Pintu masukArah utama kerja dengan kakitangan dalam organisasi (subsistem pengurusan kakitangan). Struktur dokumen "dasar kakitangan" kumpulan syarikat "xxxx"
Pengalaman praktikal pengurusan, dengan segala percanggahannya, hari ini memberikan banyak contoh kerja yang bermanfaat dalam organisasi dan firma yang berbeza dalam pemilikan, saiz, jenis pengeluaran, struktur dan kriteria lain. Dipimpin oleh orang yang berbakat dan proaktif, perusahaan ini berjaya membangun, meningkatkan bilangan pekerjaan dan menghasilkan produk dan perkhidmatan pada tahap piawaian Eropah. Pengawal selia ekonomi dan undang-undang baharu sedang ditubuhkan. Dalam keadaan moden, trend dalam pembezaan lanjut telah muncul dengan jelas aktiviti pengurusan. Sehubungan dengan ini, hubungan antara ketua organisasi, pengurus dan orang bawahan, dan antara semua pekerja dalam organisasi sedang berubah. Sikap terhadap kakitangan organisasi berubah, kerana orientasi sosial reformasi ekonomi mengubah mereka untuk menghadapi orang, kakitangan organisasi.
Pendekatan baharu kepada pengurusan kakitangan semakin berdasarkan pengiktirafan keutamaan individu berbanding pengeluaran, atas keuntungan, dan kepentingan organisasi, firma dan institusi. Perumusan persoalan inilah yang membentuk budaya pengurusan hari ini. Selaras dengan itu, semua sistem pengurusan bertujuan untuk menggunakan kebolehan pekerja dalam proses pengeluaran dengan lebih sepenuhnya, yang merupakan asas untuk operasi berkesan perusahaan (organisasi, firma). Sesungguhnya, penggunaan faktor pengeluaran material bergantung pada tahap perkembangan pekerja, keseluruhan pengetahuan profesional, kebolehan, kemahiran, kebolehan dan motif untuk bekerja. Itulah sebabnya mustahil untuk dilakukan tanpa pengetahuan psikologi tentang keperibadian. Sekarang intuisi dan kepentingan peribadi sahaja tidak mencukupi, kerana pengurus memerlukan pengetahuan saintifik tentang personaliti pekerja, pendekatan profesional untuk bekerja dengan kakitangan. Oleh itu, dalam beberapa organisasi adalah dianggap perlu untuk tidak mempunyai jabatan kakitangan, tetapi perkhidmatan pengurusan sumber manusia, keseluruhan sistem pengurusan kakitangan. Intipati perubahan ini ialah orang - orang, personaliti - dianggap sebagai kekayaan kompetitif syarikat, yang mesti dicipta, dilindungi dan digandakan.
Pengurusan sumber manusia menganggap orang sebagai aset organisasi pengeluaran, sebagai sumber yang mesti digunakan dengan berkesan untuk mencapai matlamat. Dengan pendekatan ini, pekerja dilihat sebagai sumber rizab yang tidak digunakan. Untuk mencapai matlamat ini, pendekatan berikut digunakan: sikap terhadap buruh sebagai sumber pendapatan bagi organisasi; mewujudkan ruang untuk aktiviti untuk setiap pekerja supaya dia boleh membuat sumbangan peribadinya kepada tujuan bersama; dasar sosial yang aktif.
Tujuan sistem pengurusan kakitangan adalah untuk mengambil pekerja yang cekap dan berminat, keupayaan untuk mengekalkan mereka, dan meningkatkan latihan profesional mereka.
Ia adalah manusia, sebagai makhluk yang rasional, berfikir, yang bertindak sebagai faktor utama bukan sahaja dalam pengeluaran, tetapi juga dalam keseluruhan organisasi.
Peringkat awal dalam proses bekerja dengan kakitangan ialah pengambilan dan pemilihan. Semua aktiviti seterusnya dalam proses pengurusan sumber manusia bergantung pada cara pengambilan dijalankan dan orang yang dipilih untuk bekerja dalam organisasi. Oleh itu, untuk tidak menimbulkan kesulitan tambahan, peringkat ini harus diambil dengan serius, dengan mengambil kira pengalaman yang terkumpul dalam amalan domestik dan asing.
Untuk mengambil pekerja yang sesuai, anda perlu mengetahui secara terperinci apakah tugas yang akan mereka lakukan semasa bekerja dan apakah tugas individu dan ciri sosial karya-karya ini. Pengetahuan ini diperoleh melalui analisis kandungan pekerjaan, yang merupakan tunjang pengurusan sumber manusia. Tanpanya, sukar untuk melaksanakan semua fungsi kawalan lain. Dokumen ini berdasarkan pertimbangan tertentu tentang perancangan tenaga kerja dan keperluan organisasi untuk memantau aktiviti pengurus apabila merekrut kakitangan ke dalam unit kerja mereka.
Ketepatan keputusan untuk mengambil pekerja disahkan oleh hasil aktivitinya dan, khususnya, dengan membandingkannya dengan keputusan pendahulunya. Syarikat-syarikat Barat mempunyai pengalaman melibatkan pekerja mereka sendiri dalam mencari pemohon untuk jawatan kosong. Untuk ini mereka menerima bonus, separuh daripadanya dibayar serta-merta, dan separuh - selepas tamat tempoh percubaan yang mencukupi untuk menilai potensi kreatif pakar yang baru diupah.
Menurut penyelidik Inggeris G.T. Graham, prestasi fungsi pemilihan kakitangan dalam perusahaan dan organisasi boleh dinilai dengan petunjuk berikut: masa kewujudan kekosongan; nisbah bilangan responden kepada pengumuman kekosongan jawatan kepada bilangan mereka yang menerima jemputan untuk menyertai pertandingan itu; nisbah bilangan mereka yang menerima jemputan kepada bilangan mereka yang diupah; nisbah bilangan yang diupah kepada bilangan yang tinggal di tempat kerja selepas setahun; bilangan mereka yang memuaskan pihak pengurusan daripada jumlah keseluruhan mereka yang diupah; nisbah kos kemasukan dan pemilihan kepada bilangan orang yang mula bekerja, bilangan kekosongan yang diisi dengan mengorbankan pekerja mereka sendiri dalam jumlah bilangan kekosongan; nisbah jumlah kos gaji untuk pekerja yang baru diambil bekerja kepada kos pemilihan mereka.
Kesukaran terbesar timbul dalam pemilihan pekerja kanan - ketua organisasi, timbalan mereka, dan ketua kawasan individu aktiviti organisasi.
Jelas sekali, asas untuk menganjurkan penilaian kualiti pengurus peringkat atasan dalam organisasi tertentu adalah kepercayaan: semakin tinggi jawatan yang mesti diduduki oleh pemohon, dan semakin besar tanggungjawab yang mesti dipikulnya, semakin sedikit bilangan orang. yang boleh melaksanakan tugas ini. Sebab utama untuk ini adalah tahap rendah profesionalisme kerja kakitangan wujud dalam pengurus di peringkat yang berbeza (perhatikan bahawa paradoksnya ialah semakin tinggi tahap pengurus, semakin dia lebih suka dibimbing oleh pendapatnya sendiri dan semakin kurang dia mempercayai pemilihan profesional saintifik dan pemilihan pakar yang sesuai).
Pendekatan ini adalah akibat langsung daripada bimbingan kerjaya sempit pengurus eselon kanan, yang, disebabkan beban kerja harian yang tinggi, mengehadkan jumlah maklumat yang diterima dan digunakan oleh mereka, terutamanya dalam rangka kerja sempit semata-mata yang berkaitan secara langsung dengan masalah organisasi yang mereka uruskan. Masalah pendekatan saintifik kepada pemilihan kakitangan di bawah syarat-syarat ini selalunya kekal di luar kepentingan mereka. Pengecualian ialah ketua organisasi yang, mengikut sifat tugas mereka, terlibat secara profesional dalam pemilihan kakitangan.
Aspek penting seterusnya dalam bekerja dengan kakitangan organisasi ialah kenaikan pangkat kakitangan. Kenaikan pangkat pekerja melalui pangkat adalah penunjuk bahawa organisasi benar-benar tahu apa yang ia mahu, apa yang ia percaya dan apa yang ia usahakan.
Banyak pengalaman positif dalam kenaikan pangkat pengurus dan pakar telah terkumpul di perusahaan Jepun. “Salah satu ciri yang paling penting bagi syarikat Jepun yang besar,” tulis R. Komaiya, “adalah sebahagian besar pengurusan kanan (pengerusi, presiden, naib presiden, pengarah urusan, pengarah) dan pengurusan pertengahan (ketua bahagian dan bahagian) dipilih daripada pekerja yang menyertai syarikat selepas menamatkan pengajian di universiti dan meningkatkan pangkat langkah demi langkah melalui proses kenaikan pangkat mengikut kekananan.” Seorang lagi penyelidik Jepun, T. Amaya, menyatakan dalam hal ini bahawa pendekatan baru kini telah diterima pakai, yang menganggap isu kakitangan bergantung pada tahap keupayaan yang diukur secara langsung, dan bukan pada kekananan. Pada masa yang sama, prinsip mudah "mengikut kemampuan" harus digantikan dengan sistem berdasarkan idea kemungkinan mengembangkan kebolehan. Idea utama ialah pekerja mestilah individu yang mampu mengembangkan kebolehannya sendiri.
Perusahaan Jepun memberi perhatian yang sangat besar untuk merancang pertumbuhan kerjaya pekerja mereka. Sebilangan besar perusahaan telah melaksanakan sistem pengisytiharan diri dan pengurusan mengikut objektif. Dalam sistem ini, pekerja mengisytiharkan hasrat mereka mengenai kerjaya masa depan mereka supaya syarikat boleh mengambil kira hasrat ini sepenuhnya dalam pelantikan baharu. Dalam kes ini, sebagai peraturan, bilangan yang besar kewajipan kerja ditanggung oleh pekerja itu sendiri.
Perusahaan menyediakan beberapa model kerjaya untuk pekerja, dan mereka sendiri memilih model yang paling diingini. Untuk lebih lanjut jawatan tinggi di perusahaan, pengurusan menentukan terlebih dahulu senarai keperluan, seperti pengalaman, kebolehan, dsb.
Pilihan bebas akan menjadi salah satu prinsip asas HR pada masa hadapan dan perkara yang sepatutnya bebas dilakukan oleh setiap pekerja pilihan terbaik semasa merancang kerjaya anda.
Sistem untuk merancang kenaikan pangkat pengurus dan pakar bermula dari bawah, i.e. daripada setiap pekerja individu, yang mesti mempunyai idea yang jelas tentang kedudukan pekerjaan yang menantinya di perusahaan tertentu di bawah pelbagai pilihan untuk pencapaian buruh. Ini meningkatkan motivasi pekerja, membolehkan mereka menimbang dengan lebih teliti keupayaan mereka dan menumpukan usaha mereka pada bidang laluan kerja mereka yang membawa kepada kejayaan yang paling boleh diterima.
Salah satu fungsi terpenting sistem pengurusan kakitangan ialah pengurusan penyesuaian kakitangan.
Prosedur penyesuaian kakitangan direka untuk memudahkan kemasukan pekerja baharu ke dalam kehidupan organisasi. Amalan menunjukkan bahawa 90% orang yang berhenti kerja pada tahun pertama membuat keputusan ini pada hari pertama mereka berada di organisasi baharu.
Sebagai peraturan, pendatang baru dalam organisasi menghadapi sejumlah besar kesulitan, sebahagian besarnya dijana dengan tepat oleh kekurangan maklumat mengenai prosedur kerja, lokasi, ciri rakan sekerja, dll. Prosedur khas untuk memperkenalkan pekerja baru ke dalam organisasi boleh membantu mengurangkan lebih banyak masalah yang timbul pada permulaan kerja.
Mengenal pasti kecenderungan dan minat pekerja, mengambil kira kebolehan peribadi dan profesionalnya, mengenal pasti peluang motivasi dan alternatif dalam pasukan dan untuk orang tertentu adalah syarat yang diperlukan untuk pengurusan kakitangan berdasarkan motivasi. Tiada matlamat yang ditubuhkan dari luar membangkitkan minat seseorang untuk mempergiatkan usahanya sehingga ia berubah menjadi matlamat "dalaman" dan seterusnya menjadi pelan tindakan "dalaman". Oleh itu, untuk kejayaan muktamad nilai hebat mempunyai kebetulan matlamat pekerja dan perusahaan. Untuk menyelesaikan masalah ini, adalah perlu untuk mewujudkan mekanisme motivasi untuk meningkatkan kecekapan buruh. Ini bermakna satu set kaedah dan teknik untuk mempengaruhi pekerja daripada sistem pengurusan perusahaan, menggalakkan mereka terlibat dalam tingkah laku tertentu dalam proses buruh untuk mencapai matlamat organisasi, berdasarkan keperluan untuk memenuhi keperluan peribadi.
Pelbagai pendekatan untuk memotivasikan dan memberi ganjaran kepada pekerja adalah agak besar. Teori keperluan atau teori kandungan motivasi menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi. Kebanyakan fokus teori ini adalah pada analisis keperluan dan kesannya terhadap motivasi.
Teori-teori ini menerangkan struktur keperluan, kandungannya dan bagaimana keperluan ini berkaitan dengan motivasi seseorang untuk melakukan aktiviti. Teori-teori ini cuba menjawab persoalan tentang apa yang ada dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk beraktiviti.
Teori motivasi yang paling terkenal bagi kumpulan ini ialah: 1) teori hierarki keperluan, yang dibangunkan oleh Maslow; 2) Teori ERG yang dibangunkan oleh Alderfer; 3) Teori McClelland tentang keperluan yang diperolehi; 4) Teori dua faktor Herzberg.
Teori-teori ini tidak mempunyai sebarang pengajaran berkanun yang menerangkan apa yang mendasari motivasi manusia dan apa yang menentukan motivasi. Setiap teori yang dinyatakan mempunyai perbezaan asas tertentu. Jadi, sebagai contoh, dalam konsep Maslow, keperluan terletak secara hierarki, dan pendakian di sepanjang mereka pergi dari bawah ke atas. Terdapat juga hierarki tertentu dalam teori Alderfer. Walau bagaimanapun, teori ini, sebagai salah satu peruntukan yang paling penting, mempunyai kenyataan bahawa pergerakan melalui hierarki boleh dijalankan dari bawah ke atas dan kembali dari atas ke bawah jika keperluan peringkat atas tidak dipenuhi. Berhubung dengan keperluan yang dipertimbangkannya, McClelland memperkenalkan idea pemerolehan dan perkembangan mereka di bawah pengaruh pembelajaran dan pengalaman hidup. Pada masa yang sama, dia mengambil kira hubungan kumpulan keperluan individu, menjauhkan diri daripada mempertimbangkan pengaruh terpencil kumpulan keperluan individu terhadap tingkah laku manusia. Dalam teori Herzberg, keperluan dibahagikan kepada dua kumpulan besar: motivasi dan "kesihatan". Ini menunjukkan bahawa tidak semua keperluan sentiasa memberi kesan motivasi kepada seseorang, tetapi hanya keperluan yang membawa kepada perkembangan keadaan kepuasan.
Seperti yang dapat dilihat, setiap teori mempunyai sesuatu yang istimewa, tersendiri, yang memberikannya peluang untuk mendapat pengiktirafan meluas di kalangan ahli teori dan pengamal dan memberi sumbangan yang besar kepada perkembangan pengetahuan tentang motivasi. Walau bagaimanapun, walaupun terdapat perbezaan asas, keempat-empat teori yang diterangkan di atas mempunyai persamaan yang membolehkan kita mewujudkan persamaan tertentu di antara mereka. Ciri ciri keempat-empat teori ialah mereka mengkaji keperluan dan menyediakan klasifikasi keperluan yang membolehkan seseorang membuat kesimpulan tertentu tentang mekanisme motivasi manusia. Membandingkan klasifikasi keempat-empat teori, dapat diperhatikan bahawa kumpulan keperluan yang dikenal pasti dalam pelbagai teori agak jelas sepadan antara satu sama lain.
Sebagai contoh, keperluan untuk pencapaian dalam teori McClelland adalah selaras dengan keperluan untuk ekspresi diri dalam piramid Maslow, keperluan untuk pertumbuhan dalam teori Alderfer - sekumpulan keperluan yang termasuk dalam set faktor pendorong, teori Herzberg. Surat-menyurat yang sama boleh diwujudkan untuk kumpulan keperluan lain.
Rajah 1 menunjukkan surat-menyurat bersyarat tertentu antara kumpulan keperluan yang dikenal pasti dalam empat konsep ini.
Abstrak daripada perbezaan dan persamaan yang menjadi ciri konsep yang dipertimbangkan, kita boleh menunjukkan dua yang wujud. ciri umum. Pertama sekali , konsep-konsep ini dalam bentuk yang sangat visual, dengan jelas dan jelas menyatakan pandangan tertentu tentang motivasi - pandangan yang disahkan oleh penyelidikan empirikal dan telah digunakan dalam amalan pengurusan untuk masa yang agak lama. Setakat yang paling besar, kenyataan ini terpakai kepada teori Maslow dan Herzberg. Oleh itu, untuk lebih memahami motivasi pekerja, pengurus mesti biasa dengan keempat-empat teori.
Rajah.1
Kedua , keempat-empat teori memberi tumpuan kepada analisis faktor-faktor yang mendasari motivasi, dan pada masa yang sama tidak memberi perhatian kepada analisis proses motivasi. Kenyataan ini menunjukkan kelemahan utama teori-teori ini, yang mengehadkan dengan ketara kemungkinan aplikasi praktikal langsung mereka.
Jelas sekali bahawa tingkah laku seseorang bergantung pada apa yang perlu memaksa dia untuk bertindak, apa yang dia usahakan, apa yang dia mahu dapatkan dan peluang yang dia ada untuk ini. Walau bagaimanapun, walaupun kita menganggap bahawa semua ini diketahui umum (walaupun ini jelas andaian utopia), masih tidak ada jaminan bahawa ia akan dapat memahami sepenuhnya motivasi manusia. Dan, jelas sekali, ini adalah lebih sukar untuk dilakukan dalam keadaan yang mustahil untuk mengetahui segala-galanya tentang keperluan dan aspirasi seseorang. Namun begitu, ia tidak sama sekali mengikut daripada ini bahawa proses motivasi tidak boleh disedari dan dikawal. Terdapat beberapa teori yang bercakap tentang bagaimana proses motivasi dibina dan bagaimana orang boleh bermotivasi untuk mencapai hasil yang diinginkan. Teori jenis ini membentuk kumpulan teori proses motivasi. Konsep motivasi yang paling umum datang kepada peruntukan berikut. Seseorang, setelah menyedari tugas dan kemungkinan ganjaran untuk menyelesaikannya, mengaitkan maklumat ini dengan keperluannya, struktur motivasi dan keupayaannya, menetapkan dirinya untuk tingkah laku tertentu, mengembangkan kecenderungan tertentu dan melakukan tindakan yang membawa kepada hasil tertentu, dicirikan. dengan ciri kualitatif dan kuantitatif tertentu. Rajah 2 menunjukkan secara skematik proses ini.
nasi. 2
Skim ini sangat umum, kerana ia tidak mendedahkan sama ada mekanisme ganjaran, atau kandungan sebenar ganjaran, intipati dan kandungan penilaian, atau transformasi penilaian kepada keputusan. Dalam pemikiran dan amalan pengurusan moden, terdapat beberapa teori yang menerangkan proses motivasi dengan cukup terperinci dan pada peringkat operasi.
Penilaian buruh - langkah untuk menentukan pematuhan kuantiti dan kualiti buruh dengan keperluan teknologi pengeluaran.
Penilaian kerja membolehkan anda memutuskan perkara berikut tugas kakitangan: menilai potensi kenaikan pangkat dan mengurangkan risiko kenaikan pangkat pekerja yang tidak cekap; mengurangkan kos latihan; mengekalkan rasa adil di kalangan pekerja dan meningkatkan motivasi kerja; memberi maklum balas kepada pekerja tentang kualiti kerja mereka; membangunkan program latihan dan pembangunan kakitangan.
Untuk mengatur sistem yang berkesan untuk menilai prestasi pekerja, adalah perlu untuk:
1. Wujudkan piawaian produktiviti buruh untuk setiap tempat kerja dan kriteria penilaiannya.
2. Membangunkan dasar untuk menjalankan penilaian prestasi (bila, berapa kerap dan kepada siapa untuk menjalankan penilaian).
3. Mewajibkan orang tertentu menilai produktiviti buruh.
4. Memerlukan penilai untuk mengumpul data prestasi.
5. Bincangkan penilaian dengan pekerja, buat keputusan, dan dokumentasikan penilaian.
Adalah mungkin untuk memperoleh hasil yang tinggi dalam bekerja dengan kakitangan hanya jika pekerja organisasi mempunyai pengetahuan, kemahiran dan sikap yang sesuai yang diperlukan untuk memastikan usaha mereka berkesan dan cekap. Sebaik sahaja orang yang betul diambil, latihan menjadi faktor utama dalam memastikan mereka mengembangkan kemahiran, kebolehan dan sikap yang diperlukan untuk melakukan kerja dengan baik.
Latihan bukanlah sesuatu di luar fungsi teras organisasi sebaliknya, ia memainkan peranan penyatuan dalam mencapai matlamat strategik utama organisasi. Oleh kerana hampir setiap organisasi beroperasi dalam persekitaran yang pesat berubah, kemahiran dan pengetahuan yang diperlukan oleh orang ramai untuk melakukan kerja mereka juga berubah, dan pada kadar yang semakin pantas.
Pakar dalam bidang pengurusan mengenal pasti empat sebab yang membezakan hala tuju didaktik dalam latihan.
Salah satu perbincangan pedagogi utama dibentangkan berdasarkan asas berikut: sekiranya matlamat pendidikan adalah pembentukan dalam diri seseorang set pengetahuan, kebolehan dan kemahiran tertentu - atau matlamat utama ialah pendedahan dan perkembangan kebolehan dan kecenderungan semula jadi seseorang .
Seterusnya sebab penting Perkara yang membezakan arahan didaktik boleh dianggap sebagai tumpuan mereka pada kumpulan atau borang tersuai kerja.
Asas penting ketiga ialah pengagihan aktiviti yang diiktiraf antara guru dan pelajar. Satu yang melampau ialah keterlaluan aktiviti guru dan kekurangan aktiviti yang hampir lengkap - sekurang-kurangnya luaran - di kalangan pelajar. Tiang lain ialah pengiktirafan hak pelajar untuk menunjukkan aktiviti maksimum
Dan akhir sekali, asas keempat ialah kaedah memindahkan pengetahuan sedia, berbeza dengan kaedah yang melibatkan pelajar menguasai ilmu dan kemahiran secara berdikari.
Kita boleh mengenal pasti sekurang-kurangnya empat asas asas untuk mengklasifikasikan tradisi didaktik yang sedang dibangunkan: pendedahan kebolehan atau pembentukan tindakan; latihan individu atau kumpulan; aktif atau pasif; resipi atau kreatif.
Hari ini, kebanyakan pengurus generasi baharu sedar tentang perbezaan antara pengurus HR dan pengurus HR yang dikenali sebelum ini. Dan bukan secara kebetulan. Salah satu daripada penyelidikan terkini menunjukkan bahawa sehingga 80% daripada halangan kepada pembangunan hubungan pasaran dalam satu cara atau yang lain berkaitan dengan tepat dengan masalah dalam bekerja dengan kakitangan. Di sini terdapat penentangan terhadap inovasi, dan keengganan untuk belajar semula, dan ketidakupayaan untuk bekerja dengan cara baharu, dan pengasingan dalaman daripada matlamat organisasi.
Semua 80% masalah ini mula-mula jatuh pada ketua pengurus yang bertanggungjawab untuk bekerja dengan kakitangan. Jelas sekali bahawa pengetahuan dan kemahiran pakar sedemikian harus berbeza dengan keupayaan untuk mengalihkan urusan peribadi dengan segera dari satu tempat ke tempat lain.
Hari ini, fungsi baharu pengurus HR sedang berkembang dan diperkukuh - fungsi latihan. Pengurus yang berkelayakan menumpukan masa yang besar untuk membangun dan menjalankan mereka sendiri kursus latihan dan latihan. Ia menjadi lebih menguntungkan untuk mengajar sendiri di tempat kerja daripada memesan latihan di sebelah setiap masa.
Cara berunding, cara menjual produk, cara membuat keputusan bersama, cara membangunkan jadual, cara menyelesaikan konflik, cara mengukuhkan hubungan dengan pelanggan, cara menyusun semula jabatan dengan cepat, cara bertukar fungsi dengan cepat, bagaimana untuk meningkatkan komunikasi mendatar dalam organisasi, bagaimana untuk merasionalkan aktiviti sendiri - ini bukan senarai lengkap topik untuk melatih pekerja organisasi yang kompetitif.
Kepelbagaian topik latihan menentukan keperluan baharu untuk latihan pengurus HR sendiri. Adalah tidak bijak untuk menyediakannya secara berasingan untuk setiap topik yang disenaraikan. Adalah lebih berkesan untuk melatih pengurus dalam pendekatan umum untuk menyediakan program mereka sendiri. Adalah penting untuk membezakan antara apa yang boleh diajar dan apa yang mesti diperkenalkan ke dalam kehidupan organisasi melalui kaedah selain daripada latihan.
Seseorang bukan sahaja kos, tetapi juga faktor dalam pendapatan, meningkatkan produktiviti buruh, dan meningkatkan kualiti keputusan yang dibuat. Oleh itu, pengurus moden menganggap pekerjanya sebagai sumber yang berharga. Perbezaan antara pendekatan "sumber manusia" dan pendekatan "hubungan manusia" sebelumnya terletak pada peruntukan mengenai kemungkinan ekonomi untuk melabur dalam seseorang (pekerja organisasi); mengekalkannya dalam keadaan kerja, latihan berterusan pekerja, mewujudkan keadaan untuk pendedahan penuh keupayaan dan kebolehannya yang wujud dalam diri individu. Konsep "hubungan manusia" memberi penekanan kepada mewujudkan keadaan kerja yang optimum untuk pekerja.
Kualiti yang paling penting bagi pengurus HR ialah keterbukaannya terhadap perkara baharu dan kedudukan yang mencerminkan berhubung dengan semua aspek kehidupan organisasi.
Oleh itu, kami membuat kesimpulan bahawa pengurusan kakitangan sebagai aktiviti khusus dijalankan dengan menggunakan pelbagai kaedah (cara) mempengaruhi pekerja. A. Ya. Kibanov meneliti kelayakan kaedah, memisahkannya kepada tiga kumpulan utama: pentadbiran, ekonomi, sosio-psikologi.
Hampir mana-mana organisasi sentiasa memerlukan kakitangan. Keperluan kakitangan organisasi dipenuhi melalui proses pengambilan mereka dan mewujudkan simpanan pekerja untuk mengisi jawatan kosong, yang mana calon yang paling sesuai kemudiannya boleh dipilih. orang yang sesuai. Pengambilan bermula dengan pencarian. A. Ya. Kibanov mempertimbangkan pelbagai aktiviti untuk memenuhi keperluan kakitangan: pengambilan, pameran pekerjaan, menyiarkan iklan, dan lain-lain, serta kelebihan dan kekurangan mereka.
Pemilihan kakitangan ialah proses mengkaji kualiti psikologi dan profesional seseorang pekerja untuk menentukan kesesuaiannya untuk melaksanakan tugas di tempat kerja atau jawatan tertentu dan memilih yang paling sesuai daripada kumpulan pemohon, dengan mengambil kira surat-menyurat kelayakannya, kepakaran, kualiti peribadi dan kebolehan kepada sifat aktiviti dan kepentingan organisasi dan dirinya. Peringkat proses pemilihan kakitangan dan kaedah untuk pelaksanaannya dipertimbangkan: ciri, soal selidik, temu bual, dsb. dan akibat menerima calon yang sesuai - kesimpulan kontrak pekerjaan.
Penilaian kakitangan yang berkesan memainkan peranan yang besar dalam pengurusan mereka, menjadi asas kepada banyak prosedur: pengambilan pekerja (di sini ia membolehkan anda mengurangkan pusing ganti kakitangan sebanyak 90%), pemindahan dalaman, pemecatan, pendaftaran dalam rizab kenaikan pangkat, insentif material dan moral, permohonan sekatan, latihan semula dan latihan lanjutan, kawalan kakitangan, menambah baik organisasi kerja pengurusan, teknik dan kaedah kerja, memperbaiki struktur radas. Pertimbangkan prosedur yang digunakan untuk mengenal pasti kualiti yang diperlukan pemohon dan dengan kaedah apakah prosedur ini dilakukan.
Pentas moden revolusi sains dan teknologi, seperti yang telah disebutkan, membawa kepada perubahan kualitatif dalam peranan manusia dalam pengeluaran, mengubahnya menjadi faktor penentu dalam yang terakhir. Bukan kebetulan, sebagai contoh, hari ini lebih daripada 85% pengurus Jepun yang ditinjau mengutamakan pembangunan antara tugas mereka. sumber manusia, manakala pengenalan teknologi baharu ialah 45%, dan promosi ke pasaran baharu ialah 20%.
Pekerja masa kini mesti mempunyai pemikiran strategik, keusahawanan, pengetahuan yang luas, dan budaya yang tinggi. Ini telah meletakkan agenda keperluan untuk pembangunan kakitangan yang berterusan, i.e. menjalankan aktiviti yang menyumbang kepada pendedahan penuh potensi peribadi pekerja dan pertumbuhan keupayaan mereka untuk menyumbang kepada aktiviti organisasi. A.Ya. Kibanov menyemak organisasi latihan vokasional, bentuk latihan tambahan kakitangan (latihan semula, latihan lanjutan, latihan pekerja dalam profesion kedua (berkaitan), serta hubungan latihan dengan amalan, yang dicapai terutamanya dalam proses latihan pengurus, pakar dan calon untuk ini jawatan. Bentuk utama latihan adalah permainan perniagaan, kaedah menganalisis situasi taktikal, yang dipanggil "kajian kes".
Motivasi kakitangan yang tinggi merupakan syarat penting untuk kejayaan sesebuah organisasi. Tiada syarikat boleh berjaya tanpa pemikiran berprestasi tinggi, tahap pemilikan pekerja yang tinggi, kepentingan di bahagian bawah, dan keinginan untuk menyumbang kepada pencapaian matlamat syarikat. Itulah sebabnya terdapat minat yang tinggi di kalangan pengurus dan penyelidik pengurusan untuk mengkaji sebab-sebab yang memaksa orang ramai bekerja dengan penuh dedikasi dan demi kepentingan organisasi. Dan walaupun tidak boleh dikatakan bahawa hasil kerja dan tingkah laku kerja pekerja hanya ditentukan oleh motivasi mereka, kepentingan motivasi masih sangat besar.
Apakah yang membuatkan pekerja memilih satu pekerjaan berbanding pekerjaan yang lain? Mengapa mereka bertindak balas secara berbeza kepada rangsangan yang sama? Mengapa mereka bekerja dengan tekun dalam beberapa kes, tetapi dalam kes lain membuang masa bercakap dan berhenti merokok? Soalan-soalan ini sering ditanya oleh pengurus dan mereka boleh dikurangkan kepada tiga soalan utama: apa yang mendorong orang ramai dan mengapa, dan bagaimana untuk membuat mereka berminat dengan keputusan akhir kerja yang diberikan dan bekerja dengan penuh dedikasi.
Pada awal abad ini, bagi sebahagian besar pengurus, jawapannya adalah jelas: wang adalah insentif utama bagi seseorang untuk bekerja. Dan hari ini, ramai pengurus mematuhi sudut pandangan ini, walaupun diketahui bahawa dalam beberapa kes seseorang boleh bekerja tanpa mementingkan diri sendiri, walaupun gaji jelas tidak memuaskannya. Sebaliknya, ramai orang tidak akan melakukan apa-apa jenis kerja untuk sebarang wang. Ini bermakna dalam motivasi kerja, yang menentukan kedua-dua pilihan tempat kerja dan sikap terhadap kerja, terdapat sesuatu selain daripada wang.
Arah utama kerja sosio-psikologi dengan kakitangan dalam organisasi.
Aktiviti pakar yang melaksanakan sokongan psikologi dalam sistem pengurusan sumber manusia dijalankan sebagai: * aktiviti psikologi dan pendidikan; * pemeriksaan psikologi; * kesan psikologi, khususnya, untuk mewujudkan prasyarat untuk fungsi optimum kakitangan, pembangunan subjek aktiviti profesional atau kerja pembetulan dengan kakitangan; * perundingan; * penciptaan dan penggunaan sokongan maklumat.
1. Aktiviti psikologi dan pendidikan mewujudkan prasyarat untuk perkhidmatan psikologi dan maklumat yang diperlukan dalam organisasi. Fokus utama aktiviti psikologi dan pendidikan adalah, pertama sekali, untuk meningkatkan celik psikologi kakitangan untuk memanusiakan persekitaran organisasi, meningkatkan keselamatan psikologi kakitangan, dan penentangan mereka terhadap pengaruh yang merosakkan. Kedua, tidak kurang tugas penting pendidikan psikologi - untuk mewujudkan imej yang baik bagi kedua-dua aktiviti ahli psikologi dalam organisasi dan tugas sebenar sokongan psikologi, untuk mendedahkan intipati kemanusiaan mereka; memastikan pencegahan ketakutan dan ketidakpercayaan kakitangan terhadap ahli psikologi dalam organisasi. Yang ketiga ialah mempopularkan dan penjelasan penyelidikan psikologi terkini yang mencerminkan keperluan pertumbuhan peribadi dan pembangunan organisasi. Tugas keempat adalah untuk membangunkan di kalangan kakitangan keperluan untuk pengetahuan dan kemahiran psikologi dan keinginan untuk menggunakannya dalam aktiviti profesional dan dalam situasi kehidupan yang lain.
2. Diagnostik. Pakar psikologi menganggapnya, pertama sekali, berkaitan dengan tugas psikodiagnostik ciri psikologi dan peribadi individu seseorang, tetapi tanpa tumpuan utama untuk mengenal pasti sebarang penyelewengan. Diagnostik personaliti, sebagai contoh, ditakrifkan dalam sumber psikologi sebagai:
a) satu set prinsip dan kaedah yang menentukan ciri-ciri personaliti yang paling ketara (untuk kajian ini); b) proses menentukan ciri-ciri ini.
Diagnosis psikologi ialah hasil akhir aktiviti ahli psikologi yang bertujuan untuk menerangkan dan mengenal pasti intipati ciri psikologi individu seseorang untuk menilai keadaan semasa mereka dan membuat prognosis. perkembangan selanjutnya dan membangunkan cadangan yang ditentukan oleh tugas pemeriksaan psikodiagnostik.
Istilah ini juga digunakan dalam psikologi "psikodiagnostik profesional". Ini adalah "kajian dan penilaian sifat keperibadian seseorang untuk tujuan pemilihan profesional, bimbingan kerjaya dan pengagihan rasional calon mengikut kepakaran, meningkatkan latihan profesional, menyelesaikan sistem isu praktikal mengenai pengoptimuman. aktiviti profesional»
Pelbagai tugas di mana ahli psikologi menjalankan diagnostik, dan, dengan itu, senarai objeknya sangat luas dan tidak terhad kepada psikodiagnostik ciri psikologi peribadi dan individu kakitangan. Diagnostik dalam rangka kerja pengurusan sumber manusia dijalankan:
1. Apabila mengkaji pematuhan orang yang memasuki perkhidmatan buat kali pertama atau memohon untuk kemajuan kerjaya dengan syarat kelayakan profesional: * psikofisiologi; * psikologi individu; * ciri peribadi.
2. Apabila menentukan keadaan sebenar kakitangan organisasi, termasuk: * tahap penyesuaian kakitangan; * keberkesanan pakar untuk tujuan pensijilan kakitangan; * kehadiran keadaan fungsi suboptimum di kalangan kakitangan; * perolehan sebenar dan berpotensi; * prasyarat untuk tingkah laku devian; * sebab pelanggaran disiplin buruh, piawaian keselamatan.
3. Apabila menilai keberkesanan dan kecekapan dasar korporat dalam bidang pengurusan kakitangan: * kepuasan kerja; * motivasi buruh; * potensi perolehan; * tahap pengenalan dengan organisasi; * iklim psikologi pasukan.
4. Apabila menentukan bidang untuk menambah baik organisasi dan pengurusan buruh untuk memastikan penggunaan yang cekap simpanan kakitangan organisasi:
* keadaan kerja; * dibentangkan dalam struktur organisasi tidak formal; f ciri pembahagian kerja; * tahap ketidakpastian peranan; * gaya pengurusan dan jangkaan peranan dalam rangka kerja interaksi pengurusan; * struktur sosio-psikologi kumpulan; * nilai kedua-dua pekerja individu dan kumpulan; * tahap pembangunan pasukan; * sikap terhadap pelbagai jenis kerjaya; * sikap terhadap peningkatan diri profesional; * ijazah latihan pekerja.
5. Apabila mengkaji dan membandingkan suasana kerja dan iklim inovasi di bahagian dan jabatan organisasi: * sikap terhadap inovasi; * iklim pasukan; * kesepaduan, keharmonian, keserasian kakitangan dalam kumpulan kerja; * jenis konflik, bentuk perjalanannya, peringkat perkembangan.
Prosedur pakar. Kepakaran difahami sebagai kajian tentang sebarang isu yang memerlukan pengetahuan khusus, dengan pembentangan kesimpulan yang munasabah. Kaedah pakar, seperti yang ditunjukkan oleh V.V Stolin, adalah berdasarkan pengalaman profesional dan gerak hati seorang pakar. Kaedah-kaedah ini amat diperlukan apabila prosedur diagnostik piawai belum dibangunkan.
E. A. Klimov, mempertimbangkan prosedur pakar dalam psikologi, menunjukkan bahawa ia boleh dijalankan dalam sekurang-kurangnya empat bentuk yang berbeza: * seorang ahli psikologi menarik pakar bukan psikologi untuk mendapatkan keyakinan dalam isu di mana dia sendiri tidak boleh menganggap dirinya cekap; * seorang ahli psikologi mengumpulkan majlis pakar untuk membuat penghakiman tentang kes yang sukar baginya; * kumpulan pakar yang komprehensif dianjurkan, termasuk bukan sahaja ahli psikologi, tetapi juga pakar lain; * ahli psikologi itu sendiri bertindak sebagai pakar, yang mana keputusan pentadbiran tertentu dan keputusan lain bergantung pada kesimpulannya.
Kepakaran dalam sokongan psikologi pengurusan sumber manusia digunakan untuk menilai: * kakitangan, termasuk untuk mewujudkan pematuhan profesional dengan keperluan jawatan kerja (pensijilan); * projek organisasi; * dokumentasi peraturan; * pekerjaan; * keadaan kerja; * jadual kerja dan rehat; * sistem rangsangan dan motivasi buruh; * sistem pengedaran fungsi buruh; * Kempen PR organisasi; * budaya korporat; * punca konflik; * punca kecederaan.
Amalan yang memberi kesan (pembangunan, pembetulan, pendidikan, latihan kakitangan).
Perlu diingatkan bahawa jenis pengaruh ini biasanya dilakukan dalam interaksi kumpulan. Untuk menetapkan pelbagai bentuk kerja psikologi kumpulan dalam organisasi, beberapa istilah digunakan pada masa ini: kumpulan psikocorrectional, kumpulan pengalaman, kumpulan latihan, kumpulan pembelajaran aktif. Mari kita pertimbangkan spesifik mereka, berdasarkan penyelidikan I.V.
Mengikut definisi saintis ini, kumpulan latihan psikologi mewakili “keseluruhan kaedah aktif psikologi praktikal, yang digunakan untuk membangunkan kemahiran pengetahuan diri dan pembangunan diri.
Pembetulan psikologi ditakrifkan sebagai kesan psikologi yang disasarkan ke atas struktur psikologi tertentu untuk memastikan perkembangan dan fungsi penuh individu. Perbezaan antara latihan dan pembetulan ditentukan oleh fakta bahawa dalam kes pertama, perhatian tidak diberikan kepada ciri-ciri diskret. dunia dalaman, struktur psikologi individu, sama seperti pembentukan kemahiran untuk pembangunan diri individu secara keseluruhan. Di samping itu, pembetulan secara langsung berkaitan dengan konsep norma perkembangan mental, yang ia berorientasikan, manakala dalam beberapa jenis latihan kategori norma tidak diterima sama sekali.
Memandangkan persamaan dan perbezaan antara latihan dan pendidikan, ia menunjukkan bahawa yang pertama tidak boleh dikurangkan kepada latihan. Ini disebabkan oleh fakta bahawa komponen kognitif tidak selalunya yang utama dalam latihan dan kadangkala mungkin tidak hadir sama sekali. Sebilangan pakar percaya bahawa perkara yang paling berharga untuk peserta latihan ialah menerima, pertama sekali, pengalaman emosi. Pada masa yang sama, latihan psikologi sangat berkait rapat dengan latihan pembangunan, difahami dalam erti kata yang luas.
Pembetulan, pendidikan, latihan boleh dikaitkan dengan pelbagai tugas, termasuk: * kecekapan komunikasi; * pembangunan kualiti penting secara profesional; * pembentukan kemahiran profesional; * pembetulan keadaan suboptimum.
Dalam definisi perundingan pengurusan Terdapat beberapa pendekatan yang perlu diberi perhatian. Yang pertama mengambil pandangan fungsional yang luas tentang kaunseling. Dalam kes ini jenis ini aktiviti ditakrifkan sebagai sebarang bentuk bantuan yang berkaitan dengan kandungan, proses atau struktur tugas atau siri tugasan di mana perunding itu sendiri tidak bertanggungjawab untuk menyelesaikan tugas, tetapi membantu mereka yang bertanggungjawab ke atasnya. Pendekatan kedua menganggap perundingan sebagai perkhidmatan profesional khas yang beroperasi secara kontrak dan menyediakan perkhidmatan kepada organisasi dengan bantuan individu terlatih dan berkelayakan khas yang membantu organisasi pelanggan mengenal pasti. masalah pengurusan, menganalisisnya, membuat cadangan untuk menyelesaikan masalah ini dan, jika perlu, memudahkan pelaksanaan penyelesaian. Dan dalam hal ini ditekankan bahawa perunding mempunyai fungsi nasihat. Mereka memberi nasihat dan tidak mempunyai kuasa langsung untuk membuat keputusan tentang perubahan dalam organisasi dan melaksanakannya. Mereka hanya bertanggungjawab untuk kualiti dan kesahihan nasihat. Pelanggan memikul semua tanggungjawab yang timbul daripada penerimaannya.
Menghantar kerja baik anda ke pangkalan pengetahuan adalah mudah. Gunakan borang di bawah
Pelajar, pelajar siswazah, saintis muda yang menggunakan pangkalan pengetahuan dalam pengajian dan kerja mereka akan sangat berterima kasih kepada anda.
Dokumen yang serupa
Objek, subjek dan konsep pengurusan kakitangan, pembangunan dan pelaksanaan dasar kakitangan, pembayaran dan insentif buruh. Menilai keberkesanan pengurusan kakitangan di perusahaan. Arahan untuk meningkatkan kelayakan dan kualiti kakitangan.
tesis, ditambah 04/23/2010
Konsep kuasa dan autoriti. Kepimpinan sebagai jenis kuasa, hubungan kuasa. Pihak berkuasa, jenisnya. Autoriti sebagai sejenis kuasa. Struktur dan ciri kuasa. Asas, jenis dan mekanisme kuasa. Pengurusan kakitangan sebagai mikropolitik.
abstrak, ditambah 11/17/2008
Sistem pengurusan kakitangan. Keperluan untuk pekerja budaya dan masalah latihan mereka. Perundangan buruh institusi belanjawan. Latihan semula dan latihan lanjutan. Gaya kepimpinan. Jenis dan kaedah merangsang kerja kakitangan.
tesis, ditambah 05/19/2015
Struktur organisasi sistem pengurusan kakitangan syarikat, kakitangannya, dokumentasi dan sokongan undang-undang. Latihan, latihan semula, latihan lanjutan kakitangan. Perancangan dan pembangunan kerjaya perniagaan. Sistem motivasi dan imbuhan.
laporan amalan, ditambah 10/03/2013
Asas teori pengurusan kakitangan yang berkesan dalam perusahaan pembinaan. Penilaian potensi kakitangan. Analisis kestabilan kakitangan. Latihan lanjutan, latihan dan latihan semula. Sistem imbuhan. Dasar sosial perusahaan.
laporan amalan, ditambah 03/09/2011
Kaedah untuk membangunkan potensi buruh, latihan dan latihan semula kakitangan, latihan lanjutan. Penilaian hasil buruh dan kualiti perniagaan pekerja, merancang kerjaya kerja mereka. Diagnostik sistem pengurusan kakitangan amanah Almazavtomatika.
tesis, ditambah 29/12/2012
Pengurusan kakitangan: intipati, matlamat, objektif, fungsi. Peranan kakitangan pengurusan. Konsep dan hubungan antara kelayakan dan kecekapan. Bentuk dan kaedah latihan lanjutan untuk kakitangan pengurusan. Penilaian kakitangan pengurusan: kaedah dan pendekatan.
kerja kursus, tambah 04/17/2011
mengenai pengurusan kakitangan dalam organisasi
Mencapai kualiti kakitangan tertentu yang boleh memastikan daya saing dan pembangunan strategik perusahaan. Ini termasuk pembangunan peribadi dan profesional pekerja tertentu.
Selaras dengan matlamat dan objektif, ia dibentuk arah dalam pengurusan personel.
1. Pengurusan latihan dan pembentukan kakitangan:
· pelaksanaan dasar sosio-demografi;
· penentuan keperluan kakitangan;
· pengurusan kakitangan;
· pengurusan latihan dan pembangunan kakitangan.
1 Kawalan peletakan dan pergerakan bingkai:
· penempatan kakitangan di unit struktur, kawasan, tempat kerja;
· organisasi pergerakan kakitangan dalam organisasi;
· organisasi pergerakan profesional dan kelayakan kakitangan;
· organisasi promosi kerja untuk pengurus dan pakar;
· pengurusan penyesuaian profesional.
2 Uruskan penggunaan bingkai:
· menggunakan pencapaian kemajuan saintifik dan teknologi untuk mengubah sifat dan kandungan kerja;
· organisasi kerja saintifik.
3 Ekonomi buruh:
· catuan buruh;
· imbuhan dan insentif untuk kerja, sistem insentif material dan moral;
· penilaian kecekapan buruh.
4 Pembangunan kakitangan:
· latihan dan latihan semula, meningkatkan fleksibiliti dalam penggunaan;
· hubungan interpersonal antara pekerja, pekerja dan pentadbiran, organisasi awam.
2. Dasar kakitangan organisasi, matlamat, objektif dan strateginya
Dasar kakitangan– hala tuju utama dalam bekerja dengan kakitangan, satu set prinsip asas yang dilaksanakan jabatan HR organisasi. Ini adalah garis tingkah laku strategik dalam bekerja dengan kakitangan.
Dasar kakitangan menentukan matlamat :
· memecat pekerja dalam situasi sukar atau berusaha untuk mengekalkan mereka; mengekalkan semua kakitangan atau terasnya; cara menyimpan;
· melatih pekerja sendiri atau mencari pekerja yang sudah terlatih;
· semasa merekrut, mengambil kakitangan dari luar atau menggunakan sumber dalaman;
· apabila meningkatkan jumlah kerja, mengembangkan pengambilan pekerja atau meningkatkan kecekapan kakitangan sedia ada;
· melaburkan wang dalam melatih pekerja yang “murah” tetapi sangat khusus atau yang “mahal” tetapi boleh dikendalikan.
Dasar kakitangan memastikan tugasan :
· perjawatan pekerja dan pakar yang tepat pada masanya;
· pembentukan tahap potensi buruh yang diperlukan sambil meminimumkan kos;
· penstabilan pasukan;
· motivasi untuk kerja yang sangat produktif;
· penggunaan buruh yang rasional.
Apabila menentukan strategi Kedudukan syarikat dalam pasaran diambil kira:
· perniagaan mana yang hendak dihentikan;
· perniagaan apa yang perlu diteruskan;
· perniagaan apa yang hendak diceburi.
Strategi rujukan :
· strategi pertumbuhan tertumpu;
· strategi pertumbuhan bersepadu;
· strategi pertumbuhan yang pelbagai;
· strategi pengurangan.
3. Sistem pengurusan kakitangan dan peraturannya .
Ia terdiri daripada sebilangan besar subsistem, teras pusatnya adalah subsistem berfungsi berdasarkan empat subsistem sokongan.
Subsistem fungsian sistem kawalan melaksanakan tugas berikut:
Tugas utama :
Tugasan kedua :
· perlindungan buruh;
· penjagaan perubatan;
sosial dan acara kebudayaan.
Aktiviti sistem pengurusan dikawal selia.
hidup peringkat negeri : Kod Buruh Persekutuan Rusia, Kod Sivil Persekutuan Rusia, Undang-undang Persekutuan Rusia mengenai perjanjian perundingan kolektif, Undang-undang Persekutuan Rusia mengenai pendidikan, Undang-undang Persekutuan Rusia mengenai pencen, Undang-undang Persekutuan Rusia mengenai asas-asas sistem cukai Persekutuan Rusia, dsb.
Peringkat perusahaan :
· piagam perusahaan;
· kontrak dengan pentadbiran.
· dokumen: Struktur dan perjawatan, Perjawatan, Peraturan Dalaman peraturan buruh, huraian kerja.
4. Komposisi kakitangan organisasi, strukturnya, ciri-cirinya
kumpulan pekerja tertentu dalam struktur ini .
Kakitangan di perusahaan diwakili dua kumpulan :
· kakitangan pengeluaran industri (PPP);
· kakitangan bukan industri.
Kakitangan industri dan pengeluaran– ini adalah struktur sosial kakitangan mengikut kategori, profesion dan kedudukan, lihat Rajah.
· pekerja asas;
· pekerja sokongan.
Kakitangan bukan industri– orang yang aktiviti buruhnya berkaitan dengan prestasi kerja yang berkaitan dengan sektor lain (kecuali industri) ekonomi negara.
Jumlah bilangan kakitangan– jumlah bilangan orang yang mempunyai perhubungan buruh dengan perusahaan, termasuk di bawah kontrak.
Gaji– komposisi PPP mengikut jadual perjawatan pada masa tertentu.
Jumlah keluar mengundi– bilangan PPP yang sepatutnya berada di tempat kerja dalam tempoh perancangan.
Komposisi purata(sebulan) ditentukan dengan membahagikan jumlah gaji untuk semua hari dalam bulan (termasuk hujung minggu dan cuti) dengan nombor hari kalendar dalam sebulan.
5. Intipati analisis komposisi kualitatif kakitangan organisasi dan tujuannya
Analisis komposisi kualitatif kakitangan organisasi membolehkan kami meletakkan asas untuk merancang penunjuk sedemikian yang dapat memastikan tahap daya saing organisasi yang diperlukan.
Penunjuk kakitangan memungkinkan untuk menilai rasional struktur profesional kakitangan dan penempatan kakitangan yang betul. Umur purata pekerja membolehkan kita menilai potensi tenaga kerja.
Analisis kos kakitangan dan bahagian mereka dalam jumlah kos pengeluaran membolehkannya menilai kecekapan penggunaan sumber buruh. Struktur kos kakitangan membolehkan kita menilai rasionaliti organisasi upah, tentang struktur pendapatan pekerja, tentang ijazah keselamatan sosial kakitangan
ini alat untuk mengurangkan kos kakitangan apabila merancang produktiviti buruh dan bilangan pekerja. Sebagai asas normatif untuk pengiraan, perlu menggunakan strategi penanda aras, i.e. gunakan penunjuk yang dicapai oleh organisasi yang serupa - pesaing.
Tiga jenis analisis boleh dibezakan:
1. pendahuluan. Mendahului pembangunan penunjuk yang dirancang dan menggunakan pangkalan data maklumat tentang organisasi yang bersaing untuk membandingkan data luaran dengan sendiri dan menentukan strategi untuk pembangunan selanjutnya, menetapkan penunjuk maksimum yang dibenarkan untuk perancangan buruh.
2. semasa. Bertujuan untuk belajar terutamanya faktor dalaman aktiviti organisasi dan mengkaji penyelewengan penunjuk sebenar daripada yang dirancang.
3. Analisis retrospektif. Ia dijalankan merentasi keseluruhan julat penunjuk, dalam konteks pelbagai produk, item perbelanjaan, berhubung dengan tempat di mana perbelanjaan timbul. Hasilnya memungkinkan untuk mengenal pasti dinamik dan trend perubahan dalam kedua-dua kos kakitangan dan produktiviti buruh, bilangan kakitangan, kemudian membandingkannya dengan data pesaing untuk mengenal pasti. titik lemah dan tentukan cara untuk mengoptimumkannya.
Semasa analisis, pakej komputer program analisis statistik seperti SPSS, Statistik, dan lain-lain digunakan, termasuk untuk mengenal pasti proses terpendam.
6. Konsep sistem pengurusan kakitangan dan ciri-ciri subsistem individunya
Sistem pengurusan kakitangan terdiri daripada teras pusat - subsistem berfungsi, yang berdasarkan empat subsistem sokongan (lihat rajah)
Subsistem berfungsi Sistem pengurusan direka untuk pengurusan kakitangan yang berkesan, dengan mengambil kira penciptaan keadaan kerja sosio-psikologi dan ergonomik yang menggalakkan:
· fungsi utama ialah pengurusan kakitangan yang berkesan;
· fungsi sekunder – mewujudkan keadaan yang menggalakkan untuk kerja kakitangan.
Fungsi utama melaksanakan tugas-tugas berikut:
· Pengurusan latihan dan perjawatan;
· pengurusan penempatan dan pergerakan kakitangan;
· pengurusan kakitangan;
· pengurusan faktor sosio-psikologi.
Tugasan kedua :
· perlindungan buruh;
· penjagaan perubatan;
· acara sosial dan budaya
Maklumat direka untuk mengumpul, menyusun dan menganalisis maklumat yang diperlukan semasa membuat keputusan kakitangan dan pengurusan.
Subsistem kewangan bertujuan untuk mengumpul dana bagi menyelesaikan masalah pengurusan kakitangan.
Subsistem sosio-psikologi direka untuk menyediakan sokongan sosio-psikologi untuk fungsi pengurusan (motivasi, penyesuaian, pengurusan konflik, dll.).
Subsistem undang-undang direka untuk memastikan pematuhan tindakan pengurus kakitangan dan keseluruhan sistem kakitangan secara keseluruhan dengan keperluan dan syarat undang-undang - rangka kerja undang-undang.
7. Aktiviti pemasaran organisasi dalam bidang menarik kakitangan, konsep daya saing kakitangan
Pemasaran Kakitangan– sejenis aktiviti pengurusan yang bertujuan untuk mengenal pasti dan meliputi keperluan kakitangan.
Cabaran Pemasaran kakitangan – untuk mengetahui situasi di pasaran buruh untuk menampung keperluan kakitangan secara berkesan.
Aktiviti pemasaran dalam bidang kakitangan adalah satu set peringkat yang saling berkaitan untuk pembentukan dan pelaksanaan rancangan pemasaran kakitangan.
Untuk gambar rajah peringkat utama, lihat Rajah.
Faktor luaran :
· situasi di pasaran buruh
· pembangunan teknologi
· ciri-ciri keperluan sosial
· pembangunan perundangan
· polisi kakitangan organisasi - pesaing
Faktor dalaman :
matlamat organisasi
· potensi sumber manusia organisasi
· sumber meliputi keperluan kakitangan
Daya saing kakitangan ditentukan oleh pematuhan kumpulan syarat kelayakan:
1. Persediaan am
2. Latihan ekonomi dan undang-undang
3. Latihan vokasional
4. Keupayaan untuk membangunkan penyelesaian pengurusan yang kompetitif
5. Keupayaan untuk menyusun pasukan untuk menetapkan dan mencapai matlamat yang tinggi
6. Keupayaan untuk berkomunikasi dengan orang ramai, pergaulan, menjalani gaya hidup normal
7. Pengalaman dan kemahiran praktikal
8. Organisasi pemilihan kakitangan, kriteria pemilihan
Pemilihan kakitangan ialah satu siri peristiwa dan tindakan yang dijalankan oleh perusahaan atau organisasi untuk mengenal pasti seseorang atau orang daripada senarai pemohon dengan cara yang terbaik sesuai untuk kerja kosong dan pengambilan seterusnya.
Untuk melaksanakan pemilihan itu diperlukan sumber dan kaedah. Kaedah pemilihan tertumpu kepada pelbagai hala tujunya dan mempunyai penilaian kesesuaian (kesahan) yang berbeza Proses pemilihan mempunyai dua fasa: surat-menyurat dan sepenuh masa. Perkenalan tanpa kehadiran dengan calon berlaku mengikut dokumen permohonan: permohonan, autobiografi, sijil, soal selidik, gambar, surat cadangan, dll. Senarai dokumen wajib mengalah Kod Buruh Persekutuan Rusia dan dalam Borang Intersectoral Standard yang diluluskan oleh Jawatankuasa Statistik Negeri Persekutuan Rusia bertarikh 30 Oktober 1997 No. 71a.
Kriteria pemilihan :
· Pendidikan. Jenis pendidikan dan kaitannya dengan pekerjaan yang dimaksudkan dipertimbangkan
· Pengalaman. Kebanyakan majikan lebih suka mengambil pekerja yang berpengalaman
· Ciri-ciri fizikal (perubatan).
· Ciri-ciri peribadi dan jenis personaliti. Status sosial(berkahwin, bujang). Umur. Majikan mungkin lebih suka jenis personaliti tertentu untuk berprestasi pelbagai karya.
Di England, ia paling kerap digunakan untuk menemuduga calon. kaedah 7 mata, disyorkan oleh Institut Psikologi Perindustrian Kebangsaan:
1. Ciri-ciri fizikal – kesihatan, penampilan, adab
2. Pendidikan dan Pengalaman
3. Kepintaran– keupayaan untuk cepat memahami intipati masalah
4. Keupayaan untuk buruh fizikal
5. Pelupusan– kepimpinan, rasa tanggungjawab, kemasyarakatan
6. minat- mana-mana hobi yang mungkin mencirikan keperibadian calon
7. Keadaan peribadi– bagaimana kerja akan mempengaruhi kehidupan peribadi anda dan sebaliknya
Semasa perbualan dengan pengurus HR perlu ditentukan :
· Adakah calon cukup layak untuk jawatan tersebut?
· sama ada dia ingin melaksanakannya di bawah syarat-syarat tertentu;
· peluang untuk meningkatkan tangga kerjaya;
· peningkatan profesion calon;
· pendapat mengenai kerja lebih masa, perjalanan perniagaan;
· sama ada calon ini adalah yang paling sesuai daripada yang lain.
9. Bentuk dan kaedah sedia ada untuk melatih kakitangan pengurusan,
mereka penerangan ringkas
Latihan pekerja yang baik memerlukan pendekatan individu terhadap keperluan setiap pekerja.
Latihan kakitangan boleh dianjurkan secara langsung di perusahaan sendiri, serta di pusat latihan khas, dalam sistem yang lebih tinggi dan menengah. pendidikan vokasional (latihan dalam pengeluaran dan luar tapak).
Dengan latihan bukan industri, peranan perusahaan dikurangkan untuk menentukan keperluan bukan sahaja untuk kuantiti, tetapi juga tumpuan latihan, yang termaktub dalam kontrak latihan yang berkaitan.
Tujuan aktiviti perusahaan dalam bidang latihan adalah untuk memastikan:
· tahap latihan pekerja yang sesuai yang memenuhi keperluan tempat kerja (jawatan);
· syarat untuk mobiliti pekerja, sebagai prasyarat untuk penggunaan yang lebih baik dan memastikan pekerjaan;
· peluang untuk kemajuan pekerja sebagai syarat pembentukan motivasi dan kepuasan kerja.
Bentuk latihan dalam pengeluaran boleh menjadi sangat berbeza, termasuk kursus di perusahaan dan institusi menggunakan kedua-dua pekerja mereka yang berkelayakan dan pakar luar sebagai guru.
Pengetahuan yang lebih mendalam tentang topik yang lebih luas boleh didapati di fakulti khas latihan profesional tambahan atau kursus latihan lanjutan di institusi pendidikan tinggi, pusat-pusat latihan, dalam industri dan institut antara industri untuk latihan lanjutan, serta di kursus dan seminar, dianjurkan oleh banyak syarikat yang pakar dalam latihan dan perundingan mengenai dokumen kawal selia baharu dan, sebagai peraturan, bertindak balas dengan segera kepada keperluan perusahaan dan organisasi. Pendidikan dan latihan pengurus dan pakar dijalankan menggunakan latihan dan permainan perniagaan, termasuk penggunaan teknologi komputer dan sistem pembelajaran jarak jauh.
Latihan lanjutan kakitangan pengurusan adalah lebih berkesan jika prinsip kesinambungan latihan dan penggunaan rasional seterusnya pekerja diperhatikan, dengan mengambil kira pengetahuan dan kemahiran yang telah mereka perolehi.
Kerja pembangunan profesional adalah bahagian integral latihan simpanan kakitangan dan menyediakan perjanjian kolektif pentadbiran dengan pekerja perusahaan.
10. Model untuk menilai prestasi kakitangan,
penunjuk penilaian.
Dalam proses penilaian kakitangan, tiga tugas diselesaikan:
· kandungan penilaian ditentukan;
· satu metodologi penilaian sedang dibangunkan;
· satu prosedur penilaian dibuat.
Model diagnostik pengurusan kakitangan merangkumi tiga objek utama analisis:
· orang (kakitangan);
· keadaan luaran dan dalaman;
· perusahaan atau organisasi itu sendiri.
Model ini terdiri daripada blok berikut :
· faktor luaran;
· faktor dalaman;
· polisi kakitangan.
Faktor luaran:
· Peraturan kerajaan;
· Kesatuan sekerja;
· Keadaan ekonomi;
· Komposisi struktur tenaga buruh dalam pasaran buruh;
· Lokasi perusahaan.
Faktor dalaman :
· Gaya kerja;
· Sifat tugas (keadaan kerja);
· Kumpulan kerja (keserasian semua ahli kumpulan dan pelengkapnya), ketersediaan sumber yang sepadan dengan matlamat dan objektif yang ditetapkan.
Dasar kakitangan :
· memastikan peluang yang sama untuk kerja yang berkesan;
· analisis dan perancangan kerja;
· pengambilan dan pemilihan kakitangan;
· latihan dan latihan lanjutan kakitangan;
· perancangan kerjaya dan kenaikan pangkat;
· upah, pakej sosial;
· perhubungan buruh, memastikan keadaan kerja yang selamat dan sihat
Mengambil kira ciri peribadi pekerja, keutamaan dan kecenderungan mereka. Faktor motivasi yang menentukan sikap kakitangan terhadap kerja.
11. Kaedah untuk menilai kakitangan pengurusan, penunjuk penilaian, bidang penggunaannya .
Untuk menilai kakitangan pengurusan Pelbagai kaedah digunakan.
Sebagai contoh, "Pensijilan 360o", di mana pekerja dinilai oleh pengurus, rakan sekerja dan orang bawahannya.
Kaedah penilaian standard. Di sini, pengurus menilai elemen individu kerja pekerja semasa tempoh pensijilan menggunakan skala standard pada borang khas.
Kaedah perbandingan. Pengurus membandingkan keputusan seorang pekerja jabatannya dengan keputusan orang lain, diikuti dengan kedudukan dan mengenal pasti kumpulan: 10% terbaik dan 10% yang paling teruk.
Untuk menyelesaikan masalah penilaian, satu metodologi sedang dibuat yang merangkumi:
· mengenal pasti set petunjuk yang perlu dan mencukupi yang paling mencirikan kehadiran kualiti perniagaan dan peribadi dalam pekerja, hasil aktiviti dan tingkah lakunya;
· algoritma untuk mengira penunjuk ini, sumber maklumat yang diperlukan untuk ini;
· justifikasi nilai piawai penunjuk;
· pengagregatan maklumat dan pembinaan indeks;
Kaedah psikologi penilaian boleh mencapai tahap ketepatan dan perincian yang tinggi, dengan syarat ahli psikologi yang sangat profesional terlibat.
Prosedur penilaian menyelesaikan isu tentang lokasi, kekerapan penilaian, penilai, cara teknikal, pembentangan keputusan.
Penilaian pekerja berdasarkan hasil kerja. Penilaian adalah berdasarkan hipotesis tentang perkaitan antara tahap pendidikan dan latihan dengan kualiti kerja pengurusan.
Perlu:
· mengenal pasti kesesuaian pekerja untuk jawatan yang disandang;
· menentukan sumbangan buruh kepada hasil kolektif untuk menghubungkan kecekapan keseluruhan kerja pekerja dan tahap gaji rasminya;
· memastikan peningkatan prestasi individu dengan tumpuan pada keputusan akhir.
Penilaian buruh pakar termasuk :
· penilaian keputusan yang berkaitan dengan aktiviti teras (produktiviti, kerumitan, kualiti kerja);
· penilaian aktiviti yang mengiringi yang utama dan berkaitan dengan latihan lanjutan, aktiviti kreatif dan sosial;
· penilaian tingkah laku pekerja dalam pasukan.
Model untuk penilaian adalah berdasarkan mengenai tarif dan buku rujukan kelayakan dan carta pekerjaan.
12. Organisasi pensijilan kakitangan di perusahaan,
peringkat pelaksanaannya.
Pensijilan- penentuan tahap pematuhan tahap kelayakan pekerja dengan tahap kelayakan kerja yang dilakukan olehnya.
Tugas utama pensijilan :
· penentuan kesesuaian profesional pekerja untuk jawatan yang disandang;
· mengenal pasti prospek untuk menggunakan potensi kebolehan dan keupayaan pekerja;
· rangsangan pertumbuhan kecekapan profesional pekerja;
· penentuan bidang untuk latihan lanjutan, latihan profesional atau latihan semula pekerja;
· membuat cadangan untuk pemindahan kakitangan, pemecatan pekerja daripada jawatan, serta pemindahan ke pekerjaan yang lebih (atau kurang) yang layak.
Peringkat pensijilan :
· pembangunan dan kelulusan jadual pensijilan;
· penentuan dan kelulusan komisen pensijilan;
· Persediaan dokumen yang diperlukan untuk pekerja bertauliah;
· kelulusan komposisi kumpulan pakar;
· penilaian pematuhan tahap kelayakan pekerja dengan tahap kelayakan kerja yang dilakukannya;
· pendaftaran keputusan pensijilan;
· membiasakan pekerja yang diperakui dengan semua bahan terakhir mengenai pensijilannya dan membuat keputusan kakitangan yang sesuai;
· pembangunan pelan tindakan berdasarkan hasil pensijilan dan pemantauan pelaksanaannya.
Pekerja yang telah bekerja di jawatan mereka kurang daripada satu tahun dan wanita hamil tidak tertakluk kepada pensijilan.
Berdasarkan keputusan pensijilan pekerja, suruhanjaya pensijilan membuat cadangan dalam salah satu bidang berikut:
· sepadan dengan jawatan yang disandang;
· sepadan dengan jawatan yang dipegang, tertakluk kepada penambahbaikan kerja dan pelaksanaan cadangan suruhanjaya dengan pensijilan semula selepas setahun;
· tidak sesuai dengan jawatan yang disandang.
13. Pembentukan simpanan kakitangan untuk kenaikan pangkat, kriteria untuk menilai kakitangan pengurusan apabila dinaikkan pangkat ke simpanan
Rizab pengurusan– sekumpulan pekerja yang dipilih untuk kenaikan pangkat ke jawatan kepimpinan(jawatan dengan jumlah tanggungjawab yang besar) berdasarkan hasil penilaian pengetahuan profesional, kemahiran, perniagaan dan kualiti peribadi mereka.
Tugas membentuk rizab :
· pengisian jawatan kosong tepat pada masanya;
· kesinambungan dan kestabilan pengurusan organisasi atau bahagiannya;
· pelantikan pekerja yang cekap dan berkebolehan;
· pendidikan dan latihan pemohon untuk jawatan, pengumpulan beransur-ansur mereka pengalaman yang diperlukan dalam jawatan baru untuk mereka.
Peringkat pembentukan simpanan kakitangan :
· penentuan keperluan untuk pengurus (komposisi berangka dan rasmi rizab);
· pengambilan awal pemohon ke simpanan kakitangan;
· kajian, penilaian, pemilihan calon;
· pertimbangan? penyelarasan, kelulusan komposisi;
· bekerja dengan simpanan;
· kawalan ke atas penyediaan rizab;
· penentuan kesediaan orang daripada simpanan untuk pelantikan ke jawatan.
Apabila menilai dan memilih calon untuk penamaan, kami mengambil kira sistem perniagaan dan ciri peribadi:
· kematangan sosial dan sivik;
· sikap terhadap kerja;
· tahap pengetahuan;
· kemahiran organisasi;
· keupayaan untuk mengurus sistem pengurusan (keupayaan untuk membuat keputusan tepat pada masanya, keupayaan untuk memastikan kawalan ke atas pelaksanaan keputusan, keupayaan untuk mengemudi dengan cepat keadaan yang sukar, keupayaan untuk menyelesaikan konflik, keupayaan untuk mengekalkan kebersihan mental, keupayaan untuk mengawal diri, keyakinan diri);
· keupayaan untuk menyokong proses inovasi;
· ciri-ciri perwatakan moral dan etika.
14. Konsep kerjaya perniagaan, jenisnya. Perwakilan moden
mengenai model pengurusan kerjaya perniagaan .
Kerjaya perniagaan- urutan individu perubahan yang paling penting dalam kerja yang berkaitan dengan perubahan dalam kedudukan pekerja pada skala menegak kerumitan buruh atau tangga sosial pekerjaan (Kerjaya - satu set jawatan yang dipegang oleh pekerja dan kini dipegang (kerjaya sebenar ; kerjaya yang dirancang)).
Kerjaya profesional- ini adalah pembentukan pekerja sebagai profesional, pakar yang berkelayakan dalam bidang aktivitinya, yang berlaku sepanjang hayat kerja pekerja. Ia boleh dilaksanakan di pelbagai perusahaan.
Kerjaya intraorganisasi– perubahan konsisten peringkat pembangunan kerjaya, profesional dan kemajuan pekerjaan dalam satu perusahaan. Di sini juga terdapat kerjaya "centripetal" - pergerakan ke arah teras, pengurusan perusahaan.
Memastikan proses pengurusan kerjaya termasuk subsistem penghibur (pekerja), kerja (pekerjaan, jawatan), dan sokongan maklumat.
Teknik Asas Permodelan Kerjaya :
· Perundingan individu. Terpakai kepada pekerja yang sememangnya layak dan berbakat. Kaedah psikoanalisis digunakan, i.e. temu duga, ujian, temu duga, pembangunan bersama pilihan kerjaya, dsb.;
· Sesi kumpulan. Ia digunakan sebagai sebahagian daripada pembangunan kakitangan strategik syarikat dalam jabatan dan bahagian;
· Pelbagai bentuk harga diri. Masalah utama ialah tidak semua orang mampu memberikan diri mereka sendiri penilaian objektif;
· Berunding dengan pengurus HR dan berunding dengan penyelia terdekat;
· Pusat penilaian dan pembangunan, di mana analisis masalah manusia, penetapan matlamat, membuat keputusan, pencegahan dan penyelesaian konflik, latihan, motivasi kerja, dan penggunaan masa boleh dilakukan.
Peringkat model kerjaya :
A. latihan
B. kemasukan
C. mencapai kejayaan
D. profesionalisme
E. penilaian semula nilai
F. kemahiran
G. tempoh persaraan
15. Membina carta kerjaya untuk pengurus organisasi
Apabila membina carta kerjaya, kaedah khas ketepuan maklumat peringkat digunakan, yang mengambil kira sistem perniagaan dan ciri peribadi. Carta kerjaya boleh dipersembahkan dalam bentuk rajah, graf, jadual, dll.
Pada mulanya, jenis kerjaya dipilih, kerana setiap jenisnya memerlukan kompleks sumbernya sendiri, termasuk sambungan sementara dan ketat kepada keadaan semasa dalam komposisi faktor luaran dan dalaman.
Bahagian awal termasuk pendidikan sekolah, menengah dan tinggi serta berkekalan sehingga 25 -berumur tahun.
hidup kawasan promosi (dari 30 hingga 45 tahun) terdapat proses pertumbuhan dalam kelayakan dan kemajuan kerjaya. Pengalaman praktikal terkumpul, keperluan untuk pengesahan diri dan mencapai status yang lebih tinggi berkembang, dan ekspresi diri peribadi bermula.
Kawasan pemuliharaan dicirikan oleh tindakan untuk menyatukan hasil dan bertahan dari 45 hingga 60 tahun. Kemuncak peningkatan kelayakan datang dan peningkatannya berlaku sebagai hasilnya kerja aktif dan pendidikan khas. Tempoh ini dicirikan oleh kreativiti mungkin terdapat peningkatan ke tahap kerjaya baharu. Seseorang mencapai ketinggian kemerdekaan dan ekspresi diri. Penghormatan yang sewajarnya untuk diri sendiri dan orang lain muncul.
Bahagian penyiapan berlangsung dari 60 hingga 65 tahun. Di sinilah seseorang mula berfikir secara serius tentang persaraan. Dalam tempoh ini, terdapat pencarian aktif untuk penggantian dan latihan calon yang layak untuk jawatan kosong.
Di tapak pencen terakhir Kerjaya anda dalam organisasi ini (jenis aktiviti) telah tamat. Terdapat peluang untuk ekspresi diri dalam jenis aktiviti lain yang tidak mungkin dalam tempoh bekerja di organisasi atau bertindak sebagai hobi. Tetapi keadaan kewangan dan status kesihatan boleh menjadikannya kebimbangan berterusan untuk sumber pendapatan dan kesihatan lain pada tahun-tahun ini.
16. Ciri-ciri model pengurusan kakitangan
di Rusia dan di luar negara
Model pengurusan kakitangan di Rusia dan di luar negara dalam konsep mereka ditentukan oleh misi (matlamat) organisasi dari segi matlamat, objektif dan fungsi perkhidmatan pengurusan kakitangan.
Model pengurusan berasaskan hasil. Di sini, tugas diwakilkan kepada kumpulan kerja, dan pencapaian keputusan khusus ditentukan (pengarang konsep ialah Finns T. Santalainen, E. Voutilainen, dll.). Kunci kejayaan strategi korporat adalah keinginan pekerja untuk mencapai hasil tertentu, yang memungkinkan untuk meletakkan penekanan utama dalam pengurusan kakitangan pada motivasi sumber manusia.
Model pengurusan melalui motivasi bergantung pada mengkaji keperluan, minat, mood, matlamat peribadi pekerja dan kemungkinan menyepadukan motivasi dengan keperluan pengeluaran dan matlamat perusahaan. Ini adalah "sejenis pengurusan yang memberi keutamaan kepada motivasi tingkah laku perniagaan... berbanding pentadbiran dan kawalan ketat" (E.M. Korotkov).
Model berasaskan rangka kerja, di mana pekerja boleh membuat keputusan secara bebas dalam sempadan yang telah ditetapkan - rangka kerja yang ditetapkan oleh kepentingan proses, norma dan ketidakpastian. Akibatnya, syarat diwujudkan untuk pembangunan inisiatif, tanggungjawab, dan kebebasan pekerja.
Model berdasarkan delegasi (model Bad Harzburg, pengasas Profesor R. Heng), i.e. memindahkan kepada orang bawahan fungsi yang diberikan kepada pengurusnya. Intipatinya ialah gabungan 3 tindakan: 1) pernyataan masalah yang jelas, 2) definisi yang jelas tentang rangka kerja membuat keputusan, 3) garisan tanggungjawab yang jelas untuk tindakan dan keputusan.
Pengaturcaraan model pengurusan penyertaan. Premis utama model ini ialah kenyataan: jika pekerja mengambil bahagian dalam hal ehwal syarikat, terlibat dalam pengurusan dan menikmatinya, maka dia bekerja dengan lebih berminat dan produktif. Prasyarat untuk pelaksanaan: 1) pekerja menerima hak untuk membuat keputusan bebas mengenai perancangan mereka aktiviti buruh, rentak kerja, teknologi untuk menyelesaikan masalah, dll. 2) pengurusan melibatkan pekerja dalam menyediakan dan membuat keputusan mengenai penggunaan sumber, bentuk imbuhan, jadual kerja, dll. 3) pekerja diberi hak untuk mengawal kualiti produk dan mewujudkan tanggungjawab untuk keputusan akhir, 4) pekerja mengambil bahagian dalam inovatif aktiviti keusahawanan Dengan pelbagai bentuk ganjaran.
17. Peranan budaya organisasi dalam pembangunan kakitangan
Budaya organisasi difahami sebagai sumber sosial dan etika yang menyatukan usaha semua pekerja untuk mencapai kejayaan bersama. O.N. Vikhansky mendefinisikan konsep budaya organisasi paling lengkap dan umum: "ini adalah satu set andaian paling penting yang diterima oleh ahli organisasi dan dinyatakan dalam nilai yang diisytiharkan oleh organisasi, yang menetapkan garis panduan untuk tingkah laku orang." Budaya organisasi bukan sahaja syarat untuk pelaksanaan perubahan organisasi dan pengurusan yang berkesan, tetapi juga objek pengurusan yang bebas, kerana menyatakan satu set idea tentang tujuan organisasi secara keseluruhan dan hubungan antara pekerja.
Komponen utama budaya korporat:
1) andaian (apa yang pekerja anggap betul dalam organisasi);
2) nilai (apa yang dianggap penting oleh pekerja dalam organisasi);
3) norma (bagaimana pekerja harus berkelakuan dalam situasi tertentu);
4) tingkah laku (tindakan harian pekerja dalam perjalanan kerja mereka).
Membentuk budaya organisasi adalah proses jangka panjang yang bertujuan untuk mengubah tingkah laku dan motivasi pekerja supaya mereka memperoleh kecekapan, pengetahuan dan kemahiran baharu, yang kemudiannya akan mereka gunakan dalam aktiviti profesional mereka untuk merealisasikan matlamat strategik organisasi dan memenuhi keperluan sosial mereka. Kawalan budaya korporat organisasi - proses pembentukan dan asimilasi oleh pekerja nilai dan norma yang mencerminkan misi organisasi ini dan membantunya mencapai matlamatnya. Ia disambungkan:
1) dengan pembangunan sikap, kepercayaan dan nilai yang selaras dengan tujuan, strategi, persekitaran luaran organisasi untuk mencapai perubahan ketara dalam iklim moral, gaya kepimpinan dan tingkah laku dalam organisasi:
2) dengan penerapan budaya;
3) pengurusan perubahan;
4) dengan pencapaian persetujuan (perpaduan ahli organisasi dalam memahami misi, strategi, nilai);
5) elemen utama mekanisme untuk mereka bentuk dan mengurus budaya.
18. Akhlak dan insentif kewangan buruh
Komponen wajib NOT ialah insentif moral dan material untuk bekerja, organisasi yang harus ditujukan untuk meningkatkan minat pekerja dalam penggunaan masa bekerja secara rasional, menguasai teknik dan kaedah kerja lanjutan, dan organisasi tempat kerja yang lebih baik.
Praktikal insentif kewangan buruh menampakkan dirinya dalam bentuk dan sistem gaji dan bonus yang berbeza. Sebaliknya, pekerja menanggung liabiliti kewangan» kerosakan yang ditimbulkannya kepada masyarakat dan organisasi melalui tindakan atau ketiadaan tindakannya yang salah.
Rangsangan moral buruh dikaitkan dengan tanggungjawab pekerja untuk kerja yang dilakukan, dengan pengiktirafan awam terhadap merit setiap pekerja individu.
Penting untuk organisasi saintifik kerja mempunyai dan disiplin buruh. yang ditentukan oleh sikap pekerja untuk bekerja dan merupakan syarat yang diperlukan untuk pencapaian berkesan tugas yang diberikan.
Jenis-jenis disiplin:
1) disiplin buruh - pematuhan dengan jadual kerja yang ditetapkan, pemenuhan tugas yang diberikan kepada pekerja dan perintah pengurus atasan;
2) disiplin teknologi - pematuhan kepada semua
keperluan operasi teknologi yang disediakan oleh proses pengeluaran;
3) disiplin pengeluaran - menyelesaikan tugas pengeluaran tepat pada masanya, pematuhan peraturan operasi peralatan, piawaian penggunaan bahan mentah, perlindungan buruh dan peraturan keselamatan, penggunaan kapasiti pengeluaran yang rasional, penyelenggaraan tempat kerja yang tepat pada masanya dan berkualiti tinggi.
19. Ciri-ciri dan spesifik kerja pengurusan
Kerja pengurusan adalah sejenis aktiviti buruh untuk melaksanakan fungsi pengurusan dalam sesebuah organisasi, yang tujuannya adalah untuk memastikan aktiviti kolektif kerja yang tertumpu dan terkoordinasi untuk menyelesaikan masalah yang dihadapinya.
Objek kerja pengurusan- organisasi, unit struktur, i.e. skop aplikasinya. item kerja pengurusan - maklumat tentang keadaan objek dan perubahan yang diperlukan dalam fungsi dan perkembangannya.
hasil kerja pengurusan - keputusan pengurusan dan tindakan praktikal yang diperlukan untuk memastikan fungsi kemudahan dalam mod yang diperlukan.
fungsi kawalan:
penetapan dan perancangan matlamat;
organisasi pelaksanaan;
penyelarasan dan rangsangan aktiviti penghibur; perakaunan dan kawalan pelaksanaan.
pengurus organisasi dan bahagian struktur membuat keputusan mengenai semua isu terpenting dalam aktiviti peralatan pengurusan. Tanggungjawab kerja: pemilihan dan penempatan kakitangan, penyelarasan kerja penghibur, unit pengeluaran dan unit pengurusan. Tugas utama adalah untuk memastikan kerja cekap pasukan pengeluaran. Tugas pengurus adalah untuk menyediakan pengurusan am proses berfungsi dan pembangunan sistem pengurusan. Kerja seorang pengurus dibahagikan kepada tiga bahagian: pengeluaran, sosio-ekonomi dan organisasi dan pengurusan.
Pakar melaksanakan fungsi menyediakan, mewajarkan dan melaksanakan keputusan pengurusan. mereka melaksanakan pemprosesan dan analisis maklumat yang mencirikan keadaan proses pengeluaran pada selang masa atau titik masa tertentu; menyediakan pembangunan pilihan untuk menyelesaikan isu fungsi tertentu yang bersifat pengeluaran atau pengurusan. Pakar pengurusan dikelaskan kepada selaras dengan fungsi kawalan dan latihan vokasional: pengurus, jurutera, ahli ekonomi, akauntan, peguam, dsb.
pekerja - pekerja melakukan pelbagai pekerjaan. berkaitan dengan menyokong aktiviti pengurus dan pakar. Mereka d makan untuk operasi pengurusan untuk setiausaha, jurutaip, juruteknik, pembantu makmal, dll. Utama Tugasnya adalah untuk menyediakan perkhidmatan maklumat kepada pengurus dan pakar dalam pembangunan dan pelaksanaan keputusan pengurusan.
20. Fungsi positif dan negatif konflik
Jika konflik membantu mengeluarkan kepelbagaian sudut pandangan, ia memberi maklumat tambahan, membantu mencari bilangan yang lebih besar pilihan, menjadikan proses membuat keputusan kumpulan lebih berkesan, memberikan peluang untuk merealisasikan diri seseorang individu, maka ini adalah - konflik kreatif (fungsional). mengikut akibatnya.
Jika, akibat konflik, matlamat organisasi secara keseluruhan dan keperluan individu tidak tercapai, maka ia merosakkan (tidak berfungsi) dan membawa kepada penurunan kepuasan peribadi, kerjasama kumpulan dan prestasi organisasi. .
Fungsi dan jenis konflik
Konflik boleh melaksanakan kedua-dua fungsi positif dan negatif.
Ciri-ciri positif:
Mengenal pasti masalah;
Melegakan ketegangan antara pihak yang bertelagah;
Mendapatkan maklumat baharu tentang pihak lawan;
Menyatukan pasukan organisasi dalam menghadapi musuh luar;
Rangsangan untuk perubahan dan pembangunan;
Menghilangkan sindrom tunduk pada orang bawahan;
Diagnosis keupayaan lawan.
Ciri-ciri negatif:
kos emosi dan material yang besar untuk menyertai konflik;
pemecatan pekerja, penurunan disiplin, kemerosotan iklim sosio-psikologi dalam pasukan;
Pandangan kumpulan yang kalah sebagai musuh;
Penglibatan yang berlebihan dalam proses interaksi konflik sehingga menjejaskan kerja;
Selepas berakhirnya konflik - penurunan tahap kerjasama antara sebahagian daripada pasukan;
Pemulihan hubungan perniagaan yang sukar ("jejak konflik").
Dalam konflik jangka panjang, bahagian kandungan perniagaan sering berkurangan dari semasa ke semasa dan sfera peribadi mula menguasai. Seorang pengurus HR menghabiskan 20% masa kerjanya untuk penyelesaian konflik.
Pengalaman praktikal pengurusan, dengan segala percanggahannya, hari ini memberikan banyak contoh kerja yang bermanfaat dalam organisasi dan firma yang berbeza dalam pemilikan, saiz, jenis pengeluaran, struktur dan kriteria lain. Dipimpin oleh orang yang berbakat dan proaktif, perusahaan ini berjaya membangun, meningkatkan bilangan pekerjaan dan menghasilkan produk dan perkhidmatan pada tahap piawaian Eropah. Pengawal selia ekonomi dan undang-undang baharu sedang ditubuhkan. Dalam keadaan moden, trend dalam pembezaan selanjutnya aktiviti pengurusan telah jelas muncul. Sehubungan dengan ini, hubungan antara ketua organisasi, pengurus dan orang bawahan, dan antara semua pekerja dalam organisasi sedang berubah. Sikap terhadap kakitangan organisasi sedang berubah, kerana orientasi sosial pembaharuan ekonomi mengubah mereka ke arah orang, kakitangan organisasi 7 .
Pendekatan baharu kepada pengurusan kakitangan semakin berdasarkan pengiktirafan keutamaan individu berbanding pengeluaran, atas keuntungan, dan kepentingan organisasi, firma dan institusi. Perumusan persoalan inilah yang membentuk budaya pengurusan hari ini. Selaras dengannya, semua sistem pengurusan bertujuan untuk menggunakan kebolehan pekerja dengan lebih sepenuhnya dalam proses pengeluaran, yang merupakan asas untuk operasi berkesan sesebuah perusahaan (organisasi, firma) 8 .
Sesungguhnya, penggunaan faktor pengeluaran material bergantung pada tahap perkembangan pekerja, keseluruhan pengetahuan profesional, kebolehan, kemahiran, kebolehan dan motif untuk bekerja. Itulah sebabnya mustahil untuk dilakukan tanpa pengetahuan psikologi tentang keperibadian. Kini intuisi dan minat peribadi sahaja tidak mencukupi, kerana pengurus memerlukan pengetahuan saintifik tentang keperibadian pekerja dan pendekatan profesional untuk bekerja dengan kakitangan. Oleh itu, dalam beberapa organisasi adalah dianggap perlu untuk tidak mempunyai jabatan kakitangan, tetapi perkhidmatan pengurusan sumber manusia, keseluruhan sistem pengurusan kakitangan. Intipati perubahan ini ialah orang - orang, personaliti - dianggap sebagai kekayaan kompetitif syarikat, yang mesti dicipta, dilindungi dan digandakan.
Pengurusan sumber manusia menganggap orang sebagai aset organisasi pengeluaran, sebagai sumber yang mesti digunakan dengan berkesan untuk mencapai matlamat. Dengan pendekatan ini, pekerja dilihat sebagai sumber rizab yang tidak digunakan. Pendekatan berikut digunakan untuk ini:
sikap terhadap buruh sebagai sumber pendapatan bagi organisasi;
mewujudkan ruang untuk aktiviti untuk setiap pekerja supaya dia boleh membuat sumbangan peribadinya kepada tujuan bersama;
dasar sosial yang aktif.
Tujuan sistem pengurusan kakitangan adalah untuk mengambil pekerja yang cekap dan berminat, keupayaan untuk mengekalkan mereka, dan meningkatkan latihan profesional mereka.
Ia adalah manusia, sebagai makhluk yang rasional, berfikir, yang bertindak sebagai faktor utama bukan sahaja dalam pengeluaran, tetapi juga dalam keseluruhan organisasi.
Peringkat awal dalam proses bekerja dengan kakitangan ialah pengambilan dan pemilihan. Semua aktiviti seterusnya dalam proses pengurusan sumber manusia bergantung pada cara pengambilan dijalankan dan orang yang dipilih untuk bekerja dalam organisasi. Oleh itu, untuk tidak menimbulkan kesulitan tambahan, peringkat ini harus diambil dengan serius, dengan mengambil kira pengalaman yang terkumpul dalam amalan domestik dan asing.
Untuk mengambil pekerja yang sesuai, anda perlu mengetahui secara terperinci apakah tugas yang akan mereka lakukan semasa bekerja dan apakah ciri-ciri individu dan sosial pekerjaan ini. Pengetahuan ini diperoleh melalui analisis kandungan pekerjaan, yang merupakan tunjang pengurusan sumber manusia. Tanpanya, sukar untuk melaksanakan semua fungsi kawalan lain. Dokumen ini berdasarkan pertimbangan tertentu tentang perancangan tenaga kerja dan keperluan organisasi untuk memantau aktiviti pengurus apabila merekrut kakitangan ke dalam unit kerja mereka.
Ketepatan keputusan untuk mengambil pekerja disahkan oleh hasil aktivitinya dan, khususnya, dengan membandingkannya dengan keputusan pendahulunya. 9
Syarikat-syarikat Barat mempunyai pengalaman melibatkan pekerja mereka sendiri dalam mencari pemohon untuk jawatan kosong. Untuk ini mereka menerima bonus, separuh daripadanya dibayar serta-merta, dan separuh - selepas tamat tempoh percubaan yang mencukupi untuk menilai potensi kreatif pakar yang baru diupah.
Menurut penyelidik Inggeris G.T. Graham, prestasi fungsi pemilihan kakitangan dalam perusahaan dan organisasi boleh dinilai dengan petunjuk berikut:
– masa kewujudan kekosongan;
– nisbah bilangan responden kepada pengumuman kekosongan jawatan kepada bilangan mereka yang menerima jemputan untuk menyertai pertandingan untuknya;
– nisbah bilangan mereka yang menerima jemputan kepada bilangan mereka yang diupah;
– nisbah bilangan mereka yang diupah kepada bilangan mereka yang tinggal di tempat kerja selepas setahun;
– bilangan mereka yang memuaskan pihak pengurusan daripada jumlah keseluruhan mereka yang diupah;
– nisbah kos kemasukan dan pemilihan kepada bilangan orang yang mula bekerja, bilangan kekosongan yang diisi dengan mengorbankan pekerja mereka sendiri dalam jumlah kekosongan;
– nisbah jumlah kos gaji untuk pekerja yang baru diambil bekerja kepada kos pemilihan mereka.
Kesukaran terbesar timbul dalam pemilihan pekerja kanan - ketua organisasi, timbalan mereka, dan ketua kawasan individu aktiviti organisasi.
Jelas sekali, asas untuk menganjurkan penilaian kualiti pengurus peringkat atasan dalam organisasi tertentu adalah kepercayaan: semakin tinggi jawatan yang mesti diduduki oleh pemohon, dan semakin besar tanggungjawab yang mesti dipikulnya, semakin sedikit bilangan orang. yang boleh melaksanakan tugas ini. Sebab utama untuk ini ialah tahap profesionalisme kerja kakitangan yang rendah yang wujud dalam pengurus pada tahap yang berbeza (perhatikan bahawa paradoks adalah bahawa semakin tinggi tahap pengurus, semakin dia lebih suka dipandu oleh pendapatnya sendiri dan semakin kurang dia mempercayai pemilihan profesional saintifik dan pemilihan pakar yang sesuai).
Pendekatan ini adalah akibat langsung daripada bimbingan kerjaya sempit pengurus eselon kanan, yang, disebabkan beban kerja harian yang tinggi, mengehadkan jumlah maklumat yang diterima dan digunakan oleh mereka, terutamanya dalam rangka kerja sempit semata-mata yang berkaitan secara langsung dengan masalah organisasi yang mereka uruskan. Masalah pendekatan saintifik untuk pemilihan kakitangan dalam keadaan ini selalunya kekal di luar kepentingan mereka. Pengecualian ialah ketua organisasi yang, mengikut sifat tugas mereka, terlibat secara profesional dalam pemilihan kakitangan.
Aspek penting seterusnya dalam bekerja dengan kakitangan organisasi ialah kenaikan pangkat kakitangan. Kenaikan pangkat pekerja melalui pangkat adalah penunjuk bahawa organisasi benar-benar tahu apa yang ia mahu, apa yang ia percaya dan apa yang ia usahakan.
Banyak pengalaman positif dalam kenaikan pangkat pengurus dan pakar telah terkumpul di perusahaan Jepun. “Salah satu ciri yang paling penting bagi syarikat Jepun yang besar,” tulis R. Komaiya, “adalah sebahagian besar pengurusan kanan (pengerusi, presiden, naib presiden, pengarah urusan, pengarah) dan pengurusan pertengahan (ketua bahagian dan bahagian) dipilih daripada pekerja yang menyertai syarikat selepas menamatkan pengajian di universiti dan meningkatkan pangkat langkah demi langkah melalui proses kenaikan pangkat mengikut kekananan.” 10
Seorang lagi penyelidik Jepun, T. Amaya, menyatakan dalam hal ini bahawa pendekatan baru kini telah diterima pakai, yang menganggap isu kakitangan bergantung pada tahap keupayaan yang diukur secara langsung, dan bukan pada kekananan. Pada masa yang sama, prinsip mudah "mengikut kemampuan" harus digantikan dengan sistem berdasarkan idea kemungkinan mengembangkan kebolehan. Idea utama ialah pekerja mestilah individu yang mampu mengembangkan kebolehannya sendiri.
Perusahaan Jepun memberi perhatian yang sangat besar untuk merancang pertumbuhan kerjaya pekerja mereka. Sebilangan besar perusahaan telah melaksanakan sistem pengisytiharan diri dan pengurusan mengikut objektif. Dalam sistem ini, pekerja mengisytiharkan hasrat mereka mengenai kerjaya masa depan mereka supaya syarikat boleh mengambil kira hasrat ini sepenuhnya dalam pelantikan baharu. Dalam kes ini, sebagai peraturan, sejumlah besar kewajipan kerja diandaikan oleh pekerja itu sendiri.
Perusahaan menyediakan beberapa model kerjaya untuk pekerja, dan mereka sendiri memilih model yang paling diingini. Untuk jawatan yang lebih tinggi dalam perusahaan, pengurusan menentukan terlebih dahulu senarai keperluan, seperti pengalaman, kebolehan, dsb.
Pilihan bebas akan menjadi salah satu prinsip asas HR pada masa hadapan dan setiap pekerja harus bebas sepenuhnya untuk membuat pilihan terbaik semasa merancang kerjaya mereka.
Sistem untuk merancang kenaikan pangkat pengurus dan pakar bermula dari bawah, i.e. daripada setiap pekerja individu, yang mesti mempunyai idea yang jelas tentang kedudukan pekerjaan yang menantinya di perusahaan tertentu di bawah pelbagai pilihan untuk pencapaian buruh. Ini meningkatkan motivasi pekerja, membolehkan mereka menimbang dengan lebih teliti keupayaan mereka dan menumpukan usaha mereka pada bidang laluan kerja mereka yang membawa kepada kejayaan yang paling boleh diterima.
Salah satu fungsi terpenting sistem pengurusan kakitangan ialah pengurusan penyesuaian kakitangan.
Prosedur penyesuaian kakitangan direka untuk memudahkan kemasukan pekerja baharu ke dalam kehidupan organisasi. Amalan menunjukkan bahawa 90% orang yang berhenti kerja pada tahun pertama membuat keputusan ini pada hari pertama mereka berada di organisasi baharu.
Sebagai peraturan, pendatang baru dalam organisasi menghadapi sejumlah besar kesulitan, sebahagian besarnya dijana dengan tepat oleh kekurangan maklumat mengenai prosedur kerja, lokasi, ciri rakan sekerja, dll. Prosedur khas untuk memperkenalkan pekerja baru ke dalam organisasi boleh membantu mengurangkan lebih banyak masalah yang timbul pada permulaan kerja.
Mengenal pasti kecenderungan dan minat pekerja, mengambil kira kebolehan peribadi dan profesionalnya, mengenal pasti peluang motivasi dan alternatif dalam pasukan dan untuk orang tertentu adalah syarat yang diperlukan untuk pengurusan kakitangan berdasarkan motivasi. Tiada matlamat yang ditubuhkan dari luar membangkitkan minat seseorang untuk mempergiatkan usahanya sehingga ia berubah menjadi matlamat "dalaman" dan seterusnya menjadi pelan tindakan "dalaman". Oleh itu, untuk kejayaan muktamad, kebetulan matlamat pekerja dan perusahaan adalah sangat penting. 11
Untuk menyelesaikan masalah ini, adalah perlu untuk mewujudkan mekanisme motivasi untuk meningkatkan kecekapan buruh. Ini bermakna satu set kaedah dan teknik untuk mempengaruhi pekerja daripada sistem pengurusan perusahaan, menggalakkan mereka terlibat dalam tingkah laku tertentu dalam proses buruh untuk mencapai matlamat organisasi, berdasarkan keperluan untuk memenuhi keperluan peribadi.
Pelbagai pendekatan untuk memotivasikan dan memberi ganjaran kepada pekerja adalah agak besar. Teori keperluan atau teori kandungan motivasi menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi. Kebanyakan fokus teori ini adalah pada analisis keperluan dan kesannya terhadap motivasi.
Teori-teori ini menerangkan struktur keperluan, kandungannya dan bagaimana keperluan ini berkaitan dengan motivasi seseorang untuk melakukan aktiviti. Teori-teori ini cuba menjawab persoalan tentang apa yang ada dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk beraktiviti.
Teori motivasi yang paling terkenal dalam kumpulan ini ialah:
1) teori hierarki keperluan yang dibangunkan oleh Maslow;
2) Teori ERG yang dibangunkan oleh Alderfer;
3) Teori McClelland tentang keperluan yang diperolehi;
4) Teori dua faktor Herzberg.
Penilaian buruh – langkah-langkah untuk menentukan pematuhan kuantiti dan kualiti buruh dengan keperluan teknologi pengeluaran.
Penilaian kerja memungkinkan untuk menyelesaikan tugas kakitangan berikut:
menilai potensi kenaikan pangkat dan mengurangkan risiko kenaikan pangkat pekerja yang tidak cekap;
mengurangkan kos latihan;
mengekalkan rasa adil di kalangan pekerja dan meningkatkan motivasi kerja;
memberi maklum balas kepada pekerja tentang kualiti kerja mereka;
membangunkan program latihan dan pembangunan kakitangan.
Untuk mengatur sistem yang berkesan untuk menilai prestasi pekerja, adalah perlu untuk:
1. Wujudkan piawaian produktiviti buruh untuk setiap tempat kerja dan kriteria penilaiannya.
2. Membangunkan dasar untuk menjalankan penilaian prestasi (bila, berapa kerap dan kepada siapa untuk menjalankan penilaian).
3. Mewajibkan orang tertentu menilai produktiviti buruh.
4. Memerlukan penilai untuk mengumpul data prestasi.
5. Bincangkan penilaian dengan pekerja, buat keputusan, dan dokumentasikan penilaian.
Adalah mungkin untuk memperoleh hasil yang tinggi dalam bekerja dengan kakitangan hanya jika pekerja organisasi mempunyai pengetahuan, kemahiran dan sikap yang sesuai yang diperlukan untuk memastikan usaha mereka berkesan dan cekap. Sebaik sahaja orang yang betul diambil, latihan menjadi faktor utama dalam memastikan mereka mengembangkan kemahiran, kebolehan dan sikap yang diperlukan untuk melakukan kerja dengan baik. 12
Latihan bukanlah sesuatu di luar fungsi teras organisasi sebaliknya, ia memainkan peranan penyatuan dalam mencapai matlamat strategik utama organisasi. Oleh kerana hampir setiap organisasi beroperasi dalam persekitaran yang pesat berubah, kemahiran dan pengetahuan yang diperlukan oleh orang ramai untuk melakukan kerja mereka juga berubah, dan pada kadar yang semakin pantas.
Pakar dalam bidang pengurusan mengenal pasti empat sebab yang membezakan hala tuju didaktik dalam latihan.
Salah satu perbincangan pedagogi utama dibentangkan berdasarkan asas berikut: sekiranya matlamat pendidikan adalah pembentukan dalam diri seseorang set pengetahuan, kebolehan dan kemahiran tertentu - atau matlamat utama ialah pendedahan dan perkembangan kebolehan dan kecenderungan semula jadi seseorang .
Alasan penting seterusnya yang membezakan arahan didaktik ialah tumpuan mereka pada bentuk kerja kumpulan atau individu.
Asas penting ketiga ialah pengagihan aktiviti yang diiktiraf antara guru dan pelajar. Satu yang melampau ialah keterlaluan aktiviti guru dan kekurangan aktiviti yang hampir lengkap - sekurang-kurangnya luaran - di kalangan pelajar. Tiang lain ialah pengiktirafan hak pelajar untuk menunjukkan aktiviti maksimum. 13
Dan akhir sekali, asas keempat ialah kaedah memindahkan pengetahuan sedia, berbeza dengan kaedah yang melibatkan pelajar menguasai ilmu dan kemahiran secara berdikari.
Kami boleh mengenal pasti sekurang-kurangnya empat asas asas untuk mengklasifikasikan tradisi didaktik yang sedang dibangunkan:
mendedahkan kebolehan atau membentuk tindakan;
latihan individu atau kumpulan;
aktif atau pasif;
resipi atau kreatif.
Hari ini, kebanyakan pengurus generasi baharu sedar tentang perbezaan antara pengurus HR dan pengurus HR yang dikenali sebelum ini. Dan bukan secara kebetulan. Salah satu kajian terkini menunjukkan bahawa sehingga 80% daripada halangan kepada pembangunan hubungan pasaran adalah dalam satu cara atau yang lain berkaitan dengan masalah dalam bekerja dengan kakitangan. Di sini terdapat penentangan terhadap inovasi, dan keengganan untuk belajar semula, dan ketidakupayaan untuk bekerja dengan cara baharu, dan pengasingan dalaman daripada matlamat organisasi.
Semua 80% masalah ini mula-mula jatuh pada ketua pengurus yang bertanggungjawab untuk bekerja dengan kakitangan. Jelas sekali bahawa pengetahuan dan kemahiran pakar sedemikian harus berbeza dengan keupayaan untuk mengalihkan urusan peribadi dengan segera dari satu tempat ke tempat lain.
Hari ini, fungsi baharu pengurus HR sedang berkembang dan diperkukuh - fungsi latihan. Pengurus yang berkelayakan menumpukan banyak masa untuk membangun dan mengendalikan kursus dan latihan pendidikan mereka sendiri. Ia menjadi lebih menguntungkan untuk mengajar sendiri di tempat kerja daripada memesan latihan di sebelah setiap masa.
Cara berunding, cara menjual produk, cara membuat keputusan bersama, cara membangunkan jadual, cara menyelesaikan konflik, cara mengukuhkan hubungan dengan pelanggan, cara menyusun semula jabatan dengan cepat, cara bertukar fungsi dengan cepat, bagaimana untuk meningkatkan komunikasi mendatar dalam organisasi, bagaimana untuk merasionalkan aktiviti sendiri - ini bukan senarai lengkap topik latihan untuk pekerja organisasi yang kompetitif.
Kepelbagaian topik latihan menentukan keperluan baharu untuk latihan pengurus HR sendiri. Adalah tidak bijak untuk menyediakannya secara berasingan untuk setiap topik yang disenaraikan. Adalah lebih berkesan untuk melatih pengurus dalam pendekatan umum untuk menyediakan program mereka sendiri. Adalah penting untuk membezakan antara apa yang boleh diajar dan apa yang mesti diperkenalkan ke dalam kehidupan organisasi melalui kaedah selain daripada latihan.
Seseorang bukan sahaja kos, tetapi juga faktor dalam pendapatan, meningkatkan produktiviti buruh, dan meningkatkan kualiti keputusan yang dibuat. Oleh itu, pengurus moden menganggap pekerjanya sebagai sumber yang berharga. Perbezaan antara pendekatan "sumber manusia" dan pendekatan "hubungan manusia" sebelumnya terletak pada peruntukan mengenai kemungkinan ekonomi untuk melabur dalam seseorang (pekerja organisasi); mengekalkannya dalam keadaan kerja, latihan berterusan pekerja, mewujudkan keadaan untuk pendedahan penuh keupayaan dan kebolehannya yang wujud dalam diri individu. Konsep "hubungan manusia" memberi penekanan kepada mewujudkan keadaan kerja yang optimum untuk pekerja 14 .
Kualiti yang paling penting bagi pengurus HR ialah keterbukaannya terhadap perkara baharu dan kedudukan yang mencerminkan berhubung dengan semua aspek kehidupan organisasi.