8.4 Masalah penggunaan yang berkesan aliran maklumat untuk melaksanakan harga

Salah satu aspek yang paling kritikal dalam aktiviti kepimpinan ialah keputusan strategik. Mereka menentukan hala tuju pembangunan perusahaan untuk jangka panjang. Bagaimanakah keputusan dibuat, dan apakah perangkap yang dihadapi sepanjang perjalanan?

Ciri-ciri keputusan strategik

Keputusan strategik ialah keputusan pengurusan yang dicirikan oleh ciri utama berikut:

• Memberi tumpuan dan meletakkan asas untuk membuat keputusan operasi dan aktiviti taktikal.
• Dikaitkan dengan ketidakpastian yang dikaitkan dengan ketidakpastian perubahan dalam persekitaran luaran dan dalaman.
• Mereka memerlukan penglibatan sejumlah besar sumber (kewangan, intelek dan buruh).
• Mencerminkan pandangan pengurusan atasan tentang masa depan perusahaan.
• Bantu organisasi berinteraksi dengan persekitaran luaran.
• Membantu menyelaraskan aktiviti organisasi dengan sumber yang ada.
• Mereka memberi idea tentang perubahan yang dirancang dalam operasi perusahaan.
• Dicirikan oleh darjat tinggi ketidakpastian dan kandungan kuantiti yang banyak andaian.
• Mereka memerlukan pendekatan bersepadu dan menyeluruh untuk mengatur pengurusan sesebuah organisasi.
• Mereka mempengaruhi pembentukan pangkalan sumber dan organisasi aktiviti operasi.

Jenis keputusan strategik

Terdapat jenis sedemikian keputusan strategik perusahaan:

• Kewangan - penentuan kaedah untuk menarik, mengumpul dan membelanjakan sumber material.
• Teknologi - menentukan kaedah menghasilkan produk atau menyediakan perkhidmatan.
• Pasaran komoditi - menentukan strategi tingkah laku dalam pasaran, jumlah pengeluaran dan jualan produk (penyediaan perkhidmatan).
• Sosial - penentuan komposisi kuantitatif dan kualitatif kakitangan, ciri interaksi dan ganjaran material.
• Pengurusan - kaedah dan cara menguruskan perusahaan.
• Korporat - pembentukan sistem nilai, serta cara untuk bergerak ke arah global
• Penstrukturan semula - membawa asas pengeluaran dan sumber sejajar dengan perubahan strategi dan situasi pasaran.

Matlamat Keputusan Utama

Matlamat utama keputusan strategik berikut boleh dikenal pasti:

• Mencapai keuntungan maksimum kerja dengan set aktiviti yang berterusan. Penunjuk dalam kes ini ialah volum jualan, margin keuntungan, kadar pertumbuhan penunjuk ini, pendapatan daripada sekuriti, liputan pasaran, jumlah bayaran kepada pekerja, meningkatkan kualiti produk atau perkhidmatan yang disediakan.
• Memastikan kemampanan dasar global dalam bidang perbelanjaan R&D, pembangunan produk dan perkhidmatan baharu, daya saing, pelaburan, sumber manusia, dan tanggungjawab sosial.
• Cari arah pembangunan baharu, jenis produk dan perkhidmatan baharu yang disediakan. Ini melibatkan pembangunan dasar baru mengenai perubahan struktur dalam organisasi.

Prinsip

Pembuatan keputusan strategik di perusahaan dibuat mengikut prinsip berikut:

• Sains dan kreativiti. Dalam proses membuat keputusan, pengurus mesti dipandu oleh keputusan penyelidikan saintifik dan pencapaian moden dalam industri. Walau bagaimanapun, mesti ada ruang untuk penambahbaikan dan kreativiti, yang menentukan pendekatan individu untuk penyelesaian isu bermasalah.
• Fokus. Keputusan strategik mesti ditujukan untuk mencapai matlamat global perusahaan.
• Fleksibiliti. Mesti ada keupayaan untuk membuat pelarasan berkaitan perubahan dalam persekitaran dalaman dan luaran.
• Perpaduan rancangan dan program. Keputusan yang dibuat di peringkat pengurusan yang berbeza mestilah konsisten dan mempunyai satu hala tuju.
• Penciptaan syarat untuk pelaksanaan. Pembuatan keputusan mesti disertai dengan penciptaan keadaan yang kondusif untuk pelaksanaan rancangan.

Keperluan untuk keputusan strategik

Keputusan strategik syarikat mesti memenuhi keperluan berikut:

• Kesahan. Keputusan mesti dibuat berdasarkan data yang dikaji dengan baik dan boleh dipercayai tentang perusahaan itu sendiri dan tentang persekitaran luaran. Ini mengurangkan risiko kepercayaan palsu.
• Kuasa. Keputusan strategik hanya boleh dibuat oleh orang yang mempunyai hak untuk berbuat demikian. Selain itu, pengurus mesti pada masa hadapan mengawasi pelaksanaan rancangan dan bertanggungjawab isu ini.
• Arahan. Keputusan dibuat adalah wajib.
• Tiada percanggahan. Strategik dan keputusan taktikal, serta matlamat perusahaan yang dikenal pasti sebelum ini mestilah konsisten sepenuhnya, kerana ia tidak akan berfungsi secara berasingan antara satu sama lain.
• Ketepatan masa. Dari saat keadaan berubah sehingga keputusan dibuat, tempoh masa yang paling singkat harus berlalu. Jika tidak, disebabkan peristiwa baharu, idea itu mungkin menjadi tidak relevan dan tidak perlu.
• Kejelasan dan ringkas. Perkataan harus sedemikian rupa sehingga tafsiran berganda dikecualikan sepenuhnya.
• Keoptimuman. Strategi mesti memutuskan sepenuhnya masalah sedia ada dan membantu mencapai matlamat. Pada masa yang sama, pelaksanaannya harus disertakan dengan masa dan kos material yang minimum.
• Kerumitan. Keputusan mesti dibuat dengan mengambil kira semua faktor dan keadaan ciri persekitaran dalaman dan luaran.

Pelbagai proses membuat keputusan

Membuat keputusan strategik melibatkan melalui peringkat utama berikut:

• Mengkaji masalah. Pengurus mesti mengumpul maklumat tentang keadaan organisasi dan situasi dalam persekitaran luaran. Anda juga harus mengenal pasti masalah dan mengenal pasti punca kejadiannya.
• Menetapkan matlamat. Pengurus mesti mempunyai idea yang jelas tentang kedudukan yang harus dicapai oleh organisasi tempoh tertentu. Kriteria di mana kejayaan strategi akan dinilai juga mesti ditentukan.
• Perumusan idea. Adalah perlu untuk merumuskan beberapa pilihan strategi, yang kemudiannya perlu dibandingkan dan yang paling kompetitif dipilih.
• Membuat keputusan pengurusan strategik. Ia dibuat berdasarkan perbandingan idea yang telah dirumuskan sebelum ini.
• Perancangan terperinci dan pelaksanaan program yang dirancang.
• Penilaian keputusan. Selepas beberapa lama telah berlalu sejak penggunaan strategi, pematuhan penunjuk semasa dengan yang dirancang dianalisis.

Kesukaran dalam membuat keputusan strategik

Aktiviti keusahawanan dikaitkan dengan sejumlah besar kesukaran, halangan dan risiko. Ini benar terutamanya apabila ia berkaitan dengan jangka panjang. Khususnya, membuat keputusan pengurusan strategik disertai dengan kesukaran berikut:

• Persekitaran luaran yang berubah secara dinamik boleh menjejaskan rancangan korporat. Terutama jika mereka tidak dirumuskan dalam garis besar umum, dan diterangkan secara terperinci.
• Secara praktikalnya mustahil untuk mendapatkan maklumat tentang persekitaran luaran dalam kuantiti dan kualiti yang diperlukan untuk analisis komprehensif yang lengkap.
• Apabila membuat keputusan, pengurus cenderung untuk memudahkan masalah, yang boleh menyebabkan beberapa kesukaran dalam menterjemah idea kepada realiti.
• Kebiasaan menggunakan prosedur rasmi mengecilkan pelbagai kemungkinan dengan ketara.
• Pekerja operasi tidak mengambil bahagian dalam pembentukan keputusan strategik oleh pengurusan kanan. Oleh itu, pekerja tidak selalu berpuas hati dengan hala tuju perusahaan, yang boleh menjejaskan kualiti kerja.
• Apabila membuat keputusan, pengurus tidak memberi perhatian kepada kaedah pelaksanaannya.

Menyelesaikan masalah strategik

Objektif strategik ialah situasi masa depan di dalam atau di luar organisasi yang boleh mempengaruhi pencapaian matlamat. Ia mungkin mewakili beberapa jenis ancaman luar atau kelemahan perusahaan itu sendiri. Penyelesaian objektif strategik mewakili penggunaan peluang yang berfaedah untuk menstabilkan keadaan.

Konsep itu dirumuskan semasa ia berkembang perancangan strategik. Pada mulanya, strategi ini bertujuan untuk disemak dan diselaraskan setiap tahun. Tetapi pengalaman telah menunjukkan bahawa ini disertai dengan masa yang besar dan kos material, dan oleh itu tidak praktikal. Di samping itu, ini membawa kepada kekurangan keazaman dalam kalangan pengurusan kanan dan pendekatan yang tidak bertanggungjawab terhadap isu perancangan. Oleh itu, kajian semula strategi mula dijalankan setiap beberapa tahun untuk mengenal pasti objektif strategik. Lebih-lebih lagi, dari masa ke masa, isu ini dipisahkan daripada perancangan.

Kaedah analisis

Keputusan boleh dibuat melalui kaedah berikut:

• Perbandingan - perbandingan nilai penunjuk utama untuk mengenal pasti sisihan daripada parameter yang dirancang.
• Analisis faktor- mewujudkan tahap pengaruh pelbagai faktor pada ciri yang terhasil. Kedudukan faktor membolehkan anda merangka pelan tindakan untuk memperbaiki keadaan.
• - pengiraan penunjuk indeks untuk mengkaji keadaan fenomena atau unsur-unsurnya dalam dinamik. Berkenaan untuk belajar proses yang kompleks, yang tidak selalu boleh diukur.
• Kaedah kunci kira-kira adalah perbandingan penunjuk prestasi untuk mengkaji dinamiknya, serta mengenal pasti pengaruh bersama. Hubungan antara objek ditunjukkan dalam kesamaan penunjuk.
• Kaedah penggantian rantaian adalah mendapatkan nilai yang diselaraskan dengan menggantikan penunjuk asas (dirancang) dengan yang sebenar.
• Kaedah penghapusan - mengasingkan kesan faktor tertentu pada penunjuk prestasi. Dalam kes ini, pengaruh semua faktor lain dikecualikan.
• Kaedah grafik - perbandingan penunjuk yang dirancang atau asas dan pelaporan menggunakan carta dan graf. Membolehkan anda untuk menggambarkan ijazah
• Analisis kos fungsional ialah kajian sistemik yang digunakan untuk meningkatkan pulangan seunit kos bagi setiap objek. Kebolehlaksanaan fungsi yang dilakukan oleh objek ditentukan.

Tugasan

Keputusan strategik adalah bahagian penting dalam pengurusan perusahaan. Mereka menentukan arah aktiviti untuk beberapa tempoh lebih awal, dan oleh itu memerlukan analisis yang teliti. Objektif analisis adalah seperti berikut:

penilaian rancangan pengeluaran;

pengoptimuman program ekonomi bagi setiap bengkel;

pengoptimuman peruntukan sumber;

pengoptimuman peralatan teknikal;

menentukan saiz optimum perusahaan secara keseluruhan dan unit strukturnya;

menentukan rangkaian optimum produk atau senarai perkhidmatan yang disediakan;

penentuan laluan logistik yang optimum;

menentukan kebolehlaksanaan pembaikan, pembinaan semula dan pemodenan;

perbandingan kecekapan penggunaan setiap unit sumber;

penentuan kerugian ekonomi yang mungkin disebabkan oleh keputusan yang diambil.

Tahap

Perancangan keputusan strategik dijalankan pada tiga peringkat. Kandungan mereka diterangkan dalam jadual di bawah.

Model standard

Keputusan strategik sesebuah organisasi boleh dibuat mengikut model standard berikut:

• Keusahawanan. Pembangunan dan penerimaan keputusan dijalankan oleh seorang yang diberi kuasa. Dalam kes ini, penekanan utama diberikan kepada peluang yang berpotensi, dan masalah diturunkan ke latar belakang. Adalah penting bahawa pengurus membuat keputusan strategik selaras dengan cara dia secara peribadi atau pengasas perusahaan melihat hala tuju pembangunan.
• Adaptif. Model ini dicirikan oleh tindakan reaktif terhadap masalah yang timbul dan bukannya mencari peluang pengurusan baharu. Masalah utama dengan pendekatan ini ialah pihak yang berminat mempromosikan visi mereka sendiri tentang jalan keluar daripada situasi tersebut. Akibatnya, strategi itu berpecah-belah, dan pelaksanaannya menjadi jauh lebih rumit.
• Perancangan. Model ini melibatkan pengumpulan maklumat yang diperlukan untuk analisis situasi yang mendalam bagi menjana idea alternatif dan memilih strategi yang optimum. Kami juga sedang mencari penyelesaian kepada masalah yang baru muncul.
• Logik. Walaupun pada hakikatnya pengurus sedar tentang misi perbadanan, apabila membangunkan keputusan strategik mereka memberi keutamaan proses interaktif, semasa eksperimen dijalankan.

Jenis strategi kewangan

Perkembangan keputusan strategik sebahagian besarnya mempengaruhi hal kewangan. Tepat dari sokongan material kejayaan aktiviti itu sebahagian besarnya bergantung. Dalam hal ini, adalah wajar untuk menyerlahkan jenis strategi kewangan utama berikut:

• Sokongan kewangan pertumbuhan dipercepatkan. Strategi ini bertujuan untuk memastikan kadar kerja operasi yang dipercepatkan. Pertama sekali, kita bercakap tentang pengeluaran dan jualan produk siap. Sebagai peraturan, penggunaan strategi sedemikian dikaitkan dengan keperluan yang tinggi untuk sumber kewangan, serta keperluan untuk meningkat aset semasa.
• Sokongan kewangan pertumbuhan yang mampan organisasi. Matlamat utama adalah untuk mencapai keseimbangan antara pertumbuhan operasi yang terhad dan tahap keselamatan kewangan. Ia adalah sokongan kestabilan parameter ini yang membolehkan pengedaran dan penggunaan sumber bahan yang cekap.
• Strategi kewangan anti-krisis - memastikan kestabilan perusahaan pada masa mengatasi krisis operasi. Tugas utama adalah untuk mewujudkan tahap keselamatan kewangan sedemikian rupa sehingga tidak perlu mengurangkan jumlah pengeluaran.

Sistem untuk menilai keputusan strategik

Keputusan strategik adalah faktor kompleks yang perlu dinilai dengan teliti untuk memastikan kebolehlaksanaan dan keberkesanannya. Sistem ini mempunyai empat elemen utama:

1. Motivasi. Pertama sekali, ketua organisasi (atau pengurus yang bertanggungjawab) harus berminat untuk menjalankan penilaian. Keinginan itu, sebagai peraturan, adalah disebabkan oleh fakta bahawa harus ada hubungan yang jelas antara strategi yang dicadangkan dan falsafah organisasi. Faktor pendorong lain ialah keputusan kewangan yang akan menyusul pelaksanaan yang berjaya strategi yang cekap.
2. Sumber maklumat. Untuk penilaian menjadi objektif dan boleh dipercayai, maklumat terkini perlu dibentangkan dalam bentuk yang mudah difahami. Adalah penting bahawa perusahaan menganjurkan sistem yang berkesan untuk mengumpul dan memproses data pengurusan. Ia juga penting untuk mempunyai sistem untuk meramalkan kemungkinan hasil daripada pelaksanaan dan pelaksanaan keputusan strategik.
3. Kriteria. Keputusan strategik dinilai mengikut sistem kriteria. Ini adalah urutan pelaksanaan dan pelaksanaan, konsistensi strategi dengan keperluan persekitaran dalaman dan luaran. Ia juga bernilai menilai secara objektif kebolehlaksanaan pelan strategik dan kelebihan utama berbanding organisasi yang bersaing.
4. Membuat keputusan berdasarkan keputusan penilaian. Berdasarkan data yang diperolehi dan hasil kajian yang dijalankan, pengurus atau pengurus yang diberi kuasa hendaklah membuat rumusan tentang kesesuaian untuk melaksanakan atau meneruskan pelaksanaan keputusan strategik yang sedang dipertimbangkan.

Kami meneliti kepentingan dan matlamat keputusan strategik dalam perusahaan.

Masalah strategik tidak sepadan keadaan semasa objek terurus dihantar matlamat strategik.

Masalah strategik utama mana-mana organisasi ialah pilihan sfera aktiviti dan mencari arah baru untuk pembangunannya. Isu strategik lain termasuk:

penurunan keuntungan;

kekurangan pertumbuhan;

penurunan bahagian pasaran;

kekurangan keseimbangan antara unit perniagaan dalam syarikat yang pelbagai;

kekurangan inovasi, dsb.

Mentakrifkan masalah strategik melibatkan menilai keadaan awal objek terurus (organisasi), menentukan keutamaan sasaran strategik tepat pada masanya, dan kemudian membuat perbandingan antara mereka.

Masalah strategik organisasi tidak boleh dikelirukan dengan masalahnya kelemahan. Yang terakhir ditentukan dengan membandingkan faktor persekitaran dalaman dengan faktor pesaing. Masalah strategik menampakkan diri sebagai tidak konsisten dengan matlamat strategik keadaan semasa organisasi.

Kesilapan pengurusan banyak perusahaan adalah kekurangan perhatian yang sewajarnya terhadap masalah strategik, yang sering tidak disedari dengan latar belakang masalah operasi. Masalah operasi berkaitan dengan meningkatkan kecekapan pengeluaran, mengurangkan kos, menyelesaikan konflik, dan lain-lain. Sementara itu, realiti ekonomi moden (keusangan teknologi, ketepuan permintaan, produk usang pesat, persaingan yang lebih sengit) memerlukan tindak balas, terutamanya kepada masalah strategik.

Pengurusan harus memahami bahawa semua sumber masalah pengeluaran bukan dalam perusahaan, tetapi dalam persekitaran luaran. I. Ansoff menyatakan bahawa keseimbangan perhatian pengurus terhadap isu strategik dan operasi akhirnya harus ditentukan oleh persekitaran luaran di mana organisasi beroperasi. Jika persekitaran menggalakkan, tumpuan boleh diberikan kepada isu operasi jika persekitaran luaran bergelora dan tidak menentu dan/atau tahap permintaan hampir tepu, tumpuan harus diberikan kepada isu strategik.

Ekonomi moden adalah sistem pelbagai peringkat. Perubahannya bermakna, pertama sekali, perubahan dalam perkadaran yang sepadan: ekonomi umum, antara industri, dalam industri, dalam pengeluaran. Di bawah pengaruh kemajuan saintifik dan teknologi serta perubahan dalam keperluan masyarakat, ekonomi bergerak dari satu sistem perkadaran yang agak stabil kepada yang lain. Perkembangan struktur ekonomi berlaku secara kitaran.

Sifat kitaran perubahan dalam struktur ekonomi telah ditunjukkan ahli ekonomi Rusia N. Kondratyev, P. Milyukov, M. Tugan-Baranovsky. Corak asas pembaharuan kitaran struktur ekonomi telah dirumuskan pada akhir 30-an abad kedua puluh oleh Schumpeter.

Menurut teorinya, perubahan struktur dalam ekonomi negara adalah disebabkan oleh peralihan kepada teknologi baru. Kemajuan teknologi dalam ekonomi dibawa oleh inovasi yang membentuk kelompok. Kemunculan kelompok inovasi pada permulaan kitaran membawa kepada kemunculan industri baharu. Di tengah-tengah kitaran, industri baharu ini berkembang, dan perubahan teknologi merebak ke industri tradisional. Menjelang akhir kitaran, industri berkembang, teknologi lama digantikan sepenuhnya oleh yang baharu, dan proses mengubah struktur berdasarkan kluster ini selesai.

Kitaran jangka panjang pembaharuan lengkap struktur ekonomi termasuk kitaran tempoh yang lebih pendek. Semasa kitaran pendek, industri yang tidak wujud sebelum ini terbentuk, dan kebanyakan industri mikro sebelumnya diperbaharui. Kemudian, sepanjang dua atau tiga kitaran pendek, industri makro dikemas kini sepenuhnya.

Ciri-ciri struktur moden ekonomi Rusia:

bahagian industri yang tinggi dalam pengeluaran sosial;

graviti tentu yang tinggi pertanian dalam sumber material yang digunakan dan bilangan pekerja;

kelaziman industri ekstraktif dalam jumlah eksport;

bahagian rendah pengeluaran teknologi tinggi;

kehadiran ketidakseimbangan antara industri, intra-industri, dan wilayah yang besar.

Ciri-ciri ini sebahagian besarnya menentukan masalah strategik pembangunan pengeluaran dan struktur perindustrian.

Dalam jangka panjang, struktur ekonomi Rusia akan berubah mengikut arah aliran global. Akan ada pengurangan dalam bahagian sektor utama pengeluaran bahan, peranan industri yang bekerja untuk permintaan akhir, industri berintensif pengetahuan, dan industri infrastruktur industri akan meningkat. Ini akan menjadi proses yang panjang dan berbilang langkah. Penyelesaian kepada masalah strategik pembangunan pengeluaran dan perubahan dalam struktur industri akan berlaku, pertama sekali, akibat daripada dasar awam, prinsip utamanya ialah pembangunan keutamaan yang menentukan arah perubahan struktur.

Tugas yang paling penting pada masa kini:

pemansuhan secara berperingkat daripada kemudahan pengeluaran usang;

membawa struktur pengeluaran selaras dengan permintaan yang berkesan;

memastikan penggunaan sepenuhnya sumber pengeluaran dan potensi saintifik dan teknikal;

pembangunan industri yang berdaya saing;

menjaga alam sekitar dan keselamatan ekonomi negara;

menggalakkan pembangunan aktiviti intelektual, infrastruktur pasaran dan perkhidmatan.

Keanehan kesedaran massa Rusia adalah sifat penindasannya yang keras. Menyelesaikan masalah mulai dari rasuah, moral dan peraturan hubungan kekeluargaan untuk menapis kandungan – berujung kepada penindasan yang lebih keras. Yang terbaik sentiasa dipilih penyelesaian mudah: menghukum, mengeras, melarang, dsb. Ini menunjukkan had intelek masyarakat Rusia, ketidakupayaan atau keengganan untuk menganalisis setiap masalah secara terperinci. Keadaan ini disebabkan oleh fakta bahawa orang ramai tidak mempercayai cara institusi lain untuk menyelesaikan masalah. Majoriti merasakan ketidakpercayaan akut terhadap agensi penguatkuasa undang-undang, mahkamah, badan perundangan di mana-mana peringkat, kesatuan sekerja, iaitu perantara institusi yang boleh memberikan penyelesaian kepada masalah ini atau memberi mereka tafsiran baharu. Pemahaman mendalam telah berakar umbi di Rusia bahawa kod sosialiti mestilah kod keganasan - sebarang konflik mesti diselesaikan dari kedudukan yang kuat.

Di Rusia hampir tidak ada kumpulan berwibawa yang boleh merasionalkan dan hadir masalah sosial. Tidak ada pihak berkuasa moral, baik intelektual mahupun budaya. Kebanyakan masyarakat Rusia menerima maklumat tentang masalah tertentu di televisyen, dan televisyen bukanlah sumber maklumat dan refleksi intelektual sebagai mekanisme propaganda. Orang ramai sudah menerima maklumat yang sangat disediakan dan diputarbelitkan tentang masalah.

Orang ramai mempunyai imaginasi sosial yang lemah; mereka tidak membayangkan bahawa setiap pengetatan boleh bertentangan dengan mereka. Sama ada mengetatkan sekatan kerana melanggar peraturan lalu lintas, masalah homoseksual, atau memerangi rasuah - di mana-mana terdapat pemisahan antara hukuman dan situasi projektif di mana seseorang itu sendiri mungkin mendapati dirinya. Propaganda disusun sedemikian rupa sehingga memisahkan orang itu sendiri daripada situasi dan tidak membenarkan dia berasa seperti dia menjadi objek beberapa sekatan baru.

Semua ini disebabkan oleh kelemahan ruang awam, kekurangan perdebatan awam. Orang ramai tidak mempunyai tabiat melakukan ini. Perkara di atas terpakai bukan sahaja untuk Rusia. Secara umum, lebih kuat rejim autoritarian atau lebih besar warisan autoritarian, lebih kerap fenomena sedemikian berlaku dalam masyarakat. Di negara-negara yang mempunyai institusi kebebasan bersuara yang kukuh, di mana terdapat mekanisme yang kuat untuk perbincangan awam, kepelbagaian pendapat, orang di sana tidak cenderung untuk bertindak balas dengan begitu keras dan menindas; pendapat umum lebih seimbang dan bertolak ansur.

Penindasan jelas terserlah dalam perniagaan. Sifat menindas pengurusan kita adalah akibat daripada keadaan umum budaya kita, peningkatan tahap keagresifan dalam hubungan antara orang di negara kita. Analisis dokumentasi pentadbiran perusahaan sering mendedahkan perkara yang biasa bagi kebanyakan perusahaan domestik: bilangan hukuman jauh melebihi bilangan ganjaran. Dalam perniagaan, semua ini mempunyai dimensi ekonomi yang khusus: kami menerima lebih sedikit daripada pekerja kami dalam produktiviti, kualiti dan inovasi.

Anda sering boleh mendengar alasan mengenai skor ini daripada pengurus atau penolakan kategori bagi rumusan soalan sedemikian. Bantahan yang paling biasa: "Dengan orang kami adalah mustahil untuk melakukan sebaliknya." Seorang lagi: "Begitulah ia berfungsi!" Dan sangat jarang pemimpin mengakui: "Betul, saya baru saja dibesarkan dalam hal ini dan tidak pernah melihat sesuatu yang berbeza."

Adalah tidak masuk akal untuk menafikan keperluan untuk penalti. Ini semua soal ukuran. Katakan anda perlu menunjukkan peninggalan kepada orang bawahan - mengapa tidak? Di sini adalah dinasihatkan untuk menggunakan prinsip berikut: maksud pernyataan adalah dalam reaksi terhadapnya. Sudah tentu, sebagai orang yang hidup, kita sering membuang kata-kata di bawah pengaruh emosi. Dan kemudian kita menjadi marah apabila kita melihat reaksi orang lain yang tidak diingini.

Masuk akal untuk pengurus menjawab soalan tentang tingkah laku yang ingin kita capai dahulu orang ini, dan hanya kemudian bina pernyataan itu dengan cara untuk membawanya ke tindakan yang perlu. Ia boleh dikatakan sukar. Tetapi anda boleh mulakan dengan sekurang-kurangnya menguasai ini sebagai prinsip.

Semua orang mungkin pernah melihat sebuah syarikat di mana terdapat pejabat yang indah, peralatan yang sangat baik, pekerja yang mahir dan berkebolehan, tetapi ia kelihatan seperti bola kempis: semua orang bekerja pada had yang lebih rendah daripada apa yang dibenarkan, mengelak seberapa banyak yang mereka boleh. Selalunya, ini adalah rupa produk pengurusan yang menindas.

Dalam syarikat sedemikian, proses membuat keputusan pengurusan adalah sangat mudah. Terdapat masalah - kita perlu mencari seseorang yang boleh menyelesaikannya. Jika tiada sesiapa yang ditemui di kalangan kakitangan, mereka mengupah seseorang dari luar. Kriteria pemilihan adalah pengesahan keupayaan untuk menyelesaikan masalah dengan cepat. Calon diberikan mudah tugas ujian, pelaksanaan yang mengesahkan kelayakannya. Seterusnya, pakar yang diupah mesti menghadapi masalah sebenar - yang mana dia dibayar wang. Jika anda gagal, tinggalkan. Pada masa yang sama, tiada sesiapa pun dari peringkat pengurusan mengambil berat bahawa masalah itu mungkin menjadi rumit; penyelesaiannya mungkin memerlukan usaha beberapa pekerja syarikat dan, mungkin, penyusunan semula atau penstrukturan semula keseluruhan syarikat.

Dalam syarikat Rusia, prinsip utama ekonomi pasaran "setiap orang untuk dirinya sendiri" dinyatakan dengan jelas. Oleh itu, jika seseorang yang diberi kuasa membuat keputusan berhadapan dengan masalah, maka dia memilih penyelesaian, pertama sekali, berdasarkan matlamat dan minatnya. Dan, seperti yang anda ketahui, salah satu matlamat utama pengurus adalah untuk melindungi dirinya sepenuhnya dan tidak mengambil tanggungjawab untuk menyelesaikan masalah tertentu. Di sinilah timbulnya keinginan untuk kaedah pengurusan birokrasi. Penyelesaian kepada sebarang masalah diserahkan kepada penghibur tertentu; pasukan pengurusan tidak pernah menyelidiki intipati masalah, tetapi hanya mengawal tarikh akhir dan hasilnya. Apa yang datang dari ini diketahui semua orang.

Dalam keadaan yang hampir dengan monopoli, model sedemikian sudah pasti berfungsi, tetapi apabila persaingan sengit muncul, syarikat birokrasi dengan cepat menjadi tidak menguntungkan. Oleh itu, cara yang jelas untuk melindungi birokrasi adalah melalui penindasan. Mereka membantu menyingkirkan pesaing berbahaya, dan oleh itu daripada banyak yang berkaitan ekonomi pasaran masalah. Sifat pseudo-pasaran ekonomi Rusia adalah disebabkan oleh sifat menindas politik dan sistem sosial negara.

Saya boleh teruskan tentang betapa tidak berkesannya model birokrasi itu. Tetapi semua ini akan menjadi teori yang tidak perlu. Seperti yang mereka katakan, anda tidak boleh berhujah dengan sistem. Penindasan adalah sistemik. Dalam keadaan di mana anda boleh hidup dengan baik daripada yang diekstrak sumber alam, tidak mungkin sesiapa akan membebankan diri mereka dengan kebimbangan mencari kaedah pengurusan yang intensif. Segelintir orang akan mengambil berat bahawa memberi ganjaran kepada perkara-perkara positif adalah lebih berkesan daripada menghukum perkara-perkara negatif, dan hukuman berterusan melemahkan semangat orang, dan mereka memberi lebih sedikit kepada tugas daripada yang mereka boleh.

Benar, di kalangan syarikat Rusia terdapat juga di mana keputusan pengurusan dibuat secara kolektif. Ini adalah, sebagai peraturan, syarikat dengan projek struktur organisasi, di mana sekumpulan pakar—pasukan projek—berkumpul untuk menyelesaikan masalah. Bentuk kolektif membuat keputusan juga tipikal untuk organisasi pembelajaran, tetapi bilangan mereka di Rusia adalah kecil.

Dengan mengambil kira semua perkara di atas, satu kesimpulan yang luar biasa boleh dibuat, iaitu: beberapa orang di Rusia berminat dengan masalah proses membuat keputusan dan pelaksanaan. Oleh itu, penerbitan ini mungkin hanya menarik minat segelintir orang yang terpinggir yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan realiti kehidupan sosial dan ekonomi di Rusia.

Selebihnya akan memilih model yang lebih pragmatik "jika anda mahu berjaya, sama ada." Semakin kurang rata-rata warga Rusia memikirkan tentang maksud apa yang berlaku, semakin banyak peluang dia untuk menjadi salah seorang daripada mereka. Mereka yang, pertama, telah mempelajari peraturan "jangan meludah terhadap angin", dan kedua, mempunyai kualiti penting untuk tidak peduli, "selepas saya ada banjir," menjadi berjaya dan kaya di Rusia.

Peraturan untuk tingkah laku yang berjaya dalam mesin birokrasi sudah diketahui umum. Mereka termasuk kemahiran seperti membuat hubungan yang berguna di peringkat atasan hierarki, memandang muka bos dan sentiasa menyokongnya, menyingkirkan tanggungjawab yang membebankan tepat pada masanya, slogan dalam kenyataan, menduduki jawatan kepimpinan secara eksklusif, tidak mencari kebenaran. dan tidak memperjuangkan keadilan, dsb.