Motivasi kakitangan dalam projek automasi. Bentuk motivasi tidak standard dalam sesebuah organisasi

Jika, dalam usaha mengurangkan peratusan pembuangan kerja kakitangan sebanyak sesuka hati, pengurusan akan bekerja hanya dalam satu arah, ini tidak akan membawa kesan yang ketara. Syarikat perlu membina sistem pengurusan yang komprehensif sumber manusia(HRM), beberapa model yang akan membantu mengimbangi keperluan pengeluaran dan orang. Dengan pendekatan ini, pusing ganti kakitangan menjadi proses yang dikawal selia secara maksimum.

Model HRM serupa telah dibina di Terbuka Volgograd syarikat saham bersama"Kaustik". Setelah menyesuaikan model serupa yang diterangkan dalam literatur kepada keperluan pengeluaran kami, kami memperkenalkan sistem kerja berterusan yang komprehensif dengan kakitangan. Ia menerangkan secara terperinci proses perniagaan seperti merancang bilangan pekerja, pemilihan dan penempatan kakitangan, penilaian dan pembangunan kakitangan, motivasi dan pembentukan budaya korporat (nasi. 1). Aktiviti pengurusan sumber manusia dijalankan oleh pengurus atasan (pengarah besar, pengarah baris), pengurus peringkat pertengahan dan bawah (ketua bahagian struktur), pengurus pusat penilaian dan pembangunan kakitangan (selanjutnya- TsOiRP).

nasi. 1. Model HRM

Salah satu elemen utama model HRM kami ialahmengawal(istilah ini merujuk kepada pemeriksaan sistem pengurusan sumber manusia untuk meningkatkan kecekapan). Peperiksaan ini dijalankan setiap tahun pada akhir tahun untuk menilai pematuhan potensi manusia dengan matlamat dan strategi pembangunan syarikat, membangunkan prinsip umum dasar HRM, dan juga menilai keberkesanan proses perniagaan dalam bidang HRM. Data yang diperoleh semasa mengawal diambil kira dalam perancangan kakitangan.

Proses perniagaan pertama yang diserlahkan dalam model HRM ialahperancangan. Tugas utamanya adalah untuk menyediakan syarikat dengan sumber manusia yang diperlukan. Proses perniagaan perancangan HR merangkumi lima peringkat berikut (nasi. 2):

1. Pengiraan kuantitatif dan kualitatif keperluan strategik dan taktikal syarikat untuk pekerja. Ia berdasarkan program pembangunan strategik syarikat dan rancangan perniagaan untuk tahun tersebut. Hasil pengiraan ialahmerancang untuk bilangan dan dinamik kakitangan yang berkelayakan, keperluan yang dirancang untuk kakitangan tambahan Dan pelan pelepasan pekerja .

2. Analisis kemungkinan memenuhi keperluan syarikat untuk pekerja. Hasilnya ialahramalan untuk memenuhi keperluan kakitangan syarikat disebabkan oleh sumber dalaman dan pasaran buruh luar.

3. Definisi keperluan untuk menarik, melatih dan melepaskan pekerja , serta dalam simpanan kakitangan . Ia dijalankan dengan membandingkan keperluan kakitangan dalam tempoh masa hadapan dengan ramalan untuk memenuhi keperluan orang.

4. Pembangunan langkah-langkah organisasi untuk mencapai (mengekalkan) surat-menyurat kuantitatif dan kualitatif antara keperluan untuk kakitangan dalam tempoh masa depan dan ketersediaannya. Aktiviti organisasi ini dimasukkan sebagai sebahagian daripada Program Strategik HRM dan Rancangan HRM Komprehensif untuk tahun yang dirancang (ini dokumen normatif, di mana aktiviti organisasi dikumpulkan kepada lima bahagian mengikut proses perniagaan; ia menyatakan tarikh akhir untuk disiapkan, orang yang bertanggungjawab, kos).

5. Semakan dan kelulusan langkah organisasi pada mesyuarat lembaga pengarah syarikat.

nasi. 2. Skim proses perniagaan "perancangan kakitangan".

Proses perniagaan berikut dalam model HRM ialahpemilihan dan penempatan kakitangan ; ia memastikan pemilihan rasional dan pengagihan pekerja di kalangan unit struktur dan pekerjaan individu. Proses perniagaan ini dijalankan dalam dua arah: memastikanterancang Dan semasakeperluan kakitangan (nasi. 3).

nasi. 3. Skim proses perniagaan "pemilihan dan penempatan kakitangan"

1. Bina profil jawatan yang dirancang/diperkenalkan (ia mengandungi keperluan untuk kualiti profesional dan peribadi calon).

2. Buat pangkalan data calon (bergantung pada yang diterima polisi kakitangan ia boleh berorientasikan kepada sumber dalaman atau luaran).

3. Menilai pemohon dari segi pematuhan mereka dengan keperluan formal jawatan yang dirancang tambahan (jantina, umur, pendidikan, kelayakan, pengalaman kerja). Sekiranya pemohon tidak mencukupi, perlu mempertimbangkan cara untuk menarik kakitangan dan terus membina pangkalan.

4. Karang meja kakitangan mengikut jawatan yang dirancang. Bagi setiap kekosongan, pemohon dipilih daripada pangkalan data yang memenuhi keperluan rasmi jawatan.

5. Menilai tahap pematuhan kualiti peribadi bakal pekerja dipilih berdasarkan data rasmi dan keperluan jawatan kosong. Penilaian dijalankan menggunakan ujian (mengikut senarai teknik psikodiagnostik yang digunakan dalam pemilihan kakitangan). Hasilnya, senarai calon dibentuk yang memenuhi keperluan rasmi dan peribadi jawatan kosong.

6. Menjalankan temuduga dengan calon terpilih untuk mengesahkan kelayakan mereka. Semasa temu duga, ketua unit struktur dan ketua pakar menentukan tahap pengetahuan profesional dan kemahiran calon, yang ditunjukkan dalam bentuk yang sesuai (pengetahuan dan kemahiran yang diuji, penilaian, serta justifikasi untuk penilaian adalah direkodkan).

7. Menyusun profil calon terpilih untuk jawatan kosong. Memadankan data ini dengan profil kekosongan jawatan membantu pengurus membuat keputusan kakitangan.

8. Tentukan pengambilan atau penempatan semula calon terpilih; Ini adalah kecekapan pengarah pengurusan kakitangan dan ketua bahagian struktur. Pekerja yang pencalonannya diluluskan untuk jawatan dirasmikan perhubungan buruh. Maklumat tentang selebihnya disimpan dalam pangkalan data.

Keperluan semasa dalam pekerja ditentukan berdasarkan permohonan pemilihan daripada ketua bahagian struktur. Kemudian syarat untuk jawatan kosong yang diisytiharkan dijelaskan, dan pemohon diambil. Seterusnya, kerja dengan calon diteruskan mengikut langkah 5–8 yang diterangkan di atas.

Untuk menentukan prestasi pekerja dan secara konsisten mengumpul maklumat yang diperlukan untuk diterima pakai keputusan pengurusan, model HRM menyerlahkan proses perniagaanpenilaian kakitangan . Aktiviti penilaian dibentuk untuk tahun - mengikut dasar HRM, dengan mengambil kira data yang diperoleh hasil daripada analisis prosedur penilaian untuk tahun sebelumnya (nasi. 4). Langkah-langkah yang dibangunkan untuk penilaian kakitangan ialah bahagian integral pelan HRM yang komprehensif untuk tahun yang dirancang.

nasi. 4. Skim proses perniagaan "penilaian kakitangan".

1. Membantu pendatang baru menyesuaikan diri dan menerima norma budaya korporat.

2. Mengurus pertumbuhan kerjaya pekerja yang mempunyai potensi pengurusan.

3. Pembangunan profesional (latihan) kakitangan.

1. Bantuan langkah demi langkah untuk pemula dalam penyesuaian dibentangkan diRajah 5.

nasi. 5. Skim proses perniagaan "penyesuaian kakitangan".

Maklumat yang diterima adalah sulit dan hanya digunakan untuk pembangunan dan pelaksanaan program bantuan untuk pekerja yang baru diambil bekerja.

Prosedur orientasi newbie dalam prinsip operasi syarikat dan unit struktur, kebiasaan dengannya tanggungjawab kerja dijalankan mengikut program yang diluluskan (Pengenalan kepada syarikat, Pengenalan kepada unit struktur, Pengenalan kepada jawatan). Program ini termasuk beberapa aktiviti yang bertujuan untuk membangunkan pekerja baharu sikap positif terhadap syarikat, rasa kekitaan dalam pasukan, menguasai norma dan peraturan yang diterima, dan menguasai tanggungjawab kerja.

Kawalan proses penyesuaian bagi pekerja baharu melibatkan lawatan berkala oleh pengurus HR ke tempat kerja pekerja baharu. Ini membolehkan anda menjejaki tahap penyesuaian seseorang kepada keadaan kerja dan mengenal pasti halangan kepada penyesuaian faktor yang tidak menguntungkan, memberi bantuan tepat pada masanya. Kawalan dijalankan sehingga tahap penyesuaian lengkap pendatang baru. Tarikh akhir akhir ditetapkan mengikut petunjuk berikut:

DALAM pada masa ini Kami sedang mempertimbangkan isu pemberian bantuan bukan sahaja kepada pekerja baharu, tetapi juga kepada mereka yang dipindahkan ke unit struktur lain.

2. Mengurus pertumbuhan kerjaya pekerja (merancang kenaikan pangkat pekerja) dengan potensi pengurusan dibentangkan padaRajah 6. Untuk mengenal pasti pengurus yang menjanjikan, penilaian ke atas pasukan simpanan dijalankan setiap tahun pada akhir tahun (ini adalah kumpulan sasaran pekerja yang mampu menduduki jawatan pada masa hadapan). jawatan kepimpinan). Berdasarkan keputusan penilaian, "rizab emas" dibentuk - sekumpulan kecil pekerja sengaja dipilih dan bersedia untuk melaksanakan tanggungjawab fungsional dalam beberapa jawatan kepimpinan. "Rancangan kerjaya" dibangunkan untuk mereka, yang termasuk senarai jawatan profesional dan pekerjaan dalam organisasi, kemajuan yang melaluinya akan membolehkan pasukan simpanan berkembang secara optimum. Semasa menguruskan kerjaya simpanan, pekerja CO&RP memantau kemajuan mereka (supaya "kererja buntu" tidak timbul).

nasi. 6. Skim proses perniagaan "mengurus pertumbuhan kerjaya pekerja yang mempunyai potensi pengurusan"

nasi. 7. Skim proses perniagaan "pembangunan profesional (latihan) kakitangan"

1. Diagnostik faktor motivasi dan pemilihan teras motivasi . Diagnostik dijalankan setiap tahun (pada akhir tahun), dan kaedah digunakan yang membolehkan:

2. Organisasi sesi kerja dengan ketua bahagian struktur, di mana keputusan diagnostik disemak, dan cadangan untuk motivasi komprehensif kakitangan dibangunkan.

3. Pembangunan alat motivasi. Pada peringkat ini (dengan mengambil kira keputusan diagnostik dan cadangan daripada pengurus), struktur komponen motivasi yang diperlukan dibangunkan, kaedah dan alat ditentukan, dan kos pelaksanaannya dikira.

4. Menyemak dan meluluskan program motivasi kakitangan yang komprehensif (ia adalah sebahagian daripada rancangan HRM komprehensif untuk tahun tersebut) pada mesyuarat lembaga pengarah.

5. Pelaksanaan program motivasi kakitangan.

nasi. 8. Skim proses perniagaan "motivasi kakitangan".

1. Mengenal pasti nilai teras pekerja syarikat.

2. Definisi:

3. Penilaian:

nasi. 9. Skim proses perniagaan "pembentukan budaya korporat"

nasi. 10. Rangka masa dalam model HRM

Sistem pengurusan sumber manusia yang bersatu membantu kami menilai dan meramalkan keadaan, serta membangunkan langkah-langkah yang diperlukan, yang membolehkan kami mengawal selia mobiliti buruh kakitangan mengikut strategi pembangunan syarikat.

Bahan tersebut disiarkan di laman web HRM.RU

tahap ketegangan sosial dalam kolektif kerja;

tahap keberkesanan saluran komunikasi korporat dalaman;

keberkesanan pasukan pengurusan dan pasukan pengeluaran.

Klik pada imej untuk membesarkan

nasi. 9. Skim proses perniagaan "pembentukan budaya korporat"

Model HRM menyediakan jangka masa (nasi. 10), mengikut mana kawalan, diagnostik sistem motivasi, budaya korporat, penentuan keperluan kakitangan syarikat dan analisis kemungkinan untuk memenuhinya mesti dijalankan sebelum 10 November tahun semasa. Dengan mengambil kira data ini, menjelang 20 November, Program Strategik dalam bidang HRM dan Pelan HRM Komprehensif untuk tahun semasa mesti dibentuk (atau diselaraskan). Dokumen ini disemak dan diluluskan pada mesyuarat lembaga sebelum 30 November. Pada bulan Disember, perbelanjaan untuk acara organisasi dimasukkan dalam belanjawan am syarikat. Aktiviti yang dirancang akan dilaksanakan mulai 1 Januari tahun kalendar berikutnya.

Klik pada imej untuk membesarkan

nasi. 10. Rangka masa dalam model HRM

Model HRM ini telah bekerja di OJSC Caustic selama tiga tahun. Kami telah pun mengalami keputusan positif: produktiviti pekerja syarikat telah meningkat, peratusan pemecatan sukarela telah menurun hampir separuh berbanding tempoh awal pelaksanaan model - 6.5% berbanding 10.3%. Peratusan kakitangan yang keluar pada tahun pertama bekerja juga telah menurun - 15% berbanding 36% pada awal tahun 2005 (ini adalah penunjuk yang sangat penting, kerana pada masa inilah kemungkinan pendatang baru akan meninggalkan organisasi adalah tertinggi).

Sistem pengurusan sumber manusia yang bersatu membantu kami menilai dan meramalkan keadaan, serta membangunkan langkah-langkah yang diperlukan, yang membolehkan kami mengawal selia mobiliti buruh kakitangan mengikut strategi pembangunan syarikat.

Artikel disediakan ke portal kami
kakitangan editorial majalah itu

Untuk kegunaan perniagaan yang berjaya pelbagai bentuk dan kaedah yang memerlukan alat yang sesuai. Salah satu yang paling berkesan ialah sistem motivasi kakitangan ia menyumbang kepada kecekapan pengurusan keseluruhan syarikat dan menjejaskan produktiviti setiap pekerja.

Maksud motivasi kakitangan

Intipati sistem yang sedang dipertimbangkan adalah untuk membangunkan tingkah laku yang diperlukan di kalangan pekerja, menggalakkan mereka meningkatkan produktiviti, dan berminat untuk mendapatkan prestasi yang lebih tinggi.

Apabila bercakap tentang motivasi, ia sering disamakan dengan rangsangan. Walau bagaimanapun, kedua-dua konsep ini mempunyai perbezaan yang jelas.

• Rangsangan ialah motivasi luaran untuk seseorang bertindak terhadap orang lain.
• Motif ialah sikap dalaman terhadap tindakan tertentu.

Proses motivasi itu sendiri menyebabkan seseorang membandingkan imej luaran dengan imej keperluan.

Motivasi kakitangan mempunyai matlamat utama - menetapkan mood untuk meningkatkan produktiviti buruh, dan oleh itu meningkatkan keuntungan syarikat.

Pekerja yang bermotivasi melaksanakan tugasnya dengan lebih cekap, yang membawa pendapatan tinggi kepada syarikat.

Sistem motivasi bertujuan untuk menyelesaikan beberapa masalah sekaligus.

• Menggalakkan pembangunan profesionalisme dan latihan lanjutan pekerja.
• Mengoptimumkan kos kakitangan.
• Meningkatkan kesetiaan pekerja dan menghalang pusing ganti kakitangan yang tinggi.
• Memfokuskan pekerja pada penyertaan aktif dalam keputusan tersebut objektif strategik syarikat.
• Membantu mencapai produktiviti tinggi setiap pekerja.
• Menarik pakar dengan tahap profesional yang cemerlang dan pengalaman bertahun-tahun.

Proses mewujudkan pasukan profesional berlaku sepanjang hayat syarikat. Motivasi mesti diteruskan secara berterusan, kerana lama kelamaan terdapat penurunan minat pekerja dan ini tercermin dalam hasil kerja mereka.

Terdapat asas material dan bukan material untuk proses ini.

Skim motivasi material di perusahaan

Tidak boleh dipertikaikan bahawa kepentingan material pekerjalah yang menjadi penggerak utama. Walau bagaimanapun, ia dibezakan dengan serba boleh. Ramai pekerja malah sanggup melepaskan ganjaran bukan kewangan untuk menerima pendapatan kewangan tambahan. Sistem pembayaran insentif merangkumi beberapa komponen.

• Imbuhan sesuai dengan pencapaian pekerja.
• Pembayaran bonus: bulanan, suku tahunan, untuk kerja jangka panjang, hadiah wang tunai untuk merit istimewa.
• Peratusan melebihi pelan hasil untuk barangan yang dijual atau perkhidmatan yang disediakan, bayaran tambahan untuk profesionalisme berdasarkan keputusan pensijilan.
• Bonus. Adalah dinasihatkan untuk tidak menggunakan jumlah tetap, tetapi mengubahnya mengikut tahap sumbangan pekerja individu kepada tujuan umum syarikat.

Ganjaran insentif juga disediakan untuk pasukan pengurusan (bonus). Ia dibayar untuk sumbangan yang tinggi kepada peningkatan utama penunjuk kewangan aktiviti perusahaan.

Terdapat bonus pasukan kepada individu unit struktur untuk pelaksanaan yang paling berjaya atau melebihi rancangan. Walaupun dalam kes ini adalah perlu untuk bertindak dengan betul supaya tidak melemahkan semangat jabatan lain.

Tidak kira betapa berkesan jenis insentif material, adalah perlu untuk mengambil kira ciri-ciri lain sikap terhadap kerja ahli pasukan. Jika anda hanya bergantung pada , ini tidak akan sentiasa memberi kesan yang baik kepada keadaan moral dan psikologi pasukan.

Jenis insentif pekerja bukan material

ada skim yang diterima umum insentif bukan material, tetapi setiap syarikat mempunyai ciri khusus yang memerlukan pelarasan piawai.

Seorang pemimpin yang berpengalaman tahu bahawa orang melihat kaedah motivasi yang berbeza secara berbeza. Sudah tentu, sukar untuk membangunkan skim berasingan untuk setiap pekerja, terutamanya jika pasukan itu agak besar. Dalam kes sedemikian, model umum digunakan yang paling memenuhi keperluan pekerja.

Butiran lanjut tentang semua nuansa dan jenis insentif bukan material untuk pekerja:

Dorongan bukan material boleh dinyatakan dalam bentuk ucapan terima kasih di hadapan pasukan. Tetapi beberapa kaedah memerlukan kos tertentu daripada syarikat, walaupun pekerja tidak menerima imbuhan dalam bentuk wang tunai. Mari kita senaraikan jenis motivasi ini.

• Menjalankan acara korporat.
• Tahniah kepada pekerja pada ulang tahun dan acara peribadi penting lain.
• Pengeluaran insurans kesihatan yang dibayar oleh syarikat.
• Bantuan dalam bentuk bayaran untuk rawatan.
• Hadiah daripada syarikat: baucar pelancong, kenderaan.
• Menyediakan perumahan percuma.
• Penciptaan keadaan yang ideal kerja, pemasangan peralatan komputer baru.

Bentuk motivasi tidak standard dalam sesebuah organisasi

Tanda masa kita adalah keghairahan untuk semua yang baru dan luar biasa. Anda boleh melihat betapa berkesannya pemikiran kreatif; ia adalah enjin kepada banyak proses kehidupan. Lebih kreatif seorang pemimpin dan pasukannya, lebih baik keputusan yang boleh mereka capai..

Bercakap tentang jenis motivasi yang tidak standard, sebagai contoh, kita boleh memetik beberapa penemuan yang berjaya.

• Penyampaian hadiah yang tidak dijangka kepada pekerja terbaik. Dihantar oleh emel.
• Menghantar pekerja yang baik bercuti.
• Percayai mereka yang telah membezakan diri mereka dengannya sisi terbaik pekerja projek yang paling menarik dan kompleks.
• Beri pekerja peluang untuk memilih projek dan kaedah secara bebas untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.
• Memberi ganjaran kepada pekerja kerana tidak sakit. Walau bagaimanapun, adalah perlu untuk memohon bonus yang sesuai, sebagai contoh, menawarkan vaksinasi selesema dengan perbelanjaan syarikat.

Kaedah yang menggalakkan perpaduan pasukan dan mewujudkan suasana moral dan psikologi yang sihat juga digunakan secara meluas. Pembentangan syarikat yang menunjukkan kejayaan yang dicapai melalui ketekunan ahli pasukan adalah sangat berkesan.

Mengambil kira keputusan yang boleh diberikan pelbagai jenis motivasi, kita boleh membuat kesimpulan bahawa mereka perlu digunakan secara gabungan. Untuk mendakwa bahawa satu spesies mempunyai kelebihan berbanding yang lain adalah salah tanggapan yang mendalam. Perkara utama ialah cuba menerapkannya dengan mengambil kira ciri individu pekerja individu, dan mengurangkan pendekatan purata kepada minimum.

Video: bagaimana untuk memotivasikan kakitangan syarikat dengan betul

Pilihan insentif pekerja yang mungkin

Model motivasi dikelaskan mengikut tempat penggunaannya.

• Amerika - direka untuk insentif material dan menerima bonus (keahlian gim, hadiah, keadaan terbaik kerja, lawatan ke luar negara, latihan, dsb.).
• Eropah Barat - digunakan hanya dalam kes kesedaran tinggi pekerja. Bonus boleh termasuk: promosi tangga kerjaya, pekerjaan di cawangan bandar lain, kursus profesional, latihan, dsb.
• Jepun, bertujuan untuk mewujudkan semangat kolektivisme. Keutamaan diberikan kepada dedikasi pekerja kepada syarikat mereka.

Jenis motivasi yang berasingan ialah sistem mata. Berdasarkan mata yang diberikan, keupayaan pekerja dinilai, ciri-ciri watak utamanya berhubung dengan kerja didedahkan: keupayaan untuk bekerja, ketekunan, ketepatan, ketepatan.

Pembangunan sistem mata

Sumber untuk pembayaran insentif diambil sebagai asas, sebagai contoh, ia adalah 100 ribu rubel.

Sekiranya pekerja tidak memenuhi rancangan itu, dia diberi 0 mata, untuk pelaksanaan yang teliti - 1 mata. Untuk semua pekerja, markah maksimum ialah 14, untuk jabatan - 42 mata.

Sebagai contoh, selepas penilaian, ketua jabatan mendapat 11 mata, pengurus jualan - 9, dan pegawai HR - 14.

Formula mudah digunakan untuk mengira insentif.

Jumlah ganjaran tunai = dana pembayaran/jumlah mata didarab dengan mata pekerja individu.

Jika sistem mata digunakan berdasarkan keputusan aktiviti buruh pekerja akan menerima bonus berikut:

• ketua jabatan - (100,000/42) x 11 = 26,190 rubel;
• pengurus jualan - (100,000/42) x 9 = 21,428 rubel;
• Pegawai HR - (100,000/42) x 14 = 33,333 rubel.

Pembentukan dan penambahbaikan sistem motivasi

Untuk mencipta sistem motivasi yang berkesan, anda harus mengetahui asas strukturnya dan elemen konstituennya.

• Definisi matlamat utama dan tugas utama.
• Pembangunan dasar syarikat untuk masa hadapan, menentukan jangka masa untuk mencapai matlamat.
• Prinsip asas merangsang dan memotivasi.
• Kefungsian sistem.
• Struktur (bahan, tidak ketara dan motivasi tidak standard).
• Ciri-ciri teknologi.

Sebelum membentuk sistem dalam syarikat, adalah perlu untuk membiasakan diri dengan situasi motivasi pekerja:

Peringkat yang mesti dilalui oleh sistem motivasi adalah sama untuk semua syarikat.

• Ia adalah perlu untuk memutuskan penunjuk utama yang boleh mencerminkan prestasi pekerja.
• Merangka dan meluluskan jadual tarif.
• Pemilihan alatan yang dirancang untuk digunakan dalam proses motivasi.
• Sistem untuk menilai kerja setiap pekerja.
• Prestasi dan ganjaran berkaitan prestasi.

Gambar rajah anggaran motivasi pekerja langkah demi langkah diberikan di bawah.

Arahan langkah demi langkah untuk mencipta sistem motivasi anda sendiri

1. Ketua syarikat menyampaikan rancangan dan tugas kepada ahli pasukan.
2. Kajian terperinci tentang komposisi kakitangan: umur, pengkhususan, pengalaman, profesionalisme. Merancang penggunaan insentif bukan material.
3. Analisis motivasi dalam syarikat yang serupa. Pilih pilihan motivasi yang paling sesuai.
4. Tinjauan melalui soal selidik pekerja untuk menentukan pematuhan kaedah motivasi tertentu.
5. Memaklumkan pekerja tentang pengenalan sistem motivasi.

Diagnostik prestasi model

Sistem ini tidak wujud dengan sendirinya; ia tidak cukup hanya untuk menciptanya; ia memerlukan analisis dan penentuan sejauh mana kos efektif penunjuk yang diperolehi.

Menjalankan analisis varians memungkinkan untuk memahami sejauh mana sistem yang sedang dipertimbangkan mempengaruhi hasil kerja pekerja, dan sama ada ia berkesan dalam mengubah sikap mereka terhadap kerja.

Seperti yang anda ketahui, syarikat menanggung kos tertentu untuk motivasi, jadi adalah sangat penting untuk memantau sama ada kebolehlaksanaan ekonomi diperhatikan. Dalam erti kata lain, seseorang pekerja mesti membawa lebih banyak pendapatan kepada syarikat daripada perbelanjaan yang dibelanjakan kepadanya.

Contoh khusus mencipta sistem motivasi yang berjaya

Pembangunan dan pelaksanaan skim motivasi baru tidak dapat difikirkan tanpa mengkaji pengalaman positif yang terkumpul dalam bidang ini. Untuk berjaya melaksanakan sistem yang telah anda hasilkan, anda harus mengkaji dengan teliti contoh skim motivasi yang telah diuji dan terbukti dengan baik.

Contoh sistem motivasi yang berjaya digunakan oleh syarikat besar Rusia diberikan di bawah.

Melibatkan pekerja untuk menilai prestasi rakan sekerja

Philip Rosedale, yang mengasaskan Second Life, mencadangkan mencipta alat untuk mengumpul maklumat tentang pendapat pekerja antara satu sama lain. Sebagai sebahagian daripada program ini, semua orang boleh menulis mesej yang menyatakan sikap mereka, boleh jadi kekaguman, pengiktirafan, galakan lisan atau kritikan. Semua maklumat ini adalah awam. Oleh itu, kaedah penilaian objektif secara praktikal diwujudkan, yang merupakan komponen sistem motivasi.

Pengoptimuman sistem motivasi

Satu syarikat pelaburan mengalami penurunan dalam produktiviti dan kesetiaan pekerja. Pengurusan memutuskan untuk menggunakan jenis motivasi berikut:

• meningkatkan peratusan bayaran tambahan daripada melebihi pelan;
• mengeluarkan hadiah, mengadakan pertandingan untuk pekerja terbaik;
• galakan untuk mengambil inisiatif untuk menyelesaikan masalah syarikat;
• mengadakan percutian bersama pasukan dengan penyertaan ahli keluarga pekerja.

Hasil daripada pemantauan hasil pelaksanaan sistem baru Ternyata pusing ganti kakitangan telah berhenti dan produktiviti buruh telah meningkat.

Membina model motivasi yang jelas

Syarikat terkenal Lukoil, yang mempunyai imej yang kukuh, sentiasa membangun, menyemak dan menambah baik sistem motivasinya. Untuk mengekalkan dan mewujudkan imej seseorang, ia telah memutuskan untuk menggunakan hanya 2 pilihan motivasi.

1. Insentif material - kenaikan gaji, bonus melebihi pelan, bayaran bonus, bonus setiap suku tahun dan bayaran sosial tahunan.
2. Tidak ketara - mengadakan acara korporat di mana pekerja terbaik diberi ganjaran.

Hasilnya jelas - syarikat ini tidak kehilangan popularitinya dan kekal stabil dari segi ekonomi.

Keberkesanan pendekatan bersepadu

Syarikat yang mencipta permainan untuk perlombongan mata wang kripto telah menetapkan sendiri matlamat untuk mendapatkan pakar dalam pasukan berkelulusan tinggi dengan pengkhususan yang jarang berlaku. Untuk ini mereka dibawa ke projek yang menarik, yang sangat kompleks. Walau bagaimanapun, pihak pengurusan menunjukkan kepercayaan khusus kepada profesional. Di samping itu, gaji tinggi telah dijanjikan untuk kerja ini dan jadual yang fleksibel ditawarkan. Keadaan kerja yang selesa juga dicipta untuk mereka. Akibatnya, segala-galanya pekerja yang berharga menunjukkan minat dan terus bekerja di syarikat ini.

Bagaimana untuk membangunkan sistem motivasi yang cekap

Syarikat pembinaan Zhilstroy memerlukan orientasi semula aktiviti kerana perubahan (peningkatan) dalam skala kerja. Untuk tujuan ini, motivasi material telah digunakan: mengembangkan jumlah pembayaran insentif, memperkenalkan bonus dan hadiah insentif. Insentif bukan material: memaklumkan pekerja tentang matlamat dan strategi utama syarikat, mengadakan acara kolektif, menunjukkan kepercayaan daripada pihak pengurusan. Terima kasih kepada ini, syarikat itu dapat mengatasi tugas itu.

Alat pengaruh tidak berfungsi - sebab yang mungkin

Mengetahui metodologi asas untuk membina sistem motivasi, strukturnya, mengikut urutan tindakan bukanlah semua untuk menjadikannya berfungsi.

Selalunya terdapat kes apabila sistem ditakdirkan untuk gagal dari awal lagi. Keadaan ini boleh disebabkan oleh sebab-sebab berikut:

• Apabila membina sistem, kepentingan pekerja tidak diambil kira. Pengurusan tidak menggunakan pendapat ahli pasukan;
• tiada tinjauan terhadap pekerja dijalankan dan cadangan dan keperluan mereka tidak diambil kira;
• Pekerja tidak dimaklumkan tentang strategi dan rancangan jangka panjang syarikat.

Agar sistem motivasi yang dibina mempunyai kesan yang diharapkan, adalah perlu untuk mengambil kira kriteria utama, yang terdiri dalam menetapkan matlamat bukan sahaja untuk keseluruhan syarikat, tetapi juga untuk setiap pekerja. Mekanisme untuk menilai kerja pekerja mestilah sangat jelas. Pengiraan sistem hendaklah mudah dan telus.

Bahagian akhir bahan oleh jurulatih perniagaan Alexander Sagalovich tentang cara membina sistem pengurusan kakitangan menggunakan pendekatan proses.

Dalam Bahagian 1, saya bercakap tentang bagaimana anda boleh mengatur struktur proses perniagaan untuk HRM. Dalam Bahagian 2, saya berkongsi pendapat saya tentang cara memastikan kerja ini dapat diurus dan dijalankan mengikut perancangan. Sekarang mari kita bercakap tentang sistem motivasi kakitangan. Ia juga boleh diatur menggunakan pendekatan proses.

Klasifikasi kaedah motivasi yang akan saya bicarakan agak berbeza daripada kaedah klasik dan mungkin kelihatan dipermudahkan. Ini dilakukan untuk menunjukkan bagaimana aktiviti motivasi boleh diasingkan kepada proses dan prosedur yang berasingan. Pada hakikatnya, setiap syarikat boleh menyesuaikannya dengan spesifik kerjanya sendiri.

Pertama, saya akan bercakap tentang elemen individu pengurusan motivasi. Kemudian saya akan memberi cadangan tentang cara membina sistem.

Pengurusan motivasi kewangan

Saya akan memberitahu anda tentang jenis motivasi material yang paling biasa - upah. Ia boleh terdiri daripada dua bahagian: malar dan berubah-ubah. Saya ambil perhatian bahawa jika syarikat menggunakan jenis insentif material lain, contohnya bonus tahunan, maka ia diuruskan dengan cara yang sama.

Pengurusan bahagian tetap upah . Ia mempunyai dua proses:

• pengurusan sistem untuk mengira bahagian tetap gaji (semakan sistem semasa, yang menentukan bahagian gaji yang tetap untuk semua kategori pekerja);
• secara langsung mengira bahagian tetap bagi setiap pekerja.

Adalah wajar untuk mengawal selia proses pertama (terutamanya untuk syarikat yang agak besar), tetapi tidak perlu. Bekerja pada pengiraan berkala bahagian tetap gaji pekerja tertentu mesti dijalankan, dan khusus untuk semua pekerja.

Biar saya terangkan perbezaannya. Semasa proses mengurus bahagian tetap, adalah perlu untuk menentukan gaji maksimum dan minimum bagi setiap kategori pekerja, serta mengenal pasti prinsip di mana pekerja diberikan gaji dalam "garpu" yang ditetapkan.

Sebagai sebahagian daripada proses kedua, ditetapkan bahawa pekerja tertentu, sebagai contoh, ahli ekonomi kategori I, yang telah bekerja di syarikat selama lebih daripada 3 tahun dan menerima penilaian maksimum semasa pensijilan, akan menerima gaji maksimum yang mungkin untuk seorang ahli ekonomi. Dan seorang jurutera dengan kategori III dan teguran yang teruk kerana melanggar disiplin buruh menerima gaji minimum.

Pengurusan gaji berubah-ubah

Saya mencadangkan untuk membezakan 3 pendekatan untuk menentukan bahagian pembolehubah:

Tiada bahagian gaji yang berubah-ubah. Motivasi kewangan diuruskan melalui bahagian gaji yang tetap. Untuk melakukan ini, ia mesti disemak secara berkala, contohnya, sekali setahun berdasarkan keputusan pensijilan.

Kaedah ini tidak begitu popular di kalangan kita. Walaupun bagi syarikat yang mempunyai "akademik" budaya korporat, dengan pusing ganti kakitangan yang rendah, sistem penilaian yang mantap dan proses pensijilan yang mencukupi, ia boleh menjadi berkesan. Syarat utama keberkesanannya ialah sistem penilaian pekerja tetap dan proses pensijilan yang dibangunkan dengan baik. Ini bermakna pengurus mesti sentiasa menilai prestasi pekerja. Untuk melakukan ini dia:

• mengkaji petunjuk proses di mana pekerja mengambil bahagian;
• memerhati aktiviti dan tingkah lakunya (termasuk dalam pasukan);
• menilai pelaksanaan tugas yang diberikan.

Pengurus secara berkala membincangkan hasil penilaian dan pemerhatian dengan pekerja untuk membetulkan tingkah laku, memberi bantuan dan nasihat.

Adalah penting untuk merekodkan keputusan penilaian secara berkala, contohnya, memasukkannya sebulan sekali ke dalam Pangkalan Data Personel.

Sistem penilaian sedemikian penting bukan sahaja untuk menguruskan bahagian kekal upah, tetapi juga secara umum untuk memotivasi dan melatih kakitangan, pengurusan kerjaya, dsb.

Mari kita bercakap tentang pensijilan kakitangan (dalam amalan, anda boleh menggunakan nama lain yang tidak mempunyai konotasi negatif yang mantap. Contohnya, temu duga akhir mengenai hasil kerja untuk tahun tersebut). Proses ini terdiri daripada mengumpul dan menganalisis maklumat untuk penilaian menyeluruh (tinjauan pekerja, pengurus, orang bawahan dan pelanggan, temu bual dengan pekerja, ujian profesional dan sosio-psikologi, dsb.). Pensijilan membantu menentukan:

Semasa proses pensijilan, adalah lebih baik untuk tidak menentukan sama ada pekerja itu sesuai dengan jawatan dan tempatnya dalam syarikat. Pendekatan ini boleh memesongkan keputusan, kerana pekerja akan menunjukkan tingkah laku yang diharapkan dari segi sosial dan mengubah pendapat mereka tentang rakan sekerja dalam satu arah atau yang lain. Ini akan menyebabkan sikap negatif terhadap proses pensijilan dalam syarikat.

Selalunya, diketahui sama ada pekerja itu sesuai untuk tempat dan jawatan tanpa proses pensijilan.

Bahagian pembolehubah ditentukan mengikut budi bicara pengurus.

Pendekatan ini memerlukan:

• pembangunan prinsip asas seragam (peraturan) untuk bonus;
• pelaksanaan sistem penilaian berkala semasa;
• pendekatan tidak berat sebelah, profesionalisme pengurus.

Pendekatan ini juga jarang popular dalam struktur komersial kerana subjektivitinya. Tetapi ia juga mempunyai kelebihannya. Terutamanya timbul daripada kelemahan kaedah pengiraan berdasarkan penunjuk, yang akan kami pertimbangkan di bawah.

Saya perhatikan bahawa konsep "mengikut budi bicara pengurus" tidak membayangkan pelaksanaan prinsip "Saya akan memberikannya kepada anda, tetapi saya tidak akan memberikannya kepada anda." Kami bercakap secara khusus tentang mengira bahagian pembolehubah mengikut peraturan yang ditetapkan, berdasarkan pelbagai data kualitatif dan kuantitatif. Cuma pengiraan ini dilakukan dalam bentuk yang lebih bebas, menggunakan penilaian subjektif dan tidak menggunakan formula tetap yang tegar.

Bahagian pembolehubah ditentukan oleh nilai penunjuk tertentu. Kaedah yang sangat biasa dan popular untuk menguruskan bahagian gaji yang berubah-ubah, yang telah membuktikan dirinya dalam banyak cara. Saya tidak akan membincangkan secara terperinci mengenai pembangunan sistem saraan sedemikian. Saya akan perhatikan beberapa kesilapan yang membawa kepada ketidakberkesanan alat motivasi sedemikian:

1. Perhatian utama diberikan kepada penunjuk yang dirancang, nilai sasaran yang "diturunkan" dari atas, tidak dapat dicapai atau ditetapkan secara tidak adil oleh pengurus (sekurang-kurangnya pada pendapat pekerja). Oleh itu, seorang pekerja, melihat bahawa ia tidak dapat dicapai untuk memenuhi rancangan itu 100%, mungkin tidak cuba untuk memenuhinya walaupun 50%.

2. Untuk pengiraan, penunjuk digunakan yang mana nilai pekerja tidak dapat mempengaruhi. Sebagai contoh, pakar perkhidmatan pelanggan dinilai dengan bilangan panggilan masuk yang diproses. Tetapi pekerja hampir tidak mempunyai pengaruh ke atas jumlah ini. Dan walaupun penunjuk sedemikian mungkin penting untuk analisis, penggunaannya untuk motivasi adalah sangat terhad.

Terdapat penunjuk bahawa pekerja boleh mempengaruhi sebahagian atau tidak langsung, tetapi ia penting dari sudut pandangan produk untuk pelanggan. Sebagai contoh, jika ditentukan bahawa tidak lebih daripada 3 jam harus berlalu dari masa pesanan diterima daripada pelanggan sehingga produk dihantar ke pintunya, maka pemandu tidak boleh mempengaruhi keseluruhan masa yang terhasil. Tetapi dia dapat membuat kerjanya sebagai berguna yang mungkin untuk hasilnya.

Kadang-kadang hasilnya bergantung pada aktiviti bersama pekerja semasa proses - berapa banyak mereka "menolak" satu sama lain atau mereka bertindak berdasarkan prinsip "Saya telah melakukan tugas saya, selebihnya tidak membimbangkan saya." Penggunaan penunjuk sedemikian boleh menjadi sangat penting bagi syarikat, walaupun ia mungkin menghadapi tentangan daripada kakitangan.

3. Menggunakan sistem yang terlalu kompleks: berdasarkan banyak penunjuk yang memerlukan pengiraan khas. Pada masa yang sama, pekerja tidak mempunyai peluang untuk menyemak kedua-dua nilai semasa dan akhir berdasarkan bahagian pembolehubah imbuhan mereka dikira. Dalam kes ini, menerima slip gaji bertukar menjadi loteri.

4. Gunakan untuk pengiraan penunjuk yang mencerminkan salah satu aspek proses, tetapi tidak menjejaskan semua yang lain. Contohnya, masa penyiapan atau kos kerja. Ini membolehkan pekerja memanipulasi nilai sehingga menjejaskan keputusan akhir. Mereka boleh melakukan kerja secepat mungkin, tetapi dengan mengorbankan kualiti, kos, melanggar keperluan perlindungan buruh, dsb.

Pengurusan motivasi bukan material

Ia berdasarkan terutamanya pada pengiktirafan merit pekerja, kemungkinan kesedaran dirinya - profesional dan sosial, dan perkembangan minat dalam kerja.

Kebanyakan faktor ini dibentuk bukan dalam rangka proses motivasi bukan material yang berasingan, tetapi dalam perjalanan pengurusan operasi (melalui kitaran pengurusan tugas, penilaian prestasi berterusan, penyelesaian konflik, dll.). Selain itu, motivasi bukan material dibentuk dalam rangka kerja pelbagai proses lain: pengurusan kerjaya, pengurusan projek dan pembangunan, pengurusan cadangan dan idea, dsb. Motivasi bukan material juga bergantung pada proses pengurusan motivasi material: akruan bonus tambahan, kenaikan gaji. Ini adalah cara yang jelas untuk mengiktiraf pencapaian pekerja.

Jika kita ingat semula skim asas sistem pengurusan kakitangan (Bahagian 1, Skim Am HRM), komponen strategik yang disebutkan di sana (Strategi Syarikat, Matlamat Strategik dalam HRM) membantu untuk menentukan prinsip asas. Atas dasar mereka, semasa pelbagai proses dan prosedur, motivasi bukan material direalisasikan.

Contohnya, prinsip kerja projek membolehkan pekerja diberi kebebasan dalam menyelesaikan masalah yang menarik. Dan peraturan untuk memberi ganjaran pelaksanaan yang berjaya projek adalah contoh yang baik pengiktirafan kejayaan kakitangan.

Sebagai sebahagian daripada proses berasingan untuk menguruskan motivasi bukan material, adalah dinasihatkan untuk:

1. Membangunkan cadangan untuk mengubah prinsip strategik asas.

2. Membangunkan dan melaksanakan beberapa aktiviti berasingan, yang tujuannya adalah galakan tambahan, penglibatan pekerja, penyediaan peluang pelaksanaan, dsb. (pertandingan idea dan cadangan rasional, pertandingan untuk pekerja terbaik, sukan dan acara kebudayaan dll.).

Jom bincang sikit tentang pakej sosial dan organisasi buruh.

Selalunya ternyata manfaat yang syarikat kami klasifikasikan sebagai sebahagian daripada pakej sosial - atau dikehendaki disediakan oleh undang-undang (percutian, cuti sakit bergaji, bonus untuk keadaan yang berbahaya buruh, peralatan pelindung diri, dsb.), atau perlu untuk kerja: dilengkapi tempat kerja, bayaran komunikasi mudah alih, kereta untuk beberapa kategori kakitangan.

Dari sudut pandangan proses pengurusan motivasi, faedah dan keutamaan yang disediakan melebihi keperluan adalah menarik: kereta mahal, insurans perubatan, keahlian ke kelab sukan, dsb. Memandangkan mereka mempunyai komponen material dan tidak ketara (pengiktirafan, status, keselesaan).

Bagi sebuah syarikat kecil, pengurusan pakej sosial boleh digabungkan dengan satu lagi proses motivasi. Contohnya, dengan proses perniagaan mengurus motivasi bukan material.

Bagi syarikat besar dengan sistem yang kompleks faedah dan keutamaan, adalah lebih baik untuk memisahkan pengurusan pakej sosial ke dalam proses yang berasingan.

Proses perniagaan untuk menguruskan motivasi kakitangan

Kami telah meneliti pelbagai elemen pengurusan motivasi, kini kami akan mempertimbangkan pelaksanaan sistem pengurusan motivasi menggunakan alat dan kaedah pendekatan proses.

Contoh struktur proses pengurusan motivasi kakitangan

Beberapa perkara penting:

1. Semua proses dibahagikan kepada dua kategori: proses pengurusan dan perancangan dan proses pelaksanaan.

2. Sebagai sebahagian daripada proses pengurusan dan perancangan perniagaan, pelbagai sistem pengiraan gaji (peraturan), rancangan acara, peraturan untuk menyediakan faedah dan keutamaan dibangunkan dan disemak. Untuk tujuan ini, pelbagai luaran dan maklumat dalaman(termasuk data daripada analisis sistem motivasi semasa). Ia berdasarkan prinsip, strategi dan matlamat pengurusan sumber manusia.

3. Sebagai sebahagian daripada proses perniagaan acara motivasi, dokumen kawal selia digunakan. Ia dibangunkan berdasarkan data mengenai penilaian prestasi kakitangan, keputusan pensijilan, pelbagai petunjuk, dsb. Hasilnya, pengiraan khusus dibuat dan langkah-langkah motivasi dilaksanakan;

Pembahagian kepada proses kawalan dan proses pelaksanaan dibuat berdasarkan beberapa perbezaan:

• mengikut masa dan kekerapan pelaksanaan (proses pelaksanaan dilakukan lebih kerap);
• untuk pelanggan proses perniagaan (pelanggan proses pengurusan adalah proses pelaksanaan, bukan pekerja syarikat);
• oleh pemilik dan pelaku (pemilik utama proses pelaksanaan motivasi ialah pengurus baris).

Dalam sesetengah kes, skim boleh dipermudahkan, sebagai contoh, dengan menggabungkan semua proses pengurusan menjadi satu.

Di atasnya saya hanya memaparkan input dan output utama, walaupun proses ini juga mempunyai yang tambahan - contohnya, helaian pengenalan pekerja, bahan pelaporan, dll.

Untuk melancarkan proses motivasi adalah penting:

1. Tentukan struktur proses motivasi, berdasarkan skala dan spesifik aktiviti syarikat. Iaitu, adalah perlu untuk memutuskan berapa banyak dan apakah proses yang akan dikawal dan kemudian dilaksanakan.

2. Kawal selia kekerapan pelaksanaan proses, kes pelaksanaan awal proses, masa kitaran proses. Sebagai contoh, pembangunan sistem pengiraan - sekali setahun, tempoh kitaran pelaksanaan proses adalah dua minggu. Pengiraan bahagian kekal - empat kali setahun, dsb.

3. Tentukan teknik dan kaedah yang akan digunakan untuk mengira gaji pekerja (bahagian tetap dan berubah).

4. Tuliskan urutan proses. Jangan lupa untuk memasukkan di dalamnya operasi kawalan terpilih / penyelarasan penempatan semasa dengan pengurus atasan atau ketua jabatan kakitangan. Ini amat penting apabila mengira bahagian gaji yang berubah mengikut budi bicara pengurus - dia mesti dapat memberi penjelasan tentang pengiraan untuk setiap pekerja.

5. Melantik pemilik dan peserta dalam proses perniagaan.

6. Tentukan piawaian dan format input dan output, saluran dan susunan penghantaran data.

7. Kawal selia penunjuk proses, contohnya, pematuhan peraturan dan penunjuk prestasi sistem motivasi. Mereka boleh berdasarkan pada pencapaian nilai ramalan penunjuk proses utama. Oleh itu, perubahan dalam sistem motivasi yang bertujuan untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan harus membawa kepada perubahan tertentu dalam penunjuk "Bilangan aduan pelanggan", "Bilangan permintaan pelanggan berulang", "Bilangan pelanggan tetap yang hilang", dll.

Sistem imbuhan mesti sesuai dengan matlamat dan strategi perusahaan. Tidak ada satu pendekatan yang ideal untuk motivasi atau mana-mana sistem bersatu pengiraan bahagian upah yang berubah-ubah. Tetapi kesan positif daripada penggunaan teknologi proses ialah, mempunyai satu set penunjuk untuk pelbagai jenis proses dan nilai sasarannya, pengurus boleh membandingkan keberkesanan pelbagai skim motivasi.

Walau bagaimanapun, mari kita realistik - tiada sistem penunjuk akan mencerminkan sepenuhnya dan mutlak keadaan sebenar. Oleh itu, selain menganalisis angka, dialog yang rancak dan terbuka dengan pekerja tidak kurang pentingnya. Jangan takut untuk bertanya pendapat mereka tentang sistem insentif semasa. Ini tidak bermakna anda perlu segera menukarnya untuk menggembirakan individu. Tetapi tidak ada salahnya untuk mendapatkan maklumat sebanyak mungkin tentang betapa adilnya sistem ganjaran kepada pekerja, sama ada ia mencukupi pada pendapat mereka, dsb.

Tiada jawapan yang jelas tentang apa sebenarnya yang paling memotivasikan kakitangan. Terlalu banyak faktor mempengaruhinya. Selain itu, anda tidak seharusnya mengharapkan sistem yang sama akan "berfungsi" sama rata untuk semua pekerja. Psikologi moden menawarkan bilangan ujian yang mencukupi untuk mengenal pasti faktor yang paling memotivasikan orang tertentu. Teknologi sedemikian boleh menjadi petunjuk yang baik dalam pembangunan dan penggunaan sistem motivasi.

Hilangkan faktor penyahmotivasi: organisasi kerja yang lemah, perasaan tidak menentu yang berterusan, kemurungan dan sikap negatif daripada pihak pengurusan, dsb.

Terdapat juga faktor penurunan motivasi individu yang juga penting untuk dikesan. Sebagai contoh, status mungkin penting kepada pekerja tertentu. Ini boleh dicapai dengan hanya menukar tajuk pekerjaan. Seorang lagi mahukan autonomi, yang boleh disediakan dengan memberikan projek yang menarik kepada pekerja.

Saya ulang sekali lagi: sistem imbuhan mestilah telus dan mudah difahami oleh kakitangan. Keputusan yang baik dicapai oleh sistem yang mengambil kira hasil kerja individu dan kolektif.

Libatkan kakitangan dalam memacu perubahan. Ini bukan sahaja akan meningkatkan keberkesanan mereka, tetapi juga merupakan motivator itu sendiri. Jangan lupa bahawa motivasi kakitangan dijalankan bukan sahaja, dan kadang-kadang tidak begitu banyak, dalam rangka proses individu, tetapi sebagai sebahagian daripada pengurusan kakitangan operasi harian.

Alexander Sagalovich

Perunding, jurulatih perniagaan.

Pengalaman dalam pelbagai jawatan dalam syarikat pembuatan, logistik dan perdagangan.

Sejak tahun 2003, beliau telah terlibat dalam aktiviti pengajaran dan bimbingan. Sejak 2008, beliau terlibat dalam aktiviti perundingan dalam bidang pengurusan proses perniagaan.

Pengkhususan: sistem pengurusan proses perniagaan, logistik gudang, automasi proses perniagaan, pengurusan kakitangan.

Apakah motivasi dan penyesuaian kakitangan? Bagaimanakah sistem motivasi pekerja dibangunkan? Apakah ciri-ciri kandungan dan teori proses motivasi?

Pernahkah anda menguruskan sekurang-kurangnya perusahaan kecil? Jika ya, maka anda mungkin tahu bahawa dari semasa ke semasa terdapat keperluan mendesak untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran.

Jika anda bekerja sebagai pekerja sepenuh masa, maka anda sepatutnya sudah biasa dengan situasi apabila pihak pengurusan mengambil tindakan yang tidak dapat difahami dan selalunya tidak logik untuk memotivasikan pekerja.

Bagaimana untuk mencapai kesan maksimum daripada aktiviti yang bertujuan untuk meningkatkan produktiviti? Bagaimana untuk memotivasikan pasukan supaya ia berkesan dan bermanfaat?

Dengan penerbitan ini kami membuka satu siri artikel yang dikhaskan untuk motivasi kakitangan. Dalam artikel pertama, saya, Anna Medvedeva, pengarang tetap majalah perniagaan HeaterBeaver, akan mempertimbangkan konsep dan prinsip asas proses yang pelbagai dan menarik ini.

Maklumat tersebut akan menarik minat kedua-dua pengurus dan pekerja biasa.

1. Apakah motivasi kakitangan dan mengapa ia perlu?

Di Rusia, dan juga di seluruh dunia, isu motivasi kakitangan lebih relevan. Minat setiap pekerja dalam keberkesanan kerjanya adalah kunci kejayaan keseluruhan perusahaan secara keseluruhan.

Mari kita tentukan konsep ini.

Motivasi kakitangan ialah proses dalaman di perusahaan, yang tujuannya adalah untuk menggalakkan setiap pekerja bekerja untuk mendapatkan hasil.

Motivasi kakitangan adalah komponen yang sangat diperlukan dalam dasar kakitangan mana-mana institusi. Peranannya dalam pengurusan sangat ketara - apabila dilakukan dengan betul, langkah-langkah motivasi meningkatkan keuntungan perniagaan dengan ketara, dan apabila dilakukan dengan buruk, ia membatalkan semua usaha pakar terbaik di negeri ini.

Pendekatan moden terhadap pelaksanaan sistem motivasi ialah keperluan pekerja diambil kira bersama-sama dengan teori yang diterapkan (tidak kira betapa majunya mereka). Hanya dalam kes ini kesan maksimum daripada proses yang akan datang dicapai.

Terdapat pelbagai teori motivasi kakitangan. Tetapi matlamat mereka adalah serupa - menerangkan tingkah laku pekerja dalam keadaan yang berbeza dan mengenal pasti keputusan yang akan mendorongnya untuk mencapai keputusan.

Mari masukkan ciri dan tahap keberkesanan mereka ke dalam jadual.

Teori motivasi kakitangan:

Konsep adaptasi berkait rapat dengan motivasi. Apakah itu dan mengapa komponen proses pengeluaran ini diperlukan?

Penyesuaian kakitangan- ini ialah penyesuaian pekerja baharu kepada pasukan dan kepada keadaan kerja baharu. Proses ini sentiasa bersama.

Jika digunakan secara rasional, penyesuaian dan motivasi kakitangan menjadi proses yang saling menguntungkan dan saling melengkapi.

Tugas 3. Menarik pekerja baru ke organisasi

Sudah tentu, di sini kita tidak bercakap tentang hanya merekrut kakitangan, tetapi tentang mendapatkan pakar baru yang berkelayakan tinggi ke dalam pasukan anda. Ini akan berjaya jika mereka mempunyai minat langsung untuk datang bekerja dalam pasukan anda, dan bukan dalam pasukan lain.

Untuk melakukan ini, sistem motivasi anda bukan sahaja mesti berkesan, tetapi juga unik dengan caranya sendiri. Dan, yang penting, berdaya saing, iaitu, lebih berfaedah berbanding dengan kaedah yang digunakan oleh syarikat lain.

Tugasan 4. Mewujudkan pasukan yang berkesan

Mana-mana pengurus yang bekerja secara profesional akan bersetuju bahawa tidak cukup dengan hanya mempunyai pakar dalam kakitangan tahap tinggi. Ia juga perlu untuk memastikan bahawa kakitangan ini membentuk pasukan yang koheren dan berkesan daripada orang yang berfikiran sama.

Oleh itu, mewujudkan pasukan sedemikian adalah salah satu tugas wajib yang bertujuan untuk menyelesaikan langkah-langkah motivasi.

Objektif 5. Meningkatkan keuntungan perniagaan

Akhirnya, motivasi profesional kakitangan adalah bertujuan untuk meningkatkan keuntungan perniagaan. Semua yang terdahulu adalah di bawah tugas utama ini. Inilah gunanya keseluruhan proses ini.

Setuju, tidak masuk akal untuk mencipta pasukan pakar yang hebat golongan atasan, jika pada masa yang sama tahap pendapatan perusahaan kekal pada tahap yang sama atau, lebih teruk lagi, merosot. Tetapi kita akan melihat bagaimana untuk membuat proses ini teratur dan berkesan dalam bahagian berikut dalam penerbitan kami.

3. Bagaimana untuk membangunkan sistem motivasi kakitangan - arahan langkah demi langkah

Objek yang menjadi perhatian kami adalah pembangunan sistem motivasi kakitangan dalam organisasi yang besar. Dalam perusahaan kecil ini lebih mudah dilakukan, tetapi di institusi besar perlu menggunakan sistem yang kompleks. Iaitu, untuk digunakan pelbagai prinsip dan kaedah.

Jadi, mari kita pertimbangkan mekanisme sistem motivasi.

Langkah 1. Maklumkan pekerja tentang acara yang dirancang

ini peringkat persediaan Adalah perlu bagi pekerja untuk mengetahui keadaan dalam perusahaan. Jika organisasi bersaiz kecil atau sederhana, pengumuman dibuat pada mesyuarat agung di mana semua kakitangan hadir.

Dalam institusi besar, tanggungjawab ini diberikan kepada pengarah (atau pengurus) kakitangan. Anda boleh menulis surat bagi pihak ketua pengarah kepada pengurusan yang lebih rendah. Ini akan memudahkan untuk menggariskan peruntukan untuk acara yang akan datang.

Langkah 2. Kami mengkaji secara terperinci kakitangan syarikat itu sendiri

Untuk menggariskan struktur perusahaan, di mana semua kategori pekerja akan ditetapkan, adalah perlu untuk mengkaji secara terperinci data mengenai ciri-ciri kawasan yang berbeza.

Kumpulan di mana pasukan dibahagikan secara konvensional:

• mengikut umur;
• mengikut tahap pendidikan;
• dengan panjang dan pengalaman;
• dengan pengkhususan, dsb.

Di samping itu, terdapat bahagian yang bekerja untuk hasil dan mereka yang kerjanya bertujuan untuk menyokong aktiviti harian.

Semua data ini disusun menjadi laporan, yang diserahkan kepada pengarah besar untuk semakan.

Langkah 3. Kami mengkaji sistem motivasi pekerja dalam syarikat pesaing

Ia sangat berguna untuk melihat pengalaman orang lain. Selain itu, ia boleh dilukis semula dan disesuaikan dengan struktur perusahaan anda, menghapuskan unsur-unsur yang tidak berjaya dan jelas tidak berkesan.

Arahkan HR atau jabatan pemasaran untuk mengetahui sistem gaji dan bonus syarikat lain yang terlibat dalam aktiviti serupa. Selepas menganalisis data ini, insentif ditentukan yang akan relevan kepada kakitangan organisasi anda.

Langkah 4. Jalankan tinjauan pekerja

Tujuan tinjauan sedemikian adalah untuk menentukan minat dan keutamaan pekerja. Berdasarkan data ini, anda perlu mengenal pasti insentif dan kaedah motivasi dalam pasukan.

Sebagai peraturan, soal selidik digunakan untuk tinjauan. Lebih baik tanpa nama. Seperti yang ditunjukkan oleh amalan, tinjauan tanpa nama memberikan maklumat yang lebih objektif. Soal selidik hanya diedarkan kepada pekerja dan dikumpulkan semula selepas beberapa ketika (1-2 jam cukup untuk diisi).

Untuk mendapatkan data yang lebih terperinci, bangunkan soal selidik berasingan untuk setiap jabatan syarikat.

Langkah 5. Maklumkan kepada kakitangan tentang sistem motivasi yang dilaksanakan

Apabila tinjauan telah selesai dan sistem motivasi telah dibangunkan, maklumkan kepada pasukan tentang acara yang akan datang. Beritahu kami tentang sistem ganjaran, tarikh akhir yang dijangkakan dan matlamat utama yang ingin anda capai.

Pertama sekali , pendekatan sedemikian akan menunjukkan keseriusan niat pihak pengurusan.

Kedua , setiap pekerja akan mempunyai maklumat yang lengkap dan akan melihat faedah penyertaannya dalam program ini.

Sampaikan kepada pekerja bahawa aktiviti motivasi adalah sama penting untuk setiap ahli pasukan dan untuk keseluruhan institusi secara keseluruhan.

Contoh

Dalam syarikat jualan perkakas rumah, ia telah memutuskan untuk memperkenalkan sistem motivasi. Walau bagaimanapun, pihak pengurusan tidak menganggap perlu untuk memaklumkan kakitangan tentang matlamat dan strategi syarikat dalam pasaran perkhidmatan.

Hasilnya ialah pesanan pengarah yang paling penting tidak jelas kepada pekerja dan menimbulkan banyak persoalan. Lebih-lebih lagi, keadaan dalam organisasi menjadi lebih rumit dan pekerja telah hilang kepercayaan terhadap pengurusan.

Dalam penerbitan "" baca tentang situasi apabila terdapat keperluan untuk aktiviti motivasi tambahan.

4. Bantuan dalam membangunkan sistem motivasi kakitangan - kajian semula 3 syarikat perkhidmatan TOP

Membangunkan sistem motivasi untuk perusahaan besar tidak begitu mudah. Untuk membantu pengurus, terdapat institusi yang mencipta projek individu untuk setiap organisasi.

Banyak syarikat menawarkan penyelesaian kepada masalah tersebut. Kami telah memilih yang terbesar dan paling terkenal.

1) Projek MAS

Sistem yang ditakrifkan dengan jelas akan membantu menjadikan kerja kedua-dua keseluruhan perusahaan secara keseluruhan dan setiap pekerja secara individu seefisien mungkin. Dengan Projek MAS, pekerja akan belajar mengurus tugas mereka, memahami bidang tanggungjawab mereka sendiri, membuat rancangan kerja untuk hari itu dan merancang masa mereka.

Pengurus ditawarkan laporan rasional mengenai pelaksanaan tugas untuk merancang mesyuarat dan mesyuarat, sistem yang berkesan untuk menetapkan individu dan tugasan biasa, pengiraan imbuhan pekerja berbanding keberkesanannya dan banyak lagi. Agar sistem dapat disesuaikan dengan perusahaan anda, adalah dinasihatkan untuk memberikan penerangan tentang proses perniagaan, sistem sedia ada kawalan, struktur dan matlamat syarikat.

Salah satu sekolah perniagaan terbesar di Persekutuan Rusia melatih pekerja syarikat terkemuka di Rusia dan juga pasaran asing. Latihan dijalankan oleh jurulatih dan pengamal perniagaan profesional yang bersatu dalam pasukan yang berkuasa dan diselaraskan dengan baik.

Di sini anda akan menerima bukan sahaja diploma peringkat antarabangsa, tetapi juga stor pengetahuan dan kemahiran praktikal yang kukuh yang akan digunakan dalam mana-mana perniagaan. Latihan dan motivasi kakitangan adalah salah satu bidang utama pakar sekolah perniagaan.

Syarikat itu kerap mengadakan acara serantau, di mana anda juga boleh mengambil bahagian.

Moscow Business School telah membuka pejabat perwakilan di Vietnam dan banyak negara CIS. Tetapi geografi rangkaian syarikat tidak terhad kepada ini: syarikat itu sentiasa membangunkan kawasan baharu.

3) Volgasoft

Antara wilayah syarikat perunding telah beroperasi sejak tahun 1999. Pengalaman terkumpul membolehkan pakar menyelesaikan walaupun isu yang paling tidak standard dan melaksanakan teknik untuk meningkatkan kecekapan mana-mana perusahaan.

Syarikat membina kerjanya berdasarkan 2 prinsip utama:

• pendekatan sistematik untuk menyelesaikan masalah;
• mencapai hasil pada setiap peringkat proses.

Sistem motivasi untuk syarikat anda akan dibangunkan dalam masa 5 hari sahaja. Metodologi yang digunakan di Volgasoft menghapuskan perangkap dan kesilapan biasa dan menganggap yang paling banyak kaedah yang berkesan latihan.

Kaedah motivasi merangkumi penyelesaian masalah praktikal, video dan banyak lagi. Teori minimum - amalan maksimum.

5. Cara menguruskan motivasi kakitangan - 5 langkah utama

Proses yang teratur perlu dipantau dan dibuat kesimpulan tentang kebolehlaksanaannya. Motivasi pekerja tidak terkecuali. Di samping itu, semasa acara itu menjadi jelas bahawa program itu perlu diselaraskan.

Oleh itu, mengurus aktiviti motivasi adalah sebahagian daripada keseluruhan proses.

Peringkat 1. Menetapkan matlamat kualiti

Di sinilah bermulanya keseluruhan sistem pengurusan motivasi dalam sesebuah pasukan.

Algoritma untuk peringkat ini kelihatan seperti ini:

1. Pertama sekali, tentukan matlamat bersama perusahaan.
2. Matlamat kemudian ditetapkan untuk setiap bahagian dan jabatan.
3. Selepas ini, matlamat peribadi ditulis untuk setiap pekerja.

Tetapkan matlamat yang jelas dan elakkan kenyataan yang tidak jelas.

Khusus dalam segala-galanya - syarat pertama untuk berjaya.

Peringkat 2. Menilai tahap motivasi kakitangan

Bergantung pada tahap proses yang kita bincangkan, teori motivasi substantif atau prosedur digunakan. Kami telah menerangkannya dalam bahagian pertama artikel kami.

Menilai tahap motivasi mendedahkan kelemahan dalam pengurusan kakitangan sesebuah perusahaan, serta faktor-faktor yang mempengaruhi ini.

Peringkat 3. Menetapkan matlamat untuk motivasi kakitangan

Di sini matlamat umum keseluruhan proses ditentukan dan tugas tempatan untuk pelbagai peringkat kerja pekerja diterangkan secara terperinci. Seperti menetapkan matlamat kualiti, ia ditakrifkan untuk setiap jabatan dan ahli pasukan.

Ia juga penting bahawa matlamat motivasi tidak ditetapkan secara berasingan, tetapi konsisten dengan matlamat kualiti.

Dalam penerbitan "" anda akan dapati nasihat praktikal Bagaimana untuk mengelakkan pekerja daripada kehilangan motivasi.

Peringkat 4. Pembangunan dan aplikasi kaedah motivasi

Bahagian analisis proses telah selesai - motivasi dan matlamat kualiti telah ditentukan, dan tahap motivasi telah dinilai. Sekarang perkara utama perlu dilakukan - untuk membangunkan sistem yang paling berkesan dalam pasukan tertentu.

Strategi mesti terdiri daripada kaedah motivasi yang berbeza, kerana matlamat yang berbeza ditakrifkan pada tahap proses yang berbeza. Di samping itu, kaedah perlu diubah bergantung pada peringkat projek.

Peringkat 5. Menilai pencapaian matlamat

Analisis tahap motivasi secara berkala memerlukan penilaian semula. Apa yang diberikan ini? Anda akan menerima elemen penting sebarang proses - maklum balas .