Rumah / Umur/ Pengenalpastian masalah strategik ER-Telecom CJSC. Jenis masalah dan cara menyelesaikannya

Pengenalpastian masalah strategik ER-Telecom CJSC. Jenis masalah dan cara menyelesaikannya

Punca masalah pengurusan

Masalah pengurusan adalah isu yang kompleks, tugas yang memerlukan pemahaman, kajian, penilaian dan penyelesaiannya.

Masalah pengurusan dikelaskan mengikut kriteria berikut:

tahap kepentingan dan segera. Biasanya, masalah yang paling penting juga adalah yang paling mendesak;
skala akibat, dalam kes di mana keputusan dibuat atau tidak, dan bilangan organisasi dan individu yang terjejas oleh masalah ini;
keupayaan untuk menyelesaikan masalah pada kos terendah dan dalam jangka masa yang optimum;
tahap risiko yang berkaitan dengan penyelesaian masalah ini dan kemungkinan masalah baru timbul atas dasar ini;
tahap penstrukturan dan pemformalan, keupayaan untuk menyatakan masalah dalam penunjuk kuantitatif dan kualitatif, dsb.

Selain itu, masalah mungkin berbeza dalam cara ia dibangunkan:

tiada alternatif, apabila hanya ada satu cara untuk menyelesaikan masalah, tiada penyelesaian lain;
binari dan multivariate, apabila masalah boleh diselesaikan dalam dua atau lebih cara;
dalam kes di mana tiada kaedah boleh memberikan jawapan positif kepada persoalan bagaimana untuk menyelesaikan masalah, kaedah gabungan digunakan di sini. Ia terdiri daripada menggabungkan bahagian individu dan kaedah menyelesaikan masalah yang tidak bercanggah antara satu sama lain. Secara umum, ini adalah asas untuk penyelesaian langkah demi langkah seterusnya kepada masalah tersebut.

Secara berasingan, isu masa untuk menyelesaikan masalah dipertimbangkan.

Jenis masalah dipertimbangkan mengikut kriteria berikut:

strategik, bertujuan untuk membentuk pangkalan data data strategik, pemahaman, kajian, penilaian dan penggunaan praktikal mereka;
taktikal, penyelesaiannya berlaku dalam masa yang lebih singkat daripada strategik;
jangka panjang, jangka sederhana dan jangka pendek, semasa;
mengikut peringkat pengurusan - pengurusan atasan, pertengahan dan bawahan.

Setiap pengurus dalam mana-mana organisasi menghadapi banyak masalah. Masalah pengurusan timbul akibat daripada fenomena yang tidak diingini yang bersifat dalaman atau luaran (mendapatkan hasil kerja) yang berbeza daripada yang dirancang, tindakan pengurusan yang salah dan penghibur biasa. Kepada punca utama masalah pengurusan hendaklah termasuk:

pada mulanya matlamat organisasi yang salah, kaedah dan tarikh akhir untuk mencapainya;
prinsip dan amalan pekerja yang tidak betul;
kriteria yang salah untuk menilai keupayaan perusahaan dan pekerja;
pelanggaran yang disengajakan dalam kejuruteraan, teknologi, kewangan, bekalan, dsb.;
perubahan dalam politik dan ekonomi negara;
bencana alam dan bencana alam(kebakaran, banjir, dll.).

Penyelesaian- ini adalah pengaruh kehendak seseorang pada objek kawalan untuk menyelesaikan masalah, pilihan alternatif untuk mencapai matlamat. Jenis penyelesaian biasanya bertepatan dengan jenis masalah. Sekiranya masalah itu bersifat strategik, maka penyelesaiannya haruslah strategik jika masalah itu adalah semasa, jangka pendek, maka penyelesaiannya harus serupa.

Penyelesaian masalah strategik tergolong dalam kategori inisiatif, datang daripada pengurusan atasan kepada peringkat pengurusan yang lebih rendah. Dalam kes ini, pengurusan kanan mengambil inisiatif dan tanggungjawab untuk keputusan strategik yang dibuat. Contohnya ialah hala tuju pelaburan (pelaburan modal) untuk pembangunan jangka panjang pengeluaran jenis produk baharu, keputusan untuk mengembangkan pengeluaran atau, sebaliknya, mengurangkan perniagaan, dsb.

Penyelesaian masalah taktikal- ini adalah urusan pengurusan pertengahan; Berdasarkan arahan dari atas, mereka merancang penyelesaian kepada masalah dalam jangka sederhana dan menjalankan tugas jangka pendek. Tahap pengurusan yang lebih rendah menyelesaikan masalah berdasarkan arahan lisan, arahan atau perintah bertulis.

Masalah semasa yang bersifat harian, yang dipanggil kerja rutin, menduduki kebanyakan masa peringkat pengurusan yang lebih rendah. Jika boleh, pengurusan pertengahan dan terutamanya pengurus kanan harus dibebaskan daripada menyelesaikan masalah ini.

Penyelesaian masalah dikelaskan mengikut beberapa kriteria:

tahap pelaksanaan wajib;
tujuan berfungsi;
kaedah penerimaan;
skop pelaksanaan.

Mengikut tahap kewajipan keputusan boleh menjadi arahan; mereka diterima oleh pengurusan kanan dan mengikat struktur pengurusan yang lebih rendah. Keputusan cadangan dibangunkan oleh badan penasihat. Pelaksanaannya adalah wajar, tetapi tidak diperlukan. Membimbing keputusan dibuat oleh pihak pengurusan untuk menyelaraskan kerja struktur pengurusan yang lebih rendah, yang bertindak secara autonomi.

Dengan tujuan berfungsi mengenal pasti organisasi, menyelaras, mengawal selia, mengaktifkan dan memantau kemajuan keputusan. Sebagai contoh, menetapkan tindakan dan kaedah untuk menyelesaikan masalah; mengagihkan kerja antara pelaku, menjalankan kawalan, pemeriksaan, menyediakan dokumen kawal selia, dsb.

Dengan kaedah pengambilan penyelesaian terpilih dan sistematik dibezakan. Yang pertama termasuk penyelesaian kepada satu atau beberapa isu masalah tertentu, yang kedua termasuk penyelesaian yang merangkumi keseluruhan masalah dalam semua kerumitan dan kesalinghubungannya.

Keputusan juga diklasifikasikan kepada keputusan yang dibuat secara individu atau kolektif, kepada umum dan khas, kepada diprogramkan dan tidak diprogramkan, kepada tertutup dan untuk kegunaan awam, dsb.

Teknik Penyelesaian Masalah

Proses adalah salah satu titik pusat aktiviti pengurusan. Penyelidikan saintifik dan pengalaman praktikal menunjukkan bahawa penyelesaian masalah rasional adalah mungkin apabila pemimpin mengikuti kaedah yang diterima umum bekerja di kawasan ini. Ini termasuk, pertama sekali, kaedah saintifik, intipatinya adalah Pertama sekali, kerana dengan memerhati, mengumpul dan menganalisis maklumat, satu hipotesis (andaian) dirumuskan tentang masalah itu sendiri dan pendekatan yang mungkin untuk menyelesaikannya.

Kedua, kaedah saintifik menyediakan orientasi sistemik, iaitu, ia mendedahkan hubungan masalah yang diberikan dengan persekitaran luaran dan pembolehubah dalaman organisasi itu sendiri. Hubungan yang dikenal pasti membolehkan kita membayangkan dengan lebih lengkap punca masalah dan melihat asasnya.

Ketiga, kaedah saintifik menggunakan pemodelan matematik. Orang paling banyak berpaling kepadanya kes yang sukar, yang tidak membenarkan mendiagnosis masalah dan menyediakan penyelesaian tanpa analisis kuantitatif dan kualitatif tambahan, hanya berdasarkan penilaian sebab dan akibat. Kaedah pemodelan matematik juga digunakan apabila pada hakikatnya adalah mustahil untuk menjalankan satu atau lain eksperimen mengenai perkembangan sesuatu peristiwa atau fenomena.

Bagi pengurus yang sibuk aktiviti ekonomi, kaedah analisis ekonomi adalah penting. Analisis ekonomi termasuk kaedah untuk menilai prestasi ekonomi perusahaan, kos, keuntungan, pergerakan tunai, tahap permintaan, dsb. Contohnya ialah model berdasarkan penentuan titik pulang modal dan menganalisis titik pulang modal kerja. Kaedah membuat keputusan di sini dikaitkan dengan menentukan titik apabila jumlah pendapatan sama dengan jumlah perbelanjaan, iaitu, apabila operasi perusahaan berhenti menjadi tidak menguntungkan dan mula membuat keuntungan.

Ramai penyelidik percaya bahawa keputusan rasional yang dibuat dan dilaksanakan menyumbang kepada prestasi optimum sesebuah perusahaan. Pembangunan penyelesaian yang rasional kepada masalah adalah berdasarkan analisis objektif dan pelbagai hala tentang keadaan di mana perusahaan beroperasi dalam setiap tempoh masa, serta trend yang akan berlaku pada masa hadapan.

Analisis ini berjalan secara berperingkat dari permulaan masalah untuk menyelesaikan penghapusan dan memperoleh hasil yang positif.

Peringkat pertama mengandungi analisis situasi di mana gejala atau tanda-tanda masalah yang timbul ditemui. Pada peringkat kedua, analisis masalah itu sendiri dijalankan. Peringkat ketiga adalah untuk mengenal pasti faktor yang mengehadkan penggunaan penyelesaian yang rasional kepada masalah ini. Faktor-faktor ini boleh menjadi luaran dan dalaman. Sekiranya persekitaran luaran mempunyai pengaruh yang tidak penting terhadap pembangunan dan pelaksanaan keputusan yang rasional, maka kemungkinan dalaman dipertimbangkan. Ke arah sekatan susunan dalaman harus termasuk dana terhad untuk menyelesaikan masalah, kekurangan pakar dengan kelayakan yang diperlukan, pertimbangan etika, dsb. Pada peringkat keempat membangunkan penyelesaian yang rasional, pengenalpastian, penilaian dan pemilihan alternatif daripada pilihan yang ada dijalankan. Pertama, semua alternatif yang mungkin dalam kes tertentu dirumuskan dan yang paling realistik dipilih. Jika masalah dirumuskan dengan betul, dinilai, dan pilihan alternatif dibuang, pengurus akhirnya membuat kesimpulan bahawa dia harus memilih pilihan penyelesaian rasional ini. Pilihan sedemikian tidak semestinya mengejar utiliti maksimum malah pencapaian optimum hasilnya. Peringkat kelima adalah bersetuju dengan penyelesaian dengan penghibur dan semua pekerja yang berminat. Ia dijalankan dengan mengesahkan dokumen (perintah) yang menetapkan pelaksanaan penyelesaian kepada masalah ini. Peringkat keenam ialah kelulusan keputusan oleh pengurus atasan perusahaan. Prosedur ini adalah wajib sekiranya pelaksanaan keputusan memerlukan perbelanjaan bahan, kewangan dan sumber manusia dan rizab. Selepas ini, pelaksanaan penyelesaian rasional bermula.

Kepentingan untuk membangunkan dan menerima pakai penyelesaian yang rasional kepada masalah itu tidak dapat dinafikan. Tetapi keputusan itu masih perlu dilaksanakan. Pelaksanaan keputusan itu dijalankan dengan tahap kebarangkalian yang lebih besar, lebih cepat dan dengan inisiatif, apabila penghibur mengambil bahagian dalam proses pembangunan dan penerimaannya, terutamanya jika mereka membuat cadangan mereka dan memilih pilihan yang paling boleh diterima.

Pelaksanaan keputusan pengurusan bermula dengan perancangan atau penjadualan kerja untuk pelaksanaan. Pelan untuk melaksanakan penyelesaian kepada masalah menyediakan penghibur khusus yang bertanggungjawab untuk bidang atau jumlah kerja individu, tarikh akhir dan kaedah untuk mencapai hasil yang diinginkan, dan sumber bahan dan kewangan yang diperlukan. Pelan itu juga harus menyediakan kawalan ke atas kemajuan penyelesaian dan kawalan akhir selepas masalah diselesaikan.

Kaedah untuk menyelesaikan masalah harus termasuk, pertama sekali, kebolehlaksanaan praktikal keseluruhan kompleks kerja. Mereka mestilah menjimatkan, tanpa perbelanjaan yang tidak perlu, supaya pendapatan daripada hasil yang diperoleh dalam menyelesaikan masalah melebihi kos yang ditanggung. Kaedah untuk menyelesaikan masalah mestilah boleh dipercayai, bebas ralat dan tepat.

Semasa pelaksanaan penyelesaian, adalah penting untuk mewujudkan maklum balas antara pelaku dan pengurus yang bertanggungjawab untuk menyelesaikan masalah.

Secara umumnya, proses membuat dan melaksanakan sesuatu keputusan boleh dikesan seperti berikut:

membuat keputusan;
komunikasi keputusan;
pelaksanaan penyelesaian;
mewujudkan maklum balas;
penilaian keputusan.

Semasa pelaksanaan sesuatu keputusan, situasi kadangkala timbul yang mengubah rancangan asal. Maka adalah perlu untuk menyesuaikan tindakan, dan kadangkala membatalkan pesanan yang sudah lapuk jika keadaan telah berubah secara radikal. Menggunakan maklum balas, pengurus boleh bertindak balas dengan cepat terhadap perubahan yang telah berlaku dan membuat keputusan lain yang sesuai dengan keadaan.

Dalam kerja praktikal pengurus, terdapat keadaan apabila mereka terpaksa membuat keputusan yang tidak standard. Menyelesaikan masalah bukan standard melibatkan banyak kerja yang sengit dan kompleks oleh semua peserta, serta pindaan, penyelarasan dan kawalan yang berterusan.

Keanehan kesedaran massa Rusia adalah sifat penindasannya yang keras. Menyelesaikan masalah mulai dari rasuah, moral dan peraturan hubungan kekeluargaan untuk menapis kandungan – berujung kepada penindasan yang lebih keras. Yang terbaik sentiasa dipilih penyelesaian mudah: menghukum, mengeras, melarang, dsb. Ini menunjukkan batasan intelektual masyarakat Rusia, ketidakupayaan atau keengganan untuk menganalisis setiap masalah secara terperinci. Keadaan ini disebabkan oleh fakta bahawa orang ramai tidak mempercayai cara institusi lain untuk menyelesaikan masalah. Majoriti merasakan ketidakpercayaan akut terhadap agensi penguatkuasa undang-undang, mahkamah, badan perundangan di mana-mana peringkat, kesatuan sekerja, iaitu perantara institusi yang boleh memberikan penyelesaian kepada masalah ini atau memberi mereka tafsiran baharu. Pemahaman mendalam telah berakar umbi di Rusia bahawa kod sosialiti mestilah kod keganasan - sebarang konflik mesti diselesaikan dari kedudukan yang kuat.

Di Rusia hampir tidak ada kumpulan berwibawa yang boleh merasionalkan dan hadir masalah sosial. Tidak ada pihak berkuasa moral, baik intelektual mahupun budaya. Kebanyakan masyarakat Rusia menerima maklumat tentang masalah tertentu di televisyen, dan televisyen bukanlah sumber maklumat dan refleksi intelektual sebagai mekanisme propaganda. Orang ramai sudah menerima maklumat yang sangat disediakan dan diputarbelitkan tentang masalah.

Orang ramai mempunyai imaginasi sosial yang lemah; mereka tidak membayangkan bahawa setiap pengetatan boleh bertentangan dengan mereka. Sama ada mengetatkan sekatan kerana melanggar peraturan lalu lintas, masalah homoseksual, atau memerangi rasuah - di mana-mana terdapat pemisahan antara hukuman dan situasi projektif di mana seseorang itu sendiri mungkin mendapati dirinya. Propaganda disusun sedemikian rupa sehingga memisahkan orang itu sendiri daripada situasi dan tidak membenarkan dia berasa seperti dia menjadi objek beberapa sekatan baru.

Semua ini disebabkan oleh kelemahan ruang awam, kekurangan perdebatan awam. Orang ramai tidak mempunyai tabiat melakukan ini. Perkara di atas terpakai bukan sahaja untuk Rusia. Secara umumnya, lebih kuat rejim autoritarian atau lebih besar warisan autoritarian, lebih kerap fenomena sedemikian berlaku dalam masyarakat. Di negara-negara yang mempunyai institusi kebebasan bersuara yang kukuh, di mana terdapat mekanisme yang kuat untuk perbincangan awam dan kepelbagaian pendapat, orang ramai tidak cenderung untuk bertindak balas dengan begitu keras dan menindas sebaliknya, pendapat umum lebih seimbang dan bertolak ansur;

Penindasan jelas terserlah dalam perniagaan. Sifat menindas pengurusan kita adalah akibat daripada keadaan umum budaya kita, peningkatan tahap keagresifan dalam hubungan antara orang di negara kita. Analisis dokumentasi pentadbiran perusahaan sering mendedahkan perkara yang biasa bagi kebanyakan perusahaan domestik: bilangan hukuman jauh melebihi bilangan ganjaran. Dalam perniagaan, semua ini mempunyai dimensi ekonomi yang khusus: kami menerima lebih sedikit daripada pekerja kami dalam produktiviti, kualiti dan inovasi.

Anda sering boleh mendengar alasan mengenai skor ini daripada pengurus atau penolakan kategori bagi rumusan soalan sedemikian. Bantahan yang paling biasa: "Dengan orang kami adalah mustahil untuk melakukan sebaliknya." Seorang lagi: "Begitulah ia berfungsi!" Dan sangat jarang pemimpin mengakui: "Betul, saya baru saja dibesarkan dalam hal ini dan tidak pernah melihat sesuatu yang berbeza."

Adalah tidak masuk akal untuk menafikan keperluan untuk penalti. Ini semua soal ukuran. Katakan anda perlu menunjukkan peninggalan kepada orang bawahan - mengapa tidak? Di sini adalah dinasihatkan untuk menggunakan prinsip berikut: maksud pernyataan adalah dalam reaksi terhadapnya. Sudah tentu, sebagai orang yang hidup, kita sering membuang kata-kata di bawah pengaruh emosi. Dan kemudian kita menjadi marah apabila kita melihat reaksi orang lain yang tidak diingini.

Masuk akal untuk pengurus menjawab soalan tentang tingkah laku yang ingin kita capai dahulu orang ini, dan barulah bina pernyataan itu dengan cara yang membawanya kepada tindakan yang diingini. Ia sukar dalam amalan. Tetapi anda boleh mulakan dengan sekurang-kurangnya menguasai ini sebagai prinsip.

Semua orang mungkin pernah melihat sebuah syarikat di mana terdapat pejabat yang indah, peralatan yang sangat baik, pekerja yang mahir dan berkebolehan, tetapi ia kelihatan seperti bola kempis: semua orang bekerja pada had yang lebih rendah daripada apa yang dibenarkan, mengelak seberapa banyak yang mereka boleh. Selalunya, inilah rupa produk pengurusan yang menindas.

Dalam syarikat sedemikian, proses membuat keputusan pengurusan adalah sangat mudah. Terdapat masalah - kita perlu mencari seseorang yang boleh menyelesaikannya. Jika tiada sesiapa yang ditemui di kalangan kakitangan, mereka mengupah seseorang dari luar. Kriteria pemilihan adalah pengesahan keupayaan untuk menyelesaikan masalah dengan cepat. Calon diberi tugas ujian yang mudah, yang penyelesaiannya mengesahkan kelayakannya. Seterusnya, pakar yang diupah mesti menghadapi masalah sebenar - yang mana dia dibayar wang. Jika anda gagal, tinggalkan. Pada masa yang sama, tiada sesiapa pun dari peringkat pengurusan mengambil berat bahawa masalah itu mungkin menjadi rumit; penyelesaiannya mungkin memerlukan usaha beberapa pekerja syarikat dan, mungkin, penyusunan semula atau penstrukturan semula keseluruhan syarikat.

Dalam syarikat Rusia, prinsip utama ekonomi pasaran "setiap orang untuk dirinya sendiri" dinyatakan dengan jelas. Oleh itu, jika seseorang yang diberi kuasa membuat keputusan berhadapan dengan masalah, maka dia memilih penyelesaian, pertama sekali, berdasarkan matlamat dan minatnya. Dan, seperti yang anda ketahui, salah satu matlamat utama pengurus adalah untuk melindungi dirinya sepenuhnya dan tidak mengambil tanggungjawab untuk menyelesaikan masalah tertentu. Di sinilah timbulnya keinginan untuk kaedah pengurusan birokrasi. Penyelesaian kepada sebarang masalah diserahkan kepada penghibur tertentu; pasukan pengurusan tidak pernah menyelidiki intipati masalah, tetapi hanya mengawal tarikh akhir dan hasilnya. Apa yang datang dari ini diketahui semua orang.

Dalam keadaan yang hampir dengan monopoli, model sedemikian sudah pasti berfungsi, tetapi apabila persaingan sengit muncul, syarikat birokrasi dengan cepat menjadi tidak menguntungkan. Oleh itu, cara yang jelas untuk melindungi birokrasi adalah melalui penindasan. Mereka membantu menyingkirkan pesaing berbahaya, dan oleh itu daripada banyak yang berkaitan ekonomi pasaran masalah. Sifat pseudo-pasaran ekonomi Rusia adalah disebabkan oleh sifat menindas politik dan sistem sosial negara.

Saya boleh teruskan tentang betapa tidak berkesannya model birokrasi itu. Tetapi semua ini akan menjadi teori yang tidak perlu. Seperti yang mereka katakan, anda tidak boleh berhujah dengan sistem. Penindasan adalah sistemik. Dalam keadaan di mana anda boleh hidup dengan baik daripada yang diekstrak sumber alam, tidak mungkin sesiapa akan membebankan diri mereka dengan kebimbangan mencari kaedah pengurusan yang intensif. Segelintir orang akan mengambil berat bahawa memberi ganjaran kepada perkara-perkara positif adalah lebih berkesan daripada menghukum perkara-perkara negatif, dan hukuman berterusan melemahkan semangat orang, dan mereka memberi lebih sedikit kepada tugas daripada yang mereka boleh.

Benar, di kalangan syarikat Rusia terdapat juga di mana keputusan pengurusan dibuat secara kolektif. Ini adalah, sebagai peraturan, syarikat dengan projek struktur organisasi, di mana sekumpulan pakar—pasukan projek—berkumpul untuk menyelesaikan masalah. Bentuk kolektif membuat keputusan juga tipikal untuk organisasi pembelajaran, tetapi bilangan mereka di Rusia adalah kecil.

Dengan mengambil kira semua perkara di atas, satu kesimpulan yang luar biasa boleh dibuat, iaitu: beberapa orang di Rusia berminat dengan masalah proses membuat keputusan dan pelaksanaan. Oleh itu, penerbitan ini mungkin hanya menarik minat segelintir orang yang terpinggir yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan realiti kehidupan sosial dan ekonomi di Rusia.

Selebihnya akan memilih model yang lebih pragmatik "jika anda mahu berjaya, sama ada." Semakin kurang rata-rata warga Rusia memikirkan tentang maksud apa yang berlaku, semakin banyak peluang dia untuk menjadi salah seorang daripada mereka. Mereka yang, pertama, telah mempelajari peraturan "jangan meludah terhadap angin", dan kedua, mempunyai kualiti penting untuk tidak peduli, "selepas saya ada banjir," menjadi berjaya dan kaya di Rusia.

Peraturan untuk tingkah laku yang berjaya dalam mesin birokrasi sudah diketahui umum. Mereka termasuk kemahiran seperti membuat hubungan yang berguna di peringkat atasan hierarki, memandang muka bos dan sentiasa menyokongnya, menyingkirkan tanggungjawab yang membebankan tepat pada masanya, slogan dalam kenyataan, menduduki jawatan kepimpinan secara eksklusif, tidak mencari kebenaran. dan tidak memperjuangkan keadilan, dsb.

Masalah strategik tidak sepadan keadaan semasa objek terurus kepada matlamat strategik yang ditetapkan.

Masalah strategik utama mana-mana organisasi ialah pilihan sfera aktiviti dan mencari arah baru untuk pembangunannya. Isu strategik lain termasuk:

penurunan keuntungan;

kekurangan pertumbuhan;

penurunan bahagian pasaran;

kekurangan keseimbangan antara unit perniagaan dalam syarikat yang pelbagai;

kekurangan inovasi, dsb.

Mentakrifkan masalah strategik melibatkan menilai keadaan awal objek terurus (organisasi), menentukan keutamaan sasaran strategik tepat pada masanya, dan kemudian membuat perbandingan antara mereka.

Masalah strategik organisasi tidak boleh dikelirukan dengan kelemahannya. Yang terakhir ditentukan dengan membandingkan faktor persekitaran dalaman dengan faktor pesaing. Masalah strategik menampakkan diri sebagai percanggahan dengan matlamat strategik keadaan semasa organisasi.

Kesilapan pengurusan banyak perusahaan adalah kekurangan perhatian yang sewajarnya terhadap masalah strategik, yang sering tidak disedari dengan latar belakang masalah operasi. Masalah operasi berkaitan dengan meningkatkan kecekapan pengeluaran, mengurangkan kos, menyelesaikan konflik, dan lain-lain. Sementara itu, realiti ekonomi moden (keusangan teknologi, ketepuan permintaan, produk usang pesat, persaingan yang lebih sengit) memerlukan tindak balas, terutamanya kepada masalah strategik.

Pengurusan harus memahami bahawa semua sumber masalah pengeluaran tidak terletak dalam perusahaan, tetapi dalam persekitaran luaran. I. Ansoff menyatakan bahawa keseimbangan perhatian pengurus terhadap isu strategik dan operasi akhirnya harus ditentukan oleh persekitaran luaran di mana organisasi beroperasi. Sekiranya persekitaran menggalakkan, tumpuan boleh diberikan kepada isu operasi jika persekitaran luaran bergelora dan tidak menentu dan/atau tahap permintaan hampir tepu, tumpuan harus diberikan kepada isu strategik.

Ekonomi moden adalah sistem pelbagai peringkat. Perubahannya bermakna, pertama sekali, perubahan dalam perkadaran yang sepadan: ekonomi umum, antara industri, dalam industri, dalam pengeluaran. Di bawah pengaruh kemajuan saintifik dan teknologi serta perubahan dalam keperluan masyarakat, ekonomi bergerak dari satu sistem perkadaran yang agak stabil kepada yang lain. Perkembangan struktur ekonomi berlaku secara kitaran.

Sifat kitaran perubahan dalam struktur ekonomi telah ditunjukkan ahli ekonomi Rusia N. Kondratyev, P. Milyukov, M. Tugan-Baranovsky. Corak asas pembaharuan kitaran struktur ekonomi telah dirumuskan pada akhir 30-an abad kedua puluh oleh Schumpeter.

Menurut teorinya, perubahan struktur dalam ekonomi negara adalah disebabkan oleh peralihan kepada teknologi baru. Kemajuan teknologi dalam ekonomi dibawa oleh inovasi yang membentuk kelompok. Kemunculan kelompok inovasi pada permulaan kitaran membawa kepada kemunculan industri baharu. Di tengah-tengah kitaran, industri baharu ini berkembang, dan perubahan teknologi merebak ke industri tradisional. Menjelang akhir kitaran, industri berkembang, teknologi lama digantikan sepenuhnya oleh yang baharu, dan proses mengubah struktur berdasarkan kluster ini selesai.

Kitaran jangka panjang pembaharuan lengkap struktur ekonomi termasuk kitaran tempoh yang lebih pendek. Semasa kitaran pendek, industri yang tidak wujud sebelum ini terbentuk, dan kebanyakan industri mikro sebelumnya diperbaharui. Kemudian, sepanjang dua atau tiga kitaran pendek, industri makro diperbaharui sepenuhnya.

Ciri-ciri struktur moden ekonomi Rusia:

bahagian industri yang tinggi dalam pengeluaran sosial;

graviti tentu yang tinggi pertanian dalam sumber material yang digunakan dan bilangan pekerja;

kelaziman industri ekstraktif dalam jumlah eksport;

bahagian rendah pengeluaran teknologi tinggi;

kehadiran ketidakseimbangan antara industri, intra-industri, dan wilayah yang besar.

Ciri-ciri ini sebahagian besarnya menentukan masalah strategik pembangunan pengeluaran dan struktur perindustrian.

Dalam jangka panjang, struktur ekonomi Rusia akan berubah mengikut arah aliran global. Akan terdapat pengurangan bahagian sektor utama pengeluaran bahan, dan peranan industri yang bekerja untuk permintaan akhir, industri berintensif pengetahuan, dan industri dalam bidang infrastruktur pengeluaran akan meningkat. Ini akan menjadi proses yang panjang dan berbilang langkah. Penyelesaian kepada masalah strategik pembangunan pengeluaran dan perubahan dalam struktur industri akan berlaku, pertama sekali, akibat daripada dasar awam, prinsip utamanya ialah pembangunan keutamaan yang menentukan arah perubahan struktur.

Tugas yang paling penting pada masa kini:

pemansuhan secara berperingkat daripada kemudahan pengeluaran usang;

membawa struktur pengeluaran selaras dengan permintaan yang berkesan;

memastikan penggunaan sepenuhnya sumber pengeluaran dan potensi saintifik dan teknikal;

pembangunan industri yang berdaya saing;

menjaga alam sekitar dan keselamatan ekonomi negara;

menggalakkan pembangunan aktiviti intelektual, infrastruktur pasaran dan perkhidmatan.

Pengenalpastian masalah strategik ER-Telecom CJSC

Mengenal pasti isu strategik yang dihadapi oleh syarikat adalah prasyarat yang diperlukan untuk membangunkan strategi yang berkesan.

Untuk mengenal pasti masalah lebih awal, pengurus mesti meneliti keputusan analisis mereka dan menentukan dengan tepat di mana mereka perlu fokus untuk mencapai kejayaan kewangan dan daya saing jangka panjang. Sukar untuk menilai terlalu tinggi kepentingan kerja ini. Tanpa mengetahui masalah syarikat, tidak masuk akal untuk mula membangunkan strategi.

Salah satu cara untuk menemui masalah strategik adalah untuk mengkaji bagaimana strategi semasa syarikat boleh memanfaatkan kekuatan dan keupayaannya. Untuk tujuan ini, adalah perlu untuk menjalankan analisis SWOT, yang akan mengenal pasti kelebihan dan keburukan sedia ada perusahaan, serta mengenal pasti ancaman dan peluang luaran. Maklumat yang diperoleh hasil daripada analisis SWOT akan membolehkan syarikat memilih strategi yang paling berkesan yang sepadan dengan matlamatnya.

Aktiviti yang dijalankan oleh Er-Telecom Holding CJSC menunjukkan bahawa perusahaan ini menggunakan strategi untuk mengukuhkan kedudukannya dalam pasaran, serta strategi pembangunan pasaran. Manifestasi luaran penggunaan strategi ini terdiri daripada tindakan aktif syarikat yang bertujuan untuk menang jawatan terbaik dalam pasaran, serta pengembangan geografi. Sebagai sebahagian daripada pelaksanaan strategi, organisasi melaksanakan tugas berikut:

1. Penciptaan syarikat persekutuan, yang terdiri daripada sekumpulan pemimpin serantau dalam pasaran telekomunikasi, menyediakan rangkaian penuh perkhidmatan komunikasi asas;

2. Mencapai kedudukan utama yang stabil di setiap bandar kehadiran dalam tempoh 3 tahun dari permulaan operasi melalui perkhidmatan pelanggan terbaik dan kecekapan operasi tertinggi yang boleh dicapai.

Untuk mencapai maksimum keputusan yang tepat dan memilih strategi yang paling berkesan, adalah perlu untuk menjalankan analisis SWOT untuk pasaran tertentu. Untuk tujuan ini, kami akan mempertimbangkan cawangan Tyumen Er-Telecom Holding CJSC sebagai objek, dengan itu mengehadkan diri kami kepada pasaran wilayah Tyumen. Data yang diperoleh semasa pengumpulan maklumat tentang kekuatan dan kelemahan organisasi, serta potensi ancaman, ditunjukkan dalam matriks SWOT yang dibentangkan dalam Jadual 2.3.

Jadual 2.3. Matriks SWOT untuk cawangan Tyumen ER-Telecom Holding CJSC

Kekuatan:

1. Harga rendah untuk perkhidmatan yang disediakan;

2. berkualiti tinggi;

3. Aktiviti berkesan pusat perundingan;

4. Perkhidmatan pelanggan selepas jualan berkualiti tinggi;

5. Gaji pekerja yang tinggi;

6. Kakitangan yang berkelayakan;

7. Pengenalan teknologi inovatif tepat pada masanya;

8. Ketersediaan sumber kewangan;

9. Pengurusan yang dibangunkan;

Kelemahan:

1. Ketidakupayaan untuk mendapatkan semua perkhidmatan yang diperlukan daripada satu pengendali;

2. Imej yang tidak menguntungkan;

Kemungkinan:

1. Meningkatkan taraf hidup penduduk, meningkatkan kesolvenan pengguna;

2. Kemunculan teknologi baru untuk menyediakan perkhidmatan;

3. Peningkatan keperluan penduduk terhadap perkhidmatan telekomunikasi;

4. Pembangunan infrastruktur komunikasi bandar;

5. Potensi pelaburan;

6. Kemunculan kakitangan muda yang berkelayakan;

1. Ketersediaan dana (CC8) membolehkan penggunaan B2 untuk meningkatkan ciri kualiti produk.

2. Pembayaran yang tinggi upah(CC5) membolehkan anda menarik kakitangan muda yang berkelayakan (B6).

3. Pengenalan teknologi inovatif (SS7) tepat pada masanya, ketersediaan sumber kewangan (SS8) dan pengurusan maju (SS9) memungkinkan untuk meningkatkan potensi pelaburan industri (B5).

4. CC1, CC2, CC3, CC4 dan CC6 membolehkan anda menggunakan B1, B3 dan B4 (untuk meningkatkan volum jualan, mengembangkan geografi)

1. Menggunakan B1, B2, B3 dan B4, perusahaan boleh menghapuskan CC1, mengembangkan rangkaian perkhidmatan dan memberi peluang kepada pelanggan untuk menerima semua perkhidmatan telekomunikasi yang diperlukan daripada satu operator;

2. CC2 mungkin menjadi penghalang kepada penggunaan B5

1. Persaingan dalam pasaran domestik;

2. Tahap pembangunan infrastruktur komunikasi wilayah yang rendah;

3. Anggaran ketepuan segmen pasaran sedia ada (Tyumen);

4. Jenayah komputer;

5. Teknologi baru pesaing;

6. Kemunculan keperluan pelanggan baharu untuk perkhidmatan dan teknologi yang lebih maju.

1. СС1, СС2, СС4 dan СС6 membenarkan perusahaan untuk menghapuskan У1;

2. SS6 dan SS9 boleh memusnahkan U4;

3. CC7 dan CC8 membenarkan perusahaan berurusan dengan U5 dan U6;

1. CC2 boleh meningkatkan risiko pengaruh Y1;

2. CC1 boleh menjadikan perusahaan lebih terdedah kepada U5 dan U6;

Matriks SWOT membolehkan anda melihat kekuatan organisasi yang boleh digunakan untuk merebut peluang dan menangani ancaman, dan membantu mengenal pasti kelemahan, meningkatkan kelemahan syarikat terhadap ancaman dan menghalang penggunaan sepenuhnya peluang.

Medan matriks "SIV", "SIU", "SLV" dan "SLU" diwakili oleh gabungan berdasarkan yang syarikat perlukan untuk membangunkan strategi. Walau bagaimanapun, untuk mengaplikasikan metodologi SWOT secara berkesan, ia tidak mencukupi untuk mengenal pasti peluang dan ancaman - memilih strategi memerlukan penilaian dari segi kepentingannya kepada organisasi.

Untuk menilai keupayaan perusahaan, kami menggunakan matriks keupayaan yang dibentangkan dalam Jadual 2.4.

Jadual 2.4. Matriks peluang untuk cawangan Tyumen ER-Telecom Holding CJSC

Menurut matriks, kemungkinan bahawa organisasi akan dapat memanfaatkan peluang untuk membangunkan infrastruktur komunikasi bandar adalah tinggi, dan memandangkan tahap pengaruhnya terhadap aktiviti organisasi adalah kuat, syarikat disyorkan untuk mengambil ini. fakta terlebih dahulu apabila membangunkan strategi. Dengan cara yang sama, kita boleh membuat kesimpulan daripada kuadran baki matriks. Oleh itu, berdasarkan keputusan jadual, cawangan Tyumen ER-Telecom Holding CJSC sangat dipengaruhi oleh peluang seperti peningkatan taraf hidup penduduk dan kemunculan teknologi baru untuk menyediakan perkhidmatan dengan purata dan rendah. kebarangkalian penggunaannya, masing-masing. Bagi peningkatan keperluan penduduk terhadap perkhidmatan telekomunikasi, peluang ini memberi impak sederhana kepada perusahaan, manakala kemungkinan penggunaannya adalah tinggi. Kemunculan kakitangan muda yang berkelayakan di pasaran buruh mempunyai tahap kebarangkalian yang sama, dengan kurang kesan ke atas aktiviti syarikat. Kesan potensi pelaburan industri ke atas cawangan adalah sederhana dengan purata kebarangkalian penggunaan.

Keupayaan "VS", "VU" dan "SS" ada nilai hebat untuk organisasi, dan mereka pasti perlu digunakan. Peluang yang termasuk dalam medan "SM", "NU" dan "NM" boleh dikatakan tidak layak untuk perhatian organisasi. Medan selebihnya dalam kes kami dibiarkan kosong, tetapi jika mereka mempunyai peluang, penggunaannya akan berlaku tertakluk kepada ketersediaan sumber yang sesuai dan mengikut budi bicara pihak pengurusan.

Matriks serupa yang disusun untuk ancaman kepada syarikat berkenaan dibentangkan dalam Jadual 2.5.

Jadual 2.5. Matriks ancaman untuk cawangan Tyumen ER-Telecom Holding CJSC

Data matriks menunjukkan bahawa ancaman keperluan pelanggan baharu untuk perkhidmatan dan teknologi yang lebih maju, serta kemunculan teknologi baharu daripada pesaing, menimbulkan bahaya yang sangat besar kepada organisasi dan memerlukan penghapusan segera dan wajib. Ancaman persaingan dalam pasaran domestik juga harus berada dalam radar pengurusan kanan supaya ia boleh dicegah sebagai satu keutamaan. Bagi ancaman jenayah komputer dan jangkaan ketepuan segmen pasaran sedia ada, pendekatan yang berhati-hati dan bertanggungjawab untuk menghapuskannya diperlukan. Masalah tahap rendah Menurut jadual, pembangunan infrastruktur komunikasi wilayah untuk cawangan Tyumen ER-Telecom Holding CJSC tidak menimbulkan ancaman.

Setelah menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman luarannya, serta menilai kekuatan pengaruh dan tahap kemungkinan menggunakan dua yang terakhir, kita boleh membuat kesimpulan bahawa masalah strategik yang boleh menghalang syarikat daripada mencapai kejayaan. adalah kegagalan untuk menggunakan peluang, yang kemudiannya boleh menjadi lebih berisiko jika pesaing memanfaatkan peluang ini, serta kekurangan tindakan untuk menghapuskan ancaman dan kelemahan yang memberi kesan buruk kepada nasib syarikat. Perusahaan, bersama-sama dengan pengembangan geografi dan memperoleh kedudukan utama dalam pasaran, yang membentuk strategi sebenar organisasi, harus memberi perhatian yang sewajarnya untuk memperluaskan rangkaian perkhidmatan supaya pelanggan boleh membeli semua yang mereka perlukan daripada satu operator, meningkatkan kualiti mereka, memperkenalkan inovasi, dan juga mewujudkan syarikat imej yang menggalakkan.

Kerja kursus mengenai topik "Pilihan strategi perusahaan" merangkumi 37 helaian nota penerangan dalam format A4, termasuk 3 jadual dan 11 sumber sastera.

Kerja kursus menyediakan definisi umum tentang intipati strategi, ciri tersendiri, algoritma strategi dibangunkan, masalah strategik dan ciri pengenalpastiannya juga dipertimbangkan, klasifikasi strategi dan pendekatan kepada pembentukan alternatif strategik dibentangkan.

Pengurusan strategik merupakan komponen terpenting pengurusan krisis, kerana ia membolehkan anda mengenal pasti bahaya dan peluang luaran yang tepat pada masanya, kekuatan dan kelemahan dalaman pengeluaran dan aktiviti ekonominya dan, berdasarkan penilaian keadaan, membangunkan sistem strategi yang bertujuan untuk mencegah krisis.

pengenalan 3

I DEFINISI STRATEGI 4

1. Konsep strategi 5

2. Ciri-ciri tersendiri strategi 6

3. Algoritma pembangunan strategi 7

4. Masalah strategik dan ciri pengenalannya 8

5. Masalah strategik khusus industri 9

II KLASIFIKASI STRATEGI 12

1. Strategi asas 13

2. Strategi untuk mencapai kelebihan daya saing 13

3. Strategi tingkah laku dalam persekitaran yang kompetitif 16

4. Strategi industri 17

5. Strategi portfolio 21

6. Strategi berfungsi 23

III PENDEKATAN PEMBENTUKAN ALTERNATIF STRATEGIK DAN PILIHAN STRATEGIK 27

1. Pembangunan kedudukan asas 27

2. Konsep dan jenis alternatif strategik 28

3. Proses membangunkan alternatif strategik dan pilihan strategik 30

4. Faktor pembentukan pilihan portfolio strategi dan peramalannya 31

5. Peranan dan kepentingan penandaarasan 34

6. Aspek organisasi proses membangunkan alternatif strategik 35

Kesimpulan 36

Rujukan 37

Pengurusan strategik ialah proses berulang dan berterusan untuk meletakkan firma dalam persekitaran persaingan yang sentiasa berubah. Mengurus secara strategik bermakna memahami dan menilai keadaan dan dinamik industri di mana firma itu beroperasi, dengan mengambil kira jangkaan pihak berkepentingan utama atau kumpulan sokongan dan bertindak balas kepada permintaan mereka. Ini memerlukan pengurus untuk dapat menentukan matlamat strategik dan operasi dalam perkaitan mereka, mengenal pasti kekuatan dan kelemahan organisasi, dan peluang ancaman yang berpunca daripada persekitaran.

Faktor-faktor ini, ditambah dengan banyak lagi, jika kurang penting, masih penting untuk perancangan dan pelaksanaan strategi, dalam kehidupan organisasi sebenar ia mewakili pelbagai dan sukar untuk mengklasifikasikan kombinasi atas alasan tertentu. Ini menjadikan tugas penggunaan praktikal peruntukan utama, kesimpulan dan corak pengurusan strategik amat sukar. Dalam setiap kes tertentu, kejayaan merancang, membangun dan melaksanakan strategi bergantung kepada kedalaman pengetahuan teori yang diperolehi oleh pengurus dalam bidang pengurusan strategik, dan pada pengalaman, gerak hati, dan seni pengurusan - i.e. segala-galanya yang dikaitkan dengan "merasakan" masalah dan bukannya dengan analisis rasional, pengiraan, kriteria dan kawalan formal. Oleh itu, analisis strategik dan perancangan strategik dan pelaksanaan strategi adalah proses menggunakan pengetahuan dan pengalaman, menggunakan peraturan dan gerak hati, bertindak mengikut algoritma yang ditetapkan dan penemuan inovatif, pengetahuan organisasi.

Setiap strategi khusus syarikat adalah arahan atau kaedah tindakan yang diguna pakai oleh pengurusan atasannya untuk mencapai keputusan penting yang mempunyai akibat jangka panjang. Pembentukan strategi menjadi penting dalam kes di mana perubahan mendadak berlaku dalam persekitaran luaran syarikat. Sebab-sebab perubahan tersebut ialah: ketepuan permintaan, perubahan besar dalam teknologi, kemunculan pesaing baru yang tidak dijangka, perubahan dalam keadaan sosial dan ekonomi, dsb.

Strategi berbeza daripada rancangan kerana ia dibangunkan dalam keadaan ketidakpastian dalam persekitaran luaran, apabila matlamat utama syarikat dan matlamat utama dan tempatan konstituennya tidak dapat ditentukan dengan kepastian yang mencukupi untuk diamalkan dan adalah mustahil untuk membangunkan sesuatu yang khusus. tugas untuk bahagian syarikat. Strategi khusus adalah salah satu daripada beberapa strategi alternatif.

Matlamat yang ditetapkan menentukan ke mana organisasi harus pergi. Walau bagaimanapun, selalunya pilihan cara untuk mencapai matlamat bergantung pada sama ada organisasi akan dapat mencapai hasil yang diinginkan dengan selamat. Keputusan yang betul mengenai strategi untuk bergerak ke arah matlamat tidak kurang pentingnya daripada keputusan yang betul mengenai matlamat.

Selepas matlamat strategik perusahaan atau organisasi dirumuskan, cara untuk mencapainya ditentukan, i.e. satu strategi sedang dibangunkan.

Agak jelas bahawa anda boleh bergerak ke arah matlamat yang sama dalam pelbagai cara. Sebagai contoh, anda boleh meningkatkan keuntungan dengan mengurangkan kos. Tetapi ini juga boleh dicapai dengan meningkatkan utiliti produk yang dikeluarkan oleh syarikat untuk pengguna. Firma yang berbeza, berdasarkan keadaan, keupayaan dan kekuatan, akan membuat keputusan yang berbeza tentang bagaimana mereka akan menyelesaikan masalah ini. Pemilihan kaedah untuk mencapai matlamat akan menjadi keputusan tentang strategi syarikat. Seperti yang anda lihat, jika penetapan matlamat menjawab persoalan tentang apa yang syarikat akan perjuangkan, jika pelan tindakan untuk mencapai matlamat menjawab persoalan tentang apa yang perlu dilakukan untuk mencapai matlamat, maka strategi menjawab persoalan apakah cara yang mungkin bagaimana syarikat akan pergi ke arah mencapai matlamat. Memilih strategi bermakna memilih cara yang digunakan oleh organisasi untuk menyelesaikan masalah yang dihadapinya.

Pilihan strategi dan pelaksanaannya merupakan kandungan utama pengurusan strategik.

Berkaitan dengan perniagaan, kami mencadangkan takrifan konsep "strategi" berikut: strategi syarikat ialah hala tuju umum, kaedah pengurusan, satu set peraturan dan prinsip, berpandukan yang mana mereka memastikan pencapaian kedudukan daya saing yang mampan dan lain-lain. matlamat utama syarikat berdasarkan keupayaan sebenar, ditentukan melalui analisis pasaran pengguna , keputusan prestasi lepas, hubungan sedia ada dengan pesaing, pembekal dan organisasi lain dalam persekitaran mikro, serta berdasarkan ramalan perubahan mereka pada masa hadapan.

Asas strategi, intipatinya yang mendalam, adalah prinsip pengurusan yang dibangunkan, yang memungkinkan untuk memastikan konsistensi tindakan semua pengurus dan pelaku. Dan, sebaliknya, apabila menukar strategi, anda perlu memikirkan tentang mengubah prinsip dan peraturan yang dikhabarkan, kerana ia mungkin bercanggah dengan keadaan yang berubah dan strategi baharu. Oleh itu, masalah fleksibiliti dan kebolehsuaian (penyesuaian) kepada perubahan berterusan dalam persekitaran luaran, penyelesaian yang menentukan penggunaan strategi dan taktik firma yang sesuai, telah meletakkan prinsip pengurusan baharu di tengah-tengah pandangan moden mengenai pengurusan.

1) proses membangunkan strategi tidak berakhir dengan tindakan khusus dan pembangunan hala tuju, kemajuan bersama yang memastikan pertumbuhan dan pengukuhan kedudukan syarikat;

2) strategi yang dirangka hendaklah digunakan untuk membangunkan projek menggunakan kaedah carian. Peranan strategi adalah untuk menumpukan perhatian pada bidang atau peluang tertentu dan membuang semua peluang lain sebagai tidak serasi dengan strategi;

3) keperluan untuk strategi ini hilang sebaik sahaja matlamat yang sepadan dengannya dicapai;

4) semasa penggubalan strategi, adalah mustahil untuk meramalkan semua kemungkinan yang akan terbuka apabila merangka projek untuk acara, oleh itu maklumat yang tidak jelas dan tidak tepat tentang pelbagai alternatif digunakan;

5) apabila maklumat yang lebih tepat tersedia, persoalan sama ada strategi awal diperlukan mungkin timbul. Oleh itu, maklum balas diperlukan untuk memastikan perumusan semula strategi asal.

Oleh itu, strategi adalah pautan peralihan antara misi dan rancangan tertentu. Ia dibangunkan berdasarkan matlamat syarikat, dengan mengambil kira hasil analisis persekitaran luaran dan dalaman. Ia berbeza daripada misi kerana ia memberi tumpuan kepada mencapai matlamat tertentu. Pembinaan pelan dilaksanakan berdasarkan strategi yang dirangka.

Pembangunan strategi harus berdasarkan pemahaman mendalam tentang pasaran, penilaian kedudukan syarikat dalam pasaran, dan kesedaran tentang kelebihan daya saingnya.

I.B. Gurkov mencadangkan algoritma untuk membangunkan strategi, intipatinya ialah, berdasarkan sintesis pelbagai pendekatan kepada pengurusan strategik, peringkat pembangunan dan pelaksanaan strategi berikut dikenal pasti.

Peringkat 1. Menentukan keperluan pihak berkepentingan yang paling penting dan mengenal pasti percanggahan kritikal antara kehendak mereka dan prestasi syarikat.

Peringkat 2. Pengenalpastian kecekapan teras syarikat.

Peringkat 3. Menentukan aktiviti syarikat berdasarkan tahap daya tarikan pasaran dan kedekatan dengan kecekapan teras syarikat ialah "takrif hitam" bidang aktiviti syarikat.

Peringkat 4. Memposisikan produk syarikat dalam pasaran dan industri dan menentukan jenis strategik perniagaan utama syarikat.

Peringkat 5. Menentukan julat "trajektori pembangunan strategik" yang mungkin untuk setiap perniagaan.

Peringkat 6. Menghimpunkan trajektori perniagaan yang mungkin, menentukan ketersediaan sumber syarikat untuk pelaksanaan pelbagai trajektori strategik, pemilihan akhir bentuk dan bidang aktiviti di peringkat perniagaan dan syarikat secara keseluruhan.

Peringkat 7. Membangunkan program strategik, termasuk taktik kompetitif, belanjawan, program berfungsi, dan sistem penilaian prestasi program.

Peringkat 8. Memantau pelaksanaan program strategik dan menentukan keberkesanan strategi yang dilaksanakan dari sudut pandangan pihak berkepentingan utama.

Masalah strategik harus difahami sebagai percanggahan antara keadaan semasa objek terurus dan matlamat strategiknya. Oleh itu, untuk menentukan masalah strategik, penilaian yang betul dan boleh dipercayai tentang keadaan awal objek (organisasi), pemilihan keutamaan sasaran strategik yang tepat pada masanya dan perbandingan antara mereka adalah perlu. Masalah strategik berbeza daripada kelemahan perusahaan (kerana kelemahan ditentukan dengan membandingkan perusahaan dengan pesaing dalam bidang utama aktiviti dan produk; masalah strategik timbul, seperti yang ditunjukkan, apabila terdapat percanggahan antara matlamat strategik dan keadaan semasa).

KEPADA isu strategik termasuk: kekurangan pertumbuhan, penurunan keuntungan, penurunan bahagian pasaran, kekurangan keseimbangan antara unit perniagaan dalam syarikat kepelbagaian, kekurangan inovasi, dan lain-lain. Masalah strategik utama adalah masalah memilih bidang aktiviti perusahaan dan mencari arah baru untuk pembangunannya.

Tidak seperti masalah operasi, masalah strategik tidak selalu menarik perhatian pengurus kanan. Selain itu, melainkan dikenal pasti secara khusus, isu strategik mungkin tidak disedari dalam menghadapi isu operasi. Perusahaan biasanya bertindak balas dengan sangat perlahan terhadap perubahan dalam situasi, kepada keperluan untuk melarikan diri daripada masalah operasi dan menangani penyelesaian objektif strategik. Sebagai peraturan, apabila pengurus masih mempunyai masa untuk strategi, masalah operasi tidak lagi wujud (syarikat telah muflis), atau keamatan mereka telah meningkat ke tahap kritikal.

Adalah perlu untuk memahami bahawa realiti ekonomi moden memerlukan tindak balas yang tepat pada masanya dan mencukupi terutamanya kepada strategik bukannya isu operasi. Ini disebabkan oleh pengaruh persekitaran luaran yang semakin meningkat terhadap aktiviti perusahaan, pertumbuhan ketidaktentuan dan ketidaktentuannya: teknologi menjadi usang, permintaan menjadi tepu, produk menjadi usang dengan cepat, persaingan menjadi lebih sukar, pasaran global semakin sukar. berkembang, dsb.

Masalah struktur ekonomi Rusia telah berkembang selama beberapa dekad. Pelaksanaan perubahan institusi semasa reformasi ekonomi di Rusia membawa kepada keperluan untuk menyesuaikan struktur ekonomi negara dengan struktur permintaan. Keperluan untuk perubahan struktur juga menjadi lebih meruncing berikutan pengaruh keadaan pasaran dunia yang semakin meningkat terhadap pengeluaran domestik.

Dalam jangka panjang, struktur ekonomi Rusia sudah pasti akan berubah mengikut arah aliran global. Akan terdapat pengurangan dalam bahagian sektor utama pengeluaran bahan, peranan industri yang bekerja untuk permintaan akhir, industri berintensif pengetahuan, industri dalam bidang infrastruktur pengeluaran - pemborong dan runcit, komunikasi, kewangan, kredit, insurans dan aktiviti cukai. Mendekati struktur ekonomi negara maju sudah pasti akan panjang dan pelbagai peringkat. Perubahan struktur utama dalam ekonomi Rusia terutamanya akan mempengaruhi perkadaran intra-industri dan, sedikit sebanyak, menjejaskan antara industri - ini juga perlu diambil kira semasa membentuk sasaran strategik. Sebagai contoh, seperti yang ditunjukkan oleh E.A. Utkin, peralihan paling ketara berikut mungkin berlaku dalam sektor individu ekonomi dan kompleks industri:

Dalam kompleks bahan api dan tenaga, pengeluaran minyak akan stabil dengan peningkatan pemprosesan dan penggunaan bersepadu. Pengeluaran gas dan bahagiannya dalam jumlah isipadu bahan api akan meningkat. Perlombongan arang batu terbuka semakin meningkat di kawasan timur, dengan pengurangan serentak dalam pengeluaran lombong akibat penutupan perusahaan yang tidak menguntungkan. Gabungan penjanaan elektrik dan haba akan meningkat, penggunaan sumber tenaga bukan tradisional di tempat yang sukar dicapai;

Dalam metalurgi ferus, kaedah perapian terbuka akan digantikan dengan sampul dan pembuatan keluli relau elektrik, jumlah tuangan keluli berterusan, pemprosesan luar relau, dan penggelek digabungkan dengan tuangan akan meningkat dan kualitinya; paip akan bertambah baik;

Dalam metalurgi bukan ferus, tumpuan utama adalah untuk mengukuhkan asas bijih dan menumpukan pengeluaran berdasarkan penggunaan teknologi dan peralatan penjimatan tenaga dan sumber;

Dalam industri pembinaan, pengeluaran struktur untuk pembinaan bertingkat rendah, produk kepingan kecil daripada bahan mentah tempatan, dan bahan dinding yang berkesan akan meningkat;

Dalam industri kimia, pengeluaran plastik kejuruteraan dan produk yang diperbuat daripadanya, gentian poliester, tapak pita magnetik, bahan mentah untuk pembuatan botol dan filem semakin meningkat;

Dalam industri kerja kayu, pengeluaran papan zarah dan papan gentian kayu dengan rawatan perlindungan akan meningkat pada kadar yang lebih pantas;

Dalam kejuruteraan mekanikal dan kerja logam, pengeluaran peralatan teknologi moden, peralatan mesin automatik dan berketepatan tinggi, alatan, kereta dan bas, kereta api dan kereta bawah tanah, mesin pembinaan jalan untuk pembinaan bertingkat rendah, peralatan untuk perdagangan dan industri ringan, agro -kompleks industri, dan institusi perubatan akan berkembang;

Dalam sektor pertanian, perusahaan perdagangan, pembelian dan perdagangan, industri pengasingan, pemprosesan, pemasangan dan penyimpanan produk pertanian, dan kerja pembiakan akan mengalami pembangunan yang dipercepatkan;

Dalam pengangkutan, komunikasi dan sains komputer, perhatian utama akan diberikan kepada pembangunan dan penambahbaikan pembangunan rangkaian jalan raya, pembinaan semula telekomunikasi dengan mengemas kini sistem digital, pembangunan komunikasi satelit dan penyiaran, pengembangan jenis baru. perkhidmatan, mikroelektronik, dan pengenalan teknologi maklumat moden dalam pelbagai bidang ekonomi negara.

Ia juga harus diingat bahawa perubahan struktur ini akan terbentuk di bawah pengaruh banyak faktor, terutamanya sebagai hasil daripada dasar negara yang sesuai, prinsip utamanya adalah pembangunan dan justifikasi sistem keutamaan yang saling berkaitan yang menentukan hala tuju struktur. perubahan berdasarkan trend global, faedah penyertaan negara dalam pembahagian buruh global, ubah bentuk khusus dan ketidakseimbangan dalam struktur sedia ada ekonomi negara. Peranan utama dalam membangunkan keutamaan dimainkan oleh penubuhan kriteria untuk mengklasifikasikan sfera, industri dan industri ekonomi sebagai keutamaan.

Objektif utama dasar struktur dan pelaburan negeri dalam peringkat moden adalah penggulungan yang konsisten terhadap industri usang, mengatasi ubah bentuk struktur dan membawa struktur pengeluaran sejajar dengan permintaan yang berkesan, memastikan penggunaan sepenuhnya sumber pengeluaran dan potensi saintifik dan teknikal, mengekalkan keselamatan alam sekitar dan ekonomi negara, menggalakkan pembangunan industri yang cekap, berdaya saing, infrastruktur pasaran, dan sektor perkhidmatan dan aktiviti intelektual.

Negara boleh menggalakkan pembangunan pengeluaran dalam titik pertumbuhan dan sektor dalam bentuk pelbagai bentuk sokongan - memperuntukkan dana bajet untuk membiayai projek dan program, menyediakan faedah yang disasarkan ke atas cukai dan tarif kastam, mengeluarkan kredit cukai dan jaminan negeri, dsb.

Apabila membangunkan strategi, adalah penting untuk mengetahui rangka kerja klasifikasi umum yang sesuai dengan strategi, walaupun sebenarnya klasifikasi strategi adalah sukar kerana kepelbagaiannya dan kehadiran banyak pendekatan pengarang untuk strategi menaip. Mari kita nyatakan kriteria klasifikasi yang paling penting dan kerap digunakan:

Konsep asas untuk mencapai kelebihan daya saing (strategi pengurangan kos, strategi pembezaan, strategi fokus, strategi inovasi, strategi tindak balas pantas, strategi sinergi);

Tahap membuat keputusan (strategi korporat, perniagaan dan fungsi);

pentas kitaran hidup industri (strategi perusahaan dalam industri yang berkembang, matang dan merosot);

Ciri-ciri utama produk dan skop pengedarannya (strategi pemasaran produk, strategi globalisasi);

Kekuatan relatif kedudukan industri firma (strategi pemimpin dan pengikut industri, strategi kepelbagaian yang berkaitan dan tidak berkaitan);

Tahap keagresifan tingkah laku organisasi dalam persaingan (strategi pertandingan ofensif dan defensif).

Faktor yang merumitkan dalam pengelasan ialah kebanyakan strategi boleh ditentukan secara serentak mengikut beberapa kriteria pengelasan, jadi strategi selanjutnya akan dipertimbangkan dalam blok yang diperbesarkan berikut:

Strategi asas;

Strategi untuk mencapai kelebihan daya saing;

Strategi tingkah laku dalam persekitaran yang kompetitif;

Strategi industri;

Strategi portfolio;

Strategi fungsional.

Strategi asas termasuk yang menerangkan pilihan pembangunan yang paling biasa:

Strategi pertumbuhan;

Strategi pengurangan;

Strategi gabungan.

Strategi pertumbuhan boleh berdasarkan bidang berikut:

1) pertumbuhan tertumpu melibatkan pembangunan produk (memperbaikinya atau mencipta yang baharu), membangun atau menguasai pasaran, tanpa berpindah ke industri lain;

2) pertumbuhan bersepadu - pembangunan syarikat berdasarkan integrasi songsang, langsung, mendatar (iaitu, masing-masing, sama ada memperoleh pemilikan dan mewujudkan kawalan ke atas pembekal, atau rangkaian jualan, atau pesaing);

3) pertumbuhan terpelbagai - pembangunan berdasarkan penembusan ke dalam industri lain (pelbagaian mendatar melibatkan penjualan produk baru dari segi teknologi di pasaran baharu; kepelbagaian sepusat atau berpusat - penciptaan kemudahan pengeluaran baharu yang sepadan dengan profil organisasi).

Strategi pengecilan bermaksud sama ada menutup atau menjual salah satu bahagian atau perniagaannya; atau "penuaian" (pengurangan beransur-ansur perniagaan yang tidak menjanjikan untuk mendapatkan jumlah pendapatan maksimum); atau pembubaran syarikat (sebagai pilihan terakhir).

Strategi gabungan melibatkan gabungan strategi asas individu, bergantung pada situasi atau keadaan untuk setiap jenis perniagaan.

Strategi untuk mencapai kelebihan daya saing tergolong dalam kumpulan strategi persaingan, yang juga boleh merangkumi strategi untuk tingkah laku dalam persekitaran yang kompetitif.

Setiap strategi ini adalah berdasarkan keperluan untuk mencapai kelebihan daya saing tertentu. Kelebihan daya saing difahami sebagai aset ketara atau tidak ketara unik syarikat atau kecekapan khas dalam bidang aktiviti yang penting untuk perniagaan ini(peralatan, tanda dagangan, pemilikan bahan mentah, fleksibiliti, kebolehsuaian, kelayakan kakitangan, dsb.). Perhatikan bahawa kelebihan daya saing Firma moden tidak selalu mengambil berat dengan teknologi pengeluaran selalunya mereka bergerak ke peringkat pemasaran, perkhidmatan, R&D, pengurusan dan inovasi kewangan. Kelebihan daya saing biasanya direalisasikan pada tahap unit perniagaan strategik. Mari kita pertimbangkan ciri-ciri strategi utama untuk mencapai kelebihan daya saing, beberapa ciri yang diberikan dalam jadual. 1. (lihat lampiran)

2.1 Strategi meminimumkan kos

Strategi pengurangan kos (kepimpinan kos) bertujuan untuk memastikan kos sistem yang lebih rendah untuk produk berbanding pesaing. Produk boleh dijual sama ada pada harga yang lebih rendah daripada pesaing, atau pada harga yang setanding.

Kelebihan kos rendah menyediakan pertahanan yang agak berkesan terhadap Lima Daya Daya Saing Porter.

Pada masa yang sama, terdapat risiko kemunculan inovasi teknologi, peningkatan inflasi (melemahkan keupayaan syarikat untuk mengurangkan kos), perubahan dalam pilihan pengguna, dll. dan, akibatnya, kehilangan kelebihan daya saing dalam kos rendah.

Amalan menunjukkan bahawa strategi ini sering dipilih dalam amalan oleh kedua-dua syarikat Rusia dan asing, tetapi di negara kita sukar untuk mencapai kesan maksimum disebabkan oleh kadar inflasi yang tinggi dan beberapa masalah ketara sifat dalaman aktiviti syarikat.

2.2 Strategi pembezaan

Matlamat strategi (atau variasinya: pembezaan produk, kakitangan, perkhidmatan atau imej) adalah sama ada untuk memberikan ciri tersendiri produk yang penting kepada pembeli dan yang membezakan produk ini sebagai kualiti yang lebih tinggi daripada tawaran pesaing; atau menawarkan tahap perkhidmatan yang berbeza dan lebih tinggi (berbanding pesaing) yang mengiringi barangan yang dijual; atau mengambil dan melatih kakitangan yang bekerja dengan pelanggan dengan lebih berkesan daripada kakitangan pesaing; atau mencipta imej syarikat yang lebih baik, jenama produk pengiklanan, i.e. jenama.

2.3 Strategi fokus

Strategi fokus, i.e. pengkhususan terhadap keperluan segmen pasaran yang berbeza (kumpulan pembeli yang berbeza) dibina tanpa keinginan untuk meliputi keseluruhan pasaran. Matlamat strategi adalah untuk memenuhi keperluan segmen sasaran yang dipilih lebih baik daripada pesaing. Strategi sedemikian boleh bergantung pada kedua-dua pembezaan dan kepimpinan dalam meminimumkan kos, tetapi hanya dalam segmen sasaran. Akibatnya, strategi fokus boleh diwakili oleh sama ada strategi kepimpinan kos fokus atau strategi pembezaan fokus.

2.4 Strategi inovasi

Strategi inovasi melibatkan memperoleh kelebihan daya saing dengan mencipta produk atau teknologi baharu secara asasnya, atau memenuhi keperluan sedar atau tidak sedar sedia ada dengan cara baharu. Firma yang memilih strategi ini berusaha untuk membina kelebihan daya saing dengan melaksanakan inovasi radikal dalam pelbagai bidang dan berpeluang mencipta lebihan keuntungan akibat lonjakan dalam keuntungan jualan atau dengan mencipta segmen pelanggan baharu. Alternatifnya ialah dengan menjual teknologi baru syarikat lain yang berminat.

2.5 Strategi tindak balas pantas

Strategi tindak balas pantas melibatkan pencapaian kejayaan dengan bertindak balas pantas terhadap perubahan persekitaran luaran (teknologi, pengguna dan lain-lain). Sebagai contoh, ia mengambil masa untuk menyesuaikan produk perkilangan kepada keperluan pasaran baharu. Syarikat yang telah memilih strategi ini akan berusaha sedaya upaya untuk menyesuaikan diri secepat mungkin. Jika dia melakukan ini lebih cepat daripada pesaingnya, dia akan berpeluang menerima keuntungan tambahan kerana ketiadaan sementara pesaing bagi produk (perkhidmatan) baharu (diubah suai). Strategi ini, dalam bentuk yang paling mudah, boleh dilaksanakan oleh firma peniru yang memalsukan produk berjenama daripada pengeluar terkenal dunia. Dalam versi yang paling sukar - oleh firma yang mampu mencipta prasyarat untuk penyesuaian berterusan kepada keadaan yang berubah-ubah (iaitu mencipta yang sesuai budaya korporat sebuah syarikat yang memberi tumpuan kepada inovasi berterusan dan mencari cara yang berkesan untuk menyelesaikan masalah harian).

2.6 Strategi sinergi

Strategi sinergi ialah strategi untuk mendapatkan kelebihan daya saing dengan menggabungkan dua atau lebih unit perniagaan (bahagian ekonomi) di bawah satu payung. Kehadiran kesan sinergi dan keupayaan untuk menguruskan kesan ini mewujudkan kelebihan daya saing tertentu, yang direalisasikan di peringkat syarikat secara keseluruhan dan yang akhirnya menampakkan dirinya dalam pelbagai pasaran komoditi dalam mengurangkan kos atau dalam memperoleh hartanah unik untuk produk. Strategi sinergi melibatkan peningkatan kecekapan operasi melalui perkongsian sumber (sinergi teknologi dan kos), infrastruktur pasaran (jualan bersama) atau bidang aktiviti (sinergi perancangan dan pengurusan).

Analisis persekitaran persaingan, struktur daya saing, kajian pesaing, dan pemahaman syarikat tentang kedudukannya dalam persekitaran persaingan membolehkan kita membangunkan strategi yang sesuai untuk tingkah laku dalam persaingan. F. Kotler dan R. Turner mengenal pasti empat jawatan yang ditakrifkan dengan agak jelas di mana firma boleh mendapati diri mereka dalam bidang persaingan:

1) kedudukan peneraju pasaran;

2) kedudukan yang mencabar persekitaran pasaran;

3) kedudukan pengikut;

4) kedudukan seseorang yang tahu tempat mereka dalam pasaran.

Apabila mempertimbangkan industri, adalah perlu untuk menentukan penunjuk seperti jenisnya (pentadbiran atau ekonomi), peringkat kitaran hayat, skala, kos purata, faktor kejayaan utama, dsb. Nilai sebenar penunjuk industri tertentu mengandaikan satu atau satu lagi garis strategik industri. Sebagai contoh, berdasarkan model kitaran hayat industri (mengenal pasti peringkat permulaan, pertumbuhan, kematangan dan kemerosotan industri), semua industri boleh dibahagikan kepada tiga kumpulan: membangun, matang dan merosot. Perniagaan dalam industri ini mempunyai strategi yang sama walaupun mereka mungkin menghasilkan produk yang sama sekali berbeza. Mari kita pertimbangkan ciri ciri setiap peringkat kitaran hayat industri dan strategi yang sepadan dengan peringkat ini.

4.1 Strategi di peringkat permulaan industri

Pada tahun-tahun pertama industri (kemunculan), corak di mana ia akan berfungsi belum terbentuk. Parameter pasaran (kapasiti, struktur segmen, kadar pertumbuhan, dsb.) hanya boleh dinilai kaedah pakar. Terdapat ketidakpastian mengenai keberkesanan teknologi individu, pilihan pengguna, dan mungkin terdapat kesukaran dalam menyediakan bahan mentah dan komponen. Halangan kemasukan ke industri pada peringkat ini agak rendah, jadi kedua-dua organisasi besar dan kecil boleh memasuki pasaran industri. Perubahan dalam industri (inovasi) dijalankan secara dinamik, terdapat kitaran hayat pendek produk (sejak selepas permulaan jualan di pasaran mereka sering diperhalusi dan diperbaiki).

Antara strategi yang lebih berkesan pada peringkat permulaan adalah seperti berikut:

Strategi untuk membangunkan dan menawarkan jenis barangan atau perkhidmatan baharu kepada pasaran (strategi inovasi);

Strategi menyinggung perasaan (menangkap niche pengguna yang paling luas untuk menggunakan skala ekonomi dan berjaya mengatasi pesaing);

Strategi pertahanan (untuk melindungi bahagian pasarannya dan perlindungan daripada meniru pesaing dengan bantuan paten, pengetahuan, kedudukan monopoli, persaingan harga dan bukan harga, dsb.);

Strategi membentuk tanda dagangan korporat (jenama) - ini membantu memastikan prestij dan keyakinan dalam tahap kualiti produk yang sesuai;

Strategi “krim skimming” (menetapkan harga tinggi untuk produk baharu pada permulaan, dan kemudian mengurangkannya apabila pasaran menjadi tepu) - ini membolehkan anda mendapatkan semula kos R&D dan pembangunan pasaran dengan cepat;

Strategi harga rendah untuk menakluki pasaran dan cepat melepaskan diri daripada pesaing;

Strategi untuk mengembangkan permintaan global (untuk peneraju pasaran industri), yang bertujuan untuk mencari pengguna baharu produk, meluaskan skop atau kekerapan penggunaan produk - strategi ini menjanjikan jika terdapat potensi pertumbuhan yang besar untuk industri;

Strategi mengikuti pemimpin tanpa henti (untuk meniru firma) dan membahagikan pasaran secara sedar;

Strategi serangan langsung ke atas pemimpin (selalunya ini adalah strategi firma teroka kecil).

4.2 Strategi pada peringkat kematangan

Pada peringkat kematangan dalam industri, persaingan untuk bahagian pasaran semakin meningkat secara mendadak dan proses menarik pelanggan baharu menjadi lebih sukar. Di samping itu, M. Porter mencatatkan ciri-ciri lain industri matang: menjual barangan kepada pembeli berpengalaman; meningkatkan kepentingan tahap kos dan perkhidmatan pelanggan; melepasi titik pertumbuhan tertinggi dalam bilangan kakitangan dan kapasiti pengeluaran industri; perubahan ketara dan khusus dalam kaedah penyelidikan, pengeluaran, pemasaran, pengedaran dan jualan; kesukaran mencari produk baru dan bidang permohonan untuk produk sedia ada (pengubahsuaian); peningkatan persaingan antarabangsa; kejatuhan dalam keuntungan industri, dsb.

Memastikan hubungan jangka panjang yang kukuh dengan pembekal dan pengguna, berdasarkan kepercayaan bersama dan faedah bersama;

Pembangunan rangkaian jualan (contohnya, kepelbagaian aktiviti);

Mencari segmen pasaran baharu, membangunkan kawasan geografi baharu;

Menghidupkan semula pembangunan industri yang matang (melalui bentuk dan saluran pengedaran baharu, pengiklanan asal baharu, dasar penetapan harga baharu, penggunaan bantuan kerajaan, pengenalan teknologi baharu atau inovasi lain, dsb.);

Kos rendah (contohnya, disebabkan oleh skala ekonomi, penggunaan bahan mentah yang murah, tenaga buruh, kecekapan tinggi pengeluaran) dan mengukuhkan kawalan kewangan;

Peluasan pasaran untuk mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi;

Penstabilan keuntungan (dengan pengurangan serentak dalam kos untuk penyelidikan saintifik dan pengiklanan), strategi ini bersifat jangka pendek dan berguna untuk tempoh memilih periodisasi strategik;

Meningkatkan aktiviti (perubahan ketara dalam pengurusan, meningkatkan kualiti produk).

4.3 Strategi semasa kemerosotan industri

Industri dalam kemelesetan mempunyai ciri ciri berikut: permintaan berkurangan; persaingan menjadi lebih sukar dan bentuknya menjadi lebih kompleks; dalam persaingan, peranan harga dan kualiti semakin meningkat; kerumitan menguruskan peningkatan kapasiti pengeluaran semakin meningkat; proses mencipta inovasi produk menjadi lebih rumit; persaingan antarabangsa semakin sengit; keuntungan purata industri berkurangan dan industri meningkatkan bilangan pembelian syarikat, penggabungan, kemasukan dan keluar daripada industri.

Strategi berikut ditunjukkan pada peringkat ini:

Mencari ceruk pasaran atau segmen permintaan yang masih stabil (di mana permintaan akan stabil, perlahan-lahan menurun atau malah berkembang);

Maklumat salah pesaing, memudahkan mereka keluar secara besar-besaran daripada industri untuk kekal sebagai salah satu daripada beberapa organisasi industri dan mengambil kedudukan utama;

- "Tuai" (pengurangan terurus pelaburan untuk memaksimumkan aliran pendapatan);

Memasuki pasaran antarabangsa;

Mengecilkan rangkaian produk yang dihasilkan untuk menggunakan skala ekonomi yang maksimum;

Pengenalan inovasi teknologi dan organisasi untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran;

Keluar dari satu industri (penjualan sebahagian atau semua aset).

4.4 Peranan dan kepentingan faktor kejayaan utama dalam pelbagai industri

Pemilihan barisan industri strategik banyak dipengaruhi oleh faktor kejayaan utama (KSF) pelbagai industri, yang bergantung pada ekonomi, ciri teknikal industri, dan cara persaingan yang digunakan dalam industri. Di sini kita akan mengehadkan diri kita kepada petunjuk ringkas tentang hubungan berikut: intipati strategi yang dipilih adalah berdasarkan intipati KFU yang sepadan (contohnya, jika KFU termasuk kos pengeluaran yang rendah, maka strategi pengurangan kos diperlukan, KFU - kakitangan yang berkelayakan - sepadan dengan strategi pembezaan kakitangan, KFU - inovasi - strategi inovasi dan lain-lain)

Untuk menyimpulkan pertimbangan strategi industri, kami akan menunjukkan ciri strategi industri moden yang lain - menawarkan produk industri asas di pasaran global (apabila prinsip industri dipertimbangkan pada skala global).

Asas strategi global biasanya adalah penyeragaman produk, membolehkan skala ekonomi dalam pengeluaran. Organisasi yang melaksanakan strategi sedemikian biasanya menggunakan akses kepada sumber yang murah, pengagihan semula kewangan, maklumat dan aliran lain antara kemudahan pengeluaran di negara yang berbeza; faedah yang disediakan oleh kerajaan setiap negara untuk menarik modal asing; Peluang untuk beroperasi dalam pasaran yang penting secara strategik.

Mari kita ambil perhatian bahawa salah satu masalah utama dalam melaksanakan strategi global ialah gabungan penyeragaman produk dengan keperluan pasaran negara yang berbeza. Masalah ini boleh diselesaikan dengan mewujudkan usaha sama, menjual lesen, membangunkan francais atau memohon cara yang berkesan pemasaran global, dengan mengambil kira pilihan negara pengguna di negara yang berbeza.

Satu lagi masalah dengan strategi ini ialah tahap risiko antarabangsa yang tinggi, sebabnya termasuk ketidakstabilan sistem ekonomi negara yang berbeza, kemungkinan yang berbeza. konflik sosial, perubahan dalam keadaan pasaran, dsb. Organisasi global boleh mengatasinya dengan meningkatkan sensitiviti pemantauan maklumat luaran dan mengambil langkah moden yang mencukupi.

Strategi portfolio (korporat) ialah strategi yang menerangkan hala tuju umum pembangunan syarikat dengan pelbagai jenis perniagaan dan bertujuan untuk memastikan keseimbangan dalam portfolio barangan dan perkhidmatan. Keputusan strategik pada tahap ini adalah yang paling kompleks, kerana ia memberi kesan kepada syarikat secara keseluruhan. Pada tahap inilah strategi produk syarikat ditentukan dan dipersetujui.

Strategi portfolio sering dipanggil strategi pelaburan, kerana asasnya ialah penentuan unit perniagaan syarikat di mana pelaburan harus diarahkan; pengagihan sumber antara unit perniagaan berdasarkan analisis portfolio; keputusan mengenai kepelbagaian pengeluaran bagi mengurangkan risiko ekonomi dan mendapatkan kesan sinergi. Matlamat lain strategi portfolio ialah: mengubah struktur perbadanan; keputusan mengenai penggabungan, pemerolehan, dan kemasukan ke dalam struktur penyepaduan lain; pembangunan orientasi strategik bersatu bahagian.

Ciri penting strategi portfolio ialah sumber antara bahagian perusahaan berbilang produk diagihkan semula secara sistematik, berdasarkan belanjawan khas, dan bukan berdasarkan risiko komersial.

Strategi portfolio boleh dibahagikan kepada aktif dan pasif. Strategi pasif memerlukan maklumat minimum tentang masa depan. Asas strategi tersebut adalah kepelbagaian, memastikan pematuhan maksimum pulangan dengan indeks pasaran yang dipilih. Strategi aktif menggunakan maklumat yang tersedia untuk meningkatkan prestasi pelaburan berbanding dengan kepelbagaian mudah. Perkara yang paling penting untuk semua strategi aktif ialah meramalkan faktor yang boleh mempengaruhi ciri pelaburan kelas aset tertentu. Biasanya, strategi aktif digunakan oleh peserta pasaran profesional untuk mengurus portfolio mereka sendiri, serta untuk pengurusan amanah aset pelanggan. Untuk melakukan ini, kakitangan mereka termasuk penganalisis yang, menggunakan sejumlah besar sumber maklumat, cuba meramalkan perubahan dalam nilai aset. Selalunya, pelabur mudah tidak dapat menjalankan strategi aktif sendiri, dan untuk meningkatkan kecekapan, aset dipindahkan kepada peserta profesional untuk pengurusan. Sebaliknya, strategi aktif memberi hasil positif hanya jika ketepatan ramalan cukup tinggi. Jika tidak, kecekapan pengurusan berkurangan secara mendadak dan selalunya membawa kepada kerugian kepada pelanggan. Selalunya prinsip campuran digunakan dalam pengurusan (contohnya, "teras" portfolio diurus menggunakan strategi pasif, dan "selebihnya" diurus menggunakan strategi aktif).

Beberapa kaedah dan model analisis diketahui dalam literatur saintifik yang boleh berguna dalam membangunkan strategi portfolio semasa analisis portfolio, ini termasuk: matriks Ansoff, pendekatan kepada analisis persaingan Porter, matriks analisis portfolio Boston Consulting Group (BCG), Firma perunding McKincey " dan "Arhur D. Little", projek PIMS (Kesan Keuntungan Strategi Pasaran), dsb.

Dalam model ini, adalah disyorkan bahawa dalam proses membangunkan strategi portfolio, setiap produk syarikat dan unit perniagaannya dipertimbangkan secara bebas. Ini membolehkan anda membandingkannya antara satu sama lain dan dengan pesaing berdasarkan kriteria seperti kadar pertumbuhan jualan, kedudukan kompetitif relatif, peringkat kitaran hayat, bahagian pasaran, daya tarikan industri dan lain-lain. Pada masa yang sama, prinsip pembahagian pasaran dan perbandingan berpasangan kriteria dilaksanakan. Matriks yang dicadangkan menggunakan set pembolehubah yang berbeza, tetapi dalam apa jua keadaan, ini adalah matriks dua dimensi di mana nilai direkodkan sepanjang satu paksi faktor dalaman, dan sebaliknya – luaran. Kelebihan, kelemahan dan urutan analisis portfolio ditunjukkan dalam Jadual 2 (lihat Lampiran)

Strategi fungsional ialah strategi yang dibangunkan oleh jabatan fungsional dan perkhidmatan perusahaan. Ini adalah strategi pemasaran, strategi kewangan, strategi pengeluaran, dll. Tujuan strategi berfungsi adalah untuk memperuntukkan sumber jabatan (perkhidmatan) dan mencari tingkah laku berkesan unit berfungsi dalam rangka kerja keseluruhan strategi.

Menurut B. Karloff, dalam pembentukan strategi berfungsi "rizab kecekapan yang besar disembunyikan. Dengan memberi perhatian kepada strategi fungsian, adalah mungkin untuk mempengaruhi kedua-dua amaun sumbangan unit berfungsi dengan lebih berkesan kepada tujuan bersama dan jumlah kos pembiayaan untuk unit ini.”

Mari kita pertimbangkan ciri beberapa strategi berfungsi: pemasaran produk, pengurusan kakitangan, aktiviti ekonomi asing, pembangunan saintifik dan teknologi serta dasar teknikal syarikat.

6.1 Produk dan strategi pemasaran

Komponen utama strategi pemasaran produk ialah: fungsi penyelidikan, dasar produk, harga, jualan, dan sistem untuk mempromosikan barangan ke pasaran. Arah strategik untuk gabungan tertentu komponen intipati mereka bergantung pada strategi keseluruhan syarikat. Jadi, untuk pengoptimuman strategik fungsi penyelidikan pemasaran, adalah perlu untuk menentukan bentuk dan kaedah mengumpul, menganalisis dan memproses maklumat mengenai pasaran (pengguna, pesaing, industri, pembekal, dll.); mengenal pasti dalam bidang apa analisis luaran adalah perlu untuk menumpukan usaha yang terbaik (pada inovasi teknologi, pada interaksi dengan pembekal, pada tindakan pesaing, dll.). Apabila membentuk dasar produk ia ditentukan apakah sifat fungsi produk yang sepatutnya, tahap kualiti, keluasan, kedalaman pelbagai, jenama, imej, tahap jaminan, dsb.

6.2 Strategi HR

Strategi pengurusan kakitangan mengambil kira bahawa setiap pekerja adalah individu yang mempunyai set ciri-ciri tertentu dan mengubah tingkah lakunya di bawah pengaruh faktor-faktor tertentu; pakar dipanggil untuk melaksanakan kerja yang berkaitan; ahli kumpulan yang memainkan peranan tertentu dalam tingkah laku kumpulan.

Berdasarkan ini, adalah perlu untuk membentuk pengaruh pengurusan sedemikian secara strategik untuk mengkonfigurasi kakitangan syarikat untuk melaksanakan strategi keseluruhan syarikat (ini terutamanya berkaitan tahap dan sifat motivasi).

Matlamat strategi pengurusan kakitangan adalah untuk membentuk potensi buruh yang berdaya saing syarikat, dengan mengambil kira perubahan semasa dan akan datang dalam persekitaran luaran dan dalaman, membolehkan syarikat bertahan, membangun dan mencapai matlamatnya dalam jangka panjang.

Komponen utama strategi pengurusan kakitangan ialah langkah-langkah untuk merancang dan membentuk komposisi syarikat yang diperlukan, mengatur dan melindungi buruh, membentuk sistem imbuhan dan insentif yang sesuai, dan sistem komunikasi.

6.3 Strategi aktiviti ekonomi asing

Strategi aktiviti ekonomi asing membangunkan peraturan dan teknik untuk tingkah laku syarikat di pasaran asing, baik sebagai pengeksport dan pengimport barang dan perkhidmatan, dan menentukan prinsip untuk menjalankan operasi eksport-import, dengan mengambil kira perundangan dalam kuasa di dalam dan luar negara. Apabila memilih strategi eksport, syarikat mengambil kira potensi eksportnya, memilih pasaran, menentukan matlamat eksport strategik, membangunkan taktik, dan mengagihkan sumber antara bentuk aktiviti eksport. Asas strategi import ialah kajian harga dan kualiti barangan yang dibekalkan, syarat dan kualiti perkhidmatan, penentuan tahap teknologi barangan yang dieksport, dsb.

6.4 Strategi pembangunan saintifik dan teknologi serta dasar teknikal organisasi

Strategi pembangunan saintifik dan teknologi dan organisasi teknikal bertujuan untuk mencapai matlamat jangka panjang. Adalah dinasihatkan untuk mendasarkannya pada penciptaan jenis kompleks ekonomi baharu (syarikat besar dan firma kecil yang menyediakan dan memberi perkhidmatan kepada mereka) dan gabungan dalam rangka kerja mereka kefleksibelan dan kebolehsuaian pengeluaran berskala kecil dengan kos rendah dan produktiviti buruh yang tinggi. pengeluaran besar-besaran.

Jenis sistem pengeluaran baharu sedemikian harus beroperasi dalam mod "penghantar inovasi", tanpa mengira pembinaan semula pengeluaran secara keseluruhan secara berkala. Ini akan memastikan pengenalan sistematik produk baharu yang lebih maju ke dalam pengeluaran, pengurangan dalam semua jenis kos pengeluaran dan peningkatan dalam penunjuk kualiti sambil mengurangkan harga, yang akhirnya menentukan daya saing produk.

Mod penghantar inovasi memerlukan pembangunan pengeluaran dalam bahagian dan oleh itu boleh dilaksanakan dalam sistem teknologi yang menggabungkan sifat integriti dan pengasingan. Untuk sistem teknologi tertentu, kitaran pilihan penghantar inovasi mesti diwujudkan, yang sebahagian besarnya akan menentukan dasar teknikal.

Pembentukan alternatif strategik dan pilihan strategik adalah titik pusat dan asas pengurusan strategik. Peringkat pengurusan strategik sebelumnya, untuk semua kepentingan mereka, hanya mewujudkan asas untuk membangunkan strategi. Pada masa yang sama, masih tiada pendekatan yang bersatu dan diterima umum untuk pembentukan strategi sesebuah organisasi. Di antara pelbagai kedudukan asas, sudut pandangan berikut boleh dibezakan:

1) strategi organisasi harus dibangunkan secara kreatif, tidak formal, mencerminkan terutamanya visi strategik pengurusan tertinggi organisasi;

2) proses membangunkan strategi harus diformalkan sebanyak mungkin, tetapi pada masa yang sama keanehan keadaan persekitaran luaran dan potensi strategik organisasi itu sendiri harus diambil kira sepenuhnya, yang akhirnya akan membuat ia mungkin untuk membangunkan yang unik dan strategi unik;

3) dengan kepelbagaian pilihannya, bilangan strategi yang benar-benar berkesan adalah terhad, oleh itu, apabila membentuk strategi, adalah perlu untuk menyeragamkan syarat untuk melaksanakan strategi dengan memilih penyelesaian strategik untuk mereka daripada set standard penyelesaian berkesan;

4) penafian sepenuhnya keperluan untuk pilihan strategik, sambil mempertimbangkan tugas yang lebih mendesak dan praktikal untuk membentuk organisasi yang fleksibel dan adaptif yang secara berkesan menyesuaikan diri dengan sebarang perubahan dalam persekitaran luaran.

Seperti yang anda lihat, pendirian saintifik asas mengenai isu ini sangat bercanggah. Walaupun kebanyakan saintis masih cenderung kepada pendapat: jika anda tidak menguruskan proses penjanaan alternatif strategik dengan teliti dan sistematik, tidak membuat pilihan strategik, dan tidak menetapkan hala tuju strategik masa depan untuk organisasi anda, maka ia menjadi lebih lemah dan lebih pasif. .

Berdasarkan analisis pengalaman praktikal, adalah mungkin untuk menyatakan kehadiran peringkat pengurusan strategik ini kepada pelbagai peringkat pemformalan dalam mana-mana organisasi. Dalam erti kata lain, dalam amalan, pemimpin organisasi menggabungkan pendekatan tertentu untuk pembangunan strategi, cuba menggunakan kedua-dua prosedur standard dan bukan standard untuk memastikan keunikan strategi yang dibentuk.

Alternatif strategik ialah satu set pilihan untuk pembangunan strategik organisasi yang membolehkan mencapai matlamat strategik organisasi dalam semua kepelbagaian mereka. Dalam erti kata lain, ini adalah arah strategik yang mungkin untuk organisasi bergerak. Setiap alternatif strategik menyediakan organisasi peluang yang berbeza dan dicirikan oleh kos dan keputusan yang berbeza, yang akhirnya menentukan keperluan untuk pilihan strategik.

Seperti yang dinyatakan Majori Lais dan Lime Faey dalam buku "Kursus MBA dalam Pengurusan Strategik," alternatif strategik boleh dibahagikan kepada tiga jenis:

1) alternatif kepada penambahbaikan tambahan;

2) kemas kini alternatif;

3) alternatif yang inovatif.

Alternatif kepada penambahbaikan tambahan ialah pilihan untuk meneruskan dan menyesuaikan strategi organisasi sedia ada yang diterima pakai sebelum ini. Hampir sebahagian besar alternatif strategik yang sedang dibangunkan termasuk dalam kategori ini.

Alternatif pembaharuan, sambil membina strategi semasa organisasi, juga mengubah hala tuju aktiviti dengan ketara, melibatkan perubahan besar dalam skop, bentuk dan matlamat strategi, sikap kritis terhadap idea dominan tentang pasaran dan kaedah sedia ada berniaga.

Alternatif yang inovatif sentiasa membawa kepada perubahan radikal dalam strategi organisasi, menggunakan produk terobosan yang benar-benar baru atau cara baru bersaing, dan memerlukan pendekatan baru untuk pemikiran dan analisis.

Walau apa pun, adalah penting untuk mempunyai pelbagai jenis alternatif yang ditentukan, kerana kebaikan atau keburukan alternatif individu kadangkala hanya boleh didedahkan dengan membandingkannya dengan pilihan lain. Ini juga membolehkan anda untuk tidak "tergantung" pada mana-mana pilihan tertentu, menghapuskan konservatisme yang berlebihan ke arah pembangunan anda, dan tidak memberi pesaing peluang untuk menentukan dengan cepat keutamaan strategik organisasi tertentu atau dengan tepat meramalkannya untuk masa depan.

Kami juga ambil perhatian bahawa selalunya dalam rangkaian alternatif strategik sedemikian terdapat ketiadaan alternatif pembaharuan yang tidak munasabah dan salah, walaupun mereka, seperti yang telah ditunjukkan, secara tidak dijangka boleh menimbulkan arah pemikiran baharu, menunjukkan keadaan semasa perniagaan dalam cara yang berbeza. ringan, menyumbang kepada kemunculan produk baharu atau cara baharu menjalankan perniagaan.

Perlu diingat bahawa alternatif untuk pembaharuan atau penambahbaikan beransur-ansur tidak seharusnya menjadi variasi cetek strategi terdahulu, tetapi harus meletakkan penekanan lain, contohnya, menambah barisan produk baharu; mengembangkan kepelbagaian model, gaya, jenis setiap jenis produk untuk setiap siri produk; mencapai lebih ramai pengguna dalam pasaran sedia ada; meningkatkan jumlah pembelian daripada pelanggan sedia ada; dalam pasaran baharu, berinteraksi dengan pengguna produk sedia ada atau baharu; menembusi saluran pengedaran baharu; meningkatkan kefungsian produk, hubungan dengan pengguna, menambah perkhidmatan baharu, meningkatkan imej, reputasi syarikat, produknya, nisbah kualiti harga.

Dalam proses membangunkan alternatif strategik dan pilihan strategik, tindakan berikut dilaksanakan secara bersepadu:

1) sebanyak mungkin alternatif strategik yang mungkin dibangunkan, yang melibatkan dalam kerja ini bukan sahaja pengurus atasan, tetapi juga pengurus pertengahan. Ini membolehkan anda tidak berpotensi terlepas pilihan terbaik;

2) pilihan strategik dimuktamadkan dan ditentukan dari sudut pandangan perkembangan keadaan dalam persekitaran luaran, kemungkinan perubahan dalam persekitaran dalaman organisasi. Akibatnya, "struktur bersarang" bagi setiap alternatif terbentuk, yang mempunyai beberapa peringkat hierarki;

3) penilaian dibuat terhadap alternatif strategik yang dicadangkan untuk dipertimbangkan dari sudut pencapaian misi, matlamat strategik, sedia ada. kurang upaya pelaksanaannya; Akhirnya, pilihan strategik dibuat daripada pilihan yang paling sepadan sepenuhnya dengan situasi strategik.

Mari kita terangkan secara berasingan penciptaan "struktur bersarang": setiap pilihan strategik dibentangkan dalam bentuk gabungan sepadan keputusan strategik yang mungkin (dirujuk sebagai "portfolio strategi"). Portfolio strategi ialah struktur hierarki khusus bagi strategi, yang terdiri daripada tiga peringkat:

1) peringkat korporat (portfolio atau strategi pelaburan syarikat berbilang produk);

2) tahap perniagaan individu (strategi pembangunan perniagaan individu);

3) tahap fungsi (strategi aktiviti khusus dan subsistem utama organisasi).

Tiga tahap strategi membentuk struktur hierarki mereka: strategi korporat terdiri daripada beberapa strategi pembangunan perniagaan individu dan strategi berfungsi. Ciri-ciri perbandingan keputusan strategik pada tahap yang berbeza telah dibangunkan dan dibentangkan dalam Jadual 3 (lihat Lampiran)

Untuk mencapai kejayaan, strategi mesti diselaraskan dan berinteraksi rapat antara satu sama lain. Setiap peringkat membentuk persekitaran strategik untuk peringkat seterusnya, i.e. pelan strategik peringkat bawah tertakluk kepada sekatan ke atas strategi lebih tahap tinggi hierarki. Proses membentuk hierarki strategi boleh berbeza.

Perbezaan dibuat antara perancangan strategik atas ke bawah, di mana pengurus luar memulakan proses pembentukan strategi dan memperkasakan perniagaan dan unit fungsian individu untuk merangka strategi mereka sendiri sebagai cara melaksanakan strategi korporat. Pendekatan lain ialah perancangan strategik dari bawah ke atas, di mana proses pembentukan strategi dirangsang oleh cadangan daripada unit perniagaan dan fungsian.

Bagi kedua-dua pendekatan, perkara yang paling penting ialah sejauh mana interaksi antara peringkat pengurusan adalah berkesan. Proses pembangunan strategi melibatkan banyak rundingan antara peringkat hierarki pengurusan untuk memastikan bahawa pelbagai matlamat, strategi, program, belanjawan dan prosedur adalah konsisten dan saling mengukuhkan. Proses yang kompleks dan bercanggah untuk menyelaraskan keputusan strategik di pelbagai peringkat adalah aspek penting dalam pengurusan strategik.

Antara senarai faktor (pembekal, pesaing, ciri utama produk, industri, teknologi, kelebihan daya saing yang direalisasikan atau diingini, matlamat dan kaedah peraturan kerajaan, potensi strategik organisasi) nilai tertinggi mempunyai pengguna dan pilihan mereka.

Amat penting ialah hakikat bahawa adalah perlu bukan sahaja untuk menyatakan keadaan semasa faktor-faktor ini, tetapi untuk meramalkan perubahannya untuk tempoh yang dirancang. Sebagai contoh, apabila mempertimbangkan faktor "teknologi", perlu bukan sahaja untuk menganalisis teknologi industri sedia ada, tetapi juga untuk cuba membuat ramalan mengenai cara pembangunannya dan kemunculan yang baru.

Apabila menganalisis faktor " peraturan kerajaan“Pertama sekali, anda harus cuba meramal tindakan yang mungkin badan pentadbiran negeri (perbandaran) dan akibatnya terhadap organisasi. Ramalan sedemikian boleh dijalankan menggunakan kaedah isyarat kuat dan lemah, ekstrapolasi, sebab-akibat, subjektif dan kaedah ramalan lain.

4.1 Kaedah isyarat kuat dan lemah

Kaedah isyarat kuat dan lemah adalah berdasarkan ideologi pengurusan strategik: organisasi harus berusaha untuk menjangkakan kesan ke atasnya dari persekitaran luaran dan cuba bertindak balas terhadapnya terlebih dahulu (meminimumkan kemungkinan kerosakan atau memaksimumkan kemungkinan keuntungan). Masalah-masalah yang sudah jelas muncul dan difahami dipanggil dalam pengurusan strategik yang dikenal pasti dengan isyarat yang kuat, i.e. mengikut data fakta yang boleh dipercayai. Masalah mengenai maklumat yang tidak lengkap dan (atau) boleh dipercayai dipanggil masalah yang ditakrifkan oleh isyarat lemah. Organisasi mesti bertindak balas terhadap masalah yang menjanjikan ini, i.e. walaupun sebelum mereka tiba.

Untuk melakukan ini, anda perlu:

Mewujudkan pemantauan berterusan semua trend dalam persekitaran luaran;

Menyampaikan kepada pengurusan kanan hasil analisis arah aliran yang terhasil, menilai kepentingannya untuk organisasi dan kesegeraan untuk bertindak balas kepada mereka pada mesyuarat tetap dan jika perlu;

Pengagihan oleh pengurusan kanan, bersama-sama dengan penganalisis, semua tugas yang dihasilkan oleh trend kepada empat kategori: tugas paling mendesak dan penting yang memerlukan perhatian segera; tugas penting dalam keadaan mendesak sederhana yang boleh diselesaikan dalam kitaran perancangan seterusnya; tugas penting tetapi tidak mendesak yang memerlukan pemantauan berterusan; tugas yang mewakili penggera palsu dan tidak patut dipertimbangkan selanjutnya;

Memindahkan tugas kompleks untuk kajian dan membuat keputusan sama ada kepada bahagian organisasi sedia ada atau, jika perlu, kepada kumpulan khas;

Kawalan ke atas pembuatan keputusan oleh pengurusan kanan dari segi kemungkinan akibat strategik dan taktikal;

Semak dan kemas kini secara berkala oleh pengurusan kanan senarai isu dan keutamaannya.

4.2 Kaedah ekstrapolasi

Ekstrapolasi (dari bahasa Latin extra + polire, yang bermaksud melicinkan, selesai) ialah satu kaedah penyelidikan saintifik, yang terdiri daripada melanjutkan kesimpulan yang diperoleh daripada memerhati satu bahagian fenomena ke bahagian lain atau keseluruhan. Dalam erti kata lain, kaedah Ekstrapolasi melibatkan mengekstrapolasi keluk masa kuantiti minat dari masa lalu ke masa hadapan. Kaedah-kaedah ini adalah berdasarkan cadangan bahawa peristiwa masa depan ditentukan sepenuhnya oleh yang lalu.

Tetapi ekstrapolasi tidak berfungsi dengan baik dalam keadaan ketidakstabilan dan ketidakpastian faktor luaran. Walau bagaimanapun, dalam sesetengah kes (contohnya, apabila industri berada dalam fasa pertumbuhan atau apabila mengenal pasti variasi bermusim, aliran luas, dll.), ekstrapolasi mungkin berguna.

Oleh itu, adalah mungkin untuk menggunakan kaedah ekstrapolasi dalam pengurusan strategik: untuk menentukan arah aliran (trend pembangunan yang paling umum) atau turun naik bermusim (pergantungan permintaan pada masa tahun).

4.3 Kaedah subjektif

Kaedah subjektif adalah berdasarkan terutamanya pada algoritma yang direka khas untuk menilai pendapat subjektif pakar, pengurus, dsb. Terdapat beberapa kaedah sedemikian.

Teknik Delphic melibatkan menjalankan tinjauan bebas ahli kumpulan pakar dan edaran lanjut ahli kumpulan dengan pendapat rakan sekerja untuk mencapai konsensus kumpulan.

Pembuatan senario untuk masa depan melibatkan penyediaan bilangan senario yang terhad berdasarkan andaian yang berbeza. Teknik ini memaksa pengurus yang berminat untuk terlibat dalam pemodelan dan membiasakan diri dengan pendapat rakan sekerja.

Penghakiman pengurus individu adalah kaedah berdasarkan intuisi profesional sebagai sumber maklumat berharga tentang masa depan.

Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, dalam amalan adalah dinasihatkan untuk menggabungkan pelbagai kaedah ramalan sedemikian rupa untuk meneutralkan kelemahan mereka dan mengukuhkan kelebihan mereka.

Kami khususnya menegaskan bahawa adalah dinasihatkan untuk melengkapkan proses membentuk pilihan strategik dengan mengkaji pengalaman berjaya mengendalikan organisasi terkemuka (contohnya, berdasarkan penggunaan penanda aras yang kompetitif atau berfungsi). Pengetahuan tentang pengalaman sedemikian boleh membuang banyak soalan daripada pengurus Rusia dan menentukan keutamaan pembangunan, bidang pelaburan, pembangunan produk baharu dan pembinaan sistem pengurusan. Dalam kes ini, adalah mungkin untuk tidak mengulangi kesilapan orang lain dan bergerak ke arah membina perniagaan anda dengan lebih pantas daripada mereka yang hanya perlu menggunakan pengalaman mereka sendiri.

Jika kita mempertimbangkan aspek organisasi pembangunan alternatif strategik, dapat diperhatikan bahawa proses ini secara praktikal harus dibentangkan dalam bentuk kerja satu atau beberapa pasukan pakar (kumpulan operasi). Setiap arahan, menggunakan satu atau yang lain pendekatan strategik kepada pembentukan pilihan alternatif (atau gabungannya), mula secara konsisten menjana alternatif strategik (alternatif pertama untuk penambahbaikan beransur-ansur, kemudian alternatif untuk pembaharuan, dan akhirnya alternatif inovatif).

Kami khususnya menegaskan bahawa dalam kes kerja lebih daripada satu pasukan pakar (kumpulan operasi), sama ada secara tidak sedar atau, sebaliknya, dengan sengaja (seperti yang difikirkan oleh pengurusan kanan), hasil daripada aktiviti kumpulan ini akan menjadi pembentangan sudut pandangan yang paling berbeza. Dalam erti kata lain, kerja kumpulan adalah berdasarkan andaian awal yang berbeza (kadar pertumbuhan pasaran, evolusi teknologi, tindakan pesaing yang dijangkakan, dsb.).

Adalah penting untuk mengenal pasti, mengenal pasti, menjelaskan andaian ini dan memanfaatkan sepenuhnya perbezaan di antara mereka untuk mencipta rangkaian alternatif strategik yang lebih luas dan, akhirnya, untuk menambah baik proses membuat keputusan strategik dan kualitinya.

Seseorang harus mengelakkan salah faham tentang kemungkinan menjana alternatif strategik semasa membuat keputusan pengurusan, apabila pembangunan alternatif berlaku secara spontan, agak cepat, tetapi senarai alternatif yang mungkin adalah sangat sempit dan tidak membenarkan penggunaan semua potensi yang mungkin. . Di samping itu, dalam kes ini, pilihan yang terhasil juga tidak dinilai, dan pekerja organisasi dan orang yang boleh digunakan sebagai pakar tidak terlibat secara tambahan.

Di bahagian akhir kerja saya, saya akan cuba merumuskan dan membuat beberapa kesimpulan.

Dalam bab pertama saya kerja kursus intipati konsep strategi telah dipertimbangkan.

Jadi, strategi adalah hala tuju umum, kaedah pengurusan, satu set peraturan dan prinsip, berpandukan yang memastikan pencapaian kedudukan daya saing yang mampan dan matlamat utama syarikat yang lain, berdasarkan peluang sebenar yang ditentukan melalui analisis pasaran pengguna. , keputusan prestasi lepas, hubungan sedia ada dengan pengguna, pembekal dan organisasi lain, serta berdasarkan ramalan perubahan mereka pada masa hadapan.

Dalam bab kedua, klasifikasi strategi telah dijalankan. Blok strategi berikut telah ditunjukkan: strategi asas, kompetitif, industri, portfolio dan berfungsi.

Seterusnya, bab ketiga mengkaji alternatif strategik. Alternatif strategik ialah satu set pilihan untuk pembangunan strategik syarikat yang membolehkan mencapai matlamat strategik organisasi dalam semua kepelbagaian mereka. Alternatif strategik boleh dibahagikan kepada tiga jenis: alternatif penambahbaikan tambahan, alternatif pembaharuan, alternatif inovatif.

Dalam proses membangunkan alternatif strategik dan pilihan strategik, tindakan berikut dijalankan dengan cara yang diperbesarkan: pertama, sebanyak mungkin alternatif strategik yang mungkin dibangunkan; pada peringkat kedua, pilihan strategik dimuktamadkan dan ditentukan dari sudut pandangan perkembangan keadaan dalam persekitaran luaran, kemungkinan perubahan dalam persekitaran dalaman syarikat; pada peringkat ketiga, penilaian terhadap alternatif strategik yang dicadangkan untuk pertimbangan dijalankan.

1. Vikhansky O.S. Pengurusan strategik. M.: Gardariki, 2006

2. Gurkov I.B. Pengurusan strategik organisasi: Tutorial. M.: TEIS, 2007

3. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Asas Pengurusan Strategik: Buku Teks, edisi ke-2. M.: Pusat maklumat dan pelaksanaan "PEMASARAN", 2007

4. Idrisov A.B. Perancangan strategik dan analisis kecekapan pelaburan M.: Filin, 2007

5. Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Pengurusan strategik: Buku teks untuk universiti. M.: RDL Publishing House, 2008

6. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Pengurusan strategik: Kursus kuliah. M.: INFA-M; Novosibirsk: Perjanjian Siberia, 2006

7. Parakhina V.N. Pengurusan strategik: buku teks / V.N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko – ed. ke-4, dipadamkan. – M.: KNORUS, 2008

8. Parakhina V.N., Fedorenko T.M. Teori Organisasi: Buku Teks. M.: KNORUS, 2006

9. Popov S.A. Pengurusan strategik: Program 17 model untuk pengurus "Mengurus pembangunan organisasi." Modul 4. M.: INFA-M, 2007

10. Perancangan strategik / Ed. Utkina E.A. M.: Persatuan Pengarang dan Penerbit “TENDEM”. Rumah penerbitan "EKMOS", 2008

11. Faey L., Randall R. Kursus MBA dalam pengurusan strategik / Transl. daripada bahasa Inggeris M.: Buku Perniagaan Alpina, 2006

Pengenalpastian masalah strategik ER-Telecom CJSC. Jenis masalah dan cara menyelesaikannya

Punca masalah pengurusan

Teknik Penyelesaian Masalah

Pengenalpastian masalah strategik ER-Telecom CJSC

Pemulihan kata laluan