Ciri-ciri struktur organisasi organisasi. Struktur organisasi dan pengeluaran perusahaan

Proses organisasi ialah proses mewujudkan struktur organisasi sesebuah perusahaan.

Proses organisasi terdiri daripada peringkat berikut:

• membahagikan organisasi kepada bahagian mengikut strategi;
• hubungan kuasa.

Perwakilan ialah pemindahan tugas dan kuasa kepada seseorang yang memikul tanggungjawab untuk pelaksanaannya. Jika pengurus belum mewakilkan tugas, maka dia mesti menyelesaikannya sendiri (M.P. Follett). Sekiranya syarikat berkembang, usahawan mungkin tidak dapat mengatasi delegasi.

Tanggungjawab— kewajipan untuk menjalankan tugas sedia ada dan bertanggungjawab untuk penyelesaian yang memuaskan. Tanggungjawab tidak boleh diwakilkan. Jumlah tanggungjawab adalah sebab gaji tinggi untuk pengurus.

Kuasa- hak terhad untuk menggunakan sumber organisasi dan mengarahkan usaha pekerjanya untuk melaksanakan tugas tertentu. Kuasa diwakilkan kepada jawatan, bukan individu. Had kuasa adalah had.

adalah keupayaan sebenar untuk bertindak. Jika kuasa adalah apa yang sebenarnya boleh dilakukan, maka kuasa adalah hak untuk melakukannya.

Kuasa talian dan kakitangan

Kuasa linear dipindahkan secara langsung dari atasan kepada bawahan dan kemudian kepada bawahan yang lain. Hierarki peringkat pengurusan diwujudkan, membentuk sifat bertahapnya, i.e. rantai skalar.

Kuasa kakitangan adalah penasihat, peralatan peribadi (pentadbiran presiden, urusetia). Tiada rantaian perintah ke bawah di ibu pejabat. Kuasa dan kuasa besar tertumpu di ibu pejabat.

Membina organisasi

Pengurus memindahkan hak dan kuasanya. Pembangunan struktur biasanya dilakukan dari atas ke bawah.

Peringkat reka bentuk organisasi:

• membahagikan organisasi secara mendatar kepada blok yang luas;
• mewujudkan keseimbangan kuasa untuk jawatan;
• takrifkan tanggungjawab kerja.

Contoh pembinaan struktur pengurusan ialah model birokrasi sesebuah organisasi menurut M. Weber.

Struktur organisasi perusahaan

Keupayaan sesebuah perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan dalam persekitaran luaran dipengaruhi oleh cara perusahaan itu disusun dan bagaimana struktur pengurusan dibina. Struktur organisasi perusahaan ialah satu set pautan ( bahagian struktur) dan hubungan antara mereka.

Pemilihan struktur organisasi bergantung kepada faktor-faktor seperti:

• bentuk organisasi dan undang-undang perusahaan;
• bidang aktiviti (jenis produk, julat dan julatnya);
• skala perusahaan (jumlah pengeluaran, bilangan kakitangan);
• pasaran yang dimasuki perusahaan dalam proses aktiviti ekonomi;
• teknologi yang digunakan;
• maklumat mengalir di dalam dan di luar syarikat;
• tahap endowmen sumber relatif, dsb.

Apabila mempertimbangkan struktur organisasi pengurusan perusahaan, tahap interaksi juga diambil kira:

• organisasi dengan ;
• bahagian organisasi;
• organisasi dengan orang.

Peranan penting di sini dimainkan oleh struktur organisasi yang melaluinya dan melalui mana interaksi ini dijalankan. Struktur syarikat- ini ialah komposisi dan hubungan pautan dan jabatan dalamannya.

Struktur pengurusan organisasi

Organisasi yang berbeza dicirikan oleh pelbagai jenis struktur pengurusan. Walau bagaimanapun, biasanya terdapat beberapa spesies sejagat struktur pengurusan organisasi, seperti linear, linear-staff, functional, linear-functional, matriks. Kadang-kadang dalam satu syarikat (biasanya ini perniagaan besar) terdapat pemisahan unit berasingan, yang dipanggil penjabatanan. Kemudian struktur yang dibuat akan menjadi pembahagian. Perlu diingat bahawa pemilihan struktur pengurusan bergantung kepada pelan strategik organisasi.

Struktur organisasi mengawal selia:

• pembahagian tugas kepada jabatan dan bahagian;
• kecekapan mereka dalam menyelesaikan masalah tertentu;
• interaksi umum unsur-unsur ini.

Oleh itu, syarikat itu dicipta sebagai struktur hierarki.

Undang-undang asas organisasi rasional:

• memesan tugas mengikut perkara yang paling penting proses;
• membawa tugas pengurusan selaras dengan prinsip kecekapan dan tanggungjawab, menyelaraskan "bidang penyelesaian" dan maklumat yang ada, keupayaan unit berfungsi yang kompeten untuk mengambil tugas baru);
• pengagihan tanggungjawab mandatori (bukan untuk kawasan itu, tetapi untuk "proses");
• laluan kawalan pendek;
• keseimbangan kestabilan dan fleksibiliti;
• keupayaan untuk organisasi dan aktiviti diri yang berorientasikan matlamat;
• keinginan kestabilan tindakan berulang kitaran.

Struktur linear

Mari kita pertimbangkan struktur organisasi linear. Ia dicirikan oleh menegak: pengurus atasan - pengurus baris (bahagian) - penghibur. Hanya ada sambungan menegak. Dalam organisasi mudah tidak ada bahagian fungsian yang berasingan. Struktur ini dibina tanpa menyerlahkan fungsi.

Struktur pengurusan linear

Kelebihan: kesederhanaan, kekhususan tugas dan pelaksana.
Kecacatan: keperluan tinggi untuk kelayakan pengurus dan beban kerja yang tinggi untuk pengurus. Struktur linear digunakan dan berkesan dalam perusahaan kecil dengan teknologi mudah dan pengkhususan yang minimum.

Struktur organisasi barisan kakitangan

Semasa anda membesar perusahaan, sebagai peraturan, mempunyai struktur linear ditukar kepada barisan kakitangan. Ia serupa dengan yang sebelumnya, tetapi kawalan tertumpu di ibu pejabat. Sekumpulan pekerja muncul yang tidak memberi arahan secara langsung kepada penghibur, tetapi menjalankan kerja perundingan dan menyediakan keputusan pengurusan.

Struktur pengurusan barisan kakitangan

Struktur organisasi yang berfungsi

Dengan komplikasi pengeluaran yang lebih lanjut, keperluan timbul untuk pengkhususan pekerja, bahagian, jabatan bengkel, dll., struktur pengurusan berfungsi sedang dibentuk. Kerja diagihkan mengikut fungsi.

Dengan struktur fungsional, organisasi dibahagikan kepada elemen, setiap satunya mempunyai fungsi dan tugas tertentu. Ia adalah tipikal untuk organisasi dengan tatanama yang kecil, kestabilan keadaan luaran. Di sini terdapat menegak: pengurus - pengurus berfungsi (pengeluaran, pemasaran, kewangan) - penghibur. Terdapat sambungan menegak dan antara peringkat. Kelemahan: fungsi pengurus adalah kabur.

Struktur pengurusan berfungsi

Kelebihan: memperdalam pengkhususan, meningkatkan kualiti keputusan pengurusan; keupayaan untuk menguruskan aktiviti pelbagai guna dan pelbagai disiplin.
Kecacatan: kekurangan fleksibiliti; penyelarasan yang lemah terhadap tindakan jabatan berfungsi; kelajuan rendah membuat keputusan pengurusan; kekurangan tanggungjawab pengurus berfungsi untuk hasil akhir perusahaan.

Struktur organisasi fungsi linear

Dengan struktur pengurusan fungsi linear, sambungan utama adalah linear, yang pelengkap berfungsi.

Struktur pengurusan linear-fungsi

Struktur organisasi bahagian

Dalam syarikat besar, untuk menghapuskan kelemahan struktur pengurusan berfungsi, struktur pengurusan bahagian yang dipanggil digunakan. Tanggungjawab diagihkan bukan mengikut fungsi, tetapi mengikut produk atau wilayah. Seterusnya, jabatan bahagian mewujudkan unit mereka sendiri untuk bekalan, pengeluaran, jualan, dll. Dalam kes ini, prasyarat timbul untuk melegakan pengurus kanan dengan membebaskan mereka daripada menyelesaikan masalah semasa. Sistem kawalan terdesentralisasi memastikan kecekapan tinggi dalam bahagian individu.
Kecacatan: peningkatan kos untuk kakitangan pengurusan; kerumitan sambungan maklumat.

Struktur pengurusan bahagian dibina berdasarkan peruntukan bahagian, atau bahagian. jenis ini kini digunakan oleh kebanyakan organisasi, terutamanya syarikat besar, kerana adalah mustahil untuk memerah aktiviti syarikat besar ke dalam 3-4 jabatan utama, seperti dalam struktur berfungsi. Walau bagaimanapun, rantaian arahan yang panjang boleh menyebabkan tidak terkawal. Ia juga dicipta dalam syarikat besar.

Struktur pengurusan bahagian Bahagian boleh dibezakan mengikut beberapa ciri, membentuk struktur dengan nama yang sama, iaitu:

• barang runcit.Jabatan dicipta mengikut jenis produk. Dicirikan oleh polycentricity. Struktur sedemikian telah dibuat di General Motors, General Foods, dan sebahagiannya di Russian Aluminium. Kuasa untuk pengeluaran dan pemasaran produk ini dipindahkan kepada seorang pengurus. Kelemahannya ialah pertindihan fungsi. Struktur ini berkesan untuk membangunkan jenis produk baharu. Terdapat sambungan menegak dan mendatar;
• struktur wilayah. Jabatan diwujudkan di lokasi bahagian syarikat. Khususnya, jika syarikat mempunyai aktiviti antarabangsa. Sebagai contoh, Coca-Cola, Sberbank. Berkesan untuk pengembangan geografi kawasan pasaran;
• struktur organisasi berorientasikan pelanggan. Unit terbentuk di sekeliling kumpulan tertentu pengguna. Sebagai contoh, bank perdagangan, institut (latihan lanjutan, kedua pendidikan tinggi). Berkesan dalam memenuhi permintaan.

Struktur organisasi matriks

Sehubungan dengan keperluan untuk mempercepatkan kadar pembaharuan produk, struktur pengurusan yang disasarkan program, yang dipanggil matriks, timbul. Intipati struktur matriks ialah kumpulan kerja sementara diwujudkan dalam struktur sedia ada, manakala sumber dan pekerja jabatan lain dipindahkan kepada ketua kumpulan dalam subordinasi berganda.

Dengan struktur pengurusan matriks, kumpulan projek (sementara) dibentuk untuk melaksanakan projek dan program yang disasarkan. Kumpulan ini mendapati diri mereka berada dalam subordinasi berganda dan diwujudkan buat sementara waktu. Ini mencapai fleksibiliti dalam pengagihan kakitangan dan pelaksanaan projek yang berkesan. Kelemahan: kerumitan struktur, berlakunya konflik. Contohnya termasuk perusahaan aeroangkasa dan syarikat telekomunikasi yang menjalankan projek besar untuk pelanggan.

Struktur pengurusan matriks

Kelebihan: fleksibiliti, pecutan inovasi, tanggungjawab peribadi pengurus projek untuk hasil kerja.
Kecacatan: kehadiran subordinasi berganda, konflik disebabkan subordinasi berganda, kerumitan sambungan maklumat.

Korporat atau dianggap sebagai sistem hubungan istimewa antara orang dalam proses aktiviti bersama mereka. Perbadanan sebagai jenis organisasi sosial adalah kumpulan orang tertutup dengan akses terhad, pemusatan maksimum, kepimpinan autoritarian, menentang diri mereka sendiri kepada orang lain. masyarakat sosial berdasarkan kepentingan korporat mereka yang sempit. Terima kasih kepada pengumpulan sumber dan, pertama sekali, manusia, sebuah syarikat sebagai satu bentuk penganjuran aktiviti bersama orang mewakili dan memberi peluang untuk kewujudan dan pembiakan kumpulan sosial tertentu. Walau bagaimanapun, penyatuan orang ke dalam syarikat berlaku melalui pembahagian mereka mengikut kriteria sosial, profesional, kasta dan lain-lain.

Struktur ialah hubungan logik antara fungsi pengurusan dan fungsi kawasan, dibina dalam bentuk sedemikian yang membolehkan pencapaian matlamat organisasi yang paling berkesan. Struktur pengeluaran difahami sebagai bilangan, komposisi jabatan, peringkat pengurusan dalam sistem bersatu yang saling berkaitan.

Prinsip pembentukan struktur organisasi:

Struktur mesti mencerminkan matlamat dan objektif syarikat (iaitu, menjadi bawahan kepada pengeluaran dan berubah dengannya).

Struktur harus mencerminkan fungsi pembahagian kerja dan skop kuasa (dasar prosedur, peraturan, huraian kerja).

Struktur mesti mencerminkan ciri-ciri persekitaran luaran.

Struktur harus mencerminkan korespondensi antara fungsi dan pihak berkuasa.

Jenis struktur pengurusan syarikat:

Linear.

Struktur organisasi pengurusan linear dicirikan oleh hakikat bahawa di ketua setiap unit struktur terdapat seorang pengurus tunggal, yang diberi semua kuasa dan menjalankan pengurusan tunggal pekerja yang di bawahnya dan menumpukan di tangannya semua fungsi pengurusan.

Dengan pengurusan linear, setiap pautan dan setiap bawahan mempunyai satu pengurus, yang melaluinya semua arahan pengurusan melalui satu saluran tunggal. Dalam kes ini, peringkat pengurusan bertanggungjawab untuk hasil semua aktiviti objek terurus. Kami bercakap tentang peruntukan objek demi objek pengurus, yang masing-masing melaksanakan semua jenis kerja, membangun dan membuat keputusan yang berkaitan dengan pengurusan objek tertentu.

Oleh kerana dalam struktur pengurusan linear, keputusan diturunkan rantaian "dari atas ke bawah", dan ketua peringkat pengurusan yang lebih rendah adalah bawahan kepada pengurus peringkat yang lebih tinggi di atasnya, sejenis hierarki pengurus organisasi tertentu ini. terbentuk. Dalam hal ini, prinsip kesatuan perintah berlaku, intipatinya ialah orang bawahan menjalankan perintah hanya seorang pemimpin. Badan pengurusan yang lebih tinggi tidak mempunyai hak untuk memberi arahan kepada mana-mana pelaksana, memintas atasan terdekat mereka.

Dalam struktur linear, sistem pengurusan organisasi disusun mengikut ciri pengeluaran, dengan mengambil kira tahap kepekatan pengeluaran, ciri teknologi, rangkaian produk, dsb.

Struktur pengurusan linear secara logiknya lebih harmoni dan ditakrifkan secara formal, tetapi pada masa yang sama kurang fleksibel. Setiap pengurus mempunyai kuasa penuh, tetapi agak sedikit keupayaan untuk menyelesaikan masalah fungsi yang memerlukan pengetahuan yang sempit dan khusus.

Struktur organisasi linear pengurusan mempunyai sendiri mata positif dan keburukan:

Kelebihan	Kecacatan
Persempadanan yang jelas tentang tanggungjawab dan kecekapan	Keperluan profesional yang tinggi untuk pengurus;
Kawalan mudah;	Komunikasi yang kompleks antara penghibur;
Bentuk pembuatan keputusan yang cepat dan ekonomik;	Tahap pengkhususan pengurus yang rendah;
Komunikasi hierarki mudah;
Tanggungjawab peribadi.

Berfungsi.

Struktur pengurusan berfungsi ialah struktur yang dibentuk mengikut bidang aktiviti utama organisasi, di mana bahagian digabungkan menjadi blok.

Bagi kebanyakan perusahaan atau organisasi sederhana dan besar, pendekatan utama kepada pembentukan bahagian adalah berfungsi. Dalam kes ini, fungsi merujuk kepada bidang aktiviti utama, contohnya, pengeluaran, kewangan, jualan, dsb. Selaras dengan fungsi, blok bahagian dibentuk - pengeluaran, pengurusan, sosial.

Pemisahan bahagian individu dalam blok dijalankan mengikut salah satu pendekatan yang dibincangkan di atas atau beberapa pada masa yang sama. Sebagai contoh, bengkel boleh dianjurkan dengan mengambil kira produk yang dihasilkan, dan bahagian - berdasarkan teknologi yang digunakan di dalamnya.

Blok pengeluaran termasuk bahagian utama yang berkaitan dengan pengeluaran produk khusus atau penyediaan perkhidmatan; tambahan, menyediakan syarat yang diperlukan untuk berfungsi normal unit utama; bahagian yang menjalankan proses utama dan tambahan; unit eksperimen di mana prototaip produk dihasilkan. Adalah jelas bahawa, bergantung pada jenis aktiviti organisasi, peranan bahagian tertentu dalam struktur pengeluaran adalah berbeza - prototaip tidak dibuat di mana-mana, pengeluaran tambahan tidak tersedia di mana-mana, dsb.

Blok pengurusan termasuk unit pra-pengeluaran (R&D, dsb.); maklumat (perpustakaan, arkib); jabatan perkhidmatan yang berurusan dengan isu penyelidikan pemasaran, jualan, perkhidmatan waranti; pentadbiran (direktorat, perakaunan, perkhidmatan perancangan, jabatan undang-undang); nasihat (jawatankuasa dan suruhanjaya yang bekerja untuk menambah baik organisasi dan teknologi pengeluaran dan pengurusan).

Blok ketiga struktur fungsional organisasi terdiri daripada bahagian-bahagian sfera sosial - pusat kesihatan, kelab, institusi kanak-kanak, pusat rekreasi.

Bidang penggunaan struktur pengurusan fungsian:

Perusahaan produk tunggal;

Perusahaan yang melaksanakan projek inovatif yang kompleks dan jangka panjang;

Perusahaan khusus yang besar;

Organisasi penyelidikan dan pembangunan;

Perusahaan yang sangat khusus.

Tugas pengurusan khusus dengan struktur pengurusan berfungsi:

Kesukaran komunikasi;

Meratakan beban unit;

Memastikan penyelarasan unit berfungsi;

Pembangunan mekanisme motivasi khas;

Mencegah pembangunan pemisah unit berfungsi;

Keutamaan pakar berbanding pengurus baris.

Struktur pengurusan berfungsi mempunyai aspek positif dan keburukan:

Kelebihan	Kecacatan
Pengkhususan profesional ketua jabatan;	Kekurangan panduan teknikal bersatu untuk produk dan projek;
Mengurangkan risiko kejadian yang salah;	Mengurangkan tanggungjawab peribadi untuk keputusan akhir;
	Kesukaran memantau kemajuan proses secara keseluruhan dan untuk projek individu;
Keupayaan penyelarasan yang tinggi;	Tanggungjawab yang kabur dan sempadan kecekapan.
Kemudahan pembentukan dan pelaksanaan dasar inovasi bersatu.

Linear - berfungsi.

Struktur pengurusan linear-functional (Multilinear organization) dicirikan oleh fakta bahawa pengurusan fungsian dijalankan oleh set unit tertentu yang khusus dalam melaksanakan jenis kerja tertentu yang diperlukan untuk membuat keputusan dalam sistem pengurusan linear.

Idea struktur pengurusan ini adalah bahawa prestasi fungsi tertentu dalam isu tertentu diberikan kepada pakar, iaitu, setiap badan pengurusan (atau pelaku) khusus dalam melaksanakan jenis aktiviti tertentu. Dalam organisasi, sebagai peraturan, pakar profil yang sama bersatu dalam unit struktur khusus (jabatan), contohnya, jabatan pemasaran, jabatan perancangan, perakaunan, logistik, dll. Oleh itu, tugas keseluruhan mengurus organisasi dibahagikan, bermula dari peringkat pertengahan, mengikut kriteria fungsional. Pengurusan fungsional dan barisan wujud bersama-sama, yang mewujudkan subordinasi berganda untuk pemain.

Seperti yang dapat dilihat dalam rajah, bukannya pengurus sejagat yang mesti memahami dan melaksanakan semua fungsi pengurusan, seorang kakitangan pakar muncul yang mempunyai kecekapan tinggi dalam bidang mereka dan bertanggungjawab untuk bidang tertentu. Pengkhususan fungsi alat pengurusan ini dengan ketara meningkatkan keberkesanan organisasi.

Struktur pengurusan fungsi linear mempunyai aspek positif dan kelemahannya:

Kelebihan	Kecacatan
Tahap profesional penyediaan penyelesaian yang tinggi;	Kesukaran dalam menyediakan dan bersetuju dengan keputusan;
Komunikasi pantas;	Kurangnya kepimpinan bersatu;
Melegakan pengurusan atasan;	Penduaan pesanan dan komunikasi;
Pengkhususan profesional pengurus;	Kesukaran kekurangan kawalan;
Mengurangkan keperluan untuk generalis	Bentuk organisasi yang agak beku yang menghadapi kesukaran untuk bertindak balas terhadap perubahan.

Struktur kakitangan linear.

Dengan struktur organisasi pengurusan barisan kakitangan, kuasa penuh diambil alih oleh pengurus baris yang mengetuai pasukan tertentu. Pengurus barisan dibantu oleh radas khas yang terdiri daripada unit berfungsi (direktorat, jabatan, biro, dll.) dalam membangunkan isu khusus dan menyediakan keputusan, program, rancangan yang sesuai.

Dalam kes ini, struktur fungsi bahagian adalah bawahan kepada ketua pengurus baris. Mereka melaksanakan keputusan mereka sama ada melalui ketua eksekutif atau (dalam had kuasa mereka) secara terus melalui ketua yang berkaitan melaksanakan perkhidmatan. Struktur barisan kakitangan termasuk unit fungsian khas (ibu pejabat) di bawah pengurus baris yang membantu mereka menjalankan tugas organisasi

Struktur organisasi barisan kakitangan pengurusan mempunyai aspek positif dan kelemahannya:

Struktur pengurusan projek

Dalam pengurusan, projek adalah, lebih-lebih lagi, unit sementara yang dibubarkan selepas selesai kerja. Sebagai peraturan, kerja-kerja ini melibatkan menjalankan eksperimen saintifik dan praktikal, menguasai jenis produk, teknologi, dan kaedah pengurusan baharu, yang sentiasa dikaitkan dengan risiko kegagalan dan kerugian kewangan. Organisasi yang terdiri daripada unit tersebut dipanggil organisasi projek.

Struktur pengurusan projek adalah mudah alih dan tertumpu pada jenis aktiviti tertentu. Ini membolehkan kami mencapai kerja berkualiti tinggi. Pada masa yang sama, disebabkan pengkhususan mereka yang sempit, sumber yang digunakan dalam projek tidak boleh sentiasa digunakan untuk kegunaan selanjutnya selepas kerja selesai, yang meningkatkan kos. Oleh itu, tidak semua organisasi mampu menggunakan struktur projek, walaupun pada hakikatnya prinsip penyusunan kerja sedemikian sangat membuahkan hasil.

Salah satu bentuk pengurusan projek ialah penciptaan unit khas - pasukan projek (kumpulan) bekerja secara sementara, iaitu, untuk masa yang diperlukan untuk melaksanakan tugas projek. Kumpulan itu biasanya merangkumi pelbagai pakar, termasuk pengurusan kerja. Pengurus projek diberi kuasa projek yang dipanggil, meliputi tanggungjawab untuk perancangan, penjadualan dan kemajuan kerja, membelanjakan dana yang diperuntukkan, serta untuk insentif material untuk pekerja. Dalam hal ini, keupayaan pengurus untuk membangunkan konsep pengurusan projek, mengagihkan tugas di kalangan ahli kumpulan, menggariskan keutamaan dengan jelas dan secara konstruktif mendekati penyelesaian konflik adalah sangat penting. Pada penghujung projek, struktur dibubarkan dan pekerja berpindah ke pasukan projek baharu atau kembali ke kedudukan tetap mereka. Dalam kerja kontrak, mereka dipecat mengikut syarat perjanjian.

Oleh itu, skop penggunaan struktur reka bentuk adalah:

Apabila mencipta perusahaan baharu;

Apabila mencipta produk inovatif baharu;

Institusi, anak syarikat atau cawangan;

Menjalankan R&D berskala besar;

Organisasi sementara yang diwujudkan untuk menyelesaikan masalah individu.

Tugas pengurusan khusus di bawah struktur pengurusan projek ialah:

Justifikasi kriteria, pengenalpastian projek sasaran;

Keperluan khusus untuk pemilihan pengurus projek;

Memastikan dasar inovasi bersatu;

Pencegahan konflik akibat subordinasi memerah susu pekerja;

Pembangunan mekanisme inovatif khas yang mengawal selia kerjasama dalam syarikat.

Struktur pengurusan projek mempunyai aspek positif dan keburukan:

Kelebihan	Kecacatan
Fleksibiliti tinggi dan kebolehsuaian sistem;	Mekanisme penyelarasan yang kompleks;
Mengurangkan risiko keputusan yang salah;	Kemungkinan konflik akibat subordinasi berganda;
Pengkhususan profesional ketua jabatan berfungsi;	Tanggungjawab kabur untuk projek individu;
Kemungkinan mengambil kira keadaan khusus rantau ini;	Kesukaran memantau kerja projek secara keseluruhan;
Persempadanan bidang tanggungjawab;	Keperluan untuk membezakan kawalan mengikut fungsi dan projek.
Autonomi kakitangan unit berfungsi;	Pengurusan projek yang disasarkan berdasarkan kesatuan arahan.

Struktur matriks .

Struktur pengurusan matriks dicipta dengan menggabungkan dua jenis struktur: linear dan sasaran program. Apabila mengendalikan struktur sasaran program, tindakan kawalan bertujuan untuk memenuhi tugas sasaran tertentu, dalam penyelesaian yang mana semua bahagian organisasi mengambil bahagian.

Keseluruhan set kerja untuk melaksanakan matlamat akhir yang diberikan tidak dipertimbangkan dari sudut pencapaian matlamat yang disediakan oleh program. Perhatian utama tidak tertumpu kepada penambahbaikan jabatan individu, tetapi pada penyepaduan semua jenis aktiviti, mewujudkan keadaan yang kondusif untuk pelaksanaan program sasaran yang berkesan. Pada masa yang sama, pengurus program bertanggungjawab untuk pelaksanaannya secara keseluruhan dan untuk penyelarasan dan prestasi berkualiti tinggi fungsi pengurusan.

Selaras dengan struktur linear (menegak), pengurusan dibina untuk kawasan individu aktiviti organisasi: R&D, pengeluaran, jualan, pembekalan, dll. Dalam rangka kerja struktur sasaran program (mendatar), pengurusan program (projek, topik) disusun. Penciptaan struktur organisasi matriks untuk mengurus organisasi dianggap sesuai jika terdapat keperluan untuk membangunkan beberapa produk kompleks baharu dalam masa yang singkat, memperkenalkan inovasi teknologi dan bertindak balas dengan cepat terhadap turun naik pasaran.

Struktur matriks digunakan dalam bidang berikut:

Perusahaan berbilang industri dengan sejumlah besar R&D;

Syarikat induk.

Struktur pengurusan matriks telah membuka hala tuju baharu secara kualitatif dalam pembangunan struktur pengurusan sasaran program yang paling fleksibel dan aktif. Mereka bertujuan untuk meningkatkan inisiatif kreatif pengurus dan pakar dan mengenal pasti peluang untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran dengan ketara.

Objektif utama pengurusan di bawah struktur pengurusan matriks ialah:

Memastikan dasar inovasi bersatu dalam semua kumpulan produk;

Penentuan komposisi perkhidmatan dan bahagian berfungsi;

Penyediaan rapi peraturan mengenai jabatan dan huraian kerja;

Pembangunan mekanisme motivasi khas yang mengawal selia kerjasama dalam syarikat;

Menyediakan pengurusan berpusat kemudahan.

Seperti yang dapat dilihat, badan kakitangan khas diperkenalkan ke dalam struktur linear yang telah ditetapkan, yang menyelaraskan sambungan mendatar yang ketara untuk pelaksanaan program tertentu, sambil mengekalkan hubungan menegak yang wujud dalam struktur ini. Sebahagian besar pekerja yang terlibat dalam pelaksanaan program mendapati diri mereka berada di bawah sekurang-kurangnya dua pengurus, tetapi dalam isu yang berbeza.

Pengurusan program dijalankan oleh pengurus yang dilantik khas yang bertanggungjawab untuk menyelaraskan semua komunikasi dalam program dan pencapaian matlamatnya tepat pada masanya. Pada masa yang sama, pengurus peringkat atasan dibebaskan daripada keperluan untuk membuat keputusan mengenai isu semasa. Akibatnya, di peringkat pertengahan dan rendah kecekapan pengurusan dan tanggungjawab untuk kualiti pelaksanaan operasi dan prosedur tertentu meningkat, iaitu, peranan ketua jabatan khusus dalam mengatur kerja mengikut program yang ditakrifkan dengan jelas meningkat dengan ketara.

Dengan struktur pengurusan matriks, pengurus program (projek) tidak bekerja dengan pakar yang melaporkan bukan terus kepadanya, tetapi kepada pengurus baris, dan pada asasnya menentukan apa dan bila perlu dilakukan untuk program tertentu. Pengurus barisan memutuskan siapa yang akan melakukan kerja ini atau itu dan bagaimana.

Struktur pengurusan matriks mempunyai kelebihan dan kekurangannya:

Kelebihan	Kecacatan
Pembezaan yang jelas mengikut produk (projek);	Permintaan tinggi pada pengurus talian dan berfungsi;
Fleksibiliti tinggi dan kebolehsuaian bahagian utama;	Keperluan tinggi untuk komunikasi;
Kebebasan ekonomi dan pentadbiran bahagian;	Kesukaran dan penyelarasan yang panjang apabila membuat keputusan konseptual;
Kelayakan profesional tinggi pengurus berfungsi;	Melemahkan tanggungjawab dan motivasi peribadi;
Keadaan yang menggalakkan untuk gaya kepimpinan kolektif;	Keperluan dan bahaya penyelesaian kompromi;
Kemudahan pembangunan dan pelaksanaan dasar bersatu.	Kemungkinan konflik antara pengurus barisan dan berfungsi disebabkan oleh subordinasi dwi pengurus.

Keperluan untuk struktur pengurusan bangunan:

Kecekapan (iaitu tindakan kawalan mesti sampai ke objek kawalan sebelum perubahan berlaku (ia akan "terlambat")).

Kebolehpercayaan.

Keoptimuman.

Jimat.

Tetapi struktur mesti pertama sekali sesuai dengan matlamat, memandangkan prinsip dan kaedah mengurus syarikat. Membentuk struktur bermakna memberikan fungsi tertentu kepada jabatan.

Teknologi pembentukan struktur:

Bahagikan organisasi secara mendatar kepada kumpulan luas (blok) mengikut bidang aktiviti dan pelaksanaan strategi.

Keputusan dibuat aktiviti mana yang harus dilakukan mengikut garisan dan yang mana oleh struktur berfungsi.

Wujudkan hubungan kuasa pelbagai jawatan (iaitu wujudkan rantaian perintah; jika perlu, buat pembahagian selanjutnya).

Tentukan tanggungjawab kerja setiap jabatan (takrifkan tugas, fungsi) dan amanahkan pelaksanaannya kepada individu tertentu.

Struktur organisasi ialah satu set bahagian organisasi dan hubungannya, di mana tugas pengurusan diagihkan antara bahagian, dan kuasa dan tanggungjawab pengurus dan pegawai ditentukan. Struktur organisasi dibina, di satu pihak, selaras dengan tugas yang ditetapkan oleh strateginya untuk organisasi. Sebaliknya, struktur pada tahap yang berbeza memastikan penggunaan skala ekonomi untuk menjimatkan sumber organisasi. Oleh itu, struktur itu menghubungkan luaran - kecekapan strategik dengan kecekapan dalaman - ekonomi. Pengagihan tugas antara jabatan dan pegawai

, pengagihan kuasa dan tanggungjawab mesti kekal stabil dari semasa ke semasa untuk memastikan pengeluaran semula dan penyelenggaraan strategi. Oleh itu, struktur menetapkan sifat sistem statik pengurusan organisasi.

Pada masa yang sama, struktur sentiasa tertakluk kepada sejenis kemerosotan dan kakisan, secara tidak wajar memudahkan dan mengaburkan pengagihan tugas, kuasa dan tanggungjawab. Oleh itu, selari dengan proses organisasi dan peningkatan kecekapan, proses tidak teratur dan kemusnahan berlaku dalam struktur. Oleh itu, mana-mana struktur organisasi formal sentiasa berbeza daripada struktur sebenar. Dan sebarang penyusunan semula memerlukan analisis kedua-dua struktur formal dan yang sebenar, dan perbandingannya.

Evolusi struktur organisasi

Seperti yang ditunjukkan oleh A. Chandler dalam karyanya, struktur organisasi terbentuk di bawah pengaruh strategi perusahaan. Struktur ialah konfigurasi sistem pengurusan di mana tugas yang ditetapkan oleh strategi diagihkan di antara unit organisasi, kuasa dan tanggungjawab pengurus ditentukan, dan sistem perhubungan kerja diwujudkan.

meja 1 Klasifikasi jenis impak ke atas perusahaan

Perubahan pasaran	Kedalaman perubahan	Jenis tindak balas pengurusan dalam strategi	Perubahan kompetitif
Pasaran baharu, perubahan nilai awam dan keutamaan dasar makroekonomi	strategik	strategik	Teknologi baru, pemusnahan sempadan teknologi dan produk biasa kawasan aktiviti, organisasi sistem pengurusan
Pembahagian pasaran, mengubah pilihan pengguna	Pemasaran	Inovatif	Kebolehubahan produk, teknologi, pengoptimuman set segmen pasaran produk
-	-	Beroperasi	Penambahbaikan produk dan teknologi sedia ada, persaingan harga

Hasil kajian terhadap strategi syarikat di negara maju ekonomi pasaran semua impak yang paling penting dibahagikan kepada pasaran dan yang berdaya saing. Pasaran termasuk yang disebabkan oleh perubahan dalam pilihan pengguna dan struktur permintaan pasaran. Antara yang kompetitif adalah yang disebabkan oleh tindakan pesaing. Berdasarkan kedalaman kesan kepada syarikat, perubahan pasaran diklasifikasikan sebagai pemasaran dan strategik. Perubahan kompetitif - kedua-dua operasi, inovatif dan strategik. Ciri-ciri kandungan jenis pengaruh luaran ini diberikan dalam Jadual. 1. Memandangkan tindakan semua pesaing adalah akibat daripada keputusan pengurusan yang dibuat dalam keadaan pasaran tertentu, kumpulan pengaruh persaingan yang diberikan pada masa yang sama merupakan elemen utama strategi firma pesaing. Tahap hierarki yang berbeza bertanggungjawab untuk pelaksanaan komponen strategi ini dalam struktur pengurusan: pengurusan operasi, inovasi dan keusahawanan (strategik).

Yang pertama digunakan dalam perusahaan perniagaan linear Dan berfungsi struktur organisasi. Struktur linear berasal dari institusi sosial tradisional, seperti tentera. Struktur berdasarkan subordinasi linear dengan sambungan menegak memungkinkan untuk melaksanakan kepimpinan dalam persekitaran perniagaan yang stabil dalam pasaran yang berkembang dengan teknologi yang stabil. Dalam kes di mana kerja perusahaan melibatkan pelaksanaan pelbagai fungsi aktiviti ekonomi, seperti R&D, pengeluaran, pemasaran, kewangan, MTS, dll., penjabatanan unit linear berlaku mengikut prinsip fungsian. Dengan cara ini, sejenis struktur linear telah terbentuk, yang kemudiannya dipanggil struktur berfungsi.

Pengeluaran dan penambahbaikan produk sedia ada dalam aktiviti operasi, penciptaan teknologi baharu menggunakan pengurusan inovatif pada mulanya wujud dalam beberapa industri. Terdapat beberapa pengaruh luaran strategik yang memerlukan perubahan kepada strategi dan struktur pengurusan yang telah ditetapkan sebelum ini di peringkat firma dan industri dalam sejarah industri Barat. Yang pertama ini dikaitkan dengan krisis ekonomi global yang dipanggil Kemelesetan Besar. Krisis ini telah menunjukkan ketidakberkesanan prinsip pengurusan terdahulu yang digunakan dalam kitaran pertumbuhan ekonomi sebelum ini untuk industri teknologi tinggi baharu. Pada peringkat menguasai teknologi perindustrian baharu, strategi integrasi menegak digunakan secara meluas, di mana syarikat mengawal keseluruhan proses pengeluaran, dari peringkat awal pemprosesan bahan mentah hingga penghantaran kepada pengguna akhir.

nasi. 1. Contoh struktur matriks projek

Sumber. Bintang S.-H., Corey E.-R. Strategi Organisasi. - Boston, 1971

Baru, agak firma kecil tidak dapat, dalam rangka struktur pengurusan fleksibel sedia ada, menghadapi peningkatan kepelbagaian dan pertumbuhan dalam skala pengeluaran. Hasilnya ialah pembentukan struktur pengurusan projek-matriks (lihat Rajah 1). Struktur sedemikian masih dipelihara dalam syarikat pengeluaran dan pembangunan, yang telah menjadi unit struktur syarikat besar moden.

Tempoh kedua perubahan strategik dikaitkan dengan Perang Dunia II. Sejak 1936, pembelian peralatan tentera kerajaan mula meningkat dengan ketara. Jumlah pengeluaran peralatan ketenteraan meningkat sebanyak 5-6 kali. Pada akhir perang, syarikat industri ketenteraan menghadapi pengurangan pembelian kerajaan yang tidak dapat diramalkan, yang hanya sedikit diimbangi oleh peningkatan permintaan dalam sektor komersial. Menghadapi batasan sedemikian, firma, untuk mengurangkan pergantungan mereka kepada pasaran kerajaan, mula aktif menggunakan strategi kepelbagaian ke dalam bidang aktiviti yang tidak berkaitan. Mereka mula membentuk konglomerat bahagian dan pelbagai struktur pengurusan.

Tetapi, bermula pada tahun 1949, negeri itu mula meningkatkan jumlah pesanannya untuk mengelakkan penurunan mendadak dalam industri. Pada mulanya, melalui pembelian peralatan awam, dan selepas permulaan Perang Dingin dan peningkatan perlumbaan senjata, program peluru berpandu dan angkasa lepas dilancarkan, dan pembelian senjata meningkat. Trend ini berterusan sehingga tahun 1987, apabila perubahan global dalam ekonomi dunia membawa kepada transformasi radikal baru pasaran.

Berakhirnya Perang Dingin membuka jalan kepada proses globalisasi ekonomi dunia. DALAM ekonomi baru teknologi maklumat keutamaan sasaran industri telah beralih ke arah penciptaan komunikasi global komersial. Sejak 1994, untuk mengekalkan daya saing dalam konteks melayani pasaran global dan peningkatan kos R&D, pengkhususan dan strategi kepelbagaian yang saling berkaitan telah digunakan secara aktif di Amerika Syarikat dan Eropah. Secara formal, kumpulan strategi ini biasanya merangkumi syarikat yang 70% atau lebih jualannya datang daripada satu jenis produk atau kumpulan produk yang saling berkaitan oleh pasaran atau teknologi yang sama.

hidup peringkat yang berbeza Setiap kitaran pembangunan industri, keberkesanan strategi syarikat berubah. Semasa tempoh kestabilan, apabila firma mencapai had pertumbuhan industri, kepelbagaian yang tidak berkaitan lebih diutamakan. Apabila pasaran berkembang dan prospek pertumbuhan baharu muncul, fleksibiliti dan keupayaan untuk memfokuskan sumber pada bidang baharu yang menjanjikan menjadi faktor strategik utama. Keperluan ini dengan cara yang terbaik memenuhi strategi pengkhususan dan kepelbagaian yang saling berkaitan.

nasi. 2. Contoh struktur syarikat khusus

Struktur pengurusan ternyata berkait rapat dengan strategi. Syarikat yang mengikuti strategi yang sama mempunyai jenis struktur organisasi yang sama. Contohnya, Boeing dan Lockheed Martin, yang telah mengekalkan pengkhususan industri, menggunakan struktur pengurusan matriks berbilang peringkat yang kompleks (lihat Rajah 2). Khususnya, mereka hanya mengekalkan firma pembuatan elektronik dan enjin yang diperlukan untuk melaksanakan elemen strategi penyepaduan menegak untuk pengeluaran produk teras.

Syarikat yang terlibat dalam kepelbagaian saling berkaitan berdasarkan teknologi elektronik mempunyai struktur dengan pusat keuntungan operasi yang berbeza dan pusat strategik dan inovasi yang berkuasa. Pusat-pusat ini, sebagai sebahagian daripada aktiviti inovasi, menyediakan perkembangan yang menjanjikan beberapa pusat keuntungan operasi (lihat Rajah 3). Contohnya ialah struktur Texas Instruments atau syarikat General Electric.

nasi. 3. Contoh struktur syarikat kepelbagaian yang saling berkaitan

Syarikat yang mempunyai set perniagaan yang berbeza, seperti United Technologies dan Textron, mempunyai beberapa bahagian yang agak bebas, setiap satu tingkat atas pengurusan sistem perancangan dan kawalan kewangan bersepadu (lihat Rajah 4). Struktur sedemikian biasanya dipanggil bahagian. mereka ciri ciri ialah pembentukan dalam jabatan - bahagian, satu set lengkap fungsi aktiviti ekonomi. Bergantung pada jenis struktur bahagian tertentu, jabatan di dalamnya mungkin mempunyai satu set fungsi yang diperlukan untuk menjalankan aktiviti operasi secara bebas, atau kedua-dua operasi dan inovatif. Fungsi tertentu aktiviti ekonomi dalam struktur bahagian boleh menjadi berpusat, berkhidmat untuk semua bahagian. Ini berlaku apabila menggabungkan fungsi ke dalam unit berpusat menghasilkan kesan sinergistik. Dalam kebanyakan versi mudah Dalam struktur bahagian, unit fungsi sokongan dan ibu pejabat, sebagai contoh, kewangan, menjadi berpusat. Dalam versi struktur bahagian yang lebih kompleks, fungsi utama adalah berpusat: R&D atau pengeluaran, atau kedua-dua fungsi ini. Pemusatan pengeluaran mula berlaku paling aktif dalam rangka sistem penyumberan luar - memindahkan pengeluaran ke wilayah yang murah tenaga buruh(China, Asia Tenggara, India, dll.).

Pilihan strategi ditentukan bukan sahaja oleh keadaan pasaran, tetapi juga oleh matlamat syarikat. Matlamat syarikat dan penunjuk prestasi ekonomi utama ditentukan oleh kumpulan pengaruh, yang paling penting antaranya ialah pemegang saham yang berminat dalam pertumbuhan permodalan pasaran, dan negeri, sebagai pengguna utama produk industri. Syarikat-syarikat di mana pengaruh pemegang saham mendominasi lebih berkemungkinan meningkatkan kecekapan ekonomi. Apabila pengaruh negara lebih kuat, firma lebih cenderung untuk mencapai pertumbuhan dalam skala walaupun dengan mengorbankan kerugian sementara. nasi. 4. Contoh struktur syarikat kepelbagaian yang tidak berkaitan.

Walau bagaimanapun, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman syarikat Perancis Aerospatiale, apabila keperluan untuk memilih strategi yang berkesan bercanggah dengan sistem matlamat semasa, syarikat itu boleh mengubah komposisi dan kepentingan kumpulan pengaruh. Aerospatiale mempunyai kerajaan Perancis sebagai pemegang saham utamanya. Bagaimanapun, rakan kongsi berpotensi dalam integrasi Eropah bagi kompleks aeroangkasa bimbang selepas bergabung dengan mereka, Aerospatial akan bertindak bukan demi kepentingan syarikat Eropah bersatu, tetapi demi kepentingan kerajaan Perancis. Akibatnya, sebelum penciptaan sebuah syarikat aeroangkasa Eropah, sebahagian besar kepentingan negeri dalam Aerospazial telah dijual kepada salah satu rakan integrasi - kumpulan aeroangkasa swasta Lagyarder.

Pembangunan strategi dan struktur perusahaan dalam industri aeroangkasa domestik dicirikan oleh beberapa ciri yang timbul disebabkan oleh perbezaan dalam trajektori pembangunan makroekonomi negara daripada trajektori AS dan pembangunan ekonomi. negara maju Eropah Barat. Sifat tertutup ekonomi negara negara dan pemilikan negara sejagat di USSR mewujudkan persekitaran yang stabil untuk aktiviti perusahaan. Dalam keadaan sedemikian, elemen strategi dan struktur pengurusan yang memastikan kecekapan luaran tidak berkembang. Ketertutupan Soviet sistem ekonomi dan persaingan sengit dengan Barat membawa kepada pembentukan sifat keutamaan industri pertahanan dan aeroangkasa, yang direka untuk memastikan keselamatan dan prestij negeri. Keutamaan ini ditunjukkan terutamanya dalam penyediaan jumlah sumber ekonomi yang hampir tidak terhad kepada perusahaan dalam industri ini. Adalah cukup untuk menunjukkan bahawa, menurut pelbagai sumber, sehingga 60% industri domestik bekerja pada pertahanan dan ruang angkasa, dan rancangan ekonomi negara bersatu memastikan kestabilan ekonomi dan menjamin permintaan untuk produk. Sebagai tambahan kepada negeri, tempat penting dalam penetapan matlamat aktiviti perusahaan pertahanan dan aeroangkasa telah diduduki oleh pencipta mereka - ketua pereka yang berminat dalam pelaksanaan idea teknikal dan saintifik mereka. Matlamat utama perusahaan industri pertahanan dan aeroangkasa dalam keadaan ini ialah pembangunan dan pengeluaran peralatan canggih yang akan membolehkan menyelesaikan masalah negara dan memenuhi cita-cita saintifik dan teknikal pengurusan atasan. Ini masalah teknikal perusahaan terpaksa membuat keputusan berdasarkan latar belakang kemajuan sains dan teknologi yang pesat. Kunci kejayaan dalam mencapai matlamat adalah pengenalan tepat pada masanya pencapaian saintifik dan pembangunan teknologi baharu. Oleh itu, pembangunan sains dan teknologi telah menjadi faktor utama ketidakstabilan persekitaran luaran, mempengaruhi pilihan strategi dan pembentukan struktur organisasi perusahaan. Di bawah pengaruh faktor-faktor ini, struktur organisasi matriks berasaskan projek mula terbentuk dalam industri. Bergantung pada kerumitan dan kebaharuan produk, serta pada jumlah sumber yang terlibat, dalam setiap kes tertentu terdapat variasi dalam tahap penyepaduan projek dan pengurusan talian fungsian, nisbah tanggungjawab dan kuasa fungsian/garisan. dan pengurus projek. (lihat Rajah 5) Ciri ciri Struktur organisasi ini dicirikan oleh hierarki pentadbiran yang ketat, yang memungkinkan untuk menjalankan pengurusan berdasarkan pengaruh pengaruh dari sistem peringkat lebih tinggi - industri atau program intersektoral yang besar. Keperluan untuk ketegaran itu timbul sebagai akibat daripada perancangan makroekonomi yang sangat berpusat, penumpuan dan pengkhususan pengeluaran, yang membawa kepada pembezaan fungsi struktur di peringkat sektor. Ini bermakna dalam industri terdapat organisasi terbahagi yang terlibat dalam R&D dan perusahaan pembuatan. Penyelarasan telah dijalankan oleh jabatan dalam proses melaksanakan program untuk penciptaan dan pengeluaran peralatan baru.

nasi. 5. Contoh struktur pembangunan/loji perintis.

Di perusahaan, am/ketua pereka bentuk atau timbalan mereka bertanggungjawab untuk pelaksanaan projek. Dalam organisasi penyelidikan dan pembangunan, projek muncul sebagai topik. Pereka bentuk dan pengurus topik terkemuka, bergantung pada kerumitan, kepentingan dan kebaharuan projek, mempunyai kuasa sama ada pengurus barisan atau penyelaras. Pembentukan struktur ini berlaku tanpa asas teori, secara spontan, menggunakan kaedah percubaan dan kesilapan yang konsisten. Untuk penerimaan keputusan organisasi sering disediakan pengaruh yang besar motif politik. Oleh itu, sebagai peraturan, struktur organisasi perusahaan tidak optimum dari sudut pandangan kriteria kecekapan dalaman. Terdapat pertindihan kerja yang tidak wajar, pengkhususan jabatan tidak ditakrifkan dengan jelas, piawaian kebolehkawalan tidak dipatuhi, dsb. Tetapi semua kelemahan organisasi telah dikompensasikan sepenuhnya oleh lebihan sumber yang ditarik oleh negara untuk pengeluaran produk, terutamanya peralatan ketenteraan, penerbangan, sistem angkasa dan pelaksanaan program penerokaan angkasa lepas. Keanehan struktur praktikal perusahaan ialah bahagian linear diperuntukkan berdasarkan sama ada projek besar atau subsistem produk yang kompleks. Struktur projek kami dibezakan daripada struktur syarikat Barat dengan ketegarannya yang lebih besar. Projek itu sendiri tidak wujud sebagai unit sementara. Pengurus projek adalah elemen tetap struktur linear tegar, menduduki jawatan Ketua Pereka, secara bergilir-gilir menyelaraskan pelaksanaan kerja pada penciptaan / pengeluaran produk seterusnya. Akibatnya, struktur projek telah dibentuk, dalam bentuk tulen tidak sepadan dengan mana-mana jenis yang diterangkan dalam teori. Perusahaan yang bertanggungjawab untuk pengeluaran produk yang saling berkaitan teknologi bersiri telah membentuk struktur dengan subordinasi linear bahagian yang dibentuk mengikut subsistem produk atau peringkat proses pengeluaran. Secara selari, unit berfungsi dibangunkan yang bertanggungjawab untuk menyelaraskan penggunaan homogen, sumber fungsi terpenting perusahaan: kakitangan, tenaga, pembangunan proses teknologi, bekalan, dsb. Unit ini mempunyai kuasa penyelarasan berhubung dengan pengurusan talian. (lihat Rajah 6).

nasi. 6. Contoh struktur perusahaan pengeluaran bersiri

Sistem pemilihan kontraktor menggunakan elemen persaingan. hidup peringkat awal Beberapa perusahaan mengambil bahagian dalam projek pembangunan, yang masing-masing menawarkan versi alternatif produknya sendiri. Salah satu daripada pilihan ini telah dipilih, dan syarikat yang mencadangkannya menjadi kontraktor. Sistem sedemikian memungkinkan untuk mengekalkan kepelbagaian penyelesaian teknikal yang dihasilkan apabila memilih projek dan menghapuskan pertindihan projek yang tidak perlu pada harga yang paling mahal. peringkat lewat penciptaan teknologi baru.

Pada tahun enam puluhan, dalam industri ketenteraan dan aeroangkasa domestik, pemilihan kontraktor yang kompetitif mula digantikan dengan pengkhususan perusahaan dalam mencipta rangkaian produk yang sempit. Pengkhususan adalah berdasarkan bukan sahaja atas sebab teknologi. Kriteria politik mula digunakan ketika mengedarkan pesanan. Penduaan projek yang tidak wajar muncul, yang, khususnya, berlaku semasa pelaksanaan program lunar. Secara amnya, industri semakin menderita akibat kekurangan program pembangunan negeri yang koheren. Dengan mekanisme pasaran yang tidak berfungsi, kawalan penuh negeri dan pembiayaan penuh negeri, kekurangan matlamat program telah menyebabkan perusahaan tidak mendapat garis panduan jangka panjang. Pemilihan diselaraskan bidang aktiviti yang menjanjikan dan pengagihan sumber di antara mereka ternyata mustahil. Perkembangan perusahaan individu mula berpecah-belah dan tidak membenarkan pembangunan potensi organisasi dan teknikal.

Hasil daripada perkembangan trend ini, kemudian, sudah pada tahun tujuh puluhan, prinsip persaingan berlaku dalam strategi pengurusan industri dan perusahaan. Jika di AS strategi, contohnya, NASA dan syarikat aeroangkasa tertumpu pada keperluan komersil dan kerajaan pasaran, maka strategi kami tertumpu pada satu-satunya titik rujukan yang tinggal - pesaing, i.e. untuk mencapai pariti teknikal dengan musuh yang berpotensi. Sebagai contoh, orang Amerika mencipta sistem angkasa lepas mereka sendiri yang boleh digunakan semula untuk mengurangkan kos servis meningkatkan aliran kargo kedua-dua ke orbit dan ke arah yang bertentangan. Keperluan untuk keputusan sedemikian ditentukan oleh penempatan SDI dan program penyelidikan angkasa lepas. Apabila mencipta sistem Energia-Buran di USSR, mereka meneruskan dari keperluan untuk mengekalkan pariti teknikal dengan pesaing. Dari sudut pandangan tugas kosmonautik domestik moden, sistem ini ternyata tidak berkesan.

Dalam sektor perindustrian maju ekonomi USSR pada tahun tujuh puluhan, trend krisis sudah jelas muncul. Untuk mengatasinya, Pengerusi Majlis Menteri Kosygin A.N. cuba melaksanakan reformasi ekonomi lembut. Bagaimanapun, kepimpinan politik tidak mengendahkan cadangan untuk liberalisasi ekonomi secara beransur-ansur dan mula meneruskan dasar penjimatan di peringkat negeri. Simbol dasar ini ialah slogan: "Ekonomi mesti menjimatkan."

Pada masa yang sama, di peringkat negeri mereka cuba menyelesaikan masalah mempercepatkan pelaksanaan inovasi teknikal dalam pengeluaran. Ini amat perlu untuk dicapai dalam beberapa industri gelombang teknologi baharu: industri pertahanan moden, industri radio-elektronik, industri aeroangkasa, dll., di mana kelajuan pembaharuan dan kerumitan sistem teknikal berkembang paling pesat. Percubaan untuk menyelesaikan masalah ini ialah penyepaduan perusahaan melalui penciptaan persatuan saintifik dan pengeluaran. Persatuan tersebut termasuk kilang bersiri koperasi dan biro reka bentuk dengan pengeluaran perintis. Ini memastikan skala ekonomi tambahan, dan juga memecahkan halangan antara jabatan antara fungsi R&D dan pengeluaran. Pengurusan projek akan menjadi hujung ke hujung, dan jangka masa untuk membangunkan dan memperkenalkan produk baharu akan dikurangkan.

meledingkan hubungan ekonomi dalam masyarakat tidak berubah, status sosial perusahaan dan bentuk pemilikan mereka, dan, akibatnya, sistem matlamat, kekal sama. Dalam amalan, penggabungan perusahaan pengeluaran dengan biro reka bentuk dan biro reka bentuk selalunya bersifat mekanistik. Satu lagi tahap pengurusan muncul dalam sistem, yang mana struktur R&D dan pengeluaran lama adalah bawahan. Jejak penggabungan ini dalam perusahaan masih boleh ditemui hari ini. Oleh itu, dalam biro reka bentuk dan biro reka bentuk, ketua topik biasanya mempunyai kuasa linear, dan pengurus berfungsi (ketua kompleks dan jabatan) adalah penyelaras. Dalam pengeluaran, yang paling kerap tertumpu pada satu produk atau sekumpulan produk yang berkait rapat, keutamaan dalam pengagihan kuasa kekal dengan pengurus berfungsi. Pengurus projek adalah, paling baik, sebahagian daripada unit perancangan ibu pejabat.

nasi. 7. Contoh struktur organisasi penyelidikan dan pembangunan aeroangkasa

Selepas pembentukan NPO, pengurusan projek tidak menjadi hujung ke hujung dan produk baharu, yang dibangunkan di bawah pimpinan ketua pereka di biro reka bentuk, dipindahkan ke pengeluaran di kilang, di mana orang lain terlibat di dalamnya. . Dengan pilihan organisasi lain ketua pereka bertindak sebagai pengurus baris di peringkat pembangunan, dan pada peringkat pengeluaran dia menjadi penyelaras. Iaitu, perbezaan dalam struktur pengurusan biro reka bentuk dan pengeluaran kekal (lihat Rajah 7). Di peringkat budaya organisasi, permusuhan bersama antara pekerja di kilang dan biro reka bentuk sering berterusan.

Pada masa yang sama, Kerajaan USSR, cuba menyelesaikan masalah ketepuan pasaran dengan barangan penggunaan pengguna, ia menjadi, dalam urutan penukaran, untuk mencipta semula atau memindahkan perusahaan kompleks industri tentera dan pembuatan aeroangkasa produk awam. Di perusahaan, bidang aktiviti baharu, mengikut amalan pengurusan yang mantap, cuba disepadukan ke dalam struktur matriks lama dengan memperkenalkan jawatan Ketua Pereka untuk Produk Penukaran. Ini dilakukan walaupun dalam kes di mana terdapat hubungan negatif antara barangan pengguna dan produk perusahaan tradisional. Akibatnya, integrasi sedemikian, bersama-sama dengan ketidakpekaan budaya organisasi terhadap inovasi yang tidak berprestij itu, selalunya tidak membenarkan penciptaan produk awam yang cukup murah dan berkualiti tinggi.

Strategi dan struktur perusahaan pertahanan dan aeroangkasa Rusia sepadan dengan objektif pengurusan inovasi dan membenarkan penggunaan strategi inovasi aktif secara teknologi. Tetapi keterbelakangan sistem pengurusan strategik tidak membenarkan penyesuaian yang berkesan kepada perubahan asas dalam keadaan aktiviti ekonomi yang disebabkan oleh pembaharuan ekonomi dan permulaan integrasi Rusia ke dalam ekonomi antarabangsa.

Adalah salah untuk mengurangkan sebab-sebab perubahan kepada pengaruh pembaharuan pasaran dan pengurangan jumlah pembiayaan kerajaan, yang, sejak 1989, telah menurun sebanyak beberapa dozen kali. Faktor-faktor ini hanyalah sebahagian daripada proses global yang lebih kompleks yang berlaku dalam ekonomi dunia sejak tahun tujuh puluhan. Pembukaan Rusia kepada ekonomi antarabangsa dan pecutan globalisasi industri dunia memerlukan perusahaan kami membentuk strategi dan struktur pengurusan yang asasnya. Majoriti perusahaan Rusia dan industri secara keseluruhan bertindak balas terhadap semua perubahan strategik luaran yang berlaku sejak 1987 sebagai terpencil dan tidak berkaitan. Dan tempoh membangunkan respons pengurusan melebihi tempoh pembangunan perubahan.

Jadi, sebenarnya, masih Kosyginskaya, program untuk peralihan kepada pembiayaan sendiri (peralihan fasa pesanan belanjawan) mula dilaksanakan hanya pada tahun 1989, apabila program penukaran negeri (peralihan fasa pesanan-pasaran) telah pun bermula. Pelan penukaran telah disediakan dan dilaksanakan sehingga tahun 1992, apabila reformasi ekonomi yang tidak dapat dielakkan telah pun bermula di negara ini. Pelan untuk penyusunan semula baharu, yang mencukupi untuk proses yang sedang berjalan, wujud dan hanya dilaksanakan di beberapa perusahaan. Strategi pengantarabangsaan aktiviti (pempelbagaian serantau antarabangsa) ternyata paling berjaya untuk perusahaan dalam konteks globalisasi. Selepas liberalisasi aktiviti ekonomi asing di Rusia, hanya perusahaan pembuatan individu dan perusahaan dalam industri bahan mentah berorientasikan eksport yang mempunyai kelebihan teknologi berbanding pesaing asing dapat menggunakan keupayaannya.

Untuk perusahaan berteknologi tinggi kesukaran utama adalah kemunduran teknologi dan kekurangan akses langsung kepada yang paling banyak pasaran yang menjanjikan negara Barat. Penyelesaian kepada masalah akses pasaran untuk perusahaan dengan tahap teknologi yang kompetitif adalah dengan mengadakan perkongsian strategik dengan pesaing asing terkemuka. Terima kasih kepada ini, perusahaan kami mendapat akses kepada pesanan, dan orang asing mendapat akses kepada teknologi canggih kami. Kami bercakap tentang projek seperti Pelancaran Laut, dengan penyertaan RSC Energia dan Boeing Corporation, projek bersama Pusat Angkasa Penyelidikan dan Pengeluaran Negeri yang dinamakan sempena namanya. Khrunichev dengan Lockheed Martin, projek Perm Motors JSC dengan Lockheed Martin dan Right & Whitney. Untuk mendapatkan kebebasan bertindak yang diperlukan untuk kerja bebas dalam pasaran asing, perusahaan terkemuka memerlukan peningkatan kebebasan dalam membuat keputusan pengurusan. Contoh paling ketara dalam meningkatkan kebebasan aktiviti ekonomi ialah penswastaan ​​NPO Energia, yang pada tahun 1994 menjadi syarikat roket dan angkasa lepas.

nasi. 8. Gambar rajah biasa struktur organisasi kompleks perindustrian

Dalam industri penerbangan dan pertahanan, yang secara tradisinya tertutup kepada orang asing, pengantarabangsaan berlaku melalui promosi produk ke pasaran dunia ketiga. Untuk pelaksanaan yang berjaya Strategi ini memerlukan syarikat penerbangan mengekalkan kerjasama mereka sebelum ini. Penyelesaian kepada masalah ini ialah penciptaan kumpulan khusus syarikat MAPO Mig dan AVPC Sukhoi, yang merangkumi perusahaan pembangunan dan pengeluaran dalam struktur mereka (lihat Rajah 8). Walau bagaimanapun, atas beberapa sebab subjektif, penstrukturan semula sepenuhnya dalam sektor ini tidak dapat dilakukan.

Ciri utama strategi pengantarabangsaan semasa ialah kekurangan keseimbangan dari segi keberkesanan jangka panjang. Bagi perusahaan Rusia, penyertaan dalam projek antarabangsa adalah cara untuk bertahan dalam menghadapi pengurangan ketara dalam pembiayaan kerajaan. Tetapi, memasuki pasaran antarabangsa melalui rakan kongsi Barat, perusahaan kami tidak mempunyai peluang untuk mencipta infrastruktur mereka sendiri untuk mempromosikan produk mereka secara bebas. Selepas rakan kongsi Barat mendapat akses ke kawasan yang mereka minati teknologi Rusia, kepentingan bersama dalam kerjasama dan aliran tunai daripada pasaran asing semakin berkurangan.

Evolusi kaedah untuk mereka bentuk struktur organisasi

Pembangunan konsep teori untuk mereka bentuk strategi dan struktur pengurusan berlaku selaras dengan evolusi tugas pengurusan praktikal. Menggunakan pengalaman syarikat terkemuka, teori itu mencipta " teknologi sosial» pengurusan yang berkesan untuk mengubah keadaan operasi. Semasa pembentukan teknologi pengeluaran besar-besaran asas dan syarikat perindustrian besar kitaran ekonomi besar keempat, pengurusan tidak dipisahkan secara fungsional daripada pengurusan teknikal dan kejuruteraan. Faktor utama dalam daya saing pada masa ini ialah kepantasan menguasai inovasi teknikal dan mengatur proses pengeluaran. Kepentingan tinggi inovasi untuk memastikan keberkesanan strategi pengurusan membawa kepada kemunculan struktur fleksibel dalam perusahaan yang tidak sesuai dengan tradisi ketegaran hierarki institusi kerajaan dan kewangan besar pada masa itu.

Prinsip membina strategi dan struktur yang fleksibel telah digariskan oleh G. Ford semasa kemunculan pasaran automobil. Beliau berhujah bahawa: ketegaran dan peraturan yang berlebihan mewujudkan kerenah birokrasi dan mengganggu pelaksanaan pantas idea untuk menambah baik operasi perniagaan; pengurus bertanggungjawab sepenuhnya ke atas kerja unitnya dan mesti mempunyai kuasa membuat keputusan tanpa had; struktur organisasi tidak membayangkan kewujudan meja kakitangan Dan huraian kerja, kerana setiap orang mesti mencipta tempat untuk dirinya sendiri sesuai dengan kebolehannya dan melaksanakan tugas yang diperlukan dalam pada masa ini; perhubungan perkhidmatan tidak bergantung pada hierarki formal, tetapi pada kebebasan untuk mewujudkan sebarang hubungan yang diperlukan antara pekerja. Struktur yang dibina selaras dengan prinsip-prinsip ini memastikan kelajuan yang diperlukan dalam membuat keputusan dan pengurusan perusahaan kecil yang berkesan, yang pengurusannya tidak berdasarkan pembahagian tugas yang jelas, tetapi pada budaya organisasi umum sekumpulan orang yang berfikiran sama. . Secara beransur-ansur, kemajuan teknologi menjadi hak milik banyak syarikat, yang mewujudkan persekitaran yang kompetitif. Mereka yang berjaya dalam keadaan ini adalah mereka yang memastikan pertumbuhan dalam skala dengan menyeragamkan operasi perniagaan, mengurangkan kos dan meningkatkan kebolehpercayaan produk. Pesaing sedemikian mudah menyerap pesaing mereka. Cara untuk bertahan hidup bagi mereka yang lebih lemah adalah untuk bergabung menjadi syarikat yang lebih besar.

Aktiviti keusahawanan, yang memerlukan pelaburan modal, adalah perkara yang sudah berlalu. Sebahagian besar perusahaan kekal produk tunggal dan pasaran tunggal. Syarikat perindustrian bersaiz sederhana dan, terutamanya, besar memerlukan kepimpinan profesional. Jadi, sebagai contoh, semua syarikat T. Edison, setelah mencapai saiz sederhana, gagal kerana dia "tidak cuba untuk mencipta tahap pengurusan untuk mereka." General Electric dan Westinghouse Electric terselamat hanya dengan menyingkirkan pengasas mereka daripada pengurusan dan mengupah pengurus profesional untuk menggantikannya.

Untuk pengurusan berkesan perusahaan yang berkembang pesat dalam persekitaran luaran yang stabil, kaedah pembinaan organisasi telah dibentuk, yang dalam syarikat DuPont dipanggil "persatuan aktiviti homogen", dan dalam teori pengurusan - struktur organisasi berfungsi. Kaedah organisasi ini berdasarkan pengkhususan bahagian perusahaan dalam melaksanakan jenis kerja homogen - fungsi aktiviti ekonomi.

Dalam teori pengurusan, peraturan untuk membina struktur untuk memastikan kecekapan syarikat telah dirumuskan oleh pengurusan klasik A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. Secara ringkas, peraturan ini boleh dinyatakan seperti berikut: tiada pertindihan fungsi bahagian, pematuhan hierarki matlamat bahagian dengan matlamat keseluruhan syarikat, perpaduan kepimpinan untuk setiap pekerja, pematuhan piawaian kebolehkawalan, meminimumkan bilangan tahap hierarki , pemusatan, memastikan membuat keputusan di peringkat terendah hierarki dengan kecekapan yang diperlukan .

Pengasas teori pengurusan saintifik adalah antara inovator teknologi yang berhadapan dengan keperluan untuk mengatur pengurusan dalam syarikat mereka yang berkembang pesat. Oleh itu, dalam karya mereka, di samping menetapkan prinsip pengurusan operasi, terdapat penerangan tentang elemen pengurusan strategik, yang memastikan proses penyesuaian firma kepada tugas baru yang ditimbulkan oleh revolusi perindustrian. Walau bagaimanapun, dalam tempoh pengoptimuman operasi dan pertumbuhan dalam skala syarikat, aspek teori mereka ini ternyata tidak dituntut. Prinsip organisasi berfungsi, bermula pada tahun 1927, telah ditambah dengan unsur sosio-psikologi, kajian yang telah dimulakan oleh E. Mayo, dan seterusnya diteruskan oleh M. R. Follett, K. Argiris, M. Weber, D. McGregor, dll. Kajian ini menunjukkan bahawa dalam pasukan perlu ada keserasian psikologi pekerja. Sistem motivasi mestilah mengambil kira budaya pengurusan kakitangan. Sistem nilai individu dan kumpulan pengurus dan pekerja mesti sepadan dengan tugas mereka dalam struktur dan matlamat bersama perusahaan. Secara umum, gabungan prinsip fungsian dan psikologi yang diterangkan memastikan pengurusan gergasi perindustrian yang berkesan semasa tempoh pertumbuhan perindustrian yang aktif dan strategi integrasi menegak yang meluas.

Tempoh selepas Perang Dunia II dalam teori pengurusan dicirikan oleh pembangunan konsep sistem. Salah satu yang pertama ialah teori maklumat oleh N. Wiener dan K. Shannon, yang dirumuskan pada tahun 1949. Di dalamnya, bahagian firma dianggap sebagai entiti yang menerima, memproses dan menghantar maklumat. Syarikat itu, terima kasih kepada sambungan maklumat, menjadi sistem yang penting. Tugas mereka bentuk struktur sistem ini adalah untuk mengoptimumkan sambungan maklumat dan mengagihkan tugas memampatkan dan memproses maklumat antara tahap kawalan dan menyediakan maklum balas yang berkesan.

Dalam rangka kerja konsep perusahaan sebagai sistem bertujuan, penstrukturan organisasi dicadangkan untuk dijalankan melalui penguraian hierarki dan sintesis pokok matlamat. Dengan analogi dengan prinsip fungsional organisasi, untuk mengumpulkan matlamat dan memindahkannya ke tanggungjawab satu unit, tanda kehomogenan matlamat dan sumber yang diperuntukkan untuk mencapainya (potensi fungsional) digunakan. Konsep ini secara teorinya membuktikan kemungkinan mereka bentuk pelbagai jenis struktur organisasi menggunakan metodologi bersatu berdasarkan penggunaan undang-undang sistem yang biasa digunakan oleh semua organisasi. Oleh itu, struktur berfungsi menjadi kes khas organisasi sasaran, berdasarkan tanda kehomogenan kerja.

Bagi struktur pengurusan bahagian yang telah meluas pada masa ini, pembezaan matlamat di peringkat pengurusan tertinggi berlaku berdasarkan prinsip tanggungjawab penuh untuk keuntungan aktiviti dalam bidang aktiviti yang berasingan dan tidak berkaitan. Jabatan produk atau wilayah, atau dikenali sebagai pusat keuntungan, bertanggungjawab untuk mencapai matlamat ini. Pada peringkat seterusnya dalam hierarki matlamat dalam pusat keuntungan, pengagihan tugas telah dijalankan mengikut prinsip berfungsi. Walau bagaimanapun, struktur bahagian bukanlah jumlah mudah daripada beberapa substruktur fungsi pusat keuntungan. Dalam struktur bahagian, unit fungsi berpusat boleh dibentuk yang menyediakan syarikat dengan jenis sumber biasa untuk semua jabatan: kewangan, kakitangan, bekalan, tenaga, dll.

Pendekatan yang paling komprehensif untuk reka bentuk struktur telah dibangunkan dalam rangka konsep sistem pengurusan perusahaan, yang dirumuskan dalam karya Simon, Marg dan lain-lain. Di sini struktur dioptimumkan selaras dengan satu set pembolehubah dalaman dan luaran yang lain: permintaan, pesaing, persekitaran institusi, matlamat perniagaan, teknologi pengeluaran, perancangan dan sistem kawalan, kepentingan pemegang saham, pengurusan dan kakitangan perusahaan.

Dalam teori organisasi tempoh ini, pembangunan pendekatan sistematik memulakan kerja J. Thompson dan J. Galbraith mengenai pengurusan situasi, yang membuktikan keperluan untuk menyesuaikan organisasi pengurusan bergantung pada keadaan khusus pembolehubah situasi utama, kedua-dua luaran dan dalaman. Selain itu, perubahan yang diperlukan boleh terdiri daripada menukar bidang kuasa pengurus kepada mengubah jenis struktur organisasi. Selepas itu, idea-idea ini telah dibangunkan dalam karya M. Porter dan G. Mintzberg. Pendekatan situasional mewajarkan, khususnya, prinsip mereka bentuk struktur berbilang yang dipanggil, di mana setiap jabatan, bergantung pada keadaan operasi tertentu, boleh mempunyai substruktur pengurusan fungsi atau matriks yang berbeza.

Kejayaan asas seterusnya dalam teori dan amalan pengurusan berlaku pada pertengahan tahun tujuh puluhan, apabila konsep pengurusan evolusi dirumuskan. Penulisnya adalah penyelidik yang, bermula dari separuh kedua tahun empat puluhan, mengkaji dinamik pembangunan perusahaan dan peranan inovasi organisasi dan teknikal dalam proses ini. Secara umum diterima bahawa permulaan konsep evolusi telah diletakkan oleh A. Chandler, apabila bukunya "Strategi dan Struktur" diterbitkan pada tahun 1962. Perkembangan lanjut teori diteruskan oleh I. Ansoff, R. Nelson dan lain-lain P. Drucker melihat perkembangan pengurusan praktikal dan teori dari kedudukan yang hampir sama. Konsep evolusi adalah berdasarkan penyelidikan ke dalam logik semula jadi pembangunan proses makroekonomi oleh N. Kondratiev dan J. Schumpeter. Dalam konteks pembangunan ini, sektor ekonomi, strategi dan struktur syarikat secara semula jadi berkembang. Pada masa yang sama, sifat rawak kebergantungan pembolehubah situasi digantikan dengan logik evolusi yang lebih tegar, berdasarkan kajian retrospektif sejarah aktiviti firma Barat. Oleh itu, jika pendekatan situasi mengandaikan kewujudan statik, strategi optimum dan struktur firma untuk situasi tertentu, maka pendekatan evolusi menganggap keperluan untuk penyesuaian dan pembangunan berterusan.

Konsep teori ini, yang telah berkembang sejak revolusi pengurusan lewat empat puluhan, mendapat pengiktirafan pada pertengahan tahun tujuh puluhan, apabila kadar pembangunan persekitaran luar syarikat mula meningkat dengan pesat. P. Drucker memanggil masa ini "zaman tanpa corak," dan D. Bell memanggilnya " era pasca industri". Konsep evolusi teori pengurusan secara teorinya menyokong kemunculan struktur pengurusan matriks multidimensi kompleks yang digunakan, khususnya, dalam industri aeroangkasa. Oleh itu, penampilan dalam struktur pengurusan yang dipanggil pusat ekonomi strategik, bertanggungjawab untuk pembangunan jangka panjang- projek jangka oleh syarikat dalam rangka kerja inovasi dan tindak balas strategik yang menyediakan perkembangan ini kepada beberapa pusat keuntungan yang saling berkaitan secara teknologi.

Dalam rangka kerja konsep evolusi, satu tipifikasi struktur pengurusan firma telah dijalankan dan model evolusi mereka yang dikaitkan dengan komplikasi keadaan aktiviti ekonomi telah dibina. Tetapi, yang tipikal, dalam penyelesaian standard reka bentuk organisasi tahap keluar ciri individu strategi yang membentuk asas kelebihan daya saing firma dan mewujudkan asas untuk perkembangan selanjutnya. Ini melanggar prinsip pembangunan berterusan strategi dan struktur pengurusan dalam keadaan sistematik dan berterusan perubahan luaran, ciri proses globalisasi.

Di USSR, kemunculan kajian pertama mengenai organisasi pengurusan perusahaan, termasuk masalah pembangunan strategi dan struktur, bermula sejak tahun enam puluhan. Secara keseluruhan, secara teori pada masa ini adalah kebiasaan untuk membezakan jenis struktur organisasi berikut: linear, fungsional, linear-fungsi, linear-staf, matriks. Struktur organisasi linear mengandaikan hierarki organisasi yang jelas dengan subordinasi pentadbiran pekerja kepada pengurus atasan jika tiada pengkhususan fungsi yang jelas bagi jabatan. Mereka mewakili organisasi birokrasi klasik dan memastikan pengurusan yang berkesan dalam persekitaran luaran yang stabil. Struktur berfungsi dianggap sebagai sejenis antitesis kepada struktur linear. Perbezaan utama mereka daripada yang linear ialah pengkhususan fungsi bahagian mengikut jenis kerja yang dilakukan. Skim ini, menurut penulis, memastikan tahap profesional prestasi kerja yang lebih tinggi dan kualiti produk akhir. Walau bagaimanapun, skim sedemikian tidak cukup tegar untuk mencipta produk yang kompleks, yang memerlukan pengkhususan jabatan bukan sahaja dengan fungsi, tetapi juga secara berperingkat. kitaran hidup

Struktur line-staff telah dicadangkan sebagai cara untuk menghapuskan kelemahan struktur linear dan berfungsi. Keistimewaan mereka ialah beberapa fungsi tambahan dan sokongan dipisahkan kepada unit terpusat yang berasingan yang menasihati pengurus baris dalam membangunkan keputusan pengurusan. Unit ibu pejabat mempunyai kuasa nasihat, dan keputusan mereka telah dilaksanakan melalui menegak pentadbiran linear. Struktur barisan kakitangan menyediakan pengurusan yang berkelayakan bagi perusahaan besar, tetapi, disebabkan rantaian keputusan yang panjang, mereka kekal tidak cukup fleksibel.

Masalah fleksibiliti mula diselesaikan dengan mewujudkan hubungan pengurusan langsung antara unit fungsian ibu pejabat dan barisan di semua peringkat. Ini bermakna pengagihan tanggungjawab yang jelas antara barisan dan pengurus berfungsi. Selalunya, pengurus baris bertanggungjawab untuk melaksanakan program kerja dan memperuntukkan sumber untuk jabatan, dan pengurus berfungsi menyediakan tahap potensi khusus yang diperlukan: kelayakan kakitangan, kebaharuan dan kebolehkendalian peralatan. Struktur sedemikian dipanggil berfungsi secara linear. Secara umumnya, klasifikasi teori struktur organisasi di atas sepadan dengan tipologi yang diterima pakai dalam teori pengurusan Barat. Perbezaan kualitatif terletak pada tahap abstraksi yang lebih tinggi dan konvensyen teori klasifikasi yang diterima pakai di negara kita. Dalam amalan, struktur linear dan berfungsi tidak berlaku dalam bentuk tulennya. Lebih-lebih lagi, makna perbezaan mereka hilang sebaik sahaja pembezaan bahagian perusahaan mula berlaku berdasarkan fungsi aktiviti ekonomi. Subordinasi linear dan fungsional bercampur. Oleh itu, konsep struktur linear dan fungsional di atas tidak berkaitan dengan jenis klasifikasi struktur organisasi, tetapi dengan jenis kuasa pengurus: linear (pentadbiran) atau berfungsi (kakitangan, penyelarasan). Kedua-dua jenis kuasa berlaku dalam mana-mana struktur organisasi.

Tipologi struktur organisasi hendaklah berdasarkan ciri di mana bahagian dibezakan: fungsi, projek, produk, pasaran, teknologi, serantau, dll. Jika anda mengikuti logik ini, maka, sesungguhnya, struktur fungsional dan linear dalam pemahaman di atas tidak wujud. Dan struktur linear-staff dan linear-functional adalah dalam kes kami jenis struktur berfungsi mengikut klasifikasi yang diterima pakai dalam teori Barat.

Ciri-ciri klasifikasi domestik struktur boleh dijelaskan dengan mudah. Di bawah keadaan struktur monopoli ekonomi, yang menggunakan kesan skala aktiviti di peringkat mikroekonomi, perusahaan untuk sebahagian besar kekal produk tunggal dan pasaran tunggal. Oleh itu, tidak terdapat pelbagai tanda pembezaan dalaman. Satu-satunya tanda penting adalah berfungsi. Dan ciri klasifikasi sekunder muncul di hadapan. Berdasarkan ciri-ciri klasifikasi struktur organisasi di USSR, pelbagai pendekatan untuk reka bentuk mereka mula dibentuk. Pada mulanya, pendekatan fungsional berlaku, yang mengoptimumkan struktur berdasarkan peraturan kecekapan dalaman yang digariskan di atas apabila ia datang kepada pendekatan berfungsi untuk mereka bentuk struktur dalam teori Barat. Selepas penyatuan dan penciptaan perusahaan penyelidikan dan pengeluaran berdasarkan perusahaan pembangunan dan kilang bersiri, kerumitan tugas pengurusan praktikal mula melebihi kemungkinan menyelesaikannya apabila mengatur pengurusan dalam struktur berfungsi. Hasilnya, pendekatan baharu kepada reka bentuk organisasi telah dirumuskan: sasaran, sistemik, situasi dan evolusi. Tetapi jika tiga daripadanya yang pertama sepadan dengan teori Barat yang serupa, maka konsep evolusi mempunyai beberapa kekhususan.

meja 2. Kronologi pembangunan kaedah teori untuk membangunkan strategi dan struktur pengurusan Tempoh Pembentukan struktur praktikal perusahaan aeroangkasa Pembentukan kaedah teori

1900-an – 1930-an Pembentukan industri Strategi integrasi menegak. Struktur berfungsi dan projek besar. Penstrukturan fungsi dan projek yang fleksibel. 1940-an – 1950-an Pembezaan pasaran, pertumbuhan pesat dan pengurangan perintah tentera (perubahan strategik tunggal) Pembaharuan produk. Kepelbagaian yang tidak berkaitan. Projek-matriks dan struktur bahagian. Kaedah fungsional dan psikologi untuk mereka bentuk struktur. 1960-an – 1980-an Pembangunan stabil semua sektor pasaran, pembezaan teknologi. Persekitaran pelbagai persaingan pasaran negara. Kepelbagaian yang saling berkaitan. Struktur matriks pelbagai dimensi. Konsep pengurusan sistemik dan situasi. Kaedah reka bentuk sasaran. 1990-an – Globalisasi ekonomi dunia. Transformasi strategik pasaran. Penyatuan syarikat dalam keadaan persaingan antarabangsa. Pembentukan struktur multidimensi dengan jabatan dalam semua bidang teknologi, produk dan pasaran yang penting. Konsep evolusi pembangunan ekonomi dan pengurusan

1970-an – 1980-an Permulaan perubahan ekonomi, kemudian - ketidakstabilan pesanan Penyatuan dan penyepaduan perusahaan membangun dan pembuatan ke dalam perusahaan saintifik dan pengeluaran. Elemen struktur bahagian dalam kawasan penukaran, kaedah reka bentuk yang disasarkan program, situasi dan evolusi, 1920-an - 1960-an. Pertumbuhan yang stabil dalam persekitaran ekonomi yang menentukan Pembangunan, pengeluaran dan pembaharuan produk. Struktur linear-fungsi dan reka bentuk-matriks. Kaedah reka bentuk fungsian dan sistem

Dalam rangka kerja pendekatan ini, dalam amalan pengurusan domestik adalah lazim untuk mengenal pasti parameter formal struktur dan mewujudkan kemungkinan nilai tipikal parameter ini. Berdasarkan model parametrik sedemikian, pengelas struktur dengan sistem sifir telah dicipta. Dengan memerhati dan merekodkan nilai parameter struktur praktikal, kesimpulan dibuat mengenai trend stabil dalam pembangunan mereka dan nilai parameter optimum. Jadi, pada tahun 1972-1975 daripada 24 institut penyelidikan menukar kod pengelasan mereka 18. Kelebihan pendekatan ini ialah dinamik dan praktikalnya. Kelemahan adalah berkaitan dengan fakta bahawa struktur yang direka mengikut prinsip ini akan menyelesaikan masalah baru yang menjanjikan perusahaan, memberi tumpuan kepada pengalaman organisasi masa lalu dan parameter struktur standard. Dan kelemahan penyelesaian organisasi standard telah dibincangkan lebih awal.

Secara amnya, analisis konsep reka bentuk strategi dan struktur pengurusan menunjukkan bahawa pembangunan teori menyediakan penyelesaian kepada masalah yang timbul dalam aktiviti praktikal syarikat dan perusahaan. Ini juga dibuktikan oleh korespondensi kronologi evolusi masalah pengurusan, penyelesaian praktikal lanjutan dan konsep teori (lihat Jadual 2). Generalisasi penyelesaian praktikal lanjutan membentuk asas model pengurusan teori, yang kemudiannya direplikasi oleh semua orang yang ingin menyelesaikan masalah yang sama.

--Nikolay alekseev 10:35, 7 September 2011 (MSD)

Perusahaan ialah entiti ekonomi bebas yang dibentuk hasil penciptaannya oleh usahawan atau persatuan usahawan untuk menghasilkan produk, melaksanakan kerja dan menyediakan perkhidmatan untuk memenuhi keperluan awam dan mengaut keuntungan. Dalam Rajah. 1 jelas menunjukkan fungsi organisasi dan struktur pengurusan perusahaan.

nasi. 1

Ciri-ciri utama perusahaan yang menjadikannya subjek bebas dalam hubungan pasaran.

1. Perpaduan organisasi ialah kehadiran di perusahaan sebuah pasukan yang dianjurkan dengan cara tertentu, mempunyai struktur dalaman dan prosedur pengurusannya sendiri.

2. Perpaduan industri dan teknikal ialah penyatuan oleh perusahaan sumber ekonomi untuk pengeluaran barang dan perkhidmatan (satu set alat pengeluaran, modal, teknologi tertentu).

3. Kehadiran harta berasingan yang digunakan oleh perusahaan secara bebas untuk tujuan tertentu.

4. Perusahaan memikul tanggungjawab penuh dengan hartanya untuk obligasi yang timbul semasa aktivitinya.

5. Kebebasan operasi, ekonomi dan ekonomi - perusahaan itu sendiri menjalankan pelbagai jenis transaksi dan operasi, mengaut keuntungan dan mengalami kerugian.

Untuk mengkaji mana-mana organisasi nilai hebat mempunyai analisis strukturnya.

Struktur pengurusan ialah satu set sambungan yang stabil antara objek dan subjek pengurusan perusahaan, dilaksanakan secara khusus bentuk organisasi dan memastikan integriti dan keberkesanan pengurusan.

Struktur perusahaan ialah komposisi dan hubungan pautan dalamannya (kedai, bahagian, jabatan, perkhidmatan) dan bentuk perkaitan mereka dalam proses aktiviti perusahaan. Terdapat struktur umum, pengeluaran dan organisasi pengurusan perusahaan.

Struktur am Perusahaan ialah kompleks bahagian pengeluaran dan bukan pengeluaran, hubungan dan nisbahnya dari segi bilangan pekerja, kawasan dan daya pengeluaran.

Struktur organisasi perusahaan

Struktur pengurusan sesebuah organisasi, atau struktur pengurusan organisasi (OMS), adalah salah satu konsep utama pengurusan, berkait rapat dengan matlamat, fungsi, proses pengurusan, kerja pengurus dan pengagihan kuasa antara mereka. Dalam rangka kerja struktur ini, keseluruhan proses pengurusan berlaku (pergerakan aliran maklumat dan keputusan pengurusan), di mana pengurus semua peringkat, kategori dan pengkhususan profesional mengambil bahagian. Struktur tersebut boleh dibandingkan dengan kerangka bangunan sistem pengurusan, yang dibina untuk memastikan semua proses yang berlaku di dalamnya dijalankan tepat pada masanya dan berkualiti tinggi.

Struktur pengurusan sesebuah organisasi, atau OSU, difahami sebagai satu set tersusun elemen yang saling berkaitan yang memastikan fungsi dan pembangunan organisasi secara keseluruhan. Unsur-unsur struktur pengurusan termasuk pekerja individu, perkhidmatan dan bahagian lain peralatan pengurusan, dan hubungan antara mereka dikekalkan berkat sambungan yang biasanya dibahagikan kepada mendatar dan menegak. Sambungan mendatar adalah dalam sifat penyelarasan dan, sebagai peraturan, satu peringkat. Sambungan menegak adalah sambungan subordinasi, dan keperluan untuknya timbul apabila pengurusan adalah hierarki, i.e. apabila terdapat beberapa peringkat pengurusan.

Struktur organisasi sering difahami sebagai satu set tersusun tertentu unsur-unsur yang saling berkait secara stabil yang memastikan fungsi dan pembangunan sesebuah organisasi secara keseluruhan. Dalam kes ini, struktur dibentangkan dalam bentuk beberapa sistem pengedaran optimum dan tanggungjawab fungsional, hak, tanggungjawab, prosedur dan bentuk interaksi antara badan pengurusan konstituennya dan pekerja yang bekerja di dalamnya.

Oleh itu, struktur organisasi pengurusan perusahaan adalah satu set perkhidmatan pengurusan yang teratur, dicirikan oleh hubungan dan subordinasi tertentu.

Di laman web agensi Euromanagement anda boleh membaca rumusan berikut: “Struktur organisasi syarikat bukan sekadar gambar rajah di mana bahagian dan hubungan di antara mereka ditunjukkan Ia mesti mencerminkan logik organisasi berfungsi dan sesuai dengan hala tuju strategik pembangunannya.”

Berikut adalah rumusan yang dicadangkan oleh Robert Duncan:

"Struktur organisasi bukan hanya kotak pada gambar rajah; ia adalah gambaran interaksi dan penyelarasan yang menghubungkan komponen teknikal, operasi dan manusia organisasi untuk mencapai matlamatnya."

Jadi, tujuan utama struktur organisasi adalah untuk memastikan pencapaian objektif organisasi yang dihadapi oleh syarikat. Dan ini jelas menunjukkan perkaitan antara struktur organisasi dan perancangan strategik, unsur-unsur yang, seperti yang anda lihat, tidak sengaja dan tidak sia-sia dipertimbangkan dalam pelajaran lepas. Oleh itu, Alfred Chandler pernah menulis:

"Strategi menentukan struktur."

Maksudnya, struktur organisasi mesti memastikan pelaksanaan strategi syarikat. Struktur organisasi adalah, pada dasarnya, alat yang melaluinya pengurus atau pemilik syarikat mencapai matlamatnya dan mencapai misi syarikat yang diisytiharkan.

Dan berikut adalah cara Laurie Mullins mentakrifkan struktur organisasi: “Struktur ialah sistem perhubungan antara jawatan dan orang dalam organisasi Tujuan struktur adalah untuk mengagihkan kerja di kalangan ahli organisasi dan menyelaraskan tindakan mereka yang bertujuan untuk mencapai matlamat keseluruhan. Struktur menentukan tugas dan tanggungjawab pekerja, peranan dan hubungan kerja, dan komunikasi antara mereka. terkawal."

Jadi, terdapat banyak definisi struktur organisasi, tetapi kita masih akan menggunakan yang paling umum. Dengan struktur organisasi kita akan memahami satu set objek tertentu dan hubungan antara mereka.

Takrifan struktur organisasi inilah yang membolehkan kita mempertimbangkan sebarang objek berstruktur: firma dan perusahaan negeri dan komersial, pihak berkuasa, bahagian individu, projek individu, dsb. Untuk memastikan struktur pengurusan organisasi untuk perusahaan, adalah perlu untuk mematuhi prinsip yang ditunjukkan dalam Rajah. 2.

nasi. 2

Konsep utama struktur organisasi ialah: objek (atau elemen) dan perhubungan, serta pihak berkuasa dan peringkat.

Mari kita bersetuju untuk memanggil elemen struktur organisasi kedua-dua pekerja individu, pekerja individu organisasi dan kumpulan mereka, bersatu, sebagai contoh, ke dalam bahagian, atau jabatan, atau pengurusan, atau jabatan, dsb. Jelas sekali bahawa dalam organisasi unsur-unsur yang baru kita kenal pasti berinteraksi. Jadi apa yang memastikan interaksi ini? Ia disediakan melalui perkaitan antara elemen struktur organisasi. Bagaimanakah sambungan ini boleh dikelaskan? Sambungan sedemikian boleh dikelaskan, sebagai contoh, sama ada oleh darjah yang berbeza-beza memperkasakan pekerja atau jabatan, dan di sini kita boleh bercakap tentang pelbagai peringkat pemusatan dan desentralisasi, atau tahap kawalan yang berbeza ke atas pekerja atau jabatan, dan di sini kita bercakap tentang struktur rata dan pelbagai peringkat (Rajah 3).

nasi. 3

Elemen organisasi boleh digabungkan antara satu sama lain dalam pelbagai cara, dan dalam pengertian ini, membina atau mereka bentuk struktur organisasi adalah setanding, mungkin, dengan pembina Lego yang terkenal. Ini adalah proses yang kreatif dan unik untuk setiap organisasi, dan hasilnya akan bergantung, saya ulangi, pada matlamat organisasi. Dan setiap perubahan dalam matlamat, dengan cara itu, semestinya membawa kepada perubahan dalam struktur organisasi, dalam erti kata umum - kepada kemusnahannya, dan dalam pengertian ini perkataan "rumah kad" muncul dalam nama ini. aktiviti.

Jika kami menyebut reka bentuk struktur organisasi, maka untuk menciptanya, pertama sekali, anda harus menetapkan matlamat dan strategi syarikat, menentukan pasaran di mana ia beroperasi, membahagikan syarikat menjadi blok yang sepadan dengan jenis perniagaan yang berbeza, merumuskan tugas tertentu, keutamaan, kemudian mewujudkan hubungan kuasa pelbagai jawatan, hak, julat kawalan dan akhirnya menentukan tanggungjawab pekerjaan. Dan yang paling penting, perlu sentiasa diingati bahawa “sesebuah perusahaan mesti menganalisis struktur organisasi apabila strategi berubah memerlukan aktiviti utama yang baru dan menyesuaikan struktur kepada mereka, sebaliknya, penyusunan semula tanpa mengubah strategi adalah tidak perlu atau menunjukkan bahawa struktur itu tidak sesuai dari awal lagi."

Sekarang mari kita bincangkan beberapa jenis struktur organisasi moden.

Kuliah tentang teori organisasi

Topik: "Struktur organisasi"

1. Konsep yang mencirikan struktur organisasi

Struktur - ini adalah ciri organisasi sistem, yang merupakan satu set sambungan dan perhubungan pembentuk sistem yang stabil yang memastikan kestabilan dan keseimbangan sistem, interaksi, subordinat dan perkadaran unsur konstituennya.

Struktur pengurusan organisasi - ini ialah komposisi, hubungan dan subordinasi unit pengurusan bebas dan jawatan individu yang melaksanakan fungsi pengurusan. Struktur organisasi pengurusan ditentukan oleh unit konstituen dan peringkat pengurusannya. Struktur ini harus memastikan kestabilan sambungan antara elemen kawalan dan kebolehpercayaan sistem secara keseluruhan.

Pautan pengurusan - pembahagian berasingan dengan fungsi yang ditakrifkan dengan ketat. Pautan pengurusan boleh menjadi unit berasingan yang melaksanakan sebahagian daripada fungsi pengurusan, keseluruhan fungsi pengurusan, atau satu set fungsi pengurusan. Peringkat pengurusan juga termasuk pengurus. Mungkin terdapat beberapa peringkat pengurusan pada satu peringkat. Dari pengurusan Barat, konsep "jabatan" telah masuk ke dalam leksikon profesional kami, yang bermaksud proses pemisahan organisasi, pelaksanaan kerja individu, peruntukan bahagian khas, proses membahagikan syarikat kepada blok berasingan (bahagian, bahagian, sektor) dengan tugas dan tanggungjawab yang jelas.

Hubungan antara peringkat pengurusan dikekalkan melalui sambungan, perhubungan dan komunikasi. Mengikut kandungan dan tujuan fungsi komunikasi dan perhubungan yang membentuk struktur organisasi, dibahagikan kepada tiga kumpulan:

Sambungan interaksi langsung, memastikan pembentukan sifat sistem baharu dalam sistem yang tiada dalam elemen konstituen individunya;

Hubungan subordinasi yang mewujudkan pergantungan hierarki dalam organisasi dan menentukan bilangan tingkat dalam strukturnya;

Hubungan yang mewujudkan perkadaran struktur organisasi dan memastikan kesesuaian bersama parameter kuantitatif dan kualitatif komponen individu sistem.

Mengikut orientasi, sambungan dibahagikan kepada mendatar dan menegak.

Sambungan mendatar- ini adalah hubungan antara tahap pengurusan yang sama. Mereka adalah dalam sifat penyelarasan. Tujuan utama mereka adalah untuk memudahkan interaksi unit yang paling berkesan yang terletak pada tahap yang sama dalam menyelesaikan masalah yang timbul.

Sambungan menegak- ini adalah hubungan antara pengurus dan bawahan, ini adalah bawahan, sambungan hierarki. Keperluan untuk mereka timbul apabila terdapat beberapa peringkat pengurusan. Sambungan ini berfungsi sebagai saluran untuk menghantar maklumat pentadbiran dan pelaporan. Sambungan menegak boleh menjadi linear atau berfungsi.

Sambungan linear- ini adalah kaitan subordinasi dalam pelbagai isu. Ini adalah perhubungan yang mengandaikan bahawa pengurus menjalankan kuasa dan melaksanakan kepimpinan secara langsung dan tunggal bagi orang bawahan dalam semua fungsi pengurusan.

Sambungan berfungsi- ini adalah sambungan subordinasi dalam pelaksanaan fungsi pengurusan tertentu. Bergantung pada prinsip pengurusan yang diterima pakai dalam organisasi dan jenis struktur organisasi, ia boleh berbentuk nasihat, cadangan atau maklumat.

Sambungan invarian- ini adalah sambungan yang boleh kekal secara praktikal tidak berubah dalam sebarang keadaan, yang disebabkan oleh ciri-ciri penting sistem, orientasi sasaran dan tujuan fungsinya, dan spesifik pelaksanaan sambungan dalam organisasi tertentu.

Sambungan boleh ubah- ini adalah sambungan yang mengubah ciri-ciri mereka apabila keadaan berubah. Kebolehubahan sambungan boleh nyata dalam perubahan dalam kekayaan kandungannya, serta dalam peralihan sambungan daripada satu kumpulan pengelasan kepada kumpulan yang lain.

Sambungan antara sistem membentuk struktur organisasi, tetapi dengan sendirinya mereka tidak menentukan struktur organisasi. Asas struktur organisasi adalah sambungan - nod komunikasi dengan keseluruhan set saluran masuk dan keluar.

Yang utama berikut boleh dipertimbangkan jenis hubungan dalam organisasi, atas dasar yang mana banyak struktur boleh dibina (Rajah 1).

Struktur dibahagikan seperti berikut.

Struktur teknologi- satu set sambungan dalam proses teknologi produk pembuatan.

Struktur organisasi dan pengurusan- satu set perhubungan yang memastikan keteraturan, penyelarasan dan peraturan aktiviti organisasi untuk mencapai matlamatnya.

Struktur ekonomi- satu set hubungan interaksi ekonomi antara ahli individu sesebuah organisasi.

Struktur sosio-psikologi- satu set sambungan yang mewujudkan status sosial ahli organisasi; hubungan psikologi antara manusia.

Prinsip penstrukturan:

Penetapan matlamat;

Keutamaan fungsi berbanding komposisi pautan;

Keutamaan objek berbanding subjek;

Keutamaan misi, matlamat, set fungsi;

Kedudukan dalam persekitaran luaran;

Kebolehsuaian;

Penyelarasan penuh;

Kerumitan minimum.

Struktur hanya dibentuk oleh sambungan dan hubungan yang stabil. Sambungan yang membentuk struktur mestilah jelas, cukup dinyatakan dan kukuh, dan perhubungan mestilah jelas, pasti dan tidak jelas. Perlu diingatkan bahawa terdapat, bagaimanapun, struktur dengan sambungan yang lemah. Struktur sedemikian terbentuk semasa peralihan sistem dari satu keadaan ke keadaan lain.

2. Hubungan antara jenis organisasi dan prinsip pembinaan struktur organisasi

Struktur organisasi dibina mengikut prinsip tertentu yang dikaitkan dengan jenis organisasi. Pengurusan moden mempertimbangkan terutamanya dua jenis organisasi - birokratik dan organik.

Hubungan antara jenis organisasi dan prinsip membina struktur organisasi ditunjukkan dalam Rajah 2.

Organisasi birokrasi dicirikan oleh struktur hierarki. Mereka mungkin:

Linear;

Berfungsi;

Linear-fungsi;

Bahagian.

Organisasi organik dicirikan oleh struktur projek dan matriks; Organisasi organik juga boleh dimusnahkan.

3. Struktur pengurusan linear

Prinsip utama membina struktur linear ialah hierarki menegak, iaitu subordinasi pautan pengurusan dari bawah ke atas

Struktur pengurusan linear membayangkan prinsip kesatuan perintah, yang bermaksud bahawa di ketua setiap bahagian adalah seorang pengurus yang diberi semua kuasa, yang secara individu menyelia unit bawahan dan menumpukan semua fungsi pengurusan di tangannya.

Kelebihan struktur linear:

Perpaduan pengurusan;

Kesederhanaan dan kejelasan subordinasi;

Tanggungjawab penuh pengurus untuk hasil aktiviti unit bawahannya;

Kecekapan dalam membuat keputusan;

Keselarasan tindakan penghibur;

Penerimaan pesanan dan tugasan yang dipersetujui oleh peringkat bawahan.

Kelemahan struktur linear:

Beban maklumat besar pengurus, aliran dokumen yang besar, kepelbagaian hubungannya dengan orang bawahan, atasan dan peringkat yang berkaitan;

Keperluan tinggi untuk pengurus, yang mestilah pakar berkelayakan tinggi dengan pengetahuan dan pengalaman yang luas, serba boleh dalam semua fungsi pengurusan dan bidang aktiviti yang dijalankan oleh pekerja bawahannya;

Struktur ini sesuai untuk menyelesaikan masalah semasa operasi sahaja;

Struktur tidak membenarkan menyelesaikan masalah yang disebabkan oleh keadaan operasi organisasi yang sentiasa berubah.

Struktur organisasi linear dalam bentuk tulennya hanya digunakan pada tahap pengeluaran yang lebih rendah, serta dalam perusahaan kecil, terutamanya semasa pembentukannya.

4. Struktur pengurusan berfungsi

Struktur sedemikian dicirikan oleh penciptaan bahagian, yang masing-masing mempunyai tugas dan tanggungjawab tertentu. Setiap badan pengurusan memberi tumpuan untuk melaksanakan jenis aktiviti pengurusan tertentu; Dalam setiap daripada mereka, kakitangan pakar dicipta yang hanya bertanggungjawab untuk bidang kerja tertentu. Struktur berfungsi adalah berdasarkan prinsip pengurusan lengkap, yang terdiri daripada fakta bahawa pematuhan dengan arahan badan berfungsi dalam kecekapannya adalah wajib (Rajah 4).

Kelebihan struktur berfungsi:

Kecekapan tinggi pakar yang bertanggungjawab untuk melaksanakan fungsi tertentu;

Pengkhususan bahagian dalam melaksanakan jenis aktiviti pengurusan tertentu;

Hapuskan pertindihan tugas pengurusan untuk perkhidmatan individu.

Kelemahan struktur berfungsi:

Pelanggaran prinsip kesatuan perintah apabila menggunakan prinsip pengurusan penuh;

Prosedur membuat keputusan yang panjang;

Kesukaran dalam mengekalkan hubungan antara pelbagai perkhidmatan berfungsi;

Mengurangkan tanggungjawab penghibur untuk kerja, kerana setiap pelaku menerima arahan daripada beberapa pengurus;

Mengurangkan tanggungjawab pengurus berfungsi dan jabatan berfungsi untuk kerja organisasi secara keseluruhan.

5. Struktur campuran

Pada tahap tertentu, kelemahan struktur organisasi linear dan berfungsi dikurangkan dalam struktur pengurusan fungsi linear bercampur, yang menyediakan pembahagian fungsi kerja pengurusan dalam jabatan pada tahap yang berbeza dan gabungan prinsip pengurusan linear dan fungsi. Dalam kes ini, unit berfungsi boleh membuat keputusan mereka sama ada melalui pengurus baris atau dalam had kuasa khas. Mari kita pertimbangkan pilihan ini menggunakan contoh Rajah 5 dan Rajah 6.