Rumah / Masalah wanita/ Konsep strategi berisiko tinggi merangkumi. Buku teks: Pengurusan aktiviti pelaburan di wilayah Persekutuan Rusia

Konsep strategi berisiko tinggi merangkumi. Buku teks: Pengurusan aktiviti pelaburan di wilayah Persekutuan Rusia

Kurang strategik Pengurusan adalah salah satu bidang utama pengurusan, tugas utamanya adalah untuk membangunkan kursus umum untuk pembangunan organisasi, serta menyediakan dan melaksanakan program untuk pelaksanaannya.

Dari sudut pengurusan, strategi ialah sistem langkah jangka panjang yang bertujuan untuk memastikan organisasi jangka panjang kelebihan daya saing. Pembangunan strategi terdiri daripada memilih arah yang paling optimum untuk pembangunan organisasi. Pada mulanya, strategi difahami sebagai pengurusan sumber dan kuantiti barang yang banyak. Tetapi pada pertengahan 70-an. negara Barat telah memasuki era lebihan bekalan, jadi strategi yang bertujuan untuk mencapai kelebihan daya saing jangka panjang telah diketengahkan.

Oleh itu, matlamat utama strategi pengurusan risiko adalah untuk mencapai kelebihan daya saing yang ketara dalam bidang pengurusan risiko.

Dari sudut pandangan pengurusan risiko, kelebihan daya saing difahami sebagai kedudukan yang lebih berfaedah bagi sesebuah syarikat dalam situasi risiko berbanding dengan organisasi pesaing. Kelebihan ini boleh dinyatakan dalam dua cara utama. Pilihan pertama dikaitkan dengan meminimumkan potensi risiko yang timbul, dan, dengan itu, mengurangkan tahap kemungkinan kerugian. Kedua ialah dengan memaksimumkan potensi manfaat yang boleh diperolehi dalam situasi berisiko. Dalam erti kata lain, lebih rendah jumlah kerugian dan lebih tinggi tahap pendapatan yang timbul dalam situasi risiko, lebih menguntungkan dan stabil kedudukan syarikat dalam pasaran berbanding pesaingnya.

Merumuskan perkara di atas, boleh dikatakan bahawa, dalam rangka kerja strategi pengurusan risiko, kelebihan daya saing jangka panjang boleh dicapai oleh syarikat melalui pengurusan yang berkesan risiko. Ia mempunyai nilai hebat dalam proses membangunkan pasaran baharu, mengeluarkan produk baharu, memperkenalkan kaedah pengeluaran bukan tradisional dan promosi produk.

Dalam ekonomi pasaran hari ini, asas strategi pengurusan risiko yang baik adalah untuk mengambil kedudukan yang kukuh dalam pasaran dan membina organisasi yang mampu berfungsi dengan jayanya walaupun dalam keadaan yang tidak dijangka, persaingan yang kuat dan masalah dalaman.

Dalam pelbagai tugas pengurusan risiko strategik termasuk:

1) menentukan skop aktiviti syarikat (termasuk menilai tahap risiko dalam bidang ini) dan membentuk hala tuju utama pembangunannya;

2) pembangunan strategi (pelan strategik) untuk pengurusan risiko;

3) pelaksanaan pelan strategik;

4) menilai hasil aktiviti pengurusan risiko dan membuat pelarasan kepada pelan strategik dan kaedah pelaksanaannya.

Proses memilih strategi pengurusan risiko merangkumi langkah utama berikut: memahami strategi semasa; menjalankan analisis produk; memilih strategi syarikat dan menilai strategi yang dipilih.

Memahami strategi semasa anda sangat penting kerana anda tidak boleh membuat keputusan tentang masa depan tanpa perlu

pemahaman yang jelas tentang keadaan organisasi dan apakah strategi yang dilaksanakannya. Pelbagai skim untuk memahami strategi semasa boleh digunakan. A. Thompson dan A. Strickland percaya bahawa adalah perlu untuk menilai lima faktor luaran dan dalaman setiap satu untuk memahami strategi yang dilaksanakan.

Faktor luaran: skop aktiviti syarikat dan tahap kepelbagaian produknya; kepelbagaian syarikat; sifat umum dan sifat pengambilalihan firma baru-baru ini dan penjualan bahagian hartanahnya; struktur dan hala tuju aktiviti syarikat sepanjang tempoh yang lalu; peluang yang diberi tumpuan oleh firma baru-baru ini; sikap terhadap ancaman luar.

Faktor dalaman: matlamat syarikat; kriteria untuk peruntukan sumber dan struktur semasa pelaburan modal untuk produk perkilangan; sikap terhadap risiko kewangan di pihak pengurusan dan mengikut amalan sebenar yang dilaksanakan oleh dasar kewangan; tahap dan tahap penumpuan usaha dalam bidang R&D; strategi untuk bidang fungsi individu (pemasaran, pengeluaran, kakitangan, kewangan, penyelidikan saintifik dan pembangunan).

Analisis Produk adalah salah satu alat pengurusan strategik yang paling penting. Ia memberikan idea yang jelas bahawa bahagian-bahagian individu perniagaan adalah sangat saling berkaitan dan bahawa portfolio sebagai satu jumlah adalah jauh berbeza daripada jumlah ringkas bahagian-bahagiannya dan jauh lebih penting bagi syarikat daripada keadaan bahagian individunya; Dengan bantuan analisis portfolio produk, faktor perniagaan yang paling penting seperti risiko, aliran tunai, pembaharuan dan pengurangan boleh diseimbangkan.

Prosedur analisis produk merangkumi enam langkah utama:

♦ Memilih tahap dalam organisasi untuk analisis produk. Adalah perlu untuk menentukan hierarki peringkat analisis produk, yang sepatutnya bermula pada peringkat produk individu dan berakhir di peringkat atasan organisasi.

♦ Penetapan unit analisis, dipanggil unit perniagaan strategik (SBU), untuk menggunakannya apabila meletakkannya pada matriks analisis produk. Selalunya SEB berbeza daripada unit pengeluaran. SUB mungkin meliputi satu produk, mereka mungkin meliputi beberapa produk yang memenuhi keperluan yang sama, dan sesetengah firma mungkin melihat SUB sebagai segmen pasaran produk.

♦ Mentakrifkan parameter matriks analisis produk dijalankan untuk mendapatkan kejelasan mengenai pengumpulan maklumat yang diperlukan, serta untuk memilih pembolehubah di mana analisis portfolio akan dijalankan. Sebagai contoh, apabila mengkaji daya tarikan industri, pembolehubah tersebut mungkin termasuk saiz pasaran, tahap perlindungan daripada inflasi, keuntungan, kadar pertumbuhan pasaran dan tahap penembusan pasaran di dunia.

♦ Pembolehubah berikut boleh digunakan untuk mengukur kekuatan perniagaan: bahagian pasaran, pertumbuhan bahagian pasaran, bahagian pasaran relatif berbanding jenama terkemuka, kepimpinan berkualiti atau ciri-ciri lain seperti kos, keuntungan berbanding jenama terkemuka. Apabila menentukan saiz matriks, peranan yang sangat penting dimainkan oleh pilihan unit ukuran volum, piawaian pengurangan kepada asas tunggal, selang masa, dll.

♦ Pengumpulan dan analisis data yang dijalankan di banyak kawasan, di mana empat bidang terpenting dibezakan: daya tarikan industri dari sudut pandangan kehadiran aspek positif dan negatif industri, sifat dan tahap risiko , dsb.; kedudukan kompetitif syarikat; peluang dan ancaman kepada syarikat, yang dinilai berhubung dengan syarikat, dan bukan berkaitan dengan industri; sumber dan kelayakan kakitangan, dipertimbangkan dari perspektif potensi syarikat untuk bersaing dalam setiap industri tertentu.

♦ Pembinaan dan analisis matriks produk untuk mendapatkan idea tentang keadaan semasa produk syarikat, berdasarkan pengurusan yang boleh membuat ramalan tentang keadaan masa depan matriks dan, dengan itu, tentang portfolio produk yang dijangkakan syarikat itu.

♦ Pembangunan dinamik perubahan dalam matriks dijalankan untuk memahami sama ada peralihan produk kepada keadaan baharu akan membawa kepada syarikat mencapai matlamatnya. Untuk melakukan ini, ciri-ciri berikut bagi keadaan produk yang diramalkan mesti dijelaskan: sama ada produk syarikat termasuk bilangan item yang mencukupi; Adakah produk syarikat sangat terdedah sekiranya berlaku trend negatif, dsb.

♦ Bergantung pada jawapan kepada soalan-soalan ini, pihak pengurusan mungkin membuat kesimpulan bahawa adalah perlu untuk membentuk rangkaian produk baharu.

♦ Definisi rangkaian produk yang diingini mengikut mana satu pilihan boleh dengan cara yang terbaik membantu syarikat mencapai matlamatnya.

Untuk meringkaskan perkara di atas, perlu ditekankan sekali lagi bahawa matriks analisis produk itu sendiri bukanlah alat membuat keputusan. Mereka hanya menunjukkan keadaan semasa produk syarikat, yang mesti diambil kira oleh pihak pengurusan semasa membuat keputusan.

Khusus dan kandungan strategi pengurusan risiko dipengaruhi dengan ketara oleh tahap pengurusan di mana strategi yang ditentukan dibangunkan dan dilaksanakan. Hari ini, bergantung pada tahap pengurusan, adalah lazim untuk membezakan tiga jenis strategi utama: portfolio, perniagaan dan berfungsi.

Strategi portfolio- Ini adalah strategi tahap tertinggi. Pengurusan strategi portfolio melibatkan pengurusan semua perusahaan dan organisasi yang merupakan sebahagian daripada syarikat menggunakan sekuriti.

Di bawah portfolio dalam perniagaan, kami maksudkan satu set sekuriti anak syarikat yang dimiliki oleh syarikat induk.

Portfolio datang dalam dua jenis: sinergi (berpusat, bersatu) dan kepelbagaian (decentralized).

Cara untuk membentuk portfolio sinergi:

1. Pembelian perusahaan baru.

2. Memperkukuh perusahaan sedia ada dalam portfolio dan pembangunan mereka selanjutnya.

3. Pembubaran perusahaan lama sebagai teras portfolio.

4. Menjual syarikat yang boleh melakukan lebih baik

5. Pengagihan dan pengurusan sumber kewangan secara berpusat.

6. Orientasi strategik yang jelas bagi semua syarikat yang termasuk dalam perbadanan.

7. Mengambil kesempatan daripada sinergi untuk memastikan perpaduan misi korporat.

Cara untuk membentuk portfolio kepelbagaian:

1. Kedinamikan pembangunan perniagaan menyumbang kepada pemisahan daripada syarikat induk firma yang pakar dalam bidang aktiviti perniagaan yang berbeza.

2. Kemajuan teknikal menyumbang kepada pembangunan bidang keusahawanan yang berkaitan dengan garis ibu sahaja secara teknologi.

3. Memberi kebebasan ekonomi yang lebih besar kepada syarikat individu dalam perbadanan atau pegangan.

Dalam kebanyakan pandangan umum strategi portfolio melibatkan:

1. Pembelian syarikat baru.

2. Memperkukuh dan mengembangkan syarikat sedia ada dalam perbadanan.

3. Pembubaran syarikat yang tidak diingini.

4. Penempatan dan kawalan sumber kewangan.

5. Menggunakan kesan perpaduan usaha bersama yang terdapat dalam portfolio perusahaan.

Strategi perniagaan- Ini adalah strategi di peringkat firma individu yang merupakan sebahagian daripada syarikat atau beroperasi secara bebas dalam pasaran.

Tugas utama strategi perniagaan- menyediakan syarikat anda kelebihan daya saing jangka panjang.

Pelaksanaan strategi perniagaan merangkumi tiga peringkat:

1. Membangunkan misi korporat yang betul.

2. Membangunkan visi dan matlamat perbadanan.

3. Pembangunan langkah-langkah untuk mencapai kelebihan strategik.

Strategi berfungsi- Ini adalah strategi di peringkat bahagian individu syarikat.

Perkara berikut adalah penting dalam strategi berfungsi:

1. Penentuan kandungan khusus unit struktur.

2. Pemahaman yang jelas tentang matlamat dan objektif strategi perniagaan oleh semua kakitangan jabatan.

3. Setiap pekerja memahami tempatnya dalam jabatan dan tempat jabatannya dalam syarikat.

4. Persempadanan yang jelas tentang fungsi semua bahagian syarikat.

5. Penyelarasan fungsi dan penyatuan usaha jabatan.

Sebagai sebahagian daripada pelaksanaan praktikal strategi pengurusan risiko, strategi persaingan menjadi keutamaan. Lagipun, lebih menguntungkan kedudukan sesebuah syarikat berbanding organisasi pesaing, semakin kurang ia akan terdedah kepada kesan negatif risiko.

Strategi pertandingan termasuk pendekatan perniagaan yang digunakan oleh firma untuk menarik pelanggan, bersaing, dan mengukuhkan kedudukannya dalam pasaran.

Strategi persaingan boleh dibahagikan kepada dua kumpulan segmen komponen:

Pergerakan taktikal jangka pendek (yang digunakan untuk bertindak balas serta-merta kepada perubahan dalam persekitaran luaran);

Tindakan jangka panjang (bertujuan untuk mewujudkan keupayaan kompetitif masa depan syarikat).

Strategi persaingan mempunyai fokus yang lebih sempit daripada strategi perniagaan. Strategi perniagaan bukan sahaja menangani isu cara menjalankan dasar persaingan, tetapi juga mencerminkan kefungsian.

Tanpa mengira fokusnya, strategi persaingan sentiasa mempertimbangkan dua soalan utama:

1. Tujuan aktiviti syarikat di pasaran.

2. Jenis kelebihan daya saing yang cuba diusahakan oleh syarikat.

Terdapat lima jenis strategi persaingan syarikat:

Strategi kos rendah;

Strategi pembezaan yang luas;

Strategi kos optimum;

Strategi kos rendah tertumpu;

Strategi pembezaan tertumpu.

Strategi kos rendah melibatkan pengurangan jumlah kos barangan perkilangan untuk menarik pembeli.

Untuk mencapai kelebihan kos, jumlah kos firma sepanjang keseluruhan rantaian nilai mestilah kurang daripada jumlah kos pesaingnya. Ini boleh dicapai dalam dua cara:

1. Meningkatkan pautan tertentu dalam rantaian nilai, i.e. melakukan kerja yang lebih baik daripada pesaing. Menjalankan operasi dengan berkesan di sepanjang rantaian nilai dalaman dan mengurus faktor-faktor yang menentukan tahap kos rantaian nilai.

2. Membetulkan rantaian nilai syarikat sehingga ke tahap menggabungkan operasi individu atau meninggalkan aktiviti kos tinggi dalam rantaian nilai.

Strategi kepimpinan kos yang kompetitif amat kukuh dalam kes berikut:

Persaingan harga yang kuat di kalangan penjual;

Produk yang dihasilkan dalam industri adalah standard dan ciri-cirinya memenuhi keperluan seluruh julat pengguna;

Terdapat beberapa cara untuk membezakan produk untuk menarik pembeli, dan perbezaan harga untuk pembeli adalah ketara;

Kebanyakan pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama. Dalam kes ini, ia adalah harga, dan bukan ciri atau kualiti produk, itulah faktor utama yang menentukan keutamaan pengguna;

wujud bilangan yang besar pembeli yang mempunyai peluang untuk menentukan syarat mereka sendiri kepada pengeluar.

Strategi pembezaan ialah strategi yang bertujuan untuk memberikan ciri khusus produk syarikat yang membezakannya daripada produk pesaing.

Strategi pembezaan menjadi pendekatan kompetitif yang menarik apabila keperluan pengguna menjadi pelbagai dan tidak lagi dapat dipenuhi oleh produk standard.

Pembezaan yang berjaya membolehkan syarikat menetapkan harga yang lebih tinggi untuk produk dan memenangi kesetiaan pelanggan kepada jenamanya. Titik paling biasa di mana pembezaan mungkin dikaitkan dengan pautan berikut dalam rantaian nilai:

a) sokongan logistik untuk jabatan organisasi, yang mempunyai kesan yang paling besar terhadap kualiti produk akhir;

b) tindakan yang berkaitan dengan penciptaan produk berdasarkan penyelidikan baharu - boleh meningkatkan reka bentuk dan ciri produk dengan ketara, serta meluaskan skop penggunaannya dengan ketara;

c) proses pengeluaran yang berorientasikan penyelidikan dan pembangunan - membolehkan pengeluar menggunakan teknologi, meningkatkan kualiti produk dan mengembangkan keupayaannya;

d) memastikan penghantaran produk kepada pengguna memungkinkan untuk mempercepatkan penghantaran, memenuhi pesanan dengan lebih tepat, mengurangkan ruang gudang dan mengurangkan inventori produk siap;

e) aktiviti perkhidmatan pelanggan boleh mencipta ciri produk yang tersendiri seperti penyelenggaraan dan pembaikan, syarat jualan yang lebih menguntungkan, dsb.

Strategi kos optimum ialah strategi yang membolehkan pesaing mendapatkan lebih nilai untuk wang mereka melalui gabungan kos rendah dan pembezaan produk yang luas.

Intipati strategi ini adalah untuk mencipta peningkatan nilai, melebihi jangkaan amatur pada skala (kualiti - perkhidmatan - reka bentuk) dan pada masa yang sama meyakinkan pembeli bahawa harganya berpatutan.

Memfokuskan strategi kos rendah dan pembezaan adalah serupa dengan strategi kepimpinan kos dan pembezaan. Perbezaannya ialah strategi tertumpu tidak menyasarkan keseluruhan pasaran, tetapi hanya satu daripada segmennya.

Strategi ini boleh mencapai kelebihan jika:

1) mempunyai kos yang lebih rendah daripada pesaing dalam niche pasaran;

2) dapat menawarkan pengguna dalam segmen ini sesuatu yang berbeza daripada produk pesaing.

Pelaksanaan strategi pengurusan risiko biasanya bertujuan untuk menyelesaikan tiga tugas berikut. pertama, ini keutamaan antara tugas pentadbiran supaya kepentingan relatifnya sepadan dengan strategi yang akan dilaksanakan oleh organisasi. Ini terpakai terutamanya untuk tugas-tugas seperti peruntukan sumber, mewujudkan hubungan organisasi, mewujudkan sistem sokongan, dsb. Kedua, Ini mewujudkan pematuhan antara strategi yang dipilih dan proses organisasi dalaman untuk mengorientasikan aktiviti organisasi ke arah pelaksanaan strategi yang dipilih. Pematuhan mesti dicapai mengikut ciri-ciri organisasi seperti struktur, motivasi dan sistem insentif, norma dan peraturan tingkah laku, nilai dan kepercayaan yang dikongsi, kelayakan pekerja dan pengurus, dsb. Ketiga, Ini pemilihan dan penjajaran dengan strategi gaya kepimpinan dan pendekatan yang dilaksanakan untuk mengurus organisasi. Ketiga-tiga masalah diselesaikan melalui perubahan. Oleh itu, perubahan yang menjadi teras pelaksanaan strategi, dan itulah sebabnya perubahan yang dijalankan dalam proses pelaksanaan strategi dipanggil. perubahan strategik.

Menjalankan perubahan dalam organisasi membawa kepada penciptaan keadaan yang diperlukan untuk pelaksanaan aktiviti yang konsisten dengan strategi yang dipilih. Keperluan dan tahap perubahan bergantung pada sejauh mana persediaan organisasi untuk melaksanakan strategi dengan berkesan. Terdapat situasi di mana perubahan sebenarnya tidak diperlukan; Terdapat situasi apabila pelaksanaan strategi melibatkan transformasi yang sangat mendalam. Bergantung kepada keadaan faktor utama yang menentukan keperluan dan tahap perubahan, seperti keadaan industri, keadaan organisasi, keadaan produk dan keadaan pasaran, empat jenis perubahan yang agak stabil dan dicirikan oleh kesempurnaan tertentu dapat dibezakan.

Penstrukturan semula organisasi melibatkan perubahan asas organisasi, menjejaskan misi dan budayanya. Perubahan sedemikian boleh berlaku apabila organisasi mengubah industrinya dan produk serta tempatnya dalam pasaran berubah dengan sewajarnya. Dalam kes penstrukturan semula organisasi, kesukaran yang paling besar diperhatikan dalam melaksanakan strategi. Kerja untuk mewujudkan budaya organisasi baharu patut diberi perhatian serius. Perubahan yang sangat besar sedang berlaku dalam bidang teknologi, dan juga dalam pasaran buruh.

Transformasi radikal organisasi dijalankan pada peringkat pelaksanaan strategi jika organisasi tidak mengubah industri, tetapi pada masa yang sama perubahan radikal berlaku di dalamnya, disebabkan, sebagai contoh, oleh penggabungannya dengan organisasi yang serupa, dalam kes ini penggabungan budaya yang berbeza, kemunculan produk baharu dan pasaran baharu memerlukan perubahan intra-organisasi yang kukuh, terutamanya mengenai struktur organisasi.

Transformasi sederhana berlaku apabila organisasi memperkenalkan produk baharu kepada pasaran dan cuba menarik pelanggan kepadanya. Dalam kes ini, perubahan berkenaan proses pengeluaran, serta pemasaran, terutamanya bahagian itu yang dikaitkan dengan menarik perhatian kepada produk baharu.

Perubahan biasa melibatkan perubahan kepada bidang pemasaran untuk mengekalkan minat terhadap produk organisasi. Perubahan ini tidak ketara, dan pelaksanaannya mempunyai sedikit kesan ke atas aktiviti organisasi secara keseluruhan.

Prestasi konsisten sesebuah organisasi berlaku apabila ia secara konsisten melaksanakan strategi yang sama. Apabila strategi dilaksanakan dengan cara ini, tiada perubahan diperlukan kerana, dalam keadaan tertentu, organisasi boleh memperoleh keputusan yang baik berdasarkan pengalaman yang diperoleh. Walau bagaimanapun, dengan pendekatan ini adalah sangat penting untuk memantau dengan jelas kemungkinan perubahan yang tidak diingini persekitaran luaran.

Seiring dengan proses membangun dan melaksanakan strategi, peraturan memainkan peranan penting dalam pengurusan strategik organisasi, yang, seperti strategi, menentukan fungsi organisasi, tetapi tidak seperti strategi, mereka tidak mempunyai asal sasaran secara eksplisit. Mereka kebanyakannya bersifat menyekat atau preskriptif, mewujudkan suasana di mana aktiviti utama dijalankan.

Sesetengah peraturan mungkin mempunyai makna yang sangat luas, manakala yang lain mungkin mempunyai makna yang agak sempit, berkaitan dengan aspek tertentu dalam kehidupan organisasi atau fungsi yang berasingan. Persamaan semua peraturan ialah ia menetapkan sempadan aktiviti dan tingkah laku dalam organisasi, dengan itu mengorientasikan fungsi organisasi ke arah pelaksanaan strateginya. Banyak peraturan mempunyai jangka hayat yang sangat panjang, sementara pada masa yang sama terdapat peraturan yang diperkenalkan untuk melaksanakan strategi tertentu atau menyumbang kepada pencapaian matlamat tertentu. Peraturan itu sendiri boleh menjadi subjek pengurusan strategik jika tugas strategik organisasi berubah kehidupan batin, budaya organisasi, dsb.

Doktor Ekonomi, Profesor St. Petersburg cawangan Sekolah Tinggi Ekonomi Universiti Penyelidikan Nasional

Dalam aktiviti perniagaan mereka, syarikat bukan kewangan terdedah kepada pelbagai jenis risiko.

Pada masa yang sama, mereka berusaha untuk menghapuskan (tidak termasuk) faktor risiko yang menjejaskan nilai mereka secara negatif.

Dalam kajian ini, penghapusan risiko (Risk Response Planning) difahamkan sebagai satu set strategi, kaedah dan alat (kaedah) untuk meminimumkan akibat negatif risiko dalam sesebuah syarikat.

Dalam proses menghapuskan risiko, syarikat membangunkan strategi (kaedah, alat) untuk mengurangkan kesan negatif risiko ke atas petunjuk ekonomi utamanya (KEP). Pada masa yang sama, syarikat sedang mencari penyelesaian pengurusan yang memberikan kompromi tertentu antara mencapai EPI dan ancaman potensi kerosakan (kerugian). Menemui risiko yang boleh diterima membolehkan anda menilai kesan risiko, menumpukan dan mengagihkan sumber, dan membangunkan program penghapusan risiko yang sesuai bertujuan untuk kesan pencegahan dan seterusnya terhadap risiko.

Matlamat utama menghapuskan risiko dalam syarikat adalah untuk membawa risiko yang dikenal pasti dan dinilai ke tahap yang boleh diterima. Konsep risiko yang boleh diterima menggantikan pendekatan untuk mentakrifkan "keselamatan mutlak", yang biasanya digunakan dalam pelbagai cabang kejuruteraan dan teknologi. Selaras dengan pendekatan "keselamatan mutlak", dianggap secara praktikal mungkin untuk mengecualikan sebarang kemungkinan kesan negatif risiko untuk kejuruteraan, sistem teknikal, industri berbahaya, dsb. Dalam kes ini, syarikat memberi tumpuan kepada kebarangkalian sifar berlakunya risiko. Walau bagaimanapun, dalam praktiknya, semasa menjalankan aktiviti perniagaan, syarikat tidak akan dapat menghapuskan sepenuhnya potensi faktor risiko yang boleh membawa kepada senario yang tidak diingini untuk pembangunan proses perniagaan individu - penyelewengan daripada matlamat perniagaan strategik yang dipilih. Dalam keadaan ini, penghapusan risiko merupakan komponen penting dalam sistem pengurusan risiko bersepadu syarikat.

Dengan mengambil kira peruntukan yang dinyatakan, syarikat sedang membangunkan prosedur asas untuk menghapuskan risiko (Rajah 1).

Rajah 1 Diagram blok yang diperbesarkan bagi proses penyingkiran utama

risiko dalam syarikat

Blok 1. Penentuan toleransi risiko syarikat dijalankan untuk menentukan kecenderungan eksekutif, pengurus, pemegang saham dan pihak berkepentingan terhadap risiko dan akibatnya.

Blok 2. Pilihan strategi penghapusan risiko dibuat dengan mengambil kira keadaan pasaran, kedudukan kewangan syarikat, sistem kontrak yang diterima, ciri-ciri produk industri dan teknikal, serta spesifik aktiviti perniagaan, dll. Syarikat, sebagai peraturan , gunakan (kadang-kadang serentak) jenis strategi penghapusan risiko berikut: strategi bebas risiko, strategi pengambilan risiko, strategi impak pencegahan dan strategi pasca kesan.

Blok 3. Pemilihan (penentuan) kaedah penghapusan risiko. Untuk melaksanakan satu atau satu lagi strategi penghapusan risiko, pelbagai kaedah (pendekatan) digunakan.

Pilihan salah satu daripada mereka (contohnya, insurans atau insurans diri) dibuat berdasarkan penilaian perbandingan keberkesanan dan kesannya terhadap nilai syarikat. Blok 4.

Analisis dan penggunaan alat penghapusan risiko (mekanisme). Pada peringkat analisis alat penghapusan (kaedah), kaedah yang dipilih ditentukan (dibawa ke algoritma yang jelas), pelaku dan sumber yang diperlukan dikenal pasti untuk melaksanakan alat yang sesuai (contohnya, penggunaan niaga hadapan dan opsyen adalah wajar untuk kaedah lindung nilai). Blok 5.

Merancang proses utama penghapusan risiko melibatkan pembangunan satu set tindakan kawalan dalam bentuk langkah anti-risiko dan jumlah serta sumber pembiayaan yang diperlukan untuk ini. Blok 6.

Dalam proses belanjawan, belanjawan individu dan disatukan syarikat (unit perniagaan bebas) dibangunkan dengan mengambil kira had yang diluluskan. Blok 7.

Dalam proses menghapuskan risiko, syarikat membangunkan program tindakan untuk mengoptimumkan pendedahan risiko: apa yang perlu diinsuranskan, di mana insurans diri boleh dilakukan dan bagaimana, berdasarkan perbandingan faedah dan kos mengoptimumkan setiap jenis (kelas) risiko dan mengambil kira hubungan antara risiko, keputusan dibuat pada tahap optimumnya.

Mekanisme utama untuk mencapai matlamat penghapusan risiko dalam syarikat ialah strategi pengurusan risiko.

Selaras dengan konsep pengurusan risiko bersepadu, strategi pengurusan risiko berikut dalam syarikat dibezakan:

· strategi bebas risiko;

· strategi mengambil risiko;

· strategi untuk kesan pencegahan terhadap risiko;

· strategi untuk kesan seterusnya ke atas risiko.

Strategi bebas risiko (penghindaran risiko) ialah cara yang berkesan mengelakkan akibat negatif daripada aktiviti perniagaan syarikat dalam kes apabila kemungkinan risiko dan akibat kesannya mempunyai kesan yang ketara ke atas aset syarikat.

Strategi Pengambilan Risiko terpakai apabila syarikat tidak memperuntukkan sebarang tindakan khas berhubung dengan jenis (kelas) risiko tertentu. Dalam kes ini, pengurusan syarikat secara sedar mengambil risiko dan membangunkan perniagaan sehingga kerugian akibat daripada risiko yang berlaku membawa kepada kerugian yang tidak boleh diperbaiki. Strategi sedemikian juga nampaknya tidak optimum kerana kemungkinan hasil akhir - keuntungan negatif - tidak berkait dengan matlamat utama perniagaan. Kesilapan utama dalam kes ini adalah kekurangan analisis sistem keadaan dan dinamik pasaran, faktor risiko, serta tindak balas yang fleksibel terhadap keadaan yang berubah-ubah.

Strategi untuk kesan pencegahan terhadap risiko dijalankan dengan tujuan mewujudkan keadaan yang mengecualikan kemunculan punca dan faktor risiko. Dalam proses pelaksanaan strategi, langkah dibangunkan bertujuan untuk mengurangkan kemungkinan kerosakan (kerugian), serta meminimumkan akibatnya.

Strategi untuk pengurusan risiko seterusnya dibangunkan dengan tujuan mewujudkan keadaan untuk mengurangkan (meminimumkan) kesan akibat peristiwa risiko ke atas aktiviti syarikat.

Pilihan satu atau strategi lain untuk menghapuskan risiko ditentukan oleh keseluruhan strategi perniagaan syarikat. Oleh itu, jika syarikat memberi tumpuan untuk menakluki pasaran, maka, sebagai peraturan, strategi pengurusan risiko kedua dan ketiga digunakan. Jika syarikat memberi tumpuan untuk mengekalkan kedudukan semasa dalam pasaran atau memastikannya kestabilan kewangan, maka strategi pertama dan kedua paling kerap menjadi pilihan.

Dalam aktiviti perniagaan mereka, syarikat terdedah, seperti yang telah dinyatakan, kepada risiko yang sistematik dan khusus. Selain itu, risiko khusus dalam senarai umum (katalog) risiko syarikat adalah kira-kira 70-80%. Dalam keadaan ini, syarikat berusaha untuk menghapuskan faktor risiko yang mempengaruhi unjuran aliran tunai mereka. Dalam hal ini, aliran tunai sedemikian akan menjadi lebih besar bagi syarikat yang menggunakan kaedah penghapusan (alat). Kos pembiayaan hutang mereka akan dikurangkan dengan ketara, kerana risiko mungkir bergantung pada kedua-dua risiko khusus dan risiko pasaran. Bahagian hutang yang boleh digunakan oleh syarikat untuk membiayai aktiviti pengeluarannya mungkin meningkat disebabkan oleh penurunan dalam kesan risiko tertentu.

Menghapuskan risiko terutamanya meningkatkan nilai syarikat yang agak kecil yang modal sahamnya tertumpu di tangan sebilangan kecil pemegang saham majoriti, serta bagi syarikat yang mempunyai obligasi hutang yang besar dan kos berterusan kemungkinan mungkir.

Dalam proses menghapuskan risiko, adalah perlu untuk mempertimbangkan potensi kos dan faedah penghapusan (iaitu, risiko tersebut dihapuskan apabila faedah penghapusan melebihi kos yang mungkin).

Menghapuskan risiko dalam syarikat mempunyai kos tersurat dan tersirat, yang berbeza-beza bergantung pada risiko yang dihapuskan dan kaedah (alat) penghapusan.

Perlu diingatkan bahawa beberapa prosedur penghapusan risiko disepadukan ke dalam keputusan pelaburan dan kewangan standard yang dibuat oleh syarikat dalam keadaan tidak menentu. Dalam kes ini, tahap pengaruh risiko bersepadu ke atas aktiviti perniagaan syarikat ditentukan oleh aset di mana pelaburan dibuat dan skim pembiayaan yang digunakan.

Sebahagian daripada risiko bersepadu boleh dihapuskan oleh keputusan pelaburan yang dibuat oleh syarikat. Keputusan pelaburan boleh mempengaruhi bukan sahaja risiko khusus syarikat (contohnya, jenis peralatan teknologi), tetapi juga risiko sistematik. Dalam kes ini, syarikat mempelbagaikan perniagaannya ke dalam banyak bidang untuk mengurangkan kebolehubahan pendapatan, yang menjadikan syarikat lebih berdaya tahan. Syarikat boleh mempengaruhi risiko bersepadu melalui keputusan yang mereka buat.. Dalam keadaan ini, syarikat berusaha untuk mengoptimumkan skim pembiayaan (contohnya, dengan meminjam dan membeli aset dalam satu persamaan kewangan). Kegagalan untuk menyediakan syarat ini meningkatkan risiko mungkir dan kos pembiayaan hutang, yang akhirnya akan meningkatkan nilai syarikat secara keseluruhan. Kadangkala syarikat yang percaya bahawa kadar jangka pendek adalah rendah berbanding dengan kadar jangka panjang boleh meminjam tunai jangka pendek untuk membiayai pelaburan jangka panjang dengan matlamat kemudiannya beralih kepada hutang jangka panjang.

eksplisit kos ialah kos yang boleh ditentukan secara khusus untuk tempoh ramalan (contohnya, kos perlindungan insurans, kos opsyen, dsb.).

Tersirat kos berkaitan dengan kos yang mungkin atau mungkin tidak ditanggung (contohnya, penggunaan kontrak hadapan atau kontrak hadapan). Syarikat yang membeli kontrak niaga hadapan untuk mengunci harga produknya mungkin tidak menghadapi pembayaran segera, tetapi ia perlu melepaskan potensi keuntungan jika harga produk meningkat.

Kecekapan terbesar sistem penghapusan risiko dipastikan dalam syarikat yang mempunyai ciri-ciri berikut:

· turun naik aliran tunai yang tinggi pada masa hadapan;

· kehadiran halangan yang tinggi untuk memasuki pasaran (industri aeroangkasa).

Ini dijelaskan oleh fakta bahawa strategi penghapusan risiko saling berkait rapat dan ditentukan oleh strategi perniagaan syarikat (iaitu, apabila membuat keputusan risiko, matlamat strategik mengatasi matlamat kewangan).

Pada masa yang sama, mengurangkan tahap risiko membawa kepada penurunan dalam turun naik aliran tunai yang dijana oleh syarikat, penjimatan kos, dan juga meningkatkan nilai syarikat.

Senarai sumber yang digunakan

1. Damodaran A. Pengurusan risiko strategik. Prinsip dan teknik. Per. daripada bahasa Inggeris

- M.: LLC “I.D. Williams", 2010

2. Prakash Shimpi. Mengintegrasikan Pengurusan Risiko Korporat. Texere, 2001

3. Shvets S.K. Sistem pengurusan risiko bersepadu dalam syarikat. - SPb.: Rumah penerbitan.
Universiti Negeri St. Petersburg, 2009
Koleksi artikel ilmiah

Langkah logik seterusnya, sudah tentu, adalah untuk membuat rancangan untuk menangani setiap risiko yang anda kenal pasti supaya anda boleh menguruskan risiko secara berterusan. Anda akan belajar bagaimana untuk melakukan ini dalam tutorial ini.

Kami akan mulakan dengan rupa rancangan pengurusan risiko dan cara anda boleh menyusunnya untuk perniagaan anda. Kami kemudian akan melihat pilihan yang anda ada apabila mempertimbangkan setiap risiko individu dan bagaimana anda boleh memutuskan strategi yang hendak digunakan. Akhir sekali, kami akan melihat cara anda boleh memantau risiko dalam perniagaan anda secara tetap dan mengemas kini pelan anda mengikut keperluan.

Mewujudkan pelan pengurusan risiko yang kukuh adalah salah satu perkara paling penting yang boleh anda lakukan untuk perniagaan anda. Syarikat gagal sepanjang masa, kadangkala menyalahkan nasib malang, "ekonomi" atau keadaan lain yang tidak dijangka. Pengurusan risiko adalah tentang bersedia untuk sebanyak mungkin kejadian buruk ini supaya anda dapat mengharungi badai yang memaksa pesaing anda untuk berhenti.

Bencana boleh, sudah tentu, masih menggagalkan rancangan terbaik, tetapi mengambil serius pengurusan risiko sudah tentu akan meningkatkan peluang anda untuk kejayaan jangka panjang. Jadi mari kita mulakan.

1. Buat perancangan

Setiap perniagaan harus mempunyai pelan pengurusan risiko yang jelas. Berikut ialah panduan untuk menciptanya.

Format boleh berbeza-beza bergantung pada keperluan syarikat anda. Pelan pengurusan risiko untuk perniagaan yang besar dan kompleks boleh menjangkau ratusan halaman dengan mudah, manakala perniagaan kecil mungkin hanya mempunyai hamparan kecil yang memfokuskan pada metrik utama.

Walau bagaimanapun, terdapat beberapa perkara penting yang perlu disertakan dalam pelan pengurusan risiko anda. Inilah mereka:

Senarai risiko individu
Penilaian setiap risiko berdasarkan kemungkinan dan kesan
Penilaian kawalan semasa
Pelan Tindakan

Mari kita lihat setiap daripada mereka secara bergilir. Jika anda telah mengikuti siri ini, anda akan dapati bahawa kami telah merangkumi dua elemen pertama dalam . Jadi kami sudah memulakan rancangan kami dengan baik. Berikut ialah jadual contoh yang kami susun kali terakhir:

Sudah tentu, pelan penuh anda akan mempunyai lebih banyak elemen, tetapi contoh ini sekurang-kurangnya menggambarkan format. Anda mungkin ingin merujuk kepada buku teks lain untuk mendapatkan maklumat lanjut tentang maksud setiap gred.

Jadi untuk melengkapkan pelan pengurusan risiko kami, kami hanya perlu menambah dua lagi lajur pada jadual kami.

Lajur baharu yang pertama ialah penilaian kawalan semasa. Bagi setiap risiko yang dikenal pasti, apakah yang sedang anda lakukan untuk mengawal risiko tersebut dan sejauh manakah ia berkesan?

Sebagai contoh, mari lihat elemen pertama jadual kami: "Pelanggan XYZ lewat membayar bil mereka." Anda mungkin sudah menguruskan risiko ini dengan menghantar peringatan automatik dalam bentuk invois yang lebih dekat dengan tarikh tamat tempohnya, dan meminta salah seorang pekerja anda bertanggungjawab untuk mengendalikan panggilan telefon dan e-mel secara individu. Anda akan menyenaraikan ini sebagai kawalan sedia ada dalam pelan pengurusan risiko anda.

Oleh itu, langkah seterusnya adalah untuk mempertimbangkan keberkesanan tindakan ini. Sejauh mana keadaan berfungsi sekarang? Jika pelanggan anda hampir selalu membayar tepat pada masanya, contohnya, maka kawalan anda adalah berkesan. Tetapi jika XYZ Corp lewat dengan pembayaran dua atau tiga kali pada tahun ini, kawalan adalah tidak mencukupi. Sekali lagi, anda boleh menggunakan skala lima mata yang mudah:

Sangat tidak mencukupi atau tidak wujud
tidak mencukupi
Memuaskan
kuat
Sangat kuat

Elemen akhir pelan anda kemudiannya menerangkan tindakan yang anda rancang untuk ambil untuk mengurus risiko dengan lebih baik. Apakah yang boleh anda lakukan untuk mengurangkan kemungkinan perkara ini berlaku atau meminimumkan kesannya apabila ia berlaku?

Perkara terakhir ini sedikit lebih rumit, jadi kami akan melihatnya dengan lebih terperinci dalam bahagian seterusnya tutorial ini.

2. Tentukan cara mengendalikan setiap risiko.

Ringkasnya, pada ketika ini dalam siri ini, kami telah mengenal pasti semua risiko utama dalam perniagaan kami, mengutamakannya berdasarkan kemungkinan dan kesan, dan menilai keberkesanan kawalan semasa kami.

Langkah seterusnya ialah memutuskan apa yang perlu dilakukan dengan setiap risiko supaya kita boleh menguruskannya dengan lebih baik. Terdapat empat strategi utama dalam dunia pengurusan risiko:

Elakkan perkara ini.
Potong pendek.
Sampaikan.
Terimalah.

Setiap strategi mempunyai kelebihan dan kekurangannya, dan anda mungkin akan menggunakan keempat-empatnya. Kadang-kadang anda perlu mengelakkan risiko, dan kadang-kadang anda perlu mengurangkannya, memindahkannya atau menerimanya sahaja. Mari lihat apa maksud istilah ini dan cara memilih klasifikasi penggunaan yang betul untuk setiap risiko perniagaan anda sendiri.

Elakkan risiko

Kadangkala risiko akan menjadi sangat teruk sehingga anda hanya mahu menghapuskannya, seperti dengan mengelakkan aktiviti sepenuhnya atau mengambil pendekatan yang sama sekali berbeza. Jika jenis perdagangan tertentu sangat berisiko, anda boleh memutuskan bahawa ia tidak berbaloi dengan potensi ganjaran dan meninggalkannya.

Kelebihan strategi ini ialah ia adalah cara paling berkesan untuk menangani risiko. Dengan menghentikan aktiviti yang menyebabkan masalah yang berpotensi, anda menghapuskan kemungkinan mengalami kerugian. Tetapi kelemahannya ialah anda juga kehilangan sebarang faedah. Mengambil risiko boleh menjadi sangat menguntungkan atau mungkin mempunyai faedah lain untuk syarikat anda. Oleh itu, strategi ini sebaiknya digunakan sebagai pilihan terakhir apabila anda telah mencuba strategi lain dan mendapati tahap risiko masih terlalu tinggi.

Kurangkan risiko

Melainkan anda ingin melepaskan aktiviti itu sepenuhnya, pendekatan umum adalah untuk mengurangkan risiko yang berkaitan dengannya. Ambil langkah untuk menjadikan hasil negatif kurang berkemungkinan berlaku atau meminimumkan kesannya apabila ia berlaku.

Dengan kes kami sebelum ini mengenai "Klien Utama XYZ Corp lewat membayar invois", contohnya, kami boleh mengurangkan kemungkinan dengan menawarkan pelanggan insentif untuk membayar invois mereka tepat pada masanya. Mungkin diskaun 10% untuk pembayaran awal dan penalti untuk pembayaran lewat. Berurusan dengan pelanggan yang tidak membayar boleh menjadi mencabar, dan kami telah membincangkan perkara ini dengan lebih terperinci dalam kami buku teks oleh , tetapi berikut ialah beberapa pilihan.

Dalam contoh yang sama kita boleh mengurangkan pengaruh dengan mengatur akses kepada talian kredit jangka pendek. Dengan cara ini, walaupun pelanggan membayar lewat, kami tidak akan kehabisan wang. Untuk mendapatkan maklumat lanjut tentang pilihan peminjaman jangka pendek seperti pemfaktoran dan garis kredit, lihat buku asas kami pada .

Ini mungkin strategi yang paling biasa dan sesuai untuk pelbagai risiko yang berbeza. Ini membolehkan anda meneruskan kerja anda, tetapi dengan langkah-langkah untuk menjadikannya kurang berbahaya. Jika dilakukan dengan baik, anda mempunyai yang terbaik dari kedua-dua dunia. Tetapi bahayanya ialah kawalan anda tidak berkesan dan anda akhirnya masih mengalami kerugian yang anda takuti.

Pemindahan Risiko

Kita semua sudah biasa dengan konsep insurans daripada kami kehidupan seharian, dan perkara yang sama berlaku untuk perniagaan. Kontrak insurans pada asasnya adalah pemindahan risiko daripada satu pihak kepada pihak lain dengan bayaran sebagai balasan.

Apabila anda memiliki rumah, contohnya, terdapat risiko kerugian yang tinggi akibat kebakaran, kecurian dan kerosakan lain. Jadi, anda boleh membeli polisi insurans rumah dan memindahkan risiko itu kepada syarikat insurans. Jika berlaku masalah, syarikat insuranslah yang menanggung kerugian, dan sebagai pertukaran untuk ketenangan fikiran itu, anda membayar premium kepada mereka.

Apabila anda memiliki perniagaan, anda mempunyai peluang untuk memindahkan banyak risiko anda kepada syarikat insurans. Anda boleh menginsuranskan barangan dan kenderaan anda, dan mendapatkan pelbagai jenis insurans liabiliti untuk melindungi diri anda daripada tindakan undang-undang. Kami akan bercakap lebih lanjut tentang insurans dalam tutorial seterusnya dalam siri ini, tetapi ini adalah pilihan yang baik untuk menangani risiko yang mempunyai potensi kesan yang besar jika anda boleh mencari polisi yang mampu dimiliki.

Ambil risiko

Seperti yang telah kita lihat, pengurusan risiko berkaitan dengan harga. Mengelakkan risiko bermakna menyempitkan aktiviti syarikat anda dan kehilangan potensi manfaat. Pengurangan risiko mungkin melibatkan sistem baharu yang mahal atau proses dan kawalan yang menyusahkan. Dan pemindahan risiko juga disertakan dengan kos, seperti premium insurans.

Oleh itu, sekiranya terdapat risiko kecil, lebih baik menerimanya sahaja. Tiada gunanya melabur secara keseluruhan pakej baru perisian mahal hanya untuk mengurangkan risiko yang tidak akan memberi banyak kesan. Untuk risiko yang mendapat markah rendah untuk kesan dan kemungkinan, cari penyelesaian yang mudah dan kos rendah, dan jika anda tidak menemuinya, mungkin berbaloi untuk menerima risiko dan meneruskan perniagaan seperti biasa.

Faedah mengambil risiko cukup jelas: tiada kos, dan ia membebaskan sumber untuk memberi tumpuan kepada risiko yang lebih besar. Kelemahannya juga cukup jelas: anda tidak mempunyai sebarang kawalan. Jika impak dan kemungkinannya boleh diabaikan, itu mungkin perkara yang baik. Tetapi pastikan anda menilai perkara ini dengan betul supaya anda tidak mendapat kejutan yang tidak menyenangkan.

3. Ikut

Ia tidak mencukupi untuk memperkenalkan langkah-langkah; Anda juga perlu menyemak sama ada mereka berfungsi dan sentiasa memantau perniagaan anda untuk mengenal pasti dan menangani risiko baharu.

Titik permulaan ialah rancangan yang anda tulis. Anda kini harus mempunyai senarai semua risiko dalam perniagaan anda, penilaian kemungkinan dan kesannya, penilaian kawalan semasa anda dan pelan tindakan untuk menanganinya. Berikut ialah contoh yang mungkin kelihatan apabila anda menggabungkan semuanya (klik butang "Pelan Pengurusan Risiko" dan butang “Daftar” di bahagian bawah halaman).

Bahaya dengan dokumen seperti ini ialah anda menghabiskan banyak masa untuk menyediakannya, tetapi kemudian tidak kembali dan mengemas kininya kemudian. Pelan pengurusan risiko yang baik harus menjadi dokumen hidup, sentiasa disemak dan dikemas kini untuk menggambarkan situasi baharu, risiko baharu dan keberkesanan tindakan anda.

Pertama sekali, setiap aktiviti yang anda tentukan mesti mempunyai tarikh tamat untuk disiapkan, dan orang yang bertanggungjawab untuknya. Contohnya, dengan pelanggan pelanggan kami, kami mungkin memutuskan bahawa jurujual kami Tina akan bertanggungjawab untuk merundingkan semula syarat pembayaran dengan XYZ Corp. untuk membuat insentif bagi pembayaran tepat pada masanya, dan ini akan diselesaikan selewat-lewatnya pada 1 Mac.

Apabila Tina selesai melakukan ini, anda akan mengalihkannya daripada lajur "tindakan" ke lajur "kawalan semasa". Kemudian, dalam beberapa bulan akan datang, anda akan menilai keberkesanan syarat pembayaran baharu dalam mengurangkan risiko. Jika ia masih tidak berkesan, anda mungkin ingin melihat pilihan pembiayaan jangka pendek untuk mengurangkan kesan pembayaran lewat.

Jika tiada pilihan ini berfungsi, anda boleh mencari alternatif lain. Jika anda telah mencuba segala-galanya dan pelanggan masih lewat, maka anda boleh menerima risiko jika perniagaan pelanggan benar-benar penting kepada anda, atau anda boleh menggunakan pilihan nuklear untuk menghapuskan risiko sama sekali dengan mengelak daripada menjalankan perniagaan dengan pelanggan tersebut.

Dari masa ke masa, keadaan akan sentiasa berubah apabila risiko berubah dan tindak balas anda terhadapnya mempunyai kesannya sendiri. Sesetengah kawalan yang anda lakukan boleh mengurangkan kemungkinan pelanggan akan membayar terlalu lewat, menjadikannya kurang penting untuk membuat keputusan. Atau anda boleh menerima begitu banyak pelanggan lain yang XYZ Corp. mengambil kira bahagian yang lebih kecil daripada pendapatan anda, jadi kesan pembayaran lewat akan menjadi kurang. Semua ini mesti diambil kira.

Tiada peraturan keras dan pantas tentang kekerapan mengemas kini pelan pengurusan risiko anda. Syarikat besar mempunyai seluruh jabatan yang didedikasikan untuk pengurusan risiko sepenuh masa, manakala dalam syarikat yang lebih kecil, sumber yang boleh anda dedikasikan kepadanya mungkin akan lebih terhad. Perkara utama ialah komited untuk mengemas kini pelan anda dengan kerap, sama ada setiap bulan, suku tahunan atau tahunan.

Salah satu pendekatan terbaik ialah membuat perubahan kecil kepada elemen individu secara berterusan apabila perubahan berlaku, dan kemudian menjalankan semakan yang lebih komprehensif terhadap dokumen pada jadual yang kurang kerap, tetapi masih tetap. Semakan penuh akan melibatkan kembali kepada langkah-langkah yang digariskan dalam bahagian sebelumnya dalam siri ini, sumbang saran semua risiko yang dihadapi oleh perniagaan anda, menambah item baharu pada senarai dan menyusunnya mengikut kepentingan. Kemudian lakukan perkara yang sama dengan risiko sedia ada, perhatikan sebarang perubahan.

Langkah seterusnya

Jika anda mengambil semua langkah yang digariskan dalam tutorial ini dan bahagian sebelumnya dalam siri ini, anda akan berada dalam kedudukan yang baik untuk melindungi perniagaan anda daripada banyak perangkap yang akan menimpa anda.

Anda kini mempunyai pelan pengurusan risiko yang komprehensif yang menyenaraikan semua risiko yang dihadapi oleh perniagaan anda dan menyusunnya berdasarkan kemungkinan ia akan berlaku dan betapa teruk kesannya.

Anda telah menilai keberkesanan kawalan yang sedia ada dan membangunkan pelan tindakan untuk mencegah, mengurangkan, memindahkan atau menerima risiko.

Pelan tindakan anda mempunyai garis masa yang jelas dan orang yang bertanggungjawab ke atas pelaksanaannya, dan anda telah membuat komitmen untuk memantau kejayaan tindakan anda dan mengemas kini pelan itu mengikut keperluan.

tahniah! Anda berada dalam kedudukan yang lebih baik daripada ramai pemilik perniagaan lain. Kejadian yang benar-benar tidak dijangka mungkin masih timbul dan menyebabkan masalah, tetapi anda telah melakukan yang terbaik untuk merancang risiko yang mungkin berlaku dan melindungi diri anda sebaik mungkin.

Tutorial terakhir dalam siri ini akan melihat pilihan pemindahan risiko dengan lebih terperinci. Terdapat agak banyak pelbagai jenis insurans perniagaan, dan kategori mereka adalah berbeza daripada yang anda mungkin terbiasa dengan kehidupan peribadi anda. Oleh itu, perhatikan jenis insurans penting yang diperlukan oleh perniagaan anda.

Kandungan praktikal kerja pengurus risiko.

Pengurusan risiko apabila ia timbul profesion baru, dicatatkan dalam penerbitan saintifik pada pertengahan 50-an. abad kedua puluh. Tetapi penerapan proses pengurusan risiko itu sendiri dalam amalan dan kemunculan pengurus risiko kewangan profesional akhirnya ditubuhkan hanya pada awal 70-an. Pada masa ini, pengurusan risiko telah melampaui pengurusan kewangan, wujud dalam hampir semua sektor aktiviti ekonomi dan berdasarkan terutamanya pada penggunaan program komputer yang dibangunkan khas.

Pengurusan risiko dalam amalan adalah tugas yang agak kompleks, kerana pengurus membuat kebanyakan keputusan perniagaan dalam keadaan ketidakpastian dan perubahan pesat dalam keadaan luaran dan dalaman kehidupan perniagaan. Dalam pemahaman biasa pengurusan risiko, pakar risiko sentiasa menganalisis pelbagai maklumat dan kemudian menilai situasi dengan mengambil kira pengalaman peribadi. Selalunya penilaian sedemikian adalah subjektif dan tidak mengambil kira tahap ketidakpastian faktor risiko. Akibatnya, gambaran yang tidak lengkap tercipta dalam memahami situasi pasaran. Pendekatan pengurusan risiko sedemikian dalam keadaan perniagaan yang muncul pada awal abad ke-21 adalah tidak sempurna dan kurang relevan. Tahap persaingan dalam banyak sektor aktiviti ekonomi, yang telah meningkat kepada had yang tidak dapat dibayangkan sebelum ini, telah berhadapan dengan pengurus risiko dengan tugas penguasaan kaedah profesional yang membolehkan, jika tidak menghapuskan, maka sekurang-kurangnya mengurangkan tahap risiko dalam setiap situasi tertentu , tidak bergantung pada pengalaman peribadi dan, di atas semua, mengenai maklumat analisis yang diperoleh semasa pemantauan berterusan terhadap persekitaran luaran dan dalaman sesebuah organisasi perniagaan. Penggunaan alat risiko yang membolehkan penilaian faktor risiko membantu pengurus membangunkan tindak balas risiko berdasarkan maklumat yang paling boleh dipercayai.

Set tindakan praktikal pengurus risiko boleh digambarkan secara skematik (Rajah 3.3):

nasi. 3.3 Prosedur membuat keputusan melalui pengurusan risiko

Pada masa ini, syarikat kewangan dan perindustrian besar, cuba meminimumkan, pertama sekali, risiko ekonomi luaran, mewujudkan kumpulan sasaran pengurus risiko. Tugas kumpulan tersebut adalah untuk mengenal pasti tepat pada masanya, dan kemudian mengukur dan menilai dengan pasti risiko paling berbahaya bagi setiap unit perniagaan dan kemudian membuat cadangan untuk perubahan tepat pada masanya kepada keseluruhan strategi korporat. Pada masa yang sama, jumlah risiko yang diambil mesti mematuhi prinsip korporat am strategi risiko.

Ketua-ketua perusahaan besar Belarusia dan ketua-ketua jabatan industri hari ini harus secara aktif mengguna pakai perkembangan intelek terbaik pengurusan risiko asing. Berada dalam persekitaran pasaran dunia dalam kumpulan "mengejar pemimpin", tonggak ekonomi Belarus mempunyai setiap peluang dalam jangka panjang untuk menjadi antara syarikat terkemuka peringkat Eropah dan juga dunia dalam industri mereka.

Apakah prinsip yang harus dipatuhi oleh pengurus perniagaan domestik yang besar dalam bidang pengurusan risiko?

Pertama sekali, ini latihan pengurus risiko yang berkelayakan tinggi dan penciptaan dalam jangka sederhana pusat korporat (industri) dengan penglibatan sumber intelek yang paling berharga di sana. Dengan bantuan struktur sedemikian, pembangunan awal penyelesaian dengan kandungan inovatif harus dijalankan, membolehkan risiko diminimumkan ke tahap yang wajar secara rasional. Adalah perlu untuk menarik pakar muda yang berjaya di sini dengan prospek pertumbuhan kerjaya mereka selanjutnya.

Satu lagi, prinsip pengurusan risiko praktikal yang tidak kurang penting ialah pembahagian tugas. Adalah perlu untuk mengkhususkan aktiviti-aktiviti risikoologi, yang akan memungkinkan untuk menyerlahkan bidang tertentu dalam memastikan perlindungan risiko perusahaan individu dan industri secara keseluruhan, untuk mendalami kajian risiko ekonomi, dan untuk menggunakan teknologi perisian komputer untuk perakaunan mereka. dan kawalan.

Daripada prinsip pengasingan tanggungjawab yang disebutkan di atas berikut, prinsip ketiga - pengagihan tanggungjawab pekerjaan. Penggunaannya memungkinkan untuk membangunkan peraturan mengenai kumpulan sasaran pengurusan risiko, serta set huraian kerja untuk setiap pekerja profesional mengikut pengkhususan mereka dalam bidang ini aktiviti pengurusan.

Tidak kurang pentingnya ialah prinsip keempat pengurusan risiko praktikal – pengagihan tanggungjawab terhadap risiko yang diambil. Walaupun penugasan peribadi kawasan perlindungan risiko kepada pakar tertentu, bahagian tertentu tanggungjawab untuk melengkapkan prosedur perlindungan risiko dan mendapatkan hasil yang dirancang juga harus diberikan kepada pengeluaran yang berkaitan bahagian struktur organisasi. Pakar pengurusan risiko hanya menyediakan tahap pertama perlindungan perusahaan daripada risiko yang diterima.

Pada akhir bahagian ini, penulis menjemput pembaca untuk menilai kerumitan dan serba boleh pengurusan risiko praktikal moden menggunakan contoh set perkhidmatan (dikurangkan!) yang ditawarkan kepada organisasi pelanggan mereka oleh pakar dari syarikat Rusia Areopag-Center, pakar dalam pengurusan risiko perniagaan:

1. Diagnosis risiko sosio-politik dalam aspek penganjuran perniagaan serantau (analisis ketegangan sosial, tahap penjenayah wilayah, aktiviti politik penduduk, kuasa pegawai tertentu, algoritma membuat keputusan, ciri rangka kerja pengawalseliaan, dsb. .).

2. Analisis ciri dasar pelaburan di wilayah (tahap rasuah alat pentadbiran /mengikut sumber terbuka/, pelanggaran undang-undang yang direkodkan, dsb.).

3. Analisis ciri-ciri kerajaan sendiri tempatan (kuasa pegawai tertentu, algoritma membuat keputusan, tahap rasuah alat pentadbiran (sumber terbuka), sfera pengaruh kumpulan kewangan dan perindustrian, dll.).

4. Perkhidmatan untuk meneutralkan risiko sosio-politik.

5. Perwakilan kepentingan anda di hadapan struktur kerajaan, komersial dan bukan untung.

6. Perkhidmatan untuk mendiagnosis kawasan risiko persekitaran persaingan.

7. Analisis ciri aktiviti ekonomi pesaing (penilaian aspek jenayah aktiviti, ciri aktiviti komersial, dll.).

8. Diagnostik kaedah persaingan.

9. Analisis zon pengaruh kumpulan kewangan dan perindustrian.

10. Diagnosis pengintipan industri dan ekonomi.

11. Pengenalpastian peranti teknikal untuk mendapatkan semula maklumat tanpa kebenaran

13. Pengenalpastian rakan niaga dan ejen berbahaya kepada perusahaan.

14. Perkhidmatan untuk meneutralkan kawasan risiko persekitaran persaingan.

15. Menentang persaingan tidak adil.

16. Program perlindungan cap dagangan.

17. Menentang pengintipan industri dan ekonomi

18. Pembentukan struktur rahsia perdagangan.

19. Diagnostik organisasi untuk mengenal pasti cara objektif (berpotensi diberikan) untuk melakukan jenayah dalam perusahaan.

20. Pengenalpastian kawasan berisiko apabila mengembangkan perniagaan.

21. Perkhidmatan untuk perlindungan pangkalan data komersial, penyimpanan dan pemusnahan maklumat komersial dalam situasi kecemasan.

22. Pencegahan (peneutralan) cara objektif (berpotensi diberikan) untuk melakukan jenayah dalam perusahaan.

23. Pemantauan bebas terhadap aktiviti jabatan untuk mengenal pasti percanggahan antara aktiviti sebenar dan aktiviti yang diisytiharkan pekerja (untuk mengelakkan penipuan, kecurian, pemalsuan, dll.).

24. Penciptaan alat untuk pemantauan jarak jauh aktiviti jabatan untuk pengurus atasan dan pengasas.

25. Program yang bertujuan untuk mewujudkan sistem perakaunan pengurusan, perancangan, kawalan, kitaran teknologi bersatu perusahaan, dsb.

26. Perundingan dengan pengurus dan pengasas mengenai isu memilih tingkah laku optimum dalam situasi pemerasan oleh kakitangan.

27. Pengenalpastian dan penyiasatan tanda-tanda kecurian, penipuan, pemalsuan oleh pekerja dan kakitangan (borang bukan prosedur).

28. Penilaian risiko aktiviti kewangan dan ekonomi sesebuah perusahaan

29. Perundingan mengenai ciri-ciri skim kewangan sedia ada.

30. Perkhidmatan perundingan dalam bidang percukaian kastam.

31. Diagnostik sinaran radioaktif wilayah dan premis .

Daripada senarai di atas jelas dilihat bahawa set perkhidmatan berkaitan risiko yang ditawarkan secara fungsional bersilang dengan pengurusan kakitangan, pelaburan, projek, kewangan, persekitaran kompetitif, dll. Adalah mustahil dalam aktiviti pengurus moden untuk memisahkan sepenuhnya fungsi perkhidmatan individu dan akhirnya merasmikan mekanisme organisasi dan ekonomi aktiviti ekonomi. Sebaliknya, menurut paradigma pengurusan moden, semua perkhidmatan mesti ada kaitan dalam pasukan pengurusan, yang memastikan kesan sinergi tambahan dan membolehkan pemahaman yang lebih mendalam tentang situasi pengurusan yang matang dalam jangka sederhana dan panjang.

Sebagai "sentuhan penamat" mengenai isu yang dikaji, adalah berguna untuk memetik prinsip pengurus moden, di mana kepentingan pengurusan risiko dapat dilihat dengan jelas:

Sedari bahawa satu-satunya yang berterusan adalah perubahan, walaupun orang menentang perubahan, walaupun ia akan menguntungkan mereka;

Dapat meyakinkan orang ramai untuk bertanggungjawab dan tidak takut dengan risiko, memberi ganjaran kepada mereka yang berjaya mengatasi kesukaran;

Apabila menambah baik taktik, jangan lupa tentang strategi semasa, i.e. sentiasa ingat hasil akhir;

Untuk mewujudkan organisasi di mana semua pekerja akan mengetahui matlamat besar yang sedang dihadapi dan secara peribadi sebelum mereka, dan bersedia untuk mencapainya;

Beri perhatian bukan untuk menyelesaikan masalah tetapi untuk mencegah kejadiannya;

Sentiasa meningkatkan pengetahuan anda, memahami bahawa kejayaan boleh menjadi musuh terburuk pembelajaran;

Jangkakan, kembangkan intuisi;

Fahami bahawa apa yang anda harapkan sebenarnya berlaku;

Tumpukan usaha pada perkara utama (perlu untuk mengenal pasti 20% tindakan yang memberikan 80% hasil);

Jangan terima kerja yang tidak dilakukan dengan cara yang terbaik, jika tidak pada masa hadapan anda hanya akan diberikan kerja yang berkualiti ini.

Hari ini, semua orang yang bercita-cita untuk menjadi pemimpin mesti mengikut nasihat pakar pengurusan asing Yoji Berra yang telah diuji amalan: "Perhatikan dan anda boleh memahami banyak perkara."

Apabila membangunkan taktik pengurusan risiko untuk perusahaan perindustrian, pengurusnya harus terlebih dahulu mengambil kira prinsip yang diberikan sebelum ini dalam kerja ini: taktik ialah manifestasi semasa salah satu elemen strategi yang dibangunkan sebelum ini dan sedang dilaksanakan. Sudah tentu, sebarang pendekatan yang digunakan dalam kes ini adalah dinasihatkan untuk mematuhi syarat utama: proses pengurusan risiko mestilah berterusan. Pengulangan tetap (pemantauan) analisis risiko membolehkan anda sentiasa meningkatkan kebolehpercayaan penilaian kemungkinan kejadian fenomena negatif dalam perniagaan, dan penyusunan laporan tetap lanjut mengenai risiko yang paling ketara boleh meningkatkan kualiti dengan ketara keputusan taktikal diterima pakai oleh pengurusan tertinggi sesebuah organisasi perniagaan.

Apakah tindakan taktikal yang paling sesuai dalam aktiviti pengurusan pengurus risiko domestik?

Menurut penulis, taktik berkesan dalam pengurusan risiko harus berdasarkan penggunaan profesional keseluruhan set operasi kaedah pengurangan risiko yang tersedia dalam setiap kes tertentu pada masa tertentu. Lebih cepat maklumat operasi yang diterima oleh pengurus risiko diproses pada komputer, dan kemudian oleh penganalisis pakar, lebih dipercayai dan berguna, dan yang paling penting, lebih tepat pada masanya pilihan untuk cadangannya kepada pengurusan kanan untuk membuat keputusan akhir taktikal. alam semula jadi.

Apakah kaedah ini?

1. Kaedah untuk menghapuskan keputusan berisiko atau membangunkan pelan sandaran untuk interaksi taktikal. Membolehkan anda menghapuskan faktor negatif atau mengurangkan kesannya dengan paling cepat. Adalah disyorkan untuk menggabungkannya dengan motivasi bonus untuk tindakan pekerja yang segera menunjukkan risiko yang menyedari atau mencadangkan langkah paling berkesan untuk menghapuskannya.

2. Kaedah menjana senarai risiko secara berasingan: melalui proses perniagaan, subsistem pengurusan berfungsi dan kitaran pengurusan syarikat. Pengenalan sistem untuk memantau risiko ekonomi memungkinkan untuk melakukan ini pada tahap yang agak tinggi.

3. Kaedah penilaian risiko kualitatif dengan penentuan tahap kebolehkawalannya. Adalah perlu untuk mengambil kira skop manifestasi setiap risiko yang sedang dipertimbangkan dan sentiasa sistematik dan memproses penilaian pakar yang terhasil menggunakan pekali konkordans yang diubah suai.

4. Penilaian risiko kuantitatif. Kaedah yang paling banyak digunakan dalam taktik pengurusan risiko, pada masa ini berdasarkan pemprosesan komputer bagi data yang diterima dengan penubuhan penunjuk risiko optimum secara matematik dan penentuan julat perubahan yang dibenarkan dalam nilainya.

5. Kaedah untuk membina pokok risiko (serta pokok matlamat pengurusan). Membolehkan anda untuk mensistematikkan dan menghubungkan keputusan yang diperoleh, dengan mengambil kira perhubungan dan ciri-ciri kualitatif dan kuantitatif risiko sebelumnya.

6. Pembangunan piawaian risiko: menetapkan nilai had risiko yang boleh diterima oleh entiti perniagaan yang dikaji. Mesti digabungkan dengan kaedah penilaian risiko kuantitatif.

7. Kaedah analisis pakar sistem. Pilihan paling kompleks untuk perakaunan dan menilai risiko perniagaan. Termasuk teknologi seperti pemodelan ekonomi dan matematik, analisis deduktif menggunakan skema "sebab-hasil", analisis dalam bentuk penyelarasan data daripada jadual menggunakan pekali generalisasi, dsb.

Apakah tugas taktikal yang menjadi asas pengurusan risiko moden organisasi perniagaan?

1. Organisasi pengurusan operasi sistem perlindungan risiko, yang merangkumi struktur: kawalan dalaman, latihan keselamatan kakitangan, organisasi dan latihan interaksi antara jabatan syarikat sekiranya berlaku kecemasan.

2. Menjalankan penilaian semasa tentang kemungkinan risiko berlaku dan kemungkinan akibat manifestasi mereka dalam jangka pendek.

3. Organisasi sistem pengaruh pembetulan ke atas elemen persekitaran luaran dan dalaman organisasi perniagaan, termasuk pelarasan kepada sistem pengurusan risiko.

Apakah hasil yang diharapkan daripada tindakan taktikal pengurus risiko?

Pertama, senarai sistematik dan parameter kuantitatif risiko organisasi perniagaan akan dibuat dan kemudian sentiasa dikemas kini.

Kedua, perusahaan (industri) akan mempunyai sistem pemantauan, ramalan, perakaunan dan pencegahan risiko ekonomi.

Ketiga, satu set dokumen kawal selia dalaman untuk pengurusan risiko dan sistem kawalan dalaman sesebuah organisasi perniagaan akan dibangunkan.

Tindakan taktikal dalam pengurusan risiko termasuk aktiviti organisasi seperti menyediakan dan mengadakan mesyuarat operasi khusus untuk mengukuhkan perlindungan risiko perusahaan. Adalah lebih baik untuk menjalankannya dalam persekitaran yang kreatif, menggunakan kaedah sumbang saran.

Mengambil kira kandungan aktiviti strategik dalam pengurusan risiko, perkara berikut perlu diambil perhatian:

1) pendekatan strategik kepada pengurusan risiko adalah intipatinya, kerana pengurusan risiko terutamanya merupakan alat yang digunakan untuk membangunkan strategi untuk entiti perniagaan;

2) asas pengurusan risiko strategik adalah, pertama sekali, ramalan jangka sederhana dan panjang situasi risiko dalam aktiviti ekonomi perusahaan;

3) pembangunan strategi perlindungan risiko untuk perusahaan hendaklah sentiasa berdasarkan misi semasa organisasi, dengan mengambil kira falsafah perniagaan yang dibangunkan;

4) tugas strategik utama pengurusan risiko adalah triune dan terdiri daripada tetapan makro untuk pertumbuhan, perlindungan dan pembangunan organisasi ekonomi.

Seperti mana-mana yang lain, strategi risiko ialah konsep pelbagai rupa. Menurut G. Mintzberg (8;94), sebarang strategi boleh dilihat melalui lima “P”:

Strategi adalah rancangan, panduan, garis panduan atau hala tuju pembangunan dari masa kini hingga masa hadapan;

Strategi adalah prinsip tingkah laku atau corak tingkah laku;

Strategi adalah kedudukan;

Strategi adalah perspektif;

Strategi adalah sambutan, gerakan untuk mengecoh lawan.

Ia juga harus diingat bahawa pilihan strategi yang betul adalah kira-kira 80% daripada 100% kebarangkalian untuk mencapai atau tidak mencapai matlamat.

Pengurusan strategik risiko ekonomi dalam amalan, ia adalah proses berterusan untuk membangunkan strategi risiko untuk organisasi perniagaan, dengan mengambil kira matlamat akhir dan pertengahan, cara yang ada untuk mencapainya berdasarkan analisis sistematik faktor dalam persekitaran luaran dan dalaman organisasi dan pelaksanaan kawalan risiko (memantau kemajuan pelaksanaan keputusan yang dibuat dan kemungkinan pelarasan tepat pada masanya) ( Auto.). Produk pengurusan risiko strategik ialah keputusan pengurusan, yang harus dinyatakan secara khusus siapa, apa, bila Dan Bagaimana akan melakukan dalam skop tanggungjawab tugasnya untuk memastikan perlindungan risiko organisasi.

Proses pengurusan risiko strategik di peringkat perusahaan dikaitkan dengan pelaksanaan berurutan beberapa peringkat (Rajah 3.4):

Rajah 3.4 Peringkat mengatur dan melaksanakan sistem pengurusan risiko strategik di peringkat perusahaan

Dalam rajah di atas, di sebelah kanan, proses kawalan yang berlaku selari di perusahaan diserlahkan, tanpa menggunakannya hari ini

Tidak terfikir untuk menggunakan prosedur pengurusan risiko dalam mana-mana perusahaan besar. Penggunaan sejumlah besar statistik dan, di atas semua, maklumat perakaunan, yang terdapat dalam sistem kawalan pada media elektronik, boleh meningkatkan kecekapan pengurusan risiko strategik dengan ketara dan mempercepatkan kadar membuat pelarasan yang diperlukan kepada strategi risiko semasa sesebuah entiti perniagaan.

Untuk memastikan perlindungan risiko perusahaan dengan pasti, sebagai tambahan kepada semua perkara di atas, sistem perhubungan awam yang berkesan juga diperlukan. Banyak perusahaan Republik Belarus berada dalam keadaan ekonomi yang agak sukar dan secara berkala terpaksa melaksanakan langkah anti-krisis tertentu yang bertujuan untuk menghapuskan atau mengurangkan risiko sedia ada. Ini boleh membawa kepada peningkatan ketegangan psikologi dalam pasukan, kemunculan spekulasi yang tidak diingini dan pelbagai khabar angin palsu. Dalam kes sedemikian, peranan jabatan perhubungan awam hampir tidak boleh dianggarkan terlalu tinggi beban tanggungjawab profesional mereka untuk pemulihan kejayaan organisasi daripada krisis menjadi sangat jelas.

Dalam pengurusan risiko praktikal, terutamanya dalam perbankan, usaha integrasi semua kakitangan pengurusan yang bertujuan untuk meningkatkan perlindungan risiko organisasi mereka biasanya dinyatakan oleh jenis interaksi strategik berikut:

Pembangunan arah aliran utama dalam pelaksanaan strategi risiko dalam bentuk keputusan pengurusan kanan yang jelas;

Mengunjurkan strategi risiko ke atas semua bahagian dan perkhidmatan organisasi perniagaan yang, mengikut sifat aktiviti mereka, dikaitkan dengan pelaksanaan risiko;

Perancangan strategik bagi parameter kedudukan risiko yang dikenal pasti, dengan mengambil kira kepentingan ekonomi rakan niaga dan potensi pengeluaran sedia ada perusahaan;

Pembangunan, berdasarkan analisis situasi, pelan tindakan pembetulan untuk mempengaruhi risiko terurus dalam jangka masa yang ditetapkan dengan ketat, untuk mengesan trajektori kedudukan risiko dengan berkesan;

Menjalankan peperiksaan berasaskan saintifik dan ujian awal kaedah dan alatan pengurusan risiko, dengan pelaksanaan selanjutnya dalam amalan.

Soalan untuk Dikaji

1. Namakan kaedah utama pengurusan risiko.

2. Apakah ciri utama pengurusan risiko industri?

3. Dedahkan kandungan mekanisme perlindungan risiko untuk kakitangan pengurusan sesebuah organisasi perniagaan?

4. Takrifkan istilah "tindakan risiko subjektif"?

5. Bagaimanakah prosedur membuat keputusan dijalankan melalui pengurusan risiko?

6. Bagaimanakah faktor “pengiktirafan sosial” menampakkan dirinya?

7. Apakah intipati pengurusan risiko strategik?

8. Apakah lima syarat utama untuk pembentukan strategi risiko menurut Mintzberg?

9. Huraikan peringkat-peringkat mengatur dan melaksanakan sistem pengurusan risiko strategik di peringkat perusahaan.

10. Apakah jenis utama interaksi strategik?

Dalam keadaan hubungan pasaran, perusahaan menjadi bebas daripada pengawasan negara, tetapi tanggungjawab mereka terhadap hasil ekonomi dan kewangan kerja mereka meningkat dengan mendadak. Perusahaan beroperasi secara komersial, di mana perbelanjaan mesti dilindungi daripada pendapatan mereka sendiri. Sumber utama pengeluaran dan pembangunan sosial kolektif buruh menjadi keuntungan.

Perusahaan mula mempunyai kebebasan kewangan yang sebenar, mengagihkan hasil daripada jualan produk secara bebas, mengurus keuntungan mengikut budi bicara mereka sendiri, membentuk pengeluaran dan dana sosial, cari dana yang diperlukan untuk pelaburan, menggunakan, antara lain, sumber pasaran kewangan- pinjaman bank, terbitan bon, sijil deposit dan instrumen lain. Masalah menentukan hala tuju utama pembangunan sesebuah entiti ekonomi telah menjadi perhatian.

Perancangan pembangunan telah menjadi bidang aktiviti yang paling penting untuk mana-mana subjek ekonomi pasaran sosial, terutamanya perusahaan yang terlibat dalam aktiviti pengeluaran dan komersial. Mengubah teknologi pengeluaran, memasuki pasaran baharu, mengembangkan atau mengecilkan volum pengeluaran adalah berdasarkan pengiraan kewangan yang mendalam, pada strategi menarik, mengedar, mengagihkan semula dan melabur sumber kewangan. Arah aliran pembangunan dalam situasi pasaran am tempatan dan global (perubahan permintaan yang tidak dapat diramalkan, persaingan harga yang lebih sengit dalam pasaran tradisional, kepelbagaian dan penaklukan niche pasaran baharu, peningkatan risiko semasa operasi) akan mendasari peningkatan peranan perancangan strategik.

Kelemahan penyebaran perancangan strategik dalam syarikat Rusia, walaupun kelebihannya yang ketara, adalah disebabkan oleh sebab-sebab yang bersifat objektif dan subjektif. Faktor yang paling penting ialah:

Faktor objektif:

– ketidakstabilan tinggi persekitaran luaran;

– tahap rendah budaya kewangan umum syarikat;

– pergantungan yang tinggi kepada belanjawan negara.

Faktor subjektif:

– kekurangan masa, keutamaan hal ehwal semasa;

– pendapat tentang ketiadaan pengaruh perancangan terhadap hasil prestasi;

– kelayakan pengurus dan pekerja yang tidak mencukupi;

– kekurangan asas metodologi;

– sikap negatif terhadap perancangan;

– pendekatan teori kepada perancangan oleh perancang.

Nampaknya perubahan asas dalam situasi boleh dilakukan dengan mengorientasikan semula pengurusan daripada pendekatan pasif kepada pengurusan kepada yang aktif (pengurusan sasaran), yang memerlukan perubahan dalam mentaliti pengurusan dan peningkatan dalam budaya kewangan pengurus dan pakar dalam perkhidmatan ekonomi syarikat Rusia.

Pada kira-kira separuh daripada perusahaan Rusia, sistem perancangan tidak berkesan. Sistem di mana sisihan keputusan sebenar daripada yang dirancang secara kerap melebihi 20-30% boleh dianggap tidak berkesan. Keadaan ini menimbulkan masalah yang serius kerana... Strategi syarikat adalah asas untuk menguruskan aktivitinya.

Oleh itu, tujuan ini kerja kursus– mempertimbangkan risiko dalam proses perancangan strategik.

Untuk mencapai matlamat ini, tugas-tugas berikut telah ditetapkan:

1. Kenal pasti intipati risiko kewangan

2. Mencirikan jenis risiko

3. Terokai cara untuk meminimumkan risiko

4. Pertimbangkan pengurusan risiko strategik

5. Huraikan mekanisme untuk menilai aliran tunai bersih dalam proses pengurusan risiko strategik

6. Kajian penunjuk faktor risiko kewangan sesebuah perusahaan

7. Senaraikan kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan

Isu kontemporari dan trend dalam pembangunan pengurusan risiko baru-baru ini semakin menarik perhatian penyelidik dan usahawan tempatan. Seperti rakan sejawatan Barat mereka, saintis, penyelidik dan usahawan Rusia menghadapi banyak risiko yang berkaitan dengan perubahan pasaran dalam harga saham, mata wang, komoditi, dsb. Liberalisasi ekonomi negara, serta peningkatan dalam tahap keterbukaan, menyumbang kepada persaingan yang lebih sengit, menyebabkan kesukaran tambahan bagi entiti perniagaan. Pembentukan pengurusan risiko sebagai paradigma baharu pengurusan strategik dalam perniagaan moden bermula pada pertengahan 90-an. Teknologi canggih, globalisasi ekonomi dunia, penyahkawalseliaan, penstrukturan semula, Internet, pembangunan pasaran derivatif, pembangunan teknologi maklumat dan faktor penting lain yang mempengaruhi perniagaan moden telah mengubah pendekatan pengurusan risiko secara radikal. Sehingga tahun 1990-an, pengurusan risiko hanya dijalankan pada peringkat individu.

Sehingga baru-baru ini, pendekatan pengurusan risiko yang sangat khusus, berpecah-belah, dari bawah ke atas telah digunakan, yang menganggap semua risiko yang muncul sebagai elemen yang berasingan dan tidak berkaitan. Pada masa yang sama, penilaian mereka adalah heterogen, yang tidak memungkinkan untuk membandingkannya antara satu sama lain dan menganalisis keputusan yang diperolehi.

Dalam tahun-tahun kebelakangan ini, pandangan dan pendekatan kepada masalah sedia ada dalam bidang pengurusan risiko telah berubah, yang dengan serta-merta membawa kepada pembentukan model pengurusan risiko baharu, yang secara menyeluruh mempertimbangkan risiko semua jabatan dan bidang aktiviti organisasi. Ia telah menjadi mungkin untuk mendapatkan anggaran setanding untuk semua jenis risiko berkat pendekatan optimum antara kaedah dan model untuk menentukan jenis risiko tertentu.

Pertengahan 1992 pertubuhan antarabangsa Beberapa akta dan keperluan perundangan mengenai prospek untuk mengekalkan penyata kewangan sedang diterima pakai. Salah satu pembangun pertama dokumen sedemikian ialah Suruhanjaya Treadway, nama Inggerisnya ialah Jawatankuasa Organisasi Penaja Suruhanjaya Treadway (COSO). Mereka membangunkan dan menerbitkan karya bertajuk "Kawalan Dalaman - Rangka Kerja Bersepadu" (ICIF), diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia sebagai "Kawalan Dalaman - Rangka Kerja Bersepadu". Selaras dengan dokumen ini, struktur kawalan baharu muncul, di mana peranan utama diduduki oleh lima komponen yang saling berkaitan berikut, iaitu: kawalan ke atas faktor persekitaran; penilaian risiko; tindakan kawalan; maklumat dan komunikasi; pemantauan. Dokumen itu membincangkan tentang kemunculan budaya dan dasar baharu perusahaan dalam bidang kesedaran risiko oleh seluruh pasukan perusahaan. Dokumen ini, sekurang-kurangnya, boleh dianggap sebagai asal pengurusan risiko sebagai paradigma baharu pengurusan strategik dalam perniagaan moden.

Ramai pakar percaya bahawa pengurusan risiko harus menjadi bahagian penting dalam setiap perusahaan yang berjaya, oleh itu ia harus merangkumi:

Pengenalpastian, analisis dan penilaian risiko;

Pembangunan program langkah untuk menghapuskan akibat situasi risiko;

Pembangunan mekanisme survival perusahaan;

Mengekalkan matlamat perusahaan;

Pengurangan kos;

Penciptaan sistem insurans;

Meramalkan perkembangan perusahaan, dengan mengambil kira kemungkinan perubahan dalam keadaan pasaran dan aktiviti lain.

Pengurus kebanyakan organisasi secara tradisinya menganggap pengurusan risiko sebagai aktiviti khusus dan berasingan. Sebagai contoh, ini melibatkan pengurusan risiko insurans atau mata wang. Pendekatan baharu adalah untuk memfokuskan pekerja dan pengurus di semua peringkat pada pengurusan risiko. Dalam jadual 1.1.1. ciri utama paradigma pengurusan risiko baharu dan lama dibentangkan. Seperti yang ditunjukkan dalam jadual. 1.1.1, sebelum ini perusahaan menggunakan sistem pengurusan risiko secara berpecah-belah, sporadis dan terhad. Aliran baharu dalam ekonomi memaksa pengurusan beralih kepada paradigma baharu menggunakan pengurusan risiko - bersepadu, berterusan dan diperluaskan di seluruh organisasi. Ia berikutan bahawa perkembangan pelbagai situasi risiko pada masa kini dan akan datang mesti dikawal dan dipantau, dengan kata lain, organisasi mesti memperkenalkan pengurusan risiko strategik ke dalam pengurusan.

Pada pendapat kami, istilah pengurusan risiko strategik dengan lebih tepat menggambarkan arah aliran dan trend baharu dalam ekonomi moden, memandangkan menjangkakan perkembangan situasi tertentu memungkinkan untuk mengelak atau mengurangkan risiko perusahaan jatuh ke dalam keadaan tidak menentu, yang mungkin kemudiannya menjejaskan kewangan atau reputasinya.

Pengurusan risiko strategik ialah seni pengurusan risiko dalam situasi perniagaan yang tidak menentu, berdasarkan ramalan risiko dan kaedah untuk mengurangkannya.

Jadual 1.1.1.

Ciri utama paradigma pengurusan risiko baharu dan lama

Paradigma lama	Paradigma baru
Pengurusan risiko berpecah-belah: setiap jabatan menguruskan risiko secara bebas (mengikut fungsinya). Pertama sekali, ini terpakai kepada jabatan perakaunan, kewangan dan audit	Pengurusan risiko bersama bersepadu: pengurusan risiko diselaraskan oleh pengurusan kanan; setiap pekerja organisasi menganggap pengurusan risiko sebagai sebahagian daripada tugas mereka
Pengurusan risiko episodik: pengurusan risiko dijalankan apabila pengurus menganggapnya perlu	Pengurusan risiko berterusan: proses pengurusan risiko adalah berterusan
Pengurusan risiko terhad: terutamanya melibatkan risiko yang boleh diinsuranskan dan dibiayai	Pengurusan risiko lanjutan: semua risiko dan peluang untuk organisasi mereka dipertimbangkan

Akibatnya, pengurusan risiko strategik ialah pencarian dan usaha yang disasarkan untuk mengurangkan tahap risiko, yang tertumpu pada mendapatkan dan meningkatkan keuntungan dalam situasi perniagaan yang tidak menentu. Matlamat akhir adalah untuk mendapatkan keuntungan maksimum dengan nisbah keuntungan dan risiko yang optimum untuk usahawan.

Pengurusan risiko strategik membentuk asas dan menyepadukan proses pengurusan risiko secara keseluruhan. Gambar rajah proses sedemikian ditunjukkan dalam Rajah 1.1.1.

nasi. 1.1.1. Proses pengurusan risiko strategik di perusahaan

Pada mulanya, adalah perlu untuk membangunkan dasar risiko di perusahaan. Ini berlaku kerana kelebihan matlamat perusahaan dan matlamat pengurusan risiko. Dan, seperti yang anda ketahui, matlamat pengurusan risiko berkaitan secara langsung dengan matlamat perusahaan. Matlamat pengeluaran dan ekonomi boleh termasuk (seperti matlamat teknologi, matlamat pasaran, matlamat produk, matlamat kualiti), serta matlamat kewangan (akruan faedah ke atas modal, keuntungan).

Objektif pengurusan risiko khususnya adalah:

Memastikan keselamatan matlamat perusahaan juga tertumpu pada kos peluang / pengurusan risiko;

Memastikan kejayaan berterusan perusahaan;

Mengurangkan kos risiko.

Selepas menetapkan matlamat pengurusan risiko, pengurusan perusahaan harus menjadi pihak berkuasa tertinggi dalam strategi pengurusan risiko.

Matlamat pengurusan risiko strategik ialah kesedaran risiko sebagai elemen budaya perusahaan. Adalah penting bagi pengurusan perusahaan untuk menyedari bahawa "Apa yang boleh diterangkan dengan mudah pada sekeping kertas mungkin sukar dibuat dalam konteks perusahaan yang kompleks." Oleh itu, adalah perlu untuk mendekati perancangan sistem yang kompleks dalam perusahaan dengan teliti untuk memastikan tindak balas yang cepat terhadap situasi risiko yang akan datang.

Pengurusan risiko operasi mengandungi proses analisis risiko yang sistematik dan berterusan bagi sesebuah perusahaan dan aktiviti hayatnya. Walau bagaimanapun, dalam pengurusan risiko berorientasikan nilai, sebagai tambahan kepada komponen risiko, peluang juga mesti diambil kira. Matlamatnya adalah untuk mengoptimumkan profil risiko dan peluang perusahaan. Ia adalah perlu untuk mencapai kebolehpercayaan yang optimum (keselamatan) perusahaan, dan bukan maksimum yang mungkin.

Seterusnya, risiko perusahaan dikenal pasti dan dianalisis. Selepas analisis, adalah perlu untuk mendapatkan maklumat maksimum yang mungkin mengenai peringkat pertumbuhan dan trend dalam perkembangan situasi risiko di perusahaan. Tugas maklumat adalah fasa paling sukar dalam proses pengurusan risiko dan pada masa yang sama salah satu peringkat akhir pengurusan risiko. Adalah perlu untuk mengatur dan mewujudkan kursus tindakan pengurusan risiko yang sistematik dan berorientasikan proses untuk semua pekerja perusahaan.

Satu ciri "situasi risiko" pada masa ini ialah tempat yang penting harus diberikan kepada kaedah ekonomi dan matematik yang memungkinkan untuk mengukur faktor kualitatif berbeza dengan penilaian lisan. Kaedah dan model ekonomi dan matematik membolehkan untuk mensimulasikan situasi ekonomi dan menilai akibat apabila memilih penyelesaian tertentu, tanpa eksperimen yang mahal. Ini termasuk: teori permainan; kaedah dan model simulasi; teori graf; Tempat istimewa kini telah diberikan kepada kaedah ekonometrik. Pengiraan analitikal juga termasuk kaedah analisis faktor, kaedah imbangan, dsb.

Risiko dan ketidakpastian hasil daripada "situasi risiko" tertentu bergantung hanya pada keadaan rawak persekitaran atau pilihan tindakan pesaing, atau sifat kebarangkalian penampilan hasil yang diinginkan mengikut strategi yang mungkin. Bergantung pada senario yang dibangunkan, adalah penting bagi seorang usahawan untuk mengetahui kriteria yang membolehkan keputusan optimis, pesimis dan realistik boleh diperolehi. Ia berikutan bahawa risiko tidak timbul jika keadaan tidak mempunyai keadaan serentak berikut: ketidakpastian; tiada pilihan alternatif; hasil keputusan yang dipilih tidak kelihatan.

Program komputer moden memungkinkan untuk menyelesaikan masalah yang ditimbulkan menggunakan kaedah dan model simulasi. Mereka menyediakan peluang yang luas untuk pemodelan statistik dan ekonomi-matematik melalui analisis urutan ekonometrik dan masa, membolehkan penilaian yang tepat tentang kemungkinan risiko. Ciri penting program sedemikian ialah penilaian faktor risiko dengan jumlah minimum data yang tersedia. Model simulasi membolehkan anda memodelkan dan meramalkan pengagihan risiko, yang memberikan skop operasi untuk menganalisis dan menyelesaikan kemungkinan kesesakan untuk mengatasinya. Di samping itu, program sedemikian mempunyai antara muka yang mudah, mudah dan intuitif. Akibatnya, ini membawa kepada pembuatan keputusan yang lebih baik kerana semua pekerja mengekalkan pemahaman strategik yang sama tentang risiko dan butiran tidak hilang. Dalam kes ini, kaedah heuristik menggunakan penilaian pakar memainkan peranan yang menentukan.

Keadaan ekonomi di Rusia memaksa syarikat Rusia untuk memasuki pasaran antarabangsa, dan pada masa yang sama syarikat Barat cuba untuk mewujudkan diri mereka dalam pasaran kita. Semua ini adalah sebab untuk mengubah sikap terhadap kaedah pengurusan perusahaan. Di samping itu, Rusia telah merangka kursus untuk menyertai Pertubuhan Perdagangan Dunia - WTO - secepat dan tanpa komplikasi yang mungkin. Oleh itu, perusahaan yang ingin membangunkan aktiviti mereka dengan berkesan bukan sahaja di Rusia tetapi juga di luar negara mesti mematuhi peraturan permainan baharu dan dalam setiap cara yang mungkin memantau aspek strategik pembangunan pengurusan risiko sebagai paradigma baharu. Ini terutama berlaku untuk wilayah Kaliningrad - enklaf Rusia yang terletak di tengah-tengah Eropah, yang mempunyai hubungan rapat dengan persekitaran perniagaan Kesatuan Eropah.

Matriks risiko ialah matriks lain yang dibahagikan kepada sembilan segi empat sama. Paksi mendatar adalah sama seperti dalam matriks tindakan arah: keuntungan sektor yang diunjurkan. Paksi menegak mengukur risiko alam sekitar.

Untuk menilai kedudukan syarikat pada paksi ini, pertama sekali perlu membina matriks tambahan perantaraan, di mana, di satu pihak, risiko alam sekitar utama yang dihadapi oleh syarikat disenaraikan, meletakkan semua bidang perniagaan di bahagian atas. Ini menggunakan lembaran pemarkahan yang mudah.

Analisis ini boleh mengenal pasti isu alam sekitar yang utama. Seperti yang kami katakan, ini boleh dilakukan melalui satu siri sesi percambahan fikiran dengan kumpulan berbeza dalam organisasi, atau dengan menggunakan soal selidik khas untuk mendapatkan pendapat pakar dalam organisasi tentang apakah ancaman yang paling ketara kepada firma itu. Biasanya, hasilnya akan mengenal pasti 10-15 masalah: contohnya, inflasi, turun naik kadar pertukaran, dasar tenaga, tindakan nasionalisasi di negara utama untuk syarikat, dsb.

Langkah seterusnya ialah menilai setiap isu mengikut kesannya terhadap organisasi dan kemungkinannya, setiap ciri dijaringkan daripada 0 hingga 6 mata, seperti yang ditunjukkan di bawah.

Masukkan markah ini ke dalam matriks perantaraan (jawapan tidak semestinya sama untuk setiap kawasan strategik perniagaan). Tambah markah untuk setiap kawasan perniagaan strategik dan kira GPA(bahagikan jumlah hasil dengan bilangan faktor persekitaran yang penting). Ini akan memberikan jawapan untuk setiap kawasan perniagaan, dengan skor maksimum 36. Paksi risiko dibahagikan dengan sewajarnya kepada 36 bahagian, seperti yang ditunjukkan dalam contoh dalam Rajah. 1.2.1.

nasi. 1.2.1. Matriks Risiko (RM)

Menggunakan markah pada kedua-dua paksi, kedudukan risiko untuk setiap kawasan perniagaan strategik boleh didapati.

Sekarang, jika ini ditambah sebagai dimensi ketiga pada matriks tindakan (anda tidak perlu cuba melukis ini sendiri, kerana matriks tindakan DPM membolehkan anda menunjukkan keputusan matriks risiko), ia menjadi mungkin untuk memahami secara serentak kedudukan pada matriks tindakan dan tahap risiko yang berkaitan dengannya. Walaupun melihat matriks risiko sendiri boleh membawa kepada penciptaan strategi pengurangan risiko atau tindakan yang perlu diambil untuk menangani keseimbangan risiko dalam organisasi, meneliti kedua-dua matriks bersama-sama boleh menjana wawasan baharu sepenuhnya.

Sebagai contoh, kawasan strategik aktiviti yang termasuk dalam dataran penyingkiran mungkin memerlukan tindakan segera dan ini menjadi penting terutamanya jika risiko alam sekitar tinggi. Begitu juga, organisasi mesti menyedari kemungkinan peningkatan keletihan penjana tunai jika dia juga berisiko tinggi. Anda boleh lebih yakin dalam melabur dalam segi empat sama pertumbuhan jika ia membawa risiko yang cukup rendah. Jika tahap risiko diketahui, ia boleh memudahkan membuat keputusan dan "pengeluaran dua kali ganda atau berhenti."

Konsep dimensi ketiga dalam analisis portfolio boleh digunakan untuk mengkaji faktor lain yang mempengaruhi syarikat. Anda boleh mengambil masalah tertentu dan menganalisis kawasan dari segi hubungannya dengan penggunaan tenaga, pendedahan kepada inflasi atau keperluan tunai.

Tiada alat ini menggantikan penilaian pengurusan, tetapi ia membantu meletakkan masalah ke dalam perspektif. Teknik ini boleh digunakan secara analitik dalam " bentuk tulen" atau gaya "Menara Gading", walaupun ini bermakna bahawa mereka tidak akan menemui aplikasi dalam banyak organisasi. Pendekatan yang lebih berkesan yang menggalakkan penggunaan teknik ini adalah untuk mewujudkan panel pengurus yang berpengalaman untuk membuat penilaian bagi mereka perniagaan strategik- kawasan yang mereka mahir. Sekiranya mesyuarat sedemikian mungkin, maka lebih baik untuk mengadakannya, kerana ini mengurangkan keperluan untuk penilaian berdasarkan pertimbangan, dan juga menghapuskan kemungkinan konflik dengan ketara.

Untuk memperhalusi anggaran anda, adalah berguna untuk membina matriks tindakan dua kali: sekali berdasarkan data sejarah dan sekali lagi berdasarkan ramalan. Ini akan membantu mengenal pasti sebarang percanggahan dalam pemahaman pengurus tentang situasi dan mengelakkan tanpa disedari mengunjurkan arah aliran masa lalu ke masa hadapan.

Peraturan pemarkahan terperinci untuk risiko dan matriks tindakan, bersama-sama dengan contoh yang dikerjakan, boleh didapati dalam buku (Hussey, 1998). Segev dalam karyanya memetik beberapa pendekatan portfolio dan menerangkan secara terperinci peraturan untuk permohonan mereka. Salah satu buku Segev ini disertakan dengan cakera supaya komputer boleh digunakan untuk meletakkan perniagaan pada matriks.

Beberapa kaveat perlu ditambah di sini. Teknik analisis portfolio, yang lebih tertumpu pada kedudukan daya saing syarikat, kalah apabila mempertimbangkan bidang perniagaan yang aspek ini tidak penting. Sebagai contoh, tidak kira betapa menguntungkan perniagaan hortikultur atau pertanian firma, kemungkinan besar ia akan mendapat markah yang rendah pada paksi persaingan (di mana semua pengeluar mempunyai bahagian pasaran yang sangat kecil). Faedah pertanian mungkin termasuk tanah berkualiti tinggi dan kelebihan cukai, yang tidak akan dapat dilihat dengan jelas dalam analisis matriks ini.

Dengan cara yang sama, dasar pengendali pasaran kecil yang menyediakan beberapa jenis alternatif kepada mereka yang tidak berpuas hati dengan rakan niaga yang lebih besar mungkin agak berdaya maju. Sudah tentu, keadaan ini lebih tipikal untuk strategi firma kecil, dan matriks tindakan yang disasarkan dalam kes perniagaan kecil kurang berguna berbanding syarikat besar. Ia memberi mereka peluang untuk bertanya kepada diri sendiri tentang strategi mereka, yang lebih daripada andaian mudah.

Analisis portfolio membolehkan organisasi memperoleh perspektif baharu apabila mempertimbangkan unit perniagaan atau produknya berhubung antara satu sama lain. Ia juga boleh menyediakan titik permulaan untuk menilai sama ada berbilang unit perniagaan berasingan meningkatkan atau menurunkan nilai pemegang saham. Memutuskan hubungan antara unit perniagaan kadangkala menguntungkan pemegang saham daripada mengekalkan mereka dalam konglomerat. Cara utama untuk meningkatkan nilai adalah seperti berikut:

* jika perniagaan subsidiari hanya mendapat manfaat daripada pembahagian sumber dan aktiviti;

* daripada penyebaran kesan pemasaran, penyelidikan dan pembangunan;

* daripada pembahagian pengetahuan, kemahiran dan teknologi;

* daripada pemisahan imej.

Nilai mungkin berkurangan jika tiada manfaat ini berlaku, atau jika unit perniagaan subsidiari terpaksa membayar syarikat induk untuk perkhidmatan yang mereka tidak perlukan atau yang lebih murah untuk dibeli secara luaran, atau jika pengurusan memproses melambatkan membuat keputusan atau hanya tidak membenarkan perniagaan unit untuk membuat keputusan pelaburan penting untuk pertumbuhan masa depan mereka.

Matriks di mana hanya unit perniagaan subsidiari atau produk diletakkan hanyalah permulaan analisis ini. Kesinambungan diperlukan di sini kerana unit perniagaan biasanya dikumpulkan mengikut produk atau pasaran. Jika unit perniagaan dikumpulkan ke dalam unit teknologi atau mengikut kecekapan teras mereka, gambaran yang sama sekali berbeza akan muncul, yang berguna untuk digunakan semasa mencari pusat nilai tambah dan untuk membangunkan strategi dari perspektif baharu.

Beberapa teknik analisis portfolio telah pun dibangunkan. Neubauer (1990) mencadangkan matriks teknologi pada paksi di mana kedudukan teknologi firma dan kepentingan teknologi terletak. Hinterhuber et al. (1996) mencadangkan matriks di mana kecekapan syarikat dengan nilai untuk pelanggan dan kekuatan daya saing relatif diplot pada paksi.

Untuk teknik itu benar-benar berguna, pendekatan portfolio ini mesti disokong oleh matriks lain yang menunjukkan setiap unit perniagaan pada satu paksi dan teknologi atau kecekapan teras pada paksi yang lain. Dengan cara ini anda boleh melihat apa yang biasa dan apa yang tidak.

Setiap orang menggunakan kawalan dalam satu atau lain cara dalam kerja dan kehidupan mereka. Tetapi tidak semua orang melakukan ini secara sedar. Perbualan kita akan ditumpukan untuk mempelajari cara mendekati isu kawalan organisasi dengan cekap. Teori kawalan organisasi adalah mudah, tidak ada muslihat atau bahagian yang rumit. Ini adalah perkara yang jelas ditentukan oleh akal fikiran. Kami hanya akan membentangkannya dalam bentuk yang teratur.

Model risiko dan kawalan yang dibincangkan di sini telah dibangunkan oleh The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) di Amerika Syarikat. Akhir 80-an adalah sukar bagi Amerika Syarikat. Keruntuhan ratusan institusi kewangan membawa kerugian berbilion dolar kepada pelabur, penghutang dan kerajaan. Suruhanjaya Treadway telah diwujudkan oleh akauntan bertauliah, juruaudit dalaman, pengurus kewangan dan dua kumpulan lain untuk mengkaji keadaan. Antara lain, suruhanjaya mengesyorkan agar organisasi penaja membangunkan panduan kawalan dalaman bersepadu. Jawatankuasa COSO telah diwujudkan untuk melaksanakan cadangan ini. Model risiko dan kawalan yang dicadangkan oleh COSO telah menjadi asas kepada beberapa model risiko dan kawalan lain yang dibangunkan di negara lain oleh organisasi yang serupa dengan COSO dan pelbagai firma perunding.

Penyelidik mencadangkan untuk menjawab secara bebas soalan "apa itu kawalan?" dan "apakah jenis kawalan yang ada"? Apakah perkara pertama yang terlintas di fikiran anda? Pemeriksaan, prosedur, tandatangan, fail... Sebagai peraturan, tidak lebih. Model adalah instrumental. Penggunaan model ini membolehkan anda melihat dengan lebih meluas dan sistematik isu kawalan dalam amalan harian anda, untuk melihat perkara yang sebelum ini terlepas perhatian anda dalam hal ini.

Kawalan bukanlah satu penghujungnya. Ia berkaitan dengan risiko dan matlamat organisasi. Perbincangan pintar tentang isu kawalan memerlukan mengingati perspektif ini.

Definisi risiko. Unit Perisikan Ekonomi mentakrifkan risiko sebagai "ancaman bahawa peristiwa atau tindakan akan menjejaskan keupayaan organisasi untuk berjaya mencapai matlamatnya atau melaksanakan strateginya." Menurut definisi ini, kita hanya boleh bercakap tentang risiko dalam konteks matlamat tertentu.
Risiko boleh dikelaskan mengikut sumbernya.

Sumber risiko:

Sumber risiko dalaman.

Pekerja. Manusia adalah makhluk yang paling maju dan oleh itu paling tidak dapat diramalkan. Sudah menjadi fitrah manusia untuk melakukan kesilapan, meninggalkan perkara yang belum selesai, ditangguhkan, dan lalai dalam kerja. Orang secara berkala berbohong dan mencuri, paling banyak menipu dengan cara yang berbeza. Seseorang mungkin sakit dan tidak pergi bekerja.

Peralatan mungkin tidak berfungsi atau rosak. Kurang berkemungkinan daripada seseorang, tetapi masih.

Tersalah menetapkan matlamat. Sebagai contoh, rancangan jualan yang tidak realistik boleh mengakibatkan penghantaran kepada pelanggan yang tidak boleh dikreditkan. Matlamat untuk meningkatkan bahagian pasaran pada sebarang kos boleh membawa kepada kerugian yang serius.

Sumber risiko luaran. Sebahagian daripada mereka diperibadikan.
Pesaing menimbulkan ancaman berterusan untuk kehilangan perniagaan.
Pembekal mungkin kurang menghantar atau membuat permintaan yang tidak munasabah. harga tinggi atau syarat kontrak yang terlalu ketat. Mereka mungkin merasuah pekerja organisasi anda untuk mendapatkan pesanan yang lumayan.
Pelanggan mungkin tidak membayar barangan tepat pada masanya atau tidak membayar langsung. Mereka mungkin tidak memenuhi syarat kontrak.

Sumber risiko luaran lain tidak dikenal pasti:

Perundangan (cukai, alam sekitar, buruh, dll.). Contohnya, peraturan kastam, ketidakpatuhan yang mengancam denda untuk perusahaan yang melanggar.

Peristiwa politik. Sebagai contoh, peperangan boleh memaksa jualan dikurangkan.

Pendapat umum. Sebagai contoh, pengguna mungkin menolak untuk membeli jenama syarikat Amerika kerana sikap negatif terhadap dasar AS semasa di negeri tertentu.
Keadaan ekonomi dan kewangan. Contohnya, ancaman penurunan nilai mata wang yang mendadak.

Fenomena alam juga merupakan sumber risiko. Kilat boleh menyebabkan kebakaran bangunan. Hujan boleh bocor melalui bumbung dan membanjiri pelayan. Salji boleh menghalang pintu masuk ke gudang.

Sasaran berisiko

Risiko ditakrifkan melalui matlamat organisasi. Akibatnya, risiko boleh diklasifikasikan mengikut matlamat yang diancamnya. Sebagai tambahan kepada matlamat yang ditetapkan oleh organisasi untuk dirinya sendiri, adalah penting untuk mengambil kira tanggungjawab yang dikenakan ke atas organisasi oleh negara dan pelabur.

1. Kebolehpercayaan dan penyepaduan maklumat. Adakah ini satu tujuan dan bukan satu cara untuk membuat munasabah keputusan pengurusan? Organisasi bertanggungjawab untuk memberikan maklumat kepada pelbagai pihak berkepentingan (pelabur, kerajaan, penghutang) untuk membuat keputusan mengenai organisasi. Contoh jenis maklumat ini ialah laporan untung rugi suku tahunan. Syarikat bertanggungjawab ke atas kebolehpercayaan dan ketekalan maklumat ini. Untuk mendapatkan data agregat berkala yang boleh dipercayai, adalah perlu bahawa maklumat semasa yang dijana di semua tempat kerja adalah boleh dipercayai dan konsisten antara satu sama lain. Contoh risiko untuk jenis matlamat ini ialah penyelewengan maklumat yang tidak disengajakan atau disengajakan disebabkan oleh akses meluas yang tidak munasabah kepada sistem maklumat organisasi.

2. Pelaksanaan dasar dalaman, rancangan, prosedur dan undang-undang dan peraturan luar. Jelas sekali, pematuhan kepada undang-undang kerajaan adalah tanggungjawab organisasi. Di samping itu, organisasi boleh mewujudkan piawaian dalamannya sendiri, contohnya, kod kelakuan perniagaan atau dasar mengenai ibu bekerja, menyediakan faedah tertentu yang tidak ditetapkan oleh perundangan buruh. Setelah menetapkan piawaian dalamannya, syarikat itu berjanji untuk mematuhinya. Ini juga termasuk keperluan perundangan dan dalaman untuk keselamatan pengeluaran. Contoh risiko untuk tujuan jenis ini ialah pelanggaran undang-undang cukai akibat penyediaan invois yang salah untuk pembayaran.

3. Perlindungan aset. Pelabur memberikan aset mereka kepada organisasi untuk digunakan untuk keuntungan (atau tujuan lain dalam kes organisasi bukan untung). Organisasi, bagi pihaknya, mempunyai tanggungjawab untuk melindungi aset ini. Contoh risiko untuk jenis matlamat ini ialah kerugian dalam pasaran sekuriti disebabkan oleh pelaburan yang tidak seimbang.

4. Penggunaan sumber yang menjimatkan dan cekap. Dari sudut pandangan teori klasik kapitalisme pasaran, ini adalah satu-satunya tujuan perusahaan kapitalis. Contoh risiko untuk jenis objektif ini ialah kemusnahan barang siap kerana ramalan jualan yang salah. Contoh lain: kakitangan tambahan di kilang membetulkan ralat dalam data induk daripada pangkalan data pusat.

5. Dan akhirnya, jenis matlamat yang paling jelas yang dihadapi oleh organisasi. Mencapai matlamat yang ditetapkan untuk aktiviti semasa dan program khas. Apakah contoh jenis matlamat ini yang boleh anda berikan daripada amalan anda? Tugasan jualan dan pengeluaran. Memastikan kualiti produk dan perkhidmatan. Pengenalan perisian baru. Contoh risiko untuk jenis objektif ini ialah peningkatan dalam tuntutan pelanggan kerana pesanan diterima untuk item kehabisan stok.

Mengukur Risiko

Ia diterima umum untuk mengukur risiko dengan kebarangkalian ancaman dan tahap kesan negatif akibat: risiko = akibat * kebarangkalian.

Katakan semua pekerja kilang yang bekerja dengan program komputer perakaunan mempunyai ID sistem dan kata laluan yang membolehkan mereka melakukan tindakan kritikal dalam sistem, contohnya, membuat pesanan pembelian dalam sistem. Akibat daripada perolehan tanpa kebenaran boleh menyebabkan kemudaratan yang serius kepada penggunaan sumber yang menjimatkan dan cekap.
Mari kita anggap lagi bahawa hanya pekerja jabatan pembelian telah dilatih untuk membuat pesanan pembelian sistem, manakala pekerja yang selebihnya, walaupun mereka secara teorinya mempunyai akses, secara praktikalnya tidak pernah menggunakannya. Tahap celik komputer mereka tidak mencukupi untuk memikirkannya sendiri. Dalam keadaan ini, akibatnya adalah serius, tetapi kemungkinan ancaman tidak begitu besar. Sehubungan itu, jumlah risiko mempunyai nilai purata (kuadran 1).

Jika kita tidak begitu pasti tentang buta huruf komputer pengguna, kemungkinan ancaman meningkat. Dan akhirnya, jika di kalangan pekerja ini terdapat pengguna lanjutan yang mengetahui proses perniagaan dengan baik, kami memasuki kawasan itu kebarangkalian tinggi dengan akibat yang serius. Jumlah risiko adalah maksimum (kuadran 2). Kembali ke nota anda dan bandingkan jarak anda dengan kaedah pengukuran risiko yang dicadangkan oleh model ini.

Model kawalan

Definisi kawalan. Terdapat pelbagai definisi kawalan. Mari kita gunakan definisi yang diberikan oleh Institut Juruaudit Dalaman (USA). "Kawalan ialah sebarang tindakan yang diambil oleh badan pengurusan untuk meningkatkan kemungkinan objektif tertentu akan dicapai."

Kawalan, seperti risiko, ditentukan melalui matlamat organisasi. Dan jika risiko menimbulkan ancaman kepada matlamat tersebut, maka kawalan direka untuk mengurangkan ancaman tersebut.

Kawalan:

1. Kawalan persekitaran. Ia termasuk apa yang dipanggil "tiang kawalan": "nada di atas" dan "kapasiti organisasi." Untuk memastikan nada yang betul di atas, pengurusan mesti memodelkan budaya korporat, menekankan kepentingan kawalan organisasi yang berkesan, dan menggalakkan usaha untuk menambah baik sistem kawalan. Tahap "keupayaan organisasi" yang diperlukan dicapai melalui latihan kakitangan. Pekerja yang tidak dapat memahami maksud unsur-unsur proses di mana dia mengambil bahagian adalah jaminan kawalan yang lemah dalam organisasi kompleks moden. Persekitaran kawalan juga termasuk elemen "pembentuk tanah" lain, contohnya, prinsip organisasi, sistem imbuhan, proses penyelarasan strategi semua bahagian organisasi, dsb. Persekitaran kawalan ialah elemen #1 kerana ia adalah syarat untuk daya maju semua elemen lain.

2. Penilaian risiko. Memandangkan kawalan diwujudkan untuk mengurangkan risiko, sistem kawalan yang berkesan ialah pengetahuan tentang "peta risiko" semasa. Penilaian risiko dalam bidang yang berbeza dijalankan dengan tahap formaliti yang berbeza-beza. Jabatan Audit Dalaman menjalankan penilaian semula risiko tahunan yang dipanggil. "alam semesta audit", yang merupakan senarai kawasan boleh diaudit. Lazimnya, "universe audit" merangkumi pelbagai proses yang wujud dalam sesebuah organisasi. Tetapi ia tidak merangkumi semua, i.e. Terdapat risiko dalam organisasi yang tidak "ditawan" oleh "alam semesta audit". Sebagai contoh, proses penyediaan penyata kewangan biasanya terdapat di alam semesta. Tetapi proses menganalisis keputusan kewangan dan meramalkannya tidak. Sebabnya ialah kesukaran mengaudit proses bukan rutin.

3. Tindakan kawalan. Alat kawalan "langsung", yang membentuk asas pendekatan tradisional untuk mengawal dan dicerminkan dalam 9 "tindakan kawalan".

1.Tanggungjawab ditakrifkan dengan jelas dan difahami.

2.Akses (fizikal dan sistem) dikawal.

5.Transaksi direkodkan.

6. Polisi, prosedur, tanggungjawab didokumenkan.

9. Aset yang direkodkan dibandingkan dengan yang ada.

Tindakan kawalan ini cukup jelas daripada namanya. Mari kita berikan contoh akibat daripada kebenaran transaksi yang tidak berkesan. Seorang pengurus yang tidak mempunyai kuasa untuk menjual peralatan telah menugaskan seorang jurutera untuk mencari pembeli berpotensi untuk barisan pengeluaran yang dihentikan. Talian yang sangat mahal itu dijual pada separuh nilai pasarannya.

4. Maklumat dan komunikasi. Satu lagi elemen kawalan "lembut". Mari kita beri contoh. Ketua jabatan perdagangan memutuskan untuk mengukuhkan kawalan ke atas penghantaran barang konsainan yang disimpan di gudang pengedar serantau dengan memperkenalkan elemen kawalan tambahan. Wakil Jualan Serantau Syarikat mesti membenarkan setiap penghantaran secara bertulis ("urus niaga dibenarkan"). Selepas beberapa lama, jabatan cukai organisasi secara tidak sengaja menerima salinan dokumen sedemikian. Pakar cukai menuntut bahawa prosedur ini segera dibatalkan, kerana undang-undang yang diperlukan dalam kes ini komplikasi yang ketara dalam proses pengiraan cukai jualan. Kegagalan mematuhi undang-undang boleh membawa kepada denda yang besar. Komunikasi yang teratur antara jualan dan jabatan undang-undang boleh menghalang risiko ini dari awal lagi.

5. Pemantauan. Kumpulan ini merangkumi pelbagai jenis penyeliaan oleh peringkat pengurusan yang lebih tinggi ke atas kerja yang lebih rendah. Ini termasuk pelbagai jenis audit, termasuk audit kualiti, audit keselamatan dan audit dalaman. Pemantauan selalunya melibatkan membandingkan keputusan semasa dengan keputusan yang dijangkakan. Oleh itu, piawaian tergolong dalam kumpulan elemen kawalan ini. Sebagai contoh, piawaian untuk pematuhan keputusan inventori dengan data perakaunan gudang, piawaian masa untuk "menutup" buku perakaunan.

Risiko baki

Mari kita pertimbangkan isu kawalan mengukur. Penyelidik mencadangkan mengukur tahap kawalan melalui tahap risiko. Formula yang diterima umum ialah risiko bawaan - kawalan = risiko baki. Tahap risiko sisa dibandingkan dengan tahap optimum. Tahap risiko sisa yang lebih besar daripada optimum adalah tidak boleh diterima. Tahap risiko baki di bawah tahap optimum sepadan dengan kawalan yang berlebihan. Penghakiman tentang tahap optimum baki risiko adalah subjektif. Berdasarkan keputusan penilaian tahap risiko sisa, orang yang bertanggungjawab boleh memutuskan sama ada untuk menyesuaikan matlamat, mengubah (menguatkan atau melemahkan) sistem kawalan, atau terus bergerak ke hadapan secara membuta tuli.

Seperti yang telah kami nyatakan, risiko kewangan adalah fenomena dinamik yang mengubah ciri kuantitatifnya dalam proses pembangunan perusahaan pada peringkat yang berbeza. kitaran hidup. Pada masa yang sama, pengurusan risiko kewangan strategik adalah subsistem perancangan strategik.

Apabila melaksanakan pengurusan strategik risiko kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC, adalah perlu untuk memberi tumpuan kepada prinsip pengurusan berikut.

1. Integrasi ke dalam sistem biasa pengurusan OJSC "Volzhsky Pipe Plant". Ciri perancangan strategik ialah keputusan yang dibuat dalam pelbagai bidang aktiviti perusahaan akhirnya mempengaruhi arah aliran tunai, pembentukan keputusan kewangan dan pencapaian matlamat kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC.

2. Kerumitan keputusan pengurusan yang dibuat dalam bidang kewangan. Dalam proses mengurus sumber kewangan yang terhad, tindakan dalam satu arah biasanya mempengaruhi arah yang lain. Selalunya, penambahbaikan dalam satu kawasan membawa kepada kemerosotan segera atau tertunda di kawasan lain, mewujudkan ancaman keselamatan dan meningkatkan risiko kewangan.

3. Kawalan pelaksanaan keputusan yang dibuat. Keputusan strategik dicirikan oleh inersia mereka, yang tidak membenarkan mereka ditamatkan dengan cepat dan, dalam kebanyakan kes, tidak memberi peluang untuk kembali ke keadaan asal sekiranya pelaksanaan keputusan yang salah. Dalam keadaan sedemikian, kehadiran sistem kawalan yang berfungsi dengan baik ke atas pelaksanaan keputusan strategik dalam bidang risiko kewangan adalah amat penting.

4. Pengumpulan pengalaman lepas Volzhsky Pipe Plant OJSC dan pelaksanaannya dalam amalan. Memandangkan menarik perunding untuk menambah baik sistem pengurusan Volzhsky Pipe Plant OJSC adalah proses yang mahal, adalah perlu untuk memastikan tahap penyusunan diri yang mencukupi bagi sistem pengurusan risiko kewangan dan kewangan strategik berdasarkan pengalaman yang diperoleh, masalah yang dikenal pasti dan kaedah yang ditemui untuk menyelesaikannya, atau melalui penanda aras.

5. Mengambil kira arah aliran pembangunan dan kemungkinan arah perubahan aktif dalam persekitaran perniagaan luaran.

6. Mengambil kira matlamat dan prospek strategik. Dalam proses menjalankan aktiviti ekonomi, sentiasa perlu mengambil kira kecekapan dari sudut strategik. Projek yang berkesan daripada kedudukan semasa mungkin menjauhkan OJSC Loji Paip Volzhsky daripada matlamat strategiknya. Dalam kes ini ia harus ditolak.

7. Sifat mendesak keputusan yang dibuat dan pembaharuan yang dijalankan. Proses pengurusan risiko strategik mengambil alih jumlah yang ketara wang dan memerlukan banyak masa untuk pengurus. Keputusan yang dibuat dalam persekitaran bergelora hari ini mesti mencapai kualiti tinggi dalam masa yang sesingkat mungkin. Oleh itu, sistem pengurusan risiko kewangan strategik mesti menyediakan untuk membuat keputusan yang tepat pada masanya dan berkualiti tinggi.

Pelaksanaan prinsip ini akhirnya akan memungkinkan untuk mewujudkan sistem pengurusan kewangan strategik Volzhsky Pipe Plant OJSC yang berkesan dan cekap.

Berhubung dengan aktiviti kewangan OJSC Volzhsky Pipe Plant akan membentangkan peringkat pembangunan strategi seperti berikut:

1. Penilaian prospek jangka panjang yang berkaitan dengan kemungkinan menjana sumber kewangan. Pembentukan sumber kewangan hanya mungkin jika aliran tunai bersih terdiskaun positif dipastikan.

2. Pembangunan ramalan pembangunan untuk Volzhsky Pipe Plant OJSC, keadaan kewangannya, dengan mengambil kira intensifikasi sistematik kesan terhadap persekitaran semasa dan perubahan masa depan.

3. Kesedaran tentang matlamat: penerimaan arah aliran sedia ada atau pengenalpastian keperluan untuk bergerak ke arah penanda aras baharu keadaan kewangan.

4. Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan: peluang untuk pembiayaan sendiri, mendapatkan pinjaman murah, kesesakan dalam aktiviti pembiayaan.

5. Generalisasi cara alternatif yang mungkin untuk menjalankan aktiviti kewangan sesebuah perusahaan.

6. Perkembangan penunjuk kewangan dan penunjuk yang membolehkan anda menilai strategi kewangan alternatif (harga dan struktur modal, harga firma, dsb.).

7. Memilih strategi kewangan yang optimum.

8. Pembangunan rancangan kewangan, belanjawan Volzhsky Pipe Plant OJSC dan bahagian.

Pengurusan strategik merangkumi dua peringkat keputusan pengurusan: keputusan strategik yang berkaitan dengan mengurus pembiakan potensi; keputusan super-strategik yang berkaitan dengan menguruskan cara pembiakan potensi (reproduction of reproduction). Dalam bidang pengurusan kewangan, keputusan strategik termasuk pembentukan pelaburan, penyusunan semula, penilaian kewangan pasaran baharu dan jenis produk, dan yang sangat strategik termasuk pembentukan hubungan kewangan yang diselaraskan dalam syarikat, meningkatkan penarafan kredit.

Berhubung dengan pengurusan risiko kewangan strategik, dua peringkat keputusan pengurusan boleh dibezakan: 1) kesan ke atas aliran tunai dalam bidang keputusan kewangan jangka panjang; 2) pembentukan arah aliran tunai perusahaan untuk mengukuhkan pengaruhnya terhadap persekitaran luaran.

Keputusan strategik jenis kedua, pada tahap yang lebih besar daripada operasi dan taktikal, mampu mempengaruhi keselamatan ekonomi perusahaan, kerana ia memerlukan sumber yang besar, mempunyai tempoh pelaksanaan yang panjang, dan jangka panjang dan, dalam kebanyakan kes, akibat yang tidak dapat dipulihkan. Oleh itu, sistem perancangan strategik risiko kewangan mesti tertakluk kepada keperluan untuk memastikan kriteria dan parameter keselamatan ekonomi, menentukan langkah untuk memelihara dan mengembangkan potensi.

Pengurusan risiko kewangan mesti memastikan aliran tunai bersih sedemikian yang mampu menjana pembiayaan tetap untuk pengeluaran dan memastikan jumlah keuntungan yang mencukupi, berdasarkan sifat kitaran kedudukan produk atau perusahaan di pasaran.

Pilihan strategi pengurusan risiko kewangan dalam setiap kes tertentu harus dibuat oleh Volzhsky Pipe Plant OJSC, dengan mengambil kira beberapa faktor.

Pada peringkat mewajarkan keputusan kewangan jangka panjang, terdapat kesukaran terbesar dalam mengambil kira risiko kewangan.

Konsep pendiskaunan memungkinkan untuk mengambil kira risiko kewangan dengan meningkatkan kadar diskaun mengikut jumlah premium risiko kewangan. Selain itu, menambah kepada SSC premium risiko yang hampir ditentukan secara intuitif dari segi relatif dianggap oleh kebanyakan ahli teori dalam bidang perancangan strategik sebagai kaedah yang paling munasabah untuk menilai pelbagai manifestasi risiko kewangan.

Apabila melaksanakan idea ini dalam amalan, beberapa kelemahan serius didedahkan. Kelemahan sedemikian biasanya dikenal pasti sebagai:

Perubahan yang tidak munasabah dalam premium risiko bergantung pada tahun pelaksanaan keputusan kewangan strategik;

Penentuan intuitif premium risiko;

Menggunakan ukuran yang sama untuk mengambil kira risiko dan masa.

Semua masalah ini merumitkan penentuan dan ramalan magnitud dan dinamik risiko kewangan sepanjang hayat projek, dan populariti menggunakan kaedah perakaunan risiko ini dijelaskan oleh fakta bahawa ia agak mudah dan fakta bahawa sains kewangan telah belum lagi mencadangkan kaedah sedemikian yang boleh memberi kelebihan praktikal.

Pengiraan aliran tunai diskaun bersih dengan mengambil kira faktor risiko dijalankan menggunakan formula berikut:

di mana NPV ialah aliran tunai terdiskaun bersih;

NPV n - aliran tunai bersih tahun n;

R с – kadar pulangan bebas risiko;

R f – premium untuk risiko kewangan.

Membandingkan nilai penyebut faktor nilai semasa aliran tunai pada tahun pelaksanaan penyelesaian kewangan jangka panjang yang berbeza, seseorang dapat melihat bahawa pada tahun pertama pelaksanaan projek (1+Rс+Rf)1 ia adalah kurang daripada premium risiko yang termasuk dalam kadar diskaun aliran tunai bersih pada tahun ke-2 pelaksanaan projek (1+Rс+Rf)2, dsb.

Pendekatan untuk mengambil kira faktor risiko ini bermakna aliran tunai bersih yang sepadan dengan tahun pelaksanaan projek yang berbeza diberikan tahap risiko yang sama dari segi relatif, yang nilainya tidak bergantung pada titik masa tertentu dan, sebenarnya, mengenai teknologi untuk mengira aliran tunai terdiskaun bersih.

Oleh itu, kaedah perakaunan risiko ini tidak menganggap NPV 1 dan NPV 2 sebagai aliran tunai dengan risiko yang sama kerana NPV 2 didiskaunkan sebagai mempunyai risiko yang lebih besar daripada NPV 1. Walaupun boleh dinyatakan secara apriori: semakin lama penerimaan pendapatan ditangguhkan dari awal pelaksanaan keputusan kewangan jangka panjang, semakin besar kemungkinan berlakunya kejadian yang tidak menguntungkan yang boleh mengakibatkan kerugian. Oleh itu, nampaknya agak adil untuk mengatakan bahawa risiko yang berkaitan dengan mendapatkan NPV 1 adalah kurang daripada risiko yang berkaitan dengan mendapatkan NPV n.

Itulah sebabnya penambahan mekanikal mudah premium risiko dari segi relatif kepada kadar diskaun membawa kepada perubahan yang tidak munasabah dalam faktor nilai semasa aliran tunai bersih apabila keputusan kewangan jangka panjang dilaksanakan. Selain itu, dinamik risiko pelaburan sedemikian tidak mempunyai sebarang justifikasi ekonomi.

Kelemahan kedua, yang terdiri daripada penentuan intuitif premium risiko, sama seperti yang pertama, mengenakan sekatan yang serius terhadap penggunaan praktikal kaedah ini dengan mengambil kira faktor risiko, yang melibatkan penambahan premium risiko itu sendiri kepada kadar diskaun. Memandangkan saiz premium risiko ditetapkan secara intuitif semata-mata, pakar yang berbeza akan memperkenalkan pelarasan berbeza apabila menilai projek yang sama bagi keputusan kewangan jangka panjang.

Kelemahan ini, seperti yang pertama, dengan ketara mengehadkan skop penggunaan kaedah yang dikaji dengan mengambil kira faktor risiko apabila membuat keputusan kewangan jangka panjang di Volzhsky Pipe Plant OJSC. Untuk menyelesaikan masalah ini, perlu menggunakan pencapaian saintifik terkini dalam bidang membuat keputusan yang menjanjikan.

Satu lagi kelemahan kaedah perakaunan faktor risiko, yang melibatkan pelarasan kadar diskaun, adalah penggunaan ukuran yang sama untuk mengambil kira risiko dan masa. Oleh itu, nampaknya agak adil bahawa apabila kelemahan pertama diatasi, kelemahan yang dinyatakan, dalam keadaan tertentu, akan diselesaikan dengan sendirinya. Syarat ini terdiri daripada membezakan antara mengambil kira faktor risiko dan mengambil kira faktor nilai masa wang ke dalam operasi integral yang berkait rapat antara satu sama lain.

Analisis set kelemahan yang dijalankan di atas mendedahkan bahawa kelemahan pertama dan ketiga adalah berkaitan antara satu sama lain, kerana kedua-duanya disebabkan oleh masalah yang sama, iaitu integrasi risiko dan masa semasa membuat keputusan kewangan jangka panjang.

Dalam sesetengah kes, premium risiko merujuk kepada ganjaran untuk risiko kewangan yang sudah termasuk dalam kos purata wajaran modal. Keadaan ini menimbulkan satu lagi percanggahan. Kami percaya bahawa kos purata wajaran modal dipengaruhi oleh komponen tertentu pelbagai jenis risiko, termasuk jenis kewangan. Dalam hal ini, nampaknya tidak boleh diterima untuk memasukkan premium untuk risiko kewangan dalam kos purata wajaran modal, serta hanya menjumlahkan premium untuk risiko kewangan dan kos purata wajaran modal. .

Kami mendasarkan penentuan penunjuk yang mencirikan tahap risiko kewangan dalam jangka panjang berdasarkan fakta bahawa strategi pada dasarnya mewakili satu set peraturan untuk membuat keputusan yang diikuti oleh Loji Paip Volzhsky OJSC dalam aktivitinya. Berhubung dengan strategi perusahaan, Ansoff mengenal pasti empat kumpulan peraturan:

1. Peraturan yang digunakan dalam menilai prestasi sesebuah syarikat pada masa kini dan akan datang. Bahagian kualitatif kriteria penilaian biasanya dipanggil garis panduan, dan kandungan kuantitatif dipanggil tugas.

2. Peraturan di mana hubungan syarikat dengan persekitaran luarannya berkembang, menentukan jenis produk dan teknologi yang akan dibangunkan, di mana dan kepada siapa ia akan menjual produknya, dan bagaimana untuk mencapai keunggulan berbanding pesaing. Set peraturan ini dipanggil strategi perniagaan.

3. Peraturan di mana perhubungan dan prosedur dalam organisasi diwujudkan. Ini dipanggil konsep organisasi.

4. Peraturan di mana syarikat menjalankan perniagaannya aktiviti harian, dipanggil teknik operasi asas.

Menurut O.S. Vikhansky dan A.I. Naumov, strategi menjawab persoalan bagaimana, melalui tindakan apa, organisasi akan dapat mencapai matlamatnya dalam persekitaran yang berubah dan kompetitif. Pada masa yang sama, organisasi menggunakan peraturan bersama dengan strategi..

Oleh itu, pengurusan strategik Volzhsky Pipe Plant OJSC dan subsistem kewangannya, sebagai kaedah menguruskan risiko kewangan, memerlukan satu set penunjuk yang akan mencerminkan keberkesanan penggunaan kaedah ini.

Penunjuk tahap risiko kewangan adalah parameter paling penting yang memberi gambaran tentang keadaan Volzhsky Pipe Plant OJSC secara keseluruhan dan baki aliran tunainya. Nilai ambang penunjuk adalah nilai had, ketidakpatuhan yang menghalang perkembangan normal pelbagai unsur pembiakan dan membawa kepada pembentukan trend negatif dan merosakkan dalam bidang risiko kewangan. Tahap risiko kewangan terendah dicapai dengan syarat keseluruhan set penunjuk berada dalam had nilai ambang yang boleh diterima, dan nilai ambang satu penunjuk dicapai tanpa prejudis kepada yang lain.

Bergantung pada magnitud sisihan daripada nilai had, penunjuk boleh mengambil jenis yang berbeza: penunjuk penggera, penunjuk situasi melampau, penunjuk kebankrapan. Keputusan terbaik dicapai dengan menggunakan penunjuk vektor yang mencirikan arah selanjutnya pembangunan sistem, dan bukan hanya keadaan statik seketika.

Objektiviti fungsi sistem pengurusan risiko kewangan dan kewangan strategik bergantung pada seberapa tepat julat faktor yang mempengaruhi tahap risiko kewangan ditentukan, dan sistem mengukur manifestasinya dipilih. Untuk mengenal pasti penyelewengan tepat pada masanya daripada keadaan perniagaan biasa atau boleh diterima dalam aktiviti Volzhsky Pipe Plant OJSC, adalah perlu untuk mewujudkan sistem untuk memantau status penunjuk tahap risiko kewangan.

Pembangunan sistem untuk memantau pematuhan dengan tahap petunjuk keselamatan yang boleh diterima termasuk peringkat berikut:

1. Penentuan sumber maklumat utama untuk sistem pemantauan. Sistem pengesanan adalah berdasarkan maklumat yang diperoleh daripada perakaunan kewangan dan pengurusan.

2. Kelulusan pendekatan bersatu untuk pengiraan penunjuk analitik yang diperlukan untuk operasi sistem pemantauan. Pada peringkat ini, algoritma untuk mengira penunjuk tahap risiko kewangan dibangunkan dan diterima pakai berdasarkan data perakaunan utama.

3. Penentuan borang dan kandungan maklumat pelaporan yang diperlukan untuk pemantauan.

4. Penentuan kekerapan dan masa pemantauan.

5. Menetapkan saiz sisihan nilai penunjuk daripada nilai piawainya.

6. Pengenalpastian sebab penyelewengan dalam penunjuk.

7.Pembangunan sistem tindakan untuk mengurus risiko kewangan.

Dalam pengurusan strategik, kaedah matriks untuk mengkaji fenomena dan proses menduduki tempat yang istimewa, dan pengurusan risiko kewangan strategik tidak terkecuali.

Matriks strategi kewangan membolehkan anda bukan sahaja menentukan kedudukan semasa syarikat dari segi risiko kewangan, tetapi juga untuk mempertimbangkan keadaan dalam dinamik, membolehkan anda meramalkan perubahan dalam strategi kewangan bergantung kepada perubahan dalam penunjuk prestasi penting, serta sebagai merancang kedudukan masa depan syarikat, sengaja menukar penunjuk ini dan mengurangkan tahap risiko kewangan.

Saintis Perancis J. Franchon dan I. Romanet mencadangkan salah satu pilihan untuk menggunakan matriks strategi kewangan. Ia berdasarkan pengiraan tiga pekali: hasil aktiviti ekonomi, hasil aktiviti kewangan, hasil aktiviti kewangan dan ekonomi.

Untuk mengira penunjuk ini, konsep "nilai tambah" dan "hasil kasar operasi pelaburan" digunakan.

Nilai tambah ialah nilai yang dicipta dalam perusahaan dalam tempoh masa tertentu. Dalam teori ekonomi ia dilambangkan sebagai C+V+m. Dalam amalan, ia dikira sebagai perbezaan antara kos pengeluaran (dijual) produk dan jumlah kos luaran yang ditanggung oleh perusahaan.

Hasil operasi kasar pelaburan ialah nilai ditambah tolak semua kos buruh. Dalam teori ekonomi ia boleh ditetapkan sebagai C+m.

1. Hasil daripada aktiviti ekonomi. Dikira menggunakan formula:

RHD = BREI - perubahan dalam keperluan kewangan dan operasi - pelaburan pengeluaran + jualan hartanah biasa

Hasil aktiviti ekonomi menunjukkan ketersediaan sumber kewangan di perusahaan selepas pembangunan pembiayaan.

2. Hasil daripada aktiviti kewangan. Dikira menggunakan formula:

RFD = Perubahan dalam dana yang dipinjam - kos kewangan dana yang dipinjam - cukai pendapatan - pendapatan lain dan perbelanjaan aktiviti kewangan

Hasil daripada aktiviti kewangan menunjukkan sejauh mana syarikat menggunakan dana terkumpul. Apabila menggunakannya, penunjuk mengambil nilai positif

3. Hasil daripada aktiviti kewangan dan ekonomi perusahaan.

RFHD = RHD + RFD

Nilai negatif hasil daripada aktiviti kewangan dan ekonomi dalam tempoh yang panjang boleh membawa kepada kebankrapan perusahaan. Adalah wajar bagi perusahaan untuk mempunyai nilai positif penunjuk. Dengan nilai positif RFHD, risiko kewangan strategik adalah minimum. Walau bagaimanapun, bergantung kepada keadaan, turun naik kecil di sekitar tanda sifar (zon selamat) dibenarkan.

Matriks strategi kewangan mempunyai bentuk berikut (Rajah 2.3.1.)

nasi. 2.3.1. Matriks strategi kewangan

Matriks membantu meramalkan laluan kritikal perusahaan untuk masa hadapan, menggariskan had risiko kewangan yang boleh diterima dan mengenal pasti ambang keupayaan perusahaan.

Kuasa dua 1, 2 dan 3 (pepenjuru utama matriks) mewakili zon keseimbangan. Di atas pepenjuru (petak 4, 5, 8) terdapat zon kejayaan, di mana nilai penunjuk adalah positif dan dana cair sedang dibuat. Aliran tunai bersih secara konsisten positif dan risiko kewangan adalah minimum. Di bawah pepenjuru (petak 7, 6, 9) terdapat zon defisit, di mana dana cair digunakan dan nilai penunjuk adalah negatif.

Mari kita pertimbangkan kemungkinan kedudukan perusahaan pada matriks strategi kewangan dan kemungkinan cara untuk mengubahnya.

Petak 1. Bapa kepada keluarga. Kadar pertumbuhan pusing ganti adalah lebih rendah daripada yang mungkin. Terdapat rizab. Ia adalah mungkin untuk bergerak ke petak 4, 2 dan 7.

Petak 2. Imbangan stabil. Dalam keadaan ini, perusahaan berada dalam keadaan keseimbangan kewangan dan mempunyai jumlah terbesar pilihan yang mungkin perubahan dalam keadaan kewangan: petak 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Petak 3. Keseimbangan tidak stabil. Keadaan ini dicirikan oleh kekurangan dana percuma sendiri dan penggunaan modal yang ditarik. Keadaan itu mungkin berlaku selepas projek pelaburan selesai. Laluan keluar yang mungkin adalah 6, 2 dan 5.

Petak 4. Penyewa. Ketersediaan dana percuma untuk melaksanakan projek tanpa menggunakan modal yang dipinjam. Beralih ke petak 1, 2, 7.

Petak 5. Serangan. Lebihan dana sendiri membolehkan anda mengembangkan segmen pasaran anda. Pergi ke 2 dan 6.

Petak 6. Dilema. Terdapat kekurangan dana cair, sebahagiannya dilindungi oleh pinjaman. Pergi ke 2, 7, 9.

Segi empat 7. Defisit episodik. Kekurangan dana cair disebabkan oleh ketidakpadanan antara masa penerimaan dan perbelanjaan dana. Peralihan kepada 1,2,6.

Petak 8. Masyarakat ibu. Lebihan dana cair. Syarikat itu mempunyai keupayaan untuk mencipta dan membiayai anak-anak syarikat. Pergi ke 4 atau 5.

Dataran 9. Krisis. Keadaan krisis perusahaan. Keperluan untuk memotong semua pelaburan atau memecah-belah perusahaan. Perlukan sokongan kewangan. Kemungkinan peralihan kepada 6 atau 7.

Seorang pengurus kewangan, menggunakan matriks strategi kewangan, boleh menilai kedudukan semasa perusahaan. Dengan menukar penunjuk yang termasuk dalam pengiraan hasil aktiviti ekonomi dan kewangan, ketahui bagaimana keputusan pengurusan boleh mempengaruhi keadaan perusahaan pada masa hadapan. Di samping itu, anda boleh memilih parameter aktiviti kewangan dan ekonomi yang diperlukan untuk mencapai keadaan perusahaan yang dirancang dengan tahap risiko kewangan yang rendah. Sistem langkah yang bertujuan untuk mendiagnosis tahap risiko kewangan strategik dan mengekalkan keseimbangan kewangan yang dicapai dalam jangka panjang adalah berdasarkan penggunaan model pertumbuhan ekonomi yang mampan. Model pertumbuhan ekonomi mempunyai banyak ungkapan matematik, tetapi dalam apa jua keadaan, untuk tujuan mendiagnosis tahap risiko kewangan strategik, masuk akal untuk memasukkan parameter utama strategi kewangan di dalamnya.

Mari kita pertimbangkan prosedur untuk menilai tahap risiko kewangan keputusan strategik menggunakan contoh Volzhsky Pipe Plant OJSC. Mengikut keputusan analisis kewangan 2002 - 2003, perusahaan tidak berada dalam keadaan kritikal dan beberapa trend muncul yang membolehkan kita bercakap tentang kemungkinan memperbaiki keadaan kewangannya pada masa hadapan. Syarikat meningkatkan jumlah produk yang dikeluarkan dan dijual. Jumlah pembayaran tunai semakin meningkat, tanpa menggunakan pengganti dan pengganti mereka. Bekerjasama dengan pelanggan bertambah baik dari segi mempercepatkan pembayaran untuk produk yang dijual. Jumlah modal kerja yang dibiayai daripada dana sendiri semakin meningkat. Penunjuk pusing ganti aset bertambah baik. Syarikat meningkatkan pulangan ke atas aset yang dilaburkan.

Walau bagaimanapun, perlu diperhatikan trend negatif yang mungkin menimbulkan kesukaran pada masa hadapan. OJSC Volzhsky Pipe Plant sangat bergantung kepada pelabur luar. Operasi sebahagian besarnya dibiayai melalui hutang jangka pendek. Kehausan aset tetap tidak lama lagi boleh mencapai tahap kritikal dan menimbulkan masalah kelangsungan hidup kepada perusahaan. Oleh itu, keadaan kewangan semasa perusahaan penuh dengan pelbagai risiko kewangan. Penunjuk prestasi kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC pada tahun 2002 adalah kurang daripada satu, dan penunjuk prestasi ekonomi adalah lebih kurang sifar. Keadaan ini adalah tipikal untuk kuasa dua ketujuh matriks strategi kewangan (Rajah 2.3.2.).

nasi. 2.3.2. Kedudukan OJSC Loji Paip Volzhsky pada matriks strategi kewangan, 2003.

Keadaan ini dipanggil "Defisit Episodik". Terdapat aliran tak segerak dan perbelanjaan dana cair. Syarikat menambah hutangnya. Kadar pertumbuhan pelaburan tidak dikurangkan dengan meningkatkan modal dengan mengorbankan dividen. Dalam keadaan ini, segala-galanya bergantung kepada kadar pertumbuhan keuntungan ekonomi dan perolehan. Jika keuntungan berkembang lebih cepat daripada perolehan, maka syarikat mempunyai peluang untuk bergerak ke petak 1 atau 2 pada garis keseimbangan. Jika kadar pertumbuhan perolehan melebihi kadar pertumbuhan keuntungan, maka perusahaan boleh bergerak ke segi empat sama 6, berisiko terus mengalami keadaan krisis (persegi 9).

Memandangkan Volzhsky Pipe Plant OJSC mempunyai kadar pertumbuhan keuntungan yang lebih tinggi daripada kadar pertumbuhan perolehan, terdapat kemungkinan untuk memperbaiki keadaan kewangannya.

Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk memberi perhatian khusus untuk menyelaraskan kos tetap, yang akan memungkinkan untuk menggerakkan leverage operasi. Keupayaan pengurusan akaun belum terima dan belum bayar juga harus dipertimbangkan.

Salah satu masalah utama perusahaan ialah bahagian tinggi sumber yang dipinjam dalam jumlah keseluruhan. Mari kita tentukan anggaran bahagian kawal selia modal yang dipinjam. Untuk melakukan ini, kami menggunakan formula:

D zkn = D ok * 0.25 + D ta * 0.5,

di mana D zkn ialah bahagian normatif modal yang dipinjam dalam jumlah sumber;

D ok - bahagian modal tetap dalam jumlah aset;

Dta ialah bahagian aset semasa dalam jumlah aset.

Bagi Loji Paip Volzhsky OJSC, bahagian standard modal yang dipinjam pada tahun 2003 ialah 0.44.

Oleh itu, nilai standard bagi bahagian dana sendiri dalam struktur sumber ialah 56 peratus.

Mari kita pertimbangkan kadar pertumbuhan yang boleh ditunjukkan oleh perusahaan memandangkan hubungan sedia ada antara pembentukan struktur aset dan pengagihan dana. Untuk melakukan ini, kami menggunakan model yang dibincangkan di atas pertumbuhan yang mampan, membolehkan anda menentukan kadar pertumbuhan yang mungkin ekuiti perusahaan. Maklumat untuk membuat pengiraan diberikan dalam Jadual 2.3.1.

Jadual 2.3.1.

Data untuk mengira pengaruh faktor terhadap perubahan dalam kadar pertumbuhan modal ekuiti OJSC Volzhsky Pipe Plant, 2003.

Model pertumbuhan mampan mengikut data 2003 adalah seperti berikut:

ASK = Rn * Kob * K3 * D = 9.51 * 0.80 * 3.63 * 0.72 = 19.95

Oleh itu, dengan struktur semasa liabiliti, dasar dividen dan tahap keuntungan, perusahaan boleh memastikan peningkatan modal ekuiti sebanyak 20 peratus. Pada masa yang sama, tahap risiko kewangan bagi penyelesaian jangka panjang akan kekal pada tahap tetap. Jika tidak, risiko struktur modal perusahaan meningkat.

Dalam cadangan untuk menilai risiko kewangan penyelesaian jangka panjang, kami memberi banyak perhatian kepada penunjuk kecekapan penggunaan modal ekuiti kerana memperoleh pulangan yang stabil dan tinggi ke atas modal yang dilaburkan bergantung, sebahagian besarnya, pada kemahiran. daripada pengurus. Penunjuk ini mencirikan kualiti pengurusan. Pada pendapat kami, ia lebih dipercayai daripada penunjuk lain untuk menilai kestabilan kewangan sesebuah perusahaan.

Sudah tentu, penggunaan modal yang dipinjam membolehkan anda meningkatkan kadar pulangan modal ekuiti. Walau bagaimanapun, tiada siapa yang memberi pinjaman tanpa insurans, yang boleh dinyatakan sama ada dalam insurans eksplisit atau dalam kenaikan harga pinjaman dengan peningkatan bahagian dana yang dipinjam dalam struktur liabiliti.

Struktur modal optimum adalah berdasarkan memaksimumkan kadar pulangan dan faktor penentu utamanya termasuk pulangan ke atas ekuiti dan peningkatan dalam kadar kredit apabila bahagian dana yang dipinjam meningkat.

Mari kita pertimbangkan struktur modal optimum, yang memaksimumkan kadar pulangan, dari sudut pandangan mengoptimumkan kadar pulangan ke atas modal ekuiti, tertakluk kepada peningkatan dalam kos penggunaan pinjaman yang dikaitkan dengan peningkatan bahagian modal yang ditarik.

Jumlah premium risiko untuk kemungkinan kebankrapan peminjam ditentukan oleh institusi kredit secara bebas. Mari kita pertimbangkan hubungan berikut (Jadual 2.3.2.).

Jadual 2.3.2

Jumlah faedah kredit yang mengandungi insurans kebankrapan, %

Pembangunan sendiri

Kami mengira kadar keuntungan menggunakan formula berikut:

di mana Rп(a) ialah kadar keuntungan perusahaan;

Kadar semula pulangan ke atas modal ekuiti;

a ialah bahagian modal yang dipinjam dalam struktur liabiliti;

R(a) - kadar pinjaman dengan mengambil kira risiko muflis.

Oleh itu, kami memperoleh kadar pulangan yang boleh diperoleh oleh syarikat dengan mengubah struktur modalnya, dengan syarat harga kredit meningkat apabila bahagian dana yang dipinjam meningkat. Keputusan pengiraan ditunjukkan dalam Jadual 2.3.3.

Jadual 2.3.3.

Nilai kadar keuntungan untuk struktur modal yang berbeza, dengan mengambil kira insurans terhadap kebankrapan Volzhsky Pipe Plant OJSC

Kadar pulangan ke atas modal ekuiti	Bahagian modal yang dipinjam
Kadar pulangan ke atas modal ekuiti

Oleh itu, kami mempunyai peluang untuk membuat kesimpulan tentang struktur modal yang membolehkan kami mengoptimumkan kadar keseluruhan keuntungan Volzhsky Pipe Plant OJSC tanpa meningkatkan tahap risiko kewangan

Oleh kerana pulangan semasa ke atas ekuiti adalah lebih kurang 30 peratus, kita perlu memilih elemen maksimum dalam baris keempat Jadual 2.3.3. Seperti yang anda lihat, ini adalah 33.43 peratus. Ini ialah nilai keuntungan maksimum yang mungkin dengan pulangan semasa ke atas ekuiti. Bergerak ke atas lajur, kami membuat kesimpulan bahawa adalah mungkin untuk memaksimumkan pulangan dengan struktur modal 30 peratus hutang dan 70 peratus ekuiti.

Dengan struktur modal sedia ada (70 peratus dipinjam, 30 peratus ekuiti), kadar pulangan, mengikut data pengiraan, sepatutnya 6.67 peratus.

Keperluan untuk memantau pulangan ke atas ekuiti dalam proses melaksanakan strategi kewangan dan memastikan tahap risiko kewangan yang boleh diterima untuk perusahaan adalah disebabkan oleh fakta bahawa salah satu matlamat utama aktiviti kewangan dan ekonomi adalah untuk meningkatkan jumlah ekuiti. dan meningkatkan tahap keuntungannya.

Model analisis pulangan ke atas ekuiti boleh diwakili sebagai: ROE = Rрп * Kob * МК

di mana Rpp - keuntungan jualan;

K - nisbah pusing ganti modal;

MK ialah pengganda modal (nisbah jumlah modal kepada modal ekuiti).

Terdapat hubungan berikut: apabila tahap keuntungan jumlah modal berkurangan, untuk mengekalkan tahap pulangan modal ekuiti yang diperlukan, perusahaan perlu meningkatkan tahap risiko kewangan, meningkatkan bahagian dana yang dipinjam. Tahap risiko ini dicerminkan oleh pengganda modal.

Apabila membina strategi kewangan, adalah perlu untuk mengambil kira bahawa perusahaan tidak boleh mengubah struktur modalnya untuk mengurangkan tahap pergantungan kepada pemiutang, dan, dengan itu, tahap risiko kewangan, tanpa membuat perubahan besar dalam aktivitinya. Pertimbangkan situasi berikut.

Seperti yang telah kami tetapkan, bahagian optimum dana sendiri Volzhsky Pipe Plant OJSC ialah 56 peratus. Ini sepadan dengan nilai pengganda ekuiti 1.79 (100/56). Pada masa ini, pengganda perusahaan ialah 3.57 (100/28), yang menunjukkan darjat tinggi risiko. Mari kita ketahui apa yang berlaku jika perusahaan mencapai nilai standard pengganda tanpa mengubah nisbah lain.

ROE = 9.51*0.80* 1.79 = 13.6

Seperti yang kita dapat lihat, terdapat penurunan dalam pulangan ke atas ekuiti, yang tidak boleh diterima.

Untuk menentukan nilai pulangan yang diperlukan untuk jumlah modal, adalah perlu untuk menyelesaikan persamaan:

30 = ROA*1.79 ROA = 16.76

Akibatnya, syarikat perlu memberi perhatian khusus dalam strategi kewangannya untuk meningkatkan keuntungan jualan: rizab untuk meningkatkan keuntungan dan mengurangkan kos.

Dalam strategi, adalah perlu untuk menilai keberkesanan penggunaan dana yang dipinjam menggunakan penunjuk kesan leverage kewangan.

Penunjuk ini membolehkan bukan sahaja untuk menentukan kecekapan penggunaan dana, tetapi juga untuk menetapkan nilai ambang untuk tahap kadar faedah yang selamat untuk pembangunan perusahaan dari sudut pandangan risiko kewangan.

Formula untuk kesan leverage kewangan adalah seperti berikut:

di mana ROAn ialah pulangan ke atas jumlah modal sebelum cukai;

Kn ialah nisbah jumlah cukai kepada jumlah keuntungan;

SP - kadar faedah pinjaman;

ZK - jumlah modal yang dipinjam;

SK - jumlah modal ekuiti.

Kesan positif leverage kewangan berlaku jika ROAn*(1-Kn) > SP. Perbezaan antara kos jumlah dan modal yang dipinjam akan meningkatkan pulangan ke atas ekuiti.

Jika ROAn*(1-Кn)< СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.

Mari kita tentukan nilai maksimum kos modal yang dipinjam untuk Loji Paip OJSC Volzhsky (Jadual 2.3.4.).

Kadar faedah marginal = ROAn*(1-Кn) = 0.16*(1-0.32) = 0.1 1

Kami telah memperoleh kadar faedah yang mengehadkan kemungkinan pembangunan perusahaan. Apabila nilai ini melebihi, kesan negatif leverage kewangan mula beroperasi, yang membawa kepada pengurangan modal ekuiti.

Memandangkan kadar 11 peratus pada masa ini hampir mustahil untuk memberi pinjaman kepada perusahaan dalam sektor sebenar, kita boleh mengatakan bahawa perusahaan itu tidak akan dapat mengambil kesempatan daripada kesan leverage kewangan dan, sebagai tambahan, penggunaan dana yang dipinjam secara negatif. menjejaskan keadaan perusahaan.

Jadual 2.3.4.

Data untuk menentukan kadar faedah marginal.

Untuk membetulkan keadaan ini, syarikat perlu membangunkan dasar cukai yang berkesan yang membolehkan meminimumkan pembayaran daripada keuntungan, mempertimbangkan cara untuk mengurangkan jumlah modal dengan mengurangkan akaun tertunggak belum bayar, dan juga meneroka cara lain untuk meningkatkan. nilai had faedah pinjaman.

Nampaknya kepada kami semua penunjuk yang diterangkan di atas adalah tertakluk kepada kemasukan mandatori dalam strategi kewangan Volzhsky Pipe Plant OJSC kerana kepentingannya untuk kelangsungan perusahaan pada masa hadapan. Dalam banyak cara, keadaan penunjuk ini boleh menjejaskan keadaan keselamatan ekonomi organisasi.

Sebagai tambahan kepada penunjuk ini, adalah perlu untuk mengingati ancaman serius susut nilai aset tetap. Oleh itu, sistem penunjuk utama keselamatan ekonomi mesti ditambah dengan pekali penggunaan aset tetap.

Untuk mengurangkan kos dan membelanjakan dana secara rasional, pengurusan harus menggunakan nisbah pertumbuhan dalam produktiviti buruh dan upah, kerana pada masa ini kadar pertumbuhan upah melebihi kadar pertumbuhan output.

Pada pendapat kami, kemasukan penunjuk ini dalam strategi kewangan yang bertujuan untuk memastikan keselamatan kewangan adalah mungkin dalam bentuk berikut (Jadual 2.3.5).

Kami telah membentangkan petunjuk yang mencerminkan tahap risiko kewangan yang menimbulkan ancaman terbesar kepada pembangunan perusahaan. Pelaksanaan langkah-langkah dalam bidang ini adalah keutamaan bagi pengurusan perusahaan, kerana hasil kesan negatif mungkin mula muncul dalam masa terdekat.

Jadual 2.3.5.

Nilai penunjuk tahap risiko kewangan termasuk dalam strategi Volzhsky Pipe Plant OJSC

Penunjuk	Nilai semasa	Nilai normatif	Hadkan nilai
Penunjuk	Magnitud	Magnitud	Magnitud
Bahagian dana sendiri dalam struktur liabiliti, %
Pengganda modal
Pulangan aset sebelum cukai
Pulangan atas ekuiti (ROE), %
Kadar faedah maksimum, %
Kadar susut nilai aset tetap, %

Pembangunan sendiri

Pelaksanaan tindakan dalam bidang ini menimbulkan keperluan untuk menyelesaikan masalah dalam bidang aktiviti lain, yang, pada pendapat kami, harus membentuk tahap kedua strategi kewangan yang memastikan pembangunan selamat Volzhsky Pipe Plant OJSC.

Risiko kewangan sesebuah perusahaan tertakluk kepada manifestasi dalam jenisnya akibat pengaruh pelbagai faktor, yang menentukan kriteria penilaiannya.

Fungsi perusahaan dijalankan dalam keadaan interaksi kompleks kompleks faktor dalaman dan luaran, yang menampakkan diri dalam kemunculan pelbagai jenis risiko kewangan. Faktor dalaman, bergantung kepada perusahaan yang menyebabkan risiko kewangan adalah lebih terkawal, jadi kami akan mempertimbangkan mekanisme untuk petunjuknya dari sudut pandangan aspek jangka pendek pengurusan risiko kewangan.

Dari sudut pandangan pengaruh faktor pada keadaan perusahaan atau pada penunjuk, faktor urutan pertama, kedua, ..., ke-n dibezakan. Konsep "penunjuk" dan "faktor" berbeza secara bersyarat, kerana hampir setiap penunjuk boleh menjadi faktor penunjuk lain yang lebih tinggi dan sebaliknya.

Faktor yang perlu ditunjukkan boleh dikelaskan mengikut pelbagai kriteria. Mereka boleh menjadi umum, iaitu, mempengaruhi beberapa penunjuk, atau peribadi, ciri penunjuk tertentu. Walau bagaimanapun, kebanyakan faktor adalah bersifat umum, yang dijelaskan oleh hubungan dan syarat bersama yang wujud antara penunjuk individu.

Pada peringkat yang berbeza dalam kitaran hayat perusahaan, faktor yang sama mempunyai pengaruh yang berbeza, jadi faktor yang menyebabkan risiko kewangan harus diklasifikasikan bergantung pada peringkat.

Pada peringkat permulaan, perusahaan, dari sudut pandangan tahap risiko kewangan, paling terdedah kepada pengaruh faktor luaran.

Walau bagaimanapun, memandangkan perusahaan pada peringkat pembangunan ini tidak boleh mempunyai pengaruh yang ketara ke atas faktor luaran, kami akan memberi tumpuan kepada faktor dalaman yang dikawal selia. Penciptaan dan pengenalan perusahaan baharu secara beransur-ansur ke dalam pasaran melibatkan pelaburan kewangan yang besar dan pemasaran aktif, oleh itu bahagian dana yang dipinjam dalam struktur modal, penunjuk risiko, keuntungan jualan dan aktiviti teras, dan penunjuk kecairan harus dipantau. Tetapi, memandangkan penunjuk kesolvenan pada peringkat permulaan jelas akan menjadi tidak stabil, tidak masuk akal untuk menilai kestabilan kewangan dan ekonomi oleh mereka. Kemudian faktor urutan pertama ialah penunjuk kecekapan aktiviti teras perusahaan ia dipengaruhi oleh faktor berikut: pulangan jualan dan perolehan aset.

Oleh itu, penunjuk faktor risiko kewangan sesebuah perusahaan ialah: volum jualan, harga seunit, kos seunit.

Pada peringkat pertumbuhan, perusahaan secara aktif mempengaruhi persekitaran luaran, menjadikannya lebih baik dari segi mengurangkan risiko kewangan: saluran bekalan untuk bahan mentah, pengeluaran dan jualan ditubuhkan, keuntungan semakin meningkat. Oleh itu, faktor luaran tidak lagi mempunyai kuasa pengaruh yang sama seperti pada peringkat permulaan. Memandangkan keuntungan, pada peringkat pertumbuhan, berkembang (jika tidak ia bukan peringkat pertumbuhan), tahap risiko kewangan boleh dinilai oleh penunjuk kesolvenan, yang sepatutnya telah diselaraskan dan merupakan faktor urutan pertama. Mereka dipengaruhi oleh faktor urutan kedua: struktur liabiliti, struktur pembiayaan aset tetap dan kerja, struktur kos.

Faktor-faktor yang mempengaruhi tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan ialah: nisbah dana yang dipinjam dan ekuiti, kos tetap dan berubah.

Pada peringkat kematangan sesebuah perusahaan, semua kuasa dikenakan, semua kapasiti pengeluaran dan semua sumber digunakan. Pertumbuhan keuntungan menjadi perlahan atau berhenti, aset tetap haus, perusahaan pesaing yang semakin berkembang muncul, oleh itu, walaupun kejayaan perusahaan, daya saing mungkin berkurangan disebabkan oleh fakta bahawa perusahaan lain menggunakan teknologi terkini dan peralatan telah mengurangkan kos pengeluaran dan menjualnya pada harga yang lebih rendah. Akibatnya, perusahaan yang matang perlu mengurangkan harga, yang akan membawa kepada penurunan keuntungan, dan jika kualiti barangan pesaing lebih tinggi, maka nekrosis akan mula berlaku. modal kerja(melebihi stok gudang dengan bahan mentah dan produk siap), yang akan membawa perusahaan ke peringkat kemerosotan. Walau bagaimanapun, jika pengurusan perusahaan memutuskan untuk menggantikan atau memodenkan peralatan atau teknologi, perusahaan bergerak ke peringkat baharu keluk kitaran hayat pada peringkat pertumbuhan, maka tahap risiko kewangannya perlu dinilai mengikut petunjuk yang berkaitan dengan peringkat yang sepadan. Oleh itu, apabila menilai tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan pada peringkat kematangan, adalah dinasihatkan untuk menganggap bahawa perusahaan itu tidak kehilangan daya saingnya tidak ada kejayaan teknikal dan teknologi yang diperhatikan dalam industri ini. Ketidakstabilan dan tahap risiko kewangan yang tinggi menjadikannya perlu untuk beralih kepada kualitatif tahap baru pengeluaran. Oleh itu, pada peringkat ini adalah penting untuk mengetahui sejauh mana keuntungan perusahaan secara keseluruhan, dan sama ada aktiviti berkanun menjana pendapatan.

Kecekapan perusahaan dan kecekapan aktiviti terasnya merupakan faktor urutan pertama pada peringkat kematangan. Ia dipengaruhi oleh faktor urutan kedua: pusing ganti modal kerja dan pulangan jualan, pulangan atas aset, pulangan atas ekuiti.

Sehubungan itu, faktor yang mempengaruhi tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan ialah volum jualan, kos seunit pengeluaran, harga seunit pengeluaran, saiz dan struktur aset semasa dan bukan semasa.

Peringkat kemerosotan sesebuah perusahaan dicirikan oleh kemunculan akibat risiko kewangan pada peringkat pembangunan sebelumnya, jadi kami tidak mengkaji kumpulan risiko yang timbul pada peringkat ini.

Menurut analisis, kestabilan perusahaan, bergantung pada peringkat kitaran hayatnya, dipengaruhi oleh jenis yang berbeza risiko kewangan. Oleh itu, kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan adalah berdasarkan kitaran pembangunan perusahaan. Berdasarkan klasifikasi risiko kewangan bergantung pada kitaran hayat perusahaan, kami akan mempertimbangkan blok utama untuk menilai tahap risiko kewangan.

Pada peringkat pertumbuhan, kriteria utama untuk menilai tahap risiko kewangan adalah penunjuk blok kestabilan kewangan, iaitu kesolvenan dan risiko.

Kestabilan kewangan perusahaan dipastikan tertakluk kepada rasional nisbah dana yang dipinjam dan ekuiti serta kos tetap dan berubah, bergantung pada industri perusahaan dan spesifiknya, serta tertakluk kepada kesolvenan, yang mencerminkan kesamaan tunai. resit dan pembayaran, atau lebihan yang terdahulu.

Untuk menilai kesolvenan, kami mencadangkan untuk menggunakan penunjuk nisbah dana yang dipinjam dan ekuiti, perlindungan aset tetap dengan dana sendiri dan dana pinjaman jangka panjang, dan nisbah kecairan semasa. Pilihan penunjuk ini ditentukan oleh keadaan dalaman utama untuk kestabilan kewangan perusahaan:

1) dana sendiri mesti meliputi pinjaman dan pinjaman jangka panjang dan jangka pendek;

2) aset tetap mesti dibiayai daripada dana pinjaman sendiri dan jangka panjang, dan aset semasa daripada pinjaman jangka pendek dan pinjaman serta dana sendiri.

Nilai standard penunjuk nisbah hutang kepada ekuiti mencerminkan keadaan dalaman pertama kestabilan kewangan, lebih-lebih lagi, pekali ini saling berkaitan dengan autonomi dan pekali pembiayaan, yang, menurut kaedah analisis kewangan Rusia, dikira bersama dengan yang pertama, yang tidak masuk akal.

Penunjuk perlindungan aset tetap mencerminkan syarat kedua untuk kestabilan kewangan perusahaan dan, jika ia memenuhi nilai piawai, maka mengikut persamaan kunci kira-kira utama, aset semasa akan dilindungi oleh dana sendiri dan pinjaman dan pinjaman jangka pendek.

Adalah penting untuk ditekankan bahawa tidak mungkin untuk menilai kesolvenan perusahaan hanya menggunakan tiga petunjuk ini, kerana walaupun dengan struktur kunci kira-kira yang rasional, perusahaan mungkin mempunyai pulangan yang rendah atau negatif ke atas aset dan ekuiti. Dalam kes ini, syarikat akan mula "memakan" dananya sendiri dan akhirnya menjadi muflis. Perkara sebaliknya juga berlaku - dengan keuntungan perusahaan yang tinggi dan bahagian dana yang dipinjam yang tinggi dalam struktur modal, keuntungan bersih akan cenderung kepada sifar disebabkan oleh faedah yang tinggi ke atas pinjaman dan pinjaman disebabkan oleh risiko kewangan yang tinggi bagi pemiutang. Walau bagaimanapun, ini bergantung pada peringkat kitaran hayat perusahaan dan industri pinjaman.

Pada peringkat permulaan dan kematangan, kriteria utama untuk menilai kestabilan perusahaan adalah penunjuk blok kestabilan ekonomi, iaitu kecekapan perusahaan dan keberkesanan aktiviti terasnya.

Kestabilan ekonomi perusahaan dipastikan oleh lebihan pendapatan yang stabil berbanding perbelanjaan berdasarkan keuntungan keseluruhan pengeluaran, tertakluk kepada kesolvenannya. Untuk menilai kecekapan perusahaan sebagai penunjuk risiko kewangan, kami mencadangkan untuk menggunakan penunjuk pulangan ke atas aset dan pulangan ke atas ekuiti.

RA = PE/NA

di mana RA ialah pulangan ke atas aset,

PE - untung bersih perusahaan,

NA – aset bersih perusahaan.

Rsk = Sk / Cha

di mana Rsk ialah pulangan atas ekuiti,

Sk – modal sendiri.

Penunjuk ini saling berkait antara satu sama lain dan dengan nisbah hutang kepada ekuiti.

Untuk menilai tahap risiko kewangan, penunjuk keuntungan aktiviti utama juga penting, kerana jika aktiviti bukan berkanun membawa lebih banyak keuntungan daripada yang berkanun, maka pendapatan utama perusahaan tidak stabil, serta aliran tunai.

Keuntungan aktiviti teras boleh dibahagikan kepada dua komponen: pulangan atas jualan dan perolehan aset pengeluaran:

Genus = Rpr * Obpa

di mana Rod ialah keuntungan aktiviti utama,

Rpr – pulangan atas jualan,

Obpa – perolehan aset pengeluaran.

Peringkat permulaan adalah khusus kerana ia pada mulanya sememangnya tidak stabil, memandangkan penunjuk risiko kewangan adalah sangat tinggi, penunjuk kesolvenan tidak sepadan dengan nilai yang disyorkan. Walau bagaimanapun, jika idea untuk mencipta perusahaan ini ternyata berjaya, maka keuntungan yang tinggi akan dengan cepat mengurangkan penunjuk risiko. Di sini adalah penting untuk menilai dinamik keuntungan dan kos. Dengan kestabilan "kemunculan" perusahaan, keuntungan, walaupun rendah, akan berkembang, dan kos seunit pengeluaran akan berkurangan. Dinamik jumlah jualan harus positif. Oleh itu, kriteria tahap rendah risiko kewangan ialah: dinamik keuntungan daripada jualan dan kos unit pengeluaran. Faktor lain: volum jualan, harga unit, aset semasa boleh diabaikan dalam kes ini, kerana keuntungan terbentuk disebabkan oleh harga dan volum jualan, dan semakin tinggi keuntungan, semakin tinggi pusing ganti aset semasa.

Bergantung pada cara keuntungan jualan dan kos berubah dari semasa ke semasa, tahap risiko kewangan bergantung. Ia juga penting untuk mengambil kira syarat kedua untuk kestabilan kewangan perusahaan: aset tetap mesti dibiayai daripada dana pinjaman jangka panjangnya sendiri, dan aset semasa daripada pinjaman jangka pendek dan pinjaman serta dana sendiri.

Jadual 3.2.1

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat permulaan.

Tahap risiko kewangan	Kriteria penilaian
	Nisbah perlindungan aset tetap	Dinamik penunjuk
	Nisbah perlindungan aset tetap	Keuntungan daripada jualan	Kos seunit
1. Minimum		Pr(t) = Pr0 + a*t	C(t) = С0 – a*t
2. Sederhana		Pr(t) = Pr0 + a*t
3. Tinggi		Pr(t) = Pr0 – a*t	C(t) = С0 – a*t
		Pr(t) = Pr0 – a*t

Peringkat pertumbuhan dicirikan oleh pertumbuhan pesat keuntungan dan penstabilan penunjuk kewangan. Tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan boleh dinilai dengan penunjuk nisbah hutang dan ekuiti dan leverage kewangan, yang akan memberi gambaran tentang kestabilan aliran tunai. Pertumbuhan leverage kewangan dan percanggahan antara nisbah hutang kepada ekuiti dan hadnya< 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.

Oleh itu, tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan bergantung pada keadaan dan perubahan dari semasa ke semasa leverage kewangan dan nisbah dana yang dipinjam dan ekuiti.

Jadual 3.3.2.

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat pertumbuhan.

Tahap risiko kewangan	Kriteria penilaian
	Nisbah perlindungan asas	Nisbah hutang kepada ekuiti	Dinamik penunjuk
	Nisbah perlindungan asas	Nisbah hutang kepada ekuiti	Nisbah hutang kepada ekuiti	Leverage kewangan
1. Minimum			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Sederhana			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1- a*t
2. Sederhana			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
3. Tinggi			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1- a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 - a*t	FR(t) = FR1+ a*t
			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t
4. Manifestasi situasi risiko kewangan			Kzs (t) = Kzs1 + a*t	FR(t) = FR1+ a*t

Pada peringkat matang, perusahaan beroperasi pada kapasiti penuh, penunjuk adalah stabil, bagaimanapun, disebabkan oleh persaingan yang lebih sengit dan kemerosotan aset tetap, ia mungkin memasuki peringkat kemelesetan. Di sini, jumlah jualan dan perolehan aset harus dipantau, kerana penurunan dalam penunjuk ini akan menunjukkan penurunan dalam daya saing produk dan peningkatan dalam stok bahan mentah dan produk siap di gudang. Pada peringkat ini, adalah mustahil untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan dengan penunjuk kos dan keuntungan daripada jualan, kerana pengurusan perusahaan mungkin memutuskan untuk mengemas kini aset tetap, yang akan menjejaskan penunjuk secara negatif, tetapi tidak selalunya. bermakna peningkatan dalam risiko kewangan perusahaan.

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan sesebuah perusahaan ialah dinamik volum jualan dan pusing ganti aset semasa.

Jadual 3.3.3.

Kriteria untuk menilai tahap risiko kewangan perusahaan pada peringkat matang.

Tahap risiko kewangan	Kriteria penilaian
	Nisbah perlindungan aset tetap	Dinamik penunjuk
	Nisbah perlindungan aset tetap	Jumlah jualan	Perolehan aset semasa
1. Minimum			OBoa(t) = OBoa1 + a*t
2. Sederhana			OBoa(t) = OBoa1 - a*t
3. Tinggi			OBoa(t) = OBoa1 - a*t
4. Manifestasi situasi risiko kewangan			OBoa(t) = OBoa1 + a*t

Sistem yang dibentangkan untuk menunjukkan tahap risiko kewangan dalam jangka pendek akan membolehkan perusahaan merumuskan metodologi yang sesuai untuk menguruskan risiko kewangan tepat pada masanya.

Semasa kajian kami dapati pelbagai jenis risiko dan kaedah untuk menghapuskannya, tetapi disebabkan kekhususan pengkhususan, kami melihat dengan lebih dekat perancangan strategik dengan risiko kewangan.

Proses perancangan strategik adalah alat yang membantu dalam membuat keputusan pengurusan. Tugasnya adalah untuk memastikan inovasi dan perubahan dalam organisasi ke tahap yang mencukupi. Terdapat empat jenis utama aktiviti pengurusan dalam proses perancangan strategik:

– pengagihan sumber;

- penyesuaian kepada persekitaran luaran;

- penyelarasan dalaman;

– pandangan jauh strategik organisasi.

Proses peruntukan sumber melibatkan peruntukan sumber organisasi yang terhad seperti dana, bakat pengurusan yang terhad, dan kepakaran teknologi.

Penyesuaian terhadap persekitaran luaran meliputi semua tindakan yang bersifat strategik yang meningkatkan hubungan organisasi dengan persekitarannya. Organisasi perlu menyesuaikan diri dengan kedua-dua peluang dan ancaman luaran, mengenal pasti pilihan yang sesuai, dan memastikan strategi disesuaikan secara berkesan dengan keadaan persekitaran.

Penyelarasan dalaman melibatkan penyelarasan aktiviti strategik untuk mencerminkan kekuatan dan kelemahan organisasi untuk mencapai integrasi operasi dalaman yang berkesan. Memastikan operasi dalaman yang cekap bagi sesebuah perusahaan adalah bahagian penting dalam aktiviti pengurusan.

Kesedaran strategi organisasi melibatkan pembangunan pemikiran pengurus secara sistematik dengan mewujudkan organisasi yang boleh belajar daripada keputusan strategik masa lalu. Keupayaan untuk belajar daripada pengalaman membolehkan organisasi menyesuaikan hala tuju strategiknya dengan betul dan meningkatkan kecekapan pengurusan strategiknya. Peranan pengurus kanan melibatkan lebih daripada sekadar memulakan proses perancangan strategik ia juga melibatkan pelaksanaan, penyepaduan dan penilaian proses.

Perancangan strategik boleh menimbulkan isu baharu bagi sesebuah organisasi. Sebahagian daripada mereka termasuk:

– kerumitan perancangan strategik. Ini memerlukan perubahan dalam jenis pemikiran. Perancangan strategik seharusnya merupakan proses kreatif yang menggunakan idea-idea baru. Ramai orang tidak bersedia untuk membuat keputusan jenis ini. Perhubungan dan peranan baharu boleh timbul hasil daripada penerapan perancangan strategik. Individu mungkin tidak berpuas hati dengan tugas dan aktiviti tambahan;

– perancangan strategik memerlukan masa tambahan, penglibatan orang baru, apatah lagi masa untuk penyelidikan, pengagihan semula sumber, perubahan dalam organisasi. Semua ini boleh "menenggelamkan" organisasi, terutamanya jika sumber tidak mencukupi;

– pelan strategik mungkin tidak berkesan. Andaian yang salah, ramalan yang terlalu optimistik dan keputusan lain boleh mengakibatkan pelan strategik yang tidak berkesan. Pelan strategik sedemikian boleh membawa kepada masalah serius dalam organisasi;

- kemustahilan permohonan. Jika pengurusan atasan tidak menyokong pelan strategik, maka pelaksanaan menjadi mustahil dan keseluruhan proses adalah membuang masa dan sumber. Selain itu, rintangan dalaman terhadap perancangan strategik mungkin timbul.

Faedah yang berpotensi untuk membangunkan pelan strategik termasuk:

– meningkatkan kualiti kerja organisasi;

- mempunyai idea yang jelas tentang arah pergerakan ke arah masa depan;

– keupayaan untuk menyelesaikan masalah organisasi utama tepat pada masanya;

– mencapai penunjuk ekonomi yang lebih tinggi "keberkesanan kos";

– penciptaan pasukan kerja dan pengumpulan pengetahuan pakar;

– memenuhi keperluan organisasi pembiayaan;

– mengambil pendekatan proaktif dan bukannya menunggu dan lihat kepada masalah yang dihadapi organisasi.

Perancangan strategik tidak boleh dianggap sebagai jaminan kejayaan masa depan. Perancangan strategik mempunyai batasan berikut:

– perancangan strategik bukanlah satu cara untuk membuat keputusan masa hadapan. Adalah mustahil untuk meramalkan masa depan. Perancangan strategik menyediakan hala tuju umum pergerakan berdasarkan andaian kami.

– perancangan strategik bukan rangka tindakan untuk masa hadapan. Terlalu banyak perubahan berlaku - pasaran berubah, pilihan pengguna berubah, pesaing baharu muncul, teknologi baharu, peluang baharu berubah, keadaan kewangan berubah, dsb. Perancangan strategik ialah proses yang dinamik, terdedah kepada perubahan.

– perancangan strategik tidak dapat menyelesaikan situasi kritikal yang mengancam organisasi. Perancangan strategik tidak akan membawa anda keluar daripada krisis. Organisasi mestilah stabil sebelum perancangan strategik boleh digunakan.

– Perancangan strategik tidak mengenal pasti semua faktor kritikal yang berkaitan dengan sesebuah organisasi. Perancangan strategik direka untuk mengenal pasti isu paling penting yang dihadapi oleh organisasi. Dengan memberi tumpuan kepada isu utama, pelan strategik meminimumkan butiran dan dengan itu meningkatkan peluang pelaksanaan yang berjaya.

1. Akopyan A. Risiko dan perancangan kewangan pelaburan // Pengurusan Risiko. – 1999. - No. 3. –324 s.

2. Akulov V.B. Pengurusan kewangan: Buku teks elektronik. Petrozavodsk universiti negeri. - .

3. Algin A.P. Risiko dan peranannya dalam kehidupan awam. – M.: Mysl, 1989. – 113 hlm.

4. Bagov V.P., Stupakov V.S., Tokarenko G.S. Metodologi untuk menilai keberkesanan strategi sistem korporat berdasarkan ciri umum // Kewangan. – 2000 - No. 11. – 432 hlm.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teori analisis ekonomi. – M.: Kewangan dan Perangkaan, 2001. – 416 p.

6. Balabanov I.T. Risiko - pengurusan. – M.: Perpaduan, 1997. – 192 hlm.

7. Bernstein L.A. Analisis penyata kewangan: teori, amalan dan tafsiran. – M.: Kewangan dan Perangkaan, 1996. – 624 p.

8. Kosong I.A. Asas pengurusan kewangan. Dalam 2v. T.2 – Kyiv: Nika – Pusat: Elga, 1999. – 511 p.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengurusan: Buku teks. – ed ke-3. – M.: Gardariki, 2000. – 220 p.

10. Vladimirova T.A., Sokolov V.G. Risiko dalam sistem kompleks: penggunaan EMM dalam pengurusan kemajuan saintifik dan teknologi dengan mengambil kira risiko // Sekolah Kewangan Siberia. – 1998. - No 7 – 8. – 339 p.

11. Kovalev V.V. Analisis kewangan: Pengurusan modal. Pilihan pelaburan. Analisis pelaporan. – M.: Kewangan dan Perangkaan, 1995. –432 hlm.

13. Kunz G., O'Donnell K. Pengurusan: analisis sistemik dan situasi fungsi pengurusan. T.1. Per. daripada bahasa Inggeris – M.: Kemajuan, 1981. – 493 hlm.

14. Simon G. Teori membuat keputusan dalam teori ekonomi dan sains tingkah laku // Teori firma / Ed. V.M. Galperin. – St. Petersburg: Sekolah ekonomi, 1995. – 337 hlm.

15. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Pengurusan ialah sains dan seni: Trans. daripada bahasa Inggeris / Komp. G.L. Podvoisky. – M.:, 1992. – 349 hlm.

16. Pengurusan kewangan: Buku Teks / Ed. G.B. Polyakova. – M.: PERPADUAN, 1997. – 447 hlm.

17. Hussey David. Strategi dan perancangan Pusat penerbitan - St. Petersburg 2001 – 446 p.