Faktor psikologi.

PAGE_BREAK--
Dalam bab ini saya ingin mentakrifkan sebab-sebab pilihan saya dan tujuan kerja saya dengan sewajarnya. Telah lama diketahui bahawa pasukan adalah lebih daripada sekadar susunan logik pekerja yang melaksanakan tugas yang saling berkaitan. Ahli teori dan pengamal pengurusan telah menyedari bahawa organisasi juga sistem sosial, di mana individu dan formal dan kumpulan tidak formal. Dan produktiviti buruh, kesihatan pekerja dan banyak lagi bergantung pada iklim psikologi, pada mood setiap pekerja.

Dengan penempatan sumber manusia yang betul dalam organisasi, dengan pengendalian situasi konflik yang betul, satu kejayaan tertentu berlaku, kesan sinergistik apabila 2+2 menjadi 5, bukan 4. Organisasi menjadi sesuatu yang lebih daripada jumlah komponennya.

Sistem baru ini menjadi lebih tahan terhadap pengaruh luar, tetapi mudah dimusnahkan jika kesatuan unsur ini tidak dikekalkan. "Organisme" organisasi mesti dilengkapi dengan mekanisme yang akan memastikan penjanaan semula berterusan matlamat, tugas dan fungsi yang hilang, dan akan menentukan lebih banyak harapan baru pekerja. Dalam sains pengurusan, terdapat kaedah sosio-psikologi yang agak maju di mana anda boleh mencapai kesan yang diingini.

Kaedah pengurusan sosial dan psikologi difahami sebagai teknik dan kaedah khusus untuk mempengaruhi proses pembentukan dan pembangunan pasukan itu sendiri dan pekerja individu. Terdapat dua kaedah: sosial (bertujuan kepada pasukan secara keseluruhan), dan psikologi (bertujuan kepada individu dalam pasukan). Kaedah ini melibatkan pengenalan pelbagai prosedur sosiologi dan psikologi ke dalam amalan pengurusan

Psikologi sosial ialah cabang psikologi yang mengkaji corak aktiviti manusia dalam keadaan interaksi dalam kumpulan sosial. Masalah utama psikologi sosial adalah seperti berikut: corak komunikasi dan interaksi orang, aktiviti kumpulan sosial besar (negara, kelas) dan kecil, sosialisasi individu dan perkembangan sikap sosial. Oleh itu, faktor sosio-psikologi adalah faktor yang mempengaruhi aktiviti manusia dalam keadaan interaksi dalam kumpulan sosial.

Ciri-ciri yang diterangkan di atas tingkah laku sosial personaliti terserlah dalam kumpulan.

Kumpulan ialah entiti sebenar yang wujud di mana orang disatukan, disatukan oleh beberapa ciri umum, sejenis aktiviti bersama, atau diletakkan dalam beberapa keadaan atau keadaan yang sama, dan dalam cara tertentu menyedari kepunyaan mereka dalam entiti ini.
Pilihan Kumpulan Sosial
Parameter asas mana-mana kumpulan termasuk: komposisi kumpulan (atau komposisinya), struktur kumpulan, proses kumpulan, norma dan nilai kumpulan, sistem sekatan. Setiap parameter ini mungkin mempunyai makna yang sangat berbeza bergantung pada jenis kumpulan yang sedang dikaji. Sebagai contoh, komposisi kumpulan boleh dihuraikan secara berbeza bergantung pada sama ada, sebagai contoh, umur, ciri profesional atau sosial ahli kumpulan adalah penting dalam setiap kes tertentu. Resipi tunggal untuk menerangkan komposisi kumpulan tidak boleh diberikan kerana kepelbagaian kumpulan sebenar dalam setiap kes tertentu, adalah perlu untuk memulakan dengan kumpulan sebenar yang dipilih sebagai objek kajian: kelas sekolah, pasukan sukan; atau pasukan pengeluaran. Dalam erti kata lain, kami segera menetapkan set parameter tertentu untuk mencirikan komposisi kumpulan bergantung pada jenis aktiviti yang dikaitkan dengan kumpulan ini. Sememangnya, ciri-ciri kumpulan sosial yang besar dan kecil sangat berbeza, dan mereka mesti dikaji secara berasingan.

Perkara yang sama boleh dikatakan mengenai struktur kumpulan. Terdapat beberapa tanda yang agak formal struktur kumpulan, yang, bagaimanapun, dikenal pasti terutamanya dalam kajian kumpulan kecil: struktur keutamaan, struktur "kuasa," struktur komunikasi.
Struktur kumpulan
Walau bagaimanapun, jika kita secara konsisten menganggap kumpulan itu sebagai subjek aktiviti, maka strukturnya mesti didekati dengan sewajarnya. Nampaknya, dalam kes ini, perkara yang paling penting ialah menganalisis struktur aktiviti kumpulan, yang merangkumi penerangan tentang fungsi setiap ahli kumpulan dalam aktiviti bersama ini. Pada masa yang sama, ciri yang sangat penting ialah struktur emosi kumpulan - struktur hubungan interpersonal, serta hubungannya dengan struktur fungsi aktiviti kumpulan. Dalam psikologi sosial, hubungan antara dua struktur ini sering dianggap sebagai hubungan antara hubungan "tidak formal" dan "formal".

Komponen penting ciri-ciri kedudukan individu dalam kumpulan ialah sistem “jangkaan kumpulan”. Istilah ini menunjukkan fakta mudah bahawa setiap ahli kumpulan bukan sahaja melaksanakan fungsinya di dalamnya, tetapi juga semestinya dilihat dan dinilai oleh orang lain. Khususnya, ini merujuk kepada fakta bahawa setiap jawatan, serta setiap peranan, dijangka melaksanakan fungsi tertentu, dan bukan sahaja senarai ringkasnya, tetapi juga kualiti prestasi fungsi ini. Kumpulan itu, melalui sistem pola tingkah laku yang diharapkan sepadan dengan setiap peranan, mengawal aktiviti ahlinya dengan cara tertentu. Dalam beberapa kes, percanggahan mungkin timbul antara jangkaan yang dimiliki oleh kumpulan berkenaan dengan mana-mana ahlinya dan tingkah laku sebenar mereka, dengan cara yang sebenar memenuhi peranannya. Agar sistem jangkaan ini dapat ditakrifkan, terdapat dua lagi pembentukan yang sangat penting dalam kumpulan: norma kumpulan dan sekatan kumpulan.
Norma kumpulan
Semua norma kumpulan adalah norma sosial, iaitu mewakili "penubuhan, model, piawaian apa yang sepatutnya, dari sudut pandangan masyarakat secara keseluruhan dan kumpulan sosial dan ahlinya. tingkah laku."

Dalam erti kata yang lebih sempit, norma kumpulan adalah peraturan tertentu yang dibangunkan oleh kumpulan, diterima olehnya, dan tingkah laku ahli-ahlinya mesti dipatuhi agar aktiviti bersama mereka dapat dilaksanakan. Oleh itu, norma melaksanakan fungsi pengawalseliaan berhubung dengan aktiviti ini. Norma kumpulan adalah berkaitan dengan nilai, kerana mana-mana peraturan boleh dirumuskan hanya berdasarkan penerimaan atau penolakan beberapa fenomena penting secara sosial. Nilai-nilai setiap kumpulan dibentuk atas dasar mengembangkan sikap tertentu terhadap fenomena sosial, ditentukan oleh tempat kumpulan ini dalam sistem hubungan sosial, pengalamannya dalam mengatur aktiviti tertentu.

Walaupun masalah nilai dikaji secara menyeluruh dalam sosiologi, untuk psikologi sosial adalah sangat penting untuk dipandu oleh beberapa fakta yang ditubuhkan dalam sosiologi. Yang paling penting daripada mereka adalah kepentingan yang berbeza dari pelbagai jenis nilai untuk kehidupan kumpulan, hubungan mereka yang berbeza dengan nilai masyarakat. Apabila kita bercakap tentang konsep yang agak umum dan abstrak, contohnya tentang kebaikan, kejahatan, kebahagiaan, dan lain-lain, maka kita boleh mengatakan bahawa pada tahap ini nilai adalah biasa kepada semua kumpulan sosial dan ia boleh dianggap sebagai nilai. masyarakat. Walau bagaimanapun, apabila beralih kepada penilaian fenomena sosial yang lebih khusus, contohnya, seperti buruh, pendidikan, budaya, kumpulan mula berbeza dalam penilaian yang diterima. Nilai-nilai kumpulan sosial yang berbeza mungkin tidak bertepatan antara satu sama lain, dan dalam kes ini sukar untuk bercakap tentang nilai-nilai masyarakat. Kekhususan sikap terhadap setiap nilai tersebut ditentukan oleh tempat kumpulan sosial dalam sistem hubungan sosial. Norma sebagai peraturan yang mengawal tingkah laku dan aktiviti ahli kumpulan, secara semula jadi, adalah berdasarkan secara khusus pada nilai kumpulan, walaupun peraturan tingkah laku harian mungkin tidak mempunyai sebarang kekhususan kumpulan itu termasuk kedua-dua norma yang sah secara umum dan yang khusus oleh kumpulan tertentu ini. Kesemuanya, diambil bersama, bertindak sebagai faktor penting dalam peraturan tingkah laku sosial, memastikan susunan kedudukan pelbagai kumpulan dalam struktur sosial masyarakat. Kekhususan analisis boleh dipastikan hanya jika hubungan antara dua jenis norma ini dalam aktiviti kehidupan setiap kumpulan dikenal pasti, dan dalam jenis masyarakat tertentu.

Pendekatan formal terhadap analisis norma kumpulan, apabila kajian eksperimen mendedahkan hanya mekanisme penerimaan atau penolakan individu terhadap norma kumpulan, tetapi bukan kandungannya, ditentukan oleh spesifik aktiviti, jelas tidak mencukupi. Adalah mungkin untuk memahami hubungan seseorang individu dengan kumpulan hanya dengan mengenal pasti norma kumpulan mana yang dia terima dan mana yang dia tolak, dan mengapa dia berbuat demikian. Semua ini mengambil makna yang istimewa apabila terdapat ketidaksepadanan antara norma dan nilai kumpulan dan masyarakat, apabila kumpulan itu mula memberi tumpuan kepada nilai yang tidak bertepatan dengan norma masyarakat.

Masalah penting ialah ukuran penerimaan norma oleh setiap ahli kumpulan: bagaimana individu menerima norma kumpulan, berapa banyak setiap daripada mereka menyimpang daripada memerhatikan norma ini, bagaimana norma sosial dan "peribadi" dikaitkan. Salah satu fungsi norma sosial (termasuk kumpulan) adalah tepat bahawa melalui mereka tuntutan masyarakat "ditujukan dan dikemukakan kepada seseorang sebagai individu dan ahli kumpulan, komuniti, masyarakat tertentu." Pada masa yang sama, adalah perlu untuk menganalisis sekatan - mekanisme di mana kumpulan "mengembalikan" ahlinya ke jalan pematuhan dengan norma. Sekatan boleh terdiri daripada dua jenis: insentif dan larangan, positif dan negatif. Sistem sekatan tidak direka untuk mengimbangi ketidakpatuhan, tetapi untuk memastikan pematuhan. Kajian tentang sekatan hanya masuk akal jika kumpulan tertentu dianalisis, kerana kandungan sekatan dikaitkan dengan kandungan norma, dan yang terakhir ditentukan oleh sifat kumpulan itu.

Oleh itu, set konsep yang dipertimbangkan, dengan bantuan penerangan sosio-psikologi kumpulan dijalankan, hanyalah grid konseptual tertentu, yang masih belum diisi dengan kandungan.
sambungan
--PAGE_BREAK--Jenis kumpulan sosial
Kumpulan sosial, seperti yang dinyatakan dalam "Kamus Ensiklopedia Sosiologi" (M., 1998), adalah "satu set individu yang disatukan oleh mana-mana ciri umum: kewujudan ruang dan temporal yang sama, aktiviti, ekonomi, demografi, psikologi dan ciri-ciri lain." Dalam sosiologi, terdapat kumpulan besar dan kecil.

"Kumpulan kecil difahami sebagai kumpulan kecil yang ahlinya disatukan oleh aktiviti sosial yang sama dan berada dalam komunikasi peribadi secara langsung, yang merupakan asas kepada kemunculan hubungan emosi, norma kumpulan dan proses kumpulan"

Kumpulan itu mesti ada nilai sendiri, iaitu sesuatu mesti bertindak sebagai pusat penyatuan (simbol, slogan, idea, dll.). Ini membawa kepada perkembangan dalam kumpulan rasa komuniti tertentu, yang dinyatakan dalam perkataan "kami". Kesedaran yang muncul tentang "kami" bertindak sebagai hubungan mental yang menggalakkan penyatuan ahli kumpulan tertentu dan merupakan asas kepada komuniti tindakan dan perpaduan kumpulan itu.

Pasukan adalah kes istimewa kumpulan kecil.

Manifestasi tertentu kumpulan kecil adalah kolektif.

Kecekapan sosio-ekonomi buruh, perkara lain adalah sama, secara langsung bergantung pada tahap kesepaduan pasukan.

Kesepaduan pasukan bermaksud kesatuan tingkah laku ahli-ahlinya, berdasarkan kepentingan bersama, orientasi nilai, norma, matlamat dan tindakan untuk mencapainya. Kesepaduan adalah ciri sosiologi yang paling penting dalam sesebuah pasukan. Pada dasarnya, ia adalah serupa dengan ciri ekonomi aktiviti pengeluarannya - produktiviti buruh. Di samping itu, ahli pasukan yang rapat, sebagai peraturan, tidak tergesa-gesa untuk meninggalkannya, i.e. kecairan berkurangan tenaga buruh.

Dalam orientasinya, kesepaduan pasukan boleh menjadi positif (berfungsi), i.e. tertumpu kepada matlamat dan objektifnya aktiviti buruh dan negatif (disfungsional), bertujuan untuk mencapai matlamat yang bertentangan dengan matlamat sosial dan matlamat aktiviti pengeluaran.

Perkara utama dalam mewujudkan pasukan yang padu ialah pemilihan orang berdasarkan kebetulan nilai hidup mereka mengenai aktiviti profesional dan aspek moral kewujudan manusia.
Tahap perpaduan pasukan
Terdapat tiga peringkat kohesi kolektif buruh, setiap daripada mereka sepadan dengan tahap tertentu perkembangannya.

Peringkat pertama - orientasi, yang sepadan dengan tahap pembangunan pasukan yang rendah - peringkat pembentukan. Tahap ini dicirikan oleh fakta bahawa persatuan orang yang mudah berubah menjadi kumpulan dengan matlamat bersama dan tugas, orientasi ideologi. Setiap ahli pasukan mengemudi pasukan baharu. Ini boleh menjadi orientasi matlamat dan orientasi diri. Orientasi yang disasarkan dijalankan oleh pengurus melalui pemilihan dan penempatan kakitangan, maklumat terperinci tentang matlamat dan objektif, rancangan dan keadaan aktiviti. Pada masa yang sama, adalah perlu untuk mengambil kira bagaimana pekerja baharu boleh menyesuaikan diri dengan pasukan yang dibentuk dan bekerjasama dengan baik. Adalah penting untuk meletakkan pekerja dengan betul di stesen kerja. Jika orang yang bersimpati antara satu sama lain mendapati diri mereka berada di tempat berjiran yang saling berkaitan secara teknologi, ini meningkatkan mood mereka dan meningkatkan kerja dan aktiviti kreatif mereka.

Setiap orang mempunyai idea peribadi mereka sendiri tentang rakan sekerja mereka dan bagaimana rupa pasukan mereka. Oleh itu, orientasi berorientasikan matlamat sentiasa dilengkapkan dengan orientasi kendiri.

Jika orientasi berorientasikan matlamat berlaku dalam pasukan, maka matlamat bersama majoriti ahli pasukan diubah menjadi keperluan dalaman mereka dan peringkat orientasi secara relatifnya digantikan dengan yang seterusnya.

Peringkat kedua - penyesuaian bersama, yang mewakili pembentukan sikap tingkah laku biasa di kalangan ahli pasukan. Sikap ini boleh dibentuk dalam dua cara: di bawah pengaruh pendidikan yang disasarkan seorang pemimpin dan melalui penyesuaian diri, hasil daripada peniruan dan pengenalan.

Peniruan ialah apabila seseorang secara tidak sedar mengamalkan cara tingkah laku orang lain, pandangan dan reaksi mereka terhadap situasi tertentu. Ini adalah cara yang paling tidak boleh dikawal untuk membentuk sikap, yang tidak selalu membawa kepada hasil yang positif.

Pengenalpastian adalah pematuhan sedar seseorang terhadap sebarang corak, norma dan piawaian tingkah laku, pengenalan (pengenalan) dengan mereka tentang peraturan tingkah lakunya sendiri. Dalam kes ini, orang itu sudah merenung kelakuan orang ini atau itu dan secara sedar menentukan sama ada dia harus bertindak dengan cara yang sama dalam situasi yang sama atau dengan cara lain.

Peringkat penyesuaian bersama sepadan dengan tahap purata pembangunan pasukan, yang dicirikan oleh penciptaan asetnya (kumpulan aktif).

Peringkat ketiga - kohesif, atau peringkat penyatuan, pasukan, peringkat kematangannya. Pemimpin bertindak di sini bukan sebagai kuasa luaran, tetapi sebagai orang yang paling sepenuhnya merangkumi matlamat pasukan. Dalam pasukan sebegini, hubungan tolong-menolong dan kerjasama diutamakan.

Bergantung pada tahap kesepaduan, terdapat tiga jenis pasukan:

· bersatu padu, atau disatukan, yang dicirikan oleh hubungan rapat ahli-ahlinya, perpaduan dan persahabatan, bantuan bersama yang berterusan. Komposisi pasukan sedemikian agak stabil. Pasukan sedemikian, sebagai peraturan, mempunyai petunjuk pengeluaran yang tinggi, disiplin buruh yang baik, dan aktiviti pekerja yang tinggi;

· terputus-putus (loosely united), yang terdiri daripada beberapa kumpulan sosio-psikologi yang tidak mesra antara satu sama lain dan mempunyai pemimpin sendiri. Penunjuk kumpulan, tahap disiplin pengeluaran, orientasi nilai, dan aktiviti kumpulan sedemikian sangat berbeza;

· tidak bersatu (konflik) - pada dasarnya sebuah pasukan formal, di mana setiap orang bersendirian, tidak ada hubungan mesra peribadi antara ahlinya, mereka dihubungkan oleh hubungan rasmi semata-mata. Dalam pasukan sedemikian, konflik sering timbul dan terdapat pusing ganti kakitangan yang tinggi.

Perlu diingat bahawa proses penyatuan dan pembangunan tenaga kerja adalah proses yang boleh diterbalikkan. Dalam keadaan tertentu, ia boleh berhenti malah bertukar menjadi proses yang bertentangan dengan dirinya sendiri - menjadi proses pereputan. Sebabnya mungkin perubahan dalam ketua atau komposisi pasukan, matlamat aktivitinya, tahap keperluan, atau sebarang perubahan lain dalam situasi kerja.

Proses kesepaduan tenaga kerja diuruskan dengan mempengaruhi faktor-faktor yang menentukan kesepaduan.

Faktor umum (luaran) termasuk sifat hubungan sosial, tahap perkembangan kemajuan saintifik dan teknologi, ciri mekanisme aktiviti ekonomi, dan khusus (dalaman) - tahap organisasi dan pengurusan pengeluaran dalam pasukan itu sendiri, iklim sosio-psikologi, komposisi peribadi.

Hubungan dalam pasukan dan perpaduannya sebahagian besarnya bergantung pada sifat ahli pasukan itu sendiri, apakah kualiti peribadi mereka dan budaya komunikasi, yang ditunjukkan dalam tahap kemesraan emosi, simpati atau antipati. Kolektif kerja terbentuk daripada pekerja individu yang dikurniakan sifat mental yang berbeza dan memiliki ciri sosial yang berbeza. Dengan kata lain, ahli kolektif kerja adalah wakil dari perangai yang berbeza, jantina, umur dan kumpulan etnik, mempunyai tabiat, pandangan, minat yang berbeza, yang pada asasnya adalah persamaan atau perbezaan kedudukan sosial mereka.

Penguasaan kualiti peribadi tertentu di kalangan ahli pasukan mempengaruhi hubungan yang berkembang dalam pasukan, sifat keadaan mentalnya, memberikannya ciri tertentu yang boleh menyumbang atau menghalang perpaduannya. Mereka terutamanya menghalang perpaduan pasukan sifat negatif watak: sentuhan, iri hati, kebanggaan yang menyakitkan.
sambungan
--PAGE_BREAK--Peranan sosial
Tingkah laku sosial seseorang individu banyak berkait dengan peranannya. Konsep "peranan" dalam psikologi sosial bermaksud fungsi sosial personaliti, cara tingkah laku yang sesuai dengan norma yang diterima bergantung kepada status (kedudukannya) dalam sistem hubungan interpersonal. Pemahaman ini disebabkan oleh fakta bahawa dalam keadaan yang sama (contohnya, di perusahaan yang sama), pekerja yang menduduki jawatan yang sama berkelakuan dalam proses buruh dengan cara yang sama mengikut keperluan pengeluaran, i.e. tingkah laku buruh mereka dikawal oleh dokumen yang berkaitan (peraturan, huraian kerja dll.). Dengan kata lain, peranan adalah pola tingkah laku yang stabil yang dihasilkan semula oleh orang yang mempunyai status (kedudukan) yang sama dalam sistem sosial. Oleh itu, peranan itu mencerminkan aspek tingkah laku tipikal sosial.

Berdasarkan definisi di atas, peranan sosial melaksanakan dua fungsi:

1) menunjukkan kepada seseorang cara berkelakuan dalam kedudukan tertentu (pelajar, pelanggan di kedai, penumpang dalam bas, anak lelaki dalam keluarga, dll.);

2) membentuk jangkaan tertentu pasangan daripada tingkah laku pelakunya, yang seterusnya, menentukan tingkah laku tindak balas pasangan. Peranan fungsian setiap ahli pasukan kerja ditentukan; huraian kerja (jurujual, mandor, dsb.) yang mencerminkan tugas, hak, tanggungjawab pekerja, hubungan rasminya dengan ahli pasukan lain, serta keperluan asas untuknya. kualiti profesional. Penerangan kerja yang terperinci dan jelas adalah asas untuk pemahaman dan asimilasi yang mencukupi tentang peranan berfungsi. Walau bagaimanapun, seperti yang ditunjukkan oleh keputusan penyelidikan sosiologi, peraturan terperinci tentang aktiviti berfungsi pekerja tidak selalu wajar, i.e. arahan itu harus mewujudkan tahap kebebasan tertentu untuk pekerja, peluang untuk menunjukkan inisiatif dan kreativiti.

Perkara di atas membolehkan kita mendedahkan struktur ( struktur dalaman) peranan sosial. Ia termasuk elemen berikut:

1) preskripsi peranan (norma tingkah laku sosial dan kumpulan, keperluan profesion tertentu, kedudukan, dll.);

2) jangkaan peranan;

3) tingkah laku peranan (iaitu, memainkan peranan);

4) penilaian tingkah laku peranan;

5) sekatan (sekiranya gagal memenuhi peranan). Elemen utama struktur, yang membolehkan kita menjelaskan mengapa orang yang berbeza melaksanakan peranan yang sama, sebagai contoh, pengurus baris (pengurus) dalam perusahaan, secara berbeza, adalah konsep "tingkah laku peranan".

Gaya kepimpinan memainkan peranan utama dalam pembentukan dan perpaduan sesebuah pasukan. Pemimpin dalam dirinya aktiviti harian mesti mengambil kira bahawa pekerjanya mempunyai watak yang berbeza, kualiti sosio-psikologi, pendidikan umum dan latihan khas yang berbeza. Ini memerlukan dia untuk mengkaji watak mereka, keupayaan untuk memilih cara untuk mempengaruhi seseorang bergantung pada sifat watak mereka, aktiviti tertentu, ciri sosial. Tidak semua pakar boleh menjadi pemimpin yang baik.

Dalam hal ini, ia menjadi sangat relevan untuk menentukan tahap pematuhan kualiti peribadi dan perniagaan pengurus dengan keperluan fungsian.

Dalam proses pembinaan pasukan, proses komunikasi memainkan peranan yang penting.

Komunikasi- keperluan manusia, syarat yang paling penting untuk aktiviti kerjanya, kekuatan yang mengatur dan menyatukan pasukan.

Komunikasi sebagai cara menyatukan pasukan kerja melaksanakan fungsi kognitif, komunikatif dan kawal selia.

Fungsi kognitif ialah ahli pasukan atau kumpulan, apabila berkomunikasi, bertukar maklumat tentang diri mereka, rakan seperjuangan, cara dan kaedah menyelesaikan tugas yang diberikan kepada mereka. Dalam proses pertukaran sedemikian, setiap ahli pasukan mempunyai peluang untuk mengetahui lebih lanjut teknik yang berkesan dan kaedah kerja, kaitkan gaya individu anda dalam pelaksanaannya dengan yang umum dan laksanakan kerja anda dengan cara yang mematuhi peraturan dan kaedah yang diterima pakai dalam pasukan ini. Dan ini membentuk perpaduan buruh yang diperlukan untuk fungsi normal pasukan.

Fungsi komunikatif ialah ahli pasukan, dengan berkomunikasi, membentuk keadaan emosi kolektif mereka sendiri dan umum. Emosi adalah tindak balas seseorang terhadap kerengsaan tertentu. Dalam proses komunikasi, lahirlah pelbagai jenis emosi. Komunikasi boleh disertai dengan kesan simpati, keterlibatan, persefahaman bersama dan menyumbang kepada pelepasan emosi keadaan seseorang, tetapi ia juga boleh mewujudkan tahap ketegangan emosi tertentu, halangan psikologi berat sebelah, penolakan, pengasingan.

Fungsi pengawalseliaan ditunjukkan dalam pengaruh ahli pasukan terhadap rakan sekerja mereka, pada tingkah laku, tindakan, aktiviti, dan sistem orientasi nilai mereka. Ia mengawal selia interaksi ahli pasukan dan membentuk perhubungan ke tahap yang lebih besar secara menegak (dalam sistem pengurus-bawahan). Pemimpin memainkan peranan penting dalam membentuk hubungan ini. Keberkesanan pengaruhnya terhadap pasukan sebahagian besarnya bergantung pada organisasi komunikasi dengan orang bawahan. Pemimpin mestilah tidak berat sebelah dan sama-sama menuntut dan menuntut dengan semua orang bawahan. Tetapi ketepatan berfungsi apabila ia difikirkan secara organisasi, dibenarkan secara psikologi dan dinyatakan dalam bentuk yang sepadan dengan piawaian moral. Pasukan yang biadap dan jeritan bukan sahaja tidak menyumbang kepada penyelesaian berkesan urusan bersama dan perpaduan pasukan, tetapi juga mewujudkan komplikasi baharu, menjengkelkan dan memecahbelahkan ahlinya.

Walau bagaimanapun, masalah membentuk hubungan dalam pasukan dan perpaduannya harus dipertimbangkan bukan sahaja melalui sistem hubungan pemimpin-subordinat, tetapi juga pengurus bawahan. Orang bawahan tahu bagaimana seorang pemimpin sepatutnya dan bagaimana dia harus membina hubungannya dengan orang bawahan: ikuti peraturan komunikasi tertentu, mengambil kira ciri individu orang bawahan, keadaan kesihatan mereka, mood, dll. Ini terpakai sepenuhnya kepada orang bawahan. Selalunya, tuntutan pengurus terhadap orang bawahan dianggap oleh yang terakhir sebagai kekejaman, tidak berperasaan, dan mengomel.

Pelaksanaan fungsi yang dipertimbangkan membentuk sistem perhubungan tertentu dalam pasukan, yang dibahagikan kepada formal(perniagaan, rasmi) dan tidak formal(peribadi, tidak formal). Hubungan formal berkembang antara orang apabila mereka melaksanakan peranan pengeluaran tertentu. Mereka mencerminkan hubungan fungsional antara pegawai, pekerja pelbagai kategori dan kelayakan, pengurus dan orang bawahan mereka berdasarkan norma, piawaian, hak dan tanggungjawab. Kandungan hubungan formal ialah saling teliti, tanggungjawab, kerjasama setiakawan, dan tolong-menolong.

Dalam setiap kolektif kerja, bersama-sama dengan hubungan formal, terdapat hubungan tidak formal, struktur mikro pasukan. Ia juga timbul semasa hubungan fungsional antara ahli pasukan, tetapi berdasarkan kualiti peribadi individu mereka dan dinyatakan dalam penilaian kualiti ini. Hubungan ini boleh timbul antara kawan dan lawan, kawan dan orang yang tidak baik, baik mengenai majlis rasmi dan tidak rasmi. Asas perhubungan tidak formal ialah tarikan dan penolakan, tarikan dan penolakan, simpati dan antipati.

Hubungan formal dan tidak formal adalah dalam hubungan dan interaksi yang rapat. Hubungan formal boleh menimbulkan hubungan tidak formal, melambatkan atau mempercepatkan proses perkembangan mereka, dan memberikan arah dan watak sosial tertentu. Hubungan tidak formal, seterusnya, boleh mempengaruhi secara aktif hubungan formal, memperoleh watak yang stabil dan berkembang menjadi yang formal. Mereka boleh melengkapkan, menentukan, menyumbang kepada matlamat hubungan formal, mereka boleh bersikap acuh tak acuh, tidak peduli kepada mereka, atau mereka boleh bercanggah dengan matlamat ini.

Adalah sangat penting bahawa hubungan tidak formal bukan sahaja tidak bercanggah dengan yang formal, tetapi berfungsi sebagai pelengkap semula jadi mereka, dan dalam hal ini banyak bergantung kepada ketua pasukan. Pengurus adalah pemimpin formal, dan orang bawahannya boleh bersatu dalam kumpulan tidak formal, yang akan mempunyai pemimpin tidak formal mereka sendiri. Dan jika pemimpin sudah cukup akal fikiran dan pengalaman, maka dia akan cuba memenangi kepercayaan pemimpin tidak formal dan melaluinya mempengaruhi tingkah laku ahli kumpulan tidak formal.
--PAGE_BREAK--Iklim sosio-psikologi dalam pasukan
Kesepaduan tenaga kerja bergantung pada iklim sosio-psikologi yang mencirikan wajah sosial pasukan dan potensi pengeluarannya.

Kualiti iklim sosio-psikologi dalam pasukan menentukan sikap pemimpin terhadap masyarakat secara keseluruhan, terhadap organisasinya dan terhadap setiap orang secara individu. Jika, dalam pemahamannya, seseorang diwakili sebagai sumber, bahan mentah dan asas pengeluaran, maka pendekatan sedemikian tidak akan memberikan hasil yang diinginkan dalam proses pengurusan, akan berlaku ketidakseimbangan dan kekurangan atau pengiraan semula sumber untuk melaksanakan a tugas tertentu.

Di bawah iklim sosio-psikologi kolektif kerja harus difahami sebagai sistem hubungan sosio-psikologi, mencerminkan integrasi subjektif pekerja individu dan kumpulan sosial untuk mencapai matlamat pengeluaran bersama. Ini adalah keadaan dalaman pasukan yang terbentuk hasil daripada aktiviti bersama ahli-ahlinya dan interaksi interpersonal mereka. Iklim sosio-psikologi bergantung kepada gaya aktiviti pasukan dan sikap ahli pasukan terhadapnya, ciri-ciri persepsi mereka antara satu sama lain (penilaian, pendapat, reaksi terhadap kata-kata dan tindakan), perasaan yang saling berpengalaman (suka, tidak suka, empati, simpati), perpaduan psikologi (keperluan bersama, minat, cita rasa, orientasi nilai, tahap konflik, sifat kritikan dan kritikan diri), dsb.

Pengaruh iklim sosio-psikologi terhadap perpaduan dan pembangunan pasukan boleh menjadi dua kali ganda - merangsang dan menghalang, yang merupakan asas pembezaannya kepada yang menguntungkan (sihat) dan tidak menguntungkan (tidak sihat).

Ciri-ciri berikut boleh menjadi kriteria untuk iklim sosio-psikologi yang menggalakkan:

pertama, pada tahap kesedaran kolektif:

· penilaian positif terhadap aktiviti pengeluaran anda;

· suasana optimistik yang wujud dalam kehidupan pasukan;

· kedua, pada tahap tingkah laku:

· sikap teliti, proaktif ahli pasukan terhadap tugas mereka;

· tahap konflik yang rendah dalam perhubungan interpersonal;

· ketidakhadiran atau pusing ganti kakitangan yang tidak penting.

Dalam pasukan di mana kepentingan iklim sosio-psikologi dipandang remeh, hubungan tegang antara orang berkembang, ditunjukkan dalam konflik yang kerap.

Mewujudkan iklim psikologi yang menggalakkan dalam pasukan

Pengurusan pasukan adalah gabungan sains dan seni. Dari sudut pandangan pengurusan Amerika, intipati pengurusan adalah untuk melakukan kerja bukan dengan tangan sendiri, tetapi dengan tangan orang lain. Malah, tugas yang lebih sukar ialah membuat bukan sahaja tangan orang lain berfungsi, tetapi juga kepala orang lain. Oleh itu, adalah tidak munasabah untuk bergantung hanya pada diri sendiri, menganggap diri anda maha mengetahui dan mampu melakukan segala-galanya. Anda tidak boleh melakukan sendiri apa yang boleh dan patut dilakukan oleh orang bawahan (kecuali dalam kes contoh peribadi)

Pelaksanaan setiap tugas mesti dipantau dan dinilai (bentuk kawalan tidak boleh totalitarian); kekurangan kawalan boleh menyebabkan pekerja percaya bahawa kerja yang dilakukannya adalah tidak perlu. Tidak perlu menukar kawalan menjadi jagaan kecil.

Jika penyelesaian bebas kepada masalah yang dicadangkan oleh pekerja pada dasarnya tidak bercanggah dengan pandangan pengurusan, tidak perlu membelenggu inisiatif pekerja dan berhujah mengenai perkara kecil.

Pencapaian dan inisiatif setiap pekerja harus segera diraikan. Anda boleh mengucapkan terima kasih kepada orang bawahan dengan kehadiran pekerja lain. Seseorang digalakkan oleh penilaian positif terhadap tindakannya dan kecewa jika kejayaan dalam kerjanya tidak disedari dan dihargai.

Apabila seorang pekerja ternyata lebih berbakat dan berjaya daripada pengurusnya dalam beberapa cara, ini bukanlah sesuatu yang negatif; reputasi baik orang bawahan adalah pujian untuk pemimpin dan dikreditkan kepadanya.

Jangan menegur orang bawahan dengan lembut yang telah melakukan kesalahan kecil di hadapan orang lain, pekerja atau orang bawahan; mengaibkan seseorang bukanlah cara terbaik untuk mendidik.

Tidak ada gunanya mengkritik orang. Lebih membina adalah kritikan terhadap kesilapan mereka, menunjukkan dari apa kekurangan kesilapan tersebut mungkin berlaku. Dan lebih-lebih lagi, tidak perlu menunjukkan kekurangan ini pada seseorang - dia mesti membuat semua kesimpulan sendiri.

DALAM situasi konflik Penggunaan kata-kata kasar dan menghina akan merosakkan (jika keadaan boleh diselesaikan tanpa mereka).

Sangat penting: percikan rasa hormat dan, lebih-lebih lagi, simpati, yang ditanam oleh pemimpin dalam jiwa orang bawahan mampu memberi tenaga kepadanya untuk kerja kreatif, tanpa mementingkan diri, tanpa mengira masa.

Perumusan pemikiran anda yang tepat: cara bercakap menunjukkan celik profesional, kecekapan pengurusan, budaya umum. Pemikiran yang digariskan dan dirumus dengan mudah menggalakkan komunikasi dan menghapuskan potensi konflik yang disebabkan oleh salah faham.

Teguran yang dibuat dengan betul menghilangkan kerengsaan yang tidak perlu. Kadangkala adalah berguna untuk membuat ulasan dalam bentuk soalan: "Adakah anda fikir terdapat kesilapan yang dibuat di sini?" atau “Apa pendapat anda...”

Keupayaan seorang pengurus untuk mempertahankan kepentingan seluruh pasukan dan setiap orang bawahannya adalah ubat yang baik memperoleh kuasa dan menyatukan pekerja menjadi satu kumpulan.

Kepercayaan dan ketidakpercayaan adalah kualiti personaliti yang paling penting di mana iklim sosio-psikologi dalam pasukan bergantung. Keterlaluan, mudah tertipu membezakan orang yang tidak berpengalaman dan mudah terdedah. Mereka sukar untuk menjadi pemimpin yang baik. Tetapi perkara yang paling teruk adalah syak wasangka semua orang. Ketidakpercayaan seorang pemimpin hampir selalu menimbulkan ketidakpercayaan kepada orang bawahan. Dengan menunjukkan ketidakpercayaan orang, seseorang hampir selalu mengehadkan kemungkinan persefahaman bersama, dan oleh itu keberkesanan aktiviti kolektif.

Perwakilan kuasa merangsang perkembangan kebolehan, inisiatif, kebebasan dan kecekapan orang bawahan. Delegasi selalunya memberi kesan positif terhadap motivasi pekerja dan kepuasan kerja.

Keseluruhan di bawah konflik merujuk kepada perlanggaran tindakan pekerja yang berlawanan arah yang disebabkan oleh minat, pandangan dan aspirasi yang berbeza. Konflik datang dengan ketegangan dalam perhubungan.

Punca konflik yang kerap berlaku ialah:

· kelemahan dalam organisasi catuan dan imbuhan. Keselesaan rohani manusia sebahagian besarnya bergantung pada tahap pelaksanaan prinsip keadilan sosial. Adalah sangat penting bahawa pekerja yang bekerja lebih baik menerima lebih banyak.

· kelemahan dalam organisasi pengurusan yang disebabkan oleh ketidakcekapan pengurus, percanggahan antara keperibadiannya dan tahap kematangan pasukan; pendidikan moralnya yang tidak mencukupi, serta budaya psikologi yang rendah.

· ketidaksempurnaan pasukan itu sendiri atau ahli individunya: kekurangan disiplin yang sedar, yang menghalang kerja ketua dan pembangunan keseluruhan pasukan; ketegaran dan inersia semasa dalam struktur aktiviti pasukan, yang membawa kepada penentangan hebat terhadap inovasi, hubungan tidak sihat antara pekerja tetap dan pendatang baru; ketidakserasian psikologi dan moral ahli pasukan individu, pemindahan kemalangan peribadi, masalah individu kepada hubungan dalam kerja kolektif, dsb.

Perpaduan pasukan melibatkan, pertama sekali, mengenal pasti punca konflik dan menjalankan kerja pencegahan yang sesuai, yang boleh dijalankan dalam bidang berikut:

· menambah baik organisasi dan keadaan kerja, memastikan irama dan penyelarasan ketat proses pengeluaran, yang memberikan kepuasan moral pekerja dengan kerja mereka;

· pemilihan kakitangan dan penempatan kakitangan yang betul, dengan mengambil kira ciri sosio-profesional mereka dan keserasian psikologi, yang mengurangkan kemungkinan konflik;

· perkembangan kritikan dan kritikan diri, dsb.

Walau bagaimanapun, adalah mustahil untuk mengelak sepenuhnya konflik dalam pasukan. Sebagai peraturan, tiada pasukan boleh melakukannya tanpa konflik. Selain itu, konflik mempunyai kesan negatif dan positif. Mereka membantu ahli pasukan mengenali satu sama lain, memperoleh pemahaman yang lebih lengkap tentang jangkaan dan tuntutan bersama, dan pentadbiran - tentang kekurangan dalam organisasi kerja, kehidupan seharian dan pengurusan pengeluaran. Oleh itu, pertembungan pandangan dan pendirian pihak yang berkonflik amat penting agar tidak menjarakkan mereka antara satu sama lain, supaya isu-isu kontroversi diselesaikan dan tidak lagi menjadi kontroversi, agar konflik tidak mengambil jalan yang merosakkan. Dalam hal ini, tingkah laku mereka yang berkonflik, budaya konflik, memperoleh kepentingan yang istimewa.
--PAGE_BREAK--Konflik dalam organisasi. Jenis dan kaedah penyelesaian mereka.
Istilah "konflik" mempunyai banyak definisi yang berbeza. Dalam sains pengurusan, konflik dianggap sebagai kekurangan persetujuan antara dua pihak atau lebih. Subjek konflik boleh menjadi individu, kumpulan kecil, atau keseluruhan pasukan.

Konflik boleh melibatkan kedua-dua ahli pasukan dan unit pengeluaran individu (jabatan buruh dan upah dan jabatan perancangan), unit pengeluaran dan mana-mana ahli pasukan (biro peraturan teknikal dan pekerja), ahli pasukan individu (pengurus dan bawahan, pekerja dan pekerja). Konflik yang paling biasa berlaku antara ahli pasukan individu, i.e. konflik interpersonal adalah pertembungan aktif pertimbangan, penilaian, kedudukan yang berbeza, disertai dengan pergolakan aktif orang, herotan idea tentang satu sama lain, dan perkembangan hubungan permusuhan dan permusuhan.

Kesusasteraan saintifik mengenal pasti pendekatan yang berbeza kepada intipati dan penilaian konflik. Dari sudut pandangan pengarang yang tergolong dalam sekolah pengurusan saintifik, berdasarkan teori birokrasi Weber, konflik adalah fenomena negatif dalam aktiviti pengurusan. Konflik harus dielakkan jika ia timbul, ia harus diselesaikan dengan segera. Pendekatan konflik ini adalah berdasarkan idea organisasi sebagai satu set tugas, prosedur, dan peraturan interaksi tertentu. pegawai dan struktur rasional dibangunkan. Mekanisme sedemikian menghapuskan syarat konflik dan membawa kepada penyelesaian masalah tanpa konflik.

Pengarang yang tergolong dalam sekolah "hubungan manusia" juga percaya bahawa konflik boleh dan harus dielakkan. Mereka membenarkan kemungkinan percanggahan antara matlamat individu dan matlamat organisasi, keupayaan seseorang dan kumpulan pemimpin yang berbeza, dsb. Tetapi dari sudut pandangan konsep "hubungan manusia", konflik adalah tanda prestasi organisasi yang tidak berkesan dan pengurusan yang lemah.

Pendekatan moden terhadap intipati konflik menganggapnya sebagai perkara yang tidak dapat dielakkan, malah dalam beberapa kes, elemen penting dalam aktiviti organisasi. Selalunya konflik ada watak negatif. Kadangkala ia boleh mengganggu memenuhi keperluan individu dan mencapai matlamat organisasi secara keseluruhan. Tetapi dalam banyak situasi, konflik membantu untuk mengeluarkan kepelbagaian sudut pandangan, memberi maklumat tambahan, membantu mengenal pasti lebih banyak alternatif atau masalah. Ini menjadikan proses membuat keputusan kumpulan lebih cekap dan juga memberi peluang kepada orang ramai untuk meluahkan fikiran mereka dan memenuhi keperluan peribadi mereka untuk dihormati dan berkuasa. Ia juga boleh membawa kepada pelaksanaan pelan, strategi dan projek yang lebih berkesan, kerana sudut pandangan yang berbeza mengenai dokumen ini dibincangkan sebelum ia benar-benar dilaksanakan.

Jadi, konflik boleh berfungsi dan membawa kepada peningkatan prestasi dalam organisasi. Atau ia mungkin tidak berfungsi dan membawa kepada penurunan kepuasan peribadi, kerjasama kumpulan dan keberkesanan organisasi. Peranan konflik bergantung pada sejauh mana ia diuruskan dengan berkesan. Untuk menguruskan konflik, adalah perlu untuk menentukan berlakunya situasi konflik.

Sastera saintifik mengenal pasti pelbagai jenis konflik. Sebagai contoh, Meskon, Albert, Khedouri membezakan empat jenis konflik utama: intrapersonal, interpersonal, konflik antara individu dan kumpulan, dan konflik antara kumpulan.

Konflik intrapersonal adalah jenis konflik yang istimewa. Salah satu bentuk yang paling biasa ialah konflik peranan. Intipatinya terletak pada fakta bahawa seseorang dibentangkan dengan tuntutan yang bercanggah mengenai apa yang sepatutnya menjadi hasil kerjanya. Juga, konflik seperti itu mungkin timbul akibat fakta itu keperluan pengeluaran tidak konsisten dengan keperluan atau nilai peribadi seseorang. Di samping itu, konflik intrapersonal mungkin merupakan tindak balas kepada beban kerja yang berlebihan atau beban kerja yang rendah.

Konflik interpersonal adalah jenis konflik yang paling biasa. Ia menunjukkan dirinya dalam cara yang berbeza dalam organisasi. Selalunya, ini adalah perjuangan di kalangan pengurus untuk sumber, modal, buruh, kelulusan projek, dll. Setiap daripada mereka cuba meyakinkan pengurus kanan untuk menerima pandangannya. Konflik interpersonal juga boleh menjelma sebagai pertembungan personaliti.

Orang yang mempunyai sifat, pandangan dan nilai yang berbeza kadangkala tidak dapat bergaul antara satu sama lain, kerana pandangan dan matlamat mereka pada asasnya berbeza antara satu sama lain. Konflik antara individu dan kumpulan timbul apabila individu mengambil kedudukan yang berbeza daripada kumpulan. Semasa proses pengeluaran, norma tingkah laku dan prestasi tertentu ditetapkan dalam kumpulan. Setiap orang mesti mematuhinya untuk diterima oleh kumpulan tidak formal, dan dengan itu memenuhi keperluan sosial mereka. Tetapi jika jangkaan kumpulan bercanggah dengan jangkaan individu, konflik mungkin timbul.

Konflik yang sama mungkin timbul berdasarkan tanggungjawab kerja pengurus: antara keperluan untuk memastikan produktiviti yang mencukupi dan pematuhan kepada peraturan dan prosedur organisasi. Seorang pengurus mungkin terpaksa mengambil tindakan tatatertib yang mungkin tidak disenangi oleh orang bawahan.

Konflik antara kumpulan timbul akibat fakta bahawa mana-mana organisasi terdiri daripada banyak kumpulan, sama ada formal dan tidak formal. Kumpulan tidak formal mungkin percaya bahawa kumpulan pengurusan tidak melayan mereka secara adil dan berhasrat untuk mengurangkan kecekapan buruh.

Dalam karya saintis Rusia dan asing, jenis konflik juga ditakrifkan bergantung kepada punca konflik. Sebab utama ialah: sumber terhad untuk dikongsi, saling bergantung dalam tugas, perbezaan matlamat, perbezaan idea dan nilai, perbezaan tingkah laku, tahap pendidikan, dan komunikasi yang lemah.

Walaupun dalam organisasi terbesar, sumber sentiasa terhad. Pengurus mesti memutuskan cara memperuntukkan bahan, sumber manusia dan kewangan di kalangan kumpulan yang berbeza untuk mencapai matlamat organisasi dengan paling berkesan. Memperuntukkan bahagian sumber yang lebih besar kepada satu kumpulan bermakna yang lain akan menerima kurang daripada jumlah keseluruhan. Oleh itu, keperluan untuk berkongsi sumber hampir selalu membawa kepada pelbagai jenis konflik.

Dalam organisasi, jika seseorang atau kumpulan bergantung kepada orang atau kumpulan lain untuk menyelesaikan tugas, terdapat juga potensi konflik untuk timbul.

Potensi konflik meningkat apabila organisasi menjadi lebih khusus dan dibahagikan kepada jabatan. Ini berlaku kerana unit khusus merumuskan matlamat mereka sendiri dan boleh memberi lebih perhatian untuk mencapainya daripada matlamat keseluruhan organisasi.

Idea situasi tertentu bergantung pada keinginan untuk mencapai matlamat tertentu. Daripada menilai situasi secara objektif, orang mungkin hanya mempertimbangkan pandangan, alternatif dan aspek situasi yang mereka percaya sesuai dengan keperluan kumpulan dan peribadi mereka. Oleh itu, perbezaan dalam nilai adalah punca konflik yang sangat biasa.

Perbezaan dalam tingkah laku dan pengalaman hidup juga boleh meningkatkan kemungkinan konflik. Sebagai contoh, orang yang mempunyai ciri keperibadian yang menjadikan mereka autoritarian, dogmatik, dan tidak peduli terhadap harga diri orang lain lebih cenderung untuk terlibat dalam konflik. Perbezaan dalam pengalaman hidup, nilai, pendidikan, kekananan, umur dan ciri-ciri sosial mengurangkan tahap persefahaman dan kerjasama antara perwakilan unit yang berbeza.

Komunikasi yang tidak memuaskan dan pemindahan maklumat yang lemah boleh menjadi punca dan akibat konflik. Ia boleh bertindak sebagai pemangkin konflik, menghalang individu atau kumpulan daripada memahami situasi atau pandangan orang lain. Masalah komunikasi biasa lain yang menyebabkan konflik ialah kriteria kualiti yang samar-samar, ketidakupayaan untuk menentukan dengan tepat tanggungjawab kerja semua pekerja dan jabatan, dan pembentangan keperluan kerja yang saling eksklusif.

Seperti yang dinyatakan sebelum ini, konflik boleh membawa kesan positif dan negatif. Akibat positif konflik adalah, pertama, masalah diselesaikan dengan cara yang boleh diterima oleh semua pihak, dan akibatnya, pekerja berasa terlibat dalam menyelesaikan masalah. Ini meminimumkan kesukaran dalam melaksanakan keputusan yang dibuat - permusuhan, terpaksa bertindak bertentangan dengan kehendak. Satu lagi akibat positif konflik ialah pihak-pihak lebih bersedia untuk bekerjasama dalam situasi konflik masa depan. Konflik juga boleh mengurangkan kesesuaian dan inersia pemikiran, apabila orang bawahan tidak menyatakan idea yang bercanggah dengan idea pemimpin mereka.

Akibat negatif konflik:

1. ketidakpuasan hati, keadaan kurang baik semangat, pusing ganti kakitangan dan penurunan produktiviti.

2. kurang kerjasama pada masa hadapan

3. kesetiaan individu yang kuat kepada kumpulan dan peningkatan persaingan yang tidak produktif dengan kumpulan lain dalam organisasi.

4. membezakan matlamat seseorang dengan matlamat kumpulan lain, baik positif mahupun negatif

5. mengurangkan interaksi antara pihak yang berkonflik

6. Peningkatan permusuhan antara mereka apabila komunikasi berkurangan

7. memberi nilai yang lebih besar memenangi konflik daripada menyelesaikan masalah sebenar

Akibat konflik ditentukan oleh keberkesanan pengurusan konflik. Sastera saintifik menerangkan pelbagai cara pengurusan konflik. Albert, Meskon, Khedouri membahagikan mereka kepada dua kategori: struktur dan interpersonal. Terdapat empat kaedah struktur untuk menyelesaikan konflik - menjelaskan keperluan kerja, menggunakan mekanisme penyelarasan dan penyepaduan, mewujudkan matlamat bersepadu seluruh organisasi, dan menggunakan sistem ganjaran.

Menurut saintis Amerika yang disebutkan di atas, menjelaskan keperluan pekerjaan adalah kaedah pengurusan terbaik untuk mencegah akibat negatif konflik.

Pengurus mesti menerangkan kepada setiap pekerja dan jabatan prestasi yang diharapkan daripada mereka. Apakah kuasa dan tanggungjawab yang mereka ada, apakah prosedur dan peraturan kerja yang wujud.

Kaedah lain untuk menguruskan situasi konflik ialah penggunaan mekanisme penyelarasan. Contoh mekanisme sedemikian: rantaian perintah, mewujudkan hierarki autoriti, yang menyelaraskan interaksi orang, membuat keputusan dan aliran maklumat dalam organisasi.

Jika bawahan mempunyai perselisihan faham, konflik boleh dielakkan dengan meminta ketua bersama mereka membuat keputusan.

Kaedah pengurusan konflik seterusnya ialah penubuhan matlamat menyeluruh seluruh organisasi. Pelaksanaan matlamat ini yang berkesan memerlukan usaha kolaboratif individu, kumpulan atau jabatan. Idea yang terkandung dalam matlamat tertinggi ini adalah untuk menyatukan usaha semua peserta dalam aktiviti dan menundukkan mereka kepada satu tugas. Oleh itu, keselarasan tindakan semua kakitangan dicapai.

Kaedah menguruskan situasi konflik juga merupakan penciptaan sistem ganjaran. Orang yang memberi sumbangan istimewa kepada pencapaian matlamat bersama, membantu kumpulan lain dalam organisasi, harus diberi ganjaran dengan kesyukuran, bonus, pengiktirafan atau kenaikan pangkat.

Antara gaya interpersonal penyelesaian konflik ialah: mengelak, melicinkan, paksaan, tolak ansur dan penyelesaian masalah.

Gaya mengelak menunjukkan bahawa seseorang cuba mengelakkan konflik, tidak masuk ke dalam situasi yang mencetuskan kemunculan percanggahan, dan tidak memasuki perbincangan tentang isu yang penuh dengan perselisihan faham.

Gaya melicinkan dicirikan oleh hakikat bahawa pemimpin cuba untuk tidak mengeluarkan tanda-tanda konflik dan kepahitan, menarik kepada perpaduan.

Gaya paksaan dikuasai oleh percubaan untuk memaksa orang ramai menerima pandangan mereka pada apa jua kos. Seseorang yang menggunakan gaya ini cenderung untuk menjadi agresif dan menyalahgunakan kuasa mereka. Kelemahan gaya ini ialah ia menindas inisiatif orang bawahan dan membawa kepada mengabaikan faktor penting.

Gaya kompromi dicirikan dengan menerima pandangan pihak lain, tetapi hanya pada tahap tertentu. Keupayaan untuk berkompromi adalah paling berharga dalam situasi pengurusan, kerana ia meminimumkan permusuhan dan memungkinkan untuk menyelesaikan konflik dengan cepat. Tetapi menggunakan kompromi pada awal konflik boleh menghalang pertimbangan yang teliti terhadap masalah dan mengurangkan bilangan alternatif.

Gaya penyelesaian masalah adalah salah satu daripada mengiktiraf perbezaan pendapat dan bersedia mendengar pelbagai sudut pandangan untuk memahami punca konflik dan mencari cara yang paling sesuai untuk menyelesaikannya. Menurut saintis Amerika, gaya ini adalah yang paling berkesan dan membawa kepada penyelesaian optimum kepada isu.
--PAGE_BREAK--2. Tekanan dan cara untuk mengatasinya
Salah satu aspek sosio-psikologi yang paling penting dalam aktiviti pengurusan ialah mengatasi tekanan. Dalam kesusasteraan, masalah ini dipertimbangkan dari dua sisi: keadaan tekanan pengurus dan keadaan tekanan bawahan.

Dalam mana-mana organisasi, walaupun yang paling progresif dan diurus dengan baik, terdapat situasi dan ciri kerja yang memberi kesan negatif kepada orang ramai dan menyebabkan mereka berasa tertekan. Tekanan yang berlebihan boleh merosakkan individu dan oleh itu kepada organisasi.

Tekanan boleh disebabkan oleh faktor yang berkaitan dengan kerja dan aktiviti organisasi atau peristiwa kehidupan peribadi.

Faktor-faktor berikut difahami sebagai organisasi:

1. beban berlebihan atau, sebaliknya, beban kerja terlalu sedikit untuk pekerja. Seorang pekerja yang tidak menerima kerja yang sepadan dengan keupayaannya biasanya berasa kecewa, bimbang tentang nilai dan kedudukannya dalam sistem sosial organisasi, dan berasa jelas tidak diberi ganjaran.

2. konflik peranan berlaku apabila tuntutan yang bercanggah diletakkan ke atas pekerja. Konflik ini juga boleh berlaku akibat pelanggaran prinsip kesatuan perintah (apabila pengurus yang berbeza mungkin memberikan tugas yang bercanggah kepada bawahan). Dalam situasi ini, individu tersebut mungkin berasa tegang dan bimbang kerana ingin diterima oleh kumpulan di satu pihak dan mematuhi kehendak pengurusan di pihak yang lain.

3. Kebolehlaksanaan peranan berlaku apabila pekerja tidak pasti apa yang diharapkan daripadanya. Tidak seperti konflik peranan, di sini tuntutan tidak akan bercanggah, tetapi mereka akan mengelak dan kabur. Orang ramai mesti mempunyai pemahaman yang betul tentang jangkaan pengurusan - apa dan bagaimana mereka harus lakukan dan bagaimana mereka akan dinilai selepas itu.

4. kerja yang tidak menarik. Namun, pandangan orang ramai tentang konsep “kerja menarik” berbeza-beza. Apa yang kelihatan menarik bagi seseorang tidak semestinya menarik bagi orang lain.

Perlu diingatkan bahawa peristiwa positif dalam kehidupan peribadi seseorang boleh menyebabkan tekanan pada tahap yang sama atau lebih besar daripada peristiwa negatif.

Literatur pengurusan mencadangkan cara untuk mencegah dan mengatasi tekanan:

Mewujudkan hubungan yang berkesan dan boleh dipercayai dengan pengurus. Ia memerlukan memahami masalahnya dan membantunya memahami masalah orang bawahannya

Anda tidak sepatutnya bersetuju dengan pengurus atau sesiapa sahaja yang mula membuat tuntutan yang bercanggah. Penjelasan lanjut diperlukan

Memaklumkan kepada pengurus atau pekerja bahawa kriteria untuk menilai kualiti kerja tidak jelas

Secara terbuka membincangkan kebosanan atau kurang minat dalam kerja

Termasuk rehat pendek dalam jadual hari kerja anda untuk mengubah aliran pemikiran anda

Keupayaan untuk menjelaskan penolakan apabila had dicapai, selepas itu pekerja tidak dapat mengambil lebih banyak kerja.

Struktur sosio-psikologi pasukan berakhir dengan pencalonan seorang ketua.

Kepimpinan merupakan salah satu faktor sosio-psikologi yang mempengaruhi prestasi. Potensi kepimpinan ialah satu set kualiti psikologi yang memenuhi keperluan kumpulan dan paling berguna untuk diselesaikan keadaan bermasalah, yang termasuk dalam kumpulan ini. Kepimpinan – kepimpinan dalam merangsang, merancang dan mengatur aktiviti kumpulan. Di sebalik keupayaan untuk memimpin adalah ciri-ciri penting seperti "kewaspadaan bahaya," "kebolehan pengurusan" dan "aktiviti peribadi" yang tinggi.

Dengan "kewaspadaan bahaya" yang kami maksudkan kecekapan tinggi tindakan di bawah tekanan, serta kepekaan terhadap potensi bahaya dan keberanian.

Tindakan dalam keadaan tertekan yang paling konsisten dengan peranan seorang pemimpin sejati terletak pada keutamaannya dalam melindungi kumpulan, dalam mengatur tindakan kumpulan, dalam tindakan menyerang, dalam memilih strategi dan taktik tingkah laku kumpulan. Kepekaan ialah keupayaan pemimpin untuk menjangka kemungkinan keadaan tekanan dan pilihan untuk pembangunan mereka. Ketakutan adalah kualiti yang membolehkan seseorang pemimpin menahan ancaman yang ditujukan kepadanya paling lama dan pulih lebih cepat daripada kekalahan.

Dalam struktur kebolehan pengurusan, fungsi utama adalah penindasan keagresifan intrakumpulan (konflik) dan memberikan sokongan kepada ahli kumpulan yang lemah, merancang tindakan kumpulan yang akan datang.

Aktiviti peribadi tinggi seorang pemimpin termasuk pelbagai manifestasi peribadi - daripada inisiatif dan hubungan kepada mobiliti fizikal dan kecenderungan untuk membentuk pakatan sementara dengan ahli kumpulan yang berbeza.

Psikoanalisis telah mengenal pasti sepuluh jenis kepimpinan

1. "Berdaulat", atau "tuan besar patriarki". Seorang pemimpin dalam bentuk bapa yang tegas tetapi disayangi, dia mampu menekan atau mengalihkan emosi negatif dan menanamkan keyakinan diri kepada orang ramai. Dia dicalonkan atas dasar cinta dan dihormati.

2. "Pemimpin". Di dalamnya orang melihat ungkapan, kepekatan keinginan mereka, sepadan dengan standard kumpulan tertentu. Keperibadian pemimpin adalah pembawa piawaian ini. Mereka cuba menirunya dalam kumpulan itu.

3. "Tyrant". Dia menjadi seorang pemimpin kerana dia menanamkan kepada orang lain rasa ketaatan dan ketakutan yang tidak boleh dipertanggungjawabkan; Pemimpin yang zalim ialah seorang yang dominan, autoritarian yang biasanya digeruni dan dipatuhi.

4. "Penganjur". Ia bertindak sebagai kuasa untuk ahli kumpulan untuk mengekalkan "konsep-I" dan memenuhi keperluan semua orang, melegakan perasaan bersalah dan kebimbangan. Pemimpin sebegini menyatukan rakyat dan dihormati.

5. "Penggoda." Seseorang itu menjadi pemimpin dengan mempermainkan kelemahan orang lain. Ia bertindak sebagai "kuasa ajaib", melepaskan emosi orang lain yang ditindas, mencegah konflik, dan melegakan ketegangan. Pemimpin sebegini dipuja dan sering tidak perasan segala kekurangannya.

6. "Wira" Mengorbankan dirinya untuk orang lain; jenis ini menunjukkan dirinya terutamanya dalam situasi bantahan kumpulan - berkat keberaniannya, orang lain dibimbing olehnya dan melihat dalam dirinya standard keadilan. Pemimpin yang gagah berani membawa orang bersamanya.

7. “Contoh yang tidak baik.” Bertindak sebagai sumber penularan untuk personaliti bebas konflik, menjangkiti orang lain secara emosi.

8. "Idola". Menarik, menarik, menjangkiti persekitaran secara positif, dia disayangi, dipuja dan dicita-citakan.

9. "Terbuang"

10. "Kambing hitam"

Terdapat perbezaan antara "formal" kepimpinan - apabila pengaruh datang daripada jawatan rasmi dalam organisasi, dan "tidak rasmi" kepimpinan - apabila pengaruh datang daripada pengiktirafan orang lain terhadap keunggulan peribadi pemimpin. Dalam kebanyakan situasi, sudah tentu, kedua-dua jenis pengaruh ini saling berkait ke tahap yang lebih besar atau lebih kecil.

Ketua jabatan yang dilantik secara rasmi mempunyai kelebihan dalam memperoleh kedudukan utama dalam kumpulan, dan oleh itu lebih kerap daripada orang lain, menjadi pemimpin yang diiktiraf. Bagaimanapun, statusnya dalam organisasi dan hakikat bahawa dia dilantik "dari luar" meletakkannya dalam kedudukan yang agak berbeza daripada pemimpin semula jadi tidak rasmi. Pertama sekali, keinginan untuk naik lebih tinggi ke tangga kerjaya mendorongnya untuk mengenal pasti dirinya dengan bahagian organisasi yang lebih besar dan bukannya dengan sekumpulan orang bawahannya. Dia mungkin percaya bahawa keterikatan emosi kepada mana-mana kumpulan kerja tidak sepatutnya menjadi penghalang di jalannya, dan oleh itu mengenal pasti dirinya dengan kepimpinan organisasi adalah sumber kepuasan untuk cita-cita peribadinya. Tetapi jika dia tahu bahawa dia tidak akan naik lebih tinggi, dan tidak berusaha keras untuk ini, pemimpin seperti itu sering mengenal pasti dirinya dengan orang bawahannya dan melakukan segala-galanya untuk melindungi kepentingan mereka.

Pemimpin formal pertama sekali menentukan bagaimana dan dengan cara apa yang diperlukan untuk mencapai matlamat yang ditetapkan, sebagai peraturan, oleh orang lain, mengatur dan mengarahkan kerja bawahan mengikut rancangan terperinci, sambil mengambil kedudukan pasif. Mereka membina interaksi mereka dengan orang lain berdasarkan peraturan hak dan tanggungjawab yang jelas, mereka cuba untuk tidak melampaui mereka, melihat diri mereka dan orang lain sebagai ahli satu organisasi, di mana perintah dan disiplin tertentu harus diutamakan.

Sebaliknya, pemimpin tidak formal menentukan matlamat yang perlu diusahakan dengan merumuskannya sendiri, tanpa membuat perincian yang tidak perlu. Pengikut mereka adalah mereka yang berkongsi pandangan mereka dan bersedia untuk mengikuti mereka, tanpa mengira kesukaran, dan pemimpin pada masa yang sama mendapati diri mereka dalam peranan sebagai inspirasi, berbanding pengurus yang memastikan pencapaian matlamat melalui ganjaran atau hukuman. Tidak seperti pemimpin formal, pemimpin tidak formal tidak dikawal oleh orang lain, tetapi membina hubungan dengan pengikut atas kepercayaan kepada mereka.

Untuk meringkaskan apa yang telah dikatakan, kami akan menggunakan jadual berdasarkan bahan O. Vikhansky dan A. Naumov.

Pemimpin formal

Pemimpin tidak formal

Pentadbir

Perintah, meyakinkan

Mengikut arahan daripada orang lain

Beroperasi berdasarkan pengiraan

Berorientasikan organisasi

Kawalan

Menyokong pergerakan

Membuat keputusan

Melakukan apa yang perlu dilakukan

Dihormati

Inovator

Menginspirasi, menggalakkan

Merealisasikan matlamat sendiri

Bertindak berdasarkan penglihatan

Tertumpu pada orang

Amanah

Memberi dorongan kepada pergerakan

Melaksanakan penyelesaian

Melakukan apa yang perlu dilakukan

Menikmati cinta

Dalam pasukan yang tahap keseluruhannya di bawah purata, pemimpin tidak formal paling kerap bertindak sebagai pakar pakar dalam sebarang isu atau sebagai pusat emosi yang dia boleh menggalakkan, bersimpati dan membantu. Dalam pasukan dengan tahap pembangunan yang tinggi, beliau adalah pusat intelektual, sumber idea, dan perunding mengenai masalah yang paling kompleks. Dan dalam kedua-dua kes, dia adalah penyepadu pasukan, pemula dan penganjur tindakan aktifnya, model yang mana orang lain membandingkan pemikiran dan tindakan mereka.

Memandangkan pemimpin tidak formal mencerminkan kepentingan pasukan, dia adalah sejenis pengawal, memastikan bahawa tindakan khusus setiap ahlinya tidak bercanggah dengan kepentingan bersama atau menjejaskan perpaduan kumpulan. Dalam kes yang perlu, dia boleh bercanggah dengan pentadbiran dalam hal ini, membenarkan, walaupun dalam bidang aktiviti pengeluaran, hanya keputusan yang tidak bercanggah dengan kepentingan pasukan yang diwakilinya. Hampir mustahil untuk melawan fenomena ini, kerana tekanan ke atas pemimpin hanya menyebabkan perpaduan yang lebih besar dalam pasukan dan penentangannya terhadap pentadbiran.

Adalah dipercayai bahawa dalam situasi konflik, jika ada peluang dengan pemimpin tidak formal, adalah lebih baik untuk berkompromi dengan menawarkannya pada masa yang sama jawatan rasmi, yang biasanya tidak dimilikinya, tetapi layak sepenuhnya.

Cara paling mudah untuk melakukan ini adalah apabila sempadan pasukan formal dan tidak formal yang diketuai oleh pemimpin sedemikian bertepatan, dan ahlinya berorientasikan kepada nilai organisasi umum. Di bawah syarat-syarat ini, adalah lebih mudah bagi seorang pemimpin yang telah mendapat kuasa rasmi untuk menguruskan pasukan, dan pada tahap tertentu dia akan dapat mengabaikan kepentingan pasukan demi kepentingan organisasi rasmi, untuk orang yang mempercayainya, akan bersetuju. Bagaimanapun, pada masa yang sama, keputusan rasmi masih perlu diselaraskan dengan mengambil kira kepentingan pasukan, kerana menyalahgunakan kepercayaan mereka adalah berbahaya.

PAGE_BREAK--Pengurusan tenaga kerja
Mana-mana kolektif kerja mesti diuruskan supaya ia tidak runtuh dan terus memenuhi fungsi sasaran yang diberikan kepadanya. Pada masa yang sama, di bawah pengurusan merujuk kepada pengaruh bertujuan orang yang diberi kuasa dengan fungsi dan kecekapan pengurus dalam pasukan dan individu, i.e. interaksi antara pengurus dan pelaku, yang tujuannya adalah untuk sentiasa (berterusan) memastikan fungsi optimum sistem tertentu secara keseluruhan.

Perlu diingatkan bahawa konsep "pengurusan" dan "kepimpinan" sebahagian besarnya adalah sama dan penggunaannya untuk menunjukkan fenomena yang sama dan tindakan bertujuan adalah sah. Walau bagaimanapun, terdapat perbezaan tertentu di antara mereka. Menguruskan pengeluaran bermakna, pertama sekali, dengan sengaja mempengaruhi semua komponen sistem terurus untuk mencapai hasil yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, pengurusan pengeluaran sebagai satu proses merangkumi orang, bahan, kewangan dan sumber lain. Anda hanya boleh mengurus orang, tetapi bukan sumber.

Kepimpinan bukan sahaja perlu, tetapi juga elemen utama proses pengurusan, yang membentuk kandungan utamanya. Kandungan proses kepimpinan ditentukan terutamanya oleh dua faktor: skop autoriti (kompetensi) pemimpin dan sifat masalah yang perlu diselesaikannya dengan mempengaruhi pasukan bawahan atau individu.

Pengaruh pengurus terhadap penghibur adalah proses yang berterusan pada tahap yang sama seperti proses pengeluaran berterusan. Pengaruh subjek pengurusan (pengurus) pada objek pengurusan (pasukan) adalah sambungan langsung. Sebaliknya, pasukan penghibur, melaksanakan perintah pengurus, memaklumkan kepadanya tentang kemajuan kerja, faktor yang menyumbang kepada kejayaan menyelesaikan tugas atau menghalangnya, dan dengan itu mempengaruhi keputusan pengurus berikutnya. Pengaruh objek pengurusan (pasukan) pada subjek pengurusan (pengurus) adalah maklum balas.

Pengurus, memahami kepentingan maklum balas dalam proses mengurus pasukan kerja, mesti mengaktifkan aliran dari objek pengurusan, pertama sekali, maklumat yang diperlukan untuk membuat keputusan termaklum, pembetulan atau menjanjikan. Ini bermakna maklum balas adalah proses terkawal. Pengurus mesti mempengaruhi secara aktif pembentukan struktur maklumat yang datang daripada entiti pengurusan untuk memastikan kesahihan dan ketujuan keputusan pengurusan yang dibangunkan oleh entiti pengurusan.

Oleh itu, pengurusan pasukan adalah satu proses pertukaran maklumat yang berterusan antara subjek dan objek pengurusan dengan tujuan untuk mempengaruhi satu sama lain secara sedar.

Intipati dan kandungan proses kepimpinan didedahkan dalam fungsinya: perancangan, organisasi, penyelarasan, rangsangan, kawalan.

Proses mengurus tenaga kerja pengeluaran boleh dibahagikan kepada tiga peringkat.

Peringkat pertama ialah definisi matlamat yang mesti dicapai oleh pasukan dalam tempoh masa tertentu - syif, bulan, suku tahun, tahun atau tempoh lain.

Peringkat kedua ialah memaklumkan kepada pasukan. Ia termasuk membiasakan pasukan dengan tugas, kaedah dan teknik untuk melaksanakan kerja, sumber menyediakan mereka dengan sumber yang diperlukan, sistem imbuhan dan insentif lain, keadaan kerja dan peraturan tingkah laku selamat di tempat kerja dan maklumat lain.

Peringkat ketiga ialah organisasi dan pengendalian kerja analisis dalam kolektif kerja, yang tujuannya adalah untuk mengenal pasti dan mengkaji rizab teknikal, teknologi dan organisasi untuk meningkatkan kecekapan pasukan; sebab dan faktor ketidaksempurnaan atau kelebihan tugas pengeluaran oleh pekerja dan pasukan individu, dsb.

Penyertaan pengurus dalam mencapai matlamat yang ditetapkan oleh kerja kolektif atau pekerja individu ditentukan terutamanya oleh kandungan dan kualiti prestasinya terhadap fungsi utama pengurusan.

Sebagai penganjur, ketua pasukan mesti memastikan tahap organisasi yang tinggi bagi pasukan yang dipimpin. Organisasi pasukan adalah, pertama sekali, kesatuan tindakan semua ahlinya, berbeza dalam watak, perangai, data fizikal dan mental, keazaman bersama mereka dalam menyelesaikan masalah meningkatkan kecekapan buruh dan pengeluaran. Oleh itu, ketua pasukan utama, sebagai penganjur aktiviti kerjanya, mesti dapat menetapkan matlamat khusus untuk pasukan dan mengenal pasti antara mereka yang utama dan menengah, secara rasional mengagihkan usaha pasukan dari masa ke masa dan ruang untuk mencapai matlamat. , tentukan cara dan kaedah untuk menyelesaikan masalah tertentu, membangunkan inisiatif dan kebolehan pasukan ahli, menggunakan pengetahuan dan pengalaman mereka dengan mahir semasa mengagihkan tugas di kalangan kumpulan pekerja atau pakar.

Pengurus mesti memastikan bahawa orang bawahannya tidak terbiar kerana organisasi kerja mereka yang lemah, supaya kerja diagihkan secara adil di kalangan pekerja.

Pengurus, sebagai jurucakap dan pembela kepentingan pasukan bawahannya, diberi kuasa untuk menggunakan insentif khusus untuk menggalakkan mereka yang dibezakan oleh kemahiran prestasi tinggi, penunjuk prestasi kuantitatif yang baik, dan disiplin. Pada masa yang sama, dia mesti menggunakan bentuk penalti dan sekatan tertentu berhubung dengan pelanggar disiplin buruh atau orang yang melaksanakan kerja mereka dengan niat jahat, untuk melindungi kepentingan pekerja yang teliti dan berdisiplin dan menggalakkan mereka yang tidak berdisiplin untuk memperbaiki sikap mereka untuk bekerja.

Selain itu, seorang pengurus mestilah menjadi pengguna, penjana dan penyebar ilmu (maklumat). Kesediaan maklumatnya membolehkannya mengurus tenaga kerja secara rasional. Maklumat adalah sejenis tenaga dan bahan mentah untuk pengeluaran keputusan pengurusan. Pengurus dalam kerjanya menggunakan maklumat yang diterima daripada pasukannya dan daripada pasukan lain, i.e. dalaman dan luaran. Berdasarkan maklumat ini, dia menilai keadaan objek pengurusan dan membuat keputusan. Kualiti keputusan pengurus sebahagian besarnya bergantung pada objektiviti, ketepatan masa dan tujuan maklumat. Semakin tinggi kesahihan keputusan pengurusan, semakin besar kejayaan yang dicapai tenaga kerja dalam menyelesaikan masalah ekonomi dan sosial.

Pemimpin, untuk memotivasikan pasukan bawahannya untuk mencapai matlamat mereka, menggunakan satu set teknik dan tindakan yang dipanggil kaedah. Tiada pendekatan bersatu untuk klasifikasi kaedah pengurusan dalam literatur.

Dalam kehidupan sebenar kolektif kerja, kaedah pengaruh yang berbeza mempunyai kesan yang berbeza terhadap individu. Ini menentukan keperluan untuk menggunakan pelbagai kaedah pengaruh secara serentak dalam proses mengurus tenaga kerja. Dalam praktiknya, tiada sempadan yang jelas di antara mereka, contohnya, menggunakan kaedah pentadbiran dan pentadbiran untuk mempengaruhi pasukan atau ahli individunya, pengurus mengambil kira keperluan undang-undang ekonomi, undang-undang buruh dan perniagaan, dsb.

Kaedah pengurusan ekonomi mempunyai kesan yang paling besar terhadap sikap individu dan pasukan untuk bekerja.

Kaedah pentadbiran dan pentadbiran digunakan untuk menyelesaikan masalah yang sama yang diselesaikan terutamanya kaedah ekonomi, tetapi tidak seperti yang kedua, mereka tidak memberikan alternatif kepada pelaksana dalam memilih cara melaksanakan keputusan. Ia dijalankan dalam bentuk perintah, arahan, arahan, lisan atau bertulis, yang dikeluarkan oleh badan pentadbir atau pengurus yang lebih tinggi berhubung dengan bawahan, pelaku.

Kaedah pengurusan sosio-psikologi adalah berdasarkan penggunaan teknik dan kaedah oleh pengurus untuk mempengaruhi pekerja individu atau pasukan secara keseluruhan, hasil daripada pengetahuannya tentang psikologi manusia secara umum, ciri-ciri khusus dan ciri-ciri psikologi pekerja individu khususnya. Tugas pengurus adalah menggunakan pengetahuan ini untuk mewujudkan hubungan dalam pasukan yang membolehkan orang bawahan menganggap mana-mana perintahnya sebagai munasabah, adil dan sesuai. norma sosial.

PAGE_BREAK--MOTIVASI KERJA.
Dalam konteks pembentukan mekanisme pengurusan baharu yang berorientasikan ekonomi pasaran, perusahaan industri terdapat keperluan untuk bekerja dengan cara yang baharu, dengan mengambil kira undang-undang dan keperluan pasaran, menguasai jenis tingkah laku ekonomi baharu, menyesuaikan semua aspek aktiviti pengeluaran kepada situasi yang berubah. Dalam hal ini, sumbangan setiap pekerja kepada hasil akhir aktiviti perusahaan meningkat. Salah satu cabaran utama bagi perusahaan pelbagai bentuk harta - mencari cara yang berkesan untuk menguruskan buruh, memastikan pengaktifan faktor manusia.

Faktor penyebab yang menentukan dalam prestasi orang adalah mereka motivasi.

Aspek motivasi pengurusan buruh digunakan secara meluas di negara maju. ekonomi pasaran. Di negara kita, konsep motivasi buruh dalam pengertian ekonomi muncul agak baru-baru ini berkaitan dengan pendemokrasian pengeluaran. Sebelum ini, ia digunakan terutamanya dalam sosiologi ekonomi industri, pedagogi, dan psikologi. Ini disebabkan oleh beberapa sebab. Pertama, sains ekonomi tidak berusaha untuk menganalisis hubungan subjek mereka dengan sains yang dinamakan, dan, kedua, dalam erti kata ekonomi semata-mata, sehingga baru-baru ini, konsep "motivasi" digantikan dengan konsep "rangsangan". Pemahaman yang terpenggal tentang proses motivasi membawa kepada orientasi ke arah matlamat ekonomi jangka pendek dan pencapaian keuntungan jangka pendek. Ini mempunyai kesan yang merosakkan pada personaliti motivasi keperluan pekerja dan tidak menimbulkan minat dalam pembangunan dan peningkatan diri sendiri, tetapi sistem inilah yang hari ini adalah rizab yang paling penting untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran.

Motivasi kerja- ini adalah proses merangsang individu atau kumpulan orang kepada aktiviti yang bertujuan untuk mencapai matlamat organisasi, ke arah pelaksanaan produktif keputusan yang dibuat atau kerja yang dirancang.

Definisi ini menunjukkan hubungan rapat antara kandungan psikologi pengurusan dan individu motivasi, berdasarkan fakta bahawa pengurusan sistem sosial dan seseorang, berbeza dengan pengurusan. sistem teknikal, mengandungi, sebagai elemen yang diperlukan, penyelarasan litar objek dan subjek kawalan. Hasilnya akan menjadi tingkah laku buruh objek pengurusan dan akhirnya hasil ditentukan aktiviti buruh.

R. Owen dan A. Smith menganggap wang sebagai satu-satunya faktor pendorong. Menurut tafsiran mereka, manusia adalah makhluk ekonomi semata-mata yang bekerja hanya untuk mendapatkan dana yang diperlukan untuk membeli makanan, pakaian, tempat tinggal, dan sebagainya.

Teori moden motivasi berdasarkan hasil kajian psikologi membuktikan bahawa sebab sebenar yang mendorong seseorang untuk menumpukan seluruh kekuatannya untuk bekerja adalah sangat kompleks dan pelbagai. Menurut beberapa saintis, tindakan seseorang ditentukan oleh keperluannya. Mereka yang memegang jawatan lain beranggapan bahawa tingkah laku seseorang juga merupakan fungsi dari persepsi dan jangkaannya.

Apabila mempertimbangkan motivasi, seseorang harus memberi tumpuan kepada faktor-faktor yang mendorong seseorang untuk bertindak dan mengukuhkan tindakannya. Yang utama ialah: keperluan, minat, motif dan insentif.

Keperluan tidak boleh diperhatikan atau diukur secara langsung; ia hanya boleh dinilai dengan tingkah laku orang. Keperluan primer dan sekunder dibezakan. Yang utama adalah sifat fisiologi: seseorang tidak boleh melakukannya tanpa makanan, air, pakaian, tempat tinggal, rehat, dan sebagainya. Yang sekunder dibangunkan dalam perjalanan kognisi dan pemerolehan pengalaman hidup, iaitu, mereka keperluan psikologi dalam kasih sayang, rasa hormat, kejayaan.

Keperluan boleh dipenuhi dengan ganjaran dengan memberi seseorang apa yang dia anggap berharga. Tetapi orang yang berbeza melampirkan makna yang berbeza kepada konsep "nilai", dan, akibatnya, penilaian imbuhan mereka juga berbeza. Sebagai contoh, orang kaya, mungkin menganggap beberapa jam bersantai bersama keluarganya lebih berharga bagi dirinya daripada wang yang akan diterimanya untuk bekerja lebih masa untuk kepentingan organisasi. Bagi seseorang yang bekerja di institusi saintifik, penghormatan rakan sekerja dan kerja yang menarik mungkin lebih berharga daripada faedah material yang akan diterimanya dengan melaksanakan tugas, katakan, seorang jurujual di pasar raya berprestij.

"Dalaman" seseorang menerima ganjaran daripada kerja, merasakan kepentingan kerjanya, mengalami perasaan untuk pasukan tertentu, kepuasan daripada komunikasi hubungan mesra dengan rakan sekerja.

"Luaran" ganjaran ialah gaji, kenaikan pangkat, simbol status rasmi dan prestij.

Proses motivasi boleh dibentangkan dalam bentuk peringkat mengikut satu demi satu: kesedaran pekerja tentang keperluannya sebagai sistem keutamaan, pilihan. cara terbaik menerima jenis imbuhan tertentu, membuat keputusan mengenai pelaksanaannya; menjalankan sesuatu tindakan; menerima imbuhan; kepuasan keperluan. Teras pengurusan berdasarkan motivasi akan menjadi pengaruh dengan cara tertentu terhadap kepentingan peserta dalam proses buruh untuk mencapai hasil prestasi terbaik.

Untuk mengurus tenaga kerja berdasarkan motivasi, prasyarat adalah perlu seperti mengenal pasti kecenderungan dan minat pekerja, mengambil kira kebolehan peribadi dan profesionalnya, mengenal pasti peluang motivasi dan alternatif dalam pasukan dan untuk individu tertentu. Adalah perlu untuk menggunakan sepenuhnya matlamat peribadi peserta dalam proses buruh dan matlamat organisasi.

Tiada matlamat yang ditubuhkan dari luar membangkitkan minat seseorang untuk mempergiatkan usahanya sehingga ia berubah menjadi matlamat "dalaman" dan seterusnya menjadi pelan tindakan "dalaman". Oleh itu, untuk kejayaan muktamad, kebetulan matlamat pekerja dan perusahaan adalah sangat penting.

Untuk menyelesaikan masalah ini, adalah perlu untuk mewujudkan mekanisme motivasi untuk meningkatkan kecekapan buruh. Ini bermakna satu set kaedah dan teknik untuk mempengaruhi pekerja daripada sistem pengurusan perusahaan, menggalakkan mereka terlibat dalam tingkah laku tertentu dalam proses buruh untuk mencapai matlamat organisasi, berdasarkan keperluan untuk memenuhi keperluan peribadi.
sambungan
--PAGE_BREAK--

Kejayaan pengajian pelajar di institusi pengajian tinggi dipengaruhi oleh banyak faktor: keadaan kewangan; status kesihatan; umur; status perkahwinan; tahap latihan pra-universiti; memiliki kemahiran mengatur diri, merancang dan mengawal aktiviti seseorang (terutamanya pendidikan); motif memilih universiti; kecukupan idea awal tentang khusus pendidikan universiti; bentuk pendidikan (sepenuh masa, petang, surat-menyurat, pembelajaran jarak jauh, dll.); ketersediaan yuran pengajian dan jumlahnya; organisasi proses pendidikan di universiti; sumber material universiti; tahap kelayakan guru dan kakitangan sokongan; prestij universiti dan, akhirnya, ciri psikologi individu pelajar.

Pakar psikologi dan guru paling kerap merayu kepada ciri-ciri psikologi individu pelajar seperti tahap kecerdasan(keupayaan untuk mengasimilasikan pengetahuan, kebolehan, kemahiran dan berjaya menerapkannya untuk menyelesaikan masalah); kreativiti(keupayaan untuk mengembangkan pengetahuan baru secara bebas); motivasi belajar, memberikan pengalaman positif yang kuat apabila mencapai matlamat pendidikan; harga diri yang tinggi, membawa kepada pembentukan tahap aspirasi yang tinggi, dan lain-lain. Tetapi kedua-dua kualiti ini secara individu, mahupun gabungannya tidak mencukupi untuk menjamin pembentukan sikap pelajar terhadap kerja seharian, gigih dan gigih untuk menguasai ilmu. dan kemahiran profesional dalam keadaan kegagalan yang agak kerap atau berpanjangan, yang tidak dapat dielakkan dalam sebarang aktiviti yang kompleks.

Hartanah sistem saraf dan perangai mempunyai sifat genotip dan boleh dikatakan tidak berubah semasa hidup, tetapi seseorang yang mempunyai sebarang perangai mampu mencapai apa-apa pencapaian sosial, termasuk aktiviti pendidikan, tetapi ini dicapai dengan cara yang berbeza. Bagi orang yang mempunyai jenis perangai yang berbeza, sesetengah keadaan lebih sesuai untuk pembelajaran yang berjaya, manakala yang lain tidak menguntungkan. Bentuk organisasi pendidikan di sekolah dan universiti moden lebih sesuai untuk orang yang mempunyai sistem saraf yang kuat dan fleksibel, oleh itu di kalangan mereka terdapat lebih ramai yang belajar dengan baik berbanding mereka yang mempunyai sistem saraf yang lemah dan lengai. Yang terakhir perlu membangunkan teknik pampasan untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan aktiviti yang tidak relevan dengan perangai mereka. Kesukaran berikut dikenal pasti bagi pelajar yang mempunyai sistem saraf yang lemah [Ibid., hlm. 102–105]: kerja keras yang panjang; bertanggungjawab, bebas, kerja ujian atau peperiksaan yang memerlukan tekanan neuropsychic atau emosi, terutamanya apabila terdapat kekurangan masa; bekerja dalam keadaan di mana guru bertanya soalan yang tidak dijangka dan memerlukan jawapan lisan kepadanya (keadaan dengan jawapan bertulis adalah lebih baik); bekerja selepas jawapan yang tidak berjaya, dinilai negatif oleh guru; bekerja dalam situasi yang memerlukan gangguan berterusan (kepada teguran guru, kepada soalan daripada pelajar lain); bekerja dalam situasi yang memerlukan pengagihan perhatian atau peralihannya daripada satu jenis kerja kepada yang lain; bekerja dalam persekitaran yang bising dan tidak tenang; bekerja untuk guru yang panas baran, tidak terkawal, dsb. Untuk mengurangkan kesan negatif seperti ini, adalah dinasihatkan guru menggunakan teknik berikut: jangan letakkan pelajar dalam situasi had masa yang mendadak, tetapi berikan masa yang cukup untuk persediaan ; lebih kerap membenarkan pelajar memberikan jawapan secara bertulis; membahagikan bahan kompleks dan volum besar ke dalam blok maklumat yang berasingan dan memperkenalkannya secara beransur-ansur, kerana yang sebelumnya telah dikuasai; tidak memaksa anda untuk menjawab bahan baru yang baru anda pelajari; sering menggalakkan dan menggalakkan pelajar untuk melegakan ketegangan dan meningkatkan keyakinannya terhadap kebolehannya; memberikan penilaian negatif dalam bentuk ringan sekiranya terdapat jawapan yang salah; memberi masa untuk menyemak dan membetulkan tugasan yang telah siap; jika boleh, jangan mengalih perhatian pelajar kepada kerja lain sehingga penyiapan yang sudah dimulakan.

Terdapat kaedah psikofisiologi dan soal selidik yang membolehkan anda menentukan, jika perlu, jenis sistem saraf yang dimiliki oleh pelajar.

Kenyataan tentang pengaruh kebolehan terhadap kejayaan pembelajaran pelajar nampak remeh, tetapi sifat pengaruh ini ternyata tidak sejelas yang dilihat pada pandangan pertama. Banyak bergantung pada apa tempat kebolehan menduduki dalam struktur keperibadian pelajar tertentu, dalam sistem nilai hidupnya dan bagaimana ia mempengaruhi perkembangan kualiti peribadi yang lain. Pertama, dalam struktur kebolehan adalah perlu untuk menyerlahkan komponen yang agak bebas seperti kecerdasan am, kecerdasan sosial, kebolehan khas dan kreativiti. Kita pasti boleh mengatakan bahawa terdapat hubungan positif dengan kejayaan pendidikan hanya berkaitan dengan kebolehan istimewa. Ini termasuk kebolehan deria (pendengaran fonemik untuk ahli bahasa, pendengaran nada untuk pemuzik, sensitiviti warna untuk artis, dll.); kebolehan motor (keplastikan dan penyelarasan pergerakan yang baik untuk atlet, penari, pemain sarkas, dll.); kebolehan profesional (pemikiran teknikal, pemikiran spatial, pemikiran matematik, dll.). Dalam banyak kes, tahap pembangunan kebolehan khas yang penting secara profesional yang rendah hanya menjadikan pengajian yang berjaya di universiti dengan profil yang sesuai tidak dapat diakses. Begitu juga sebaliknya, kejayaan belajar di universiti sebenarnya akan bertepatan dengan proses membangunkan kebolehan profesional khas.

Faktor terpenting untuk berjaya belajar di universiti ialah sifat motivasi pendidikan, tahap tenaga dan strukturnya.

Sebilangan besar penulis menganggap harga diri yang tinggi dan keyakinan diri yang berkaitan dan tahap aspirasi yang tinggi sebagai faktor positif yang penting dalam kejayaan pembelajaran pelajar. Seorang pelajar yang tidak pasti kebolehannya selalunya tidak menghadapi masalah yang sukar dan mengaku kalah terlebih dahulu. Agar harga diri yang tinggi mencukupi dan menggalakkan kemajuan selanjutnya, murid atau pelajar harus dipuji, pertama sekali, bukan untuk keputusan yang baik secara objektif, tetapi untuk tahap usaha yang perlu dilakukan oleh pelajar untuk mendapatkannya, untuk mengatasi halangan dalam perjalanan ke matlamat. Pujian untuk kejayaan mudah sering membawa kepada pembentukan keyakinan diri, ketakutan kegagalan dan mengelakkan kesukaran, kepada tabiat mengambil hanya tugas yang mudah diselesaikan. Penekanan kepada nilai usaha dan bukannya hasil tertentu membawa kepada pembentukan minda penguasaan.

Faktor utama yang menentukan kejayaan aktiviti pendidikan bukanlah ekspresi sifat mental individu individu, tetapi strukturnya, di mana peranan utama dimainkan oleh sifat-sifat yang kuat. Seseorang menunjukkan kualiti kehendaknya apabila dia melakukan tindakan yang pada mulanya tidak cukup bermotivasi, iaitu, lebih rendah daripada tindakan lain dalam perjuangan untuk "keluar dari tingkah laku." Mekanisme tindakan sukarela boleh dipanggil mengisi semula defisit motivasi pelaksanaan dengan sengaja menguatkan motif untuk tindakan yang diberikan dan melemahkan motif tindakan bersaing. Ini mungkin, khususnya, dengan memberikan tindakan itu makna baru.

Kefasihan berfikir (bilangan pilihan penyelesaian yang dijana), fleksibiliti pemikiran (pelbagai kategori penyelesaian yang digunakan), keaslian (tetap apabila kekerapan berlakunya penyelesaian yang diberikan kurang daripada satu peratus kes).

Perwatakan- gabungan individu ciri mental yang stabil seseorang yang menentukan cara tingkah laku dan tindak balas emosinya yang tipikal dalam keadaan kehidupan tertentu. Tidak seperti perangai, ia tidak menentukan bahagian tenaga (kekuatan dan kelajuan) aktiviti, tetapi pilihan teknik tertentu yang tipikal untuk orang tertentu, cara mencapai matlamat, seseorang mungkin mengatakan "blok" tingkah laku. Ia terbentuk semasa hidup berdasarkan perangai dan faktor persekitaran. Seperti perangai, perwatakan tidak secara langsung mempengaruhi kejayaan pembelajaran, tetapi boleh menimbulkan kesukaran atau memudahkan pembelajaran bergantung kepada bentuk organisasi, kaedah pengajaran, dan gaya komunikasi pedagogi guru. Pertama sekali, ini terpakai kepada orang yang dipanggil aksentuasi watak, yang mencipta "sudut tajam" dan "kawasan masalah" yang menyukarkan pemiliknya untuk membina hubungan yang mencukupi dengan orang lain, termasuk dalam aktiviti pendidikan.

Pendekatan asal untuk menyelesaikan masalah ini telah dibangunkan selama beberapa dekad oleh penyelidik Amerika K. Dweck. Pada pendapatnya, kehadiran mana-mana faktor yang kami analisis di atas, atau bahkan semuanya bersama-sama, tidak mencukupi untuk membentuk dalam diri seseorang "kualiti berorientasikan penguasaan", yang membayangkan kecintaan belajar, kesediaan yang berterusan untuk menyahut cabaran hidup, dan ketabahan dalam mengatasi halangan dan nilai tinggi usaha subjektif ketika menilai diri sendiri atau orang lain. Orientasi kepada penguasaan berbeza dengan tindak balas ketidakberdayaan (pola tidak berdaya), yang timbul apabila menghadapi kegagalan dan terdiri daripada kejatuhan harga diri, jangkaan yang lebih rendah, emosi negatif, kemerosotan mendadak atau bahkan kemusnahan aktiviti.

Jika ujian kecerdasan termasuk tugasan jenis tertutup (dan syarat dan penyelesaian awal ditakrifkan dengan ketat), dan tugas kreativiti, dipanggil terbuka di atas, mempunyai hujung terbuka (bilangan penyelesaian yang tidak ditentukan), tetapi permulaan tertutup (syarat tugas agak ditakrifkan; sebagai contoh, "untuk apa pensil boleh digunakan?"), kemudian tugasan terbuka dan terbuka digunakan untuk mengkaji satu lagi komponen aktiviti mental kita yang agak bebas - tingkah laku penerokaan. Ia timbul apabila seseorang, atas inisiatifnya sendiri, mula meneroka objek baru atau situasi baru untuknya, boleh dikatakan, secara tidak berminat, kerana rasa ingin tahu yang tulen. Dalam kes ini, tiada rumusan yang jelas tentang keadaan masalah dan tiada penyelesaian yang telah dirancang. Tugas yang subjek tetapkan untuk dirinya sendiri adalah untuk menguasai sesuatu yang baru, mendapatkan maklumat, dan menghilangkan ketidakpastian. Aktiviti sedemikian dipanggil orientasi-penyelidikan dan memenuhi keperluan untuk tanggapan baru, pengetahuan baru, mengurangkan ketidakpastian, dan orientasi yang mencukupi dalam persekitaran. Ia juga boleh dipanggil rasa ingin tahu atau ingin tahu. Tugas penguji dalam kes ini datang kepada reka bentuk objek dan sistem kompleks yang mempunyai tahap kebaharuan yang tinggi untuk seseorang dan merupakan sumber maklumat yang kaya, serta mewujudkan keadaan untuk perlanggaran (pertemuan) subjek dengan objek ini dalam keadaan di mana dia mempunyai masa dan kekuatan, dan peluang untuk aktiviti penyelidikan.

Faktor psikologi

Faktor psikologi mempunyai kesan yang ketara ke atas tingkah laku pengguna, yang paling penting termasuk motivasi, persepsi, kepercayaan, sikap, konsep kendiri, keadaan psikologi, proses kognitif, dan jenis aktiviti utama.

1. Motivasi- pada bila-bila masa dalam hidup seseorang mengalami banyak keperluan. Sebahagian daripada mereka adalah sifat biogenik dan timbul di bawah keadaan fisiologi tertentu badan manusia - kelaparan, dahaga, ketidakselesaan suhu, dll.
Disiarkan di ref.rf
Sifat orang lain agak psikogenik, hasil daripada keadaan ketegangan psikologi seperti keperluan individu untuk pengiktirafan, penghormatan atau keintiman rohani. Kebanyakan keperluan manusia tidak memerlukan kepuasan segera. Keperluan menjadi motif apabila ia memaksa individu bertindak, dan kepuasannya mengurangkan tahap tekanan psikologi. Ahli psikologi telah membangunkan beberapa konsep asas motivasi manusia. Yang paling terkenal daripada mereka (3. Freud, A. Maslow) dibincangkan di atas. Dalam konteks pengaruh psikologi, model F. Herzberg juga penting. Beliau adalah pengarang teori dua faktor motivasi, mengikut mana ketidakpuasan dan kepuasan seseorang ditentukan oleh dua kumpulan faktor yang berbeza. Untuk pembelian berlaku, ketiadaan faktor ketidakpuasan hati, kehadiran aktif adalah penting faktor kepuasan. Contohnya, kekurangan waranti pada komputer boleh menjadi faktor ketidakpuasan hati. Tetapi kehadiran kewajipan untuk membaiki peralatan yang dibeli bukanlah faktor kepuasan atau motif yang akan mendorong untuk membeli, kerana jaminan tidak akan berfungsi sebagai sumber kepuasan utama. Dalam amalan, teori dua faktor digunakan dalam dua cara.

Pertama sekali, penjual mesti mengelakkan penampilan faktor ketidakpuasan hati (contohnya, arahan yang tidak jelas untuk komputer atau perkhidmatan yang lemah). Peninggalan sedemikian bukan sahaja tidak menyumbang kepada pertumbuhan jualan, tetapi juga boleh merosakkan pembelian.

Kedua, pengilang mesti menentukan faktor utama kepuasan atau motivasi untuk membeli produk dan memastikan kehadiran mereka dalam produk tidak disedari oleh pengguna. Faktor-faktor ini, mengikut model ini, akan menentukan pilihan pembeli mana-mana jenama.

Terdapat motif di sebalik setiap keputusan pembelian. Motif untuk membuat pembelian boleh difahami sebagai keperluan, keinginan, insentif. Motif sedemikian bertindak sebagai faktor menjana tingkah laku yang sesuai bertujuan untuk memuaskan keinginan yang muncul. Menyedari motif pembelian mendedahkan kepada penjual sebab mengapa pembeli membuat keputusan pembelian. Sesetengah keputusan pembelian mungkin mempunyai lebih daripada satu motif. Dalam kes ini, motif yang mempunyai pengaruh utama pada keputusan pembelian biasanya dipanggil motif pembelian yang dominan.

Terdapat beberapa motif.

beremosi- ini adalah mereka yang menggalakkan pembeli berpotensi untuk bertindak atas panggilan mood atau semangat. Emosi boleh menjadi kuasa yang besar, dan selalunya ia membentuk asas motif pembelian yang dominan.

Rasional- ini adalah motif untuk membuat pembelian, ditujukan kepada minda dan kebijaksanaan pembeli, berdasarkan proses pemahaman objektif. Motif rasional untuk membuat pembelian termasuk potensi keuntungan, kualiti perkhidmatan dan keupayaan sokongan teknikal.

Tetapi penjual harus sedar bahawa perniagaan mereka tidak semestinya proses logik sepenuhnya. Untuk memberi inspirasi kepada orang ramai dan membimbing mereka ke arah yang betul, adalah penting untuk menyentuh emosi mereka. Lebih-lebih lagi, penjual yang dapat menjalin hubungan peribadi menerima kelebihan. Jurujual mesti sentiasa berusaha untuk membangkitkan emosi yang mempengaruhi keputusan pembelian.

Pembelian berdasarkan motif rasional adalah, sebagai peraturan, hasil semakan objektif semua maklumat yang tersedia tanpa manifestasi perasaan emosi dan, selalunya, dipandu oleh motif seperti penghantaran tepat pada masanya, keuntungan kewangan, pemasangan yang cekap, menjimatkan masa, meningkatkan keuntungan atau hayat perkhidmatan.

Motif didorong oleh komitmen pengguna. Motif ini menggalakkan bakal pembeli untuk membeli barangan daripada satu syarikat. Selain itu, tingkah laku pengguna dipengaruhi oleh perkhidmatan yang cemerlang, rangkaian produk yang luas, dan kecekapan kakitangan jualan.

Motif kena bayar ciri ciri barang. Dalam kes ini, kualiti produk, jenama, harga, reka bentuk atau penyelesaian kejuruteraan adalah penting.

Faktor psikologi - konsep dan jenis. Klasifikasi dan ciri kategori "Faktor psikologi" 2017, 2018.

Keadaan moral dan psikologi dan faktor manusia. Potensi. Aktiviti ketenteraan bersama, subjek kolektifnya adalah satu unit (krew, anak kapal, kakitangan pengawal, dll.),... .- Faktor sosial dan psikologi keganasan keluarga

Kanak-kanak, kerana ketidakmampuan mereka, baik mental dan fizikal, sering menjadi mangsa penderaan ibu bapa dan pelbagai jenis keganasan keluarga.

Perkataan keluarga mempunyai makna nilai tertentu dan membawa beban semantik yang besar.... [baca selanjutnya]. Faktor biologi. Pembentukan personaliti adalah proses yang kompleks, pelbagai nilai pembentukan anatomi, fisiologi, mental dan sosial seseorang, ditentukan oleh keadaan semula jadi dan sosial dalaman dan luaran. Perkembangan manusia, seperti semua organisma hidup, dikaitkan terutamanya dengan tindakan faktor keturunan. Seseorang sejak lahir membawa dalam dirinya kecenderungan organik tertentu yang memainkan peranan penting dalam pembangunan pelbagai pihak personaliti, terutamanya seperti dinamik proses mental,

Selaras dengan undang-undang penghantaran maklumat keturunan (mereka dikaji oleh genetik), orang mewarisi struktur anatomi, sifat metabolisme dan fungsi fisiologi, jenis sistem saraf, tahap keplastikan tisu saraf, menjadikannya mudah terdedah kepada pengaruh persekitaran. Pada masa yang sama, tindak balas refleks utama, tidak diragukan lagi, mekanisme fisiologi pemacu dan keperluan organik yang penting untuk badan ditentukan secara turun-temurun. Ahli biologi menganggap bilangan kemungkinan kombinasi gen manusia dan mutasinya hampir lebih besar daripada bilangan atom di Alam Semesta. Menurut Academician N.P. Dubinin, dalam kemanusiaan moden untuk keseluruhannya sejarah lampau dan pada masa hadapan tidak ada dan tidak akan menjadi dua orang yang serupa secara turun-temurun.

Namun proses pembangunan personaliti bukanlah satu pendedahan dan penggunaan dana biologi yang mudah. Malah Charles Darwin menunjukkan bahawa perkembangan organisma hidup berlaku melalui perjuangan keturunan dan penyesuaian kepada keadaan hidup, melalui pewarisan lama dan asimilasi ciri-ciri baru. Sebelum ini, ramai saintis percaya bahawa gen tidak berubah dan benar-benar stabil. Kebolehubahan struktur sel keturunan kini telah ditubuhkan dengan kukuh. Akibatnya, kebolehubahan, seperti keturunan, adalah salah satu sifat asas organisma.

Tidak kira betapa pentingnya keturunan, pengaruhnya ditengahkan oleh sistem pendidikan dan kesan sosial. Corak tingkah laku manusia, menurut I.P. Pavlov, bukan sahaja ditentukan oleh sifat semula jadi sistem saraf, tetapi juga bergantung pada didikan dan latihan yang berterusan dalam pengertian luas kata-kata ini. Terima kasih kepada keplastikan sistem saraf, sifat-sifat jenisnya berubah di bawah pengaruh kesan kehidupan, memastikan penyesuaian badan yang sesuai dengan alam sekitar. Sifat-sifat jenis dalam kes ini beralih ke satu arah atau yang lain, dan pada masa yang sama ciri-ciri dinamik personaliti berubah (khususnya, perangai).

Ciri-ciri semula jadi sistem saraf dan sistem badan lain adalah asas anatomi dan fisiologi bagi mereka daya hidup, yang sebahagiannya dikurniakan oleh seseorang sejak lahir dan yang wujud dalam dirinya dalam bentuk kecenderungan. Seseorang menerima daripada alam semula jadi bukan sifat mental sedia, tetapi keupayaan berfungsi, potensi semula jadi untuk kemunculan dan perkembangan kualiti keperibadian tertentu. Ciri-ciri sistem saraf manusia tidak menentukan bentuk tingkah laku masa depan, tetapi membentuk asas di mana sebahagian daripadanya dibentuk dengan lebih mudah, yang lain lebih sukar.

Kecenderungan semula jadi sangat samar-samar. Atas dasar kecenderungan yang sama, pelbagai kebolehan dan sifat mental boleh dibentuk. Segala-galanya akan bergantung pada gabungan kecenderungan, serta pada keadaan hidup dan keadaan didikan.

Mekanisme keturunan lebih mudah dikesan dalam penghantaran ciri fizikal manusia dan sifat mental yang agak mudah. Dalam pembentukan sifat mental yang kompleks (kualiti fikiran, watak, pandangan, motif aktiviti, dll.), Peranan utama tergolong dalam keadaan kehidupan dan didikan.

Keturunan sebagai salah satu sumber perkembangan sahsiah masih belum dikaji dengan baik oleh sains. Setiap orang biasa mampu melakukan satu jenis aktiviti lebih daripada yang lain. Berpotensi, iaitu, secara genetik, seseorang itu luar biasa kaya dengan keupayaannya, tetapi dia tidak pernah menyedarinya sepenuhnya dalam hidupnya. Pada tahap tertentu, ini dijelaskan oleh fakta bahawa kaedah untuk mengenal pasti kebolehan sebenar seseorang dalam proses pendidikan zaman kanak-kanak dan remajanya belum dibangunkan, dan oleh itu syarat yang mencukupi untuk perkembangan mereka belum disediakan.

Pembangunan lanjut penyelidikan dalam bidang ini akan membuat proses pedagogi lebih kukuh, akan membolehkan pengurusan pembentukan sahsiah pelajar yang lebih berkesan.

Faktor sosial . Dalam bentuk yang paling umum, pembentukan personaliti kanak-kanak boleh ditakrifkan sebagai proses sosialisasi, iaitu asimilasi pengalaman sosial individu. Seseorang, berdasarkan komunikasi dan aktiviti sosial, diasingkan ke dalam sistem sosio-psikologi khas. Keperibadian dalam erti kata penuh bermula apabila, dari semua bahan sosio-psikologi yang telah menjadi hak milik peribadi individu, terbentuk sistem tersusun khusus yang mempunyai keperibadian, autonomi tertentu, keupayaan untuk mengawal kendiri, dan sikap selektif terhadap persekitaran sosial. Walaupun kekal sebagai makhluk sosial, manusia pada masa yang sama bertindak sebagai individu istimewa dengan dirinya sendiri dunia dalaman, dengan kualiti dan sifat psikologi yang tersendiri. Pada setiap peringkat perkembangannya, seorang kanak-kanak, menduduki tempat tertentu dalam sistem hubungan sosial yang tersedia untuknya, melaksanakan fungsi dan tanggungjawab tertentu. Dengan menguasai pengetahuan yang diperlukan untuk ini, norma dan peraturan tingkah laku yang dibangunkan secara sosial, dia dibentuk sebagai makhluk sosial, sebagai seseorang. Pembentukan keperibadian adalah pengembangan julat hubungan yang dimiliki kanak-kanak dengan realiti, komplikasi beransur-ansur bentuk aktiviti dan komunikasi dengan orang.

Kanak-kanak itu berkembang sebagai seorang yang berada di bawah pengaruh persekitaran. Konsep "persekitaran" merangkumi sistem keadaan luaran yang kompleks yang diperlukan untuk kehidupan dan perkembangan individu manusia. Keadaan ini termasuk keadaan semula jadi dan sosial dalam hidupnya. Sejak lahir, kanak-kanak bukan sekadar makhluk biologi. Secara semula jadi, dia mampu pembangunan sosial - dia mempunyai keperluan untuk komunikasi, menguasai pertuturan, dll. Pada masa yang sama, dalam interaksi individu dan persekitaran, dua perkara penting mesti diambil kira: 1) sifat pengaruh keadaan hidup yang dicerminkan oleh individu; 2) aktiviti individu, mempengaruhi keadaan untuk menundukkan mereka kepada keperluan dan minatnya.

Tetapi tidak semua yang mengelilingi kanak-kanak adalah persekitaran sebenar untuk perkembangannya. Bagi setiap kanak-kanak, situasi perkembangan yang unik dan sangat individu berkembang, yang kita panggil persekitaran persekitaran terdekat. Persekitaran terdekat, atau persekitaran mikro, adalah ekspresi persekitaran sosial. Pada masa yang sama, ia agak autonomi. Persekitaran mikro adalah sebahagian daripada persekitaran sosial, yang terdiri daripada unsur-unsur seperti keluarga, sekolah, rakan, rakan sebaya, orang rapat, dll.

Persekitaran membawa kepada kanak-kanak pengaruh yang kebanyakannya tidak teratur yang bertindak secara spontan dan tidak bertujuan. Oleh itu, bergantung pada pengaruh hanya satu persekitaran, malah yang paling menguntungkan untuk pembentukan seseorang, bermakna bergantung pada kejayaan yang sangat meragukan, ilusi, dan tidak boleh dipercayai. Ini akan membawa kepada graviti, kepada pembubaran proses pembangunan peribadi dalam aliran spontan, pengaruh kehidupan yang tidak teratur, pelbagai sfera persekitaran.

Hubungan yang dijalin oleh kanak-kanak dengan alam sekitar sentiasa dimediasi oleh orang dewasa. Setiap peringkat baru dalam perkembangan keperibadian kanak-kanak pada masa yang sama adalah bentuk baru hubungannya dengan orang dewasa, yang disediakan dan diarahkan oleh mereka. Itulah sebabnya pendidikan bertindak sebagai faktor peneraju, sangat mendalam dan berkesan dalam pembentukan keperibadian, seperti pembangunan yang tersusun dan terarah.

Di mana terdapat pendidikan, daya penggerak pembangunan, umur dan ciri-ciri individu kanak-kanak diambil kira, pengaruh persekitaran yang positif digunakan dan pengaruh negatif dilemahkan (persembahan, mabuk, dll.), Kanak-kanak mengembangkan ketabahan moral terhadap semua jenis faktor negatif, perpaduan dan konsistensi semua hubungan yang mempengaruhi pelajar (sekolah, keluarga, institusi bukan sekolah, orang ramai) tercapai. Di mana ada didikan, anak lebih cepat mampu untuk mendidik diri. Dengan kemunculan faktor subjektif baru ini, dia menjadi sekutu guru.

Pendidikan memproyeksikan keperibadian, secara sengaja dan sistematik menaikkannya ke tahap yang baru, menggerakkannya ke arah tertentu. Pendidikan tertumpu bukan sahaja pada tahap perkembangan yang telah dicapai, tetapi juga pada ciri-ciri, proses, dan ciri-ciri personaliti yang sedang dalam proses pembentukan.

Sosio-psikologi, ini termasuklah tahap keharmonian dalam didikan keluarga dan hubungan kekeluargaan, serta sfera hubungan ibu bapa-anak.

Zaman sekolah rendah dicirikan oleh hakikat bahawa seorang kanak-kanak pada usia ini mempunyai ikatan emosi dan psikologi yang agak rapat dengan ibu bapanya. Pada masa yang sama, kanak-kanak tidak melihat pergantungan seperti itu, mereka hanya sangat memerlukan kedua-dua kasih sayang dan pengiktirafan dan, sudah tentu, rasa hormat. Sebagai peraturan, pada usia ini kanak-kanak belum dapat mengemudi komunikasi interpersonal, mengingati dan menerima apa yang dimaksudkan dengan konflik antara ibu bapa. Kanak-kanak itu belum mempunyai cara untuk menyatakan sepenuhnya sikapnya sendiri terhadap apa yang berlaku, pengalaman dan emosinya.

Para saintis telah menyedari bahawa fenomena seperti "kanak-kanak kebal" telah muncul. Pakar psikologi menggunakan istilah ini untuk menggambarkan kanak-kanak yang dibesarkan dalam keadaan yang sangat tidak baik, yang bagaimanapun (walaupun segalanya) telah mencapai kejayaan yang ketara dalam hidup. Kanak-kanak sebegini mempunyai keupayaan yang luar biasa untuk tidak mengalami tekanan yang lebih mendalam melalui aktiviti mental yang sangat sengit dan perkembangan kecekapan mereka. Kanak-kanak sebegini dicirikan oleh pembacaan yang sangat baik, kesihatan mental yang baik, semangat untuk permainan, dan cintakan kehidupan. Tetapi, malangnya, tidak semua kanak-kanak mempunyai keupayaan ini, jadi penjagaan mesti diambil untuk mengelakkan gangguan dalam jiwa kanak-kanak.

Tidak penawar terbaik untuk pencegahan gangguan dalam jiwa kanak-kanak daripada hubungan membina psikologi kanak-kanak , ibu bapa dan anak-anak, keinginan ibu bapa dan ahli psikologi untuk memahami keperluan kanak-kanak dan pengalaman mereka. Dalam keadaan moden lelaki kecil Ia adalah perlu bukan sahaja untuk memperoleh kemahiran, untuk menguasai kaedah aktiviti manusia. Mereka perlu membangunkan ciri-ciri personaliti komunikatif dan keupayaan untuk menguruskan perasaan dan emosi mereka sendiri.

Jika kita mahu anak-anak kita dapat menyesuaikan diri dengan dunia sekeliling mereka, supaya perkembangan mereka harmoni, kita, orang dewasa, sepatutnya membina hubungan dengan kanak-kanak dalam suasana yang ceria dan mesra. Ia adalah perlu untuk memeriksa kanak-kanak itu untuk mencari pendekatan yang betul secara individu kepadanya. Anda perlu memahami dengan jelas bahawa ibu bapa yang bertengkar menimbulkan kebimbangan kanak-kanak, rasa bahaya, keinginan untuk bersembunyi, untuk melarikan diri dari realiti yang menindas.

Selalunya seorang kanak-kanak berasa bersalah sendiri kerana berlakunya konflik ibu bapa. Nampaknya dia tidak memenuhi harapan ibu bapanya dan oleh itu mereka bertentangan antara satu sama lain. Pelbagai faktor traumatik dalam keluarga boleh menyebabkan gangguan dalam jiwa kanak-kanak.

Dalam bab ini saya ingin mentakrifkan sebab-sebab pilihan saya dan tujuan kerja saya dengan sewajarnya. Telah lama diketahui bahawa pasukan adalah sesuatu yang lebih daripada sekadar pesanan logik pekerja yang melakukan kerja bersama

Pengenalan 2

2. Kumpulan sosial 3

Pilihan Kumpulan Sosial 3
Struktur Kumpulan 3
Norma kumpulan 3
Jenis kumpulan sosial 4

3. Proses pembentukan dan pembangunan tenaga kerja 6

Peringkat perpaduan pasukan 6

Peranan sosial 8

Iklim sosial dan psikologi dalam pasukan 11

Konflik dalam organisasi. Jenis dan kaedah penyelesaian mereka. 14

2. Tekanan dan cara untuk mengatasinya 18

3.Kepimpinan 19

Pengurusan tenaga kerja 22

Motivasi pasukan 25

MOTIVASI KERJA. 25
PENGALAMAN NEGARA LUAR. 28
TEORI MOTIVASI KERJA DI BARAT. 28

Kesimpulan 30

Senarai istilah yang digunakan 31

Rujukan 32

pengenalan

Dalam bab ini saya ingin mentakrifkan sebab-sebab pilihan saya dan tujuan kerja saya dengan sewajarnya. Telah lama diketahui bahawa pasukan adalah lebih daripada sekadar susunan logik pekerja yang melaksanakan tugas yang saling berkaitan. Ahli teori dan pengamal pengurusan telah menyedari bahawa organisasi juga merupakan sistem sosial di mana individu dan kumpulan formal dan tidak formal berinteraksi. Dan produktiviti buruh, kesihatan pekerja dan banyak lagi bergantung pada iklim psikologi, pada mood setiap pekerja.

Dengan penempatan sumber manusia yang betul dalam organisasi, dengan pengendalian situasi konflik yang betul, satu kejayaan tertentu berlaku, kesan sinergistik apabila 2+2 menjadi 5, bukan 4. Organisasi menjadi sesuatu yang lebih daripada jumlah komponennya.

Sistem baru ini menjadi lebih tahan terhadap pengaruh luar, tetapi mudah dimusnahkan jika kesatuan unsur ini tidak dikekalkan.
"Organisme" organisasi mesti dilengkapi dengan mekanisme yang akan memastikan penjanaan semula berterusan matlamat, tugas dan fungsi yang hilang, dan akan menentukan lebih banyak harapan baru pekerja. Dalam sains pengurusan, terdapat kaedah sosio-psikologi yang agak maju di mana anda boleh mencapai kesan yang diingini.

Kaedah pengurusan sosial dan psikologi difahami sebagai teknik dan kaedah khusus untuk mempengaruhi proses pembentukan dan pembangunan pasukan itu sendiri dan pekerja individu. Terdapat dua kaedah: sosial
(bertujuan kepada pasukan secara keseluruhan), dan psikologi (bertujuan kepada individu dalam pasukan). Kaedah ini melibatkan pengenalan pelbagai prosedur sosiologi dan psikologi ke dalam amalan pengurusan

Psikologi sosial ialah cabang psikologi yang mengkaji corak aktiviti manusia dalam keadaan interaksi dalam kumpulan sosial.
Masalah utama psikologi sosial adalah seperti berikut: corak komunikasi dan interaksi orang, aktiviti kumpulan sosial besar (negara, kelas) dan kecil, sosialisasi individu dan perkembangan sikap sosial. Oleh itu, faktor sosio-psikologi adalah faktor yang mempengaruhi aktiviti manusia dalam keadaan interaksi dalam kumpulan sosial.

2. Kumpulan sosial

Ciri-ciri tingkah laku sosial individu yang dinyatakan di atas jelas ditunjukkan dalam kumpulan.

Kumpulan ialah entiti sebenar yang wujud di mana orang disatukan, disatukan oleh beberapa ciri umum, sejenis aktiviti bersama, atau diletakkan dalam beberapa keadaan atau keadaan yang sama, dan dalam cara tertentu menyedari kepunyaan mereka dalam entiti ini.

Pilihan Kumpulan Sosial

Parameter asas mana-mana kumpulan termasuk: komposisi kumpulan
(atau komposisinya), struktur kumpulan, proses kumpulan, norma dan nilai kumpulan, sistem sekatan. Setiap parameter ini boleh memperoleh sepenuhnya makna yang berbeza bergantung kepada jenis kumpulan yang dikaji. Jadi, sebagai contoh, komposisi kumpulan boleh diterangkan secara berbeza bergantung pada sama ada, sebagai contoh, umur, ciri profesional atau sosial ahli kumpulan adalah penting dalam setiap kes tertentu. Resipi tunggal untuk menerangkan komposisi kumpulan tidak boleh diberikan kerana kepelbagaian kumpulan sebenar dalam setiap kes tertentu, adalah perlu untuk memulakan dengan kumpulan sebenar yang dipilih sebagai objek kajian: kelas sekolah, pasukan sukan; atau pasukan pengeluaran. Dalam erti kata lain, kami segera menetapkan set parameter tertentu untuk mencirikan komposisi kumpulan bergantung pada jenis aktiviti yang dikaitkan dengan kumpulan ini.
Sememangnya, ciri-ciri kumpulan sosial yang besar dan kecil sangat berbeza, dan mereka mesti dikaji secara berasingan.

Perkara yang sama boleh dikatakan mengenai struktur kumpulan. Terdapat beberapa tanda yang agak formal struktur kumpulan, yang, bagaimanapun, dikenal pasti terutamanya dalam kajian kumpulan kecil: struktur keutamaan, struktur "kuasa," struktur komunikasi.

Struktur kumpulan

Walau bagaimanapun, jika kita secara konsisten menganggap kumpulan itu sebagai subjek aktiviti, maka strukturnya mesti didekati dengan sewajarnya. Nampaknya, dalam kes ini, perkara yang paling penting ialah menganalisis struktur aktiviti kumpulan, yang merangkumi penerangan tentang fungsi setiap ahli kumpulan dalam aktiviti bersama ini. Pada masa yang sama, ciri yang sangat penting ialah struktur emosi kumpulan - struktur hubungan interpersonal, serta hubungannya dengan struktur fungsi aktiviti kumpulan. Dalam psikologi sosial, hubungan antara dua struktur ini sering dianggap sebagai hubungan antara hubungan "tidak formal" dan "formal".

Komponen penting dalam mencirikan kedudukan individu dalam kumpulan ialah sistem "jangkaan kumpulan." Istilah ini menunjukkan fakta mudah bahawa setiap ahli kumpulan bukan sahaja melaksanakan fungsinya di dalamnya, tetapi juga semestinya dilihat dan dinilai oleh orang lain. Khususnya, ini merujuk kepada fakta bahawa setiap jawatan, serta setiap peranan, dijangka melaksanakan fungsi tertentu, dan bukan sahaja senarai ringkasnya, tetapi juga kualiti prestasi fungsi ini. Kumpulan itu, melalui sistem pola tingkah laku yang diharapkan sepadan dengan setiap peranan, mengawal aktiviti ahlinya dengan cara tertentu. Dalam beberapa kes, percanggahan mungkin timbul antara jangkaan yang ada pada kumpulan berkenaan dengan mana-mana ahlinya dan tingkah lakunya yang sebenar, cara sebenar dia memenuhi peranannya. Agar sistem jangkaan ini dapat ditakrifkan, terdapat dua lagi pembentukan yang sangat penting dalam kumpulan: norma kumpulan dan sekatan kumpulan.

Norma kumpulan

Semua norma kumpulan adalah norma sosial, i.e. mewakili "penubuhan, model, piawaian apa yang sepatutnya, dari sudut pandangan masyarakat secara keseluruhan dan kumpulan sosial dan ahlinya. tingkah laku."

Dalam erti kata yang lebih sempit, norma kumpulan adalah peraturan tertentu yang dibangunkan oleh kumpulan, diterima olehnya, dan tingkah laku ahli-ahlinya mesti dipatuhi agar aktiviti bersama mereka dapat dilaksanakan. Oleh itu, norma melaksanakan fungsi pengawalseliaan berhubung dengan aktiviti ini. Norma kumpulan adalah berkaitan dengan nilai, kerana mana-mana peraturan boleh dirumuskan hanya berdasarkan penerimaan atau penolakan beberapa fenomena penting secara sosial. Nilai-nilai setiap kumpulan dibentuk atas dasar mengembangkan sikap tertentu terhadap fenomena sosial, ditentukan oleh tempat kumpulan ini dalam sistem hubungan sosial, pengalamannya dalam mengatur aktiviti tertentu.

Walaupun masalah nilai dikaji secara menyeluruh dalam sosiologi, untuk psikologi sosial adalah sangat penting untuk dipandu oleh beberapa fakta yang ditubuhkan dalam sosiologi. Yang paling penting daripada mereka adalah kepentingan yang berbeza dari pelbagai jenis nilai untuk kehidupan kumpulan, hubungan mereka yang berbeza dengan nilai masyarakat. Apabila kita bercakap tentang konsep yang agak umum dan abstrak, contohnya tentang kebaikan, kejahatan, kebahagiaan, dan lain-lain, maka kita boleh mengatakan bahawa pada tahap ini nilai adalah biasa kepada semua kumpulan sosial dan ia boleh dianggap sebagai nilai. masyarakat. Walau bagaimanapun, apabila beralih kepada penilaian fenomena sosial yang lebih khusus, contohnya, seperti buruh, pendidikan, budaya, kumpulan mula berbeza dalam penilaian yang diterima. Nilai-nilai kumpulan sosial yang berbeza mungkin tidak bertepatan antara satu sama lain, dan dalam kes ini sukar untuk bercakap tentang nilai-nilai masyarakat. Kekhususan sikap terhadap setiap nilai tersebut ditentukan oleh tempat kumpulan sosial dalam sistem hubungan sosial.
Norma sebagai peraturan yang mengawal tingkah laku dan aktiviti ahli kumpulan, secara semula jadi, adalah berdasarkan secara khusus pada nilai kumpulan, walaupun peraturan tingkah laku harian mungkin tidak mempunyai sebarang kekhususan kumpulan itu termasuk kedua-dua norma yang sah secara umum dan yang khusus oleh kumpulan tertentu ini. Kesemuanya, diambil bersama, bertindak sebagai faktor penting dalam peraturan tingkah laku sosial, memastikan susunan kedudukan pelbagai kumpulan dalam struktur sosial masyarakat.
Kekhususan analisis boleh dipastikan hanya jika hubungan antara dua jenis norma ini dalam aktiviti kehidupan setiap kumpulan dikenal pasti, dan dalam jenis masyarakat tertentu.

Pendekatan formal terhadap analisis norma kumpulan, apabila kajian eksperimen mendedahkan hanya mekanisme penerimaan atau penolakan individu terhadap norma kumpulan, tetapi bukan kandungannya, ditentukan oleh spesifik aktiviti, jelas tidak mencukupi. Adalah mungkin untuk memahami hubungan seseorang individu dengan kumpulan hanya dengan mengenal pasti norma kumpulan mana yang dia terima dan mana yang dia tolak, dan mengapa dia berbuat demikian. Semua ini mengambil makna yang istimewa apabila terdapat ketidaksepadanan antara norma dan nilai kumpulan dan masyarakat, apabila kumpulan itu mula memberi tumpuan kepada nilai yang tidak bertepatan dengan norma masyarakat.

Masalah penting ialah ukuran penerimaan norma oleh setiap ahli kumpulan: bagaimana seseorang individu menerima norma kumpulan, berapa banyak setiap daripada mereka menyimpang daripada memerhatikan norma ini, bagaimana sosial dan
norma "peribadi". Salah satu fungsi norma sosial (termasuk kelompok) justru melaluinya tuntutan masyarakat.
"ditujukan dan disampaikan kepada seseorang sebagai individu dan ahli kumpulan, komuniti, masyarakat tertentu." Pada masa yang sama, adalah perlu untuk menganalisis sekatan - mekanisme di mana kumpulan "mengembalikan" ahlinya ke jalan pematuhan dengan norma. Sekatan boleh terdiri daripada dua jenis: insentif dan larangan, positif dan negatif. Sistem sekatan tidak direka untuk mengimbangi ketidakpatuhan, tetapi untuk memastikan pematuhan. Kajian tentang sekatan hanya masuk akal jika kumpulan tertentu dianalisis, kerana kandungan sekatan dikaitkan dengan kandungan norma, dan yang terakhir ditentukan oleh sifat kumpulan itu.

Oleh itu, set konsep yang dipertimbangkan, dengan bantuan penerangan sosio-psikologi kumpulan dijalankan, hanyalah grid konseptual tertentu, yang masih belum diisi dengan kandungan.

Jenis kumpulan sosial

Kumpulan sosial, seperti yang dinyatakan dalam "Kamus Ensiklopedia Sosiologi" (M., 1998), adalah "satu set individu yang disatukan oleh mana-mana ciri umum: kewujudan ruang dan temporal yang sama, aktiviti, ekonomi, demografi, psikologi dan ciri-ciri lain." Dalam sosiologi, terdapat kumpulan besar dan kecil.

"Kumpulan kecil difahami sebagai kumpulan kecil yang ahlinya disatukan oleh aktiviti sosial yang sama dan berada dalam komunikasi peribadi secara langsung, yang merupakan asas kepada kemunculan hubungan emosi, norma kumpulan dan proses kumpulan"

Kumpulan itu mesti mempunyai nilai sendiri, i.e. sesuatu mesti bertindak sebagai pusat penyatuan (simbol, slogan, idea, dll.). Ini membawa kepada perkembangan dalam kumpulan rasa komuniti tertentu, yang dinyatakan dalam perkataan "kami". Kesedaran yang muncul tentang "kami" bertindak sebagai hubungan mental yang menggalakkan penyatuan ahli kumpulan tertentu dan merupakan asas kepada komuniti tindakan dan perpaduan kumpulan itu. kolektif ialah kes khas kumpulan kecil.

Manifestasi tertentu kumpulan kecil adalah kolektif.

3. Proses pembentukan dan pembangunan tenaga kerja

Kecekapan sosio-ekonomi buruh, perkara lain adalah sama, secara langsung bergantung pada tahap kesepaduan pasukan.

Kesepaduan pasukan bermaksud kesatuan tingkah laku ahli-ahlinya, berdasarkan kepentingan bersama, orientasi nilai, norma, matlamat dan tindakan untuk mencapainya. Kesepaduan adalah ciri sosiologi yang paling penting dalam sesebuah pasukan. Pada dasarnya, ia adalah serupa dengan ciri ekonomi aktiviti pengeluarannya - produktiviti buruh. Di samping itu, ahli pasukan yang rapat, sebagai peraturan, tidak tergesa-gesa untuk meninggalkannya, i.e. pusing ganti buruh berkurangan.

Dalam orientasinya, kesepaduan pasukan boleh menjadi positif (berfungsi), i.e. tertumpu kepada matlamat dan objektif aktiviti kerjanya dan negatif (disfungsional), bertujuan untuk mencapai matlamat yang bercanggah dengan matlamat sosial dan matlamat aktiviti pengeluaran.

Perkara utama dalam mewujudkan pasukan yang padu ialah pemilihan orang berdasarkan kebetulan nilai hidup mereka mengenai aktiviti profesional dan aspek moral kewujudan manusia.

Tahap perpaduan pasukan

Terdapat tiga peringkat kohesi kolektif buruh, setiap daripada mereka sepadan dengan tahap tertentu perkembangannya.

Peringkat pertama adalah orientasi, yang sepadan dengan tahap pembangunan pasukan yang rendah - peringkat pembentukan. Tahap ini dicirikan oleh fakta bahawa persatuan orang yang mudah berubah menjadi kumpulan dengan matlamat dan objektif yang sama, dan orientasi ideologi. Setiap ahli pasukan mengemudi pasukan baharu. Ini boleh menjadi orientasi matlamat dan orientasi diri. Orientasi yang disasarkan dijalankan oleh pengurus melalui pemilihan dan penempatan kakitangan, maklumat terperinci tentang matlamat dan objektif, rancangan dan keadaan aktiviti. Pada masa yang sama, adalah perlu untuk mengambil kira bagaimana pekerja baharu boleh menyesuaikan diri dengan pasukan yang dibentuk dan bekerjasama dengan baik. Adalah penting untuk meletakkan pekerja dengan betul di stesen kerja. Jika orang yang bersimpati antara satu sama lain mendapati diri mereka berada di tempat berjiran yang saling berkaitan secara teknologi, ini meningkatkan mood mereka dan meningkatkan kerja dan aktiviti kreatif mereka.

Setiap orang mempunyai idea peribadi mereka sendiri tentang rakan sekerja mereka dan bagaimana rupa pasukan mereka. Oleh itu, orientasi berorientasikan matlamat sentiasa dilengkapkan dengan orientasi kendiri.

Jika orientasi berorientasikan matlamat berlaku dalam pasukan, maka matlamat bersama majoriti ahli pasukan diubah menjadi keperluan dalaman mereka dan peringkat orientasi secara relatifnya digantikan dengan yang seterusnya.

Peringkat kedua ialah penyesuaian bersama, yang mewakili pembentukan garis panduan tingkah laku biasa untuk ahli pasukan. Sikap ini boleh dibentuk dalam dua cara: di bawah pengaruh pendidikan yang disasarkan seorang pemimpin dan melalui penyesuaian diri, hasil daripada peniruan dan pengenalan.

Peniruan ialah apabila seseorang secara tidak sedar mengamalkan cara tingkah laku orang lain, pandangan dan reaksi mereka terhadap situasi tertentu.
Ini adalah cara yang paling tidak boleh dikawal untuk membentuk sikap, yang tidak selalu membawa kepada hasil yang positif.

Pengenalpastian adalah pematuhan sedar seseorang terhadap sebarang corak, norma dan piawaian tingkah laku, pengenalan (pengenalan) dengan mereka tentang peraturan tingkah lakunya sendiri. Dalam kes ini, orang itu sudah merenung kelakuan orang ini atau itu dan secara sedar menentukan sama ada dia harus bertindak dengan cara yang sama dalam situasi yang sama atau dengan cara lain.

Peringkat penyesuaian bersama sepadan dengan tahap purata pembangunan pasukan, yang dicirikan oleh penciptaan asetnya (kumpulan aktif).

Peringkat ketiga ialah kohesif, atau peringkat penyatuan, pasukan, peringkat kematangannya. Pemimpin bertindak di sini bukan sebagai kuasa luaran, tetapi sebagai orang yang paling sepenuhnya merangkumi matlamat pasukan. Dalam pasukan sebegini, hubungan tolong-menolong dan kerjasama diutamakan.

Bergantung pada tahap kesepaduan, terdapat tiga jenis pasukan: rapat atau disatukan, yang dicirikan oleh hubungan rapat ahli-ahlinya, perpaduan dan persahabatan, dan bantuan bersama yang berterusan.
Komposisi pasukan sedemikian agak stabil. Pasukan sedemikian, sebagai peraturan, mempunyai petunjuk pengeluaran yang tinggi, disiplin buruh yang baik, dan aktiviti pekerja yang tinggi; terputus-putus (loosely united), yang terdiri daripada beberapa kumpulan sosio-psikologi yang tidak mesra antara satu sama lain dan mempunyai pemimpin sendiri. Penunjuk kumpulan, tahap disiplin pengeluaran, orientasi nilai, dan aktiviti kumpulan sedemikian sangat berbeza; tidak bersatu (konflik) - pada dasarnya adalah pasukan formal, di mana setiap orang bersendirian, tidak ada hubungan mesra peribadi antara ahlinya, mereka dihubungkan oleh hubungan rasmi semata-mata. Dalam pasukan sedemikian, konflik sering timbul dan terdapat pusing ganti kakitangan yang tinggi.

Perlu diingat bahawa proses penyatuan dan pembangunan tenaga kerja adalah proses yang boleh diterbalikkan. Dalam keadaan tertentu, ia boleh berhenti malah bertukar menjadi proses yang bertentangan dengan dirinya sendiri - menjadi proses pereputan. Sebabnya mungkin perubahan dalam ketua atau komposisi pasukan, matlamat aktivitinya, tahap keperluan, atau sebarang perubahan lain dalam situasi kerja.

Proses kesepaduan tenaga kerja diuruskan dengan mempengaruhi faktor-faktor yang menentukan kesepaduan.

Faktor umum (luaran) termasuk sifat hubungan sosial, tahap perkembangan kemajuan saintifik dan teknologi, ciri mekanisme aktiviti ekonomi, dan faktor khusus (dalaman) termasuk tahap organisasi dan pengurusan pengeluaran dalam pasukan itu sendiri, iklim sosio-psikologi, dan komposisi peribadinya.

Hubungan dalam pasukan dan perpaduannya sebahagian besarnya bergantung pada sifat ahli pasukan itu sendiri, apakah kualiti peribadi mereka dan budaya komunikasi, yang ditunjukkan dalam tahap kemesraan emosi, simpati atau antipati. Kolektif kerja terbentuk daripada pekerja individu yang dikurniakan sifat mental yang berbeza dan memiliki ciri sosial yang berbeza. Dengan kata lain, ahli kolektif kerja adalah wakil dari perangai yang berbeza, jantina, umur dan kumpulan etnik, mempunyai tabiat, pandangan, minat yang berbeza, yang pada asasnya adalah persamaan atau perbezaan kedudukan sosial mereka.

Penguasaan kualiti peribadi tertentu di kalangan ahli pasukan mempengaruhi hubungan yang berkembang dalam pasukan, sifat keadaan mentalnya, memberikannya ciri tertentu yang boleh menyumbang atau menghalang perpaduannya. Ciri-ciri watak negatif terutamanya menghalang perpaduan pasukan: kebencian, iri hati, kebanggaan yang menyakitkan.

Peranan sosial

Tingkah laku sosial seseorang individu banyak berkait dengan peranannya. Konsep
"peranan" dalam psikologi sosial bermaksud fungsi sosial seseorang individu, cara tingkah laku yang sepadan dengan norma yang diterima bergantung pada statusnya (kedudukan) dalam sistem hubungan interpersonal. Pemahaman ini disebabkan oleh fakta bahawa dalam keadaan yang sama (contohnya, di perusahaan yang sama), pekerja yang menduduki jawatan yang sama berkelakuan dalam proses buruh dengan cara yang sama mengikut keperluan pengeluaran, i.e. tingkah laku buruh mereka dikawal oleh dokumen yang berkaitan
(peraturan, huraian kerja, dsb.). Dengan kata lain, peranan adalah pola tingkah laku yang stabil yang dihasilkan semula oleh orang yang mempunyai status (kedudukan) yang sama dalam sistem sosial. Oleh itu, peranan itu mencerminkan aspek tingkah laku tipikal sosial.

Berdasarkan definisi di atas, peranan sosial melaksanakan dua fungsi:

1) menunjukkan kepada seseorang cara berkelakuan dalam kedudukan tertentu (pelajar, pelanggan di kedai, penumpang dalam bas, anak lelaki dalam keluarga, dll.);

2) membentuk jangkaan tertentu pasangan daripada tingkah laku pelakunya, yang seterusnya, menentukan tingkah laku tindak balas pasangan. Peranan fungsian setiap ahli pasukan kerja ditentukan; huraian kerja (jurujual, mandor, dsb.) yang mencerminkan tugas, hak, tanggungjawab pekerja, hubungan rasminya dengan ahli pasukan lain, serta keperluan asas untuk kualiti profesionalnya. Penerangan kerja yang terperinci dan jelas adalah asas untuk pemahaman dan asimilasi yang mencukupi tentang peranan berfungsi. Walau bagaimanapun, seperti yang ditunjukkan oleh hasil penyelidikan sosiologi, peraturan terperinci mengenai aktiviti fungsional pekerja tidak selalu wajar, i.e. arahan itu harus mewujudkan tahap kebebasan tertentu untuk pekerja, peluang untuk menunjukkan inisiatif dan kreativiti.

Perkara di atas membolehkan kita mendedahkan struktur (struktur dalaman) peranan sosial. Ia termasuk elemen berikut:

1) preskripsi peranan (norma tingkah laku sosial dan kumpulan, keperluan profesion tertentu, kedudukan, dll.);

2) jangkaan peranan;

3) tingkah laku peranan (iaitu, memainkan peranan);

4) penilaian tingkah laku peranan;

5) sekatan (sekiranya gagal memenuhi peranan). Elemen utama struktur, yang membolehkan kita menjelaskan mengapa orang yang berbeza melaksanakan peranan yang sama, sebagai contoh, pengurus baris (pengurus) dalam perusahaan, secara berbeza, adalah konsep "tingkah laku peranan".

Gaya kepimpinan memainkan peranan utama dalam pembentukan dan perpaduan sesebuah pasukan. Seorang pengurus dalam aktiviti hariannya mesti mengambil kira bahawa pekerjanya mempunyai watak yang berbeza, kualiti sosio-psikologi, dan pelbagai pendidikan umum dan latihan khas. Ini memerlukan dia untuk mengkaji watak mereka, keupayaan untuk memilih cara untuk mempengaruhi seseorang bergantung pada sifat watak mereka, aktiviti khusus, dan ciri sosial. Tidak semua pakar boleh menjadi pemimpin yang baik.

Dalam hal ini, ia menjadi sangat relevan untuk menentukan tahap pematuhan kualiti peribadi dan perniagaan pengurus dengan keperluan fungsian.

Dalam proses pembinaan pasukan, proses komunikasi memainkan peranan yang penting.

Komunikasi adalah keperluan manusia, syarat yang paling penting untuk kerjanya, kekuatan yang mengatur dan menyatukan pasukan.

Komunikasi sebagai cara menyatukan pasukan kerja melaksanakan fungsi kognitif, komunikatif dan kawal selia.

Fungsi kognitif ialah ahli pasukan atau kumpulan, apabila berkomunikasi, bertukar maklumat tentang diri mereka, rakan seperjuangan, cara dan kaedah menyelesaikan tugas yang diberikan kepada mereka. Dalam proses pertukaran sedemikian, setiap ahli pasukan mempunyai peluang untuk mempelajari teknik dan kaedah kerja yang lebih berkesan, mengaitkan gaya individu mereka untuk melakukannya dengan yang umum, dan melaksanakan kerja mereka dengan cara yang ia mematuhi peraturan dan kaedah yang diterima pakai dalam pasukan ini. Dan ini membentuk perpaduan buruh yang diperlukan untuk fungsi normal pasukan.

Fungsi komunikatif ialah ahli pasukan, dengan berkomunikasi, membentuk keadaan emosi kolektif mereka sendiri dan umum. Emosi adalah tindak balas seseorang terhadap kerengsaan tertentu. Dalam proses komunikasi, lahirlah pelbagai jenis emosi. Komunikasi boleh disertai dengan kesan simpati, keterlibatan, persefahaman bersama dan menyumbang kepada pelepasan emosi keadaan seseorang, tetapi ia juga boleh mewujudkan tahap ketegangan emosi tertentu, halangan psikologi berat sebelah, penolakan, dan pengasingan.

Fungsi pengawalseliaan ditunjukkan dalam pengaruh ahli pasukan terhadap rakan sekerja mereka, pada tingkah laku, tindakan, aktiviti, dan sistem orientasi nilai mereka. Ia mengawal selia interaksi ahli pasukan dan membentuk perhubungan ke tahap yang lebih besar secara menegak (dalam sistem pengurus-bawahan). Pemimpin memainkan peranan penting dalam membentuk hubungan ini. Keberkesanan pengaruhnya terhadap pasukan sebahagian besarnya bergantung pada organisasi komunikasi dengan orang bawahan. Pemimpin mestilah tidak berat sebelah dan sama-sama menuntut dan menuntut dengan semua orang bawahan. Tetapi ketepatan berfungsi apabila ia difikirkan secara organisasi, dibenarkan secara psikologi dan dinyatakan dalam bentuk yang sepadan dengan piawaian moral. Pasukan yang biadap dan jeritan bukan sahaja tidak menyumbang kepada penyelesaian berkesan urusan bersama dan perpaduan pasukan, tetapi juga mewujudkan komplikasi baharu, menjengkelkan dan memecahbelahkan ahlinya.

Walau bagaimanapun, masalah membentuk hubungan dalam pasukan dan perpaduannya harus dipertimbangkan bukan sahaja melalui sistem hubungan pemimpin-subordinat, tetapi juga pengurus bawahan. Orang bawahan tahu bagaimana seorang pemimpin sepatutnya dan bagaimana dia harus membina hubungannya dengan orang bawahan: ikuti peraturan komunikasi tertentu, mengambil kira ciri individu orang bawahan, keadaan kesihatan mereka, mood, dll. Ini terpakai sepenuhnya kepada orang bawahan. Selalunya, tuntutan pengurus terhadap orang bawahan dianggap oleh yang terakhir sebagai kekejaman, tidak berperasaan, dan mengomel.

Pelaksanaan fungsi yang dipertimbangkan membentuk sistem perhubungan tertentu dalam pasukan, yang dibahagikan kepada formal (perniagaan, rasmi) dan tidak formal (peribadi, tidak rasmi). Hubungan formal berkembang antara orang apabila mereka melaksanakan peranan pengeluaran tertentu. Mereka mencerminkan hubungan fungsional antara pegawai, pekerja pelbagai kategori dan kelayakan, pengurus dan orang bawahan mereka berdasarkan norma, piawaian, hak dan tanggungjawab. Kandungan hubungan formal ialah saling teliti, tanggungjawab, kerjasama setiakawan, dan tolong-menolong.

Dalam setiap kolektif kerja, bersama-sama dengan hubungan formal, terdapat hubungan tidak formal, struktur mikro pasukan. Ia juga timbul semasa hubungan fungsional antara ahli pasukan, tetapi berdasarkan kualiti peribadi individu mereka dan dinyatakan dalam penilaian kualiti ini. Hubungan ini boleh timbul antara kawan dan lawan, kawan dan orang yang tidak baik, baik mengenai majlis rasmi dan tidak rasmi.
Asas perhubungan tidak formal ialah tarikan dan penolakan, tarikan dan penolakan, simpati dan antipati.

Hubungan formal dan tidak formal adalah dalam hubungan dan interaksi yang rapat. Hubungan formal boleh menimbulkan hubungan tidak formal, melambatkan atau mempercepatkan proses perkembangan mereka, dan memberikan arah dan watak sosial tertentu. Hubungan tidak formal, seterusnya, boleh mempengaruhi secara aktif hubungan formal, memperoleh watak yang stabil dan berkembang menjadi yang formal. Mereka boleh melengkapkan, menentukan, menyumbang kepada matlamat hubungan formal, mereka boleh bersikap acuh tak acuh, tidak peduli kepada mereka, atau mereka boleh bercanggah dengan matlamat ini.

Adalah sangat penting bahawa hubungan tidak formal bukan sahaja tidak bercanggah dengan yang formal, tetapi berfungsi sebagai pelengkap semula jadi mereka, dan dalam hal ini banyak bergantung kepada ketua pasukan. Pengurus adalah pemimpin formal, dan orang bawahannya boleh bersatu dalam kumpulan tidak formal, yang akan mempunyai pemimpin tidak formal mereka sendiri. Dan jika pemimpin itu mempunyai cukup akal dan pengalaman, maka dia akan cuba memenangi kepercayaan pemimpin tidak formal dan melaluinya mempengaruhi tingkah laku ahli kumpulan tidak formal.

Iklim sosial dan psikologi dalam pasukan

Kesepaduan tenaga kerja bergantung pada iklim sosio-psikologi yang mencirikan wajah sosial pasukan dan potensi pengeluarannya.

Kualiti iklim sosio-psikologi dalam pasukan menentukan sikap pemimpin terhadap masyarakat secara keseluruhan, terhadap organisasinya dan terhadap setiap orang secara individu. Jika, dalam pemahamannya, seseorang diwakili sebagai sumber, bahan mentah dan asas pengeluaran, maka pendekatan sedemikian tidak akan memberikan hasil yang diinginkan dalam proses pengurusan, akan berlaku ketidakseimbangan dan kekurangan atau pengiraan semula sumber untuk melaksanakan a tugas tertentu.

Iklim sosio-psikologi kolektif kerja harus difahami sebagai sistem hubungan sosio-psikologi, mencerminkan integrasi subjektif pekerja individu dan kumpulan sosial untuk mencapai matlamat pengeluaran bersama. Ini adalah keadaan dalaman pasukan yang terbentuk hasil daripada aktiviti bersama ahli-ahlinya dan interaksi interpersonal mereka. Iklim sosio-psikologi bergantung kepada gaya aktiviti pasukan dan sikap ahli pasukan terhadapnya, ciri-ciri persepsi mereka antara satu sama lain (penilaian, pendapat, reaksi terhadap kata-kata dan tindakan), perasaan yang saling berpengalaman (suka, tidak suka, empati, simpati), perpaduan psikologi (keperluan bersama, minat, cita rasa, orientasi nilai, tahap konflik, sifat kritikan dan kritikan diri), dsb.

Pengaruh iklim sosio-psikologi terhadap perpaduan dan pembangunan pasukan boleh menjadi dua kali ganda - merangsang dan menghalang, yang merupakan asas pembezaannya kepada yang menguntungkan (sihat) dan tidak menguntungkan (tidak sihat).

Ciri-ciri berikut boleh berfungsi sebagai kriteria untuk iklim sosio-psikologi yang menggalakkan: pertama, pada tahap kesedaran kolektif: penilaian positif terhadap aktiviti pengeluaran seseorang; suasana optimistik yang wujud dalam kehidupan pasukan; kedua, pada tahap tingkah laku: sikap proaktif ahli pasukan yang teliti terhadap tugas mereka; tahap konflik yang rendah dalam perhubungan interpersonal; ketiadaan atau pusing ganti kakitangan yang tidak ketara.

Dalam pasukan di mana kepentingan iklim sosio-psikologi dipandang remeh, hubungan tegang antara orang berkembang, ditunjukkan dalam konflik yang kerap.

Mewujudkan iklim psikologi yang menggalakkan dalam pasukan

Pengurusan pasukan adalah gabungan sains dan seni. Dari sudut pandangan pengurusan Amerika, intipati pengurusan adalah untuk melakukan kerja bukan dengan tangan sendiri, tetapi dengan tangan orang lain. Malah, tugas yang lebih sukar ialah membuat bukan sahaja tangan orang lain berfungsi, tetapi juga kepala orang lain. Oleh itu, adalah tidak munasabah untuk bergantung hanya pada diri sendiri, menganggap diri anda maha mengetahui dan mampu melakukan segala-galanya. Anda tidak boleh melakukan sendiri apa yang boleh dan patut dilakukan oleh orang bawahan (kecuali dalam kes contoh peribadi)

Pelaksanaan setiap tugas mesti dipantau dan dinilai (bentuk kawalan tidak boleh totalitarian); kekurangan kawalan boleh menyebabkan pekerja percaya bahawa kerja yang dilakukannya adalah tidak perlu. Tidak perlu menukar kawalan menjadi jagaan kecil.

Jika penyelesaian bebas kepada masalah yang dicadangkan oleh pekerja pada dasarnya tidak bercanggah dengan pandangan pengurusan, tidak perlu membelenggu inisiatif pekerja dan berhujah mengenai perkara kecil.

Pencapaian dan inisiatif setiap pekerja harus segera diraikan.
Anda boleh mengucapkan terima kasih kepada orang bawahan dengan kehadiran pekerja lain. Seseorang digalakkan oleh penilaian positif terhadap tindakannya dan kecewa jika kejayaan dalam kerjanya tidak disedari dan dihargai.

Apabila seorang pekerja ternyata lebih berbakat dan berjaya daripada pengurusnya dalam beberapa cara, ini bukanlah sesuatu yang negatif; reputasi baik orang bawahan adalah pujian untuk pemimpin dan dikreditkan kepadanya.

Jangan menegur orang bawahan dengan lembut yang telah melakukan kesalahan kecil di hadapan orang lain, pekerja atau orang bawahan; mengaibkan seseorang bukanlah cara terbaik untuk mendidik.

Tidak ada gunanya mengkritik orang. Lebih membina adalah kritikan terhadap kesilapan mereka, menunjukkan dari apa kekurangan kesilapan tersebut mungkin berlaku.
Dan lebih-lebih lagi, tidak perlu menunjukkan kekurangan ini pada seseorang - dia mesti membuat semua kesimpulan sendiri.

Dalam situasi konflik, penggunaan kata-kata yang kasar dan menyinggung akan merosakkan (jika keadaan boleh diselesaikan tanpa mereka).

Ia sangat penting: percikan rasa hormat, dan lebih-lebih lagi simpati, yang ditanam oleh seorang pemimpin dalam jiwa orang bawahan mampu memberi tenaga kepadanya untuk kerja kreatif, tanpa mementingkan diri, tanpa mengira masa.

Formulasi pemikiran anda yang tepat: cara bercakap mendedahkan celik profesional, kecekapan pengurusan dan budaya umum. Pemikiran yang digariskan dan dirumus dengan mudah menggalakkan komunikasi dan menghapuskan potensi konflik yang disebabkan oleh salah faham.

Teguran yang dibuat dengan betul menghilangkan kerengsaan yang tidak perlu. Kadangkala adalah berguna untuk membuat ulasan dalam bentuk soalan: "Adakah anda fikir terdapat kesilapan yang dibuat di sini?" atau "Apa pendapat anda..."

Keupayaan pengurus untuk mempertahankan kepentingan seluruh pasukan dan setiap orang bawahannya adalah cara yang baik untuk mendapatkan kuasa dan menyatukan pekerja ke dalam satu kumpulan.

Kepercayaan dan ketidakpercayaan adalah kualiti personaliti yang paling penting di mana iklim sosio-psikologi dalam pasukan bergantung. Keterlaluan, mudah tertipu membezakan orang yang tidak berpengalaman dan mudah terdedah. Mereka sukar untuk menjadi pemimpin yang baik. Tetapi perkara yang paling teruk adalah syak wasangka semua orang.
Ketidakpercayaan seorang pemimpin hampir selalu menimbulkan ketidakpercayaan kepada orang bawahan. Dengan menunjukkan ketidakpercayaan orang, seseorang hampir selalu mengehadkan kemungkinan persefahaman bersama, dan oleh itu keberkesanan aktiviti kolektif.

Perwakilan kuasa merangsang perkembangan kebolehan, inisiatif, kebebasan dan kecekapan orang bawahan. Delegasi selalunya memberi kesan positif terhadap motivasi pekerja dan kepuasan kerja.

Secara umum, konflik difahami sebagai perlanggaran tindakan pekerja yang berlawanan arah yang disebabkan oleh kepentingan, pandangan dan aspirasi yang berbeza. Konflik datang dengan ketegangan dalam perhubungan.

Punca konflik yang kerap berlaku ialah: kelemahan dalam organisasi catuan dan imbuhan. Keselesaan rohani manusia sebahagian besarnya bergantung pada tahap pelaksanaan prinsip keadilan sosial. Adalah sangat penting bahawa pekerja yang bekerja lebih baik menerima lebih banyak. kelemahan dalam organisasi pengurusan yang disebabkan oleh ketidakcekapan pengurus, percanggahan antara keperibadiannya dan tahap kematangan pasukan; pendidikan moralnya yang tidak mencukupi, serta budaya psikologi yang rendah. ketidaksempurnaan pasukan itu sendiri atau ahli individunya: kekurangan disiplin yang sedar, yang menghalang kerja ketua dan pembangunan keseluruhan pasukan; ketegaran dan inersia semasa dalam struktur aktiviti pasukan, yang membawa kepada penentangan hebat terhadap inovasi, hubungan tidak sihat antara pekerja tetap dan pendatang baru; ketidakserasian psikologi dan moral ahli pasukan individu, pemindahan kemalangan peribadi, masalah individu kepada hubungan dalam kerja kolektif, dsb.

Perpaduan pasukan melibatkan, pertama sekali, mengenal pasti punca konflik dan menjalankan kerja pencegahan yang sesuai, yang boleh dijalankan dalam bidang berikut: memperbaiki organisasi dan keadaan kerja, memastikan irama dan penyelarasan ketat proses pengeluaran, yang menyebabkan moral kepuasan kerja di kalangan pekerja; pemilihan kakitangan dan penempatan kakitangan yang betul, dengan mengambil kira ciri sosio-profesional mereka dan keserasian psikologi, yang mengurangkan kemungkinan konflik; perkembangan kritikan dan kritikan diri, dsb.

Walau bagaimanapun, adalah mustahil untuk mengelak sepenuhnya konflik dalam pasukan. Sebagai peraturan, tiada pasukan boleh melakukannya tanpa konflik. Selain itu, konflik mempunyai kesan negatif dan positif. Mereka membantu ahli pasukan mengenali satu sama lain, memperoleh pemahaman yang lebih lengkap tentang jangkaan dan tuntutan bersama, dan pentadbiran - tentang kekurangan dalam organisasi kerja, kehidupan seharian dan pengurusan pengeluaran. Oleh itu, pertembungan pandangan dan pendirian pihak yang berkonflik amat penting agar tidak menjarakkan mereka antara satu sama lain, supaya isu-isu kontroversi diselesaikan dan tidak lagi menjadi kontroversi, agar konflik tidak mengambil jalan yang merosakkan. Dalam hal ini, tingkah laku mereka yang berkonflik, budaya konflik, memperoleh kepentingan yang istimewa.

Konflik dalam organisasi. Jenis dan kaedah penyelesaian mereka.

Istilah "konflik" mempunyai banyak definisi yang berbeza. Dalam sains pengurusan, konflik dianggap sebagai kekurangan persetujuan antara dua pihak atau lebih. Subjek konflik boleh menjadi individu, kumpulan kecil, atau keseluruhan pasukan.

Konflik mungkin melibatkan semua ahli pasukan, serta unit pengeluaran individu (jabatan buruh dan gaji dan jabatan perancangan), unit pengeluaran dan salah satu ahli pasukan (biro standardisasi teknikal dan pekerja), ahli pasukan individu (pengurus dan bawahan. , pekerja dan pekerja). Konflik yang paling biasa berlaku antara ahli pasukan individu, i.e. konflik interpersonal adalah pertembungan aktif pertimbangan, penilaian, kedudukan yang berbeza, disertai dengan pergolakan aktif orang, herotan idea tentang satu sama lain, dan perkembangan hubungan permusuhan dan permusuhan.

Kesusasteraan saintifik mengenal pasti pendekatan yang berbeza kepada intipati dan penilaian konflik. Dari sudut pandangan pengarang yang tergolong dalam sekolah pengurusan saintifik, berdasarkan teori birokrasi Weber, konflik adalah fenomena negatif dalam aktiviti pengurusan. Konflik harus dielakkan jika ia timbul, ia harus diselesaikan dengan segera. Pendekatan konflik ini berdasarkan idea organisasi sebagai satu set tugas tertentu, prosedur, peraturan interaksi antara pegawai dan struktur rasional yang dibangunkan. Mekanisme sedemikian menghapuskan syarat konflik dan membawa kepada penyelesaian masalah tanpa konflik.

Pengarang yang tergolong dalam sekolah "hubungan manusia" juga percaya bahawa konflik boleh dan harus dielakkan. Mereka membenarkan kemungkinan percanggahan antara matlamat individu dan matlamat organisasi, keupayaan seseorang dan kumpulan pemimpin yang berbeza, dsb. Tetapi dari sudut pandangan konsep "hubungan manusia", konflik adalah tanda prestasi organisasi yang tidak berkesan dan pengurusan yang lemah.

Pendekatan moden terhadap intipati konflik menganggapnya sebagai perkara yang tidak dapat dielakkan, malah dalam beberapa kes, elemen penting dalam aktiviti organisasi. Selalunya konflik adalah negatif. Kadangkala ia boleh mengganggu memenuhi keperluan individu dan mencapai matlamat organisasi secara keseluruhan. Tetapi dalam banyak situasi, konflik membantu mengeluarkan kepelbagaian sudut pandangan, memberikan maklumat tambahan dan membantu mengenal pasti lebih banyak alternatif atau masalah. Ini menjadikan proses membuat keputusan kumpulan lebih cekap dan juga memberi peluang kepada orang ramai untuk meluahkan fikiran mereka dan memenuhi keperluan peribadi mereka untuk dihormati dan berkuasa. Ia juga boleh membawa kepada pelaksanaan pelan, strategi dan projek yang lebih berkesan, kerana sudut pandangan yang berbeza mengenai dokumen ini dibincangkan sebelum ia benar-benar dilaksanakan.

Jadi, konflik boleh berfungsi dan membawa kepada peningkatan prestasi dalam organisasi. Atau ia mungkin tidak berfungsi dan membawa kepada penurunan kepuasan peribadi, kerjasama kumpulan dan keberkesanan organisasi. Peranan konflik bergantung pada sejauh mana ia diuruskan dengan berkesan. Untuk menguruskan konflik, adalah perlu untuk menentukan berlakunya situasi konflik.

Sastera saintifik mengenal pasti pelbagai jenis konflik. Sebagai contoh,
Meskon, Albert, Khedouri membezakan empat jenis utama konflik: intrapersonal, interpersonal, konflik antara individu dan kumpulan dan konflik antara kumpulan.

Konflik intrapersonal adalah jenis konflik yang istimewa. Salah satu bentuk yang paling biasa ialah konflik peranan. Intipatinya terletak pada fakta bahawa seseorang dibentangkan dengan tuntutan yang bercanggah mengenai apa yang sepatutnya menjadi hasil kerjanya. Juga, konflik sedemikian mungkin timbul akibat fakta bahawa keperluan pengeluaran tidak konsisten dengan keperluan atau nilai peribadi seseorang. Di samping itu, konflik intrapersonal mungkin merupakan tindak balas kepada beban kerja yang berlebihan atau beban kerja yang rendah.

Konflik interpersonal adalah jenis konflik yang paling biasa. Ia menunjukkan dirinya dalam cara yang berbeza dalam organisasi. Selalunya, ini adalah perjuangan di kalangan pengurus untuk sumber, modal, buruh, kelulusan projek, dll.
Setiap daripada mereka cuba meyakinkan pengurus kanan untuk menerima pandangannya. Konflik interpersonal juga boleh menjelma sebagai pertembungan personaliti.

Orang yang mempunyai sifat, pandangan dan nilai yang berbeza kadangkala tidak dapat bergaul antara satu sama lain, kerana pandangan dan matlamat mereka pada asasnya berbeza antara satu sama lain. Konflik antara individu dan kumpulan timbul apabila individu mengambil kedudukan yang berbeza daripada kumpulan. Semasa proses pengeluaran, norma tingkah laku dan prestasi tertentu ditetapkan dalam kumpulan. Setiap orang mesti mematuhinya untuk diterima oleh kumpulan tidak formal, dan dengan itu memenuhi keperluan sosial mereka. Tetapi jika jangkaan kumpulan bercanggah dengan jangkaan individu, konflik mungkin timbul.

Konflik yang sama mungkin timbul berdasarkan tanggungjawab kerja pengurus: antara keperluan untuk memastikan produktiviti yang mencukupi dan pematuhan kepada peraturan dan prosedur organisasi.
Seorang pengurus mungkin terpaksa mengambil tindakan tatatertib yang mungkin tidak disenangi oleh orang bawahan.

Konflik antara kumpulan timbul akibat fakta bahawa mana-mana organisasi terdiri daripada banyak kumpulan, sama ada formal dan tidak formal.
Kumpulan tidak formal mungkin percaya bahawa kumpulan pengurusan tidak melayan mereka secara adil dan berhasrat untuk mengurangkan kecekapan buruh.

Dalam karya saintis Rusia dan asing, jenis konflik juga ditakrifkan bergantung kepada punca konflik. Sebab utama ialah: sumber terhad untuk dikongsi, saling bergantung dalam tugas, perbezaan matlamat, perbezaan idea dan nilai, perbezaan tingkah laku, tahap pendidikan, dan komunikasi yang lemah.

Walaupun dalam organisasi terbesar, sumber sentiasa terhad.
Pengurus mesti memutuskan cara memperuntukkan bahan, sumber manusia dan kewangan di kalangan kumpulan yang berbeza untuk mencapai matlamat organisasi dengan paling berkesan. Memperuntukkan bahagian sumber yang lebih besar kepada satu kumpulan bermakna yang lain akan menerima kurang daripada jumlah keseluruhan. Oleh itu, keperluan untuk berkongsi sumber hampir selalu membawa kepada pelbagai jenis konflik.

Dalam organisasi, jika seseorang atau kumpulan bergantung kepada orang atau kumpulan lain untuk menyelesaikan tugas, terdapat juga potensi konflik untuk timbul.

Potensi konflik meningkat apabila organisasi menjadi lebih khusus dan dibahagikan kepada jabatan. Ini berlaku kerana unit khusus merumuskan matlamat mereka sendiri dan boleh memberi lebih perhatian untuk mencapainya daripada matlamat keseluruhan organisasi.

Idea situasi tertentu bergantung pada keinginan untuk mencapai matlamat tertentu. Daripada menilai situasi secara objektif, orang mungkin hanya mempertimbangkan pandangan, alternatif dan aspek situasi yang mereka percaya sesuai dengan keperluan kumpulan dan peribadi mereka.
Oleh itu, perbezaan dalam nilai adalah punca konflik yang sangat biasa.

Perbezaan dalam tingkah laku dan pengalaman hidup juga boleh meningkatkan kemungkinan konflik. Sebagai contoh, orang yang mempunyai ciri keperibadian yang menjadikan mereka autoritarian, dogmatik, dan tidak peduli terhadap harga diri orang lain lebih cenderung untuk terlibat dalam konflik. Perbezaan dalam pengalaman hidup, nilai, pendidikan, kekananan, umur dan ciri-ciri sosial mengurangkan tahap persefahaman dan kerjasama antara perwakilan unit yang berbeza.

Komunikasi yang tidak memuaskan dan pemindahan maklumat yang lemah boleh menjadi punca dan akibat konflik. Ia boleh bertindak sebagai pemangkin konflik, menghalang individu atau kumpulan daripada memahami situasi atau pandangan orang lain. Masalah komunikasi biasa lain yang menyebabkan konflik ialah kriteria kualiti yang samar-samar, ketidakupayaan untuk menentukan dengan tepat tanggungjawab kerja semua pekerja dan jabatan, dan pembentangan keperluan kerja yang saling eksklusif.

Seperti yang dinyatakan sebelum ini, konflik boleh membawa kesan positif dan negatif. Akibat positif konflik adalah, pertama, masalah diselesaikan dengan cara yang boleh diterima oleh semua pihak, dan akibatnya, pekerja berasa terlibat dalam menyelesaikan masalah. Ini meminimumkan kesukaran dalam melaksanakan keputusan yang dibuat - permusuhan, terpaksa bertindak bertentangan dengan kehendak.
Satu lagi akibat positif konflik ialah pihak-pihak lebih bersedia untuk bekerjasama dalam situasi konflik masa depan.
Konflik juga boleh mengurangkan kesesuaian dan inersia pemikiran, apabila orang bawahan tidak menyatakan idea yang bercanggah dengan idea pemimpin mereka.

Akibat negatif konflik: rasa tidak puas hati, semangat rendah, pusing ganti dan penurunan produktiviti. kurang kerjasama pada masa hadapan; komitmen kuat individu terhadap kumpulan dan peningkatan persaingan tidak produktif dengan kumpulan lain dalam organisasi. membezakan matlamat seseorang dengan matlamat kumpulan lain, baik positif dan negatif mengurangkan interaksi antara pihak yang berkonflik yang semakin meningkat apabila komunikasi semakin berkurangan daripada menyelesaikan masalah sebenar;

Akibat konflik ditentukan oleh keberkesanan pengurusan konflik. Kesusasteraan saintifik menerangkan pelbagai cara untuk menguruskan situasi konflik. Albert, Meskon, Khedouri membahagikan mereka kepada dua kategori: struktur dan interpersonal. Terdapat empat kaedah struktur untuk menyelesaikan konflik - menjelaskan keperluan kerja, menggunakan mekanisme penyelarasan dan penyepaduan, mewujudkan matlamat bersepadu seluruh organisasi, dan menggunakan sistem ganjaran.

Menurut saintis Amerika yang disebutkan di atas, menjelaskan keperluan pekerjaan adalah kaedah pengurusan terbaik untuk mencegah akibat negatif konflik.

Pengurus mesti menerangkan kepada setiap pekerja dan jabatan prestasi yang diharapkan daripada mereka. Apakah kuasa dan tanggungjawab yang mereka ada, apakah prosedur dan peraturan kerja yang wujud.

Kaedah lain untuk menguruskan situasi konflik ialah penggunaan mekanisme penyelarasan. Contoh mekanisme sedemikian: rantaian arahan, mewujudkan hierarki kuasa, yang menyelaraskan interaksi orang, membuat keputusan dan aliran maklumat dalam organisasi.

Jika bawahan mempunyai perselisihan faham, konflik boleh dielakkan dengan meminta ketua bersama mereka membuat keputusan.

Kaedah pengurusan konflik seterusnya ialah penubuhan matlamat menyeluruh seluruh organisasi. Pelaksanaan matlamat ini yang berkesan memerlukan usaha kolaboratif individu, kumpulan atau jabatan. Idea yang terkandung dalam matlamat tertinggi ini adalah untuk menyatukan usaha semua peserta dalam aktiviti dan menundukkan mereka kepada satu tugas. Oleh itu, keselarasan tindakan semua kakitangan dicapai.

Kaedah menguruskan situasi konflik juga merupakan penciptaan sistem ganjaran. Orang yang memberi sumbangan istimewa kepada pencapaian matlamat bersama, membantu kumpulan lain dalam organisasi, harus diberi ganjaran dengan kesyukuran, bonus, pengiktirafan atau kenaikan pangkat.

Antara gaya interpersonal penyelesaian konflik ialah: mengelak, melicinkan, paksaan, tolak ansur dan penyelesaian masalah.

Gaya mengelak menunjukkan bahawa seseorang cuba mengelakkan konflik, tidak masuk ke dalam situasi yang mencetuskan kemunculan percanggahan, dan tidak memasuki perbincangan tentang isu yang penuh dengan perselisihan faham.

Gaya melicinkan dicirikan oleh hakikat bahawa pemimpin cuba untuk tidak mengeluarkan tanda-tanda konflik dan kepahitan, menarik kepada perpaduan.

Gaya paksaan dikuasai oleh percubaan untuk memaksa orang ramai menerima pandangan mereka pada apa jua kos. Seseorang yang menggunakan gaya ini cenderung untuk menjadi agresif dan menyalahgunakan kuasa mereka. Kelemahan gaya ini ialah ia menindas inisiatif orang bawahan dan membawa kepada mengabaikan faktor penting.

Gaya kompromi dicirikan dengan menerima pandangan pihak lain, tetapi hanya pada tahap tertentu. Keupayaan untuk berkompromi adalah paling berharga dalam situasi pengurusan, kerana ia meminimumkan permusuhan dan memungkinkan untuk menyelesaikan konflik dengan cepat. Tetapi menggunakan kompromi pada awal konflik boleh menghalang pertimbangan yang teliti terhadap masalah dan mengurangkan bilangan alternatif.

Gaya penyelesaian masalah adalah salah satu daripada mengiktiraf perbezaan pendapat dan bersedia mendengar pelbagai sudut pandangan untuk memahami punca konflik dan mencari cara yang paling sesuai untuk menyelesaikannya. Menurut saintis Amerika, gaya ini adalah yang paling berkesan dan membawa kepada penyelesaian optimum kepada isu.

2. Tekanan dan cara untuk mengatasinya

Salah satu aspek sosio-psikologi yang paling penting dalam aktiviti pengurusan ialah mengatasi tekanan. Dalam kesusasteraan, masalah ini dipertimbangkan dari dua sisi: keadaan tekanan pengurus dan keadaan tekanan bawahan.

Dalam mana-mana organisasi, walaupun yang paling progresif dan diurus dengan baik, terdapat situasi dan ciri kerja yang memberi kesan negatif kepada orang ramai dan menyebabkan mereka berasa tertekan. Tekanan yang berlebihan boleh merosakkan individu dan oleh itu kepada organisasi.

Tekanan boleh disebabkan oleh faktor yang berkaitan dengan kerja dan aktiviti organisasi atau peristiwa kehidupan peribadi.

Faktor organisasi bermaksud faktor berikut: beban berlebihan atau, sebaliknya, beban kerja terlalu sedikit untuk pekerja. Seorang pekerja yang tidak menerima kerja yang sepadan dengan keupayaannya biasanya berasa kecewa, bimbang tentang nilai dan kedudukannya dalam sistem sosial organisasi, dan berasa jelas tidak diberi ganjaran. Konflik peranan berlaku apabila tuntutan yang bercanggah diletakkan ke atas pekerja. Konflik ini juga boleh berlaku akibat pelanggaran prinsip kesatuan perintah (apabila pengurus yang berbeza mungkin memberikan tugas yang bercanggah kepada bawahan). Dalam situasi ini, individu tersebut mungkin berasa tegang dan bimbang kerana ingin diterima oleh kumpulan di satu pihak dan mematuhi kehendak pengurusan di pihak yang lain. Kebolehlaksanaan peranan berlaku apabila pekerja tidak pasti apa yang diharapkan daripadanya. Tidak seperti konflik peranan, di sini tuntutan tidak akan bercanggah, tetapi mereka akan mengelak dan kabur. Orang ramai mesti mempunyai pemahaman yang betul tentang jangkaan pengurusan - apa dan bagaimana mereka harus lakukan dan bagaimana mereka akan dinilai selepas itu. kerja yang tidak menarik. Namun, pandangan orang ramai tentang konsep “kerja menarik” berbeza-beza. Apa yang kelihatan menarik bagi seseorang tidak semestinya menarik bagi orang lain.

Perlu diingatkan bahawa peristiwa positif dalam kehidupan peribadi seseorang boleh menyebabkan tekanan pada tahap yang sama atau lebih besar daripada peristiwa negatif.

Literatur pengurusan mencadangkan cara untuk mencegah dan mengatasi tekanan: mewujudkan hubungan yang berkesan dan boleh dipercayai dengan pengurus anda.
Memahami masalahnya diperlukan dan membantunya memahami masalah orang bawahannya tidak sepatutnya bersetuju dengan pengurus atau sesiapa sahaja yang mula membuat tuntutan yang bercanggah. Penjelasan tambahan diperlukan: memaklumkan kepada pengurus atau pekerja bahawa kriteria untuk menilai kualiti kerja tidak jelas perbincangan awam tentang masalah kebosanan atau kekurangan minat dalam kerja dalam jadual waktu kerja; pemikiran; keupayaan untuk menjelaskan penolakan apabila had dicapai, selepas itu pekerja tidak dapat mengambil lebih banyak kerja.

3.Kepimpinan

Struktur sosio-psikologi pasukan berakhir dengan pencalonan seorang ketua.

Kepimpinan merupakan salah satu faktor sosio-psikologi yang mempengaruhi prestasi. Potensi kepimpinan ialah satu set kualiti psikologi yang memenuhi keperluan kumpulan dan paling berguna untuk menyelesaikan situasi masalah di mana kumpulan ini mendapati dirinya.
Kepimpinan – kepimpinan dalam merangsang, merancang dan mengatur aktiviti kumpulan. Di sebalik keupayaan untuk memimpin adalah ciri-ciri penting seperti "kewaspadaan bahaya," "kebolehan pengurusan" dan "aktiviti peribadi" yang tinggi.

"Kewaspadaan bahaya" merujuk kepada prestasi tinggi di bawah tekanan, serta kepekaan terhadap potensi bahaya dan keberanian.

Tindakan dalam keadaan tertekan yang paling konsisten dengan peranan seorang pemimpin sejati terletak pada keutamaannya dalam melindungi kumpulan, dalam mengatur tindakan kumpulan, dalam tindakan menyerang, dalam memilih strategi dan taktik tingkah laku kumpulan. Kepekaan ialah keupayaan pemimpin untuk menjangka kemungkinan keadaan tekanan dan pilihan untuk pembangunan mereka.
Ketakutan adalah kualiti yang membolehkan seseorang pemimpin menahan ancaman yang ditujukan kepadanya paling lama dan pulih lebih cepat daripada kekalahan.

Dalam struktur kebolehan pengurusan, fungsi utama adalah penindasan keagresifan intrakumpulan (konflik) dan memberikan sokongan kepada ahli kumpulan yang lemah, merancang tindakan kumpulan yang akan datang.

Aktiviti peribadi tinggi seorang pemimpin termasuk pelbagai manifestasi peribadi - daripada inisiatif dan hubungan kepada mobiliti fizikal dan kecenderungan untuk membentuk pakatan sementara dengan ahli kumpulan yang berbeza.

Psikoanalisis telah mengenal pasti sepuluh jenis kepimpinan

1. "Berdaulat", atau "tuan besar patriarki". Seorang pemimpin dalam bentuk bapa yang tegas tetapi disayangi, dia mampu menekan atau mengalihkan emosi negatif dan menanamkan keyakinan diri kepada orang ramai. Dia dicalonkan atas dasar cinta dan dihormati.

2. "Pemimpin". Di dalamnya orang melihat ungkapan, kepekatan keinginan mereka, sepadan dengan standard kumpulan tertentu. Keperibadian pemimpin adalah pembawa piawaian ini. Mereka cuba menirunya dalam kumpulan itu.

3. "Tyrant". Dia menjadi seorang pemimpin kerana dia menanamkan kepada orang lain rasa ketaatan dan ketakutan yang tidak boleh dipertanggungjawabkan; Pemimpin yang zalim adalah personaliti dominan, autoritarian yang biasanya digeruni dan dipatuhi.

4. "Penganjur". Ia bertindak sebagai kuasa untuk ahli kumpulan untuk mengekalkan "konsep-I" dan memenuhi keperluan semua orang, melegakan perasaan bersalah dan kebimbangan. Pemimpin sebegini menyatukan rakyat dan dihormati.

5. "Penggoda." Seseorang itu menjadi pemimpin dengan mempermainkan kelemahan orang lain. Ia bertindak sebagai "kuasa ajaib", melepaskan emosi orang lain yang ditindas, mencegah konflik, dan melegakan ketegangan. Pemimpin sebegini dipuja dan sering tidak perasan segala kekurangannya.

6. "Wira" Mengorbankan dirinya untuk orang lain; jenis ini menunjukkan dirinya terutamanya dalam situasi bantahan kumpulan - berkat keberaniannya, orang lain dibimbing olehnya dan melihat dalam dirinya standard keadilan. Pemimpin yang gagah berani membawa orang bersamanya.

7. “Contoh yang tidak baik.” Bertindak sebagai sumber penularan untuk personaliti bebas konflik, menjangkiti orang lain secara emosi.

8. "Idola". Menarik, menarik, menjangkiti persekitaran secara positif, dia disayangi, dipuja dan dicita-citakan.

9. "Terbuang"

10. "Kambing hitam"

Terdapat perbezaan antara kepimpinan "formal" - di mana pengaruh berasal dari kedudukan formal dalam organisasi, dan kepimpinan "tidak formal" - di mana pengaruh datang dari pengiktirafan orang lain terhadap keunggulan peribadi pemimpin. Dalam kebanyakan situasi, sudah tentu, kedua-dua jenis pengaruh ini saling berkait ke tahap yang lebih besar atau lebih kecil.

Ketua unit yang dilantik secara rasmi mempunyai kelebihan dalam memperoleh kedudukan utama dalam kumpulan, dan oleh itu lebih kerap daripada orang lain, menjadi pemimpin yang diiktiraf. Bagaimanapun, statusnya dalam organisasi dan hakikat bahawa dia dilantik "dari luar" meletakkannya dalam kedudukan yang agak berbeza daripada pemimpin semula jadi tidak rasmi. Pertama sekali, keinginan untuk naik lebih tinggi ke tangga kerjaya mendorongnya untuk mengenal pasti dirinya dengan bahagian organisasi yang lebih besar dan bukannya dengan sekumpulan orang bawahannya. Dia mungkin percaya bahawa keterikatan emosi kepada mana-mana kumpulan kerja tidak sepatutnya menjadi penghalang di jalannya, dan oleh itu mengenal pasti dirinya dengan kepimpinan organisasi adalah sumber kepuasan untuk cita-cita peribadinya. Tetapi jika dia tahu bahawa dia tidak akan naik lebih tinggi, dan tidak berusaha keras untuk ini, pemimpin seperti itu sering mengenal pasti dirinya dengan orang bawahannya dan melakukan segala-galanya untuk melindungi kepentingan mereka.

Pemimpin formal pertama sekali menentukan bagaimana dan dengan cara apa yang diperlukan untuk mencapai matlamat yang ditetapkan, sebagai peraturan, oleh orang lain, mengatur dan mengarahkan kerja bawahan mengikut rancangan terperinci, sambil mengambil kedudukan pasif. Mereka membina interaksi mereka dengan orang lain berdasarkan peraturan hak dan tanggungjawab yang jelas, mereka cuba untuk tidak melampaui mereka, melihat diri mereka dan orang lain sebagai ahli satu organisasi, di mana perintah dan disiplin tertentu harus diutamakan.

Sebaliknya, pemimpin tidak formal menentukan matlamat yang perlu diusahakan dengan merumuskannya sendiri, tanpa membuat perincian yang tidak perlu. Pengikut mereka adalah mereka yang berkongsi pandangan mereka dan bersedia untuk mengikuti mereka, tanpa mengira kesukaran, dan pemimpin pada masa yang sama mendapati diri mereka dalam peranan sebagai inspirasi, berbanding pengurus yang memastikan pencapaian matlamat melalui ganjaran atau hukuman. Tidak seperti pemimpin formal, pemimpin tidak formal tidak dikawal oleh orang lain, tetapi membina hubungan dengan pengikut atas kepercayaan kepada mereka.

Untuk meringkaskan apa yang telah dikatakan, kami akan menggunakan jadual berdasarkan bahan O. Vikhansky dan A. Naumov.
|. Pemimpin tidak rasmi |
|Pentadbir |Inovator |
|Perintah, meyakinkan |Memberi inspirasi, mendorong |
|Ikut arahan orang lain |Melaksanakan matlamat sendiri |
|Bertindak berdasarkan pengiraan |Bertindak berdasarkan penglihatan |
|Berorientasikan organisasi |Berorientasikan orang |
|Kawalan |Amanah |
|Menyokong pergerakan |Memberi dorongan kepada pergerakan |
|Membuat keputusan |Melaksanakan keputusan |
|Melakukan apa yang perlu dilakukan |Melakukan apa yang perlu dilakukan |
|Dihormati |Disayangi |

Dalam pasukan yang tahap keseluruhannya di bawah purata, pemimpin tidak formal paling kerap bertindak sebagai pakar pakar dalam sebarang isu atau sebagai pusat emosi yang dia boleh menggalakkan, bersimpati dan membantu. Dalam pasukan dengan tahap pembangunan yang tinggi, beliau adalah pusat intelektual, sumber idea, dan perunding mengenai masalah yang paling kompleks. Dan dalam kedua-dua kes, dia adalah penyepadu pasukan, pemula dan penganjur tindakan aktifnya, model yang mana orang lain membandingkan pemikiran dan tindakan mereka.

Memandangkan pemimpin tidak formal mencerminkan kepentingan pasukan, dia adalah sejenis pengawal, memastikan bahawa tindakan khusus setiap ahlinya tidak bercanggah kepentingan bersama, tidak menjejaskan perpaduan kumpulan. Dalam kes yang perlu, dia boleh bercanggah dengan pentadbiran dalam hal ini, membenarkan, walaupun dalam bidang aktiviti pengeluaran, hanya keputusan yang tidak bercanggah dengan kepentingan pasukan yang diwakilinya. Hampir mustahil untuk melawan fenomena ini, kerana tekanan ke atas pemimpin hanya menyebabkan perpaduan yang lebih besar dalam pasukan dan penentangannya terhadap pentadbiran.

Adalah dipercayai bahawa dalam situasi konflik, jika ada peluang dengan pemimpin tidak formal, adalah lebih baik untuk berkompromi dengan menawarkannya pada masa yang sama jawatan rasmi, yang biasanya tidak dimilikinya, tetapi layak sepenuhnya.

Cara paling mudah untuk melakukan ini adalah apabila sempadan pasukan formal dan tidak formal yang diketuai oleh pemimpin sedemikian bertepatan, dan ahlinya berorientasikan kepada nilai organisasi umum. Di bawah syarat-syarat ini, adalah lebih mudah bagi seorang pemimpin yang telah mendapat kuasa rasmi untuk menguruskan pasukan, dan pada tahap tertentu dia akan dapat mengabaikan kepentingan pasukan demi kepentingan organisasi rasmi, untuk orang yang mempercayainya, akan bersetuju. Bagaimanapun, pada masa yang sama, keputusan rasmi masih perlu diselaraskan dengan mengambil kira kepentingan pasukan, kerana menyalahgunakan kepercayaan mereka adalah berbahaya.

Pengurusan tenaga kerja

Mana-mana kolektif kerja mesti diuruskan supaya ia tidak runtuh dan terus memenuhi fungsi sasaran yang diberikan kepadanya. Pada masa yang sama, kepimpinan difahami sebagai pengaruh bertujuan orang yang dikurniakan fungsi dan kecekapan pengurus dalam pasukan dan individu, i.e. interaksi antara pengurus dan pelaku, yang tujuannya adalah untuk sentiasa (berterusan) memastikan fungsi optimum sistem tertentu secara keseluruhan.

Perlu diingatkan bahawa konsep "pengurusan" dan "kepimpinan" sebahagian besarnya adalah sama dan penggunaannya untuk menunjukkan fenomena yang sama dan tindakan bertujuan adalah sah. Walau bagaimanapun, terdapat perbezaan tertentu di antara mereka. Menguruskan pengeluaran bermakna, pertama sekali, dengan sengaja mempengaruhi semua komponen sistem terurus untuk mencapai hasil yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, pengurusan pengeluaran sebagai satu proses merangkumi orang, bahan, kewangan dan sumber lain. Anda hanya boleh mengurus orang, tetapi bukan sumber.

Kepimpinan bukan sahaja perlu, tetapi juga elemen utama proses pengurusan, yang membentuk kandungan utamanya. Kandungan proses kepimpinan ditentukan terutamanya oleh dua faktor: skop kuasa
(kecekapan) pemimpin dan sifat masalah yang perlu diselesaikannya dengan mempengaruhi pasukan atau individu bawahan.

Pengaruh pengurus terhadap penghibur adalah proses yang berterusan pada tahap yang sama seperti proses pengeluaran berterusan. Pengaruh subjek pengurusan (pengurus) pada objek pengurusan (pasukan) adalah sambungan langsung. Sebaliknya, pasukan penghibur, melaksanakan perintah pengurus, memaklumkan kepadanya tentang kemajuan kerja, faktor yang menyumbang kepada kejayaan menyelesaikan tugas atau menghalangnya, dan dengan itu mempengaruhi keputusan pengurus berikutnya.
Kesan objek pengurusan (pasukan) terhadap subjek pengurusan
(pengurus) adalah maklum balas.

Pengurus, memahami kepentingan maklum balas dalam proses mengurus pasukan kerja, mesti mengaktifkan aliran dari objek pengurusan, pertama sekali, maklumat yang diperlukan untuk membuat keputusan termaklum yang bersifat pembetulan atau prospektif. Ini bermakna maklum balas adalah proses terkawal. Pengurus mesti mempengaruhi secara aktif pembentukan struktur maklumat yang datang daripada entiti pengurusan untuk memastikan kesahihan dan ketujuan keputusan pengurusan yang dibangunkan oleh entiti pengurusan.

Oleh itu, pengurusan pasukan adalah satu proses pertukaran maklumat yang berterusan antara subjek dan objek pengurusan dengan tujuan untuk mempengaruhi satu sama lain secara sedar.

Intipati dan kandungan proses kepimpinan didedahkan dalam fungsinya: perancangan, organisasi, penyelarasan, rangsangan, kawalan.

Proses mengurus tenaga kerja pengeluaran boleh dibahagikan kepada tiga peringkat.

Peringkat pertama ialah definisi matlamat yang mesti dicapai oleh pasukan dalam tempoh masa tertentu - syif, bulan, suku tahun, tahun atau tempoh lain.

Peringkat kedua ialah memaklumkan kepada pasukan. Ia termasuk membiasakan pasukan dengan tugas, kaedah dan teknik untuk melaksanakan kerja, sumber menyediakan mereka dengan sumber yang diperlukan, sistem imbuhan dan insentif lain, keadaan kerja dan peraturan tingkah laku selamat di tempat kerja dan maklumat lain.

Peringkat ketiga ialah organisasi dan pengendalian kerja analisis dalam kolektif kerja, yang tujuannya adalah untuk mengenal pasti dan mengkaji rizab teknikal, teknologi dan organisasi untuk meningkatkan kecekapan pasukan; sebab dan faktor ketidaksempurnaan atau kelebihan tugas pengeluaran oleh pekerja dan pasukan individu, dsb.

Penyertaan pengurus dalam mencapai matlamat yang ditetapkan oleh kerja kolektif atau pekerja individu ditentukan terutamanya oleh kandungan dan kualiti prestasinya terhadap fungsi utama pengurusan.

Sebagai penganjur, ketua pasukan mesti memastikan tahap organisasi yang tinggi bagi pasukan yang dipimpin. Organisasi pasukan adalah, pertama sekali, kesatuan tindakan semua ahlinya, berbeza dalam watak, perangai, data fizikal dan mental, keazaman bersama mereka dalam menyelesaikan masalah meningkatkan kecekapan buruh dan pengeluaran. Oleh itu, ketua pasukan utama, sebagai penganjur aktiviti kerjanya, mesti dapat menetapkan matlamat khusus untuk pasukan dan mengenal pasti antara mereka yang utama dan menengah, secara rasional mengagihkan usaha pasukan dari masa ke masa dan ruang untuk mencapai matlamat. , tentukan cara dan kaedah untuk menyelesaikan masalah tertentu, membangunkan inisiatif dan kebolehan pasukan ahli, menggunakan pengetahuan dan pengalaman mereka dengan mahir semasa mengagihkan tugas di kalangan kumpulan pekerja atau pakar.

Pengurus mesti memastikan bahawa orang bawahannya tidak terbiar kerana organisasi kerja mereka yang lemah, supaya kerja diagihkan secara adil di kalangan pekerja.

Pengurus, sebagai jurucakap dan pembela kepentingan pasukan bawahannya, diberi kuasa untuk menggunakan insentif khusus untuk menggalakkan mereka yang dibezakan oleh kemahiran prestasi tinggi, penunjuk prestasi kuantitatif yang baik, dan disiplin. Pada masa yang sama, dia mesti menggunakan bentuk penalti dan sekatan tertentu berhubung dengan pelanggar disiplin buruh atau orang yang melaksanakan kerja mereka dengan niat jahat, untuk melindungi kepentingan pekerja yang teliti dan berdisiplin dan menggalakkan mereka yang tidak berdisiplin untuk memperbaiki sikap mereka. ke arah kerja.

Selain itu, seorang pengurus mestilah menjadi pengguna, penjana dan penyebar ilmu (maklumat). Kesediaan maklumatnya membolehkannya mengurus tenaga kerja secara rasional. Maklumat ialah sejenis tenaga dan bahan mentah untuk membangunkan keputusan pengurusan.
Pengurus dalam kerjanya menggunakan maklumat yang diterima daripada pasukannya dan daripada pasukan lain, i.e. dalaman dan luaran. Berdasarkan maklumat ini, dia menilai keadaan objek pengurusan dan membuat keputusan. Kualiti keputusan pengurus sebahagian besarnya bergantung pada objektiviti, ketepatan masa dan tujuan maklumat.
Semakin tinggi kesahihan keputusan pengurusan, semakin besar kejayaan yang dicapai tenaga kerja dalam menyelesaikan masalah ekonomi dan sosial.

Pemimpin, untuk memotivasikan pasukan bawahannya untuk mencapai matlamat mereka, menggunakan satu set teknik dan tindakan yang dipanggil kaedah. Tiada pendekatan bersatu untuk klasifikasi kaedah pengurusan dalam literatur.

Dalam kehidupan sebenar kolektif kerja, kaedah pengaruh yang berbeza mempunyai kesan yang berbeza terhadap individu. Ini menentukan keperluan untuk menggunakan pelbagai kaedah pengaruh secara serentak dalam proses mengurus tenaga kerja. Dalam praktiknya, tidak ada sempadan yang jelas di antara mereka, contohnya, menggunakan kaedah pentadbiran dan pentadbiran untuk mempengaruhi pasukan atau ahli individunya, pengurus mengambil kira keperluan undang-undang ekonomi, undang-undang buruh dan ekonomi, dsb.

Kaedah pengurusan ekonomi mempunyai kesan yang paling besar terhadap sikap individu dan pasukan untuk bekerja.

Kaedah pentadbiran dan pentadbiran digunakan untuk menyelesaikan masalah yang sama yang diselesaikan terutamanya dengan kaedah ekonomi, tetapi tidak seperti yang kedua, mereka tidak memberi alternatif pelaksana dalam memilih cara melaksanakan keputusan. Ia dijalankan dalam bentuk perintah, arahan, arahan, lisan atau bertulis, yang dikeluarkan oleh badan pentadbir atau pengurus yang lebih tinggi berhubung dengan bawahan, pelaku.

Kaedah pengurusan sosio-psikologi adalah berdasarkan penggunaan teknik dan kaedah oleh pengurus untuk mempengaruhi pekerja individu atau pasukan secara keseluruhan, hasil daripada pengetahuannya tentang psikologi manusia secara umum, ciri-ciri khusus dan ciri-ciri psikologi pekerja individu khususnya. Tugas pengurus adalah menggunakan pengetahuan ini untuk mewujudkan hubungan dalam pasukan yang membolehkan orang bawahan menganggap mana-mana perintahnya sebagai munasabah, adil dan mengikut norma sosial.

Motivasi pasukan

MOTIVASI KERJA.

Dalam konteks pembentukan mekanisme pengurusan baharu yang berorientasikan ekonomi pasaran, perusahaan perindustrian menghadapi keperluan untuk bekerja dengan cara baharu, dengan mengambil kira undang-undang dan keperluan pasaran, menguasai jenis tingkah laku ekonomi baharu, menyesuaikan semua aspek. aktiviti pengeluaran kepada keadaan yang berubah. Dalam hal ini, sumbangan setiap pekerja kepada hasil akhir aktiviti perusahaan meningkat. Salah satu tugas utama untuk perusahaan dalam pelbagai bentuk pemilikan ialah mencari kaedah pengurusan buruh yang berkesan yang memastikan pengaktifan faktor manusia.

Faktor penyebab yang menentukan dalam prestasi seseorang ialah motivasi mereka.

Aspek motivasi pengurusan buruh digunakan secara meluas di negara yang mempunyai ekonomi pasaran maju. Di negara kita, konsep motivasi buruh dalam pengertian ekonomi muncul agak baru-baru ini berkaitan dengan pendemokrasian pengeluaran. Sebelum ini, ia digunakan terutamanya dalam sosiologi ekonomi industri, pedagogi, dan psikologi. Ini disebabkan oleh beberapa sebab. Pertama, sains ekonomi tidak berusaha untuk menganalisis hubungan subjek mereka dengan sains yang dinamakan, dan, kedua, dalam erti kata ekonomi semata-mata, sehingga baru-baru ini, konsep
"motivasi" digantikan dengan konsep "rangsangan". Pemahaman yang terpenggal tentang proses motivasi membawa kepada orientasi ke arah matlamat ekonomi jangka pendek dan pencapaian keuntungan jangka pendek. Ini mempunyai kesan yang merosakkan pada personaliti motivasi keperluan pekerja dan tidak menimbulkan minat dalam pembangunan dan peningkatan diri sendiri, tetapi sistem inilah yang hari ini adalah rizab yang paling penting untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran.

Motivasi kerja ialah proses merangsang individu atau sekumpulan orang untuk melakukan aktiviti yang bertujuan mencapai matlamat organisasi, ke arah pelaksanaan yang produktif bagi keputusan yang dibuat atau kerja yang dirancang.

Definisi ini menunjukkan hubungan rapat antara kandungan psikologi pengurusan dan individu motivasi, berdasarkan fakta bahawa pengurusan sistem sosial dan seseorang, berbeza dengan pengurusan sistem teknikal, mengandungi, sebagai elemen yang diperlukan, penyelarasan rantaian objek dan subjek pengurusan. Hasilnya akan menjadi tingkah laku buruh objek pengurusan dan akhirnya hasil ditentukan aktiviti buruh.

R. Owen dan A. Smith menganggap wang sebagai satu-satunya faktor pendorong.
Menurut tafsiran mereka, manusia adalah makhluk ekonomi semata-mata yang bekerja hanya untuk mendapatkan dana yang diperlukan untuk membeli makanan, pakaian, tempat tinggal, dan sebagainya.

Teori motivasi moden, berdasarkan hasil penyelidikan psikologi, membuktikan bahawa sebab sebenar yang mendorong seseorang untuk menumpukan seluruh kekuatannya untuk bekerja adalah sangat kompleks dan pelbagai. Menurut beberapa saintis, tindakan seseorang ditentukan oleh keperluannya.
Mereka yang memegang jawatan lain beranggapan bahawa tingkah laku seseorang juga merupakan fungsi dari persepsi dan jangkaannya.

Apabila mempertimbangkan motivasi, seseorang harus memberi tumpuan kepada faktor-faktor yang mendorong seseorang untuk bertindak dan mengukuhkan tindakannya. Yang utama ialah: keperluan, minat, motif dan insentif.

Keperluan tidak boleh diperhatikan atau diukur secara langsung; ia hanya boleh dinilai dengan tingkah laku orang. Keperluan primer dan sekunder dibezakan. Yang utama adalah sifat fisiologi: seseorang tidak boleh melakukannya tanpa makanan, air, pakaian, tempat tinggal, rehat, dan sebagainya.
Yang sekunder dibangunkan dalam perjalanan kognisi dan pemerolehan pengalaman hidup, iaitu, mereka adalah keperluan psikologi untuk kasih sayang, rasa hormat, dan kejayaan.

Keperluan boleh dipenuhi dengan ganjaran dengan memberi seseorang apa yang dia anggap berharga. Tetapi orang yang berbeza melampirkan makna yang berbeza kepada konsep "nilai", dan, akibatnya, penilaian imbuhan mereka juga berbeza. Sebagai contoh, orang kaya mungkin menganggap beberapa jam bersantai bersama keluarganya sebagai lebih berharga baginya daripada wang yang akan diterimanya untuk bekerja lebih masa untuk faedah organisasi. Bagi seseorang yang bekerja di institusi saintifik, penghormatan rakan sekerja dan kerja yang menarik mungkin lebih berharga daripada faedah material yang akan diterimanya dengan melaksanakan tugas, katakan, seorang jurujual di pasar raya berprestij.

Seseorang menerima ganjaran "dalaman" dari kerja, merasakan kepentingan kerjanya, mengalami perasaan untuk pasukan tertentu, kepuasan daripada komunikasi hubungan mesra dengan rakan sekerja.

Ganjaran "ekstrinsik" termasuk gaji, kenaikan pangkat dan simbol status pekerjaan dan prestij.

Proses motivasi boleh dibentangkan dalam bentuk peringkat berikut satu demi satu: kesedaran pekerja tentang keperluannya sebagai sistem keutamaan, memilih cara terbaik untuk menerima jenis ganjaran tertentu, membuat keputusan mengenai pelaksanaannya; menjalankan sesuatu tindakan; menerima imbuhan; kepuasan keperluan. Teras pengurusan berdasarkan motivasi akan menjadi pengaruh dengan cara tertentu terhadap kepentingan peserta dalam proses buruh untuk mencapai hasil prestasi terbaik.

Untuk mengurus tenaga kerja berdasarkan motivasi, prasyarat adalah perlu seperti mengenal pasti kecenderungan dan minat pekerja, mengambil kira kebolehan peribadi dan profesionalnya, mengenal pasti peluang motivasi dan alternatif dalam pasukan dan untuk individu tertentu. Adalah perlu untuk menggunakan sepenuhnya matlamat peribadi peserta dalam proses buruh dan matlamat organisasi.

Tiada matlamat yang ditubuhkan dari luar membangkitkan minat seseorang untuk mempergiatkan usahanya sehingga ia berubah menjadi matlamat "dalaman" dan seterusnya menjadi pelan tindakan "dalaman". Oleh itu, untuk kejayaan muktamad, kebetulan matlamat pekerja dan perusahaan adalah sangat penting.

Untuk menyelesaikan masalah ini, adalah perlu untuk mewujudkan mekanisme motivasi untuk meningkatkan kecekapan buruh. Ini bermakna satu set kaedah dan teknik untuk mempengaruhi pekerja daripada sistem pengurusan perusahaan, menggalakkan mereka terlibat dalam tingkah laku tertentu dalam proses buruh untuk mencapai matlamat organisasi, berdasarkan keperluan untuk memenuhi keperluan peribadi.

CARA-CARA MENINGKATKAN MOTIVASI KERJA

Mari kita pertimbangkan cara untuk meningkatkan motivasi kerja. Mereka digabungkan menjadi lima kawasan yang agak bebas:

1. Insentif kewangan.

2. Meningkatkan kualiti tenaga kerja.

3. Menambah baik organisasi buruh.

4. Penglibatan kakitangan dalam proses pengurusan.

5. Insentif bukan kewangan.

Arah pertama mencerminkan peranan mekanisme motivasi imbuhan dalam sistem peningkatan produktiviti buruh. Ia termasuk sebagai elemen penambahbaikan sistem gaji, menyediakan kakitangan peluang untuk mengambil bahagian dalam harta dan keuntungan perusahaan.

Sudah tentu, mekanisme motivasi imbuhan memainkan peranan yang besar, tetapi peningkatan berterusan dalam tahap imbuhan tidak menyumbang sama ada untuk mengekalkan aktiviti buruh pada tahap yang sepatutnya atau meningkatkan produktiviti buruh. Penggunaan kaedah ini boleh berguna untuk mencapai peningkatan jangka pendek dalam produktiviti buruh. Akhirnya, pertindihan atau ketagihan tertentu terhadap pengaruh jenis ini berlaku. Pengaruh unilateral terhadap pekerja melalui kaedah monetari sahaja tidak boleh membawa kepada peningkatan produktiviti buruh yang berkekalan.

Walaupun buruh di negara kita, tidak seperti negara maju, hari ini dianggap terutamanya hanya sebagai cara untuk mendapatkan wang, boleh diandaikan bahawa keperluan untuk wang akan berkembang ke had tertentu, bergantung pada taraf hidup, selepas itu wang akan menjadi syarat untuk normal keadaan psikologi, memelihara maruah manusia. Dalam kes ini, kumpulan keperluan lain yang berkaitan dengan keperluan kreativiti, pencapaian kejayaan, dan lain-lain mungkin menjadi dominan. Adalah sangat penting bagi seorang pengurus untuk dapat mengenali keperluan pekerja. Keperluan tahap yang lebih rendah mesti dipenuhi sebelum keperluan tahap seterusnya menjadi faktor yang lebih penting yang menentukan tingkah laku seseorang.

Keperluan sentiasa berubah, jadi anda tidak boleh menjangkakan bahawa motivasi yang bekerja sekali akan berkesan pada masa hadapan.
Dengan perkembangan personaliti, peluang dan keperluan untuk ekspresi diri berkembang.
Oleh itu, proses motivasi dengan memenuhi keperluan adalah tidak berkesudahan.

Arah seterusnya untuk meningkatkan motivasi ialah memperbaiki organisasi kerja - mengandungi penetapan matlamat, berkembang fungsi buruh, pengayaan buruh, putaran pengeluaran, penggunaan jadual yang fleksibel, penambahbaikan keadaan kerja.

Penetapan matlamat mengandaikan bahawa matlamat yang ditetapkan dengan betul, melalui pembentukan orientasi ke arah pencapaiannya, berfungsi sebagai alat motivasi untuk pekerja.

Memperluaskan fungsi buruh bermaksud memperkenalkan kepelbagaian ke dalam kerja kakitangan, iaitu, meningkatkan bilangan operasi yang dilakukan oleh seorang pekerja. Akibatnya, kitaran kerja setiap pekerja dipanjangkan, dan intensiti kerja meningkat. Penggunaan kaedah ini adalah dinasihatkan sekiranya pekerja kurang digunakan dan keinginan sendiri mereka untuk meluaskan rangkaian aktiviti mereka, jika tidak, ini boleh menyebabkan penentangan teruk daripada pekerja.

Pengayaan buruh membayangkan menyediakan seseorang dengan kerja yang akan memberi peluang untuk pertumbuhan, kreativiti, tanggungjawab, aktualisasi diri, termasuk dalam tanggungjawabnya beberapa fungsi perancangan dan kawalan kualiti produk utama dan kadangkala berkaitan. Kaedah ini dinasihatkan untuk digunakan dalam bidang kerja kejuruteraan dan pekerja teknikal.

Untuk profesion pekerja besar-besaran, sebaiknya gunakan putaran pengeluaran, yang melibatkan jenis kerja berselang-seli dan operasi pengeluaran, apabila pekerja bertukar-tukar pekerjaan secara berkala sepanjang satu tempoh, yang lazimnya terutamanya untuk bentuk briged organisasi buruh.

Memperbaiki keadaan kerja - masalah yang paling mendesak hari ini. Pada peringkat peralihan ke pasaran, kepentingan keadaan kerja meningkat sebagai salah satu keperluan manusia yang paling penting. Tahap baru kematangan sosial individu dinafikan oleh keadaan persekitaran kerja yang tidak menguntungkan. Keadaan kerja, bukan sahaja keperluan, tetapi juga motif yang menggalakkan kerja dengan pulangan tertentu, boleh menjadi faktor dan akibat produktiviti buruh tertentu dan keberkesanannya.

Satu lagi aspek masalah ini harus dibezakan - budaya kerja rendah pekerja itu sendiri. lama Bekerja dalam keadaan kebersihan dan kebersihan yang tidak memuaskan, seseorang tidak tahu bagaimana, dan tidak mahu mengatur tempat kerjanya dengan betul. Baru-baru ini, di perusahaan terkemuka kami, kaedah pengurusan produktiviti Jepun telah mula diperkenalkan sebagai percubaan, salah satunya ialah meningkatkan budaya pengeluaran. Pematuhan kepada lima prinsip kerja merupakan salah satu elemen moral kerja.
Singkirkan barang yang tidak diperlukan dari kawasan kerja
Susun dan simpan barang yang diperlukan dengan betul
Menjaga kebersihan dan ketenteraman di tempat kerja pada setiap masa
Kesediaan berterusan tempat kerja untuk bekerja
Belajar disiplin dan mematuhi prinsip yang disenaraikan.

Keadaan tempat kerja dinilai setiap hari dengan menyemak penilaian titik demi titik untuk pematuhan kandungannya dengan peraturan yang ditetapkan. Pekerja secara langsung berminat untuk sentiasa mengekalkan tempat mereka dalam keadaan baik, kerana dalam kes ini bahagian tarif pendapatan mereka meningkat sebanyak 10%.
Penggunaan sistem sedemikian memungkinkan untuk meningkatkan tahap budaya pengeluaran dan menyumbang kepada peningkatan produktiviti buruh.

PENGALAMAN NEGARA LUAR.

TEORI MOTIVASI KERJA DI BARAT.

Dalam amalan syarikat Amerika Ford, General Motors dan lain-lain, pelbagai kaedah motivasi dan humanisasi kerja digunakan. Kebanyakannya berkaitan dengan insentif kewangan. Sistem gaji yang dipanggil analisis sering digunakan, keanehannya adalah penilaian pembezaan dalam mata tahap kerumitan kerja yang dilakukan, dengan mengambil kira kelayakan pelaku, usaha fizikal, keadaan kerja, dan lain-lain. Pada masa yang sama, bahagian gaji yang berubah-ubah, yang bertindak sebagai ganjaran untuk meningkatkan kualiti produk, meningkatkan produktiviti buruh, dan menjimatkan bahan mentah, mencapai 1/3 daripada gaji. Pelbagai bentuk penyertaan pekerja dalam pengagihan keuntungan digunakan. Untuk menyelesaikan masalah pengeluaran, bulatan kualiti dan komisen bersama pekerja dan pengurusan dibentuk, membuat keputusan pada insentif kewangan pekerja bergantung kepada sumbangan mereka, termasuk dalam meningkatkan produktiviti buruh.

Insentif material diamalkan dalam pelbagai bentuk. Insentif dalam bentuk hadiah telah meluas di syarikat-syarikat British.
Oleh itu, syarikat Telecom British memberi ganjaran dengan hadiah berharga dan baucar perjalanan. Prosedur penganugerahan dijalankan mengikut kejayaan yang dicapai: di tempat kerja, di acara awam dan perayaan. Ini memungkinkan untuk mempopularkan pencapaian dalam bidang meningkatkan kecekapan dan kualiti operasi, yang sebelum ini tidak disedari.

Sistem yang digunakan oleh firma perindustrian untuk memotivasikan pekerja dengan mempromosikan mereka boleh dikurangkan kepada penggiliran, dengan mengambil kira kualiti peribadi dan pengalaman kerja. Yang pertama lebih kerap digunakan dalam perusahaan AS, yang kedua adalah tipikal untuk Jepun.

Salah satu bentuk motivasi yang mendapat aplikasi meluas dalam amalan perusahaan asing dan domestik ialah pengenalan jadual kerja yang fleksibel. DALAM institusi kerajaan di daerah Oxfordshire (Great Britain) pada awal 90-an, satu bentuk baru organisasi buruh telah diperkenalkan secara eksperimen, memberikan pekerja tahap kebebasan yang ketara - peluang untuk bekerja di tempat kerja dan di rumah, bergantung pada tanggungjawab khusus pekerja dan perjanjian antara dia dan pengurusnya . Dalam sesetengah kes, bilangan jam yang dibelanjakan di institusi dipersetujui terlebih dahulu. Masa mesyuarat khusus untuk semua kakitangan jabatan mungkin ditugaskan untuk bertukar maklumat dan membiasakan diri dengan tugasan baharu. Rejim ini juga disyorkan untuk pengurus. Oleh itu, kontrak ketua jabatan perakaunan salah satu institusi menganggap pengagihan masa kerja berikut: 75% (30 jam seminggu) - di institusi, 25%
(10 jam seminggu) - di rumah. Ketua jabatan perakaunan di rumah terutamanya bekerja pada komputer, menyemak data digital dokumen kewangan, dan di institusi dia mengambil bahagian dalam mesyuarat dan terlibat dalam kerja lain yang memerlukan hubungan dengan pekerja.

Kerja yang dilakukan hanya di rumah pada komputer dipanggil telework. Kelemahan utamanya ialah pengasingan, bagaimanapun, bagi sesetengah kategori pekerja, yang juga dibebani dengan tanggungjawab keluarga, bentuk organisasi buruh ini adalah lebih baik.

Percubaan memenuhi jangkaan dan diambil oleh syarikat lain. tegas
British Telecom meramalkan bahawa menjelang tahun 2000, kira-kira 15% daripada tenaga kerja akan terlibat dalam telekerja. Sekiranya ramalan ini menjadi kenyataan, kesan besar akan dicapai: bilangan kereta di jalan raya akan dikurangkan sebanyak 1.6 juta unit, dan 7.5 bilion liter kurang petrol akan dibakar, firma akan menjimatkan 20 ribu pound sterling (kira-kira 33 ribu dolar). ) setahun pada setiap pekerja, dan pekerja akan menjimatkan purata £750 setahun untuk kos petrol dan perjalanan.

Salah satu kaedah motivasi yang berkesan ialah mewujudkan kumpulan yang berkerajaan sendiri.
Sebagai contoh, kita boleh merujuk kepada pengalaman syarikat Amerika Digital
Peralatan", di mana kumpulan sedemikian dibentuk di jabatan perakaunan dan pelaporan am, yang merupakan sebahagian daripada salah satu daripada 5 pusat pengurusan aktiviti kewangan. Kumpulan memutuskan secara bebas tentang isu kerja perancangan, pengambilan pekerja baharu, mengadakan mesyuarat dan penyelarasan dengan jabatan lain. Ahli kumpulan mengambil bahagian secara bergilir-gilir dalam mesyuarat pengurus syarikat.

Di Barat, terdapat banyak teori motivasi kerja. Contohnya, teori D. McKieland memfokuskan kepada keperluan tingkat atas: kuasa, kejayaan, penglibatan. Bagi orang yang berbeza, satu atau yang lain mungkin mendominasi. Orang yang berorientasikan kuasa menunjukkan diri mereka sebagai individu yang lantang dan bertenaga yang berusaha mempertahankan pandangan mereka dan tidak takut dengan konflik dan konfrontasi. Dalam keadaan tertentu, mereka menjadi pengurus peringkat tinggi.

Orang yang mempunyai keperluan utama untuk berjaya, sebagai peraturan, tidak terdedah kepada risiko dan mampu bertanggungjawab. Organisasi harus menyediakan mereka dengan tahap kebebasan yang lebih tinggi dan peluang untuk menyelesaikan tugas itu sendiri.

Motivasi berdasarkan keperluan untuk pertalian adalah tipikal bagi orang yang berminat untuk mengembangkan hubungan peribadi, menjalin persahabatan dan membantu antara satu sama lain. Pekerja sedemikian harus terlibat dalam kerja yang akan memberi mereka peluang untuk berkomunikasi secara meluas.

Saintis kepimpinan terkenal D. Mak. Gregor, menonjolkan dua prinsip asas untuk mempengaruhi tingkah laku orang, merumuskan "Teori X" dan
"Teori Y".

"Teori X" ialah jenis pengurusan autoritarian yang membawa kepada peraturan langsung dan kawalan ketat. Menurut teori ini, orang pada hakikatnya tidak suka bekerja, jadi mereka harus dipaksa, dikawal, diarahkan, dan diancam dengan hukuman untuk memaksa mereka bekerja untuk mencapai matlamat organisasi. Orang biasa lebih suka dipimpin; dia mengelakkan tanggungjawab.

"Teori Y" adalah berdasarkan prinsip demokrasi pewakilan kuasa, memperkayakan kandungan kerja, memperbaiki hubungan, dan mengiktiraf bahawa motivasi orang ditentukan oleh satu set keperluan dan jangkaan psikologi yang kompleks. Seorang pemimpin demokratik percaya bahawa kerja manusia, keadaan semula jadi, dan kawalan "luaran" bukanlah satu-satunya cara untuk mempengaruhi pekerja itu, berusaha untuk bertanggungjawab, dan cenderung kepada pendidikan diri dan kepintaran; .

Kesimpulan

Kerja ini bertujuan untuk menggambarkan betapa sukar dan pada masa yang sama mudah untuk memajukan syarikat.

Kejayaan mana-mana aktiviti kolektif terletak pada hubungan kerjasama dan kepercayaan, bantuan bersama dan profesionalisme. Pada masa yang sama, tidak kurang pentingnya untuk menentukan kualiti psikologi individu seseorang, keadaan dan keupayaannya yang sebenar, tahap konflik dan kemasyarakatan.
Sudah tentu, penyelidikan serius ke dalam jiwa manusia memerlukan analisis yang kompleks dan multidimensi dan penggunaan set pelbagai teknik khusus.

Pasukan itu sendiri merupakan rangsangan yang berpotensi kuat untuk aktiviti kerja; ia membawa kepuasan kepada ahlinya, menetapkan matlamat yang tinggi dan mewujudkan suasana kreatif. Bukan sia-sia mereka mengatakan bahawa seseorang itu gembira apabila dia bersama mood yang baik pergi kerja dan pulang dengan perkara yang sama. Penyelesaian bersama kepentingan pengeluaran mengurangkan situasi tekanan dan meningkatkan potensi inovatif pekerja.

Keberkesanan dan keselesaan komunikasi perniagaan dalam kumpulan sebahagian besarnya bergantung kepada ketuanya, atau lebih tepat lagi, pada gaya kepimpinan yang diamalkannya.

Gaya secara umum adalah manifestasi dan ekspresi keperibadian seseorang pemimpin.
Ia "dipilih" seperti almari pakaian peribadi: supaya ia, pertama, selesa, dan kedua, mengikut keadaan. Tetapi apa yang mudah dan biasa untuk bos tidak semestinya begitu untuk orang bawahannya.

Agar sesebuah organisasi berjaya makmur dan berkembang, pengurus mesti mengambil kira banyak parameter, bukan sahaja berkaitan situasi ekonomi dan undang-undang. Ketua organisasi mesti memahami dengan tepat siapa yang dipimpinnya, siapa yang perlu diberi perhatian lebih, dengan siapa dan bagaimana dia harus bercakap.

Senarai istilah yang digunakan

1. kumpulan sosial

2. kesepaduan pasukan

3. iklim sosio-psikologi dalam pasukan

4. konflik

5. motivasi

Senarai sastera terpakai

1. Andreeva G.M. Psikologi sosial. - M., 1996

2. Vesnin V.R. Asas pengurusan. - M., 1996

3. Jika anda seorang pengurus...elemen psikologi pengurusan dalam kerja seharian

4. Rumah penerbitan "Delo" Moscow 1993

5. Ladanov I.D. Psikologi mengurus struktur pasaran. -M., 1997

6. Asas psikologi: buku teks. - M., 1986

7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psikologi pengurusan: buku teks.

Rostov t/d, 1997

8. Psikologi dan etika komunikasi perniagaan: buku teks untuk universiti / V.Yu.

Doroshenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrienko et al.: ed. Prof.

Lavrienko. – ed. ke-2, disemak. dTambah. – M.: Kebudayaan dan Sukan, PERPADUAN,

1997. – 279 hlm.

9. Shuvanov V.I. Psikologi sosial pengurusan. - M., 1997
-----------------------

Meskon M.H., Albert M., Asas Pengurusan. M., "Delo", 1992.
P.440

Http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

Kozyrev V. Mulakan dengan budaya pengurusan. Yekaterinburg,
"Biblioservice". 1992. H.48

Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Asas Pengurusan. M., 1992.
P.517

Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Asas Pengurusan. P.520

Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Asas Pengurusan. P.522

Lipsits I.V. Rahsia pemimpin yang mahir. M. Ekonomi. 1991.
P.111

Panasyuk A.Yu. Komunikasi pengurusan. M. S. 45