sistematik digunakan untuk menyelesaikannya.	Biasanya diselesaikan dengan kaedah penyelidikan operasi. Terutamanya perihalan kuantitatif	2. Sifat manifestasi Berulang Serupa Baru Unik Masalah sebegini pernah berlaku sebelum ini.
Masalah yang serupa	syarikat sudah ada.	Syarikat ini tidak pernah mengalami masalah sedemikian sebelum ini.
Bukan sahaja perusahaan ini tidak mempunyai masalah sedemikian, tetapi juga perusahaan lain yang serupa	3. Mengikut tahap ketersambungan	Autonomi Bersepadu Beberapa masalah yang saling berkaitan. Masalah tidak berkaitan antara satu sama lain. 4. Tahap penyelesaian masalah. Masalahnya adalah kompleks dan memerlukan pendekatan yang sama sekali baru. Masalah yang paling moden dan sukar mungkin memerlukan penciptaan cabang sains atau teknologi baru untuk menyelesaikannya
5. Tahap pembuatan keputusan pengurusan	Masalah berfungsi Masalah pembangunan	Masalah diselesaikan pada peringkat tertentu kitaran hayat perusahaan.
Masalah yang timbul semasa tempoh peralihan dari satu peringkat kitaran hayat perusahaan ke yang lain.	6. Kedalaman masalah	Masalah asas Masalah sosiobudaya Masalah situasi

Masalah yang tidak dapat diselesaikan hanya boleh dikurangkan dalam keterukan dalam situasi tertentu. Masalah sedemikian termasuk percanggahan antara kestabilan dan pembangunan perusahaan.

Masalah sosiobudaya sesebuah perusahaan boleh diselesaikan melalui latihan kakitangan dan pembangunan budaya perniagaan dan organisasi. Walau bagaimanapun, ini memerlukan masa.

Ia mungkin muncul kerana kesilapan pengurus tertentu, disebabkan oleh satu set keadaan khas. Masalah sedemikian sentiasa khusus: ia wujud dalam satu perusahaan, tetapi tiada dalam perusahaan lain. Ini, sebagai contoh, kurangnya persefahaman antara ketua dua jabatan. Masalah situasi boleh menjadi sangat kompleks, walaupun agak boleh diselesaikan.

Lazimnya, masalah strategik sesebuah perusahaan saling berkaitan. Di antaranya terdapat sebab-masalah dan akibat-masalah, semuanya membentuk "pokok masalah" yang kompleks dan percubaan untuk menyelesaikannya secara berasingan jarang berkesan. Amalan menunjukkan bahawa kira-kira 20% daripada masalah perusahaan menyebabkan 80% daripada semua kegagalan dan kerugian dalam pengeluaran. Keupayaan untuk mengenal pasti 20% masalah utama ini amat penting apabila mendiagnosis perusahaan.

Perlu diingat bahawa ahli ekonomi dan saintis yang berbeza mungkin mempunyai pandangan yang bertentangan tentang konsep seperti strategi. Jadi, dalam kes pertama, kami maksudkan rancangan yang disediakan untuk tempoh yang panjang, peringkat terakhirnya ialah pencapaian matlamat tertentu. Penyelidik yang berpegang kepada pendapat ini membuat andaian bahawa semua proses yang berlaku dalam persekitaran dalaman dan luaran boleh diramal, diurus dan dikawal.

Pandangan lain mengenai konsep "strategi" adalah berdasarkan fakta bahawa ia hanyalah arah aktiviti jangka panjang yang menentukan kedudukan dalam persekitaran yang kompetitif, penggunaan sumber, jumlah pengeluaran, dll. Oleh itu, ia hanya menetapkan garis panduan untuk perusahaan, dan bukan senario tindakan yang jelas.

Strategi ini bersifat jangka panjang, dan oleh itu dibangunkan beberapa tahun lebih awal. Selain itu, ia boleh membimbangkan kedua-dua kerja perusahaan secara keseluruhan dan projek individu. Strategi tidak mempunyai postulat khusus, tetapi dirumuskan dalam frasa dan ungkapan umum.

Ciri-ciri tersendiri strategi

Konsep "strategi" berkait rapat dengan beberapa ciri:

Membangunkan strategi tidak bermakna tindakan segera, tetapi hanya menentukan hala tuju kerja selanjutnya.
Pelan yang dibangunkan dengan jelas membantu anda menumpukan pada proses tertentu, membuang yang tidak penting.
Mempunyai strategi membantu organisasi secara beransur-ansur mencapai laluan pembangunan yang dikehendaki.
Strategi sentiasa bersifat umum atau mungkin mempunyai beberapa pilihan alternatif, kerana sentiasa ada kemungkinan perkembangan yang tidak dijangka.
Dalam proses melaksanakan strategi, fakta sentiasa timbul yang boleh melaraskan arah aktiviti, dan oleh itu versi akhir mungkin berbeza jauh daripada yang asal.
Adalah wajar untuk membezakan konsep "strategi" daripada garis panduan, yang merupakan bentuk pengurusan yang lebih tinggi dalam membuat keputusan.
Satu atau satu lagi elemen strategi pada peringkat tertentu boleh bertukar menjadi mercu tanda.

Jenis-jenis strategi

Konsep dan jenis strategi boleh diterangkan seperti berikut:

Pertumbuhan tertumpu melibatkan pengukuhan kedudukan kami dalam pasaran semasa, serta mencari cara untuk berkembang dengan memasuki saluran jualan baharu dan meningkatkan rangkaian produk kami.
Pertumbuhan bersepadu melibatkan memperoleh kepimpinan dan pengiktirafan dalam pasaran atau industri tertentu.
Pertumbuhan terpelbagai melibatkan gabungan dua strategi yang diterangkan di atas.
Strategi pengecilan saiz mungkin bermakna mengurangkan pengeluaran untuk memastikan kelangsungan hidup semasa krisis atau dengan pembubaran berikutnya.

Konsep strategi organisasi

Kerja mana-mana perusahaan tidak mungkin dilakukan tanpa merangka rancangan jangka panjang. Konsep strategi organisasi ialah sistem langkah jangka panjang yang bertujuan untuk mencapai matlamat komersial tertentu. Pembangunan dan pelaksanaannya dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti:

sumber organisasi yang ada, serta kemungkinan pemerolehan selanjutnya;
situasi pasaran, yang menggambarkan persekitaran persaingan serta jumlah permintaan;
sumber dalaman yang membolehkan anda meningkatkan jumlah pengeluaran atau mengembangkan skop aktiviti;
interaksi dengan rakan niaga, serta pihak berkuasa kerajaan dan kawal selia;
kemahiran analisis pengurus, yang membolehkan anda menentukan arah aktiviti dengan betul.

Konsep dan jenis strategi perusahaan boleh diterangkan seperti berikut:

pertumbuhan membayangkan mencapai tahap yang lebih tinggi daripada yang sedia ada;
pembangunan luaran membayangkan perluasan organisasi melalui penciptaan bahagian baharu;
pengembangan dalaman bermaksud meningkatkan rangkaian produk atau senarai perkhidmatan yang disediakan;
pertumbuhan terhad - ini adalah rancangan untuk mengembangkan pengeluaran, yang dibina mengikut keadaan dalaman dan luaran yang sedia ada;
pengurangan - pengurangan dalam skala pengeluaran kerana ketidaksesuaian;
memotong - mengenal pasti unit yang kerjanya tidak membawa kesan yang diingini dengan pembubaran seterusnya;
strategi gabungan boleh menggabungkan unsur-unsur semua di atas.

Strategi pengurusan

Konsep strategi pengurusan ialah penetapan matlamat jangka panjang yang akan menentukan aktiviti syarikat pada masa hadapan. tempoh tertentu. Ia terdiri daripada unsur-unsur berikut:

pelan anggaran atau terperinci mengikut mana aktiviti itu dijalankan;
kedudukan dalam pasaran atau industri yang organisasi merancang untuk diduduki pada masa tertentu;
senarai teknik di mana pengurus merancang untuk melaksanakan idea dan rancangannya;
panduan khusus untuk tindakan yang mesti dipatuhi oleh semua ahli organisasi;
perihalan keadaan masa depan perusahaan, yang sepatutnya berlaku selepas semua syarat yang ditentukan dipenuhi.

Apabila membangunkan strategi pengurusan, skop aktiviti perusahaan mesti ditakrifkan dengan jelas. Seterusnya, pengurus mesti membentuk idea bagaimana dia melihat syarikat pada masa hadapan. Ia juga penting untuk memahami bahawa dari yang disampaikan matlamat strategik perusahaan mungkin menyimpang di bawah pengaruh faktor dalaman dan luaran. Pilihan alternatif sedang dibangunkan untuk tujuan ini.

Strategi tingkah laku

Konsep strategi tingkah laku adalah perkembangan dalam seseorang orientasi tertentu dalam situasi sekeliling dan berkaitan dengan fenomena tertentu. Kategori ini paling kerap digunakan berhubung dengan pengurusan konflik. Oleh itu, apabila berhadapan dengan situasi kontroversi, seseorang individu boleh menggunakan salah satu daripada strategi berikut:

kedudukan kompetitif menunjukkan keinginan seseorang untuk mencapai matlamat pada apa jua kos, sebaik-baiknya merugikan musuh, untuk membuktikan keunggulannya;
penyesuaian adalah bertentangan dengan konfrontasi, yang bermaksud bahawa individu itu bersedia untuk mengorbankan beberapa kepentingannya untuk mengelakkan keterukan keadaan;
mengelak melibatkan mengelak membincangkan situasi kontroversi untuk mengelakkan percanggahan daripada timbul;
kompromi melibatkan konsesi bersama untuk mengelakkan konflik daripada meningkat;
Kerjasama adalah strategi tingkah laku di mana kedua-dua pihak berminat untuk mencari penyelesaian yang saling menguntungkan dan mengelakkan konfrontasi.

Strategi pemasaran

Konsep strategi pemasaran membayangkan menetapkan matlamat untuk pembangunan dan penjualan setiap produk individu untuk meningkatkan jumlah jualannya dan mempopularkannya di kalangan pembeli. Program ini sentiasa diselaraskan mengikut perubahan dalam keadaan pasaran. Jenis strategi pemasaran yang paling biasa digunakan ialah:

penembusan pasaran membayangkan peningkatan jumlah jualan dalam bidang jualan yang sedia ada;
pembangunan pasaran bermaksud pembangunan bukan sahaja platform dagangan wilayah baharu, tetapi juga berusaha untuk mengembangkan bilangan kategori pengguna;
pembangunan produk ialah percubaan untuk menakluk pasaran baharu dengan bekerja dengan teknologi dan nama baharu;
kepelbagaian membayangkan pencarian arah baharu dalam semua jenis aktiviti.

Menilai keberkesanan strategi

Konsep "strategi" berkait rapat dengan kategori kecekapan. Apabila membangunkan rancangan jangka panjang, adalah penting untuk mempertimbangkan hasil yang diinginkan dalam pelbagai aspeknya. Oleh itu, sesuatu strategi boleh dinilai mengikut aspek berikut:

kesan ekonomi ialah jumlah keuntungan bersih yang diterima, serta jumlah pelaburan yang ditarik dan tempoh bayaran baliknya;
kesan sosial terdiri daripada memperbaiki keadaan kerja dan kehidupan pekerja, ketersediaan barangan untuk kategori populasi yang luas, dan meningkatkan tahap budaya dalam masyarakat;
kesan teknikal ialah pelaksanaan teknologi terkini, serta pengembangan rangkaian produk;
kesan alam sekitar membayangkan rasa tanggungjawab terhadap persekitaran, yang memastikan pemeliharaan dan pengurangan tahap pencemaran.

Klasifikasi strategi

Untuk kerja yang berjaya Perusahaan sudah tentu mesti membangunkan strategi. Takrif konsep bercakap tentang jangka panjang, serta sifat anggaran garis panduan yang ditetapkan. Ia juga perlu diperhatikan klasifikasi strategi berikut:

Mengikut konsep:
- meminimumkan kos pengeluaran;
- kepelbagaian produk dan perkhidmatan;
- penumpuan pada satu jenis aktiviti;
- mencari teknologi baharu untuk pengeluaran dan penyediaan perkhidmatan;
- tindak balas yang cepat terhadap perubahan dalam persekitaran dalaman dan luaran;
- menggabungkan usaha jabatan atau organisasi.
Mengikut tahap:
- strategi korporat, yang dibangunkan untuk organisasi;
- rancangan kerja pengurus;
- pembangunan strategi untuk jabatan dan bahagian perusahaan.
Mengikut peringkat:
- perusahaan yang baru dicipta;
- membangunkan organisasi;
- syarikat berada di peringkat pertumbuhan;
- kemerosotan populariti.
Mengikut ciri-ciri:
- strategi yang berkaitan dengan produk atau aktiviti pemasaran tertentu;
- rancangan pembangunan global untuk syarikat dan industri.
Mengikut kekuatan industri:
- strategi pemimpin yang menetapkan nada dalam pasaran;
- pelan tindak balas untuk perniagaan yang tidak penting.
Mengikut sifat tingkah laku:
- serangan aktif terhadap pesaing, serta dasar pemasaran yang agresif untuk memenangi bahagian pasaran terbesar yang mungkin;
- strategi pertahanan melibatkan tindak balas terhadap tindakan pesaing yang lebih kuat untuk mengekalkan kedudukan sedia ada dan memastikan kelangsungan hidup.

Strategi dan taktik

Konsep strategi dan taktik bukan sahaja saling berkaitan, tetapi juga saling bergantung. Perbezaan antara mereka adalah skala. Jadi, jika strategi dibangunkan untuk jangka panjang, maka taktik mewakili langkah semasa yang diambil ke arah mencapai matlamat tertentu.

Taktik mempunyai fokus yang agak sempit. Ini adalah acara khusus, yang merupakan peringkat ke arah pelaksanaan strategi global. Ia diperlukan untuk menyelesaikan masalah yang spesifik dan jelas. Oleh itu, kita boleh mengatakan bahawa strategi terdiri daripada banyak langkah taktikal.

Kategori ini, antara lain, juga dibezakan oleh kejelasan dan perincian. Ia juga perlu diperhatikan tempoh pendek taktik. Tetapi ini agak relatif. Jadi, jika anda merangka pelan strategik untuk tahun ini, jadual bulanan akan dipanggil taktik. Tetapi jika anda memperincikan aktiviti mengikut minggu, maka program sebelumnya akan mengambil kedudukan yang lebih global, dan seterusnya.

Mungkin perbezaan utama antara taktik dan strategi ialah kekhususan dan kejelasan tindakan. Jadi, jika yang kedua hanyalah garis panduan, maka yang pertama ialah kerja langsung, ditakrifkan dengan jelas oleh peringkat dan penghibur.

Peringkat pelaksanaan strategi

Konsep "strategi pembangunan organisasi" membayangkan bukan sahaja pembangunannya, tetapi juga pelaksanaannya yang konsisten, yang terdiri daripada peringkat berikut:

mengkaji matlamat yang ditetapkan, serta menghubungkannya dengan keadaan persekitaran dalaman dan luaran (ia juga penting untuk menyampaikan makna dan idea kepada setiap pekerja agar dapat memulakan kerja sepenuhnya);
Seterusnya, adalah perlu untuk mempertimbangkan keadaan dengan sumber yang telah dibangunkan di perusahaan (isu bukan sahaja perakaunan, tetapi juga pengedaran yang betul, dan, jika perlu, penambahan segera sedang diselesaikan);
Selepas menyemak pelan strategik, pengurusan kanan mesti memutuskan sama ada untuk mengekalkan semasa struktur organisasi perusahaan atau pembetulan atau perubahannya;
sebarang perubahan dalam operasi perusahaan pasti akan membawa kepada penentangan daripada kakitangan, dan oleh itu, setelah menyediakan kemungkinan ini, pengurus mesti membangunkan program tindakan untuk mengatasinya;
Semasa pelaksanaan strategi, masalah mungkin timbul berkaitan dengan turun naik dalaman dan luaran, serta ketidaktepatan rancangan asal (anda perlu bertindak balas tepat pada masanya dan membuat perubahan pada program kerja).

Kesimpulan

Konsep strategi perusahaan membayangkan merangka pelan jangka panjang yang berfungsi sebagai panduan untuk aktiviti selanjutnya. Perlu diingat bahawa tidak semua ahli ekonomi dan saintis mempunyai pendapat sebulat suara mengenai isu ini. Oleh itu, sesetengah menganggap strategi sebagai arah anggaran kerja. Sesetengah penyelidik bersetuju bahawa ini adalah rancangan yang jelas untuk mencapai keadaan tertentu organisasi dalam tempoh masa tertentu.

Adalah penting untuk memahami bahawa istilah "strategi" digunakan dalam pelbagai bidang kehidupan sosial dan ekonomi. Konsep asas berkaitan secara khusus dengan aktiviti perusahaan. Dalam konteks ini peranan penting Ketersediaan memainkan peranan, begitu juga dengan mekanisme untuk memperuntukkan sumber. Ia juga bernilai mengkaji dengan teliti keadaan pasaran untuk meramalkan kemungkinan turun naik pada masa hadapan. Juga, peranan penting dimainkan oleh pengawalseliaan hubungan luar dan dalam, yang boleh menjejaskan proses pelaksanaan program strategik.

Jika kita bercakap tentang perusahaan perindustrian, strategi itu mungkin membayangkan pertumbuhan dengan tujuan meningkatkan pengeluaran dan meningkatkan keuntungan bersih. Cita-cita juga mungkin timbul mengenai pembangunan luar, yang dikaitkan dengan pembukaan bahagian baru dan pejabat perwakilan. Dari segi proses dalaman, strategi ini mungkin bertujuan untuk mengembangkan rangkaian produk atau memperkenalkan teknologi baru yang menjimatkan kos. Dalam kes ini, ia sentiasa bernilai mengambil kira sekatan luaran dan dalaman, serta situasi yang tidak dijangka. Dalam sesetengah kes, apabila perusahaan beroperasi dalam kerugian, adalah mungkin untuk menyekat pengeluaran atau memotong bahagian yang tidak berkesan. Pengurus perniagaan boleh menggunakan strategi ini secara berasingan atau gabungan.

Apabila mengenal pasti masalah strategik melalui ujian operasi, faktor yang mempengaruhi aktiviti semasa organisasi dianalisis

Jadual 3.1 - Penilaian operasi organisasi

Penunjuk	Tahap dicapai
Hebat	Purata	pendek
1.Jumlah jualan		X
2. Produktiviti buruh		X
3. Pemasaran			X
4.Kos jualan		X
5. Inventori		X
6. Wang tunai		X
7. Keadaan kewangan	X
8. Sumber tenaga kerja	X
9. Semangat berpasukan	X
10. Peringkat pengurusan	X
Kuantiti "X"
Darab dengan	+ 10		- 10
Jumlah			-10
Jumlah untuk ujian

Jadual 3.2 - Penilaian strategik organisasi

Penunjuk	Tahap
Hebat	Purata	pendek
1. Pertumbuhan bahagian pasaran		X
2. Pembangunan produk dan/atau perkhidmatan baharu			X
3. Kualiti produk/perkhidmatan	X
4. Ketidakupayaan pesaing baru memasuki pasaran			X
5. Kekurangan produk pengganti			X
6. Wawasan masa depan pengurus	X
7. Permuafakatan di kalangan pengurus	X
8. Perkembangan teknologi		X
9. Perhatian kepada pengguna dan/atau pembekal	X
10. Ruang untuk bergerak berdasarkan keadaan kewangan		X
Kuantiti "X"
Darab dengan			- 10
Jumlah	+ 40		- 30
Jumlah untuk ujian

Rajah 3.1 - Matriks keadaan operasi dan strategik perusahaan

Jadual 3.3 - Analisis persekitaran kesan tidak langsung (latar belakang).

Jadual 3.4 - Analisis persekitaran kesan langsung

Jadual 3.5 - Analisis operasi organisasi

Kumpulan faktor	Faktor	Kesan Strategik
kekuatan	Kelemahan

Pemasaran	Bahagian pasaran dan daya saing
Kepelbagaian dan kualiti pelbagai
Demografi Pasaran
Penyelidikan dan Pembangunan Pasaran
Perkhidmatan pelanggan pra-jualan dan selepas jualan
Kewangan	Keuntungan pengeluaran
Pulangan atas jualan
Negeri sendiri dan dana yang dipinjam
Kestabilan kewangan
Kecairan kewangan
Pengeluaran	Kualiti produk
Kapasiti pengeluaran
Kos pengeluaran
Sistem pengurusan inventori
Keadaan perancangan pengeluaran operasi
Sistem bekalan
Pengurusan	Kecekapan dalam isu-isu berikut: - organisasi dan pengurusan pengeluaran;
- pemasaran;
- teknikal
Sistem dan prosedur
Penglihatan
Perjanjian
Pengurusan
Pengurusan masa
Perancangan
Kesinambungan	Perwakilan kuasa
Kakitangan
Keupayaan
Motivasi

Pusing ganti kakitangan

Pematuhan dengan keperluan profesional

Oleh itu, berdasarkan analisis persekitaran kesan tidak langsung (latar belakang), persekitaran kesan langsung dan analisis operasi organisasi, kesimpulan berikut boleh dibuat:

UralStroy LLC mempunyai peluang terbesar untuk memperbaiki kedudukan strategiknya daripada perubahan dalam persekitaran tidak langsung (latar belakang) disebabkan oleh pertumbuhan pasaran struktur tingkap;

Ancaman terbesar terhadap kemerosotan kedudukan strategik perusahaan datang dari kemungkinan penurunan kadar pertumbuhan pembinaan dan kemasukan perusahaan pesaing ke dalam industri.

Kekuatan terbesar perusahaan adalah tahap latihan kakitangan, pangkalan pengeluarannya sendiri dan peralatan moden.

	Kelemahan syarikat adalah pemasaran yang lemah dan bahagian pasaran yang semakin berkurangan.	Analisis persekitaran yang dijalankan adalah bertujuan untuk mengenal pasti ancaman dan peluang yang mungkin timbul dalam persekitaran luaran berhubung dengan organisasi, serta kekuatan dan kelemahan yang ada pada organisasi.
Kemungkinan	ugutan
1. sekurang-kurangnya 15 tahun untuk memenuhi sepenuhnya permintaan kaca di negara ini	1. kemungkinan mengurangkan kadar pertumbuhan pembinaan
2. Yang paling popular ialah struktur logam-plastik	2. kemasukan ke dalam industri perusahaan pesaing 3. Pasaran yang berkembang pesat dan menguntungkan
3. populariti yang semakin meningkat
tingkap kayu
4. Keperluan untuk membaiki dan mengemas kini tingkap pada masa hadapan.	5. Bilangan besar pembekal di pasaran	Kekuatan
Medan "SIV"
Medan "SIU"
1. Teknologi moden
2. Kakitangan yang terlatih dan berkelayakan 3. Peralatan moden
4. Sendiri
asas teknikal	5. Kecairan dan kesolvenan	Kelemahan
Medan "SLV"
Medan "SLU"
1. Pemasaran yang lemah

2. Penurunan bahagian pasaran

Oleh itu, dengan mengambil kira kekuatan utama UralStroy LLC - dinamik positif perubahan dalam sumber kewangan, kakitangan yang berkelayakan, potensi pengeluaran yang ketara, dan mengambil kira peluang yang telah muncul dalam persekitaran luaran - pertumbuhan ekonomi dalam pembinaan dan cepat- berkembang, pasaran yang menguntungkan, adalah perlu untuk bertindak di atas bidang " SIV." Maksudnya, satu strategi harus dibangunkan untuk menggunakan kekuatan organisasi agar mendapat manfaat daripada peluang yang timbul dalam persekitaran luaran.

Untuk menilai peluang, kaedah digunakan untuk meletakkan setiap peluang khusus pada matriks peluang.

Sepuluh medan kemungkinan yang diperoleh di dalam matriks mempunyai makna yang berbeza untuk organisasi. Peluang yang termasuk dalam medan "VS", "VU" dan "SS" adalah sangat penting untuk organisasi, dan ia mesti digunakan. Peluang yang termasuk dalam bidang "SM", "NU" dan "NM" secara praktikal tidak patut diberi perhatian. Untuk peluang yang jatuh ke dalam bidang yang tinggal, pihak pengurusan mesti membuat keputusan positif untuk mengejarnya jika organisasi mempunyai sumber yang mencukupi.

Rajah 3.3 - Matriks Keupayaan

Nilai tertinggi untuk UralStroy LLC dalam persekitaran luaran adalah pembangunan pasaran tingkap di Rusia.

Matriks serupa disusun untuk menilai ancaman. Diletakkan secara mendatar dari atas kemungkinan akibat untuk organisasi, yang mungkin membawa kepada pelaksanaan ancaman (kemusnahan, keadaan kritikal, keadaan serius, "lebam kecil"). Di sebelah kiri menegak adalah kebarangkalian bahawa ancaman akan direalisasikan (tinggi, sederhana, rendah)

Rajah 3.4 - Matriks ancaman

Ancaman yang termasuk dalam bidang VR, VC dan SR menimbulkan bahaya yang sangat besar kepada organisasi dan memerlukan penghapusan segera dan wajib. Bagi UralStroy LLC, ini terutamanya kemunculan pesaing baharu dalam pasaran tempatan.

Ancaman tertentu juga ditimbulkan oleh kemungkinan kelembapan dalam pertumbuhan pembinaan dan peningkatan populariti tingkap kayu (produk pengganti).