Menu
Secara percuma
Pendaftaran
Rumah  /  Ubat-ubatan/ Penyelarasan matlamat kehidupan peribadi dan matlamat syarikat. Matlamat dan objektif organisasi

Penyelarasan matlamat kehidupan peribadi dan matlamat syarikat. Matlamat dan objektif organisasi

Matlamat ialah keadaan akhir atau hasil yang diingini yang cuba dicapai oleh pasukan kerja.

Organisasi sentiasa mempunyai sekurang-kurangnya satu matlamat bersama, yang semua ahli tenaga kerja berusaha untuk mencapainya.

Organisasi yang mempunyai pelbagai matlamat yang saling berkaitan dipanggil organisasi yang kompleks. Adalah penting bahawa matlamat yang ditetapkan oleh tenaga kerja adalah realistik dan boleh dicapai.

Semasa proses perancangan, pengurusan organisasi membangunkan matlamat dan menyampaikannya kepada ahli organisasi. Semua ahli pasukan kerja mengambil bahagian dalam pembangunan matlamat taktikal.

Matlamat membenarkan raison d'être syarikat.

Prosedur untuk mentakrifkan matlamat bersama adalah motif utama dan kuasa penyelaras organisasi, kerana akibatnya, setiap ahli organisasi tahu apa yang harus dia perjuangkan.

nasi. 5. Metodologi untuk mentakrifkan matlamat organisasi secara bersama

Keperluan untuk matlamat:

1. kebolehcapaian - matlamat tidak boleh dibesar-besarkan;

2. kekhususan - matlamat mesti terikat dengan tarikh akhir;

3. penyasaran - matlamat mesti terikat kepada penghibur tertentu;

4. fleksibiliti - mesti disemak bergantung kepada perubahan dalam persekitaran luaran;

5. konsistensi - syarikat mungkin mempunyai beberapa matlamat dan mereka tidak boleh bercanggah antara satu sama lain;

6. kebolehterimaan - dari sudut personel.

Ciri-ciri matlamat organisasi:

™ Firma menggunakan matlamat yang ditetapkan oleh pengurusan untuk menetapkan piawaian untuk menilai keberkesanan organisasi dan menyediakan garis panduan umum untuk aktiviti.

™ Matlamatnya boleh sama ada untuk memperoleh atau memelihara faktor-faktor tertentu.

™ Matlamat sentiasa berdasarkan hipotesis pembangunan masa hadapan, jadi kesahihannya bergantung pada ketepatan hipotesis ini.

™ Tempoh yang lebih jauh dipertimbangkan, semakin tinggi ketidakpastian masa depan, terutamanya dalam bentuk umum matlamat mesti ditetapkan.

Klasifikasi matlamat organisasi:

[Mengikut tempoh penubuhan:

a) strategik;

b) taktikal;

c) beroperasi.

a) ekonomi;

b) sosial;

c) organisasi;

d) politik;

d) saintifik.

[Mengikut keutamaan:

a) keutamaan terutamanya;

b) keutamaan;

c) orang lain.

[Dengan kebolehulangan:

a) kekal;

b) sekali sahaja.

[Mengikut hierarki:

a) matlamat organisasi;

b) matlamat unit struktur.

[Mengikut pentas kitaran hidup:

a) reka bentuk dan penciptaan objek;

c) kematangan;

d) penyiapan.

[Mengikut skop:

a) pemasaran;

b) pengeluaran;

c) inovatif;

d) kewangan;

e) kakitangan;

e) pentadbiran.

[Rabu:

a) dalaman;

b) luaran.

[Mengikut kebolehukur:

a) kuantitatif;

b) kualiti.

Objektif organisasi

Objektif ialah matlamat yang ingin dicapai pada masa tertentu dalam tempoh yang dirancang. keputusan pengurusan.

Tugas adalah matlamat terikat masa.

Tugas ialah kerja yang ditetapkan atau sebahagian daripadanya (operasi, prosedur) yang mesti diselesaikan dengan cara yang telah ditetapkan dalam jangka masa yang telah ditetapkan.

Dari sudut pandangan teknologi, tugas tidak diberikan kepada pekerja, tetapi kepada jawatan.

Mengikut struktur organisasi, setiap jawatan diberikan beberapa tugas yang dianggap sebagai sumbangan yang diperlukan untuk mencapai matlamat organisasi.

nasi. 6. Hubungan antara jawatan, struktur dan matlamat

Ciri-ciri tugas organisasi:

› tugas menunjukkan matlamat segera organisasi yang boleh diukur;

› tugas sering ditakrifkan sebagai kerja yang ditetapkan, satu siri tugasan yang mesti diselesaikan dalam tempoh masa yang ditetapkan;

› dari sudut teknikal, tugas ditetapkan bukan kepada pekerja, tetapi kepada kedudukannya. Setiap jawatan termasuk beberapa tugas yang dilihat sebagai sumbangan penting untuk mencapai matlamat organisasi.

L bekerja dengan orang adalah tugas seorang tuan;

L bekerja dengan objek adalah tugas seorang pekerja di bengkel;

Bekerja dengan maklumat adalah tugas bendahari.

Misi organisasi

Misi organisasi adalah ungkapan falsafah dan raison d'être organisasi; Ini adalah idea utama keseluruhan organisasi.

Ciri-ciri Misi:

Pernyataan misi biasanya memperincikan status perusahaan, mengisytiharkan prinsip kerjanya, kenyataan dan niat pengurusan, dan mentakrifkan ciri-ciri organisasi yang paling penting;

Misi tidak boleh bergantung kepada keadaan semasa organisasi, bentuk dan kaedah kerjanya. Secara umum, ia menyatakan aspirasi untuk masa depan, menunjukkan ke mana usaha akan diarahkan dan nilai apa yang akan menjadi keutamaan;

Tidak lazim bagi misi untuk menunjukkan keuntungan sebagai matlamat utama, walaupun keuntungan adalah faktor penentu dalam fungsi perusahaan. Keuntungan sebagai misi mengehadkan dengan ketara julat laluan pembangunan dan hala tuju yang dipertimbangkan oleh organisasi dan boleh membawa kepada kerja yang tidak berkesan;

Misi ini dirumuskan oleh pengurusan kanan, yang memikul tanggungjawab penuh untuk pelaksanaannya dengan menetapkan dan melaksanakan matlamat organisasi;

Titik pusat adalah jawapan kepada soalan: apakah itu matlamat utama organisasi?

Organisasi formal dan tidak formal

Dalam setiap kolektif kerja, bersama dengan struktur perhubungan formal (rasmi), terdapat juga perhubungan tidak rasmi (tidak rasmi) antara ahli pasukan.

Hubungan rasmi dikawal oleh instrumen, perintah, arahan yang berkaitan, manakala yang tidak rasmi tidak dikawal oleh sesiapa atau apa-apa. Oleh itu, proses pengurusan merujuk kepada penciptaan dan operasi organisasi formal. Tetapi dalam mana-mana organisasi formal terdapat juga organisasi tidak formal yang, pada tahap tertentu, mempengaruhi dasar organisasi formal. Ini disebabkan oleh fakta bahawa setiap ahli kolektif kerja tergolong dalam banyak kumpulan pada masa yang sama.

Oleh itu, organisasi formal adalah masyarakat sosial terdiri daripada sekumpulan orang yang aktivitinya diselaraskan secara sedar untuk mencapai matlamat atau sistem matlamat yang sama.

Keperluan untuk organisasi formal:

4. pendaftaran rasmi.

Organisasi tidak formal ialah kumpulan yang timbul secara spontan dan di mana orang berinteraksi antara satu sama lain dengan kerap.

Hubungan antara ahli kumpulan terbentuk atas dasar simpati peribadi. Ahli kumpulan terikat dengan pandangan, kecenderungan dan minat yang sama. Tiada senarai ahli pasukan, tanggungjawab, atau peranan yang dipersetujui.

Organisasi tidak formal boleh menjadi sama dan berbeza daripada organisasi formal. Oleh itu, kita boleh mengenal pasti ciri-ciri yang mencirikan organisasi tidak formal:

1) kawalan sosial: organisasi tidak formal melaksanakan kawalan sosial ke atas ahli mereka. Ini adalah penubuhan dan pengukuhan norma - standard kumpulan tingkah laku yang boleh diterima dan tidak boleh diterima. Mereka yang melanggar norma ini akan menghadapi pengasingan. Pengurus dalam hal ini harus sedar bahawa kawalan sosial yang dilaksanakan oleh organisasi tidak formal boleh memberi kesan positif kepada pencapaian matlamat organisasi formal;

2) penentangan terhadap perubahan: Dalam organisasi tidak formal sentiasa ada kecenderungan untuk menentang perubahan. Ini dijelaskan oleh fakta bahawa perubahan boleh menimbulkan ancaman kepada kewujudan berterusan organisasi tidak formal;

3) pemimpin tidak formal: organisasi tidak formal juga mempunyai pemimpin mereka. Perbezaan mereka ialah pemimpin sesebuah organisasi formal mempunyai sokongan dalam bentuk kuasa rasmi yang diwakilkan kepadanya dan bertindak dalam bidang fungsi tertentu yang diberikan kepadanya.

nasi. 8. Mekanisme pembentukan organisasi formal dan tidak formal

Keperluan untuk organisasi tidak formal:

1. kehadiran sekurang-kurangnya dua orang yang menganggap diri mereka sebahagian daripada kumpulan ini;

2. kehadiran satu matlamat yang berguna secara sosial, yang diterima sebagai perkara biasa oleh semua ahli kumpulan;

3. mempunyai ahli kumpulan yang sengaja bekerjasama untuk mencapai matlamat yang saling bermakna;

4. tiada pendaftaran rasmi.

Pembahagian kerja pengurusan

Kerja pengurusan adalah sejenis buruh sosial, tugas utamanya adalah untuk memastikan aktiviti yang disasarkan dan diselaraskan sebagai peserta individu dalam satu proses buruh, dan bekerja secara kolektif secara keseluruhan.

Pembahagian kerja pengurus adalah pengkhususan pekerja pengurusan dalam melaksanakan jenis aktiviti tertentu, persempadanan kuasa, hak dan bidang tanggungjawab, berdasarkan masalah peningkatan produktiviti pengurus diselesaikan.

Pembahagian kerja berikut dibezakan:

§ mendatar atau berfungsi - ini ialah pembahagian semua kerja ke dalam komponen konstituennya, iaitu, pembahagian proses pengeluaran umum kepada pemeriksaan peribadi dan berterusan pelbagai jenis aktiviti buruh dengan pengkhususan dalam pengeluaran dan penghibur. Pembahagian kerja berfungsi adalah berdasarkan pembentukan kumpulan pekerja pengurusan yang melaksanakan fungsi pengurusan yang sama (perancangan, organisasi, motivasi, kawalan). Sehubungan itu, pakar yang menangani isu khusus mereka muncul dalam peralatan pengurusan;

§ menegak atau struktur - berasal daripada ciri-ciri objek terurus seperti struktur organisasi, skala, kawasan aktiviti, industri, spesifik wilayah. Disebabkan oleh pelbagai faktor yang mempengaruhi pemisahan struktur, ia khusus untuk setiap organisasi;

§ kelayakan profesional - berdasarkan fakta bahawa apabila menentukan jenis aktiviti kerja, mereka meneruskan dari kerumitan kerja dan kelayakan yang diperlukan untuk melaksanakannya. Pembahagian kerja ini tidak boleh melanggar prinsip bahawa tiada pekerja berkelulusan tinggi tidak boleh melakukan kerja yang boleh dilakukan oleh pekerja yang kurang berkelayakan. Pelanggaran prinsip ini membawa kepada pembaziran sumber manusia. Terdapat pengurus (membuat keputusan, mengatur pelaksanaannya), pakar (reka bentuk dan pembangunan pilihan penyelesaian), dan pekerja (sokongan maklumat untuk proses tersebut).

Pembahagian buruh mendatar - kerja diagihkan di kalangan peserta dalam proses buruh mengikut ciri profesional. Kecekapan kerja dan sumbangan buruh peribadi penghibur akan bergantung pada seberapa sepenuhnya dan mendalam kelayakan diambil kira. Pada setiap peringkat pengurusan, sejumlah kerja tertentu disediakan untuk fungsi pengurusan. Bahagian yang lebih mendalam melibatkan pengkhususan dalam subsistem utama perusahaan (kakitangan, kewangan, pemasaran, pengeluaran...).

Pembahagian kerja menegak adalah berdasarkan pengenalpastian tiga peringkat pengurusan:

v akar umbi - pengurus yang menundukkan pekerja terutamanya dalam melaksanakan kerja. Menguruskan unit utama seperti briged, syif dan bahagian;

v sederhana - menyumbang 50 - 60% daripada jumlah bilangan kakitangan pengurusan; termasuk pengurus yang bertanggungjawab untuk kemajuan proses pengeluaran di jabatan. Ini termasuk pengurus ibu pejabat dan perkhidmatan fungsian peralatan pengurusan syarikat, cawangan, jabatannya, serta pengurusan pengeluaran tambahan dan perkhidmatan, program dan projek sasaran;

v tertinggi - menyumbang 3 - 7% daripada bilangan kakitangan pengurusan; pentadbiran perusahaan, yang menjalankan pengurusan strategik umum organisasi, kompleks fungsi dan pengeluarannya.

Pengarah, timbalannya (strategi, matlamat, pengagihan keuntungan)

Ketua bengkel, ketua jabatan (persekitaran dalaman organisasi)

Ketua syif dan jabatan (mengatur kerja pekerja)

Struktur organisasi perusahaan

Struktur organisasi ialah satu set bahagian perusahaan yang melaksanakan fungsi pengurusan dan hubungannya. Ini adalah satu set pautan pengurusan yang terletak dalam subordinasi yang ketat dan memastikan hubungan antara kawalan dan sistem terurus.

Struktur organisasi dicirikan oleh pengagihan matlamat dan objektif pengurusan antara jabatan dan pekerja organisasi. Dari perspektif ini, struktur organisasi adalah satu bentuk pemisahan dan kerjasama aktiviti pengurusan, di mana proses pengurusan berlaku bertujuan untuk mencapai matlamat organisasi. Struktur pengurusan merangkumi semua matlamat yang diedarkan di antara pelbagai unit, perkaitan antaranya memastikan penyelarasan untuk pelaksanaannya.

Peralatan pengurusan perusahaan termasuk pengurus barisan di peringkat pengurusan (pengarah, pengurus kedai, mandur syif) dan kakitangan jabatan berfungsi (mekanik, peguam, ahli teknologi, ahli ekonomi masing-masing bertanggungjawab untuk satu fungsi).

Elemen struktur organisasi:

Ш pekerja pengurusan - seseorang yang melaksanakan fungsi pengurusan tertentu;

Ш badan pengurusan - sekumpulan pekerja yang dihubungkan oleh perhubungan tertentu dan terdiri daripada kumpulan utama;

Sh kumpulan utama- sekumpulan pekerja pengurusan yang mempunyai ketua yang sama, tetapi tiada orang bawahan.

Pautan dalam struktur pengurusan:

1. mendatar - mempunyai sifat koordinasi dan bersifat satu peringkat;

2. menegak - pautan subordinasi yang timbul apabila terdapat beberapa peringkat pengurusan:

§ Sambungan linear bermaksud subordinasi kepada pengurus barisan, iaitu pada semua isu pengurusan;

§ berfungsi - berlaku apabila subordinat kepada kumpulan tertentu masalah kepada pengurus berfungsi.

Prinsip pembentukan struktur organisasi:

* struktur pengurusan harus mencerminkan matlamat dan objektif syarikat. untuk menjadi bawahan kepada pengeluaran dan berubah dengannya;

* harus mencerminkan pembahagian fungsi kerja dan skop kuasa kakitangan pengurusan; yang kedua ditentukan oleh dasar, prosedur, peraturan dan huraian kerja dan biasanya mengembang. Ke arah tahap pengurusan yang lebih tinggi;

* kuasa pengurus dihadkan oleh faktor persekitaran, tahap budaya dan orientasi nilai, tradisi dan norma yang diterima;

* penting mempunyai pelaksanaan prinsip kesesuaian antara fungsi dan kuasa, di satu pihak, dan kelayakan dan tahap budaya, di pihak yang lain.

DEFINISI

Tujuan organisasi mewakili keadaan akhir atau hasil yang diingini yang diperjuangkan oleh mana-mana syarikat. Syarikat sentiasa mempunyai satu matlamat yang sama, yang semua ahli tenaga kerja harus berusaha untuk mencapainya.

Ciri penentu matlamat ialah ia mesti boleh dilaksanakan secara realistik dan boleh dicapai, dan pada masa yang sama boleh difahami oleh pasukan.

Apabila merancang, pengurusan syarikat membangunkan matlamat, menyampaikannya kepada pekerja. Di sesetengah syarikat, semua ahli tenaga kerja boleh terlibat dalam membangunkan matlamat taktikal. Takrifan bersama matlamat adalah motif utama dan kuasa penyelaras perusahaan, kerana sebagai hasil daripada proses ini setiap pekerja memahami apa yang harus dia perjuangkan.

Matlamat dan objektif organisasi mungkin termasuk memperoleh dan mengekalkan bahagian pasaran tertentu, mencapai lebih banyak lagi berkualiti tinggi produk, meningkatkan keuntungan syarikat, mencapai tahap pekerjaan maksimum, dsb.

Keperluan untuk matlamat dan objektif

Matlamat dan objektif organisasi hendaklah:

1.) Boleh dicapai (matlamat tidak boleh ditetapkan terlalu tinggi);

2.) Spesifik (takrifkan tempoh);

3.) Dialamatkan (mengenal pasti pelaku);

4.) Fleksibel (disemak mengikut perubahan dalaman dan persekitaran luaran);

5.) Konsisten (jika syarikat menetapkan beberapa matlamat, mereka mesti sepadan antara satu sama lain).

Matlamat dan objektif organisasi, seperti yang ditetapkan oleh pihak pengurusan, digunakan dalam proses penubuhan dan penilaian prestasi syarikat.

Matlamat dan objektif organisasi menetapkan garis panduan umum untuk aktiviti.

Objektif organisasi

DEFINISI

Objektif organisasi mewakili matlamat yang mesti dicapai pada masa tertentu dalam tempoh di mana keputusan pengurusan dikira. Objektif organisasi ialah matlamat yang tidak terikat dengan masa.

Bergantung kepada struktur organisasi, setiap jawatan dicirikan oleh beberapa tugas yang dianggap sebagai sumbangan yang diperlukan untuk mencapai matlamat perusahaan. Pada masa yang sama, objektif menunjukkan matlamat segera syarikat, yang boleh diukur.

Matlamat dan objektif organisasi terutamanya bertujuan untuk menjana pendapatan daripada pengeluaran atau penjualan produk.

Objektif organisasi mungkin untuk menyediakan kakitangan upah, menjana pendapatan untuk pemilik syarikat, menyediakan pengguna dengan produk berkualiti mengikut permintaan dan kontrak, melindungi persekitaran, mencegah gangguan dalam kerja syarikat, dsb.

  1. Khusus sosial negara,
  2. Ciri-ciri perkembangan masyarakat, yang telah berkembang dari segi sejarah,
  3. Keadaan geografi dan semula jadi,
  4. Faktor persekitaran budaya, dsb.

Matlamat dan objektif organisasi

Matlamat dan objektif sesebuah organisasi boleh ditentukan oleh kepentingan pemilik, keadaan dalam syarikat dan persekitaran luaran, serta saiz modal syarikat.

Matlamat dan objektif organisasi boleh ditetapkan oleh pemilik syarikat, serta oleh pengurusan dan kakitangan. Pemilik, apabila merumuskan dan menetapkan matlamat dan objektif organisasi, bergantung pada keutamaan mereka sendiri, selalunya ini membuat keuntungan melalui pengeluaran atau jualan.

Jabatan yang merumus dan menyatakan matlamat dan objektif organisasi yang berkaitan mesti mengambil kira keadaan sebenar perlaksanaan mereka. Objektif dan matlamat mestilah sesuai dari sudut kepentingan dan profil organisasi untuk mencapainya, jumlah sumber material dan kewangan yang mencukupi diperlukan.

Matlamat utama kebanyakan perusahaan adalah untuk melebihi hasil daripada kos yang ditanggung, iaitu, untuk mendapatkan keuntungan maksimum dan tahap tinggi keuntungan. Untuk mencapai matlamat ini, perusahaan menjalankan beberapa tugas: menghasilkan produk berkualiti tinggi, memperkenalkan teknologi baharu, membangunkan strategi dan taktik tingkah laku, memastikan daya saing, menjaga pekerja, dsb.

Contoh penyelesaian masalah

CONTOH 1

Memandangkan pengurusan strategik dari sudut pandangan yang sangat pragmatik, boleh dinyatakan dengan jelas bahawa jika matlamat organisasi tidak ditakrifkan, maka, sudah tentu, sistem tidak akan berfungsi sepenuhnya.

Matlamat perusahaan– ini adalah penunjuk khusus dengan nilai khusus yang mesti dicapai oleh syarikat sepanjang tempoh perancangan.

Malangnya, tidak semua syarikat yang terlibat dalam menetapkan pengurusan strategik mempunyai matlamat. Lebih-lebih lagi, dalam sesetengah syarikat, apabila mereka mencapai pembangunan matlamat, pengurus mula memahami apa yang mengancam mereka dan, secara semula jadi, cuba dalam setiap cara yang mungkin untuk mensabotaj proses ini.

Lagipun, jika matlamat organisasi digariskan dengan jelas, maka mungkin untuk memantau pelaksanaannya, dan, sebagai tambahan, perlu bertanggungjawab untuk pencapaian mereka. Dan apabila segala-galanya dalam syarikat "kabur dan samar-samar," lebih mudah untuk mengelakkan tanggungjawab.

Faedah memformalkan matlamat organisasi.
1. Jika matlamat organisasi tidak dirumuskan atau tidak jelas, terdapat bahaya untuk mengambil tindakan yang tidak konsisten dengan matlamat perusahaan. Memformalkan matlamat organisasi menggalakkan perbincangan dalam syarikat, yang mengurangkan risiko salah faham atau pemahaman yang tidak lengkap.
2. Jika matlamat perusahaan ditakrifkan dengan jelas, kemungkinan konflik antara mereka berkemungkinan besar akan dikesan dan dihapuskan semasa proses menyetujui matlamat.
3. Definisi yang tepat kriteria untuk menilai aktiviti syarikat secara keseluruhan adalah perlu dalam semua kes, kecuali mungkin kes apabila pengumuman rasmi mereka dibuat untuk "propaganda" yang menyembunyikan matlamat sebenar organisasi.

Kriteria untuk matlamat organisasi (kriteria SMART)

Apabila membangunkan dan memformalkan matlamat organisasi, perlu diingat bahawa matlamat mesti memenuhi lima kriteria.

Mereka sering dipanggil SMART * -kriteria:

  • kekonkretan ( S khusus) matlamat organisasi:
  • kebolehukur ( M easurable) matlamat perusahaan:
  • kebolehcapaian (feasibility) ( A boleh dicapai) matlamat organisasi:
  • kepentingan ( R penting) matlamat organisasi:
  • kepastian masa ( T imed/ T matlamat perusahaan terikat imed:

    * SMART ialah akronim perkataan Inggeris: Spesifik (spesifik), Boleh diukur (boleh diukur), Boleh dicapai (boleh dicapai), Relevan (signifikan), Ditentukan masa/terikat masa (ditentukan dalam masa).

    Kekhususan matlamat organisasi (Khusus)

    Tidak sepatutnya ada formulasi seperti "meningkatkan kecekapan perusahaan", kerana bagaimanapun, ia tidak ditakrifkan apakah kecekapan dan apakah nilai kecekapan yang perlu dicapai.

    Dengan cara ini, agar matlamat perusahaan menjadi khusus dan dapat difahami oleh semua pekerja, syarikat mesti membangunkan glosari di mana semua istilah ditafsirkan.

    Khususnya, semua yang berkaitan dengan perumusan matlamat organisasi harus dihuraikan dalam Peraturan Pengurusan Strategik. Sememangnya, pekerja syarikat mesti mempunyai akses kepada maklumat ini.

    Matlamat perusahaan yang boleh diukur (Boleh diukur)

    Sekiranya matlamat perusahaan tidak dapat diukur, maka ia tidak boleh dikawal, oleh itu, apabila meluluskan sebarang penunjuk sebagai matlamat, adalah perlu untuk menentukan bagaimana penunjuk ini akan dikira.

    Ia mungkin kelihatan bahawa kriteria ini berlebihan, kerana Jika matlamat organisasi adalah khusus, maka ia secara semula jadi boleh diukur.

    Di satu pihak, ini agak logik, tetapi, sebaliknya, dalam praktiknya mungkin ternyata mengukur matlamat ini sangat sukar atau tujuan tertentu sangat mahal untuk syarikat.

    Sebagai contoh, matlamat syarikat seperti bahagian pasaran untuk sesetengah organisasi boleh menjadi sangat sukar untuk diukur, walaupun ia agak spesifik dan nilai sasaran boleh ditetapkan untuknya, tetapi, sebenarnya, sumber kewangan dan masa yang ketara mungkin diperlukan untuk mengukurnya.

    Kebolehcapaian (feasibility) matlamat syarikat (Achievable)

    Di satu pihak, matlamat syarikat mesti mencabar, iaitu, untuk mencapainya, perlu bekerja dengan berkesan, tetapi di sisi lain, matlamat organisasi mestilah realistik.

    Jika matlamat syarikat mudah dicapai, ini tidak menggalakkan pekerja. Jika matlamat organisasi ditetapkan terlalu tinggi setiap kali, maka pekerja mengembangkan rasa tidak suka psikologi untuk bekerja.

    Ternyata pekerja syarikat boleh mencuba yang terbaik, tetapi sekali-sekala mereka tidak mencapai matlamat perusahaan. Model kerja ini boleh membawa kepada fakta bahawa, walaupun anda menetapkan matlamat sebenar, mereka tidak akan dapat mencapainya, kerana... sudah "terbiasa" dengan ketidakupayaan matlamat organisasi.

    Di samping itu, seseorang juga mesti mengambil kira perkara ini perkara penting apabila menyemak kebolehlaksanaan kriteria untuk pencapaian matlamat organisasi: selalunya perusahaan mempunyai lebih daripada satu matlamat, oleh itu tugas penting apabila menetapkan matlamat adalah penyelarasan mereka.

    Mungkin matlamat perusahaan akan bercanggah, oleh itu, apabila menetapkan nilai berangka, adalah perlu untuk menentukan julat di mana matlamat ini boleh digabungkan.

    Ketidakkonsistenan bermakna bahawa nilai khusus penunjuk yang dipilih tidak dapat dicapai secara serentak. Sebagai contoh, syarikat merancang untuk meningkatkan keuntungan dan pada masa yang sama mengurangkan jumlah kos dengan ketara.

    Adalah jelas bahawa dengan nilai tertentu matlamat organisasi ini (keuntungan dan kos), ini mungkin tidak realistik. Ini bermakna apabila menentukan nilai penunjuk sasaran itu sendiri, anda perlu berhati-hati memastikan ia boleh dilaksanakan pada masa yang sama.

    Untuk melakukan ini, lebih baik menggunakan model perancangan strategik yang dikira, disusun, sebagai contoh, dalam hamparan.

    Kepentingan matlamat organisasi (Relevan)

    Apabila menentukan penunjuk sasaran perusahaan, di satu pihak, anda mahukan sebanyak mungkin penunjuk yang terlibat dalam sistem perancangan strategik untuk mendapatkan liputan yang paling menyeluruh bagi semua aktiviti syarikat.

    Tetapi, sebaliknya, semakin banyak penunjuk, yang sistem yang lebih kompleks Di samping itu, adalah sukar bagi pengurus sendiri untuk mengemudi dan membuat keputusan jika terdapat terlalu banyak penunjuk.

    Oleh itu, apabila memilih matlamat syarikat, adalah perlu untuk menilai mereka dari sudut pandangan kepentingan, dan setiap kali bertanya soalan tentang kesesuaian penggunaannya.

    Kepastian masa matlamat perusahaan (Bermasa/terikat masa)

    Sememangnya, apabila syarikat membangunkan pelan strategik dan menetapkan matlamat untuk dirinya sendiri, adalah penting untuk menentukan tempoh perancangan. Oleh itu, dalam proses menetapkan matlamat untuk organisasi, anda harus sentiasa mengikatnya pada tarikh akhir tertentu.

    Jika ini tidak dilakukan, maka ia tidak akan jelas bila untuk menjalankan pemantauan rancangan-fakta pencapaian matlamat syarikat. Di samping itu, adalah perlu untuk mengambil kira perkara penting sebagai kemungkinan pelarasan matlamat perusahaan semasa pelaksanaan pelan strategik syarikat.

    Semakan semula tujuan organisasi mungkin disebabkan oleh fakta bahawa faktor tertentu tidak diambil kira atau tidak diambil kira dengan betul. Dalam kes ini, tempoh masa boleh ditentukan terlebih dahulu, selepas itu pelarasan sedemikian kepada matlamat perusahaan boleh dibuat.

    Di satu pihak, strategi itu harus menjadi jalan terang yang tidak boleh tersesat, tetapi sebaliknya, dalam praktiknya, pelbagai peristiwa boleh berlaku yang menjejaskan perniagaan syarikat dengan ketara.

    Membutakan mata kepada mereka boleh menjadi perkara yang sangat berbahaya untuk dilakukan. Oleh itu, syarikat mesti dapat bertindak balas dengan cepat terhadap peristiwa penting tersebut dan menyesuaikan matlamat dan strategi syarikat dengan sewajarnya.

    Matlamat organisasi adalah elemen wajib dalam pelan strategik syarikat

    Jika sesebuah syarikat tidak mempunyai matlamat, maka sukar untuk difahami nanti sama ada syarikat itu telah mencapai keputusan yang diinginkan atau tidak. Lagipun, jika anda tidak tahu apa yang anda mahu, bagaimana anda boleh memahami sama ada anda mendapatnya atau tidak? Apabila menetapkan pengurusan strategik dan membangunkan pelan strategik, matlamat organisasi mesti ada.

    Mungkin pada mulanya syarikat tidak akan mempunyai pokok matlamat strategik yang sama, tetapi harus ada matlamat untuk sekurang-kurangnya setiap projek pembangunan yang timbul daripada strategi yang dibangunkan.

    Oleh itu, kita boleh mengatakan dengan selamat bahawa jika syarikat tidak mempunyai matlamat, maka ia tidak mempunyai pelan strategik, dan tidak ada sistem pengurusan strategik yang akan memastikan pembangunan dan pelaksanaan pelan strategik tersebut.

    Ini nampaknya satu kenyataan yang jelas, tetapi, bagaimanapun, saya sering menghadapi situasi sedemikian. Semasa menjalankan projek perundingan mengenai pembangunan pengurusan, saya dapat mendengar soalan seperti ini daripada pengarah.

    Mereka berkata bahawa mereka sebelum ini telah mengupah sebuah syarikat perunding untuk membantu mereka menyelesaikan masalah penubuhan pengurusan strategik. Tetapi kemudian, melihat bahan yang dibangunkan, para pengarah bertanya dengan terkejut: "Di manakah matlamat organisasi di sini?"

    Malah, dalam rancangan strategik mereka hanya ada strategi, iaitu, arah pergerakan, tetapi sempadan yang diperlukan untuk bergerak ke arah ini tidak ditakrifkan, iaitu, matlamat perusahaan tidak ditentukan.

    Perunding yang menjalankan projek-projek ini dapat meyakinkan pengarah bahawa ini adalah bagaimana segala-galanya sepatutnya. Iaitu, matlamat syarikat, sudah tentu, diperlukan, tetapi kini anda boleh melakukannya tanpa mereka, dan kemudian entah bagaimana anda perlu ingat untuk membangunkannya.

    Oleh itu, adalah mustahil untuk mengesahkan pelaksanaan strategi. Sekiranya semuanya dibiarkan seperti ini, maka pekerja kemudian akan mengatakan bahawa mereka bergerak ke arah yang betul, tetapi jika kriteria tidak ditentukan, maka akan menjadi sangat sukar untuk menentukan keberkesanan pergerakan sedemikian.

    Aspek praktikal membangunkan matlamat organisasi

    Jadi, matlamat perusahaan– ini adalah satu set penunjuk khusus yang mencirikan keberkesanan kedua-dua syarikat secara keseluruhan (penunjuk strategik) dan objek peringkat rendah (proses perniagaan, projek, pusat tanggungjawab kewangan - FRC).

    Selain itu, anda perlu segera memberi perhatian kepada hakikat bahawa pada akhirnya semua penunjuk ini perlu dimasukkan dalam model belanjawan kewangan dan ekonomi bersepadu (holistik). Lagipun, mesti ada hubungan yang jelas antara sistem pengurusan strategik dan belanjawan.

    Contoh berangka matlamat organisasi, yang saling berkaitan dengan belanjawan strategik syarikat, dibincangkan dalam buku "Pengurusan Strategik dan Pembangunan Perniagaan yang Berkesan", dan model elektronik adalah sebahagian daripada penyelesaian CD "Pengurusan Perusahaan Strategik" (anda boleh menemuinya di sana. bilangan yang besar contoh pelan strategik pelbagai syarikat).

    Daripada perkara di atas, ia menunjukkan bahawa pembangunan matlamat perusahaan adalah salah satu yang paling peringkat sukar dalam merangka pelan strategik syarikat.

    Dengan cara ini, adalah perlu untuk memberi perhatian kepada satu ciri yang sangat penting untuk melaksanakan semua kerja ini (daripada menjalankan analisis strategik sebelum pembentukan pelan strategik dan memastikan syarat yang perlu untuk melaksanakannya).

    Walaupun fakta bahawa terdapat urutan tindakan yang kelihatan linear untuk membangunkan pelan strategik, dalam praktiknya adalah sangat jarang mungkin untuk melakukan segala-galanya sekaligus.

    Masalahnya di sini ialah ini. Apabila anda merangka pelan strategik (dan juga yang lain), persoalan timbul - di mana untuk bermula: dengan analisis atau dengan pembangunan matlamat organisasi.

    Di satu pihak, anda perlu bermula dengan analisis strategik. Tetapi, sebaliknya, apabila anda menjalankan beberapa jenis analisis, anda perlu mempunyai sekurang-kurangnya beberapa garis panduan untuk matlamat syarikat terlebih dahulu.

    Jika tidak, analisis mungkin ditangguhkan dan tidak ada jaminan bahawa ia akan membawa kepada apa-apa hasil yang diingini. Ternyata analisis ini perlu terhad, untuk menetapkan sekurang-kurangnya beberapa rangka kerja anggaran.

    Oleh itu, ternyata dalam praktiknya adalah mungkin untuk mendapatkan pelan strategik yang lebih kurang biasa hanya melalui lelaran - berturut-turut mendekati penyelesaian yang diingini. Iaitu, jujukan linear sebenarnya bertukar menjadi satu kitaran.

    Ada kemungkinan bahawa, sebagai tambahan kepada analisis strategik, adalah perlu untuk menjalankan diagnostik komprehensif syarikat. Teknologi diagnostik (analisis) komprehensif syarikat perlu digunakan bukan sahaja pada fakta, tetapi juga pada rancangan.

    Ini bermakna pertama analisis keadaan sebenar dijalankan: kesan ke atas detik semasa strategi masa (termasuk komponen pemasarannya, sebagai salah satu yang paling penting), model organisasi dan berfungsi, kakitangan yang bekerja dan keadaan kewangan dan ekonomi yang semua ini boleh dicapai. Apabila menilai aspek terakhir, secara semulajadi, anda perlu menganalisis model belanjawan semasa syarikat.

    Kemudian, selepas melengkapkan versi pertama diagnostik komprehensif, a strategi baru, sistem baru pemasaran, model organisasi dan fungsian baharu, keperluan kakitangan dan rancangan untuk memastikan mereka mematuhi keperluan ini ditentukan, dan model belanjawan baharu dibina, dengan bantuan komponen kewangan dan ekonomi baharu (kini dirancang) versi syarikat semasa dinilai.

    Adalah jelas bahawa ini boleh berlaku beberapa kali. Walaupun anda tidak perlu terlalu terbawa-bawa. Kadangkala mencuba untuk mendapatkan penyelesaian yang sempurna memerlukan masa dan kedudukan kompetitif anda.

    Satu lagi perkara yang perlu diberi perhatian adalah berkaitan dengan menentukan matlamat syarikat yang utama dan yang kedua.

    Selalunya, kewangan dan ekonomi mendominasi antara matlamat strategik syarikat. Penunjuk strategik tersebut mungkin termasuk, sebagai contoh, untung bersih, pulangan jualan, pulangan atas aset, keuntungan ekuiti dll.

    Timbul persoalan: apakah urutan perancangan matlamat organisasi, iaitu, matlamat yang mana untuk dimulakan, yang mana untuk diteruskan, dan yang mana harus berada di penghujung rantaian.

    Sekali lagi, dengan kajian mendalam tentang isu ini, seseorang boleh membuat kesimpulan bahawa dalam kes ini, urutan linear bertukar menjadi satu kitaran.

    Iaitu, anda perlu melalui keseluruhan rantaian sekurang-kurangnya dua kali. Anda boleh mulakan dengan beberapa anggaran (lebih tepat, wajar nilai minimum) mengikut penunjuk strategik, dan kemudian turun dari peringkat global sedemikian kepada yang lebih rendah.

    Oleh itu, selepas menerima garis panduan untuk penunjuk strategik, adalah perlu untuk merancang yang operasi dan kemudian, mengikut model belanjawan yang dibangunkan, mengira nilai yang tepat penunjuk strategik.

    Jika ini kebanyakannya penunjuk kewangan dan ekonomi, maka ia akan terkandung dalam belanjawan kewangan, yang disusun berdasarkan belanjawan operasi.

    Adalah jelas bahawa apabila merancang, anda juga mungkin perlu melalui rantaian ini lebih daripada sekali.

    Contoh pokok matlamat syarikat

    Terdapat pendekatan yang berbeza untuk membangunkan pokok matlamat untuk syarikat tertentu. Di bawah adalah beberapa contoh pokok matlamat organisasi.

    Pokok matlamat organisasi (contoh untuk syarikat perdagangan borong)

    Contoh pokok matlamat untuk syarikat perdagangan yang menjual peralatan elektrik ditunjukkan di Rajah 1-5. Dalam contoh ini, semua matlamat organisasi dibahagikan kepada lima kumpulan (lihat. nasi. 1).

    nasi. 1. Contoh seni bina pokok matlamat organisasi

    Matlamat korporat perusahaan ialah satu set petunjuk utama untuk syarikat secara keseluruhan. Dengan kata lain, kita boleh mengatakan bahawa matlamat korporat sesebuah organisasi adalah penunjuk strategik syarikat.

    Matlamat korporat perusahaan menentukan petunjuk utama pertumbuhan syarikat. Dalam kes ini, penunjuk pertumbuhan ini termasuk tiga matlamat utama (lihat. nasi. 2).

    nasi. 2. Contoh pokok matlamat korporat sesebuah organisasi

    Syarikat itu merancang untuk berkembang secara aktif melalui pembangunan rangkaian peniaga, yang seharusnya meliputi sekurang-kurangnya 70 wilayah.

    Pada masa yang sama, jumlah jualan sudah pun pasaran sedia ada perlu berkembang sebanyak 50%. Selain itu, matlamat ini dibahagikan kepada dua submatlamat.

    Bahagian pelanggan tetap harus melebihi 40%, dan bahagian pelanggan besar melebihi 30%.

    Tidak dinafikan, syarikat itu mengguna pakai klasifikasi pelanggan tertentu mengikut kriteria yang berdasarkannya adalah mungkin untuk menentukan pelanggan mana yang tetap dan yang besar.

    Sebagai tambahan kepada matlamat ini, syarikat merancang untuk menggandakan jumlah jualan produk berkaitan.

    Matlamat produk organisasi V dalam contoh ini tentukan bahagian jualan mengikut kedudukan pelbagai syarikat (lihat. nasi. 1).

    Matlamat operasi perusahaan menentukan keberkesanan terancang pelaksanaan fungsi perniagaan utama syarikat. Dalam contoh yang dibentangkan, tiga kumpulan utama matlamat operasi diserlahkan (lihat. nasi. 3).

    nasi. 3. Contoh pokok matlamat operasi perusahaan

    Matlamat operasi untuk fungsi perniagaan Jualan termasuk empat penunjuk.

    Ia dirancang untuk meningkatkan bilangan pelanggan tetap baharu sebanyak 200%. Pada masa yang sama, sisihan harga daripada purata pasaran tidak boleh melebihi 20%.

    Sekurang-kurangnya 30% daripada jumlah volum jualan mesti dijual di wilayah, dan bilangan pejabat perwakilan wilayah mestilah sekurang-kurangnya 50.

    Apabila bercakap mengenai sasaran pelanggan berulang, ternyata ia tidak selalu memberi kesan positif kepada perniagaan. Sekurang-kurangnya untuk sesetengah perniagaan, peningkatan dalam bilangan pelanggan tetap, sebaliknya, penggera pengurus.

    Sebagai contoh, pengarah satu rangkaian runcit yang terlibat dalam penjualan produk audio-video berkata bahawa pelanggan tetap sebenarnya jauh daripada hadiah untuk mereka.

    Dia menjelaskannya dengan ringkas. Kemungkinan besar jurujual di kedai runcit akan menggantikan produk "kiri" untuk pelanggan tetap berbanding produk yang mereka lihat buat kali pertama.

    Untuk melakukan ini, syarikat itu sentiasa mengocok jurujual, iaitu, memindahkan mereka dari satu tempat jualan kepada yang lain. Kami melakukan ini agak kerap, kerana... penjual dengan cepat "berkenalan" dengan pelanggan tetap dan mula menjual barangan "kiri" kepada mereka.

    Untuk fungsi perniagaan "Bekalan" dalam contoh yang sedang dipertimbangkan (lihat. nasi. 3) tiga sasaran telah dikenalpasti.

    Bahagian bekalan daripada pembekal utama tidak boleh melebihi 70%. Pada mulanya, syarikat itu diwujudkan sebagai pengedar salah satu pembekal asing. Lama kelamaan, persaingan mula menjadi lebih sengit, jadi perlu mencari rizab untuk menjimatkan kos.

    Pada masa yang sama, kualiti produk daripada pembekal domestik secara beransur-ansur bertambah baik, dan kos pembelian produk mereka (harga + kos pengangkutan) adalah lebih rendah daripada syarikat asing. sebab tu syarikat ini secara beransur-ansur memutuskan untuk meningkatkan bahagian pembekal domestik.

    Bagi produk berkaitan, strategi tertumpu kepada pembekal domestik telah dipilih dengan segera.

    Dalam fungsi perniagaan "Penyimpanan dan Pengangkutan", dua sasaran telah ditetapkan. Syarikat itu merancang untuk memberi tumpuan kepada membangunkan sistem gudangnya sendiri, jadi nisbah gudang sendiri dan gudang yang disewa hendaklah 80% hingga 20%.

    Dari segi pengangkutan, syarikat juga merancang untuk bergantung terutamanya (60% hingga 40%) kepada sumbernya sendiri. Pada tahap yang lebih besar, keputusan sedemikian disebabkan oleh fakta bahawa pasaran untuk perkhidmatan logistik penyumberan luar masih belum cukup maju di negara kita.

    Syarikat itu hanya takut untuk menyumber luar fungsi ini kerana ia tidak dapat mencari rakan niaga yang boleh dipercayai yang tidak akan menimbulkan masalah apabila bekerja dengan pelanggan.

    Matlamat pengurusan organisasi dibahagikan kepada lapan kumpulan, setiap satunya sepadan dengan fungsi pengurusan utama yang dilaksanakan dalam syarikat tertentu (lihat. nasi. 4).

    nasi. 4. Contoh pokok matlamat pengurusan syarikat

    Sistem pemasaran syarikat harus membolehkannya mencapai penyelidikan pemasaran dan bahagian kos pengiklanan dalam perolehan tidak melebihi 2% dan 10%, masing-masing. Dalam kes ini, sudah tentu, sasaran jualan mesti dipenuhi.

    Oleh kerana pengurusan kewangan yang lebih cekap, kitaran kewangan tidak boleh melebihi 35 hari. Sistem pengurusan ekonomi mesti memastikan kawalan semua kos, bahagiannya melebihi 1% daripada jumlah kos.

    Perlu diingatkan bahawa selalunya krisis memaksa syarikat untuk memberi lebih perhatian kepada pembangunan sistem pengurusan dan meningkatkan kecekapan operasi (lihat buku "Krisis - Aphedrone atau Magic Kick-off. Teknologi anti-krisis untuk meningkatkan kecekapan syarikat" ).

    Hubungan antara matlamat dan strategi syarikat

    Adalah perlu untuk memberi perhatian kepada perkara penting seperti hubungan yang jelas antara matlamat organisasi dan strategi untuk mencapai matlamat. Dan ia juga sangat penting untuk memastikan bahawa matlamat dan strategi syarikat direkodkan dengan jelas di atas kertas dan dimaklumkan kepada semua pengurus atasan.

    Dalam amalan, apabila membangunkan pelan strategik, anda boleh mengubah sedikit urutan tindakan. Iaitu, mula-mula bangunkan versi pertama strategi syarikat, iaitu, tentukan arah pergerakan utama, dan kemudian rumuskan matlamat organisasi - tentukan parameter kuantitatif yang tepat bagi sempadan pergerakan dalam arah yang dipilih.

    Dan kemudian anda perlu kembali kepada strategi sekali lagi dan membawanya ke dalam pematuhan penuh dengan matlamat dan strategi syarikat. Pendekatan ini agak wajar, kerana akhirnya dia memberi hasil yang diingini dan pada masa yang sama secara psikologi lebih mudah untuk dilihat.

    Oleh itu, syarikat menggunakannya agak kerap. Tetapi adalah sangat penting untuk melalui kitaran strategi matlamat sekurang-kurangnya dua kali, jika tidak, anda mungkin berakhir dengan pelan strategik yang tidak konsisten.

    Contohnya, apabila sebuah syarikat yang beroperasi dalam industri makanan sedang membangunkan pelan strategik, mereka memutuskan untuk bermula dengan strategi dahulu, dan kemudian membangunkan matlamat organisasi dan menyelaraskannya dengan strategi.

    Syarikat itu sedang membangunkan pelan strategik buat kali pertama, jadi belum ada pengalaman kerja sedemikian. Akibatnya, untuk beberapa jawatan ternyata matlamat tidak konsisten dengan strategi.

    Salah satu petunjuk strategik syarikat yang paling penting ialah keuntungan. Tetapi pada masa yang sama, untuk beberapa kedudukan strategi itu bertujuan untuk mencapai petunjuk lain.

    Keadaan menjadi lebih rumit oleh fakta bahawa pelan strategik tidak direkodkan di atas kertas, jadi pemantauan pelaksanaan pelan strategik menjadi lebih sukar. Sebagai contoh, pengurus besar Saya mula memahami mengapa keuntungan syarikat tidak berkembang pada kadar yang diingini, tetapi pada masa yang sama, pertumbuhan jualan dari segi fizikal adalah jauh melebihi pertumbuhan keuntungan.

    Direktorat Pemasaran dan Jualan mendakwa bahawa semasa membangunkan pelan strategik itu, terdapat pemasangan yang mengikutnya produk syarikat perlu ada walaupun di sudut paling terpencil di wilayah di mana syarikat itu beroperasi.

    Sememangnya, ini membawa, pertama, kepada kos pengangkutan yang tinggi, dan, kedua, kepada margin yang kecil, kerana di kampung dan kampung mereka membeli terutamanya produk yang paling murah.

    Sudah tentu, hasil daripada melaksanakan strategi sedemikian, keuntungan menurun, walaupun penunjuk liputan pasaran meningkat.

    Semasa membangunkan pelan strategik syarikat untuk tahun hadapan, kesilapan sebelumnya telah diambil kira, dan semua perkara utama telah direkodkan di atas kertas, dipersetujui dengan semua pengurus atasan dan diluluskan oleh CEO.

    Jadi, matlamat organisasi adalah salah satunya elemen penting pelan strategik dan sistem pengurusan syarikat secara amnya. Untuk pengurusan yang berkesan Adalah penting bagi perusahaan bukan sahaja untuk belajar bagaimana untuk membangunkan matlamat, tetapi juga untuk menyediakan syarat-syarat yang diperlukan untuk kejayaan pencapaian mereka.

    Nota: topik artikel ini dibincangkan dengan lebih terperinci di bengkel "Pengurusan strategik dan pembangunan perniagaan yang berkesan", yang dijalankan oleh pengarang artikel ini -

    • Memahami bahawa penetapan matlamat adalah faktor utama dalam membina sistem TM individu yang berkesan (dalam "individu" atau "peranan" TM) biasanya datang dengan cepat dan tidak memerlukan banyak bukti. Walau bagaimanapun, keadaan menjadi lebih rumit apabila kita bercakap tentang penetapan matlamat dalam konteks pengurusan organisasi. Intinya ialah masalah utama Penciptaan sistem TM korporat (dalam rangka kerja TM "sosial") adalah penyelarasan dan penyelarasan matlamat aktiviti organisasi dan matlamat hidup pekerja individu.

    Amalan "kejuruteraan sasaran" yang paling biasa dalam organisasi moden ialah pengisytiharan matlamat organisasi dan pelaksanaannya secara langsung dalam minda pekerja (dan dalam kehidupan

    aktiviti organisasi) "dari atas". Matlamat organisasi dalam organisasi sedemikian sering disokong oleh sistem motivasi yang "memprogram" pekerja untuk mencapainya. Matlamat peribadi pekerja diabaikan.

    Kami sering memerhatikan situasi lain (pada pendapat saya, yang paling teruk dari semua yang mungkin), apabila matlamat organisasi "diklasifikasikan", iaitu, mereka hanya diketahui oleh kumpulan pengurus atasan yang sempit, tetapi kekal sebagai misteri yang lengkap kepada orang biasa. pekerja. Ketiadaan "arah utama" yang jelas dan jelas biasanya membawa kepada fakta bahawa organisasi mula mengalami demam dari pelbagai jenis masalah: dengan disiplin, motivasi kerja, produktiviti, konflik, dll. Organisasi secara keseluruhan menjadi lemah diuruskan, aktivitinya mempunyai kecekapan yang rendah (termasuk dalam aspek masa).

    Dan sangat jarang anda boleh menghadapi situasi di mana matlamat organisasi adalah "kesinambungan" (sebahagian) langsung daripada matlamat hidup individu. Biasanya, situasi sedemikian boleh timbul sangat awal dalam kitaran hayat organisasi (lihat bahagian 1.6), jika ia dicipta oleh sekumpulan kecil peminat yang melaksanakan idea sendiri. Tetapi peningkatan dalam bilangan pekerja dan perkembangan semula jadi organisasi biasanya membawa kepada pengasingan matlamat organisasi intrapersonal "sendiri", kepada transformasi mereka menjadi "orang asing", yang ditentukan dari luar.

    Sistem matlamat organisasi adalah kompleks, termasuk banyak komponen: misi syarikat, visi, elemen strategi, matlamat korporat, matlamat berfungsi dan, akhirnya, matlamat individu pekerja.

    Nisbah optimum komponen ini boleh diwakili dalam bentuk metafora "ekologi":

    Misi syarikat, visi, elemen strategi

    Matlamat korporat

    (Matlamat syarikat secara keseluruhan; matlamat berhubung dengan

    kepada persekitaran luaran; rancangan jangka panjang strategik)

    Matlamat Fungsian

    (Matlamat unit; matlamat berhubung dengan unit lain dan berhubung dengan organisasi secara keseluruhan; pembangunan matlamat strategik ke dalam perancangan operasi)

    Matlamat pekerja individu

    Bab 4. Penyasaran, perancangan, pelaksanaan

    Metafora "ekologi" boleh ditafsirkan sebagai penyepaduan harmoni matlamat organisasi pelbagai peringkat dalam rangka "ekosistem" sasaran tunggal, sejenis "biocenosis". Unsur-unsur pengurusan strategik yang memodelkan aspek nilai matlamat organisasi bertindak sebagai matahari, yang menghangatkan dan menerangi segala-galanya. Kami bercakap, pertama sekali, tentang falsafah korporat yang dibangunkan dengan baik, yang merangkumi visi yang jelas tentang prospek organisasi di pihak pengurusan atasan, misi korporat yang difikirkan dengan baik dan elemen strategi lain.

    Dibina berdasarkan nilai yang kukuh, matlamat korporat (matlamat syarikat secara keseluruhan; matlamat berhubung dengan persekitaran luaran; rancangan jangka panjang strategik) menjadi "cuaca yang menggalakkan" yang memudahkan "pertumbuhan pokok besar" (berfungsi matlamat).

    Matlamat fungsional (matlamat unit; matlamat berhubung dengan jabatan lain dan berhubung dengan organisasi secara keseluruhan; pembangunan matlamat strategik ke dalam perancangan operasi yang bertujuan untuk menyelesaikan masalah semasa) - " pokok besar”, yang boleh “tumbuh dengan baik” hanya dengan kehadiran “matahari” dan “hujan”. Iaitu, untuk mencapai matlamat peringkat pertengahan dengan berkesan, adalah sama pentingnya untuk mempunyai kedua-dua misi korporat dan rancangan jangka panjang.

    Sasaran pekerja individu adalah tumbuhan halus dan rapuh yang hidup di bawah kanopi pokok besar. Lebih-lebih lagi, pokok-pokok besar boleh mencekik tumbuhan ini, menghilangkan cahaya dan kelembapan, dan, sebaliknya, mewujudkan keadaan yang paling selesa untuk mereka tumbuh, mekar dan berbuah. Tetapi perhatikan: untuk kewujudan tumbuhan yang menggalakkan (matlamat individu), semua komponen lain "biocenosis" adalah penting - "matahari", "hujan", "pokok besar".

    Oleh itu, jika perlu untuk mencapai integrasi positif matlamat individu pekerja dan matlamat organisasi secara keseluruhan, maka "kejuruteraan sasaran" dalam organisasi mesti merangkumi sekurang-kurangnya dua bidang.

    Hala tuju pertama adalah berkaitan dengan pembinaan perspektif sasaran - setiap pekerja harus garis besar umum mengetahui bagaimana sistem matlamat organisasi dibina dari bawah ke atas. Iaitu, dia mesti memahami bagaimana tugas kerja yang diselesaikannya di tempat kerjanya berkaitan dengan matlamat fungsional dan korporat, serta aspek nilai kehidupan (misi) organisasi. Mempunyai "perspektif sasaran" membolehkan pekerja melaksanakan kerjanya bukan secara mekanikal, tetapi bermakna.

    4.2. Matlamat organisasi dan matlamat individu

    Lebih mendalam "perspektif sasaran", lebih mudah bagi pekerja untuk membina jambatan makna peribadi daripada matlamat kerja luaran kepada matlamat intrapersonalnya sendiri.

    Cara kedua boleh dipanggil pengantaraan kubur secara bersyarat. Sistem matlamat organisasi adalah berhierarki, oleh itu, pelbagai jenis ketidakkonsistenan dalam matlamat pada peringkat pengurusan yang berbeza adalah mungkin. Jika kita bercakap tentang pekerja tertentu, maka pengetahuan tentang perspektif sasaran tidak mencukupi proses penyelarasan berterusan antara peribadi, peranan (berkaitan dengan pelaksanaan tanggungjawab fungsional pada peringkat hierarki tertentu dalam organisasi) dan matlamat organisasi. Hasil daripada penyelarasan sedemikian ialah penerimaan psikologi matlamat, mencari persimpangan emosi dan semantik antara matlamat peribadi "saya" dan matlamat organisasi "orang lain".

    Pada pemahaman saya, pengantaraan motivasi adalah fungsi tetap pengurusan operasi. Pengurus peringkat lebih tinggi bertindak sebagai perantara (konduktor matlamat). Sebagai contoh, ketua organisasi, sebagai pembawa visi, mesti dapat menyampaikan komponen nilai penetapan matlamat ini kepada pengurus atasan. Pengurus atasan, sebagai pembangun matlamat strategik, mesti dapat menyampaikan garis panduan strategik ini kepada pengurusan pertengahan, dsb.

    Perkataan "motivasi" bermaksud bahawa di tengah-tengah proses pengantaraan itu sendiri adalah penciptaan motivasi yang mengintegrasikan matlamat peribadi dan organisasi. Sifat motivasi ini sentiasa individu dan unik: seseorang menerima matlamat organisasi sebagai cabaran kepada profesionalisme mereka, seseorang melihatnya sebagai cara untuk meningkatkan status mereka, dsb. Mencipta motivasi individu yang tertumpu pada pencapaian matlamat organisasi sentiasa menjadi teka-teki bagi perantara. pengurus, yang mesti diselesaikannya, berdasarkan pengetahuan tentang ciri-ciri psikologi pekerja tertentu, pada pengalaman sebelumnya bekerja dengannya, menggunakan pelbagai cara pengaruh (pujukan, galakan, dll.). Sebahagiannya, pengantaraan motivasi boleh bergantung pada sistem motivasi buruh yang sudah ada dalam organisasi, tetapi, sebagai peraturan, penyelesaian untuk masalah ini sentiasa kreatif. Mekanisme motivasi sedia ada secara formal sahaja tidak mencukupi interaksi kreatif antara pengurus perantara dan pekerja adalah perlu.

    Oleh itu, menyelaraskan matlamat organisasi dan individu bukanlah satu tugas yang mudah, tetapi ia boleh diselesaikan. Paling overbaked

    Bab 4. Penetapan matlamat, perancangan, pelaksanaan

    Arah aktif kejuruteraan sasaran boleh menjadi pembinaan perspektif sasaran (ukuran bersifat maklumat yang memastikan pengetahuan tentang matlamat semua peringkat oleh pekerja organisasi) dan pengantaraan motivasi (ukuran pengaruh pengurusan yang bertujuan untuk mewujudkan motivasi individu untuk mencapai organisasi. matlamat).

    О Tawarkan idea anda sendiri untuk "kejuruteraan sasaran" dalam organisasi. Apakah langkah yang anda fikir perlu diambil oleh organisasi anda untuk mencapai pertindihan yang lebih besar antara matlamat individu dan organisasi?

    Salah seorang peserta dalam latihan TM mencadangkan bahawa idea perniagaan yang baik (iaitu, matlamat utama syarikat) itu sendiri adalah menarik kepada pekerja (iaitu, ia secara langsung menjadi matlamat peribadi mereka) dan itulah sebabnya ia tidak perlu sebarang kejuruteraan sasaran. Adakah anda bersetuju dengan pendapat ini? Wajarkan jawapan anda.

    Hari ini, menurut Manfred Kee de Vries, salah seorang pakar terkemuka dunia mengenai kepimpinan dan pengurusan strategik, organisasi di mana kawalan, kepatuhan dan hierarki diguna pakai (tiga C: kawalan, pematuhan, pembahagian) telah memberi laluan kepada organisasi yang memberi tumpuan kepada idea, maklumat dan interaksi (tiga I: idea, maklumat, interaksi). Sehubungan itu, matlamat yang diusahakan oleh orang-orang yang membentuk organisasi ini juga telah berubah.

    Sebelum ini, nilai utama syarikat untuk sebahagian besar orang, pemilik dan pekerja, adalah kestabilan. Pemilik ingin menyampaikan kepada waris mereka sebuah mesin penjana wang yang berfungsi dengan baik, dan pekerja, sebagai pertukaran untuk kesetiaan mereka kepada majikan, memerlukan jaminan pekerjaan dan prospek untuk menerima pencen yang baik pada akhir tempoh bekerja mereka.

    Perniagaan moden, dengan segala keinginannya, tidak dapat memberikan sesiapa nilai sedemikian. Syarikat-syarikat yang mula berusaha untuk kestabilan dengan cepat menjadi tidak kompetitif. Daripada "kestabilan", yang telah kehilangan kaitannya, "pencapaian" dan "peluang" muncul di tempat kejadian.

    Dan "penyelenggaraan" nilai tersebut memerlukan alat yang sama sekali berbeza, yang tidak kelihatan (dengan pengecualian yang sangat jarang berlaku) semasa tempoh pembangunan industri hubungan ekonomi. Oleh itu, pada peringkat sebelumnya, apabila organisasi berumur panjang dan stabil, tidak ada keperluan untuk pemahaman yang jelas dan PR luaran dan dalaman Matlamat korporat aspirasi utama mana-mana organisasi adalah pembangunan yang meluas, keinginan untuk menjadi lebih besar; . "Prospek" dan "peluang" yang dipaksa oleh organisasi moden untuk ditawarkan kepada pekerja mereka memerlukan pendekatan yang sedikit berbeza.

    Sasaran.

    Beritahu saya ke mana anda pergi dan saya akan memberitahu anda siapa anda.

    Menetapkan Matlamat bukan sahaja cara untuk menjanjikan prospek pekerja anda dan kepuasan daripada pencapaian, bukan sahaja cara untuk menyelaraskan usaha semua jabatan dan pekerja, tetapi juga elemen penting dalam pembahagian dan kedudukan syarikat. Ini betul-betul berlaku apabila "akhir menentukan cara." Sekiranya kedudukan syarikat tidak jelas daripada penyataan matlamat sedia ada, maka agak logik untuk menambahnya dengan beberapa perkataan yang akan menghapuskan kelemahan ini. Setuju, ini lebih mudah daripada mencipta dan, yang paling penting, mempromosikan formulasi kedudukan sebagai yang lain alat strategik, sebagai elemen lain budaya korporat.

    Untuk mengelakkan pencairan, matlamat mesti dirumuskan dengan sangat jelas dan jelas, dan ini mesti dilakukan secara bertulis.

    Tetapi ini hanya jika Matlamat sudah wujud. Bagaimana jika dia tidak wujud? Bagaimana untuk merumuskan tujuan organisasi dengan betul? Sebagai salah satu pilihan untuk menyelesaikan masalah ini, anda boleh menggunakan teknologi mudah yang telah kami uji dalam berpuluh-puluh organisasi.

    Mula-mula, anda perlu memahami apa yang anda mahukan daripada organisasi secara prinsip. Dan bukan sahaja pemilik syarikat, tetapi juga seberapa ramai pekerja yang mungkin harus "memahami" ini. Sekurang-kurangnya, pengurusan tertinggi adalah satu kemestian. Sudah tentu, lebih mudah untuk melakukan ini apabila syarikat itu dianjurkan dari awal. Kemudian kod korporat dibentuk oleh kumpulan inisiatif, dan semasa pengambilan pekerja berikutnya, pemeriksaan berlaku berdasarkan prinsip "keselarasan" matlamat pekerja berpotensi dan Matlamat korporat yang dinyatakan.

    Peringkat pertama, peringkat menjelaskan niat, sentiasa yang paling sukar. Ia sentiasa sukar untuk memahami apa sebenarnya yang anda inginkan daripada organisasi. Memandangkan semua orang memahami bahawa Matlamat mestilah agak global, mereka sering tergelincir ke dalam pengisytiharan aspirasi untuk mencapai keadaan ideal tertentu, seperti "keamanan dunia" atau "semua orang gembira." Keterlaluan yang lain adalah untuk menetapkan jumlah keuntungan. Ia hampir tidak bernilai mengingatkan pembaca bahawa wang dalam kes ini adalah akibat, bukan sebab.

    Apabila menjalankan acara "pembinaan syarikat" sedemikian, kami biasanya meneruskan seperti berikut: pertama, peserta diminta untuk menentukan tugas yang perlu diselesaikan oleh organisasi dalam tempoh enam bulan hingga setahun (bergantung pada spesifik aktiviti organisasi dan "kepantasannya" ”). Sekiranya terdapat ramai peserta, maka kerja sebegini berlaku secara berkumpulan. Kemudian hasil kerja semua kumpulan digabungkan menjadi satu "kawah tugas." Biasanya terdapat banyak tugas dalam dandang sedemikian. Kemudian visi masa depan terdekat "diselesaikan" - melalui rundingan bersama dalam mod "meja bulat". Ini berlaku dengan menghapuskan tugasan yang dimasukkan dalam senarai ini secara kebetulan dan "menggabungkan" yang lain: selalunya penyiapan beberapa tugasan membawa kepada penyiapan automatik yang lain. Akibatnya, 3-4 daripada tugas paling penting dan global kekal dalam senarai.

    Selepas ini, adalah logik untuk mengalihkan ufuk penglihatan dan melakukan operasi yang sama, menyasarkan selama 3 tahun. Dan sekali lagi, menggariskan hasil kerja lima atau sepuluh tahun. Kadang-kadang masuk akal untuk melalui pusingan penaakulan yang lain, mentakrifkan objektif organisasi untuk tempoh 20 tahun. Pada dasarnya, jika dinyatakan dalam bahasa geometri, ramalan paling mudah tentang pembangunan masa depan sesebuah organisasi boleh dibuat menggunakan hanya dua perkara: keadaan awal (hari ini) dan kedudukan yang dirancang untuk dicapai pada penghujung yang pertama. tempoh masa (enam bulan hingga setahun). Jelas sekali ia akan menjadi garis lurus. Malangnya, pembangunan perniagaan moden jarang sekali dapat menggambarkannya menggunakan penghampiran yang begitu mudah. Oleh itu, adalah perlu untuk "mencapai" ke negeri yang lebih jauh dalam masa melalui lelaran berturut-turut.

    Keputusan "ajaib" pertama ialah, memandangkan jangka hayat purata organisasi moden adalah 10-20 tahun dan sentiasa berkurangan, memenuhi tugas-tugas ufuk perancangan yang paling jauh boleh dianggap sebagai Matlamat organisasi. Kesan "ajaib" kedua ialah semakin jauh masa yang kita pertimbangkan, semakin mudah untuk mengurangkan senarai utama tugas kepada penyebut tunggal. Yang sangat bermanfaat kepada kita, kerana pada akhirnya kita perlu memilih tugas utama yang paling tunggal, paling global. Pelaksanaannya agak logik dan diisytiharkan sebagai Matlamat Syarikat.

    Kesan ketiga dimanifestasikan dalam fakta bahawa semakin jauh masanya, semakin banyak perumusan tugas akan beralih daripada penunjuk kuantitatif tertentu ke parameter kualitatif. Iaitu, kita secara semula jadi akan beralih daripada kekhususan berangka yang wujud dalam tugasan kerja kepada definisi keadaan kualitatif yang wujud dalam perancangan strategik.

    Kesan keempat akan dinyatakan dalam fakta bahawa dengan bergerak dalam merancang kejayaan organisasi secara berurutan dari masa ke masa, kita akan mengelakkan kesilapan utama yang biasanya dilakukan pada peringkat perancangan ini: kita secara semula jadi akan memenuhi fungsi menahan diri, mengelakkan godaan untuk menceroboh penyelesaian tugas yang terlalu global dan tidak praktikal.

    Sekarang kita telah menentukan apa yang syarikat benar-benar mahukan (sekurang-kurangnya hari ini), kita boleh beralih ke peringkat kedua, leksikal,.

    Kerja utama pada peringkat "leksikal" ini bermain dengan pelbagai rumusan lisan. Agar penggunaan Matlamat menjadi seefektif mungkin, kita mesti, dengan mengekalkan fokus makna utama yang diserlahkan pada peringkat sebelumnya, memilih ungkapan lisan yang akan memenuhi beberapa syarat yang diperlukan.

    Peraturan yang mesti dipenuhi oleh Matlamat

    Untuk mencipta matlamat yang memberi " kuasa karismatik", syarat-syarat berikut mesti dipenuhi:

    • Matlamat mesti dirumus dari segi pencapaian. Iaitu, peranan utama di dalamnya harus dimainkan oleh kata kerja dalam suara aktif. Sebagai contoh, "buat", "mencapai", "menjadi".
    • Mencapai matlamat akan menjadikan syarikat dan orang yang bekerja di dalamnya benar-benar unik. Sebagai contoh, peraturan ini dipenuhi oleh matlamat "untuk menjadi peneraju mutlak dalam segmen pasaran tertentu."
    • Matlamat boleh dicapai "pada prinsipnya."
    • Matlamat itu tidak bercanggah dengan nilai moral pekerja. Inilah sebabnya mengapa terdapat pusing ganti kakitangan yang tinggi dalam segmen perniagaan seperti pemasaran rangkaian dan penjualan bahagian masa (bahagian masa ialah penjualan pemilikan mana-mana hartanah, biasanya pangsapuri di tempat peranginan, mengikut prinsip "masa dibahagikan").
    • Orang suka matlamat dan menganggapnya berbaloi.

    Setelah menerima rumusan yang memenuhi semua kriteria ini, anda perlu menyemaknya semula untuk melihat sama ada ia mengandungi, sekurang-kurangnya secara umum, cara bagaimana matlamat ini sepatutnya dicapai. Iaitu, adakah kedudukan syarikat dan segmen (pasaran) di mana ia akan beroperasi dan mencapai matlamatnya ditakrifkan dengan betul dan sama sekali dalam rumusan ini? Dan, jika ini tidak dilakukan atau tidak dilakukan dengan cukup jelas, tambahkan pautan yang hilang pada definisi.

    Oleh itu, dalam satu syarikat yang terlibat secara eksklusif dalam penjualan produk pencukur, rangkaian hujah ini kelihatan seperti ini:

    1 tahun: "Untuk menjadi salah satu pemain Moscow terkemuka dalam pasaran produk pencukur"
    3 tahun: "Untuk menjadi peneraju pasaran pencukur Rusia"
    5 tahun: "Masukkan lima pemain terbesar dalam pasaran minyak wangi dan kosmetik Rusia"
    10 tahun: "Untuk menjadi peneraju mutlak dalam perdagangan minyak wangi dan kosmetik di Rusia"

    Analisis rumusan terakhir menunjukkan bahawa ia tidak menyatakan segmen di mana syarikat itu berhasrat untuk beroperasi, iaitu, pasaran ditakrifkan terlalu umum, untuk menjadi peneraju dalam semua segmen pasaran ini (borong besar, sederhana dan borong kecil, runcit) serta-merta adalah tidak realistik. Dan dalam beberapa segmen, sebagai contoh, dalam runcit, tidak masuk akal, kerana terdapat pesaing yang begitu kuat di sana sehingga dari sudut pandangan ekonomi tidak ada gunanya terlibat dalam persaingan di sana. Kemudian rumusan berikut muncul:

    "Untuk menjadi peneraju mutlak dalam perdagangan borong minyak wangi dan kosmetik berskala besar di Rusia."

    Sudah "lebih hangat". Walau bagaimanapun, satu lagi butiran hilang. Takrifan ini bahkan tidak membayangkan untuk menjawab persoalan bagaimana syarikat itu akan mencapai keputusan yang luar biasa itu. Melalui kerja yang panjang untuk menganalisis pelanggan sasaran dan ciri-ciri pasaran minyak wangi dan kosmetik berskala besar Rusia moden, beberapa pilihan kedudukan telah dipilih yang boleh "pada dasarnya" membawa kepada kejayaan sedemikian. ini:

    • Penciptaan rangkaian cawangan yang luas.
    • Mendapatkan status khusus (contohnya, hak pengedaran eksklusif di wilayah tertentu) daripada pengeluar minyak wangi dan kosmetik terkemuka Barat.
    • Tekanan harga yang teruk.

    Untuk beberapa sebab, sebagai contoh, disebabkan oleh kekurangan dana yang mencukupi untuk rangkaian cawangan, dan disebabkan oleh ketidaksediaan pejabat perwakilan pengeluar utama Barat untuk hubungan jangka panjang dengan rakan kongsi Rusia (sekurang-kurangnya pada masa itu) , syarikat memutuskan untuk menggunakan pilihan kedua. Perumusan akhir Tujuan Syarikat, sebagai hasilnya, kelihatan seperti ini:

    “Untuk menjadi peneraju mutlak dalam perdagangan borong berskala besar dalam minyak wangi dan kosmetik di Rusia melalui sentiasa tawaran terbaik(dalam urutan kepentingan menurun: harga, pelbagai, perkhidmatan).”

    Tugasan

    Dengan penetapan rumusan akhir Matlamat, peringkat induksi berakhir - pergerakan penaakulan dari yang khusus kepada umum. Peringkat seterusnya, seperti yang anda fikirkan, ialah peringkat potongan - anda perlu pergi ke arah lain, dari umum kepada khusus.

    Setelah merumuskan Matlamat, kita kini mesti menetapkan pencapaian perantaraan utama, setelah melaluinya kita hampir dijamin untuk sampai ke "syurga", kedudukan di mana Matlamat kita tercapai.

    Saya biasanya membahagikan keseluruhan set tugas yang dihadapi oleh organisasi kepada dua bahagian, yang pada asasnya berbeza antara satu sama lain dalam prinsip perumusan dan dalam kaedah pelaksanaan.

    Yang pertama ialah tugasan "kualitatif". Untuk menetapkannya, adalah perlu untuk memahami dengan jelas cara tertentu, melalui kaedah dan teknologi apa yang organisasi akan mencapai realisasi Matlamatnya. Malah, di sini adalah perlu untuk mendedahkan sepenuh mungkin makna yang pada asalnya dilaburkan dalam kedudukan dan segmentasi syarikat. Kemudian proses menguasai dan/atau melaksanakan kaedah dan teknologi ini harus dibahagikan kepada beberapa peringkat, yang pencapaiannya, seterusnya, akan menjadi tugas "berkualiti". Pada hakikatnya, pelaksanaan tugas "kualiti" menentukan kejayaan "dalaman" syarikat. Kejayaan-kejayaan yang tidak dapat dilihat oleh pemerhati luaran, tetapi yang menjadi asas, asas kepada kemunculan kejayaan luaran.

    Bagi syarikat dalam contoh sebelumnya, objektif kualitatif, secara umum, mungkin kelihatan seperti ini:

    • Penciptaan sistem pemprosesan kargo yang berkesan (logistik: pengangkutan dan gudang).
    • Penciptaan sistem pemprosesan pesanan yang berkesan.
    • Mewujudkan sistem perolehan yang berkesan.

    Setiap tugas yang agak global ini, yang matlamat utamanya adalah untuk memastikan kos unit barang yang lebih rendah daripada pesaing, seterusnya dibahagikan kepada peringkat yang lebih kecil, dikaitkan, sebagai contoh, dengan penciptaan atau pelaksanaan teknologi tertentu (bermula dengan yang paling mudah, seperti analisis ABC, dan berakhir dengan yang kompleks, sehingga teknologi pembangunan kita sendiri), latihan pekerja dengan kelayakan tertentu, dsb.

    Saya memanggil jenis masalah lain "linear". Takrifan ini diberikan kepada mereka kerana mereka menandakan pergerakan linear (mudah-mudahan ke hadapan) organisasi, pencapaian negeri-negeri, kualitinya ditentukan oleh penunjuk luaran, terutamanya berbanding dengan pesaing dan dengan penunjuk pasaran umum.

    Apa yang dirumuskan semasa sesi sumbangsaran untuk menentukan Matlamat adalah sangat sesuai untuk tugasan tersebut. Jadi, untuk organisasi dalam contoh kami, tugas-tugas ini hampir sesuai. Walau bagaimanapun, kita tidak boleh lupa bahawa ini tidak selalu berlaku. Dan dalam apa jua keadaan, tugas-tugas ini mesti diperiksa untuk pematuhan dengan "garisan umum".

    Peraturan asas untuk pelan perantaraan linear dan berkualiti tinggi: lebih dekat, lebih spesifik. Walau bagaimanapun, ufuk perancangan optimum untuk memfokuskan usaha analisis utama ialah 3 bulan. "Apa yang tidak boleh dilakukan dalam 3 bulan tidak boleh dilakukan secara prinsip."

    Akhir sekali, perlu diingat bahawa tiada rancangan, malah Matlamat Syarikat itu sendiri, tidak seharusnya menjadi dogma. Sekurang-kurangnya untuk bahagian atas hierarki pengurusan syarikat. dunia luar sentiasa berubah. Dan apa yang baik semalam tidak semestinya baik hari ini. Apatah lagi esok. Semua rancangan, objektif dan matlamat semua organisasi memerlukan pelarasan berterusan. Corak terbitan empirikal kami menunjukkan bahawa adalah paling berkesan untuk menjalankan prosedur yang diterangkan dalam artikel ini sekali setiap tiga bulan. Sekurang-kurangnya dalam bahagian "potongan"nya. Anda perlu berteka-teki sama ada Matlamat global organisasi ditetapkan dengan betul sekurang-kurangnya sekali setahun.