Analisis strategik, makna, tugas dan fungsinya. Analisis strategik - apakah itu?

Fungsi	Penerangan tentang fungsi, proses
1. Pembangunan strategi pemasaran berdasarkan penyelidikan	Definisi strategi pembangunan perniagaan sedia ada dan membangunkan strategi untuk perniagaan yang menjanjikan dengan menggunakan:
1.1. Analisis SWOT (pengenalpastian Kekuatan dan Kelemahan Syarikat [persekitaran mikro]; peluang dan ancaman daripada pasaran [persekitaran makro])
1.2. Analisis LANGKAH (analisis persekitaran luaran- faktor sosial, teknologi, ekonomi, politik yang mempengaruhi aktiviti Syarikat)
1.3. Analisis jurang strategik (analisis GAP)
1.4. Pengenalpastian matlamat strategik Syarikat Pembangunan matlamat di peringkat setiap perniagaan
2. Analisis portfolio	Portfolio syarikat- bahagian pasaran relatif dalam pelbagai segmen perniagaan atau bidang pengembangan aktiviti syarikat (perniagaan kecil mempunyai portfolio produk atau pelanggan, perniagaan besar mempunyai portfolio aktiviti). Analisis portfolio- mengenal pasti portfolio mana yang perlu disimpan, yang mana yang perlu dilupuskan, dan yang mana yang perlu dilupuskan. Gunakan matriks, sebagai contoh: BCG (kadar pertumbuhan pasaran / bahagian pasaran relatif) T&S (kadar pertumbuhan pasaran / kedudukan kompetitif syarikat) Ansoff (pasaran/produk lama dan baharu)
3. Pembahagian pasaran	Proses mengenal pasti kumpulan dengan ciri umum dan kualiti untuk menentukan segmen yang paling menjanjikan
3.1. Segmentasi pasaran baharu ( bakal pelanggan) dalam proses menilai perniagaan baharu
3.2. Segmentasi semua pelanggan untuk perniagaan sedia ada
3.3. Pengenalpastian segmen sasaran yang kami fokuskan usaha kami
3.4. Menilai daya tarikan setiap segmen: · Saiz · Peluang pertumbuhan · Keuntungan · Persaingan (sebenar dan berpotensi) · Keupayaan Syarikat dalam bekerjasama dengan segmen
3.5. Kajian perbezaan antara segmen dan pelanggan dalam segmen dalam wilayah yang berbeza
4. Kedudukan	Mengukuhkan imej Syarikat yang kita perlukan dalam fikiran pembeli, pengguna dan orang ramai
4.1. Penyelidikan pengguna (pembangunan dan penyusunan ciri psikografik)
4.2. Analisis, penilaian dan pemilihan kelebihan daya saing yang mampan yang menjadi asas strategi perniagaan kami (aktiviti, sumber yang lebih tinggi daripada pesaing, kos, teknikal, kakitangan, pengeluaran dan keupayaan lain)
4.3. Penentuan bidang persaingan (siapa pesaing langsung dan tidak langsung kita [dalam perniagaan individu, rangkaian perkhidmatan yang ditawarkan], mengapa ia berbahaya bagi kita, dalam cara bagaimana kita lebih unggul daripada mereka)
4.4. Pembangunan idea kedudukan dan imej
4.5. Laporan imej yang dikehendaki syarikat sehingga khalayak sasaran cara pengiklanan, PR dan komunikasi peribadi
4.6. PR, mewujudkan imej Syarikat sebagai pakar, pakar, pakar yang pendapatnya boleh dipercayai

Keutamaan strategik

Dalam perjalanan penyelidikan pemasaran, maklumat harus diperoleh yang membolehkan mengenal pasti bidang utama pembangunan syarikat. Pengurusan firma biasanya memberi tumpuan kepada keutamaan strategik ( Peter Doyle):

· Kelajuan(mengurangkan kitaran pembangunan-penyampaian)

· Penyesuaian barangan kepada keperluan individu pengguna (pembezaan permintaan)

· Kualiti (syarat yang perlu daya saing)

· Maklumat(sumber kelebihan daya saing)

· Fokus pada sebenar kemungkinan organisasi (UKP, sumber pertumbuhan, dll.)

· Globalisasi(pengagihan risiko dan kos merentasi pasaran yang berbeza)

· Pembezaan peruntukan (pengukuhan barangan dengan perkhidmatan tambahan)

· Perkongsian dengan pembeli dan pengedar

· Inovasi(pengemaskinian berterusan produk dan proses)

· Pengakuan firma dengan banyak khalayak yang berminat Sebelum merangka pelan penyelidikan, ketahui kerja yang diperlukan untuk melaksanakan setiap perkara dan menilai kaitannya (keperluan, kos, hasil yang mungkin)

Analisis strategik menggunakan banyak kaedah - statistik, ekonomi-matematik, pakar, analisis sistem, penyelidikan pemasaran dan lain-lain lagi. Di sini, selanjutnya dalam topik 4, kita akan melihat kaedah khusus yang digunakan terutamanya untuk analisis strategik.

Soalan untuk mengawal diri:

1. Berikan definisi yang jelas tentang konsep “penyelidikan pemasaran” dan “pemasaran sistem maklumat»?

2. Apakah jenis maklumat yang lebih penting untuk penyelidikan pemasaran?

3. Apakah tujuan penyelidikan pemasaran?

4. Apakah yang disediakan oleh analisis persekitaran persaingan dalam penyelidikan pemasaran?

5. Mengapa mengisi jadual untuk menganalisis masalah syarikat?

6. Apakah berdasarkan rancangan penyelidikan pemasaran?

7. Apakah kaedah yang digunakan untuk menjalankan analisis strategik?

kesusasteraan

1. Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Pemasaran: Buku Teks untuk universiti / Ed. ed. G.L. Bagieva. edisi ke-3. – St. Petersburg: Peter, 2008. - 736 muka surat.

2. Volkova L.A., Idrisov Marketing: Teori dan amalan dalam Perspektif Rusia. – Makhachkala: IPC DSU, 1997.

1. Volkova L.A. Istilah dan konsep utama // www.m-arket.narod.ru/
2. "Klasik Pemasaran: Koleksi karya yang pernah ada pengaruh terbesar mengenai pemasaran" /Diterjemah daripada bahasa Inggeris, disunting oleh Yu.N. Kapturevsky. - St. Petersburg: Peter, 2001.
3. Kotler F. Pengurusan pemasaran. Kursus ekspres. – St. Petersburg: Peter, 2006.
4. Kotler F. Pengurusan pemasaran. – St. Petersburg: Peter, 2005.
5. Kotler F. Asas Pemasaran. - M.: Kemajuan, 1990.
6. Lambin J.-J. Pemasaran Strategik. Perspektif Eropah / Terjemah. daripada bahasa Perancis – St. Petersburg: Nauka, 1996. 589 hlm.
7. Lambin J.-J. Pengurusan berorientasikan pasaran: Pemasaran strategik dan operasi / Transl. daripada bahasa Inggeris disunting oleh V.B.Kolcanov. - St. Petersburg: Peter, 2008. - 720 p.
8. Maslova T. D., Bozhuk S. G., Kovalik L. N. Pemasaran. – St. Petersburg: Peter, 2008. - 304 p.
9. Pankrukhin A.P. Pemasaran: buku teks untuk pelajar yang belajar dalam bidang khusus 088111 – “Pemasaran” / A.P. Pankrukhin. – ed. ke-5, dipadamkan. Moscow: Omega-L, 2007. – 656 p.

Topik 4. Kaedah pemasaran
penyelidikan

Kaedah penyelidikan pemasaran

Kepintaran pemasaran dan penanda aras

Kaedah analisis strategik

Analisis situasi

Kaedah analisis situasi bagus kerana ia agak mudah. Kesukaran utama (sesungguhnya, dengan kaedah penyelidikan lain) adalah kedudukan yang betul tugasan. Intipati analisis situasi: persekitaran luaran dan dalaman syarikat diperiksa menggunakan soal selidik khas. Dalam kebanyakan kes, anda boleh melakukannya dengan bantuan pekerja syarikat, yang amat penting apabila menjalankan pemantauan berterusan keadaan untuk membangunkan langkah pembetulan kepada pelan strategik. Kaedah asas yang digunakan dalam analisis situasi - tinjauan individu, kaedah penilaian pakar, temu bual kumpulan, kaedah sumbangsaran.

analisis KJ

Kaedah lain - kajian antropologi (KJ)- biasanya digunakan dalam pemasaran untuk mengenal pasti kawasan aktiviti yang "terlupa". Kemudahannya untuk keperluan strategik telah menentukan penggunaannya ke dalam kumpulan kaedah analisis strategik. Kaedah itu sendiri agak mudah, tetapi sangat berkesan. Pelanggan dan pekerja syarikat diminta menulis hasrat untuk penambahbaikan, perkhidmatan tambahan ah, kualiti tawaran dan jawatan lain yang menarik kepada syarikat dan penting kepada pelanggan. Semua keinginan dikumpulkan dan dianalisis, yang memungkinkan untuk membuat kesimpulan yang berasas tentang kemungkinan arah untuk pembangunan syarikat. Kemudian peringkat kedua analisis dijalankan, di mana yang dikehendaki (kawasan yang diserlahkan) dibandingkan dengan yang mungkin (iaitu, dengan aset sedia ada, sumber, kecekapan dan potensi pertumbuhan syarikat).

analisis LANGKAH

Analisis langkah demi langkah persekitaran makro syarikat (analisis LANGKAH) dijalankan dengan tahap perincian yang berbeza-beza bergantung pada kepentingan tugas yang dihadapi syarikat dan pengetahuan umum syarikat (pendatang baru ke pasaran harus melakukan analisis yang lebih mendalam, dan "pemasa lama" biasanya memasukkannya ke dalam pemantauan semasa dan hanya menjejaki perubahan yang berlaku).

Jenis analisis ini juga merangkumi beberapa kaedah analisis ekonomi yang berbeza: sosio-demografi, kejuruteraan dan teknologi, dinamik ekonomi masyarakat, alam sekitar, etika, politik, perundangan (perundangan dalaman dan luaran negara). Dalam proses analisis awal persekitaran makro, gambaran keseluruhan keadaan persekitaran disusun dan arah aliran dalam pembangunannya dikenal pasti analisis semasa harus mengenal pasti perubahan yang berterusan dan mengenal pasti perubahan yang mungkin penting bagi syarikat.

Faktor sosial: · Faktor demografi, · Perubahan dalam nilai asas, · Perubahan dalam tahap dan gaya hidup, · Sikap terhadap kerja dan masa lapang, · Perubahan dalam struktur pendapatan, · Perubahan dalam sikap terhadap industri.

Faktor teknologi: · Dasar Awam berhubung dengan teknologi, · Trend yang ketara dalam kemajuan saintifik dan teknologi, · Kepantasan perubahan dan penyesuaian teknologi baharu dalam industri, · Perubahan teknologi yang penting untuk pembangunan industri, · Trend kemunculan produk baharu dan perkhidmatan dalam industri...

Kekuatan ekonomi:

· Ciri-ciri umum situasi dalam ekonomi negara dan dalam industri(kenaikan, kestabilan, penurunan);

· Dinamik keadaan kewangan(kadar pertukaran ruble, inflasi, keadaan sistem perbankan, kadar pembiayaan semula, dsb.);

· Perubahan dalam kos luaran utama dalam industri(elektrik, air, gas, dll.).

Faktor politik:· Perubahan dalam perundangan yang menjejaskan industri, · Hubungan dengan pihak berkuasa negara dan wilayah, · Tahap kestabilan politik di negara/rantau, · Menghampiri pilihan raya pihak berkuasa negeri dan tempatan (Presiden, Duma, Dewan Rakyat, dll.).

Kaedah matriks

Untuk visualisasi data yang diperoleh semasa kajian Ia adalah mudah untuk menggunakan matriks yang berbeza. Di bawah adalah beberapa contoh matriks.

Matriks BCG. Untuk analisis kepelbagaian dan bahagian pasaran yang kami duduki Gunakan matriks yang dibangunkan oleh Boston Consulting Group (BCG) dengan berkesan:

1. Lembu tunai: Kadar pertumbuhan rendah - bahagian pasaran yang tinggi. Arah itu membawa masuk wang yang banyak tanpa memerlukan sebarang pelaburan khas (terlaris). Ia masuk akal untuk disimpan susu lembu untuk pembangunan arah lain, tetapi arah itu sendiri tidak menjanjikan. Kemasyhuran akan berlalu, pendapatan akan hilang: sokongan sekiranya penurunan dalam jualan boleh berubah menjadi runtuh.

2. Anjing: Kadar pertumbuhan rendah - bahagian pasaran adalah kecil. Arah masuk akal jika begitu anjing banyak dan mereka tidak memerlukan perbelanjaan khas untuk penyelenggaraan mereka, atau jika pasaran dibahagikan semula dan anjing menjadi lembu tunai. Manuver adalah sukar. Jika anda tidak mahu menutup arah, cuba berkawan dengan pengguna dan menjadi sangat diperlukan untuknya (pergi ke niche).

3. Soalan: Kadar pertumbuhan adalah tinggi - bahagian pasaran adalah kecil. Kedudukan tidak stabil yang tidak lama lagi akan berpindah ke kuadran lain. Ia bergantung kepada usaha anda sama ada ia akan berubah menjadi bintang, anjing atau lembu tunai. Soalan biasa - topik baru yang bergaya. Sebuah syarikat boleh mencipta pasaran sedemikian sendiri, tetapi kejayaan memerlukan usaha yang hebat untuk mempromosikannya.

4. Bintang: Kadar pertumbuhan tinggi - bahagian pasaran yang besar. Memerlukan perbelanjaan yang besar, tetapi pada masa hadapan ia mungkin menjadi lembu tunai. Kegagalan hanya boleh berlaku jika hala tuju tidak diberi perhatian secukupnya. Jika anda telah berjaya dibawa ke pasaran soalan, ia akan bertukar menjadi bintang- jangan berhenti, pengikut akan segera menyerbu ke niche ini, dan anda mungkin kehilangan pasaran.

Selain matriks standard, anda boleh mencipta sendiri. Contohnya:

Analisis portfolio

Portfolio syarikat- bahagian pasaran relatif dalam pelbagai segmen perniagaan (matriks BCG) atau bidang pengembangan aktiviti syarikat /Richard Koch/. Perniagaan kecil telah portfolio produk atau pelanggan, besar - portfolio aktiviti/Charles Handy/. Biasanya, pengurusan portfolio adalah berdasarkan pengurusan pelbagai.

Untuk menentukan arah mana syarikat harus berubah, ia dijalankan analisis portfolio- mengenal pasti portfolio yang patut disimpan, yang mana perlu dibuang, dan yang mana perlu disimpan. Cara paling mudah untuk menjalankan analisis sedemikian adalah dengan bertanya kepada diri sendiri soalan: "jika kami tidak terlibat dalam bidang ini, adakah kami akan mula membukanya sekarang?" Jika jawapannya tidak, buang perniagaan ini dan melabur dalam mengekalkan atau membangunkan selebihnya. Skim analisis yang lebih objektif ialah analisis SWOT (lihat Kaedah analisis strategik).

Kaedah portfolio adalah mudah apabila merancang kerja di pasaran yang berbeza atau dengan kumpulan yang berbeza barangan (mug). Situasi dianalisis dalam matriks "Kelebihan-daya tarikan":

Setiap pasaran/produk harus mempunyai program pemasarannya sendiri, kerana bekerja mengikut skim bersatu sudah semestinya memerlukan kos tambahan atau memandang rendah beberapa faktor "tempatan". Berikut adalah cadangan mengenai pelbagai kumpulan faktor yang perlu dipertimbangkan semasa membangunkan rancangan untuk beroperasi di setiap pasaran mengikut kedudukan pasaran/produk.

Strategi dan rancangan semasa untuk pelbagai produk dan keadaan pasaran

Arah utama	Melabur dalam Pertumbuhan	Buat untung, kekalkan bahagian	Analisis di mana ia akan beralih	Memaksimumkan keuntungan	DALAM keadaan yang baik membangun
Bahagian pasaran	Mengekalkan/membina kepimpinan	Mengekalkan bahagian, mengeluarkan dana	Segmen	Untuk mengurangkan bahagian pasaran demi keuntungan	Pelaburan yang disasarkan dalam pertumbuhan bahagian pasaran
barang		Bezakan dengan memotong produk yang kurang berjaya	Bezakan, fokus pada kualiti	Pengurangan agresif	Pembezaan, pengembangan pelbagai
harga		Menstabilkan / Meningkatkan	Simpan atau naikkan	angkat	Dasar penetapan harga yang agresif untuk meningkatkan bahagian pasaran
kenaikan pangkat	Pemasaran Agresif	Hadkan usaha	Menyokong secara selektif	Minimumkan	Pemasaran Agresif
Pengagihan	Kembangkan pengedaran	Mengekalkan rangkaian pengedaran yang luas	Segmen	Sempitkan rangkaian pengedaran secara beransur-ansur	Liputan terhad
Kawalan kos	Kawalan ketat, skala ekonomi	Fokus pada mengurangkan kos, terutamanya pembolehubah	Kawalan ketat	Mengurangkan semua kos secara mendadak	Sukar, tetapi tidak merugikan kes itu
Pengeluaran	Kembangkan, melabur dalam penggabungan	Maksimumkan penggunaan kapasiti	Tingkatkan produktiviti	Kosongkan kuasa	melabur
Penyelidikan dan pembangunan	Pelaburan dalam pengembangan	Fokus pada projek utama	Melabur secara terpilih	Jangan laksanakan	melabur
Kakitangan	Menambah baik pengurusan dalam SBU utama	Mengukuhkan organisasi, menggalakkan kerja yang berkesan	Tugaskan pengurus utama	Kurangkan kos pentadbiran	Melabur dalam kakitangan
Pelaburan	Dalam pertumbuhan modal	Had pelaburan modal	Spot	Minimumkan	Dalam pertumbuhan modal
Modal kerja	Kurangkan pengeluaran, tingkatkan dana kredit	Kurangkan hutang (peningkatan dalam perolehan, kawalan ke atas pembayaran bil)	Kurangkan	Mengurangkan secara agresif	Melabur dalam pertumbuhan

Salah satu kaedah menarik yang dibawa ke dalam analisis strategik daripada pemasaran adalah apa yang dipanggil analisis jurang (analisis GAP, daripada bahasa Inggeris celah - lubang, celah, celah). Tujuan kaedah ini adalah untuk mengenal pasti "jurang" yang pasti wujud dalam mana-mana persekitaran perniagaan. Yang paling popular ialah empat jenis analisis GAP:

1. Analisis Jurang - jurang strategik. Membolehkan anda menentukan percanggahan antara kedudukan sebenar dan yang dikehendaki syarikat (contohnya, sebab syarikat gagal memenuhi belanjawan atau memenuhi rancangan).

2. Teknik pengesanan « ceruk pasaran kosong" Di sini apa yang dipanggil "lubang" atau "bintik putih" dalam bakul pengguna dianalisis. Sebagai contoh, mengikut harga (terdapat salun kecantikan yang sangat mahal dan pendandan rambut yang murah, segmen pertengahan ternyata tidak berpenghuni), arah (ada pelancongan yang melampau, ada rekreasi, ada ceruk yang tidak diduduki di antara mereka), dll.

3. Mencari jurang dalam barisan produk syarikat. Sebagai peraturan, ia dijalankan dengan menganalisis pelbagai pesaing, akibatnya syarikat itu menambah kepada kerjanya barang dan perkhidmatan yang tidak dimilikinya. Sebagai contoh, mengembangkan kerja studio foto boleh mengikuti laluan meluaskan rangkaian barangan dan perkhidmatan yang disediakan: penjualan produk dan aksesori fotografi, foto untuk dokumen, potret, gambar "digital", memindahkan bingkai daripada filem biasa kepada digital. , dsb.

4. Analisis Peluang Terobosan- jika syarikat menetapkan matlamat pertumbuhan (contohnya, untuk menggandakan pendapatannya), kaedah ini boleh membantunya menemui "jurang" di mana pertumbuhan ini akan dicapai:

Contoh jadual untuk mengenal pasti keretakan

Bergantung pada situasi di mana syarikat itu berada, "jurang" mungkin termasuk peningkatan dalam produktiviti buruh, perubahan dalam budaya korporat, mengemas kini pelbagai, menumpukan pada segmen yang menguntungkan, mengembangkan pasaran bekalan dan jualan, inovasi teknologi, memperkenalkan perkhidmatan tambahan, meningkatkan kesetiaan pengguna, pengembangan perniagaan, dsb. "Jurang" itu sendiri boleh dilihat pada graf.

	Masa

Untuk meluaskan topik ini, adalah perlu untuk menjelaskan dahulu apa maksud perkataan "strategik".

Ia boleh dilihat dari dua sisi: dalam kes pertama, "strategik" ialah rancangan jangka panjang khusus untuk mencapai matlamat tertentu, dalam kes kedua, "strategik" difahami sebagai arah pembangunan jangka panjang yang ditentukan secara kualitatif. .

Itu. ini boleh menjadi sama ada pelan pembangunan yang jelas atau hanya arahan yang ditetapkan. Dan kedua-dua pemahaman ini mempunyai hak untuk wujud, ia digunakan, cuma apabila gabungan sedemikian digunakan, anda perlu memahami dengan jelas dalam erti kata apa ia digunakan untuk mengelakkan salah faham di masa hadapan.

Jadi mari kita beralih kepada analisis strategik: apakah itu, mengapa, dsb.

Tujuan utama analisis adalah untuk menilai kesan utama ke atas kedudukan semasa dan masa depan organisasi dan menentukan kesan khusus mereka terhadap pilihan strategik.

Tiga komponen analisis strategik berikut boleh dibezakan.

A. Tujuan, objektif, jangkaan dan kuasa

Komponen pertama analisis strategik ini mentakrifkan tujuan, objektif utama, jangkaan dan hubungan kuasa dalam organisasi. Tujuan dan objektif utama membentuk latar belakang strategi yang dicadangkan digubal, serta kriteria penilaiannya.

Matlamat menentukan makna kewujudan organisasi dan sifat aktivitinya. Objektif utama menetapkan apa yang ingin dicapai oleh organisasi dalam jangka sederhana dan panjang untuk mencapai matlamat.

b. Analisis keadaan luaran

Komponen kedua analisis strategik ialah kajian tentang situasi luaran atau ciri-ciri persekitaran luaran di mana organisasi beroperasi. Prinsip analisis persekitaran luaran: organisasi wujud berlatarkan persekitaran luaran yang kompleks, yang merangkumi banyak elemen (politik, teknologi, sosial dan ekonomi). Persekitaran luaran sedang mengalami perubahan yang ketara, yang menimbulkan isu strategik kritikal bagi organisasi.

Adalah perlu untuk membezakan antara dua persekitaran yang saling berkaitan: persekitaran mikro dan makro organisasi. Persekitaran mikro ialah persekitaran terdekat atau industri, i.e. persekitaran di mana organisasi beroperasi secara langsung. Ia sepadan dengan konsep "persekitaran rapat" organisasi. Ia termasuk penilaian struktur persaingan industri di mana organisasi beroperasi, serta parameter utama pembangunan industri. Persekitaran mikro adalah khusus untuk organisasi tertentu; setiap organisasi mempunyai persekitaran mikronya sendiri, mewakili gabungan unik faktor operasi.

Persekitaran makro melibatkan kajian faktor makroekonomi, sosial, perundangan, antarabangsa dan teknologi yang boleh mempengaruhi sesebuah organisasi. Persekitaran makro adalah sama untuk semua organisasi yang beroperasi di dalamnya.

Persekitaran luaran mesti ditakrifkan dalam istilah yang tepat dan jelas. Ini boleh dicapai dengan merumuskan soalan-soalan yang perlu dijawab dengan betul semasa proses penyelidikan, yang harus menangani aspek-aspek berikut.

• Pembeli dan pasaran.
• Suasana aktiviti.
• Pesaing.
• Kerajaan.

Mengambil kira bahagian sedemikian dan serupa, dengan mengambil kira spesifik tindakan syarikat, kami boleh menggariskan idea umum tentang keadaan luaran.

Persekitaran luaran boleh mewujudkan peluang atau ancaman kepada organisasi. Tetapi bagaimana anda akan menggunakan faktor luaran bergantung pada tahap profesionalisme anda, kerana... faktor yang sama boleh mempengaruhi organisasi yang berbeza secara berbeza.

V. Analisis sumber dalaman

Komponen ketiga analisis strategik. Ia menentukan kesempurnaan (kualiti) dan kualiti sumber yang tersedia untuk organisasi dalam bidang fungsi aktivitinya (contohnya, pengeluaran, jualan, penyelidikan dan pembangunan, kakitangan, kewangan, dll.). Kaedah mudah penyelidikan sumber dalaman adalah untuk mengambil kira kelebihan dan kekurangan utama organisasi. Cara yang lebih kompleks ialah menggunakan konsep "rantaian nilai".

Tujuan analisis adalah untuk membangunkan gambaran keseluruhan pengaruh dalaman dan kekangan terhadap pilihan strategik. Analisis dalaman memberi tumpuan kepada dua bidang: mengenal pasti kekuatan dan kelemahan organisasi dan menentukan jangkaan dan peluang untuk mempengaruhi proses perancangan strategik pemilik (pemegang saham) dan kakitangan.

Pekerja adalah objek penting pentas analisis dalaman. Kepantasan perubahan strategik akan berlaku sebahagian besarnya bergantung kepada mereka.

Di sinilah saya mengakhiri artikel ini, tetapi ini sahaja penerangan umum analisis strategik, tidak lama lagi akan ada bahan lain yang dikhaskan untuk analisis ini.

Yang benar, Penganalisis Muda

Menghantar kerja baik anda ke pangkalan pengetahuan adalah mudah. Gunakan borang di bawah

kerja yang baik ke tapak">

Pelajar, pelajar siswazah, saintis muda yang menggunakan asas pengetahuan dalam pengajian dan kerja mereka akan sangat berterima kasih kepada anda.

Dokumen yang serupa

Kaedah pengurusan strategik dan kepentingannya untuk kejayaan pengurusan sesebuah syarikat dalam keadaan pasaran. Urutan tindakan untuk menjalankan analisis SWOT dan kajian menyeluruh tentang persekitaran dalaman dan luaran organisasi. Metodologi untuk menganalisis persekitaran makro.

ujian, ditambah 08/06/2013


Sejarah pembangunan teknologi dan keupayaan analisis SWOT. Teknologi untuk menjalankan analisis SWOT. Arah analisis SWOT organisasi. Analisis persekitaran luaran. Analisis persekitaran dalaman. Analisis kuantitatif.

abstrak, ditambah 04/17/2006


Konsep dan matlamat utama analisis strategik persekitaran luaran, sumber dan keupayaan daya saing syarikat. Metodologi untuk menjalankan analisis SWOT adalah untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta peluang dan ancaman yang berpunca daripada persekitaran luaran.

pembentangan, ditambah 01/24/2012


Analisis strategik keadaan syarikat. Pengenalpastian faktor utama kejayaan persaingan. Parameter asas analisis SWOT dan jenis analisis PEST. Analisis persekitaran luaran syarikat OJSC Avtovaz. Analisis SWOT dalam sistem pengurusan strategik.

kerja kursus, ditambah 04/14/2015


Pembangunan pelan pembangunan strategik untuk ANCOR LLC: ciri-ciri organisasi; analisis portfolio perniagaan menggunakan matriks BCG dan Ansoff; penilaian persekitaran luaran pegangan menggunakan teknik LANGKAH, lima kuasa model persaingan dan analisis SWOT.

kerja kursus, tambah 27/03/2011


Peranan analisis strategik dalam membangunkan strategi dalam sesebuah organisasi. Kaedah asas analisis strategik. Kaedah analisis SWOT, matriks BCG. Lima Pasukan Saingan Michael Porter. Analisis strategik CJSC Kompleks Pernafasan menggunakan kaedah analisis SWOT.

kerja kursus, ditambah 16/10/2014


Alat metodologi untuk analisis strategik. Penilaian perniagaan asing persekitaran dan faktor dalaman pembangunan perusahaan yang pelbagai menggunakan contoh OJSC Vneshregiontorg. Pembangunan strategi perusahaan berdasarkan analisis SWOT.

kerja kursus, ditambah 29/04/2014


Konsep pengurusan strategik, elemen utamanya. Ciri-ciri organisasi dan ekonomi OJSC Megafon. Menilai persekitaran perniagaan organisasi menggunakan analisis SWOT. Langkah untuk menambah baik pengurusan strategik syarikat.

kerja kursus, ditambah 01/23/2014

Analisis strategik persekitaran luaran syarikat. Analisis sumber dan keupayaan kompetitif syarikat. Metodologi untuk menjalankan analisis SWOT.

Analisis strategik - metodologi praktikal

Sergey Sukhanov

"Anda tidak perlu membandingkan kejayaan anda pada masa lalu dan sekarang, tetapi kejayaan anda dengan kejayaan pesaing anda."

(Donald Kress)

Hari ini kita boleh menyatakan fakta peralihan pasaran utama negara daripada peringkat "Mengisi ceruk kosong", di mana pemenangnya adalah orang yang meletakkan barang di rak lebih cepat daripada yang lain, ke peringkat "Bahu ke Bahu" yang sengit. persaingan, di mana untuk pembangunan perniagaan yang berjaya tidak cukup hanya dengan menyusun barang dengan betul, anda juga perlu berjaya mempromosikannya, "menolak" dengan pesaing.

Dalam perjuangan yang sukar untuk kelangsungan hidup jangka panjang yang berjaya, tidak lagi cukup untuk menggunakan alat yang digunakan secara meluas sahaja analisis kewangan, keperluan untuk berfikir dan bertindak secara proaktif menjadi penting, kerap menjalankan analisis strategik (kualitatif) persekitaran luaran dan dalaman syarikat.

Dalam kerja ini kami menyerlahkan empat pusat-pusat utama tanggungjawab untuk kejayaan komersial perusahaan - "Pengeluaran", "Pengedaran", "Pemasaran", "Kewangan". Hanya dengan unjuran cekap strategi pembangunan umum ke pusat tanggungjawab ini dan penempatan optimum di dalamnya sumber dan kecekapan yang diperlukan untuk mencapai matlamat yang ditetapkan, kejayaan akan datang. Dengan pendekatan pengurusan ini, satu pasukan diwujudkan yang berfungsi untuk satu matlamat - penjanaan keuntungan jangka panjang pada tahap yang lebih tinggi daripada purata industri.

Asas dalam sistem pengurusan yang kami bina ialah model pengurusan strategik, yang membolehkan, dengan meramalkan masa depan dan memantau perubahan dalam persekitaran luaran dan dalaman, untuk menetapkan dan mencapai matlamat yang tinggi.

Ramai yang cuba mengaplikasi model ini sejak kebelakangan ini. Tetapi, malangnya, seseorang sering tidak perlu berurusan dengan aplikasi model, tetapi dengan pengisytiharan penggunaannya. Walaupun dalam syarikat yang paling "maju" dalam hal pengurusan, selalunya selepas visi, misi dan pembangunan jangka panjang yang dibangunkan dengan tergesa-gesa, mereka segera bergerak ke menetapkan matlamat, membangunkan strategi untuk mencapainya (dan lupa untuk memproyeksikannya ke fungsi dan tahap operasi) dan aktiviti khusus, secara rasmi telah "menyatukan" model mudah analisis SWOT yang melanggar semua peraturan pelaksanaannya.

Pengabaian sedemikian terhadap peringkat pengurusan strategik yang paling penting dan intensif buruh - diagnostik (audit) persekitaran luaran dan dalaman dan analisis strategik - membawa kepada fakta bahawa semua strategi pembangunan, dan oleh itu peristiwa pasaran, hanya berdasarkan intuisi dan penambahbaikan pengurus tertentu (dan bilangan yang sangat terhad ), yang meningkatkan risiko syarikat mengikut urutan magnitud. Vektor pergerakan perniagaan yang pada mulanya tidak ditakrifkan dengan betul akhirnya (dalam keadaan persaingan yang sengit) tidak dapat tidak membawa kepada kegagalan dalam jangka panjang.

Malangnya, dalam kesusasteraan khusus dan terbitan berkala sangat sedikit perhatian diberikan kepada isu-isu ini (apatah lagi program pendidikan universiti dan syarikat latihan). Oleh itu, dalam artikel ini kita akan memberi tumpuan kepada aspek praktikal menjalankan analisis strategik. kuasa dalaman pengurus syarikat, metodologi untuk pelaksanaannya (langkah demi langkah, tindakan demi tindakan), membincangkan secara terperinci lima peraturan wajib menjalankan analisis SWOT.

Analisis strategik persekitaran luaran dan dalaman - peringkat yang paling penting membangunkan program pembangunan syarikat jangka panjang yang berjaya.

Untuk pembangunan perniagaan yang berjaya, adalah penting bukan sahaja untuk menentukan matlamat, tetapi juga untuk memilih, dicerminkan dalam satu set strategi yang saling berkaitan, satu tindakan yang menjamin cara paling berkesan untuk mencapainya.

Peringkat utama dalam menetapkan matlamat jangka panjang dan membangunkan strategi yang berkesan ialah analisis strategik, yang sepatutnya memberikan penilaian yang realistik terhadap sumber dan keupayaan sendiri berhubung dengan keadaan (dan keperluan) persekitaran luaran di mana syarikat beroperasi. Berdasarkan analisis ini, pilihan strategi yang rasional daripada satu set pilihan yang mungkin harus berlaku.

Analisis strategik persekitaran luaran dan dalaman perusahaan memberi perhatian khusus kepada dua kumpulan faktor: pertama, keadaan dalam industri dan persaingan; kedua, daya saing, kedudukan pasaran, kekuatan dan kelemahan syarikat.

Analisis strategik persekitaran luaran syarikat

Keputusan strategik adalah berkaitan dengan masalah luaran dan bukannya dalaman syarikat, terutamanya keputusan mengenai pilihan rangkaian produk dan segmen pasaran. Selain itu, keputusan strategik ini boleh dipengaruhi oleh kedua-dua faktor dalam "dekat" dan "persekitaran jauh syarikat."

Oleh itu, analisis luaran, sebagai tambahan kepada menilai keadaan pasaran, harus meliputi bidang seperti ekonomi, politik, teknologi, situasi antarabangsa dan tingkah laku sosiobudaya (“persekitaran yang jauh”), iaitu, dijalankan mengikut model GETS, yang bermakna empat kumpulan daya tekanan luar:

kerajaan - kerajaan;

ekonomi - ekonomi;

teknologi - teknologi;

masyarakat – masyarakat.

Analisis dijalankan dalam konteks mengenal pasti peluang dan ancaman dari "persekitaran yang jauh", faktor-faktor yang dinilai dalam pesawat: kesan kepada syarikat - kemungkinan pelaksanaannya.

Kajian terhadap aktiviti syarikat dalam konteks persekitaran luaran juga melibatkan analisis situasi umum dan keadaan persaingan industri (“persekitaran rapat”). Tujuan analisis ini adalah untuk menilai tujuh faktor persekitaran utama:

1. Ciri ekonomi utama industri.

Saiz pasaran dan kadar pertumbuhan, tahap persaingan, bilangan syarikat yang mengambil bahagian, saiz relatif mereka, syarat untuk masuk dan keluar ke dalam industri, tahap integrasi menegak, kadar perubahan teknologi, skala ekonomi dan kesan pembelajaran, tahap penyeragaman atau pemperibadian produk pesaing syarikat, tahap keuntungan.

2. Bentuk dan intensiti persaingan.

Biasanya terdapat lima faktor persaingan dalam industri: persaingan antara peserta industri, kemungkinan pesaing baharu memasuki industri, persaingan daripada pengeluar barangan gantian, pengaruh pembekal, dan pengaruh syarikat pengguna. Tugas menganalisis persaingan dalam industri adalah untuk menilai setiap faktor, menentukan tahap tekanan persaingan dan membangunkan strategi persaingan dengan teratur, pertama, setakat yang mungkin, untuk melindungi syarikat daripada kesan lima faktor persaingan, dan kedua. , untuk menggunakan peraturan persaingan dalam industri untuk faedah syarikat, dalam -Ketiga, mencapai kelebihan daya saing.

3. Sebab perubahan dalam struktur persaingan dan persekitaran luaran.

Keadaan industri dan persaingan berubah disebabkan oleh pelbagai daya dan faktor. Daya penggerak utama ialah perubahan arah aliran jangka panjang dalam pertumbuhan ekonomi industri, perubahan dalam komposisi pengguna, pengenalan produk baharu, kemasukan atau keluar syarikat besar daripada pasaran, globalisasi, perubahan dalam struktur kos dan tahap produktiviti, pertumbuhan (penurunan) dalam permintaan untuk produk peribadi atau standard , perubahan dalam perundangan dan dasar, perubahan dalam nilai sosial dan gaya hidup, mengurangkan ketidakpastian dan risiko.

4. Pesaing yang kuat dan lemah.

Membangunkan peta kumpulan strategik ialah alat yang berharga (jika tidak perlu) untuk menilai dan membandingkan kedudukan pasaran syarikat pesaing. Saingan yang dimiliki oleh satu atau kumpulan strategik jiran secara aktif bersaing antara satu sama lain, dan syarikat yang tergolong dalam kumpulan strategik yang jauh, sebagai peraturan, bukan pesaing sama sekali.

5. Kemungkinan tindakan pesaing.

Peringkat analisis analisis ini termasuk analisis strategi pesaing, pengenalpastian saingan yang kuat dan lemah, penilaian keupayaan bersaing mereka, dan ramalan tindakan segera mereka. Pengumpulan maklumat yang mantap tentang lawan membolehkan anda meramalkan tindakannya, menyediakan langkah balas yang berkesan dan memasukkannya ke dalam pelan tindakan syarikat. Pengurus yang tidak mengkaji pesaing berisiko menerima kejutan yang tidak menyenangkan dalam bentuk tindakan yang tidak dijangka oleh pesaing. Sebuah syarikat tidak boleh mengharapkan untuk menang jika ia tidak memantau dan meramalkan aktiviti pesaing.

6. Faktor utama kejayaan dalam persaingan.

Faktor kejayaan utama ialah strategi, keupayaan bersaing, prestasi yang menentukan kejayaan atau kegagalan komersial syarikat, dan daya saingnya. Faktor kejayaan utama memainkan peranan yang besar, jadi semua syarikat mesti mengenal pasti dan menganalisisnya. Pemahaman yang jelas tentang faktor-faktor yang memainkan peranan penting dalam mencapai kelebihan daya saing jangka panjang menyumbang kepada pembangunan strategi yang berjaya.

7. Daya tarikan am industri dan prospek keuntungan (faktor daya tarikan dan tidak menarik, masalah khusus industri, prospek menguntungkan dan tidak menguntungkan untuk keuntungan).

Jika industri dianggap menarik, masuk akal untuk memilih strategi agresif yang bertujuan untuk mengukuhkan kedudukan daya saing, mengembangkan jualan, membangunkan pangkalan pengeluaran dan mengemas kini peralatan. Jika tidak, peluang lain harus dicari - syarikat yang lemah akan diserap oleh pesaing, manakala yang kukuh akan mengehadkan pelaburan dan memilih strategi pemotongan kos dan/atau inovatif untuk meningkatkan daya saing dan memastikan keuntungan dalam jangka panjang. Kadangkala industri yang umumnya tidak menarik boleh menarik perhatian syarikat dengan jawatan yang baik dan sumber serta pengalaman yang diperlukan untuk memenangi bahagian pasaran daripada pesaing yang lebih lemah.

Analisis sumber dan keupayaan kompetitif syarikat

Semasa proses analisis, kedudukan syarikat diperiksa mengikut lima parameter:

keberkesanan strategi semasa syarikat;

kekuatan dan kelemahan syarikat, peluang dan ancaman;

daya saing syarikat dari segi harga dan kos;

kestabilan kedudukan daya saing syarikat berbanding pesaing utamanya;

masalah strategik syarikat.

Untuk menjawab soalan-soalan ini, empat jenis analisis digunakan:

analisis SWOT;

analisis rantaian nilai;

analisis kos strategik;

penilaian menyeluruh terhadap daya saing syarikat.

Versi ringkas analisis strategik persekitaran dalaman syarikat.

Analisis strategik penuh hanya tersedia untuk syarikat yang sangat besar. Walau bagaimanapun, dalam persekitaran yang berubah secara dinamik, walaupun untuk perusahaan yang agak kecil, intuisi pengurus sahaja menjadi tidak mencukupi untuk tindakan yang berjaya dalam pasaran. Ini menentukan keperluan untuk pilihan yang terhad dan "lebih murah" untuk membangunkan strategi dalam syarikat tersebut.

Oleh itu, sebagai alat utama untuk pengurusan strategik biasa, adalah dicadangkan untuk memilih matriks analisis strategik "kualitatif" (SWOT).

Analisis SWOT ialah mengenal pasti kekuatan dan kelemahan sesebuah perusahaan, serta peluang dan ancaman yang berpunca daripada persekitaran terdekatnya (persekitaran luaran).

kekuatan - kelebihan organisasi;

kelemahan - kekurangan organisasi;

peluang (peluang) - faktor persekitaran luaran, penggunaannya akan mewujudkan kelebihan bagi organisasi dalam pasaran;

ancaman - faktor yang berpotensi memburukkan kedudukan organisasi dalam pasaran.

Analisis SWOT dalam program pembangunan perusahaan jangka panjang Analisis SWOT ialah pautan perantaraan antara merumuskan visi, misi dan perjalanan jangka panjang syarikat anda serta mentakrifkan matlamat dan objektifnya (Gamb. 1).

nasi. 1. Kedudukan analisis SWOT dalam pembangunan program pembangunan jangka panjang untuk organisasi.

Peringkat program pembangunan jangka panjang perusahaan:

Menentukan hala tuju utama pembangunan syarikat anda (visi, misi dan pembangunan jangka panjang).

Penilaian situasi pasaran untuk mengenal pasti peluang dan cara untuk bergerak ke arah yang dipilih (analisis SWOT).

Menetapkan matlamat dengan mengambil kira keupayaan sebenar perusahaan.

Pembangunan satu set strategi untuk mencapai matlamat yang dipilih.

Pembangunan rancangan berfungsi (organisasi, pemasaran, jualan, kakitangan, pengeluaran, pelaburan, kewangan, dll.).

Memantau dan membetulkan pelaksanaan rancangan sekiranya berlaku perubahan yang tidak diduga sebelumnya dalam persekitaran luaran.

Metodologi untuk menjalankan analisis SWOT

Penilaian kekuatan dan kelemahan perusahaan berhubung dengan peluang dan ancaman persekitaran luaran menentukan sama ada syarikat itu mempunyai prospek strategik dan keupayaan untuk melaksanakannya. Jelas sekali dalam hal ini akan timbul halangan (ancaman) yang mesti diatasi. Ini membayangkan “...reorientasi kaedah untuk menguruskan pembangunan perusahaan daripada bergantung kepada sebelumnya keputusan dicapai, barangan menguasai dan teknologi terpakai ( faktor dalaman), untuk mengkaji batasan yang dikenakan oleh persekitaran pasaran luaran (faktor luaran).

Metodologi untuk membina matriks analisis strategik utama terdiri daripada membahagikan persekitaran kepada dua bahagian - persekitaran luaran dan dalaman (syarikat itu sendiri), dan kemudian peristiwa dalam setiap bahagian ini - kepada menguntungkan dan tidak menguntungkan. Secara umum, menjalankan analisis SWOT adalah untuk mengisi matriks (Rajah 2).

nasi. 2. Matriks analisis strategik primer.

Dalam sel matriks yang sesuai, anda perlu memasukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan anda, serta peluang dan ancaman pasaran:

kekuatan perusahaan - sesuatu di mana ia berjaya atau beberapa ciri yang memberikannya ciri tambahan. Kekuatan mungkin terletak pada pengalaman anda, akses kepada sumber unik, teknologi canggih dan peralatan moden, berkelulusan tinggi kakitangan, berkualiti tinggi produk perkilangan, kesedaran jenama, dsb.; -

kelemahan perusahaan adalah ketiadaan beberapa faktor penting untuk berfungsinya perusahaan atau sesuatu yang masih belum dapat dilaksanakan berbanding dengan syarikat lain, meletakkan anda dalam kedudukan yang tidak menguntungkan. Contoh kelemahan termasuk rangkaian produk yang terlalu sempit, reputasi buruk syarikat di pasaran, kekurangan pembiayaan, tahap rendah perkhidmatan, dsb.; -

Ancaman pasaran ialah peristiwa yang berlaku yang mungkin memberi kesan buruk. Contoh ancaman pasaran: kemasukan pesaing baharu ke dalam pasaran, peningkatan cukai, perubahan citarasa pengguna, penurunan kadar kelahiran, dsb.; -

Peluang pasaran ialah keadaan yang menguntungkan yang boleh digunakan oleh syarikat untuk mendapatkan kelebihan.

Contohnya termasuk kemerosotan kedudukan pesaing anda, peningkatan mendadak dalam permintaan, kemunculan teknologi baharu untuk pengeluaran produk anda, peningkatan dalam tahap pendapatan penduduk, dsb. Perlu diingatkan bahawa peluang daripada sudut pandangan analisis SWOT bukan semua keadaan yang menguntungkan yang wujud dalam pasaran, tetapi hanya keadaan yang boleh digunakan oleh syarikat anda.

Perkara penting: faktor yang sama boleh menjadi ancaman dan peluang untuk perusahaan yang berbeza.

Peraturan untuk menjalankan analisis SWOT

Peraturan 1: Tentukan skop setiap analisis SWOT dengan teliti. Syarikat sering menjalankan analisis yang luas meliputi keseluruhan perniagaan mereka. Ia mungkin terlalu umum dan tidak banyak digunakan oleh pengurus yang berminat dengan peluang dalam pasaran atau segmen tertentu. Sebagai contoh, memfokuskan analisis SWOT pada segmen tertentu memastikan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang paling penting dikenal pasti.

Peraturan 2: Fahami perbezaan antara elemen SWOT: Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Kekuatan dan kelemahan adalah ciri dalaman syarikat dan oleh itu boleh dikawal olehnya. Peluang dan ancaman adalah berkaitan dengan ciri-ciri persekitaran pasaran dan berada di luar pengaruh organisasi.

Peraturan 3. Kekuatan dan kelemahan hanya boleh dianggap sedemikian jika itu adalah cara pelanggan melihatnya. Hanya kekuatan dan kelemahan yang paling relevan harus dimasukkan dalam analisis. Ingat bahawa mereka mesti ditentukan berdasarkan cadangan pesaing. kekuatan akan dianggap sedemikian hanya jika pasaran mengiktirafnya. Sebagai contoh, kualiti produk akan menjadi kekuatan hanya jika ia lebih tinggi daripada produk pesaing. Akibatnya, mungkin terdapat banyak kekuatan dan kelemahan sedemikian, jadi sukar untuk mengetahui yang mana antara mereka yang utama. Untuk mengelakkan perkara ini, kekuatan dan kelemahan perlu dikelaskan mengikut kepentingannya di mata pembeli.

Peraturan 4. Bersifat objektif dan gunakan maklumat input yang pelbagai. Adalah jelas bahawa tidak selalu mungkin untuk menjalankan analisis berdasarkan hasil penyelidikan pasaran yang meluas, tetapi sebaliknya, ia tidak boleh diamanahkan kepada satu orang, kerana ia tidak akan tepat dan mendalam seperti analisis yang dijalankan. dalam bentuk perbincangan kumpulan dan pertukaran idea. Adalah penting untuk memahami bahawa analisis SWOT bukan sekadar senarai syak wasangka pengurus. Ia harus berdasarkan sebanyak mungkin kepada fakta objektif dan data penyelidikan.

Peraturan 5. Elakkan kenyataan yang panjang lebar dan samar-samar. Selalunya, kualiti analisis SWOT mengalami kenyataan yang mungkin tidak bermakna apa-apa kepada kebanyakan pembeli. Lebih tepat perkataan, lebih berguna analisis itu.

Perkara penting: selalunya analisis SWOT dianggap oleh pengurus sebagai sejenis alat deklaratif (atau pelaporan) yang direka untuk menunjukkan ketepatan laluan yang dipilih dan kuasa potensi syarikat. Pada pendapat saya, tugas sebenar analisis SWOT, sebagai alat dalaman yang mendalam untuk syarikat yang beroperasi dalam pasaran dengan persaingan yang sengit, adalah untuk mengenal pasti kawasan masalah organisasi berbanding pesaing dalam unjuran peluang dan ancaman daripada pihak luar. persekitaran. Oleh itu, keputusan analisis ini tidak diisytiharkan pada mesyuarat agung dan bukan laporan mengenai kerja yang dilakukan, tetapi, pertama sekali, asas untuk pembangunan oleh pakar terkemuka syarikat tentang set strategi yang saling berkaitan, langkah-langkah kompetitif, pengoptimuman proses perniagaan, dsb.

Peringkat menjalankan analisis SWOT

Kumpulan usaha niaga dilantik, yang merangkumi semua pakar berfungsi terkemuka (pakar) syarikat.

Seorang ketua kumpulan dilantik yang mengedarkan "Tinjauan dan Ramalan Pasaran Sasaran" yang disediakan dan keputusan diagnostik dalaman kepada semua pakar untuk semakan. Tarikh akhir ditetapkan untuk menyemak dokumen.

Pada mesyuarat kumpulan seterusnya, senarai penunjuk ditentukan (penggunaan perpustakaan penunjuk adalah digalakkan) yang mana setiap kategori akan dinilai.

Orang yang bertanggungjawab menyediakan soal selidik untuk menilai penunjuk yang dipilih dalam dua dimensi (kepentingan - keberkesanan untuk kekuatan dan kelemahan, kesan ke atas organisasi - kemungkinan pelaksanaan untuk peluang dan ancaman).

Tinjauan pakar sedang dijalankan.

Markah bagi setiap penunjuk dipaparkan.

Bengkel diadakan berdasarkan keputusan penilaian (pendaftaran data). Bagi setiap pasaran atau segmen yang sedang dipertimbangkan, anda perlu menyenaraikan elemen paling penting (paling relevan/memberi kesan kepada perniagaan) merentas keempat-empat kategori: kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Semua perkataan harus disusun mengikut kepentingan - ancaman nombor satu didahulukan, dan seterusnya. Analisis SWOT haruslah sefokus mungkin - jadual berasingan dibina untuk setiap pasaran atau kumpulan pembeli. Tidak ada gunanya menyenaraikan segala yang mungkin dan mustahil. Hadkan diri anda hanya kepada unsur-unsur yang mempunyai impak terbesar kepada syarikat anda. Jadilah objektif. Bolehkah anda menyandarkan tuntutan anda dengan bukti (petikan, surat, statistik industri, laporan akhbar, penerbitan kerajaan, laporan peniaga, ulasan pelanggan)? Ingat bahawa analisis harus tertumpu kepada pelanggan, bukan dalaman organisasi. Apabila mempertimbangkan aplikasi lain, adalah berguna untuk bertanya kepada diri sendiri soalan-soalan berikut:

adakah kita pasti bahawa ini sebenarnya berlaku? -

Sejauh mana keyakinan kita? -

Bagaimana kita tahu? -

adakah mungkin ini akan berubah tidak lama lagi? -

Adakah kenyataan ini mempunyai kaitan (maksud, makna) kepada pelanggan kami? -

Adakah kita telah mempertimbangkan kedudukan ini berhubung dengan pesaing?

Strategi asas perusahaan dipilih (perbincangan) - analisis SWOT korelasi.

Pemilihan strategi berkesan yang sepadan dengan parameter dalaman perusahaan dan kedudukannya dalam pasaran dan, secara amnya, dalam persekitaran luaran, dibuat dengan membina matriks analisis SWOT korelasi (Rajah 3).

nasi. 3. Matriks analisis korelasi SWOT.

Strategi syarikat ditentukan berdasarkan perbandingan (korelasi) ciri-ciri persekitaran yang diterangkan sebelum ini dan perusahaan untuk empat zon matriks. Untuk setiap zon matriks kami mendapat strategi asas kami sendiri:

Zon kiri bawah matriks dicirikan oleh strategi yang bertujuan untuk menggunakan kekuatan perusahaan untuk meneutralkan ancaman dari persekitaran luaran. Syarikat itu mempunyai kuasa dalaman yang ketara, tetapi persekitaran luaran penuh dengan banyak ancaman. Di sini, strategi yang paling berkesan adalah yang bertujuan untuk mengurangkan ancaman luar dalam pasaran melalui kepelbagaian (pembangunan produk dan pasaran baharu) dan integrasi perniagaan; -

Zon kanan atas dicirikan oleh strategi yang bertujuan untuk mengimbangi kelemahan syarikat melalui peluang baik yang disediakan oleh persekitaran luaran (mewujudkan usaha sama untuk kerja aktif pada pasaran yang menjanjikan); -

untuk zon kiri atas matriks strategi terbaik akan ada penekanan pada pertumbuhan dan peningkatan jualan; -

untuk bahagian kanan bawah - perkara yang paling munasabah ialah sama ada penumpuan pada segmen sempit pasaran atau meninggalkan pasaran.

Membandingkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan peluang dan ancaman pasaran (perbincangan) akan menjawab soalan berikut mengenai perkembangan selanjutnya perniagaan anda:

Bagaimanakah saya boleh memanfaatkan peluang yang muncul dengan memanfaatkan kekuatan syarikat?

Apakah kelemahan syarikat yang boleh menghalang saya daripada melakukan ini?

Apakah kekuatan yang boleh digunakan untuk meneutralkan ancaman sedia ada?

Apakah ancaman, ditambah dengan kelemahan perusahaan, yang perlu saya risaukan?

	PELUANG 1. Kemunculan rangkaian runcit baharu	ANCAMAN 1. Kemunculan pesaing utama
KEKUATAN 1. Produk berkualiti tinggi	1. Bagaimana untuk memanfaatkan peluang? Cuba untuk menjadi salah satu pembekal rangkaian baharu, menumpukan pada kualiti produk kami	2. Bagaimanakah ancaman dapat dikurangkan? Untuk memastikan pelanggan kami daripada bertukar kepada pesaing dengan memaklumkan mereka tentang kualiti tinggi produk kami
KELEMAHAN 1. Kos pengeluaran yang tinggi	3. Apakah yang boleh menghalang anda daripada memanfaatkan peluang? Rangkaian baharu mungkin menolak untuk membeli produk kami, kerana harga borong kami lebih tinggi daripada harga pesaing	4. Apakah ancaman terbesar kepada firma? Pesaing yang baru muncul boleh menawarkan produk pasaran yang serupa dengan kami pada harga yang lebih rendah

Dengan mengisi matriks ini, anda akan mendapati:

Perkara yang menentukan hala tuju utama pembangunan perusahaan anda (sel 1 menunjukkan cara anda boleh memanfaatkan peluang yang muncul);

Apakah masalah utama perusahaan anda yang perlu diselesaikan secepat mungkin untuk pembangunan perniagaan yang berjaya (sel baki jadual).

Kesimpulannya, saya ingin menarik perhatian kepada kepentingan menjalankan analisis strategik secara dalaman oleh pengurus syarikat. Perkara yang paling menarik tentang kaedah analisis strategik yang diterangkan ialah medan maklumat dibentuk secara langsung oleh pengurus dan pekerja syarikat yang paling cekap berdasarkan generalisasi dan penyelarasan. pengalaman sendiri dan penglihatan keadaan.

Selepas menjalankan analisis strategik sendiri, anda akan mempunyai pemahaman yang lebih jelas tentang kebaikan dan keburukan perusahaan sendiri, serta keadaan pasaran. Ini akan membolehkan anda memilih laluan pembangunan yang optimum, mengelakkan bahaya dan menggunakan sumber yang ada dengan paling cekap, pada masa yang sama mengambil kesempatan daripada peluang yang disediakan oleh pasaran. Pada masa yang sama, tidak perlu menggunakan sistem analisis "kuantitatif" yang berkuasa dan mahal dan melibatkan pakar (perunding) yang tidak kurang mahal, yang mempunyai pengetahuan yang kurang tentang spesifik pasaran tertentu dan perusahaan tertentu, boleh, di bawah kekangan masa dan maklumat yang tidak lengkap, mengenakan penyelesaian yang tidak optimum. Lebih-lebih lagi, selalunya apabila menarik syarikat perunding keputusan analisis strategik "dicurangi" untuk disesuaikan dengan intuisi cemerlang pelanggan (pemilik), yang sentiasa gembira mendengar (dan oleh itu membayar wang untuk itu) apa yang dia mahu dengar.

Menjalankan analisis strategik menggunakan metodologi yang diterangkan dalam artikel ini akan membantu untuk menstrukturkan maklumat tentang perusahaan dan pasaran, melihat semula keadaan semasa dan prospek, menetapkan matlamat yang boleh dicapai untuk pembangunan jangka panjang, membangunkan set strategi yang kompetitif untuk mencapai matlamat ini, membangunkan dan melaksanakan rancangan berfungsi untuk aktiviti pasaran.

Rujukan

1. Thompson Jr., Arthur, A., Strickland III, A., J. Pengurusan strategik: konsep dan situasi untuk analisis - Moscow: Rumah penerbitan"Williams", 2002.

2. Ansoff I. Pengurusan strategik - Moscow: "Delo", 1989.

3. L. Fahey, R. Randall. Kursus MBA dalam pengurusan strategik - Moscow: Alpina Publishing House, 2002.

4. Popov S. A. Pengurusan strategik: Visi lebih penting daripada pengetahuan - Moscow: "Delo", 2003.

5. Ansoff I. Strategi korporat baru - St. Petersburg: "Peter", 1999.

Untuk menyediakan kerja ini, bahan dari laman web http://www.gaap.ru telah digunakan

Menghantar kerja baik anda ke pangkalan pengetahuan adalah mudah. Gunakan borang di bawah

Pelajar, pelajar siswazah, saintis muda yang menggunakan asas pengetahuan dalam pengajian dan kerja mereka akan sangat berterima kasih kepada anda.

Dokumen yang serupa

Analisis strategik keadaan syarikat. Pengenalpastian faktor utama kejayaan persaingan. Parameter asas analisis SWOT dan jenis analisis PEST. Analisis persekitaran luaran syarikat OJSC Avtovaz. Analisis SWOT dalam sistem pengurusan strategik.

kerja kursus, ditambah 04/14/2015


Konsep, makna dan faktor persekitaran dalaman dan luaran sesebuah organisasi. Arahan untuk menganalisis persekitaran dalaman dan persekitaran makro. Analisis SWOT, SNW dan PEST. Mengekalkan potensi dalaman Belkard OJSC pada tahap yang sepatutnya sebagai matlamat pengurusan strategik.

kerja kursus, ditambah 28/09/2014


Pengaruh persekitaran luaran dan dalaman Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC pada pilihan strategi pembangunan untuk organisasi ini. Metodologi untuk menilai persekitaran luaran dan dalaman. Proses menggunakan alat analisis sistem untuk memilih strategi pembangunan organisasi.

kerja kursus, ditambah 05/31/2010


Analisis strategik: keperluan dan intipati. Analisis persekitaran dalaman organisasi dan kaedah pelaksanaannya. Analisis SWOT dan analisis SNW strategik persekitaran dalaman menggunakan contoh Samarenergo. Analisis faktor persekitaran dalaman perusahaan yang dikaji.

kerja kursus, ditambah 05/12/2012


Konsep dan matlamat utama analisis strategik persekitaran luaran, sumber dan keupayaan daya saing syarikat. Metodologi untuk menjalankan analisis SWOT adalah untuk menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta peluang dan ancaman yang berpunca daripada persekitaran luaran.

pembentangan, ditambah 01/24/2012


Pembangunan pelan pembangunan strategik untuk ANCOR LLC: ciri-ciri organisasi; analisis portfolio perniagaan menggunakan matriks BCG dan Ansoff; penilaian persekitaran luaran pegangan menggunakan teknik LANGKAH, lima kuasa model persaingan dan analisis SWOT.

kerja kursus, tambah 27/03/2011


Konsep pasaran perkhidmatan, ciri-cirinya, struktur. Analisis SWOT organisasi. Pelan strategik. Analisis persekitaran luaran. Persekitaran makro. Persekitaran terdekat. Asas analisis. Analisis kuantitatif. Analisis persekitaran dalaman. Pilihan strategi. Keputusan penilaian.

kerja kursus, ditambah 09/24/2008